Universidad Popular Autónoma del Estado de Veracruz
Antología Administración de ventas Lic. En Administración de empresas. Profesor: Oscar Alumnos: Eliezer Vázquez Morales Juan Prez Pena!os El"as Mendoza 1
Introducción
La presente antolo!"a nos muestra el contenido del se#to cuatrimestre de la asi!natura $Administración de ventas% en la cual estaremos analizando información referente a diversos temas referentes al proceso administrativo en el área de ventas de una empresa& la fidelización de los clientes& creación de una cartera de productos ' clientes& la capacitación del personal de ventas ' los puntos a tomar en cuenta en el inicio de al!(n pro'ecto.
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Índice
Contenido UNIDAD 1. GENERALIDADES GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.................. VENTAS......................4 ....4 1.1 ¿QUÉ ES VENTA?................. VENTA?..................................... ........................................ ............................................. .................................. ......... 4 1.2. ORIGEN DE LA L A ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE VENTAS.................... VENTAS...............................................4 ...........................4 1.2.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE VENTAS................... VENTAS....................................... .........................6 .....6 1.2.2. ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE VENTAS........................ VENTAS...................................... .................. ....7 7 1.3 Fu!"#$% G$$&'($% D$ A)*""%+&'!",........................ A)*""%+&'!",.................................................... ............................... ...7 7 1.3.1 D"-$&$!"'% C# O+&#% Pu$%+#% A)*""%+&'+"#%............................. A)*""%+&'+"#%.......................................... ............./ / 1.3.2 "*0#&+'!"' )$ (' -u!", )$ $+'%.......................................................... $+'%.......................................................... 1.4.2 L'% $+'% 0$&%#'($%....................... 0$&%#'($%.......................................... ....................................... .................................... ................1 1 1.4.3 F")$("'!", F")$("'!", )$ !("$+$%............................. !("$+$%.......................................................................... ............................................... ..2 2 1.4.4 G$%+", )$ (' &$) )$ $+'.................................... $+'........................................................ ................................... ............... 2 1.4. D$%'&&#((# )$ (' !'&+$&' )$ !("$+$%.........................................................21 1.4.6 D$%'&&#((# D$%'&&#((# )$ (' !'&+$&' !'&+$&' )$ 0&#)u!+#% 0&#)u!+#% 5 %$&"!"#%................................... %$&"!"#%.......................... .........22 22 1.4.7 A)u"%"!"#$% A)u"%"!"#$% 5 ''%+$!"*"$+# ''%+$!"*"$+# )$ 0&#)u!+#%......................................... 0&#)u!+#%.................................... .....23 23 1. DESARROLLO DESARROLLO EMPRENDEDOR EMPRENDEDOR ........................................ ....................................................................24 ............................24 1..1 ESTRA ESTRATEGIA 8 ESPIRITU EMPRENDEDOR................................. EMPRENDEDOR.................................................. .................24 24 1..2 CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS DE UN EMPRENDEDOR................. EMPRENDEDOR........................................... .............................. ....2 2 1..3 EL ESPIRITU EMPRENDEDOR EMPRENDEDOR 8 LA PEQUE9A EMPRESA............................26 EMPRESA......................... ...26 1.. ESPIRITU EMPRENDEDOR EMPRENDEDOR 8 EMPRESAS GRANDES............................ GRANDES....................................27 ........27 UNIDAD ((. FORMULACION DEL PROGRAMA PROGRAMA DE VENTAS.................................... VENTAS.................................... 27 2.1 EL PROCESO DE COMPRA COMPRA 8 VENTA........................... VENTA............................................... ...................................27 ...............27 2.2 LA VINCULACION DE LAS ESTRATEGIAS 8 EL PAPEL DE LAS VENTAS EN LA ERA DE LA GESTION CON LOS CLIENTES............................................ CLIENTES........................................................... ...............2/ 2/ 2.3 ORGANI:ACIÓN DEL ESFUER:O DE VENTAS................... VENTAS....................................... ............................ ........2 2 2.4 ESTRATEGIAS CUALITATIVAS 8 CUANTITATIVAS...........................................2 3
2.4.1..................................................................................................................3 2.4.2 DISE9O DE MATRI: FODA........................................................................ 3 2.4.2.1 FODA DE LAS VENTAS........................................................................... 3 2. E( 0'0$( $%+&'+;<"!# )$ (' "-#&*'!", $ (' ')*""%+&'!", )$ $+'%.....32 2..1 EL PAPEL ESTRATÉGICO DEL =ENC>MARING EN LAS VENTAS................32 2..2 SISTEMAS DE VENTAS..............................................................................33 2..3 LA REINGENIER@A COMERCIAL..................................................................33 2.6 L' $+' 5 %u &$('!", !# $( 0&#!$%# ')*""%+&'+"#..................................33 2.6.1 (' 0('$'!", )$ $+'%...........................................................................34 2.6.2 LA ORGANI:ACIÓN DE VENTAS................................................................ 3 2.6.3 LA DIRECCIÓN DE VENTAS.......................................................................42 2.6.4 EL CONTROL DE VENTAS.......................................................................... 44 2.7 LAS VENTAS ¿CÓMO O=ETIVO O MEDIO?...................................................47 UNIDAD III. IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE VENTAS................................... 4 3.1 EL DESEMPE9O DE LA FUER:A DE VENTAS................................................4 3.1.1 EL DESEMPE9O DEL VENDEDOR.............................................................. 3 3.1.2 COMPORTAMIENTOB ROLES 8 SATISFACCION............................................ 3.1.3 COMO MOTIVAR A LA FUER:A DE VENTAS............................................... 3.1.4 ACTITUDES 8 APTITUDES PARA LAS VENTAS............................................ 6 3.1.4.1 CRITERIOS PARA SELECCIONAR VENDEDORES......................................6 3.2 EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO SELECCIÓN E INDUCCION A LA FUER:A DE VENTAS........................................................................................................ / 3.3 CAPACITACION DE LA FUER:A DE VENTAS.................................................. / 3.3.1 O=ETIVOSB TECNICAS 8 EVALUACION...................................................... 3.4 DISE9O DE LOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS 8 COMPENSACIONES........... UNIDAD 4. EVALUACION DEL PROGRAMA DE VENTAS.......................................6 4.1 ANALISIS DE COSTOS.................................................................................. 6 4.2 ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILI=RIO..........................................................62 )ostos ' !astos fi*os .......................................................................................62
4.3 A("%"% )$ (#% -'!+#&$% )$ *$&!')#............................................................63 +e!mentos de Mercado de la Empresa .............................................................63
4.4 A("%"% )$ $+'% "%+,&"!'% 5 (' +$)$!"'................................................64 4. 0&u$'% )$ *$&!')#................................................................................... 6 4
4.6 UICIO PROPIO COMO EECUTIVO DE VENTAS..............................................66 4.7 UICIOS DE CONSULTORES ETERNOS........................................................66
Índice Ilustraciones y esquemas I(u%+&'!", 1 .6 I(u%+&'!", 2 .7 I(u%+&'!", 3 .12 I(u%+&'!", 4 .1 I(u%+&'!", .21 I(u%+&'!", 6 .26 I(u%+&'!", 7 .31 I(u%+&'!", / .33 I(u%+&'!", .41
I(u%+&'!", 1 ..43 I(u%+&'!", 11 ..46 I(u%+&'!", 12 ..1 I(u%+&'!", 13 .. I(u%+&'!", 14 ..62 I(u%+&'!", 1 ..64
UNIDAD 1. GENERALIDADES DE LA ADMINISRACI!N DE "ENAS
1.1 #$U% ES "ENA& ,el lat"n vendita& venta es la acción ' efecto de vender -traspasar la propiedad de al!o a otra persona tras el pa!o de un precio convenido. El trmino se usa tanto para nom/rar a la operación en s" misma como a la cantidad de cosas que se venden. Por e*emplo: $La venta de tortas fue un #ito: 0emos recaudado más de doscientos pesos%& $Mi padre me informó que la venta de la fá/rica fue suspendida ante ciertas tra/as le!ales%& $Juan Antonio se dedica a la venta de inmue/les%.
6 Ilustraci'n 1 #$ue es
Venta La venta tam/in es el contrato a travs del cual se transfiere una cosa propia a dominio a*eno por el precio pactado. La venta puede ser al!o potencial -un producto que está a la venta pero que a(n no 0a sido comprado o una operación 'a concretada -en este caso& implica necesariamente la compra. Es importante tener en cuenta que dentro de este sector es frecuente 0a/lar de lo que se conoce como venta directa. +e trata de un trmino que viene a e#presar a aquella que se realiza fuera de un local comercial& concretamente es la que se lleva a ca/o directamente al consumidor de manera frecuente en su 0o!ar o /ien en lu!ares donde se le realiza una demostración personalizada. )omo venta a domicilio tam/in se conoce a aqu +E1 2lustración 34 A5A62) ella en la que es fundamental que el vendedor no sólo desarrolle una contundente& atractiva ' convincente e#posición oral del producto o servicio sino tam/in un esmero cuidado de lo que es la comunicación no ver/al. ,e esta manera& nos referimos a su vestimenta& sus !estos& la sonrisa ' el mirar directamente a los o*os del futuro cliente.
1.). *RIGEN DE LA ADMINISRACI*N DE "ENAS Al i!ual que toda disciplina cient"fica& en la administración identificaremos el o/*eto de estudio& que es la or!anización& cu'o ori!en se remonta 0asta la poca primitiva7 pues esta se da como una actividad práctica desde cuando el 0om/re une sus esfuerzos para alcanzar o/*etivos comunes ante la imposi/ilidad de vivir aislado por la naturaleza misma. Primeramente se asocia para que con esfuerzos comunes se satisfa!an necesidades del !rupo en que se re(ne& las diferentes or!anizaciones de esta poca& como fueron en proceso de evolución la 0orda& la tri/u& el clan& matriarcado ' patriarcado7 con esto& la administración sienta sus /ases de actividad or!anizativa durante la división del tra/a*o& durante las primeras ' rudimentarias actividades or!anizadas como la caza& pesca ' recolección de frutos& analizando SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC I(u%+&'!", 1 D$( lat"n vendita& venta es la acción ' efecto de vender -traspasar la propiedad de al!o a otra persona tras el pa!o de un precio convenido.
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de estas las formas de como quizá la persona responsa/le del !rupo or!aniza/a a las demás ' los recursos con que se conta/a. )omo e*emplo podemos analizar vesti!ios de la pre0istoria en las actividades de la caza& ' nos encontramos con una tcnica utilizada& denominada de 8arrastre8 que consist"a en asustar a los enormes mamuts arro*ándoles piedras& emitiendo !ritos para diri!irlos 0acia un precipicio profundo para que muriesen al despe9arse lo cual indica antecedentes autnticos de or!anización de empleo de esfuerzo com(n para alcanzar un o/*etivo determinado con fines preesta/lecidos.
Ilustraci'n ) Administraci'n de (entas
En la poca anti!ua se pueden localizar antecedentes se!(n estudios realizados por Ma# e/er so/re E!ipto en el a9o ;<== A.). en la cual se detallan análisis espec"ficos ' cam/ios de funciones relativos a la administración que a continuación se se9alan:
4 A arqueros colectores de miel llevando incienso al entre!ar el impuesto anual ante su au!usto tesorero8 4 Marineros co/radores de impuesto para co/rar tri/uto de las dos tierras.
1.).1. C*NCE+* DE ADMINISRACI!N DE "ENAS La administración de ventas son todas las actividades& procesos& -decisiones& supervisión& control& evaluación& auditor"a& etc.& que a/arca la función de la administración de ventas de una or!anización o empresa. SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC
El proceso de la administración de ventas
SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC I(u%+&'!", 2 actividades& procesos& -decisiones& supervisión& control& evaluación& auditor"a& etc.& /
Es la /ase para perse!uir el desarrollo. La /uena administración de la fuerza de ventas de una compa9"a inclu'e tres series interrelacionadas de decisiones o procesos. ;. >ormulación de un pro!rama de ventas: el pro!rama de ventas de/e tomar en cuenta los factores del entorno que enfrenta la empresa. Los e*ecutivos de ventas or!anizan ' planean las actividades !enerales de las ventas personales ' las suman a los demás elementos de la estrate!ia de mar?etin! de la empresa. @. Aplicación del pro!rama de ventas. La fase de la aplicación implica seleccionar al personal de ventas adecuado& as" como dise9ar e implantar las pol"ticas ' los procedimientos que diri!irán sus esfuerzos 0acia los o/*etivos deseados. <. Evaluación ' )ontrol del pro!rama de ventas. La fase de evaluación implica ela/orar mtodos para o/servar ' evaluar& -supervisar& el desempe9o de la fuerza de ventas. )uando el desempe9o no es satisfactorio& la evaluación permite 0acer a*ustes al pro!rama de ventas o a su aplicación.
a' que recordar que las ventas& 8es un arte8& ' la administración de las ventas& es 8visualizar el arte antes que va a ser realizado8& por lo que se de/e de tener 8már!enes de manio/ra8 'Bo 8espacios para a*ustes8& para lo!rar cumplir con todos los o/*etivos. La administración de ventas facilita los procesos de se!uimiento ' cierre de las oportunidades de ne!ocio. Además permite mantener al d"a tanto a los vendedores como a los clientes. La administración de ventas es un concepto que es mane*ado por la ma'or"a de las aplicaciones )5M -por e*emplo V))& OpenE5P& Open6ravo& etc. las cuales a!rupan estad"sticas ' procesos de venta que permiten evaluar al equipo de ventas ' al !rupo en su con*unto. La administración de ventas tam/in de/en de !enerar reportes e indicadores que facilitan la medición del desempe9o /a*o estándares claros ' concretos& para todos los miem/ros del equipo de ventas. El em/udo de ventas permite evaluar la eficiencia del proceso de ventas ' analizar qu paso puede estar !enerando cuellos de /otella en el flu*o de tra/a*o.
