Banca Fortuna - Diagnoza Organizationala

Diagnoza noza Or Or gani niza zati tio onal nala - Banca Fortuna -

Neagoe agoe Ana Sim Simona M aster ter and al al fac. Co Comunica unicarre M anag nager iala si si Resurs urse Umane A nul nul I , se semestrul trul I , g grrupa upa I I

1

I.

Sati Satis sfactia ctia anga ngaj atil tilor Scorul organizatiei X

S atisfactie cu plata S atisfactie cu promovarea S atisfactie cu supervizarea S atisfactie cu beneficiile conexe S atisfactie cu felul in care este recunoscuta munca S atisfactie cu relatia cu colegii S atisfactie cu natura muncii S atisfactie cu comunicarea Tottal To

55.48 56.9 55.91 44.51 42.55 35.22 37.77 57.79 49.2

Scorul S corul angajatilor angajatilor S corul angajatilor angajatilor manage ma nageme mentu ntului lui cu vechime < 2 ani cu vechime > 2 ani 47.88 50.61 56.68 53.08 53.88 59.82 41.3 62.51 53.9 50.77 50.91 40.78 41.96 50.48 42.45 27.83 36.09 41.54 43.77 47.91 36.57 57.07 55.26 52.22 45.87 .87 52.19 .19 48.2

Din datele obtinute putem observa ca in comparatie cu nivelul general de satisfactie medie la nivel de organizatie (49.2), satisfactia cea mai scazuta este raportata din partea persoanelor ce ocupa niveluri ierarhive superioare (45.87), in timp ce nivelul de satisfactie cel mai ridicat se inregistreaza in randul angajatilor cu o vechime mai mica de doi ani de zile (52.19). Mai mult mult decat decat atat, in in urma unei anali analize ze mai detal detaliateputem observa, observa, la l a nivel nivel de organizatie ca, in general, salariatii Bancii Fortuna sunt cel mai satisfacuti cu comunicarea, inregistrandu-se un scor de 57.79, promovarea(56.9), supervizarea (55.91) si plata (55.48); in timp ce scorul cel mai scazut a fost inregistrat de satisfactia in ceea ce priveste relatia cu colegii. In urma urma anal nalizari acestor rezul rezultate tate, putemdeduce deduce ca avemdede-a face cu o cultura cultura organi organizati zationa onalla avand angajatul in prin plan, inlesnind comunicarea si recunoscand meritele prin posibilitatile de promovare si desigur, oferind recompense si beneficii in functie de aportul adus si interesul manifestat. Scorul cel mai redus in ceea ce priveste satisfactia este inregistrat de aria satisfactie relatiei cu colegii, ceea ce denota o atmosfera puternic competitiva, bazata in principal pe afirmarea de sine, pe demonstrarea abilitatilor, iar nu pe comnunicare, intr-ajutorare si spirit de echi echipa. pa. I n ceea ceeace pri prives vesc c rela relatil tile di din inte interiorul riorul cole colectivul ctivului ui de munca unca,, trebui trebuie e sa sa avemin vede vedere urmatoarel toarele e: cole colectivul ctivul are două funcţii importante, respectiv: reprezintă cadrul social şi uman al vieţii profesio profesiona nalle, afe afectânductându-ne ne ca oameni eni şi este dispozitivul în cadrul căruia se desf ăşoară, de fapt, activitatea prof esională. In ceea ceeace privesc privesc recomanda andari rille pentru pentru o im imbunata bunatatire tire rapi rapida a acestei situa si tuati tiii, treb trebui uie e mai intai ntai sa inte intellegem egemca o echipa echipa nu nu este este un grup de oameni eni care are are un sef sef/lea /l eader. der. Echipa chipa este acel grup care lucreaza pentru un scop comun, iar team-building-urile ajuta la indeplinirea acestui scop, pentru ca membrii echipei ajung sa se cunoasca mai bine si implicit sa-si cunoasca puncte punctelle tari si puncte punctelle slabe. Astfe stfel, dintrdintr-un un grup grup condus condus deun sef, ajunge ungem m la o echipa chipa unde unde fiecare are are o sarcina rci na care seintam ntampla pla sa i se potrivea potriveasca sca cel mai bine bi ne.. Mai M ai mult ult decat decat atat, trebuie trebuie promovat spiritual de echipa si obiectivele de perfectionare in randul angajatiilor, iar nu spiritual 2

