DIAGNOZĂ ORGANIZAŢIONALĂ
ORGANIZAŢIILE CA SISTEME DESCHISE. ABORDAREA COGNITIVĂ A ORGANIZAŢIILOR
ORGANIZAŢIA CA SISTEM SOCIAL Cel mai simplu mod de a înţelege o organizaţie este să fie privită ca un sistem deschis. Keneth Boulding abordează problematica sistemelor şi le defineşte ca seturi de elemente inter-relaţionate care primesc energie din mediul extern (resurse), le transformă în produse sau în alte forme de energie şi le transmit înapoi în mediu. Boulding descrie mai multe tipuri de sisteme şi le clasifică în funcţie de gradul lor de complexitate în: Sisteme fizice statice (un atom, o clădire, un pod, etc.). Acestea pot cuprinde anumite forme de mişcare şi interacţiune între elementele constituente care sunt însă complet predictibile. Sisteme fizice dinamice (cu un anumit grad de autocontrol) cum sunt spre exemplu termostatele care implică transformări mai marcante în stările sistemului, transformări ce pot fi controlate. Sisteme biologice sau sisteme însufleţite, mult mai complexe, care pe lângă faptul că schimbă resurse cu mediul înconjurător, se pot adapta prin propriile resurse la schimbările ce pot să apară în mediu. Acest tip de sisteme sunt alcătuite din subsisteme care funcţionează integrat. Sisteme sociale, cele mai complexe sisteme, care pot încorpora celelalte tipuri de sisteme. Abordarea teoretică oferită de Katz & Kahn (1978) consideră organizaţiile ca sisteme sociale. Pentru a înţelege mai bine abordarea lor care până în prezent este cea mai pertinentă, trebuie să clarificăm distincţia dintre sistemele deschise şi cele închise. Un sistem închis nu depinde de mediul în care se află, este independent de context, este autonom şi poate funcţiona izolat de mediu. Are toate resursele necesare şi poate funcţiona fără a consuma resursele din exterior. Multe studii referitoare la comportamentul organizaţional au examinat funcţionarea organizaţională ca şi când organizaţia ar fi Modulul 3 izolată de mediu. Managementul ştiinţific a fost adesea criticat pentru faptul că se centrează exclusiv asupra eficienţei interne în încercarea de a îmbunătăţi productivitatea, fără a ţine seama de influenţa exercitată asupra organizaţiei de factorii de mediu. Alte studii au pornit de la asumpţia că mediul organizaţional este unul constant şi că pentru a spori eficienţa organizaţiei este necesar doar să se intervină asupra unor factori interni ai acesteia (cum ar fi structura, cultura sau politicile organizaţionale). Conform acestor abordări, o organizaţie care are suficiente resurse şi a cărei structură este optim concepută va avea cu necesitate şi o productivitate ridicată. Această abordare care conceptualizează organizaţiile ca sisteme închise pierde rapid teren, datorită în special frecventelor erori şi discrepanţe ale aplicaţiilor pe care le generează. Un astfel de exemplu este şi cazul 1 pe 2
care îl prezentăm în următoarea secţiune. Cele mai frecvente exemple privesc modificările de structură organizaţională, prescrise în urma demersului de diagnoză, fără a ţine seama de cultură, de politicile organizaţionale sau de factori externi ai organizaţiei. Aceste modificări sunt frecvent sortite eşecului. Organizaţiile sunt sisteme sociale, iar sistemele sociale sunt prin excelenţă sisteme deschise. Chiar în cazul organizaţiilor care încearcă să reducă la minimum interacţiunile cu mediul înconjurător (cum sunt închisorile sau anumite comunităţi religioase), impactul factorilor de mediu (disponibilitatea resurselor externe sau acceptarea produselor) au un rol deosebit în dinamica organizaţiei. Un sistem deschis interacţionează cu mediul înconjurător. Preia resurse din exterior şi le transformă, transmiţând rezultatele acestor transformări înapoi în mediu. Un sistem deschis nu se poate deci izola de mediu şi nu poate funcţiona independent de acesta. O altă particularitate de care trebuie să ţinem seama atunci când discutăm despre sisteme deschise este adaptarea la modificările mediului. Toate sistemele sociale, inclusiv organizaţiile, constau într-o succesiune de acţiuni specifice realizate de indivizii care le compun, acţiuni ce se desfăşoară în baza unui model, sunt interdependente şi complementare vizând atingerea unui scop. Prin urmare aceste activităţi specifice trebuie să fie organizate pe baza unui model în vederea atingerii unui obiectiv. În analiza unei organizaţii este deci extrem de important să se pornească de la analizarea acestor modele care organizează şi prescriu activităţile şi acţiunile membrilor unei organizaţii. Dacă activităţile comune apar sporadic şi nu se desfăşoară în baza unui model care sa le facă predictibile şi să le orienteze spre atingerea unui scop, atunci nu putem vorbi despre o organizaţie. Un astfel de exemplu poate fi un grup de protest. Dacă însă din cadrul acestui grup de protest apare o structură care iniţiază, susţine şi stabilizează recurenţa acţiunilor acestui grup (le organizează într-un model), el se poate transforma într-o organizaţie. Modelele de organizare într-un spital constau într-o succesiune de activităţi, cum ar fi internarea pacientului, evaluarea acestuia (examenul clinic şi evaluările paraclinice), stabilirea diagnosticului, stabilirea şi implementarea schemei de tratament (Cherrington, 1994). Descrierea organizaţiilor ca sisteme de organizare a activităţilor explică dificultatea de a înţelege aceste sisteme sociale. Modelele de organizare nu sunt obiecte pe care să le putem atinge sau simţi. În lucrarea lor din 1978, Daniel Katz şi Robert Kahn au examinat modelele de organizare a activităţilor într-o instituţie pornind de la asumpţia că organizaţia preia o serie de resurse din exterior, le transformă şi le transmite înapoi în mediu sub formă de produse.
3
FEEDBACK RESURSE Financiare Umane Materiale Informaţional e
PROCESE DE TRANSFORMARE Rezultate din implementarea modelelor de organizare
PRODUSE
Fig 1. Schema de funcţionare a unui sistem social deschis (organizaţia ca sistem deschis) Ei au utilizat două metode pentru identificarea modelului de organizare şi determinarea funcţionării unei organizaţii: 1. Urmărirea modului în care resursele sunt transformate în produse (modul în care activităţile indivizilor transformă resursele organizaţiei în produse). 2. Identificarea modului în care produsele sunt la rândul lor transformate în forme de energie sau resurse care reactivează ciclul. De asemenea Katz şi Kahn au identificat 9 caracteristici ale sistemelor deschise care permit înţelegerea organizaţiilor: 1. Preluarea resurselor sau a energiei din mediu. Toate sistemele deschise preiau diferite forme de energie din exterior. Aceste resurse energetice pot lua diferite forme: resurse umane, materiale sau resurse financiare, statusul şi recunoaşterea de care se bucură organizaţia, satisfacţia angajaţilor, expectanţele pentru viitor. Pentru o organizaţie industrială cele mai importante resurse sunt cele reprezentate de noii angajaţi şi de capitalul financiar, în timp ce pentru o organizaţie religioasă cele mai importante resurse pot fi recunoaşterea şi statusul, precum şi expectanţele şi satisfacţia membrilor săi. 2. Procesul de transformare a resurselor se referă la modul în care resursele sunt transformate în produse. Spre exemplu o universitate transformă resursele în produse, organizând ore de curs, seminar sau lucrări de laborator, pe scurt, prin toate activităţile didactice pe care le realizează. 3. Rezultatele sau produsele activităţii organizaţiei sunt extrem de variate şi pot merge de la automobile, educaţie (cunoştinţe), însănătoşire, etc. 4. Entropia negativă. Orice sistem deschis urmează o cale naturală, degradându-se. Practic este vorba de o creştere continuă a stării de entropie a sistemului în paralel cu reducerea nivelului de energie disponibilă. În ceea ce priveşte organizaţiile se discută despre o entropie negativă. Produsele unei organizaţii sunt transmise în mediul extern şi transformate în diferite forme de resurse care permit reluarea ciclului de activităţi. Aceste resurse însă permit şi dezvoltarea organizaţiei. Deci resursele preluate din mediu, nu numai că întreţin desfăşurarea ciclică a activităţilor specifice pe baza modelului de organizare, ci permit şi dezvoltarea continuă a organizaţiei. Resursele investite în dezvoltare şi care nu duc la atingerea scopului organizaţiei duc la sporirea entropiei. Dacă însă investirea resurselor în dezvoltarea organizaţiei are ca rezultat
4
5.
6.
7.
8.
