Teza Cultura Organizationala

Introducere  Ne naştem într -o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într -un -un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori şi receptori de cultură. În această dublă calitate, a ne înţelege înseamnă a analiza semnele, vaorile şi simbolurile culturii de apartenenţă, ceea ce echivalează cu regăsirea unui sens existenţial, o fixare identitară i dentitară ca element de recunoaştere individuală. Organizaţiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc şi reflectă imagini despre lume. Ele reprezintă structuri sociale extrem de dinamice, cuprinzînd elementele culturale, de cunoaştere, norme şi legi, activităţi şi resurse ce conferă stabilitate şi semnificaţie vieţii sociale. Sistemul de norme întemeiază evidenţa organizaţiei, legitimînd cele mai importante modele de operare necesare introducerii şi menţinerii valorilor. Pe de altă parte, stratificarea sistemului de valori la nivel macrosocial influenţează gradul de acceptare şi de succes al organizaţiilor. Astfel susţinerea unor valori de vîrf înseamnă o cotă de reuşită mare. Organizaţiile îndeplinesc funcţii caracteristice sistemelor sociale. De exemplu, funcţia de reproducere reproducere a normelor şi valorilor valorilor are rol în cristalizarea principiilor călăuzitoare călăuzitoare ale activităţii membrilor organizaţiei, realizează legătura dintre cultura organizaţiei şi cultura

societăţii în ansamblu, coerenţa dintre scopuri, valori şi norme, ca mecanisme de reglare a acţiunii sociale. Funcţia de integrare presupune armonizarea componentelor organizaţionale. Abordarea culturală a organizaţiilor în absenţa corelării acesteia cu analiza comportamentală este aproape imposibilă, deoarece elementele culturale se obiectivizează prin acţiunea socială. Studiul precis al unor elemente , cum sunt conţi nuturile sistemelor culturale, se obţine prin accesul la manifestările lor concrete. Însă sistemele culturale ar fi goale fără expresiile materiale şi, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s -ar pierde fără acestea. Tot ceea ce sem nifică imaginea externă şi internă a unei organizaţii poartă cu ele

încărcătura constelaţiei de valori, simboluri, obiceiuri, etc. Cultura organizaţională, este una dintre dimensiunile organizaţiei care reuneşte aspectele organizaţionale într -un -un sistem colectiv de semnificaţii simbolice. Cultura exercită o influenţă considerabilă asupra premiselor deciziilor  asupra comportamentelor comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului. Istoria oricărei organizaţii include valori ale fondatorilor şi liderilor care au condu s-o, abilităţi şi competenţe care au fost determinate pentru succesul său, eşecuri, triumfuri şi explicaţii ale acestora. 3

Tipul de cultură al unei organizaţii este dat şi de contingenţele particulare de funcţionare şi supravieţuire la care a trebuit să se adapteze organizaţia. Între cultura unei organizaţii şi structura acesteia există o strînsă legătură. Dacă între cultură şi structură este un puternic dezacord, personalul este supus unui nivel redicat de stres şi confuzie. Membrii organizaţiei exercită o mare influenţă asupra caracterului şi evoluţiei sistemelor culturale.

Cultura organizaţională este de fapt un subsistem al culturii naţionale, reflectînd multe din conţinuturile valorice ale modelelor culturale ale unei naţiuni. Cultura naţională include modul de a gîndi, religia, educaţia, procesele de formare a elitelor şi constituie un fond comun

care determină credinţele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale şi concepţiile despre organizaţii. Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă deoarece constituie, probabil unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaţii. Pentru cineva din exterior şi chiar din interior poate fi dificil să pătrundă în cultura organizaţiei deoarece aceasta este deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii care rareori

este declarat sau supus supus chestionării, chestionării, mai ales de cei care a u o experienţă limitată în privinşa privinşa altor organizaţii sau culturi. Cu toate acestea înţelegerea şi cunoaşterea culturii organizaţionale este esenţială în situaţiile în î n care este nevoie să se adapteze unor condiţii de schimbare. Scopul prezentei lucrări constă în studierea specificului culturii organizaţionale în cadrul unei entităţi. Pentru atingerea scopu lui propus am elaborat următoarele sarcini: 

Studierea culturii organizaţionale în cadrul unei societăţi comerciale;



Delimitarea aspectelor teoretice în ceea ce priveşte cultura organizaţională;



Studierea structurii organizaţionale  –  componentă esenţială a culturii

organizaţionale; 

Prezentarea activităţii „Endo -Chirurgie” S.R.L.

Obiectul cercetării este norma de comportament acceptată la societate ca justă, corectă,  precizînt ce este bun şi ce este rău în datoriile şi obligaţiile morale corespunzătoare unei anumite societăţi. Autorul a folosit metode de cercetare ca identificarea, examinarea, intervievarea, sinteza, investigaţia, analiza, inducţia şi deducţia. Toată infiormaţia în baza căreia a fost efectuată lucrarea a fost extrasă din documente oficiale ale societăţii. Scopul şi sarcinile 4

cercetării au determinat următoarea structură a tezei: introducere, trei capitole ce reflectă conţinutul de bază al cercetărilor, concluzii, bibli ografie şi anexe.  În introducere este argumentată actualitatea temei de cercetare, necesitatea şi

importanţa studiului. Este formulat scopul şi sunt stabilite sarcinile cercetării. Pe lîngă acestea este indicat suportul teoretico-ştiinţific al tezei.

Teza este formată din trei capitole structurată în 2 subcapitole. Primul capitol este format din 2 subcapitole conţinînd abrdările teoretice privind cultura organizaţională în cadrul

entităţii, al doilea capitol la fel este format din 2 subcapitole în care se vor dezvălui  particularităţile culturii organizaţionale în cadrul societăţii comerciale S.R.L. „Endo-Chirurgie”. Cel de-al treilea capitol este format din 2 subcapitole conţinînd direcţiile de îmbunătăţire a

culturii organizaţionale în cadrul entităţii analizate. Capitolul I: CULTURA ORGA NIZAŢ IONALĂ – DELIMITĂRI TEORETICE În acest capitol sînt descrise fundamentul t eoretic al culturii organizaţionale, precum şi

componenţa de bază a acesteia. Capitolul II: PARTICULARITĂŢILE CULTURII ORGANIZAŢIONALE A ENTITĂŢII

“E NDO-CHIRURGIE ” S.R .L. În acest capitol se prezintă descrierea generală a Societăţii cu Răspundere Limitată

“Endo-Chirurgie”, istoria, structura organizatorică, domeniul de activitate a întreprinderii, î ntreprinderii, ş.a. Capitolul III: DIRECŢII DE ÎMBUNĂTĂŢ IRE A CULTURII ORGAN IZAŢIONALE ÎN CADRUL S.R.L. “ENDO-CHIRURGIE”

În acest capitol se abordează aspect ele privind cultura organizaţională în cadrul entităţii şi prezintă unele modalităţi de soluţionare soluţionare a problemelor etice în aceste aceste sens. r edă experienţa international în domeniul dat de Suportul teoretico-ştiinţific al cercetării redă cercetare. Cele mai recunoscute teorii ale evaluării aparţinînd reputaţilor economişti şi cercetători în domeniul managementului întreprinderii străini şi autohtoni: R.T. De George, P.V. Lewis, Roger Crisp, Razmond Baumha rt, Mescon M., Marian L., Nica C. Panaite, Zaiţ N.,

Cavanagh Gerald F., Cole G.A., Collins and O’Rourke, Covaş Lilia, Solcan Angela, Boboc R., şi mulţi alţii.

5

CAPITOLUL I Cultura organizaţională – delimitări –  delimitări teoretice 1.1 Fundamentul teoretic

al culturii organizaţionale: esenţă, funcţii şi

factori de influenţă “Cultura organizaţiei reprezintă activele psihologice ale unei organizaţii, care se pot folosi pentru a prezice ce se întîmplă cu activele financiare în viitorii cinci ani.” Geert Hofstede

Evoluţia marilor companii din într eaga lume oferă exemple de succese în afaceri, determinate de culturi organizaţionale puternice şi stabile, dar şi cazuri de eşec, tocmai din cauza lipsei de flexibilitate a unor organizaţii celebre, infailibile î ntr-o etapă istorică şi devenite desuete într-o etapă următoare. Specific ultimelor decenii ale dezvoltării economiei mondiale este tocmai

faptul că singura constantă cu adevărat utilă este schimbarea. Ceea ce era folositor în eficienţa şi calitatea activităţii la un moment dat se dovedeşte inutil sau chiar stînjenitor după o scurtă

vreme, datorită modificărilor rapide din mediul de afaceri. Cercetările efectuate de unii autori au condus la ideea că există o strînsă corelaţie între structura organizaţională şi cultura dezvoltată. Organizaţia poate fi definită în mai multe feluri, pe care înţelesul din practică sau din literatura de specialitate le pun în evidenţă. Organizaţia cu caracter economic este studiată şi ajutată să evolueze de cercetători de formaţie economică, tehnică, sociologică, etc. Definiţiile diferă, dar esenţial este de a înţelege organizaţia ca un grup de oameni şi nu ca o clădire, un sistem de instalaţii, un proces tehnic, etc. Ceea ce este caracteristic pentru grupul de oameni, ca membri ai organizaţiei, dă specificul activităţii unei firme ca: dimensiune (număr de persoane),

calitata prestaţiei (nivelul pregătirii profesionale, specificul şi nivelul calificării), eficienţă a activităţii, productivitate a muncii, grad de antrenare şi de implicare, capacitate de inovare, etc. Cultura organizaţionlă este definită prin o multitudine de definiţii. În continuare autorul va cita cîteva definiţii esenţiale ale culturii organizaţionale: J. Lorsch spunea că „Cultura înseamnă concepţiile manag erilor la vîrf ai unei companii

despre cum trebuie să acţioneze şi să -i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, dar şi cum ar trebui condusă afacerea”.

6

R. Griffin afirma că „Cultura reprezintă setul de valori aparţinînd organizaţiei care îi ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi -l propune, modalitatea de acţiune şi ceea ce consideră important.” „Cultura organizaţională este o colecţie de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive de eroi şi personaje negative de realizări, interdicţii şi porunci” a menţionat F. Nancy. S. Davis a definit cultura organizaţională ca fiind ansamblul de valori şi credinţe

împărtăşite de personalul unei organizaţii, avînd anumite semnificaţii şi oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat. Cultura organizaţională se adaptează la circumstanţele în schimbare şi, atunci cînd apare nevoia unei schimbări, tendinţa este de a începe cu domeniile tangibile. Însă, o organizaţie de success trebuie să aprecieze dimensiunea cultural ă, pentru a avea o reacţie pe deplin

satisfăcătoare. Odată ajunşi în organizaţie, cu propriile sale idei despre oameni, despre fericire şi  bunăstare, despre relaţiile dintre şefi şi subaltern, personalul îşi împartăţă convingerile sale, asimilînd în acelaşi timp obiceiurile, regulile, precum şi restricţiile existente în cadrul acesteia.

Aşadar, din această reuniune de convingeri, comportamente şi limbaje se naşte cultura fiecărei organizaţii. O organizaţie se caracterizează printr-un sistem de valori care alcătuiesc „profilul

cultural” al acesteia. Fiecare organizaţie este fondată pentru realizarea unui anumit scop, acţiunea umană fiind orientată spre un scop bine definit. Scopurile au prioritate în faţa celorlalte componente ale organizaţiei, întrucît doar prin raportare la elese  proiectează structura

organizaţiei. Ele sunt considerate fundamentul activităţilor  de muncă, respectiv al responsabilităţilor asociate sarcinilor concrete de muncă. Deci, scopul în sine presupune anumite valori. Obiectivele organizaţiei sunt formulate sub influenţa opiniei publice, a plătitorilor de taxe, a clienţilor. Dacă nu va exista cererea pe  piaţă, atunci va dispărea şi sensul funcţionării

organizaţiei. Aceasta înseamnă că toate entităţile au nevoie de a dobîndi legitimitate, personal, resurse, clienţi permanenţi, necesită stabilitate, relaţii constante şi de durată, care, de asemenea sunt valori organizaţionale. Pentru o organizaţie de comerţ, cum este compania „Endo-

Chirurgie” S.R.L. faptul cu ce efort se obţine rezultatul activităţii sale, care este efectul economic, dacă marfa importată este rentabilă sau nu aduce profit, are o importanţă foarte mare.