1.).). ESENCIA DE LA ADMINISRACI!N DE "ENAS En terminos de relaciones con el personal& esta responsa/ilidad va desde el reclutamiento& entrenamiento ' motivación del personal de ventas& 0asta la evaluación de su desempe9o. El !erente de ventas tam/in de/e involucrarse en condiciones de estrat!icas tales como la planeación ' dirección del pro!rama de mercadotecnia. Por supuesto& las funciones !enerales de administración que se definen a continuación tam/in se aplican a la administración de ventas. La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compa9"a. En trminos de relaciones con el personal& esta responsa/ilidad va desde el reclutamiento& entrenamiento ' motivación del personal de ventas& 0asta la evaluación de su desempe9o ' la determinación de las medidas correctivas que se 0a!an necesarias. El !erente de ventas tam/in de/e involucrarse en condiciones de estrate!ia tales como la planeación ' dirección del pro!rama de mercadotecnia se!(n se aplique al distrito o re!ión& as" como en el análisis de los resultados ' en el se9alamiento tanto de las áreas para me*oramiento como las de oportunidades potenciales. Por supuesto& las funciones !enerales de administración que se definen a continuación& tam/in se aplican a la administración de ventas.
1., -unciones Generales De Administraci'n La administración puede definirse /revemente como el encausamiento de los esfuerzos de un !rupo de individuos 0acia un o/*eto com(n. Al 0acer esto el !erente se involucra en las funciones que si!uen: Planeación: ,eterminación de o/*etivos& fi*ación de pol"ticas ' la instauración de pro!ramas& campa9as ' procedimientos espec"ficos ' planes. Or!anización: a!rupamiento de las actividades necesarias para llevar a ca/o los planes ' definir las relaciones del personal. 1
Personal: +elección ' entrenamiento de las personas necesarias para el tra/a*o a e*ecutar.
>unciones Cenerales ,e Administración
La administración puede definirse /revemente como el encausamiento de los esfuerzos de un !rupo de individuos 0acia un o/*eto com(n. Al 0acer esto el !erente se involucra en las funciones que si!uen: D Planeación: ,eterminación de o/*etivos& fi*ación de pol"ticas ' la instauración de pro!ramas& campa9as ' procedimientos espec"ficos ' planes. D Or!anización: a!rupamiento de las actividades necesarias para llevar a ca/o los planes ' definir las relaciones del personal. D Personal: +elección ' entrenamiento de las personas necesarias para el tra/a*o a e*ecutar. D ,irección: Orientación ' supervisión de los su/ordinados D )ontrol: O/servar que los resultados se conformen a los planes ' emprender una acción correctiva cuando sea necesario
1.,.1 Dierencias Con *tros +uestos Administrati(os +i /ien ciertas tareas administrativas se aplican en !rado ma'or o menor a todos los !erentes -esto es& las cinco funciones de la administración& el tra/a*o de mane*ar una fuerza de venta tienes al!una caracter"sticas (nicas ' particularmente retadoras. El Aspecto Ceneración de ventas de la Empresa: in!una otra actividad o función de una empresa comercial es más importante para su via/ilidad que la función de ventas. +in los in!resos producidos por la fuerza de ventas de una compa9"a& no 0a/r"a dinero para apo'ar al personal de producción& contadores& departamento 11
de personal& personal ' e*ecutivos de las oficinas& etc. Fodas las demás actividades de una firma están su/ordinadas a la función de !eneración de ventas. La ima!en de la )ompa9"a: El departamento de ventas sirve como el punto de e#posición de una firma ante sus clientes& clientes potenciales ' el p(/lico en !eneral. Los miem/ros de la fuerza de ventas son los representantes de la compa9"a. +u 0onradez& conocimiento ' personalidades& as" como su eficacia en el tra/a*o& pueden transmitir una /uena ima!en de la compa9"a& una ima!en mediocre& una pamplina o al!o peor una ima!en ne!ativa. 2ndependencia del Fra/a*o de Ventas: La venta puede ser intri!ante ' altamente estimulante. El vendedor opera con muc0a independencia en comparación con los cole!as que están $encadenados% a una fá/rica u oficina. Por lo !eneral se requiere via*ar muc0o. a' la li/ertad de disipar fondos de la compa9"a para a!asa*ar a los clientes as" como para sus propios !astos de via*e. +in em/ar!o& el tra/a*o de ventas tam/in puede ser solitario ' descorazonador. )ostos de las Ventas: Gn factor adicional que diferencia la administración de ventas de las ma'or"as de los otros puestos administrativos es el mero costo ' la consecuente importancia vital de la función de ventas para una firma.
1.,.) im/ortancia de la unci'n de (entas )ada semana de/es pa!ar nóminas& proveedores& ' un sinn(mero de !astos ' servicios que necesitas para mantener la empresa funcionando. Para poder 0acer esto& necesitas dinero. Para tener dinero de/es VE,E5 tus productos o servicios a tus clientes. +in las ventas no tendr"as dinero para pa!ar ' rápidamente te ver"as en pro/lemas ' tu empresa pronto ser"a 0istoria. in!una empresa puede so/revivir sin ventas. Las ventas son el motor de la econom"a ' de tu empresa. ,es!raciadamente& las ventas son un factor so/re el que consideramos que no 0a' control. H si no me crees& te pido que me respondas Iqu se de/e 0acer para su/ir las ventas La ma'or parte de la !ente no tiene la más remota idea de que pueda e#istir al!una clase de forma de controlar las ventas. ,e 0ec0o pienso que la !ente está 12
completamente convencida de que las ventas están mane*adas por factores totalmente más allá de la capacidad de control. +in em/ar!o& las ventas& como cualquier actividad& pueden ser controladas. Lo primero que de/emos entender es que para lo!rar las ventas de/emos prospectar. +i no tenemos prospectos no tenemos ventas. Prospectar quiere decir /uscar ' encontrar prospectos& es decir& personas o empresas que necesitan tus productos o servicios. Puedes tener el me*or producto o servicio ' aun as" no venderlo& +2 A,2E +A6E 1GE LO F2EE+. En la medida que la !ente sepa que puedes proveerle ese producto o servicio& tus posi/ilidades de venderlo se incrementan. Muc0as empresas en este momento tienen pro/lemas de dinero& ' des!raciadamente no se dan cuenta de que& para tener dinero& F2EE 1GE Ilustraci'n , 0erente de VE,E57 ' para poder vender& necesitan clientes. H (entas PA5A FEE5 )L2EFE+& E)E+2FA AG)2A5+E. +in importar la manera que emplees para 0acer pu/licidad& esto es lo primero que de/es 0acer& o de otra manera no podrás tener ventas '& por consi!uiente& no tendrás dinero. Por supuesto& si el dinero escasea no tendrás acceso a medios de pu/licidad tradicionales: FV& radio o prensa. As" que podr"as utilizar el poder de 2nternet para lle!ar a tus posi/les clientes. 2nternet K Ventas K ,inero.
1.3.3 responsabilidades y unciones de un gerente de ventas. El !erente de ventas es la persona encar!ada de diri!ir& or!anizar ' controlar un cuerpo o departamento de ventas. El /uen !erente de ventas de/e a!rupar todas las cualidades de un verdadero l"der& como son la 0onestidad& ser catalizador& tomar decisiones& e*ecutarlas& en fin un !erente de/er ser muc0as cosas& para muc0as personas. 13
,entro de sus funciones& tenemos las si!uientes: Preparar planes ' presupuestos de ventas& de modo que de/e planificar sus acciones ' las del departamento& tomando en cuenta los recursos necesarios ' disponi/les para llevar a ca/o dic0os planes.
Esta/lecer metas ' o/*etivos. Es importante aclarar que las metas son a lar!o plazo o sea& son más idealistas& es como decir que la meta puede ser& lle!ar ser el n(mero uno en un mercado determinado& mientras que los o/*etivos son mas precisos ' a plazos más cortos. Gn o/*etivo ser"a vender diez millones en el pró#imo trimestre.
)alcular la demanda ' pronosticar las ventas. Este proceso es de vital importancia ' de/er re +E1 2lustración 34 A5A62) alizarse en el mismo orden en que se 0a citado& de forma que primero calculemos cual es la demanda real del mercado ' considerando nuestra participación en el mismo& podamos pronosticar nuestras ventas. ,ic0o pronóstico de/e ser lo más preciso posi/le porque de esto depende otros compromisos& como la compra de materia prima& el pa!o a suplidores o cualquier otro compromiso con acreedores.
,eterminar el tama9o ' la estructura de la fuerza de ventas. ,e/ido a que el !erente es quien conoce de primera mano el mercado que se tra/a*a& ' como de/e tratar el mismo& es quien está llamado a estructurar el departamento.
5eclutamiento& selección ' capacitación de los vendedores. Esta función del !erente de ventas& dependerá de la estructura de la empresa& porque en muc0os casos& estos procedimientos son realizados por el departamento de recursos 0umanos& aunque la forma idónea seria que 5ec. umanos& recluten ' seleccionen previamente ' lue!o se le presente al !erente solo los me*ores candidatos para ser incorporados a la empresa.
,elimitar el territorio& esta/lecer las cuotas de ventas ' definir los estándares de desempe9o. Esto es as"& porque al !erente se le entre!an sus responsa/ilidades como cuotas !enerales de ventas ' territorios amplios. Para cumplir estas cuotas el !erente de/e dividir el total de las ventas entre su equipo de vendedores& tomando en cuenta las posi/ilidades de cierre de cada vendedor s sus zonas !eo!ráficas& de modo tal& que cada representante conozca sus cuotas ' la sumatoria de estas& den como resultado el o/*etivo de venta al !erente.
SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC I(u%+&'!", 3
El !erente de ventas es la persona encar!ada de diri!ir& or!anizar ' controlar un cuerpo o departamento de ventas
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)ompensa& motiva ' !u"a las fuerzas de venta. La compensación ' la motivación& son dos prácticas similares porque lleva satisfacción al vendedor& la cual es transmitida por el mismo& a sus clientes& con una sensación de confianza.
Los planes de compensación& son mu' variados ' dependerán del producto que se est tra/a*ando ' de cómo este or!anizada la estructura de ventas. )onducir el análisis de costo de ventas. Foda planificación de/e tener incluida un análisis de costos. ,entro de esos análisis de/e estar definida cual seria el costo para alcanzar las ventas deseadas ' como es el !erente quien conoce las estrate!ias para alcanzar los o/*etivos& es quien de/e analizar los !astos en que incurrirá la compa9"a en el desarrollo de su plan.
Evaluación del desempe9o de la fuerza de ventas. El !erente de/e de calificar el desempe9o de sus vendedores /ásicamente comparando el per"odo actual con los anteriores ' a los vendedores uno con otros.
Monitorear el departamento. Es misión del !erente velar porque todo el procedimiento de ventas& se est llevando ca/o de la forma idónea ' que sus representantes sean /uenos ciudadanos corporativos.
1.3.! sistemas de inormación para la gerencia de ventas Gn con*unto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un o/*etivo& operando so/re datosBener!"aBmateria& para proveer información. Es un con*unto or!anizado de datos procesados& que constitu'en un mensa*e so/re un determinado ente o fenómeno. se entiende como +istema de 2nformación Cerencial al mtodo que pone a disposición de los !erentes la información confia/le ' oportuna que se necesite para facilitar el proceso de toma de decisiones ' permitir que las funciones de planeación& control ' operaciones se realicen eficazmente en la or!anización. Evolución de los +istemas de 2nformación Cerencial +istemas de Procesamiento Electrónico de ,atos +istemas de 2nformación 6asado en la computadora +istemas de +oporte a las decisiones )anales de )omunicación informales en estructura ' utilización
1.3." integración de las uerzas de ventas y el mar#eting.
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El personal de mar?etin! ' ventas de una empresa tienen distintas funciones. +in em/ar!o& para el #ito empresarial& estos dos !rupos interdependientes de/en tra/a*ar *untos. Cenerar contactos cualificados de ventas es casi siempre el mandato superior de un equipo de mar?etin!. Los equipos de ventas dependen del usuario para encontrar contactos cualificados ' este depende de aquellos para realizar un se!uimiento de los contactos cualificados ' desarrollar oportunidades de forma eficaz. )uando sur!en puntos de desacuerdo& suelen estar relacionados con la cantidad& la calidad& la distri/ución ' el se!uimiento a tiempo de contactos cualificados. Administración de la fuerza de ventas )onsiste en el análisis& planeación& implantación ' control de las actividades de la fuerza de ventas. 2nclu'e esta/lecer o/*etivos ' dise9ar estrate!ia para la fuerza de ventas7 además reclutar& seleccionar& entre!ar& supervisar ' evaluar a los representantes de ventas de la firma. Pasos principales en la administración de la fuerza de ventas Esta/lecimiento de o/*etivos: Las compa9"as esta/lecen diferentes o/*etivos para su fuerza de ventas. Los representantes de ventas e*ecutan una o más de las si!uientes tareas para su compa9"as: 6(squeda de prospectos: encuentran ' atienden a clientes nuevos. )omunicación: )omunican 0á/ilmente información so/re los productos ' servicios de la compa9"a. Ventas: )onocen el $arte de vender%& acercarse al comprador& presentar el producto& refutar o/*eciones ' cerrar la venta. ,ar servicio: Les proporciona servicios a los clientes como asesor"a para resolver sus pro/lemas& prestar asistencia tcnica& 0acer arre!los financieros ' acelerar la entre!a. 5eca/an información: eval(an la calidad del cliente ' asi!nan productos durante periodos de escasez. La compa9"a se vuelve cada vez más espec"ficas acerca de los o/*etivos ' actividades de la fuerza de ventas. A medida que las compa9"as acrecientan su orientación de mercado& sus fuerzas de ventas de/en volverse más orientadas al mercado. La visión tradicional es que 16
los vendedores de/er"an preocuparse acerca del volumen ' la firma de/er"a sa/er cómo producir satisfacción al cliente ' utilidades a la compa9"a. ,e/erán sa/er cómo analizar los datos de ventas& medir el potencial del mercado& reca/ar información so/re l ' desarrollar estrate!ias ' planes de mercadotecnia. Los representantes de ventas necesitan 0a/ilidades anal"ticas de mercadotecnia ' esto se vuelve especialmente decisivo en los niveles superiores de la administración de ventas. ,ise9o de la estrate!ia de la fuerza de ventas: Gna vez que la compa9"a 0a'a esta/lecido los o/*etivos de su fuerza de ventas& de/e enfrentar cuestiones so/re su estrate!ia& estructura& tama9o ' compesación. Estrate!ia de la fuerza de ventas: se de/e precisar su estrate!ia en una comprensión del proceso de compra del cliente. Puede usar uno o más de los cinco enfoques de contacto de venta con los clientes: 5epresentante de ventas para el comprador: 0a/la con un prospecto o cliente en persona o por telfono. 5epresentante de ventas para un !rupo de compradores: 0ace una presentación de ventas a un !rupo de compradores. Equipo de ventas para un !rupo de compradores: un equipo de ventas 0ace una presentación de ventas a un !rupo de compradores. Ventas en conferencia: se or!aniza una reunión de asesores ' especialistas de la empresa con uno o más clientes& a fin de que discutan pro/lemas ' oportunidades mutuas. Ventas en seminario: un equipo or!aniza un seminario educativo para un !rupo tcnico de una empresa cliente para que discutan los (ltimos adelantos respecto al producto. Estructura de la fuerza de ventas: la estrate!ia implica la estructuración de la fuerza de ventas para que ten!a eficacia má#ima en el mercado. Estas pueden ser: Por territorio: a cada representante de ventas se le asi!na un territorio e#clusivo en el que representa la l"nea completa de la firma. Por productos: el representante de/e conocer sus productos. Está !arantizada cuando los productos son numerosos& tcnicamente comple*os o sin muc0a relación. 17
Por clientes: la venta*a es que la fuerza de ventas con el tiempo lle!a a conocer perfectamente las necesidades de cada cliente. )omple )omple*a: *a: cuando cuando una compa9" compa9"a a vende vende una amplia amplia varieda variedad d de product productos os a diversos clientes en un área !eo!ráfica amplia& a menudo com/ina varios tipos de estructura de la fuerza de ventas. Gn representante de ventas puede entoncer ser responsa/le ante uno o más !erentes de l"nea o de apo'o. Ma!nitud de la fuerza de ventas: Los representantes de ventas son uno de los activos más productivos ' costosos de la empresa. Al aumentar su n(mero aumentarán las ventas ' los costos. )ompensaciones para la fuerza de ventas: Para atraer el n(mero deseado de representantes de ventas& se de/e desarrollar un plan atractivo de remuneración. La compa9"a de/e de determinar los componentes de la compensación: Gna cantidad fi*a Monto varia/le Castos 6eneficios mar!inales 5eclutamiento ' selección de representantes de ventas: 2mportancia de la selección cuidadosa: El aspecto fundamental de la operación e#itosa de la fuerza de ventas es la selección de vendedores eficaces. La mala selección de vendedores tam/in puede dar lu!ar a un movimiento la/oral. )ualidades que de/e reunir un /uen representante de ventas: +e!(n el análisis del profesor )0arles Carfield -Profesor de psicolo!"a en la escuela de medicina de +an >rancisco de la Gniversidad de )alifornia las caracter"sticas más comunes que l 0a descu/ierto en el rendimiento pico en ventas son: )orrer ries!os ' 0acer innovaciones. +entido de misión& realizándolas esta/leciendo las metas a corto& mediano ' lar!o plano. 2nteresados en resolver pro/lemas en vez de culpar a al!uien más o evadir la situación. +ocios de sus clientes ' su tarea es comunicarse con la !ente.