indi ndividu vidua alist condu condus s deobie obiective ctive legate strict strict de perf perform orma anta. nta. Astf A stfe el, anga angajjatii tii ce au adopta adoptatt obiecti obiective ve de perf perfecti ectiona onare, re, vor vor dori dori sa seimbunatateasca asca pe ei insisi nsisi:: sa cunoa cunoasca sca mai mult dintr-un anumit domeniu pentru a deveni profesionisti, iar acest lucru poate fi facut doar fiind tot mai deschisi, comunicand tot mai mult si impartasind din experientele proprii; in timp ce anga angajjatii atii care au obiecti obiective ve deperf performa ormanta vor incearca intotde intotdeau auna na sa-i depa depase seasca asca pe alti altii, adopta adoptand nd o atitudi titudine ne def defensi ensiva va si egoi egoista sta fata de de coleg colegiii sai sai – de exemplu plu un angajat care care vrea sa faca vanzari mai mari decat colegul de birou. Pentru a evita acesta situatie, in prin plan trebuie sa promovam munca in echi echipa pa,, iar nu af afirmarea persona personalla. Acest lucru lucru se poate face face extremde simplu prin alcatuirea unor grupuri de lucru, unor brainstorming-uri, dar mai ales al unui „buddy system”. In ceea ceeace pri privesc vesc anga angajatii atii noi un astfel stfel de sistem sistemi-ar ajuta ajuta extremde mult ult in in a nu se mai simti pierduti si ignorati in „jungla biroului” – pe langa imbunatatirea relatiilor cu colegii, aceasta ar duce si la reducerea fluxului de personal si a intentiei de plecare.

I I . M otiva tivati tia a pentr pentru u per for manta Scoru Scorul Scoru Scorul Scoru Scorul Scoru Scorul mediu al organizatiei organizatiei X managem managementu entului lui angajatilor angajatilor tineri tineri indus industriei de de banking banking Perseverenţa (BE) 61.81 62.65 61.68 61.59 Dominanţa (DO) 55.92 54.03 56.46 54.02 Angajamentul (E N) 51.56 52.46 50.66 50 Siguranţa Siguranţa succesului s uccesului (EZ) (EZ) 54.39 53.9 54.7 53.2 Flexibilitatea (FX) 43.11 43.99 42.66 44.1 Absorbirea (FL) 43.72 45.61 40 43.4 Neînfricarea (FU) 58.21 55.22 61.6 54.85 Internalitatea (IN) 52.22 55.38 50.3 50 E fortul compensator (K A) 42.65 42.86 42.4 42.99 Mândria performanţei (LS) 42.02 42.39 41.86 44.34 46.74 43.8 51.65 45.86 Dorinţa de învăţare (LB) Preferinţa pentru dificultate (SP) 48.33 48.12 48.49 44.8 Independenţa (SE) 45.71 40.03 55.16 47.43 Autocontrolul şi autodisciplina autodisc iplina (SK) 51.79 53.58 48.68 53.08 Orientarea spre status (S T) 63.4 61.22 65.93 60.88 60.95 57.83 61.78 59.27 Orientarea Orientarea spre competiţie (W E) Fixarea scopului (ZS ) 59.88 55.39 68.49 54.66

L a ni nivel de organi organizati zatie e, re rezulta zultate telle obti obtinut nute e si si pe parteade motivatie, otivatie, sustin, sustin, in i n parte afirmatile facute anterior; astfel, intalnim scoruri ridicate in ceea ce privesc orientarea spre status (63.4), (63.4), persevere perseverenta nta (61.81) si orien ori entarea tareaspre compe competi titi tie e (60.95). Din aceste aceste date date putem putemdeduce deduce ca angajatii companiei sunt foarte ambitiosi, dornici de a muncii cat mai mult, dornici de a se afirma afi rmasi de adem demonstra ca dep depas ases esc c si pot depa depasi si orice orice obstacole, cole, ca pot face face fata oricarei ori carei situatii, ca pot fi mai rapizi si mai buni decat altii.

