Operador Logistico

Implantación de un cliente en un operador logístico

DOCUMENTO Nº1, MEMORIA

Memoria

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DOCUMENTO Nº1, MEMORIA INCICE GENERAL 1.1. Memoria descriptiva..............................................................................................3 1.2.Cálculos.................................................................................................................99 1.3. Anejos................................................................................................................133

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1.1 MEMORIA DESCRIPTIVA

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1.1 MEMORIA DESCRIPTIVA INDICE GENERAL 1.1.1. Objeto del proyecto ..........................................................................................7 1.1.2. Estudio sectorial del mercado de operadores logísticos ................................7 1.1.2.1. Introducción.................................................................................................7 1.1.2.2. El sector logístico en la economía .............................................................10 1.1.2.2.1. El sector logístico en la economía de la UE (UE 15) .........................10 1.1.2.2.2. El sector logístico en la economía española .......................................12 1.1.2.3. Definición de Operador Logístico .............................................................14 1.1.2.3. Estimación del mercado de Operadores Logísticos en España 2001 .......15 2.5. Análisis técnico del sector de operadores logísticos .......................................21 2.5.1. Análisis de las operaciones.......................................................................21 1.1.2.5.2. Análisis de los activos ........................................................................23 1.1.2.5.3. Factores estratégicos...........................................................................28 1.1.3. Medios que utilizan los operadores logísticos ..............................................29 1.1.3.1. Inmobiliario ...............................................................................................29 1.1.3.2. Maquinaria.................................................................................................32 1.1.3.2. Tecnologías y sistemas de información.....................................................34 1.1.4. Introducción ABX...........................................................................................44

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1.1.4.1. Introducción...............................................................................................44 1.1.4.2. Productos ...................................................................................................47 1.1.4.2.1. Terrestre.............................................................................................48 1.1.4.2.2. Logística ............................................................................................50 1.1.4.2.3. Marítimo y aéreo ................................................................................53 1.1.4.3. Resultados: cifras de ABX ........................................................................54 1.1.4.4. Sistemas de información............................................................................55 1.1.4.5. ABX España ..............................................................................................58 1.1.5. Presentación del cliente ..................................................................................62 1.1.5.1. Descripción del cliente .............................................................................62 1.1.5.1.1.Compañías del grupo ...........................................................................64 1.1.5.2. Análisis del sector de aire acondicionado..................................................66 1.1.5.2.1. El mercado mundial de la climatización.............................................66 1.1.5.2.2. Mercado de aire acondicionado en España.........................................71 1.1.5.3. Razones de la Externalización ...................................................................75 1.1.6. Definición de las condiciones del proyecto ..................................................76 1.1.6.1. Ubicación del almacén...............................................................................77 1.1.6.2. Requerimientos del cliente ........................................................................82 1.1.6.3. Datos de partida .........................................................................................83

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1.1.6.4. Definición de los procesos.........................................................................86 1.1.6.4.1. Proceso de entrada .............................................................................90 1.1.6.4.2. Proceso de salida ................................................................................91 1.1.7. Resultados finales. Conclusiones ...................................................................93

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1.1.1. Objeto del proyecto El objeto de este proyecto es llevar a cabo la implantación de un cliente en un operador logístico, con el estudio de las necesidades técnicas y de recursos humanos, así como de los costes que supone esta implantación. Se incluye también la definición general de los procesos para que sirva como base de una implantación en cualquier sistema en general.

Se inicia con el estudio del sector logístico tanto en España como en el resto del mundo, profundizando después acerca del trabajo realizado por los operadores en el mercado y conocer las herramientas que utilizan estas empresas para, una vez visto esto, llevar a cabo la implantación.

Por confidencialidad con el cliente, los nombres de las empresas y las marcas están modificados.

1.1.2. Estudio sectorial del mercado de operadores logísticos 1.1.2.1. Introducción En el mercado de gran consumo se observa una cadena logística de orden mundial, en la que interactúan todos los agentes:

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Proveedores

Fabricantes

Distribuidores

8

Detallistas

Consumidores

Para que los agentes permanezcan en la cadena, han de actuar sincronizados cumpliendo altos estándares de calidad, coste, precio, servicio y plazo, de tal manera que el consumidor final perciba que el producto o servicio ha alcanzado o incluso superado sus expectativas.

En este punto es donde cabe resaltar la importancia de los operadores logísticos dentro de la economía. Estos agentes económicos realizan para su cliente algunas de las actividades de la cadena logística, generalmente el transporte, el almacenaje, la manipulación y la distribución, actuando como engrase entre los diferentes eslabones de la cadena.

Los operadores logísticos aparecieron en el contexto económico a partir de finales de los años 80, realizando primero actividades relativas al transporte y posteriormente almacenaje, manipulación y distribución. Su aparición sucedió primero en los mercados desarrollados, en la economía estadounidense y con posterioridad en la economía europea (UK, Alemania, Francia, Italia, España,...).

El negocio de operador logístico apareció porque existía una necesidad en el mercado. Los demás agentes de la cadena percibían que algunas de sus operaciones Memoria


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logísticas podían ser externalizadas, haciendo variables los costes y, en muchos casos, reduciéndolos por efecto de la especialización y el volumen. Lógicamente, la externalización se produjo de forma natural en aquellas actividades que no eran el núcleo de las operaciones del fabricante y por lo tanto no representaban riesgo con su externalización.

En resumen, los operadores logísticos participan en la cadena logística aportando la experiencia y el volumen necesarios para conseguir mejores estándares en costes, calidad, servicio y plazo.

Proveedor

Distribuidor Detallista

Fabricante

Operadores logísticos



Consumidores Fabricante Proveedor

Memoria

Flujos de materiales Flujos de información Flujos de fondos


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1.1.2.2. El sector logístico en la economía 1.1.2.2.1. El sector logístico en la economía de la UE (UE 15) Según los datos de un estudio de Marketline referido a la externalización de cualquier actividad logística ya sea, de forma independiente, o de forma conjunta, se observa una cierta correlación entre el nivel de subcontratación y la riqueza de los países.

15%

11% 14%

13% 16%

17% 19%

18% 23%

20% 23%

20%

19% 23%

20% 24%

25% 26%

22% 26%

25% 27%

25% 28%

25%

28%

30%

23%

27%

35%

25% 28%

40%

33%

35% 37%

% del gasto subcontratado sobre el total de costes logísticos en la UE (1996-2002)

10% 5%

1996

IA EC

IA

G R

IT AL

R TU G AL PO

A AU ST R IA FI N LA N D IA

A D IN

AM

AR C

N D LA

IR

EC IA SU

D A

IA

O LA N

H

AN M

R G O

AL E

XE M

BU

C IA AN LU

FR

R EI N

O

U

N ID

O

0%

2002

Fuente: Marketline

España es un país importante en el conjunto de la Unión, sin embargo todavía está en cotas de subcontratación bajas con respecto a sus vecinos del Norte, con un valor de subcontratación del 23% lejos del 28.4% de media de la UE. El mercado más maduro sería el del Reino Unido que alcanzaría un valor de subcontratación del 37% del total del gasto en logística.

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Sin embargo, si se atiende a las expectativas de crecimiento de la subcontratación de los mercados, son precisamente los países con un grado de madurez inferior los que mayores expectativas presentan, destacando Italia (60%), Finlandia (56.6%) y España (56.3%).

26%

30%

32%

33%

30%

30%

39%

40%

44%

47%

48%

40%

40%

49%

50%

56%

60%

57%

70%

60%

Incremento del gasto subcontratado sobre el total de costes logísticos en la UE (1996-2002)

20% 10%

G R EC D IN AM IA AR C A AU ST R FR IA AN C AL I EM A A PO N IA R TU G AL S LU U XE EC IA M BU R G H O O L R A EI N D N A O U N ID O IR LA N D A

FI N

IT AL IA LA N D IA

0%

Fuente: Marketline

En cuanto a los mercados geográficos de referencia de la UE-15 son, por su desarrollo, el alemán, británico y francés, y por su potencial el español y el italiano. Asimismo, se debe destacar la creciente importancia de los mercados logísticos del Este de Europa. En este sentido, la reciente ampliación de la UE unida a los efectos de la globalización y la migración de industrias a países con costes laborales más bajos, darán lugar a mercados con un crecimiento mayor incluso al del español o italiano.

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Actualmente, desde la comisión europea de transportes se están impulsando directivas que tratan de homogeneizar las políticas de transporte e infraestructuras de cada país. La gran meta que se persigue es la creación de una red paneuropea de transportes que vaya acorde con las exigencias de intercambio de mercancías de los países de la Unión.

1.1.2.2.2. El sector logístico en la economía española A continuación se muestran los costes del sistema logístico español, para lo que conviene aclarar el significado de “Sistema Logístico” con el siguiente esquema diferenciando a los agentes, los flujos de intercambio y las principales actividades logísticas: Proveedor

Distribuidor Detallista

Fabricante




Consumidores Fabricante Proveedor

ENTIDADES DEL SISTEMA LOGÍSTICO

FLUJOS

AGENTES

Memoria

Flujos de materiales Flujos de información Flujos de fondos Proveedores de materiales Fabricantes Distribuidores Detallistas Consumidores Transportistas Operadores logísticos

PRINCIPALES ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

Transporte

Almacenaje

Transporte por carretera Transporte por ffcc Transporte marítimo Transporte aéreo Oleoductos


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Por tanto, para calcular los costes de la logística, en un sistema como el referenciado, será necesario calcular los costes de las actividades logísticas (transporte y almacenaje) para el conjunto de la economía española. A continuación se presenta una tabla resumen:

Costes del sistema logístico Español-2001 ESPAÑA

Millones de €

Inventario medio Costes de almacenaje (% sobre el inventario) Costes de transporte Transporte de mercancías por carretera (75% medios público Transporte de mercancías por ffcc Marítimo (Internacional 19-Nacional 9) Oleoductos Transporte ligero

Otros costes de distribución Administración

PIB

% s/log

% s/PIB

48%

4,7%

19.485 1.040 3.590 619 5.600 30.334

31% 2% 6% 1% 9% 48%

3,0% 0,2% 0,6% 0,1% 0,9% 4,7%

253 1.871 63.021

0% 3% 100%

0,0% 0,3% 9,7%

134.179 23% 30.563

651.000

Fuente: Deloitte & Touche

Entendiendo que éstos son los costes totales de las actividades logísticas, se asume que es el umbral máximo al que pueden aspirar los operadores logísticos y se sabrá cual es el porcentaje de la actividad desarrollada por éstos sobre el total de costes logísticos de la economía.

Otra cifra importante es el grado de subcontratación de las actividades logísticas en nuestra economía. Teniendo únicamente en cuenta el transporte el resultado es el siguiente:

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% de subcontratación de la logística en España Transporte de mercancías por carretera (75% medios subcontratados Total de costes de la logística % de subcontratación

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14.614 63.021 23,19%

Fuente : Deloitte & Touche

1.1.2.3. Definición de Operador Logístico Se presenta a continuación la definición elaborada por Anadif y Deloitte:

“Aquella empresa que por encargo de su cliente diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento, almacenaje, distribución e, incluso, ciertas actividades del proceso productivo), organiza, gestiona y controla dichas operaciones utilizando para ello las infraestructuras físicas, tecnología y sistemas de información, propios o ajenos, independientemente de que preste o no los servicios con medios propios o subcontratados; en este sentido, el operador logístico responde directamente ante su cliente de los bienes y de los servicios adicionales acordados en relación con éstos y es su interlocutor directo.”

En la actividad realizada por los operadores logísticos se incluyen típicamente al menos dos de las siguientes tareas: -

Recogida de mercancías, operación que normalmente realiza el operador logístico, el cual conoce de antemano el momento preciso en que debe realizarla, quedando estipulado mediante contrato. No obstante, las mercancías pueden quedar depositadas en el almacén del operador por los propios clientes.

-

Recepción de mercancías, con la realización del registro de entrada correspondiente, ordenándose generalmente por categoría de cliente.

Memoria


-

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Recepción de órdenes de salida de las mercancías hacia determinados destinos, normalmente mediante conexión informática.

-

Preparación de los pedidos a partir de las órdenes de los clientes (actividad más conocida como “picking”).

-

Carga de las mercancías en el camión o vehículo de reparto para su entrega en los diferentes destinos de acuerdo con la hoja de ruta. Esta actividad puede ser subcontratada o bien realizada por el propio operador logístico si dispone de flota de vehículos, debiendo contar en este último caso con la correspondiente autorización administrativa para el transporte de mercancías.

1.1.2.3. Estimación del mercado de Operadores Logísticos en España 2001 Para definir la situación de los diferentes operadores logísticos en el conjunto del mercado es preciso determinar cual es el volumen global del propio mercado y por qué empresas está compuesto, es decir, qué empresas forman parte total o parcialmente del mercado logístico. Podemos resumirlo en el cuadro adjunto: MERCADO OPERADORES LOGÍSTICOS EN ESPAÑA 2001 Total mercado (Mill de €) 3.849 Total empresas 102 Total empleados 21.371 Facturación media por empresa (Mill €) 38 Facturación media por empleado (Mill €) 0,18 Facturación 5 primeras (Mill €) 1.220 Concentración 5 primeras (Mill €) 31,69% Facturación 10 primeras (Mill €) 2.015 Concentración 10 primeras 52,35% % Sobre el Coste Logístico Total de España (2001) % Sobre el PIB de España (2001) Fuente: D&T – 2003

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6,11% 0,59%


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Una vez determinado el mercado de operadores logísticos en España se puede establecer su relación con respecto a los costes del sistema logístico español y con respecto al total del PIB de la nación. También se puede calcular el índice de subcontratación de las actividades logísticas en España ( % de costes logísticos subcontratados sobre el total de costes logísticos). PIB 651.000 Mill € 100% PIB

COSTES LOGÍSTICOS

9,7% s/PIB ALTO POTENCIAL DE CRECIMIENTO

2,2% s/PIB 0,59% s/PIB

63.021 Mill €

14.614 Mill € 3.849 Mill € OPERADORES LOGÍSTICOS

100% Costes logísticos

23,19% s/Costes logísticos 6,09% s/Costes logísticos

Fuente: D&T – 2003

Aunque el porcentaje del mercado de operadores logísticos con respecto al PIB pueda parecer bajo, también se puede apreciar que el potencial de crecimiento es muy alto y, por ello, es probable que los niveles de crecimiento se mantengan durante muchos años todavía.

El siguiente gráfico refleja las importantes tasas de crecimiento que ha experimentado el sector en los últimos años en los que el crecimiento interanual en facturación ha sido superior al 20%. Memoria


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Evolución del mercado y su concentración

Volumen anual en Mil €

4.500.000

4%

4.000.000 3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000

5%

27%

5%

24%

36%

5%

28% 37%

40%

41% 54%

59%

55%

58%

500.000 0 Facturación 1998 Facturación 1999 Facturación 2000 Facturación 2001

En el gráfico anterior se muestran los datos separados atendiendo también al tamaño de las empresas pudiendo distinguir tres tipos: -

Empresas A: facturación > 100 millones de €

-

Empresas B: facturación entre 10 y 100 millones de €

-

Empresas C: facturación < 10 millones de €

Esta comparación pone de manifiesto una creciente tendencia a la concentración. Los grandes crecimientos experimentados por el sector dificultan que pequeñas y medianas empresas sean capaces de seguirlo por lo que pierden cuota de mercado. La capacidad de inversión y de crecimiento de las grandes empresas (tipo A) así como los movimientos de concentración en el sector posibilitan que estas empresas tengan una posición de fuerza que será creciente en la actual evolución.

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En cuanto a la tipología del capital podemos decir que más de la mitad del mercado (52%) es controlado por grupos logísticos de carácter multinacional. Es interesante destacar que la mitad del mercado logístico español está en manos de grupos extranjeros, mientras que la presencia de capital nacional en otros mercados es casi anecdótica.