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2nterpretan 2nterpretan cada rec0azo como información de la que puedan aprender& aprender& mientras que la !ente mediocre personaliza el rec0azo. Gsan el ensa'o mental. Antes de cada venta revisan sta en su mente.
1.3.$ mega tendencias %ue aectan la administración de ventas • • • • • •
)ompetencia e#tran*era. E#pectativas cada vez ma'ores de los clientes. Ma'or pericia del comprador. ,esarrollo revolucionarios en tecnolo!"a computacional ' comunicaciones. Entrada de las mu*eres ' de las minor"as a la carrera de ventas. nfasis creciente en el control de costos. Para Para adapta adaptarse rse e#itos e#itosame amente nte a estas estas me!a me!a tenden tendencia cia las compa9" compa9"as as pro!resistas están ampliando si!nificativamente el concepto de Cerencia de Ventas ' Mar?etin!. Los Cerentes de Ventas se interesan en adquirir un ma'or conocimiento relacionado a las actividades de Mar?etin!& mientras que las personas pert pertene eneci cien ente tess al equi equipo po de Mar?e Mar?etitin! n! de las las ofic oficin inas as cent central rales es se interesan en adquirir conocimientos en Administración de Ventas ' en las ventas. Las Ventas Personales. La vent venta a pers person onal al es defi defini nida da como como la comu comuni nica caci ción ón pers person onal al de información para convencer a al!uien de que compre al!o.
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Ilustración ! &'ue es comercialización( c omercialización( 1.! undamentos teóricos de la comercialización Las em/arcaciones fenicias lleva/an por las costas del Mediterráneo mercader"as de todas las naciones naciones e ideas civilizadora civilizadoras. s. Ha se 0a mencionado mencionado a los arameos& indicando que fueron !randes comerciantes7 su tráfico se 0ac"a por tierra& entre ciudad ' ciudad. Pero antes de que los arameos aparecieran en la 0istoria& e#istió un pue/lo tam/in de !randes mercaderes& sólo que stos se diferencia/an de aqullos en que& considerando el mar más como un medio de comunicación que como elemento separador& 0ac"an su comercio a /ordo de sus ventrudas naves. Este pue/lo era el de los fenicios& los ma'ores nave!antes de la anti!edad. Los fenicios& como otras tri/us semitas& tuvieron su ori!en en la vida nómada que se 0ac"a en el desierto de Ara/ia7 lue!o& decidieron asentarse en ciudades ' 0acerse civilizados. Pero los fenicios se esta/lecieron so/re la costa oriental del Mediterráneo& en una estrec0a fa*a de terreno que se e#tiende entre dic0o mar ' los montes L"/ano ' Antil"/ano& que cerra/an el pa"s a toda e#pansión territorial& empu*ándolo& en cam/io& por la pendiente de sus monta9as& 0acia el mar. La tierra era árida& ' los montes cercanos prove"an de a/undante madera para construir /arcos7 so/re la costa 0a/"a e#celentes puertos naturales& donde los fenicios pudieron fundar sus ciudades. Las principales fueron +idón& Firo& Arad& 6erito ' 6i/los. El mar fue la vida para los fenicios. +us naves eran casi redondas& con poca quilla& para no em/arrancar en las costas. o +E1 2lustración 34 A5A62) eran veloces& porque su misión era de paz. +us anclas eran de plata maciza. Al principio sólo lleva/an mercader"as a E!ipto ' otros lu!ares pró#imos de la costa mediterránea. Pero pronto se volvieron audaces& ' sus /arcos lle!aron a )reta& a Crecia& a 2talia ' a la SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC ARA=IC I(u%+&'!", 4 Acción de comercializar comercializar un producto. producto. 2
costa septentrional de Nfrica. Pasaron el estrec0o de Ci/raltar ' fundaron a Cadir& 0o' )ádiz& en la costa atlántica del sur de Espa9a. Pero 0icieron a(n más& lle!aron a las )asitrides& o islas del esta9o& que se supone son la moderna 2n!laterra& muc0o antes de que e!ipcios ' /a/ilonios se enteraran de la e#istencia de las 2slas 6ritánicas. Es a!rada/le leer la 0istoria de los fenicios& porque no es un mero relato de /atallas& conquistas ' re'es. Es cierto que las anti!uas ciudades fenicias ten"an cada una su re' o *efe supremo7 pero como stos prefer"an el comercio a la !uerra ' las conquistas& no son famosos por sus 0aza9as /licas& como a/ucodonosor de 6a/ilonia o F0utmosis de E!ipto. Gn anti!uo re' de 6i/los& A0itam& por e*emplo& es recordado porque fue el iram de la 6i/lia& ami!o de ,avid ' +alomón& que a'udó en la construcción del !ran templo de Jerusaln& ' porque en su tum/a 0a/"a inscripciones mu' valiosas que muestran el tipo de letras que usaron los primeros fenicios. Los fenicios& desde lue!o& tuvieron que luc0ar repetidamente: contra 5amss& contra +ar!ón o contra +ennaqueri/7 pero lo 0icieron sólo para defender sus 0o!ares7 nunca para conquistar otras naciones. Prefirieron 0acerse ricos mediante la compra ' la venta& ' no arre/atando los /ienes de sus seme*antes7 fueron sa/ios& prudentes ' 0umanos.
1.!.1 An)lisis del consumidor El análisis del consumidor consiste en el análisis de las necesidades& !ustos& preferencias& deseos& 0á/itos de consumo& comportamientos de compra ' demás caracter"sticas de los consumidores que conforman el mercado o/*etivo. La importancia del análisis del consumidor radica en que al conocer me*or sus caracter"sticas& podemos tomar decisiones o dise9ar estrate!ias que nos permitan atenderlo de la me*or manera posi/le o que me*ores resultados puedan tener en l7 por e*emplo& podemos dise9ar el producto que me*or satisfa!a sus necesidades o ele!ir el canal de venta que le sea más accesi/le. +e suele pensar que el análisis del consumidor es una tarea comple*a que requiere una e#0austiva investi!ación de mercados7 sin em/ar!o lo cierto es que se trata de una tarea que puede lle!ar a ser tan sencilla como ponernos a conversar con nuestros clientes ' prestar atención a los comentarios que 0a!an de nuestros productos. El primer paso para realizar el análisis del consumidor consiste en definir el consumidor que conforma nuestro mercado o/*etivo7 es decir& descri/ir o se9alar 21
las principales caracter"sticas -por e*emplo& dónde vive& cuál es su ran!o de edad& cuál es su ran!o de in!resos& etc. del consumidor al cual nos vamos a diri!ir. Gna vez que 0emos definido el consumidor que conforma nuestro mercado o/*etivo '& por tanto& el consumido que vamos a analizar& procedemos a recopilar toda la información que sea relevante o necesaria -de acuerdo a los o/*etivos que queramos alcanzar con nuestro análisis acerca de ste. La información a recolectar podr"a incluir sus necesidades& !ustos& preferencias& deseos& 0á/itos de consumo& comportamientos de compra -dónde compra& cuándo compra& cada cuánto tiempo compra& por qu compra& costum/res& actitudes& etc.
1..) Las (entas /ersonales La venta personal es una 0erramienta de la mezcla promocional o tipo de venta en donde un determinado vendedor ofrece& promociona o vende un producto o servicio a un determinado consumidor individual de manera directa o personal -$cara a cara%. +E1 2lustración 34 A5A62)
Ilustraci'n 2 Las (entas /ersonales
+e /asa en una comunicación personal 'a que va de una persona -el vendedor a otra persona -el cliente potencial o comprador& a diferencia de por e*emplo la pu/licidad& que utiliza medios impersonales 'a que va diri!ida a varios consumidores a la vez.
La venta personal es la forma más efectiva de vender un producto ' de conse!uir un cliente satisfec0o con posi/ilidades de que pueda repetir la compra o recomendar el producto o la empresa a otros consumidores. Al!unas de las razones de ello& las cuales tam/in podr"an considerarse como venta*as de la venta personal son: permite lo!rar una me*or selección de los clientes potenciales. permite personalizar la presentación o entrevista de acuerdo a cada cliente potencial ' situación espec"fica. SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC I(u%+&'!", determinado vendedor ofrece& promociona o vende un producto o servicio a un determinado consumidor individual de manera directa o personal -$cara a cara%.
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1.., -ideli3aci'n de clientes La fidelización de clientes consiste en lo!rar que un cliente -un consumidor que 'a 0a adquirido nuestro producto o servicio se convierta en un cliente fiel a nuestro producto& servicio o marca7 es decir& se convierta en un cliente asiduo o frecuente. Veamos a continuación al!unas de las principales estrate!ias que e#isten para fidelizar clientes: 6rindar un /uen servicio al cliente 6rindar servicios de post venta Mantener contacto con el cliente 6uscar un sentimiento de pertenencia
1.. Gesti'n de la red de (enta. +e trata de una tendencia comercial al alza en la que nuestra empresa se 0a 0ec0o fuerte !racias a su sa/er 0acer ' a una sólida e#periencia. La elección de En0ance optimiza el proceso de venta de las empresas ' reduce su dimensionamiento ' estructura& de*ando en manos de profesionales e#pertos el #ito del resultado final. Fodo de acuerdo a las directrices& formas ' tiempos consensuados con el cliente. En0ance 0a/ilita para ello varias fórmulas:
*utsourcing comercial+ E#ternalización permanente de las ventas de una o varias l"neas de ne!ocio. ,as# orce+ E#ternalización puntual de una acción comercial diri!ida a un se!mento de clientes en zonas determinadas. -elección de personal+ +elección ' formación de perfiles comerciales para redes de ventas.
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irección comercial+ Análisis de campa9as ' necesidades7 concreción de o/*etivos ' estrate!ias7 selección de e*ecutivos adecuados a campa9a ' producto7 formación personalizada en producto ' tcnicas de venta7 contratación de personal responsa/le7 pol"ticas retri/utivas ' control7 se!uimiento& motivación ' evaluación de resultados. El o/*etivo pasa por ofrecer las má#imas !arant"as en la aplicación de las 0erramientas (tiles para el lanzamiento de nuevos productos ' servicios& captación ' fidelización de clientes& ampliación de co/ertura !eo!ráfica& reducción de tiempos del ciclo comercial de visitas al cliente& co/ertura de se!mentos de venta para /loquear a la competencia& apertura de nuevos se!mentos de mercado no cu/iertos por la red comercial propia& animación ' estimulación comercial ' se!uimiento ' evaluación de las acciones de venta ' mar?etin! directo. Fodo ello& con personal cualificado ' dedicado en e#clusividad a la empresa asi!nada. Las compa9"as que contratan la !estión e#terna de equipos de venta se /enefician& además& de las relaciones comerciales entre empresas que 'a inte!ran las /ases de datos En0ance. +e trata de un flu*o comercial a9adido al creado por la propia red comercial& que permite conectar las ofertas ' demandas de servicios ' productos de nuestros clientes para !enerar siner!ias ' /eneficio mutuo.
