Julio Juan Anaya Tejero as mejoras derivadas de un diagnóstico logístico han permitido una importante reducción de costes en las principales empresas de consumo con unas ventajas competitivas, desde el punto de vista económico, de imagen de empresa y servicio comercial.
L
Esta publicación está fundamentalmente orientada a todas aquellas personas que en su condición de asesores o responsables del área de logística de una empresa, deseen conocer una metodología práctica a seguir para el análisis y diagnóstico de tos procesos logísticos que deben ser objeto de mejora para conseguir ventajas competitivas en la empresa y/o reducción de costes. El libro pretende ser algo más que un manual de consulta, por lo cual está dotado de una serie de ejemplos y formularios para petición de datos, que permiten at consultor de una forma rápida obtener todo el material informativo necesario para enjuiciar et problema objeto de estudio. El objetivo de esta publicación, es trasmitir ta experiencia profesional vivida durante más de treinta años por el autor como consultor de empresas en el área del análisis, diagnóstico y desarrollo de proyectos logísticos.
El diagnóstico logístico Una metodología para promover mejoras competitivas
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Julio Juan Anaya Tejero Cuenta con una amplia experiencia profesional de más de treinta años en el campo de la organización y la consultoría, fue director adjunto de Coordinación Industrial en el Grupo Philips en España, y posteriormente director de proyectos en Marco Ibérica de Distribución, S.A. así como director del área de consultoría logística de Teciman lnternational S.L. Completó su formación académica de Ciencias Empresariales, con diferentes estudios tanto en España como en el extranjero, entre los que caben destacar, las diplomaturas en Organización Industrial de la E.O.I de Madrid, Systems and Procedures, (HOLANDA) así como el de la Asociación A.P.I.C.S (USA), «Certified in Production and lnventory Management». Amplia experiencia docente, habiendo colaborado en temas de formación, con el Centro Español de Logística (CEL), el Instituto Vasco de Logística y el Instituto Aragonés de Logística, así como en diferentes Instituciones y Universidades españolas. Profesor de Logística de ESIC desde hace más de 15 años, habiendo intervenido en diferentes foros y seminarios tanto nacionales como internacionales. Es autor de diferentes libros de logística.
El diagnóstico logístico Una metodología para promover mejoras competitivas
Madrid 2014
Julio Juan Anaya Tejero
El diagnóstico logístico Una metodología para promover mejoras competitivas
DESIC BUSINESS&MARKETINGSCHOOl
J. • Edición: Enero 2014
Índice
(ARTA AL LECTOR . . . . . . • . . • . . • . • . . • • • • • • • • • • • . . . • . • • • • • . . • • • • • • • • • • • . . • • . . •
11
Capítulo 1. Conceptos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
1.
La actividad logística de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
2.
Crecimiento, recesión y cris is . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
Factores que generan la cri sis empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
2.1.
3. Qué es un diagnóstico logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
4· justificación del diagnóstico logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
Capítulo 2. Focalización del análisis .. . .. . ...... . . ...... . . ... . ... . .... . .. .
27
Delimitación de las áreas objeto de análisis ..... . ........... . . . ... . ... .. .
2 . Identificación de la «dinám ica operativa» ...... . .... . ......... . ...... ... .
29 29
Segmentación del producto . . . . . .......... . .. .. .......... .. . . .. . . . .
31
© ESIC EDITORIAL Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid) Tel. 91 452 41 00- Fax 91 352 85 34 www.esic.es
© Julio Juan Anaya Tejero
1.
ISBN: 978-84-7356-977-4 Depósito Legal: M- 154-20 14 Portada: Gerardo Domínguez Fotocomposición y Fotomecánica: Nueva Maqueta Doña Mencía, 39 28011 Madrid Imprime: Gráficas Dehon La Morera, 23-25 28850 Torrejón de Ardoz (Madrid)
Impreso en Espaí"ía Queda prohibida toda reproducción de la obra o prutes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.
2.1.
2.2. Segmentación del mercado ....... .. . . .. . . . .. .. ...... ... ... .. . .. . .
33
2.3. Infraestructura logística empleada .... .... . . . . .. .. .. ........... . .. .
3.2. Ti pificación de transacciones ........ ... ... . . . ..... . ... . ... ...... .
34 38 38 39
Capítulo 3. Técnicas empleadas para el análisis logístico ......... .. . .... .. . .
43
3· Identificación de tra nsacciones logísticas ........ ... .. .... . . . . . . .... . . . . . 3.1. lQué es una transacción logística? . ... . . . ... .. . .... . . . . . . . . . .. . ... .
1.
Introd ucción .. ..... . ... .... .. . .. . ... . ......... . .. ..... . . . ......... .
44
2.
Identificación de sistemas, procesos o procedimientos y operaciones . ....... .
44
3. Técnicas empleadas para el diagrama de procesos . ..... . ..... . .... ..... . .
47
El diagnóstico logístico
8
4. Organigramas jerárquicos y funcionales ........... . ..... . ....... . ...... . 5· Cuadros de análisis decisional ....................... . ......... . .. . .. .
3· El proceso de entradas en almacenes ........... . ... . .................. .
54
4· Tratamiento de pedidos de clientes ............. . .. . ....... . .......... . 5· Proceso de salidas en almacén .. .... . .. . .... . ... . . . .................. .
117 117 118
Capítulo 8. Análisis de los flujos de productos ......... . ... ... . . . . ........ .
121
1.
Objetivo del análisis de flujos . .. ....... . . . .. . ..... . ..... . ............ .
123
2.
Aspectos básicos a considerar ......... . ..... .. . . ......... ... .... . . . . .
3· Cómo con feccionar un flujograma ....... ... . .. .......... . ... . ......... .
124 128
4· Aná lisis dellead-time acumulado ... .. . ...... . . . . . ...... . .. .. .. . .. . . . . .
138
5· Conclusiones generales . .. . ........ . ... . .. . .... . .................... .
143
Capítulo 9· Almacenaje y distribución física ... . .. .. ............ . .... . ..... .
145
Introducción . .. . ........................ . . . .................. .. ... . y la capacidad .. .. . ... . .............. . .... . . .
147
s6
7. Diagramas de flujos de productos ........ . .................... . .... . .. .
57
8. Aná lisis A,B,C de productos ..... . . .. . .. .. . . . .......... . . .... . ........ .
s8
9· Análisis de popularidad de los artículos ... . ................... . ..... . .. .
62
Capítu lo 4. Dinámica del análisis logístico . . .............. . .... . ....... .. . .
6s
1.
Introducción . .. .. ..... . . . .. .... .. . . . .. . . .. ..... . . ... . ..... . .. . .... .
2.
Estrategia básica ... . . . .... . . .. . .. . ..................... . ...... . . . . .
67 68
4· Preparación de formularios para la toma de datos ............. . .. . . . . . . . . .
69 70
4.1. Características generales de la empresa .... . .. . ................ . ... . 4.2. Organización y estructura ... .. ........................ . .. . ..... . .
71 72
La toma y validación de datos ........ . . . ........ . . . ... . . . ............ .
77
s.
2.
1.
2. Análisis de la organización
149 151
2.1. Capacidad instalada ............ . . . .. . . . .. . . . .... . ........ . .... . 2 . 2. Grado de ocupación de la capacidad . .. . . ........ . .. . ............. .
152 155 158
El servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
Política de servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83
3. Costes de almacenaje ...................... . .... . ......... . ... . .... . 4· Capacidad operativa . . ......... . ...... . .......... . ... . ............. .
1.1. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Ciclo de resp uesta al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85 86
s. Análisis del transporte ...................... . .. .. . . . .. . ...... . .... . . . 6. Análisis de actividad de almacenes ..... . . . . . ...... . . . . ................ .
163 166
1.3. Fiabilidad en cumplimiento de las fechas de entrega prometidas . . . . . . . . . 1-4. Calidad en las entregas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89 89
Estrategia de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
90
Capítulo 10. La elaboración del diagnóstico ........... .. . . .. . ............. .
169
Capítulo 1.
s.
9
52
6. Diagramas de causa-efecto .......... . ....... . .. . .. . .. . .... .. ........ .
3. Visita a las instalaciones de la empresa . .. . .. . . .. . .......... . . ..... . . . . .
[ndice
Capítulo 6. El análisis de los stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
1.
Cómo confeccionar el informe . .. . .... .. ..... . .... . .. .. .. . ....... . .... .
171
2.
Preparación del informe . . ...................... . . . . . .. ... . ... . ..... .
172
Conceptos previos para el análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95
2. La recogida de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
98
ANExo
Formularios para la recogida de datos ......... . ... . . . .......... . .. .
177
2.1. Cuantificación y valoración de los inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
98
ANEXO 2: Ejemplo de diagnóstico logístico . . ..................... . .. ... .. . . .
2.2. Diferenciación entre artícu los activos y pasivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
203
100
2.3. Aná lisis A,B,C de artícu los activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2-4. Cálculo de rotaciones y coberturas de los productos activos . . . . . . . . . . . . .
101 102
ANEXO 3: Glosario de termino logía logística empleáda . . ....... . ... . . . . .. . ·. . . .
221
2.5 . Tabulación de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3· Interpretación de resu ltad os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
103 104
4· Análisis de la estacionalidad del stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5· Aná lisis de los stocks industriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
107 111
Capítulo 7· Sistemas operativos de gestión logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
113
1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Sistemas de aprovisionamiento y reposición de almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . .
115 115
1.
1:
Carta al lector
uando en el año 96 me propuse escribir mi primer libro de logística, el cual se publicó en el 98 con el título de «Gestión Operativa de la Empresa», tenía como principal preocupación transmitir unas ideas sobre los conceptos básicos en que se sedimentaba la gestión logística en la empresa, poniendo especial énfasis en los principios, filosofía y sistemas sobre los que se apoyan los procesos operativos logísticC's; en otras palabras, conseguir transmitir un máximo de conceptos con un mínimo de fórmulas y procedimientos.
C
Creo sinceramente que conseguí con creces cubrir mi objetivo, y que posiblemente el éxito de la mencionada publicación (actualmente en la 4." edición, quince años más tarde), junto con otras publicaciones que he realizado relacionadas con el tema de la logística empresarial, radica precisamente en ese empeño de poner más énfasis en los principios y filosofías que en las diferentes técnicas aplicables. Sin embargo, hoy en día, desde la perspectiva histórica que me confieren más de treinta años dedicados a la consultoría empresarial, me doy cuenta de que lo más importante de mi know-how no es el dominio de la técnica logística en sí, sino la experiencia de cómo diagnosticar y puntualizar los problemas que tiene que resolver una empresa para mejorar su productividad global, imagen, calidad y servicio requeridos por sus clientes. En el año 2005 publicarnos un libro titulado «Innovación y mejora de los procesos logísticos», que, como su título indica, estaba orientado básicamente al análisis e implantación de mejoras en .los sistemas logísticos en general de una empresa; naturalmente sin olvidar el tema de cómo efectuar un diagnóstico previo para efectuar la mejora. Mi intención con la presente obra es ampliar y pormenorizar específicamente los conceptos y metodología a seguir para efectuar un DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO en
12
El diag nóstico logístico
todo lo relativo a la función de distribución comercial, o sea, básicamente aprovisionamiento, almacenaje y distiibución física de productos (se excluye por lo tanto el sector industrial, que tiene una problemática muy diferenciada), evaluando la situación existente en la empresa analizada e indicando aquellos aspectos susceptibles de mejora para poder así establecer un plan priorizado de innovación en los procesos logísticos de la misma.
Capítulo 1
Hago hincapié en que el presente libro está exclusivamente orientado a la metodología a seguir para el análisis y diagnóstico de las actividades en el sector de distribución de las empresas, · La presente publicación pretende ser algo más que un libro didáctico sobre la materia tratada. Mi intención es que el libro sea más bien un manual de procedimiento o un libro de consulta y no un puro enfoque teórico del problema, de tal forma que el profesional pueda, de una f01ma rápida y con el menor esfuerzo posible, encontrar el procedimiento a seguir para analizar y enfocar rápidamente cualquier problema que tenga que afrontar en su vida profesional relacionado con el área de la logística de distribución. El libro se ha ilustrado con ejemplos prácticos, modelos de cuestionarios para la toma de datos y ejemplos de cómo confeccionar un diagnóstico logístico. Para una mejor comprensión del texto se adjunta un glosatio de términos para esclarecer el significado de algunas palabras excesivamente técnicas y propias de la jerga logística, así como una amplia representación de gráficos y esquemas debidamente adaptados al presente texto, gran parte de los cuales han sido tomados de publicaciones anteriores realizadas con la Editotial ESIC, tales como la citada «Innovación y mejora de procesos logísticos» . Por último, señalar que la presente publicación está orientada básicamente a las PYMES que trabajan dentro del sector de distribución comercial. JULIO JUAN ANAYA TEJERO
Conceptos generales
1.
La actividad logística de la empresa.
2.
Crecimiento, recesión y crisis. 2.1.
Factores que generan la crisis empresarial.
3. Qué es un diagnóstico logístico. 4· Justificación del diagnóstico logístico.
1.
La actividad logística de la empresa
Recordemos que la logística integral se refiere a todas los procesos relacionados con el control del flujo de materiales y productos desde su fuente de abastecimiento hasta su distribución física al punto de venta, de acuerdo con unos condicionantes de servicio y coste. Conviene matizar que cuando hablamos de la actividad logística, nos referimos a la llamada cadena logística interna, o sea, aquella infraestructura empresarial que actúa de una forma coordinada para situar el producto en el punto de venta, teniendo como característica ptincipal el que todos los elementos que intervienen en la misma (fábricas, almacenes centrales, almacenes regionales, plataformas de distribución y flota de transporte) tienen una sola unidad central de gestión y coordinación. En definitiva, se trata de una o varias empresas que pertenecen al mismo holding empresarial. Por el contrario, cuando nos referimos a la cadena logística externa, aludimos a la interrelación existente entre diferentes agentes (fabricantes, proveedores, almacenes, operadores logísticos, almacenistas, distribuidores, etc.), que tienen relaciones comerciales e intereses comunes para poder situar los productos en el mercado, sin que necesariamente estén vinculados e integrados dentro de un mismo holding de empresas. En el gráfico siguiente se puede observar la complejidad de la cadena logística externa.
El diagnóstico logístico
16
FIGURA 1.1
CADENA DE SUMINISTRO EXTERNA Proveedores materias primas Producto X
Fábricas de componentes Producto X
Almacenes de componentes Producto X
Fábrica producto X
Operadores logísticos
Alm acenes mayoristas
Almacenes de minoristas
Conceptos generales
17
río, o sea, desde el mercado (clientes) hasta la fuente de aprov isionamiento (proveedores o fábrica). También conviene recordar que el flujo de información es el «motor» que genera movimiento al tlujo de producto, que podríamos dividir en dos grandes grupos: a) Información para generar stocks. b) Información para di sponer del stocks. Tal y como se representa gráficamente en las ilustraciones siguientes (Fig. 1.3 y Fig. 1.4). FIGURA 1.3 FLUJO DE INFORMACIÓN PARA GENERAR STOCK
-·- ·-·-·-·-·-· - ·- ·- ·-·-.-·-· -·-.-.
'
1 PREVISIÓN VENTAS
1
± 1 STOCK NORMATIVO 1
..... 1 PLAN DE PRODUCCIÓN 1
En cuanto al diagnóstico logístico, en lo que se refiere al presente texto, nos limitamos a la cadena logística interna, tal y como hemos mencionado anteriormente, y cuya expresión gráfica se podría ilustrar de la siguiente forma (Fig. 1.2).
~----~1
CADENA LOG(STICA INTERNA
Flujo de información
± PEDIDOS DE CLIENTES 1
•
1 PROGRAMA DE FABRICACIÓN
FIGURA 1.2
+--
C:-----------------
~
FLUJO DE INFORMACIÓN PARA GENERAR STOCK
---e
p •---1PEDIDOS A PROVEEDORES
~ ~ ----~ 1
1 1 ÓRDENES DE FABRICACIÓN 1
'
··-·-·-·-· -· -· -·-·-·-·-·-·-·-·-·-·¡ 0::
g
tlj •
¡:;
ALMACÉN MATERIALES
0:: Q.
1 APROVISIONAMIENTO 1
FABRICACIÓN
1
ALMACENAMIENTO
1
DIST RIBUC IÓN
Flujo de productos
En el gráfico anterior se puede observar que, mientras el fluj o de producto va desde la fuente de aprovisionamiento (fábrica o proveedor) hasta el mercado, el flujo de información necesaria para que se produzcan estos movimientos va en sentido contra-
1
18
El diagnóstico logístico
FIGURA 1.4 FLUJO DE INFORMACIÓN PARA DISPONER DEL STOCK
• • • •
CONTROL CRÉDITOS DISPONIBILIDAD STOCKS PEDIDOS PENDIENTES PRIORIDADES
cial de sus actividades antes que embarcarse en la expansión de sus recursos propios. En definitiva, se sustituyen gastos fijos por gastos variables.
---------------·-----·---------·-·
Otros empresarios, por el contrario, confían más en potenciar sus recursos propios, fomentando al máximo el factor flexibilidad.
FLUJO DE INFORMACIÓN PARA DISPONER STOCK
Evidentemente, ambas situaciones tienen un coste que repercute en el margen bruto de la empresa, así como unas limitaciones en los factores de competitividad y servicio.
¡
1 CAPTACIÓN DE PEDIDOS 1
1 ACEPTACIÓN DE PEDIDOS 1
DOCUMENTOS PARA ALMACÉN 1
~----~1 1
rDOC. PREPARACIÓN PEDIDOS l
1 APROVISIONAMIENTO
~~----~ 1 1 DOC. PREPARACIÓN EXPEDICIONES l
El problema real se plantea en las fases de recesión; las ventas bajan, el margen bruto disminuye, crece el pesimismo y es en este momento cuando se toman decisiones de carácter totalmente contrario a las efectuadas en épocas de crecimiento: cese de actividades, despido, etc. Es como un movimiento pendular que pone en riesgo el crecimiento sostenido de la empresa, que entra en lo que pudiéramos denominar una situación de crisis. (No olvidemos que crisis significa cambio). Varios son los factores psicológicos que afectan al empresatio, tales como alarmismo, pesimismo, inseguridad, etc., y se traducen con frecuencia en improvisaciones, congelación de decisiones importantes, austeridad presupuestaria, etc.
FABRICACIÓN 1 ALMACENAMIENTO 1 DISTRIBUCIÓN
Flujo de productos
Nonnalmente ambos flujos de infonnación suelen estar integrados en un solo paquete informático cuyos procesos están debidamente conectados y sobre todo actúan sobre la misma base de datos. Toda falta de integración o conexión de los diferentes procesos burocráticos e informativos que tienen como misión la adquisición o disposición de productos, dan lugar a retrasos, ineficiencias, errores, etc., y a la larga se transforma en pérdidas de servicio y competitividad para la empresa.
2.
Conceptos generales
Crecimiento, recesión y crisis
Cualquier empresario con varios años de experiencia sabe que la empresa ineludiblemente pasa alguna vez por etapas de crecimiento y etapas de recesión que, como todos conocemos, están relacionadas directamente con los ciclos económicos. En épocas de crecimiento el ambiente comercial es muy favorable; en general reina el optimismo debido a un incremento continuo de las cifras de venta, y el empresario empieza a estar predispuesto a una ampliación o reforma de sus estructuras. Es el momento de acometer grandes proyectos, ampliaciones, fusiones, etc., pero también es el momento más peligroso, ya que la empresa puede hipotecarse para el futuro por caer en situaciones que no se puedan mantener. La prudencia y experiencia del empresario le llevan a ser comedido a la hora de potenciar sus estructuras, prefiriendo con frecuencia efectuar una subcontratación par-
En momentos de crisis se requiere prudencia, pero también un profundo análisis de las causas que generaron las c1isis, tal y como explicaremos en el párrafo siguiente, ya que de lo contrario no sabremos cómo afrontar esta situación.
2.1. Factores que generan la crisis empresarial En el momento de escribir esta publicación, el mundo entero, y muy particularmente España, viven una situación convulsa, traducida, desde el punto de vista económico-financiero, en una profunda crisis, debido a la existencia en el mundo desarrollado de una serie de fenómenos sin precedentes, que se han ido gestando desde el año 2008 y que afectan lógicamente a la rentabilidad y supervivencia de muchas empresas. Obviamente, no nos referimos a esta crisis rnacroeconómica de carácter internacional, que se produce históricamente cada x años por causas muy específicas, sino que nos centrarnos única y exclusivamente a aquellas situaciones criticas de una empresa que se producen periódicamente en momentos determinados y corno consecuencia de su propia actividad empresarial. Normalmente, tales situaciones de crisis rnacroeconómicas se j ustifican aludiendo a los llamados factores exógenos (causas externas a la empresa), tales como encarecimiento de las materias primas, coste de mano de obra, retracción del crédito, etc. Sin embargo, con mucha frecuencia el empresario no analiza o no es consciente de la importancia de los factores endógenos (causas internas de la empresa), que se han
--20
El diagnóstico logístico
generado como consecuencia de la propia estructura empresarial, o por la utilización de fórmulas y procedimientos de gestión logística inadecuados. No cabe duda de que puede haber otros factores endógenos que no tienen nada que ver con la logística de la empresa, como pueden ser todos los relacionados con una financiación inadecuada, calidad del producto, falta de innovación, mala comercialización, etc. No obstante, nosotros nos limitamos a analizar los factores endógenos de carácter logístico que están inducidos por aspectos relacionados con la organización, infraestructuras y sistemas operativos de gestión logística. fiGURA 1.5
FACTORES DESENCADENANTES DE UNA CRISIS Factores socio/económ icos (pais, m ercado o sector)
Causas exógenas
Conceptos generales
21
• Servicio inadecuado. • Exceso de devoluciones de clientes, etc. Las causas de la crisis motivada por los referidos factores endógenos de carácter logístico pueden tener un origen de tipo estructural, como cuando la infraestructura logística existente no está adaptada o dimensionada de acuerdo con el nivel actual de la demanda, bien porque esté «sobredimensionada», lo cual genera unos costes fijos que la empresa no puede soportar, o bien porque la empresa depende excesivamente de «gestiones externas» (outsourcing) cuyo coste y servicio no se acoplan a las necesidades requeridas por el mercado. En estas circunstancias hablamos de crisis de base estructural. Otras veces los factores endógenos pueden tener su origen en una falta de adecuación de los procesos productivos y de gestión a los ritmos requeridos por el flujo de productos, debida en gran parte a la utilización de unos sistemas de gestión logística inapropiados . En este caso hablamos de crisis de base operativa.
Factores internos de empresa
3· Qué es un diagnóstico logístico Inducidas por la organización y/o estructura de la empresa
'
Económico-financiero
~~- ~
LOGÍSTICAS
l
r
Comerciales
Industriales
Infraestructura Organización sist. operativos
El diagnóstico logístico es comparable a un chequeo médico que permite comprobar qué partes de nuestro organismo están dañadas o pueden funcionar mal, recomendándonos la terapia a seguir para evitar las disfunciones no deseadas. El diagnóstico logístico tiene como misión detectar aquellos aspectos críticos (disfunciones), que generan situaciones no deseables para la empresa, ya que repercuten de forma severa tanto en el servicio como en el margen bruto de la empresa. Siguiendo con el símil de medicina, pongamos un ejemplo.
Como se puede observar en el gráfico anterior, estos factores endógenos dan lugar también a unos síntomas o señales de alerta indicativas de que la situación de la empresa está empeorando. Entre estos síntomas podemos mencionar los siguientes: • Excesivo aumento de costes en la gestión de almacenamiento y distribución física. • Excesiva inversión en inventarios. • Reacciones lentas frente a cambios del mercado. • Obsolescencia y caducidad de productos. • Perdida de mercado por falta de disponibilidad de productos.
Suele ser frecuente que se presente un paciente en una clínica manifestando, por ejemplo, que tiene molestias digestivas (síntoma). La primera hipótesis por parte del médico podría ser, obviamente, que el enfermo tiene alguna dolencia de estómago; sin embargo, después de efectuar los análisis oportunos, descubre que su problema no es el estómago, sino que los dolores son consecuencia de, por ejemplo, un proceso hepático. Un análisis más detallado le llevará a concluir cuál es la causa exacta de esas disfunciones, que muchas veces no coincide con la hipótesis inicial. El mismo razonamiento se aplicaría a la gestión logística: la empresa presenta un determinado síntoma, por ejemplo un índice de devoluciones de clientes muy elevado por errores en la entrega de los productos. La primera impresión es que el almacén funciona mal, falta de control, etc., pero cuando se hace un análisis más detallado de la situación se puede llegar a la conclu-
22
El diagnóstico logístico
sión de que el problema radica en el departamento de recepción de pedidos, donde comete errores en la transcripción de los códigos de productos que después aparecen en los albaranes de entrega, en base a los cuales se efectúa la recogida de productos en el almacén. Posiblemente la solución al problema (terapia) estará en añadir un dígito de control en el sistema de codificación de artículos que permita una revisión automática del mismo por el computador, cuando se teclea el pedido, con rechazo en caso de error y antes de elaborar el albarán de entrega. En definitiva, el diagnóstico logístico se orienta a detectar los factores endógenos que distorsionan el proceso logístico, sugiriendo en consecuencia los aspectos que deben ser objeto de revisión o modificación. No cabe duda de que este trabajo de diagnóstico implica, además de un conocimiento de las técnicas y procedimientos de análisis logístico, una experiencia sólida en este campo, ya que de los resultados obtenidos normalmente se derivan proyectos de inversiones importantes para la empresa. Hay que tener en cuenta que en la complejidad de la empresa no existe siempre una relación causal clara entre el síntoma y el fenómeno que lo desencadena, pudiendo darse el caso de que diferentes causas originen el mismo síntoma y, por el contrario, diferentes síntomas coiTespondan a una misma causa. Además, la causa que motiva un determinado síntoma puede estar inducida por otras causas anteriores. Por otro lado, la corrección de un síntoma se puede realizar mediante distintas acciones. El papel del analista será evaluar los posibles efectos de cada una de las alternativas, para elegir las más oportunas.
Conceptos generales
23
En definitiva, el objetivo del diagnóstico logístico es informar a la empresa de las mejoras potenciales en relación con los procesos logísticos en que está inmersa y de sus efectos positivos, tanto desde un punto de vista económico como comercial, así como de las prioridades a seguir para su implantación (Fig. 1.7).
FIGURA 1.7
lQUÉ ES UN DIAGNÓSTICO LOGfSTICO?
PROCEDIMIENTO para detectar en base a unos síntomas y/o datos analizados. • Las diferentes DISFUNCIONES logísticas. • Las CAUSAS que las generan.
Hay que tener en cuenta que el diagnóstico y, en consecuencia, el análisis previo no siempre se refiere a la totalidad de la compañía, sino que puede limitarse a áreas o aspectos concretos de la misma. Nos vemos pues obligados a efectuar una segmentación del problema tanto en términos de prod ucto/mercado como en términos de áreas o sectores afectados dentro de la empresa, así como en su ámbito de aplicación. Por último, debemos definir claramente los límites geográficos dentro de los cuales fijaremos o analizaremos el fenómeno. En resumen, se trata de identificar de forma precisa e inequívoca:
FiGURA 1.6
EJEMPLO DE ANÁLISIS DE SfNTOMAS
• Las áreas de actuación para el análisis: actividad, producto y mercado. SÍNTOMA
CAUSA DETECTADA
ACCIONES CORRECTORAS
EXCESO DE STOCKS
PLAZOS DE APROVISIONAMIENTO DILATADOS
• Identificar los sistemas, subsistemas y procesos operativos objeto de análisis (normas operativas de gestión).
- DINAMIZAR PLANI FICACIÓN
• Infraestructura logística utilizada (recursos).
- FLEXIBILIZAR FÁBRICA - REDUOR LOTES DE COMPRA
EFECTOS NEGATIVOS
-COSTES ADICIONALES POR I NVERSIÓN EN STOCKS INNECESARIOS - RIESGO OBSOLESCENCIA Y/0 CADUCIDAD - AUMENTO LEAD·TIME ACUMULADO
• Mecanismos de responsabilidad y decisión afectados. La complejidad del problema la podríamos visualizar gráficamente como se indica a continuación:
24
El diagnóstico logístico
FIGURA
1.8
COMPLEJIDAD DE LOS SISTEMAS LOGISTICOS
Producto/mercado
~
Conceptos generales
25
- En general las empresas anaHzadas tenían un desatTollo tecnológico industrial medio-alto, aunque algunas se encontraban en tránsito de una fase puramente artesanal hacia procesos industriales, lo que implicaba bastante riesgo y elevadas inversiones. - La gestión empresarial se fundamentaba básicamente en la intuición y experiencia de los empresarios.
Ámbito de actuación
Problemas más comunes detectados: COMPORTAMIENTO LOGÍSTICO
Normas ~ operativas de gestión
~Naturaleza de las ,.._ transacciones realizadas
o
Elevados niveles de stock, tanto de materiales como de productos terminados.
o
Retomo muy lento de la inversión en productos comerciali zados.
• Baja productividad del personal.
t
Mecanismos de decisión
TECNOLOGÍA APLICADA
• Tiempos de respuesta al cliente demasiado largos. • Costes logísticos elevados. • En general la cultura de calidad no había llegado a calar totalmente en las empresas. Estos problemas se derivaban directamente de carencias fundamentales en los sistemas de gestión utilizados, en los que se detectaron los siguientes aspectos de mejora a abordar de manera inminente para el incremento de la competitividad:
Ejemplo:
- Realización de previsiones de ventas, utilizando sistemas de previsión dinámica.
En un sistema de aprovisionamiento de almacenes habría que detallar:
- Planificación de necesidades de recursos a medio/largo plazo tomando como base la previsión de ventas.
- Almacenes afectados.
- Evaluar el servicio realmente prestado al cliente y medir la satisfacción del mismo.
- Familia de productos que contiene.
- Fundamentar el aprovisionamiento y gestión de stocks en fórmulas adecuadas de cálculo (lote económico, punto estadístico de pedido, stock normativo, etc.) y no en condicionantes de compra de los proveedores, tales como cargas completas, descuentos por volumen, etc.
- Mecanismos de decisión, etc. La interrelación de los diferentes sistemas logísticos nos permite tener un enfoque global del mismo.
4o Justificación del diagnóstico logístico Durante los años 2003-2004, actuando como responsable del área de consultoría logística de una empresa consultora, tuvimos la oportunidad de efectuar 35 diagnósticos logísticos en Pymes de distintos sectores industriales y puntos geográficos de España. Naturalmente, cada una de ellas contaba con sus características y problemas específicos, pero detectamos ciertos denominadores comunes entre los que se encontraban los siguientes:
- Redimensionar y racionalizar los almacenes, analizando las posibilidades que ofrecen las diferentes técnicas de almacenamiento y manutención.
- Orientar los sistemas informáticos hacia información en tiempo real, utilización y análisis de datos históricos, creación de bases de datos integradas para las distintas áreas de gestión de la empresa. - Sistemas de gestión operativos basados en la pre-actualización de registros (la base de datos se actualiza como paso previo al movimiento físico del producto), lo que permite automatizar decisiones. Por otro lado, la empresa tiene que ser consciente de que no es un ente aislado dentro de la denominada cadena de suministro, sino que, por el contrario, es un agente que
26
El d iagnóstico logístico
interviene en ella con un comportamiento específico -según sea fabricante, almacenista, etc.- y el papel que le toque representar en cada ocasión -cliente o proveedor-. En este sentido, su relación con otros agentes de la cadena de suministro sigue normalmente las pautas de la relación tradicional de «win-lose» (o sea, para que yo gane tú tienes que perder), por ejemplo: si quieres una entrega inmediata tienes que hacer un pedido mínimo de diez unidades. Hoy día este planteamiento se considera totalmente obsoleto, debido al nivel competitivo existente entre los diferentes agentes y a las exigencias continuas del consumidor, que llevan a las empresas a una relación de estrecha colaboración entre ellas (relación simbiótica), de tal manera que el objetivo es común para todas: dar al consumidor final el máximo servicio posible con los mínimos costes totales.
Capítulo
2
Focalización del análisis
1. Delimitación de las áreas objeto de análisis. 2.
Identi ficac ión de la «dinámica operativa». 2.1. Segmentación del producto. 2.2.
Segmentación del mercado.
2.3. Infraestructu ra logística empleada.
J. Identificación de transaccion es logísticas. 3.1. ¿Qué es una transacción logística?
3.2. Tipificación de transacciones.
·r
1.
Delimitación de las áreas objeto de análisis
Normalmente el análisis de la operativa de una empresa, como consecuencia de la demanda de un determinado diagnóstico logístico, no se realiza de una forma extensiva a todas las actividades o sectores de la empresa, sino que viene ya de entrada condicionado por determinados procesos, productos o actividades empresariales y, en raras ocasiones, se produce como una demanda para analizar la totalidad de la actividad empresarial. Por lo tanto, lo primero que tenemos que hacer es delimitar claramente cuál va a ser nuestro campo de acción o, en otros términos, focalizar de una forma precisa e inequívoca los siguientes aspectos: • Gama de productos afectados. • Mercados a los que nos dirigimos. • Mecanismos de responsabilidad y decisión afectados. • Infraestructura logística empleada. • Normas y procedimientos operativos de gestión afectados. En definitiva, se trata de identificar claramente las unidades operativas afectadas, en términos de departamentos o sectores, procesos y procedimientos.
2.
Identificación de la «dinámica operativa»
Hay que tener en cuenta que toda actividad logística está condicionada por los siguientes elementos básicos: • La naturaleza del producto. • Las características del mercado al cual nos dirigimos.
El diagnóstico logfst ico
30
• Sistema de distribución (sobre pedido o para stock). • La infraestructura operativa que utilizamos.
31
Focalización del análisis
• Producto. • Mercado. • Infraestructura empleada.
La interrelación de estos cuatro elementos crea una «dinámica operativa específica». Así, por ejemplo, no es lo mismo di stribuir un producto standard ya fabricado al consumidor final a través de los canales de venta apropiados, que la entrega directa a un cliente de un producto específico exclusivamente fabricado para él (fabricación sobre pedido), ni tampoco es lo mismo productos de «consumo duradero», como son los electrodomésticos, que artículos perecederos o de caducidad comercial, como ocurre, por ejemplo, con alimentación. La naturaleza del mercado juega un papel importante en los modelos logísticos de distribución, ya que sus exigencias son muy diferentes. Así, no es lo mismo que nuestros clientes sean puntos de venta (distribuidores, mayoristas, concesionarios, etc.) a que sean fabricantes, organismos oficiales o, por ejemplo, constructores con diferentes obras en curso, etc.
2.1.
Segmentación del producto
El análisis de los procesos logísticos se debe realizar teniendo en cuenta los diferentes ni veles de agregación o agrupación de productos. Cada empresa aporta su propia delimitación y definición de gama de rutículos a la cual debiéramos ajustarnos; lo importante es que exista una definición formal y una codificación que los identifique a efectos de tratamiento de la información por producto. Normalmente se utilizan cuatro niveles de agregación, tal y como se esquematiza en la figura siguiente:
El contenido e identificación de estas «dinámicas operativas» que intervienen dentro de cada área de actividad de la empresa, constituye la primera tarea que tiene el analista para situarse en el problema logístico.
FIGURA 2.2
SEGMENTACIÓN POR PRODUCTO
FIG URA 2.1
~
DINÁMICA OPERATIVA REQUERIDA
División industrial
1
SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN
D
L---..--1[
Sub-división industrial
L----.1.[ NATURALEZA ~ DEL PRODUCTO~
DINÁMICA OPERATIVA
NATURALEZA DEL MERCADO
1
Familia de productos 1
Referencia comercial o ITEM
INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA EMPLEADA
Para un correcto análisis de esta dinámica operativa, tenemos necesariamente que entrar en un proceso de segmentación e identificación de los tres elementos básicos que la componen.
La división industrial representa la máxima agregación posible de productos, orientados a una determinada industria, que cubre un mercado concreto. Por ejemplo, en una fábrica de productos alimenticios podríamos encontrar como divisiones industriales la alimentación humana y la alimentación animal. Los requerimientos de producción, distribución y servicio suelen ser específicos y diferenciados, ya que atienden a mercados muy diferentes, y en consecuencia también será distinto el tratamiento logístico aplicado.
32
El diagnóstico logístico
La subdivisión industrial responde a una segmentación convencional dentro de cada una de las divisiones industri ales, normalmente por la naturaleza del producto o por razones de gestión y/o organización interna de la empresa.
Focalización del análisis
33 FIGURA 2 .3
APLICACIÓN NIVELES DE AGREGACIÓN
Siguiendo con el ejemplo anterior, dentro de la división de alimentación humana podríamos encontrar las subdivisiones: lácteos, zumos, embutidos, etc. Interrelación de sistemas logísticos
A veces estas subdivisiones se identifican con el concepto de familia de productos que exponemos a continuación . La familia de productos supone e l último nivel de agregación posible, ya que representa a un colectivo de productos (ítems o referencias comerciales) que desde el punto de vista comercial tienen una función similar, diferenciándose únicamente por las características físicas y técnico-comerciales de cada uno de los productos que la componen. Por ejemplo, dentro de la subdivisión lácteos se podrían identificar como familias de productos: yogures, quesos, leches, etc.