Distribución del mercado según el perfil de los accionistas

Empresa Familiar 12% Grupo empresarial español de otro sector 16%

Grupo empresarial extranjero de otro sector 0%

Grupo empresarial español del sector logístico 20%

Grupo empresarial extranjero del sector logístico 52%

El atractivo del sector de la logística por el nivel de crecimiento mostrado en los últimos años y las previsiones futuras se demuestra a través de las inversiones de grandes grupos empresariales de otros sectores.

El reparto del mercado según la especialización de los operadores logísticos en determinadas industrias es el siguiente:

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Distribución del mercado según la especialidad

Frío y alimentación 8%

Palets 3%

Electrónica 3%

Automoción 27%

Química 1%

Bienes de consumo 58%

La mayor cuota de mercado está en el sector de “Bienes de consumo”. Los siguientes sectores en importancia son los de “Automoción”, “Frío” y por último, “Gestión de Palets”, “Electrónica” y “Químico”. Probablemente, en cuanto a logística se refiere, el sector de automoción sea el más especializado de todos y el que más exige al operador logístico, tanto en el nivel operacional como en el tecnológico. Otro de los sectores importantes desde el punto de vista de la logística, y por su nivel de especialización es el del Frío y alimentación.

Por último, el total del mercado se repartiría del siguiente modo entre los diferentes perfiles de los operadores logísticos:

Memoria


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Distribución del mercado según el perfil de los operadores

Gestión de palets 3,4%

Courier 0,3%

Ttes. Carretera 15,2%

Transitario 22,3%

S/C 0,2%

Operador Logístico 58,6%

Lógicamente las empresas con un perfil como operador logístico más definido, alcanzan la mayor cuota con un 58.6%. Por detrás se sitúan las empresas que provienen de negocios más ligados a la actividad de transitarios y, en tercer lugar aparecen las empresas que provienen del sector tradicional de transportes por carretera.

Analizando los principales índices de rentabilidad observamos en el siguiente gráfico la evolución de los ratios de rentabilidad financiera, económica y sobre ventas para el conjunto de operadores que componen el mercado:

Memoria


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Evolución de la rentabilidad del sector 25,00%

22,23%

20,00%

17,60%

16,03%

16,38%

4,10%

4,27%

15,00% 10,00% 5,77% 5,00%

4,36%

6,62% 2,84%

0,00% 1998

5,07%

4,76%

4,74%

2,52%

2,11%

2,09%

1999

2000

2001

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS

RENTABILIDAD ECONÓMICA

RENTABILIDAD FINANCIERA

EBITDA SOBRE VENTAS

En general, las rentabilidades son pequeñas, debido al bajo margen unitario, sin embargo, la rentabilidad financiera (beneficio / fondos propios) es relativamente alta. Durante los años 1999 y 2000, se aprecia un descenso de los rendimientos que pueden ser achacables al incremento del coste de los carburantes.

2.5. Análisis técnico del sector de operadores logísticos 2.5.1. Análisis de las operaciones Las operaciones realizadas u ofertadas por los operadores logísticos son las siguientes: -

Transporte carga completa

-

Transporte carga fraccionada

Memoria


-

Distribución

-

Almacenaje

-

Manipulación de mercancías

-

Mensajería y courier

-

Gestión de stocks

-

Otras actividades

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En función de la segmentación por operaciones se puede realizar una clasificación de las actividades más ofrecidas por los operadores logísticos. En el siguiente gráfico se observa el porcentaje de operadores que ofrecen cada una de las actividades de la cadena logística a sus clientes.

Actividades ofertadas por los operadores logísticos Otras Gestión de stocks Mensajería Manipulación Almacenaje Distribución C. fraccionada C. completa

0%

Memoria

20%

40%

60%

80%

100%


23

Las actividades que cuentan con mayor oferta por parte de los operadores logísticos son el almacenaje y el manipulado de mercancía. En el otro extremo se encuentran los servicios de mensajería que sólo son ofertados por el 17% de los operadores. Del mismo modo que para la cadena de actividades, vemos un análisis desde el punto de los operadores y las prácticas que realizan u ofrecen.

Núm ero prácticas ofertadas

8 ó más prácticas Entre 4 y 8 prácticas Cuatro prácticas Tres prácticas Dos prácticas 0%

20%

40%

60%

80%

100%

En el gráfico observamos como sólo un 7% de los operadores están ofertando la totalidad de las prácticas que componen la cadena logística mientras que la mayoría realizan al menos 5 prácticas.

1.1.2.5.2. Análisis de los activos Los operadores logísticos siguen diferentes estrategias: basadas en activos propios o basadas en alquiler. Memoria


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1.1.2.5.2.1. Rotación de los activos fijos El índice de rotación de activos se calcula dividiendo las ventas entre el inmovilizado fijo medio. Dentro del sector de operadores logísticos es una buena medida para valorar la estrategia seguida por los operadores en cuanto a los activos fijos, ya que mide cuál es el peso real de los activos propios en el negocio.

Indice de rotación de activos fijos (Ventas/Activos Fijos medios)

Indices de rotación de activos fijos según el tamaño de los operadores logísticos 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 1999 A (>100 Mill €)

2000 B (10-100 Mill €)

2001 C (<10 Mill €)

En la gráfica anterior se observa que las empresas de gran tamaño son las que tienen índices de rotación de activos más altos, seguida de las empresas de tamaño medio y por último de las empresas pequeñas. Esto quiere decir que la estructura de activos fijos en las empresas grandes es más pequeña en comparación con la cifra de ventas lo que puede significar dos cosas: que la eficiencia de los activos es mayor por el efecto volumen, o bien, que la estrategia de alquileres en las empresas grandes es más acusada.

Memoria


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Si nos referimos a las especialidades de los operadores logísticos, la especialidad más enfocada hacia una estrategia de activos propios es la de Frío y alimentación, mientras que en el otro extremo estarían los operadores del sector de automoción que serían los menos basados en activos. A medida que aumenta la complejidad de los medios, almacenes y vehículos, la tendencia a subcontratar es menor.

1.1.2.5.2.2. Almacenes En el sector logístico los almacenes son parte fundamental de la cadena de aprovisionamiento y distribución. Los operadores utilizan para sus necesidades de espacio tanto almacenes propios como arrendados. La proporción de espacio arrendado tanto de metros cuadrados como de metros cúbicos o de frío se muestra en el siguiente gráfico:

Distribución de instalaciones en alquiler y propias 100% 90% 80%

74%

73%

70% 60%

48%

50% 40%

27%

26%

30%

52%

20% 10% 0% m2

m3 Alquiler

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Frío Propio


Es de señalar dos aspectos importantes: primero, que se alquila más espacio que el propio y segundo, que a medida que los almacenes son más especializados el porcentaje de alquiler es menor.

En la tipología de los almacenes se observa una tendencia de los últimos años a reducir el número de los secundarios o regionales. Se tiende a concentrar la mercancía en grandes almacenes centralizados que, generalmente, son tecnológicamente más avanzados en cuanto a sistemas de ubicación de mercancías, carga, descarga, sistemas de picking, etc. Además, por su mayor tamaño las inversiones en sistemas avanzados de gestión de almacenes ( los conocidos como Warehouse Management Systems) y mecanismos de automatización son más rentables.

A partir de los almacenes centralizados se distribuyen las mercancías del cliente a toda una red de almacenes más pequeños, las llamadas plataformas de distribución desde donde se realiza las roturas de carga y se reexpiden las mercancías hacia los clientes. Las plataformas de distribución y el cross-docking son tendencias actuales en la logística. Los almacenes hoy en día son, en muchos casos, algo más que espacios para apilar mercancías, hoy día son una herramienta competitiva de primer orden. El objetivo es reducir stocks, realizar entregas más a menudo y de menor cantidad, que las mercancías “fluyan” por el circuito logístico estando inmovilizadas el menor tiempo posible.

Memoria

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27

1.1.2.5.2.3. Vehículos El transporte es una actividad logística que tiene una enorme importancia, hasta el punto de constituir por sí misma un sector de gran tamaño y enorme dinamismo. Muchos operadores logísticos, tanto grandes como pequeños, subcontratan estas actividades de forma que el transporte de las mercancías lo realizan empresas de transporte con camiones que son externos a los propios operadores.

En cualquier caso, también existe el caso contrario, empresas que tienen una potente división de transporte que cubre todas sus necesidades y que incluso les permiten realizar servicios externos para otros.

En el siguiente gráfico se pueden observar los vehículos medios, tanto propios como ajenos, por compañía. Del análisis del gráfico se desprende que es bastante mayor el número de vehículos subcontratados que los propios.

Distribución de vehículos propios y subcontratados

Vehículos de reparto Remolques Cabezas Tren de Carretera Rígidos -

20

Media de vehículos propios

Memoria

40

60

80

100

Media de vehículos subcontratados

120


1.1.2.5.3. Factores estratégicos Tratándose el sector de los operadores logísticos de un sector tan competitivo e inmerso en tan profundos cambios, tanto tecnológicos como de gestión, así como en un importante crecimiento los factores estratégicos juegan un papel fundamental para la consolidación de la empresa e incluso para evitar su desaparición. Las principales variables estratégicas de los operadores logísticos son la cobertura geográfica, la especialización, la dimensión empresarial, la innovación tecnológica y la subcontratación.

Los aspectos más valorados por el sector son la innovación tecnológica, fruto de los continuos e importantes cambios en el sector, y la especialización. Respecto a este último punto, el sector contempla la especialización como algo fundamental para poder competir. Muchas empresas están especializadas en un sector en concreto o incluso en una región, y otras son más generalistas.

Los sistemas de información y tecnologías de la comunicación juegan un importante rol en el desarrollo de los operadores logísticos. Las empresas con ánimo de ofrecer servicios diferenciados a sus clientes han de soportar sus operaciones en sistemas de información abiertos que permitan crear enlaces con sus socios en la cadena de suministro.

Memoria

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La subcontratación de medios, tanto de capital humano como de servicios, es importante en el sector aunque no se trata de un aspecto estratégico fundamental. La subcontratación es más importante para el caso de grandes empresas que suelen subcontratar tareas como el transporte a fin de centrarse en sus actividades logísticas.

La cobertura geográfica y la dimensión empresarial son factores estratégicos también valorados. Habría que analizar más detenidamente si en un mundo de creciente globalización en el que las fronteras se desdibujan para empresas que ya venden a través de Internet en cualquier parte del globo, las necesidades de ajustar la distancia real y el tiempo real a la distancia y velocidades de la información no harían necesario empresas de mayor peso, más potentes y grandes que puedan dar un servicio más internacional, rápido y seguro a una escala cada vez mayor.

1.1.3. Medios que utilizan los operadores logísticos 1.1.3.1. Inmobiliario Las logísticas desarrollan sus actividades desde naves de gran tamaño, con múltiples muelles de carga y amplias zonas de maniobra, y con vehículos de gran tonelaje que cubren grandes distancias en la distribución de mercancías. La mayoría de empresas logísticas operan desde parques industriales, o logísticos, con grandes avenidas, amplios accesos y excelente comunicación con carreteras nacionales.

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El mercado inmobiliario logístico es de reciente creación. Hace diez años prácticamente no existía una oferta de naves logísticas, y las grandes empresas de distribución se construían naves a medida en emplazamientos independientes. Los primeros parques logísticos en España fueron realizados por promotores internacionales. Desde entonces, son numerosos los promotores nacionales que están intentando desarrollar parques en los futuros nodos logísticos de las principales capitales españolas.

Los principales actores del mercado son las empresas con necesidades de almacenes, operadores logísticos, inversores parques logísticos (nacionales e internacionales) y los promotores de parques logísticos (públicos o privados).

Las principales características de una nave logística son: -

Situación con buenas comunicaciones, con posibilidad de combinación de diferentes medios de comunicación (carretera, ferrocarril, barco, avión)

-

Superficie de las naves a partir de 5000 m2

-

Profundidad típica: 100 m

-

Ancho entre columnas: 21,5 – 22 m

-

Ancho de pasillos: 3,5 m, para naves de altura menor o igual a 8 m, y 4,3 m para naves con altura superior a los 8 m

-

Altura interior libre: 10 m

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-

Sobrecarga pavimento: 5000 Kl/m2

-

Muelles de carga / descarga: mínimo de uno por cada 1000 m2 de nave, a una altura de 1.10/1.20 m sobre rasante calle

-

Zona de maniobra mínima de 35 m

-

Rociadores (sprinklers)

A diferencia de otros sectores, cabe destacar la importancia de que los precios de alquiler de superficies logísticas mantengan la estabilidad y no suban excesivamente, debido al pequeño margen con el que trabajan los operadores logísticos, y el incremento de precio de los carburantes en los últimos años. Debido a esta limitación, los precios de alquiler en el mercado logístico no experimentan grandes variaciones.

Los contratos en el sector logístico tienen una duración entre 3 y 5 años en naves ya construidas o en fase de construcción y entre 8 y 10 en operaciones tipo “llave en mano”.

Las revisiones de precios se hacen conforme al IPC anual y a precios de mercado a los cinco años, en contratos de duración superior. Las garantías pactadas suelen ser avales de entre 6 meses y una anualidad, para naves ya construidas, o por periodos superiores, en operaciones llave en mano.

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31


Para el inversor de naves logísticas, existen distintos niveles de rentabilidad según el momento en que se entra en la operación. Para operaciones en que el inversor adquiere el suelo antes de su recalificación y asume el riesgo de la programación y posterior comercialización de las naves, las rentabilidades oscilan entre el 10% y el 12%. Para operaciones a partir de suelos ya recalificados y urbanizados, donde se asume el riesgo de la comercialización, entre el 8% y el 9,5%. En operaciones de compra de naves nuevas arrendadas, las rentabilidades oscilan entre el 6,5% y el 8%.

1.1.3.2. Maquinaria El tipo de maquinaria útil para los logísticos es la siguiente: -

Traspaletas, que pueden ser manuales o eléctricas, y dentro de las eléctricas puede haber con el conductor de pie andando o el conductor puede ir encima de la máquina.

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Se utilizan para cargar y descargar camiones, siempre que haya muelle, y para realizar el picking normalmente de caja completa. No se mueven en altura, luego no son válidas para palets remontados.

-

Toros, o también llamadas frontales. Es la más versátil no solo para los logísticos sino también para otro tipo de empresas. Hay dos tipos eléctricos y diesel, pero este último es menos usado porque es más sucio que el anterior.

Se utilizan para cargar y descargar camiones con o sin muelle. Se pueden mover en altura para palets remontados hasta de 4 metros.

-

Retráctiles, que son eléctricas. Se utilizan para ubicar palets en alturas pudiendo llegar hasta los 10 metros, desubicar palets en salida y desubicar palets para la reposición de picking.

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1.1.3.2. Tecnologías y sistemas de información La logística externalizada ha venido desarrollándose en las últimas décadas, facilitada por la integración de tecnologías de información y comunicaciones en sus procesos. La creciente subcontratación de los servicios logísticos ha puesto de manifiesto la necesidad de agilizar el intercambio de información entre los Operadores Logísticos y Transportistas y sus clientes, con el fin de acortar ciclos de entrega, optimizar los movimientos logísticos, mejorar el nivel de notificación sobre stocks y el servicio al cliente, etc.

Las tecnologías de la información juegan un papel crucial en la optimización de la Gestión de Pedidos y Distribución, tanto internamente para la organización como externamente hacia el cliente.

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Este es un proceso de práctica multidepartamental por ello, la comunicación entre departamentos para mantener el flujo de materiales y de información del pedido sin distorsiones requiere niveles de informatización cada día mayores.

Pero no sólo por la coordinación, los sistemas informáticos dan una rapidez de procesamiento de la información y de acceso a la misma que reducen significativamente los tiempos de actividad, respecto al tratamiento manual o parcialmente informatizado.

Externamente, la importancia de los sistemas de información es todavía más rentable, ya que permiten a los clientes realizar pedidos de manera más rápida, cómoda y eficaz, redundando en el aumento de pedidos.

Existen numerosas herramientas dedicadas a la gestión de Pedidos y Distribución. Desde el ya ampliamente extendido fax para la entrada de pedidos y comunicación con el cliente, hasta aplicaciones a través de Internet, pasando por sistemas informáticos como EDI que enlazan al proveedor y al cliente con protocolos propios.

