Diagnoza Organizationala - Notite de Curs

DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE - note de curs

Controlul schimbării organizaţionale

Diagnoza organizaţională este o etapă dintr-un proces de schimbare organizaţională. Societatea modernă se caracterizează prin: -

creşterea vitezei de procesare a informaţiilor;

-

scurtarea ciclului de viaţă a produselor;

-

inovaţii şi transformări inovatoare;

-

dinamica pieţelor de materii prime;

-

dinamica pieţelor de desfacere;

-

solicitări psihice la locul de muncă etc.

Specialiştii americani apreciază că „organizaţiile acţionează într-un mediu turbulent” – organizaţiile trebuie să se adapteze, să se schimbe etc., ceea ce presupune diagnoza pe subsistemele organizaţiei etc. Deşi mulţi manageri investesc în eforturi de planificare şi management al schimbării, totuşi mulţi consultanţi şi manageri greşesc când mizează pe intervenţii rapide şi diagnoze sumare. Diferite studii meta-analitice arată neglijarea diagnozei atunci când se evaluează impactul intervenţiilor de dezvoltare organizaţională. Mulţi manageri recurg la încercare şi eroare decât la diagnoză organizaţională. Mulţi manageri refuză diagnoza organizaţională din diferite motive: -

diagnoza organizaţională cere timp;

-

managerii consideră că sunt competenţi;

-

le este teamă ca nu cumva anumite disfuncţii din organizaţie să le fie atribuite;

-

se tem ca prin activitatea de diagnoză angajaţii să nu conştientizeze disfuncţiile conducerii.

Diagnoza se referă la cercetarea bazată pe concepte, modele şi metode din ştiinţele sociale şi comportamentale, care urmăreşte evaluarea stării curente a organizaţiei şi ajută solicitantul să găsească modalităţi de rezolvare a problemelor şi/sau să-şi crească eficienţa organizaţională. Reamintim faptul că (pentru a înţelege implicaţiile), ca orice cercetare şi diagnoza organizaţională este mai mult sau mai puţin reactivă şi intruzivă: reactivă deoarece putem induce reacţiile de răspuns ale celor care sunt cercetaţi, de la care se culeg datele; intruzivă întrucât prezenţa cercetătorului poate perturba un anumit echilibru funcţional. Totuşi, diagnoza este prima etapă obligatorie a unui program de dezvoltare organizaţională, fie la nivel global, fie la nivelul subsistemelor organizaţiei. Chiar dacă se recomandă o urmărire atentă a vieţii organizaţiei, în practică nu este întotdeauna realizabil, în sensul că diagnosticianul (sau consultantul) nu este întotdeauna membrul organizaţiei, deci diagnoza variază pe un continuum între diagnoza planificată, sistematică, periodică şi o diagnoză emergentă, de criză.

1


O adevărată conducere a organizaţiei ar trebui să planifice periodic diagnoze, fie pentru a pregăti o schimbare, fie pentru a avea pulsul organizaţiei, pentru a vedea dacă parametrii organizaţionali nu s-au pierdut ori estompat. De aici, cele trei cerinţe de bază ale activităţii de diagnostic: 1) cei care fac diagnoza asupra problemelor sau dezvoltării organizaţiei, trebuie să cunoască bine organizaţia (specific, ce este important, cu ce se ocupă etc.); 2) descrierea şi interpretarea organizaţiei în termeni cât mai exacţi posibili (n.b.: statistic, nu ochiometric!); 3) activitatea de diagnostic să ofere motive pentru implementarea unor planuri de acţiune. Evident, sunt unele organizaţii care au specialişti interni în diferite aspecte ale diagnozei, dar există reţineri asupra competenţelor şi asupra faptului că şefii compartimentelor pot escamota anumite deficienţe. Şi atunci, de regulă, apelul la consultant are şanse de a produce o descriere exactă, obiectivă. Atenţie! Şi aici de multe ori consultatul este văzut diferit de beneficiarii activităţii de diagnoză, după cum chiar specialistul poate să se conceapă într-un anumit fel şi să conceptualizeze organizaţia într-o anumită manieră – metafore în sfera diagnosticului: a) consultatul ca medic – managerul îşi priveşte organizaţia ca pe un sistem bolnav şi cere consultantului să-l vindece; nu se implică profund în problema apărută, ci abandonează tot în mâna specialistului, căruia îi recunoaşte competenţa şi experienţa; într-o astfel de conceptualizare se cere ajutorul atunci când a apărut simptomul, ceva nu funcţionează, ceea ce implică costuri mai mari; beneficiarul-manager se aşteaptă la restabilirea parametrilor funcţionali, menţinerea sănătăţii organizaţionale, însă managerul trebuie să se implice în a aplica „reţeta”; consultantul indică modalităţi de implementare a unor acţiuni, dar nu le aplică el ! b) consultatul ca poliţist – organizaţia este un cadru cu norme stricte, respectarea lor fiind deosebit de importantă; identificarea celor vinovaţi (şi eventual motivaţia lor) de devierea de la traseul normal este scopul consultantul, văzut ca poliţist, detectiv; este un model utilizat în principal în situaţiile de accidente (cine se face vinovat de...?); c) consultatul ca psiholog – de multe ori este văzut astfel când organizaţia nu are probleme deosebite dar are potenţial de dezvoltare şi este nevoie de un specialist în problemă; d) consultatul ca profesor – este cel care face traininguri, dezvoltă, în organizaţiile care caută să se instruiască; aici consultatul identifică necesităţile de instruire şi abordează programele de instruire; în aceste situaţii consultantul stă mai mult în organizaţie; e) consultatul ca pompier – este chemat în plină criză; f) consultatul ca estetician – este chemat într-o organizaţie care este expusă publicului şi care vrea să fie / să pară cât mai atractivă; g) consultatul ca antrenor – organizaţia este similară unei echipe în care fiecare persoană trebuie să-şi cunoască foarte bine rolul, iar întregul funcţionează în urma colaborării tuturor membrilor; consultanţa este necesară când organizaţia nu mai atinge standardele de performanţă, iar consultantul trebuie să motiveze şi să armonizeze întregul. Aceste metafore nu sunt critici, ci puncte de vedere sau perspective din care se poate realiza diagnoza.