Análisis global de fluj os de materiales Familia de productos
Referencias o ÍTEMS
N01malmente, las familias de productos o subdivisiones industriales utilizan canales comerciales de venta específicos, ya que van dirigidos a un mismo segmento del mercado. Desde el punto de vista logístico, estas agmpaciones de productos suponen el nivel de agregación más empleada, ya que la mayor parte de los análisis y controles se van a efectuar a este nivel. Por último, el ítem o referencia comercial se identifica con un producto concreto con características técnico-comerciales específicas, implicando en consecuencia la máxima identificación del producto a efectos de venta, registro y control. Ejemplo de definición de una referencia: leche desnatada marca XX, caja 6 bricks de 1 litro. En EE.UU. se denomina a veces con las siglas SKU (stock keeping unit), alusivas a este concepto de unidad de registro.
Un aspecto importante es que la empresa tenga implantado un sistema de codificación de productos que, a efectos informáticos, permita agrupar los datos históricos de acuerdo con los niveles de agregación mencionados. En la figura siguiente se da una idea del nivel de agregación requerido para el análisis e información de los diferentes procesos logísticos, según el objetivo del análisis requerido. Cuando se analiza la cadena logística de una empresa concreta, se debería utilizar la agregación a nivel subdivisión industrial o familia de productos, llegando a nivel ítem o referencia comercial solo en casos concretos a efectos de análisis.
Análisis cadena logística distribución - Control de stocks - Procesos operat ivos de almacén
Cuando se anali za la cadena logística de una empresa concreta se debería util izar la agregación a nivel subdivisión industrial o familia de productos, llegando a nivel ítem o referencia comercial solo en casos concretos a efectos de análisis.
2.2. Segmentación del mercado La segmentación del mercado tiene como objetivo fundamental el análisis de los requisitos de servicio exigidos por los clientes, ya que los niveles de exigencia y competitividad son distintos según las zonas y la tipología de los consumidores finales. Cualquier estrategia de servicio planteada por la empresa debe considerar las peculiaridades de la zona y el cl iente al que se destinan los productos. A nivel de distribución comercial podemos distinguir a priori dos clases de segmentaciones: - Segmentación geográfica. Segmentación por cliente. Segmentación geográfica La segmentación geográfica, típica de las empresas que tienen una organización comercial descentralizada, implica dividir el mercado en zonas geográficas definidas.
El diagnóstico logístico
34
focal ización del análisis
35
La venta se realiza normalmente de forma «capilar» e indirecta, ya que se utilizan los denominados canales de distribución (mayoristas, talleres, grandes superficies, etc.).
distinguir entre la infraestructura logística propia y la de la subcontratada (outsourcing logístico).
Los requisitos de servicio, en términos de plazo de entrega, disponibilidad y fiabilidad, son diferentes a la denominada venta directa, en la cual el producto lo entrega el fabricante al consumidor final.
A continuación detallamos el conten ido y definición de estos conceptos básicos para poder hacer los análisis detallados de flujos de productos, como veremos oportunamente. En logística, el concepto de punto de stock se relaciona con todo almacenamiento de productos que tenga por destino una venta futura.
Segmentación por cliente La segmentación por cliente se basa en la tipología del consumidor final: fabricantes, organismos oficiales, particulares, etc., y se emplea fundamentalmente en el caso de empresas de fabricación sobre pedido, o diseño sobre pedido con distribución directa al lugar que indica el cliente.
Los almacenes transitorios, dedicados por ejemplo a recogida de productos para su reparación, consignación de material, depósitos auxiliares por falta de espacio, etc., no tienen la consideración de punto de stocks, sino que se consideran almacenamientos subsidiarios dependientes de un almacén determinado. En consecuencia, a efectos de este análisis, vamos a considerar las siguientes instalaciones que albergan productos:
FIGURA 2-4
SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA Y POR CLIENTE
• Almacenes de productos terminados. • Almacenes centrales o reguladores. • Almacenes regionales o de aproximación.
ZONAS
• Centros de recogida de productos.
1
• Plataformas de distribución.
Almacenes de productos terminados
Segmentación clientes: - Constructoras - Hospitales - Organismos oficiales - Fábricas - Etc.
Estos almacenes son normalmente instalaciones anexas a una fábri ca y tienen como misión albergar los productos fabricados, una vez que han pasado los controles de calidad preceptivos y están debidamente embalados, etiquetados y paletizados en su caso. N01malmente estos stocks pasan posteriormente a los almacenes centrales o regionales para su distribución, ya que de lo contrarío (distribución directa) perderían Ja consideración de almacenes de fábrica para ser almacenes reguladores o centrales.
Almacenes centrales o reguladores
2.3. Infraestructura logística empleada Entendemos por infraestructura logística los distintos medios que utiliza la empresa para la distribución física de los productos, y en consecuencia está compuesta principalmente por los almacenes, plataformas de distribución y la flota de transporte que configuran el denominado modelo de distribución de la empresa. También conviene
Tienen como misión recoger todo o parte de los flujos de entrada (producción, importaciones, devoluciones, etc.) para distribuirlos posteriormente a otros almacenes. En este sentido, actúan como centro de consolidación de stocks para su distribución posterior de acuerdo con unos critetios establecidos. Eventualmente suelen hacer entregas directas a determinadas zonas y/o clientes.
El diagnóstico logístico
Focalización del análisis
Almacenes regionales o de aproximación
37 FIGURA 2.5
INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA EMPLEADA
Estos almacenes albergan un pequeño stock que tiene por misión abastecer a una determinada zona o región con objeto de dar un servicio lo más rápido posible.
• Almacenes de productos terminados.
Se abastecen desde los almacenes centrales o reguladores y sus stocks a veces tienen la consideración de específicos para determinados productos o clientes.
• Almacenes centrales o reguladores. • Almacenes regionales o de aproximación.
Centros de recogida de productos
• Centros de recogida de productos.
Estos almacenes no tienen la consideración de puntos de stocks, ya que su misión no es la de anticipar la demanda, sino la de recepcionar productos procedentes de devoluciones o entregas para su rehabilitación, reparación, etc., aunque eventualmente actúen también en la distribución de los productos una vez rehabilitados. Cabe, por último, mencionar que, en la práctica, a veces los almacenes actúan con diferentes funciones, no encontrándose fórmulas puras como las que hemos definido; no obstante, a efectos de análisis conviene considerarlas por separado.
Plataforma de distribución Conceptualmente, una plataforma de distribución no tiene la consideración de almacén, ya que en la misma no existe el concepto de stock almacenado. Son meras unidades de tránsito donde las mercancías se reciben ya empaquetadas o paletizadas con destino al punto de venta (cross-docking). Normalmente, la plataforma se encarga únicamente de una agrupación final de productos para su entrega rápida al punto de destino; en algunos casos se efectúan operaciones previas tales como empaquetado final, etiquetaje, albaranes, etc., todo dependiendo de la organización del proceso distributivo. Con frecuencia también se utilizan como punto de recogida de las devoluciones para facilitar un retorno conjunto y más económico al almacén central. En todo caso, la característica más importante de las plataformas es que las mercancías pennanecen en ellas un tiempo medido en términos de horas, no existiendo almacenamiento de productos en el sentido de inventarios anticipados.
• Plataformas de distribución.
Transporte En cuanto a la infraestructura de transporte, hemos de distinguir claramente la flota propia de la contratada. En .la nota pr~~i~ se debe diferenciar entre el transporte de aproximación de gran tonelaJe, cuya rruswn es acercar las mercancías desde la fábrica a los almacenes 0 ~ntre distin~os .tipo~ de puntos de stock, del llamado transporte de reparto, cuyo objetivo es la distnbucJón de los productos a los puntos finales de venta. FIGURA 2.6
FLOTA DE TRANSPORTE EMPLEADA
• • • •
Flota propia. Flota ajena. Flota mixta. Operadores logísticos.
El diagnóstico logístico
Focallzación del análisis
39
Una vez definido el alcance de estos tres elementos (producto, mercado e infraestructura) estamos en situación de iniciar el estudio logístico que corresponda a los diferentes procesos operativos. Brevemente diremos que un proceso operativo logístico se identifica siempre con un movimiento físico de productos, el cual se realiza como consecuencia de una transacción logística que previamente se ha efectuado (venta de mercancías, aprovisionamiento de productos, etc.).
3· Identificación de transacciones logísticas
almacén, listados de picking para preparar pedidos, documentos de carga de vehículos, planificación de rutas, etc., y que en consecuencia especifican cómo efectuar una determinada operación), los denominaremos documentos fuente . La palabra fuente alude a que estos documentos contienen los datos básicos para realizar la operación. FIGURA 2. 7
INTERRELACIÓN DE ACCIONES
~ L
3.1. ¿Qué es una transacción logística? La actividad de una empresa se efectúa a través de una serie de transacciones comerciales debidamente documentadas a efectos tanto jmídicos como fiscales. Sin embargo, cuando nos referimos concretamente a «transacciones logísticas», aludimos a toda gestión debidamente documentada y autorizada, en virtud de la cual se produce necesariamente un cambio cuantitativo en el nivel de inventario físico de cualquiera de los puntos de stock existentes en la empresa, tales como fábricas, almacenes, depósitos, etc. (el stock aumenta o disminuye); por ejemplo, será una transacción la entrega de un producto a un eliente como consecuencia de un pedido solicitado por el mismo y aceptado por el departamento comerc ial (si se dispone del stock), o bien una orden de entrada en almacén como consecuencia de aceptar una entrega de un pedido que se había cursado a un proveedor. Toda transacción logística implica, por lo tanto, un cambio en el nivel del stock existente en cualquier punto de almacenaje de la empresa, debiendo estar esta transacc ión debidamente documentada y autorizada por el responsable que corresponda en un documento que denominaremos documento formal, aludiendo a que expresa todas las formalidades requeridas para realizar la transacción (pedidos de clientes aceptados, órdenes de compra, órdenes de fabricación, etc.). En definitiva, el documento formal es aquel que autoriza la ejecución de una determinada transacción y debe siempre estar firmado por el responsable de la misma, ya que normalmente tiene trascendencia de tipo legal y fiscal. Los movimientos de productos de un lugar a otro dentro de un almacén porrazones de reorganización no se consideran transacciones, ya que no implican una autorización formal de los mismos ni un cambio en el nivel de existencias del almacén; por el contrario, sí son transacciones cuando los movimientos van desde un almacén a otro dentro de la misma empresa (transferencias entre almacenes). Aquellos otros documentos que se generan a posteriori , como consecuencia de un documento formal (albaranes de entrega a clientes o de recepción de productos en
PROCESOS
L
OPERACIONES
3.2. Tipificación de transacciones Como ya hemos comentado, toda operación logística tiene implícito un movimiento físico de productos como consecuencia de una «transacción documentada». Sin embargo, no todo movimiento físico de un producto responde a una transacción documentada, como, por ejemplo, cambiar la ubicación física de un producto a otra área dentro del mismo almacén para facilitar la selección o preparación de pedidos. Estos movimientos responden a lo que llamamos operaciones auxiliares. FIGURA 2 .8
TRANSACCIONES LOGÍSTICAS
TRANSACCIÓN LOGÍSTICA: • Toda orden documentada y autorizada en virtud de la cual se produce un cambio en el nivel de inventario físico de cualquiera de los puntos de stock existentes.
• DOCUMENTO FORMAL: Documento que autoriza la transacción. • DOCUMENTOS FUENTE: Documentos intermedios a través de los cuales se ejecuta la operación .
D !
D
El diagnóstico logístico
40
En otro orden de ideas, un cambio en el nivel de stocks registrado puede tener una repercusión inmediata de carácter financiero (cobro o pago de una factura), o puede no tener repercusión financiera alguna, como en el caso de envío de un producto de un almacén a otro o regularización de stocks, entregas en consignación, etc. Cuando nos referimos a movimientos de stocks amparados por transacciones con repercusiones financieras, ·los denominaremos «procesos logísticos externos»; por el contrario, cuando no tienen implicaciones financieras los denominaremos «procesos logísticos internos». Por último, cuando estos movimientos no responden a una transacción documental los denominaremos «procesos logísticos auxiliares». En breve lo identificaremos así:
Focalización del análisis
41
CUADRO 2 .1
EJEMPLO DE TRANSACCIONES LOG(STICAS (Aumentan stocks) Procesos de entrada
Cód. de transacción
Documento fuente
Documento formal
101
Compra proveedores nacionales
Albarán entrada
Factura proveedor
102
Compra proveedores extranjeros
Albarán entrada
Factura proveedor
103
Entrada de fábricas propias
Parte de producción
Factura proveedor
104
Transferencia desde otro almacén
Albarán traspaso
Orden fabricación
105
Material de consignación
Nota entradas diversas
Orden de entrega
106
Diferencias de inventario positivas
Nota entradas diversas
Acta inventarios
107
Diferencias de inventario positivas
Nota entrada devolución
Factura abono
FIGURA 2.9
PROCESOS LOG(STICOS CUADRO 2.2
EJEMPLO DE TRANSACCIONES LOG(STICAS (Disminuyen stocks)
/'
Transacción documentada
Procesos logísticos
•
MOVIMIENTO DE STOCKS
Repercusión financiera
Externos
SÍ
SÍ
Internos
sí
NO
Auxiliares
NO
NO
\.. Tanto a efectos logísticos como administrativos y de control, la empresa debería tener una catalogación de los posibles procesos logísticos intemos y externos, así como el modelo de documento fuente que genera cada uno de ellos. Toda transacción debería tener un código de movimiento que se utilizara tanto a efectos administrativos como logísticos y debería venir indicado en el documento fuente correspondiente. Sin embargo, en la práctica nos encontramos con que hay una multitud de empresas que no tienen codificadas o tipificadas las transacciones, lo que crea serios problemas a la hora de analizar registros históricos, impidiendo con frecuencia conocer el detalle del movimiento del flujo de materiales. A continuación mostramos un detalle a título de ejemplo, que obviamente debe ser adaptado a las peculiaridades de cada empresa.
Cód. de transacción
Procesos de salida
Documento fuente
Documento formal
201
Salida por venta al contado
Nota entrada
Factura o ticket de caja
202
Salida por venta a crédito
Albará n salidas
Pedido cliente
203
Transferencia a otro almacén
Albarán t raspasos
Orden salida
204
Entregas en consignación
Nota salidas diversas
Orden salida
205
Regalos
Nota salidas diversas
Orden salida
206
Destrucción del producto
Nota salidas diversas
Acta notarial
207
Dife rencias de inventario negativas
Nota salidas diversas
Acta inventario
208
Consumo propio, etc.
Nota salidas diversas
Carta autorización
Capítulo 3
Técnicas empleadas para el análisis logístico 1.
Introducción.
2.
Identificación de sistemas, procesos o procedimientos y operaciones.
3· Técnicas empleadas pa ra el diagrama de procesos. 4· Organigramas jerárquicos y funcionales.
s.
Cuadros de análisis decisional.
6. Diagramas de causa-efecto. 7. Diagramas de flujos de productos. 8. Análisis ABC de productos. 9· Análisis de popularidad de los artículos.
1.
Introducción
En e l análisis de una empresa, para efectuar un diagnóstico logístico se deberían emplear discrecionalmente una serie de técnicas que nos permitan globalizar y sintetizar una serie de informaciones con objeto de tener una visión conjunta del problema analizado, ver la posible interrelación de diferentes fenómenos y poder llegar así a una relación causal entre el efecto no deseado (síntoma) y el motivo del mismo. Obviamente, la pericia del analista y la magnitud del problema a estudiar nos aconsejarán la utilización total o parcial de cualquiera de las técnicas aquí expuestas. Por último, quisiera recordar que no trato de hacer doctrina de los procedimientos y técnicas recomendados, sino de alertar de la conveniencia de su utilización para poder llegar a conclusiones válidas.
2.
Identificación de sistemas, procesos o procedimientos y operaciones
En general denominamos SISTEMA a un conjunto de acciones coordinadas y controladas que contribuyen a un determinado fin. Los sistemas, a su vez, se suelen dividir en sub-sistemas, los cuales están debidamente concatenados unos con otros para la consecución de los objetivos previstos. En logística se distinguen básicamente los siguientes sistemas generales: • Sistema de aprovisionamiento Que tiene como objetivo fundamental disponer de los productos necesarios (en tiempo y cantidad) en los puntos de stock establecidos.
El diagnóstico logístico
Técnicas empleadas para el análi sis logístico
47
3· Técnicas empleadas para el diagrama de procesos
• Sistema de almacenamiento Cuya misión es la custodia, manipulación eficiente y control de los productos almacenados. • Sistema de distribución física
En el párrafo anterior, hemos definido el concepto de proceso operativo como un conjunto de operaciones dentro de un subsistema con una finalidad determinada, dentro de los objetivos generales del sistema al que pertenece.
Que se encarga de situar los productos vendidos, en términos de rapidez, puntualidad y economía, en los puntos de venta de acuerdo con Jos requisitos de los clientes.
Conviene matizar que los procesos operativos logísticos conllevan siempre un movimiento físico de productos, para diferenciarlos de los procesos operativos de información, que por su naturaleza elaboran y transportan información.
A su vez, los sistemas se suelen dividir de forma convencional en sub-sistemas o módulos, cada uno de los cuales da lugar a procedimientos específicos de información y/o procesos operativos.
Consideramos que son imprescindibles como elementos de síntesis, y que a su vez deben ir acompañados de una descripción detall ada del contenido y forma de ejecutar cada proceso.
Como ejemplo de interrelación de sistemas, podemos ver uno típico relacionado con el sistema de aprovisionamiento, tal y como se ilustra en el cuadro siguiente.
El diagramado o expresión simbólica de los procesos tiene, pues, una doble misión: - Por un lado, nos permite conocer un detalle específico de las diferentes operaciones que intervienen en el proceso.
FIGURA 3.1
EJEMPLO INTERRELACIÓN DE SISTEMAS
SISTEMA APROVISIONAMIENTO
- Por otro lado, permite evaluar el proceso en términos de tiempo y coste, así como los recursos requeridos para su ejecución. Hemos de distinguir dos clases de procesos:
Objetivo: Abastecimiento materiales
A) Procesos operativos logísticos. SUB-SISTEMA 1 Gestión compra
B) Procesos de infmmación y documentación.
Objetivo: Contratación
PROCESO A Tratamiento pedidos
Objetivo: Seguimiento pedido
PROCESO B Aceptación facturas
Objetivo: Preparar pago
Recomendamos la utilización de técnicas de diagramado, tanto en el momento de efectuar el" correspondiente análisis (por la claridad de la información que aportan), como a la hora de documentar los nuevos procesos y procedimientos a seguir en un eventual plan de mejora.
A) Procesos operativos logísticos
Como se puede observar, cada uno de los sistemas o sub-sistemas se pueden dividir en procesos o procedimientos de acuerdo con el sistema organizativo existente, de tal manera que podríamos definir los mismos como el conjunto de operaciones necesarias para la consecución del objetivo establecido. Por último, Ja OPERACIÓN es la unidad mínima de actuación dentro de un proceso, en la cual interviene necesariamente un hombre y/o una máquina.
Para los procesos operativos logísticos, que implican siempre un movimiento físico de materiales, se utilizan los denominados procesos de recorrido, basados en la técnica Bedaux, que usa la siguiente simbología:
r El diagnóstico logístico
FIGURA 3.2 SIMBOLOG(A APLICABLE • PROC. BEDAUX
B) Procesos de información y documentación
Operaciones manuales
. . . Operac iones automáticas sin intervención humana ....
Operaciones mentales o burocráticas (incluida entrada de datos en terminales)
..
Demora o espera pendi ente de otra operación
•
Transporte
•
Almacenamiento del producto
• Simplificar el proceso. • Reducir transportes internos y tiempo de espera en lo posible (costes que no añaden valor al cliente). • Evaluar los recursos necesarios (hombre y máquina). • Facilitar el cálculo correcto del tiempo invertido en los procesos, que podrá traducirse fácilmente en términos de coste de los mismos. 3·3 EJEMPLO DE PROCESOS OPERATIVOS FIGURA
Nomenclatura
ov~
O~DD o~po
Code. Oper.
Denominación
Descripción operación
Descarga camión
Descarga manual del producto en muelle
2
Paletizar
Identificar producto y poner en contenedor
3
Control recepción
Puntear albarán con mercancía ya paletizada
4
Espera
Pendiente albarán de entrada y etiquetas
5
Documento entrada Introducir datos en terminal para obtener albarán de entrada y etiquetas
6
Etiquetar pallets
Poner etiquetas de identificación en pallets
7 8
Transporte
Transporte a almacén general
Almacenar
Ubicación en almacén general
9
Confirmar entrada
Entrega a oficina para procesar datos
DATOS DE PROCESO:
RESUMEN DE DATOS:
Operaciones manuales . . . . . . . . . . . . 3
... Operaciones automáticas . ......•. . o
?
Almacenamiento o archivo . . . . . . . . .
1
•
Transportes. . . . . . • . . . . . . . . . . . • . . .
1
•
Demora o espera . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
•
Operaciones burocráticas. . . . . . . . . . 3
La existencia de sistemas integrales de infonnación vía ordenador hace que con frecuencia la info1mación fluya entre los distintos terminales sin que aparezca un documento físico. Esta situación se plantea gráficamente mediante líneas de puntos. Cuando hablamos de «documentación» nos referimos a los diversos documentos físicos, tanto fuente como formales (albaranes, listas de picking, hojas de ruta, etc.), que se utilizan en la empresa, bien sean de carácter externo, por ejemplo el pedido de un cliente, o generados en la propia empresa, por ejemplo un albarán.
La idea es dividir un proceso en las diferentes operaciones elementales de que consta, evaluando su frecuencia y tiempos standard de ejecución con los siguientes objetivos:
e
49
Para estos procesos se utiliza un diagrama de flujo de información (DFI) que es una expresión sintetizada del origen y destino de la «documentación» que utili za la empresa para activar los diferentes procesos operativos de la misma.
DATOS DE PROCESO:
e
Técnicas empleadas para el análisis logístico
Documentos/año ... . 580 ltems/documento.... 6
La eliminación de documentos utilizando sistemas electrónicos de comunicación (EDI, radiofrecuencia, etc.) nos obligaría a expresar esta inf01mación como documentos virtuales (pantallas de ordenador). Todo documento tiene oficialmente un nombre o código con el cual se le identifica en la empresa, tal como factura proveedor, albaranes de entrada, etiquetas de producción, hojas de ruta, etc. , o té1minos similares de conocimiento general por parte del personal. Para el trazado de un DEI, conviene tener en cuenta una serie de principios: El DEI, se debe compartimentar convenientemente, teniendo en cuenta las diferentes unidades operativas que intervienen en e l proceso (departamentos, secciones, almacenes, etc.) y a los cuales va dirigida la información. La filosofía es que el DEI sea un esquema simplificado del sistema de información y comunicación que sirve de base para activar los diferentes procesos logísticos derivados del mismo El diagramado debe realizarse de modo que se permita su lectura de izquierda a derecha siempre que sea posible. La simbología recomendada y ampliamente utilizada es la siguiente:
n
lb
ARCH IVO
.
1
.. GJ
~~~,' 11,
-CONTROL CRÉDITO -CONSULTA EXISTENCIAS -ASIGNACIÓN ALMACÉN 1 •
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1
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CENTRAL CÁLCULO
Proceso: Tratamiento de pedidos de clientes OFICINA PEDIDOS
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EJEMPLO PROCESOS DE INFORMACIÓN (TRATAMIENTO PEDIDOS)
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r 52
El diagnóstico logístico
Técnicas empleadas para el análísis logístico
4· Organigramas jerárquicos y funcionales
53
3·7 ORGANIGRAMA JERÁRQUICO FIGURA
En cuanto a la organización jerárquica y funcional de la empresa, nos limitaremos únicamente a destacar los aspectos que tienen conexión con la función logística desde un punto de vista operativo.
Director general
-- ------ ------~
Director logística
Gráficamente, la actividad logística la podríamos expresar de la siguiente forma:
l
!
3·6 ESQUEMA «FUNCIÓN LOGfSTICA» . FiGURA
Director comercial
1
!
!
Director industrial
Director adm.-financiera
Director personal
FÁBRICA COMPRAS
rl
IMPORTACIÓN o
i
o
•
1
-------- ----
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o o
1
1
o
o
------.o
1
Pedidos
o
L-----------1
GESTIÓN DE TRAMITACIÓN PEDIDOS
O
Principales funciones logísticas
GESTIÓN DE EXPEDICIONES
En definitiva, se trata de localizar las principales funciones logísticas dentro del organigrama general de la empresa para definir un cuadro general de responsabilidades y localizar posibles situaciones de sub-optimización donde deberá intervenir la dirección de logística. La metodología que seguiremos será la siguiente: En primer lugar, la filosofía de análisis será ir siempre de lo general a lo particular, por lo cual partiremos de un organigrama general de la empresa, indicativo de su primer nivel de responsabilidad y cuyo contenido puede ser tan simple como el indicado en el ejemplo siguiente:
A continuación, partiendo de las funciones principales indicadas, haremos la descripción única y exclusivamente de las funciones de segundo nivel, que son las directamente responsables de la operativa logística de la empresa, tal y como se ilustra en el gráfico adjunto: l. Expresión genérica de las funciones, tales como gestión de pedidos, almacenaje, etc., las cuales se indicarán en los recuadros que sean necesarios.
2. Dentro del recuadro se pondrá el nombre del responsable de la función, así como el número de personas que están a su cargo para la realización de la misma; estas se pueden expresar de forma fraccionada, tal como 8,5 personas. 3. Al lado de cada departamento o responsabilidad se indicarán las principales funciones que realizan, evitando expresiones vagas, tales como control del inventario, coordinación, etc., que no dicen nada en concreto. La expresión debe ser clara y sucinta, del tipo: recuento periódico del inventario, preparación de carga para expedición, etc.
r 54
El diagnóstico logístico
fi GU RA 3.8
ORGANIGRAMA FUNCIONAL 1
GESTIÓN DE PEDIDOS
l Tramitación de pedidos
1------11
l
Control de créditos
Técnicas empleadas para el análisis logístico
55
Entre las decisiones más importantes de carácter estratégico cabe mencionar las siguientes: • Localización geográfica de almacenes y plataformas de distribución .
l l
• Asignación de áreas de influencia comercial para estos almacenes. - Recepción pedidos clientes. -Comprobación existen cias/disponibilidad. - Confección formulario de orden de sal ida.
• Composición de los inventarios de los almacenes y ni veles normativos de stocks a mantener en los mismos.
- Aceptació n de pedido. - Co ndiciones de pago, entrega, etc. - Envío alma cenes.
• Objetivos de servicio comercial (disponibilidad, pl azo entrega, etc.).
• Sistemas de reposición de estos stocks; o sea, cuándo y cuánto reponer y desde dónde aprovisionarse. • Modos de transporte empleados (carretera, ferrocarril , etc.). • Flota a emplear (propia, ajena, mixta).
1 Seguimient o 1
de pedidos
l
- Información a clientes. - Pedidos pendientes. - Previsión de entrega, etc.
................................... .. ····················.... .-.........................:.
• Subcontratación logística (outsourcing). • Estandarización de paquetes, embalajes, diseño de etiquetas y código de barras, etc. Con frecuencia, algunas de estas decisiones se toman de una fo1ma más o menos individual, sin contar con el apoyo y asesoramiento apropiado de otras responsabilidades dentro de la empresa, con lo cual se pueden crear auténticos problemas en determinados sectores de la empresa, principalmente de carácter logístico. El análisis se debe centrar básicamente en las siguientes preguntas :
. _El obje~ivo ~e este an~ilisis se centra en determinar si las funciones logísticas opetatlvas estan ub1 ca~as baJO la responsabilidad oportuna, así como conocer el grado de desarrollo Yevolución que la logística tiene en la empresa desde un punto de vista formal.
5· Cuadros de análisis decisional En ~u.alquier proceso decisorio en la empresa, podemos claramente distinguir entre las dectswnes de carácter estratégico, tácticas y operacionales. A efectos de análisis y diagnóstico logístico, las decisiones que más nos interesa son las llamadas estratégicas, ya que se refieren a cuestiones que de alguna manera afectan a la estructura y recursos de la empresa a medio-largo plazo.
Normalm_ent~ la~ decisiones logísticas de carácter estratégico suelen estar apoyadas
~or un estudJO tecruco desarrollado bajo la responsabilidad del departamento de logístJ_ca, Y aprobadas en últ~m~ extremo por los ejecutivos de línea (comercial, fáblica, etc.);
sm em~argo, en la practlca_ es uno de los aspectos más descuidados en la empresa, ~bse~va~dose con frecuenc1a que se toman decisiones estratégicas sin analizar las tmphcactOnes de carácter logístico que tienen en el conjunto de la empresa.
¿Quién decide o asume la responsabilidad de la decisión? (D). ¿Quiénes asesoran o evalúan la decisión? (A). Pudiéndose instrumentalizar de forma sencilla mediante la confección de una matriz donde se indican las principales decisiones y sus responsables, como se observa en el ejemplo siguiente: Principales decisiones
Dir. com.
Localización de almacenes
D
Áreas de influenci a
D
Co mposición Inventarios
D
Objetivos de servicio
D
Stock normativo
A
Dir. industrial
Dir. logística
Dlr. fin.·adm.
A
A
A
A
A A
Sist emas reposición almacenes
A
D
D
A
A
A
Mo do de t ransporte
D
Composición flota
A
D
Outso urcin g
A
A
Estandarización e identificación
D
D
A
D
T 56
El diagnóstico logístico
Técnicas empleadas para el análisis logístico
6. Diagramas de causa-efecto
57
FIGURA
3·9
EJEMPLO DE ANÁLISIS CAUSAL
Los diagramas de causa-efecto, también conocidos con el nombre de gráficos de I~~ikawa o d~ espina de pescado, son una herramienta muy práctica para la investigacwn de las dtferentes causas que han generado una situación no deseable (disfunción logística). En tétminos puramente logísticos, diríamos que una vez que se ha detectado un determinado síntoma o disfunción de .carácter endógeno, tales como pérdida de competitividad, excesivas devoluciones de clientes, plazos de suministros muy largos, etc., se debería efectuar un análisis refl exivo de las diferentes causas que pueden conducir a la situación no deseada (síntoma). Esto es un trabajo puramente de despacho, que en su caso se puede realizar en equipo, apoyándose un poco en la técnica del «brain-storming». Los pasos a seguir serían los siguientes:
POSIBLES CAUSAS - - - - - - - - - - - - _ . . S Í N T O M A S
Periodos de revisión altos Tiempo tramit ación suministros
Lead-time excesivo
Plazos entrega excesivos Fiabilidad del sum inistro Secuencia aleatoria fabricación
------ -----------------~ Lotes de fabricación altos
/
EXCESO DE STOCKS (Rotación baja en general)
Sistemas re posición inadecuados Almacenes periféricos
l . Se señala con una flecha horizontal el síntoma detectado, el cual se mete en un recuadro.
Fiabilidad de Forecast
2. La refe1ida flecha horizontal constituye la «espina dorsal» del gráfico, a la cual confluyen una serie de flechas, cada una de las cuales representan una posible causa (ver gráfico) .
Stocks estacionales
3. Puede ocurrir que una causa a su vez sea consecuencia de otros problemas, en cuyo caso se pueden identificar también con flechas que apuntan a la causa principal. 4. Por último, la importancia relativa de cada causa se puede estimar poniendo en color rojo o en negrita las causas que consideremos prioritario abordar. . , Por ejemplo, s ~pongamos que se detecta en un análisis de inventarios una baja rotacwn en un determmado grupo de productos. El gráfico se podría diseñar de la siguiente forma:
COSTES
Planificación del tran sporte
En este gráfico se puede observar que se han resaltado los periodos de revisión, los plazos de entrega, la secuencia aleatoria de fabricación y la fiabilidad del «forecast» como las principales causas que motivan la baja rotación de productos; sin embargo, otras posibles causas, como pueden ser, por ejemplo, la planificación del transporte y los sistemas de reposición de almacenes, no se han considerado importantes para solucionar el problema detectado; sin embargo, en otro gráfico confeccionado para analizar los costes excesivos del transporte primario, pueden tener un carácter prioritario. En definitiva, con esto queremos decir qu~ hasta que no se han confeccionado y estudi ado a fondo todos los posibles gráficos de causa-efecto, no podemos establecer la lista definitiva de problemas a solucionar, así como la prioridad de los mismos.
1· Diagramas de flujos de productos Los diagramas de flujo de productos o flujogramas tienen por misión indicar el origen y destino de los diferentes productos dentro de la cadena logística, tal y como se ilustra en el gráfico siguiente:
r El diagnóstico logístico
58
FLUJOGRAMA BÁSICO OPERATIVO Puntos de stocks
COMPRAS NACIONALES
59
Focalizar el control sobre los artículos más importantes para la gestión de los inventarios
FIGURA 3 .10
Origen flujos
Técnicas empleadas para el análisis logístico
Destinos flujos
DISTRIBUCIÓN NACIONAL EXPORTACIONES
FABRICACIÓN PROPIA '------+--~EXPORTACIONES
Esto supone establecer tres niveles de importancia: • Nivel A
Artículos muy importantes.
• Nivel B
Artículos moderadamente importantes.
• Nivel C
Artículos poco importantes.
De tal manera que el esfuerzo y coste de la gestión sea proporcional a la importancia del producto. Para esclarecer este asunto, vamos a seguir un ejemplo aplicable al caso de la gestión de inventarios (inversiones, sistemas de control, inventarios cíclicos, etc.) en el que Jo que prima es el precio de coste de los productos. Con tal motivo, seguiremos un procedimiento standard como el que se detalla a título de ejemplo, tomando como base el «consumo anual» de cada ítem o referencia.
\ ..............•...•...•....:, L_D _ I_V_ER_S_O_S_...J
Procedimiento recomendado
1. 0 Determinar el consumo anual de cada ítem. No creemos conveniente profundizar más en este punto, ya que esta técnica se explica en profundidad en el capítulo 8, dedicado al análisis de flujo de productos.
2. 0 Multiplicar el consumo anual de cada ítem por su coste para obtener el consumo anual valorado en unidades monetarias. 3.° Calcular el porcentaje que cada ítem representado con relación a su coste total. 4.0 Listar los ítems en orden descendente al porcentaje calculado, con indicación del «% acumulado».
8. Análisis A,B,C de productos
5.0 Asignarle el grupo correspondiente (A, B oC) . 6.0 Resumen cuantificado de la importancia de cada grupo.
Consideraciones previas El análisis A,B,C, conocido también como la regla 80/20 o principio de Pareto, constituye una de las técnicas universalmente más aplicadas, para seleccionar aquellos ítems más importantes dentro de un colectivo determinado.
Conviene señalar que la agrupación de los productos en los grupos A,B,C es puramente convencional , pudiéndose decir que aproximadamente el 20% de los productos representaría una cifra del orden de un 80% del valor analizado, mientras que el 80% aprox imado del resto de los productos representaría solo en torno al 20% del referido valor.
Su aplicación, sobre todo en el campo de la gestión de stocks, es evidente, ya que nos va a permitir seleccionar aquellos artículos que presentan más interés para la referida gestión.
En definitiva, la asignación de los artículos a los grupos A, B o C es un criterio aplicado por el analista.
Aunque el principio es harto conocido dentro de las diferentes técnicas de managemente, sin embargo creo conveniente puntualizar algunos aspectos del mismo, de especial interés dentro del tema que estamos tratando. El principio básico se centra en:
Gráficamente, el aná lisis A,B,C se expresaría de la siguiente forma:
6o
El diagnóstico logístico
Técnicas empleadas para el análisis logístico
61
Se pide hacer la clasificación A,B,C según la importancia del consumo anual valorado a precio de coste.
Ejemplo de curva A,B,e 100
¡¡¡
Solución:
75
::S
e
IV
o
~
#.
1.° Con ayuda de una hoja de cálculo, hemos desarrollado un cuadro en el cual figuran las cantidades anuales consumidas de cada artículo, valoradas a su precio de coste, así como del % que representa esta cifra sobre el total del conjunto de artículos objeto de análisis.
so
25 o
2. Posteriormente hemos clasificado las diferentes referencias de la tabla de mayor a menor consumo anual, tal y como se ve en la misma. 0
o
25
59
75
100%
Porcentaje de ítems
Para una mejor comprensión del anterior procedimiento, vamos a poner un ejemplo muy sencillo a efectos ilustrativos :
3.° Cuando vemos que el acumulado asciende a una cantidad en torno a un 80% (en este caso 83,64%), trazamos una línea para identificar los artículos A y los By los situamos en el 90% (en este caso 83,64%); los artículos C serán los restantes.