La gestión de pedidos y Distribución está tomando cada día mayor relevancia en los sistemas informáticos integrados de gestión (ERP), así como en las aplicaciones de nuevas tecnologías, como el comercio electrónico B2B (Business to Business) y B2C ( Business to Consumer). Memoria

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La integración en un ERP multiplica la potencia de la Gestión de Pedidos y Distribución al hilar los pedidos a la disponibilidad de stocks o la situación de la preparación de los pedidos.

Debido a su relación coste – efectividad y su alcance global, Internet está ganando popularidad como herramienta para la recepción de pedidos de clientes. Este medio les permite a los clientes efectuar pedidos realizando su seguimiento.

Hoy en día, las empresas de transporte de mensajería ofrecen por Internet a sus clientes directos poder conocer en tiempo real el estado de su pedido. Pero también, este servicio ha sido extendido a los clientes de sus clientes, de manera que cualquier persona o empresa puede conocer el estado de un pedido realizado a una empresa que trabaja con estas empresas de mensajería.

Otro factor de gran importancia es la disponibilidad del canal 24 horas / 365 días, con lo que los pedidos pueden producirse en cualquier momento. Esto hace necesario prever aumentos de stocks que reduzcan las posibilidades de rotura.

Por otra parte, la “customización” se traduce en la necesidad de manipular casi tantas referencias como clientes, en pedidos individuales, lo que dificulta incluso la paletización. Surge así una tendencia a la máxima fragmentación posible, con unas fuertes exigencias de plazos. Lógicamente esto obliga a recurrir a técnicas Memoria

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innovadoras, muy apoyadas en las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, que combinan desde DIADs (Delivery Information Acquisition Device) personales hasta mainframes integrados que enlazan el sistema de tracking de la empresa de servicios logísticos y el de referencias de la empresa.

Un efecto negativo que frecuentemente se atribuye a Internet es la dificultad de realizar previsiones para planificar pedidos. Si bien esto es cierto en la actualidad, por la escasa experiencia existente, en el futuro el fenómeno será el contrario. La capacidad de conseguir información sobre los clientes es enorme, con la ventaja añadida de que se dispone toda ella adecuadamente recogida en soporte informático: hábitos de conexión, frecuencia de compra, productos comprados, etc.

Sin embargo, el comercio electrónico requiere que la logística adapte ciertas características. Al igual que posibilita la entrada de pedidos on line, también exige el tratamiento y respuesta a esos pedidos del mismo modo y para ello la empresa debe disponer de sistemas informáticos potentes y estructuras organizativas capaces de soportar esta nueva manera de proceder.

Por otra parte, la distribución debe transformarse hacia entregas más personalizadas, rápidas y con una capilaridad máxima. Para ello, es de presagiar la formación de redes de distribución como solución a esta nueva panorámica. En este sentido, los

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operadores logísticos jugarán un papel crucial como lanzadera y epicentro de dichas redes.

Como hemos dicho, se considera que la informática es una parte fundamental para un eficiente desarrollo de las funciones de un Operador Logístico. Las áreas en las que el operador necesita ayuda informática para realizar su labor son:

-

Almacenes: El Operador Logístico necesita utilizar programas informáticos que le permitan hacer la gestión total, desde la recepción de mercancía hasta su carga en el vehículo de salida. Esto incluye conexión con la programación de entradas (ya sean pedidos o avisos de clientes), información interna de la llegada, preparación para almacenamiento, sistemas de ubicación en familias, caóticos u otros, sistemas de reposición de picking, listas de carga, rutas, información interna y al cliente, etc.

-

Transporte: El Operador Logístico necesita programas informáticos que le permitan hacer la gestión total, desde el aviso del cliente de que necesita recogida o entrega, hasta el momento en que el vehículo ha realizado su cometido. Esto incluye programas de carga, ubicación en el vehículo, documentos de porte, rutas, requerimientos de destinatarios, seguimiento, control, condiciones de entrega, medición de niveles de servicio, información interna y externa, facturación y control y eficiencia de vehículos.

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-

Áreas Generales: Necesita tener capacidad informática para investigar los requerimientos de los posibles clientes y para aportar soluciones así como capacidad para implementar las soluciones que oferte en cualquier área en la que desee involucrarse. También necesita capacidad para conectar informáticamente con el cliente, agilizando el intercambio de información entre sí y sus proveedores y clientes. Necesita tener la capacidad informática necesaria para estar constantemente al día sobre innovaciones informáticas u operacionales que puedan aportar beneficios a sus clientes y capacidad para seguir la evolución de las operaciones de estos, pudiendo así ofrecer servicios actualizados que puedan aportar mejoras en cualquier momento. Y finalmente, necesita capacidad informática para gestionar todos los servicios ofertados y generar la información necesaria para su implementación y para la gestión interna (administrativa, operacional y financiera) de la empresa.

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El flujo de información es el siguiente:

Se pueden intercambiar los siguientes documentos:

- Catálogo de Productos y Precios. El documento Catálogo de Productos y Precios lo envía el proveedor a su Operador Logístico. El documento se utiliza como un catálogo o lista de productos del proveedor o como un aviso anticipado sobre determinados cambios en la línea de productos. El catálogo incluirá información descriptiva, logística (y financiera) sobre cada producto. El documento puede indicar sólo información general sobre los productos, válida para todos los interlocutores o proporcionar para un cliente determinado su información específica sobre productos, que incluya condiciones específicas de precios sólo válidas para él. Memoria

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Cada producto del catálogo tiene asignado un número normalizado EAN, que será utilizado por los interlocutores del proveedor en las transacciones futuras. El mensaje deberá ser reenviado cuando haya cambios, eliminaciones o adiciones de productos del proveedor.

El documento Catálogo de Productos y Precios puede ser utilizado también por los proveedores para alimentar un catálogo centralizado de productos, haciendo que la información esté así a disposición de todas las partes interesadas.

- Aviso de Expedición. El documento Aviso de Expedición especifica detalles sobre las mercancías enviadas bajo condiciones acordadas previamente entre interlocutores con la función de avisar al consignatario del contenido detallado de una expedición. El documento está relacionado con un único lugar de un expedidor que envía mercancías a un lugar de destino. El documento permite al consignatario conocer qué mercancías han sido enviadas y cuándo, sirviéndole para preparar la recepción de las mercancías y para contrastar la expedición con el pedido o pedidos correspondientes.

El Aviso de Expedición puede ser enviado bien para la entrega inicial de mercancías correspondiente a un pedido o bien para la devolución de mercancías.

- Confirmación de Recepción. El mensaje Confirmación de Recepción especifica detalles sobre las mercancías recibidas bajo condiciones acordadas previamente entre interlocutores con la función de avisar al expedidor de los contenidos recibidos con respecto a una expedición. El mensaje está relacionado con un único lugar de Memoria

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recepción y un único lugar de origen del envío y puede cubrir múltiples artículos, paquetes o pedidos. El mensaje permite al expedidor conocer qué mercancías han sido recibidas o no recibidas en relación con el pedido original y cuáles de éstas mercancías han sido aceptadas o rechazadas. Esta información permite al expedidor preparar la correspondiente factura para el cliente.

- Instrucción de Despacho. El mensaje Instrucción de Despacho lo envía una parte (por ejemplo el comprador o el proveedor) a otra parte (por ejemplo: un operador logístico) que tiene el control sobre las mercancías pedidas, proporcionándole instrucciones para enviar o recoger una expedición según las condiciones especificadas en el mensaje. El mensaje puede ser utilizado para identificar los lugares de entrega, identificar las fechas en que deberá efectuarse el envío, indicar que la expedición está sujeta a pago una vez se efectúa el envío, etc.

Dado que la tercera parte proveedora de los servicios está fuera del proceso o ciclo de pedido normal del comprador y proveedor, el mensaje Instrucción de Despacho puede utilizarse por el comprador o proveedor para informar a la tercera parte proveedora del servicio sobre los datos especificados en el pedido necesarios para la correcta expedición de las mercancías, por ejemplo: las condiciones de entrega, los equipamientos de transporte necesarios para la expedición y así permitir a dicho operador logístico la preparación de un Aviso de Expedición adecuado en nombre del comprador o del proveedor. Asimismo, también permite al operador generar el albarán de entrega a partir del mensaje recibido, existiendo una recomendación para el formato del mismo. Memoria

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- Situación de Despacho. El mensaje Situación de Despacho puede ser utilizado por un operador logístico para informar sobre la situación de una o más Instrucciones de Despacho previamente transmitidas. Este mensaje puede ser enviado como un informe transmitido a intervalos regulares o en el momento en que haya cambios en el estado del mismo, según un acuerdo previamente establecido entre las partes.

- Información de Stocks. El mensaje Información de Stocks se envía entre las partes interesadas para especificar información relacionada con los inventarios de una localización. Todas las mercancías detalladas en la Información de Stocks habrán sido previamente identificadas en el mensaje Catálogo de Productos y Precios. Pueden identificarse diferentes clases de stocks. El mensaje se puede utilizar para informar sobre el stock en un momento dado (foto fija), sobre entradas / salidas en un determinado periodo y sobre ajustes de stocks. - Instrucción de Transporte Múltiple. El mensaje Instrucción de Transporte Múltiple lo envía la parte que emite una instrucción para múltiples expediciones (el equivalente a múltiples mensajes Instrucción de Transporte) bajo las condiciones acordadas, a la parte que organiza los servicios de transporte y envío.

El mensaje culmina en un contrato de transporte para múltiples expediciones, principalmente destinado a propósitos administrativos. Será un mensaje del expedidor al transportista o gestor del transporte que contendrá los detalles finales de las expediciones implicadas.

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- Situación de Transporte. El mensaje Situación de Transporte permite el intercambio de información sobre la situación del movimiento físico de las expediciones o mercancías en cualquier punto o momento dentro de la cadena total del transporte. El mensaje puede enviarse según una pauta regular en momentos pre-establecidos, cuando sucedan uno o varios eventos determinados o cuando suceda algo excepcional, según se acuerde entre las partes involucradas.

- Documento de Texto Libre. El Documento de Texto Libre puede ser utilizado para enviar informaciones requeridas para las cuales no existe un documento normalizado específico. Fue diseñado inicialmente para permitir la transmisión temprana de pruebas entre nuevos interlocutores EDI o para transmitir texto que complementara o aclarara otros documentos EDI normalizados previamente transmitidos. 1.1.4. Introducción ABX 1.1.4.1. Introducción ABX Logística se creó entre Octubre de 1998 y Octubre de 2000 para ofrecer a sus clientes servicios complementarios al transporte por ferrocarril y extender el alcance de las operaciones de la SNCB en el sector de la logística más allá de las fronteras belgas. ABX pasa, por tanto, a ser un elemento clave para los ferrocarriles belgas en su estrategia de ofrecer un servicio al mercado como proveedor global de soluciones logísticas.

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Si seguimos la historia de ABX observamos una política de integración y consolidación en todo el proceso hasta llegar a formarse el grupo actual: 1993: Comienza el proceso de reestructuración del SNCB rebautizado como ABX Transporte. Inversiones de 44.62 millones de euros. 1995: Adquisición de MAX 24 en Bélgica (MORY Bélgica). 1996: Establecimiento de ABX LOGISTICS en Holanda. 1997: Alianza con GENERAL PARCEL en Bélgica. 1998: Adquisición de Edmon Depaire, Thyssen Haniel Logistics (THL) y BAHNTRANS. 1999: Adquisición de KERSTEN HUNIK Holding BV, BODE ASHOLTEN Utrecht BV, CORS DE JONGH BV en Holanda. Adquisición de HAE YOUNG en Corea del Sur. Adquisición de PAN GLOBE en Filipinas. Adquisición de SAIMA AVANDERO en Italia. Adquisición de EUROFRETE en Portugal. 2000: Adquisición del grupo DUBOIS en Francia. Adquisición de TPT en Portugal. Adquisición de WT en el Reino Unido. Joint Venture con Gök Bora (Turquía). Apertura de nueva oficina en Bangladesh.

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Adquisición de TESTUD y DELAGNES en Francia. Adquisición de la mayoría de las acciones de HN SAIMA Japón (cambio de nombre a ABX LOGISTICS Japón). 2001: Adquisición de SNTO / Bouquerod, Centauro Argentina, Wegtransport, Eurocargo & Air & Sea división of Nightfreight.

ABX logística cuenta con estructuras diversificadas abarcando las divisiones claves: terrestre, marítimo, aéreo y logístico. El objetivo es proveer al cliente de un alto rango de servicios de valor añadido a lo largo de toda la cadena de suministro y cumplir sus necesidades:

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•

Relación de partnership

•

Involucración de la dirección del grupo

•

Alto grado de especialización de los Recursos Humanos

•

Cumplimiento de los compromisos de servicio

•

Precios de mercado

•

Utilización de tecnología avanzada

•

Procesos de mejora continua

•

Implantación global de una política de calidad

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1.1.4.2. Productos ABX Logística cuenta con 500 delegaciones en 38 países, con un total de 9000 camiones y más de 16000 empleados en todo el mundo ofreciendo un servicio integral de: - Almacenaje - Manipulación - Gestión de stocks - Gestión de pedidos - Asesoramiento - Operaciones de valor añadido - Transporte 1. Aprovisionamiento 2. Reparto: LD y capilar 3. Logística inversa - Soporte informático - Gestión de la información - Capacidad financiera

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48

ABX LOGISTICS

Terrestre

Logística

Marítimo

Paquetería Marítimo

Nacional Aéreo TIR

Express

Cargas

Proyectos

1.1.4.2.1. Terrestre Este es el producto que actualmente cuenta con mayor peso en la facturación de ABX Logística. Con presencia directa en 12 países, la facturación anual ronda los 1474 millones de euros. ABX se encuentra entre los tres primeros operadores en Europa.

Memoria


País

Plantilla

Oficinas

Alemania

4.300

60

Francia

3.000

70

Italia

1.500

30

Bélgica

1.100

10

España

300

12

Suiza

300

5

Holanda

200

5

Reino Unido

200

5

Turquía

200

6

Irlanda

100

2

Portugal

100

2

Austria

50

1

11.350

208

Total

A través de su red transeuropea terrestre llega a los siguientes países: Austria, Bélgica, Bulgaria, República Checa, Dinamarca, Estonia, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Holanda, Hungría, Irlanda, Italia, Latvia, Lituania, Luxemburgo, Noruega, Polonia, Portugal, Rumania, Rusia, Eslovaquia / Eslovenia, España, Suecia, Suiza, Turquía y Reino Unido.

La división terrestre ofrece los siguientes productos: •

Grupaje internacional

•

Carga completa

•

Servicios urgentes y especiales

•

Seguros

•

Aduanas

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50

ABX cuenta con casi 600 líneas regulares semanales con diversas ciudades europeas. Adicionalmente gracias a la extensa red de distribución europea, ofrecen la posibilidad de reexpedición a prácticamente cualquier punto del continente.

En el siguiente gráfico se muestran los envíos terrestres que se realizaron en 2002:

D ina m a rc a 2 ,7 % O tro s H o la nd a B é lg ic a 4 ,7 % 3 ,1 % 2 ,9 % S uiz a 3 ,8 % U K /E ire 6 ,4 % P o rtug a l 7 ,4 %

A le m a nia 2 7 ,0 %

F ra nc ia 2 0 ,5 %

Ita lia 2 1 ,2 %

1.1.4.2.2. Logística Este es el producto de crecimiento más rápido dentro de ABX y que permite ofrecer servicios de logística integral (one stop shopping). En la actualidad cuentan con 1.7 millones de m2 de almacenaje en 91 almacenes, fundamentalmente en el continente europeo, con una facturación anual que ronda los 220 millones de euros.