1..2 Desarrollo de la cartera de clientes El pro/lema de desarrollar nuevos clientes es com(n en todos los departamentos comerciales. Gna que*a frecuente de los directores de ventas es 8apenas tenemos nuevos clientes como para vender el volumen de ventas que necesitamos8. En +iner!ias Clo/ales 0emos compro/ado que en la ma'or"a de las empresas& un de aumento en el volumen de las ventas tendrá un efecto más que proporcional so/re los /eneficios& utilizando una metodolo!"a clara ' concisa. )onse!uir nuevos clientes proporciona solidez comercial& mu' importante 0o' en d"a para la supervivencia ' crecimiento. En muc0os ne!ocios peque9os ' !randes& el desarrollo de nuevos clientes es por casualidad& intermitente& no planeado ' de forma desordenada. Los resultados son a menudo menos satisfactorios& más caros de lo esperado& ' !eneralmente inadecuados desde el punto de vista de la contri/ución a los /eneficios o/tenidos. En la ma'or"a de los casos& la inversión para la adquisición de clientes es !rande& dispersa& ilimitada e imprevista. El dinero !astado en este tipo de esfuerzo consiste en pu/licidad& fuerza de ventas& muestras ' catálo!os& tiempo administrativo& ' a menudo los costos de desarrollo de pro'ectos por los equipos 24
tcnicos. )on esto& no queremos decir que estos !astos no sean necesarios& sino que /ien planificados ' controlados nos pueden orientar so/re el retorno efectivo de la inversión.
1..4 Desarrollo de la cartera de /roductos y ser(icios +e!(n vamos avanzando en el tiempo& la propia dinámica del mercado nos impone sus directrices7 es entonces cuando empezamos a ver ciertos s"ntomas de o/solescencia en al!unos de nuestros productos& /ien por cam/ios en las modas& avances tecnoló!icos& me*oras en los productos de la competencia& modificaciones en los materiales o& sencillamente& por desaparecer& en parte& la necesidad por la que se 0a/"an creado. Fodo ello lleva a la aparición en el mercado de nuevos productos que satisfacen me*or o de manera diferente las necesidades que 0asta el momento realiza/an los nuestros. La !ran ma'or"a de las empresas sin óptica de mar?etin! realizan esta la/or (nicamente cuando se empiezan a producir importantes prdidas económicas o acumulaciones de stocks en sus almacenes. 5ealmente una compa9"a que desee ser competitiva no puede permitirse esos lu*os o fallos en su planificación& por lo que de/erá realizar estudios permanentes de la renta/ilidad ' aceptación de su !ama& con el fin de tomar medidas de cara a la me*or via/ilidad comercial de sus productos. +in em/ar!o& ' se!(n mi e#periencia& puedo decir que la decisión de a/andonar un determinado producto es una tarea dif"cil ' complicada. a' casos en los que se 0a estado muc0o tiempo li!ado a un producto determinado. En otros& ese producto es el verdadero art"fice de la consolidación como empresa. Ha lo dice Qotler R... se dedicarán a inventar procedimientos para disimular su de/ilidad& redo/larán sus esfuerzos los vendedores ' el producto lle!ará a los almacenes de los comerciantes& aunque el cliente no sienta un !ran atractivo por l. Para evitar su desaparición& el área comercial le apo'ará& incluso& con el presupuesto de !astos para tratar de aumentar las ventas artificialmenteD. Pero esta situación no podrá mantenerse por muc0o tiempo ' al final el producto aca/ará ca'endo. Foda empresa sea micro& peque9a o !rande& tiene en su estructura la función de compras. En las !randes empresas el departamento de compras es un área definida dentro del or!ani!rama. Para el departamento de compras es fundamental contar con un sistema de información que le permita mane*ar de manera adecuada las interacciones internas ' e#ternas dentro del e*ercicio de su función. La función del encar!ado de compras es encontrar el producto al proveedor& al precio *usto en el momento 2
adecuado. Lo ideal es que todo comprador entienda que su responsa/ilidad con la empresa es !enerar utilidades a travs de su función& que lo!re controlar las varia/les de la planeación de compras ' as" !enerar utilidades para la empresa.
1..5 Adquisiciones y a6astecimiento de /roductos Los errores que comenten con ma'or frecuencia las áreas de compra de las empresas son: Foda empresa sea micro& peque9a o !rande& tiene en su estructura la función de compras. En las !randes empresas el departamento de compras es un área definida dentro del or!ani!rama. Para el departamento de compras es fundamental contar con un sistema de información que le permita mane*ar de manera adecuada las interacciones internas ' e#ternas dentro del e*ercicio de su función. La función del encar!ado de compras es encontrar el producto al proveedor& al precio *usto en el momento adecuado. Lo ideal es que todo comprador entienda que su responsa/ilidad con la empresa es !enerar utilidades a travs de su función& que lo!re controlar las varia/les de la planeación de compras ' as" !enerar utilidades para la empresa. Los errores que comenten con ma'or frecuencia las áreas de compra de las empresas son: La elección de proveedores se puede 0acer de dos maneras: que el proveedor se interese en a/astecer a la empresa& o que la empresa de acuerdo a sus necesidades contacte a determinado proveedor. Aspectos a tener en cuenta cuando el !erente de compras ne!ocia con el posi/le proveedor: El comprador de/e conocer tanto a su empresa como el proveedor& conocer de/ilidades ' fortalezas de la empresa a la que le compra ' de sus productos. ,e/e conocer mu' /ien su competencia ' el cliente o/*etivo a los que van los productos relacionados que se compran. Fener el estimado de consumo de determinado producto& es la información que nos pasa el usuario de determinado producto& la idea es que esa información se remita de manera formal al área& ' con esa información el comprador puede salir en /usca de su proveedor.
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El tiempo de entre!a que da la cate!or"a de proveedores o el proveedor seleccionado ' su lote m"nimo de despac0o& esto permite sa/er por cuánto se de/e !enerar la orden de compra. El inventario que se de/e tener en el departamento de compra. Esto determina la frecuencia de orden de cada producto.
1.2 DESARR*LL* EM+RENDED*R
Ilustraci'n 4 Em/rendedor
Emprender es un trmino que tiene m(ltiples acepciones. +e!(n el conte#to en que sea empleado& será la connotación que se le ad*udique. En el ám/ito de los ne!ocios& el emprendedor es un empresario7 es el propietario de una empresa comercial con fines de lucro.
,e acuerdo a los si!uientes autores& emprendedor es: $El que 0ace que las cosas sucedan%. ,iana M. Conzález +alazar. $Persona que crea una nueva actividad de ne!ocios en la econom"a%.
1.2.1 ESRAEGIA 7 ES+IRIU EM+RENDED*R El esp"ritu emprendedor es sinónimo de creatividad& innovación& cam/io& fundación de una or!anización empresarial& o toma de ries!os. La dificultad aumenta cuando se encuentran emprendedores que no 0an fundado empresas o que no 0an sido innovadores ' simplemente 0an copiado una idea e#istente o que en lu!ar de asumir ries!os& /uscan que otros los corran. Los emprendedores crean valor al compartir la responsa/ilidad de desarrollar prácticas nuevas o i!noradas que podr"an resolver al!una tensión o sanar al!una discordia actual en su comunidad o sociedad. 27
El emprendedor es una persona que perci/e la oportunidad que ofrece el mercado ' 0a tenido la motivación& el impulso ' la 0a/ilidad de movilizar recursos con el fin de apropiarse de dic0a oportunidad. ,e/e tener confianza en sus ideas& de/e tener una /ase de datos importantes& de/e tener una capacid ;ad de convocatoria ' de convicción ma'or que le promedio de la !ente.& de/e sa/er vender las ideas ' de/e so/re todo& tener la capacidad de ofrecer resultados. El emprendedor es un l"der& de/ido a que ve oportunidades donde otros no ven nada& o solo ven dificultades. El emprendedor asume un compromiso que lo conduce a desarrollar una práctica i!norada que resolverá una discordia en peque9a o en !ran escala& lo!ra reconocimiento al declararse responsa/le de resolver el pro/lema ' reunir !ente que ten!a un inters similar. Gnos de los aspectos que de/en estar presente en un emprendedor son los si!uientes: )reer en su propias capacidades& conocimiento ' 0a/ilidades& valorarlas& ' ser co0erente con ellas en todo momento& estos aspectos proporcionan confianza en si mismo ' en lo que el emprendedor e#pone como idea de ne!ocio
1.2.) CARACERISICAS DE UN EM+RENDED*R Esp"ritu emprendedor. Visión e ima!inación creativa e innovadora. ecesidad de lo!ros personales. )onstancia ' dedicación. Fra/a*o en equipo. Visión inte!ral de las necesidades del mercado. Lideraz!o.
/A0A/,E0-,I/A- P-I/*24I/A- E U5A PE0-*5A E6P0E5E*0A ecesidad de lo!ro: esta caracter"stica se relaciona con aquellas personas que son responsa/les de la resolución de pro/lemas& marcar o/*etivos ' alcanzarlos por su propio esfuerzo. Estas personas tam/in tienen la necesidad de sa/er cuan /ien están 0aciendo las tareas -retroalimentación& alto ran!o de pensamiento ' no tra/a*an solo por dinero. Propensión a Fomar 5ies!o: Esta caracter"stica se relaciona con aquellas personas que toman decisiones /a*o situaciones de incertidum/re. Folerancia a la Am/i!edad: Esta caracter"stica se relaciona con aquellas personas que encuentran las situaciones am/i!uas& como retadoras ' las administran para tener un resultado favora/le. )onfianza en si Mismo: Esta caracter"stica se relaciona con aquellas personas que 1 I(u%+&'!", 7 $El que 0ace que las cosas sucedan%. ,iana M. Conzález +alazar.
$Persona que crea
una nueva actividad de ne!ocios en la econom"a%.
2/
son capaces de alcanzar los o/*etivos que se plantean. Posición de control: e#presa la idea de que las personas& ' no la suerte ni el destino& controlan su e#istencia.
1.2., EL ES+IRIU EM+RENDED*R 7 LA +E$UE8A EM+RESA Por lo tanto se adopta como alternativa el trmino de empresa de peque9a dimensión. En este !rupo se inclu'en or!anizaciones empresariales que& independientemente al n(mero de empleados& facturación o activos fi*os& presentan caracter"sticas peculiares. Las principales son:
Propietario ' administración interdependientes+ El due9o ' la empresa se confunden. >recuentemente utilizan una misma cuenta /ancaria& se localizan en la misma dirección. o e#iste una diferencia clara entre los asuntos personales del emprendedor ' las actividades empresariales.
o domina el sector donde opera + Ocupan un lu!ar /ien definido en el mercado. Por e*emplo: un taller mecánico dedicada a la reparación de aire acondicionado para ve0"culos podrá ser el me*or de ese mercado& pero dif"cilmente dominará el ramo en el mercado.
Estructura or!anizacional simple + +e dedican a la producción de /ienes ' servicios espec"ficos ' operan con pocos empleados. Esta situación permiten mantener una or!anización relativamente simple& con pocos niveles *erárquicos ' una !ran concentración de autoridad.
1.2.2 ES+IRIU EM+RENDED*R 7 EM+RESAS GRANDES Las !randes empresas conocen los desaf"os de este mundo !lo/alizado. H sa/en que estos desaf"os no se enfrentan a solas. Feniendo en consideración el conte#to actual de !lo/alización en el cual estamos& nin!una compa9"a puede responder de manera adecuada a las necesidades de los clientes ' la sociedad& si no pone en práctica modelos de cola/oración interna ' e#terna. Este es uno de los principales motivos por los que las !randes compa9"as se apo'an ' necesitan a los 2
emprendedores& startups ' spinSoff de universidades. Esa necesidad de se!uir innovando ' cola/orando con los diferentes a!entes del ecosistema& lleva a las !randes compa9"as a un modelo de innovación a/ierta ' en red. Los principales motivos por los cuales las !randes compa9"as apuestan por un modelo de innovación a/ierta son: •
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1ue e#iste más talento fuera que dentro de la compa9"a. Es una simple cuestión de cantidad. 1ue nin!una compa9"a puede dominar el ;== de la tecnolo!"a actual. 1ue las !randes multinacionales quieren ser !lo/ales& pero no !enricas. Eso si!nifica adaptarse a las peculiaridades del territorio ' cola/orar con los a!entes locales del ecosistema de innovación. 1ue e#iste una conver!encia acelerada de ciertos ám/itos ' campos que en!lo/an diferentes disciplinas&
UNIDAD ll. -*RMULACI*N DEL +R*GRAMA DE "ENAS ).1 EL +R*CES* DE C*M+RA 7 "ENA En muc0os sentidos las ne!ociaciones entre el vendedor ' el comprador están relacionadas& para comprender el proceso completo de las ventas& tenemos que conocer el proceso de vender& porque todo lo que 0acen los vendedores está determinado por lo que los compradores esperan que 0a!an ' por sus reacciones ante lo que 0acen. ,efinición de ventas Laura >is0er define a las ventas como la actividad administrativa que comprende que los consumidores no compran la cantidad suficiente de un producto& por lo que se requiere de un tra/a*o de promoción de ventas para lle!ar al mercado deseado. . +tatson por su parte la define& como la actividad empresarial de 2nformar ' persuadir a un mercado so/re la e#istencia de un producto. El departamento de compras es el encar!ado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento de/ido& con la cantidad ' calidad requerida ' a un precio favora/le en el momento adecuado. El departamento de compras de/e 3
de proporcionar los demás departamento de la empresa de todo lo necesario para realizar las operaciones de la or!anización.
).) LA "INCULACI*N DE LAS ESRAEGIAS 7 EL +A+EL DE LAS "ENAS EN LA ERA DE LA GESI*N C*N L*S CLIENES La estrate!ia de ventas es un pilar fundamental de la estrate!ia inte!ral de la empresa& 'a que en ella se definen las acciones que contri/uirán a su crecimiento& a su posicionamiento en cada uno de los se!mentos de mercado ' a alcanzar la renta/ilidad esperada. Es una de las principales palancas para !enerar valor económico ' una fuente importante para influir en la !eneración de impacto social de la empresa. I)ómo de/o desarrollar la estrate!ia de ventas de mi ne!ocio Al i!ual que en la estrate!ia inte!ral& sta de/e tener como punto de partida la visión ' misión& que refle*a la aspiración ' la razón de ser de la empresa& ' los o/*etivos a lo!rar& para posteriormente definir las acciones concretas que permitirán cumplir con esos o/*etivos. En A.F. Qearne' contamos con distintas metodolo!"as para apo'ar al desarrollo de la estrate!ia de ventas. Gna de ellas es la Metodolo!"a de la )asa de Ventas& que considera cinco elementos: La metodolo!"a va de lo !eneral a lo particular ' comienza con la definición del modelo estrat!ico& posteriormente a/orda temas de planeación de la definición interna ' cómo se /usca lle!ar al mercado ,espus especifica cómo esta/lecer los modelos comercial ' operativo alineados a la estrate!ia de ventas '& por (ltimo& para definir cómo apo'an las áreas de soporte en la estrate!ia de ventas.