3

Putem utem observa observa cu usurinta usurinta ca avem dede-a face cu o organi organizati zatie e unde unde (statutul)f (statutul)functi unctia a detinuta detinuta este importanta portanta, aducatoare de stim sti ma, respect, recunoa recunoastere stere si apreciere apreciere din din partea rtea celorlalti angajati - promovarea, in sine, ca si scop al angajatilor fiind ceva urmarit cu ardoare. Tot Tot din perspectiva iva generala a companiei, iei, scoruri fo foarte mici ici au fos fost obtinu inute de mandria perform rforma antei ntei (42.02), efortul efortul compensator (42.65) si flexibi xibillitate tate (43.11). Ma M ai mult ult decat cat ata atat, t, atat tat anga angajatii tii cu functii functii manageria ri ale cat si angajatii tii tine tineri au sem semnalat printre printre cele mai scazute scazute scoruri in ari arille de de mandri ndrie e aperform rforma antei si a efortului ortului compensator. A cest cest lucru lucru se poate da datora faptul aptului ui ca atmosf tmosfera era gene general rala a di din cadrul cadrul compa compani niei ei este este una una foarte competi petiti tiva va dereusita reusita si recunoastere a individului, iar nu a echipei; astfel, se incurajeaza personalitatile puternice, dominante, ce pot convinge si pot conduce, dar ce pot intra si foarte usor in conflict atunci cand se confrunta confrunta cu alte alte norme norme de de ide ideii. Prin ri n acea aceasta se submineaza neaza pute puterni rnic c sentim sentimentul entul reusitei reusitei personale, satisfactia si mandria lucrului bine facut intru-cat angajatii nu se mai raporteaza la scopul activitatii lor si la rezultatele personal obtinute in vederea atingeri acelui scop, ci la realizarile si reusitele celorlalti colegi. Sentimentul succesului personal in atingerea si/sau depa depasi sirea rea unui unui anum anumit target cu un oarecare procent procent X pal paleste conside considerabi rabill atunci atunci cand cand este comparat cu un procent procent Y , mult ult ma mai ridi ridica cat, t, obtinut de un un cole coleg. I ntruntru-cat cat la la ni nivel vel organiza nizationa tional se pune pune accentu ccentull doa doar pe indivizi indivi zi si perea realizarile zaril e acestora, iar nu pe echipa si realizarile grupului, ne putem confrunta cu situatia in care un depa departam rtament ent functi functione oneaza aza extrem xtremde bi bine din punct punct de vedere al rezultate rezultatelor obtinute obtinute si perf performa ormantei totale totale aechipe echipeii, insa cu toate acestea, anga angajjatii atii ce lucrea lucreaza za in in depa departam rtamentul entul respectiv sunt total nesatisfacuti de performanta, si implicit activitatea lor, deoarece ei isi vor masura performanta doar prin raportarea la rezultatele celorlalti colegi si a diferentei dintre reusitele personale si reusitele celui mai bun din echipa respectiva. Ei vor pierde din vedere si nu vor putea aprecia reusita echipei ca si un intreg, iar sentimentul reusitei reale va fi inlocuit in mod eronat eronat deinvidi nvidie, e, resem resemnare, nare, retra retrage gere re si senti sentim mentul entul esecului cului personal personal.. Pentru entru a rem remedi edia acea aceasta situa situati tie e trebui trebuie ca organi organizati zatia a sa puna punaaccent accent pe rezultate rezultatele total totale ale echipe chipeii, iar nu ale fi fiecarui carui membru. Astf A stfe el, pe langafaptul ptul ca seva reduce reduce pute puterni rnic c senti sentim mentul entul de esec personal, rsonal, vom experim xperimenta enta si o deschidere mul multt mai mare a anga angajjatil atilor vechi fata de cei noi si a celor foarte performanti fata de cei mai putin performanti – atata timp cat rezultatul echipei/departamentului per ansamblu primeaza rezultatul personal, angajatii vor fi mult ult mai mai motivati motivati sa impartase partaseas asca ca experien xperientel tele e si cunostinte cunostintelle personal personale. e. Se pot organi organiza za sendinte sau briefing-uri lunare, in acest sens, la care sa participe toti membri unui departament si pe parcursul carora sa se discute (si laude unde si cand este cazul) rezultatele echipei, reusitele si esecurile, strategiile viitoare etc. Un feedback lunar la nivel de departament, pe langa cel individual, ar duce la cresterea sentimentului de mandrie, de apartenenta, de unitate si nu in ultimul rand al spiritului de echipa.

4

III. Caracteristici ale postului

Var Varietatea deprinderilor Identitatea cu sar sarcina Sem Semnificatia sar sarcinii Autonomie Fee Feedback din partea slujb slujbe ei Fee Feedback de la alte lte persoa soane Int Interact actiun iunea cu alte alte persoan soane