P aís

Memoria

S uperficie de alm acenaje

Francia

600.000

A lem ania

400.000

Italia

350.000

B élgica

100.000

Iberia

45.000

O tros

170.000

Total

1.665.000


La división de logística ofrece los siguientes servicios a lo largo de la cadena de suministro: 1. Acopio •

Packaging

•

Ensamblaje

•

Test de entrada

2. Apoyo a producción •

Centro de procesado de órdenes

•

Control de procesos y frecuencias

•

Dirección ERC

3. Entrada de producto •

Control de cantidades

•

Control de calidad

•

Muestreo

4. Almacenaje

Memoria

•

Control de almacenaje

•

Control de lotes de caducidad, FIFO, control de número de lotes

•

Kiting, de-kiting

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5. Pick & Pack •

Cross-docking

•

Finalización

•

Co-packing

•

Etiquetado

•

Packaging

•

Control en Salida

•

Centro de atención al cliente

6. Transporte •

Transporte primario

•

Distribución

•

Merchandising

•

Entregas a domicilio

•

Devoluciones / reciclado

•

Logística inversa

7. Pos venta

Memoria

•

Recogida de órdenes

•

Promociones de ventas

•

Estatus de ventas (ERC)

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53

1.1.4.2.3. Marítimo y aéreo Se trata del segundo producto en facturación, cuenta con presencia propia en 31 países y en 80 países adicionales a través de agentes y partners. La facturación anual de esta línea de negocio ronda los 1100 millones de euros.

Región

Plantilla

Europa

1.870

76

Asia - Pacífico

1.140

47

Américas

385

26

África

380

7

3.775

156

Total

Los servicios ofrecidos son:

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Oficinas

•

Envíos export e import

•

Courier

•

Express

•

Envíos directos y consolidados

•

Combinado marítimo / aéreo

•

Carga completa y grupaje

•

Almacenes bajo aduanas

•

Logística global

•

Proyectos


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1.1.4.3. Resultados: cifras de ABX Se presenta a continuación los resultados obtenidos en el año 2001:

Personal Sector de transporte terrestre Aéreo y Marítimo Logística Otros (Cargas comp, aduanas...) TOTAL

M2

ABX 2001 Delegaciones Fac 2001 Mio €

Fac 2001 Mio pts

8.646

219

1.474

245.252

2.812

165

1.011

168.210

2.709

112

272

45.278

1.453

46

193

32.077

15.620

542

2.950

490.817

2,324,753

Camiones l

é

9,085

La distribución de las ventas en las distintas divisiones es la siguiente:

EuroCargo 12% 35%

4%

1%

48%

Marítimo y aéreo Logística Carga completa Otros

Si se considera según el área geográfica la distribución de las ventas sería la siguiente:

Memoria


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Belgium 6%

Africa 0% Italy 24%

Asia 6% Europe 89%

5%

France 27%

Spain 4% Other 7%

Germany 32%

1.1.4.4. Sistemas de información Los sistemas de información de última generación son fundamentales en el sector de la logística integral. Por ello, ABX debe tener en cuenta: •

La evolución de sus clientes hacia organizaciones complejas y sistemas integrados tales como ECR, ERP, Supply Chain Management y E-Business.

•

Necesidad absoluta de sistemas con una gran capacidad de comunicación y que sean capaces de proporcionar al cliente información fiable, completa y precisa.

Para poder afrontar los retos del futuro han desarrollado sistemas de gestión informáticos propios AS 400 y redes de PC con información al día e información de seguimiento de envíos tracking y tracing.

Entre las funcionalidades de los sistemas de información podemos señalar las siguientes:

Memoria


•

Recepción de mercancía mediante radiofrecuencia o por pantalla. Recepción con preaviso de llegada (ASN) o creación manual.

•

Generación automática de tareas de ubicación dirigida por el sistema en función de criterios que optimizan el espacio y la utilización de activos.

•

Generación automática de tareas de reaprovisionamiento con múltiples opciones: caja, caja incompleta, palet. Definición por parte del usuario de las estrategias de reaprovisionamiento del picking.

•

Control de stocks: -

Tracking de la mercancía desde su entrada hasta la salida mediante número de palet y tracking de atributos del producto: número de lote, fecha de fabricación, vida útil,...

-

Gestión de pesos variables

-

Inventarios rotativos y generales

-

Control e información sobre el estado del stock en tiempo real

-

Configuración del almacén por ubicaciones, zonas y áreas

•

Gestión de preparación de pedidos con múltiples criterios de selección.

•

Picking y packing.

•

Expedición: carga de camiones mediante radiofrecuencia, consolidación de envíos, generación de documentación de expedición, gestión de cargas.

•

Gestión de planificación de carga y descarga.

Memoria

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•

Servicios de valor añadido: kitting, montaje de productos, reembalaje y etiquetaje.

•

Crossdock: integración de las tareas de reabastecimiento y preparación en un solo proceso para aumentar la rotación del producto y disminuir la manipulación del mismo.

•

Facturación.

•

Acceso para clientes a través de internet: -

Pedidos

-

Referencias

-

Recepciones

-

Stocks

Los sistemas de información de ABX soportan un amplio abanico de protocolos de comunicación que incluyen FTP, HTTP, SMTP y POP3. Poseen unas medidas de seguridad muy completas que incluyen la firma digital para importación y exportación de datos, encriptación de datos con clave pública. Además cuentan con una herramienta sencilla de correlación entre campos (“mapping”) para la conversión de datos entre documentos y las aplicaciones internas o bases de datos relacionales. Los formatos aceptados son EDI, XHL y archivos planos.

Memoria

57


58

1.1.4.5. ABX España Los cuatro pilares básicos de la actividad de ABX España son: terrestre, logística, marítimo y aéreo.

ABX LOGISTICS

Terrestre

Logística

Marítimo

Aéreo

ABX LOGISTICS ESPAÑA es un operador logístico que ofrece un servicio integral logístico de transporte de mercancías. Sus puntos fuertes son el transporte de carga fraccionada y completa por medio terrestre, aéreo y marítimo así como la logística de almacenamiento, servicio express y servicio de ferias y exposiciones. Cuenta en la actualidad con 45600 m2 de superficie de almacenaje y 600 vehículos para realizar la gestión integral de la cadena de suministro de sus clientes.

El reparto de la actividad queda de la forma: terrestre 65 %, marítimo 22 %, aéreo 8 %, logístico 3 %, ferias 1 % y express 1%.

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Cuenta con delegaciones en Alicante, Azuqueca de Henares, Barcelona, Bilbao, Coslada, Gijón, Girona, Irún, Las Palmas de Gran Canaria, Málaga, Sevilla, Santa Cruz de Tenerife, Terragona, Valencia, Vigo, Vitoria y Zaragoza. En la tabla siguiente observamos las cifras más relevantes:

1999 Mill de Euros Capital Facturación neta Resultado operacional Volumen de recursos propios Inmobilizado neto Inversión en inmobilizado material Cash flow Empleados Operaciones realizadas Toneladas transportadas Metros cuadrados

2000

Mill de Euros Mill de Euros

1,14 84,14 1,92 6,03 1,81 0,37 1,47 322 341.509 609.525 25.425

1,14 98,55 1,90 6,98 2,12 1,08 1,08 373 391.126 724.316 29.825

El organigrama de la organización en España es:

Memoria

2001

1,14 108,28 1,92 7,00 2,18 1,21 1,07 400 410.189 751.398 35.231

2002 Mill de Euros 1,14 119,76 1,93 7,12 2,16 1,34 1,10 450 470.572 807.365 43.267


En diciembre de 1996 se obtiene la certificación de Calidad ISO 9002 para el transporte internacional terrestre y la distribución nacional. En septiembre de 1997 se obtiene la certificación ISO 9002 para las actividades de transporte internacional aéreo y marítimo y para la actividad logística de almacenamiento y gestión de stocks.

Los servicios ofrecidos por ABX ESPAÑA son: •

Servicio express: servicio urgente puerta a puerta hacia cualquier lugar de España y de Europa. Es operativo 24 horas al día durante los 365 días del año y cuenta con una flota polivalente de vehículos compuesta por turismos, vehículos ligeros o trailers, todos ellos equipados con un sistema GPS, que permite realizar el seguimiento de la mercancía en todo momento.

•

Tráficos internacionales y nacionales terrestres -

Grupaje de paquetería internacional y nacional por camión

-

Transportes especiales

-

Transporte de cargas voluminosas o pesadas no divisibles

-

Transportes combinados

-

Servicio de carga completa y de lote

-

Servicio de carga fraccionada

-

Transporte urgente y servicios especiales

-

Despacho de aduanas de importación y exportación para mercancías no comunitarias

Memoria

60


•

-

Declaraciones Intrastat (mercancías comunitarias)

-

Seguro de transporte

Tráficos con Canarias: tráfico regular entre Alicante, Barcelona, Madrid, Sevilla, Las Palmas, Tenerife y Valencia consolidado en contenedores de grupaje de 20’ y 40’.

•

Ferias y exposiciones: manipulación, embalajes, transporte y aduana.

•

Logística, almacenaje y distribución

•

-

Logística de almacenamiento y de distribución

-

Logística de aprovisionamiento de reciclado y destrucción de residuos

-

Depósito aduanero público y depósito fiscal

-

Picking y packing, expediciones y rutas. Packaging

-

Gestión de stocks informatizada

-

Preparaciones especiales para campañas puntuales

-

Distribución integrada local y nacional desde almacenes regulares

-

Información personalizada y periódica

-

Seguro a todo riesgo

Servicio aéreo y marítimo

Memoria

-

Cobertura internacional de importación y exportación

-

Servicio puerta a puerta

-

Transportes combinados

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-

Consolidados y contenedores completos

-

Almacenaje / distribución zona franca

-

Departamento aduana con conexión informática MDD para la exportación

•

-

Seguro de transporte

-

Asesoramiento en comercio exterior

-

Servicio charter y express

Servicio aduana y servicio intrastat

1.1.5. Presentación del cliente 1.1.5.1. Descripción del cliente Se trata de una empresa española especializada en la comercialización y distribución de equipos de climatización, doméstica, comercial e industrial, maquinaria de frío comercial, pastelería-heladería, hostelería y material eléctrico. Consolidó su posición en el mercado europeo en el año 2001 con un volumen de ventas de 215 millones de euros y un crecimiento promedio del 23% anual en los últimos 8 años. Fundado en 1966, está compuesto de 4 empresas completamente diferenciadas que se especializan en distintos canales de distribución. Con las marcas F., G., F. E. e H., ostenta una participación de mercado mayor de 11 puntos a nivel continental.

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El Grupo importa y distribuye en muchos países en varios continentes, y tiene sucursales en España, Portugal y Francia. Todas ellas cuentan con los departamentos comercial y administrativo, un salón de muestras y espacio de demostración, un training room (para uso interno y externo), un almacén y un departamento técnico. Tiene 13 almacenes y 9 oficinas en grandes ciudades como Alicante, Barcelona, Bilbao, Las Palmas, Lisboa, Madrid, Málaga, Montpellier, Oviedo, Palma de Mallorca, Valencia y Zaragoza.

Los servicios logísticos y post venta son dos de las fuerzas del grupo. En los últimos años ha destinado importantes inversiones con el objetivo de hacer frente a los nuevos retos logísticos que se plantean en el mercado: centralización de recursos, outsourcing, logística integral y gestión en tiempo real entre otros.

Su almacén central se encuentra en Cervelló, un pueblo cerca de Barcelona. Cubre 27000 m2 incluyendo una reciente expansión de 16000 m2. La oficina central está en un edificio en Barcelona y tiene aproximadamente 4000 m2 de superficie. Gran parte de este espacio se utiliza para la demostración del producto y como training room para clientes.

Comercializa las siguientes líneas de producto: •

Unidades de aire acondicionado domésticas, comerciales e industriales.

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•

Maquinaria de heladería-pastelería para fabricación, conserva, almacén y venta de helados.

•

Maquinaría de hostelería y abastecimiento de alimento incluyendo artículos como lavavajillas, equipo de pizzería, hornos eléctrico y de gas y cocinas.

•

Maquinaria de refrigeración comercial para establecimientos de comida y supermercados, almacenes de frío, salas de control, refrigeradores, máquinas de helado, etc.

•

Equipo eléctrico para sistemas de control.

1.1.5.1.1.Compañías del grupo E. E. S. A., se estableció en 1966 y comenzó vendiendo e instalando refrigeradores en su mercado regional. Desde entonces la compañía ha crecido ensanchando el alcance de sus actividades con centros de distribución en toda España.

E. R. S. A., fue fundada en 1994 para distribuir maquinaria de heladería-pastelería, hostelería, equipos de refrigeración y unidades de aire acondicionado por todo el mercado portugués.

E. G. S. A. S, fue establecida en Francia en diciembre de 2000 con el propósito de suministrar una alternativa diferente y competitiva a los instaladores profesionales Memoria

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franceses de unidades de refrigeración, aire acondicionado, heladería hostelería. Su base está en Montpellier y está equipada con las últimas tecnologías; su mano de obra es conducida y formada por profesionales locales con amplia experiencia en el sector.

T. S. Comercializa productos en el sector de dispositivos eléctricos domésticos. Se creó en 1991 y comercializa y vende unidades de aire acondicionado de la marca F. y T. S. garantiza su servicio técnico oficial: tiene una red técnica grande que asegura la más alta fiabilidad en la instalación junto con el más exhaustivo servicio post venta.

D. E. Fue establecida para comercializar equipos eléctricos. Entre sus rangos distintivos están los cursos de formación dirigidos por profesionales del sector, con el propósito de fabricar instalaciones de aire acondicionado con artículos de valor añadido al servicio tradicional. D. E. es el distribuidor exclusivo de las unidades de aire acondicionado y los equipos eléctricos de sistemas de control de la marca F. E..

H. Se unió al grupo a finales de 1995 con el objetivo de servir y defender el interés del mercado de calefacción y fontanería. Es el distribuidor exclusivo de las unidades de aire acondicionado de la marca H.. Cada año lleva a cabo cursos para perfeccionar Memoria

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las aptitudes del grupo en las técnicas de instalación de aire acondicionado. Ha ampliado su mano de obra y ahora cuenta con 150 centros de asistencia en toda España.

1.1.5.2. Análisis del sector de aire acondicionado 1.1.5.2.1. El mercado mundial de la climatización El mercado mundial del aire acondicionado que representa aproximadamente 34.000 millones de dólares progresa un 4% anual, principalmente en las zonas del sudeste asiático y sur de Europa. Los consumidores de Europa del Sur han comprendido que el aire acondicionado también es un confort accesible por lo que los mercados están en una fuerte progresión, pero cada vez más dominados por los actores del este asiático. China es claramente el mercado y el centro de producción más grande, en competencia con Corea y Tailandia que han realizado una disminución de precio del 4% anual en dinero constante.

Los EE.UU. representan el 96% del mercado en el número de unidades aunque el crecimiento en el número de unidades producidas se ha ralentizado, víctima del estancamiento de la economía en la región. Dominan el mercado de las enfriadoras en valor, excepto para los grupos de absorción. Sin embargo, en volumen, China e Italia se reparten el primer lugar, siendo Italia el país que detenta el mayor crecimiento del mercado.

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Figura 1: Crecimiento en valor por región (Fuente: estudio BSRIA)

Figura 2: Crecimiento anual en volumen para el periodo 1999-2004 (Fuente: estudio BSRIA)

SISTEMAS DE VENTANA A escala mundial, el mercado de sistemas de ventana está limitado a EE.UU. y algunos mercados clave como Brasil, Arabia Saudí, India y algunos países del Este Asiático como China, Hong Kong, Taiwán, Filipinas, Japón y Australia que producen una balanza excedentaria de 100.000 unidades al año. Desde la recesión económica, el mercado de los EE.UU. representa la mitad del mercado mundial y queda como al actor más importante de este mercado en el contexto de la brutal disminución de la venta de los sistemas de ventana del mundo. En los EE.UU. se Memoria

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venderán aproximadamente 2.2 millones de unidades, sobre un incremento de 2.5 millones de unidades en el mercado mundial, entre los años 2000 y 2004. China, segundo mercado más grande, cae un 5% al año, en directo contraste con el rápido crecimiento de sus otros mercados.