ENUNCIADO
O sea:
Dada la siguiente lista de referencias de un almacén, en la cual se detalla el consumo anual y el precio de coste que tiene cada producto,
Refi
Cant. anual
P. Coste
Cant. x coste
Aot Ao3 Ao9 Ao2 Ato Ao6 A15
6.366 1.620 140 3-560 1]0 268 12
704 2.160 14.621 558 11.617 6.492 129-500
4-481.664 3-499-200 2.046·940 1.986-480 19.074-890 1-739-856 1-554-000
Ao4 Au
2.054 100 116
514
1.055·756
s.u
9·397 7.027
939·700 815.132 173.692 100.:200
4.55 3.94 0,84 0,48
89.568 76.960 s8.o8o 48. 204 8.640 7.200 6.300
0 ,43 0.37 0,28
Referencia
A-1 A·2 A·3 A-4 A-s A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 A-11 A-12 A-13 A-14 A-15 A-16 A-17 A-18 A-19 A-20 A-21
C. anual
P. coste
6.366 3·560 1.620 2.054 116 268 480 300 140 170 100 6oo 160 160 12 12 12 6 12 6 4
704 558 2.160 514 7-027 6-492 121 334 14.621 11.617 9·397 12 54 481 129.500 117 145 8.034 525 14.928 43-423
Aos A21 Ao8 A2o A14 Ao7 A18 A13 A12 A19 A17 A16
4 300 6 160 480 6 160 6oo 12 12 12
43·42 3 334 14.928 481 121 8.034 54 12 525 145 117
1.740 1.404 2o.66s.6o6
%
21,69 16,93 9.91 9,61 9.56 8,42 ],52
0,23 0,04 0,03 0,03 0,01 0,01 100,00
Acumulado
21,69 38.62 48.53 s8,14 6],]0
]6,12 83,64 88,]4 93,29 97,24 98,08 98,56 98.99 99.37 99.65 99.88 99.92 99.96 99.99 100,00 100,00
ABC
A A A A A A A B B
e e e e e e e e e e e
r 62
El diagnóst ico logístico
En el cuadro de clasificación A,B,C anterior, se puede observar lo siguiente: • 7 artículos que hemos catalogado como A, o sea el 33% de artículos, representan el 84% del consumo en términos de coste. • 2 artículos B (10%) suponen el 10% del consumo. • 12 artículos C (el 57%) solo representa el 6% del consumo total. Naturalmente, si en lugar de aplicar como criterio el precio de coste hubiéramos aplicado, por ejemplo, el precio de venta, los criterios de clasificación A,B,C posiblemente hubieran cambiado.
9· Análisis de popularidad de los artículos Entendemos por «actividad» o «popularidad» de los artículos la frecuencia con que un producto se mueve en el almacén con independencia de su importancia desde el punto de vista económico o comercial. El llamado principio de la popularidad se basa en el hecho de que el esfuerzo y coste de la manipulación física de productos en el almacén es directamente proporcional a la «actividad» de los artículos que alberga. En este sentido, entendemos por «popular» aquellos artículos que de una forma más o menos continua están constantemente presentes en todos los procesos de salida de productos. En la popularidad se considera no solo la presencia continua de determinados artículos, sino también su intensidad, o, en otras palabras, tan popular es un artículo que se mueve diez veces al día en pequeñas cantidades, como otro que se mueva digamos cada tres días, pero que lo hace en cantidades muy grandes que obligan a manipulaciones y controles adicionales. Para identificar estos productos normalmente se utiliza el conocido análisis A,B,C, en el cual se calcula el volumen de actividad en función de la demanda anual en unidades, multiplicado por la frecuencia de picking (cantidad de veces que al año se solicita el producto). Recordemos que los pasos seguidos para efectuar el referido análi sis A,B,C los podríamos sintetizar de la siguiente forma: J.° Calcular la actividad de cada uno de los artículos multiplicando el volumen
anual de salidas (demanda anual) por la cantidad de veces que se pide al producto al cabo del año (frecuencia de picking). 0 2. Ordenar los productos de mayor a menor actividad. 3.° Calcular el porcentaje que representa cada artículo sobre el total. 4. 0 Acumular los porcentajes hasta 100%. Siguiendo este análisis podtíamos clasificar los productos o referencias en tres grupos:
Técnicas empleadas para e l análisis logíst ico
Artículos con un índice de actividad alto, que denominaremos populares (artículos A). - Artículos de actividad media (los denominaremos artículos B). - Artículos de poca actividad, que suelen representar en tomo a un 60% de los productos almacenados y que sin embargo solo ocasionan un porcentaje pequeño de movimientos (artículos C). La idea es que los artículos de mayor popularidad, que normalmente representan de un 1O a un 20% del repertorio de artículos almacenados, se sitúen físicamente en aquellas zonas o lugares donde sea más asequible su localización a efectos de picking, estando a su vez cerca de las áreas de expedición; mientras que los productos menos populares (grupo C), los situmiamos en las zonas más distantes o de difícil acceso. Con este procedimiento reduciríamos al mínimo las distancias a recorrer y el tiempo invertido en las operaciones de picking de productos. Conviene no confundir la «actividad» con la <
ANÁLISIS DE ACTIVIDAD DE LOS ARTÍCULOS Dada la siguiente estadística de almacén: Artículos
Consumo anual
Cantidad pedidos año
A-1 A-2 A-3 A-4 A-s A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 A-11 A-12 A-13 A-14 A-15 A-16 A-17 A-18 A-19 A-20
3-8 70 3-560 1.620 2.054 116 1.268 1.soo 300 1.140 170 1.100 6oo soo 160 120 670 130 3.600 1.200 100
120 130 8oo 514 20 54 1.300 12 8o 45 23 10 6o so 45
calcular A,B,C según criterio de popularidad.
10
5 45 4 6o
El diagnóstico logístico
Resultado: El procedimiento seguido ha sido el siguiente: Con ayuda de una hoja de cálculo (Excel), se ha calculado: l . La columna de ponderación= consuno x cantidad de pedidos año. 2. Se clasifican todas las columnas de mayor a menor ponderación. 3. Se calcula la columna acumulado.
Capítulo 4
4. Se calcula el % de actividad = (acumulado/ total ponderación) x 1OO. Se puede observar que el 92,43% de los movimientos lo realizan Jos artículos A-7, A-3, A-4, A-1 y A-2, o sea 4 productos (20% del total), que serían los que catalogamos como artículos A o de máxima popularidad, mientras que el resto de los artículos apenas cubren un 8% del total de movimientos.
Dinámica del análisis logístico
Consumo
Ped.-año
Ponder.
Acumulado
% Activ.
A·?
1.soo
1.300
1-950.000
1-950.000
34.47
2. Estrategia básica.
A-3
1.620
Soo
1.296.000
3-246.000
57.38
3- Visita a las instalaciones de la empresa.
A-4
2.050
514
1.055-756
4-301.756
76,04
4- Preparación de formularios para la toma de datos.
Refer.
A·t
3-870
120
464-400
4-766.156
84,25
A-2
3-560
130
462.800
5-228.956
92,43
A-18
3.600
45
162.000
5-390-956
95.30
A-9
1.140
So
91.200
5-482.156
96.91
A-6
1.268
54
68.472
5-550.628
98,12
A-13
soo
6o
30.000
5-580.628
98.65
A-11
1.100
23
25-300
s.6os.928
99-10
A-14
160
so
8.000
s.613.928
99,24
A-to
170
s.621.578
99.37
670
45 10
7-6so
A-16
6.700
s.628.278
99.49
A-12
6oo
10
6.000
5-634-278
99.60
A-20
100
6o
6.000
s-640.278
99.70
A-15
120
45
5-400
s-645.678
99.80
A-19
1.200
4
4-800
s.6so.478
99.88
A-8
300
12
3-600
5-654-078
99-95
A-s
116
20
2.320
s.6s6.398
A-17
130
5
6so
s.6s7.048
99-99 100,00
s.6s7.o48
1. Introducción.
4.1. Características generales de la empresa. 4.2. Organización y estructura. 5- La toma y validac ión de datos.
1.
Introducción
Todo análisis de la situación logística de una empresa, tendente a desarrollar un diagnóstico operativo de la misma, debe realizarse teniendo en cuenta una determinada estrategia que facilite un conocimiento específico y a la vez lo más completo posible de los principales aspectos operativos y gerenciales de la empresa analizada, Jo que nos permite sacar unas conclusiones válidas de la misma. En definitiva, es lo que voy a denominar «dinámica del análisis». La misión fundamental de este capítulo es, por lo tanto, centrar al lector en las diferentes etapas de trabajo que tiene que seguir un analista para poder hacer un diagnóstico razonable de la logística de la empresa; en definitiva, se pretende que sepa identificar las fases de actuación e infmmación necesarias, así como de los instrumentos de apoyo para poder obtener conclusiones válidas. Conviene subrayar que el enfoque de este capítulo se centra en la hipótesis de que es un consultor externo el que tiene que afrontar la tarea; por lo tanto, cuando se trate de empleados o responsables internos de la empresa, a los cuales se les ha encomendado este trabajo, lógicamente algunos aspectos del modus operandi pueden variar debido al conocimiento previo que tiene de la empresa. En primer lugar, hay que tener en cuenta que cualquier investigación o análisis que efectuemos tiene como origen un encargo o mandato por parte de la dirección general de una empresa, que hay que realizar siempre partiendo de un conocimiento general del fenómeno analizado (sin entrar en detalles del mismo), y que después iremos profundizando convenientemente para terminar en un análisis especifico de todos y cada uno de los diferentes aspectos que configuran el fenómeno analizado. En definitiva, seguiremos un proceso que va de lo general a lo particular, tal y como se ejemplariza en el esquema siguiente (Fig. 4.1), en el cual se enfatiza que
El d iagnóstico logístico
68
seguimos una línea de investigación tipo top-down, sin entrar en más detalles de los necesarios en un momento determinado. Hay que evitar que las «ramas no nos perrnitan ver el bosque» . También conviene recordar que, cuando estamos analizando la actividad de la empresa, hemos de partir siempre del mercado (demandantes) hacia la fuente de aprovi sionamiento requerida (suministradores).
b) Establecer las premisas básicas para el buen desanollo de los referidos trabajos de análisis. Durante la referida entrevista se fijarán claramente los objetivos marcados por la empresa para la realización del diagnóstico, definiéndose claramente las áreas objeto de análisis, así como el calendario de actuación o cualquier otra cuestión de tipo administrativo. Para realizar el trabajo de análisis se designará por parte de la empresa un coordinador del proyecto, que debe ser la persona idónea nombrada por la dirección, para que sirva de enlace entre el analista y los diferentes responsables de la empresa que tengan que suministrar los datos y aclaraciones requeridas por los mismos; en definitiva, el coordinador es una especie de «hilo conductor» que permite un desarrollo con·ecto, puntual y operativo entre la empresa y el equipo de analistas, facilitando las comunicaciones pertinentes.
FIGURA 4.1
DINÁNIICA DEL ANÁLISIS De lo general
Del mercado
Fuente suministro
Dinámica del análisis logístico
Ni que decir tiene la importancia de seleccionar la persona idónea para la realización de este trabajo de coordinación, el cual, obviamente, debe ser un responsable, conocedor de la empresa, con autoridad y solvencia profesional reconocidas. FIGURA 4 . 2
A lo particular
ENTREVISTA PRELIMINAR
Por último, queremos señalar que la metodología que presentamos y recomendamos no la consideramos ni la única ni la mejor, pero sí podemos decir, con el aval de más de treinta años de trabajo en este tema, que a mí, como consultor externo, me resulta sin duda alguna el mejor procedimiento para realizar un diagnóstico.
2.
Estrategia básica
En todo proceso de análisis de actividad en una empresa, lo más delicado es, sin duda alguna, la llamada entrevista preliminar (preparatmia del trabajo a realizar) que se mantiene con el responsable de la empresa que solicitó nuestra intervención, ya que de ella puede depender la continuidad o no del proyecto.
• • • •
Conocimiento de empresa. Fijar objetivos. Fijar un coordinador. Calendario de actuación.
La presentación, prudencia y tacto de los analistas son factores de suma importancia para el buen desanollo del proceso. La referida «entrevista preliminar» tiene como objetivo básico para el analista los siguientes aspectos: a) Recibir una primera impresión del tipo de empresa que vamos a analizar, así como de la envergadura del trabajo a realizar.
3· Visita a las instalaciones de la empresa La visita a las instalaciones implica una inspección in situ de fábricas, almacenes y oficinas en general, lo que nos da una primera impresión del tipo de empresa que vamos a analizar.
El diagnóst ico logístico
70
Conviene subrayar que esta visita debe ser guiada por el coordinador, y a ser posible hacerse en compañía de algún colaborador nuestro, que se limite a escuchar Y tomar algunas notas que el responsable de la instalación nos esté comentando. Hay que tener en cuenta que nuestra presencia como analistas transmite una c.ierta tensión a las personas que nos atienden, las cuales lo manifiestan haciendo múlt1ples observaciones y justificaciones sobre el trabajo que desanollan. Nuestro colaborador debe ser lo suficientemente experto como para anotar aquellos puntos que considere más relevantes y que servirán como recordatorio y complemento para posteriormente preparar los formularios necesarios para la recogida de datos. FIGURA
4·3
VISITA A LAS INSTALACION ES
Dinámica del análisis logístico
71
En el anexo 1, «Fommlarios para la recogida de datos», presentamos un conjunto completo de los referidos formularios que el analista puede discrecionalmente utilizar previamente «customizados» de acuerdo con las características especificas de la empresa objeto de análisis. Pensemos que de estos formularios se obtienen los datos necesarios para hacer todo tipo de síntesis (esquemas, flujogramas, análisis de inventarios, etc.). La respuesta puede venir dada en el mismo impreso o en cualquier soporte infmmático apropiado, pero siempre bajo la supervisión del coordinador aludido. Sin duda alguna, la preparación de estos cuestionruios es uno de los trabajos más delicados con que nos enfrentamos, ya que si omitimos datos necesarios para llegar a conclusiones válidas, tendremos que pedirlos a posteriori, con la consiguiente pérdida de tiempo, además del mal efecto que puede causar de cru·a al cliente. Por otra parte, una proliferación de datos innecesarios sería un coste y un trastorno para la empresa que debiéramos evitar. En cuanto al contenido a analizru·, evidentemente depende de la naturaleza del problema y ámbito de actuación; sin embargo, podrírunos seguir un esquema de investigación de la siguiente forma: • Características generales de la empresa analizada. • Datos básicos correspondientes a los productos comercializados. • Características del mercado.
• Inspección in situ. • Toma inicial de datos. • Preparar cuestiona rios·datos.
• Políticas de servicio. • Análisis de inventarios. • Gestión operativa. • Recursos informáticos y de apoyo para el tratamiento de la información.
4· Preparación de formularios para la toma de datos
A continuación vamos a profundizru· un poco más en el concepto de estos aspectos que forman parte del contenido de los referidos formularios
Después de realizar las visitas a las instalaciones de la empresa, y una vez definidos los objetivos del diagnóstico, el área de investigación y los sistemas afectados, ya estamos en disposición de preparar unos cuestionarios estructurados que entregaríamos a los diferentes responsables de la empresa a través del coordinador para facilitar la toma de datos.
4.1. Características generales de la empresa
Estos cuestionarios nos permitirán llegar a una información detallada básica para el proceso posterior de análisis y síntesis que tenemos que realizar. El trabajo de preparación de un cuestionario es muy laborioso cuando se realiza por primera vez, debiendo ser objeto de actualización en la práctica de acuerdo con las características de la empresa que vamos a analizar; sin embargo, es una herramienta muy útil que todo analista debería poseer de antemano, sobre todo si se trata de profesionales que están periódicamente enfrentándose con este tipo de trabajo.
En este epígrafe conviene incluir fundamentalmente los siguientes aspectos para tener una visión global de la empresa a que nos referimos.
a) Tipo de empresa O sea, su personalidad jurídica (S.A., S.L., etc.), tamaño de la misma, característica indust:J.ial (fabricante, mayorista, almacenista, etc.), así como su situación geográfica, delegaciones, almacenes y áreas de actuación.
El diagnóstico logístico
72
Dinámica del análisis logístico
- Antigüedad. Año en que empezó sus actividades.
73 FIGURA 4·4 ACTIVIDADES LOGfSTICAS DILUIDAS
- Sector industrial al que pertenece. Actividades comerciales e industriales realizadas.
Dirección General
- Plantilla de personal involucrada. - Cifras de venta anual e importancia porcentual de cada una de ellas para cada una de las actividades realizadas.
Dirección Producción
Por supuesto, estos datos deben tener un carácter meramente orientativo, sin necesidad de recurrir a registros exactos de los mismos.
4.2. Organización y estructura Aquí se trata de juzgar el enfoque organizativo y decisional de la empresa, así como la mayor o menor coherencia y supervisión de las responsabilidades de carácter logístico dentro de la misma, siendo para ello necesario contemplar cuatro factores básicos:
Sist. Informático
Aprovisionamiento
Gest. pedidos
Proc. Pedidos
Alm. Material
Prev. Venta
Control Inventario
Ingeniería
Alm. P. Term.
Fabricación
Transporte
- Organización funcional. - Infraestructura logística. - Organización operativa. - Análisis decisional.
Organización funcional Este aspecto tiene importancia porque normalmente no se pueden mejorar los procesos logísticos de una empresa sin promover una responsabilidad única ( «logistic manager»), que coordine las principales funciones relacionadas con el control del flujo de materiales. Se pueden distinguir básicamente tres modelos típicos de organización funcional que afectan directamente a la gestión logística de la empresa, que podríamos denominar de la siguiente forma: a) Modelo con actividades logísticas diluidas, cuyo prototipo de organización sería el indicado en este gráfico:
Como se puede observar, las ll amadas actividades logísticas que figuran sombreadas en el esquema anterior, están dispersas entre diferentes responsabilidades generales (financiera, producción y comercial). b) Estos tipos de esquemas responden básicamente a empresas que están en una primera etapa de evolución. Se puede observar que no existe una responsabilidad logística definida dentro de la empresa; la gestión de almacenaje y distribución física, la realiza directamente el departamento comercial y la gestión de stocks posiblemente está repartida entre diferentes departamentos. e) Modelo con actividades logísticas separadas por funciones Esta situación implica un cierto grado de desarrollo de la función logística; sin embargo, no existe un concepto integral de la misma, ya que los desarrollos se efectúan de forma paralela en el sector comercial y en el industrial sin que exista conexión entre las decisiones de los mismos. El ejemplo de organización jerárquica y funcional sería más o menos el siguiente (ver Fig. 4.5):
El d iagnóstico logístico
74
FiGURA 4·5 ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA POR FUNCION ES
Dir. Financiera
Dinámica del análisis logístico
75
d) Modelo de «integración» de la función logística Este esquema se caracteriza por la existencia de un responsable de logística, situado al nivel más alto, que aglutina las actividades correspondientes al «control del flujo de materiales», tanto en el sector comercial como en el de producción y distribución, bi en sea para todos los productos o por línea de producto (ver Fig. 4.6).
Datos básicos del mercado Distinguiendo entre el mercado nacional y las exportaciones en su caso. Características generales del mismo (evaluación, competencia, situación, etc.). % de participación.
- Zonas comerciales y su importancia porcentual de la venta. Delegaciones comerciales y zonas de influencia Canales de venta. Etc.
Datos básicos del producto Divisiones industriales y/o familias de productos comercializados. FIGURA
4.6
INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA INTERNA
Agrupación de productos en divisiones industliales y/ o familias de productos. Cantidad de ítems o referencias por familias (datos aproximados). Caducidad u obsolescencia de productos Ciclo medio de vida de los productos comercializados. Productos de fabricación propia, compras locales e importaciones.
Política de servicio Entendemos por políticas de servicio al cliente la forma tácita o expresa que la empresa utiliza para manifestar los objetivos a cumplir, con el fin de satisfacer al máximo las necesidades de sus clientes desde un punto de vista comercial. Dichas políticas las concretamos en los siguientes aspectos: • Disponibilidad de productos terminados, o sea, la posibilidad de que un pedido recibido del cliente se pueda entregar inmediatamente a partir del stock físico disponible en el almacén.
El diagnóstico logístico
Dinámica del análisis logístico
77
• Plazo prometido de entrega al cliente, en el caso de productos fabricados sobre pedido.
• Políticas definidas según realidad y necesidades
• Ciclo de respuesta al cliente, o sea, el tiempo que media desde que un cliente hace un pedido, hasta que físicamente se le entrega en el lugar designado por él (fabricación para stocks).
En este caso, las políticas de servicio están basadas y cuantificadas en función de los indicadores de gestión logísticos actuales y un sondeo de opinión realizado en el mercado, con el fin de conocer la mayor o menor aceptación de nuestro modo de trabajo y la importancia que los clientes dan a ciertos aspectos de servicio. Ejemplo:
• Fiabilidad de las entregas o grado de cumplimiento de una fecha prometida. • Calidad de la distribución relacionada con el índice de rechazos o reclamaciones por pedidos recibidos en forma defectuosa o errónea. La importancia de estas políticas radica no solo en el hecho fundamental de poder dar mayor o menor satisfacción al cliente, sino que desde el punto de vista técnico estos factores deben estar perfectamente definidos y parametrizados, ya que influyen de fonna directa en aspectos tan importantes como niveles de stock, criterios de distribución física, etc., pudiendo afectar incluso a la propia infraestructura logística de la empresa (modelo de distribución), cuando esta es incapaz de cumplir con las políticas de servicio previamente definidas. Cabe señalar que, pese a la importancia que para la empresa tienen las referidas políticas de servicio, en pocas ocasiones hemos podido observar que exista una definición clara de las mismas con unos objetivos cuantificables a cumplir.
«En la zona A, la entrega de nuestros producto debemos reducirla a 24 h., ya que nuestros clientes no están satisfechos con el plazo de entrega actual, que es de 36 horas». En definitiva, los indicadores de gestión logística están institucionalizados en la organización de acuerdo con una estrategia de servicio, comprobándose su evolución periódicamente con unos objetivos defin idos de antemano y debidamente incorporados al cuadro de mando de la empresa.
• Recursos informáticos de apoyo Conocer el grado de informatización de que dispone la empresa así como los recursos disponibles. Este aspecto se puntualiza en el formulario F lü del Anexo l.
A este respecto, las políticas de servicio existentes en la empresa se podrían catalogar de la siguiente manera, dependiendo de su grado de definición y compromiso:
5· La toma y validación de datos • Ausencia de unas políticas de servicio definidas de forma explícita Este caso se da cuando solo existe por parte de la empresa una declaración de principios o de intenciones sin que estén debidamente documentados. Ejemplo: «La empresa debe reducir permanentemente el número de roturas de stock», o «debemos entregar los pedidos lo más rápidamente posible>>, etc.
• Políticas de servicio definidas con objetivos concretos a nivel de familia o grupo de productos Esta situación se da cuando la política de servicio se basa en un conocimiento parametrizado de la situación actual en el mercado (indicadores de gestión) y se expresa a nivel de familia de producto de forma clara y concreta. Ejemplo: «Para la línea de productos A, debemos tener una disponibilidad del 95% en el almacén central con un plazo de entrega de 24 horas» .
La toma de datos para un diagnóstico logístico se realiza fundamentalmente de una forma indirecta a través de los formularios indicados anterionnente, los cuales se rellenarán por las personas designadas por el coordinador y bajo su supervisión. No obstante, la experiencia demuestra que pese a las múltiples aclaraciones que se hagan a priori , a la hora de rellenar el impreso se cometen errores u omisiones importantes, por lo que es imprescindi.ble comentar el contenido del mismo con el interlocutor antes de entregarlo oficialmente para su cumplimentación.
Veracidad de la información A diferencia de una auditoría, en la cual el auditor toma personalmente los datos necesarios para comprobar que la realidad se ajusta a las normas establecidas, en el diagnóstico logístico la veracidad de la información queda fuera de la responsabilidad del analista, de tal manera que las conclusiones que se redacten en el informe final estarán en función de la calidad de los datos recibidos de la empresa. Este punto debe quedar muy claro en la llamada «entrevista preliminar» a la hora de establecer el procedimiento de trabajo.
El diagnóstico logístico
78
Calidad de la información Tampoco es necesaria una exactitud 100% de todos los datos suministrados, basta con que sean consistentes y reflejen claramente las tendencias o situaciones concretas objeto del análisis. En muchas ocasiones es perfectamente posible trabajar con cifras estimadas o porcentuales que nos den una idea clara de la situación. Pensemos que esta fase de toma de datos debe ser rápida y económica para evitar trastornos en la empresa, de modo que se pueda prescindir de la precisión cuando el margen de error no desvirtúa el contenido del juicio obtenido. .
Confidencialidad de los datos Otro aspecto de suma importancia a tener en cuenta es que el diagnóstico se realiza normalmente por alguna persona ajena a la empresa (consultor) sobre la base de unos datos que el consultor solicita y que evidentemente tienen que ser de carácter confidencial, obviando por lo tanto todo lo relativo a cuestiones de precios, rentabilidades, cifras de beneficios, etc., los cuales la empresa no estaría dispuesta a facilitar. Normalmente el analista esquiva estos escollos sustituyendo las cifras comprometedoras por una serie de ratios; así, por ejemplo, si a una empresa le pedimos la cifra de ventas prevista para el próximo año y el stock promedio a mantener en el almacén, lo más probable es que se niegue a suministrarlo, alegando razones de confidencialidad. Ahora bien, si en lugar de eso le pedimos, por ejemplo, el índice de rotación a nivel familia de productos del año anterior y su previsión de crecimiento en ventas, en términos de volumen para el próximo año (por ejemplo: «Pensamos crecer un 6% en términos de volumen»), obviamente la resistencia será menor y la inf01mación más fiable y suficiente para nuestro análisis. Así, por ejemplo, sabiendo que la Rotación =Venta 1 St. Promedio, bien sea medido en € , unidades físicas, Tm o cualquiera otra magnitud, tendremos Stock promedio = Venta 1 Rotación o Venta = Rotación x Stock promedio
La validación de datos La validación de datos .implica hacer un resumen de los datos obtenidos con objeto de comprobar básicamente dos cosas: a) Integridad de la inf01mación. b) Consistencia de los datos. La integridad alude al chequeo que tenemos que hacer para comprobar que los datos recibidos responden a toda la información solicitada para el diagnóstico.
Dinámica del análisis logístico
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La consistencia consiste en comprobar que no hay discordancia o incoherencia entre los datos suministrados por diferentes fuentes de información. Las correcciones, reclamaciones y puntualizaciones se deberán realizar a través del coordinador. El proceso de validación dará lugar a la aceptación final de datos, que se deberá comunicar oficialmente a la empresa, siendo a partir de este momento cuando cuenta el tiempo prometido para realizar el diagnóstico logístico. Los datos recogidos, una vez que han sido validados, junto con organigramas, esquemas de flujos de productos, etc., constituyen la base de datos necesaria para efectuar el diagnóstico, como veremos oportunamente.
Capítulo 5 El servicio al cliente
1.
Política de servicio al cliente. 1. 1.
Disponibilidad.
1. 2. Ciclo de respuesta al cliente.
1.3. Fiabilidad en cumplimiento de las fechas de entrega prometidas.
1-4. Calidad en las entregas. 2.
Estrategia de servicio.
1.
Política de servicio al cliente
Entendemos por políticas de servicio al cliente la forma tácita o expresa que las empresas utilizan para manifestar los objetivos a cumplir, con el fin de satisfacer al máximo las necesidades de sus clientes desde un punto de vista logístico. Dichas políticas las concretamos en los siguientes aspectos: • Disponibilidad de productos terminados; o sea, la posibilidad de que un pedido recibido del cliente se pueda entregar inmediatamente a partir del stock físico disponible en el almacén. • Plazo prometido de entrega al cliente, en el caso de productos fabricados sobre pedido. • Ciclo de respuesta al cliente; o sea, el tiempo que media desde que un cliente hace un pedido hasta que físicamente se le entrega en el lugar designado por él. • Fiabilidad de las entregas; o sea, el grado de cumplimiento de una fecha prometida de suministro. • Calidad de la distribución, relacionada con el índice de rechazos o reclamaciones por pedidos recibidos en forma defectuosa o errónea.
La importancia de estas políticas radica no solo en el hecho fundamental de poder dar mayor o menor satisfacción al cliente, sino que desde el punto de vista técnico estos factores deben estar perfectamente definidos y parametrizados, ya que influyen de forma directa en aspectos tan importantes como son niveles de stock, criterios de distribución física, etc., pudiendo afectar incluso a la propia infraestructura logística de la empresa (modelo de distribución), cuando esta es incapaz de cumplir con las políticas de servicio previamente definidas. Cabe señalar que, pese a la importancia que para la empresa tienen las referidas políticas de servicio, en pocas ocasiones hemos podido observar que exista una definición clara de las mismas con unos objetivos cuantificables a cumplir.
El diagnóstico logístico
A este respecto, las políticas de servicio existentes en la empresa se podrían catalogar de la siguiente manera, dependiendo de su grado de definición y compromiso: • Ausencia de unas políticas de servicio definidas de forma explícita Este caso se da cuando solo existe por parte de la empresa una declaración de principios o de intenciones, sin que estén debidamente documentados. Ejemplo: «La empresa debe reducir permanentemente el número de roturas de stock», o «Debemos entregar los pedidos lo más rápidamente posible», etc.
85
El servicio al cliente
Recordemos que cuando hablamos de política de servicio nos referimos fundamentalmente a cuatro factores: • Disponibilidad de productos. • Plazo de entrega. • Fiabilidad en el cumplimiento de la fecha de entrega. • Calidad de la entrega (no del producto). La importancia de estos cuatro factores es tal, que merecen que nos detengamos en detallar el contenido de cada uno de ellos.
• Políticas de servicio definidas con objetivos concretos a nivel de familia o grupo de productos Esta situación se da cuando las políticas de servicio se basan en un conocimiento profundo de la situación actual del mercado, expresándose las referidas políticas a nivel de familia de producto de forma clara y concreta con ayuda de parámetros específicos o con los llamados indicadores de gestión logística. Ejemplo: «Para la línea de productos A, debemos tener una disponibilidad del 95% en el almacén central con un plazo de entrega de 24 horas». Por último, hemos de indicar que las políticas de servicio no son otra cosa que una manifestación de lo que la empresa desea hacer para satisfacer a sus clientes, desviándose normalmente en mayor o menor grado de lo que realmente se está haciendo. Este fenómeno se detecta a través de los llamados indicadores de gestión logística, que son unas métricas especialmente desarrolladas para la medición de estos efectos. Por último, conviene recordar que el servicio que nosotros damos y que lo consideramos mejor o peor, no es otra cosa que un espejismo de lo que perciben nuestros clientes, ya que la forma en que el cliente evalúa el servicio estará en función de sus exigencias y de lo que haga nuestra competencia. Oportunamente hablaremos de los test de evaluación del servicio al cliente. FIGURA 5 .1
POLfTICA DE SERVICIO • Lo que quiere la empresa. • Lo que realmente hace. • Lo que percibe el cliente.
1.1.
Disponibilidad
Entendemos por disponibilidad el porcentaje de veces que un pedido se puede despachar íntegramente a partir del stock físico disponible en el almacén comercial, de tal manera que un pedido que se demore, aunque solo sea un día por falta de existencias, se considerará fallo de servicio o stock-out. El lector se dará cuenta de que este concepto está sometido a diferentes interpretaciones según sea la fórmula de cálculo aplicada; así, por ejemplo, cuando hablamos de grado de disponibilidad o de su inverso (stock-out), este se puede medir como: - Porcentaje de pedidos no atendidos por falta de stock. - Porcentaje de líneas de pedido pendientes de entrega (pedidos pendientes). - Días que un producto queda fuera de serv ic io por no haber existencias. - Retraso medio de un pedido por falta de stocks. - Etc. Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es conocer exactamente el concepto de disponibilidad que maneja la empresa y establecer el procedimiento para poder calcularlo de acuerdo con su definición, independientemente de que estemos o no de acuerdo con el concepto establecido. La forma más ortodoxa de efectuar estos cálculos, desde el punto de vista logístico, sería aquella en la cual comparamos las unidades físicas realmente entregadas (exstocks) con las unidades solicitadas por el cliente en el pedido, una vez que este ha sido aceptado por control de créditos.
SERVICIO LOGÍSTICO
En definitiva, el cálculo respondería a la siguiente fórmula:
% DISPONIBILIDAD
=
DEMANDA ATENDIDA DEMANDA ACEPTADA
x 100
El diagnóstico logístico
86
Por ejemplo: solicitan en un determinado pedido la entrega de 200 unidades de un producto, y el departamento financiero no quiere asumir más riesgo del equivalente a 150 unidades. Por otra parte nos encontramos con que a la hora de servir el pedido en el almacén solo hay disponibles 95 unidades, quedando el resto pendiente de entrega.
87
El servicio al cliente
• Recogida y tramitación de pedidos Es el tiempo que media desde que el cliente realiza un pedido en firme, hasta que es aceptado y confirmado por el departamento comercial ~orre~p~~diente. In~luye por lo tanto el control del crédito del cl iente, consulta de d1spom~1hdad de existencias, cálculo del programa de fabricación, etc., hasta que se deterrrnna una fecha prometida de entrega.
En este caso la demanda aceptada son 150 unidades y la demanda atendida 125 unidades, por lo tanto el grado de di sponibilidad conseguido es (125/150) x 100 = 83,3%.
• Transformación del pedido en albarán de entrega
Decimos que este procedimiento de cálculo es el más indicado porque sirve a su vez para calcular de fmma c ientífica el nivel de stocks de seguridad requerido según el grado de servicio (o disponibilidad) deseado.
Comprende el tiempo invertido en trámites burocráticos, hast~ q~e el pedido se transforma en un albarán de entrega, que sirve para efectuar el «plcking» Y preparación de pedidos en el almacén encargado de servirlo.
La aplicación de esta fórmula se debe realizar a nivel de ítem o referencia comercial, para promediada posteriormente a nivel de familia de productos, ya que las exigencias comerciales suelen ser totalmente diferentes de una familia a otra.
• Preparación del pedido en el almacén
La medición de la disponibilidad real solo se puede realizar a partir de la información de movimientos de stocks y almacenes disponible, y no siempre aplicando la fórmula ortodoxa indicada. En cualquier caso, lo interesante es poder constatar la diferencia entre la política de servicio existente (grado de disponibilidad previsto) y el servicio real conseguido por la empresa, sea cual sea el procedimiento de cálculo utilizado. En la práctica nos encontraremos que, dentro de una misma empresa, cada almacén puede tener un grado de disponibilidad de stocks diferente, como consecuencia de los sistemas de reposición empleados, y que, por supuesto, esta disponibilidad no responden al concepto predefinido por la empresa en su política de servicio.
Tiempo invertido en todas las operaciones de «picking, packing», así ~omo el. control de que la mercancía preparada conesponde efectivamente con el ped1do reahzado por el cliente.
• Prepat·ación de expediciones Incluye el tiempo de espera de la mercancía en el muelle hasta la carga de los camiones.
• Transporte al cliente El tiempo que media desde que se carga el camión en los muelles hasta que lo recibe físicamente el cliente en el lugar de destino. FIGURA 5·2
CICLO DE RESPUESTA AL CLIENTE
1.2.
Ciclo de respuesta al cliente
Entendemos por ciclo de respuesta al cliente el tiempo medio (medido en días) que transcurre desde que el cliente hace un pedido hasta que .lo recibe físicamente en el lugar designado por él.
-, ....
, ,'
Recogida de pedidos
,
Transporte
\
1
Conviene no confundir este concepto con el llamado ciclo de reposición de almacenes regionales o delegaciones, que es el tiempo invertido desde que se solicita el producto al almacén central hasta que se recibe en el almacén correspondiente.
\
1
l;l
Tramitación
\
El ciclo de respuesta al cliente está fmmado por los siguientes segmentos de tiempo:
1 ~
\
Preparación expedlción
Preparac1on
pe~idos
fR
'' - dllf.;; J .; .; , o ~
88
El diagnóstico logístico
Hoy en día, este tiempo de ciclo se puede reducir de forma espectacular mediante la utilización de terminales portátiles y el tratamiento de la información en tiempo real. En cuanto al ciclo de reposición de almacenes regionales o delegaciones, este se compone de tres segmentos de tiempo: • Periodo de revisión Que es la periodicidad con que se revisa el stock y se pide al almacén central (por ejemplo, cada 7 días). • Plazo de reposición O sea, el tiempo que media desde que se hace el pedido de reposición hasta que lo recibe el almacén solicitante (por ejemplo, una media de 6 días) .