X i e i t a z i n a g r o l u r o c S

i u l u t n e m e g a n a m l u r o c S

a z a b e d l e v i n e d r o l i t a j a g n a l u r o c S

61.53 .53 57.82 .82 82.07 .07 38.09 75.30 .30 69.72 .72 73.95 .95

58.14 .14 57.13 115.02 60.75 77.06 .06 77.00 .00 90.50 .50

55.29 .29 56.42 57.35 26.75 75.19 .19 47.74 .74 60.59 .59

I n ceea ce prives privesc c caracteri caracteristi stici cille postului postului observamun scor foa foarte rte redus redus din din punct punct de vedere al al autonom autonomiiei muncii muncii. Di Din aceasta putem deduce deduce ca sarcini rci nille anga angajjatil atilor sunt interdependente - reusita si calitatea unor rezultate bazandu-se pe calitatea, dar si rapiditatea altor rezulta rezultate te prece precede dente nte cel celor dinta dintai. Ang A nga ajatii tii depind pind uni unii de altii tii, ia iar in in conse conseci cinta nta si perform rforma anta lor. Nemultum ultumiril rile di din ace acest st punct punct devedere vedere pot fi determ termiinate de de spi spiri ritul tul compe competiti titiv v al angajatilor, care pot interpreta chiar si cea mai mica intarziere sau eroare ca rea vointa din partea unor colegi ce incearca sa saboteze calitatea muncii si implicit, posibilitatile de promovare etc. Managementul ntul companiei niei a inre inregi gistra stratt cele cele mai scazute scazute scoruri scoruri in caracteristi cteristici ci precum precum varietatea deprinderilor si identitatea cu sarcina. Din aceste rezultate putem deduce faptul ca este extremde posibi posibill ca sarci sarcini nille pe care acestia stia trebuie trebuie sa le efectueze sa prezinte prezinte un pute puterni rnic c caracter rutinier. O rezolvare a acestei situatii ar fi varierea sarcinilor respective prin accordarea de atribu tributi tiii diverse diverse, dar dar si organi organizare zarea a de de eveni venimente. Pe la langa nga team-bui building ding--uril urile mai sus mentionate, in cadrul unei organizatii pot fi organizate si multe alte evenimente ce pot contribui enorm la diminuarea sentimentului de rutina; astfel, serbarea anumitor evenimente (zile onomastice si de nastere, diverse sarbatori – Paste, Craciun, etc., ziua infintarii companiei) pot ajuta ajuta anga angajjatul atul sa treaca peste peste caracterul rutini rutinier er al al job-ul ob-ului ui sau mai usor deoare deoarece ce in in permanenta nenta are noi eveni evenim mente ente pentru care trebui trebuie saplan planiifice si sa prega pregateasca o seri serie e deactiuni actiuni..

5

Un scor redus este obtinut si de aria feedback-ului primit din partea altor persoane. Este foarte im important pentru un anga angajjat sa stie stie ce facebine bine,, ce nu face asa asa cumar trebui si ce trebui trebuie imbunatatit. Prin aceasta, pe langa faptul ca se pot identifica foarte usor punctele slabe si punctele puternice ale fiecarui angajat in parte, acestuia i se pot fixa obiective lunare/saptamanal anale e etc. etc. in vederea im imbunata bunatatiri tiri aspectel spectelor or problem problematice. atice. Recom Recomanda andatt este implem plementare entarea a unui unui sistem sistemde fee feedback lunar.

I V. Comportamentul civic in organizatie

Altruism Con Consti stiinci incio ozit zitate Implicare Curtoazie Vir Virtute civ civica




35.57 38.70 .70 32.53 41.60 42.16 .16

37.44 40.64 .64 34.09 45.52 41.77 .77

38.28 49.05 .05 43.72 35.82 52.45 .45

Din rezultatele obtinute putem remarca faptul ca organizatia in general, dar si in particular la nivel maagerial si al angajatilor de nivel de baza prezinta scoruri foarte mici in ceea ce pri prives veste te se sentim ntimentul de altruism truism si dorinta dorinta de intr-a ntr-ajutorare. utorare. Aj A jutorul acordat cordat in in mod volun volunta tarr colegilor in probleme legate de sarcinile de munca, volum de munca, posibile absente fiind foarte mic ca urmare al caracterului competitiv dominant – angajatii se privesc ca si competitori directi, comportand comportanduu-se se caatare – prin prin egoism goism,, li l ipsa de empati patie e si amabi abilitate. Tot Totodata putem observa nive ivelul lul scazut al scorului lui refer ferito itor la curtoazie in cadrul angajatilor de nivel de baza ceea ce determina atitudinea agresiva, dornica de conflicte si confruntare confruntare pe care acestia cestia o mani anifesta. esta. Astf A stfel el,, din di n acest acest punct punct de vedere, cel mai important este sa se promoveze sentim ntimentel entele e de intr-ajutor ntr-ajutorare are,, team-spiri spirit. t.

6

Motivatie – Tabel Complet

Perseverenţa (BE) Dominanţa (DO) Ang Angajamentul (EN) EN) Siguranţa succesului (EZ) Fle Flexibilitatea (FX) FX) Abso Absorrbirea (FL) FL) Neînf înfricar carea (FU) FU) Internalitatea (IN) Efo Efortul com compensat sator (KA) Mândria performanţei (LS) Dorinţa de învăţare (LB) Preferinţa Preferinţa pentru dificultate (SP ) Independenţa (SE) Autocontrolul şi autodisciplina (SK) Orie Orien ntare area spr spre stat statu us (ST) Orientarea Orientarea spre competiţie (W E) Fixa Fixarea scop scopului lui (ZS)