2


Fazele (etapele) diagnozei organizaţionale I – realizarea designului de cercetare şi elaborarea procedeelor de prelucrare a datelor şi culegerea datelor necesare (atenţie! uneori se trece la culegerea datelor fără elaborarea designului!); se elaborează instrumentele necesare; II – folosirea diferitelor modele teoretice pentru a organiza datele referitoare la problemă; III – descrierea problemelor, provocărilor, cauzelor ineficienţei; IV – oferirea de feed-back consultatului. Tipuri de diagnoză •

Analiza climatului şi atitudinii organizaţionale o Scop – de a determina atitudinile şi opiniile pe care angajaţii le au faţă de o situaţie, problemă, iniţiativă, posibilitate de schimbare; o Metodologie – de regulă, pe bază de chestionar; o Populaţie vizată – de obicei, întreaga populaţie din organizaţie; dacă aceasta este prea mare, un eşantion reprezentativ; o Avantaje – se colectează date cuantificabile, care pot fi tratate statistic; se studiază reacţia oamenilor faţă de anumite probleme; o Dezavantaje – nu ne arată cauza pentru care există anumite atitudini negative.

•

Auditul operaţional o Scop – de a descrie procesele, procedurile, metodele şi activităţile care au loc în organizaţie, pentru a evalua conformitatea cu documentele sau standardele specifice; poate fi făcut la nivel global sau pe un subsistem al organizaţiei; o Metodologie – combinaţie de interviuri, focus grupuri, observaţie participativă, evaluări ale diferitelor elemente (tehnologii, echipamente, documente) chestionare şi alte instrumente; o Populaţie vizată – actorii cheie ai proceselor, procedurilor, metodelor şi activităţilor specifice; o Avantaje – identifică ceea ce se întâmplă în mod concret în organizaţie, obstacole; o Dezavantaje – nu surprinde comportamentele care ar putea duce la creşterea performanţei, ci doar ce nu concordă.

•

Auditul culturii organizaţionale o Scop – de a determina valorile, sistemul de convingeri, practici comportamentale din interiorul organizaţiei, care guvernează felul în care se comportă şi îşi realizează sarcinile angajaţii; o Metodologie – focus grupuri, interviuri, chestionare, teste de personalitate, teste de orientări valorice;

3


o Populaţie vizată – nivelul de vârf al conducerii şi reprezentanţi din toate domeniile organizaţiei; o Avantaje – se identifică fundamentele (sau determinanţii) comportamentelor, convingeri, sentimentele oamenilor cu privire la ceilalţi şi organizaţie, identifică probleme şi oportunităţi; o Dezavantaje – nu vizează procesele şi procedurile specifice organizaţiei, poate scăpa din vedere proasta funcţionare a unor subsisteme (discrepanţa atitudini-comportament). •

Diagnoza totală o Scop – de a determina care sunt problemele în organizaţie, de a determina punctele tari / slăbiciunile, valorile şi practicile, nivelurile de coerenţă între diferite compartimente; o Metodologie – interviuri, focus grupuri, observaţie participativă, evaluări ale diferitelor componente, chestionare, teste de personalitate; o Populaţie vizată – conducerea de vârf, reprezentanţi de la toate nivelurile şi domeniile, actori cheie; o Avantaje – colectează date de profunzime privitoare la activitatea organizaţiei, procesele sale; o Dezavantaje – este mai costisitoare, mai de durată. Indiferent de tipul de diagnoză, avantajele întrec dezavantajele! Modele şi tehnici de diagnoză 1. Analiza actorilor organizaţiei i

Prin actori organizaţionali (stakeholders) se înţeleg persoanele, grupurile, fie ele interne sau externe organizaţiei, care au influenţă asupra organizaţiei sau pot fi influenţate cumva de funcţionarea sau evoluţiile ei. Analiza actorilor organizaţionali a fost iniţial dezvoltată cu scopul de a ajuta consultanţii în conştientizarea aspectelor implicate de deciziile strategice în organizaţie. Azi, este o metodă de evaluare a forţelor care se manifestă în fiecare intervenţie sau schimbare, de orice tip. În diagnoza organizaţională, analiza actorilor este folosită mai cu seamă în situaţii de schimbare şi intervenţie organizaţională (atenţie la rezistenţa la schimbare în soluţionarea crizelor organizaţionale şi în orice tip de diagnoză!). Analiza actorilor organizaţionali presupune următorii paşi: 1. identificarea actorilor cheie: a. actori primari – persoanele, grupurile care au relaţii formale cu organizaţia (angajaţii) şi/sau acele persoane care exercită autoritate directă sau influenţă asupra ei; b. actori secundari – acele persoane/grupuri, altele decât primare, care exercită influenţă asupra organizaţiei ori sunt afectate de acţiunea organizaţiei; c. identificarea acelor actori care vor primi intervenţia sau diagnoza ca importante; d. identificarea acelor actori care pot fi centre de rezistenţă la schimbare; 4