Aşadar, eficacitatea economică, beneficiile, la fel reprezintă valori organizaţionale importante. Pe lîngă valorile care determină funcţionarea organizaţiei economice, din cultura

organizaţională fac parte valorile şi normele comportamentale. Valorile reprezintă soluţii comune ale membrilor  organizaţiei respective la problemele existenţiale şi determină comportamentul lor social. Pe baza acestor valori se definesc regulile vieţii sociale, normele de 7

comportament, în raport cu acestea se formează atitudinile. Entităţile îşi pot realiza scopurile sale doar în condiţiile respectării ordinii funcţionale şi structurale, ceea ce reprezintă un factor al

stabilităţii sale. Ordinea în organizaţie este asigurată de comportamentul de muncă al angajaţilor, de respectarea disciplinei de muncă, de simţul responsabilităţii pentru îndeplinirea sarcinilor. Disciplina, responsabilitatea, stabilitatea sunt valori ce caracterizează aspectul conservativ al

activităţilor  organizaţionale. Însă, pentru a supravieţui într-un mediu în continuă schimbare, entităţile au nevoie de implementare a inovaţiilor, de schimbarea structurii, tehnologiilor, relaţiilor de producţie, ceea ce însemnă că iniţiativa, creativitatea sunt valori importante orientate spre transformarea organizaţională. Conservarea şi schimbarea în cultura unei organizaţii sunt  procese complementare. Pe de o parte, modelele de comportare, tradiţiile, ritualurile, miturile se

 perpetueayă în timp pentru a conserva o anumită identitate a organizaţiei, iar, pe de altă parte, schimbările din cultura mai cuprinzătoare a societăţii solicită modificări, adaptări din partea organizaţiei respective. Se produc schimbări în modelele culturale practicate şi atunci cînd se introduc tehnologii noi sau dacă se schimbă conducerea organizaţiei. Capacitatea de a crea valori care reunesc eforturile tuturor structurilor  organizaţiei este unul din factorii majori ai eficienţei

activităţii organizaţionale. Cele mai eficiente companii din lume creează un nou tip de cultură, centrat pe anumite valori şi mituri, pe succesul individual şi cel al companiei, pe competiţia

internă şi recompensarea succesului. Procesul de dobîndire a cunoştinţelor este un proces lent, care evoluează în timp şi care are atît o dimensiune individuală, cît şi una colectivă. Informaţia existentă într-o organizaţie este

stocată în memoria, experienţa, talentele, abilităţile individuale ale angajaţilor. Organizaţiile moderne recunosc rolul cunoştinţelor în obţinerea succesului, de aceea tot mai mult se  preocupă de depistarea şi menţinerea persoanelor talentate, competente. Succesul activităţii depinde de capacitatea de combinare a abilităţilor, competenţelor  şi talentelor persoanelor  deţinătoare de

cunoaştere. Cunoaşterea colectivă constă din reţelele de relaţii care se stabilesc între persoane, regulile, normele şi valorile împărtăşite de membrii colectivului şi nu reprezintă o simplă însumare a informaţiei deţinute de indivizi. Cultura condiţionează adesea acţiunea avînd prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi scurt: astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor 

organizaţiei să înţeleagă lumea care îi înconjoară şi să acţioneze corect, iar  pe termen lung cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică, care reglează reporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile interne dintre membri, asigurînd coerenţa internă şi externă a organizaţiei. În principal, cultura în cadrul organizaţiei  prezintă importanţă din patru aspecte mai relevante: 8



Cultura este un element determinat în schimbarea mentalităţii – necesitatea schimbării

modului de gîndire al personalului. 

Cultura este un element cheie în conducerea  strategică  –  cultura întreprinderii este

încorporată în dezvoltarea strategiei. 

Cultura este un important instrument de gestiune pentru management  – întreprinderile

cîştigătoare sunt cele care ştiu să -şi angajeze personal entuzoast şi motivat. 

Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru-  persoanele care muncesc într-o

entitate cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei, existenţa normelor culturale este baza

identificării şi angajamentului personal. Analizînd rezultatele, Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de  bază în lungul cărora valorile legate de muncă, variau în cadrul diferitelor culturi [1].

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii, distanţa fără putere  –  gradul în care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii: 1.

distanţa mare (Mexic, Filipine) în cadrul căreia: inegalitatea este acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili, diferenţele faţă de putere sunt subliniate;

2.

distanţa mică (Danemarca, Israel, Austria) în cadrul căreia: inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili, diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă.

Individualism versus colectivism: 1.

societăţile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniază: independenţa, iniţiativa individuală, intimitatea.

2.

societăţile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan)

sunt cele care:

favorizează interdependenţa, loialitatea faşă de familie sau clan. Masculinitate versus feminitate: 1. culturi masculine

(Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: diferenţiază clar 

rolurile sexelor, sprijină dominaţia  bărbaţilor, subliniază  performanţa

economică; 2. culturi feminine

(Ţările Scandinave) sunt culturi ce: acceptă diferite roluri

sexelor, subliniază egalitatea sexelor, accentuează calitatea vieţii. Evitarea incertitudinii

(gradul de asumare a riscului, măsura în care oamenii se simt

inconfortabil în situaţii nesigure şi ambigue): 9

1. evitarea puternică

(Japonia, Grecia, Portugalia) în cadrul căreia sunt

accentuate: regulile, reglementările, munca din greu, conformitatea, siguranţa. 2. evitarea

slabă (Singapore, Danemarca, Suedia) în cadrul căreia persoanele sunt

 putin preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e  privită ca o virtute. Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist): 1. culturile cu o orientare pe termen lung

(China,Hong Kong, Taiwan, Japonia)

subliniază: stăruinţă,  perseverenţa, chibzuinţă, atenţie faţă de deferenţele de  poziţie. 2. culturile cu o orientare pe termen scurt

(SUA, Canada, Marea Britanie,

Zimbabwe, Nigeria) accentuează : feminitatea, stabilitatea  personală, o  bună

reputaţie, fineţea socială. Descrierea funcţională a culturii organizaţionale completează definirea acesteia ca mod de gîndire şi de acţiune a unui grup uman. Funcţiile principale ale culturii organizaţionale sunt: a.

 Funcţia cognitivă

a culturii oraganizaţionale concentrază în sine experienţa

socială a grupului. Cultura are capacitatea de a acumula cunoştinţele despre modul de efectuare a activităţii, face posibilp cunoaşterea caracteristicilor acesteia. Fără îndoială, informaţia şi cunoaşterea implică, în mod complementar, dimensiunea educativă, de instruire, ceea ce

înseamnă că aspectele explicative sunt însoţite mereu de aspecte valorizante, evaluative. Pentru a-şi realiza scopurile şi obiectivele, organizaţia utilizează cunoştinţele şi abilitîţile salariaţilor. Astfel, majorează cantitatea şi calitatea resurselor economice aflate la dispoziţia sa. b.

 Funcţia axiologică

a culturii organizaţionale este des neglijată. Cultura

organizaţională este principlala depozitară a valorilor  şi tradiţiilor  specifice fiecărei organizaţii, ea fiind conturată în decursul timpului. Imoportant este, mai ales, atunci cînd se schimbă

generaţiile în cadrul organizaţiei, ca acestea să se menţină. c.

 Funcţia de menţinere a unui model sociocultural moral pozitiv

este necesară

 pentru a  păstra şi transmite valorile şi tradiţiile benefice atît organizaţiei, cît şi societăţii în general. d.

 Funcţia de integrare a angajaţilor  în cadrul  organizaţiei

reflectă procesul prin

care cultura organizaţională sintetizează interesele tuturor indivizilor, crează sentimentul de identitate. Aceasta permite fiecărui angajat să conştientizeze scopurile organizaţiei, să aibă o viziune clară despre ea, să se simtă o  părticică a unui sistem, percepînd rolul şi responsabilitatea lui faţă de organizaţie. 10

e.

 Funcţia de direcţionare a  salariaţilor  spre realizarea sarcinilor  entităţii

este cea

mai dinamică şi complexă funcţie a culturii organizaţionale. „Menirea ei este de a contribui la

declanşarea energiilor latente ale salariaţilor în vederea realizării anumitor acţiuni desfăşurate în anumite condiţii economice, astfel încît obiectivele cuprinse în strategiile şi politicile firmei să fie împlinite” [2]. f.

 Funcţia de reglementare

conţine atît legi formale, cît şi informale, care indică

cum trebuie să se comporte omul în procesul muncii. Aceste legi deternină modul de acţiune curent în organizaţie: succesiunea proceselor de efectuare a muncii, caracterul contractelor de

muncă, forma schimbului de informaţie. De asemenea, conform ei sunt elaborate normele de comportament cu partenerii de afaceri, care presupune responsabilitate morală. g.

 Funcţia de conducere a calităţii

este la fel una importantă, deoarece în urma

activităţii economice cultura organizaţională înlesneşte ridicarea calităţii produselor şi serviciilor   propuse de organizaţie, calitatea muncii transformîndu-se în calitatea producţiei. h.

 Funcţia de adaptare a or  ganizaţiei la mediul extern.

Contextul economic, social,

 politic, ştiinţific, juridic încorporează evoluţii care pot afecta atît pozitiv, cît şi negativ comunitatea angajaţilor din cadrul organizaţiei. Există ameninţări de ordin economic- dacă nu te schimbi, rişti să te elimini din afaceri, să pierzi  poziţia pe  piaţă; politic- un grup mai puternic  poate avea anumite avantaje; tehnologic-  poţi rămîne în urmă; legal- amenzi,  privaţiune de libertate; moral- poţi fi considerat iresponsabil social. i.

 Funcţia de legitimare a activităţii organizaţionale

este una din cele mai

importante funcţii ale culturii organizaţionale din punctul de vedere al formării ei, deoarece

explică modul de activitate în organizaţie şi modul de comportament al salariaţilor  din întreprindere.  j.

 Funcţia de asigurare a unui cadru adecvat pentru dezvoltarea organizaţională.

Pentru organizaţiile contemporane competitive este caracteristică dependenţa din ce în ce mai mare a  performanţelor  de capacitatea lor  organizaţională, a cărei esenţă rezidă în integrarea

cunoştinţelor specializate ale salariaţilor. Cultura organizaţională trebuie să favorizeze formare şi menţinerea unor modele cognitive, capabile să determine rapiditatea feedback-ului, flexibile şi rezistente la ameninţările exogene şi endogene. În concluzie putem afirma că cultura organizaţională cuprinde atăt aspectul spiritual al

vieţii organizaţionale, cît şi material. Ea reprezintă un sistem de simboluri, ritualuri, valori şi norme de comportament acceptate de membrii colectivului, care au aceeaşi opinie despre ceea ce

reprezintă organizaţia, conştientizază care este rolul ei economic şi social, ce  poziţie ocupă faţă de concurenţii săi, care sunt angajamentele faţă de clienţi, standardele de calitate a  producţiei, 11

etc. În cadrul grupului se creează un climat psihologic deosebit, caracteristic anume pentru aceast ă organizaţie, ceea ce o personi fică, o face să difere de altele. Orice entitate are o cultură organizaţională proprie, cu toate că poate fi similară cu alte firme după dimensiune, remură de activitate, etc. Cultura organizaţională a fiecării entităţi se

formează şi evoluează ca rezultat al influenţei unui şir de factori. În funcţie de  provenienţa lor, factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupaţi în două categorii mari:

Factori interni Factori externi

• Fondatorii firmei • Istoria organizaţiei • Dimensiunile organizaţiei • Stabilitatea valorilor şi concepţiilor 

• Cultura naţională • Clienţii • Factorii tehnici şi tehnologici • Factorii juridici

Factorii interni reies din originea, evoluţia şi personalitatea organizaţiei. În această categorie se includ:  Fondarea  şi fondatorii firmei reprezintă primele momente ale întreprinderii.