55.87 .87 52.22 .22 43.94 .94 53.11 .11 42.36 .36 41.88 .88 48.98 .98 50.78 .78 44.04 .04 52.32 .32 45.47 .47 44.68 .68 43.22 .22 46.98 .98 62.92 .92 55.01 .01 56.41 .41

1.18 .181614 0.59 .592881 0.15 .15625 0.43 .439825 -0.6 -0.68 8846 -0.62 .62796 0.82 .821739 0.22 .222485 -0.7 -0.73 3494 -0.7 -0.79 9781 -0.3 -0.32 2583 -0.1 -0.16 6649 -0.4 -0.42 2821 0.17 .179601 1.34 .340726 1.09 .095975 0.98 .988124

1.26 .265695 0.4 0.40 0267 0.24 .246094 0.39 .390591 -0.60 .60083 -0.43 .43871 0.52 .522609 0.53 .538462 -0.7 -0.71 1303 -0 -0.76 .76005 -0 -0.61 .61967 -0 -0.18 .18757 -0.9 -0.99 9746 0.35 .358093 1.12 .121976 0.78 .783282 0.53 .539192

i r e n i t r o l i t a j a g n a l u r o c S

g n i k n a b e d i e i r t s u d n i l a u i d e m l u r o c S

1.17 .17 0.65 .65 0.07 .07 0.47 .47 -0.73 .73 -1.00 .00 1.16 .16 0.03 .03 -0.7 -0.76 6 -0.8 -0.81 1 0.16 .16 -0.1 -0.15 5 0.52 .52 -0.1 -0.13 3 1.59 .59 1.18 .18 1.85 .85

1.16 .16 0.40 .40 0.00 .00 0.32 .32 -0.59 .59 -0.66 .66 0.49 .49 0.00 .00 -0.7 -0.70 0 -0.5 -0.57 7 -0.4 -0.41 1 -0.5 -0.52 2 -0.2 -0.26 6 0.31 .31 1.09 .09 0.93 .93 0.47 .47

i r e n i t g n a i s g r o t o t r o c s p a G

g a n a m i s g r o t o t r o c s p a G

-0.0 -0.08 8408 0.19 .190211 -0.08 .08984 0.04 .049234 -0.08 .08762 -0.18 .18925 0.29 .29913 -0.31 .31598 -0.0 -0.02 2191 -0.0 -0.03 3776 0.29 .293839 0.02 .021075 0.56 .56925 -0.1 -0.17 7849 0.21 .21875 0.31 .312693 0.44 .448931

i r e n i t r o l i t a j a g n a l u r o c S

g n i k n a b e d i e i r t s u d n i l a u i d e m l u r o c S

61.68 .68 56.46 .46 50.66 .66 54.70 .70 42.66 .66 40.00 .00 61.61 .61 50.31 .31 42.41 .41 41.86 .86 51.65 .65 48.49 .49 55.16 .16 48.68 .68 65.94 .94 61.79 .79 68.49 .49

61.59 .59 54.03 .03 50.00 .00 53.21 .21 44.10 .10 43.41 .41 54.85 .85 50.00 .00 42.99 .99 44.35 .35 45.86 .86 44.81 .81 47.43 .43 53.08 .08 60.89 .89 59.28 .28 54.67 .67



0.01 .01 -0.0 -0.05 5 0.09 .09 -0.0 -0.03 3 0.05 .05 0.37 .37 -0.34 .34 0.19 .19 0.02 .02 0.02 .02 -0.4 -0.49 9 -0.0 -0.02 2 -0.9 -0.94 4 0.31 .31 -0.2 -0.25 5 -0.0 -0.08 8 -0.8 -0.86 6

61.81 .81614 55.92 .92881 51.56 .5625 54.39 .39825 43.11 .11544 43.72 .72043 58.21 .21739 52.22 .22485 42.65 .6506 42.02 .02192 46.74 .74171 48.33 .33509 45.71 .71792 51.79 .79601 63.40 .40726 60.95 .95975 59.88 .88124

i n a 2 < e m i h c e v u c r o l i t a j a g n a l u r o c S

62.65 .65695 54 54.02 .0267 52.46 .46094 53.90 .90591 43.99 .99166 45.61 .6129 55.22 .22609 55.38 .38462 42.86 .86966 42.39 .39951 43.80 .80332 48.12 .12434 40.02 .02541 53.58 .58093 61.21 .21976 57.83 .83282 55.39 .39192