2. examinarea poziţiei fiecărui actor: a. cum au acţionat respectivii actori în trecut, în situaţii similare; b. care este poziţia actuală a actorilor faţă de diagnoză, intervenţie (schimbare), în măsura în care nu poate fi aflată sau evaluată; 3. examinarea puterii deţinute de fiecare actor: a. actorii controlează resurse care sunt cruciale pentru organizaţie? b. este posibil ca respectivii actori să exercite influenţă asupra organizaţiei prin alte surse de putere? c. cine este mai puternic? actorii respectivi sau conducerea organizaţiei? 4. examinarea capacităţii de acţiune a fiecărui actor: a. actorul poate acţiona în folosul organizaţiei? b. actorul respectiv poate acţiona contra intereselor organizaţiei? c. actorul respectiv poate intra într-o coaliţie cu alţi actori? d. actorul respectiv poate intra într-o coaliţie cu organizaţia sau cu interesele organizaţiei? e. cât de înclinaţi sunt liderii din organizaţie să manifeste acţiunile de mai sus? 5. evaluarea impactului fiecărui actor (cooperează, rezistă, se opune la schimbările organizaţionale?). Identificarea actorilor cheie – identificarea persoanelor, grupurilor, care sunt legate de organizaţie prin anumite legături formale. Trebuie acordată atenţie acelor grupuri care aparent nu sunt implicate sau neafectate de diagnoză, dar care pot juca un rol activ. Identificarea actorilor cheie trebuie să ţină cont de rolul acestora în una din cele cinci ipostaze legate de schimbare: 1. strategii schimbării: nivelul de conducere, consilierii acestora; sunt cei care generează viziunea de ansamblu a schimbării organizaţiei şi obiectivele cheie în cazul diagnozelor; atenţie, strategii schimbării de regulă acţionează ca o coaliţie dominantă, grup coerent; ei sunt interesaţi de rezultatele diagnozelor sau intervenţiei, dar şi de conservarea poziţiilor lor (implicaţiile sunt mari: nu cumva diagnoza va duce la destructurarea nivelului de vârf?); 2. agenţii schimbării: consultanţii, membrii organizaţiei care sunt recunoscuţi ca având aptitudini deosebite în planificarea şi implementarea schimbării (personalul de resurse umane, din departamentele de dezvoltare, din departamentele de cercetare); sunt interesaţi şi de tehnică, nu doar de rezultate; 3. implementatorii: membrii organizaţiei de la nivelele manageriale de mijloc, operaţionale, pentru că ei trebuie să acţioneze pe baza schimbărilor sau concluziilor diagnozelor; atenţie! de multe ori la acest nivel se descoperă aspecte incomplet/eronat înţelese de primii (strategi şi agenţi ai schimbării); aici se vede dacă ceea ce s-a gândit este bine, efectele schimbării implementate, efectele perverse (una gândim, alta iese – la nivelul executiv, de bază, altfel se vede schimbarea decât la nivelul managerial); 4. receptorii schimbării sau diagnozei: indivizii din zonele medii şi joase ale organizaţiei, care trebuie să reacţioneze, să se conformeze planurilor care vin de sus, care trebuie să adopte în ultimă instanţă alte comportamente, fiind categoria care poate obstrucţiona sau distruge planul diagnozei (dau date/informaţii eronate, pe baza cărora se elaborează diagnoza sau refuză să răspundă la chestionare etc.); 5


5. actorii non-participanţi: clienţii, grupurile externe, care nu participă la diagnoză sau schimbare dar sunt afectaţi de rezultatele acestora; în aceste categorii pot fi incluşi şi membrii organizaţiei care nu sunt supuşi diagnozei şi schimbării, dar pot fi afectaţi (prin efectul de difuziune! De ex., în cazul restructurărilor efectuate „la centru” în organizaţia X, personalul din filiala aflată în altă localitate nu este afectat, dar îşi pune întrebarea „nu cumva urmăm noi?”). Examinarea poziţiei actorilor – această etapă de multe ori este sărită, mulţi îşi închipuie că „este evident că...”; se are în vedere evaluarea atitudinilor, poziţiilor emoţionale (studiul emoţiilor în organizaţie), evaluarea încrederii în organizaţie (evaluarea fenomenului de tăcere organizaţională – de ce oamenii tac şi acceptă). Evaluarea puterii fiecărui actor – s-a constatat ca o tendinţă că de multe ori managerii subevaluează puternic puterea grupurilor subalterne (atenţie la această subevaluare!). Evaluarea puterii actorilor are două scopuri: 

identificarea actorilor cu adevărat importanţi;



pentru a putea elabora strategia, în disputa pro-contra schimbării.

În evaluarea puterii actorilor, trebuie avut în vedere: -

accesul la resurse – ce resurse au aceşti actori în organizaţie? financiare, materiale, informaţionale?

-

centralitatea – în ce poziţie este actorul? este central (are putere mai mare), este periferic (putere mai mică)?

-

înlocuit/de neînlocuit – care din aceste persoane este văzută ca fiind de neînlocuit?

-

putere şi influenţă în luarea deciziilor – cine participă la luarea deciziilor, dacă participă direct sau are acces la decidenţi.

Examinarea capacităţii de acţiune – dincolo de atitudinea pro sau contra faţă de diagnoză sau schimbare, trebuie văzut şi dacă au puterea/capacitatea efectivă de a se implica (se ţine cont dacă au acces la informaţii, coaliţii) şi evaluarea capacităţii de non-acţiune, supunere limitată, absenteism, blocaj (termenul de grevă perlată – se blochează ceva făcându-se exces de zel în respectarea regulamentului, precum în cazul grevei vameşilor francezi). 2. Modelul SWOTT Reprezintă o tehnică de diagnoză utilizată în analiza climatului (analiza situaţiilor de criză în organizaţie), atunci când se pregătesc schimbări majore ori revenirea la anumite standarde de performanţă. Principiu – o analiză sistematică a situaţiei, care pune în evidenţă variabile actuale şi interne ale organizaţiei (slăbiciuni – S, atuuri – W) şi variabile viitoare şi externe (ameninţări – O, oportunităţi – T; exemplu de ameninţare externă: un număr mai mic de absolvenţi de liceu decât locurile scoase la concurs de facultăţi). Aplicare – studiul preliminar al unei situaţii care permite luarea în calcul a ceea ce este esenţial pentru elaborarea unor scenarii de intervenţie, căutarea de soluţii pentru probleme etc.