PORTÁTILES / MINISPLITS Los acondicionadores de aire móviles han conocido una progresión muy fuerte desde 1998 empujados por el gran crecimiento de sus mercados más importantes, Italia y el Reino Unido. Estos productos son considerados como soluciones temporales de bajo coste, previos a una instalación fija, a menudo un sistema split. Son muy populares, principalmente en Europa, con algunas ventas en Japón, en China y en EE.UU.

Los minisplits se han convertido en las locomotoras del mercado mundial y representan la mitad aproximadamente de las ventas de todos los productos en volumen de ventas. La progresión en el volumen es del 7% para los pequeños splits y el 10% para los aparatos de mediana potencia. China se convierte en el conductor mundial del crecimiento con un aumento de más de 4 millones de unidades entre 2000 y 2004, seis veces más que Japón e Italia. Los mercados de Europa del Sur progresan muy rápidamente y se hacen muy atractivos para un número creciente de fabricantes del sudeste asiático. Sin embargo se da un problema: la constante erosión del precio, un 4% al año en dinero constante.

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La producción de minisplits se concentra, solo 8 países tienen una producción de más de 200.000 unidades con China, Japón y Corea que controlan el 85% de la producción mundial. China y Corea se convierten en serios competidores para Malasia y Tailandia tradicionalmente muy competitivos. Además, Japón, el segundo productor mundial se hace ahora netamente importador.

PRODUCTOS UNITARIOS / GRUPOS FRIGORÍFICOS Productos unitarios. Los mercados estadounidenses y canadienses se han ralentizado en lo referente al mercado de Rooftop y conductos que contrariamente al resto del mundo son las instalaciones más populares. Solamente América del Norte representa el 96% del mercado mundial, lo que explica el poco éxito del sistema split en este mercado. Respecto a las unidades compactas el mercado Norteamericano dispone de un producto único: el PTAC (packaged terminal air conditioning unit) que son muy instalados en hoteles.

Grupos frigoríficos. El mercado de enfriadoras continúa dominado por USA, en particular las centrífugas, en las que USA representa más de la mitad del mercado mundial, y es el mercado en términos de valor para las enfriadoras como compresores alternativos, de tornillo y scroll, siendo en términos de volumen los primeros Italia y China. Hay que destacar la gran progresión de pequeñas enfriadoras para el mercado residencial, en especial Italia y China, tres veces más que en USA. Con respecto a las enfriadoras de absorción el 80% del mercado está concentrado en Japón, Corea y China. Memoria

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El mundo de la climatización vive una convulsión, principalmente en la cadena de producción. En los minisplits la supremacía tradicional de los japoneses (Daikin, Fujitsu, Hitachi, Matsushita, Mitsubishi Electric, MHI, Sanyo, Toshiba, etc.) está siendo amenazada actualmente por las altamente competitivas marcas chinas (Chunlan, Gree, Haier, Kelon, Midea) y las coreanas (LG, Samsung), que aumentan cada vez más su participación en el mercado de la exportación.

Para los sistemas de ventana, Carrier, Fedders, Frigidare, Freidrich y Whirpool son los protagonistas americanos principales conjuntamente con los grandes grupos del este asiático.

Por lo que se refiere a los sistemas de climatización centralizados la cadena de producción se concentra en los principales fabricantes, Carrier, Goodman, Lennox, Rheem, Trane y York.

En el mercado de las enfriadoras, las sociedades americanas (Carrier, Trane y York) y las marcas (McQuay y Dunham Bus) reforzaron sus posiciones en el mercado mundial. Mercados clave como China y Japón presentan un desfase importante con las marcas de EE.UU. acentuando aún más este desfase la alianza de Daikin y Trane.

Las compañías tienen que hacer frente a una fuerte presión sobre los precios, bien fusionándose o creando alianzas globales. Memoria

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1.1.5.2.2. Mercado de aire acondicionado en España Se señalan a continuación las principales magnitudes del sector según datos del año 2004: •

Número de empresas: 50

•

Número de empleados: 4900

•

Empleados / empresa: 98

•

Mercado en millones de euros: 1445

•

Exportación en millones de euros: 172

•

Importación en millones de euros: 663

•

Crecimiento del mercado en valor: +14.2%

•

Crecimiento de las exportaciones en valor: -8.5%

•

Crecimiento de las importaciones en valor: -0.5%

•

Tasa de cobertura comercio exterior: 25.9%

•

Cuota de mercado de las 5 primeras empresas: 44%

Tras la ligera contracción experimentada en 2002, el mercado interior de equipos de aire acondicionado recuperó la senda de fuerte crecimiento que había seguido entre los años 1998 y 2000. Así, en 2004 el valor del mercado total aumentó un 14.2% para situarse en una cifra de 1445 millones de euros.

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La principal explicación de este fuerte incremento se encuentra en el significativo aumento de las temperaturas en primavera y verano, y en la percepción de una mejor situación económica para los ciudadanos. Ambos factores impulsaron la demanda en el segmento doméstico, que en 2004 creció un 22.61% hasta los 768 millones de euros.

Los segmentos comercial – residencial e industrial registraron tasas de crecimiento del 16.53% y del 3.45% respectivamente, situándose en 270 millones de euros en el primer caso y en 120 millones de euros en el segundo.

A pesar del fuerte crecimiento de la demanda, las importaciones registraron un descenso del 0.5% durante 2003, lo que se explica por la importante cantidad de stocks acumulados del año anterior y por la disminución de los precios medios. Así el valor de las importaciones se situó en 663 millones de euros.

En la siguiente tabla se muestra una comparativa del mercado español de la climatización en los años 2003 y 2004 según datos de AFEC:

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Subsector Máquinas

Trat. y Dist. de Aire

Regulación y Control

Ventiladores

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Tipo Industrial Residencial Doméstico

2004 120,00 270,00 768,00

2003 116,00 231,70 626,40

2004/2003 3,45% 16,53% 22,61%

Silenciadores

4,70

5,52

-14,86%

Cajas regul. Comp. Cortaf. U.T.A'S Difusion Aire

2,38

3,38

-29,59%

6,03

6,61

-8,77%

38,27 57,50

47,68 53,74

-19,74% 7,00%

Servicios

13,88

14,30

-2,94%

Productos Sistemas Ventiladores

64,86 76,45 23,50

64,30 73,40 22,82

0,87% 4,16% 2,98%

Totales por subsectores Máquinas Trat. y Dist. de Aire Regulación y Control Ventiladores

2004 1.158,00 108,88 155,19 23,50

2003 974,10 116,93 152,00 22,82

2004/2003 18,88% -6,88% 2,10% 2,98%

Total Mercado Totales:

2004 1.445,57

2003 1.265,85

2004/2003 14,20%

Datos en millones de euros.

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En los últimos años el mercado está presentando un comportamiento muy dinámico, en el que el diseño y la gestión de los canales de venta se ha convertido en un factor clave para el éxito de las empresas que lo componen. Entre los rasgos más destacados que caracterizan a la actual estructura de la distribución cabe subrayar los siguientes: -

Destacado protagonismo de la figura del instalador en el canal de distribución de equipos de aire acondicionado, que absorve algo más del 55% de las ventas de los fabricantes / importadores (45% en el caso de los equipos domésticos y 80% en el de equipos no domésticos).

-

Aumento de la participación en el mercado de equipos de aire acondicionado doméstico de las grandes superficies, y de las cadenas y grupos de compra de electrodomésticos, de tal forma que conjuntamente representan más del 30%

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de las ventas de los proveedores de equipos. En cambio, en el mercado de equipos no domésticos los establecimientos minoristas tienen una participación muy poco relevante. -

Reducida incidencia de las ventas directas a inmobiliarias o constructoras, tanto en el mercado de aire acondicionado como de calefacción.

En el sector del aire acondicionado existe una fuerte estacionalidad, efectuándose la mayor parte de las ventas durante los meses estivales y provocando roturas de stock y retrasos en instalaciones por falta de montadores disponibles. Esta dependencia climática podría verse suavizada debido a la aparición de las bombas de calor, que cuenta entre sus múltiples ventajas la posibilidad de obtener frío y calor con un único equipo por lo que podría dejar atrás la tan temida estacionalidad.

1.1.5.3. Razones de la Externalización La externalización de los servicios logísticos por parte de las empresas de aire acondicionado podría deberse en primer lugar a la fuerte dependencia climática. En el sector del aire acondicionado existe una fuerte estacionalidad, efectuándose la mayor parte de las ventas durante los meses de verano y provocando roturas de stocks. Esto llevaría a las empresas a sobredimensionar sus almacenes para evitar estas roturas y poder abastecer sin problemas a sus clientes, lo que conllevaría un aumento de costes que se traducirían en un aumento de precio en los productos y que podrían evitarse con la externalización.

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Con la contratación externa de los servicios logísticos las empresas consiguen hacer variables sus costes e incluso reducirlos por efecto de la especialización y el volumen, mejorando la calidad, servicio y plazos de entrega. Se reduce el riesgo de inversión y aumenta la especialización al no tener que ocuparse de la distribución pudiendo concentrarse en sus actividades básicas.

Por tanto la decisión de externalizar es un instrumento que les permite ganar competitividad en el mercado.

1.1.6. Definición de las condiciones del proyecto El proyecto consiste en la implantación del cliente en ABX para llevar a cabo los servicios logísticos solicitados. Se trata de proporcionar un almacén regulador para dos de las empresas del grupo (H. y T. S.).

Según estudios realizados por el propio cliente se puede considerar un único modelo de distribución de ventas para todas las empresas del grupo y una distribución geográfica de la demanda muy homogénea.

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1.1.6.1. Ubicación del almacén Para la ubicación del almacén, realizando una valoración ponderada de calidad y plazo de entrega en contraposición al ahorro en costes por metro cuadrado, el cliente considera que el emplazamiento óptimo sería la provincia de Barcelona.

Antes de definir Barcelona para la situación del almacén se presenta información general acerca de esta provincia con datos económicos, productivos y laborales que lleven a la conclusión de que la provincia elegida es la mejor opción.

Barcelona es una de las mayores metrópolis europeas. En términos demográficos y económicos constituye la sexta aglomeración metropolitana y la quinta aglomeración industrial de Europa.

A 2 horas de Francia por carretera y a 1 día de las principales ciudades europeas, cuenta con una situación geográfica estratégica. Puerta de Europa por el Sur, dispone de un puerto, aeropuerto, Zona Franca, parques logísticos, feria internacional y centro de la ciudad en un radio de tan solo 5 Km.

Tiene una completa infraestructura de transporte con red de autopistas conectada con Europa, aeropuerto de más rápido crecimiento, mayor puerto de contenedores del Mediterráneo y primer puerto español, densa red de metro, ferrocarril y autobuses y llegada del tren de alta velocidad. Memoria

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Entre los datos e información económica más relevantes podemos destacar: -

Crecimiento medio del PIB entre los años 2000 y 2003 del 2.5%

-

22.1% del total de la exportación de España

-

Alrededor de 2700 empresas extranjeras

-

20% del total de la inversión extranjera realizada en España (1994-2003)

-

Mejor ciudad de Europa en captación de inversión internacional

-

Sexta mejor ciudad europea para establecer negocios

Cataluña cuenta con 6 millones de habitantes y España con 40. España es el quinto consumidor de la UE y el séptimo de la OCDE. El poder de compra por habitante en Cataluña es superior a la media europea.

Entre los nuevos proyectos de futuro se encuentra el Plan Delta del Llobregat, que es una apuesta por la logística y la internacionalización. Constituye un conjunto de actuaciones e inversiones coordinadas en infraestructuras de transporte, logística y medio ambiente que permitirá convertir a Barcelona en el principal centro logístico del sur de Europa y del Mediterráneo y puente hacia Latinoamérica y Oriente.

Se considera que la ubicación de un almacén logístico debe reunir condiciones importantes como la situación geoestratégica, la intermodalidad y la disponibilidad de espacio físico. La situación geoestratégica debe estar definida por la importancia Memoria

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demográfica del área que se elige, la accesibilidad geográfica de la misma y la actividad económica de su entorno. La intermodalidad se define por la posibilidad de acceso a los diferentes modos de transporte.

Se escoge Barcelona para la ubicación del almacén porque el cliente tiene su almacén central aquí, por lo que el transporte de la mercancía será más rápido y de menor coste. Además cuenta con buenas conexiones a los más importantes centros de producción y consumo para realizar la distribución de pedidos ya sea por carretera, aéreo o marítimo.

Dentro de Barcelona se elige un lugar periférico a la ciudad para el fácil y rápido acceso a las vías de comunicación y por la disponibilidad de mayores cantidades de terreno a un precio más bajo.

Realizado el estudio de las posibles opciones, se presentan dos alternativas: San Sadurni d’Ainoia y La Granada. Opción 1: San Sadurni d’Ainoia. Las características técnicas de la nave son: Nave a estrenar situada en el municipio de San Sadurní d’Ainoia. Con salida a la A7 a 30 km de Barcelona

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Disponible el primer módulo de 8.000 m2 para noviembre Superficie total de 8.335: 8.192 de planta baja todo almacén más 142 m2 de oficinas Altura mínima de 10 m bajo jácena y 13 m en el punto máximo Instalaciones anti-incendios incluidas (sprinklers incluidos) Sala de carga de máquinas incluida Doce muelles Muelles hidráulicos Vestuarios con taquilla y baños incluidos. Posibilidad de unir al otro módulo de similares características No tiene gastos de comunidad Coste m2 de 4,4 €/mes Coste aproximado palet 2 m de altura y coeficiente 0,9 m2/palet = 4,86 €/m2 mes Opción 2: La Granada. Las características técnicas de la nave son: Situada en la Granada del Penedés en un complejo logístico de nueva construcción. Con salida a la A7 a 55 km de Barcelona Disponible para noviembre

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Superficie total de 8.341,5 m2: 7.311 de almacén, 257,2 en la primera planta (servicios y vestuarios) y773,3 de oficinas. Altura mínima de 10m bajo jácena y 12m en el punto máximo Sprinklers no incluidos Sala de cargas de máquinas no incluida Muelles hidráulicos Vestuarios con taquilla y baños incluidos. Gastos de comunidad previstos 0.5 € / m2 Coste m2 de 4 €/mes. Se considera 1 € de gastos Coste = 5.5 € / m2 mes. Capacidad 11.160 palets Coste hueco 2m: 4.11 € / hueco

Se comparan a continuación ambas opciones : •

Ambos tienen una construcción optima para un buen lay-out

•

SS esta 25 km más cerca y eso es importante

•

La altura máxima de SS es un metro superior

•

SS incluye más equipamiento por menos precio y no tiene gastos de comunidad

•

En ambos casos hay posibilidad de crecer

•

Acceso de camiones y parking es bueno en ambos

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•

La Granada tiene unas oficinas enormes de 700 m2 que hay que pagar y estarán infrautilizadas.

•

Las dos son construcciones nuevas, pero La Granada está disponible ya y SS esta en construcción

•

El nº de muelles es aceptable en ambos casos

La ubicación final para el almacén será La Granada por motivos de negociación.

1.1.6.2. Requerimientos del cliente -

Gestión de transporte de contenedores (puerto – almacén)

-

Garantizar capacidades operativas entradas – salidas

-

Gestión del almacén por radiofrecuencia

-

Compromiso de servicio en transmisiones 10 – 12 h en el mismo día

-

Canal de urgencias y recogidas de material

-

Web integrada

-

Sistema informático capaz de tratar pedidos para cargas completas

-

Gestión de confirmación de pedidos previa a preparación

-

Gestión de pedidos por rutas fijas de paquetería y rutas genéricas

-

Gestión de la expedición bajo procedimientos y sistemas validados por la empresa de paquetería

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-

Gestión de cargas completas para uno o varios clientes

-

Gestión de distribución plaza

-

Compromisos de servicio en distribución propia

-

Cuadros contables con periodicidad semanal

1.1.6.3. Datos de partida Producto -

Los productos son máquinas de aire acondicionado de dos tipos: unidad interior y unidad exterior (compresor).

-

400 referencias.

-

Las unidades interiores tienen un peso entre 10 y 15 Kg. Las unidades exteriores tienen un peso medio de 30 Kg.