El servicio al cliente
1.3. Fiabilidad en el cumplimiento de las fechas de entrega prometidas La fiabilidad en el cumplimiento de las fechas de entrega prometidas al cliente es uno de los aspectos más importantes en la política de servicio, ya que se ha demostrado a través de diferentes encuestas realizadas al mercado, que los clientes muestran gran sensibilidad ante este componente del servicio, siendo el factor que mejor valoran para mantener una relación continuada con sus proveedores. La medición de este concepto se puede realizar mediante el cálculo de un porcentaje indicativo del número de veces que los pedidos se entregan dentro de las fechas prometidas. Por ejemplo, en el 95% de los casos. Porcentajes inferiores a este 95%, hay que considerarlos, generalmente, como muy peligrosos para mantener la «fidelidad» de los clientes.
• El tiempo de tramitación de la entrada en almacén Que incluye la descarga, acondicionamiento en medios de contención, ubicación en almacén y alta en el sistema informático (por ejemplo, de 1 día). En el gráfico siguiente se ilustran ambos ciclos (reposición y entrega) que tienen gran importancia en la gestión logística, ya que afectan directamente al nivel de stock mantenido en la organización y al servicio final que el cliente recibe. FIGURA 5.3 CICLO REPOSICIÓN Y ENTREGA
~---
2d 1- - - - - - - - - - - - - - 1
+
TIENDAS PROPIAS IN D. DEVOL. =
td
~-------
7d
1
1,5 d
CICLO DE REPOSICIÓN
CICLO DE ENTREGA
15 DfAS
2,5-3,5 DfAS
...
FIGURA
5·4
CALI DAD DE ENTREGAS
+
ALMACÉN DELEGACIÓN
7 d + 1 d Transp.
En este apartado nos referimos fundamentalmente a aspectos relacionados con la manipulación y etTores en la entrega de los pedidos. Se suele medir a través de un análisis de las devoluciones de clientes, debidamente pormenorizado según la causa que originó la devolución. Siguiendo el principio de la importancia relativa del problema, este tipo de análisis solo recomendamos efectuarlo cuando el «índice de devoluciones» (relación entre devoluciones y entregas) sea superior a un 3%.
Flujo de in formación
7d 1- - - - - - - - - - - - - - 1 1 1
ALMACÉN CENTRAL
1.4. Ca lid ad en las ent regas
Flujo de productos
CLIENTES FINALES
1
l
DEMANDA ATEND IDA DEMANDA ACEPTADA
X 100
CATEGORIZAR POR: PRODUCTO ERRÓNEO PROBLEMA EMPAQUETADO DAÑOS DE PRODUCTO FECHA ENTREGA INADECUADA
El diagnóstico logístico
90
2.
El servicio al cliente
91
FIGURA 5·5 MATRIZ PERCEPCIÓN-IMPORTANCIA
Estrategia de servicio
La estrategia de servicio es uno de los aspectos más delicados y difíciles de implantar y muchas veces es ignorado por la empresa. Podríamos definirlo como todas aquellas acciones previstas por la empresa que tienen como objetivo tratar de dar al cliente la «máxima satisfacción posible», si bien este punto merece una determinada puntualización. Hay un adagio comercial que dice: «Dar al cliente todo lo que pide puede ser un derroche, pero darle menos de lo que nos exige es prácticamente un suicidio». Vemos, pues, que lo difícil es encontrar un punto de equilibrio en el cual el cliente se sienta satisfecho sin necesidad de incurrir en despilfarros desde el punto de vista comercial. La estrategia de servicio trata de aproximar las necesidades comerciales con las posibilidades logísticas económicamente aceptables para la empresa. La forma más habitual de solucionar el problema es actuar a través de los llamados test opináticos, que dan lugar a la llamada matriz de percepción-importancia, muy utilizado en marketing y cuya mecánica se ajusta a lo siguiente: Inicialmente se parte de una matriz como la que se ilustra en el gráfico siguiente (Fig. 5.5), en la cual se valora del 1 al 10 en horizontal la importancia relativa que el cliente da a una serie de conceptos previamente definidos por la empresa, tales como rapidez de servicio, fiabilidad de entregas, calidad de la recepción, disponibilidad del producto, etc. Poniendo en vertical la misma escala de valoración para indicar la percepción que el cliente tiene del cumplimiento que nosotros damos de cada uno de los conceptos antes aludidos. Obsérvese que si el cliente da, por ejemplo, a la disponibilidad del producto un valor de 7 en una escala de 1 a 10, y por otro lado la percepción que tiene de nuestro servicio en lo concerniente a disponibilidad es tambien de 7, podemos decir que nuestra actuación a este respecto es correcta (el cliente percibe el servicio igual que lo valora); pero si, por ejemplo, su percepción es de 4, estaríamos en lo que se denomina sub-actuación, o sea, que lo hacemos peor de lo que ellos desearían; por el contrario, si su percepción fuera de 9, estaríamos en sobre-actuación, o sea, que le darnos más de lo que él nos exige.
IMPORTANCIA
SOBRE· ACTUACIÓN l l p
E
'
1
\
'
1
~
R
3\
e
4 \
E
5
p
6
e
''
\
7 8
ó
9
N
10
\
2
3
4
5
6
7
SUBACTUACIÓN 1 8
1
9 10 1
·-----"" "' .;
''
'
''
C =CALIDAD
' R-
D =DISPON IBILIDAD
p
''
P = PLAZO ENTREGA
F
' 1) ,
F = FIABILIDAD 1= INFORMACIÓN
'
'
e
''
''
'
ACTUACIÓN CORRECTA
En el gráfico anterior se podría decir que el sistema de información (1) que la empresa ofrece con releción a sus pedidos es excesivamente bueno, o al menos los clientes no Jo valoran lo suficiente; por el contrario, estamos en una clara sub-actuación en los aspectos relacionados con la calidad de entregas (C), plazo de entrega (P) y fiabilidad en el cumplimiento de fechas (F) . Llegados a este punto, posiblemente el lector pueda interpretar que hay que hacer una matriz para cada uno de los clientes encuestados; nada más lejos de la realidad, ya que no tiene para la empresa el mismo valor la opinión de todos los clientes, ni tampoco son iguales los requisitos de servicio requeridos para cada uno de los productos que se distribuyan. Cuando nos referimos a la opinión de los clientes, hay que tener en cuenta que, por encima de la realidad, ellos van a considerar el servicio mejor o peor en función de lo que le proporcione nuestra competencia; en otras palabras, supongamos que nuestro plazo de entrega es de tres días y que nuestros competidores entregan el mi smo producto en 24 horas; si les preguntamos a nuestros clientes que cómo calificarían nuestro plazo de entrega, lo más probable es que nos digan que «malo o muy malo», pero si, por el contrario, nuestra competencia tarda 1Odías en entregar el producto, seguramente nos dirían que el plazo es muy aceptable. En definitiva, vemos que hay un factor muy importante de relatividad que debemos aclarar. Lo más recomendable sería efectuar previamente una segmentación del servicio en términos de producto/mercado, siguiendo, en líneas generales, el siguiente criterio:
El diagnóstico logístico
92
a) Segmentación por producto Nonnalmente se hace a nivel de familia de producto o agrupación de productos de características específicas, tales como productos perecederos, alimentación animal, etc.
b) La segmentación del mercado
Capítulo 6
Esta se puede hacer según la importancia del cliente (análisis A,B,C), canal de ventas, zona comercial, etc. , o combinaciones de varias, tales como clientes de categoría A del grupo mayoristas y almacenistas, de la zona de Levante, etc.
El análisis de los stoci
Hay que tener en cuenta que preparar una encuesta no es nada sencillo, existiendo toda una serie de recomendaciones relacionadas con: • ¿Cómo confeccionarla?
1.
• ¿A quién hay que dirigirla?
2. La recogida de datos.
• ¿Cuándo hacerla? • ¿Cómo valorarla? Etc. Y esto que induce a solicitar la intervención de expertos en el tema (empresas de sondeos de opinión), ya que los empresarios normalmente no tienen ni tiempo ni recursos apropiados para realizarla por sí mismos y mucho menos su tabulación e interpretación.
Conceptos previos para el análisis.
2 .1. Cuantificación
y valoración de los
inventarios. 2 .2. Diferenciación entre artículos activos
2.3. Análisis A,B,C de artículos activos.
2-4. Cálculo de rotaciones y coberturas de los productos activos.
2.5. Tabulación de resultados.
El factor más negativo, evidentemente, es el coste del sistema; sin embargo, merece la pena reflexionar sobre la importancia de conocer lo que el mercado piensa de nosotros de una fonna estratificado a nivel regional, ya que esto permite a la empresa potenciar los factores más desfavorecidos, y esto evita posiblemente «derroches» en sectores, clientes o productos de poca importancia. Esta estrategia de servicio, junto con un programa fonnal de indicadores de gestión que nos permita de una «forma sistemática» conocer el desarrollo de algunos de los puntos indicados, serían la clave de una conecta gestión logística.
y
pasivos.
3. Interpretación de resultados. 4· Análisis de la estacionalidad del stock. 5· Análisis de los stocks industriales.
1.
Conceptos previos para el análisis
El análisis de los stocks es uno de los aspectos más complejos y detallados que debemos efectuar para el diagnóstico logístico, entre otras cosas debido a la gran cantidad de información necesaria, cuyos datos normalmente se recogen a través de los sistemas informáticos existentes en la empresa En primer lugar, aclaremos la diferencia entre el concepto de inventarios en general y de stocks en particular. Inventario es todo almacenamiento de producto para un determinado fin ; por ejemplo, piezas para reparaciones, productos en consignación, mercancías recibidas como muestra, etc., mientras que stocks significa inventario de productos que tienen como finalidad única y exclusiva la fabricación o venta. El stock, en definitiva, representa en potencia una venta futura; por eso se suele medir en términos de «días de venta»; por ejemplo, el stock medio del almacén representa 15 días de venta. El objetivo fundamental del análisis de los stocks se centra en detectar básicamente tres aspectos: l . Si existe exceso de stocks en el almacén, ya que esto se traduce en una inversión de capital ocioso con pérdida de rentabilidad. 2. Posible riesgo de obsolescencia de los productos si no se venden en un tiempo razonable. 3. Si hay escasez de producto en almacén, posible riesgo de rotura de stocks (stock-out), lo que supondría pérdida de servicio comercial. En este sentido, es conveniente que efectuemos una serie de aclaraciones previas con relación a los datos objeto de análisis.
El diagnóstico logístico
Básicamente nos referimos a los siguientes aspectos: Naturaleza del stock. Período analizado. Calidad de la información. Discriminación del stock comercial. - Cuantificación y valoración de los inventarios.
El análisis de los stocks
97
tránsito entre almacenes, géneros en camino pendientes de recibir de proveedores, productos en almacén pendientes de clasificación, o recuento aún no ubicados en las estanterías correspondientes, o cualquier otra circunstancia que impida su entrega inmediata al cliente, decimos que no contribuyen al servicio. Por otra parte, vemos que normalmente existen dentro del almacén una serie de artículos que tampoco conui buyen al «servicio comercial», tales como productos obsoletos (que ya no se comercializan), consignaciones de proveedores o muestras, productos pendientes de devolución, mercancías averiadas, etc.
Naturaleza del stock
Por tanto, el primer esfuerzo del análisis se debe concentrar en seleccionar los artículos que fonnan parte de lo que denominamos inventario activo u operativo.
Los requerimientos de análi sis de stock, desde un punto de vista logístico, son muy diferentes según se trate de stock comercial, o sea, mercancías almacenadas con destino a la venta, o stock industrial o de fabricación en curso, cuya finalidad es abastecer a la planta industrial de acuerdo con los requisitos de un plan de producción o una cartera de pedidos pendientes de clientes.
A efectos prácticos consideramos que un artículo es activo cuando ha tenido movimiento durante un cierto periodo de tiempo, normalmente un año, aunque no tenga stock en un momento determinado; por el contrario, consideramos artículos pasivos, durmientes u obsoletos, aquellos productos que no han tenido movimiento o venta durante el año, aunque tengan stocks. Estos productos deben ser eliminados a efectos del análisis, ya que están fuera de los circuitos normales de comercialización; no obstante, debemos resaltar que el criterio a seguir para decidir cuándo un producto deja de ser activo, en último término debe ser consensuado con los responsables comerciales correspondientes.
En consecuencia, se deberán analizar por separado ambos tipos de stocks, ya que sus exigencias y características son totalmente diferentes.
Período analizado
La información cuantitativa histórica se debe basar en un periodo anual completo, bien sean los últimos 12 meses o utilizando las cifras del año anterior si se considera que la situación no ha cambiado sustancialmente.
En defini tiva, debemos identificar y evaluar por separado los llamados «artículos durmientes» del «inventario activo» cuyas características a efectos de evaluación y control son totalmente diferentes. FIGURA 6.1
CLASIFICACIÓN DE LOS STOCKS
Exactitud de la información
La búsqueda de exactitud en los datos solicitados puede ser algo negativo, ya que suelen dilatar el proceso recepción de los mismos debido a descuadres, cuando en definitiva lo que interesa son las relaciones entre diferentes magnitudes observadas; por lo tanto, nmmalmente las cifras se suelen dar redondeadas en cientos o miles, sobre todo cuando se trata de cantidades evaluadas en tétminos monetarios.
Discriminación del stock comercial
Cuando los stocks existentes en los almacenes comerciales tienen como destino la venta a través de los canales habituales de distribución establecidos, de tal manera que el artículo se pueda entregar inmediatamente al cliente cuando lo solicita, decimos que contribuye al servicio, en los té1minos de disponibilidad, rapidez y fiabilidad requeridos por el mercado. Por tanto, otros stocks perfectamente comercializables pero en
STOCKS
El diagnóstico logístico
Hay que tener en cuenta que todos los stocks, con independencia de su calificación, constituyen lo que se denomina «stocks administrativos», ya que están todos registrados tanto a efectos contables como financieros. La primera conclusión que extraemos de esta situación es que los índices de rotación publicados por el departamento administrativo-financiero, son normalmente menores que los reales, ya que parten de un concepto de stock (stock administrativo) superior al inventario que hemos calificado como activo u operativo.
El análisis de los stocks
99
Si nos fijamos en el comportamiento de un determinado producto a lo largo de un año en el almacén, podemos observar que su petfil de inventario se asemeja bastante a los denominados «picos de sierra», con máximos cuando se recibe el producto del proveedor o fábri ca y mínimos en los momentos de reposición, como se evidencia en la figura siguiente. FIG URA 6.2
EVOLUCIÓN DEL STOCK COMERCIAL
Por otro lado, los llamados inventarios pasivos son un estorbo para el almacén, ya que ocupan espacio, generan costes innecesarios y crean, en general, ineficiencias operativas.
Unidad
/ Dema
Esta depuración y selección previa de los inventarios activos es el primer paso que el analista debe efectuar antes de entrar en la fase de análisis propiamente dicha.
L
2.
La recogida de datos
El lector se dará inmediatamente cuenta de que uno de los aspectos más delicados de esta fase del análisis es precisamente la forma y fiabilidad con que vamos a disponer para la recogida de datos, de tal manera que evitemos metemos en un trabajo tan laborioso y costoso que nos impida cumplir con nuestros objetivos de una forma racional y en un plazo aceptable. Tenemos pues que disponer previamente de una noción previa del sistema infonnático que se aplica en la empresa, posibilidades de crear programas ad hoc para la captura de datos y, sobre todo, conocer el contenido de los registros históricos disponibles relacionados con el movimiento de stocks. Al decir registros disponibles nos referimos básicamente al histórico que mantiene la empresa on line o al menos susceptibles de procesarse, ya que en algunos casos se da la circunstancia de que registros históricos de más de uno o dos años pueden haber sido destruidos. El análisis de los stocks comerciales propiamente dicho debe seguir un enfoque «top-down», partiendo de una visión general de la composición del inventario, en términos de familia de productos y por almacén, para terminar con todas las especificaciones necesarias a nivel producto como consecuencia del análisis realizado.
Tiempo
Lógicamente, en el momento en que se hace un inventario el stock puede estar situado en un punto poco representativo de su volumen medio (máximo o mínimo), sobre todo cuando los aprovisionamientos coinciden con el principio o final de mes, por lo cual es necesario trabajar con el concepto de stock promedio anual. Obsérvese que la suma de los lotes anuales equivale al total de aprovisionamiento anual, o sea: L l + L2 + L3 .. . Ln =Total aprovisionamiento anual y que esta cifra, dividida entre la cantidad de lotes de entrega n, nos daría el concepto de lote promedio (Lm). Hasta aquí hemos sustituido el concepto de lote variable por el de lote promedio y, en consecuencia, la mitad del lote promedio equivaldría al stock promedio si no hubiese un stock de seguridad adicional. Por lo tanto, una forma práctica de aproximamos al «Stock promedio anual» sería partir de una estimación basada en los siguientes cálculos: 0
2.1.
Cuantificación y valoración de los inventarios
1. Se toma la cifra total anual de aprovisionamiento de cada ítem o referencia comercial. 0
En este apartado nos referimos al cálculo del stock promedio existente y el tipo de valoración que tenemos que darle.
2. Se divide la cifra anterior por la cantidad de aprovisionamientos efectuados a lo largo del año, lo que nos daría una noción del «lote promedio de abastecimiento» (Lm).
El diag nóstico logístico
lOO
3. 0 El Lm, dividido por 2, nos da el concepto de stock promedio de lotes. 4. 0 El stock promedio de lote más un stock de seguridad habitual nos daría una estimación del stock promedio anual. O sea
St. Prom. anual
= Lm 1 2 + St. Seguridad
El análisis d e los stocks
101
En el referido cuadro de análisis, los artículos los dividimos en tres grupos: a) Artículos que no han tenido movimiento en el período considerado (normalmente un año) y que sin embargo mantienen un stock promedio de 354.000 €, lo que significa que son artículos durmientes u obsoletos. En este caso están un 54% del inventario. b) Artículos sin movimiento y sin stock en un año (fuera de catálogo), 19 artículos. e) Artículos con venta y stock (activos), un 45 % del inventario.
Ejemplo
Supongamos que de un determinado artículo tenemos un abastecimiento anual de 12.000 unidades, las cuales se nos suministra mensualmente ( 12 suministros al año). - El lote promedio de compra sería de 12.000 /12 = 1.000 unidades. - El stock promedio de lote que se generaría sería de 1.000 /2 = 500 unidades. Si tenemos un stock de seguridad permanente de 150 unidades, el stock promedio estimado sería de 500 + 150 = 650 unidades.
2.2. Diferenciación entre artículos activos
Esta pudiera ser la situación de una empresa donde vemos que más de la mitad de los productos del repertorio del almacén no han tenido venta en este periodo analizado, lo que presupone que se puede tratar de productos obsoletos, o ele muy bajo movimiento, que sería conveniente eliminar o liquidar a bajo precio. Por último, se consideran artículos activos los que mantienen un stock medio y han tenido venta en el periodo (4.806 referencias), lo que representa un 45% del inventario.
2.3. Análisis A,B,C de artículos activos
y pasivos
Vamos a denominar artículos activos a aquellos que contribuyen habitualmente a la venta y, por el contrario, llamaremos artículos pasivos o durmientes a todos aquellos otros que por diversas circunstancias (averiados, obsoletos, etc.) no se pueden vender aunque estén en el inventario. Para poder hacer la discriminación y selección aludida de artículos activos y pasivos, hay que solicitar al departamento infmmático de la empresa analizada el que nos haga un programa específico para la selección de estos datos, cuyo output se podría resumir de la siguiente forma tal y como exponemos en el siguiente cuadro: CUADRO 6.1
En el caso de artículos activos de los stocks comerciales, nos referimos fundamentalmente al análisis A,B,C de los inventarios en función de su contribución a la venta (regla de Pareto); de tal manera que los productos los podamos catalogar en tres grupos básicos, tal y como se indica en el cuadro siguiente expuesto a título de ejemplo: ABC
%Venta
Nº Referencia
% Referencia
A
85
892
18,6
B
10
962
20.0
e
5
2.952
61,4
100%
4.806
100%
TOTAL
SELECCIÓN ARTfCULOS ACTIVOS N!! Referencia
Venta periodo
Stock promedio
5·751
o
354-409
19
o
o
Artículos con venta y con stock medio
4.806
893-105
669.614
Total
10.576
893-105
1.024.023
Concepto Artículos sin ve nta y con stock medio Artículos sin venta y sin stock
Obsérvese que los productos definidos como A y B, que suponen un 95% de la venta total, son el 39% de los artículos mantenidos en el almacén de la empresa, mientras que los artículos C, que solo representan un 5% de venta adicional, suponen el 61 % de las referencias almacenadas. El objetivo de esta clasificación es centrar el esfuerzo sobre un grupo pequeño de artículos, que, sin embargo, representan la mayor parte de la venta, para comprobar posteri01mente si la empresa aplica un esfuerzo de control e inversión proporcional a la importancia relativa de los productos.
El diagnóstico logístico
102
El análisis de los stocks
Eventualmente, este análisis A,B,C se puede efectuar también en función del coste de los productos en lugar de su precio de venta, para poder calibrar así la importancia relativa que desde el punto de vista de la inversión en stocks tiene cada uno de los artículos analizados, pero en este caso se suele aplicar más a la totalidad del inventario y no solo a los artículos activos, como hemos indicado antetiormente
103
Su cálculo se realiza mediante la siguiente fórmula: Cobertura ventas= (!/Rotación) x Factor tiempo)*
Ejemplo
2.4. Cálculo de rotaciones y coberturas de los productos
La venta anual prevista de un producto es de 240.000 unidades y el stock promedio es de 12.000 unidades.
activos
Rotación= 240.000 1 12.000 = 20 veces se renueva el stock al año.
Cuando contemplamos desde un punto de vista puramente funcional el stock total que la empresa mantiene a lo largo de la cadena logística de distribución, nos interesa conocer fundamentalmente su rotación y cobertura, ya que de estos conceptos se detivan una serie de análisis entre los cuales cabe destacar los siguientes: • Análisis dellead-time acumulado. • Cálculo del exceso de stock. • Equilibraje de inventados. • Racionalización del esfuerzo inversor. Ambos conceptos (rotación y cobertura) son ampliamente utilizados tanto para el análisis económico-financiero de los stocks como en la gestión logística, por lo cual creemos conveniente matizar el significado y contenido de los mismos .
• Rotación de stocks
Cobertura= 1/20 x 365 días= 18 días de venta. O bien, 1/20 x 12 meses= 0,6 meses. Es decir, que con el stock medio almacenado se puede hacer frente a la venta de unos 18 días. Con frecuencia la venta anual prevista se sustituye por el concepto MAT (Moving Annual Total) o TAM (total anual móvil), que representa la venta realizada en los últimos 12 meses, con lo cual se da una mayor flexibilidad al cálculo, ya que así se puede realizar en cualquier mes del año, tomando información de los doce últimos meses. Obsérvese que este enfoque es puramente retrospectivo, en el sentido de que comparan la posición del stock en un momento dado con la ventas reali zada, lo cual aporta una noción sobre el número de días de venta pasada que representa el stock actual. Conviene recordar que tanto la rotación como la cobertura, a efectos logísticos, se refieren única y exclusivamente a los stocks activos que se almacenan para su venta posterior, eliminando también aquellos productos que se venden bajo pedido o se entregan directamente desde fábrica, ya que no constituyen stock en el sentido estricto de la palabra.
Indica en términos de promedio el número de veces que un artículo se renueva en el almacén al cabo de un año. Su cálculo se realiza dividiendo la venta anual del producto por su stock promedio, bien sea en unidades o en valor, siempre y cuando ambas magnitudes estén medidas en los mismos términos y valoradas al mismo precio (coste o venta) . Venta anual Rotación=------Stock promedio
2.5. Tabulación de resultados Es aconsejable agrupar por familia de productos los resultados obtenidos, y presentarlos de modo independiente por almacén, de tal manera que se pueda comparar la situación del stock con la cifra de disttibución realizada por cada uno de ellos. Un modelo de tabulación puede ser el siguiente:
• Cobertura de ventas Indica el tiempo que podríamos haber atendido la demanda del producto con el stock promedio mantenido en el almacén.
*
El factor tiempo equivale a 365 días o 12 meses o 52 semanas.
El diagnóstico logístico
El análisis de los stocks
lOS
104
Familia de productos
Productos C
Productos B
Productos A Cantidad artículos
Rot.
Cob.
Cantidad artículos
Rot.
Cob.
Cantidad artículos
Rot.
Cob.
X·t
8
5.3
68
4
2,9
126
35
1,5
246
X-2
26
2,6
138
21
1,6
222
301
0,7
500
X-3
52
4.6
79
23
2,2
163
143
1
362
X-4
9
2,7
132
7
2,2
164
64
1
353
106
1,3
270
x-5
44
7.9
46
12
3,2
112
X-6
16
2,8
130
7
1,9
186
125
1,1
318
X-7
19
4.3
85
5
1,6
229
6o
1
357
Total
174
4.9*
75
79
2,16*
169
834
0,96*
380
Este cálculo, en su forma más ortodoxa y referido del stock normativo, no siempre pueden hacerlo las empresas, ya que solo se puede realizar conociendo el plazo medio de obtención (lead-time de aprovisionamiento) de los diferentes grupos de artículos, su previsión de consumo durante el referido plazo de obtención y el stock de seguridad asignado*. No obstante, a falta de una información ortodoxa por parte de la empresa analizada, lo que sí podemos solicitar es que nos digan cuál sería en su opinión el stock que razonablemente se debería de mantener en té1minos de días de venta. Supongamos de nuevo que los resultados obtenidos de los análisis ABC de rotaciones y coberturas son los siguientes:
Familia de productos
* Medias ponderadas por el número de artículos.
Partiendo del cuadro anterior, podemos observar que los productos A y B, que representan en conjunto un 95% de la venta, tienen todos en general rotaciones bajas, lo que implica unas coberturas promedio en términos de días de venta de 75 días y 169 días respectivamente. Por otro lado, los artículos C cuentan con unas coberturas medias que suponen un stock promedio mayor a un año de venta: 380 días. Esta situación implica la existencia de un exceso de stock en toda la organización, que influye de forma directa en la propia rentabilidad de la empresa.
3· Interpretación de resultados Una vez tabulados los resultados trataremos de analizarlos para ver si se presenta alguno de estos tres casos: • Si existe exceso de stocks en el almacén, y en su caso evaluación económica del coste de este sobre inventario.
Productos A
Productos B
Productos C
Cantidad productos
Ro t.
Cob.
Cantidad productos
Rot.
Cob.
Cantidad productos
Rot.
Cob.
X-1
8
18,6
20
4
11,9
31
35
5,1
72
X-2
26
7,1
51
21
4.8
76
301
2
180
Stock razonable estimado por La empresa: - Familia Xl = 21 días de venta. - Familia X2 = 45 días de venta. Comparando el stock considerado como razonable con los resultados presentados en la tabla, podemos decir que el stock medio de los productos A está bastante bien dimensionado, ya que presentan una cobertura media muy cercana al stock razonable estimado. En cuanto a los productos B y C, tienen un volumen de stock medio muy por encima de lo necesario, lo que implica grandes costes de mantenimiento de stock para la empresa, así como cierto riesgo para los productos, ya que al estar demasiado tiempo en el almacén pueden deteriorarse e incluso convertirse en obsoletos. En cualquier caso, es aconsejable traducir el exceso de stock en términos de días de venta. Según el ejemplo anterior, el exceso de stock en el día para la familia de pro· ductos Xl sería el siguiente: FAMILIAXt
• Posible riesgo de obsolescencia de los artículos de baja rotación. • Posible riesgo de rotura de stocks (stock-out) en artículos de mucha rotación.
Exceso de stock Para poder juzgar claramente la existencia o no de exceso de stocks tenemos que conocer cuáles serían los niveles de stocks que deberíamos considerar como aceptables (stock normativo).
*
Clasificación
Cobertura real
Cobertura estimada
Exceso stock dias
A
20
21
-1
B
31
21
10
e
72
21
511
Para una información detallada del concepto de stock normativo nos remitimos a nuestra publicación Logística
integra l, 4ª edición, Editorial Esic.
El diagnóstico logístico
106
Por otro lado, es conveniente analizar los resultados de las rotaciones o coberturas a nivel de producto, ya que dentro de una misma familia puede haber grandes diferencias entre unos y otros. Para ello aconsejamos que se realice un ranking en función de la cobertura de ventas de los mismos, que facilita el análisis detallado de los productos que distorsionan los resultados finales por familia. El resultado puede ser similar al siguiente:
El análisis de los stocks
107
Coste del exceso de stock= 120.000 x 25% = 30.000 € /año En este caso, para los productos A existe una falta de stock que dru·á lugar a pérdida de servicio, mientras que los productos B y C presentan exceso de stock. La situación en conjunto de los tres grupos nos anoja un coste neto del exceso de stock de 30.000 € por año.
RANKING POR COBERTURAS DE VENTAS
Riesgos de obsolescencia y stock-out Cantidad artículos
Cobertura
100
Stock medio para la venta de menos de 3 meses
498
Stock medio para la venta entre 3 meses y 1 año
132
Stock medio para la venta entre 1 año y 1, 5 años
98 250
Stock medio para la venta entre 1,5 años y 2 años Stock medio para una venta superior a 2 años
Ante esta situación, la primera recomendación es que se inicie un proceso de saneamiento drástico del stock en el almacén, empezando por los productos que mayor cobertura presentan. Si este proceso se lleva a cabo, la empresa ahotTará tanto en espacio como en costes de mantenimiento derivados de las cantidades de productos almacenados (capital cautivo, obsolescencia, etc.).
Cálculo del coste del exceso de stock En primer lugar tenemos que calcular la diferencia entre el valor del stock promedio existente y el valor del stock promedio estimado, valorando ambos a su precio de coste. Esta diferencia la multiplicruíamos por el porcentaje de costes de posesión de los productos, denominado factor K. (Ver capítulo 9, punto 9.2.3). Un ejemplo de análisis del coste del exceso de stocks, donde se supone un factor K del 25%, es el siguiente: FAMILIAXt Clasificación
Stock medio existente
Stock medio estimado
Stock medio euros
A
100.000 €
120.000€
-20.000 €
B
90.000 €
80.000 €
10.000 €
e
150.000 €
20.000 €
130.000 €
EXCESO DE STOCK
120.000 €
Decimos que los stocks están desequilibrados cuando existe un alto porcentaje de productos con riesgo de stock-out (falta de existencias) y a su vez una cantidad considerable de productos con riesgo de obsolescencia (exceso de stocks). Para el análisis de los riesgos de obsolescencia por exceso de stocks, o por el contrmio de stock-out por falta de existencia, recomendamos seguir la siguiente fónnula: Índice de estocaje = Frecuencia de aprovisionamiento/Rotación Como se ve, se trata de dividir la cantidad de veces que entró un producto determinado al cabo de un año en el almacén (frecuencia de aprovisionamiento) por su índice de rotación. El resultado ideal sería l , pero si el índice obtenido está entre 0,5 y 1,5, se puede considerar como una situación aceptable. Sin embargo, cuando el índice es < 0,5, implica que el nivel de stock medio mantenido puede dar lugar a frecuentes roturas, situación que se traduce en pérdida de servicio y de mercado. Por el contrruio, con índices de obsolescencia> 1,5 hay que aplicar medidas cotTectoras para reducir el stock, haciendo que este índice se encuentre en valores inferiores a 1,5.
4· Análisis de la estacionalidad del stock En aquellas empresas industriales en las cuales hay una diferenciación entre el sector industrial (producción) y el comercial (distribución), con frecuencia se produce un fenómeno de estacionalidad que tiene como consecuencia la generación de unos stocks de anticipación o estacionales que tienden a incrementar el stock promedio deseable. Debido a la importancia de este punto en algunas empresas, ya que puede afectar a · los ciclos de producción, stock y distribución, conviene efectuar un somero análisis tomando como base los datos históricos de venta y fabricación de al menos los tres últimos años, tal y como se indica en el ejemplo siguiente:
El diagnóstico logístico
108
El análisis de los stocks
10 9
f iGURA 6-4 RELACIÓN ENTRE ÍNDICES ESTACIONALES
ESTACIONALIDAD DE LA VENTA Mes
Venta año
fndice
Venta año
fndice
Venta año
fndice
2009
2009
2010
2010
2011
2011
fndice promedio
0,83
0,82
¡
!!
2,00
01
1.282.830
0,81
1.332.868
0,81
1.326.399
02
1.333·751
0,84
1.417.699
0,86
1.405.176
0,88
0,86
03
1.708.308
1,08
2.356.259
1.43
1-488.674
0,93
1,15
04
1.646-470
1,04
1.134·990
0,69
1.718.564
1,07
0,93
os
1.698.980
1,08
1.807··705
1,09
2.026.914
1,26
1,14
o6
1.998.883
1,27
2.018.897
1,22
1.758.073
1,10
1,19
07
1.837.878
1,16
1.885.548
1,14
1.909.684
1,19
1,17
o8
1.613.185
1,02
1.684·535
1,02
1.577.681
0,98
1,01
09
1.648-436
1,04
1.681.020
1,02
1.695·362
1,06
1,04
10
1-447·581
0,92
1.722.437
1,04
1.659·335
1,04
1,00
11
1.382.353
0,87
1.362.122
0,82
1.410.997
0,88
0,86
12
1.362.822
0,86
1.422.348
0,86
1.256.634
0,78
0,84
Total
18.961.477
12,00
19.826.428
12,00
19.233-493
12,00
12,00
Media mensual
1,50 .................. ...............
1.652.202
1.580.123
Fabricación
fndice
Fabricación
fndice
Fabricación
fndice
2009
2009
2010
2010
2011
2011
fndice promedio
01
1.276.688
0,81
1.442·972
0,95
1.5 37-447
1,03
0,93
02
1.744.190
1,10
1.594.200
1,05
1.564.074
1,05
1,07
03
1.735 ·322
1,10
1.672.588
1,10
1.118.465
0,75
0,98
04
1.596·759
1,01
1.349.214
0,89
1.700.281
1,14
1,01
os
2.064.215
1,31
1-753.600
1,15
1.796.011
1,20
1,22
o6
2.151.872
1,36
1.905.561
1,25
1.736·593
1,16
1,26
07
1.841.856
1,17
1.811.196
1,19
1.845·517
1,23
1,20
o8
1.036.817
0,66
824.921
0,54
783.761
0,52
0,57
09
1.744.626
1,11
1.894·157
1,24
1.879·391
1,26
1,20
10
1.521.870
0,96
1.763.135
1,16
2.052.513
1.37
1,16
11
1.468.298
0,93
1.759-879
1,15
1.241.364
0,83
0,97
12
763.273
0,48
520.184
0.34
691.240
0,46
0,43
Total
18.945·786
12,00
18.291.607
12,00
17-946.657
12,00
12,00
Media mensual
1.578.816
1.524.301
1-495-555
. ....... !
\ ················!············-·····! ----------------r---------
l
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i
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i
0,00~--~----~--~----~--~----~----~--~----~--~----~----
ENERO
FEBRERO
-
MARZO
ABRIL
MAYO
fND. ESTACIONAL VENTA -
JU NIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE OCTUBRE
NOVIEMBRE DICIEMBRE
fND. ESTACIONAL PRODUCCIÓN
Del análisis conjunto de los datos de producción y venta, se observa que la estacionalidad de la venta en esta empresa oscila en torno a un ±20% de su valor medio (según sean meses de verano o de inviemo).
1.602.791
ESTACIONALIDAD DE LA PRODUCCIÓN Mes
j ................;......................
En cuanto a la estacionalidad de la producción, presenta variaciones a la baja muy acentuadas en agosto y diciembre (posiblemente debido a la falta de mano de obra por vacaciones). Desde un punto de vista de logística integral, lo ideal sería que la producción se ajustase a la estacionalidad de la venta, produciendo más en los momentos de mayor venta y menos en los períodos de baja actividad comercial; sin embargo, salvo en excepciones muy concretas de un entamo «Just In Time», lo normal es que la fábrica siga unos ritmos de producción diferentes al fenómeno comercial de la venta. En general, cabe decir que la fabricación sigue un perfil estacional de producción diferente a la venta, debido a que está constreñido a la utilización de unos recursos tecnológicos y humanos. Bajo estas circunstancias se produce un fenómeno de creación de un stock estacional (llamado también de anticipación). Este stock estacional puede estar ubicado bien en los almacenes de fábrica, o bien en los almacenes comerciales (normalmente almacén central); en el segundo caso será necesario distinguir entre lo que es un exceso de stock propiamente dicho de lo que es un stock estacional. La dirección de logística tiene como reto permanente la reducción al máximo de estos «Stocks anticipados», efectuando el correspondiente «trade-off» (l) entre el coste
El diagnóstico logístico
110
El análisis de los stocks
111
del exceso de inventario y el coste marginal de fábrica para adaptar su ritmo de producción lo máximo posible al ritmo de venta.
La columna acumulado nos evidencia el stock inducido como consecuencia de las diferentes estacionalidades de producción y venta.
Para comprender mejor la fonna de evaluar el referido stock estacional o anticipado partimos del siguiente ejemplo:
El total de la columna «Stock estacional», representa el promedio mensual de stock estacional a nivel familia de productos.