6


Etape: 1) familiarizarea cu specificul organizaţiei, identificarea aşteptărilor conducerii; 2) inventarierea şi analiza punctelor tari (atuuri) şi a punctelor slabe (slăbiciuni); 3) identificarea şi interpretarea schimbărilor posibile ce vor avea loc în mediul socio-economic; 4) deducerea şi analiza ameninţărilor şi a şanselor pentru organizaţie; 5) determinarea măsurilor care pot fi luate pentru a preîntâmpina ameninţările la adresa organizaţiei; 6) stabilirea unei strategii globale care să fructifice atuurile şi oportunităţile şi să preîntâmpine slăbiciunile şi ameninţările. Exemple de întrebări la analiza SWOT: -

care sunt exemplele pozitive/avantajele/realizările care fac ca firma să meargă bine?

-

care sunt problemele/dezavantajele/dificultăţile care fac ca firma/organizaţia să nu funcţioneze aşa cum ar trebui?

-

care ar putea fi ameninţările/problemele care ar putea apărea în viitor?

-

care credeţi că ar fi şansele care ar putea apărea şi firma să profite de ele?

Întrebările pot fi puse cu privire la funcţionarea în ansamblu a organizaţiei sau secvenţial, pe diverse domenii, în funcţie de profilul firmei. Pe lângă aceste întrebări se recurge la interviuri, chestionare de opinie cu şefi pe diferite nivele ierarhice, executanţi, focus grupuri etc. 3. Analiza STEEP (S-social, T-tehnologic, E-economic, E-ecologic, P-politic)) Este o analiză a dimensiunilor mediului extern al organizaţiei şi care pot fi relevante pentru funcţionarea organizaţie. Nu există organizaţie (inclusiv armata) care să nu fie dependentă de mediul extern. Domeniile de analiză: -

social (S) – descrie caracteristicile contextului social în care există şi activează organizaţia: caracteristicile demografice, nivelele de educaţie (alfabetizare, instruire), distribuţia geografică (sat/oraş), mobilitatea populaţiei, şomaj, componentele culturale atitudinile existente în societate, religie, valori, stil de viaţă;

-

tehnologic (T) – trebuie avut în vedere că o dezvoltare ultrarapidă a tehnologiei generează turbulenţe atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiei;

-

economic (E) – obiceiurile de consum, nivelul economic al societăţii, rata de schimb monetar;

-

ecologic (E) – problemele ecologice sunt deosebit de importante pentru multe organizaţii, pentru altele au relevanţă zero;

-

politic (P) – atitudinea publică şi guvernamentală cu privire la anumite industrii/ramuri, grupuri de interese, platformele partidelor politice, facilităţi (sau nu) pentru anumite tipuri de activităţi, pentru anumite ramuri industriale.

7


4. Analiza climatului socio-profesional general . Probleme de diagnoză. Climatul socio-profesional general este vizat în situaţiile în care se doreşte o primă evaluare a atitudinilor şi opiniilor angajaţilor, a stării de spirit generale, ca fază premergătoare promovării unor schimbări importante (nici-o schimbare nu trebuie făcută fără analiza elementelor climatului socio-profesional general!) sau ca o culegere de informaţii generale despre aspectele pozitive/disfuncţionale legate de organizarea muncii, relaţiile interpersonale, stilurile de conducere, sistemul de motivare. Pentru realizarea unui astfel de diagnostic global, se recomandă atât utilizarea unor instrumente standardizate (chestionare standardizate), cât şi obţinerea unor răspunsuri libere, interviuri, focus grupuri. Într-o formă sintetică, metodologia de realizare a analizei (diagnozei) climatului socio-profesional general cuprinde 4 domenii: 1. problemele care duc la conturarea climatului socio-profesional general: organizarea activităţii, comunicarea, colaborarea, conducerea, relaţiile interpersonale, motivarea, sistemul de salarizare, plus dimensiunile climatului (structurală, proiectivă, etc. – vezi mai jos!); 2. consecinţele – se studiază percepţiile angajaţilor cu privire la consecinţele imediate sau pe termen mediu-lung ale fiecărei probleme, individuale şi colective, la nivelul global al organizaţiei sau al diferitelor subsisteme; 3. cauzele – obţinem percepţii ale angajaţilor, dar pe baza unor modele teoretice; 4. soluţiile – de asemenea, prin efortul cercetătorului dar şi prin consultarea personalului. Analiza climatului socio-profesional general ar trebui să fie o practică relativ permanentă, periodică, atât pentru cunoaşterea periodică a opiniilor şi sugestiilor angajaţilor, cât şi ca o etapă prealabilă implementării oricărei schimbări în organizaţie. Prezenţa consultantului în organizaţie este superioară variantei apelului la consultant periodic sau la nevoie (Sîntion F.). În diagnoza organizaţională sau diagnoza climatului de grup trebuie avute în vedere următoarele dimensiuni: •

dimensiunea socio-afectivă, constând în: o relaţiile de simpatie, antipatie sau indiferenţă dintre membrii grupului; o numărul şi mărimea subgrupurilor; o relaţiile afective cu liderul formal; o coeziunea de grup; măsurate prin: test sociometric, chestionare de coeziune de grup, interviuri;

•

dimensiunea motivaţională a climatului: o atitudinile interpersonale; o atitudinea faţă de grup, faţă de activitatea comună şi faţă de rezultatele obţinute; o gradul de compatibilitate a trebuinţelor, intereselor membrilor grupului; o tipul şi mărimea satisfacţiilor; 8


măsurate prin: chestionare de satisfacţie (pe mai multe dimensiuni), testul sociometric (pe cine ai ales, pe cine ai respins), tehnica balanţei motivaţionale (chestionarul lui McClelland – nAch, nPow, nAff); •

dimensiunea cognitivă: o particularităţile procesului de comunicare interpersonală; o gradul de intercunoaştere; o gradul de convergenţă şi compatibilitate a opiniilor, convingerilor, concepţiilor; o nivelul de elaborare şi modul de funcţionare a normelor de grup; măsurate prin: chestionare de comunicare, nivel de cunoaştere, metoda aprecierii obiective a personalităţii; foarte bună este metoda lui Bailes, de determinare a personalităţii interpersonale;