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-

Se toma como media 15 cajas por palet.

-

El tipo de palet utilizado será palet europeo 0.8 x 1.2 m.

-

Entrada despaletizada 100%.

-

El 85% de las salidas serán picking.

-

Alta estacionalidad en temporada de verano.

-

11 cajas de media por albarán y 3 referencias.

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Datos iniciales: almacén -

Se necesitan 7075 palets los dos primeros meses para pasar a 8000 después.

-

Se desea que el almacén esté en la provincia de Barcelona y se realice la distribución del producto por toda la península.

Entrada -

Entrada despaletizada 100%.

-

Todos los contenedores son de 40 pies. Máximo 6 referencias por contenedor y entre 200 y 600 bultos.

-

El proceso de entrada incluye: paletización, pegado de etiqueta a cada bulto, retractilado del palet, control de cantidad y pegado de etiqueta RF, control visual del estado del producto y ubicación.

-

Preaviso de 24 horas para cada entrada de camión.

Salida -

Preparación por globales.

-

El 85% de las salidas serán picking.

-

Los pesos medias considerados serán 15 Kg para las unidades interiores y 30 Kg para las unidades exteriores.

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Tomamos como media 3 líneas y 11 cajas por albarán.

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-

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Media de 2237 albaranes por mes.

Datos iniciales: IT -

Se utilizarán comunicaciones EDI.

-

En fase inicial se puede empezar con sistemas más sencillos vía correo electrónico.

-

Transmisiones: 18:00 del día anterior el 10% de los albaranes 10:00 el 40% de los albaranes 12:00 el 50% restante de los albaranes

-

Todas las órdenes tienen que estar listas para las 17:15.

Volúmenes

Mes dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dic-05 Memoria

HIYASU TECNO VENTAS ALB. VENTAS ALB. 0 0 0 0 8881 1269 7369 335 16476 2354 21024 956 40964 5852 26536 1206 41289 5898 33711 1532 34748 4964 47752 2171 63546 9078 51454 2339 44174 6311 45826 2083 13309 1901 17941 816 7243 1035 5257 239 5864 838 9136 415 8236 1177 14264 648 7446 1064 8804 400

TOTAL 0 16.250 37.500 67.500 75.000 82.500 115.000 90.000 31.250 12.500 15.000 22.500 16.250


Mes dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dic-05

ENTRADAS 36000 63000 63000 63000 63000 63000 63000 63000 63000 21000 63000 50000 21000

PALETS 2500 4200 4200 4200 4200 4200 4200 4200 4200 1400 4200 3500 1400

1.1.6.4. Definición de los procesos Se tienen dos tipos de procesos: la entrada de unidades al almacén logístico procedentes del cliente, y las salidas que serán la predicción de la demanda para el año.

La entrada puede estar despaletizada o paletizada, pudiendo ser el palet monorreferencia o mixto. La entrada despaletizada consiste en unidades sueltas sin estar colocadas en el palet, por lo tanto esta entrada habría que paletizarla al llegar al almacén. En la entrada paletizada las unidades ya vienen colocadas en el palet que puede estar formado por una única referencia o tratarse de un palet mixto compuesto por distintas referencias. Según se trate de un caso u otro, el proceso de entrada incluirá distintas operaciones que se señalan a continuación.

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Las órdenes de salida las comunica el cliente al operador mediante los sistemas de comunicación entre ambos y se procede a la expedición de las órdenes de preparación de estos pedidos y la confirmación al cliente del inicio del proceso de salida. Al final del día el operador envía al cliente información acerca de la situación de su stock. Este stock se determina mediante la expresión Stock = comprometido + stock contable

El stock comprometido no está disponible para nuevos pedidos sino que ya está asignado, será por tanto el stock contable el se puede utilizar para los nuevos pedidos.

La salida podrá ser de un palet completo o tratarse de cajas sueltas procedentes del picking. Además la preparación de las salidas puede ser de dos formas distintas: puede realizarse pedido a pedido, es decir cada pedido por separado, o por globales, juntando distintos pedidos a la hora de prepararlos.

Antes de profundizar en las operaciones específicas de cada tipo de entrada o salida, de forma general se pueden representar los procesos:

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Para las entradas

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Para las salidas

1.1.6.4.1. Proceso de entrada Proceso de entrada despaletizada. Este tipo de entrada se produce cuando se realiza en contenedor y de esta forma se optimiza el espacio. Las distintas operaciones a realizar serán, en primer lugar, colocar las unidades en palets de la forma en que haya quedado definido para ese producto, unidad logística. Dependiendo del tipo de palet y el tamaño y peso del producto se colocarán unas determinadas cajas por palets.

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Tras haber colocado las unidades de entrada en palets hay que retractilarlo y llevar un control comprobando el producto y la cantidad para revisar que la entrada es correcta, es decir, se corresponde con el albarán. Después se pega la etiqueta con los datos del producto y del cliente, y si fuera necesario se realiza la captura de otros datos como el lote, número de serie, fecha de caducidad, etc. dependiendo del caso. Una vez que se ha terminado esto se procede a la ubicación del palet en el almacén.

Proceso de entrada paletizado monorreferencia En este caso, como ya se ha visto, las unidades vienen colocadas en palets y están formados por una única referencia. Las operaciones llevadas a cabo serían descargar los palets y controlar que la forma en que están colocados es la correcta. Si el palet no estuviera retractilado habría que hacerlo y tras esto pegar la etiqueta, recoger otros datos necesarios si los hubiese y ubicarlo en el lugar correspondiente.

Proceso de entrada paletizado mixto Las unidades vienen colocadas en un palet pero formado por distintas referencias. En este caso, se descarga el palet y se produce la separación de las referencias para poder ubicarlas en su lugar. También cuando la entrada es de este tipo hay que realizar un control como en los casos anteriores y recoger otros datos si fuese necesario.

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Las unidades que vienen en palets mixtos pasan a estar ubicadas en la zona de picking que será el nivel suelo del almacén, mientras que en los caso de palets completos las zonas de ubicación serán en alturas.

1.1.6.4.2. Proceso de salida Preparación pedido a pedido Para este tipo de preparación se trabaja con los pedidos individuales por separado. Se puede tener la salida de palets completos o de cajas sueltas procedentes del picking.

En el caso de un palet completo la preparación es más sencilla y lo que se hace es extraer el palet de su ubicación en el almacén, pegarle la etiqueta y llevarlo a la zona de salida para realizar la carga.

Para el caso de cajas sueltas, se toma un palet vacío y se va a la primera referencia del primer pedido que se va a preparar. Se toman las unidades correspondientes de esta referencia y se colocan en el palet, se les pega la etiqueta a cada caja y se desplaza a la siguiente referencia. Esto se repite hasta terminar el pedido o hasta completar el palet con el número de cajas establecido para el palet mixto, siguiendo en este caso con otro palet hasta terminar el pedido. De esta forma los pedidos quedan preparados sin mezclarse.

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Preparación por globales Esta forma de preparación consiste en juntar varios pedidos de forma que a la hora de prepararlos únicamente se tiene que acudir una vez a cada referencia si ésta se repite en los pedidos agrupados. Con esto se disminuye el número de desplazamientos a realizar por lo que se disminuye el tiempo de preparación. Por ejemplo, si se tiene un pedido con las referencias A y B y una unidad para cada referencia y otro pedido con las referencias A y C y otra unidad para cada referencia, en la preparación por globales solamente se desplaza una vez a la referencia A y se toman las dos unidades necesarias, mientras que en la preparación pedido a pedido se tiene que ir dos veces por separado para cada pedido a la referencia A tomando una unidad cada vez.

Para la preparación por globales, al juntar los pedidos se puede tener salidas de palets completos o de cajas sueltas, igual que en el caso anterior. Si al unir los pedidos se obtiene un palet completo de una referencia determinada las operaciones a realizar serán las mismas que ya se han visto para este caso pero pegando a cada caja la etiqueta correspondiente al pedido.

En el caso de cajas sueltas, se toma un palet vacío y se acude a la primera referencia tomando todas las unidades necesarias. Se pega la etiqueta a cada caja del producto y del pedido correspondiente y se sigue la secuencia de picking. Esto se repite hasta que se completa el palet con el número de cajas correspondiente. Memoria

92


93

En este caso de preparación por globales no se tienen separadas las unidades por pedido sino que están mezclados los distintos pedidos y será a la hora de la distribución cuando se reorganicen de nuevo cada uno por separado.

1.1.7. Resultados finales. Conclusiones Tras realizar los cálculos previos necesarios se llega a la decisión final de la plantilla y maquinaria que se necesita en el centro. Los resultados definitivos son para el personal

almacén fijos semifijos auxiliares ett total pers adm fijos semifijos ett total jefe adm y oper jefe transp director centro

Memoria

dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic carretilleros 7 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 carretilleros 0 0 0 8 8 8 8 8 0 0 0 0 0 mozos 0 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 1 0 mozos 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 capataces 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 9 20 20 28 28 28 31 28 20 17 20 18 17 3

3

3

3 3 7 7

3 3 3 7 7 7 3 10 13 10

3 3

3

3

3

3

3

3 10 10

3 3

3

3

3

1

1

1

1 1

1 1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1 1

1 1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1 1

1 1

1

1 1

1

1

1


94

Y para la maquinaria traspaleta electrica (moto) 9,00

traspaleta manual 3,00

retractil 9,00

toros 1,00

La gráfica de variación del personal a lo largo del año muestra la fuerte estacionalidad de las ventas que mayoritariamente se producen en los meses de verano y próximos. Los picos de estacionalidad se cubren mediante la subcontratación de personal siguiendo criterios de ahorro en costes pero manteniendo la calidad del servicio.

Personal 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 dic-05

nov-05

oct-05

sep-05

ago-05

jul-05

jun-05

may-05

abr-05

mar-05

feb-05

ene-05

dic-04

Personal

Al mantener una plantilla fija durante todo el año, existen meses en los que se producen excesos de personal y que por tanto provocan pérdidas. Estas pérdidas disminuyen asignando los días de vacaciones correspondientes en aquellos meses en que el trabajo es menor.

Memoria


95

Además existen otras pérdidas provocadas por la falta de tiempo en la preparación de la última transmisión. Esta se produce a las 12:00 y tiene que estar lista para las 17:00, luego solo se cuenta con 5 horas y no el total de la jornada de un hombre. Debido a esto el personal necesario es mayor.

10,00 9,00 8,00 7,00 6,00

perdidas est

5,00 4,00

perdidas 5h

3,00 2,00

nov-05

oct-05

sep-05

ago-05

jul-05

jun-05

may-05

abr-05

mar-05

feb-05

ene-05

dic-04

1,00 0,00

Calculadas el total de horas dedicadas al palet completo y al palet mixto podemos hallar el porcentaje que supone el palet completo respecto del total. Se trata de un 57,5 % de PC frente a un 42% de picking para el caso de T. y un 0.6% de PC frente a un 99.4% de picking en H.. Esta superioridad de palets completos en T. se debe a la preparación por globales ya que al agrupar pedidos distintos en una preparación aseguramos una mayor cantidad de unidades de una misma referencia.

Memoria


96

Al aparecer mayor cantidad de palets completos también se mejoran los tiempos ya que la preparación del picking requiere mayor tiempo. El verdadero beneficio se obtiene cuando los productos son de muy alta rotación como ocurre en este caso para la compañía T.

Para H. 6.000,00 5.000,00

horas

4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 0,00 PC

pic

Tot

pic

Tot

Para T. 4.000,00 3.500,00

horas

3.000,00 2.500,00 2.000,00 1.500,00 1.000,00 500,00 0,00 PC

Memoria


97

Si se comparan las dos formas de preparación para un mes en concreto se puede observar como los recursos requeridos para la preparación pedido a pedido son mayores. Los cálculos son los mismos pero sin considerar la reducción de las ubicaciones de picking a las que hay que acudir.

T. VENTAS CAJA DIA UBIC. PICKING Nº PC jun-05 51454 2605 236,84 35.53

NºPM PERSONAL 230.26 7.9

El número de personas necesarias ha aumentado de 5.5 a 7.9 y esto aumentaría la maquinaria también.

Al preparar pedido a pedido además de aumentar las ubicaciones de picking diferentes a las que tenemos que acudir, el porcentaje de palets completos que se obtendría sería inferior, del orden de un 20% del total, produciéndose el resto como unidades sueltas.

Si se representa en base anual las horas dedicadas a la preparación de palet completo y picking en total se puede observar que la parte crítica será el picking y es en estas operaciones donde debemos actuar para mejorar en costes.

Memoria


98

horas

horas totales año 10.000,00 9.000,00 8.000,00 7.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 0,00

horas totales año

PC

pic

Tot

Se añade finalmente la tabla resumen del presupuesto para la ejecución del proyecto cuyo coste total es 1.738.814 euros al año a lo que hay que añadir el coste de arranque de 18.151 euros.

Memoria


1.2. CÁLCULOS

Memoria

99


100

1.2. CÁLCULOS INDICE GENERAL 1.2.1. Introducción ..................................................................................................102 1.2.2. Definición de los procesos de entrada y salida ...........................................102 1.2.3. Asignación de tiempos unitarios..................................................................104 1.2.4. Cálculo del personal necesario ....................................................................105 1.2.4.1. Datos iniciales..........................................................................................105 1.2.4.2. Entrada.....................................................................................................107 1.2.4.3. Salida .......................................................................................................111 1.2.4.3.1. Resultados para la compañía H. .......................................................118 1.2.4.3.2. Resultados para la compañía T. ........................................................121 1.2.4.4. Análisis de la dispersión de personal. Elección de la plantilla ................123 1.2.4.4.1. Plantilla a un turno............................................................................125 1.2.4.4.2. Plantilla a dos turnos.........................................................................127 1.2.5. Cálculo de la maquinaria necesaria ............................................................132

Memoria


101

1.2.1. Introducción Dentro de este capítulo se incluyen los cálculos realizados para obtener el personal y la maquinaria necesarios para llevar a cabo la implantación. Se parte de unos datos iniciales que son predicciones de entradas y salidas que da el cliente.

Una vez que se han definido los procesos de entrada y salida y las operaciones que los componen, se produce la asignación de tiempos unitarios a estas operaciones. Con esto, se calcula el tiempo para realizar cada una de las entradas y salidas en los diferentes meses y de esta forma saber cuantas personas son necesarias en el almacén. Debido a la fuerte estacionalidad en las salidas, con los criterios correspondientes, se designa una plantilla base y se subcontratan los picos de horas necesarios en los meses críticos. Una vez definido el personal se asignan las máquinas necesarias por hombre.

A modo de ejemplo, se incluirán los cálculos descritos para un mes en concreto y al final se incluye una tabla resumen con los resultados obtenidos para el resto de meses y las conclusiones a las que se llegan.

1.2.2. Definición de los procesos de entrada y salida En primer lugar, se define en concreto para el cliente las operaciones a realizar en las entradas y salidas. En este caso, la primera entrada al almacén logístico de parte del

Memoria


102

cliente será un traslado desde su almacén anterior y por tanto se tratará de una entrada ya paletizada. El resto de entradas serán despaletizadas.

De forma esquemática se representan estos procesos del modo siguiente: Entrada paletizada

Pegar

Descargar

Control

Ubicación

Control + pegar etiqueta palet

Ubicación

Entrada despaletizada

Paletizar

Pegar

Retractilar

Para las unidades sueltas que llegan despaletizadas tenemos que pegar dos etiquetas, una de producto a cada caja y una segunda etiqueta al palet que tiene como datos el palet ID, el código de producto y el cliente. El control que se realiza es leer la etiqueta ID, leer con la pistola el código de producto y confirmar la cantidad.

Memoria


103

La preparación de salidas se va a realizar por globales visto con anterioridad que de esta forma se disminuyen los tiempos de preparación. De forma esquemática se puede representar de la siguiente manera:

Lectura de radio frecuencia

Extracción

Pegar

Carga

Este proceso se seguiría tanto para el palet completo como para las cajas sueltas del picking. Para este último caso en concreto el proceso exacto sería realizar la lectura de radiofrecuencia de ubicación, donde se está tomando el producto, y del código del producto. Se extrae tantas unidades como se indiquen, a cada una se le pega la etiqueta correspondiente y se colocan sobre el palet. Se desplaza a otra referencia y se continúa con este proceso hasta terminar el palet. Se tiene que contar en este caso también con la reposición del picking. Si se agotaran las unidades colocadas en el picking hay que reponerlo tomando un palet completo y bajándolo a nivel de suelo.