Personalitatea  puternică a fondatorului, principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice şi aceste influenţe se vor  regăsi în cultura unei organizaţii atît timp cît ea va exista. Acest lucru nu înseamnă că automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu scrupulozitate, ci că impactul fondatorului, amprenta sa se va regăsi aşa cum  părinţii îşi pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor. Atunci cînd amintim de fondatori, ne gîndim la caracteristicile lor personale (educaţie, formare, origine, credinţe, personalitate, experienţe, fapte, gesturi, caracteristici familiale), 12

abaterea lor de la epoca în care se aflau (mediul în care trăiau, grupul, situaţia economică,

originalitatea creaţiei în raport cu mediul,  piaţa, tehnologia utilizată, produsele şi activităţile existente precum şi alte modalităţi interne de funcţionare), principiile lor  (legate de gestionarea  bunurilor, funcţionarea internă, relaţiile cu clienţii, furnizorii, acţionarii sau comunitatea în ansamblul său, gestiunea resurselor umane, etc.). Dificultatea în studierea culturii prin prisma fondatorului se leagă de: a) Lipsa unor informaţii;  b) Existenţa unor fuziuni în timp între organizaţii cu culturi diferite; c) Extinderea organizaţiei; d) Posibilitatea ca întreprinderea în sine poate fi o filială; e) Absorbţia; f) Crearea fără fondatori.

Aşadar, fondatorul este un personaj real, dar adesea simbolic pentru o organizaţie.  Istoria organizaţiei nu poate fi ruptă din mediul său extern. Istoria pateu fi

economică sau socială şi poate fi stabilită prin cercetări, investigări diverse, uneori din lipsa unor  date exacte bazîndu-se pe logici ale evoluţiilor. Pentru o organizaţie ne pot interesa o serie de evenimenteimportante cu o valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente, regularităţi şi

influenţe care au avut loc în mediul extern al întreprinderii şi care au influenţat unele decizii,  politica sau eficienţa unei anumite măsuri luate la un moment dat în organizaţie. Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar s ă se pornească de la: a) O listă a activităţilor  şi produselor realizate de întreprindere; b) O listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate;

c) Structurile „interne”, ce vor fi determinate pornind de la evoluţia organigramelor, apariţia şi evoluţia funcţiilor în întreprindere, creşterea şi declinul lor, influenţa asupra conducerii; d) Structurile „externe”, adică evoluţia entităţii prin achiziţii, fuziuni, filiale;

e) Conducătorii şi portretele lor  (experienţa profesională, educaţie, tipul funcţiei ocupate, etc.); f) Strategiile  şi cum au succedat ele (relaţii cu furnizorii, reţele de distribbuţii, etc.); Pentru a studia instoria unei entităţi se apelează de obicei la departamentele care

 păstrează aceste date: marketing, finanţe,  producţie, resurse umane, la cun oştinţe de gestiune economică. O altă sursă sunt diverşi martori, persoane care au  părăsit entitatea,  pensionaţi sau 13

 persoane care şi-au urmat cariera în exterior, precum şi martori din mediul extern: concurenţi,

specialişti din acelaşi sector, care pot da o viziune relativă asupra ceea ce a fost întreprinderea.  Dimensiunile organizaţiei este exprimată prin cifra de afaceri, valoarea capitalului

şi/sau numărul de personal este în corelaţie directă cu cultura organizaţiei respective. O entitate de dimensiuni mai mari va avea mai multe subculturi, pe cînd una mică va avea o cultură mai

omogenă, mai stabilă. Stabilitatea valorilor  şi concepţiilor este cel mai puternic factor intern în menţinerea

şi consolidarea culturii organizaţionale. Anume măsura în care membrii colectivului cred şi aderă la valorile organizaţiei pe o  perioadă îndelungată de timp va influenţa asupra naturii culturii

organizaţionale şi asupra abilităţii ei de a avea impact pozitiv la  performanţele întreprinderii. Printre factorii mediului ambiant, care exercită cea mai vizibilă influenţă asupra culturii

organizaţionale putem enumera: 

Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează organizaţia influenţează cultura

organizaţiei prin educaţia diferită, moduri de gîndire şi religii diferite, prin concepţii diferite. Deşi, acest factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii, pe fondul internaţionalizării activităţilor  economice, influenţa sa asupra organizaţiilor  este importantă şi a fost demonstrată de Hofstede şi de colaboratorii săi în cercetările lor. 

Clienţii

influenţează cultura prin segmentul de  piaţă căruia se adresează organizaţia,

datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte diferite. 

 Factorii tehnici  şi tehnologici  pot influenţa mai mult sau mai  puţin în funcţie de

obiectul de activitate al organizaţiei. 

 Mediul juridico-legislativ influenţează cultura organizaţională prin modul de

interpretare şi gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, a ordonanţelor, metodologiilor, instituţiilor  pe care statul le stabileşte în fiecare ţară, se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Cînd mediul juridicolegislativ este coerent şi favorizant performanţelor întreprinderii, toate procesele, inclusiv cultura

organizaţională vor înregistra mai lesne şi mai rapid progrese. Dimpotrivă, cînd acest mediu este incomplet, insuficient armonizat şi nu are în vedere cu prioritate obţinerea de  performanţe economice, tot ceea ce se derulează în organizaţie este afectat negativ.

14

1.2 Componenţa de bază a culturii

organizaţionale şi clasificarea lor

Cultura organizaţională include următoarele elemente: acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale

şi limbaje frecvent folosite; normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia; valorile dominante impuse într- o organizaţie; filozofia după care se ghidează  politicaorganizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor; regulile pentru integrarea în organizaţie pecare un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpare într- o organizaţie prin aspectul fizic şi prin

felul în care membrii acesteiainteracţionează cu ,, clienţii” sau alte persoane din exterior . Cultura organizaţională poate fi asemuită un ui aisberg format dintr-o parte ,,vizibilă” (cu componente secundare, derivate) şi o parte ascunsă (cu elemente primare). Analiza unei culturi organizaţionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafaţă din care, în funcţie de criterii, este reconstituită partea invizibilă. Partea vizibilă cuprinde simboluri

şi sloganuri, ritualuri şi ceremonii, ,,mituri” şi ,,eroi” modele comportamentale, vestimentare, atitudini fizice, jargonul folosit de membrii organizaţiei respective. * Simbolurile şi sloganurile – exprimă în imagini simple şi cuvinte puţi ne setul de valori fundamentale şi  personalitatea organizaţiei. Impactul simbolurilor şi sloganurilor este enorm putând determina opţiunea clienţilor sau a furnizorilor. * Ritualurile şi ceremoniile  –  exprimă şi întăresc valorile promovate de către

organizaţia respectivă. - Ritualurile de trecere - marchează asumarea unor noi roluri sociale (ex. numirea noilor veniţi în organizaţie). În organizaţiile unde noii veniţi sunt primiţi printr   – o

ceremonie

domină coeziune colectivului. Într -o organizaţie unde noii veniţi sunt trataţi cu indiferenţă, domină dezbinarea. - Ritualurile şi ceremoniile de întărire- constituie o categorie importantă şi au rolul de a

întări statutul unei persoane în organizaţie ( ex. acordarea publică a unor premii) - Ritualurile şi ceremoniile de integrare - au ca scop creşterea coeziunii organizaţiei (ex. mesele ce au loc cu diferitele ocazii, etc.) - Ritualurile şi ceremoniile de re înoire- caracterizează organizaţiile de succes şi sunt importante pentru construirea identităţii unei instituţii (ex. participarea în comun la diferite

activităţi de formare continuă) 15

* Miturile şi eroii sunt elemente ce pot furniza informaţii relative despre cultura unei organizaţii (ce întâmplări sunt relatate noilor veniţi, cine sunt personajele principale, cum sunt ele relatate pentru a stabilii valorile profunde ale unei organizaţii) * Modelele comportamentale  –  pot releva de asemenea, elementele ,,profunde” ale culturii. De exemplu: modul în care este salutat directorul indică stilul managerial şi modul în care conducerea şi colectivul se percep reciproc .

* Jargonul poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului şi a altor componente ale culturii corporative. Partea invizibilă cuprinde componentele propriu- zise

ale culturii organizaţiilor, determinarea elementelor acestei părţi ţine de interpretarea şi corelarea elementelor vizibile constatabile. Dar aici pot exista mai multe teorii alternative ce ţin de fe lul şi

experienţa celui ce face astfel de analize cât şi de originea contextuală a componentelor analizate şi de caracterul lor eterogen şi chiar contradictoriu. Partea invizibilă cuprinde: normele, valorile, reprezentările, credinţele conducătoare,

înţelesurile împărtăşite de membrii unei organizaţii. Acestea sunt elementele fundamentale care sunt strâns legate de mediul în care funcţionează organizaţia. • Normele reprezintă modul în care o organizaţie defineşte ceea ce este drept/corect şi nedrept/greşit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal sau informal.

•Valorile definesc ceea ce este bun şi rău pentru membrii organizaţiei. Ele sunt strâns legate de idealurile grupului respectiv.

•Credinţele conducătoare au rol în dirijarea comportamentului individual. •Reprezentările se referă la modul în care membrii organizaţiei îşi imaginează şi figurează concepte, roluri şi modele considerate ca exemplare. •Înţelesurile reprezintă sensurile semnificaţiile şi accepţiunile dominante în decodarea conceptelor fundamentale. Organizaţiile de succes au culturi coezive şi puternice prin care

 personalul se identifică cu scopurile organizaţiei (cultură pozitivă). Organizaţiile neperformante au culturi slabe în care loialitatea este minimă şi se bazează mai ales pe stimulente. Culturile

organizaţionale sunt proprii, nu mai bune sau mai proaste decât altele. Unul dintre modelele care asigură un cadru de analiză a tipurilor de cultură organizational este cel elaborat de Charles Handy [3]: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană. 16

Clasificarea culturilor conform lui Charles Handy Cultură

Diagrama reprezintativă

Structura

Centrată pe putere Pînză de păianjen

Centrată pe rol Templu grecesc

Centrată pe sarcini Reţea

Centrată pe persoană Roi Sursa: Charls Handy “Understandin Organization” 4 th Edition, Penguin Books, London, 1993, pag.183-191

Cultura centrată pe putere

este frecvent întâlnită în organizaţiile mici, în unele

companii comerciale şi financiare precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de

 presiune cuunică orientare. O astfel de structură este redată grafic sub forma unei reţele concentrice asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă

şi influenţă exercitate radial spre exterior de la sursa centrală. Puterea şi influenţa sunt centrate  pe o singură persoană sau un grup de persoane. Departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centru iar nivelurile de autoritate sunt reprezentate de liniile concentrice. Cu cât poziţia unei persoane este mai îndepărtată de centru, cu atît autoritate şi influenţa asupra sa sunt mai slabe. Valorile se concentrează asupra performanţelor individuale. Performanţa este apreciată

după rezultate nu după mijloace. Atmosfera din aceste medii este aspră, reuşita fiind însoţită de o lipsă a eticii şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă din cauza eşecurilor  individuale sau a  părăsirii acestui cadru competiţional. 17

Climatul dur, competitiv, este extrem de neplăcut însă foarte eficient în realizarea

obiectivelor. Organizaţiile cu acest tip de cultură depind în mod definitoriu în asigurarea unei reuşite continue de hotărârile celor de la centru. Mărimea este o problemă pentru culturile de tip putere: reţeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea multor activităţi. Cultura centrată pe rol este

tipică organizaţiei clasice, birocratice . Ea poate fi

reprezentată grafic printr-un templu. Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau specializate. Departamentele specializate formează coloanele ce sprijină templul grecesc, la nivelul acestora regăsindu -se competenţele. Coordonarea activităţii sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele se realizează de către o echipă de conducere restrânsă (acoperişul templului) prin reguli şi proceduri prin definirea posturilor şi a autorităţii conferite acestora a modalităţii de comunicare şi reglementarea litigiilor  dintre sectoarele

funcţionale. Valorile culturale sunt raţionalitatea, logica, respectarea disciplinei, stabilitatea. Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor. Puterea personală este îngrădită , regulile şi procedurile reprezintă metode majore de influenţare. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare  pentru angajaţi dar  persoanele ambiţioase pot considera acest mediu cultural nesatisfăcător.