•

dimensiunea instrumentală, constând în: o relaţiile funcţionale dintre membrii grupului; o gradul de participare a membrilor grupului la realizarea sarcinii comune; o stilul de conducere şi competenţa profesională a liderului grupului; o condiţiile obiective ale realizării sarcinii şi dificultatea acesteia; o colaborarea grupului cu alte microgrupuri (coeziunea grupurilor din organizaţie în realizarea sarcinii respectivelor grupuri; unele grupuri îşi percep o importanţă mai mare în raport cu alte grupuri (creditul de idiosincrazie! grupul vrea pentru sine o anumită libertate de manevră, pe care ceilalţi nu o au, reacţii care altora nu le sunt permise, dar acelui grup/individ da, pentru că are o poziţie elitistă); o numărul de membri în raport cu cerinţele obiective ale activităţii (trebuie verificat: este real? care este percepţia asupra acestuia? există suprasarcină? etc.); o conflictele intra/inter grupale; măsurate prin: chestionare pentru stilul de conducere, metode de analiză a muncii;

•

dimensiunea structurală: o omogenitate/eterogenitate d.p.d.v. al pregătirii; o omogenitate/eterogenitate d.p.d.v. al vârstei, vechimii în organizaţie; o proporţia bărbaţi/femei determinate prin analiză numerică simplă;

•

dimensiunea proiectivă: o perspectivele sociale şi profesionale ale fiecărui membru şi ale grupului ca întreg; o anticiparea rezultatelor ce pot fi obţinute într-un context problematic; o gradul de informare a membrilor cu privire la unele situaţii ce pot afecta situaţia sa; o capacitatea de menţinere a coeziunii în situaţii dificile; măsurate prin: analiza SWOT, interviuri (ce crezi că se va întâmpla dacă…?), focus grupuri, brainstorminguri, chestionare de rezistenţă la stres.

9


Un aspect particular al diagnozei şi care poate uneori să i se substituie, este diagnoza culturii manageriale. Hofstede deţine un chestionar prin care se poate diagnoza cultura organizaţională ca un factor pe următoarele repere, cultura managerială având patru dimensiuni: -

distanţa faţă de putere;

-

acceptarea/evitarea riscului;

-

individualism/colectivism;

-

masculinitate/feminitate.

Ca o recomandare, neapărat de diagnosticat cultura managerială, mai ales în organizaţii de risc, acolo unde există aşa-numita cultură de securitate, care este o dimensiune integratoare (organizaţii de risc tip: nucleară, electrică, platforma de foraj etc., unde neapărat se vor diagnostica cultura de securitate şi cultura managerială!). Factorii (dimensiunile) culturii manageriale: a) distanţa faţă de putere 1) mică: -

descentralizare a luării deciziei;

-

piramidă organizaţională scundă;

-

proporţie redusă a managerilor de supervizare;

-

nivel de calificare ridicat şi la nivelele inferioare;

-

muncitorii au acelaşi statut ca şi funcţionarii;

2) mare: -

centralizare puternică a deciziilor;

-

piramida organizaţională înaltă, multe niveluri ierarhice;

-

proporţie mare a managerilor de supervizare;

-

nivel de calificare redus la eşaloanele inferioare;

-

funcţionarii sunt mai valorizaţi în organizaţie decât muncitorii;

b) acceptarea / evitarea riscului sau evitarea incertitudinii: 1) joasă: -

activităţi mai puţin structurate;

-

puţine reguli şi proceduri definite în scris;

-

managerii de nivel superior se concentrează asupra strategiei;

-

satisfacţii generale mai reduse ale personalului;

-

decizii şi riscuri doar pentru managerii de nivel superior;

2) mare: -

structurarea riguroasă a activităţilor (prin audit, de ex.);

-

reguli şi proceduri elaborate pentru toate activităţile şi înscrise în documente;

10


-

organizarea tinde spre uniformizare, standardizare;

-

satisfacţii generale mai ample ale angajaţilor (cultură împărtăşită);

-

şi managerii de nivel superior se ocupă de unele detalii;

-

accente pe comportamentele predeterminate;

-

disponibilitate mai redusă a managerilor pentru decizii şi riscuri individuale (sunt asumate în colectiv);

NB.: cu excepţia ultimului punct, toate se întâlnesc şi în mediul militar; c) individualism / colectivism: 1) colectivism redus: implicarea predominant morală a salariaţilor în organizaţie; salariaţii nu se aşteaptă ca organizaţia să se preocupe în mod deosebit de interesele fiecărui individ; salariaţilor li se pare normal să-şi apere interesele individuale; accent pe individualitatea fiecărui salariat; politicile şi practicile manageriale încurajează practicile individuale; 2) individualism scăzut/organizaţia pune accent pe colectivism mărit: salariaţii se aşteaptă ca organizaţia să le protejeze interesele, politicile şi practicile manageriale se bazează pe loialitate, simţ al datoriei sau comportament civic organizaţional; identificarea angajaţilor cu organizaţia (trebuie avut în vedere CE promovează organizaţia: individualism sau colectivism?) d) masculinitate/feminitate: 1) organizaţie cu masculinitate redusă: număr restrâns de conflicte individuale, calitatea vieţii reprezintă o importanţă majoră, un număr mai mare de femei în funcţii de conducere; 2) masculinitate ridicată: în această organizaţie se aşteaptă ca bărbaţii tineri să-şi construiască o carieră, cei ce nu reuşesc sunt consideraţi rataţi; număr mare de conflicte individuale, performanţa este cel mai important lucru; puţine femei deţin posturi de înaltă calificare şi bine plătite; banii şi lucrurile materiale sunt puse de această organizaţie pe primul plan. De ce trebuie diagnosticată cultura? Cultura are un impact semnificativ pe termen lung asupra organizaţiei; nu există un tip unic de cultură generatoare de eficienţă, ci trebuie diagnosticată adecvarea culturii promovate la specificul organizaţiei şi al mediului în care acţionează, la obiectivele organizaţiei etc.