Satisfactia muncii – Tabel Complet

Satisfactie cu plata Satisfacti Satisfactie cu prom promov ovarea area Satisfacti Satisfactie cu super superv vizarea izarea Satisfacti Satisfactie cu bene beneficii ficiile le conexe conexe Satisfactie cu felul felul in care este recunoscuta munca munca Satisfacti Satisfactie cu relat relatia ia cu colegii colegii Satisfacti Satisfactie cu natu natura ra muncii uncii Satisfacti Satisfactie cu comun comunicar icarea ea Tota Totall



i n a 2 < e m i h c e v u c r o l i t a j a g n a l u r o c S

0.5488 0.548859 59 0.690 0.69066 664 4 0.591 0.59154 544 4 -0.548 -0.54886 86 -0.74435 -0.74435 -1.477 -1.47711 11 -1.222 -1.22266 66 0.779 0.77901 015 5 -0.08 -0.08006 006

-0.21174 -0.21174 0.308 0.30895 957 7 -0.86 -0.8693 939 9 0.077 0.07713 134 4 -0.80367 -0.80367 -2.216 -2.21603 03 -0.62 -0.6222 223 3 0.7079 .707909 09 -0.4 -0.412 1294 94

0.061297 0.061297 0.388 0.38894 944 4 1.251 1.25188 88 0.09 0.0911 1105 05 0.04809 0.048095 -1.390 -1.39034 34 -0.208 -0.20845 45 0.526 0.52682 823 3 0.21 0.2193 9356 56

i n a 2 > e m i h c e v u c r o l i t a j a g n a l u r o c S

e m e g a n a m i s . z i n a g r o l a t o t r o c s p a G

i n a 2 < . v g n a i s . g r o l a t o t r o c s p a G

i n a 2 > . v g n a i s . g r o l a t o t r o c s p a G



0.66805 0.668054 0.982 0.98211 114 4 0.390 0.39001 015 5 -0.921 -0.92139 39 -0.75411 -0.845 -0.84556 56 -1.3424 .34244 4 0.22 0.2229 2954 54 -0.17 -0.17963 963

0.7605 0.760598 98 0.381 0.38170 707 7 1.460 1.46092 929 9 -0.626 0.05931 0.059316 6 0.738 0.73891 918 8 -0.60043 0043 0.071 0.07110 106 6 0.33288 3288

0.48756 0.487562 0.301 0.30172 72 -0.66 -0.6603 034 4 -0.639 -0.63997 97 -0.7924 -0.79245 5 -0.08677 8677 -1.01 -1.0142 421 1 0.2521 .252192 92 -0.29 -0.29941 941

-0.1192 -0.1192 -0.2 -0.291 9145 45 0.201 0.20152 529 9 0.372 0.37252 528 8 0.00976 0.009762 -0.631 -0.63155 55 0.119 0.11978 78 0.556 0.55606 061 1 0.09956 99568 8

55.488 55.48859 59 56.90 56.9066 664 4 55.91 55.9154 544 4 44.5 44.511 1137 37 42.556 42.55649 49 35.22 35.2289 891 1 37.77 37.7733 338 8 57.7 57.790 9015 15 49.1 49.199 9942 42

47.8826 47.8826 53.08 53.0895 957 7 41.30 41.3061 615 5 50.77 50.7713 134 4 41.9633 41.96333 27.8 27.839 3972 72 43.77 43.7777 772 2 57.07 57.0790 909 9 45.8 45.870 7062 62

50.61297 50.61297 53.88 53.8894 944 4 62.51 62.5188 88 50.9 50.911 1105 05 50.480 50.48095 95 36.09 36.0966 663 3 47.91 47.9154 549 9 55.2 55.268 6823 23 52.19356 356

i n a 2 > e m i h c e v u c r o l i t a j a g n a l u r o c S

56.6805 56.68054 59.82 59.8211 114 4 53.90 53.9001 015 5 40.78 40.7860 609 9 42.4588 42.45887 41.5 41.544 4439 39 36.57 36.5755 557 7 52.22 52.2295 954 4 48.20 48.20373 373

e m e g a n a m i s . z i n a g r o l a t o t r o c s p a G

7.6059 7.605984 84 3.817 3.81707 073 3 14.60 14.6092 929 9 -6.2599 -6.25997 7 0.59316 0.59316 7.389 7.38918 183 3 -6.004 -6.00435 35 0.7110 .711058 58 3.32879 28797 7

i n a 2 < . v g n a i s . g r o l a t o t r o c s p a G

4.87561 4.875616 3.017 3.01720 202 2 -6.60 -6.6033 336 6 -6.3996 -6.39967 7 -7.9244 -7.92446 6 -0.86772 6772 -10.1 -10.142 421 1 2.521 2.52192 924 4 -2.99 -2.99415 415

i n a 2 > . v g n a i s . g r o l a t o t r o c s p a G

-1.19195 -2.9145 145 2.015 2.01528 288 8 3.72 3.7252 5278 78 0.09761 0.097616 -6.315 -6.31548 48 1.197 1.19780 803 3 5.56 5.5606 0607 07 0.99568 95685 5