)., *RGANI9ACI!N DEL ES-UER9* DE "ENAS Es la que permite ordenar las actividades de un !rupo de vendedores de una determinada empresa& tam/in a'uda para me*orar las ventas ' alcanzar los o/*etivos planeados. La fuerza de venta está formada por el !rupo de vendedores de una empresa u or!anización. Los vendedores esta/an intensamente capacitados en las caracter"sticas del producto. 31
Ilustración 7 *rganización de E%uipo de ventas SEQ
I(u%+&'!",
H
ARA=IC
Adam +mit0& dos si!los atrás se9alo que si se dividen las actividades 0a/rá eficiencia para desempe9ar el tra/a*o. Atreves de las or!anización de la fuerza de las venta se puede vender diferentes l"neas de productos en zonas !eo!ráficas diferentes. Gna /uena fuerza de ventas es leal a su empresa& ' los vendedores leales atraen clientes leales. Los clientes además prefieren tra/a*ar con profesionales que conocen sus productos. )aracter"stica ' desarrollo de una or!anización de venta.
). ESRAEGIAS CUALIAI"AS 7 CUANIAI"AS FE)2)A+ )GAL2FAF2VA+. )uando nosotros utilizamos tcnicas cualitativas para la toma de decisiones& necesitamos recolectar información& so/re un pro/lema dado& consultar e#pertos en el campo espec"fico ' confiar en su e#periencia7 sin em/ar!o& esta información puede ser o no real. Por lo tanto para compro/ar la veracidad de la información e#isten al!unas tcnicas como: T Lluvia de ideas T +inectica T ,ecisiones por consenso
SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC I(u%+&'!", 7 permite ordenar las actividades de un !rupo de vendedores de una determinada empresa& tam/in a'uda para me*orar las ventas ' alcanzar los o/*etivos planeados 32
F)2)A+ )GAF2FAF2VA+ Cracias a la ciencia administrativa se 0an desarrollado mtodos de análisis ' 0erramientas cuantitativas& de esta manera& la toma de decisiones se vuelve muc0o más o/*etiva. Gn factor importante que se de/e considerar al seleccionar una 0erramienta de toma de decisiones es su !rado de confia/ilidad& 'a que as" la incertidum/re ' el ries!o resultan menores& como se comentó en el anterior Post. A continuación se presentan al!unas tcnicas cuantitativas para la toma de decisiones. T Matriz de resultados T Nr/oles de decisiones T Modelos de tama9os de inventarios T Pro!ramación lineal
)..1 )..) DISE8* DE MARI9 -*DA La matriz >O,A es una 0erramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación& individuo& producto& empresa& etc.& que est actuando como o/*eto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una $radio!raf"a% de una situación puntual de lo particular que se este estudiando. Las varia/les analizadas ' lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Lue!o de analizarlas& se de/erán tomar decisiones estrat!icas para me*orar la situación actual en el futuro.
)..).1 -*DA DE LAS "ENAS En cada apartado de la matriz se contemplan tanto los aspectos internos: ,e/ilidades ' >ortalezas& como las circunstancias que provienen del e#terior: Amenazas ' Oportunidades. ,etectar correctamente las debilidades requiere un completo e*ercicio de autocr"tica& pues nosotros& tam/in formamos parte de ellas. Podr"an listarse: escasez de formación o adaptación& lentitud en la or!anización& falta de coordinación& poca involucración ... ' todos aquellos apartados internos que
33
lastran la competitividad. Gna /uena !estión del ,A>O será capaz de convertir cada de/ilidad en una oportunidad -una vez superada la misma. Las amenazas provienen del e#terior: situación económica& acciones de la competencia& le!islación... +u localización es clave para adoptar posturas defensivas o preparatorias tendentes a evitar o aminorar el per*uicio. Es importante no encarar este apartado /a*o un prisma temeroso& pues 0a' equipos de ventas con lo que /autic como el s"ndrome de La Cuerra de las Cala#ias 8la amenaza fantasma8: creencia que la competencia siempre 0ace me*or las cosas& son me*ores& más rápidos ' competitivos que nosotros. En ortalezas se inclu'en los aspectos donde estamos me*or situados& tanto a nivel de equipo de ventas& como a nivel de producto o servicio. En!lo/a las venta*as competitivas de las que disponemos o las 0erramientas en las que superamos a nuestros competidores. IEn qu apartados so/resalimos I1ue teme la competencia de nosotros Gna amplia cartera& equipos de ventas co0esionados& !ran capacidad de fidelización comercial... ' otros aspectos que me*oren la competitividad son reco!idos en este apartado. 6uscar oportunidades requiere una visión amplia del mercado a corto S medio plazo& as" como el desarrollo de la capacidad creativa. a/lamos de posi/ilidades reales ' via/les: localización de nic0os de mercados& información privile!iada so/re el entorno que nos pueda permitir posicionarnos me*or& reactivaciones de zonas... )omo refer"a anteriormente& la corrección de al!unas de/ilidades se convierten en nuevas oportunidades.
Ilustración 8+ 2a inormación y el 9enc:mar#ing
34
).2 El /a/el estrat:0ico de la inormaci'n en la administraci'n de (entas Los sistema de información facilitan llevar a ca/o la administración estrat!ica de le empresa& que inclu'e la planeación a lar!o plazo& la administración de la respuesta ' procesos de innovación. Esto se desarrolla a travs de los sistemas estrat!icos que se definen como aquellos que apo'an o dan una forma o estrate!ia competitiva de un ne!ocio. Este sistema se caracteriza por su capacidad para cam/iar si!nificativamente la manera como se 0acen los ne!ocios.
).2.1 EL +A+EL ESRA%GIC* DEL ;ENC
)onsiste en tomar 8comparadores8 o /enc0mar?s +E1 2lustración 34 A5A62) a aquellos productos& servicios ' procesos de tra/a*o que pertenezcan a or!anizaciones que evidencien las me*ores prácticas so/re el área de inters& con el propósito de transferir el conocimiento de las me*ores prácticas ' su aplicación.
Fipos de 6enc0mar?in!: 2nterno& competitivo ' funcional 2nterno: +e suele dar en !randes empresas formadas por numerosos departamentos 'Bo divisiones& en las que es mu' com(n compara los niveles alcanzados dentro de la misma or!anización )ompetitivo: +e utiliza cuando 0a' una competencia a!resiva& comparando al!unos aspectos con los competidores más directos o con los l"deres del mercado so/re un cierto producto. ormalmente& es el tipo de /enc0mar?in! más complicado de llevar a ca/o dada la limitada información que las empresas ofrecen so/re sus procesos. SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC I(u%+&'!", / proceso sistemático ' continuo para evaluar comparativamente los productos& servicios ' procesos de tra/a*o en las or!anizaciones 3
>uncional: )onsiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria7 con este consi!ues la venta*a de o/tener la información necesaria al no ser competidor de la empresa
).2.) SISEMAS DE "ENAS +on los mtodos que se utilizan para vender un producto. ,iferentes sistemas de ventas: Venta personal: es la forma mas efectiva de vender un producto ' conse!uir un cliente satisfec0o con pro/a/ilidades de que pueda repetir la compra Venta a distancia: Venta a distancia es la que se realiza sin la presencia f"sica simultánea del comprador ' el vendedor. La oferta ' la aceptación de la compra se realiza e#clusivamente a travs de una comunicación a distancia Los medios más 0a/ituales para llevar a ca/o este tipo de ventas son: la venta por catálo!o& los contratos cele/rados por telfono& internet& etc. Venta multinivel: Es una estrate!ia de venta de productos mediante la cual distri/uidores independientes pueden asociar a otros distri/uidores ' o/tener comisiones por el movimiento de esos productos dentro de su red
).2., LA REINGENIERÍA C*MERCIAL )onsiste en un con*unto de actividades que tienen por propósito realizar transformaciones en la estructura ' los procesos de ventas de un producto o servicio. 4 /usca me*oras radicales en los procesos de ventas& se!uimiento ' cierre de los ne!ocios& dando como resultado un incremento en el volumen de ventas& participación de mercado& aumento de renta/ilidad& etc. 4se lleva a ca/o volcando la estructura de la empresa 0acia la !eneración ' se!uimiento del ne!ocio& adaptándola a los requerimientos del mercado ' sus clientes.
36
).4 La (enta y su relaci'n con el /roceso administrati(o Las ventas son parte del proceso administrativo que a'udan a tener una adecuada planeación& !u"a el tra/a*o por equipo para o/tener me*ores resultados con los clientes. +e con*u!a la planeación ' la or!anización para poder tener un pronóstico so/re la actividad que está realizando. ,e esta forma se esta/lecen las metas ' o/*etivos que de/erán se!uir. El proceso administrativo en ventas se complementa con las actividades de estrate!ias& or!anización& decisiones& responsa/ilidades ' actividades que se mane*a dentro de un plan de ventas& siendo este documento crucial en el área. La decisión que se toma en el departamento de ventas depende de toda la or!anización ' planeación que se realiza tomando en cuenta la función que tiene nuestro proceso administrativo dentro el departamento de ventas
).4.1 la /laneaci'n de (entas En ventas la planeación implica o/*etivos& planes ' pronósticos más espec"ficos. Mientras más corto sea el per"odo de planeado más precisos serán los resultados. Fcnicas de planificación Es indispensa/le controlar las varia/les que sean mane*a/les ' adaptarse a las que no lo sean. La planificación de ventas comprende los si!uientes pasos: U 5ecopilación de información: el primer paso es reunir información acerca del pro/lema. +e pueden o/tener datos (tiles a partir de fuentes primarias ' secundarias. Para las ventas futuras es fundamental el dia!nóstico realizado. As"& los !erentes de ventas podrán 0acer pronósticos más confia/les ' acertados.
U >i*ación de o/*etivos ' metas: una vez realizado el pronóstico& se fi*an o/*etivos ' metas. 5equisitos de un o/*etivo son estar por escrito& ser claros ' espec"ficos& 37
medi/les o cuantifica/les& am/iciosos pero realistas& consistentes ' circunscritos en un per"odo de tiempo.
U ,esarrollo de estrate!ias ' tácticas: +u forma más /ásica& consiste en decidir qu 0acer& cómo ' cuándo. Gna estrate!ia es un plan de acción amplio por medio del cual una or!anización pretende alcanzar sus o/*etivos ' cumplir su misión. En cam/io una táctica es un plan espec"fico por medio del cual se pone en práctica la estrate!ia& descompone los o/*etivos ' estrate!ias en pasos mane*a/les que pueden identificarse& dele!arse instrumentarse ' medirse. U ,esarrollo de pol"ticas: las pol"ticas son decisiones permanentes so/re asuntos estrat!icos ' restrin!en las clases de estrate!ias acepta/les para lo!rar los o/*etivos.
).4.) LA *RGANI9ACI!N DE "ENAS &'U; E- U5A *04A5I
2A *04A5I
3/
2*- *9=E,IV*- E 2A E6P0E-A I5>2U?E5 E5 2A *04A5I
2A 0E-P*5-A9I2IA E9E 0E-P*5E0 A 2A AU,*0IA La responsa/ilidad consiste en dar cuenta de la conducta o cumplimiento de las o/li!aciones a al!una persona investida de autoridad. a' que utilizar descripciones de empleo para informarles de sus de/eres ' responsa/ilidades. in!(n miem/ro de ventas de/e ser responsa/le ante más de una persona. El !erente de ventas asi!na responsa/ilidades espec"ficas ' de/e procurar su realización.
2A *04A5IU5/I*5E-@ 5* A 2A- PE0-*5ALa finalidad de una or!anización comercial es lo!rar el cumplimiento de las funciones espec"ficas del mercadeo& ' la estructura de/e planearse en torno a estas funciones& no en consideración a los individuos.
/inco principales obetivos de la *rganización de ventas+ ;. @. <.
2ncrementar las ventas renta/les. Optimizar las actividades de ventas. O/tener de los recursos 0umanos ' materiales rendimientos
con el m"nimo de esfuerzo. . )orre!ir la pro/lemática sur!ida al e*ecutar dic0os planes ' or!anizaciones. . Motivar al personal.
3
,IP*- E E-,0U/,U0A En toda or!anización de ventas de/e e#istir una estructura que defina cuales son las funciones que de/e desempe9ar cada puesto ' de las l"neas de comunicación *erárquica. Para fines de la administración de ventas& entenderemos dos tipos de estructura: Horizontal y Vertical.
La manera de entender las diferencias& se puede e#plicar en dos conceptos:
1.
5ivel de especialización
B. 5ivel de control y
administración. E-,0U/,U0A C*0I<*5,A2 E 2A >UE0
< Fipos de cliente >unción de ventas o una mezcla de todas.
>UE0
+on intermediarios Venden parte del producto +e firma contrato a lar!o plazo o son los due9os de lo que venden o disponen de inmediato del producto Las comisiones son su (nico in!reso o tienen facultad para modificar instrucciones proporcionadas
por la !erencia de ventas )u/re un territorio espec"fico ' limitado Especialización en una !ama limitada de productos. • •
)aracter"sticas de los A!entes de Ventas: • • • • •
+on intermediarios Venden producto en una sola e#0i/ición Operan como una fuerza de ventas o tienen territorio espec"fico Fienen facultades para modificar precio ' condiciones 41
• • • •
>orman parte activa del pro!rama de ventas ' promociones o son due9os de lo que venden o disponen de los productos de inmediato +u in!reso es en /ase a comisiones.
>UE0
E-,0U/,U0A C*0I<*5,A2+ 1.
*rganización geogr)ica
Es el mtodo más sencillo ' frecuente para or!anizar la fuerza de ventas. A cada vendedor se le asi!na un territorio !eo!ráfico distinto. Aqu"& cada vendedor es responsa/le de las tareas de venta ' resultados de todos los productos a todos los clientes.
B.
*rganización por producto
La principal venta*a de or!anizar a la fuerza de ventas por producto es que cada vendedor se familiariza con los atri/utos tcnicos& las aplicaciones ' los mtodos eficaces para vender determinado producto o productos afines. Fam/in permite que la !erencia controlar el esfuerzo de ventas que asi!na los distintos productos de la empresa& esto puede ser asi!nando una ma'or fuerza de ventas a un determinado producto si se requiere ma'or esfuerzo para que aumente.