11


Abilitatea de conducere

Ce înseamnă abilitatea de conducere? Orice diagnostic al stilului de conducere pleacă de la o anumită concepţie teoretică. În orice evaluare a abilităţii de conducere se pleacă de la o perspectivă contingentă („în funcţie de”): tipul organizaţiei, nivel ierarhic, turbulenţa mediului extern, ori de la un anumit model al conducerii, adecvat sau nu, pentru a descrie organizaţia respectivă. Instrumente: LBDQ (similar LOQ) a fost dezvoltat pentru a obţine descrieri ale unui şef (supervizor) din partea membrilor grupurilor, pe care îi coordonează, supervizează; condiţia de bază este aceea ca subordonaţii să fi avut în trecut ocazia de a observa comportamentele care constituie itemii chestionarului. LBDQ este elaborat în urma studiilor de leadership, la Universitatea Ohio, care a mers pe două dimensiuni principale ale conducerii: consideraţia şi iniţiativa structurării. LBDQ versiunea 12 deţine 100 de itemi pe o scală Lickert în 5 trepte, pe 12 scale (numărul de itemi pentru fiecare scală este diferit). Scalele chestionarului: 1. consideraţie – măsura în care S (şeful, supervizorul) este preocupat de starea generală şi de statutul subalternilor; exemple de itemi: este prietenos şi uşor abordabil; pune în aplicare sugestiile grupului; caută să realizeze bunăstarea membrilor grupului; 2. structurarea (iniţiativa structurării) – S îşi defineşte clar propriul rol de conducător şi le aduce la cunoştinţă subalternilor ce aşteaptă de la ei; managerii cu scor mare la structurare sunt constanţi în manifestări, se comportă întotdeauna la fel în situaţii similare, subalternii ştiu la ce să se aştepte pentru că transmite clar ce vrea el de la subaltern, în raport cu sarcina; exemple de itemi: îşi arată clar atitudinea sa faţă de grup; decide ce şi cum trebuie făcut; programează munca ce trebuie făcută; urmăreşte dacă membrii grupului respectă regulile şi regulamentele (este centrat pe sarcină, dar avantajul este că se comportă mereu la fel, nu este azi laissez-faire şi mâine autoritar, iar în situaţii anxiogene subalternii ştiu la ce să se aştepte); 3. reprezentativitatea – măsura în care S vorbeşte şi acţionează ca reprezentant al grupului (reprezintă grupul în exterior sau la nivelul ierarhic superior, apără interesele grupului, se bate pentru a obţine resurse alocate grupului); 4. împăcarea cerinţelor – se armonizează cerinţele organizaţionale contradictorii, se reduce dezordinea din sistem, S încurajează şi se implică în schimbare; exemple de itemi: încurajează schimbările, ştie să facă ordine; 5. tolerarea incertitudinii – măsura în care S este capabil să suporte incertitudinea şi amânarea fără a deveni anxios sau nervos; exemple de itemi: aşteaptă cu răbdare rezultatele unei decizii, acceptă unele întârzieri inerente şi care nu au urmări grave, tolerează unele amânări generate obiectiv; 6. puterea de convingere – măsura în care S foloseşte în mod eficient persuasiunea şi îşi exprimă convingeri ferme; itemi: ştie să argumenteze, argumentele sale sunt convingătoare, ştie să exprime entuziasm faţă de un proiect; 12


7. tolerarea libertăţii – S le oferă subalternilor posibilitatea de a avea iniţiative, de a lua decizii şi de a acţiona (dar oare sunt capabili subalternii de a avea iniţiativă individuală? au competenţa necesară? sunt pregătiţi şi motivaţi să-şi asume iniţiative? Se face analiză!); exemple de itemi: îi lasă pe membrii grupului să muncească aşa cum cred ei că este mai bine, permite membrilor grupului un grad mai mare de iniţiativă, îşi asumă o sarcină şi apoi îi lasă pe alţii să se ocupe de ea; 8. asumarea rolului – măsura în care cel în cauză îşi exercită activ rolul de conducător, ia decizii la momentul potrivit, îşi asumă responsabilitatea când apar situaţii deosebite, neprevăzute (nu abandonează, nu cedează rolul de conducător); exemple de itemi: este uşor recunoscut ca lider al grupului, îşi asumă responsabilitatea; 9.

corectitudinea predicţiilor – itemi ca: ia decizii potrivite;

10. accent pe producţie în măsura în care exercită presiuni pentru a asigura nivelul de randament cerut; itemi: împinge grupul să-şi depăşească propriile recorduri, ţine nivelul de performanţă ridicat; 11. integrare – menţine unitatea grupului pe care îl conduce, rezolvă conflictele apărute între grupuri; exemple de itemi: face grupul să muncească precum o echipă, rezolvă conflictele, asigură o bună coordonare; 12. orientare spre superiori – de unde concluzia că acest instrument se aplică pe nivelele inferioare şi medii ale conducerii; reprezintă măsura în care menţine relaţii bune cu superiorii atât pentru el cât şi pentru grup (nu orientare spre superiori în interes propriu, ci şi pentru grup).

MLQ (chestionar multifactorial de leadership) Multe din modelele conducerii (create în anii ’60-’70) sunt considerate modele tranzacţionale în sensul că organizaţiile sunt percepute ca organizaţii utilitariste. În SUA s-a simţit nevoia depăşirii acestui model de conducere, nevoie apărută în mediul politic şi mai ales militar. Prima teorie psihologică asupra liderului carismatic (1976) a fost reluată de un politician în ’79-’80 şi dezvoltată exploziv prin cercetări de amploare după ’80-’85 de către Bass (autorul MLQ tradus în lb. română), Avollio. Bass a extins analiza liderului tranzacţional clasic/transformaţional, de la mediul politic şi în mediul industrial. Dacă liderul tranzacţional clasic oferă recompense în schimbul unor eforturi corespunzătoare, atât timp cât ei răspund nevoilor şi dorinţelor subalternilor, atât timp cât aceştia îşi îndeplinesc sarcinile (ceea ce constituie o tranzacţie: „îmi dai, îţi dau”), spre deosebire, liderul transformaţional (carismatic) nu doar recunoaşte nevoile subalternilor, ci încearcă să le şi dezvolte; implică persoana din toate punctele de vedere, dezvoltă subalternii ca fiind ei înşişi lideri. În anumite situaţii, aceşti lideri transformaţionali îşi încurajează adepţii, să treacă peste interesul lor individual, oferindu-le un scop transcendent, dincolo de aşteptările lor imediate. Liderul transformaţional îi încurajează pe ceilalţi să se dezvolte şi să obţină performanţe dincolo de aşteptările normale, exemplul personal fiind esenţial. În viziunea autorilor Bass şi colaboratorii, teoria full range arată că în anumite organizaţii trebuie să existe o conducere completă, respectiv un manager să aibă şi comportamente tranzacţionale şi comportamente transformaţionale, carismatice. MLQ tradus şi adaptat în România (forma scurtă) conţine 45 itemi, 12 scale în total, din care 9 evaluează comportamentele de leadership, iar 3 scale măsoară performanţa şi rezultatele asociate acestor comportamente.