9.
sporirea eficienţei acesteia, discutăm despre potenţarea unei entropii negative. Să luăm ca exemplu un institut de cercetare. Dacă acesta şi-a consumat granturile de cercetare pentru diverse cheltuieli (salarii, materiale consumabile) fără a conduce la nici o cercetare notabilă se va dezvolta un grad ridicat de entropie care poate duce chiar la dezintegrarea sistemului. Dacă însă dintr-un grant de cercetare s-au obţinut mai multe rezultate experimentale, acestea pot fi valorificate şi resursele financiare ale instituţiei pot fi îmbogăţite cu alte granturi pentru cercetări ulterioare. Acesta este un exemplu de entropie negativă care va permite institutului să supravieţuiască şi chiar să se dezvolte. Orice sistem deschis presupune o serie de evenimente ciclice. Produsul este reciclat (transformat) într-o formă de energie sau resurse care vor permite reluarea ciclului intern de transformări în cadrul organizaţiei. Automobilele pot fi vândute, iar banii se reîntorc în organizaţie ca resurse şi vor realimenta procesele organizaţionale. Feedback-ul se transformă în resurse care permit reluarea ciclului de activităţi specifice. Pe lângă alte forme de resurse şi forme de energie, produsele se pot transforma în informaţie care va ajuta sistemul să-şi reorganizeze structurile şi funcţionarea în vederea transformării resurselor în produse. Dacă feedback-ul nu există, organizaţia îşi va pierde abilitatea de a se adapta şi va pierde calităţile unui sistem deschis. Cele mai comune forme de feedback sunt satisfacţia clienţilor şi satisfacţia angajaţilor, profitul, precum şi informaţiile referitoare la produse noi. Starea de homeostazie a sistemului. Organizaţia şi sub-sistemele sale trebuie să menţină o stare de echilibru. Oricum, această stare este un echilibru dinamic, care îşi schimbă parametrii pe parcursul evoluţiei organizaţionale. Spre exemplu, între un departament de marketing şi unul de producţie poate exista un echilibru la un moment dat. Ambele se pot dezvolta în mod egal. Dar dacă într-un anumit moment departamentul de marketing se dezvoltă rapid, iar cel de producţie rămâne în urmă, vor exista probleme grave, deoarece departamentul de producţie nu va reuşi să producă tot ceea ce departamentul de marketing contractează sau vinde. Diferenţierea constă în dezvoltarea unor funcţii specializate sau diviziunea muncii. Sistemele deschise au în general un nivel ridicat de diferenţiere şi elaborare. Nu orice persoană poate îndeplini orice funcţie. Sunt identificate activităţi specializate, care vor fi atribuite unor persoane care au competenţe specifice pentru a le îndeplini. Spre exemplu, într-o secţie de urgenţe a unui spital, anumite persoane sunt responsabile de primirea pacienţilor, altele de prelevarea probelor biologice şi diagnostic, altele vor face intervenţiile specifice şi în final alte persoane vor reorganiza locul de muncă. Integrare şi coordonare. Cu toate că organizaţiile se dezvoltă şi îşi creează structuri din ce în ce mai complexe, şi diferite activităţi sunt realizate de persoane cu competenţe specifice, sunt necesare totuşi o serie de procese de coordonare menite să unifice toate funcţiile sistemului şi să-I confere unitate. De fapt, cu cât organizaţia devine mai diferenţiată, nevoia de integrare şi coordonare creşte şi ea. Egalizare. Conceptul de egalizare se referă la faptul că organizaţia poate atinge aceiaşi stare finală printr-o varietate de mijloace. Procesul de dezvoltare a unei organizaţii nu este unul fix, standardizat (Katz & Kahn, 1978).
5
ABORDAREA COGNITIVĂ A ORGANIZAŢIILOR În ultimul deceniu al secolului trecut, într-o epocă în care accesul la informaţie a devenit practic nelimitat şi dinamica informaţională a atins cote care în urmă cu câteva zeci de ani erau de neimaginat, organizaţiile au început să resimtă mai mult decât oricând valoarea şi importanţa resurselor informaţionale. Abordarea teoretică propusă de Katz şi Kahn cu mai bine de trei decenii în urmă, care conceptualizează organizaţiile ca sisteme sociale deschise, capătă contur şi într-o formă sau alta se regăseşte în mai toate modelele de management al cunoştinţelor în organizaţii (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995; Demarest, 1997; Davenport, De Long & Beers, 1998; Davenport & Grover, 2001; Becerra-Fernandez & Sabherwal, 2001), precum şi în modelele moderne de diagnoză organizaţională (Harrison, 1994; Shirom & Harrison, 1995; Harrison & Shirom, 1999). Dacă resursele materiale (fierul, petrolul) constituiau principalul avantaj strategic al organizaţiilor în perioada revoluţiei tehnologice, în prezent cea mai importantă categorie de resurse sunt cunoştinţele (Holsapple & Whinston, 1987; Prahalad & Hamel, 1990; Druker, 1993; Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995; Kingston & Macintosh, 2000; Holsapple & Joshi, 2000). Ca exemplificare, în prezent, pentru activităţile de extragere a ţiţeiului, peste 50% din costuri sunt datorate acumulării şi procesării informaţiilor (Kingston & Macintosh, 2000). Urmând această linie a evidenţelor, cercetătorii s-au arătat interesaţi mai ales de studiul memoriei organizaţionale. Majoritatea studiilor însă au abordat memoria organizaţională într-o manieră mai degrabă clasică, tratând-o ca pe un depozit de cunoştinţe (Sims & Gioia, 1986; Ostrom, 1989; Walsh & Ungson, 1991; Wegner, Erber & Raymond, 1991; Weick & Roberts, 1993; Anand, Manz & Glick, 1998). Accepţiunea clasică a memoriei ca un rezervor în care se stochează cunoştinţe a marcat şi primele încercări de a realiza un management eficient al cunoştinţelor în organizaţii. Aceste încercări au fost în marea lor majoritate sortite eşecului, finalizându-se cu acumularea unor mase inerte de informaţii inutilizabile pentru organizaţii (Nonaka & Takeuchi, 1995; Demarest, 1997; Davenport & Grover, 2001). Depăşind modelele teoretice care s-au cristalizat în jurul asumpţiei că memoria este un fenomen social (Ostrom, 1989; Mohammed & Dumville, 2001), o conceptualizare mai largă, desigur ne-ar permite să descriem organizaţiile ca sisteme cognitive. Un sistem cognitiv este un sistem fizic care întruneşte două calităţi: îşi poate reprezenta realitatea şi poate opera calcule asupra acestor reprezentări transformându-le în output-uri specifice (Miclea, 1999). Orice organizaţie satisface aceste condiţii ale unui sistem cognitiv. Are o bază fizică (indivizi, clădiri, mijloace tehnologice, etc.), îşi reprezintă realitatea (preia resurse sau diferite forme de energie din exterior, şi le reprezintă, le segmentează şi le ordonează) şi operează transformări (prin diviziunea muncii şi atribuirea unor sarcini specifice grupurilor formale) asupra acestor reprezentări generând produse (output-uri specifice). În multe modele teoretice, susţinute de validări experimentale sistemul cognitiv uman este văzut ca o integrare a funcţionării diferitelor sub-sisteme care îl compun. Aceste sub-sisteme sunt mai lipsite de specificitate în unele abordări (Hilgard, 1978) sau sunt clar conturate şi descrise în altele (Anderson, 1984; Newell, 1992; Stillings & al., 1995). Referindu-ne prin analogie la organizaţii, acestea sunt compuse la
6
rândul lor dintr-o serie de sub-sisteme care funcţionează într-o manieră integrată. Cherrington (1994) identifică 5 tipuri de sub-sisteme care sunt necesare oricărei organizaţii pentru a supravieţui. Acestea sunt: sistemele de producţie, sistemele de menţinere, cele adaptative şi cele suportive. Fiecare astfel de sub-sistem este autonom, deoarece primeşte resurse (inclusiv cunoştinţe) de la celelalte sub-sisteme sau din exteriorul organizaţiei, le transformă într-un mod specific şi le retransmite în interiorul organizaţiei sau în exterior sub forma unor output-uri specifice (Cherrington, 1994). Deşi în multe studii, aceste sub-sisteme sunt identificate ca departamente, este bine să ne detaşăm de inerenta limitare introdusă de conceptualizarea lor ca structuri şi să le privim ca pe nişte sisteme în care prin modele specifice de organizare a activităţilor, informaţiile sunt transformate. Sistemele de producţie Sunt sistemele responsabile de transformarea primară a informaţiilor input în outputuri specifice. Într-o organizaţie industrială, departamentul de producţie este un astfel de sub-sistem care generează produsele în forma lor finită (pixuri, automobile, cărţi, etc.), într-o universitate aceste funcţii sunt îndeplinite de catedrele sau departamentele care desfăşoară activităţi didactice. În cele mai multe dintre organizaţii, celelalte tipuri de subsisteme se organizează şi se relaţionează în jurul acestor sub-sisteme de producţie. Sistemele de menţinere Sunt sub-sisteme care se ocupă cu implicarea angajaţilor în desfăşurarea activităţilor specifice în organizaţie. Deci funcţiile acestor sub-sisteme sunt recompensarea şi remunerarea angajaţilor, crearea unor condiţii de muncă adecvate, selecţia şi angajarea personalului. Sistemele adaptative Sunt sub-sistemele care permit organizaţiei să se adapteze schimbărilor mediului în care funcţionează. Funcţiile acestor sub-sisteme constau în colectarea de informaţii referitoare la problemele ce pot surveni din mediu sau dimpotrivă, la oportunităţile ce pot să apară, precum şi dezvoltarea unor strategii creative prin care organizaţia se poate adapta şi schimba. Cele mai multe activităţi desfăşurate de departamentele de cercetare şi dezvoltare pot fi considerate ca aparţinând acestor sub-sisteme adaptative. Sistemele de susţinere Principalele funcţii ale acestor sisteme sunt aprovizionarea cu resurse şi distribuirea produselor. Activităţile legate de aprovizionare vizează colectarea resurselor necesare (a input-urilor specifice), iar distribuirea se referă la valorificarea output-urilor specifice. În cele mai multe organizaţii, funcţiile de acumulare de resurse sunt îndeplinite de departamentul de aprovizionare, iar cele referitoare la valorificarea produselor de departamentele de marketing şi cele de vânzări. Activităţile acestor sub-sisteme de susţinere sunt denumite şi activităţi de graniţă, deoarece implică tranzacţii la graniţele organizaţiei. Pe lângă activităţile amintite, sub-sistemele de susţinere mai pot desfăşura acţiuni de lobby în vederea creării unui climat favorabil organizaţiei. Potenţarea activităţii organizaţiei prin manipularea condiţiilor de mediu îndeplineşte o funcţie instituţională. Cele mai multe acţiuni publice, cum sunt cele de lobby politic, întrunirea unor comitete, etc. îndeplinesc funcţii instituţionale, deoarece ele manipulează condiţiile externe ale organizaţiei (dispoziţii legislative, politice, etc) în vederea creării unui mediu favorabil dezvoltării organizaţionale.