7

Valori – Tabel Complet

P utere Realizare Hedonism S timulare Autodirecţionare Universalism Benevolenţă Tradiţie Conformitate S ecuritate




0.31 -1.06 1.25 -0.25 -1.44 -0.89 -0.70 -1.22 -0.12 -1.44

0.77 -1.66 0.53 -0.32 -0.68 -1.31 -0.79 -1.67 0.23 -1.35

0.08 -0.04 1.46 -0.77 -2.10 -0.44 -0.78 -0.66 -0.28 -1.43

a z a b e d g n a i s g r o t o t r o c s p a G

i r e g a n a m i s g r o l a t o t r o c s p a G

-0.46 0.60 0.72 0.06 -0.76 0.42 0.09 0.44 -0.35 -0.09

0.23 -1.02 -0.21 0.51 0.66 -0.45 0.08 -0.56 0.16 0.00




53.14 39.41 62.47 47.45 35.63 41.12 43.03 37.78 48.77 35.65

57.72 33.42 55.27 46.84 43.21 36.90 42.14 33.34 52.27 36.55

50.83 49.63 64.56 42.32 28.98 45.60 42.24 43.35 47.15 35.70

L eadership – Tabel Complet

LBDQ Consideraţie S tructurare Reprezentativitate Împăcarea cerinţelor Tole Tolerrarea area ince incerrtitu itudinii inii P uterea de convingere Tolerarea libertăţii Asumarea rolului Corectitudinea Corectitudinea predicţii predicţiilor lor Accent pe producţie Integrare Orientarea spre superiori

e r a u l a v e o t u a i s x g r o t p l u r o c s e r t n i d f i D

r o l i t a j a g n a a e r a u l a v e o t u a i s x g r o t p l u r o c s e r t n i d f i D

1.83 6.33 3.27 7.18 12.72 .72 0.69 7.49 9.48 10.64 20.90 11.94 9.01

4.17 7.50 4.65 8.12 13.81 .81 0.98 9.52 10.11 11.21 24.32 13.70 11.35

g r o l u t n e m e g a n a m t p c s i s t a n d e m e r t n i d f i D

-4.26 0.10 -5.93 2.49 -0.1 -0.13 3 -7.27 1.57 0.57 7.45 12.01 8.00 -0.64

e r a u l a v e o t u a t p c s i s t a n d e m e r t n i d f i D

-6.08 -6.22 -9.20 -4.69 -12 -12.85 .85 -7.97 -5.92 -8.92 -3.19 -8.89 -3.94 -9.65

g n a a e r a u l a v e i s t a n d e m e r t n i d f i D

-8.42 -7.40 -10.58 -5.63 -13 -13.95 .95 -8.25 -7.95 -9.55 -3.77 -12.31 8 -5.71 -11.99

MLQ Atribute Idealizate (Idealized Attributes) Comportamente Idealizat zate (Idealized Behaviors) Motivaţia inspiraţională (Inspirational Motivation) Stimularea intelectuală (Intellectual Stimulation) Aprecierea indiv individuală iduală (Indiv (Individual idual Consideration) Consideration) Recompensa situaţională (Contingent Reward) Management Management prin exc epţie: Ac tiv (Management-b (Management-by-Exception: y-Exception: Active) Managementul Managementul prin excepţie pasiv (Management-b (Management-by-Exception: y-Exception: Passive) Management permisiv (Laissez-faire) E fortul suplimentar (E xtra E ffort) Eficienţa (Effectiveness) Satisfacţia legată de leadership (Satisfaction with the Leadership)

5.91 -3.18 -1.42 -10.79 6.85 0.52 12.23 12.29 20.08 -1.75 13.98 8.81

6.60 -2.65 -0.07 -8.29 8.41 5.30 15.15 9.78 17.48 2.84 16.49 12.20


a z a b e d g n a v i n i s g r o t o t r o c s p a G

0.34 -5.89 -3.41 -7.08 -2.16 -1.05 2.69 4.15 8.25 -12.10 5.16 -1.61 .61

-2.71 -1.98 3.71 -9.00 -1.57 -9.55 -8.14 -11.82 -10.36 -8.82 -10.42

-3.24 -3.33 1.21 -10.56 -6.35 -12.46 -5.63 -9.22 -14.94 -11.34 -13.81

Caracteristicile postului – Tabel Complet

Varietatea deprinderilor Identitatea cu sarcina S emnificatia sarcinii Autonomie Fee Feedback din partea slujbei Fee Feedback de la alte persoane Interactiunea cu alte persoa soane