• Supongamos que una familia de productos tiene una previsión de ventas de 24.000 unidades al año.
Según este ejemplo, la empresa tendría que soportar un stock promedio mensual de 1.746 unidades como consecuencia de su estacionalidad, volumen que no puede ser considerado como exceso de stock.
• A largo plazo el plan de producción se estima también en 24.000 unidades para satisfacer las ventas (supuesta una regularización previa del nivel de stocks). • Los perfiles de producción y venta se ajustan a la estacionalidad que se indica en el cuadro siguiente:
Mes
Programa fabricación
Previsión ventas
Producciónventa
Acumulado
Stock estacional
01
2.220
1.780
+440
440
1.240
02
2 . 220
1.780
+440
880
1.680
03
2.220
1.780
+440
1.320
2.120
04
2.220
1.780
+440
1.760
2.560
os
2 . 220
1. 780
+440
2 . 200
3.000
o6
2.220
2.200
+20
2.220
3.020
07
1.800
2.200
-400
1.820
2 .620
o8
880
3·500
-2.620
-So o
o
09
2.220
1.600
+620
-180
620
10
2.220
1.500
+720
540
1.340
11
2.220
1.600
+620
1.160
1.960
12
1. 3 40
2 . 500
-1.160
o
8oo
24.000
24.000
o
o
1.746
TOTAL
PROMEDIO MENSUAL
U
NOTAS ACLARATORIAS Como quiera que el stock mensual no puede ser negativo, a esta columna se le suma la máxima diferencia negativa existente (en el ejemplo, 800 unidades), con objeto de positivar las cifras, dándonos como resultado el «stock estacional por mes», con lo cual habrá siempre un mes que sea cero (en este ejemplo el mes de agosto). Obviamente, para que la producción estuviese bien regulada con las ventas, tendríamos que partir de un stock inicial 800 unidades.
En la práctica, el stock estacional se expresa en términos de días de venta y siempre a nivel de familia de productos:
(1.746/24.000) x 365 = 26,5 días Por último, conviene señalar que cuando se detecta un stock estacional claramente definido en detenninados meses, se debería evitar la creación de un stock de seguridad adicional para no incrementar el nivel de las inversiones en inventarios.
5· Análisis de los stocks industriales Bajo el concepto de stocks industriales englobamos materias primas, materiales y componentes, necesarios para la fabricación o ensamblaje de productos. Este grupo de stocks presenta unas peculiaridades especiales a la hora de efectuar su análisis, debido a que su destino no es la venta, sino la fabricación y, en consecuencia, su grado de servicio debe ser del 100%, ya que de lo contrario el proceso productivo sufriría paradas continuas por falta de algún material. Podríamos decir que, mientras los stocks comerciales representan una inversión anticipada de la demanda, la cual debemos prever con cierto grado de probabilidad (índice de disponibilidad), los stocks industriales representan una inversión necesaria para atender a un plan de producción previsto para unos períodos detenninados, de tal manera que la política de gestión debe centrars~ en disponer de los productos en la cantidad requerida solo en los periodos establecidos. El análisis y requerimientos de información varía según el entorno de gestión en que nos encontremos, de tal manera que, cuando estamos en un entamo industrial movido a través de un sistema M.R.P. o J.I.T., los propios requerimientos de estos sistemas ya garantizan un nivel adecuado de existencias en los almacenes (salvo que su implantación sea defectuosa), por lo cual su análisis se debe centrar más bien en los aspectos relacionados con el lead-time de abastecimiento y ajuste de los ciclos de fabricación. Sin embargo, en la mayor parte de los casos las empresas están muy lejos de utilizar estos sistemas avanzados de gestión, aprovisionándose a través de los sistemas convencionales, normalmente el llamado punto estadístico de pedido o similar.
112
El diagnóstico logístico
En estos casos se puede hacer un análisis parecido al de los stocks comerciales, aunque teniendo en cuenta algunas características especiales que detallamos a continuación: 1.0 Los análisis A,B,C hay que efectuarlos en función del consumo anual de los materiales, puesto que su destino es la fabri cación, y no desde el punto de vista de contribución a la venta como, en el caso de los stocks comerciales.
Capítulo 7
2. 0 En cuanto al cálculo de rotaciones y coberturas de fabricación, hay que tener en cuenta que cuando operamos a nivel agregado en euros, el valor del inventario a precio de coste hay que relacionarlo con el coste anual de la producción, una vez deducido el llamado "valor añadido".
Sistemas operativos de gestión logística
No creo conveniente entrar más en el detalle de cómo analizar los stocks industriales, ya que por su naturaleza el tema excede del objetivo marcado en el presente libro, que está orientado a la distribución comercial. 1.
Introducción.
2 . Sistemas de aprovisionamiento
y reposición de
almacenes. 3. El proceso de entradas en almacenes. 4. Tratamiento de pedidos de clientes. 5· Proceso de salidas en almacén.
1.
Introducción
En este punto vamos a efectuar una revisión general de los diferentes sistemas y procedimientos operativos que emplean las empresas para la gestión y control del flujo de materiales. Este análisis se orienta a conocer si los sistemas y procedimientos empleados son coherentes entre sí unos con otros, su grado de desarrollo y posibilidades de mejora de los mismos para incrementar servicio y reducir costes. Quisiera subrayar que esta información debe ser más bien de carácter superficial y orientativa, por lo cual el análisis de las mismos no necesita entrar en detalles, ya que lo que pretendemos es tener una información básica para hacer un diagnóstico logístico y no un análisis detallado para mejorar sistemas o procedimientos de la empresa. No obstante, centraremos nuestra atención básicamente en los siguientes puntos: • Sistemas de aprovisionamiento y reposición de almacenes. • Procesos de entrada en los almacenes. • Tratamiento de pedidos de clientes. • Procesos de salidas en los almacenes por venta. • Procesos de salida de materiales por otras operaciones no de venta.
2.
Sistemas de aprovisionamiento y reposición de almacenes
A efectos terminológicos, vamos a denominar aprovisionamiento al hecho de abastecernos desde una fábrica propia o un proveedor nacional o extranjero (importación);
El diagnóstico logístico
116
por el contrario, denominaremos reposición de almacén cuando un almacén periférico se abastece desde un almacén central o regulador. El aprovisionami ento tiene unas connotaciones especificas, ya que nonnalmente se trabaja con un tiempo de respuesta mucho más largo y con apoyo de técnicas de gestión de compras basados en pedidos mínimos o lotes económicos, e implica siempre una inversión en inventarios; mientras que la reposición es únicamente un traslado de stock desde un almacén a otro por razones tácticas, con un tiempo de respuesta rápido, normalmente menos de una semana, y sin que implique una inversión adicional en stocks para la empresa (el stock se reparte entre los almacenes). Tanto los aprovisionami entos como las reposiciones deben estar respaldados por un documento fuente (pedido a proveedor, orden de fabricación, orden de traspaso de un almacén a otro) y materializados en un albarán de entrega. Para conseguir esta información de una manera clara, rápida y sencilla, nada mejor que utilizar unos cuestionarios estructurados como los que indicamos en el anexo del capítulo 10 (formulru.ios F5. 1 y F5.2) y que servirían de guía al analista para la captación de la infonnación requerida de una forma rápida, sin que esto signifique en ningún momento que estos cuestionarios sean exclusivos o cerrados, pudiéndose modificar en función de la experiencia del consultor y/o cultura de la empresa analizada. Las preguntas básicas están prenumeradas a efectos prácticos, con objeto de que el analista pueda comunicarse fácilmente con su interlocutor en caso de dudas haciendo referencia al número de la misma. El problema de estos cuestionados es que no es fácil encontrar a un interlocutor que nos dé rápidamente respuesta puntual a las cuestiones indicadas en el mismo; de ahí la pericia del analista para conseguir estos datos, aunque sea a posteriori y de forma más superficial, pero sin necesidad de estar entrevistando a un colectivo de personas adicionales directamente involucradas en el proceso objeto de análisis. Obviamente, al analista se le supone que tiene un conocimiento profundo de la materia que está explorando, de tal manera que pueda explicar claramente a la persona entrevistada cualquier pregunta u observación que este le pida con relación a los datos solicitados. El analista, después de tener respuesta completa de todos los datos indicados en los referidos cuestionarios F5, debería tener una idea clara con re lación a: a) Si tienen un sistema de revisión periódica del stock: - Cuándo se revisa el stock disponible.
Sistemas operativos de gestión logística
117
b) Si tienen revisión continua y automática del stock: - Cuándo se emite el pedido. Cómo se calcula. - Fórmulas empleadas. - Ctiterio de stock de seguridad. - Plazo de obtención del pedido. e) Si hay productos sometidos a caducidad o perecederos que puedan obligar a una determinada form a de revisión del stock. d) Sistema informático de apoyo empleado, tanto para aprovisionamiento como para reposición.
3· El proceso de entradas en almacenes Este proceso alude a todo tipo de entradas en los almacenes, tanto procedentes de compras a terceros nacionales o importaciones, como de productos procedentes de fabricación propia. Excluye Jos procesos de transferencia entre almacenes como consecuencia de fórmulas de reposición de stocks, así como las devoluciones de clientes, que se consideran como menos venta. Las cuestiones fundamentales que el anali sta debe tener en cuenta para poder hacer un juicio sobre el presente procedimiento, se relacionan fundamentalmente con las preguntas que se indican en el cuestionario de análisis F6 del capítulo 10, al cual nos remitimos. Después de contestar el indicado cuestionario, el analista debería tener una idea suficiente del proceso de entradas, sin necesidad de recurrir a un diagrama detallado del flujo de entradas.
4· Tratamiento de pedidos de clientes En cuanto al tratamiento de pedidos de clientes, deberíamos tener en cuenta fundamentalmente los siguientes aspectos:
- Cómo se calcula el pedido al proveedor. - Criterios empleados de stock de seguridad.
a) Cuantificación de los pedidos recibidos.
- Cuál es ellead-time de aprovisionamiento.
b) Cómo se capturan los pedidos de clientes.
- Fórmulas empleadas.
e) Cómo se efectúa la aceptación crediticia de los mismos.
118
El diagnóstico logístico
119
Sistemas operativos de gestión logística
d) Cómo se consulta la disponibilidad de productos. e) Trámüe a seguir con los pedidos pendientes por falta de existencias. f) Información seguimiento del pedido.
El detalle de la información básica que deberíamos conocer para j uzgar el proceso aludido se detalla en el capítulo 10, formulario F7, dejando para el pun to siguiente todo lo relativo al tratamiento en a lmacén de los pedidos de clientes aceptados.
FIGURA 7.1
SISTEMAS DE PRE-ACTUALIZACIÓN Departamento - Consultar existencias -Aceptación pedido - Entrega admón. y/o proceso datos
Comercial
-Actualización st ocks -Actualización cliente - Confección factura - Confección albaranes
5· Proceso de salidas en almacén Administración
1
En plimer lugar, conviene distinguir claramente si se trabaja en un sistema puro de post-actualización o se sigue un sistema de pre-actualización, denominado también pre-registro. Entendemos por post-actualización aquellos sistemas en los cuales los registros inherentes al movimiento físico de las mercancías, tales como actualizar el saldo disponible de un producto una vez despachado, comunicar al cliente la existencia en su caso de un pedido pendiente de servir, solicitar una reposición del producto, confeccionar la factura propiamente dicha de los artículos servidos, etc., se realizan después de que hayan sido físicamente despachadas las mercancías del almacén, mientras que los sistemas pre-actualización implican una actualización de registros previa al movimiento físico de los productos, lo que permite trabaj ar con reglas de decisión que optimizan los procedimientos operativos de gestión de los stocks, así como los procesos de expedición de mercanc ías, con reducción de los tiempos de respuesta afectados.
- Recogida producto - Preparación pedidos - Expedición
Almacén
CLI ENTE
FIGURA 7 .2
SISTEMAS DE POST-ACTUALIZACIÓN Departamento
Obviamente, desde un punto de vista informático, los sistemas de pre-actuali zación son los más avanzados, ya que en ellos se incorporan fórmulas de decisión e implican necesaliamente tener sistemas integrados de gestión on line con tratamiento en «tiempo real».
-Consultar existencias - Aceptación pedido - Entrega almacén
Comercial
Gráficamente, ambos sistemas se podrían visualizar de una forma muy simple en los siguientes esquemas.
~ ~
Almacén
~· !
Administración
B
-
Recogida producto Preparación pedidos Preparaci ón expedición Confirmación expedición
1 -Actualización stocks - Act ualización cliente - Confección factura
........1 El diagnóstico logístico
120
En cualquier caso, y con independencia de que el sistema empleado sea de «pre o post-actualización», conviene distinguir claramente los siguientes aspectos de la operativa en almacén. - Documento fuente, en base al cual se retira el producto de los almacenes. - Criterio seguido para la localización del producto en el almacén.
Capítulo 8
- Cómo, cuándo y dónde se actualizan los registros de stocks. - Control de pedidos pendientes d.e servir por falta de existencias. - Criterios para preparar la expedición a los clientes.
Análisis de los flujos de productos
- Tiempos de respuesta para la entrega de pedidos. Para facilitar la toma de estos datos, de nuevo nos remitimos al capítulo 10, Cuestionario F8. Por último, en cuanto a las salidas de mercancías por operaciones que no son de venta, tales como entregas en consignación, regalos de productos, entregas por muestras, etc., así como aquellas otras operaciones diversas en las cuales no hay físicamente movimiento alguno de productos, aunque sí regularizaciones administrativas de los mismos, por ejemplo «traspaso» de una fami lia de productos a otra, regularización por diferencias de inventarios, productos dados de baja por obsolescencia, rotura física, etc., tenemos que subrayar que, en general, se caracterizan por que el documento formal que los autoriza no son pedidos de clientes sino documentos diversos de naturaleza administrativa, tales como actas de destrucción, un memorándum o documentos internos autotizando la operación correspondiente, etc. Estos procesos son por lo tanto de naturaleza administrativa y suelen realizarse tanto en régimen de «pre como de post-actualización». Aquí el problema fundamental es preguntar cuándo y cómo se efectúan estas operaciones en la empresa, ya que a veces tienen un carácter puramente anecdótico y por lo tanto no merecen investigación alguna.
1.
Objetivo del análisis de flujos.
2.
Aspectos básicos a considerar.
3. Cómo con feccionar un flu jograma. 4· Análisis dellead-time acumulado. 5· Conclusiones generales.
1.
Objetivo del análisis de flujos
Este análi sis tiene por misión conocer el origen y destino de los flujos de productos en la empresa, en términos de porcentajes, para evaluar la importancia relativa que tienen los diferentes eslabones de la cadena logística en la consecución de los objetivos de servicio establecidos por la empresa, así como el tiempo total requerido para situar los productos en el punto de venta («time to market» ). Con este análisis podemos identificar por «familia de productos» la cuota de suministro que abastece cada almacén, lo que nos pemritirá valorar la importancia relativa de cada punto de distribución con relación al servicio prestado a través del mismo (rapidez de entregas, disponibilidad de productos, fiabilidad, etc.). Otro aspecto importante de los análisis de flujos es que facilitan la evaluación del llamado lead-time acumulado, cuya importancia y detalle de cálculo expondremos oportunamente. Conviene matizar desde este momento que este tipo de análisis se aplica fundamentalmente a empresas de distribución comercial que tengan una amplia red de almacenes, de tal forma que quedan excluidos del mismo las empresas que fabrican «sobre pedido», ya que la logística de distribución es completamente diferente. Cuando hablamos de flujo de productos nos referimos siempre a productos terminados, o sea productos fabricados que han pasado el control de calidad y que están disponibles para la venta en los almacenes comerciales (mercaderías); excluimos en consecuencia materias primas, componentes y semielaborados propios del sector industrial, ya que lo que vamos a analizar es la «cadena logística de distribución» de empresas que distribuyen su mercancía desde un stock comercial establecido. Para analizar un flujo de productos se utiliza el denominado flujograma, que es una expresión sintética del origen y destino de los productos a lo largo de lo que se conoce como «cadena logística».
124
El diagnóstico logístico
Aunque no cabe duda que la palabra flujograma es una expresión genérica de un diagrama de flujos, y que en consecuencia se podría aplicar tanto a flujos de información como a flujos de productos, sin embargo, en logística, cuando utilizamos esta expresión nos referimos siempre a flujos de productos. A diferencia de los flujos de información, cuyo detalle se efectúa siguiendo un recorrido «departamental» dentro de la empresa, en un diagrama de flujos de producto, lo que se expresa es el migen y destino de la mercancía a través de los diferentes almacenes o «puntos de stocks» de la empresa, hasta que el producto se sitúa en el mercado. La confección de un flujograma se debe realizar siempre a nivel familia de productos o sub-división industrial y solo en casos muy excepcionales a nivel de división industrial, ya que se trata de efectuar un análisis cuantitativo de «productos homogéneos agregados» a lo largo del denominado «eje de producto»; o sea, desde la fuente de aprovisionamiento hasta el mercado.
125
práctica puede ser tremendamente complicado e inoperante si no se tiene en cuenta cierta metodología. Definimos como flujo de entradas al total de mercancías que entran en la cadena distributiva procedentes de diferentes fuentes de abastecimiento (proveedores locales, fábricas propias, etc.); por el contrario, denominamos flujo de salidas, al total de productos que salen de nuestros almacenes o fábricas propias por diferentes causas y/o destinos (distribución nacional, venta directa a clientes, exportación, etc.). En cuanto a los flujos de entrada, a efectos del citado flujograma los vamos a catalogar en tres grupos: • Importaciones de productos. • Compras a terceros nacionales. • Fabricación propia.
• Detecta anomalías tales como cuellos de botella, transferencias innecesarias entre almacenes o cualquier otra circunstancia que induzca a pensar en la conveniencia de modificar algún flujo físico de productos.
En las «importaciones» conviene matizar que tradicionalmente un producto se consideraba de importación cuando el suministro se realizaba desde el extranjero; sin embargo, en el entorno económico actual, donde hablamos de globalización de la economía, empresas multinacionales, supresión de baiTeras arancelarias, etc., la palabra importación la vamos a emplear de una fmma convencional y restringida para aquellos productos provenientes del extranjero y que de alguna manera estén sometidos a los trámites de comercio internacional, tales como transporte marítimo o aéreo, t:ransporte multi-modal, cláusulas contractuales de Incoterm, intervención de agentes de aduanas o transitarios, pago de aranceles, etc., ya que todo esto implica un incremento de costes y tiempo de respuesta (lead-time de aprovisionamiento).
• Estimar el tiempo requerido desde que se fabrica un producto hasta que se sitúa en el punto de venta (lead-time acumulado), aspecto de suma importancia para los productos sometidos a fechas de caducidad o perecederos.
Cuando hablamos de fabricación propia nos referimos a los productos fabricados en nuestras fábricas o talleres, normalmente dentro del tenitorio nacional o fuera de este, pero que en todo caso no estén sometidos a las normas del comercio internacional.
La importancia y objetivos de un análisis de flujo de productos los podríamos resumir en los siguientes puntos: • Permite comparar los recursos y capacidades empleadas en los diferentes eslabones de la cadena logística, con la importancia relativa (en términos cuantitativos, no financieros) del flujo de productos que manipula, estableciendo en su caso un plan de prioridades para posibles mejoras tecnológicas o de productividad.
• Facilitar el análisis de los costes de distribución. En definitiva, el análisis de flujos es un punto de referencia para una pluralidad de estudios, tanto a efectos de diagnóstico de las actividades logísticas como para establecer planes de mejora en la distribución física de los productos, de tal manera que hoy en día en logística se habla de optimización de la «gestión de flujos» como uno de los objetivos básicos del mismo.
2.
Análisis de los flujos de productos
Aspectos básicos a considerar
A continuación explicamos una serie de principios y normas tendentes a facilitar al analista la tarea de diseño de un flujograma, ya que, aunque parece algo sencillo, en la
Los flujos de salida los dividimos también convencionalmente en tres grupos: • Distribución nacional. • Venta directa. • Exportación. • Diversos. Llamamos distribución nacional a toda entrega de producto realizada desde algunos de nuestros almacenes con destino a un punto de venta (mayorista, minorista, concesionario, supetm ercado, etc.). Las devoluciones se consideran siempre como menos venta. La venta directa alude a aquellas operaciones en las cuales el cliente se presenta en alguno de nuestros almacenes retirando personalmente la mercancía sin que intervenga operación alguna de transporte por pat1e de la empresa.
El diagnóstico logístico
126
Las exportaciones se refieren siempre a operaciones de comercio internacional en los mismos términos que hemos descrito para las importaciones. Por último, llamamos salidas diversas a todas aquellas transacciones internas de la empresa que no implican una venta, tales como roturas de productos, entregas en consignación, diferencias de inventarios, robo, etc. En primer lugar, partiremos de la siguiente igualdad: FLUJOS DE ENTRADA= FLUJOS DE SALIDA ± DIFERENCIAS DE STOCKS
Esto significa que el volumen total de los flujos de entrada tiene que ser igual al volumen total de los flujos de salida más o menos las variaciones totales en los niveles de stocks de la empresa en el período considerado.
Simbología aplicable Los símbolos habitualmente empleados mediante los cuales se identificarán el origen y destino de los flujos, así como los diferentes puntos de stock o almacenes por los que transitan los productos dentro del modelo de distribución, son los siguientes: PUNTOS DE STOCK que intervienen en el proceso logístico, tales como:
Análisis de los flujos de productos
V
- Almacenes regionales. Se trata de puntos donde se mantiene stock para atender a una demanda prevista. Otras instalaciones en las que se alberguen productos por razones diferentes a la venta (reparaciones, exceso de stocks, consignaciones, exposiciones, etc.) no tienen la consideración de punto de stock y quedan excluidas del flujograma. La utilización subsidiaria de almacenes por falta de espacio, desde los cuales nunca se atiende la demanda, no se incluye gráficamente en el modelo, aunque sí se tiene en cuenta a la hora de calcular los flujos totales del almacén con el que se relacionan. Los almacenes de clientes o proveedores quedan fuera del flujograma.
PLATAFORMAS DE DISTRIBUCIÓN (cross-docks)
Centros de consolidación de carga o «depots». Se caracterizan por no tener stock de productos teminados, ya que en ellas se efectúan simples operaciones de carga y descarga de mercancías.
D
ORIGEN Y DESTINO de los flujos de mercancías: proveedores, fábricas, puntos de venta, etc.
Es un símbolo comodín para expresar de forma conveniente el origen y destino de los flujos de productos. Cuando nos referimos a <
- Almacenes de fábrica. - Almacén central.
127
--•
Simboliza la entrega a un cliente desde el propio almacén (venta directa), y en este caso la actividad de transporte la gestiona y paga el propio cliente.
También simboliza salidas diversas (no ventas), tales como destrucción de material obsoleto, regalos, entregas en consignación, etc. Un ejemplo sencillo de flujograma de una empresa donde solo interviene una fábrica, un almacén y una familia de productos podría ser algo tan simple como el siguiente:
128
El diagnóstico logístico
•
129
logística integral para todo el flujo de productos, ya que tenemos que contemplar el ámbito geográfico en su totalidad.
FIGURA 8.1
~
Análisis de los flujos de productos
•
y---------------·
E LIENTES J
' ''
8 Sin embargo, en la complejidad de la vida empresarial las cosas no son tan senci llas, ya que intervienen distintas fuentes de suministro: fábricas, almacenes, etc., por lo cual tendremos que atenernos a una metodología muy concreta que expondremos a continuación.
Para facilitar este trabajo, a veces es conveniente segmentar el problema a dos niveles: uno global para un pri mer nivel de distribución, por ejemplo la reposición de almacenes centrales desde las fábricas, y otro detallado para la distribución correspondiente dentro de cada país. En cualquier caso, el analista debe tener claros los límites geográficos en que se mueve dentro de cada ni vel, así como las interrelaciones existentes entre los mismos en función de la naturaleza y complejidad de la organización.
b) Nivel de agregación de datos En el ámbito nacional conviene trabajar siempre con familias de productos, ya que normalmente tienen un mercado concreto, con unas características de servicio diferenciadas. A nivel internacional se puede utilizar la sub-división industrial de producto o incluso el nivel de división industrial, debiéndose considerar como un «esquema marco» de distribución que posteriormente se detalle a nivel nacional.
3· Cómo confeccionar un flujograma
FI GURA 8 . 2
NIVEL DE AGREGACIÓN DE DATOS
Para el diseño de un flujograma hay que tener en cuenta los siguientes aspectos: a) Territorialidad o ámbito de aplicación del análisis. b) Nivel de agregación de datos.
ÁMBITO NACIONAL FAM ILIA DE PRODUCTOS
e) Periodo considerado. d) Agrupación de las transacciones dentro de los flujos de productos. e) Criterio de valoración de los flujos de productos. f) Expresión gráfi ca del modelo de distribución.
g) Confección de un «flujograma agregado».
.:.
..:·
....... ......
A continuación analizaremos cada uno de estos aspectos.
a) Territorialidad
ÁMBITO INTERNACIONAL DIVISIÓN IND USTRIAL
o
SUBDIVISIÓN
En organizaciones puramente nacionales, está claro que nos referimos siempre al territorio nacional en el que opera; sin embargo, cuando hablamos de organizaciones internacionales, e l problema es más complejo, sobre todo si existe una responsabilidad
·· · ~:.:
El diagnóstico logístico
1)0
e) Periodo considerado
Análisis de los flujos de productos
131
• Fabricación propia
Un tlujograma se debe referir siempre a los movimientos de un año completo, pudiendo entonces tomar los 12 últimos meses anteriores al análisis que efectuamos, o lo que es más frecuente, tomar los datos del año inmediatamente anterior, siempre y cuando las circunstancias o forma de distribuir no hayan cambiado sustancialmente. 8.3 PERIODO CONSIDERADO FIGU RA
UN AÑO COMPLETO
Todos los productos que proceden de nuestras fábricas o almacén de productos terminados en su caso, Si eventualmente existe más de una fábrica, este apartado se podría especificar por fábrica. • Entradas procedentes de otro almacén propio
Especificando en su caso el almacén de origen de la mercancía. • Entradas diversas
Las entradas producidas por motivos ajenos a la comercialización del producto, tales como depósitos, consignaciones, etc. Las entradas por devolución de clientes se considerarán como menos salidas, y las devoluciones a proveedores o fábrica como menos entradas.
FLUJOS DE SALIDA
Los agruparemos en los siguientes conceptos: O BIEN LOS 12 ÚLTIMOS MESES
• Distribución nacional
Envíos a clientes (canal de venta) desde el almacén. d) Agrupación de transacciones dentro de los flujos de productos
Obviamente, un flujo de materiales conesponde siempre a un conjunto de transacciones en los términos con que lo hemos definido en el capítulo 3. En nuestro caso, nos limitamos a las llamadas transacciones internas y extemas (no a las auxiliares). Estas transacciones las debemos agrupar en los siguientes epígrafes: FLUJOS DE ENTRADA
Los flujos de entrada los vamos a dividir en tres categorías:
• Ventas directas desde el almacén
Caracterizadas porque el cliente viene a recoger el producto a nuestro almacén con su propio medio de transporte, con lo cual no se realiza trabajo de distribución para esos pedidos en concreto. • Cross-dock
Envíos a clientes a través de plataformas d~ distribución. • Exportaciones
Envíos al extranjero.
• Compras nacionales
O sea, todos los productos procedentes de proveedores nacionales que entran en el almacén y que van a ser objeto de comercialización; siempre dentro de la familia de productos objeto de análisis en el flujograma concreto.
• Salidas diversas
Tales como roturas, regalos, consignaciones, etc. • Transferencias a otro almacén propio
• Importaciones
Lo mismo para las transacciones que hemos catalogado como importación.
Identificando el almacén de destino de la mercancía.
El diagnóstico logístico
132
e) Criterios de valoración de los flujos Como se trata de un colectivo de productos de características comerciales homogéneas, la valoración del flujo correspondiente a una determinada familia deberemos hacerla necesariamente en los términos más adecuados para la referida familia; por ejemplo, Tm. movidas o litros distribuidos, paquetes, pallets, etc. Se pueden utilizar como medida las «unidades de manipulación» cuando estas están perfectamente identificadas en forma de pallets o contenedores, y siempre y cuando esta medida sea universalmente aceptada por la empresa y representativa del tlujo al que nos referimos.
Análisis de los flujo s de productos
133
Obsérvese que si existiesen 8 o 10 almacenes con diferentes fuentes de suministro y distribución, el gráfico llegaría a ser extremadamente complejo. Para hacerlo más asequible y operativo a efectos de análisis y poder sacar fácilmente conclusiones del mismo, recomendamos seguir la siguiente metodología, que explicamos paso a paso mediante un ejemplo sencillo que expondremos a continuación:
Ejemplo de una empresa ficticia Supongamos una empresa que se dedica a la fabricación, compra y distribución de productos para saneamiento y depuración de aguas, la cual tiene claramente definidas tres familias de productos:
8-4 VALORACIÓN DE LOS FLUJOS FIGURA
UNIDAD DE MANIPULACIÓN
Familia 01. Productos para depuración y tratamiento de piscinas. Familia 02. Productos para depuración aguas residuales. Familia 03. Accesorios y equipos auxiliares de limpieza.
Palet, bulto, saco, etc.
UNIDAD DE MEDIDA
. . . _____,>
La familia O1 reúne un colectivo de unos treinta productos químicos diferentes, cuya unidad de medida común es el kg., los cuales se abastecen de diferentes proveedores nacionales, dos fábricas propias situadas una en Burgos y otra en Asturias, así como de algunas importaciones de productos especiales . Tm, m, litros, etc.
t) Expresión gráfica del flujograma
Si nos atenemos a la simbología explicada y los datos obtenidos, posiblemente diseñaríamos un primer esquema tan confuso e inoperante como el que se indica a título de ejemplo en el gráfico siguiente: FIGURA
Exportación
8.5
La familia 02 se compone de 15 o 20 productos diferentes, cuya unidad de medida común es el hectolitro, y que se abastece básicamente de fabricantes nacionales . La familia 03 trabaja con diferentes productos adquiridos en el extranjero y que se manipulan en términos de paquetes de diferentes volúmenes y peso, aceptándose como medida común el pallet de 80 x 1,20. La referida empresa dispone de un almacén central regulador en Alcobendas (Madrid), otro almacén en Barcelona (zona Puerto Franco), que recoge los flujos de importación fundamentalmente, y otro en Burgos que, junto con una plataforma de carga y descarga (depot) situado en Ciudad Real, distribuyen directamente a una red de concesionarios y detallistas en toda la península y zonas ·insulares. Evidentemente, el comportamiento de los diversos flujos de productos es muy diferente de una familia a otra. Para efectuar un análisis de los referidos flujos sugerimos los siguientes pasos:
Compras
Paso 1
•
~
30
Diversos
Se solicita a los diferentes almacenes de la empresa que nos indiquen en un · impreso sencillo, que les facilitaríamos al respecto, tal y como el que indicamos a título de ejemplo, el detalle de los flujos de entradas y salidas en el período considerado y en la unidad de medida establecida. O sea, por ejemplo:
134
El diagnóstico logístico
Análisis de los flujos de p roductos
Almacén central: Alcobendas (Madrid). Periodo: año 2010. Familia de productos 01: Depuración y tratamiento de piscinas. Unidad medida: Kg. x 1.000. Cantidad de productos diferentes: 30 artículos. FLUJOS DE ENTRADA EN ALMACÉN 1
Compras a proveedores nacionales
2
Importaciones (terceros)
3
Fa bricación propia (fábrica A)
4
Fabricación propia (fábrica B)
S
Entradas de almacén de Barcelona
6
Entradas diversas (consignación, etc.)
Total entradas FLUJOS DE SALIDA EN ALMACÉN
Vol. x 1.ooo
135
FIGURA 8.6
RESUMEN FLUJOS ENTRADA/SALIDA (Periodo: año 2 010. Familia 01. Unidad: Tn x 1.ooo) ORIGEN - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . DESTINO F. Entradas Importación
Total
Almacén central
Almacén Burgos
Almacén Barcelona
so
so
Compras nacionales
100
100
Fabricación propia
6oo
6oo
750
700
100,0 0 ,0
Entradas diversas 400,0
Total 200,0
DESTINO - - - - - - - - - - - - - - - - - - . _ . . . . ORIGEN
30,0 0 ,0
730,0 Vol. x 1.ooo
F. Salidas
Total
Almacén central
Almacén Burgos
Almacén Barcelona
Distribu ción nacional
480
300
30
1SO
17S
17S
30
30
Venta directa Exportaciones
1
Entregas nacionales (menos devoluciones)
0,0
2
Ventas directas desde almacén
0,0
3
Entregas vía plataforma distribución
4
Exportaciones
S
Entregas al almacén de Barcelona
6
Entregas al almacén de Burgos
so,o
7
Salidas diversas
30,0
Total salidas
755,0
so
Salidas diversas
Total
685
4SO,O 2S,O
En la figura 8.7 se visualizan las transferencias entre almacenes.
200,0
FIGURA 8.7 TRANSFERENCIAS ENTRE ALMACENES
ORIGEN
-------------------~
Transferen. almacenes
Los almacenes de Burgos y de Barcelona facilitarían igualmente unos resúmenes similares al anterior. Obviamente, las entregas de un almacén X a un almacén Y, deberían de coincidir con las recepciones en Y procedentes de X. En la práctica, es habitual que no coincidan exactamente las cifras de saüda y entrada entre almacenes, debido normalmente a errores de tipo burocrático. En este sentido, sugerimos que si las diferencias son infetiores al 5%, se desestimen y se corrij an las cifras aplicando un 50% de la diferencia a cada uno de los puntos de origen y destino. Si la diferencia es superior al5 %, se deberá buscar y corregir la causa que origina el error.
Paso 2 A continuación podríamos confeccionar un resumen de flujos de entradas/salidas similar al que exponemos a título de ejemplo para la Familia O1, Productos para depuración piscinas.
De almacén central
Total
Almacén central
2SO
++++++++
De almacén Burgos De almacén Barcelona
Total
DESTINO
Almacén Burgos
Almacén Barcelona
so
200
++++++++ 30
30
++++++++
280
8o
200
Paso3 Diseño del flujograma para cada familia de productos, de modo que las fuentes de aprovisionamiento (flujos de entrada) queden situados a la izquierda del gráfico, mientras que los puntos de destino (flujos de salida) se sitúan a la derecha, reservando la parte central para colocar los símbolos correspondientes a la cadena de distribución. Posteriormente se indica mediante flechas el sentido de los flujos de materiales, como vemos siguiendo con el ejemplo:
El diagnóstico logístico
Análisis de los flujos de productos
137
Se recomienda que el volumen del flujo se indique al final de la flecha y que dentro de los recuadros de almacenes se indique el volumen del flujo recibido.
FIGURA 8.8
Se puede ver que el total de los flujos de entrada fue de 750.000 kg. , mientras que los flujos de salida fueron de 685.000 kg. , lo que significa que a lo largo del año el stock global de la empresa aumentó en 65.000 kg. de acuerdo con el siguiente detalle:
Distribución nacional
Almacén
Fabricación propia Exportaciones Importaciones
Entradas
Salidas
Dif. stocks
Central
700
755
-ss
Barcelona
250
180
+70
Bo
30
+so
1.030
965
+65
Burgos Total almacenes
Sin embargo, las cifras absolutas no nos dan una idea clara del fenómeno analizado, por lo que se suele trabajar con un flujograma valorado en un % del total de los flujos de entrada, tal y como el que exponemos a continuación:
Diversos
En este flujograma se indicarán los volúmenes de entrada y salida de cada almacén tomando las cifras de los cuadros anteriormente citados. FIGURA
FIGURA 8.10
FLUJOGRAMA EN % FLUJO DE ENTRADA 6,7
8.9
FLUJOGRAMA EN VOLUMEN
2 0 ,0
13.3
F. Entrada
Cadena logística en %
F. Salida
so 150
o
so
V E N T
''
A S
1oo 1 Compras
'' 6oo
6oo
Fabric. propia 1-ir------J
E X
''
',
Fabric. pro pia 1 - - - - - - '
p
''
o ''
''
R T.
'',,,'----~~~----------}~.U Q ~
V.
Total750 100%
6,7
Bo,o
Total685 91%
''
''
V E N T A S E X p
',
o ''
R
''
T.
'',,,'----~~~----------4~C: ..u Q ~
V.
Total1oo%
Total91,3%
Del cual se pueden sacar ya algunas conclusiones importantes a nivel familia de productos, tales como: l. Del total de los flujos de entrada, las importaciones representan un entorno del 13%, la fabricación propia un 7%, siendo el 80% restante entradas procedentes de proveedores nacionales.