Organizaţiile cu structură de tip rol pot fi eficiente în mediile stabile nu în cele dinamice. Este tipică organizaţiilor în ,,fiecare lucru are locul său” . Cultura centrată pe sarcini

este specifică organizaţiilor cu structură matriceală în care

autoritatea realizării unor proiecte concrete este delegată unor echipe de lucru. Caracterizată drept caldă şi prietenoasă este preferată de mediile puternic profesionalizate şi dinamice. Cultura

de ,,tip Sarcină” are o structură ce poate fi reprezentată printr - o reţea rectangulară, unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind în mare parte, localizată în noduri. În cadrul acestei culturi accentul este pus pe executarea sarcin ii. Valorile  promovate sunt creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor  commune înaintea celor  individuale, încrederea în oameni, autodirijare şi nivel ridicat de responsabilitate. Totuşi promovarea unei a stfel de culturi poate implica un cost ridicat, deoarece realizarea sarcinilor se bazează pe numeroase discuţii şi şedinţe, pe încercări şi pe învăţare din experienţă. Ca o extensie a culturii centrate pe sarcini a apărut cultura centrată pe client (,,clientculture”) al cărei specific este acela de acceptare a intereselor clientului. Angajaţii consideră că au ca îndatorire de bază servirea intereselor clienţilor, de la întâmpinarea acestora într - o atmosferă plăcută până la implicarea lor în proiectarea produsului.

18

Cultura centrată pe persoană acordă

o importanţă majoră individului în detrimental

organizaţiei ca ansamblu. Managerii au rolul de a facilita şi coordona activitatea . Acest tip de cultură poate fi întâlnită în mediul universitar şi în cercetare. Are o structură descrisă cel mai  bine printr- un ,,roi” de particule sau o ,,galaxie de stele”. De regulă rolul acestor organizaţii este

de a furniza infrastructura necesară membrilor organizaţiei pentru desfăşurarea activităţilor  specifice. Valorile promovate ţin de performanţă, individualism, indiferenţă faţă de organizaţie. Organizaţia însăşi este pusă în slujba intereselor individului. Pericolul este acela că nevoile organizaţiei pot deveni subordonate nevoilor angajaţilor. Aceste categorii de culturi nu trebuie să fie observate obligatoriu individual. În funcţie de trăsăturile specifice fiecare tip de cultură are un anumit impact asupra membrilor organizaţiilor. Cultura

Cultura centrată pe putere

Cultura centrată pe rol

Cultura centrată pe sarcini

Trăsături

Impactul asupra indivizilor a) puterea emană de la centru (deseori 1.această cultură este benefică pentru unii, dar alţii o percep de la şeful executiv) ca pe o ameninţare;  b) există puţine reguli şi practici; 2.deoarece organizaţia este mică, indivizii sunt importanţi şi c) birocraţia este redusă;  performanţa se observă uşor; d) birocraţia este redusă; 3.încrederea reciprocă şi loialitatea sunt esenţiale pentru e) se poate adapta rapid schimbărilor. cursul stabil al afacerilor  . n v z au putere re us ; a) puterea emană de sus în jos; 2. inovaţia nu este încurajată;  b) cultura este logică şi raţională; 3. locul de muncă este relativ stabil; c) există multe reguli şi practici; 4.de obicei, organizaţia răsplăteşte un standard acceptabil d) se urmăresc economiile de scară; de performanţă; e) răspunsul la nevoia de schimbare este 5. individul trebuie să tolereze inflexibilitatea lent, iar schimbarea este lentă

a) puterea emană de la cei ce exercită controlul sarcinii;  b) este centrată pe îndeplinirea sarcinilor; c) există libertatea de alegere; d) se adaptează şi răspunde prompt la schimbări.

a) puterea emană de la indivizi;  b) cultura există pentru a servi indivizii; Cultura centrată pe persoane c) organizaţia este subordonată indivizilor; d) există puţine mecanisme de control; e) nu există o ierarhie stabilă.

1. este potrivită celor cărora le place provocarea şi rezolvarea de noi probleme; 2. indivizii deţin controlul asupra muncii; 3.indivizii sunt judecaţi după rezultate; 4.climatul este prietenos şi este propice muncii; 5.individul poate fi motivat de focalizarea intensă asupra îndeplinirii obiectivelor. 1. indivizii muncesc conform specializării lor şi sunt ascultaţi datorită pregătirii lor; 2. indivizii care răspund pozitiv acestui tip de cultură pot întîmpina dificultăţi în a se adapta unei alte culturi; 3. se poate exercita autocontrolul asupra muncii desfăşurate.

Sursa: Pat Hedges- „Increasing Profitability by Effective Use of Learning”, Kogan Page Ltd, London 1997, pag.41

19

CAPITOLUL II

Particularităţile culturii organizaţionale a entităţii “Endo-Chirurgie” S.R.L.

„Cultura este acel întreg complex care cuprinde cunoştinţele, credinţele, arta, morala, legile, obiceiurile şi orice alte capacităţi şi obişnuinţe dobândite de indivizii unei societăţi” Tylor

2.1 Prezentarea general

a “Endo-Chirurgie” S.R.L. sau activitatea ei

socio- economică

Compania „Endo-Chirurgie” S.R.L. este o companie tînără şi dinamică constituită atît din specialişti în domeniul cît şi medici care şi -a început activitatea la 24 septembrie 2009 (anexa 1),

cu numărul de identificare de stat: 10096000332432, adresa juridică: mun.Chişinău,

str. Drumul Viilor 30/2, ap.54. Entitatea a fost înregistrată ca plătitor a TVA la data de 01.11.2010 conform Certificatului de înregistrare a subiectului impunerii la TVA cu numărul 0207790 (anexa 2) şi este reprezentată de directorul general – Ghereg Victor Anatolie. Compania s-a lansat pe piaţa medicală din Republica Moldova cu propuneri si soluţii în

sprijinul pacienţilor şi medicilor menite să îmbunătăţească calitatea şi securitatea actului chirurgical ţi scăzînd costurile totale per pacient tratat. Compania acord ă o atenţie deosebită dezvoltării profesionale a angaja ţilor nostri pentru a r ăspunde la un nivel performant atît

cerinţelor beneficiarului intermediar (spitalul) cît şi beneficiarului final: pacienţilor şi  personalului medical. Ca obiectiv pe termen lung, entitatea îşi propune să construiască o organizaţie de valoare, care să le ofere atît pacienţilor cît şi medicilor soluţii performante, optime din punct de vedere al siguranţei, în cadrul unui parteneriat bazat pe încredere reciproc ă şi deschidere spre cooperare.

Compania se ocupă cu realizarea echipamentului medical, aparaturii şi seturilor de intrumente pentru chirurgie, consumabilelor pentru A.T.I, şi blocul operator. Entitatea activează în baza Licenţei AMMII nr.038780 valabilă pînă în anul 2015 (anexa 3). Compania s-a lansat pe  piaţa medicală din Republica Moldova cu propuneri şi soluţii în sprijinul pacienţilor şi medicilor  menite să îmbunătăţească calitatea şi securitatea actului chirurgical şi scăzînd costurile totale per   pacient tratat. Capitalul statutar  al societăţii constituie 5 400 lei. La momentul actual la „Endo -

Chirurgie” S.R.L. sunt angajate 6 persoane. Structura organizatorică a entităţii este prezentată în figura1.

20

Director General

Director Executiv

Contabil-şef 

Director Medical

Manager în activitatea comercială

Reprezentanţi comerciali

Figura 1 “Organigrama S.R.L. “Endo -Chirurgie”” Sursa: elaborat de autor 

Pentru aprecierea generală a activităţii entităţii, autorul va analiza un şir de indicatori în

 baza Raportului Financiar a SRL „Endo-Chirurgie” pe anii 2010 -2011. Tabelul 1 Chirurgie” SRL ”  “Dinami ca în ani i 2010- 2011 a indicatorilor activităţii economice a “Endo - 

Nr.

Indicatorii 

Anul 

Anul 

Abaterea 

Ritmul 

2010 

2011 

absolută

creşterii 

6 445

1 216 214

+1 209 769

18 870.66

705

782 027

+781 322

110 925.82

1

Venitul din vînzări, lei

2

Costul vînzărilor, lei

3

Profitul brut, lei

5 740

434 188

+428 448

7 564.25

4

Profitul net, lei

30 622

83 583

+52 961

272.95

5

Valoarea medie a activelor, lei

112 816

1 004 151,50

+891 335.50

890.08

6

Valoarea medie a capitalului propriu, lei

20 329

77 431.50

+57 102.50

380.89

7

Rentabilitatea vănzărilor, % (rd.3:rd.1)x100

89.06

35.70

-53.36

X

21

8

Rentabilitatea activelor, % (rd.4:rd.5)x100

27.14

8.32

-18.82

X

150.63

107.94

-42.69

X

3

4

+1

133.33

Rentabilitatea capitalului propriu, % 9

(rd.4:rd.6)x100

10  Numărul mediu scriptic al salariaţilor, persoane

Sursa: Raportul de profit şi pierderi (anexa 5,7),

Bilanţul contabil (anexa 4, 6)

Conform datelor din tabelul nr.1, am putea constata că la entitatea analizată se observă o

tendinţă generală de îmbunătăţire a indicatorilor economici. Am putea menţiona că SRL „End oChirurgie” a înregistrat o creştere a profitului brut cu 428 448 lei sau cu 7 464,25% faţă de anul  precedent. De asemenea putem observa că la entitate în anul 2011 faţă de 2010 a sporit profitul net cu 52 961 lei, sau cu 172,95 puncte procentuale. Însă, cu toate că la entitate în anul 2011 a fost înregistrată o

majorare semnificativă a profitului brut, în mărime de 428 448 lei, putem menţiona că majorarea  profitului net a sporit mai lent decît cea a profitului brut. Acest fapt a fost condiţionat de majorarea cheltuielilor comerciale, a celor general-administrative, precum şi a celor operaţionale. Majorarea

cheltuielilor în anul 2011 a avut loc deoarece compania a folosit o pondere semnificativă din marfa importată în calitate de mostre pentru testare. Ca moment pozitiv am putea concluziona că la SRL “EndoChirurgie” a sporit şi valoarea medie a activelor cu 891 335.50 lei, în special pe seama mărfurilor şi a mijloacelor fixe, intrate în anul 2011.

Ca moment negativ, se observă că la entitate s-a redus nivelul rentabilităţii vînzărilor faţă de anul 2010 cu 53,36 puncte procentuale. Astfel, nivelul rentabilităţii vînzărilor, calculat în baza profitului  brut, în anul precedent a constituit 89,06%, adică la fiecare leu venit din vînzări, entitatea cîştigă cite 89,06 bani profit brut. Însă, în anul 2011, aceasta a cîştigat doar 35,70 bani profit brut la fiecare leu venit din vînzări, astfel înregistrîndu-se o micşorare cu 53,36 bani. Acest rezultat nu este tocmai unul favorabil, cerînd în continuare o analiză mai detaliată a cauzelor ce au determinat reducerea nivelului rentabilităţii

vînzărilor.