13


Scalele transformaţionale (carismatice): 

Scala 1 – ii (influenţă idealizată) – identifică prin scorurile mari liderii admiraţi, respectaţi, cărora li se acordă încredere; cei care îi urmează (adepţi, NU subordonaţi!) se identifică astfel cu aceşti lideri şi doresc să fie cât mai asemănători cu ei. Liderul are tendinţa de a pune nevoile acestora înaintea nevoilor sale personale; el împărtăşeşte riscurile cu subordonaţii săi. Această scală are două subscale: o ia (atribute idealizate) – detectează şi măsoară capacitatea unei persoane de a exercita influenţă (înţeleasă nu ca manipulare, deoarece scopul este împărtăşit!), inspirând putere, trezind mândrie în rândul adepţilor asigurând şi oferind încredere, servind ca persoană/model de referinţă; o ic (comportamente idealizate) – tendinţa spre ascendenţă, dominanţă, conştiinciozitate, autocontrol, judecată morală înaltă, optimism, eficienţă; liderii pun în prim-plan valorile şi convingerile importante, iau în calcul aproape întotdeauna consecinţele morale ale deciziilor lor, urmăresc împărtăşirea acelor valori şi promovează ideea de grup („noi”) în misiunea pe care o au (liderul carismatic va folosi expresia „noi am făcut” în locul celei „eu am făcut”);







Scala 2 – im (motivaţie inspiraţională) – liderii cu scoruri mari la im sunt motivatori pentru cei din jur, dau semnificaţie muncii, eşecurile/dificultăţile sunt obstacole care pot fi depăşite, provocări (NU eşecuri!), stimulează spiritul individual şi de grup, sporesc entuziasmul şi mai ales optimismul (pesimiştii au de mai multe ori dreptate, dar optimiştii realizează mai mult! vezi neajutorarea învăţată!); liderul insuflă tuturor încredere într-un viitor pozitiv („se poate!”) şi subliniază importanţa fiecăruia în atingerea acestuia (vezi cazul femeii de serviciu de la NASA). Scala 3 – is (stimulare intelectuală) – scorurile mari arată că liderul stimulează şi cultivă inovaţia şi creativitatea celor din jur, îi încurajează să pună la îndoială lucruri prestabilite, să reanalizeze şi reformuleze problemele cu care se confruntă, de a aborda situaţiile din noi perspective; nu ironizează, nu critică public greşelile membrilor echipei, îi încurajează să găsească soluţii, să experimenteze, să fie creativi (cel ce transmite aşteptări pozitive obţine mai mult decât cel care transmite aşteptări negative; vezi efectul Pigmalion în experimentul cu cele 2 grupe de studenţi, unii stimulaţi ca fiind creativi, ceilalţi blamaţi, consideraţi mediocri!); Scala 4 – ic (aprecieri individualizate) – acordă atenţie nevoilor de realizare şi dezvoltare ale fiecărui individ, acţionează ca un mentor, ca un antrenor, alocând efort, timp, resurse individuale, ajută pe cei din jurul său să crească, să se dezvolte şi împlinească; pe această bază, adepţii cresc, se dezvoltă, au un climat suportiv; aceşti lideri recunosc diferenţele inter-individuale şi abordează pe fiecare în concordanţă cu potenţialul şi capacităţile sale. Autorii recunosc faptul că un lider trebuie să aibă şi componente tranzacţionale:  Scalele cr (recompensa situaţională sau contingentă) – cei cu scoruri mari la această scală manifestă comportamente caracteristice unei tranzacţii eficiente: cine este responsabil pentru un anumit obiectiv, ce va primi persoana atunci când obiectivele sunt realizate (deci, tranzacţie); îşi exprimă satisfacţia atunci când ceilalţi împlinesc ceea ce se aşteaptă de la ei (în organizaţii, recompensele situaţionale reprezintă un lucru necesar);  Scala mbea (managementul prin excepţie activ) – în sensul că se specifică în mod clar ce înseamnă obedienţă în organizaţie şi sancţionarea excepţiilor, a angajaţilor pentru nerespectarea acestor standarde; dar acest lucru se face prin monitorizarea atentă a deviaţiilor, greşelilor, erorilor, luând măsuri corective cât mai rapid cât mai rapid cu putinţă, înainte de cronicizarea problemei (în managementul proactiv, corecţia se face pe proces, nu pe produs!); 14