El diagnóstico logístico
2. El total de flujos de salida en el año 2010 supuso un 9 1,3% de los flujos de entrada, lo que se traduce en un incremento del stock global de la empresa del 8,7% del total de las entradas, que se materializó fundamentalmente en el almacén de Barcelona (recibió un 33% de los flujos de entrada y distribuyó solo un 20%). 3. El almacén central recoge todos los flujos de entrada (el 93,3%), excepto las importaciones, que las recibe directamente el almacén de Barcelona. 4. Las exportaciones se efectúan todas directamente desde el almacén central, representando un 23,3% de Jos flujos de entrada. 5. La distribución directa desde el almacén central al punto de venta representa un 40% de los flujos de entrada, que los efectúa a través de una plataforma de distribución situada en Ciudad Real. 6. El resto de las distribuciones directas las efectúa Barcelona en un 20% y Burgos en un 4%. 7. Por último, las salidas diversas (consignaciones, roturas, etc.) se centralizan en este almacén y representan un 4% del total de los flujos de entrada. Siguiendo el mismo procedimiento, y utilizando los mismos gráficos, haríamos los flujogramas para las familias 02 y 03.
4· Análisis dellead-time acumulado La palabra lead-time es una expresión anglosajona de dificil traducción y continua utilización en logística, por lo cual prefiero emplearla directamente previa definición de su concepto, al menos dentro del campo de la logística.
Análisis de los fl ujos de productos
139
A cada uno de estos segmentos se les puede denominar con la palabra genérica de lead-time, y así podríamos hablar de lead-time de tramitación, lead-time de transporte, etc. Así, por ejemplo: Supongamos que un almacenista tiene establecido un período de revisión de sus stocks cada 1O días, de tal manera que aquellos artículos que están bajo detemúndo nivel, se analizan para hacer un nuevo pedido al fabricante. Este trámite de análisis, formalización del pedido requerido y autorización del mismo (período de tramitación) requiere un tiempo adicional de 5 días. El proveedor promete un plazo de entrega de 7 días (plazo de obtención) una vez confirmado el pedido. Cuando el producto llega a nuestro almacén, la mercancía permanece un plazo medio de 15 días debido al efecto «rotación del producto», ya que tiene un stock promedio equivalente a la venta de 15 días y se despacha siguiendo el sistema FJFO (lo primero que entra es lo primero que sale). Por último, el producto se entrega al cliente periódicamente, tardando un tiempo medio de 3 días (tramitación almacen más transporte). En definitiva, ellead-time acumulado sería de: 15 días (revisión y tramitación) + 7 días (plazo obtención) + 15 días (rotación) + + 3 días (tramitación almacén y transporte) = 40 días. En definitiva, desde que se sintió la necesidad de reponer un producto hasta que se situó en el mercado han transcurrido 40 días. FIGURA 8 .11
El lead-time alude al tiempo requerido desde que se detecta la necesidad de algo hasta que dicha necesidad ha sido satisfecha. Concretamente en gestión de stock, esta palabra tiene un significado muy concreto, ya que se refiere al tiempo que transcurre desde que se detecta la necesida de aprovisionarse de un determinado producto, hasta que se dispone físicamente de la mercancía en el punto de venta. Podemos por lo tanto decir que ellead-time está basicamente compuesto por cuatro factores. a) El llamado tiempo de tramitación, que incluye en su caso el período de revisión de los inventarios. b) El plazo de obtención del producto, fijado por el suministrador del mismo. e) El tiempo que el producto está en nuestros almacenes (rotación). d) El tiempo de tramitación y transporte hasta situar el producto en el punto de venta.
CONCEPTO DE LEAD-TIME T. tramitación
Plazo obtención
T. al macenaje
T. t ranspo rte
_______,. .
Origen _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _____.\\ij~ Z
~ Destino
Df-----------..~U
El diagnóstico logíst ico
Hoy en día, uno de los factores que más contribuyen a la agresividad industrial de la empresa y su competitividad es la capacidad que tiene para situar rápidamente sus productos en el mercado, así como las innovaciones tecnológicas de los mismos, evitando al máximo la obsolescencia comercial de sus productos. Obviamente, esto tiene un interés especial en el caso de productos sometidos a fecha de caducidad o los llamados productos perecederos. A este respecto, la logística juega un papel importantísimo, ya que uno de sus objetivos es minimizar el tiempo que transcurre desde que la fábrica inicia la elaboración de sus productos hasta que estos están físicamente ubicados en el puntó de venta (mercado). El concepto clave a controlar es, por lo tanto, el denominado «lead-time acumulado». Entendemos por LEAD-TIME ACUMULADO el tiempo promedio que transcurre desde que se inicia una solicitud de aprovisionamiento a proveedores o fábrica (programa de producción) de un determinado producto o familia de productos, hasta que estos se sitúan físicamente en el mercado (punto de venta). Matizando un poco más, si contemplamos solamente la logística de distribución, este parámetro se refiere específicamente al tiempo medio invertido desde que se solicitan los productos a fábrica o proveedores hasta que estos se sitúan en el punto de venta. El análisis se debe realizar necesariamente distinguiendo el origen de Jos artículos (producción propia, importaciones, compras a terceros) y siempre a nivel de familia de productos, ya que normalmente existen características muy diferenciadas entre unas familias y otras, lo que no pennite un análisis general. Ellead-time acumulado estará compuesto, como ya se ha indicado, por tres factores: a) Lead-time aprovisionamiento Tiempo medio invertido desde que se solicita un producto a fábrica o proveedores, hasta que el producto está físicamente ubicado en el almacén receptor (incluyendo el llamado plazo de revisión). b) Lead-time almacenaje
Análisis de los fluj os de producto s
No cabe duda de que si se trata de productos que siguen un sistema LIFO de almacenaje (lo último que entra es lo primero que sale), como ocurre ocasionalmente en sectores tales como almacenistas de hierros o deteJminados productos de construcción, en los cuales no existe prácticamente obsolescencia ni caducidad de productos, el tiempo medio de permanencia se podría considerar de uno a varios días según la actividad del almacén. e) Lead-time transporte Representa el tiempo invertido, medido en días naturales, desde que se efectúa la carga de un vehículo hasta que se produce la descarga en el punto de destino; a este tiempo hay que sumarle el plazo de reacción representado por la frecuencia con que se realizan las expediciones. Ellead-time acumulado sería: LT = LT Aprovisionamiento+ LT Almacenaje+ LT Transporte Como hemos dicho anteriormente, es conveniente contar con un flujograma definido para la familia de productos objeto de análisis, ya que facilita muchísimo los cálculos y su interpretación. El flujograma ahora se convierte en un «gráfico de análisis del lead-time acumulado» con la siguiente simbología: - En cada tiiángulo que simboliza los diferentes puntos de stock se indica la llamada cobertura de ventas. - En cada flecha se define la frecuencia de envío y el tiempo de transporte hasta situar el producto en el punto de destino. Ejemplo: D, 2 significaría que el transporte es diario y tarda dos días en entregarse; en definitiva, el tiempo de disposición sería de 2 días. S, l significa que los envíos se hacen una vez a la semana con un tiempo de transporte de 1 día, lo que se traduce en un tiempo de entrega de 8 días, etc.
O sea, el tiempo medio de permanencia de un producto en el almacén, siempre y cuando se considere que en el mismo se sigue un procedimiento PIFO (lo primero que entra es lo primero que sale) en la selección de los productos para la venta.
En los flujos de entrada, únicamente se indica el plazo medio de aprovisionamiento (incluyendo el llamado período de revisión de los artículos).
El referido «tiempo medio de permanencia» de un producto en el almacén equivale al cálculo de cobertura de ventas, que indica la cantidad de días de venta que se pueden atender con el nivel de stock existente en el almacén.
En el cuadro siguiente presentamos un ejemplo de análisis de lead-time acumulado, en los términos mencionados y aplicados al caso sencillo que hemos expuesto como ejemplo, en el cual contemplamos solo los productos comprados a proveedores locales.
Este dato se calcula en función de la rotación media de la familia de productos analizados, o sea: Cobertura = 365 días/rotación; así, por ejemplo, si estamos analizando una familia de productos que tienen una rotación media de 18, su cobertura sería de 365/18 = 21 días de venta.
El diagnóstico logístico
142
V E N T
A S D,15
Compras 1---..:.....:::..----;.,.._\.
143
5· Conclusiones generales
FIGURA 8.12
ANÁLISIS DEL LEAD-TIME ACUMULADO (Ventas nacionales de productos locales)
1
Análisis de los fiujos de productos
E X
p
o R
T.
o 1
V.
La familia de productos incluidos en este gráfico corresponden a la venta de artículos adquiridos a proveedores nacionales a los cuales se les compra periódicamente, sigu iendo la técnica de punto estadístico de pedido (order point), cuyo aprovisionamiento se estima que en promedio tarda unos 15 días desde que se solicita el pedido al proveedor hasta que llegan al almacén central. El almacén central tiene un stock promedio de 35 días de venta para estos productos, incluyendo un stock de seguridad. Los almacenes de Barcelona y Burgos que se abastecen semanalmente desde el almacén central, tienen un stock promedio de 20 y 15 días respectivamente (incluyendo el stock de seguridad). En consecuencia, vemos que los suministros desde el almacén central a los diferentes puntos de venta que se realizan a través de la plataforma de distribución, tendrían un lead-time acumulado de 53 días (16 + 35 + 2), mientras que los realizados desde el almacén de Barcelona serían de 82 días ( 16 + 35 + 9 + 20 + 2), y los del almacén de Burgos de 77 días (16 + 35 + 9 + 15 + 2). Esta situación pudiera ser completamente incompatible para determinados productos como son los productos perecederos, de rápida caducidad, o artículos en continuo proceso de innovación debido al riesgo tan grande que tienen de obsolescencia comercial, por lo cual la logística tiene que estudiar el modo de dishi bución más idóneo, así como el tratar de reducir los stocks en los almacenes aplicando las fórmulas de reposición más oportunas para la reposición de sus productos.
El anáUsis del flujo de materiales constituye una herramienta muy valiosa en aquellas organizaciones que tienen una ampli a red de almacenes o puntos de di stribución, ya que nos permite una evaluación conjunta y comparativa del comportamiento de la «cadena logística interna» con un esfuerzo relativamente pequeño para su análisis. Aspectos tales como de la cuota de responsabilidad que le conesponde a cada almacén, así como temas tan importantes como son su contribución al servicio (disponibilidad, plazo de entrega, etc.), son puntos determinantes para poder fijar un plan de prioridades en los esfuerzos de innovación o mejora de los procesos de almacenaje, inversiones en equipos de manutención, así como en sistemas informáticos aplicables o cuestiones similare. Por último, teniendo en cuenta una serie de datos adicionales relacionados con la gestión logística de la empresa, tales como características de los almacenes, zonas de influencia de los mismos, sistemas de transporte, costes de dishibución, etc., podríamos diagnosticar los puntos fundamentales de mejora en la gestión de los flujos de productos.
Capítulo 9 Almacenaje y distribución física
1.
Introducción.
2.
Análisis de la organización y capacidad. 2.1.
Capacidad instalada.
2.2.
Grado de ocupación de la capacidad.
3. Costes de almacenaje. 4· Capacidad operativa. 5· Aná lisis del transpo rte. 6. Análisis de actividad de almacenes.
1.
Introducción
Muchos empresarios identifican la logística con los procesos de almacenaje y distribución física, por lo cual este capítulo adquiere una relevancia especial desde el punto de vista del diagnóstico y mejora de los procesos. A los profesionales involucrados en el campo de la organización y la logística, con frecuencia algún empresario les ha hecho alguna pregunta del siguiente tipo: «Me gustada que usted echara un vistazo al almacén, ya que tengo la sospecha de que no funciona muy bien». Hay que tener en cuenta que para los profanos en el tema, y sobre todo si están situados a nivel de alta dirección , les es muy difícil juzgar lo que está pasando en un almacén y se dejan llevar únicamente por determinados síntomas, tales como que el «tiempo de respuesta» es muy grande o que hay excesivos errores a j uzgar por las devoluciones de cli entes, o bien situaciones especiales que inducen a pensar en que algo falla en el mismo (falta de espacio, recursos inapropiados, etc.). Recuerdo, y lo cuento a título de anécdota de mi vida profesional, que una vez me solicitaron de una fábrica que analizara lo que estaban haciendo en el almacén de materiales, ya que cuando lanzaban una orden de trabajo (O.T.) tardaban cerca de una semana en poder disponer de todos los producto solicitados en el taller de montaje, lo que obviamente ocasionaba grandes trastornos en la planta industrial, incluso se especulaba con la idea de que había que despedir al jefe de almacén porque demostraba ser un inepto. Cuando analicé la situación descubrí que había un catálogo con unas 2.000 referencias que solo se identificaban prácticamente por un código numérico de cinco cifras, que cada uno tenía asignado en una etiqueta adhesiva.
El diagnóstico logístico
El departamento de producción solicitaba al almacén los artículos necesarios para cada O.T. escribiendo a mano en un documento de «requisición de materiales» el código del artículo y la cantidad de piezas necesarias para la referida «orden de trabajo», detectándose cerca de un 20% de errores en la trascripción del referido código.
Almacenaje y distribución física
En primer lugar, conviene destacar que el diagnóstico de un almacén no es un estudio de organización científica del mismo, sino simplemente una opinión sobre los factores que lo hacen más vulnerables, o sea: • Organización y capacidad.
Aquel almacén empleaba la mayor parte de su tiempo tratando de aclarar qué tipo de producto es el que realmente solicitaban, ya que, por error en la trascripción del código del artículo, no se encontraba el producto realmente requerido por el departamento de producción . El problema radicaba pues en el departamento de producción y no en el almacén; el resto ya se Jo puede imaginar fácilmente el lector... Puedo asegurar que no hay nada más complicado para un especialista en el tema que poder dar una respuesta argumentada y convincente al empresario con solo «echar un vistazo» al almacén. Los especialistas en el tema saben que un almacén perfectamente ordenado, limpio y pulcro, no significa necesariamente un modelo aceptable de organ ización eficiente y eficaz; por el contrario, a veces se observa que almacenes que aparentemente parecen un auténtico caos, responden a los principios básicos de organización científica del mismo en orden a conseguir la máxima eficacia con el mínimo coste. El lector debe tener en cuenta que hacer un diagnóstico de un almacén con objeto de conseguir una mejora global, tanto en la productividad del mismo como en su capacidad de respuesta y servicios prestados, mejorando a su vez la calidad y coste, requiere un análisis muy meticuloso de aspectos tales como: - Naturaleza de Jos productos almacenados. - Estandarización de unidades de almacenaje y manipulación. - Análisis detallado de los flujos de entrada y salida.
149
• Recursos empleados.
2.
Análisis de la organización y la capacidad
Incluimos en este mismo epígrafe la organización y la capacidad de almacenamiento, ya que ambos conceptos están íntimamente ligados o, en otras palabras, digamos que el tipo de organización existente condiciona la capacidad disponible. Empecemos, por tanto, con el problema relacionado con la organización del almacén, si bien hemos de tomar solamente unas pinceladas del mismo para podernos situar en el problema, ya que se supone que el lector de la presente publicación tiene conocimientos suficientes sobre la tecnología relacionada con las técnicas de almacenaje y manutención, de lo contrario me permito recomendar la lectura del libro «Almacenes», que publiqué en el año 2011 en la presente Editorial ESIC. Recordemos que el denominado «lay-out» de un almacén alude a la interrelación existente entre las diferentes áreas de trabajo y almacenaje dentro de la nave industrial en donde se encuentra ubicado el mismo, ya que de su diseño y anchura de sus pasillos depende la posibilidad de utilizar diferentes técnicas de almacenaje y/o equipos de manutención, tal y como se ilustra en el siguiente cuadro, donde se puede ver cómo un determinado medio de manutención, en transporte vertical, condiciona la anchura de los pasillos de los lineales, permitiendo a su vez diferentes alturas de ubicación de productos.
- Frecuencia de movimientos de productos. FIGURA 9.1
- Técnicas de picking empleadas, etc.
ANCHURA DE PASILLOS
Lo cual es completamente incompatible con el espíritu de hacer un «diagnóstico global» de las causas que generan disfunciones en la gestión logística de la empresa analizada. Por lo tanto, nos centraremos únicamente en conocer los recursos empleados y capacidad disponible en su caso.
Transporte vertical
Pasillo
Altura
Elevadora convencional
3-3,5 m
5-6 m
Elevadora retráctil Tri lateral
Recordemos que, desde el punto de vista operativo, un almacén se puede estrangular o colapsar por diferentes causas, tales como son los en-ores en códigos del ejemplo anteriOJmente mencionado, pero sobre todo como consecuencia de un desequilibrio entre las capacidades requeridas y las disponibles, tanto desde el punto de vista de almacenamiento como de la operatividad. Sobre ambas cosas vamos a centrar el diagnóstico, y requieren unas definiciones previas para situarse en el problema.
Transelevador Puente grúa Polipastos
2,5 m
5.6 m
1,8-2 m
9-10 m
1,2 m
20-30 m
El diagnóstico logístico
150
Almacenaje y distribución física
Podemos, por tanto, decir que del «lay-out» de un almacén, de la anchura de sus pasillos, de la altura de las estanterías, de los recursos empleados y de su organización física, depende su mejor o peor aprovechamiento del mismo en términos de capacidad.
fundamentalmente de otros factores, tales como distribución física del almacén (lay-out), anchura de pasillos, sistemas de almacenaje y/o equipos de manutención empleado.
El conocer si la capacidad existente en un almacén se adapta o no a las necesidades futuras, es algo que frecuentemente se plantean en las empresas como consecuencia de diferentes situaciones previsibles, tales como:
En cualquier caso, el diagnóstico logístico no va orientado a calcular la capacidad requerida en un futuro ante una determinada situación; esto no sería un estudio específico de logística, sino que se limitaría únicamente a señalar el grado de ocupación actual del almacén, el riesgo de saturación en su caso y sus posibilidades de expansión futuras.
- Apertura de nuevos mercados que amplían la actividad actual. - Lanzamiento de nuevos productos.
El diagnóstico logístico a este respecto se basa, por tanto, en los siguientes tópicos.
- Planes estratégicos de fusión, diversificación, etc. - Saturación de la capacidad actual, dando lugar a la subcontratación de almacenes o espacios disponibles.
• Conocer la capacidad existente o instalada de la nave.
- Reubicación del almacén, etc.
• Conocer .las posibilidades potenciales de ampliación.
• Conocer el grado de ocupación actual.
Pero en primer lugar vamos a matizar qué es lo que se entiende por capacidad de almacenaje. Entendemos por capacidad de almacenaje la cantidad máxima de «unidades de almacenamiento» que se pueden albergar en una determinada instalación de almacén. Sin embargo, esta definición requiere algunas aclaraciones. Cuando hablamos de «unidades de almacenamiento», nos referimos a las diferentes formas físicas empleadas para almacenar los productos en el mismo, tales como
2.1.
Capacidad instalada
La capacidad instalada es la que permite la configuración actual del almacén, teniendo en cuenta su diseño, estanterías, pasillos, zonas de trabajo, etc., y que en su conjunto constituye el «lay-out operativo» de la nave industrial empleada. Para conocer este concepto se necesita una información previa basada en los siguientes datos por almacén:
• Paquetes sueltos. • Pallets, por ejemplo de 1 x 0 ,80 con 50 paquetes de cada referencia. • Bidones de 50 litros. • Contenedores para 500 kg. de un determinado producto, etc.
A) Datos de construcción • m 2 área de almacenaje. • m2 área recepción/expedición.
De tal manera que, dependiendo de la naturaleza de los productos almacenados, hablaremos de su capacidad en términos de pallets, Tm., litros, m 3, etc.
• m2 área preparación de pedidos. • Total m2 operativos.
En definitiva, la naturaleza del producto almacenado impone una determinada técnica de almacenaje. Así, por ejemplo, en un almacén de electrodomésticos, la gama alta de productos (lavadoras, frigoríficos, etc.), cada producto se puede manipular y ubicar con un pallet, mientras que los llamados «pequeños electrodomésticos» (cafeteras, tostadora, etc.) una unidad de almacenamiento puede estar fonnada por un pallet que contenga, por ejemplo, 40 paquetes del mismo productos, o en un almacén de áridos, la unidad de almacenaje pueden ser bidones de 50 litros.
• m2 oficinas más servicios generales.
En otro orden de ideas, la capacidad de almacenamiento no depende solo del volumen disponible (m3 construidos de la nave industrial empleada), sino que depende
• Altura a pie de cercha. • Muelles existentes de carga y descarga. • Otras dependencias anexa. NOTA: Estos datos deberían ir acompañados de un pequeño croquis del mismo, tal y como se indica en el ejemplo que ponemos a efectos ilustrativos.
152
El diagnóstico logístico
B) Datos de la familia de productos que alberga el mismo, indicando básicamente
Almacenaje y distribución ffsica
153
- Cantidad de productos diferentes que pertenecen a la famma (ítems).
almacenar la mercancía en bloque en cualquier espacio disponible hasta que se pueda ubicar en el sitio que le corresponda. Obviamente, cualquiera de estas soluciones implica ineficiencias y costes adicionales que tarde o temprano terminan repercutiendo en el servicio.
- Unidad de compra o abastecimiento, tales como cajas de 10 unidades o paquetes de 20 kg. , etc.
Lo ideal sería que el nivel de ocupación del almacén se situase en torno a un 80% y solo en casos muy puntuales tener que recurrir a estas medidas.
- Medio de contención empleado en el almacén; por ejemplo, paleta estándar de 1 x 1,20 de 60 cm. de altura y peso máximo de 400 kg.
Por el contrario, cuando hay una subocupación crónica del almacén, nos encontramos con que estamos soportando unos costes fijos de infraestructura que de alguna manera están repercutidos en Jos costes de almacenaje, engrosando los gastos de distribución innecesariamente.
- Código de familia y descripción.
- Contenido de una paleta; por ejemplo, 25 paquetes sueltos de 10 kg. cada uno.
C) Datos de naturaleza cuantitativa
En el siguiente ejemplo trataré de esclarecer este tema y trataré de ilustrar el anál isis de la capacidad de un almacén.
Siempre a nivel famili a de productos y jugando con un promedio razonablemente estimado, tales como: EJEMPLO - Consuno anual o venta; por ejemplo, 8.000 kg. año. - Índice de rotación de la familia. - Crecimiento previsto próximos 5 años; por ejemplo, 4% en volumen. Hay que excluir los crecimientos en términos monetarios, ya que estos están influidos por un eventual crecimiento en precios . Todos estos datos se pueden obtener utilizando los formularios correspondientes indicados en el anexo 10 y cuya justificación se puede ver a través del ejercicio práctico que se desarrolla en este capítulo.
Supongamos q ue se trata de un almacén ubicado en una nave industrial de unos 2 .000 m2, que da a dos calles (A y B) y que cuenta con dos muelles de entrada de vehículos en calle A, una zona de recepción y acondicionamiento de productos, otra de almacenamiento convencional de los mismos a base de estanterías paletizadas a 3 niveles, otra zona dedicada a la preparación de pedidos y por último una zona de expedic iones con 5 muelles de salida que dan a la calle B. El referido almacén está situado en un polígono industrial, abasteciendo únicamente al mercado local. El gráfico a mano alzada del referido almacén se podría aj ustar al siguiente esquema ilustrado en la figura 9.2.
2.2 .
Grado de ocupación de la capacidad
Este concepto siempre se calcula relacionando la ocupación media del almacén, basándose en el «stock promedio anual» y transformado en térm inos de «unidades de almacenamiento» con la capacidad máxima calculada. Este cálculo se debe efectuar siguiendo las recomendaciones establecidas en el capítulo 6, Análisis de stocks, punto 2. 1. Otra solución bastante imprecisa sería el estimar el stock promedio con los inventarios históricos o bien calcular la cantidad de «huecos vacíos», que por término medio tiene el almacén como medida de la subocupación . Cuando un almacén se encuentra en un estado crónico de saturación, se produce inexorablemente el problema de tener que subcontratar espacio en otro almacén o bien
Área de estanterías: compuesto por 9 lineales, de 8 estantes en base con capacidad para 2 pallet con pasillos de 3,5 m y altura a «pie de cerchas» de 6 m. Como medio de contención se utiliza un pallet estándar de 80 x 1 m, con una altura máxima de 1,40 m. Medios de manutención empleados: 1 elevadora convencional. 1 elevadora recoge-pedidos (el operario se eleva al nivel de estantería). 3 traspaletas manuales de mando-timón .
El d iagnóstico logístico
154
Almacenaje y distribución física
155
DATOS CUANTITATIVOS BÁSICOS
FIGURA 9.2
ESQUEMA DEL ALMACÉN DE CONSUMIBLES (No escala)
1
1
-
Familia
(1) Consumo anual
(2) Rotación
(3) St. prom. cajas
(4) St. prom. pallets
01
so.ooo un id.
12
4.167
166
02
6.000
5
1.200
24
03
36.000
6
6.000
40
11.367
230
Total (3) Stock promedio de cajas= (t)/(2).
e •O ·¡:¡
'-----
Vl
o -a
0.. Q)
'-' Q)
r--
Q)
Q)
'u
ci. Q)
a:
(4) Stock promedio de pallets = (3)/contenido de paquetes po r pallet.
Vl
e
0..
"'
:
~
o
-a Q)
0..
><
UJ
40m.
-
CONCLUSIONES (según datos del ejemplo facilitado)
-
'------
'---
• Capacidad instalada = 9 lineales x 8 estantes en base x 3 niveles de ubicación x 2 pallet-estantes = 432 pallets. • Capacidad potencial (utilizando máquinas elevadoras retráctiles y pasillos de 2,5 m)= lO lineales x 8 estant x 4 niveles x 2 pallets =640, o sea, un 48% más. • Capacidad requerida = 230 pallet.
so m.
• Ocupación= 53% de la capacidad actual.
Detalle croquis: 12 x 16 x 14 X 8x
Recepción: Estanterías: Prep. pedidos: Expediciones: Total
40 40 40 40
= 480 m 2 = 640 m 2 = 560m 2 =320m 2
Luego existe una clara subocupación del espacio del almacén que encarece de fonna crónica los costes de almacenaje del mismo.
2.ooo m2
3· Costes de almacenaje El coste de almacenamiento de un producto es un dato que nos da una idea de lo que nos cuesta mantener un determinado producto almacenado a lo largo del año, expresado en fonna de porcentaje sobre su precio de coste (factor k).
DATOS CON RELACIÓN AL PRODUCTO El referido almacén alberga tres familias de productos que denominaremos XOl , X02 y X03, con un total de 20 referencias diferentes s/detalle: Familia
Ítems
Unid. compra
Med. contención
Contenido
01
14
Caja 6 unidades
Pallet 8o x 1
25 cajas
02
6
Caja 10 unid
Pallet 8o x 1
so cajas
03
20
Paquetes sueltos
Contenedor
150 unid.
Cuando hablamos de costes de almacenamiento, hemos de entender que se refieren única y exclusivamente a aquellos costes derivados de la utilización física de un espacio en el almacén durante un tiempo determinado, para no confundirlos con los llamados costes de posesión de los productos, que es un concepto financiero más amplio que engloba, además de los costes de almacenamiento, otros conceptos derivados del riesgo e interés del capital invertido en el stock referido. Los costes de posesión son un concepto financiero que se aplica mucho tanto en . gestión de stocks como en general en todos los cálculos de decisión relacionados con la gestión de los inventarios, estando básicamente formado por tres aspectos:
El diagnóstico logístico
- Coste de almacenamiento del producto en los mismos términos establecidos en el párrafo anterior. - Costes inherentes al factor riesgo (obsolescencia y seguro de robo o incendio). - Costes de oportunidad, o sea, Jos intereses de capital ligados al nivel medio de stocks que mantiene la empresa a lo largo del año.
Llamando: St. Prom. = Stock promedio anual en unidades . C = Coste del producto. Pq = Contenido «unidad de almacenaj e». Pe= Coste almacenamiento de un pallet (unidad de almacenaje) al año = 150 €. K= Coste almacenamiento del producto en % de su coste.
No creemos conveniente profundizar más en este concepto, ya que pettenece básicamente a la teoría de gestión de los stocks, y sí únicamente mencionarlo para evitar confusiones en el cálculo de los mismos y su aplicabilidad. Estos conceptos de costes de almacenaje, tan útiles para poder enjuiciar la políticas de envasados, embalajes, empaquetados, estandarización de pallets, etc., así como para saber si nos es rentable o no la subcontratación de almacenes en caso de saturación del nuestro. Sin embargo, en la mayor parte de las empresas es un concepto prácticamente desconocido o al menos del cual solo se tiene una noción intuitiva del mismo, entre otras cosas porque no hay una cultura empresarial apropiada para conocer los referidos costes. Así, para el cálculo de este concepto, algunas empresas siguen la práctica de dividir el «coste total de almacenamiento» entre el valor del inventario promedio de todos los artículos albergados, procedimiento que solo consideramos útil cuando el almacén contiene un solo producto (o familia de productos) cuyo precio y volumen son similares, pues de lo contrario se comprende fácilmente que no es lo mismo el coste de almacenar un producto muy voluminoso y de bajo precio (ejemplo, rollos de papel de cocina) que un producto de pequeño volumen y alto precio (por ejemplo, artículos de perfumería).
157
Almacenaje y distribución física
K=
Ítem 1:
ftem 2:
(ST. PROM./Pq) x Pe
X
ST. PROM. xC
%ALMACENAJE =
% ALMACENAJE =
(11.250/12) 11 .250
X
X
100
150
1.396
(8.000/500)
X
X
100 = 9%
X
100 = 1%
150
8.000 X 300
NOTA: Obsérvese la diferencia en función del coste y volumen ocupado en almacén. En la práctica estas diferencias tan grandes en volumen y en precio de coste entre los ítems que componen una familia no se dan , por lo cual su cálculo se puede hacer considerando la familia en su conjunto. Entre los factores más importantes que influyen en el coste de almacenaje por producto, merecen mencionar los siguientes:
En consecuencia, el enfoque recomendado sería el siguiente: A nivel ítem o referencia comercial: l. Calcular el volumen del inventario promedio anual (en unidades).
2. Transformar las unidades físicas en términos de «unidades de almacenaje»; por ejemplo, 300 pallets de promedio al año.
a) Relación precio/volumen del producto Obviamente, artículos de mucho volumen y bajo coste generan un % de coste de almacenamiento alto, mientras que si el volumen es pequeño y el coste alto, el % de coste de almacenaje sería muy bajo.
3. Calcular el coste de almacenaje de las «unidades de almacenaje» ubicadas en el almacén. b) Por la naturaleza del producto
4. Dividir por el coste del inventario promedio.
Hay artículos que requieren atención especial en las condiciones climática o de seguridad, obligando a disponer de cámaras frigoríficas, isoté1micas, ventilación especial, sistemas contra incendios adecuados, etc., que encarecen el área de almacenamiento.
EJEMPLO Ítem 01 2
lnv. prom. 11.250
cajas
8.ooo unid.
P. coste 1.396
€
300 €
Unidad de almacenaje
Contenido del pallet
Pallet Pallet
12 10
cajas
cajas de so uds.
e) Por la cantidad de productos por referencia El coste de almacenaje de producto se incrementa en la medida en que sean menores los niveles de stocks mantenidos, debido a que se genera un alto grado de subocu-
El diagnóstico logístico
158
pación. Estos aspectos deben vigilarse especialmente para analizar si se trata de un factor coyuntural o estructural.
d) Tipo de embalaje Un buen diseño de embalaje permite un alto grado de compactación que influye en el coste de almacenamiento y distribución física.
4· Capacidad operativa Este concepto se refiere al número máximo de «unidades de manipulación» que se pueden manejar al día en los procesos de entrada-salida de almacén, por ejemplo 1.500 paquetes o 200 pallets o cualquier otra unidad de manipulación. Para evaluar este concepto, tenemos que conocer una serie de datos cuantitativos relacionados con la cantidad de albaranes que se tramitan diariamente, así como el promedio de líneas (ítems o referencias), kg., bultos, etc., por cada uno de los diferentes documentos que se gestionan en el almacén. La llamada capacidad operativa depende no solo de Jos recursos empleados (fundamentalmente mano de obra directa), sino también de las técnicas aplicadas para mantener un ritmo adecuado en los procesos de entrada y salida del almacén, evitando estrangulamiento y retrasos en la entrega de productos. En consecuencia, debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
Almacenaje y distribución física
159
B) Personal operativo 2 mozos almacén (recepción-expedición) . 3 carretilleros en dos turnos de trabajo (picking). 2 operarios en preparación expediciones. En cuanto a la organización física propiamente dicha, conocer el sistema de ubicación de productos en el almacén, al cual se ajusta más de acuerdo con los siguientes criterios: l. Posición fija: Cada artículo se ubica siempre en el mismo alvéolo o estante, de tal manera que, si no hay productos, se reserva el hueco en el alvéolo.
2. Posición semifija por línea de estantería: El artículo se ubica siempre en la misma línea de estantería, pero en Jugar diferente según los huecos libres. 3. Posición aleatoria: Los artículos se ubican en cualquier estante o alvéolo donde exista un hueco libre. 4. Otros procedimientos: Indicarlos. A continuación se hará una estimación del % del volumen de almacén que está en cada uno de los procedimientos indicados. Por ejemplo: Orgnización física
%Vol. alm.
Posición fija
90
Posición semifija
10
Posición aleatoria Otro procedimiento
Organización física del almacén
Total
La organización física alude a las diferentes formas o procedimientos empleados con los recursos disponibles para cumplimentar los procesos de entrada, almacenaje y salida de productos en el almacén. Ante todo debemos conocer previamente los recursos disponibles en el almacén, tanto materiales (equipos de manutención) como humanos (operarios en general). Así, por ejemplo: A) Equipo disponible 2 transpaletas manuales. 1 transpaleta eléctrica. 2 elevadoras convencionales.
100
Sistema de picking Entendemos por picking el hecho físico de recoger un producto de una estantería o zona de almacenamiento en general, de acuerdo con las necesidades de un pedido, para situarlo en la zona de «preparación de pedidos» (empaquetado, control, etc.). Desde este punto de vista, indíquese en cuáles de las siguientes posibilidades se encuentra su almacén: l. El almacén tiene una zona específica y diferenciada de picking para los productos de mayor movimiento, la cual se abastece periódicamente del almacén general.
El diagnóstico logístico
160
2. El pick.ing de los productos se realiza desde los niveles bajos de las estanterías en cualquier zona del almacén. 3. Picking del producto desde cualquier nivel de estantería con máquinas convencionales (elevadoras). Esto supone, primero, descargar el paJlet; segundo, recoger Jos paquetes y, tercero, reubicar el pallet en su sitio. 4. El picking de productos se realiza desde cualquier nivel de estantería utili zando máquinas «recoge-pedidos» (el operario accede al nivel de estantería para recoger los artículos solicitados).
Almacenaje y distribución física
161
Si se hacen 2 turnos de 3 personas que trabajan 4 horas cada una, el cálculo sería: 3 personas x 2 turnos x 4 horas = 24 horas/hombre Por último, y a título orientativo, podemos tomar los siguientes tiempos estándar promedios de ejecución del picking. Rendimiento de equipos y tasas de operación, incluyendo todas las tolerancias:
5. Otros procedimientos. Por ejemplo, «picking zonal». Detállese el procedimiento.
Sistema de selección del producto Los artículos que figuran en los albaranes de salida se pueden seleccionar: 1. Pedido a pedido.
2. Agrupando varios pedidos en una «lista de pick.ing» (todos los productos de un lote de pedidos se recogen de una sola vez) , con posterior separación de productos por albarán de salida. 3. Haciendo varias listas de picking (una para cada zona).
- Carretillas elevadoras
18 paletas por hora.
- Carretillas retráctiles
15 paletas por hora.
- Transpaletas manuales
30 paletas por hora.
- Carretillas de torre trilaterales
25 paletas por hora.
- Preparación de pedidos a niveldel suelo
190 cajas por hora hombre.
- Preparación de pedidos a segundo nivel
165 cajas por hora hombre.
Carga/descarga de un vehículo con mercancía paletizada, 30 minutos
(20 paletas).
Preparación de pedidos: 4.500 cajas al día.
Cómo se identifica un producto en el almacén l. Por el conocimiento físico del producto. 2. Por su código comercial. 3. Por su número de ubicación en el almacén.
DATOS DEL CASO PROPUESTO En nuestro caso, siguiendo con el ejemplo del almacén objeto de estudio, supongamos que nos aportan los siguientes datos adicionales: A) Sistema de ubicación de productos en el almacén
Volumen de pedidos en el almacén Solicitar a nivel familia de productos: • Promedio y máximo de pedidos recibidos al mes.
- Posición fija. . . . . . . . . . . . . . . - Posición semi fij a . . . . . . . . . . .
90% 10%
B) Identificación del producto
• Promedio y máximo de líneas de pedidos (ítems) recibidos al mes . • Promedio y máximo de unidades (paquetes) por línea de pedidos.
Tiempo diario disponible para picking Estímese el tiempo diario de picking medido en horas/persona del siguiente modo.