1.2.3. Asignación de tiempos unitarios Una vez que se tienen definidas las distintas operaciones a realizar hay que asignarles un tiempo unitario a cada una de ellas que se expresa en minutos por palet o en minutos por caja.

Memoria


Para esto se cuenta con dos hojas de cálculo ya programadas. En estas hojas se introducen los datos del producto y del almacén y dependiendo de estos se obtienen unos tiempos unitarios para cada una de las operaciones.

1.2.4. Cálculo del personal necesario 1.2.4.1. Datos iniciales •

Cajas por contenedor: 525

•

Cajas por palet completo (PC): 15

•

Cajas por palet mixto (PM): 9

•

Peso medio de la caja: 22.5 Kg

•

Días Laborables al mes: 20 días

•

Horas hombre al año según convenio: 1750 horas

•

Absentismo: 4%

•

Productividad de cálculo: 85%

•

Pérdida entre tiempo real y teórico: 81%

•

Horas de trabajo al mes:

•

Horas útiles de trabajo:

•

Velocidad media de la máquina: 140 metros / minuto

Memoria

1750 horas / año = 159 horas / mes 11 meses / año

1750 horas / año × 0.81 =129 horas 11 meses / año

104


•

Distancia media de recorrido para H. : 200 metros

•

Referencias por pedido para H. : 4

•

Cajas por pedido para H. : 7

•

Referencias totales de H. : 406

•

Distancia media de recorrido para T. : 150 metros

•

Referencias por pedido para T. : 2

•

Cajas por pedido para T. : 22

•

Referencias totales de T. : 37

•

Tiempos unitarios

Proceso de entrada Minutos / palet Minutos / caja PALETIZADA MONORREFERENCIA Descarga 1,350 0,090 Pegar etiqueta 0,250 0,017 Control 0,580 0,039 Ubicación 3,980 0,265 Total = 6,160 0,411 ENTRADA DESPALETIZADA Paletizar 5,625 0,375 Pegar etiq. Prod. A cada caja 4,950 0,330 Retractilar 1,005 0,067 Control palet y pegado etiq. 0,585 0,039 Ubicar 3,150 0,210 Total = 15,315 1,021

Memoria

105


Proceso de salida

106

Minutos / Minutos / caja palet PALET COMPLETO

Lectura RF ubic. Y prod Extracción Pegado de etiqueta Carga

Minutos / referencia

0,34 0,180 0,200 0,156 PICKING 0,500

Extracción Lectura RF ubic. Y prod Pegado de etiqueta Desplaz. Entre referencias Carga Reposición de picking

2,7 3 1,4 0,34

0,200 0,17 0,133

1,4 2

1.2.4.2. Entrada Partiendo de las unidades que entran cada mes que son datos que provienen del cliente y con los tiempos de cada operación, se calcula el tiempo total mes a mes en realizar cada operación. En los cálculos para la entrada no se hace separación entre una compañía y la otra, las entradas están unidas.

dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dic-05

Memoria

ENTRADAS 36000 63000 63000 63000 63000 63000 63000 63000 63000 21000 63000 50000 21000

PALETS 2400 4200 4200 4200 4200 4200 4200 4200 4200 1400 4200 3333 1400


107

Se toma solamente para el primer mes la entrada paletizada mientras que para el resto de meses los tiempos son los de entrada despaletizada.

Dado el número de unidades se calcula el número de palets correspondiente mediante la expresión:

nº palets =

nº unidades cajas por PC

Para cada operación se calcula el total de minutos necesarios total min utos = nº palets × min utos / palet

Se suman los tiempos parciales para obtener el tiempo total de la entrada cada mes total horas =

∑ total min utos operación 60

A este tiempo total se le añade un pico del 20% debido a las variaciones a las que está sometido el número de unidades que entran cada mes. La necesidad de personal teórica, es decir sin tener en cuenta la productividad y el absentismo es n º personas =

Memoria

total horas × 1.20 horas de trabajo


108

La necesidad de hombres real tendrá que estar afectada por la productividad y al absentismo, y viene dada por nº personas =

total horas × 1.20 horas útiles trabajo

A continuación se presenta una tabla resumen con los resultados obtenidos para la entrada de los distintos meses:

PALETIZADA MONORREFERENCIA Descargar Pegar etiq.

Control

tiempo total (min.) 600 1392

dic-04

3240

ene-05

5670

1050

feb-05

5670

mar-05

Ubicación

Total

9552

14784

2436

16716

25872

1050

2436

16716

25872

5670

1050

2436

16716

25872

abr-05

5670

1050

2436

16716

25872

may-05

5670

1050

2436

16716

25872

jun-05

5670

1050

2436

16716

25872

jul-05

5670

1050

2436

16716

25872

ago-05

5670

1050

2436

16716

25872

sep-05

1890

350

812

5572

8624

oct-05

5670

1050

2436

16716

25872

nov-05

4500

833

1933

13267

20533

dic-05

1890

350

812

5572

8624

Memoria


109

DESPALETIZADA Paletizar Pegar etiq. Retractilar dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dic-05

13500 23625 23625 23625 23625 23625 23625 23625 23625 7875 23625 18750 7875

Minutos

Control palet Ubicación Total y pega etiq.

tiempo total (min.) 11880 2412 20790 4221 20790 4221 20790 4221 20790 4221 20790 4221 20790 4221 20790 4221 20790 4221 6930 1407 20790 4221 16500 3350 6930 1407

Horas

Horas (20%)

1404 2457 2457 2457 2457 2457 2457 2457 2457 819 2457 1950 819

Nec. hombre teórica

7560 13230 13230 13230 13230 13230 13230 13230 13230 4410 13230 10500 4410

36756 64323 64323 64323 64323 64323 64323 64323 64323 21441 64323 51050 21441

Nec. hombre real

Total por mes


Memoria

14784 64323 64323 64323 64323 64323 64323 64323 64323 21441 64323 51050 21441

246,4 1072,05 1072,05 1072,05 1072,05 1072,05 1072,05 1072,05 1072,05 357,35 1072,05 850,83 357,35

295,68 1286,46 1286,46 1286,46 1286,46 1286,46 1286,46 1286,46 1286,46 428,82 1286,46 1021 428,82

1,86 8,09 8,09 8,09 8,09 8,09 8,09 8,09 8,09 2,70 8,09 6,42 2,70

2,29 9,98 9,98 9,98 9,98 9,98 9,98 9,98 9,98 3,33 9,98 7,92 3,33


110

1.2.4.3. Salida En los cálculos de salida las compañías están separadas para la preparación por globales. Se parte de los datos del cliente que nos muestran las ventas de cada una por separado. Estos datos son una previsión de ventas en función de las del año anterior. En el primer mes no se cuenta con ninguna salida ya que se está realizando el traslado de un almacén a otro y para los cálculos se ha contado con una unidad.

H.

T.

TOTAL VENTAS

Mes dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dic-05

VENTAS 1 8881 16476 40964 41289 34748 63546 44174 13309 7243 5864 8236 7446

ALB. 0 1269 2354 5852 5898 4964 9078 6311 1901 1035 838 1177 1064

VENTAS 1 7369 21024 26536 33711 47752 51454 45826 17941 5257 9136 14264 8804

ALB. 0 335 956 1206 1532 2171 2339 2083 816 239 415 648 400

2 16.250 37.500 67.500 75.000 82.500 115.000 90.000 31.250 12.500 15.000 22.500 16.250

Dadas las unidades cada mes se calcula el número de pedidos que llega de cada una de las compañías teniendo en cuenta las cajas por pedido para cada una de ellas. nº pedidos =

Memoria

ventas cajas / pedido


Se tienen tres transmisiones para la comunicación de los pedidos por parte del cliente. La primera transmisión se realiza a las 18:00 del día anterior con el 10% de los albaranes. La segunda, es a las 10:00 con el 40% de los albaranes y la tercera transmisión a las 12:00 con el restante 50% de los albaranes de salida para ese día. La salida tendrá que estar lista a las 17: 00. En la preparación por globales se agrupan distintos pedidos. Esta agrupación se hace en función de las transmisiones, por tanto para los cálculos de salida se separan en tres grupos con el 10%, 40% y 50%.

Para calcular las unidades que salen cada día se cuenta con el número de días laborables al mes. unidades día =

ventas días mes

Estas unidades y el número de pedidos al día se separan para el 10%, 40% y 50% y se calcula el número de referencias (ubicaciones de picking) al que se tiene que acudir. ubic. picking = n º pedidos × referencias / pedido

En este punto es donde se convierte en más beneficiosa la preparación por globales ya que al unir los pedidos, las referencias se repiten y disminuimos las ubicaciones de picking a las que se tiene que acudir. Se hace una suposición estadística y es que Memoria

111


112

el 20% de las referencias cubren el 80% de la demanda por lo que para calcular las ubicaciones de picking reales a las que se acude se realiza para cada mes y para cada porcentaje la comprobación siguiente: si el 80% de las ubicaciones de picking calculadas como se ha señalado antes es menor que el 20% de las referencias totales, entonces estas ubicaciones de picking son las reales a las que se va a acudir. En el caso de que no ocurriera esto, entonces las ubicaciones reales disminuirían y serían el 20% de las referencias totales más el 20% de las ubicaciones de picking que antes se habían calculado.

Se calcula como ejemplo de lo explicado para el mes de agosto de la empresa T. las ubicaciones de picking reales a las que se acude. Para este mes las ventas consideradas son de 17.941 unidades que se corresponde con 816 pedidos. Por día serán: unidades día =

17.941 = 908 20

Se separan en los porcentajes correspondientes para su preparación quedando:

10% 91

CAJAS 40% 363

50% 454

10% 4

PEDIDOS 40% 17

50% 21

Las ubicaciones iniciales para cada porcentaje se calculan multiplicando los pedidos por 2 referencias por pedido en el caso de esta compañía.

Memoria


113

UBIC. PICKING 10%

40%

50%

8

33

41

Para T. las referencias totales son 37 y para ver las referencias reales que hay que considerar comparamos el 80% de estas ubicaciones de picking con el 20% de las 37 totales. PARA 10% REF REF TOT 80% 20% 6,6 7,4

PARA 40% REF REF TOT 80% 20% 26,4 7,4

PARA 50% REF REF TOT 80% 20% 33,0 7,4

Para el 10% es menor y por tanto se consideran las ubicaciones ya calculadas. En los otros dos casos el 80% de las ubicaciones es mayor y por tanto las reales a considerar son 7.4 + 0.2 × 33 para el 40% y 7.4 + 0.2 × 41 para el 50%. Las ubicaciones de picking reales para este caso son entonces UBIC. PICKING REALES 10% 40% 8 14

50% 16

Una vez halladas las referencias reales se calcula el porcentaje de palet completo y la configuración del palet mixto que se extraen de cada referencia para obtener los tiempos de preparación de cada uno de ellos por separado. Para saber qué cantidad de palets completos se tiene de cada referencia, se calculan las cajas que se extraen por cada una de ellas

Memoria


cajas / referencia =

114

cajas ubicaciones picking reales

Este parámetro sirve como criterio para establecer la hipótesis del número de palets que se toman. Si este parámetro es menor que 5, no hay palet completo. Si está entre 5 y 10 el porcentaje de palets sacados de esa referencia es del 20%; entre 10 y 15 el porcentaje es de 40%; entre 15 y 20 del 60%; entre 20 y 25 del 80% y si el número de cajas / referencia es superior a 25 se establece que de cada una de las referencias se saca al menos un palet completo. De la misma manera pero trasladado a 30 que sería el número de cajas para dos palets completos y 45 en el caso de tres palets completos. Una vez establecidos los palets completos, el resto de unidades se sacan en palets mixtos cuya configuración hay que definir.

Siguiendo con el ejemplo de agosto de la compañía T. para el caso del 10%, las cajas extraídas por referencia son cajas / referencia =

91 = 11.4 8

Según esto, del 40% de las referencias reales se toma un palet completo y por tanto el número total de palets completos es PC = 0.4 × 8 = 3.2

unidades PC = 3.2 palet × 15 cajas / palet = 49 Memoria


115

En el caso de palets completos los tiempos de preparación por palet son: dis tan cia media velocidad máquina

•

recorrido =

•

Extracción = 2.7 min / palet

•

Lectura de radio frecuencia = 0.34 min / palet

•

Pegar etiqueta = 3 min / palet

•

Carga = 1.4 min / palet

Calculados los tiempos unitarios del palet completo y sabiendo el número que se va a sacar de cada referencia se obtienen las horas totales necesarias para las salidas de PC.

Definidos el número de palets y los tiempos, se estructura el palet mixto. El número de cajas que habrá que sacar en palets mixtos serán las totales menos las unidades sacadas con los palets completos. El número de palets mixtos se calcula dividiendo estas unidades entre 9 cajas que lleva el palet mixto. nº ref / palet =

ubic. picking reales PM

Los tiempos de preparación del palet mixto se son: Memoria


dis tan cia media velocidad máquina

•

recorrido =

•

extracción = 0.5 min/ caja × 9cajas / palet

•

lectura RF = 0.34 min/ ref × nº ref / palet

•

pegado etiqueta = 0.2 min/ caja × 9cajas / palet

•

desplazamiento entre ref = 0.17 min/ ref × (nº ref / palet − 1)

•

Carga = 1.4 min / palet

Con estos tiempos unitarios se obtiene para cada compañía, mes y porcentaje, un ratio de cajas / hora de picking. Con este ratio y el número de unidades de picking se puede calcular también el tiempo total necesario para realizarlo.

La reposición de picking se calcula por separado obteniendo el número de palets completos que hay que bajar al picking y multiplicándolo por el tiempo unitario de reposición en cada caso. PC reposición =

unidades picking 15cajas / PC

Se señala a continuación los tiempos para el 10% de agosto de la compañía T. a modo de ejemplo.

Memoria

116


Pc 3,2 49 unidades PM 4,6 Nº REF / PALET 1,8 CAJAS / REF 5 CALCULO DE PREPARACION DE PALET MIXTO Min tot x palet Recorrido 150 140 1,07 Extracción 0,5 9,0 4,5 Lectura RF 0,34 1,8 0,612 Pegado etiqueta 0,2 9 1,8 Desplazmiento entre ref 0,17 0,8 0,136 Carga 1,4 1,4 Total= 9,52 min / palet 1,06 min / caja

117

56,726094 cajas / hora

Sumando los tiempos de preparación del picking, palet completo y la reposición de picking, se tiene el tiempo total necesario en la salida. A este tiempo se la suma un pico del 20% por la falta de precisión de los datos y por tanto posibles variaciones.

El cálculo del personal se lleva a cabo mediante personal =

horas _ tot 8horas / hom bre _ día × 0.81

El personal total necesario se calcula sumando los tres porcentajes en los que se había separado al inicio.

1.2.4.3.1. Resultados para la compañía H. Se señala en primer lugar la reducción en este caso de las ubicaciones de picking por la preparación por globales.

Memoria



UBIC. PICKING 10% 40% 0,00 0,01 25,70 102,78 47,67 190,68 118,52 474,09 119,46 477,85 100,54 402,15 183,86 735,43 127,81 511,24 38,51 154,03 20,96 83,82 16,97 67,87 23,83 95,32 21,54 86,17

50% 0,01 128,48 238,35 592,61 597,31 502,68 919,29 639,05 192,54 104,78 84,83 119,15 107,72

118

UBIC. PICKING REALES 10% 40% 50% 0,00 0,01 0,01 25,70 101,76 106,90 47,67 119,34 128,87 104,90 176,02 199,72 105,09 176,77 200,66 100,54 161,63 181,74 117,97 228,29 265,06 106,76 183,45 209,01 38,51 112,01 119,71 20,96 83,82 102,16 16,97 67,87 84,83 23,83 95,32 105,03 21,54 86,17 102,74

La reducción por globales al unir varios pedidos no es muy significativa, ya que en esta compañía el número de referencias totales es muy alto y cuenta con muchas referencias de poca rotación.