42
3.
*rganización por mercados o tipo de cliente
Esta or!anización es una e#tensión natural del concepto de mercadotecnia que refle*a la se!mentación de mercado. Al enfocarse a visitar a un tipo particular de cliente& se conocen me*or sus necesidades ' requerimientos. Esto permite que los vendedores se especialicen en el cliente ' se involucran más en sus ne!ocio ' necesidades espec"ficas ' aumenta la posi/ilidad de que descu/ran ideas para nuevos productos ' enfoques de mercadotecnia
!.
*rganización por unción de ventas
)on frecuencia& distintos tipos de tareas de ventas requieren que el vendedor posea tam/in distintas 0a/ilidades ' capacidades. Por esto& en ciertas circunstancias& ser"a ló!ico recurrir a este enfoque& de modo que diferentes vendedores se especialicen en desempe9ar distintas funciones de ventas. Lo anterior se e#plica como la especialización de un vendedor en una o varias de las etapas del proceso de ventas o del proceso de compra que se estudiaron anteriormente. Las funciones de ventas son asi!nadas a distintos especialistas de la empresa como ser"a: producci
+E1 2lustración 34 A5A62)
ón& financiamiento& desarrollo
tcnico& relaciones p(/licas& etc.
SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC I(u%+&'!", AL or!anizar a la fuerza de ventas por producto es que cada vendedor se familiariza con los atri/utos tcnicos& las aplicaciones ' los mtodos eficaces para vender
43
>unción de telemar#eting+ Es el empleo de vendedores por telfono. Pueden ser internos o e#ternos de la empresa. Entre las actividades más destacadas está: •
6uscar candidatos para nuevas cuentas en potencia '
calificarlos. • •
,espus un vendedor de campo 0ace el contacto personal. 6rinda un servicio rápido a las cuentas e#istentes cuando
sur!en pro/lemas inesperados: +ervicio tcnico& por e*emplo. 6uscar que las cuentas no atendidas personalmente repitan su •
compra: )uentas o clientes en zonas !eo!ráficas distantes. )omunicar con rapidez los desarrollos so/resalientes& •
introducción de nuevos productos o me*orados& pro!ramas de ventas especiales& entre otros.
E-,0U/,U0A VE0,I/A2 E 2A *04A5I
Ilustraci'n 11 Estructura (ertical
Para dise9ar una /uena estructura vertical de or!anización de ventas se de/e considerar: ;. @.
)uántos niveles de administración de venta de/e 0a/er7 )uántas personas de/en estar dentro del ám/ito de control de
cada administrador.
44
Para determinar la cantidad de vendedores& mientras ma'or sea el ám/ito de control& menos niveles de administración 0a/rá ' menos administradores se necesitarán. El ám/ito de control de/e ser más peque9o ' la cantidad de niveles administrativos ma'or: ;. La tarea de ventas sea comple*a
+E1 2lustración 34 A5A62)
@. Las utilidades ten!an !randes repercusiones en el desempe9o de cada vendedor. <. Los vendedores sean profesionales ' remunerados. )uánto más dif"cil e importante sea el tra/a*o de ventas& tanto ma'or es el apo'o ' la supervisión administrativos que se de/en proporcionar a los miem/ros de la fuerza de ventas. La or!anización plana con !randes ám/itos de control tiene menos costos administrativos de/ido a la cantidad relativamente menos de administradores que participan. Otra re!la !eneral es que el ám/ito de control por lo !eneral de/e ser más peque9o conforme su/en los niveles de la or!anización de ventas& porque los administradores de alto nivel necesitan contar con más tiempo para 0acer análisis ' tomar decisiones.
).4., LA DIRECCI!N DE "ENAS La ,irección de Ventas es un puesto esencial para la estrate!ia comercial. Las ventas de una empresa es el con*unto de recursos -0umanos o materiales que se dedican directamente a tareas "ntimamente relacionadas con ella. La disciplina administrativa encar!ada de or!anizar esos recursos es la SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC I(u%+&'!", 1
define claramente cuáles puestos de la administración tiene facultades para realizar determinadas actividades
4
dirección de ventas. Por tanto& la dirección de ventas se dedica a definir estrat!icamente la función ' o/*etivos de la fuerza de ventas& crear el plan de ventas e implantarlo& seleccionar a las personas del equipo& formarlas& remunerarlas& ofrecerles incentivos& controlarlas ' adoptar las medidas de reconducción necesarias para la consecución del o/*etivo. La fuerza de ventas de/e estar inte!rada en un plan inte!ral de mercadotecnia para a'udar a me*orar la contri/ución de la mercadotecnia en la empresa ' que la información flu'a desde el mercado a la empresa ' viceversa. Los vendedores son personas con unas caracter"sticas mu' especiales. Por ello& la motivación ' una correcta or!anización son imprescindi/les para conse!uir un equipo de ventas !anador. $Actualización de los conocimientos necesarios para conse!uir las metas% Es necesario definir un plan de capacitación para perfeccionar al equipo de ventas de forma permanente& definiendo& temas& u/icación& frecuencia& metodolo!"a& as" como seleccionando capacitadores internos o e#ternos. Las evaluaciones permitirán conocer los avances en la formación de conocimientos. $)onse!uir los me*ores resultados del equipo de ventas% Las remuneraciones& incentivos& satisfacción en el car!o& se!uridad ' cate!or"a& son las fuerzas motivadoras del vendedor. Produce la correcta actitud en el puesto ' un adecuado desempe9o. +e o/tiene con la formación& los incentivos ' el tipo de lideraz!o. La valoración de lo!ros ' actitudes comentados en diálo!os personales contri/u'en con la satisfacción del equipo. En muc0as empresas& la responsa/ilidad de la ,irección de Ventas recae en la Cerencia& acumulándose con todas las demás responsa/ilidades. El !erente& en estos casos& puede verse saturado de tra/a*o ' no disponer de tiempo suficiente para controlar ' supervisar a su equipo comercial.
46
Gna de las fórmulas más utilizadas al or!anizar nuestra fuerza de venta& reside so/re el aspecto fundamental: I)ómo de/eBnecesita ser atendido nuestro cliente a' m(ltiples formas de or!anizar nuestro equipo de ventas: 4Wona Ceo!ráficas
4Fipo de Productos
4 Mercado
4 )lientes
4>unciones As" como esta/lecer rutas de tra/a*o& /ien en visitas periódicas con una frecuencia preesta/lecida para todos los clientes o distinta se!(n el tipo de cliente. $Ase!urarse de que los resultados concuerden con el plan% Para supervisar el desarrollo de las ventas se necesita información adecuada& precisa ' actualizada para comparar resultados. Es necesario diri!ir por e#cepción& interviniendo solo cuando se produce una desviación importante entre las actividades reales ' previstas& por lo que se de/e evaluar las acciones que cada vendedor para alcanzar los o/*etivos. $Esta/lecer ' desarrollar un sistema de retroalimentación% Para implementar un sistema de actividades ' medición de resultados& es necesario ase!urar que los responsa/les e*ecuten lo pro!ramado. El sistema de información es vital en un plan de ventas& pues permite supervisar dic0as acciones.
).4. EL C*NR*L DE "ENAS La pala/ra control comienza a perder las connotaciones ne!ativas que para los comerciales ten"a7 durante muc0o tiempo no supieron captar su verdadero si!nificado ni la !ran utilidad que tiene para la empresa.
47
En la actualidad& está perfectamente aceptado que el control se e*erza en la fuerza de venta& lo que permite evaluar el !rado de cumplimiento de los o/*etivos& tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. )ualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar ' un plan a se!uir& a0" es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial de/e desarrollar para poder luc0ar con venta*a en un mercado altamente competitivo. La planificación comercial& que es una de las funciones más importantes de la empresa ' de las or!anizaciones en !eneral& en!lo/a el proceso de supervisión a travs de un sistema consistente en: • • •
>i*ar los o/*etivos. Planificarlos. Poner en funcionamiento mtodos de control.
Fal ' como 0emos comentado anteriormente& una de las principales fuentes de información interna que tienen las compa9"as es su propio equipo comercial& el sa/er aprovec0arlo reportará /eneficios casi de inmediato. Por tanto& los mecanismos de control que se esta/lezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compa9"as con óptica de mar?etin! irán encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fi*adas& como en la o/tención de datos del mercado.
4/
1uizá uno de los factores más importantes en el tra/a*o diario del vendedor ' no aceptado de /uen !rado sea la or!anización ' planificación de su tra/a*o. El motivo puede estar en un error de comunicación a la 0ora de transmitir esta tarea. )onsiste en indicarles cómo de/en realizar sus funciones& es decir& la utilización del reporte o informe diario& fic0eros& a!endas& listados de facturación& rutas ' puntos de venta. La me*or cualidad del vendedor es ser or!anizado& por eso 0a' que ense9arlo e insistir en ello. +E1 2lustración 34 A5A62)
Cerramientas de control y apoyo Para ser eficaces en la tarea de se!uimiento ' evaluación del equipo de ventas& se cuenta con una serie de 0erramientas que nos a'udan a conse!uir este o/*etivo. En la actualidad& con las nuevas tecnolo!"as& los vendedores llevan soportes informáticos capaces de darnos una e#0austiva información de nuestros clientes ' mercado& lo que redundará en una ma'or competitividad. Por ello nos valdremos del si!uiente material lo!"stico que en soporte informático o papel necesitamos utilizar:
>ic:as de clientes+ el vendedor tiene que se!uir unas rutas diariamente acompa9ado de este tipo de documento7 en l se reco!en los si!uientes datos: • • • • • • • • • •
,atos del cliente ' su clasificación. >recuencia de la visita. >orma de pa!o ' plazos. >ec0a de la (ltima visita realizada. Volumen de pedidos del a9o anterior. Volumen de pedidos previstos para este a9o. )antidad servida en el (ltimo pedido. La !ama de productos que tra/a*a. )ómo ' en qu cantidad tra/a*a con la competencia. O/servaciones.
Esto nos permitirá evaluar:
SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC I(u%+&'!", 11
que permite evaluar el !rado de cumplimiento de
los o/*etivos& tanto a nivel cualitativo como cuantitativo
4
• • • •
El tiempo transcurrido desde la (ltima visita. La rotación del producto en ese tiempo. El comportamiento de nuestro producto en ese periodo. Fendencias del mercado.
).5 LAS "ENAS #C!M* *;?EI"* * MEDI*& La implantación por parte de la ,irección )omercial de una pro!ramación comercial& requiere unas /ases que tienen que ir de acuerdo con la pro!ramación !eneral de la empresa. Esta pro!ramación comercial& una vez ela/orada& es conveniente darla a conocer a todos los estamentos o *erarqu"as de la empresa& desde los más altos a los más inferiores& que formen parte de la red comercial. ,e/erá /asarse& principalmente& en: a Los o/*etivos espec"ficos del sector comercial. / La definición de la pol"tica a se!uir en el sector comercial. c La determinación de la estrate!ia comercial. Los o/*etivos comerciales son una parte fundamental de los o/*etivos !enerales de la empresa aunque& por norma !eneral& para ela/orar los se!undos se piensa en los movimientos. El campo de los o/*etivos !enerales que puede se!uir una empresa es mu' amplio& podemos a!ruparlos en: •
Aumento en determinado tanto por ciento del volumen de
ventas. • • •
Aumentar la ima!en de la empresa en el mercado. +uperar a la competencia. 2ncrementar o me*orar el servicio postventa.
AU6E5,* E2 V*2U6E5 E VE5,AEl volumen de ventas de una empresa es lo que determina el !rado
de desarrollo de sta. )ada sector de la empresa de/e tra/a*ar coordinadamente para la consecución de los o/*etivos !enerales. Estos o/*etivos se consi!uen& en primer lu!ar& lo!rando alcanzar los espec"ficos de cada sector7 unindolos todos alcanzaremos los o/*etivos !enerales.
2A I6A4E5 E 2A E6P0E-A La ima!en de la empresa& que casi siempre va orientada 0acia la acción comercial& es la /ase so/re la que se esta/lecen las diversas relaciones con los clientes& consumidores& vendedores& distri/uidores ' p(/lico en !eneral. La ima!en de la empresa siempre 0a' que considerarla como uno de los o/*etivos primordiales de la ,irección )omercial '& para aumentarla o mantenerla& 0a' que marcar la pol"tica correspondiente de unas acciones previamente discutidas.
-UPE0A0 A 2A /*6PE,E5/IA Las posi/ilidades de supervivencia ' de desarrollo de una empresa dependen& en !ran medida& de su aumento en la participación del mercado. )uanto ma'or sea esa participación ma'or será el /eneficio o/tenido. Es preciso para vender& superar a la competencia ' lo!rar& poco a poco& comerla sus zonas de participación en el mercado.
I5/0E6E5,A0 * 6E=*0A0 E2 -E0VI/I* P*-,VE5,A Lo primero que de/en tener claro los diri!entes de una empresa si desean alcanzar este o/*etivo es que sta en su fase final de/e estar orientada 0acia los consumidores. +i no 0a' consumidores& no 0a' ventas. ' si no 0a' ventas ' no se vende morirá la empresa.
1
UNIDAD III. IM+LANACI!N DEL +R*GRAMA DE "ENAS El implementar un pro!rama de ventas requiere de comprender ciertas pol"ticas ' procedimientos& uno de ellos es entender los factores principales que afectan a la fuerza de ventas ' el comportamiento la/oral. Estas son funciones que de/en considerarse para motivar a la fuerza de ventas se de/e entender porque estos aspectos son crucial en la administración de las ventas ' como las caracter"sticas personales de cada vendedor ' las aptitudes individuales puedan apo'ar al #ito del plan de ventas ' el lo!ro de o/*etivos en con*unto.
,.1 EL DESEM+E8* DE LA -UER9A DE "ENAS La fuerza de ventas o equipo de ventas es el con*unto de vendedores
con
que
cuenta
una
Ilustraci'n 1, +ro0rama de (entas y desem/e@o.
empresa. +E1 2lustración 34 A5A62) La fuerza de ventas act(a como punto de enlace entre una empresa ' sus clientes actuales ' potenciales. Por un lado representa a la empresa ante los clientes& /rindándoles a stos (ltimos información& asesorándolos ' aclarando sus dudas. Mientras que por otro lado& representa a los clientes ante la empresa& comunicándole o transmitindole a esta (ltima las necesidades& preferencias& !ustos& dudas ' preocupaciones de los clientes. Para que una fuerza de ventas funcione eficazmente ' cumpla as" con los o/*etivos de ventas de la empresa& es necesario !estionarla o administrarla adecuadamente. SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC I(u%+&'!", 12
requiere de comprender ciertas pol"ticas ' procedimientos& uno de ellos es entender los factores principales que afectan a la fuerza de ventas ' el comportamiento la/oral.