Los productos se identifican por su conocimiento físico y por su código comercial (no hay número-de ubicación en estantería). · C) Sistema de selección de pedidos
Los pedidos se transfonnan en albarán y se seleccionan «albarán por albarán».
El d iagnóstico logístico
162
Almacenaje y distribución física
D) Picking del pedido
Conclusiones
Picking directo del producto, desde cualquier nivel de estantería, utilizando máquinas «elevadoras recoge-pedidos» (el operario se eleva al nivel de la estantería para coger el producto).
Aunque obviamente el picking de pedidos, se puede mejorar muchísimo, duplicando prácticamente su productividad. Sin embargo, debido a los escasos recursos aplicados (1 operario, 4 horas al día), no parece un problema prioritario para afrontar.
El picking se realiza en dos turnos de trabajo de dos horas cada uno (primer turno de 9 a 11 h. y segundo turno de 16 a 18 h.), con ayuda de un operario y una máquina recoge-pedidos.
5· Análisis del transporte
E) Preparación de expediciones
Para el análisis del transporte se sugiere responder puntualmente a la siguiente pregunta: ¿Qué clase de transporte se gestiona directamente desde el almacén?
La preparación de expediciones implica: • Control de paquetes por albarán. • Retractilado de bultos por destinatario.
- Transporte de larga distancia.
• Etiquetaje. • Clasificación por distritos o zonas de reparto. • Contratación de transportistas.
- Ambos transportes.
- Transporte local. - Ninguno (solo carga y descarga de camiones). - Se realiza el transporte a través de un operador logístico.
La preparación de la expedición se realiza por dos operarios en horario de mañana y tarde. Por la mañana para el picking de la tarde anterior, y por la tarde para el picking de por la mañana.
TRANSPORTE DE LARGA DISTANCIA
Los datos cuantitativos básicos de estos procesos se esquematizan en el cuadro siguiente:
Se define como transporte a larga distancia aquel que se efectúa a nivel interprovincial o internacional, realizándose normalmente con la llamada flota pesada. Se sugiere conocer los siguientes datos:
Familia
(1) Albarán/dfa
(2) ftems
(3) Paq-ftems
01
18
3.5
2
02
12
2
1,2
03
6
2,5
1
36
8
Totales Prom. ponderado
1,49
2,83
(1) Promedio de albaranes por día. (2) Promedio de ítems (líneas de pedidos) por albarán. (3) Promedio de paquetes (unidades) por ítems. Promedio diario paquetes =36 x 2,83 x 1,49 NOTA: Se considera el año de 240 días laborables.
= 152 paquetes/día
a) Datos de expediciones Cantidad de repartos, frecuencia y horario establecido.
(Reparto no se refiere a número de vehículos ~mpleados, sino a disciplina de entregas; así, un reparto puede mover 3 vehículos). En el caso de no existir nonna de reparto, indicar un p romedio semanal de repartos con horario indefinido. Ejemplos: 2 repartos diarios: de 8 a 10 h. y de 16 a 18 h. 3 repartos semanales, horario indefinido .
El d iagnóstico logístico
b) Vehículos normalmente empleados en repartos a larga distancia
Almacenaje y distribución física
• Tmifa fij a por tipo de vehículo y ruta a efectuar, independientemente de la carga. • Tmifa variable en función el vehículo contratado, cm·ga y puntos de entrega.
• Flota propia: vehículos y conductores pertenecen a la empresa.
• Otro sistema. Detallar: . ........... . ............ . ...... .. ........ . . .
• Flota contratada: vehículos contratados con conductor.
• Caso de agencias. Detallar: .. .. ........... ... . . . . .... . . . .. ... .. . .. . .
• Agencias de transporte: no se contrata vehículo sino servicio de transporte. Indicar la flota empleada y una estimación razonable en % de su utilización habitual, así: - Flota propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
% casos
- Flota contratada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
% casos
- Agencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
% casos
TOTAL ......... ........... .............
100%
NOTA: Eludimos datos de costes, kilometraje recorrido, volúmenes de carga, etc., ya que los consideramos innecesarios a efectos puramente de diagnóstico.
EJEMPLO PROPUESTO En el caso del almacén propuesto a efectos didácticos, supongamos que se obtienen los siguientes datos:
En caso de disponer de flota propia, indíquese la cantidad y tipo de vehículos disponibles.
- La empresa solo distribuye a un mercado local dentro de la Comunidad de Madrid; o sea, distribución local con furgonetas de reparto.
e) Rutas de reparto (larga distancia)
- Se efectúan dos repartos diarios con flota contratada (furgonetas de autónomos), uno a las 8 de la mañana con las expediciones preparadas la tarde anterior y otro a las 16 h. correspondiente a los pedidos preparados por la mañana. Para cada distribución se emplea una media de 2-3 furgonetas diarias.
• Rutas regulares cuando el camión pasa inexorablemente por una serie de puntos o zonas de descarga establecidas de antemano y en un orden prefijado. La carga del camión se efectúa en función de las rutas a elegir. • Rutas variables cuando el vehículo sigue una ruta específica que varía en función de la carga asignada al camión y el tiempo disponible (la ruta se asigna en cada caso). • Transporte punto a punto cuando el camión se utiliza para una sola entrega.
- Las furgonetas siguen siempre unas rutas variables (criterio del conductor) de acuerdo con el distrito a donde tiene que descargar. - La asignación de distritos a cada furgoneta de reparto se efectúa de tal manera que a un distrito se le atienda al menos dos veces por semana. - Se tarifa en función del vehículo contratado, carga y puntos de entrega. - No se nos facilitan datos sobre los costes de transporte. Evidentemente, con estos datos las principales conclusiones básicas a las que · podríamos llegar serían las siguientes:
d) Tipo de ruta empleada - Rutas fijas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
%casos estimados
- Rutas variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
% casos estimados
- Transporte punto a punto . . . . . . . . . . . . . . . .
% casos estimados
Pm·ece ser que, pm·a abaratar el transporte, las diferentes zonas de repmto solo se atienden dos veces por semana (tiempo promedio de espera 1 a 2 días), lo cual, junto con el tiempo tramitación de pedidos, preparación de albaranes, picking de productos y preparación de expediciones ( 1,5 días), nos da un «ciclo de respuesta al cliente» (*) de 4 a 5 días, lo que puede crear problemas de falta de servicio, pérdida de imagen, falta de competitividad, etc. Esto sugiere estudiar
e) Sistema de tarifación del transporte (larga distancia) En el transporte ajeno, ¿qué sistema de tarifación se emplea?
(*) Recordemos que ciclo de respuesta al client e es el tiempo que media desde que el cliente hace un pedido hasta que lo recibe físicamente en su lugar de entrega.
El diagnóstico logístico
166
un sistema más fluido de reparto dentro de un contexto de costes aceptable para la empresa. En definitiva, sugerimos: • Dimensionar el almacén de acuerdo con las capacidades requeridas. evitando costes de subocupación. • Mejorar los procesos informáticos para ganar productividad en almacén y tiempo de respuesta a 1 cliente. • Mejorar los sistemas de reparto para reducir el tiempo del «ciclo de respuesta al cliente» a 2-3 días como máximo.
Almacenaje y distribución física
167
NOTA EXPLICATIVA (1) Total de albaranes manipulados al cabo de un año, tanto de entradas como de salidas. Estos datos se pueden obtener fácilmente a través de la numeración asignada a los albaranes.
(2) Líneas por albarán; se refiere al promedio de líneas de artículos (ítems) que tienen los albaranes tanto de entradas como de salidas. Esta información se puede sacar por muestreo tomando al azar unos c uantos albaranes de cada mes. (3) Total de movimientos anuales, que es el producto de multiplicar las columnas (1) por la (2). (4) Toneladas movidas, o en su caso pallets, paquetes, etc. ; se refiere al total de los flujos tanto de entrada como de salida tomados desde el flujograma anteriormente aludido.
6. Análisis de actividad de almacenes Este análisis trata de obtener una visión comparativa de la actividad y productividad de cada almacén en términos muy generales y aprovechando el esfuerzo realizado con el análisis de los flujos de materiales anterimmente expuesto en el capítulo 8.
(5) Actividad. Consideramos que la actividad de un almacén es directamente proporcional a la cantidad de bultos o paquetes manipulados y al volumen o peso de los mismos; por lo cual, en esta columna vamos a poner el producto de multiplicar «Ítems movidos» por las Tm. transportadas, redondeando a miles para evitar cifras grandes.
Los puntos fundamentales en Jos cuales debemos basar nuestra investigación serían los siguientes:
(6) Índice de actividad. Se refiere al % que representa cada almacén con relación a la actividad total de todos los almacenes.
l. Cuantificación del volumen de pedidos atendidos en los almacenes, tendente a poder evaluar la cantidad de transacciones efectuadas anualmente a nivel de ítem o referencia comercial, ya que este parámetro, junto con los datos de flujo de materiales movidos en el almacén, nos permite tener una idea grosso modo del volumen de trabajo en los centros de almacenaje y distribución comparados. 2. Confección de un cuadro resumen de datos similar al expuesto en el ejemplo siguiente. Para explicar este aspecto nos vamos a referir de nuevo al caso sencillo anteriormente expuesto en el capítulo 8, que completamos con los datos adicionales que incluimos en el siguiente cuadro: (2) Lin. albarán
(3) Tot.
(4)
(5)
(8)
mov
Tm.
Activ.
(6) lnd. Activ.
(7)
año
Direct
Activ./dir.
Barcelona
10.500
5,0
52-500
250
13.125
12,5
6
2.187
Burgos
2.640
3
7·920
8o
634
0,6
4
158
Central
30.000
4.5
135-000
700
94·500
87.3
21
4-500
Totales
43·140
4.53
195·420
1.0]0
108.259
100,0
31
3·492
Almacenes
(1) Alb.
(7) Media de «personal directo» que son los operarios que trabajan con el flujo de productos; quedan por lo tanto excluidos el llamado «personal indirecto», o sea, jefe de almacén, administración, mantenimiento, vigilancia o similares. Por otro lado, el concepto de media alude al hecho de que en un almacén con mucha frecuencia la plantilla está sujeta a variaciones (altas, despidos, vacaciones, dobles turnos, horas extras, etc.), lo cual crea un problema a la hora de calcular el contingente de personal empleado durante un período de tiempo. Este problema se soluciona si partimos de un registro de horas de presencia, en base a la cual se paga la nómina, ya que el total anual de horas de presencia del personal directo dividido por las horas oficiales de trabajo al año, nos da un cálculo bastante realista del «promedio de personal directo» utilizado. (8) Actividad por directo es la relación entre la actividad (columna 5) y la media de directos (columna 7). Los totales en negrita significan valores promedio ponderados. Del análisis del cuadro anterior se pueden sacar algunas conclusiones básicas, tales como: • El almacén central, que distribuye el 68% del flujo de salidas, tiene una «actividad por directo» de 4.500 puntos, valor muy superior a la media de la empresa, que es de 3.492, lo que hace pensar que goza de buena productividad, ya que solo
168
El diagnóstico logístico
trabaja con una media de «21 directos», cuando teóricamente su plantilla debería ser del orden de 27. Esta cifra de directos sale de la proporcionalidad existente entre eJ indicador de actividad promedio de la empresa y el indicador de actividad del almacén, o sea (94.500 x 31)1108.259. • El almacén de Barcelona, que distribuye solo el 24% del flujo de salidas, tiene una «actividad por directo» de 2. 187 puntos con una plantilla promedio de 6 directos. Aplicando la misma regla de tres indicada anteriormente, llegaríamos a la conclusión de que no debiera tener más de 4 personas, lo que nos indica de nuevo una baja productividad. • Por último, el almacén de Burgos que tiene solo un 8% de la distribución y una actividad por directo de 158 puntos, con un promedio de 4 directos, cifra evidentemente alta, ya que aplicando los razonamientos anteriores no debería ser superior a 1 6 2. No cabe duda de que estos planteamientos para valorar la «productividad» en términos relativos de unos almacenes con otros, solo tiene consistencia cuando la cantidad y complejidad de la red de distribución es grande, digamos 15 o 20 almacenes, pues hay que tener en cuenta que todos Jos datos se relativizan al valor promedio de la totalidad de la red de distribución.
Capítulo 10 La elaboración del diagnóstico
1. Cómo confe ccionar el informe. 2. Preparación del informe.
1.
Cómo confeccionar el informe
Todo el esfuerzo realizado por los analistas para la toma de datos, análisis de los mismos y elaboración de conclusiones, serían totalmente estériles si no se materializase en un buen informe de diagnóstico, capaz de ser entendido y aceptado por la empresa. Hay que tener en cuenta que la aceptación o rechazo de un informe en general no depende tanto del contenido del mismo como de la forma de expresarlo, de tal manera que, si no se consigue trasmitir el mensaje de una forma clara y sencilla, posiblemente sea rechazado o subestimado por los responsables de la empresa de una forma más o menos evidente. Mis principales consejos al respecto son los siguientes: - Evitar palabras ambiguas o excesivamente técnicas que puedan llevar a confusiones o incomprensiones. Separar claramente lo principal de lo accesorio. Téngase en cuenta que normalmente la dirección de una empresa va a l.e er el informe de una forma rápida o «entre líneas», limitándose algunas veces solo a las conclusiones generales. Por último, quisiera subrayar que normalmente todo informe de empresa va acompañado de un cálculo de costes-beneficio, así como de una evaluación del tiempo requerido para su ejecución. Sin embargo, en un diagnóstico logístico, ambas cosas no son posibles de evaluar en este momento sin un análisis detallado del sistema propuesto, lo cual suele crear una cierta frustración al empresario, que no ve claro el «coste y esfuerzo» requerido por el proyecto. Para evitar malos entendidos o expresiones del tipo: «Bueno .. ., ¡pero no me indican lo más importante! », seda conveniente aclarar previamente esta omisión para poder «vender» con la mayor aceptación posible el referido informe de diagnóstico.
El diagnóstico logístico
172
2.
Preparación del informe La documentación de diagnóstico podríamos decir que se puede dividir en dos gmpos: a) El expediente propiamente dicho del análisis, en donde se recoge, con todo rigor de detalle, todos y cada una de los diferentes estudios, cuadros de análisis, gráficos, esquemas, etc., con objeto de poder argumentar cualquier controversia o aclaración suscitadas por la empresa con relación al mismo y que constituye lo que podríamos denominar el dossier del analista. b) El informe de diagnóstico propiamente dicho, que se envía a la empresa solicitante y que es el que vamos a comentar.
En este apartado b) nos vamos a referir únicamente a aquellos aspectos que consideramos importante incluir en el informe final que se entrega a la dirección de la empresa analizada o persona que nos solicitó el estudio, obviando, lógicamente, todo lo relativo al estilo y redacción del mismo, ya que cada analista tiene su propia forma personal de comunicarse. No obstante, conviene puntualizar que un «diagnóstico logístico» no es un informe detallado de lo que «hay que hacer o cambiar», sino una exposición clara y precisa de las disfunciones que hay que conegir, indicando las causas que las provocan, ya que de lo contrario el informe se convertiría en el clásico estudio presentado por un experto (consultor), el cual indica, con todo rigor de detalles, todos y cada uno de los pasos a seguir para implantar un determinado sistema o proceso. Pensemos que lo importante de un diagnóstico es la capacidad de respuesta del analista en términos de rapidez y coste del estudio, así como la habilidad para indicar los problemas detectados, de tal manera que estos sean fácilmente comprendidos por la dirección general de la empresa con el mínimo esfuerzo de lectura. El infmm e de diagnóstico debe ser por lo tanto claro, lacónico y resumido, con algunas observaciones relacionadas con el orden o prioridad para afrontar los problemas suscitados. El contenido del informe final se podría por lo tanto estructurar del siguiente modo:
l. Antecedentes del estudio realizado Pequeño resumen de los antecedentes que moti varon el presente estudio, tales como la persona que lo ha solicitado, la causa o razón de su solicitud, equipo de colaboradores que intervinieron en el mismo, haciendo mención especial de la figura del coordinador del proyecto, así como de la cronología establecida, fechas de presentación de datos solicitados a la empresa, validación de los mismos, fechas de aceptación final de datos y entrega definitiva del diagnóstico.
La elaboración del diagnóst ico
173
2. Características de la empresa y ámbito de investigación En este apartado se deberá hacer un resumen muy simplificado de las características generales de la empresa, su infraestructura logística, sector, áreas y/o procesos analizados, así como de las familias de productos incluidas, indicando claramente los siguientes puntos: • Procesos analizados en el informe. • Familias de productos afectados. • Infraestructura logística existente (almacenes, etc.).
3. Metodología empleada Indicar que el análisis se efectúa siguiendo un enfoque que va desde lo general a lo particular, y de acuerdo con la secuencia de la cadena logística a nivel de las familias de productos afectadas. Por otro lado, conviene distinguir entre los llamados artículos activos, o sea, con movimiento habitual, de los obsoletos, dañados, fuera de catálogo, etc. Esta disquisición es importante, ya que en muchas empresas el peso relativo de los artículos «no comercializables» es tan grande que podría distorsionar cualquier análisis cuanti tativo que se haga de ellos. Por último, y con relación a los llamados artículos activos, se puede efectuar un análisis tipo A,B,C, o de popularidad, en función de la importancia relativa de cada producto o referencia.
4. Contenido del informe El diagnóstico se debe centrar básicamente en: • Indicar las anomalías funcionales observadas en los diferentes procesos analizados (síntomas). • Analizar las posibles causas que crean las disfunciones o situaciones anómalas detectadas. • Evaluar en lo posible las repercusiones económicas o de pérdida de servicio que tiene para la empresa la situación actual, por ejemplo el coste de un exceso de stocks, la pérdida de venta por falta de existencias, etc. Y como conclusión del mismo: l. Aspectos claves a solucionar para evitar las disfunciones detectadas, indicando las áreas de actividad, procesos y procedimientos afectados.
El diagnóstico logístico
174
2. Prioridades recomendadas de cara a un posible plan de acción que establezca la empresa. En definitiva, todas las recomendaciones que puedan dar lugar al estudio e implantación de proyectos o planes de mejora. Como anexos, se pueden adjuntar gráficos, tablas de evaluación, análisis A,B,C y en general cualquier otro material disponible para ilustrar o apoyar las conclusiones establecidas. En el anexo 2 exponemos un caso, a título de ejemplo, totalmente ficticio para ilustrar un posible informe de diagnóstico, de tal manera que el lector se haga una idea de cómo se podrían encuadrar los diferentes componentes del mismo, haciendo una vez más hincapié en el hecho de que cada analista tiene su propia personalidad y estilo de redacción. El ejemplo expuesto trata de una empresa de origen familiar, pionera en el desarrollo de pinturas con base de agua, perteneciente al sector de industrias químicas y que se especializa en el desarrollo, fabricación y comercialización de pinturas, barnices, esmaltes y diluyentes.
La elaboración del diagnóstico
175
3. Ámbito de aplicación. 4. Características de los productos analizados. 5. Gestión de pedidos de clientes y análisis del servicio. 6. Análisis de los stocks comerciales. 7. El aprovisionamiento y la reposición de inventarios. 8. Estructura y organización del almacén. 9. La distribución física.
RESUMEN DIAGNÓSTICO l. Conclusiones generales. 2. Recomendaciones básicas. NOTA: Obsérvese que los tres primeros puntos son generales para cualquier estudio de diagnóstico, mientras que el resto dependerá, obviamente, de las áreas analizadas dentro de la empresa.
Tiene una cifra anual de facturación global en tomo a unos 50.000.000 € . La empresa cuenta con dos fábricas, una en Madrid y otra en Burgos, esta última orientada básicamente a la fabricación de pinturas que distribuye mayoritariamente a sus propios clientes y que en conjunto no representa más de un 4% de la cifra total de producción. A su vez, la fábrica de Madrid, situada en Alcobendas, tiene un almacén central anexo a la fábrica, que distribuye a todos los almacenes de las delegaciones (9 almacenes más el central). La delegación norte se nutre del propio almacén central. Los almacenes de las delegaciones distribuyen directamente a las tiendas (unos 100 puntos de venta) y eventualmente a algún cliente directo. Por otro lado, existe un grupo de productos (accesorios y herramientas) que únicamente se compran para su comercialización posterior, representando un 15% del volumen total de facturación. El informe que se presenta a la empresa se podría en este caso estructurar de la siguiente forma: CONTENIDO DEL INFORME l. Antecedentes del proyecto. 2. Metodología empleada.
El apartado de resumen del diagnóstico es el más importante desde el punto de vista de la comunicación, ya que es sin duda alguna en el que se centra más la atención por parte de la dirección general de la empresa, por lo cual debe quedar en su redacción muy clara la causa de la disfunción, el objetivo de mejora a realizar y, por supuesto, un plan de prioridades.
Anexo 1 Formularios para la recogida de datos
En este apartado se incluyen unos modelos de formularios y de cuestionarios básicos necesarios para ayudar a la toma de datos en las entrevistas a realizar a las distintas personas involucradas, y se refieren básicamente a la estructura y actividad de la empresa, así como a los procesos de información relacionados con el movimiento físico de productos a lo largo de la llamada cadena logística. Dichos formularios son de carácter general, por lo que posiblemente el analista tenga que adaptarlos a las necesidades concretas del área que va a estudiar una vez realizada la visita preliminar a las instalaciones de la empresa. Se procurará que los formularios estén ilustrados con ejemplos y aclaraciones tanto para el analista como para la persona entrevistada. Tanto los formularios de petición de datos como las preguntas de los cuestionarios están identificados con números o letras con objeto de facilitar la toma rápida de la respuesta sin errores de interpretación o anotaciones confusas. El contenido de los formularios o cuestionarios es el siguiente: Fl.
Datos generales de la empresa.
F2.
Organización jerárquica y funcional.
F3.
Datos de productos comercializados.
F4.
Datos de mercado y canales de distribución.
F5.
Aprovisionamiento y reposición de stocks.
F6. Proceso de entradas en almacenes. F7. Tratamiento de pedidos de clientes. F8.
Almacenamiento y distribución física.
F9.
Análisis de la cadena logística.
FlO. Apoyo informático existente.
t8o
El diagnóstico logístico
Anexo t
t81
F1. Datos generales de la empresa
F2. Organización jerárquica y funcional
EMPRESA: .................................................... .
(Aportar un organigrama funcional de la empresa. Máximo de 3 niveles)
ACTIVIDAD: .................................................. .
De acuerdo con el organigrama de la empresa presentado, sitúe las siguientes actividades en el departamento responsable de las mismas:
ANTIGÜEDAD: ... . . . ................ . ......................... .
Actividad logística APROVISIONAMIENTO
PERIODO DE ESTUDIO ANALIZADO: ...... ..... ................ .
Planificación de compras Gestión de stocks (qué, cuándo y cuánto comprar) Reposición de almacenes periféricos o regionales
El periodo de estudio analizado es el año anterior (si las circunstancias no se consideran muy cambiantes) o los 12 últimos meses.
Gestión de compras o aprovisionamiento Seguimiento de los pedidos de com pra Tramitación de importaciones
• Indicar el sector industrial al que pertenece la empresa: ................ . TRAMITACIÓN PEDIDOS CLIENTES Captación pedidos de clientes
• Cifra de venta anual: ............................................ .
Aceptación pedidos de clientes (control solvencia) Tratam iento de pedidos· albaranes
• Plantilla: ............... . ..... ...... ........ . ....... ... ... .... . .
Seguimiento de pedidos (información al cliente)
• Antigüedad: .. . .. . ......................... . ................... . • Sede social: ........................... . .......... . ............ .
ALMACENAJE Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA Almacenamiento y custodia de productos
• Sucursales y/o delegaciones de venta: ....................... . ...... .
Preparación de albaranes y documentos de expediCión Picking y packing de productos en almacén Gestión de transporte (contratación)
••••••••••••••••••
•••••••••
•
o
o
••••
•
•••••••••••••••
•••••••••••••••••••
o
••••••••••
•
•••
••
•
••
••••••••
o
••••••••••••
o
•
•
•
o
•••••••••
• Aln1acenes: . .. ... . . .. . ............. . .......................... .
Gestión de transporte (expedición)
Responsable
El diagnóstico logístico
t82
F3. Familia de productos comercializados CODE FAMILIA ................. .......... NOMBRE .. ............. ..... .. ................ .......... . (1) Code refer.
(2) Venta o cons. anual
(3) Cant. sum. año
(4) Stock seguridad
(s) Stock actual
Anexo 1
F4. Datos de mercado y canales de distribución F4.1. Mercado (datos estimados) Si existe una segmentación geográfica del mercado, indicar por cada familia de productos los siguientes datos. Code zona
Delimitación geográfica de la zona
TOTALES
(1) Código de la referencia comercial del producto. (2) Consumo o venta anual en unidades (estimada). (3) Cantidad de entregas al año por la fábrica o proveedor. (4) Stock de seguridad estimado en días de venta o consumo; por ejemplo, 1Odías. (5) Stock actual en almacén en unidades. NOTA: Estos datos se deberían obtener desde los registros informáticos de la
empresa, enviándose si es posible a través de medios o soportes informáticos.
%Venta
100%
F4.2. Canales de distribución (punto de venta) Datos estimados
. Importancia en%
Mayoristas Minoristas Almacenistas Detallistas
NOTA: De este formulario se pueden estimar los siguientes conceptos:
a) b) e) d)
Stock promedio anual. Artículos activos. Artículos durmientes: sin venta y stock en almacén. Artículos a eliminar: sin venta y sin stock promedio al año.
Cantidad de clientes de la zona
Concesionarios Etc.
Total
100%
El diagnóstico logístico
Fs.
Sistemas de aprovisionamiento
F5.1. Sistemas de aprovisionamiento
Anexo 1
Fs.2. Sistemas de reposición de almacenes (Traspaso de stock desde un almacén a otro)
(Desde fábrica a proveedor)
l. ¿Cada cuánto tiempo se efectúa la revisión de los stocks a efectos de reposición de almacenes? l. ¿Cada cuánto tiempo se efectúa la revisión de los stocks a efectos de aprovisionamiento? ·
• Peliodos variables (no hay critelio fijo). • Peliodos fijos (indicar cada cuánto tiempo). • Cuando el sistema informatizado detecta falta de existencias.
• • • •
Peliodos variables (no hay criterio fijo). Periodos fijos (indicar cada cuánto tiempo). Cuando el sistema informatizado detecta falta de existencias. Otro sistema, explicar: .. . ..... ... . .. . . . ......... . .... . .. . . . .. .
• Otro sistema, explicar: ................................................................................. . 2. ¿Desde dónde se efectúa la revisión de los stocks a efectos de aprovisionamiento? • • • •
Desde el almacén, contando físicamente las existencias. Desde el almacén, viendo ficha de estantería o similar. Desde un sistema de gestión de stocks manual. Desde un sistema informatizado de gestión de stocks.
3. ¿Qué sistema de aprovisionamiento se utiliza? • Se repone siempre una cantidad fija (lote de compra), de acuerdo con cliterios establecidos de antemano según producto y/o proveedor. • Se repone siempre una cantidad variable en función del stock físico disponible y un stock máximo establecido. • Otros criterios, explicar: ···············································································
························································································································
2. ¿Desde dónde se efectúa la revisión de los stocks a efectos de reposición de almacenes? • • • •
Desde Desde Desde Desde
el almacén, contando físicamente las existencias. el almacén, viendo ficha de estantería o similar. un sistema de gestión de stocks manual. un sistema informatizado de gestión de stocks.
3. ¿Qué sistema de aprovisionamiento se utiliza? • Se repone siempre una cantidad fija, de acuerdo con criterios establecidos de antemano según producto y/o almacén • Se repone siempre una cantidad variable en función del stock físico disponible y un stock máximo establecido. • Otros cliterios (explicar) ............................................................................... . • Si el sistema está informatizado, indicar fórmulas empleadas.
• Si el sistema está informatizado, indicar fórmulas empleadas. 4. ¿Se crea algún stock de seguridad?
4. ¿Se crea algún stock de seguridad? • No .................................................................................................................. .
• No ··················································································································· • Sí, criterio que se utiliza ............................................................................... .
• Sí, criterio que se utiliza ............................................................................... .
5. ¿Cuánto tiempo se tarda desde que se solicita un pedido hasta que se recibe en el almacén? ............. ......................................................................... .
5. ¿Cuánto tiempo se tarda desde que se solicita una reposición hasta que se recibe en el almacén? ...................................................................................... .
El diagnóstico logístico
186
F6. Proceso de entrada en almacenes l. ¿Cómo se reciben los productos en almacén? • Los productos vienen embalados uno a uno. • Los productos vienen empaquetados en unidades estándar; por ejemplo, caja de 5 unidades.
187
Anexo 1
5. Criterios de ubicación de productos en almacén • Los productos se almacenen según un número de ubicación asignado al producto (sistema de posición fija). • Los productos se almacenan en cualquier hueco disponible en las estanterías del almacén. • Los productos se almacenan según ctiterios del jefe de almacén. • Indicar cualquier otro criterio empleado.
• Los productos se compran a granel en grandes cantidades, que se van vendiendo fraccionadamente. • Los productos vienen etiquetados de origen, con un código significativo para la empresa. • Es necesario etiquetar los productos a efectos de identificación y localización en el almacén.
6. ¿Cuándo se actualizan los registros de stock disponibles? • Cuando el material ha sido ubicado en el almacén. • Cuando se comprueba la recepción del producto, y antes de ubicarlo en la estantería o lugar que le corresponde. • Otro procedimiento: indicar cómo y cuándo.
2. Control de recepción de productos en almacén • El control de recepción se efectúa punteando los productos recibidos con el albarán de acompañamiento del proveedor. • El control de recepción se efectúa mediante un recuento físico de los productos recibidos en el almacén, que se anota en un documento de entradas y que se compara posteriormente con copia del pedido cursado al proveedor.
3. Control de calidad en recepción • Todos los productos recibidos son objeto de un control formal de calidad. • Los productos recibidos solo se rechazan por desperfectos visuales del producto o embalaje.
4. Criterios de paletización en almacén • Todos los productos recibidos hay que paletizarlos de acuerdo con unas normas estándar de la empresa. • No hay normas para la paletización de productos. • Los productos no están paletizados en el almacén NOTA: Por extensión, los contenedores u otro sistema de contención lo denominamos «pallet».
t88
El diagnóstico logístico
F7. Tratamiento de pedidos de clientes l. Evaluación de pedidos de clientes • Cantidad de pedidos anuales: ....................................................................... . • % pedidos directos (vía personal, telemática o similar): ............................. . • % de pedidos vía representantes: ..................................................................
Anexo 1
F7.1. Salidas de almacén CUESTIONARIO BÁSICO
1. ¿En base a qué documento se retira el producto del almacén? («picking del producto») • Copia pedido del cliente. • Albm·án de salida de almacén.
2. ¿Dónde se reciben los pedidos? • En un depmtamento comercial o central de ventas. • Directamente en un sistema infonnático específico.
• Hojas resumen para picking de productos. • Sistema telemático sin documento. • Retirada libre sin documento («open store» ).
• En el almacén o administración para transformarlo posteriormente en albarán. • Otro sistema, indicar: ......................................................................... ...........
3. ¿Cómo se efectúa la aceptación crediticia del pedido? (control de créditos) • En comercial por delegación (vía «lista negra»).
2. ¿Cómo se busca o localiza un producto en el almacén? • Por el conocimiento físico del producto. • Por el código comercial del producto. • Por un número de ubicación asignado.
• Proceso informatizado de aceptación crediticia.
3. ¿En base a qué documento se actualizan los registros de stocks? 4. ¿Cuándo se consulta la disponibilidad de productos? • Pedido cliente aceptado. • Antes de aceptar el pedido (vía telemática). • En el momento de editar el albarán de salida. • En el momento de tramitar el pedido en almacén.
• Albarán salida de almacén. • Hojas de picking. • Factura cliente.
5. Los pedidos pendientes por falta de existencia 4. ¿Cómo se actualizan los stocks? • Se anulan automáticamente. • Quedan pendientes de envío previa confirmación del cliente.
• Sistema informático. • Sistema manual. • Periódico por diferencia de inventario.
El diagnóstico logístico
5. ¿Dónde se actualizan los stocks?
Anexo t
F8. Almacenamiento y distribución física
• En ficha de estantería. • En fichero manual centralizado.
ALMACÉN DE .................................................................................................... .
• En registro informático específico.
F8.1. Capacidad instalada 6. ¿Cuándo y cómo se comunica al cliente los pedidos pendientes de servir? • Antes de efectuar la expedic ión. • En el mismo albarán de expedición. • Al confirmar el pedido al cliente.
7. Los pedidos pendientes de servir por falta de existencias
l . Datos de construcción • 1.1. m2 área de almacenaje. • 1.2. m2 área recepción/expedición. • L.3. m2 área preparación de pedidos. • 1.4. Total m 2 operativos. • 1.5. m2 oficinas más servicios generales.
• ¿Se anulan automáticamente? Sí o no.
• 1.6. Altura a pie de cercha. • 1.7. Muelles existentes de carga y descarga.
• Se entregan a posteriori, previa confirmación del cliente.
• 1.8. Otras dependencias anexas.
• Otro procedimiento: indicar: ........................................................................ . NOTA: Estos datos deberían ir acompañados de un pequeño croquis del mismo.
8. ¿Cada cuánto tiempo se envían los pedidos a los clientes? 2. Unidades de almacenamiento 9. ¿Cuándo o cómo se efectúa el control de la expedición? Familia
Cant. est.
Paleta
Contenedor
Cestas
Otros
192
El diagnóstico logístico
ALMACÉN DE
•
o
o
•••
o
•
•
•••
o
o
••••••••••••••••••••••
o
3. Infraestructura de estanterías o similar (cantilevers, etc.)
• • • • • • •
Cantidad de lineales. Estantes o alvéolos en base. Cantidad de pallets por alvéolo. Niveles de ubicación. Altura a pie de cerchas. Anchura de pasillos. Longitud total del lineal.
4. Áreas de almacenamiento en bloque
• • • • •
Cantidad de lineales (dobles). Cantidad de pallets por lineal. Niveles de ubicación. Anchura de pasillos. Longitud total del lineal.
•
••••
Hoja 2
Anexo 1
193
ALMACÉNDE .. .... . ................................ . . .
Hoja 3
F8.2 . Recursos disponibles l. Medios de manutención Detállese el tipo y cantidad de maquinaria empleada en el almacén. • • • • • •
Transpaletas manuales .. .. .... ....... . ........................ . Transpaletas eléctricas . ... ................. ... .. . .. . . .... . .. . . . Elevadoras convencionales .......................... . .. ...... . . Elevadoras retráctiles ....... .. ... . ......... ... ....... .. . . .. . . . . Transelevadoras .... . ......... . ... . ..... . ... . .. ..... .. . .... . . . Otras: especificar ...... ... .. ...... . .... . .... . .... . .... .... ... .
2. Personal del almacén Personal
Cant. personal
Dirección, administración y mantenimiento almacén Personal especializado (encargados, tractoristas, etc.)
(')
Personal no especializado
(')
Total personal (*) Dada la variabilidad de este concepto, este dato se puede estimar dividiendo las horas de presencia entre las horas anuales S/ convenio laboral.
El diagnóstico logístico
194
Anexo 1
195
ALMACÉNDE .. . . . . .. . . . .. . . .. . .. .. .. ..... . ..... . ..... .
Hoja 4
F8.3. Datos de organización
ALMACÉN DE
••
•
•••••
o
•
••
•
o
•••
•
o
••••••
•
••••
•
••••
•
••
o
o
•
•
HojaS
2. Sistemas de picking
l. Sistema de ubicación • Posición fija: Cada artículo se ubica siempre en el mismo alvéolo o estante, de tal manera que, si no hay productos, se reserva el hueco en el alvéolo.
PICKING: Hecho físico de recoger un producto de una estantería o zona de almacenamiento en general de acuerdo con las necesidades de un pedido para su expedición posterior.
• Posición semifija por línea de estantería: El artículo se ubica siempre en la misma línea de estantería, pero en lugar diferente según los huecos libres. • Posición aleatoria: Los artículos se ubican en cualquier estante o alvéolo donde exista un hueco libre.
a) El almacén tiene una zona específica y diferenciada de picking para los productos de mayor movimiento, la cual se abastece periódicamente del almacén general.
• Otros procedimientos: Indicarlos:
.• % Estimado del volumen del almacén que está en cada uno de los procedimientos indicados. Por ejemplo: Organización física
%Vol. alm.
Posición fija
90
Posición sem ifija
10
Posición aleatoria Otro proced imiento
Total
Desde este punto de vista, indíquese en cuáles de las siguientes posibilidades se encuentra su almacén:
100%
b) Las zonas de picking de los productos se sitúan en los niveles bajos de las estanterías en cualquier lugar del almacén, lo que permite hacer el picking a mano, sin máquinas elevadoras e) El picking del producto se realiza desde cualquier nivel de estantelia con máquinas convencionales (elevadoras). Esto supone, primero, descargar el pallet; segundo, recoger los paquetes y, tercero, reubicar el pallet en su sitio. d) El picking de productos se realiza desde cualquier nivel de estantería, utilizando máquinas «recoge-pedidos». El operario accede al nivel de estantería para recoger los artículos solicitados, sin necesidad de descargar el pallet. e) Otro procedimiento. Por ejemplo. picking zonal. Explicar.