El ratio de cajas / hora obtenido para el picking en cada caso es CAJAS / HORA picking 10% 40% 50% 46,63 46,63 46,63 46,63 46,73 48,47 46,63 50,94 52,04 47,87 54,37 48,86 47,93 54,39 48,93 46,63 53,93 54,51 50,74 50,47 51,66 48,43 54,55 49,49 46,63 49,70 50,99 46,63 46,63 46,89 46,63 46,63 46,63 46,63 46,63 47,91 46,63 46,63 47,12

Memoria


119

Las horas dedicadas a cada una de las partes en que se ha descompuesto la salida son HORAS picking 10% 40% 50% 0,00 0,00 0,00 0,96 3,85 4,64 1,79 6,55 8,02 4,33 15,26 8,96 4,36 15,38 9,06 3,77 13,05 16,14 6,34 11,93 15,75 4,62 16,40 9,93 1,45 5,42 6,61 0,79 3,15 3,91 0,64 2,55 3,18 0,89 3,58 4,35 0,81 3,23 4,00

HORAS PC 10% 40% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

50% 0,00 0,00 0,00 5,90 5,93 0,00 7,84 6,18 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

HORAS REPOS PICKING 10% 40% 50% 0,00 0,00 0,00 0,10 0,40 0,50 0,19 0,74 0,93 0,46 1,84 0,97 0,46 1,86 0,99 0,39 1,56 1,95 0,72 1,34 1,81 0,50 1,99 1,09 0,15 0,60 0,75 0,08 0,33 0,41 0,07 0,26 0,33 0,09 0,37 0,46 0,08 0,34 0,42

Se observa de nuevo que debido a la baja rotación de las referencias de esta compañía, el número de palets completos que salen es muy bajo predominando las salidas de picking. Finalmente el número de personas necesarias para preparar esta salida es Personal Total dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05

Memoria

10% 0,00 0,20 0,37 0,89 0,89 0,77 1,31 0,95 0,30 0,16 0,13 0,18

40% 0,00 0,79 1,35 3,17 3,19 2,71 3,71 3,41 1,12 0,64 0,52 0,73

50% 0,00 0,95 1,66 2,93 2,96 3,35 4,70 3,18 1,36 0,80 0,65 0,89

0,00 1,93 3,37 6,98 7,04 6,83 9,72 7,54 2,77 1,60 1,30 1,80


dic-05

0,17

0,66

120

0,82

1,64

1.2.4.3.2. Resultados para la compañía T. Para esta compañía se obtienen mejores resultados en la aplicación de la preparación por globales ya que cuenta con un número menor de referencias y que poseen muy alta rotación, repitiéndose muchas de ellas en los pedidos y disminuyendo las ubicaciones de picking reales a las que se tiene que acudir.


UBIC. PICKING 10% 40% 0,00 0,00 3,39 13,57 9,68 38,71 12,21 48,86 15,52 62,07 21,98 87,92 23,68 94,74 21,09 84,37 8,26 33,03 2,42 9,68 4,21 16,82 6,57 26,26 4,05 16,21

50% 0,00 16,96 48,39 61,07 77,59 109,90 118,42 105,47 41,29 12,10 21,03 32,83 20,26

UBIC. PICKING REALES 10% 40% 50% 0,00 0,00 0,00 3,39 10,11 10,79 9,34 15,14 17,08 9,84 17,17 19,61 10,50 19,81 22,92 11,80 24,98 29,38 12,14 26,35 31,08 11,62 24,27 28,49 8,26 14,01 15,66 2,42 9,34 9,82 4,21 10,76 11,61 6,57 12,65 13,97 4,05 10,64 11,45

Debido a esto el porcentaje de palet completo también aumenta respecto de la otra empresa y la distribución de tiempo en las distintas operaciones de salida queda de la forma

Memoria


HORAS picking 10% 40% 50% 0,00 0,00 0,00 0,30 1,50 1,52 0,88 2,05 2,36 1,06 2,41 3,38 0,58 3,48 2,84 1,70 3,68 2,66 1,93 4,24 3,16 2,14 3,39 2,38 0,73 2,57 2,13 0,21 0,88 1,26 0,37 1,50 2,12 0,58 1,69 1,20 0,36 1,41 2,01

HORAS PC 10% 40% 50% 0,00 0,00 0,00 0,19 0,57 0,92 0,53 3,01 3,88 0,69 3,90 4,45 1,32 4,50 6,50 1,34 7,09 10,00 1,38 7,48 10,58 0,99 6,89 9,70 0,47 1,99 3,11 0,14 0,53 0,56 0,24 0,92 0,99 0,37 1,79 2,77 0,23 0,91 0,97

121

HORAS REP PICK 10% 40% 50% 0,00 0,00 0,00 0,04 0,20 0,20 0,11 0,24 0,27 0,14 0,28 0,45 0,07 0,46 0,37 0,22 0,48 0,34 0,26 0,56 0,41 0,28 0,44 0,30 0,09 0,34 0,28 0,03 0,11 0,16 0,05 0,20 0,28 0,07 0,22 0,15 0,05 0,18 0,27

Finalmente las personas necesarias para preparar esta salida son Personal Total dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dic-05

Memoria

10% 0,00 0,10 0,28 0,35 0,37 0,60 0,66 0,63 0,24 0,07 0,12 0,19 0,12

40% 0,00 0,42 0,98 1,22 1,56 2,08 2,27 1,99 0,91 0,28 0,48 0,69 0,46

50% 0,00 0,49 1,21 1,53 1,80 2,41 2,62 2,29 1,02 0,37 0,63 0,76 0,60

0,00 1,01 2,47 3,10 3,73 5,09 5,55 4,91 2,17 0,72 1,23 1,64 1,18


122

1.2.4.4. Análisis de la dispersión de personal. Elección de la plantilla Si se realiza un gráfico del personal necesario en los distintos meses para las entradas y las salidas, se puede observar la fuerte estacionalidad de las ventas produciéndose una gran diferencia entre los meses de verano o próximos y los meses de invierno.


Entrada Salida Hiyasu Salida Tecno 2,29 0,00 0,00 9,98 1,94 1,01 9,98 3,37 2,47 9,98 6,99 3,10 9,98 7,04 3,73 9,98 6,83 5,09 9,98 9,72 5,55 9,98 7,54 4,91 9,98 2,77 2,17 3,33 1,60 0,72 9,98 1,30 1,23 7,92 1,81 1,64 3,33 1,64 1,18

Total Salida 0,00 2,94 5,84 10,09 10,77 11,92 15,27 12,45 4,94 2,32 2,53 3,44 2,82

Total Personal 2,29 12,92 15,82 20,07 20,75 21,90 25,25 22,43 14,92 5,65 12,52 11,37 6,15

30,00 25,00 20,00

Entrada Salida Hiyasu

15,00

Salida Tecno Total Salida

10,00

Total Personal

5,00

Memoria

dic-05

nov-05

oct-05

sep-05

ago-05

jul-05

jun-05

may-05

abr-05

mar-05

feb-05

ene-05

dic-04

0,00


123

En base a esto y siguiendo criterios de ahorro de costes y cuidado de la calidad en las operaciones se tiene que escoger la plantilla en los distintos meses para cubrir las necesidades de personal.

En las salidas se tiene una última transmisión del cliente a las 12:00 con el 50% de los pedidos y todos tienen que estar listos a las 17:00 para su salida. Esto hace que para preparar esta última transmisión solo se cuente con 5 horas, luego se tendrá una necesidad superior de personal. personal =


Memoria

horas _ tot _ 50% 5horas * 0.81

Teniendo en cuenta el problema de la tarde: solo 5 h dispo Entrada Salida Hiyasu Salida Tecno Total Salida Total Personal 2,29 0,00 0,00 0,00 2,29 9,98 2,51 1,30 3,80 13,79 9,98 4,37 3,19 7,56 17,54 9,98 8,75 4,02 12,77 22,75 9,98 8,82 4,80 13,62 23,61 9,98 8,84 6,54 15,38 25,36 9,98 12,54 7,13 19,66 29,65 9,98 9,45 6,29 15,73 25,72 9,98 3,59 2,78 6,37 16,35 3,33 2,08 0,94 3,02 6,35 9,98 1,69 1,61 3,30 13,28 7,92 2,34 2,10 4,44 12,36 3,33 2,14 1,54 3,68 7,00


124

1.2.4.4.1. Plantilla a un turno Tomando como plantilla base 16 personas para todos los meses, se tiene meses con exceso de personal y en cambio otros en los que no es suficiente con esto y se tiene que estudiar la forma de cubrirlos.


Plantilla base 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16

Falta

sobra -13,71 -2,21

1,54 6,75 7,61 9,36 13,65 9,72 0,35 -9,65 -2,72 -3,64 -9,00

Existen operaciones de la entrada como paletizar que no son especializadas y que se puede cubrir subcontratándola. Para esta operación la necesidad de personal es personal _ paletizar =

horas _ paletizar 1750horas / año × 0.81 11meses

Los meses de Marzo a Julio son los más críticos puesto que las ventas aumentan considerablemente y para cubrir la demanda se añade solo en estos casos a la plantilla fija 10 personas más.

Memoria


125

Teniendo en cuenta esto la plantilla puede definirse de la forma


total personal 2,29 13,79 17,54 22,75 23,61 25,36 29,65 25,72 16,35 6,35 13,28 12,36 7,00

fijos

falta 16 16 16 26 26 26 26 26 16 16 16 16 16

-1,54

-3,65 -0,35

Variable paletizar

sobrante 13,71 2,21 1,54 0,00 3,25 2,39 0,64 3,65 0,00 0,28 0,35 0,00 9,65 2,72 3,64 9,00

Para reducir el personal en exceso, en los meses en que esto ocurre se producirán las vacaciones correspondientes.

Una vez definida la plantilla se pasa a planificar el horario de trabajo. Con un solo turno no es posible cubrir la preparación de las salidas en la última transmisión puesto que se produce a las 12:00 y se necesitaría tener de continuo toda la plantilla trabajando hasta la salida a las 17:00. Esto no es posible puesto que el horario de

Memoria


126

comida lo impide y este no se puede trasladar porque solo sería válido antes de las 12:00 o después de las 17:00.

1.2.4.4.2. Plantilla a dos turnos Si se definen dos turnos, en el horario de mañana se prepararán las entradas puesto que su llegada se produce dentro de este horario y en la tarde se produciría la preparación de las salidas. Con esto se establece una plantilla fija en turno de mañana de 7 personas y en turno de tarde de 8 personas. La falta de personal en la mañana se cubre con la subcontratación de personal no especializado para paletizar.


Plantilla base mañana tarde 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

0 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

mañana Falta sobra -4,71 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 -3,67 2,98 0,92 -3,67

tarde Falta

sobra

-4,20 -0,44 4,77 5,62 7,38 11,66 7,73 -1,63 -4,98 -4,70 -3,56 -4,32

Los meses críticos son de Marzo a Julio y en estos casos se aumenta la plantilla fija con 8 personas más. Con esto el mes de junio queda todavía un pico sin cubrir que se hará con una ETT con personal cualificado. De esta forma la plantilla queda

Memoria



Total personal 2,29 13,79 17,54 22,75 23,61 25,36 29,65 25,72 16,35 6,35 13,28 12,36 7,00

fijo

7,00 15,00 15,00 23,00 23,00 23,00 23,00 23,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00

127

para paletizar

2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98

ETT

3,66

2,98 0,92

Las pérdidas ocasionadas por la contratación de personal en exceso debido a la estacionalidad y las pérdidas por el trabajo en la última transmisión son

perdidas est perdidas 5h -4,71 0,00 dic-04 -4,20 0,86 ene-05 -0,44 1,72 feb-05 -3,23 2,68 mar-05 -2,38 2,85 abr-05 -0,62 3,45 may-05 0,00 4,39 jun-05 -0,27 3,29 jul-05 -1,63 1,43 ago-05 -8,65 0,70 sep-05 -4,70 0,77 oct-05 -3,56 0,99 nov-05 -8,00 0,85 dic-05

Estas pérdidas se reducen al adecuar las vacaciones correspondientes en los meses en los que se tiene este exceso de personal. El horario de trabajo para cada uno de los turnos con las personas correspondientes será Memoria


128

turno de mañana turno de tarde

•

Para los meses de Enero, Febrero, Agosto, Septiembre, Octubre, Noviembre y Diciembre

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00

•

Para los meses de Marzo a Julio

Memoria


129

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00

Este personal calculado es el necesario para el almacén. El personal de administración se calcula considerando un ritmo de 8 albaranes por minuto para la suma de los albaranes de salida. alb tot

0 1604 3309 7058 7431 7135 11417 8394 2717 1274 1253 1825 1464

Memoria

min/ab

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Horas tot Personal 0,03 0,00 213,82 1,83 441,25 3,77 941,09 8,05 990,77 8,47 951,27 8,14 1.522,24 13,02 1.119,14 9,57 362,24 3,10 169,82 1,45 167,06 1,43 243,32 2,08 195,19 1,67

Fijo 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

ETT

7 7 7 7 7

3


130

Además de este personal se necesitarán dos jefes de turno, uno para la mañana y otro para la tarde, un jefe de administración y operaciones, un jefe de transporte y el director del centro.

almacén fijos semifijos auxiliares ett total carretillerocarretillero mozos mozos espec capataces dic-04 7 0 0 0 2 9 ene-05 15 0 3 0 2 20 feb-05 15 0 3 0 2 20 mar-05 15 8 3 0 2 28 abr-05 15 8 3 0 2 28 may-05 15 8 3 0 2 28 jun-05 15 8 3 3 2 31 jul-05 15 8 3 0 2 28 ago-05 15 0 3 0 2 20 sep-05 15 0 0 0 2 17 oct-05 15 0 0 0 2 17 nov-05 15 0 0 0 2 17 dic-05 15 0 0 0 2 17


Memoria

personal administración fijos semifijos ett total jefe adm y op jefe transpdirector 3 0 0 3 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1 3 7 0 10 1 1 1 3 7 0 10 1 1 1 3 7 0 10 1 1 1 3 7 3 13 1 1 1 3 7 0 10 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1


131

1.2.5. Cálculo de la maquinaria necesaria

Las máquinas utilizadas serán traspaletas manuales, traspaletas eléctricas, retractiles y toros.

Para el cálculo de la maquinaria se tiene que calcular el número de personas necesarias para realizar estas operaciones y a cada persona se le asigna una máquina. Como se tienen dos turnos, se escoge la mayor maquinaria necesitada en la mañana o en la tarde. Estas máquinas vienen provistas de doble batería que será utilizada en el segundo turno si fuera necesario. personal _ maquina =

horas _ operación × 1.2 8horas / día * 0.81

En la entrada, solo se necesitan máquinas para la ubicación de los palets y se hará con las retractiles. Para la salida utilizaremos retráctiles para los movimientos de palet completo y reposición de picking y traspaletas manuales para el picking.

entrada retráctil traspaleta 1,48 0 2,05 0 2,05 0 2,05 0 2,05 0 2,05 0 2,05 0 2,05 0 2,05 0 0,68 0

Memoria

retráctil 0,00 0,58 1,83 3,53 4,16 4,33 7,24 5,25 1,44 0,43

salida traspaleta 0,00 2,36 4,01 6,56 6,61 7,59 8,03 7,20 3,50 1,89

maquinaria retráctil traspaleta 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8


2,05 1,63 0,68

0 0 0

0,62 1,17 0,64

1,92 2,28 2,19

132

8 8 8

8 8 8

Además de estas máquinas se añaden 3 traspaletas manuales y un toro para realizar operaciones generales.

Memoria


1.3. ANEJOS

Memoria

133


1.3.ANEJOS INDICE GENERAL

ANEJO I.- Plano del almacén

Memoria

134

Operador Logistico

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