Totodată, observăm că nivelul rentabilităţii activelor s -a redus cu 18,82 puncte  procentuale. Analizînd nivelul rentabilităţii capitalului propriu, am putea spune că la întreprindere se observă o tendinţă negativă de reducere a nivelului rentabilităţii capitalului  propriu. În anul 2010, entitatea a înregistrat un beneficiu de 1,51 lei pentru fiecare leu surse  proprii, pe cînd în anul 2011 nivelul acestui indicator s-a redus cu 42,69 bani, respectiv entitatea înregistrînd un beneficiu de 1,08 lei la fiecare leu surse proprii.

22

Deci, am putea afirma că, în pofida faptului că în dinamică s -a constatat o tendinţă de reducere atît a nivelului rentabilităţii activelor, rentabilităţii venitului din vînzări, cît şi a rentabilităţii capitalului propriu, situaţia creată la entitate este una favorabilă. În acest scop, pentru îmbunătăţirea situaţiei create la SRL “Endo -Chirurgie”, se recomandă ca entitatea să utilizeze cît mai eficient activele pe care le posedă, prin efectuarea regulată a inventarierii bunurilor sale, să revizuie politica de marketing aplicată în prezent  precum şi să examineze detaliat situaţia creanţelor pe termen scurt. În acest caz, la entitate ar   putea să se majoreze nivelul rentabilităţii activelor, a venitului din vînzări, precum şi a capitalului propriu.

Anul 2011

450000.00

392 932,91

400000.00 350000.00

Ianuarie

300000.00

Februarie Martie

250000.00

215 692,59

Mai

200000.00

Iunie

152 825,59 150000.00

115 133,15

100000.00 50000.00

Aprilie

14142.15 481.91

113 767,17 89 981,67

56 168,56 39 072,59 18 155,64 7 860,49

0.00

Iulie August Septembrie Octombrie  Noiembrie Decembrie

Fi gura 3.2   Dinamica veniturilor din vînzări în SRL „Endo-  Chirurgie” pe anul 2011 Sursa: El aborat de autor în baza anexei 7, balanţa de verificare pe contul 611

În baza figurii 3.2 putem remarca că pe parcursul anului 2011, lunile în care compania a general cele mai mari venituri din vînzări au fost luna martie cu 115 113 lei sau 9,46% din total

venituri din vînzări pe anul 2011, luna august cu 152 826 lei sau 12,57%, luna septembrie cu 215693 lei sau 17,73% din total, luna noiembrie cu 113767 lei sau 9,35 % şi nivelu l cel mai înalt al venitului din vînzări fiind înregistrat în luna decembrie a anului 2011, constituind 392 933 lei sau 32,30% din total. Acest rezultat a fost condiţionat de faptul că toate contractele încheiate cu Instituţiile Medico-Sanitare Publice exp iră la 31 decembrie a anului, respectiv aceştia au solicitat 23

livrarea mărfurilor conform contractelor, situaţie care a condus la înregistrarea acestui rezultat. Totodată, nivelul cel mai inferior a fost înregistrat în luna ianuarie a anului cu 482 lei. Această situaţie se datorează lipsei licitaţiilor la începutul anului, respectiv lipsei contractelor încheiate cu cumpărătorii şi respectiv reducerea nivelului venitului din vînzări.

2.2 companiei

Impactul culturii organizaţionale asupra activităţii economice a “Endo-Chirurgie” S.R.L.

Una dintre responsabilităţile principale ale liderilor strategice este de a crea şi menţine caracteristicile de organizare, care să recompenseze şi să încurajeze un efort colectiv. Poate cea mai fundamentală dintre acestea este cultura organizaţională. Dar ceea ce nu înţelegem cu adevărat de cultura organizaţională? Ce influenţă are ea pe o organizaţie? Influenţa culturii asupra activităţilor economice a fost studiată încă de la începutul secolului al XX-lea. Weber a reliefat influenţa religiei, ca element al culturii, asupra

 performanţelor economice ale societăţii (Weber, 1976). Inglehard (2000) a cercetat influenţele a numeroşi factori care modifică sistemul de valori pe un eşantion de 65 de societăţi. El a descoperit că diferenţele economice se datorează în mare măsură diferenţelor culturale. Cultura are un impact puternic asupra activităţii de marketing. Marketingul presupune cîştigarea de profit prin satisfacea nevoilor, dorinţelor umane şi cerinţelor  umane. Pentru a le satisface cît mai bine trebuie înţeleasă cultura pieţei -ţintă. O modalitate de înţelegere a culturii este de a analiza componenentele acesteia. Mai relevante pentru impactul asupra deciziilor 

 privind mixul de marketing sunt următoarele componente ale culturii: cultura materială, limba, religia, estetica, educaţia, valorile, normele, tradiţiile şi obiceiurile, organizarea socială. În figura 1 sunt prezentate influenţele culturale asupra deciziilor privind marketingul  mix.

24

Variabile culturale Cultura materială, limba, religia, estetica, educaţia, normele, valorile, tradiţiile şi obiceiurile, organizarea socială

Mesaje culturale Reguli de comportament, cunoştinţe, simboluri, norme, valori, tabuuri, legi

Procesul de decizie Alegerea mixului de marketing adecvat fiecărei culturi

Figura 1. Influenţe culturale asupra deciziilor privind marketingul mix

Cultura materială

are două părţi componente: tehnologia şi economia.

Tehnologia  cuprinde

tehnicile folosite pentru crearea de bunuri materiale. Nivelul

tehnologic variază în limite foarte largi, iar poporul aparţinând u nei anumite culturi are un nivel de cunoştinţe tehnologice care se manifestă în mod diferit.  Economia reprezintă maniera în care

oamenii folosesc capacităţile lor pentru a obţine beneficii. În economie sunt cuprinse producţia de bunuri şi servicii, distribuţia, consumul, mijloacele de schimb şi venitul obţinut din serviciile  publice. Modul în care muncesc oamenii este determinat în mare măsură de tehnologie. La fel şi consumul. Limba este

componenta principală a culturii unui popor întrucât cea mai mare parte a

culturii unei societăţi se regăseşte în limbajul vorbit. Ea reflectă natura şi valorile culturii. Cunoaşterea limbii unei societăţi contribuie în măsura determinantă la înţelegerea culturii acesteia. Estetica se

referă la ideile unui culturi privitoare la frumuseţe şi bun -gust, aşa cum sunt

ele exprimate în artă, folclor, muzică, dramă şi dans şi aprecierea specifică a culorilor şi formelor. Ea prezintă un interes special pentru comerciantul internaţional datorită rolului pe care îl are în interpretarea semnificaţiilor simbolurilor diferitelor  metode de expresie artistică, a

culorilor şi standardelor de frumuseţe din fiecare cultură.

25

 Educaţia

reprezintă procesul de transmitere a deprinderilor, ideilor şi atitudinilor,

 precum şi instruirea în anumite discipline. Sistemul de educaţie al unei ţări reflectă în mare măsură gradul ei de cultură. Educaţia determină orientarea, dorinţele şi motivarea oamenilor. Religia este

unul dintre elementele cele mai sensibile ale culturii. Religia presupune

existenţa unei forţe supranaturale care ne guvernează vieţile. Ea defineşte idealurile de viaţă, care

sunt reflectate la rândul lor în atitudinile şi valorile societăţii şi indivizilor. Religia stă la baza similarităţilor culturale în ţările care împărtăşesc aceleaşi credinţe şi comportamente. Normele sunt

reguli care recomandă sau interzic anumite comportamente în situaţii

specifice. De exemplu, modul în care ne îmbrăcăm în diverse împrejurări derivă din sistemul de norme. Tot din cultură provin şi obiceiuril e alimentare. Valorile  sunt

credinţele şi opiniile despre ceea ce este „bun” sau „rău” în

comportamentul uman. Valorile esenţiale ale unei culturi sunt cele comune tuturor  indivizilor, înrădăcinate şi durabile. În marketing, valorile esenţiale ale unei cul turi definesc modul în care sunt văzute şi utilizate produsele, precum şi modul în care se stabilesc relaţiile pe piaţă. Tradiţii şi obiceiuri.

Pentru înţelegerea corectă a tradiţiilor şi obiceiurilor, comerciantul

internaţional trebuie să cunoască modul de gândire din acea cultură, istoria şi cultura ţării, modul de luare a deciziilor şi timpul alocat acestora. Organizarea socială

se referă la modul de înrudire şi de relaţionare a oamenilor. Rolul

familiei în societate, precum şi al membrilor în cadrul familiei variază semnificativ în funcţie de cultura unei ţări. Gruparea pe vârste, rolul femeii în societate diferă şi ele mult în funcţie de cultură.  Influenţa culturii asupra deciziilor de produs

Există o paletă largă de decizii privind produsul, referitoare la produsul în sine, marcă, ambalaj, etichetă, garanţii şi servicii postvânzare, poziţionare. În ce priveşte produsul în sine,

caracteristicile mai importante care sunt influenţate de cultură sunt dimensiunile produsului, forma produsului, conţ inutul în sine al produsului, calitatea, metodele de folosire a produsului, culorile produsului.

Dimensiunile produsului ca mărimea, capacitatea sau volumul sunt supuse influenţelor   pieţei şi mediului şi adesea necesită soluţii distincte pentru fiecare piaţă. Unul dintre factorii importanţi îl reprezintă alegerea sistemului metric sau nemetric. Firma trebuie să meargă dincolo de simpla conversie dintr- un sistem în altul. Şi alţi factori de mediu influenţează mărimea  produsului. În cazul companiei „Endo -Chir urgie” SRL, se ţine cont de faptul că în sala de 26

operaţii majoritatea chirurgilor sunt bărbaţi, respectiv halatele chirurgi cale, bonetele şi bahilele vor fi de mărimi mai mari, însă referindu -ne la cabinetele stomatologice, unde activează şi doamne atunci se vor livra mănuşi chirurgicale de mărimi mai mici. Forma produsului este un element important în decizia de produs. În acest sens, simbolistica este un factor-cheie în deciziile de produs (Dubois, 1987). Reprezentările simbolice

îşi au expresia în tradiţie şi obişnuinţe. Dacă atributul simbolic al unui produs este perceput negativ, el va trebui modificat. Simbolul companiei Endo-Chirurgie este semnul unei cruci de

culoare albă în interiorul unui cerc albastru, ceea ce simbolizează dăruire de viaţă.

 Logo-ul companiei “Endo-Chirurgie” SRL

Un produs poate avea utilizări variate pe alte pieţe, iar metodele de pregătire pot fi altele. De exemplu sutura chirurgicală, livrată de compania „Endo -Chirurgie” este compusă din

material polipropilenă, care nu este deloc periculoasă pentru organismul uman, însă concurenţii companiei, care livrau sutură chirurgicală de origine animală au fost nevoiţi dă renunţe la ea, deoarece prin intermediul acesteia puteau fi transmise un şir de boli de la animal la om. Etichetarea presupune folosirea limbii adecvate. Dacă eticheta conţine informaţii importante pentru consumator, ea trebuie să fie scrisă, de regulă, în limba acestuia, ceea ce  presupune existenţa de etichete pentru fiecare piaţă. De asemenea, simbolistica de pe etichete şi ambalaje îşi are explicaţii în tradiţii şi obiceiuri. În cazul în care pe ambalajel mărfurilor livrate eticheta nu conţine informaţia integrală, aceasta este primită sub forma unui catalog comercial în care sunt incluse toate caracteristicile produsului.  Influenţa culturii asupra deciziilor de preţ 

Există câteva aspecte legate de preţ care sunt influenţate de cultură. Acestea ar  fi: relaţia  preţ/calitate, politica de credit, marjele de preţ, războaiele preţurilor, efectul ţării de origine şi negocierea preţurilor. Endo-Chirurgie SRL este un partener de încredere a fiecărui client în parte, oferindu-le produse de cea mai bună cali tate, cu cel mai bun raport calitate- preţ, servicii de

instruire şi deservire în perioada de garanţie şi post -garanţie. 27

 Influenţa culturii asupra deciziilor de distribuţie

Deciziile privind canalele de distribuţie acoperă domenii precum structura canalului de distribuţie, gestiunea relaţiilor în canalele de distribuţie, funcţiile

intermediarilor,

comportamentul membrilor canalului de distribuţie şi împărţirea teritoriilor se vânzare. Infrastructura comercială influenţează decizia de distribuţie. Felul şi numărul comercianţilor cu ridicata, depozitele existente, sistemul de transport determină alegerea unei structuri adecvate a canalelor de distribuţie. Dacă facilităţile de distribuţie locale sunt insuficiente, firma va trebui să realizeze o distribuţie directă sau să utilizeze ambalaje speciale  pentru protecţie suplimentară. Compania „Endo-Chirurgie” SRL deţine un singur depozit de aproximativ 50 metri  pătraţi, distribuirea mărfurilor efectuîndu-se prin intermediul reprezentanţilor comerciali.  Influenţa cultur ii asupr a decizi il or de promovare 

Impactul culturii asupra deciziilor de promovare este mult mai identificabil decât în

cazul celorlalte componente ale mixului de marketing, deoarece cultura se află în miezul  proceselor de interacţiune socială. Componenta mixului promoţional cea mai influenţată de cultură este publicitatea. Dintre celelalte elemente ale mixului promoţional –  promovarea vânzărilor, relaţiile publice, vânzările personale –  doar ultimele sunt influenţate într -o bună măsură de cultură. Entitatea analizată îşi promovează activ mărfurile sale, prin organizarea diferitelor promoţii, prin participarea la expoziţii şi la congresele naţionale şi internaţionale.