7
Cel de-al doilea aspect care trebuie discutat este modul în care organizaţia îşi reprezintă cunoştinţele, care sunt procesările care au loc între input şi output, respectiv modul în care acestea sunt implementate în mediul fizic al organizaţiei. Pentru a ilustra modul în care abordarea organizaţiilor ca sisteme cognitive sprijină procesul de diagnoză organizaţională, ne vom referi doar la o succintă analiză la nivel computaţional a organizaţiilor. În cele ce urmează vom descrie reprezentarea informaţiilor la nivel input, transformările suferite de aceste informaţii, precum şi modul în care sunt reprezentate cunoştinţele la nivel output. Input-urile specifice Sunt constituite de resursele materiale necesare organizaţiei, resursele financiare, cele umane, precum şi cele informaţionale. Tot informaţii de nivel input sunt dotările sau necesităţile tehnice ale organizaţiei, cunoştinţele specifice domeniului de activitate şi autorizaţiile legale de funcţionare. Toate acestea sunt obţinute din mediu extern al organizaţiei şi reprezintă informaţia de intrare în sistemul cognitiv. Output-urile specifice Sunt reprezentate de produse, idei, servicii, decizii, cunoştinţe, etc. Output-urile sunt specifice contextului organizaţional. Unele dintre aceste output-uri sunt distribuite în mediul extern al organizaţiei, iar altele sunt utilizate chiar în mediul intern al acesteia. O organizaţie industrială care produce automobile, poate produce o serie de subansamble care vor fi folosite la construirea automobilelor (output-uri specifice distribuite spre exterior), dar poate produce şi o serie de subansamble sau piese de schimb pentru depanarea propriilor utilaje (situaţie în care spunem că output-ul specific este distribuit în interiorul organizaţiei). Se pot distinge cel puţin două tipuri de output-uri specifice. Pe de o parte putem discuta despre productivitatea şi performanţele organizaţiei, referindu-ne la cantitatea şi ocazional la calitatea produselor, iar pe de altă parte putem discuta despre output-uri relaţionate cu membrii organizaţiei. Probleme precum absenteismul, fluctuaţia de personal, satisfacţia angajaţilor, conflictele intra-organizaţionale sunt şi ele informaţii specifice nivelului output. De fapt de cele mai multe ori diagnoza este solicitată întrucât acest ultim tip de informaţii de nivel output sunt inadecvate, reflectând procesarea disfuncţională a informaţiilor. Procesările informaţionale se referă la modul în care organizaţia transformă informaţiile de nivel input în informaţii output. Cele mai multe dintre studii recunosc două componente care contribuie la procesarea informaţiilor în organizaţii. Tehnologia se referă la instrumentele, echipamentele şi dotările tehnologice utilizate în producţie. Comportamentul şi procesele organizaţionale se referă la modelele de interacţiune din cadrul organizaţiei (între indivizi şi între grupuri) care pot contribui direct sau indirect la transformarea input-ului în output. Procesările informaţionale din organizaţii pot include proceduri mintale (diagnosticul medical sau psihologic), proceduri de interacţiune socială (psihoterapia de grup), dar şi aplicarea unor tehnici palpabile (chimioterapia). Extrem de importante în procesările informaţionale din organizaţii sunt procesele de cooperare, conflict, coordonare, comunicare, controlul operant al comportamentelor de muncă, influenţarea, conducerea, relaţiile de putere, luarea deciziilor, rezolvarea de probleme, colectarea informaţiilor, evaluarea şi învăţarea în cadrul grupului.
8
INPUTURI SPECIFICE Informaţii Resurse materiale Resurse financiare Resurse umane Dotările tehnice
PROCESĂRI INFORMAŢIONALE Procesele organizaţionale (cooperare, conflict, conducere, relaţii de putere, controlul operant al comportamentelor de muncă, luarea deciziilor, rezolvarea de probleme) Tehnologia Structura organizaţiei Cultura organizaţională
Fig. 2 Organizaţia ca sistem care procesează informaţii
OUTPUTURI SPECIFICE Produse Idei Decizii Soluţii Cunoştinţe Absenteism Fluctuaţia de personal Satisfacţia angajaţilor Conflictele intraorganizaţion ale
Tipuri de cunoştinţe în organizaţii În sensul tare al definiţiei, cunoştinţele sunt conţinuturi informaţionale cărora li se poate aserta o valoare de adevăr (despre care se poate spune cu necesitate că sunt adevărate sau false) (Stillings & al., 1995; Miclea, 1999). Prin urmare, conform acestei definiţii, informaţiile se pot transforma în cunoştinţe doar prin interacţiune cu un subiect cunoscător care să poată realiza aserţiunile. Conţinuturile informaţionale sunt întotdeauna în relaţie cu un sistem fizic, ele nu pot exista independent de un suport material. Într-o viziune pozitivistă (neokantiană), cunoştinţele sunt acele convingeri care au fost demonstrate (argumentate) ca fiind adevărate. Autorii care subscriu acestei definiţii insistă mai mult asupra caracterului demonstrat (cunoştinţele sunt acele conţinuturi informaţionale a căror valoare de adevăr este cu necesitate “adevărat”) (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuki, 1995). Într-un sens slab al definiţiei, cunoştinţele sunt conţinuturi informaţionale cu un puternic caracter contextual, care emerg din experienţă şi care combinate cu alte informaţii deja existente, permit interpretări şi reflecţii asupra realităţii (Davenport, De Long & Beers, 1998; Davenport & Groover, 2001). Central în această perspectivă este caracterul contextual al cunoştinţelor şi relaţia lor cu experienţa umană. Ele sunt văzute ca cel mai valid şi mai structurat conţinut pe un continuum care porneşte de la date, conţine informaţiile şi se termină prin cunoştinţe. Gradul de structurare DATE Nu au un suport material sunt nestructurate şi haotice.
INFORMAŢII Sunt structurate definesc în cu un material.
relativ şi se relaţie suport
CUNOŞTINŢE Se definesc în raport cu un sistem cognitiv, cu un subiect cunoscător.
Fig 3. Continuumul date, informaţii cunoştinţe aşa cum reiese din abordarea teoretică propusă de Davenport şi Grover în 9 2001
O primă distincţie referitoare la tipurile de cunoştinţe cu care operează grupurile formale şi organizaţiile este aceea între cunoştinţele explicite (cunoştinţele care pot fi exprimate uşor, pot fi scrise sau comunicate verbal, sunt transferate, imitate şi împărtăşite mai uşor) şi cunoştinţele tacite (sunt greu de articulat şi de transmis celorlalţi, se citesc doar indirect prin analiza comportamentelor sau prin modul în care sunt structurate şi dezambiguizate situaţiile nestructurate) (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995; Nonaka, Reinmoeller & Senoo, 1998). O altă distincţie frecvent citată este aceea între cunoştinţele declarative (fapte semnificaţii) şi cele procedurale (proceduri, secvenţe de acţiuni) (Singley & Anderson, 1989; Kogut & Zander, 1992; Becerra-Fernandez & Sabherwal, 2001). Analizând însă cu atenţie aceste două taxonomii se poate observa o superpoziţie aproape perfectă între categoria cunoştinţelor explicite şi a celor declarative, precum şi între celelalte două categorii. În categoria cunoştinţelor explicite sunt incluse cunoştinţele referitoare la caracteristicile produselor, normele grupului, scopurile şi obiectivele grupului, particularităţi ale culturii grupului. Cunoştinţele tacite se cristalizează în timp şi sunt învăţate mai degrabă prin intermediul experienţei şi interacţiunilor directe. Ele nu sunt reactualizabile în sensul clasic, nu sunt accesibile introspecţiei şi nu pot fi împărtăşite celorlalţi într-o formă explicită. Exemple relevante sunt procedurile de testare, strategii de marketing, proceduri de operare standard (cunoştinţe procedurale), particularităţi ale culturii şi climatului organizaţional, atitudini şi stereotipuri (cunoştinţe implicite) (Sims & Gioia, 1986; Walsh & Ungson, 1991; Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995). Transformarea cunoştinţelor în organizaţii O primă abordare a transformării cunoştinţelor în cadrul grupurilor şi organizaţiilor este propusă de un grup nipon de cercetători (Japan Advanced Institute of Science and Technology Ishikawa). Autorii pornesc de la distincţia dintre cunoştinţele explicite şi cunoştinţele tacite. Ei propun patru modalităţi de transformare a cunoştinţelor în cadrul grupurilor : socializarea, exteriorizarea, combinarea şi interiorizarea (Nonaka, 1994 ; Nonaka & Takeuchi, 1995 ; Nonaka, Reinmoller & Senoo, 1998 ; Nonaka, Toyama & Konno, 2000). Socializarea este procesul prin care se împărtăşesc cunoştinţele implicite între membrii unui grup sau între două grupuri. Prin urmare este un proces prin care cunoştinţele tacite se transferă fără a-şi schimba caracteristicile. Deoarece cunoştinţele tacite sunt greu de exteriorizat, transferul acestora între indivizi sau grupuri se poate realiza doar prin interacţiunile directe. O modalitate binecunoscută de transfer a cunoştinţelor implicite este ucenicia. Ucenicul învaţă proceduri implicându-se direct alături de cel care îl îndrumă în activităţi specifice. Experienţa directă şi acţiunea efectivă realizată împreună de experţi şi novici sunt modalităţile prin care cunoştinţele tacite se transferă de la un individ la altul sau de la un grup la altul. În accepţiunea sa mai largă şi oarecum modernă, termenul de socializare se referă la învăţarea unor ritualuri organizaţionale, familiarizarea cu miturile, glumele şi obiceiurile organizaţionale. Cunoştinţele relaţionate cu climatul şi cultura organizaţională sunt astfel de cunoştinţe
10
tacite care se transferă pe parcursul procesului de socializare. Modelele mintale în care sunt cuprinse toate aceste caracteristici enunţate mai sus au un vădit caracter implicit. Ele pot fi transferate între indivizi sau grupuri doar pe parcursul unor interacţiuni (întâlniri) directe. Acest transfer şi învăţare implicită a cunoştinţelor este utilizată în prezent şi ca avantaj strategic de către unele organizaţii. Convinşi fiind că particularităţile culturale ale unei organizaţii client (seturi de cunoştinţe tacite împărtăşite) joacă un rol important în acceptarea produselor oferite sau negocierea condiţiilor contractuale, managerii unor organizaţii propun frecvent întâlniri informale între echipele de negociatori, pe parcursul cărora aceste cunoştinţe tacite se pot transfera de la grupul de clienţi la propriul grup de negociatori şi pot fi utilizate de organizaţie ca avantaj strategic (Nonaka, Reinmoller & Senoo, 1998 ; Nonaka, Toyama & Konno, 2000). Un exemplu de transfer a unor cunoştinţe implicite de la un grup formal la altul este acela al construirii unui aparat de produs pâine la compania Matsushita. Implementând în dezvoltarea proiectului doar cunoştinţele declarative culese din diferite surse, echipa de proiectare nu a reuşit să realizeze un aparat care să producă pâine de o calitate asemănătoare cu cea produsă de brutării. Dezvoltarea proiectului fiind pusă sub semnul întrebării, cercetătorii au decis să analizeze direct procesul de producere al pâinii. Prin urmare echipa a muncit câteva săptămâni într-o brutărie celebră. Urmărind procedurile de lucru pe parcursul interacţiunii directe cu cei care produceau pâine, cercetătorii au deprins mişcările specifice de frământare pe care le-au reprodus într-un proiect ulterior al aparatului. Datorită calităţii pâinii produse de acest aparat casnic, compania a înregistrat un adevărat succes prin desfacerea lui pe piaţă. Exteriorizarea cunoştinţelor se referă la articularea cunoştinţelor tacite şi translatarea lor într-o formă care să poată fi exprimată. Cu alte cuvinte, prin procesul de exteriorizare, cunoştinţele tacite se transformă în cunoştinţe explicite. Utilizarea mijloacelor figurative ale limbajului (analogii, comparaţii, metafore), a strategiilor racionative pentru a infera existenţa unor cunoştinţe implicite din analiza particularităţilor comportamentale sau din modul în care grupurile structurează şi dezambiguizează situaţii nestrucurate sau ambigue sunt metode prin care se realizează exteriorizarea cunoştinţelor tacite. Combinarea este procesul prin care seturi de cunoştinţe explicite se integrează în vederea generării de noi cunoştinţe explicite. Cunoştinţele astfel obţinute sunt utilizate de grup pentru a rezolva probleme, a lua decizii sau sunt diseminate în mediul organizaţional servind activităţii altor grupuri. Interiorizarea este procesul prin care cunoştinţele explicite sunt transformate în cunoştinţe implicite. De exemplu procedurile de realizare a unui produs nou sunt expuse iniţial într-o formă explicită, dar în timp grupul şi le interiorizează, transformându-le în cunoştinţe tacite (Nonaka, 1994 ; Nonaka & Takeuchi, 1995 ; Nonaka, Reinmoler & Senoo, 1998 ; Nonaka, Toyama & Konno, 2000).
