ESTUDIO
DE
CASO
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS EN ALKO INC. ALKO empezó en 1943 en un taller instalado por John Williams en la cochera de su casa en Cleveland. A John siempre le había gustado arreglar aparatos eléctricos y en febrero de 1948 obtuvo una patente para uno de sus diseños de accesorios de iluminación. Decidió producirlo en su taller taller e intentó venderloo en el área de Cleveland. venderl Cleveland. El producto producto se vendió bien, y para 1957,ALKO había crecido y se había convertido en una compañía de 3 millones de dólares. dólares. Sus accesorios de iluminación eran famosos famosos por su excelente calidad. Para entonces, vendía un total de cinco productos. productos. En 1963, la compañía de John John empezó a cotizar en la bolsa de valores valores.. Desde entonces entonces,, ha sido muy exitosa exitosa y ha comenzado a distribuir sus productos en todo Estados Unidos.Conforme dos. Conforme se incrementó la competencia en la década de los ochenta, ochenta, ALKO introdujo muchos muchos diseños nuevos. Sin embargo, la rentabilidad de la empresa empezó a deteriorarse a pesar del hecho de que se había asegurado de que la calidad del producto no sufriera. sufriera. El problema era que los márgenes márgenes habían empezado a reducirse conforme la competencia en el mercado se intensificaba. intensificaba. En ese momento, momento, el consejo de administración decidió que era necesaria una reorganización completa, iniciando en los niveles más altos. altos. Se contrató a Gary Fisher para reorganizar y reestructurar la compañía. Cuando Fisher Fisher llegó en 1999, encontró una compañía compañía tambaleándose.Pasó los primeros meses tratando de entender el negocio de la compañía y la manera en que estaba estructurada. Fisher se dio cuenta cuenta de que la clave estaba en el desempeño de la operación.Aunque la compañía siempre siempre había sobresalido en el desarrollo y fabricación de nuevos productos, había dejado a un lado lado su sistema de distribución. El sentir FIGURA 11-6
dentro de la compañía era que una vez que uno fabricaba un buen producto, producto, el resto se solucionaba por sí mismo. mismo. Fisher estableció un grupo de trabajo para revisar el sistema de distribución actual con el fin de que hiciera sus recomendaciones. EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN ACTUAL
El grupo de trabajo observó que ALKO tenía 100 productos en su línea de 1999. Toda la producción se realizaba en tres instalaciones ubicadas en el área de Cleveland. Para propósitos de venta, Estado Estadoss Unidos estaba dividido dividido en cinco regiones,, como se muestra nes muestra en la figura 11-6. 11-6. Un CD propiedad propiedad de ALKO operaba en cada una de estas regiones. regiones. Los clientes colocaban los pedidos en los CD, CD, los cuales trataban de surtirlos con producto en inventario. Conforme el inventario de cualquier producto disminuía,el disminuía, el CD lo ordenaba a las plantas.Las plantas. Las plantas programaban la producción con base en los pedidos de los CD. Los pedidos eran transportados transportados desde las plantas hasta los CD en cantidades cantidades de remolque remolque completo (TL, por sus siglas en inglés) de carga puesto que los tamaños de los pedidos tendían tendían a ser grandes. grandes. Po Porr otro lado, los envíos desde desde el CD al cliente se realizaban en cargas consolidadas (LTL, (LTL, por sus siglas en inglés). ALKO empleaba a otra compañía de camiones para ambos ambos transportes transportes.. En 1999, los costos de TL de las plantas a los CD promediaban 0.09 dólares por unidad.Los costos de los embarques de LTL a los CD promediaban 0.10 dólares por unidad. unidad. En promedio, promedio, se requerían cinco cinco días entre el momento en que el CD colocaba un pedido con la planta y el tiempo en que el pedido era entregado desde la planta. La política en 1999 era almacenar cada artículo en todos los CD. Un estudio detallado de la línea de productos productos había
Regiones de ventas de ALKO