Cine sunt clienţii ţintă ai Endo -Chirurgie SRL? Endo-Chirurgie SRL este o companie de dispozitive medicale, axat ă pe domeniul de

distribuire a echipamentului medical şi consumabile în toată ţara. Clienţ ii ţintă sunt instituţiile  publice şi private medicale. Marea majoritate a instituţiilor sunt concentrate în capitală. La moment, în Republica Moldova activează 254 de instituţii medicale publice şi peste 600 private (cabinete stomatologice, clinici estetice, farmacii şi centre medicale private),

majoritatea concentrate in or. Chişinau . Pe parcursul duratei sale de activitate, compania EndoChirurgie SRL a reuşit în timp restrîns să interacţioneze cu diverse instituţii medicale.

Participarea companiei la diverse congrese şi conferinţe medicale a constituit un factor decisiv în

28

ceea ce ţine de promovarea produselor acesteia, generînd noi  potenţiali clienţi şi relaţii de  parteneriat. 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

 ţ i actuali ai compani ei sunt :  Principali i clien                   

Health Forever International SRL (MedPark) Balcombe SRL (Galaxia) ICS Centrul Diagnostic German Mazur-Dent SRL Biomed Test SRL I.I. Silga-Suhan (DentaVita) Clasic Dent SRL Clinica Prof. D. Scerbatiuc Podiac S.R.L. Sanio-Dent SRL  Neogen SRL Prodent-Com SRL Super-Dent SRL Dent-Lux SRL Dent-VIP SRL Vivo-Dent SRL Păulescu-Med SRL Fildeş-Dent SRL

Compania “Endo-Chirurgie” SRL are încheiate şi contracte aferente licitaţiilor publice cîştigate, şi anume: 29

Nr. d/o

Denumirea instituţiei

Obiectul achiziţiei

1

IMSP Spitalul Clinic Republican

Mănuşi de examinare

2

IMSP Spitalul Clinic Municipal “Sfântul Arhanghel Mihail”

Sutură chirurgicală

3

IMSP Institutul Oncologic

Mănuşi de examinare

4

IMSP Spitalul Clinic Republican

Clipse hemostatice pt. laparoscopie

5

IMSP Spitalul Clinic Republican

Sutură chirurgicală

6

IMSP Spitalul Clinic Republican

Consumabile pt. Endoscopie şi Angiografie.

Care este valoarea pentru aceşti clienţi?

După cum ştim fiecare piaţă a re nevoie de inovaţii pentru dezvoltarea acesteia. Din cauza metodelor de sterilizare sărace şi de protecţie, atât medici i şi pacienţii sunt vulnerabili la infecţii. În prezent, instituţiile din Republica Moldova utilizează doar mănuşi de examinare din latex, care determină reacţii alergice şi sunt mai puţin calitative, şi există o mulţime de cazuri în

care medicii îşi schimbă mănuşile de 3 ori pe exploatare din cauza deteriorării. Sunt înregistrate o mulţime de cazuri de infecţie transmise de la pacient la medic sub forma hepatitei şi invers, din cauza metodelor de protecţie rele. De aceea compania vine cu iniţiativa de a oferi clienţilor  săi antialergice şi produse inovatoare de înaltă calitate pentru a asigura protecţi a maxima în timpul operaţiilor . Compania a avut cî teva întâlniri cu medici şi stomatologi şi a făcut o scurtă informare asupra produselor sale, care păreau să fie mulţumiţi cu ideea. Care sunt nevoile clienţilor companiei?

 Nevoile clienţilor entităţiii sunt orientate spr e atingerea de protecţie maximă şi de calitate. Clienţii care doresc să fie siguri în produsele pe care le cumpără, în acest caz, doresc ca compania să le sprijine cu produse bune. Care sunt posibilele criterii de segmentare clienţilor?

În opinia managerilor ce activează în cadrul companiei, există două criterii importante,  pe care compania le poate folosi pentru separarea pieţei. Criterii socio-economice, care includ aparţinînd de domeniul profesiei, pot fi împărţite

în patru părţi: • Medicină generală (265);

30

• Farmacii (872); • Stomatologie (553); • Laborator (4). Criterii psihologice, ceea ce înseamnă reacţie la un nou tip de produs. Scopul

companiei este de a convinge clienţii, că calitatea produselor livrate de către companie este mare

şi nu provoacă reacţii alergice. Care sunt obiceiurile de cumparare: preferinţele de brand, preţul de conştiinţă? Compania considerăm că este foarte important de a se estima nevoile clienţilor şi de a

înţelege preferinţele lor şi stimulentele. Deciziile clienţilor sunt influenţate de factori diferiţi, de aceea relaţiile dintre marcă, calitate şi preţ este semnificativă pe piaţa noastră. Obiceiurile de cumpărare includ factori cum sunt: profitul, utilitate a, siguranţa, îngrijirea. Produse companiei Endo-Chirurgie SRL răspund la toate cerinţele necesare.

Cîţi angajaţi vor fi implicaţi în promovarea produselor importate de către Endo Chirurgie S.R.L.?

Procesul de promovare a produselor companiei implică 4 angajaţi. În cadrul entităţii a

fost luată decizia ca 2 angajaţi vor fi implicaţi direct şi indirect alte 2.  Implicaţia directă

presupune că aceşti angajaţi sunt cadre medicale şi v or fi

responsabili pentru promovarea acestor produse pe piaţă, care includ: - Vînzările private; - Vînzări de licitaţie; - Întîlnirile cu medicii; - Seminare.  Implicarea indirectă

înseamnă munca de birou din spate, care va include:

- Procedurile de verificare; - Rapoartele financiare; - Plăţile; - Transportul. 31

Acei doi angajaţi, care vor fi implicaţi direct în promovarea de produse ale companiei,

trebuie să aibă mai multe training -uri. Ei au nevoie să cunoască toate informaţiile cu privire la  produse, aceasta va spori eficienţa acţiunii de promovare. Totodată compania a re  posibilitatea să viziteze o dată pe an sedi ile principale ale companiilor furnizoare de marfă , pentru a afla mai multe despre produsele noi, pentru a afla despre noi metode de promovare, pe care le va putea folosi în Republica Moldova.

Reprezentanţii medicali ai companiei duc o politică rigidă de promovare a produselor, fiecare dintre ei fiind responsabili pe o anumită gamă de produse. Strategia de promovare a  produselor se califică ca fiind una eficientă, înregistrind cote satisfăcătoare: -

Vizitează şi informează sistematic medicii

în legătur ă cu produsele pe care le

 promovează; -

Raportează, să ptămînal şi lunar superiorilor, vizitele realizate la cabinetele medicale şi spitale;

-

Organizează manifestări ştiintifice (singur sau cu echipa) şi efectuează prezentări pentru a promova produsele (broşuri, pliante);

-

Stabileşte şi menţine relaţii cu liderii de opinie;

-

Analizează şi caută informaţii despre firmele concurente;

-

Iniţiază şi dezbate cu echipa strategii de promovare a produselor;

-

Distribuie produsele firmei pe care o reprezint ă cabinetelor medicale şi instituţiilor  medico-sanitare;

-

Monitorizează clienţii şi rezolvă problemele/nemulţumirile pe care le au ace ştia;

-  Negociază condiţiile de vînzare sau alte beneficii cu cump ăr ătorii produselor pe care le  promovează; -

Inspectează piaţa de profil şi identifică noi oportunităţi de vînzare;

-

Analizează informaţiile, evaluează rezultatele şi alege cea mai bun ă soluţie pentru rezolvarea problemelor; Compania Endo-Chirurgie SRL are ca scop interac țiunea atît cu institu țiile publice cît și

cu cele private. În sectorul public, participarea regulat ă la diverse licitații în vederea de a oferi spitalelor produse cost-efective pentru îmbun ătățirea calității actului medical, ca rezultat generînd noi contracte și parteneriate de lung ă durată. Pe termen lung, compania își  propune s ă aprovizioneze toate spitalele din Republica Moldova cu echipamentul și consumabile necesare. Sectorul privat la momentul actual îi este practic necunoscut companiei, întrucat are doar 10% din totalul cotei de pia ță, explicat prin faptul c ă eficiența unei promovări și educării 32

corecte a clientului final necesit ă timp. Compania se concentrază  practic pe toate instituțiile medico-sanitare atît publice cît și cele private (spitale, cabinete stomatologice, centre de diagnostic, cabinete estetice, centre de transfuzii, distribuitori farmaceutici). Pe parcursul duratei sale de activitate, Endo- Chirurgie SRL a reușit să stabilească

 parteneriate cu diverse companii, oferind clienților soluții medicale corecte din punct de vedere al raportului cost-calitate.

Entitatea a avut obligația de a efectua o analiză amănunțită în conceperea unei strategii de marketing eficiente ce ține de promovarea produselor, care să conțină elemente specifice fiecărui tip de produs, instruind cadre medicale și asistînd la diverse intervenții chirurgicale în instituțiile medicale. Astfel entitatea a reușit să se facă cunoscută atît pe piața medicala privată cît și cea publică. Politica de distribuție se manifestă printr -un algoritm bine structurat bazat pe o serie de etape ce se constituie din contacte directe ale agenților de vînzări, începînd cu persoanele ce dețin puterea de decizie în cadrul instituțiilor medicale și terminînd cu medicul sau asistenta medicală, angajați ai instituțiilor.

În timpul procesului de promovare a produselor companiei îin cadrul instituțiilor  medicale, se încearcă crearea unor stereotipuri în utilizarea acestora, astfel dezvoltîndu -se și asigurîndu-se un parteneriat de lungă durată atît cu instituția cît și cu personalul medical al acesteia.

La moment, compania are o piață de desfacere locală, deoarece majoritatea instituțiilor  medico-sanitare sunt concentrate în orasul Chișinău, dar deja sunt întreprinse măsuri de  promovare a produselor Endo-Chirurgie SRL în instituțiile medico-sanitare publice din raioanele republicii.