2
Actividades o funciones que comprende la !estión o administración de la fuerza de ventas:
1. *rganización de la uerza de ventas La or!anización de la fuerza de ventas empieza por diferenciar a la fuerza de ventas interna -los vendedores que tra/a*an dentro de las instalaciones de la empresa& de la fuerza de ventas e#terna -los vendedores que salen al campo para visitar a los clientes. En caso de contar con vendedores e#ternos es necesario determinar la estructura que contará esta fuerza de ventas& si se va a utilizar una estructura por territorio& una estructura por producto& una estructura por cliente& o una com/inación de stas: •
Estructura por territorio+ a cada vendedor se le asi!na un
determinado territorio !eo!ráfico en el que venderá todos los productos o servicios con que cuente la empresa. 6a*o esta estructura el vendedor tiene la posi/ilidad de enta/lar relaciones duraderas con los clientes. Estructura por producto+ cada vendedor o !rupo de •
vendedores se especializa en la venta de determinados productos de la empresa. Esta estructura suele utilizarse en empresas con una !ran variedad de productos mu' diferentes entre s". Estructura por cliente+ cada vendedor se especializa en la •
venta a determinados clientes. Esta estructura permite atender a los clientes se!(n su nivel de consumo& al!unos vendedores atenderán a clientes que compren /astante& mientras que otros atenderán a los compran re!ular o poco.
B. -elección de vendedores
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Cran parte de #ito de la fuerza de ventas de una empresa dependerá de la /uena selección de los vendedores que la conformarán. La selección de vendedores empieza por determinar los requisitos que de/erá cumplir un vendedor para que pueda postular al puesto que se está ofreciendo& por e*emplo& se determina la e#periencia que se quisiera que el vendedor ten!a& as" como al!unas caracter"sticas propias de los vendedores que se desear"a que posea. Gna vez que se 0a determinado los requisitos que de/erá cumplir un postulante& se procede a /uscar a los vendedores que cumplan con estos requisitos& por e*emplo& a travs de recomendaciones& avisos o anuncios en el periódico o en 2nternet& a!encias de empleo& etc. H lue!o& una vez que se cuenta con al!unos postulantes& se procede a evaluarlos a travs de prue/as ' entrevistas& ' a seleccionar ' contratar a los vendedores que me*or cumplan con los requisitos que se 0an solicitado.
3. /apacitación de vendedores En el caso de los nuevos vendedores se les de/e 0acer conocer las instalaciones de la empresa& presentarles a sus supervisores ' compa9eros& instruirlos so/re el mercado ' los clientes de la empresa '& so/re todo& instruirlos so/re el producto o servicio que venderán ' so/re todo lo relacionado con stos. H lue!o de esta capacitación inicial& la cual podr"a tomar unas semanas o incluso meses& se procede a /rindarles a los vendedores una capacitación permanente& por e*emplo& a travs de c0arlas periódicas& reuniones de ventas& seminarios& cursos& etc.
!. 6otivación de vendedores La motivación *ue!a un papel importante en la administración de la fuerza de ventas& no sólo a'uda a que los vendedores procuren la ma'or cantidad de
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ventas posi/le& sino que evita que stos puedan sentirse frustrados de/ido a los constantes rec0azos que puedan tener. Gna forma de motivar a los vendedores consiste en contar con un plan de compensaciones atractivo que implique la /uena com/inación de una remuneración fi*a -salario ' una remuneración varia/le -comisiones o /onificaciones en función de las ventas. Otras formas de motivarlos podr"an consistir en /rindarles oportunidades de desarrollo ' realización& 0acer que se sientan comprometidos con la empresa& ofrecerles un /uen clima la/oral& etc.
". -upervisión de vendedores Los vendedores que suelen contar e#clusivamente con una remuneración fi*a& por lo !eneral& suelen requerir una ma'or supervisión que aquellos que reci/en e#clusivamente una remuneración varia/le. E#isten varias formas de supervisar a los vendedores& al!unas de ellas consisten en o/servar directamente el comportamiento o trato que tienen con los clientes& ' solicitarle a cada vendedor la ela/oración de reportes o informes de ventas periódicos en donde se9alen las ventas& !astos ' actividades que 0an realizado.
$. Evaluación de vendedores Para la evaluación de los vendedores es posi/le tomar en cuenta el reporte o informe de ventas de cada vendedor& el desempe9o de las ventas -en donde se compare las ventas o/tenidas con las esperadas& el informe presentado por los *efes o supervisores& las encuestas realizadas a clientes& las pláticas con otros vendedores& etc. H en un nivel más e#tenso& tam/in es posi/le evaluar el desempe9o de la fuerza de ventas de manera !lo/al& por e*emplo& si está lo!rando los o/*etivos
propuestos& si está tra/a*ando /ien con otros equipos de la empresa& si los costos en que incurre compensan los resultados o/tenidos& etc.
Ilustración 1! esempeDo y resultados -E' Ilustración F A0A9I/
,.1.1 EL DESEM+E8* DEL "ENDED*R El desempe9o de un vendedor es una función de factores internos ' e#ternos.
>actores internos+ ULa motivación -los individuos act(an de una u otra manera& porque se encuentran motivados a 0acerlo as" ULa aptitud o capacidad especial -f"sicas& mentales& ras!os de personalidad ULas 0a/ilidades -en el sentido a qu tan /ien puede el individuo aprender ' realizar tareas necesarias ULa satisfacción en el tra/a*o -el desempe9o de un vendedor puede variar en relación directa a esta varia/le. Entre los factores identificados en el tra/a*o de ventas mencionamos: el tra/a*o de ventas& los compa9eros de tra/a*o& la supervisión& las pol"ticas ' el apo'o de la empresa& la pa!a& la promoción& como las oportunidades de pro!reso
SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC I(u%+&'!", 13 desempe9o de un vendedor es una función de factores internos ' e#ternos.
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ULa percepción de las funciones -es el entendimiento individual de las demandas& e#pectativas ' presiones que se le comunican a un vendedor de parte de quienes los rodean UOtros factores personales -caracter"sticas personales del vendedor& e#tras a las anteriores citadas& por e*emplo edad& estatura& educación& situación familiar.
>actores eGternos+ ULos circunstanciales: influencia de factores circunstanciales que con frecuencia están más allá de su control. ->actores económicos& sociales& culturales& le!ales& pol"ticos& competencia& tecnoló!icos& ULa or!anización: las varia/les or!anizacionales pueden tener impacto directo en el desempe9o de los vendedores. -cultura corporativa& recursos 0umanos& recursos financieros& posición en el mercado& otras varia/les en la mezcla de mar?etin! ULa administración de ventas: la comprensión de muc0os factores que influ'en en el desempe9o de la fuerza de ventas es
cr"tica para una
administración e#itosa de ventas& puesto que casi todo lo que 0ace un !erente de ventas puede afectar la actuación de sus vendedores. -Planeación& or!anización& reclutamiento& selección& capacitación& recompensas& !erencia de ventas& lideraz!o& motivación& cuotas& evaluación.
,.1.) C*M+*RAMIEN* R*LES 7 SAIS-ACCI*N La motivación es un instrumento fundamental para conservar a los me*ores vendedores o a los mas /rillantes de la compa9"a ' la empresa capacita mu' /ien a su área de ventas Es importante que el !erente de venta conozca el desempe9o de su vendedor para poder or!anizar la fuera de ventas ' la distri/uirla seleccionar /ien a sus vendedores ' el tipo de capacitación que estos reci/en ' as" visualizar los efectos que produce sus actividades ' apreciar los roles interrelacionados 7
As" el !erente de ventas tiene que ver varios factores /ásicos como las percepciones del rol& la aptitud el !rado de 0a/ilidades la motivación ' las varia/les personales& or!anizacionales ' el am/iente Los elementos de las percepciones de los roles corresponde al puesto del vendedor en una empresa as" como el con*unto de actividades o comportamientos de la persona que ocupa el car!o la percepción que el vendedor ten!a de estas e#pectativas influ'e muc0o en la definición que 0ará de su rol dentro de cada compa9"a ' de su comportamiento del tra/a*o. El elemento de la aptitud es ver el desempe9o que /ásicamente asume que el vendedor tiene una capacidad para desempe9ar el tra/a*o la aptitud determina si la persona cuenta con las capacidades innatas necesarias Las 0a/ilidades de un individuo adquieres al desempe9ar las tareas necesarias de distintos tipos de tareas como as" la e#periencia que el vendedor 0a'a adquirido El elemento de motivación es la cantidad de esfuerzo que el vendedor quiere invertir en cada actividad o tarea relacionada con su tra/a*o. el vendedor tiene que ver e#pectativas se entiende como las pro/a/ilidades que calcula el vendedor de que al invertir su esfuerzo en una tarea espec"fica ello lo llevara a un me*or desempe9o
,.1., C*M* M*I"AR A LA -UER9A DE "ENAS Los incentivos& las motivaciones las compensaciones ' las !u"as de las fuerzas de venta son las me*ores estrate!ias ' armas para la productividad de la fuerza la/oral en el área de ventas. E#isten diferentes principios ' modalidades que se implementan en cada una de las estrate!ias a aplicar. E#isten dos tipos de incentivos a la fuerza de ventas& que son& los recursos financieros ' los no financieros los cuales los primeros son las compensaciones salario elevado& /onos& prstamos. H lo se!undo los reconocimientos& los cuadros de 0onor& empleado del mes& via*es. Fodo esto se realiza /a*o la dirección de una !u"a& un l"der que pueda ' sepa conducir a la fuerza de ventas al lo!ro de o/*etivos.
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,.1. ACIUDES 7 A+IUDES +ARA LAS "ENAS IEntonces se puede decir que el vendedor que no cumple con los o/*etivos no es apto para el tra/a*o o& la diferencia está en la A)F2FG, que cada uno le pone a su tra/a*o& ' LA A)F2FG, A)E A LA APF2FG,& es decir& 'o puedo no tener e#periencia en ventas& puede que me cueste relacionarme con las personas ' 0asta tener malos d"as de ventas & pero el empe9o & la dedicación& ' so/re todo la capacidad de so/re ponerme a d"as malos va a definir qu clase de vendedor so'. El ser /uen vendedor o no& depende de una capacidad volitiva que todos tenemos ' se puede desarrollar aun mas & teniendo A)F2FG, entonces seremos APFO+ ' podremos profesionalizarnos más en nuestra carrera como vendedores. Feniendo muc0os rec0azos en nuestras citas con los clientes es como aprenderemos a relacionarlos con ellos& pro/ando muc0os cierres de ventas al d"a es como aprenderemos a re/atir realmente las o/*eciones. Porque la venta no tiene receta má!ica& ' nadie tiene la fórmula del #ito& pero si 0a' 0erramientas ' cuestiones mentales que 0a' que tener en cuenta al momento de encarar a los clientes& ' unas de ellas& a mi parecer fundamental& es la A)F2FG,.
,.1..1 CRIERI*S +ARA SELECCI*NAR "ENDED*RES •
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Estudios IPor qu se decidió por esta especialización EGperiencia á/leme de su e#periencia profesional -en orden cronoló!ico. Motivos de cam/io. -profundizar si 0a' respuestas dudosas& incompletas o reticencias 6otivaciones para el puesto I1u le 0a interesado de nuestra oferta de tra/a*o IPor qu le !ustar"a formar parte de nuestra empresa Proesión en general
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IPor qu le interesa tra/a*ar como vendedor I1u actitud de/e adoptar el vendedor cuando el cliente le 0a/la de productos de la competencia I1u 0a 0ec0o usted para perfeccionarse en la venta IA qu clase de clientes no le !usta vender IPor qu Productos I1u productos 0a vendido I+e cree capaz de vender cualquier producto IPor qu motivo I1u venta*as ten"a frente la competencia I1u inconvenientes ,Hcnica de venta I)ómo se prepara/a las visitas I1u piensa usted de la formación I1u opina usted de los o/*etivos de venta IEn cuántas ocasiones los 0a alanzado o superado Ia tenido que /uscar clientes nuevos I)ómo lo 0ac"a I)uál fue la venta más dif"cil que tuvo que realizar E#plique los motivos. I1u 0ace usted cuando el cliente le dice que su producto es mu' caro *rganización I)ómo or!aniza usted su propio tra/a*o IPrepara usted mismo sus rutas I1u criterios si!ue IEn qu !rado opina usted que el tra/a*o de un vendedor tiene que estar /asado en la improvisación I Integración en la empresa I1uin era su inmediato superior I)ómo eran las relaciones con l I)ómo puede un *efe de ventas a'udar a un vendedor
,.) EL +R*CES* DE RECLUAMIEN*B SELECCI!N E INDUCCI*N A LA -UER9A DE "ENAS La inducción complementa ' cierra la selección del personal& 'a que a travs de ella& se introduce a los vendedores el conocimiento so/re el producto o servicio 6
espec"fico que se va a vender. Gna /uena inducción de/e proporcionar& en forma /reve ' concisa& los conocimientos de: 4 El producto o el servicio. 4 Las caracter"sticas del mercado ' de la competencia. 4 Las caracter"sticas del cliente ' de sus necesidades. La inducción se puede dar a travs de: folletos impresos& orientación directa del Cerente de Ventas& peque9os cursos& etctera. La inducción de/e ser dada inmediatamente despus de 0a/er contratado al personal de ventas& antes de enfrentarlo con el cliente. 5eclutamiento El reclutamiento consiste en encontrar candidatos potenciales a un puesto& comentarles acerca de la empresa ' lo!rar que presenten una 0o*a solicitud de empleo. Los esfuerzos de reclutamiento no sólo de/en !enerar solicitantes7 más /ien& de/en encontrar candidatos que serán /uenos empleados en potencia. Foda la or!anización de ventas depende finalmente de un enfoque e#itoso de reclutamiento
,., CA+ACIACI*N DE LA -UER9A DE "ENAS La fase de capacitación& por lo !eneral& apunta a que la fuerza de ventas o/ten!a los si!uientes conocimientos: ;. Conocimiento de la empresa u organización: En lo relacionado a su 0istoria& o/*etivos& or!anización& pol"ticas de venta& estructura financiera& instalaciones& principales productos ' servicios& participación en el mercado& etc. @. Conocimiento del producto: ,e sus caracter"sticas& venta*as ' /eneficios. <. Conocimiento de las técnicas de venta: . Conocimiento del mercado:
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,.,.1 *;?EI"*S ECNICAS 7 E"ALUACI*N ,iri!ir una fuerza de ventas inclu'e evaluar el desempe9o de los vendedores para recompensarlos o para 0acer propuestas constructivas de me*oramiento. Gna evaluación completa involucra bases cuantitativas y cualitativas de evaluación: ;. Bases de evaluación cuantitativas: Esta evaluación se realiza en trminos de entradas -esfuerzos ' salidas -resultados. o
Las medidas de entradas son:
(mero de visitas por d"a& semana o mes.