11
Combinare CUNOŞTINŢE EXPLICITE
Interiorizare
Exteriorizare
CUNOŞTINŢE IMPLICITE
Socializare
Organizaţie client (beneficiar)
Furnizor (de servicii sau produse)
Fig. 4 Transformarea cunoştinţelor în organizaţii (Nonaka, Toyama & Konno, 2000)
Referindu-se la procesualitatea cognitivă în grupuri formale din organizaţii, cei mai mulţi autori cad de acord asupra a patru etape: acumulare, interacţiune, examinare şi acomodare. Aceste etape au fost studiate în relaţie cu procesele decizionale în grupurile restrânse. În etapa de acumulare, grupurile adună informaţii şi cunoştinţe (prin percepţie, filtrare şi stocare). Pe parcursul acestei etape de procesare a informaţiei, se realizează etichetarea şi categorizarea informaţiei percepute şi filtrate de membrii grupului. O modalitate particulară a etichetării este crearea termenilor de jargon (cuvinte, fraze sau gesturi care deţin o semnificaţie aparte doar pentru membrii grupului dar nu şi pentru alte persoane sau mai mult pentru alte grupuri). Pentru a putea folosi aceste cunoştinţe, grupul trebuie să poată să le reactualizeze, să facă schimb de informaţii şi să le structureze, în timpul fazei de interacţiune. Etapa de examinare constă în negocierea, interpretarea şi evaluarea cunoştinţelor de către membrii grupului. Examinarea permite apoi acomodarea, atunci când percepţiile, judecăţile şi opiniile membrilor grupului sunt integrate într-o mai mică sau mai mare măsură şi generează decizii şi acţiuni (Tuckman & Jensen, 1977 ; von Cranach, Ochsebein & Valach, 1986; Goodman, Ravlin & Schminke, 1990 ; Gibson, 2001). Referitor la secvenţialitatea acestor procese, Gibson (2001) consideră că ele nu se succed cu necesitate într-o formă liniară aşa cum demonstraseră o serie de cercetători (Argyris & Schon, 1978; Aldag & Fuller, 1993; Hinsz, Tindale & Volrath, 1997), ci există o serie de factori ce influenţează trecerea dinspre o etapă spre alta. Secvenţialitatea etapelor de procesare a informaţiei în grupuri este prezentată în figura numărul 1. În urma procesului de acumulare a cunoştinţelor, grupul poate să treacă fie înspre procesul de
12
interacţiune, fie direct spre etapa de acomodare. În condiţiile în care cunoştinţele acumulate au un grad ridicat de ambiguitate, antrenând incertitudini în legătură cu sarcina pe care grupul o are de îndeplinit, grupul va trece într-o etapă de interacţiune şi apoi de examinare, pe parcursul cărora asumpţiile sunt verificate, se caută noi informaţii în vederea dezambiguizării sarcinilor şi reducerii incertitudinii. Dacă cunoştinţele acumulate sunt clare, structurate, referindu-se la sarcini bine definite, clar specificate sau rutine, atunci grupul va trece din etapa de acumulare direct în etapa de acomodare (Gibson, 2001). Trecerea din etapa de interacţiune spre cea de examinare este facilitată de prezenţa unui conducător în cadrul grupului sau a unui membru ce realizează comportamente de ghidare şi coordonare. Prin interpretările pe care le realizează, prin atenuarea situaţiilor conflictuale ce pot să apară, liderii îi direcţionează pe membrii grupului, realizând tranziţia spre etapa de examinare. Dimpotrivă, prezenţa ambiguităţii de rol are ca rezultat întoarcerea la stadiul de acumulare de informaţii. Studiile de specialitate arată că atunci când membrii grupului îşi cunosc reciproc competenţele şi atribuţiile, cantitatea de cunoştinţe neîmpărtăşite discutate în cadrul grupului creşte semnificativ (Stasser & Titus, 1985; Gibson, 2001). Definirea clară a rolurilor potenţează deci împărtăşirea cunoştinţelor în grup, deoarece atunci când rolurile sunt clare şi abilităţile individuale ale membrilor grupului sunt cunoscute reciproc, fiecare membru va şti la cine să apeleze pentru o competenţă specifică sau pentru a obţine un anume set de cunoştinţe. Ambiguitatea de rol apare în special în grupurile lipsite de lider sau în cele în care liderul exercită un stil de conducere “laisser-faire”. Concluzionând, prezenţa unui lider eficient în cadrul grupului are ca rezultat reducerea ambiguităţii de rol, permiţând tranziţia la etapa de examinare a cunoştinţelor (Gibson, 2001). În etapa de examinare a cunoştinţelor, un rol important îl au interacţiunile din cadrul grupului. Dacă aceste interacţiuni generează stări conflictuale, se produce regresia la stadiul de interacţiune (cunoştinţe noi sunt reactualizate, transferate, schimbate şi structurate). Dacă însă interacţiunile se finalizează prin consens, se trece spre etapa de acomodare (când cunoştinţele sunt integrate şi se concretizează în decizii sau acţiuni) (Gibson, 2001). Acumular e Feedbac k
Incertitudine a sarcinii
Rutine
Acomodare Comparaţie socială
Ambiguitate a de rol
Interacţiun e
Consens
Conflictualitat e Examinar e
Conducer e eficientă
Figura 5. Succesiunea etapelor de procesare a informaţie în grupuri (Gibson, 2001).
13
Modelul teoretic al organizaţiilor ca sisteme cognitive permite diagnoza modului în care cunoştinţele sunt transformate în interiorul organizaţiei. Cea mai uzuală finalitate a unei astfel de abordări este dezvoltarea unor proiecte de management al cunoştinţelor. Prin intermediul acestor proiecte de management al cunoştinţelor se optimizează modul în care organizaţiile acumulează, transformă, transferă şi transmit cunoştinţele. Această abordare a câştigat teren în ultimii ani deoarece, după cum am arătat într-un paragraf anterior, cunoştinţele au devenit cea mai importantă categorie de resurse pentru organizaţiile actuale. Aşa cum în cazul demersului general de diagnoză organizaţională, cea mai uzuală finalitate este implementarea unor strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională, în cazul diagnozei cognitive a organizaţiilor cea mai uzuală finalitate este dezvoltarea şi implementarea unor proiecte de management al cunoştinţelor.