Activitatea de piață a întreprinderii este marcată de prezența, în spaţ iul micromediului său a unui număr variabil de întreprinderi concurente. Acționînd în cadrul aceluiaș sistem medical, ele intră în competiție, își dispută oportunitățile pe care le oferă agenții economici. Actualmente întreprinderea este antrenată într -o continuă luptă de concurență, luptă

 pentru a nu rămîne în urma oportunităților, a nu stagna. În acest scop compania este nevoită să se adapteze permanent, să se modifice și să -și îmbunătățească continuu performanțele, totodată ținând cont de succesele și  perioadele de stagnare ale firmelor concurente. În general întreprinderea are o poziție destul de fermă în municipiul Chişinău, dar nu pe întreg teritoriul 33

RM, mărindu-și în fiecare an numărul de clienţi, îmbogăţind sortimentul de marfă şi  prestînd mai multe servicii, deoarece cultura managerială se bazează pe respectarea legilor, raționamentele lor 

fiind: ,,tot ceea ce nu este interzis prin lege, este permis”; ,,dacă este legal, este foarte bine”. Această firmă respectă mai mult legea decât etica în afacer i. Pentru determinarea mediului competitiv a SRL ”Endo-Chirurgie” autorul va folosi modelul lui Porter, după care se determină influența concurenților, clienților, furnizorilor și

substituitorilor asupra activității întreprinderii. Concurenții: GBG-MLD SRL, Denolga Medical SRL, Tehnomedica SRL, Sogno SRL.

 Furnizori: ,,Starnet” SRL-servicii internet; ,,Moldtelecom” SA-servicii de telefonie

fixă; Aliner-Service SRL- servicii de brokeri, Kimberly-Clark Bv.(Olanda, SUA), Endo-Flex GmbH, Bowa GmbH,Uromed, Richard Wolf GmbH (Germania), Biosintex (Romania), Bastos Viegas (Portugalia), etc  – furnizori de marfă. Clienții:

Clienții locali şi anume cabinetele stomatologice şi instituţiile medico -

sanitare private şi publice . Endo-Chirurgie SRL dispune de un număr mare de furnizori, ceea ce reprezintă un

aspect pozitiv pentru întreprindere, în caz dacă unul dintre furnizori nu poate asigura întreprinderea cu marfă la un moment dat, aceasta la rîndul său o poate procura de la alți furnizori. Aceasta face riscul mai mic, deoarece realizarea nu depinde de un singur furnizor.

Entitatea se deosebeşte faţă de competitorii săi prin intermediul strategiilor pe care compania le promovează. Pe lîngă faptul că e o societate comercială, Endo -Chirurgie SR L este şi un partener de încredere a fiecărui client în parte, oferindu -le produse de cea mai bună calitate, cu cel mai bun raport calitate- preţ, servicii de instruire şi deservire în perioada de garanţie şi  post-garanţie. Acest fapt permite menţinerea de durată a relaţiilor cu clienţii. Totodată, Endo -

Chirurgie SRL promovează analiza cost -beneficiu, cost-eficienţă şi cost– suportabilitate în  practica medicală şi utilizarea ultimelor tehnologii medicale avînd în compenenţa echipei sale cadre medicale special izate ce permite soluţionarea oricărui tip de problemă.

Relaţia dintre Endo -Chirurgie SRL şi furnizorii săi Intenţia Endo-Chirurgie SRL este de a stabili legături str înse de cooperare cu partenerii săi de peste hotare, presupunînd că produse le de aceste companii sunt de calitate si sunt un start  bun pentru furnizarea în Republica Moldova unor astfel de echipamente. 34

Care sunt riscurile de bază cu care afacerea le face faţă? - Obiceiurile proaste ale medicilor din Republica Moldova; - Piaţa concurenţială pe produse low cost, dar cu o calitate foarte proastă; - Riscul financiar pe instabilitatea monedei (fluctuaţia mare a monedei euro);

Ce măsuri v a lua compania pentru a contracara aceste riscuri? Ceea ce  priveşte combaterea obiceiurilor  proaste ale medicilor noştri, compania

încearcă să pună în aplicare o politică de promovare, care va sublinia avantajele de înaltă calitate ale produselor importate de ea. Compania nu poate spune cu exactitate că se confruntă cu o piaţă

competitivă, că clienţii nu au alte opţiuni decît să  procure consumabile medicale de calitatea cea mai rea.

Pentru a preveni riscurile financiare şi de fluctuaţii valutare, compania are obiceiul de a efectua plata la începutul săptămînii. Ce oportunităţi de afaceri vede compania în produsele sale?

- Înlocuind mănuşile de latex de pe  piaţa din Republica Moldova cu mănuşile din nitril. Cîştigarea unei păr ţi considerabile din piaţă; - Organizarea de lucru eficient, care va aduce o colaborare puternic ă şi pe termen lung

cu diferite instituţii medicale; - Persuasiunea instituţiilor medicale din Moldova, în avantajul de a folosi mai multe

 produse calitative, care vor reduce reacţiile alergice; - Furnizarea pe piaţa Republicii Moldova consumabilelor medicale de înaltă calitate ;

Sintetizarea influenţelor culturii asupra deciziilor privind marketingul mixt nu este o sarcină uşoară, şi aceasta pentru că influenţele sunt reliefate într -o paletă largă de cărţi şi reviste aparţinând unor discipline variate . În plus, cadrul conceptual la care ne-am referit este fie foarte variat, fie insuficient delimitat, şi anume:  elementele culturii nu sunt uneori menţionate în mod concret. Cultura se referă la o categorie amplă de variabile care nu sunt clar definite; 35

 cultura este prezentată uneori ca fiind un factor responsabil cu diferenţele internaţionale care sunt altfel neexplicate;  elementele culturii sunt doar vag identificate. De exemplu, unii autori folosesc noţiunile de valori, norme şi atitudini ca ter meni interschimbabili. Schein susţine că multe dintre problemele cu care se confruntă liderii pot fi urmărite la incapacitatea lor de a analiza şi evaluarea culturii organizaţionale. Mulţi lideri, atunci când încearcă să pună în aplicare noi strategii sau a unui plan strategic care să conducă la o viziune nouă, va descoperi că strategiile lor vor eşua în cazul în care nu sunt compatibile cu cultura organizaţiei. Dificultăţi cu transformări organizaţionale apar de la eşecuri de a analiza cultura

unei organizaţii existente. Cultura organizaţională este creată, menţinută şi transformată de persoane. Cultura organizaţională este creată şi menţinută, în parte, şi de leadership -ul organizaţei. Leaderii de la nivelele superioare sunt su rsa principală pentru generarea şi reîmprospătarea ideologiei

organizaţiei, pentru articularea valorilor de bază şi pentru specificarea normelor. Valorile organizaţionale exprimă pr eferinţele pentru anumite comportamente sau rezultate. Normele organizaţionale exprimă comportamentele acceptate de ceilalţi. Liderii stabilesc şi parametrii căilor formale de comunicaţii - regulile formale de interacţiune în cadrul organizaţiei. Valorile şi normele stabilesc cultura organizaţională, odată ce au fost transmise în cadrul organizaţiei. Managementul bazat pe cunoştinţe reprezintă un scop atrăgător, însă, cu toate acestea, majoritatea companiilor eşuează să -l implementeze cu succes. O firmă trebuie să ofere salariaţilor mijloacele necesare utilizării eficace şi eficiente a resurselor informaţionale. Este nevoie de un program la nivelul întregii organizaţii care să -i facă pe salariaţi să dezvolte voluntar  o cultură organizaţinală . Aşadar, cum se influenţează şi evaluează cultura organizaţională? Dacă liderii vor analiza corect cultura organizaţională existent la entitate şi o vor compara cu atributele cultural necesare atingerii obiectivelor strategice, doar în acest caz la entitate va avea loc o schimbare

organizaţională productivă. Liderii strategici au cea mai bună perspectivă asupra cunoştinţelor  deoarece, datorită poziţiei ocupate în cadrul organizaţiei, pot observa dinamica cu lturii, ce ar  trebui să rămână şi ce ar trebui transformat. Aceasta reprezintă esenţa succesului strategic. Factorii de succes pentru evaluar ea şi schimbarea culturii organizaţionale sunt:

• Claritatea  – înţelegerea viziunii, misiunii, obiectivelor, valorilor, rolurilor, structurii şi regulilor unei companii sunt esenţiale pentru ca aceasta să se adapteze condiţiilor de piaţă actuale 36

• Conectarea  –  Salariaţii care sunt conectaţi unii cu alţii au abilitatea de a identifica şi  profita de oportunităţi, lucru esenţial în special pe pieţele cu un puternic dinamism • Comunicare  –  Afacerile din ziua de azi necesită forţă de muncă foarte specializată. Adesea firmele au salariaţi din toate părţile lumii. Aşadar, e nevoie de abilităţi comunicaţionale dezvoltate în toate departamentele organizaţiei. • Colaborare – Firmele trebuie să creeze şi să încurajeze un mediu de lucru colaborativ, datorită specializării forţei de muncă. Competiţia în cadrul firmei poate produce rezultate pe termen scurt. Totuşi, creşterea sustenabilă pe termen lung este asigurată dacă liderii încurajează colaborarea.

• Creativitate –  Procesele liniare au fost automatizate sau externalizate iar noile avantaje competitive sunt generate de gândirea neliniară, creativă. O cultură organizaţională care susţine şi încurajează creativitatea este esenţială în prezent. • Compasiune  –  Prin intermediul implicării emoţionale, salariaţii au abilitatea de a înţelege ideile, credinţele şi opiniile celorlalţi. Aceasta reprezintă fundaţia pe care se construiesc majoritatea celorlalţi factori de succes. De asemenea, le permite comercianţilor să se pună în locul clienţilor. • Credibilitate – Acţiunile consistente construiesc încrederea, ceea ce face legătura dintre intenţie şi rezultat mai puternică. Liderii credibili sunt mai capabili să menţină stabilitatea şi să conducă organizaţia spre succes. • Conflicte  –  Atunci când sunt gestionate cu abilitate, conflictele pot produce idei şi soluţii originale În concluzie am putea menţiona că aşa cum cultura nu se formează şi nici nu se schimbă  peste noapte, proprietarii sunt cei interesaţi de a alege o cultură organizaţională care s -ar potrivi

cel mai mult cu compania pe care o deţin, iată de ce aceştia ar trebui să urmeze cu perseverenţă  planurile de rezolvare a problemelor care ţin compania pe loc. Aşadar, este cert faptul că cultura organizaţională creată la entitate este esenţială pentru obţinerea succesului pe plan financiar.

37

CAPITOLUL III

DIRECŢII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CULTURII ORGANIZAŢIONALE

3.1 Analiza

problemelor ce ţin de formarea culturii organizaţionale a “EndoChirurgie” S.R.L.

În ultimul timp se acordă o atenţie tot mai mare problemelor privind responsabilitatea socială a întreprinderilor în condiţiile relaţiilor de piaţă. Conceptul de responsabilitate socială a apărut odată cu trecerea de la modelul pur economic, unde accentul principal se punea  pe producţie, exploatarea resurselor, pe interesele individuale, la cel socio-economic, unde pe  prim-plan se înaintează calitatea vieţii, conservarea resurselor, interesele societăţii, şi se

formează o nouă viziune asupra organizaţiei ca un sistem deschis. O condiţ ie necesar ă pentru succesul organizaţiei, confruntate cu cerinţele funcţionării într -un mediu din ce în ce mai complex şi mai competitiv, este r eprezentată atât de îmbunătăţirea managementului relaţiilor atât cu proprii angajaţi, cât şi cu investitorii, furnizorii, clienţii, creditorii, cu întreaga comunitate.

Responsabilitatea socială este o noţiune prin care se desemnează obligaţiile întreprinderii faţă de grupurile cuprinse în societate. Ea trebuie să fie voluntar ă, nu impusă de lege. Numai dacă

organizaţia se va implica în rezolvarea problemelor sociale, se poate construi o societate axată pe  principii democratice.

Pentru a înlătura numeroasele dificultăţi de gestionare, se impune un efort de a înţelege  problemele subiacente ale organizaţiei. S.Covey consider ă că acestea sunt: 1) Viziunea şi valorile nu sunt împărtăşite de toţi: organizaţia fie că nu-şi declară scopurile, fie că nu există o înţelegere profundă şi loialitate faţă de acestea la toate nivelurile ei.