El diagnóstico logistico
Anexo 1 197
ALMACÉN DE .......... . . ... ... ... . ..... . .. .. . . ....... .
Hoja 6
3. Sistema de selección del producto Los artículos que figuran en los albaranes de salida se pueden seleccionar: l. 2. 3. 4.
Pedido a pedido. Agrupando varios pedidos en una lista de picking. Haciendo varias listas de picking (una para cada zona). Por radiofrecuencia.
Si se hacen 2 turnos de 3 personas que trabajan 4 horas cada una, el cálculo sería: 3 personas x 2 turnos x 4 horas = 24 horas/hombre. TURNOS X
D
HORAS =
D
HORAS/HOMBRE
6. Volumen de pedidos en el almacén Solicitar a nivel de familia de productos. • Promedio y máximo de pedidos recibidos al mes. • Promedio y máximo de líneas de pedidos (ítems) por factura. • Promedio y máximo de unidades (paquetes) por línea de pedidos. NOTA: Estos datos se pueden sacar por muestreo.
••••••••••
•
••
o
••
•••••
••••
•
o
••••
o
•
•
o.
o
••
o
Hoja 7
7. ¿Tiempo medio que transcurre desde que se reciben Jos pedidos y/o albaranes en el almacén, hasta que estos se cargan en los camiones para efectuar el transporte?
% pedidos • Más de tres días .. . .......... . ... . .... . .... . .. . % pedidos Total ... . ................................ . 100%
5. Estímese el tiempo diario de picking medido en horas/persona del siguiente modo:
D
•
• Tramitados en tres días
l. Por el conocimiento físico del producto. 2. Por su código comercial. 3. Por su número de ubicación en el almacén.
PERSONAS X
•
• Tramitados en el mismo día . ... . ...... . ........ . % pedidos • Tramitados en dos días ... . .... . ......... . ... . . . % pedidos
4. Cómo se identifica un producto en el almacén
D
ALMACÉN DE
•
•
•••
o
••
•
o
•
•
o
•••
•
••
o
•
•••
El diagnóstico logístico
ALMACÉN DE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hoja 8
Anexo 1
199
ALMACÉN DE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hoja 9
b) Flota empleada en repartos a larga distancia
8. Análisis del transporte ¿Qué clase de transporte se gestiona directamente desde el almacén?
Flota propia: Vehículos y conductores pertenecen a la empresa.
• Transporte de larga distancia. • • • •
Transporte local. Ambos transportes. Ninguno (solo carga y descarga de camiones). Se realiza el transporte a través de un operador logístico. TRANSPORTE LARGA DISTANCIA Se define como transporte de larga di stancia aquel que se efectúa a nivel interprovincial o internacional, realizándose normalmente con la llamada flota pesada.
TRANSPORTE LOCAL Se define como transporte local aquel que se realiza a nivel municipal, comarcal o provincial.
Flota contratada: Vehículos contratados, con o sin conductor. Agencias de transporte: No se contrata vehículo sino servicio transpotte. Indicar la flota empleada y una estimación razonable en % de su utilización habitual, así: • Flota propia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . % casos • Flota contratada con conductor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Flota contratada sin conductor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Agencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Total . ........................ . . .. ... . . .. .
% casos % casos
% casos
100%
En caso de disponer de flota propia, indíquese La cantidad y tipo de vehículos disponibles.
a) Datos de expediciones (distinguir entre local y larga distancia) Tipo de reparto
Cantidad de repartos
Frecuencia
Horario establecido
e) Rutas de reparto (larga distancia)
• Rutas regulares: cuando el camión pasa inexorablemente por una serie de puntos o zonas de descarga establecidas de antemano y en un orden prefijado. La carga del camión se efectúa en función de las rutas a elegir. • Rutas variables: cuando el vehículo sigue una ruta específica que varía en función de la carga asignada al camión y el tiempo disponible (la ruta se asigna en cada caso). • Transporte punto a punto: cuando el camión se utiliza para una sola entrega.
r· El diagnóstico logístico
200
Anexo 1
201
F9. Análisis de la cadena logística ALMACÉN DE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hoja 10
d) Tipo de ruta empleada - Rutas fijas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . % casos estimados
ALMACÉN DE . . . .. .. . . ..... . .. . . .
PERIODO ................. .
FAMII,IA .... .. .... . .. . .. . .. . .. . . .
UNIDAD MEDIDA: ...... . . .
STOCK PROMEDIO ANUAL . . .. . . .
- Rutas variables ....... . ..... . : . . . . . . . . . . . . . . . . % casos estimados - Transporte punto a punto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . % casos estimados
Flujos de entrada
Volumen
Compras nacionales
e) Sistema de tarifación del transporte (larga distancia) En el transporte ajeno, ¿qué sistema de tarifación se emplea?
Importaciones Fabricación propia Entradas de otro almacén propio (alm. A, B, etc.)
• Tarifa fija por tipo de vehículo y ruta a efectuar, independientemente de la carga. • Tarifa variable en función el vehículo contratado, carga y puntos de entrega.
Total Nota: Las devoluciones a proveedores y fábrica se consideran como menos entradas.
• Otro sistema. Detallar: ........................................................................... ...... . Flujos de salida
• Caso de agencias. Detallar: ..... .. .............. .. ................................................... .
Volumen
Entregas nacionales (menos devoluciones de clientes) Entregas directas (menos devolucion es) Entregas vía plataforma distribución X Exportaciones Transferencia al almacén A, B, etc.
NOTA: Eludimos datos de costes, kilometraje recorrido, volúmenes de carga, etc., ya que lo consideramos innecesario a efectos puramente de diagnóstico.
Salidas diversas: roturas, diferencias inventario, etc.
Total Las devoluciones de clientes se consideran como menos salidas. NOTA: Por cada almacén se indicará el stock promedio ANUAL a nivel familia de productos en la misma UNIDAD DE MEDIDA que se utiliza para evaluar los flujos.
El diagnóstico logístico
202
F1o. Apoyo informático existente (Señalar la respuesta correcta) ¿Exi ste en la empresa un departamento informático?:
• SÍ
Anexo 2 Ejemplo de diagnóstico logístico
NO
¿El servicio informático está contratado a otra empresa?:
• SÍ
NO
Solo existen equipos descentralizados (tipo pc's) dedicados únicamente a las necesidades específicas de los departamentos:
• SÍ
NO
Existen equipos descentralizados con conexión a un servidor:
• SÍ
NO
Existen equipos informáticos en el almacén:
• SÍ
NO
¿Existen paquetes informáticos integrales on line?:
• SÍ
NO GRADO DE INFORMATIZACIÓN DE LOS SIGUIENTES PROCESOS Procesos informáticos
1.
Captación pedidos de clientes
2.
Control de créditos de clientes
3· Consulta stocks (disponibilidad del producto) 4· Gestión pedidos pendientes de entrega a clientes S· Confección albaranes de salida productos 6. Actualización de stocks
¡. Tramitación de expediciones 8. Cálculo de necesidades de productos 9· Cálculo y lanzamiento de pedidos a proveedores 10.
Gestión entradas en alm acén
11. Seguimiento de pedid os (información al cliente)
NO
sí
En desarrollo
1.
Diagnóstico logístico Industrias Loas, S.A. 1
1.1.
Antecedentes del proyecto
El presente estudio está reali zado a petición de don Antonio Sánchez Salvatierra, director comercial de la empresa, siendo consejero delegado de la misma don Fulgencío Aguirre. El estudio ha sido ejecutado por la División de Consultoría Logística de ASESORES INDUSTRIALES, S.L., bajo la dirección y responsabilidad de don Alberto Gutién ez, como director del Área de Logística. El día 20 de diciembre del 2010 el equipo consultor realiza una primera visita a la empresa, como primer contacto, con el objeto de tomar una serie de datos básicos para poder iniciar el análisis correspondiente para el diagnóstico solicitado. En esta visita, la Dirección Comercial nos manifiesta sus inquietudes con relación a la pérdida continuada de mercado y disminución de su margen bruto por un continuado incremento de costes de distribución y pérdidas de venta por falta de stocks, marcando como su objetivo personal el establecer un plan de mejora en el Área de Almacenaje y gestión de los stocks comerciales. Se designa como coordinador interno del proyecto a don Jesús Fuentes, jefe administrativo financiero de la empresa. El 27 de diciembre se efectúa una visita a las instalaciones de la empresa, y muy especialmente al almacén central, para recoger una primera impresión de la misma.
' Supuesto totalmente ficticio.
-. El diagnóstico logíst ico
206
El día 1O de enero del 2011 se entregan unos cuestionarios de petición de datos, adaptados a las peculiaridades de la empresa para la recogida de datos, realizándose previamente las aclaraciones pertinentes a los mismos, además de distintas llamadas telefónicas y envíos de correos electrónicos. El total de los datos quedan validados y, por tanto, dados por buenos para el estudio, a lo largo de la última semana de enero del 2011.
Anexo 2
2 07
El periodo de estudio considerado, en base al cual se efectúa la toma de datos, se decide que sea el año 2010. El análisis se centra, por lo tanto, fundamentalmente en la logística de aprovisionamiento, almacenaje y distribución de los productos de fabricación propia. En el gráfico siguiente se esquematiza el flujo de materiales objeto de estudio.
Se redacta un borrador de informe que es entregado a la empresa el día 30 de enero del 2011, solicitándose las correcciones oportunas al mismo. Queremos señalar que los datos cuantitativos y las estimaciones en Jos que está basado el presente estudio han sido facilitados por la referida empresa a través del coordinador nombrado al efecto, don Jesús Fuentes, sin que los analistas entt·en en valoraciones sobre la veracidad o exactitud de los mismos. Únicamente se han promovido correcciones cuando se han detectado contradicciones o inconsistencias.
....--·-·-·- ·-·-·-·- ·-·-·-·-·-·-·-------·---·.,.
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Fábrica Burgos
z ;:;: 0::
1.2.
Almacén central
Metodología empleada
El presente análisis se ha efectuado siguiendo un enfoque que va «desde lo general a lo particular», y de acuerdo con la secuencia de la cadena logística a nivel de las familias de productos afectadas. Por otro lado, hemos identificado los llamados artículos activos, o sea, con movimiento habitual, para separarlos de los artículos obsoletos, dañados, fuera de catálogo, etc. Esta disquisición es importante, ya que en muchos casos el peso relativo de estos artículos «no comercializables» es tan grande que podría distorsionar cualquier análisis cuantitativo que se haga de ellos. Por último, y con relación a los llamados artículos activos, se ha efectuar un análisis tipo A,B,C, en función de la importancia relativa que con relación a la venta tienen de cada producto o referencia seleccionados. El detalle de los referidos análisis se muestra en anexo aparte.
1.3. Ámbito de investigación El diagnóstico logístico se centra a petición de la empresa únicamente en la distribución de los artículos de fabricación propia estándar que son objeto de almacenaje y distribución. En consecuencia, quedan excluidos de este estudio los productos de fabricación sobre pedido (especiales o según muestras), así como los productos que se compran a terceros para su comercialización posterior (herramientas y accesmios). A petición de la empresa, también queda excluido del estudio todo lo relativo a la organización logística de las fábricas.
Fábrica Madrid
.,.
oCl :2 ~
l/)
z o
u
----• 15% flujo de productos no ana lizados. ~ 85% flujo de productos objeto de aná lisis.
1.4. Características de los productos analizados Las mercancías pertenecen al grupo de los llamados «artículos de mostrador», o sea, aquellos que básicamente su venta es al detall en tiendas especializadas. En cuanto a la vida del producto, nos informan de que no hay una renovación tecnológica importante (2 ó 3 productos nuevos al año). La caducidad de los productos está en torno a los dos años, con lo cual se estima que no hay mucho riesgo de obsolescencia; no obstante, es aconsejable seguir el sistema FIFO de gestión de inventarios. Todos los artículos están codificados con un código interno de referencia comercial, que consta de cinco dígitos; los dos primeros números del código se relacionan con el origen y familia a la que pertenece el producto y los tres últimos con la descripción del producto y contenido del envase. Los productos objeto de análisis se agrupan en seis fami lias diferentes, cada una de las cuales constituye una gama específica de artículos que cumplen comercialmente una función equivalente.
El diagnóstico logístico
208
Según los registros informáticos facilitados por la empresa, se parte de las siguientes cifras de producto por familia: P. no activos
P. activos
Familia
Anexo
209
2
Hemos considerado artículos A los que en conj unto representan un 85% de la cifra de venta total, artículos B los que representan un 5% de venta adicional y artículos C los que suponen el 10% de venta restante. O sea:
Total Artículos
%artículos
%venta
(1) P. fachadas
220
230
450
Clase de producto
(2) P. interiores
172
128
300
A
157
14%
85%
(3) Imprimación
110
90
200
B
78
7%
s%
(4) P. madera
158
92
250
e
845
79%
10%
(5) ESMALTES
358
332
690
Total
1.085
925
2.010
67
53
120
1.085
925
2.010
(6) DILUYENTES Total
En resumen:
El criterio seguido para clasificar como ACTIVOS a los productos se basa en el siguiente algoritmo:
El 2 1% de los artículos realizan el 90% de la venta total y el 79% de artículos restantes contribuyen únicamente a un 10% de venta.
Del inventario total de estos artículos hemos considerado ACTIVOS aquellos productos que han tenido movimiento durante el último año, tengan o no existencias; por el contrario, se consideran productos NO ACTIVOS aquellos artículos que, aunque tengan existencias, no han tenido movimiento durante el último año.
Por lo cual la gestión de los stocks se debe centrar básicamente en los artículos A y B, cuyo detalle pormenorizado figura en anexo aparte.
En consecuencia, se llega a la siguiente cantidad de productos de fabricación propia, estándar y activos por famili a, que serán en definitiva los que tomemos a efectos del presente estudio.
1.5. Gestión de pedidos de clientes y análisis del servicio
Obsérvese que el 46% de los productos almacenados (925) son artículos sin movimiento.
Los pedidos de los clientes se reciben en las delegaciones comerciales de la empresa, básicamente a través de tres canales diferentes, con la siguiente distribución:
Importancia relativa de los productos activos Origen pedido
Partiendo de los listados informáticos recibidos y una vez definidos los artículos activos a estudiar, se realiza un análisis A,B ,C en fu nción de la contribución a la cifra de venta de la empresa. El detalle pormenorizado de los productos A,B,C activos es el siguiente. Art. C
so
25
145
220
(2) P. interiores
45
10
122
172
(3) Imprimación
10
6
64
110
(4) P. madera
12
10
156
188
(s) Esmaltes
30
20
308
358
(6) Diluyentes
10
7
so
67
157
78
845
1.085
Art.A
(1) P. fachadas
Total
Activos
Total año
Tiendas
6o%
16.800
Representante
30%
8.400
Directos de clientes
10%
2.800
100%
28.ooo*
Total
Art. B
Familia
%anual
(*) Promedio diario de 116 pedidos de 1,5 items por pedido.
Hay que destacar que de los 28.000 pedidos recibidos en el año, tan solo un 20% se reciben vía electrónica desde las tiendas, de tal manera que el 80% restante se recibe de forma convencional (fax, teléfono, etc.). Por otra parte, conviene señalar que los pedidos se cursan a comercial sin compro. bar la disponibilidad de existencias en almacén, ya que este proceso se realiza a posteriori una vez que la mercancía ha sido recogida del almacén para su expedición, en cuyo momento se informa de los pedidos que quedan pendientes de servir.
---. El diagnóstico logístico
210
211
Anexo 2
ANÁLISIS DE LOS CICLOS DE RESPUESTA
a) Aspectos de servic io al cliente
___ ..,.
En lo que a disponibilidad del producto se refiere, no se han podido realizar medidas precisas al respecto, estimándose por muestreo (vía pedidos pendientes) que dicha disponibilidad está en torno al 75 u 80% de los pedidos solicitados en un mes, siendo este un índice muy baj o como consecuencia de no tener stocks disponibles en el momento de servir el pedido (rotura de stock). Hay que tener en cuenta que el 90% de los pedidos pendientes por falta de stock son anulados. Este punto lo analizaremos con más detalle cuando veámos el sistema de gestión de los stocks.
Flujo de información 2d 1- - - - - - - - - - - - - -1
7d 1- - - - - - - - - - - - - - 1 1 1
•
ALMACÉN DELEGACIÓN
ALMACÉN CENTRAL
7 d + 1 d Transp.
b) Ciclo de respuesta En este caso hemos de distinguir dos ciclos de respuesta, que se analizarán de manera independiente:
•
TIENDAS PROPIAS ld
~------ -
1
1,5 d
...
Ciclo de respuesta almacenes delegaciones
1,5-3 DiAS
..
1.6. Análisis de los stocks comercia les 1.6.1.
• El «plazo de obtención», que según datos facilitados por la empresa supone una media ponderada de otros 7 días (ya que las reposiciones se hacen semanalmente). Estas cifras nos llevan a un ciclo de respuesta total («lead-time de reposición») de 15 días (7 revisión+ 7 obtención +1 transporte), tal y como se vi.sualiza en el gráfico de la página siguiente.
Ciclo de respuesta a clientes El tiempo medio del ciclo se cifra en tomo a 1,5 días para los clientes directos y 2 días para las tiendas. En el gráfico siguiente se visualizan estos ciclos.
Flujo de prod uctos
Debemos resaltar que, según el esquema antetior, en el caso de que no hubiese existencias en el almacén de la delegación, el plazo medio de entrega al cliente se situaría en torno a los 18 días.
El tiempo de respuesta correspondiente a este ciclo se compone de dos partes: • El llamado «periodo de revisión», que es la frecuencia con que se revisa el stock y se pide al almacén central (7 días).
...
~
15 DiAS
• Ciclo de respuesta para la entrega a clientes o puntos de venta, que corresponde al tiempo medio (medido en días) que transcurre desde que el cliente (punto de venta) hace un pedido, hasta que físicamente lo recibe en su lugar de destino.
l
CICLO DE ENTREGA
CICLO DE REPOSICIÓN
• Ciclo de respuesta para los almacenes de las delegaciones. O sea, el tiempo invertido desde que se solicita el producto al almacén central hasta que se recibe en la delegación correspondiente (ciclo de reposición).
CLIENTES DIRECTOS
Evaluación de los stocks
Para efectuar este análisis hemos partido del conocimiento del stock promedio de cada uno de los almacenes y la cifra de venta de los mismos; ambos datos valorados según el precio de coste del producto. El análisis se efectúa tomando en primer lugar las cifras de la totalidad del stock comercial que tiene la empresa según datos facilitados por la misma obtenidos de sus registros informátricos. 1.6.2.
Cálculo de las rotaciones y coberturas de venta del stock promedio
Entendemos por rotación la relación entre la venta anual y el stock promedio mantenido en el almacén; este índice nos da una noción del número de veces que el artículo se renueva en la empresa a lo largo de un año. Su fótmula de cálculo sería:
El diagnóstico logístico
212
ROTACIÓN = VENTA/STOCK PROMEDIO Cobertura es el número de días de venta que se podrían atender contando únicamente con el stock medio disponible. Su fórmula de cálculo sería la siguiente:
Anexo 2
213
Esta situación pone en evidencia la existencia de un importante exceso de stock en toda la organización, que influye de forma directa en la cuenta de resultados y obviamente en la rentabilidad de la empresa.
COBERTURA= (1/ROTACIÓN) x 365 DÍAS
1.7. Aprovisionamiento y reposición de inventarios En el cuadro siguiente podemos observar el volumen de stocks almacenados en términos de rotación y cobertura de ventas, agrupando los artículos a nivel de familia de productos y desglosando a su vez entre productos A, B y C (siempre refiriéndonos a los llamados artículos ACTIVOS). El objetivo de este análisis es comprobar si el esfuerzo de inversión realizado en la gestión de stocks está en consonancia con la importancia relativa de cada producto según su contribución a la venta.
El sistema de reposición de los almacenes regionales sigue un procedimiento similar, lo que da lugar en el mejor de los casos a una petición semanal de reposición al almacén central, que a su vez tardan en suministrarse otros 7 días, debido a que los transportes se efectúan semanalmente. Todo ello da lugar a unos tiempos de respuesta de unos 15 días, que inciden obviamente en la rotación de los stocks.
CUADRO 1
ANÁLISIS DE ROTACIÓN Y COBERTURA DE LOS STOCKS (*) Prod. A (85% venta)
Prod. B (5%)
Prod. C (10%)
Cant. pro d.
Rot.
Cob.
Can t. prod.
Rot.
Cob.
Cant. prod.
Rot.
Cob.
10
S.3
68
7
2,9
126
so
1,S
246
Esmalte
30
2,6
138
20
1,6
222
308
0,7
soo
P. exteriores
so
4.6
79
2S
2,2
163
14S
1
362
Imprimación
10
2,7
132
6
2,2
164
64
1
3S3
P. interiores
4S
7.9
46
10
3,2
112
122
1,3
270
P. madera
12
2,8
130
10
1,9
186
1S6
1,1
318
88
78
172
845
Familia productos Diluyentes
Total
157
(*) Stock promedio ponderado
El sistema de gestión de stocks en el almacén central está básicamente fundamentado en un sistema informático mediante el cual se compara semanalmente el stock virtual (stock disponible - pedidos pendientes de entrega) con un nivel máximo de stock precalculado para cada producto, de tal manera que cuando el stock virtual es inferior al referido nivel máximo, se genera una orden automática de reposición por la diferencia.
383
= 122 días de venta.
1.8. Estructura y organización del almacén central En este punto nos vamos a referir exclusivamente al almacén central de Madrid debido a la importancia del mismo, ya que canaliza más del 80% de la actividad.
Características constructivas Superficie útil, 2.800 m2 , repartida de la siguiente forma: 2.500 m2
89%
- Área recepción-expedición
200m
2
7%
- Área preparación pedidos
100m2
4%
2.800 m 2
100%
- Área almacenaje Si ponderamos las coberturas totales halladas en el cuadro anterior por el porcentaje de contribución a la venta de cada gmpo de artículos, obtenemos una cantidad de stock promedio mantenido en la empresa equivalente a la venta de 122 días. Partiendo del cuadro anterior podemos observar que Jos productos A y B que representan en conj unto un 90% de la venta, tienen todos en general rotaciones bajas, lo que implica unas coberturas promedio en términos de días de venta de 88 días y 172 días respectivamente. Por otro lado, los artículos C cuentan con unas coberturas medias que suponen un stock promedio mayor al año de venta: 383 días.
Total operativo Oficinas y servicios generales Total almacén
2
40m
2.840 m 2
Se trata de un almacén convencional paletizado, con una altura a pie de cercha de unos 6-7 m.
El diagnóstico logístico
214
Equipado con estanterías convencionales de 4 niveles (básicamente paletizadas), con una capacidad de 1.500 huecos de estanterías, más 80 huecos adicionales no paletizados (colorantes) para productos no estándar. La capacidad máxima del almacén paletizado se estima en 3.000 pallets estandarizados de 1 x 1,20 m, a razón de dos pallets por hueco.
Anexo 2
215
La organización de los almacenes de las delegaciones sigue un sistema similar al del almacén central, naturalmente con las peculiaridades de cada zona.
1.9. La distribución física En este apartado hemos de distinguir claramente dos tipos de actividades:
Sistemas de almacenamiento
- El llamado transporte de «larga distancia», utilizado para el abastecimiento a las diferentes delegaciones.
El almacén está básicamente concebido para trabajar con posición fija (cada artículo se ubica siempre en el mismo hueco); sin embargo, existen «Zonas comodines» para almacenar lo que no cabe en un sitio fijo (posición aleatoria).
- El «transporte local» , que es el que se emplea para abastecer a los clientes directos del almacén en su zona de influencia.
Actualmente existen 950 huecos en posición fija y el resto en posición aleatoria. Esta situación da lugar a un proceso adicional de rellenado de huecos de posición fija en la medida que estos quedan vacíos.
Tratamiento de pedidos de clientes El proceso de pedidos en almacén sigue un procedimiento puramente convencional de los llamados post-actualización, mediante el cual la mercancía se recoge sobre la base de un albarán previamente confeccionado en comercial, el cual, una vez entregada la mercancía y confirmada la expedición, es actualizado en todos los registros correspondientes (incluido los stocks) con un sistema informatizado.
a) Transporte de larga distancia Estos transportes (llamados también de aproximación) se realizan siempre con flota ajena y camiones de gran tonelaje. Los repartos se realizan semanalmente (una vez por semana) y de una forma indisctiminada dentro del horario di sponible (de 8.00 h. a 17.00 h.), efectuándose siempre el transpmte a «camión completo», aunque en algunos casos tengan que retrasar el envío y siguiendo un trayecto punto a punto (almacén central a almacén delegación o puerto de embarque). El número de repartos depende del punto de entrega, pero se estima una media de unos 14 camiones por semana que salen del almacén central.
Selección de los productos para atender a los pedidos (picking) b) Transporte local El picking de productos se realiza pedido a pedido en base a los albaranes elaborados desde cualquier nivel de estantería en las zonas denominadas «posición fija», utilizando para ello cuatro elevadoras convencionales (recoge-pedidos).
Este tipo de transporte se efectúa básicamente en los almacenes de las delegacio· nes para su entrega a los puntos de venta.
El número de ubicación del producto en almacén no figura en los albaranes de salida, entrando en juego a la hora de seleccionar los productos el conocimiento y experiencia del operario.
En primer lugar, debemos destacar que este servicio se hace en un 70% de los casos con flota contratada y un 30% con agencias, siguiendo rutas variables organizadas por el propio repartidor.
El proceso de picking en el almacén central se efectúa en un turno de trabajo de 8 horas, en el cual trabajan 5 personas (40 horas/hombre).
Cada almacén gestiona de forma independiente la distribución de su zona de influencia. El tiempo de reparto es variable según la zona, pero se estima que en un 95% de los casos es inferior a 24 horas.
Si tenemos en cuenta que al día se manipulan un promedio de 1.600 paquetes por día en 105 líneas de pedido, llegamos a una productividad media de 40 paquetes por hora (1.600 pq./40 h. hombre), cifra que consideramos muy baja y que denota la falta de eficiencia del sistema.
216
2.
El diagnóstico logístico
Resumen del diagnóstico
2 .1. Conclusiones generales
Anexo 2
217
En cuanto al ciclo d e en trega al cliente, actualmente medido en torno a 1,5-3 días, Jo consideramos aceptable, si bien este se podría reducir en un día, fomentando la utilización por parte de los representantes de termina les portátiles on line para la transmisión y confirmación de pedidos, ya que más del 50% de los mismos se reciben mediante sistemas convencionales (fax, teléfono, etc.).
En el presente diagnóstico nos vamos a centrar fundamentalmente en los siguientes aspectos: Calidad y fiabilida d de las en tregas • Sistema informático aplicado. • Sistema de gestión de los inventarios. • Servicio al cliente. • Sistema de almacenaje y distribución física.
2.1.1.
Sistema informático empleado
El sistema informático es uno de los puntos más importantes a mejorar de inmediato, ya que sin cambiar el sistema actual de proceso de información, no se podrían realizar prácticamente la mayor parte de las recomendaciones que se indican en el presente informe. El cambio fundamental del sistema informático consiste en pasar de un sistema de post-actualización existente, en el cual todo el registro y gestión de la base de datos se efectúa después de realizarse la transacción (compra, venta, etc.) a un sistema de pre-actualización de registros en tiempo real, de tal manera que se actualicen los stocks, pedidos pendientes, cuentas de clientes, etc., antes de que se efectúe físicamente la transacción (envío de mercancías, recepción de productos, etc.). Lo más recomendable sería implantar un «paquete infmmático integral» para solucionar el problema de la forma más rápida y económica posible. Hacemos hincapié en que la necesidad de esta inversión en infonnática de gestión debe ser prioritaria para poder gestionar posteriormente la mayor parte de las modificaciones propuestas en el presente estudio.
2.1 . 2.
A este respecto, se considera necesario mejorar los sistemas informáticos que soportan los procesos operativos del almacén con el fin de facilitar la recogida de los productos y minimizar al máximo los errores y confus iones a la hora de cumplir con un pedido (calidad de entregas). La fiabilidad en la entrega, o sea, el grado de cumplimiento de la fecha prometida al cliente, se considera uno de los puntos m ás importantes para dar un buen servicio al cliente y va a depender fundamentalmente de la disciplina y organización establecida en el almacén.
Disponibilidad del producto La disponibilidad del producto se refiere al % de veces que, cuando se va a servir un producto desde el almacén, nos encontramos con que no hay suficientes existencias para atender al pedido, produciéndose en consecuenc ia una situación de stock-out y, en su caso, una anulación de l pedido o pase a la situación de «pendiente de entrega». En la empresa se da la paradoja de que, existiendo un exceso evidente de stocks, el stock-out se produce en un porcentaje del 25 al 30% de los casos. Esto ocmTe porque el nivel de stock en almacén está completamente «desequilibrado», o sea, que hay mucho stock de productos que se venden poco y muy poco stock de los productos de mayor venta. Para evitar esta situación, hay que definir unos stock normativos para los «productos activos», catalogados como A y B en su caso, basados en unas fórmulas apropiadas de reposición de inventarios, en las cuales se defina un stock de seguridad que garantice la disponibilidad del producto en un porcentaje del 90 al 95% de los casos.
Servicio al cliente Sistema de gestión de inventarios
En este apartado vamos a centrar la atención en los siguientes puntos:
2.1.3 .
• Ciclo de respuesta.
El sistema de gestión de inventarios debe centrar su atención básicamente sobre los productos catalogados como A y B de los llamados «artículos activos», los cu~les se deberían tratar con las fórmulas apropiadas en cada caso, sobre la base de un sistema de pre-actualización y revisión continua de l nivel de stock requerido para los mismos,
• Calidad y fiabilidad de las entregas. • Disponibilidad de producto.
El diagnóst ico logístico
218
de tal manera que se garantice un grado de disponibilidad de stock del orden del 9095%, evitando así la cancelación de pedidos por falta de existencias. Por otro lado, hay que hacer una reducción drástica de los inventarios no activos, ya que estos están creando problemas de ocupación y manipulación innecesarias en el almacén, con la consiguiente repercusión en los costes. Digamos, por lo tanto, que el objetivo de la gestión de stocks, debiera ser reducir como mínimo los niveles medios de existencias en torno a un 50% de su nivel actual, garantizando a su vez la disponibilidad ya _aludida. En nuestro caso, según cálculos obtenidos, la inversión en stocks comerciales de los llamados productos activos representa una cifra del orden de J2 millones de €, la cual prácticamente se podría dividir por 2 aplicando una correcta gestión logística. Como quiera que el nivel medio de los stocks, o su equivalente «cobertura de ventas», dependen básicamente de la frecuencia con que se reponga el producto y de su plazo de obtención (lead-time), está claro que toda política de reducción de stocks pasa por un sistema de reducción de lead-times.
a) Reposición de inventarios Si tenemos en cuenta que el período de respuesta de la fábrica es de 7 días, se comprende que el pl azo medio de obtención de los productos se cifra en unos 14 días. (7 de periodo de revisión + 7 de plazo de obtención). Este procedimiento, junto con la necesidad de mantener un stock adicional de seguridad, hace que la rotación de los stocks sea necesariamente baja y en consecuencia el stock alto. Esta situación, junto con la política de no existir un lote económico de fabricación o compra bien definido, hace que el stock se incremente de forma incontrolada, creándose en consecuencia un exceso de inversión en capital circulante. El mismo razonamiento se podría extrapolar para la reposición de los almacenes periféricos .
2.1.4. Sistema de almacenaje y distribución física
Anexo 2
2 19
• Tiempo de respuesta lento motivado por el propio sistema organizativo existente (repercute en el servicio al cliente). La productividad del almacén se puede multiplicar por 3 o 4 si se racionaliza debidamente el diseño del mismo, así como los procesos operativos del mismo, especialmente el picking de pedidos. Más concretamente: - Establecer zonas específicas de «picking a bajo nivel» para los artículos más populares (mayor actividad). - La informática debería facilitar un picking eficiente y rápido de productos con el mínimo coste. En cuanto al sistema de distribución física, de nuevo tenemos que hacer hincapié en que el mismo está condicionado por el sistema actual de aprovisionamiento y reposición de almacenes. La actividad y dispersión geográfica de los diferentas almacenes periféricos y la localización del almacén central hacen pensar en un coste elevado del llamado transporte de aproximación. - Se intuye la necesidad de crear un almacén central en un punto geográfico que minimice los costes de distribución a l resto de los almacenes regionales, en función de la frecuencia de entrega y del porcentaje de venta de cada zona. - Algunos de los almacenes actuales, debido a su poca importancia en cuanto a porcentaje de venta (Extremadura, Galicia, Castilla León, etc.), se podrían transformar en plataformas de distribución (puntos de descarga y redistribución de mercancías), evitando de este modo la tenencia de stocks sin perjuicio del servicio establecido para la zona. - En cuanto al sistema de transporte, a diferencia del procedimiento actual (punto a punto), habría que estudiar la conveniencia de utilizar rutas circulares de distribución para abastecer a los almacenes de las delegaciones desde los almacenes reguladores que se establezcan, de tal manera que se efectúen con una frecuencia de entregas a los mismos cada 1 o 2 días, consiguiendo así dos objetivos:
Al denominado a lmacén central tenemos que h acerle básicamente las siguientes críticas.
• Minimizar el lead-time de reposición, con lo que se consigue disminuir el stock.
Desde el punto de vista de la organización, el almacén se considera ineficiente, ya que no se ajusta a las normas idóneas para una correcta racionalización del mismo, lo que conlleva:
• Evitar lo máximo posible el retorno en vacío de los camiones, reduciendo así el coste de transporte.
• Baja eficiencia operativa del almacén con un coste alto de los procesos que en él se llevan a cabo (fundamentalmente pick.ing).
Por otro lado, se aconseja estudiar la conveniencia de sustituir parte de la flota contratada por flota propia, ya que posiblemente sea más rentable si se establecen este tipo de entregas.
El diagnóstico logístico
220
3· Conclusiones generales En síntesis, sugerimos el siguiente orden de priolidades: l. Potenciar y mejorar los sistemas infonnáticos de apoyo a los procesos logísticos (sistemas de pre-registro on line).
Anexo 3
2. Establecer un plan de reducción de stock. 3. Revisar las fórmulas existentes para.el aprovisionamiento y reposición de los almacenes. 4. Racionalización física de los almacenes. 5. Rediseñar de nuevo la red de almacenaje y transportes.
Glosario de terminología logística empleada ABC (Activities Based Costing). Sistema de cálculo de costes basado en la misión u objetivo de la actividad ejecutada (no confundir con el análisis ABC de Pareto). ABC. Regla de Pareto. Sistema de clasificación de ítems según la importancia relativa de los mismos; por ejemplo, según su contribución a la venta. CROSS-DOCKING. Sinónimo de depot o plataformas de distribución. Técnica enfocada a la manipulación de mercancías en tránsito tendente a evitar stocks. DEPOT. Plataforma de distlibución comercial (ver cross-docking). Factor K. Costes de posesión del producto almacenado, se calcula como porcentaje de su precio de coste. Aplicable en gestión de stocks. FORECAST. Palabra genéiica empleada para todo sistema de previsión y, muy en particular, para la previsión de ventas . JIT. (just in time). Producción <
222
El diagnóstico logístico
PLATAFORMA DE DISTRIBUCIÓN. Centro de recepción y distribución inmediata de productos. Ver cross-docking. PUNTO ESTADÍSTICO DE PEDIDO. Sistema de reposición de stock, tipo «pull», basado en definir un nivel de stock (punto de aviso), por debajo del cual es necesario cursar un pedido para la reposición de existencias. ROTURA DE STOCKS. Se utiliza esta palabra o el término inglés «stock-out» para designar una situación en la cual un pedido no se puede suministrar por falta física de existencias. STOCK DE SEGURIDAD. Es un stock adicional que tienen que mantener las empresas para cubrirse del riego de quedarse sin existencias como consecuencia de la variabilidad de la venta y de los plazos de entrega de los productos. STOCK DURMIENTE. Término aplicado a aquellos productos que tienen muy poca rotación. STOCK NORMATIVO. Nivel de existencias que debe mantener una empresa para atender a todos sus pedidos de acuerdo con un cierto grado de disponibilidad (probabilidad de rotura de stock). STOCK OBSOLETO. Producto que por razones tecnológicas o comerciales está fuera del mercado. STOCK-OUT. Ver rotura de stock. TRADE OFF. Compromiso o acuerdo entre varias responsabilidades para encontrar una solución aceptable que evite el efecto de la sub-optimización.
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