14
MODELE DE DIAGNOZĂ ORGANIZAŢIONALĂ Conducătorii organizaţiilor atât din segmentul de stat cât şi din cel privat încep să investească un volum în continuă creştere de efort şi resurse financiare pentru dezvoltarea şi schimbarea organizaţională. Cel mai frecvent se apelează (şi asta în special în societăţile occidentale) la un consultant extern. Din păcate multe eforturi de a planifica şi implementa schimbarea organizaţională sunt sortite eşecului. Acest lucru se întâmplă fie datorită faptului că soluţiile oferite nu sunt viabile, corecte sau nu pot fi implementate, fie datorită faptului că se aleg metode şi strategii de diagnoză eronate, care conduc la rezultate indezirabile, ceea ce nu numai că nu rezolvă problemele organizaţiei, dar şi generează noi probleme sau le amplifică pe cele existente. Una dintre explicaţiile posibile ale faptului că se înregistrează multe erori în procesul de schimbare organizaţională este aceea că de cele mai multe ori managerii sau chiar consilierii organizaţionali eşuează în evidenţierea nevoilor primordiale de schimbare, a strategiilor disponibile pentru a implementa schimbarea şi a resurselor de care organizaţia dispune pentru a face acest pas. De cele mai multe ori se operează schimbări administrative şi de structură (sau design organizaţional), fără a se ţine seama de ariile în care este într-adevăr nevoie de schimbare. Scott Adams subliniază pertinent că: “Consilierii îţi vor recomanda să faci tot ceea ce nu faci acum. Să centralizezi tot ceea ce este descentralizat. Să aplatizezi structurile ierarhice fiindcă acestea sunt dispuse pe prea multe niveluri. Să diversifici tot ceea ce este concentrat. Cu o foarte mică probabilitate se va găsi un consilier care să-ţi recomande să păstrezi totul aşa cum este şi să încetezi să investeşti bani în consilieri ineficienţi. Şi mai rar vei găsi un consilier care să identifice cu adevărat care este problema cu care se confruntă organizaţia, fiindcă de cele mai multe ori cauza principală a marilor probleme ale organizaţiei este în fapt cel care îi angajează pe aceşti consilieri” (Scott Adams, “The Dilbert Principle”, Harper Business, New York, 1996). Diagnoza organizaţională cuprinde totalitatea investigaţiilor ce constau în utilizarea conceptelor, a modelelor teoretice şi a metodelor dezvoltate de ştiinţele sociale, pentru a examina starea curentă a unei organizaţii, dinamica ei şi pentru a-i ajuta pe clienţi să identifice şi să formuleze problemele reale cu care se confruntă organizaţia, să găsească şi să implementeze strategii optime de rezolvare a acestora, sporind astfel eficienţa organizaţiei (Harrison & Shirom, 1999). Cu toate că în unele studii, termenul de diagnoză organizaţională este utilizat ca sinonim al termenului de evaluare organizaţională (Lawler, Nadler & Cammann, 1980; Lawler, Mirvis & Cammann, 1803), în concepţia lui Harrison şi Shirom, termenul de diagnoză organizaţională are o conotaţie mai largă. Evaluarea implică estimări sumative ale funcţiilor organizaţiei şi ale proiectelor pe care aceasta le dezvoltă, precum şi colectarea unor informaţii necesare factorilor decizionali din organizaţii, fără a contura însă clar problemele reale ale organizaţiei şi cauzele acestora. Diagnoza organizaţională vizează organizaţia ca întreg, şi se adresează tuturor sub-sistemelor sale. În urma unui proces de evaluare organizaţională vor fi furnizate clienţilor informaţii referitoare la stilurile de conducere adoptate de lideri, la interacţiunile din cadrul grupurilor, în timp ce 15
în urma procesului de diagnoză prin secţiune, se identifică şi se formulează problemele reale ale organizaţiei, se aleg strategiile rezolutive optime şi se elaborează algoritmul de rezolvare pentru aceste probleme. Demersul de diagnoză organizaţională este de fapt o etapă a deciziilor strategice, chiar în condiţiile în care acestea nu presupun strategii extrem de structurate. Realizând o diagnoză sistematică, examinând posibilităţile de acţiune, factorii decizionali responsabili de stabilirea politicii organizaţionale, vor depăşi practicile uzuale de evaluare şi intervenţie în organizaţii, care după cum arată cele mai multe studii, sunt în mare măsură ineficiente. Din păcate însă, diagnoza prin secţiune poate întâmpina dificultăţi din partea factorilor decizionali din organizaţii. În special datorită timpului relativ redus de implementare, diagnoza prin secţiune poate fi greşit înţeleasă. Reprezentarea pe care cei mai mulţi dintre manageri o au despre un proces de diagnoză organizaţională care premerge schimbarea organizaţională este aceea a unui proces îndelungat şi laborios. La baza diagnozei prin secţiune stă interacţiunea dintre modelele teoretice ale funcţionării organizaţiilor cu metodele de evaluare şi intervenţie în diferite probleme specifice. O să prezentăm mai detaliat aceasta strategie de diagnoză într-un paragraf ulterior. Teoriile organizării oferă practicienilor metode de analiză diferenţiată a fenomenelor organizaţionale. Ca şi teoriile, modelele permit consilierilor să se centreze asupra unui număr redus de particularităţi organizaţionale în vederea identificării cauzelor ce determină problemele organizaţiei. În principiu, teoriile constau într-o serie de concepte şi aserţiuni parţial validate (o teorie nu poate fi în întregime validată). Aserţiunile se referă la relaţiile dintre concepte şi în special la relaţiile cauzale dintre acestea. Modelele teoretice se centrează asupra unui număr mai redus de concepte şi sunt mai puţin interesate în stabilirea unor relaţii cauzale între acestea. De obicei în modelele teoretice conceptele sunt operaţionalizate în constructe ce pot fi evaluate. Un astfel de model teoretic în psihologia organizaţională este modelul care explică puterea intraorganizaţională ca un control strategic al contingenţelor organizaţionale (Hickson, Hinings, Schneck & Pennings, 1971). Un alt model care se suprapune în parte peste cel expus anterior consideră că puterea intra-organizaţională are la bază legitimitatea, expertiza şi abilitatea de a-i recompensa pe membrii organizaţiei (French & Raven, 1959). Unele modele se referă însă mai degrabă la grupuri de variabile care interacţionează, cum sunt spre exemplu modelele situaţionale ale fenomenului conducerii. Modelele pot contribui într-o mai mare măsură la procesul de diagnoză, deoarece sunt mai puţin complexe (iau în considerare un număr mai redus de variabile), vizează mai ales interacţiunea dintre variabile şi nu relaţiile cauzale şi sunt mai puţin specifice (se pot aplica unui număr mai mare de situaţii). Mai mult, modelele teoretice pot servi ca mijloace de integrare şi interpretare a datelor care vor fi comunicate clienţilor. Diagnoza organizaţională se poate constitui ca o primă etapă a unui proces mai laborios de schimbare şi dezvoltare organizaţională. Utilizând diferite modele de diagnoză organizaţională se pot pe de o parte identifica acele condiţii din interiorul sau exteriorul organizaţiei care îi limitează eficienţa, generează probleme, iar pe de altă parte se pot identifica factorii relaţionaţi direct cu eficienţa organizaţională. Cunoscând pe de o parte factorii care limitează performanţa organizaţiei, iar pe de altă parte factorii care o potenţează, se pot elabora strategii de schimbare organizaţională, strategii ce vizează ambele categorii de factori.
16
Modelul lui Galbraith (1977) Modelul lui Galbraith consideră funcţionarea organizaţională ca răspuns al interacţiunii dintre cinci arii sau dimensiuni specifice (sarcinile specifice, structura organizaţională, membrii organizaţiei, sistemul de recompense şi procesările informaţionale din cadrul organizaţiei). Autorul susţine că funcţionarea organizaţională optimă apare în condiţiile în care fiecare dintre aceste dimensiuni este compatibilă cu toate celelalte, iar în condiţiile în care apar incompatibilităţi între cele cinci dimensiuni se înregistrează şi disfuncţii organizaţionale. SARCINI SPECIFICE PERSOANE (MEMBRII ORGANIZAŢIEI)
STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ
PROCESAREA INFORMAŢIILOR (REZOLVAREA PROBLEMELOR ŞI LUAREA DECIZIILLOR)
SISTEMUL DE RECOMPENSE
Fig. 1 Modelul lui Galbraith (1977) Cea mai importantă dimensiune în opinia lui Galbraith este claritatea sarcinilor de muncă. Această dimensiune este privită şi ca punctul de plecare pentru toate celelalte dimensiuni. Odată ce tipurile de sarcini specifice au fost clar stabilite, se poate trece la discutarea structurii organizaţiei. Structura organizaţiei va fi astfel aleasă încât prin implementarea sarcinilor specifice de muncă să se permită atingerea scopurilor declarate ale organizaţiei. În continuare se trece la alegerea persoanelor care vor îndeplini sarcinile specifice şi vor ocupa poziţiile conturate de structura organizaţională. În strânsă conexiune cu această dimensiune se ia în discuţie sistemul prin care aceste persoane vor fi recompensate pentru activităţile pe care le desfăşoară. Pentru a permite funcţionarea optimă a organizaţiei, trebuie de asemenea luat în discuţie modul în care vor fi procesate informaţiile de către organizaţie (care sunt strategiile de rezolvare a problemelor şi care sunt strategiile decizionale care vor fi folosite). Între aceste dimensiuni există relaţii bine definite, fiecare dintre ele fiind conectată cu toate celelalte. Prin urmare, dacă se decide să se efectueze o schimbare în una dintre aceste dimensiuni, va trebui să se aprecieze care va fi influenţa acestei schimbări în celelalte dimensiuni (cum va influenţa această schimbare celelalte dimensiuni). Asumpţia centrală a acestui model este aceea că pentru a funcţiona adecvat, o organizaţie trebuie să integreze optim funcţionarea celor 5 dimensiuni citate. Limitele acestui model constau în faptul că nu ia în considerare pentru demersul de diagnoză, impactul factorilor de mediu asupra funcţionării organizaţionale. De asemenea nu se specifică suficient de clar modul în care diagnosticianul poate culege informaţiile în demersul de diagnoză şi modul în care acestea trebuie integrate. Modelul lui Weisboard (1978) Modelul de diagnoză organizaţională elaborat de Weisboard este unul dintre cele mai des citate modele. Autorul a construit acest model distilând experienţa practică de
17