În cazul companiei analizate, e foarte complicat de a înţelege scopurile companiei de către fiecare angajat în parte, deoarece o parte din cadrele medicale care activează în cadrul companiei

sunt de o vîrstă mai înaintată, care au fost deprinse cu alte valori şi cu o altă modalitate de lucru, fapt care pune în dificultate managementul entităţii, care trebuie să acorde o parte din timp  pentru „educarea” cadrelor. 2) Nu există o cale strategică demnă de urmat: strategia fie că nu este bine dezvoltată, fie că nu exprimă corect declaraţia scopurilor şi nu reuşeşte să facă faţă dorinţelor, nevoilor şi r ealităţilor tendinţei generale. Dat fiind faptul că managerii entităţii sunt ocupaţi cu „educarea” cadrelor medicale, ei întîrzie cu aplicarea strategiei propuse. 38

3) Slabă aliniere: alinierea defectuoasă între structur ă şi valorile împărtăşite, între viziune şi sisteme; structura şi sistemele organizaţiei asigur ă şi dezvoltă în măsur ă neesenţială

căile strategice; 4) Stilul greşit: filosofia managerială ori este neconformă cu viziunea şi valorile împărtăşite, ori stilul nu întruchipează în mod consecvent viziunea şi valorile din declaraţia scopurilor. În acest caz, la Endo- Chirurgie SRL putem vorbi de diferenţa de vîrstă a angajaţilor.

Viziunea managementului companiei nu este mereu susţinută şi de angajaţii săi. Acest fapt se datorează încăpăţînării cadrelor medicale ale companiei, cărora le este greu să se supună un or  ordine ce vin din partea unei persoane cu mult mai tinere.

5) Slabe abilităţi: stilul nu se potriveşte cu abilităţile sau managerilor le lipsesc abilităţile necesare pentru formarea unei viziuni adecvate; 6) Lipsa de încredere: personalul nu are încredere în conducere, controlul afectiv este

epuizat, iar acest fapt are ca rezultat blocarea comunicării, puţine soluţii la probleme, cooperare slabă, diminuarea lucrului în echipă. În cadrul entităţii există încredere în conducere. În cazul apariţiei unei probleme, aceasta se pune în discuţie, se analizează şi se încearcă de a se rezolva. 7) Inconsecvenţă: valorile nu corespund obiceiurilor; nu există o corelaţie între lucrurile  pe care persoana le preţuieşte şi în care crede şi ceea ce face. Angajaţii companiei Endo Chirurgie cred în valorile companiei. Conform lui S. Covey, aceste şapte probleme cronice pot fi soluţionate, ele fiind

caracteristice tuturor organizaţiilor. „Sunt sigur căliderii pot trata aceste probleme şi crea societăţi mai bune. Dar pentrua reuşi ei trebuie săschimbe starea de spirit, să consolideze încrederea, să revizuiască structura şi sistemele. Majoritatea liderilor încearcă să creeze organizaţii de calitate, cooperante, productive, cumulte abilităţi, informate, profitabile.Şi ei încep să aprecieze oamenii, adică aspectul cel mai înalt,tot atât de mult ca şi profiturile, adică aspectul de bază” Problema privind constituirea culturii organizaţiei poate fi abordată nu numai de pe  poziţia ciclului de viaţă al întreprinderii, dar şi de pe poziţiile individului din organizaţie, care este purtătorul valorilor organizaţionale. Factorii care contribuie la implementarea valorilor în organizaţie sunt: filosofia fondatorilor firmei, activitatea managerilor superiori, recrutarea şi selectarea personalului, socializarea angajaţilor .

39

Viziunea fondatorilor  organizaţiei

Selectarea şi recrutarea  personalului

Activitatea managerilor 

Procesul de socializare

Cultura organizaţională

 Figura 2:  Etapele de formare a culturii organizaţionale Sursa: elaborate de autor 

3.2 Recomandări şi sugestii cu privire la îmbunătăţirea culturii organizaţionale în cadrul “Endo-Chirurgie” S.R.L. Succesul în activitatea de pia ţă a firmei, prin urmare se deduce din capacitatea ei de a- şi crea propria cultur ă. Aceasta poate fi ajutat ă de o disciplină strictă a următoarelor principii: 

convingerea în corectitudinea ac ţiunilor, ce duce la propunerea unor anumite

scopuri în limitele acestei pozi ţii (abordări); 





respectarea de toţi salariaţii a valorilor etice comune;  politica de asigurare cu sarcini; creşterea diversităţii şi caracterului creativ al angajaţilor, stimulare diversă şi

 permanentă, dezvoltarea carierei în corespundere cu posibilit ăţile şi nevoile firmei, participarea  personală a salariatului la luarea deciziilor, dezvoltarea culturii firmei. Mai jos autorul a prezentat unele recomand ări de care managementul companiei trebuie de ţinut cont în formarea vastei no ţiuni de cultur ă organizaţională:

trebuie să-şi creeze o deprindere: totul cu ce are tangen ţe, este necesar de a aprecia din punctul de vedere al avantajelor pentru afacere, dar, în acela şi timp, e necesar de a ţine cont

şi de interesele partenerului; mereu să-şi îndeplinească promisiunile la timp; dacă nu reuşeşte să o facă, să nu se justifice, ci să stabilească un termen nou şi să-şi onoreze obligaţiile; 40

să fie atent şi obiectiv referitor la propunerile, care nu prezint ă interes pentru afacere, să nu le respingă cu brutalitate, ci delicat; fiind încrezut în puterile sale, nu fie prea sigur pe sine şi înfumurat; nimic nu compromite în egală măsur ă un întreprinzator, decît o clip ă de ză păceală;

să nu uite ca p ărerea sau pozi ţia sa nu întotdeauna este cea mai optimal ă, există şi alte variante şi pozitii, care pot fi reuşite;

să nu lăse f ăr ă studiu minuţios nici un caz de insucces sau eroare; în comunicarea cu oamenii e necesar de a înv ăţa să înţelegi nu doar aceea, ce a fost spus, dar şi aceea, ce a r ămas neexpus; în procesul de munc ă să ţină cont de trei de "nu": să nu fie iritat, să nu-şi piardă cumpătul, să nu se descentralizeze;

să fie fie r ă bdător faţă de defectele altor persoane (daca aceste defecte nu influenţează negativ asupra activit ăţii dumneavoastr ă);

să ţină minte că poate supăra o persoană nu doar prin intermediul cuvintelor, deseori gesturile, pozi ţia corpului, mimica sunt mult mai relevante;

să evite discuţiile cu o tonalitate arogant ă, categorică, excesiv încrezut ă în sine, aceasta denot ă supraestimarea propriei personalit ăţi şi dispreţul faţă de lumea înconjur ătoare;

să nu lase f ără atenţie faptul, că nimic nu e mai dureros ţi mai greu de suportat  pentru o persoană, decit umilirea; aceasta niciodată nu se uită şi nu se iart ă; să nu proceze în mod nedrept, aceasta intotdeauna sup ăr ă persoanele; e necesar  să atragă o deosebită atenţie aspectelor nemateriale, greu sesizabile, ale  procesului şi arealului organizaţional; unele propuneri şi idei valoroase, adînc înr ădăcinate în mentalitatea unor persoane, pot cere unele schimbari complicate şi de lungă durată în sistemul şi structura de administrare; cultura este calea spre cunoa şterea laturii organizaţionale ascunse;

să ia o poziţie sceptică faţă de propunerile de a transforma rapid cultura organizaţională;

să pună accent pentru lucr ători importanţa simbolurilor organizaţionale de baz ă (denumirea companiei, motto-ul, logo-ul etc.);  periodic să implimenteze ritualuri organizaţionale noi pentru a înt ări cultura organizaţională; în activitatea cotidiană, să realizeze ideile abstracte nemijlocit şi spontan; e necesar ca managerul s ă conştientizeze idealurile, ce trebuiesc promovate de el, şi metodele, cu ajutorul cărora aceste idealuri vor fi transmise pîn ă la nivelele ierarhice inferioare.

41

Conlcuzii şi recomandări

Generalizînd cele menţionate mai sus ajungem la concluzia că entităţile se confruntă într-o oarecare măsură cu cultura afaerilor, care se poate define ca un domeniu de analiză asupra ceea ce este corect/incorect în afaceri.

În primul rind, trebuie de subliniat faptul că puterea şi influenţa firmelor private asupra întregii societăţi este mai mare decît a fost vreo data pînă acum, iar politicile imorale, frecvent întîlnite în mediul de afaceri, pot să provoace immense daune şi prejudicii indivizilor, comunităţilor şi mediului. Politicile guvernamentale din anii ’80, de exemplu, au scos în relief anumite problem de

cultură organizational, care se pun acum cu mare acuitate şi în tranziţia societăţii noastre spre o economie de piaţă funcţională. Atît în ţările occidentale, cît şi în ţara noastră programele de  privatizare au făcut ca numeroase entităţi aflate o vreme în proprietatea statului să se adapteze cerinţelor de eficienţă şi rentabilitate ale unor afaceri comerciale. Se poate cert de afirmat că tema este destul de nouă şi interesantă, dar, în acelaşi timp şi destul de complicate. Impor tant este ca fiecare entitate să conştientizeze faptul că, cultura

organizaţională este cheia succesului în atingerea scopurilor propuse. Aşadar, ca rezultat al analizei cercetărilor effectuate în domeniu şi analizînd cultura organizational a unei întreprinderi, desprindem următoarele concluzii:

Cultura organizaţională derivă din mai multe surse şi/sau este rezultatul diverselor  context prin care trece firma (caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea manageilor, reglementările internaţionale, legile naţionale, perioada pe care o parcurge firma înevoluţia  propriului ciclu al afacerilor etc.). Într-o abordare mai analitică, vom remarca faptul că diverse surse ce includ un anumit

tip de cultură în afacerile companiilor rămîn, fiecare, caracterizate d e aspecte destul de nuanţat e. Caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor îşi pune amprenta asupra a tot ceea ce se întîmplă în interiorul firmei, cît şi relaţiile ei cu exteriorul, în fapt, aceasta rămîne sursa majpră a succesului/insuccesului obţinut de organizaţie, inclusive a comportamentului ei moral sau imoral.

42

Diversele reglementări adoptate unilateral de către companie, între care întîlnim în  practică documente elaborate de către top management sub diverse denumiri, precum Coduri d e conduită, Coduri de Etică, Regulamente de organizare şi fucţionare şi Regulamente de ordine internă; prin ele se defines regulile, principiile specific firmei, după acestea urmînd a se organiza  procedurile aplicate de companie în managementul zilnic. Astfel de documente se constituie ca

acte juridice unilaterale ce rămîn subordinate cadrului juridic general ce reglementează competiţia economică. Toate firmele de renume, din întreaga lume, au elaborate coduri de conduit. Prin aceste coduri se adresează salariaţilor şi partenerilor de afaceri ca o carte de vizită,  prin cae se creează o imagine despre modul în care firma înţelege să facă afaceri. Chiar dacă firma “Endo-Chirurgie” SRL nu are un cod de conduit, atmosfera la entitate este destul de prielnică pen tru dezvoltarea în continuare a firmei, deoarece are loc sub conducerea operaţiunilor cu onestitate, integritate şi deschidere, cu interes faţă de angajaţii săi, se derulează operaţiuni pe principiul competiţiei corecte, se respectă legile şi reglementări le existente în companie, se asigură un climat organizational în fiecare angajat este tratat cu încredere şi respect, fiindu-I insuflatp responsabilitatea pentru performanţa şi reputaţia companiei, se stabilesc relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii, clienţii şi partenerii de afaceri, are loc derularea unor parteneriate în problem de mediu.

43

ANEXE 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Certificat de înregistrare Certificatului de înregistrare a subiectului impunerii la TVA Licenţei AMMII nr.038780 Bilanţul contabil 2010, 2011 Raportul de profit şi pierdere 2010, 2011 Balanţa de verificare pe contul 611, 2011

44