(mero de propuestas formales presentadas.
(mero de e#0i/iciones realizadas o capacitaciones a clientes.
o
Las medidas de salida son:
Volumen de ventas por producto& !rupo de clientes ' territorio.
Volumen de ventas como porcenta*e de las cuotas o el potencial de territorio.
,. DISE8* DE L*S +R*GRAMAS DE INCENI"*S 7 C*M+ENSACI*NES Al!unas compa9"as 0an esta/lecido comits de compensaciones e incentivos para revisar periódicamente los pro!ramas de motivación de ventas en lo que se refiere a equidad ' eficacia. Evaluar
la
situación
'
los
o/*etivos
de
ventas
de
la
empresa 62
Gno de los propósitos de los pro!ramas de compensación de ventases estimular a la fuerza de ventas para que 0a!a lo que la administración desea& en la forma en que desea que se 0a!a ' dentro de los plazos deseados. +in em/ar!o& para que los administradores puedan dise9ar un pro!rama que lo!re este propósito& de/en tener una idea clara de qu es lo que desean que 0a!a la fuerza de ventas. ,eterminación de qu aspectos de desempe9o en el puesto 0a' que premiar a' una lista de actividades espec"ficas ' dimensiones de desempe9o que se pueden estimular con un pro!rama de compensaciones e incentivos adecuadamente dise9ado. ,esde lue!o que los !erentes desean que sus vendedores ten!an un /uen desempe9o en todas sus dimensiones7 sin em/ar!o& los pro!ramas comple*os pueden conducir a la instrumentalidad incorrecta por parte de los vendedores. +e recomienda /asar los planes de compensaciones e incentivos con solo dos o tres aspectos del desempe9o.
Ilustración 1" /ostos y puntos de e%uilibrio -E' Ilustración F A0A9I/
UNIDAD . E"ALUACI*N DEL +R*GRAMA DE "ENAS .1 ANALISIS DE C*S*S
SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC I(u%+&'!", 14 proceso de identificación de los recursos necesarios para llevar a ca/o la la/or o pro'ecto del voluntario.Punto de equili/rio aquel punto de actividad en el cual los in!resos totales son e#actamente equivalentes a los costos totales asociados con la venta
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El análisis de costo es simplemente& el proceso de identificación de los recursos necesarios para llevar a ca/o la la/or o pro'ecto del voluntario. El análisis de costo determina la calidad ' cantidad de recursos necesarios. Entre otros factores& analiza el costo del pro'ecto en trminos de dinero. )on frecuencia& los voluntarios suponen que cuentan con los recursos necesarios ' que el costo es tan /a*o que no es necesario realizar el análisis. +in em/ar!o puede ocurrir que& una vez que el pro'ecto est marc0ando los voluntarios se den cuenta de que los utencilios& el equipo& los materiales ' la mano de o/ra especializada que se requiere para completarlo no están disponi/les. Fam/in puede ocurrir que se 0a'a completado el pro'ecto& -en este caso un pozo de a!ua ' todos los participantes 0an i!norado la necesidad de adquirir los repuestos necesarios para la /om/a. Varios meses desp(es de finalizar el pro'ecto la /om/a falla ' no se tienen los repuestos adecuados para arre!larla. El análisis de costo no sólo a'uda a determinar el costo del pro'ecto ' su mantenimiento sino que tam/in sirve para determinar si vale o no la pena llevarlo a ca/o. ,E+)52P)2O El análisis de costo determina la cantidad ' la clase de: ; materialesBdinero7 ' @ n(mero de voluntarios ' personal necesarios para poder completar el pro'ecto. Para estimar la cantidad total de recursos necesarios& el voluntario de/erá considerar cada una de las tareas que 0an de e*ecutarse -Ver )ap"tulo 222. Planificación de las Actividades. ,e/erá incluir la cantidad de 0oras que considera necesarias para cada una de las tareas. Lo mismo de/erá 0acerse con respecto al tipo ' cantidad de materiales indicados para cada tarea. Gna vez conclu"do este análisis& el voluntario de/erá desarrollar un presupuesto especificando el n(mero de personas ' los materiales -Ver el e*emplo que damos a continuación. VEFAJA+ Mientras más complicado sea el pro'ecto& más completo de/erá ser el análisis de costo. +i Gd. 0a incluido correctamente todos los factores& podrá sa/er con se!uridad s" su pro'ecto cuenta con los recursos económicos necesarios. ,E+VEFAJA+ El análisis de costo no puede ser la (nica norma empleada para determinar las posi/ilidades de un pro'ecto. Este análisis de/e ser considerado con*untamente con el Análisis de la +ituación ' la Evaluación de las ecesidades. Por otra parte& el 0ec0o que no se consi!an los fertilizantes& por e*emplo& no es una razón suficiente para anular el pro'ecto. 64
.) ANALISIS DEL +UN* DE E$UILI;RI* Cuántas unidades debo producir para obtener determinada utilidad?, ¿ A partir de cuántas ventas mi empresa es rentable?, ¿stoy en capacidad de producir una cantidad de unidades !ue me genere ganancias y no pérdidas? ... pre!untas como
estas son sumamente frecuentes en el entorno productivo ' financiero en !eneral. Lo más pro/a/le que le ocurra a un nuevo empresario al tratar de vender su idea de ne!ocio es que le formulen el si!uiente interro!ante:
¿Cuál es su Punto de Equilibrio?
La importancia de conocer su punto de e%uilibrio es que le permitirá con !ran facilidad responder las pre!untas planteadas anteriormente& es decir& me permitirá conocer cuántas unidades de/o producir para !enerar una utilidad deseada& a partir de cuántas ventas mi or!anización es renta/le ' muc0as otras incó!nitas de !ran valor en el entorno económico. El Punto de E%uilibrio es aquel punto de actividad en el cual los in!resos totales son e#actamente equivalentes a los costos totales asociados con la venta o creación de un producto. Es decir& es aquel punto de actividad en el cual no e#iste utilidad& ni prdida. Para el análisis del punto de e%uilibrio es frecuente clasificar los costos ' !astos en dos !rupos: fi*os ' varia/les7 a(n cuando un costo fi*o ' un !asto fi*o no equivalen a lo mismo& ' a(n cuando un costo varia/le ' un !asto varia/le no son i!uales. )ostos ' !astos fi*os
Ilustración 1$ >ormula Punto de e%uilibrio -E' Ilustración F A0A9I/ SEQ I(u%+&'!", H ARA=IC I(u%+&'!", 1 F#&*u(' 0'&' #+$$& $( 0u+# )$ $u"("&"#. 6
., Anlisis de los actores de mercado En este apartado detallaremos las caracter"sticas del mercado -aspectos le!ales& tcnicos& lo!"sticos& de comercialización& de producción& su estructura& /arreras de entrada& áreas !eo!ráficas -pa"ses& re!iones& islas& municipios& /arrios& tama9o -n(mero de clientes totales& !rado de concentración o dispersión de dic0os clientes en la re!ión& as" como las previsiones de evolución -tendencias de crecimiento de la demanda. +e!mentos de Mercado de la Empresa "egmentos de #ercado: $er%il del Consumidor
+e!mentar si!nifica dividir el mercado en !rupos 0omo!neos ' diferenciados 'a que cada se!mento tiene su propio perfil de consumidor que descri/e sus caracter"sticas espec"ficas. En este apartado& identificaremos los se!mentos del mercado& as" como sus principales caracter"sticas. Para se!mentar el mercado podemos utilizar al!uno de los si!uientes criterios: •
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Ceo!ráfico. ,ivisión del mercado por la u/icación !eo!ráfica de los clientes: por calles& /arrios& zonas& municipios& po/laciones& islas& re!iones& pa"ses& continentes& etc. ,emo!ráfico. ,ivisión del mercado por las caracter"sticas demo!ráficas de los clientes: edad& se#o& estado civil& n(mero de 0i*os& etc. +ocioeconómico. ,ivisión del mercado por las caracter"sticas socioeconómicas de los clientes: clase social& nivel de estudios& poder adquisitivo& etc. Psico!ráfico. ,ivisión del mercado por las caracter"sticas psico!ráficas de los clientes& sus comportamientos& 0á/itos& estilos de vida& etc.. Gna vez identificados los distintos se!mentos de nuestro mercado& podemos analizar sus caracter"sticas& sus comportamientos ' sus 0á/itos de consumo. El o/*etivo es& en definitiva& identificar las necesidades particulares de cada !rupo. 66
)ada se!mento a su vez se puede dividir en su/!rupos más peque9os llamados nic0os de mercado. A continuación& seleccionaremos los se!mentos de mercado más renta/les ' via/les en función de los si!uientes criterios: •
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El rendimiento de las ventas -la diferencia entre los costes ' los in!resos que !enera un determinado se!mento. El volumen de ventas que puede !enerar -medido por el n(mero de clientes potenciales que tiene cada se!mento. El potencial de crecimiento que tiene cada se!mento de mercado.
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. Anlisis de (entas ist'ricas y la tendencia •
: )onsiste en pronosticar teniendo en cuenta las ventas ' demanda del pasado& considerando factores del momento. o necesariamente el pronóstico es positivo. ,onde: & ventas previstas para el pró#imo per"odo. & constante alisadora comprendida entre = ' ; & ventas en el per"odo t & ventas previstas para el per"odo t. •
Pruebas de 6ercados: Gna empresa vende un producto determinado en una zona restrin!ida a modo de piloto o e#perimento ' mide sus resultados. +e pro'ectan las ventas ' la demanda potencial. 67
.2 /rue6as de mercado Gna prue/a de mercado tam/in conocida como tcnica de e#perimentación& es una tcnica de investi!ación que consiste en procurar conocer directamente la respuesta de las personas ante un producto& servicio& idea& pu/licidad& etc.& con el fin de o/tener determinada información necesaria para una investi!ación. Ceneralmente& una prue/a de mercado se realiza antes del lanzamiento de un nuevo producto& con el fin de evaluar su aceptación o aco!ida& ' as" reducir el ries!o de introducir el nuevo producto al mercado ' que ste no ten!a suficiente demanda. Al realizar la prue/a de mercado& se conoce la aceptación& aco!ida& impresión& reacción o comportamiento del p(/lico ante el nuevo producto '& en /ase a los resultados& poder determinar si es facti/le el lanzamiento del nuevo producto& si es necesario 0acer al!unos cam/ios antes de su lanzamiento& o si definitivamente el lanzamiento no es facti/le. Veamos al!unos e*emplos de prue/as de mercado sencillas ' de /a*o costo que podemos realizar: •
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podemos esta/lecer un peque9o puesto de venta u/icado estrat!icamente de acuerdo a nuestro p(/lico o/*etivo& en donde vendamos el nuevo producto& ' o/servemos la aco!ida que tiene del p(/lico7 a la vez& que medimos las compras realizadas en el d"a para& en /ase a ello& pronosticar las ventas que podr"amos o/tener al contar con varios puntos de ventas. podemos esta/lecer un stand de de!ustación en donde demos a pro/ar o de!ustar el nuevo producto& ' o/servemos la aceptación ' reacción del p(/lico ante ste7 a la vez que le consultamos por sus impresiones u opiniones. podemos convocar un !rupo de personas ' darles de pro/ar o 0acerles que e#perimenten con el nuevo producto& o/servar sus reacciones ' comportamientos ante ste& ' lue!o consultares por sus impresiones u opiniones& ' pedirles sus su!erencias. 6/
.4 ?UICI* +R*+I* C*M* E?ECUI"* DE "ENAS •
El uicio eecutivo es un proceso *urisdiccional destinado a satisfacer una pretensión de e*ecución fundada en un t"tulo procesalmente privile!iado que se tramita por un procedimiento sumario para reducir los actos procesales destinados a facilitar el conocimiento del tri/unal so/re el fondo del asunto liti!ioso planteado. En este sentido& el *uicio e*ecutivo es la v"a más e#pedita con que cuentan los acreedores cu'o derec0o se funda en un t"tulo e*ecutivo. ; El *uicio e*ecutivo se tramita a instancia de parte& esto es& a instancias de quien e*erce la acción *urisdiccional de acceso a los *uz!ados ' tri/unales& solicitando la concreta acción e*ecutiva consistente en la e*ecución forzosa de o/li!aciones cu'a e#istencia ' e#i!i/ilidad se deducen de documentos que conceden& a su titular& la acción e*ecutiva.
.5 ?UICI*S DE C*NSUL*RES EERN*S El )onsultor e#terno puede tener más e#periencia que nin!una otra persona de su institución. Puede 0a/er realizado más estudios& estar más familiarizado con el proceso de los mismos ' 0a/er enfrentado situaciones diversas. 2!ualmente& puede estar más al tanto de los recursos e#ternos que permitir"an cumplir los pro'ectos. Esto le otor!a una /ase más amplia ' detallada para 0acer recomendaciones. @. El )onsultor e#terno puede estar especializado en un área o tipo de situación or!anizacional en particular& lo que tam/in resulta (til a la 0ora de formular recomendaciones. <. El consultor independiente viene sin pre*uicios ni ses!os ' 0a/itualmente puede encarar las situaciones en forma o/*etiva. . El )onsultor e#terno puede decir cosas que tal vez se interpreten como cr"ticas& sin temor a ser sancionado. Por tal motivo& es más pro/a/le que se9ale situaciones que de/en cam/iar& aunque ello resulte impopular. Asimismo& el consultor no se ve afectado por restricciones uo/stáculos derivados de la situación am/iental de una or!anización. 6