consiliere. A rezultat aşa-numitul model al celor şase cutii. Weisboard propune şase puncte în care diagnosticianul trebuie să caute sursele simptomelor organizaţionale. Modelul se adresează nu atât consilierilor organizaţionali, cât managerilor, deoarece asumpţia de bază a acestui model este că se poate evalua funcţionarea unei organizaţii fără a face apel la nici o abordare teoretică. Pentru a evidenţia sursele simptomelor organizaţionale este suficient să se evalueze cele şase dimensiuni propuse în model. Caracterul intuitiv al modelului şi lipsa apelului la o abordare teoretică tradiţională au făcut din el cel mai des citat model de diagnoză organizaţională în literatura de specialitate (French & Bell, 1995; Harrison & Shirom, 1999), cel mai indicat model de diagnoză în situaţii de criză şi în special atunci când procesul de diagnoză trebuie finalizat într-un timp foarte scurt sau atunci când consilierii nu sunt familiarizaţi cu abordarea organizaţiilor ca sisteme deschise (Burke, 1982). Punctul de plecare al acestui model de diagnoză este identificarea produselor organizaţionale în legătură cu care atât clienţii externi cât şi membrii organizaţiei sunt nemulţumiţi. Odată identificate aceste produse nesatisfăcătoare, se va trece la identificarea surselor în interiorul modelului. Fiecare din cele şase elemente ale modelului conţine cele mai frecvent citate cauze ale simptomelor organizaţionale. Sursele de eficienţă se referă la procedurile interne de coordonare şi control, la comunicarea organizaţională, la strategiile de management al cunoştinţelor care au efecte pozitive în funcţionarea organizaţională. Relaţiile se referă atât la interacţiunile care se stabilesc în cadrul organizaţiei între indivizi, cât şi la cele care se stabilesc între indivizi şi grupuri, respectiv între organizaţie şi mediul său extern. În modelul lui Weiboard, locul central este ocupat de factorii relaţionaţi cu conducerea. Conducerea este un punct de integrare al celorlalte 5 dimensiuni. Eficienţa factorilor care ţin de conducere poate reduce discrepanţele care generează simptome organizaţionale disfuncţionale, tot aşa STRATEGIE Sunt scopurile organizaţiei clar precum ineficienţa acestor factori le pot accentua.formulate? Autorul consideră că rolul factorilor acord în cea ce priveşte strategiile de atingere a deciziile de legaţi de conducereExistă este cu atât mai important în demersul de diagnoză cu cât acestor scopuri? schimbare şi dezvoltare organizaţională care vor rezulta în urma acestui demers, vor fi Există suficiente resurse pentru atingerea scopurilor formale implementate cu sprijinul sau chiar de către cei care conduc organizaţia. ale organizaţiei? Pentru fiecareMediul din organizaţional cele 6 dimensiuni, trebuie să identifice permitediagnosticianul atingerea scopurilor formale ale disfuncţionalităţileacesteia? care pot să apară. Astfel se urmăreşte dacă pentru o anumită dimensiune, există discrepanţe între starea actuală (ceea ce este organizaţia de fapt) şi cea RELAŢII CONDUCEREA STRUCTURI dezirabilă (ceea ce ar trebui să fie deExistă fapt organizaţia). Cum se realizează o structură O altă categorie Cum se de discrepanţe sunt cooperarea acelea dintreîntre acţiunile declaratesau alepersoane membrilor organizaţieirealizează şi acţiunile lor reale poziţiile formale ale competente care diviziunea (discrepanţe între acţiunile realizate efectiv în cadrul organizaţiei şi cele declarate).Un să controleze şi să muncii? de relaţionare ultimorganizaţiei? aspect pe care diagnosticianul trebuie să-l urmărească sunt deficitele Care sunt strategiile de menţină celelalte dintre cele 6 dimensiuni analizate. În legătură cu cele 6 dimensiuni, asumpţia centrală a rezolvare a conflictelor elemente în modelului de Weisboard este aceea că gradul de afectare al funcţionării RECOMPENSE dintre propus indivizi sau dintre echilibru? organizaţionale este cu atât mai mare cu cât discrepanţele identificate (din cele trei Sistemul de grupurile formale ale recompense este categorii amintite mai sus) sunt mai accentuate. organzaţiei? SURSE DE EFICIENŢĂ Sunt resursele organizaţiei suficiente? Există o coordonare între tehnologiile utilizate, planificarea activităţilor, controlul activităţilor şi resursele bugetare ale organizaţiei? 18
Fig. 2 Modelul lui Weisboard (1978)
echitabil şi cinstit? Sunt sarcinile mai importante recompensate în mod distinct?
Cu toate că există suficiente argumente empirice în favoarea acestui model (Weisboard, 1978), şi chiar o serie de cercetări care susţin rolul central al factorilor de conducere în dinamica organizaţiei (Gersik,1991), cele mai multe studii organizaţionale nu susţin teoretic acest model (Hanna & Freeman, 1984; Hintzberg, 1984; Harrison & Shirom, 1999). Unele cercetări susţin faptul că impactul factorilor de conducere asupra performanţei organizaţionale este doar unul periferic (Hannan & Freeman, 1984). Alte cercetări susţin că relaţia dintre factorii care ţin de conducere şi performanţa organizaţională este mediată de stadiul de dezvoltare al organizaţiei (Mintzberg, 1984). Prin urmare, o critică majoră adusă acestui model este lipsa de fundamentare ştiinţifică. Pe de altă parte, autorul nu a specificat clar care sunt criteriile pe baza cărora se stabileşte existenţa unor discrepanţe şi care este exact impactul acestora asupra eficienţei organizaţionale. O altă limită importantă a modelului este şi aceea că exclude din analiză o serie de segmente cruciale în funcţionarea organizaţiei. Acestea sunt resursele economice şi dinamica lor, resursele tehnologice şi cultura organizaţională. Mediul organizaţional şi relaţiile sale cu organizaţia sunt insuficient specificate. Mediul organizaţional este unul turbulent şi complex, impactul său asupra funcţionării organizaţionale fiind dificil de ignorat. Prin urmare, analiza mediului organizaţiei nu trebuie să lipsească dintr-un demers de diagnoză organizaţională. Cu toate aceste limite, modelul este, după cum am specificat, susţinut de o serie de rezultate empirice şi prin simplitatea sa este uşor de aplicat, iar datele obţinute sunt relativ uşor de interpretat. Modelul McKinsey (modelul celor 7 “S”) (1982)
19
Modelul McKinsey a fost propus de Peters şi Waterman în lucrarea “In Search for Excelence” publicată în anul 1982. Autorii sugerează că orice proces de diagnoză organizaţională trebuie să ţină seama de cel puţin şapte variabile care interacţionează. Deoarece în limba engleză toate aceste variabile încep cu litera “s”, modelul mai este cunoscut şi ca modelul celor 7 “S”. Aceste variabile sunt: Structura organizaţiei (STRUCTURE); Strategia de segmentare şi atribuire a sarcinilor specifice (STRATEGY); Membrii organizaţiei (STAFF); Stilul de conducere (STYLE); Sub-sistemele organizaţiei şi funcţiile pe care acestea le îndeplinesc (SYSTEMS); Valorile împărtăşite de membrii organizaţiei sau cu alte cuvinte cultura organizaţională (SHARED VALUES); Abilităţile şi sursele de eficienţă ale organizaţiei (SKILLS) (Peters & Waterman, 1982). O contribuţie importantă a modelului este faptul că aduce în discuţie diagnoza culturii organizaţionale (a sistemului de norme şi valori împărtăşite de membrii organizaţiei). Ca şi în modelul anterior, compatibilitatea dintre cele şapte variabile este văzută ca principala sursă a eficienţei organizaţionale. Una dintre diferenţe este, aşa cum spuneam, faptul că în modelul McKinsey se aduce în discuţie explicit rolul culturii organizaţionale, în timp ce în modelul lui Galbraith cultura organizaţională este văzută ca o rezultantă a funcţionării integrate a tuturor celorlalte dimensiuni şi nu se specifică explicit necesitatea evaluării culturii organizaţionale. STRUCTURĂ STRATEGIE
SUBSISTEME VALORI ÎMPĂRTĂŞITE (SHARED VALUES)
ABILITĂŢI (SKILLS)
STIL DE CONDUCERE
MEMBRII ORGANIZAŢIEI (STAFF)
Fig. 3 Modelul McKinsey (modelul celor 7 “S”) Modelul lui Porras (1987) (1982) Modelul propus de Porras este în fapt o teorie mai elaborată privind diagnoza organizaţională şi schimbările strategice din cadrul organizaţiilor. Conform acestei abordări, simptomele disfuncţionale ale unei organizaţii (le conceptualizăm ca pe indicatori ai funcţionării inadecvate a organizaţiei) sunt determinate de o serie de probleme (P) care decurg la rândul lor din problemele centrale ale organizaţiei (PC). Autorul propune o analiză comprehensivă a organizaţiilor pe patru segmente. Primul segment este acela al factorilor sociali, urmat de acela al factorilor fizici, tehnologia şi la
20
final factorii care ţin de organizare. În figura numărul 4 sunt prezentate cele patru segmente pe care trebuie să fie analizată funcţionarea organizaţională, precum şi o hartă a relaţiilor de determinare între problemele centrale (PC1 şi PC2) (identificate în sfera tehnologică şi cea a factorilor sociali), problemele specifice (P1,…, P4) pentru cele patru segmente şi în final simptomele disfuncţionale ale organizaţiei (S1,…, S10). TEHNOLOGIE
PC2
PC1
S1
P2
P1 S2
P3
S3
S8 S9
FACTORI SOCIALI
P4
S4 S5
S6
S10 S6
FACTORI FIZICI
FACTORI CARE ŢIN DE ORGANIZARE
Fig. 4 Modelul lui Porras (1987) Două (factorii tehnologici şi factorii sociali) din cele patru segmente se referă la procesele organizaţionale, iar celelalte două segmente se referă la structuri organizaţionale (factorii fizici, respectiv factorii care ţin de organizare). Cea mai mare importanţă pentru procesul de diagnoză îl au factorii care ţin de organizare şi factorii sociali (în această ordine). Prin urmare şi procesul de diagnoză organizaţională trebuie să pornească de la analiza acestor două sub-segmente. Diagnosticienii trebuie să identifice problemele cheie (sau problemele centrale) care determină în fiecare dintre cele patru sub-sisteme probleme care pot să aibă un caracter independent sau dimpotrivă, pot să se afle într-o relaţie de determinare reciprocă. În figura patru, prin litera S se simbolizează simptomele organizaţionale disfuncţionale, prin litera P problemele periferice, iar prin literele PC problemele centrale ale organizaţiei care se află la baza tuturor simptomelor disfuncţionale. Săgeţile reprezintă relaţiile de determinare dintre probleme (cu statut de cauză) şi simptomele organizaţionale disfuncţionale (cu statut de efect). Demersul de diagnoză organizaţională începe prin identificarea problemelor curente din cele 4 segmente de analiză. Consilierii se pun de acord asupra relaţiilor de determinare dintre problemele reale ale organizaţiei şi simptomele organizaţionale disfuncţionale. Se stabilesc de asemenea relaţiile de reciprocitate (reprezentate în figura de mai sus prin săgeţile bidirecţionale) dintre cauze (problemele organizaţionale) şi simptomele organizaţionale disfuncţionale. Toate procedurile de remediere a problemelor reprezentate în diagrama de funcţionare a organizaţiei au la bază această conceptualizare teoretică reprezentată într-o formă grafică în figura 4.