Región 2 Región 1
Región 5 Región 3
Región 4
341
342
PARTE IV
◆
Planeación y administración de inventarios en una cadena de suministro
TABLA 11-8
Parte 1 M* Parte 1 SD† Parte 3 M* Parte 3 SD† Parte 7 M* Parte 7 SD†
Distribución de la demanda diaria en ALKO
Región 1
Región 2
Región 3
Región 4
Región 5
35.48 6.98 2.48 3.16 0.48 1.98
22.61 6.48 4.15 6.20 0.73 1.42
17.66 5.26 6.15 6.39 0.80 2.39
11.81 3.48 6.16 6.76 1.94 3.76
3.36 4.49 7.49 3.56 2.54 3.98
* M Demanda media † SD Desviación estándar
demostrado que existían tres categorías básicas de productos en términos del volumen de ventas. Éstos se clasificaron como tipos Alto, Mediano y Bajo. Los datos de la demanda de un producto representativo de cada categoría se ilustran en la tabla 11-8.Los productos 1,3 y 7 son representativos de los productos Alto,Medio y Bajo, respectivamente. De los 100 productos que ALKO vendió, 10 eran del tipo Alto, 20 del tipo Medio y 70 del tipo Bajo. Cada una de sus demandas era idéntica a la de sus productos representativos 1, 3, y 7 respectivamente. El grupo de trabajo identificó que las capacidades de la planta permitían la producción de cualquier pedido razonable en cuatro días.Por tanto,la planta enviaba el pedido cuatro días después de recibirlo. Después de un día en tránsito, el pedido llegaba al CD. Los CD ordenaban con una política de revisión periódica en un intervalo de reorden de seis días. El costo de mantener inventario en que incurrían era de 0.15 dólares por unidad por día ya fuera que la unidad estuviera en tránsito o en almacén. Todos los CD mantenían inventarios de seguridad para asegurar un CSL de 95%. SISTEMAS ALTERNATIVOS DE DISTRIBUCIÓN
El grupo de trabajo recomendó que ALKO construyera un centro de distribución nacional (NDC, por sus siglas en inglés) a las afueras de Chicago. El grupo recomendó que ALKO cerrara sus cinco CD y trasladara todo su inventario al NDC. La capacidad del almacén se midió en términos del número total de unidades manejadas por año (es decir, la capacidad del almacén estaba dada en términos de la demanda que satisfacía el almacén). El costo de construir un almacén se muestra en la figura 11-7. Sin embargo, ALKO esperaba recuperar 50,000 dólares por cada almacén que cerraba. El CSL del NDC continuaría siendo 95%. 1,400,000 1,200,000 s e r1,000,000 a 800,000 l ó D 600,000 400,000 200,000 0
Dado que Chicago está cerca de Cleveland, el costo del transporte entrante de las plantas al NDC caería a 0.05 dólares por unidad. El tiempo de espera de resurtido para el NDC de Chicago continuaría siendo de cinco días (cuatro días para producción un día de tránsito). No obstante, dado que se incrementó la distancia promedio, el costo del transporte saliente a los clientes desde el NDC aumentaría a 0.24 dólares por unidad. Otras posibilidades que el grupo de trabajo consideró fueron la construcción de un centro de distribución nacional al tiempo que se mantenían los CD regionales abiertos. En este caso, algunos productos serían almacenados en los CD regionales, mientras que los demás serían almacenados en el NDC. LA DECISIÓN DE FISHER
Gary Fisher ponderó el informe del grupo de trabajo. No habían detallado ninguna de las cifras en las que basaron su decisión, por lo que decidió calcularlas antes de tomar la suya. PREGUNTAS
1. ¿Cuál es el costo anual de inventario y distribución del sistema de distribución actual? 2. ¿Cuáles son los ahorros que resultarían si se implementara la recomendación del grupo de trabajo y se estableciera un NDC? Calcule los ahorros cuando el coeficiente de correlación de la demanda en cualquier par de regiones varía de 0 a 0.5 a 1.0. ¿Recomendaría establecer un NDC? 3. Proponga otras opciones que Fisher debe tomar en consideración. Evalúe cada opción y recomiende un sistema de distribución que sea el más rentable para ALKO. ¿Qué tan dependiente es su recomendación del coeficiente de correlación de la demanda en las distintas regiones?
FIGURA 11-7
0
200
400
600
800
Miles de unidades
1000
1200
Costos de construcción para NDC