Scalele de comportament pasiv evitant: o mbep (managementul prin excepţie pasiv) – scorurile mari indică faptul că aceşti manageri nu intervin, practic aşteaptă ca problemele să devină serioase şi grave, intervin atunci când lucrurile merg prost, situaţia este critică (management reactiv); o mlf (manager laissez-faire) – liderul evită să-şi asume comportamentul de conducere, nu oferă informaţii şi feed-back, evită să ia decizii, reacţionează cu întârziere (nu este acolo când este nevoie de el); un stil adoptat când managerul este incompetent tehnic sau este pus într-un post (funcţie) pe care nu-l doreşte şi nu-l interesează. Scalele centrate pe rezultate:  ee (efortul suplimentar) – efortul suplimentar nu implică neapărat lucrul peste program ci implicare mai puternică în activitate; liderii cu scoruri mari la această scală amplifică dorinţa celorlalţi de a reuşi şi cresc disponibilitatea acestora de a se strădui mai mult;  eff (eficienţă) – scala măsoară în ce măsură liderii sunt apreciaţi de subalterni că prin stilul lor de conducere le-au fost satisfăcute nevoile profesionale proprii şi ale celorlalţi, felul în care grupul a fost reprezentat în faţa unei autorităţi superioare, eficienţa întregului grup coordonat (deci nu se bazează pe indicatori economici!);  sat (satisfacţie legată de leadership) – măsoară ponderea în care aceşti lideri generează satisfacţie interpersonală, sunt persoane deschise, autentice, calde şi oneste, generează şi dezvoltă sentimente de mulţumire la nivelul celor cu care lucrează. Teoria pe care se bazează MLQ este full range (include şi componente tranzacţionale şi componente transformaţionale). În diagnoza organizaţională este uneori necesar să diagnosticăm anumite variabile particulare:  Motivaţia pentru performanţă – vezi teoria lui McClelland cu cele 3 tipuri de trebuinţe fundamentale: performanţă, putere, afiliere; este foarte importantă în contextul organizaţional, a făcut obiectul numeroase teorii; scala AMI (achievement, motivation inventory) măsoară: •

perseverenţa – persistenţa efortului depus, angajamentul;

•

siguranţa succesului – succesul este perceput ca fiind cel mai probabil rezultat al acţiunii, nu al întâmplării;

•

flexibilitatea, concentrarea, lipsa de teamă faţă de eşec / motivaţia de succes / excluderea motivaţiei de insucces;

•

internalitatea – ţine de locul controlului; cei perseverenţi cu locul controlului intern consideră că rezultatele depind de ei; cei cu locul controlului extern sunt mai superstiţioşi, au mai puţin succes, nu-şi asumă eşecul;

•

efortul compensator – este o reacţie constructivă la frica de insucces (persoanele care estimează o probabilitate mai mare a insuccesului, investesc mai mult efort);

•

dorinţa de a învăţa, autocontrol şi autodisciplină, orientarea spre statut şi orientarea spre competiţie (văzută constructivă / distructivă);

Notă: în funcţie de studiul organizaţiei, de văzut tipul de organizaţie şi ce tip de realizare promovează organizaţia. Este de aşteptat ca unele organizaţii (militare, de risc) să pună un accent

15


mai mare pe realizarea prin conformism (ac), iar altele să pună accent pe realizarea prin independenţă (ai).  Un al doilea aspect particular care trebuie avut în vedere în organizaţie: comportamentul civic organizaţional; există scale care măsoară altruismul, conştiinciozitatea, conformismul organizaţional (respectarea regulilor), capacitatea de dezvoltare personală pusă în slujba organizaţiei. Comportamentul civic organizaţional reprezintă un ansamblu de comportamente nespecificate expres de fişa postului, dar care susţin funcţionarea eficientă a organizaţiei. Antecedentele comportamentului civic organizaţional se găsesc în: -

personalitatea angajaţilor;

-

natura sarcinii;

-

caracteristici generale ale organizaţiei (este o relaţie circulară în sensul că climatul organizaţional, anumite caracteristici ale organizaţiei induc comportament civic organizaţional, iar comportamentul civic organizaţional generează climatul);

-

stilul de conducere.

 Al treilea aspect particular: caracteristicile postului – prin aceasta se înţelege analiza caracteristicilor posturilor din perspectiva impactului lor psihologic asupra performanţei în muncă a celor care le ocupă. Dacă un post de muncă este bine gândit, proiectat, semnificaţia muncii pentru personal este mai mare, responsabilitatea este asumată; există o posibilitate mai mare de autoreglare. Se pot folosi: chestionare, analiza SWOT, discuţii focus grupuri etc., în care trebuie avut în vedere: 1. controlul asupra: a. perioadei de execuţie (impus/autoimpus); b. metodelor aplicate (au angajaţii posibilitatea să-şi aleagă metodele? le-ar aduce posibilitatea de opţiune o satisfacţie mai mare?); c. obiectivelor (sunt impuse?); d. datelor (au angajaţii acces la datele necesare? unii conducători transmit datele cu zgârcenie, considerând că astfel deţin un control mai mare); e. relaţional (măsura în care avem controlul relaţiilor ca egali); 2. cerinţele postului (ce tipuri de sarcini oferă postul? repetitive, creative, monotone, dificile, de risc?); 3. noutatea şi varietatea; 4. munca şi stresul; 5. munca şi dezvoltarea Eului (în ce măsură postul permite utilizarea aptitudinilor, a competenţelor, posibilitatea luării unor decizii, experienţele de dezvoltare); 6. munca şi aspectele sociale: a. independenţa activităţilor; b. interdependenţa; c. interacţiunea cu colegii; d. sprijinul social. 16


 Un alt aspect care trebuie măsurat în organizaţie: stresul organizaţional. Trebuie avute în vedere ca elemente: -

indicele global al stresului ocupaţional; o severitatea stresului ocupaţional; o frecvenţa stresului ocupaţional;

-

indicele de lipsă a sprijinului din partea organizaţiei (este capabilă organizaţia să ofere suport?); o severitatea lipsei sprijinului din partea organizaţiei; o frecvenţa lipsei sprijinului din partea organizaţiei;

 Alte aspecte care trebuie măsurate: 

satisfacţia muncii (chestionar Constantin Ticu);



valori la locul de muncă;



compatibilitatea între structura de personalitate şi cultura organizaţională (de ex., sunt organizaţii care solicită persoane introverte în munca de proiectare, extroverte în munca cu publicul, organizaţii care atrag persoane cu un anumit tip de personalitate; oamenii tind să părăsească acele organizaţii cu care nu sunt compatibili).

17

Diagnoza Organizationala - Notite de Curs

Recommend Documents