21
Paşi demersului de diagnoză organizaţională în accepţiunea lui Porras sunt: Identificarea simptomelor organizaţionale disfuncţionale care apar în cele 4 segmente de analiză; Organizarea disfuncţionalităţilor în categorii (probleme centrale, probleme periferice şi simptome); Identificarea conexiunilor dintre aceste trăsături disfuncţionale; Cartografierea relaţiilor identificate la punctele anterioare, şi reprezentarea lor într-o diagramă similară celei prezentate în figura 4; Prezentarea rezultatelor şi a propunerilor de remediere a problemelor în vederea schimbării şi dezvoltării organizaţionale. Acelaşi model teoretic stă şi la baza evaluării intervenţiei în organizaţie. Modelul propus de Porras aduce două contribuţii majore la dezvoltarea modelelor de diagnoză organizaţională. Pe de o parte propune o evaluare comprehensivă atât a structurilor cât şi a proceselor organizaţionale în vederea identificării disfuncţionalităţilor care pot să apară. Pe de altă parte, propune reprezentarea grafică a rezultatelor demersului investigativ, reprezentare care permite o mai bună înţelegere atât din partea diagnosticianului cât şi din partea managerilor organizaţiei care se vor implica ulterior în implementarea soluţiilor propuse de echipa de diagnoză. Cu toate că aduce inovaţiile menţionate, modelului lui Porras prezintă şi câteva limite. Una dintre limitele importante este absenţa susţinerii teoretice pentru segmentarea demersului de analiză pe cele patru dimensiuni. Aceste dimensiuni influenţează în mod cert eficienţa organizaţională, dar există şi alţi factori ce pot influenţa eficienţa (cum este de exemplu cultura organizaţională). De asemenea se porneşte apriori de la asumpţia că variabilele conţinute în cele patru segmente sunt cele asupra cărora trebuie să se intervină pentru eficientizarea funcţionării organizaţiei. Este indicat mai degrabă ca pentru demersul de diagnoză să se urmeze un algoritm care porneşte de la identificarea simptomelor organizaţionale şi a determinismului acestora, iar după ce aceste relaţii de determinare sunt clare să se treacă la propunerea unor strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională. Utilizarea modelelor multiple în diagnoza organizaţională În ultimele trei decenii s-au impus trei abordări teoretice în ceea ce priveşte organizaţiile. Prima consideră organizaţia ca un sistem deschis şi este mai comună în cercetările americane, cea de-a doua consideră organizaţiile ca structuri, iar cea de-a treia consideră organizaţiile ca politici şi este mai comună în cercetările europene. Cea mai potrivită accepţiune pentru diagnoza organizaţională este aceea a organizaţiei ca sistem deschis, dar această accepţiune teoretică poate fi utilizată în combinaţie cu celelalte accepţiuni. Este chiar indicată utilizarea unor modele multiple în demersul de diagnoză organizaţională. Fiecare model aplicat oferă un set de informaţii, prin combinarea cărora se poate ajunge la o înţelegere mai profundă a organizaţiei. Specificitatea abordărilor teoretice limitează cunoaşterea fenomenelor organizaţionale, utilizate simultan, însă ele sporesc comprehensiunea. În următorul caz se poate identifica dezavantajul utilizării unui singur model în evaluarea organizaţională: Studiul de caz 1
22
Într-o companie de transport se propun o serie de restructurări şi este ales un nou consiliu director. În opinia noului consiliu de conducere, compania a avut de suferit din pricina abordării paterne a fenomenului conducerii în fosta administraţie, care a dus la lupte interne şi încheierea unor înţelegeri şi contracte păguboase pentru organizaţie. Noua conducere dorea să orienteze firma spre un control operant al contingenţelor şi nu spre negocieri interdepartamentale repetate, care în opinia lor consumă resurse şi împiedică dezvoltarea organizaţiei. Pentru această aparentă problemă a fost solicitat sprijinul unei firme de consultanţă. Una dintre primele chestiuni expuse consilierilor a fost aceea că la nivelul managementului de vârf se răsfrângeau o mulţime de probleme mărunte referitoare la grupurile de muncă. În general aceste probleme se refereau la relaţiile interpersonale şi la favoritismele pe care le făceau anumiţi lideri de grup, precum şi la grupurile de interese care adesea se stabileau în organizaţie, împiedicând dezvoltarea acesteia. De asemenea se dorea îmbunătăţirea strategiilor decizionale şi sporirea coordonării operaţiilor de teren (referitoare la activităţile desfăşurate în domeniul transporturilor). Consilierii i-au intervievat pe membrii consiliului director, pe liderii departamentelor, au consultat documentele formale ale companiei şi au adunat date referitoare la comunicare şi strategiile decizionale. Au recomandat apoi o restructurare administrativă şi structurală menită să reducă presiunea asupra managementului de vârf. Cu toate că aceste recomandări erau justificate ca design organizaţional, multe dintre aceste propuneri au fost percepute ca ameninţări în rândul membrilor mai vechi ai organizaţiei. Schimbările de structură împreună cu introducerea testărilor standard pentru personal i-ar fi împiedicat pe vechii lideri să-şi păstreze poziţiile. În chiar primul pas al implementării, liderii care au simţit această ameninţare s-au opus schimbării. În consecinţă a fost ales un nou consiliu de conducere a cărui viziune era mai apropiată de tradiţia şi cultura organizaţiei dinainte de propunerea reformei. Pe scurt, consiliul de conducere a dorit să aducă organizaţia la un mod de funcţionare adaptat legilor pieţei, pornind de la reorientarea spre un control al contingenţelor dinspre vechiul sistem bazat pe înţelegeri, negocieri şi grupuri de interese. Consilierii angajaţi să facă diagnoza organizaţiei au susţinut această idee, propunând o transformare de structură în vederea sporirii eficienţei şi performanţei organizaţiei. În principiu s-a utilizat modelul organizaţiei ca structură (asumpţia de bază este că organizaţia este o structură, un instrument care poate fi modificat şi optimizat în vederea sporirii eficienţei sale). Este evident faptul că practicienii au omis modelul organizaţiei ca politică. Au omis să ia în considerare alianţele şi grupurile informale din vechea organizaţie. În mod cert, în vechea formă, organizaţia funcţiona în principal ca o sumă de politici, reducerea la o simplă structură a determinat eşecul implementării modificărilor cerute. Desigur a fost subestimat şi efectul pe care îl poate avea violarea normelor şi valorilor fundamentale din cultura organizaţiei. Deci este evident că implementarea unui algoritm de schimbare organizaţională necesită mai mult decât o modificare de structură şi procese. O analiză sistematică a culturii organizaţionale, a politicilor din interiorul acesteia, ar fi ajutat la implementarea schimbării prin reducerea rezistenţei faţă de schimbare a membrilor organizaţiei. Utilizarea modelelor multiple în diagnoza organizaţională are următoarele beneficii:
23
1. Permite o mai amplă cunoaştere a organizaţiei, implicit a normelor şi a valorilor acesteia, a culturii organizaţionale, a asumpţiilor de bază şi a reprezentărilor pe care aceasta le generează; 2. Permite elaborarea unor strategii de modificare a acestor asumpţii (şi implicit a reprezentărilor) care determină apariţia simptomelor; 3. Permite evitarea erorilor comune de diagnoză care apar datorită utilizării unui singur cadru teoretic. Cele mai comune erori care apar sunt: Managerii utilizează o serie de teorii implicite proprii pentru a implementa schimbări organizaţionale. De obicei, dacă aceste schimbări au urmări benefice, managerii îşi atribuie aceste succese, dar dacă implementarea acestor schimbări duce la rezultate nefavorabile, s-a constat tendinţa managerilor de a atribui aceste insuccese unor factori externi incontrolabili (schimbări în sistemul legislativ, căderi ale pieţei, etc.) (Bettman & Weitz, 1983). Modelul managementului calitativ se bazează pe asumpţia că succesul organizaţiei depinde în directă măsură de satisfacerea expectanţelor clienţilor actuali, iar continua îmbunătăţire a calităţii produselor sau serviciilor va spori eficienţa organizaţiei. Concentrarea asupra îmbunătăţirii continue a produselor şi serviciilor poate avea însă un succes limitat în ceea ce priveşte competitivitatea firmei sau cotării acesteia pe piaţă (Short & Venkatraman, 1992). Adesea soluţiile de schimbare alese de manageri sunt cele care au dat rezultate bune în alte companii, dar acestea nu vor avea cu necesitate efecte pozitive atunci când sunt aplicate în propria organizaţie. Decontextualizarea soluţiilor nu este deci o strategie viabilă chiar dacă simptomele organizaţionale sunt aceleaşi. Membrii organizaţiei construiesc de fapt baza funcţională a organizaţiei. Prin modul în care ei interacţionează, interpretează condiţiile organizaţionale, provocările şi oportunităţile oferite de aceasta, precum şi în funcţie de reprezentările pe care le împărtăşesc, ei îşi modelează comportamentul organizaţional (Pennings, 1992; Whetten, 1987). 4. Permite adaptarea strategiilor manageriale de schimbare la contextul specific al organizaţiei. Nu se poate prevedea cu certitudine care va fi rezultatul aplicării unei astfel de metode într-o organizaţie (de unde şi largul dezacord în ceea ce priveşte multe tehnici de intervenţie organizaţională). Analiza organizaţiilor pe mai multe dimensiuni permite pe de o parte alegerea tehnicilor potrivite, iar pe de altă parte adaptarea acestora la mediul organizaţional. Dincolo de aceste avantaje clare ale utilizării cadrelor teoretice multiple în diagnoza organizaţională, ea rămâne un deziderat destul de greu de atins, deoarece operează cu date complexe, care uneori sunt dificil de înţeles pentru manageri. Pe de altă parte, multe dintre abordările teoretice din prezent sunt în mod evident lipsite de aplicabilitate practică. Analiza organizaţiei se va realiza pe cel puţin două dimensiuni. Prima dimensiune se referă la analiza aspectelor formale ale organizaţiei, iar cea de-a doua dimensiune se referă la analiza aspectelor informale ale organizaţiei. Atunci când consilierul solicită unui angajat să descrie organizaţia în care munceşte, de obicei acesta descrie aspectele formale ale acestei organizaţii. Acestea sunt bine definite şi sunt cunoscute de către toţi membrii organizaţiei. Ele se referă la structurile organizaţionale, la modalitatea de conducere în organizaţie (ierarhia şi sistemul de conducere), la definirea posturilor de muncă şi a departamentelor. Un pas important în