1.15 0.78 3.21 -1.19 2.53 1.97 2.40 .40

0.81 0.71 6.50 1.07 2.71 2.70 4.05 .05

0.53 0.64 0.73 -2.32 2.52 -0.23 1.06

0.34 0.07 -3.30 -2.27 -0.18 -0.73 -1.65 .65

0.62 0.14 2.47 1.13 0.01 2.20 1.34 .34




61.53 57.82 82.07 38.09 75.30 69.72 73.95

58.14 57.13 115.02 60.75 77.06 77.00 90.50 .50

55.29 56.42 57.35 26.75 75.19 47.74 60.59 .59

9

Comportament civic in organizatie – Tabel Complet

Altruism Constiinciozitate Implicare Curtoazie Virtute civica




-1.44 -1.13 -1.75 -0.84 -0.78

-1.26 -0.94 -1.59 -0.45 -0.82

-1.17 -0.10 -0.63 -1.42 0.25


-0.19 -0.19 -0.16 -0.39 0.04

a z a b e d g n a i s g r o t o t r o c s p a G

-0.27 -1.03 -1.12 0.58 -1.03




35.57 38 38.70 32.53 41.60 42.16

37.44 40.64 34.09 45.52 41.77

38.28 49.05 43.72 35.82 52.45

Stres – Tabel Complet S coruri Z 1 Repartizarea unor sarcini neplăcute 2 Ore suplimentare 3 Lipsa posibilităţilor de promovare 4 Repartizarea unor sarcini noi 5 Neîndeplinirea sarcinilor de către colegi 6 Sprijin ineficient din partea şefului 7 Confruntarea cu situaţii de criză recunoaşterii perfor performanţelor manţelor bune bune 8 Absenţa recunoaşterii 9 Efectuarea de sarcini care nu se găsesc în fişa postului 10 Echipament neadecvat sau de slabă calitate 11 Sarcini cu responsabilităţi crescute 12 P erioade de inactivitate 13 Relaţii dificile cu superiorii direcţi 14 Trăirea unor atitudini negative faţă de organizaţie 15 P ersonal insuficient 16 Luarea unor decizii critice/ rapide 17 Insulte personale participării în luarea deciziilor deciziilor 18 Absenţa participării 19 S alariu inadecvat 20 Competiţie pentru promovări 21 Control şi îndrumare slabă sau inadecvată 22 Spaţiu de muncă zgomotos 23 Întreruperi frecvente 24 Schimbări frecvente de la activităţi de rutină la activităţi solicitante 25 P rea multe hârtii de completat 26 Respectarea termenelor fixe 27 Timp insuf suficient pentru probleme person sonale 28 E fectuarea muncii unui alt angajat 29 Colegi de muncă slab motivaţi 30 Conflicte cu alte departamente

S coruri T

S everitate everitate Frecventa Indice de de impact impact S everitate everitate F recventa recventa ice de de imp imp 0.01 -0.32 -0.30 50.13 46.82 47.01 -0.70 -0.39 -0.57 42.95 46.13 44.29 -1.24 -0.08 -0.43 37.65 49.24 45.71 0.07 -0.06 0.01 50.72 49.40 50.05 0.08 0.73 0.58 50.85 57.31 55.84 0.52 0.89 0.95 55.16 58.86 59.52 -1.44 0.50 -0.32 35.61 55.05 46.80 -1.35 0.82 -0.06 36.45 58.15 49.37 -0.67 -0.26 -0.46 43.30 47.38 45.43 0.04 0.03 -0.04 50.42 50.32 49.58 0.74 0.59 0.97 57.37 55.93 59.67 -1.21 -0 -0.27 -0.46 37.90 47.30 45.39 -0.01 0.72 0.54 49.86 57.18 55.40 -0.55 -0.10 -0.31 44.52 48.98 46.86 0.07 0. 0.74 0.54 50.72 57.38 55.39 -0.78 -0.34 -0.52 42.15 46.65 44.77 0.11 -0.39 -0.35 51.12 46.13 46.51 -1.16 -0.07 -0.44 38.37 49.33 45.61 -0.55 0.39 0.05 44.48 53.93 50.45 -1.11 0.36 -0.17 38.89 53.58 48.29 0.20 -0.24 -0.22 51.95 47.55 47.80 -0.96 -0.29 -0.54 40.39 47.09 44.65 -0.87 -0.60 -0.69 41.35 43.99 43.14 -0.46 0.74 0.23 45.36 57.39 52.30 -0.17 -0.43 -0.44 48.28 45.70 45.57 0.04 0.49 0.35 50.39 54 54.93 53 53.51 -0.60 -0.28 -0.47 43.98 47.24 45.35 -0.62 0.22 -0.15 43.82 52.17 48.45 -0.21 -0.56 -0.56 47.91 44.42 44.42 -0.90 0.00 -0.28 41.01 49.95 47.16

10

Banca Fortuna - Diagnoza Organizationala

Recommend Documents