24
diagnoza organizaţională este deci cunoaşterea acestor aspecte formale ale organizaţiei. În acest sens, consilierul trebuie să adune informaţii despre: structura organizaţiei; rolurile cheie în organizaţie; cum operează structurile ierarhice în luarea deciziilor; care sunt nivelele ierarhice de conducere; care este sistemul de remunerare şi recompensă; dinamica organizaţiei. Pentru demersul diagnostic, consilierul trebuie să aibă acces la o serie de acte oficiale ale organizaţiei. În primul rând trebuie să cunoască relaţiile formale (contractuale) care se stabilesc între organizaţie şi angajaţii acesteia. Astfel el trebuie să cunoască condiţiile de angajare, de promovare şi cele de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor. De asemenea trebuie să cunoască clauzele pentru condiţiile speciale de muncă sau pentru activităţile deosebite pe care le poate, sau trebuie să la realizeze angajatul. În al doilea rând diagnosticianul trebuie să cunoască specificul organizaţiei, domeniul de activitate al acesteia şi relaţiile cu alte organizaţii. Toate aceste informaţii servesc la conturarea unei imagini comprehensive a organizaţiei. Informaţiile obţinute din aceste documente formale, aproximează de fapt imaginea pe care organizaţia o are, sau doreşte să o creeze despre sine însăşi. Este necesar ca această imagine să fie cunoscută deoarece de multe ori se pot identifica discrepanţe între ceea ce organizaţia doreşte să fie şi ceea ce este ea de fapt. Bineînţeles că vom exclude sferei noastre de interes discrepanţele cu o evidentă tentă ilegală. Nu vom considera deci necesar să propunem strategii de schimbare într-o organizaţie în care există discrepanţe clare între profilul real al organizaţiei şi activităţile reale care se desfăşoară în cadrul ei. Scopul declarat de a ameliora problemele unei organizaţii care are ca scop declarat producerea şi comercializarea băuturilor alcoolice şi de fapt comercializează ilegal ţigări, nu este unul care să ne aducă rezultate productive. Trebuie însă să analizăm discrepanţele care pot să apară între aspectele formale şi cele informale ale unei organizaţii. Aceste discrepanţe pot fi o sursă importantă de stres pentru membrii organizaţiei. Ele sunt de obicei trecute cu vederea şi nu se discută deschis despre aceste discrepanţe. În cadrul organizaţiei se dezvoltă şi o serie de modele informale de influenţă, putere şi autoritate. Uneori la nivel organizaţional poate deveni operantă o adevărată cultură implicită care să submineze scopurile declarate ale organizaţiei. Noii angajaţi află rapid, încă de la începutul procesului de socializare, care sunt persoanele de la care pot afla informaţii relevante, care sunt persoanele care se bucură de respectul celorlalţi şi care sunt liderii informali ai grupurilor de muncă. Nu întotodeauna un şef de echipă, desemnat de organizaţie este şi o autoritate recunoscută. Este posibil ca cea mai mare autoritate să o aibă o altă persoană din grupul de muncă. Acest lider informal influenţează atât relaţiile interpersonale cât şi performanţa efectivă a grupului de muncă. Extrapolând la nivelul organizaţiei, este posibil ca din punct de vedere formal, organizaţia să aibă o anumită structură, ierarhie prin care să-şi propună atingerea scopurilor. Pot apărea însă discrepanţe faţă de aceste aspecte formale pe care şi le stabileşte organizaţia. Sistemul de remunerare şi recompensă folosit îi poate favoriza sau defavoriza pe unii dintre angajaţi. Funcţionarea defectuoasă a unor departamente sau grupuri formale poate influenţa negativ funcţionarea altora. 25
Este de asemenea posibil ca managerii să fie atât de centraţi asupra îndeplinirii sarcinilor încât să ajungă să-şi trateze subordonaţii ca simple maşini de lucru. Aceste disfuncţionalităţi pot să devină evidente sub forma unor simptome organizaţionale disfuncţionale (absenteism, satisfacţie redusă, fluctuaţie accentuată). Pornind de la ideea că modul împărtăşit în care angajaţii unei organizaţii percep şi interpretează mediul organizaţional, sarcinile de muncă şi scopul organizaţiei se constituie în ceea ce numim cultură organizaţională (Trompenaars, 1993) şi ţinând cont de faptul că o cultură organizaţională se poate constitui într-un sistem informal de reguli care le permite angajaţilor să reacţioneze rapid şi eficient în situaţii specifice (Deal & Kennedy, 1982), concluzionăm că este important pentru consilier să cunoască acest sistem informal de reguli pentru a-şi ghida intervenţiile. Fără a cunoaşte acest sistem informal, consilierul operează într-un vacuum informaţional, neînţelegînd deplin sistemul complex din care provine angajatul. Pe lângă aspectele formale şi cele informale ale funcţionării unei organizaţii, mai trebuie să ţinem seama de o serie de unele aspecte implicite, inconştiente care influenţează funcţionarea organizaţiei ca sistem. În multe cazuri dinamica organizaţiei este influenţată de o serie de factori care nu apar nici în politicile organizaţionale şi nici în sistemele informale ale acesteia. Aceştia sunt factorii ascunşi, inconştienţi care de cele mai multe ori scapă demersului de diagnoză organizaţională. Sisteme vizibile studiate cel mai frecvent pe parcursul demersului de diagnoză organizaţională
ELEMENTE FORMALE
ELEMENTE INFORMALE
Aspecte ale culturii organizaţionale Sisteme implicite omise adesea din demersul de diagnoză organizaţională
SISTEMUL DE REGULI ŞI ASUMPŢII IMPLICITE (INCONŞTIENTE)
Fig.5. Elemente care influenţează comportamentul organizaţional (Walton, 1997)
De cele mai multe ori demersul de diagnoză organizaţională se centrează pe studierea elementelor formale şi a celor informale ale organizaţiei. Existenţa asumpţiilor şi a regulilor implicite se citeşte doar în particularităţile comportamentului organizaţional care nu pot fi explicate pe baza factorilor formali şi informali. Sistemul de reguli şi asumpţii implicite se formează în timp pe baza interacţiunii membrilor organizaţiei cu mediul organizaţional. Este un sistem care nu poate fi definit clar, dar poate fi studiat prin analiza atentă a comportamentului organizaţional. Într-un studiu realizat în 1990, Trist şi Murray au arătat că structurile sociale şi diferite tipuri de culturi organizaţionale pot fi utilizate de angajaţi ca mecanisme inconştiente de apărare împotriva anxietăţii. Acelaşi studiu dovedeşte că este posibil ca tensiunile şi conflictele intrapersonale să fie proiectate în organizaţie. În aceste condiţii orice schimbare a mediului organizaţional va schimba aceste proiecţii care au un rol important pentru reducerea anxietăţii membrilor organizaţiei. Acest mecanism de apărare evidenţiat de studiul lui Trist şi Murray este încă ignorat datorită tentei sale evident psihanalitice. Este
26
însă important să luăm în considerare această modalitate defensivă care poate fi utilizată de membrii organizaţiei. De cele mai multe ori, disfuncţionalităţile semnalate de membrii organizaţiilor sunt legate de promovare, conflictul sau ambiguitatea de rol, competiţia pentru putere, oportunităţile oferite de organizaţie (în special problemele legate de favoritism şi tratarea inadecvată din partea superiorilor). La baza acestor probleme cu care se confruntă angajaţii unei organizaţii stă anxietatea generată de perceperea incertitudinii în ceea ce priveşte poziţia sa în organizaţie şi drepturile de care acesta se bucură în aceasta. Aceste griji personale influenţează performanţa specifică la locul de muncă. Pentru mulţi angajaţi, organizaţia nu înseamnă doar obţinerea unui loc de muncă şi prestarea unor activităţi pentru care sunt remuneraţi. Multe studii referitoare la comportamentul organizaţional, descriu angajaţi care îşi identifică existenţa cu cea a organizaţiei în care lucrează. Aceştia se implică atât de mult în organizaţie încât opun rezistenţe la orice tentativă de schimbare organizaţională, chiar şi atunci când aceste schimbări îi pot favoriza. În astfel de cazuri consilierul trebuie să ia în considerare şi să studieze aspectele inconştiente care influenţează comportamentul individual în context organizaţional, dar îşi pun amprenta şi asupra organizaţiei ca întreg.
27
