Antologia Administracion

Antología de Administración I

ANTOLOGIA ADMINISTRACIÓN I

Agosto- Diciembre 2008

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CONTENIDO TEMÁTICO Unidad I Introducción a la administración 1.1. CONCEPTO 1.2. PROPÓSITOS 1.3. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 1.4. CAMPO DE ACCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN 1.5. DESAFIOS Y OPORTUNIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN 1.6. EL ADMINISTRADOR Unidad II La Planeación 2.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS 2.2. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN 2.3. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2.4. LA PLANEACIÓN TÁCTICA 2.5. LA PLANEACIÓN OPERACIONAL Unidad III La Organización 3.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS 3.2. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 3.3. EL DISEÑO LABORAL 3.4. HERRAMIENTAS DE LA ORGANIZACIÓN 3.5. LA OBTENCIÓN DE RECURSOS Unidad IV La Dirección 4.1. CONCEPTO, PRINCIPIOS E IMPORTANCIA 4.2. LA COMUNICACIÓN 4.3. LA MOTIVACIÓN 4.4. EL LIDERAZGO 4.5. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Unidad V El Control 5.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA, PRINCIPIOS Y SU PROCESO 5.2. TIPOS Y ENFOQUES DEL CONTROL 5.3. TÉCNICAS Y MÉTODOS DE CONTROL


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Unidad I

Introducción a la administración

1.1. CONCEPTO DEFINICIÓN ETIMOLOGICA Viene del latín: AD Dirección para o tendencia para MINISTER Obediencia o subordinación En términos generales, significa "aquel que realiza una función para otro o aquel que presta un servicio a otro" DEFINICIONES MÁS COMUNES No elaboradas "Administración es trabajo en equipo" "Administración

es

minimizar

los

costos

y

maximizar

las

ganancias" "Administración es hacer que otros realicen actividades con los mejores resultados' Elaborados: Terry y Franklin: "La administración es un proceso muy particular consistente

en

las

actividades

de

planeación,

organización,

ejecución y control; desempeñados, para determinar y alcanzar los objetivos señalados, con el uso de seres humanos y otros recursos"


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Koentz y O'Donell: La administración es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". Koontz y Weihñch: "La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados". Idalberto

Chiavenato:

"La

administración

es

interpretar

los

objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planificación, organización, dirección y control de todos sus esfuerzos realizados en todas las áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación". Fernández Arena: "La administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales, por medio de un mecanismo de operación y mediante el esfuerzo humano. Definición General "La administración es un ciencia social que se manifiesta y proyecta a través de un grupo social, cuyo finalidad es alcanzar objetivos comunes mediante la planificación, organización, dirección y control de sus actividades y con el USO de recursos, de manera que puedan satisfacer eficientemente las necesidades de la sociedad".


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Características de la administración Universalidad. Esta característica se refiere a la existencia de la administración en cualquier grupo social. Además es aplicable en cualquier tipo de empresa. Valor

instrumental.

Dado

que

la

administración

es

eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin, es decir, se busca mediante esta, el logro de metas fijadas. Unidad temporal. La administración es un proceso dinámico, en el que todas sus partes existen simultáneamente. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal. Especificidad. Las características de la administración la hacen única e inconfundible Interdisciplinariedad. La administración es afín con todas aquellas ciencias o técnicas relacionadas con la optimización del trabajo. Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades de cualquier grupo social.


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1.2 PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN Su objeto está dado por el grupo social u organismo social, cualquiera sea éste y ya sea que está en el ámbito público o privado. FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN Es la eficiencia en el uso y asignación de los recursos y la maximización de las ganancias (Premisa. los recursos son escasos y las necesidades crecientes). 1.3

ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Introducción Pensamiento Administrativo La administración como actividad práctica existió desde que dos o más personas unieron sus fuerzas para el logro de sus objetivos comunes. Así surgieron las organizaciones. El

estudio

denominando

de

la

administración

Comercialismo

y

surge

continua

como con

movimiento el

derecho

Administrativo a partir de la Revolución Francesa, para luego constituir un campo de atención política y administración publica que propugnan el logro de la eficiencia en el manejo de los asuntos del gobierno cambiando la improvisación por la previsión y basando su acción en sólidos principios elaborados utilizando la metodología científica. Luego surge el enfoque del comportamiento concentrándose en las relaciones humanas y el estudio de la conducta del hombre. Agosto- Diciembre 2008

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Después surgen los movimientos denominados la Administración Científica, General e industrial propugnados por Taylor y Fayol. Estos

dieron

énfasis

a

factores

vinculados

al

concepto

de

productividad, descuidando un tanto el carácter humano de la administración. A partir de 1930, luego de analizar el resultado de investigaciones experimentales,

se

inicia

una

nueva

orientación

de

la

administración denominada teoría de Relaciones Humanas, esta se interesa por el estudio de las relaciones entre personas que deben trabajar juntas para el logro de objetivos comunes. En 1950 surge el movimiento Cibernética, el cual estudia la comunicación, el control y la automatización. Todos estos avances y formación de la administración han incidido a que hoy en día existan diferentes maneras de conceptuar a la administración y diferentes formas de hacer administración. Esta manera diferente de conceptuar y hacer la administración se conoce con el nombre de Escuelas del Pensamiento Administrativo. Cada

escuela

emplea

sus

puntos

de

vista.

Desde

ahora

empezaremos a hacerle un pequeño resumen de cada una de las escuelas del pensamiento administrativo.


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Escuela Tradicional. El surgimiento de la moderna administración científica, se remonta a los albores del siglo XX y va unido, como se reconoce, a F. W. Taylor, H. R. Town, H. Fayol, etc. La administración tradicional o científica, se desarrolló de la observación investigación

sistemática y

análisis

de de

los la

hechos operación

de

la

producción,

del

taller.

Aunque

interesada en técnicas específicas tales como: los estudios de tiempo y movimientos, la planeación y el control de la producción, la distribución del equipo en planta, los incentivos de salarios, la administración del personal e ingeniería humana, todas ellas están centradas en la teoría. Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar. Frederick W. Taylor. En el desarrollo de su tipo de administración, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situación de trabajo, y de estas observaciones, derivar principios. Veía a la administración como el obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos. Su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar l situación de trabajo en todos sus aspectos, aplicar técnicas cuantitativas a todos los aspectos capaces de ser medidos, experimentar mantenimiento, desarrollar una guía o principio administrativo derivado de las observaciones y los estudios. Agosto- Diciembre 2008

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Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejó una verdadera riqueza de información administrativa para prácticas posteriores. F. Taylor insistía en la idea de que los problemas de la productividad del trabajo no pueden resolverse en forma eficiente, si los dirigentes de la producción sólo toman en cuenta los factores estimulantes más comunes, y si se basan, en realidad, en la iniciativa estimulada de los obreros. Únicamente la propia dirección puede y debe responder de la aplicación del sistema científico, capaz de asegurar un crecimiento permanente de la productividad del trabajo. Sólo por vía de la estandarización forzosa de los métodos de la utilización de los mejores implementos, condiciones de trabajo y la cooperación forzosa, se puede asegurar esta aceleración general del ritmo de trabajo. Lograra la adopción de normas y asegurar la cooperación recae exclusivamente sobre la administración de la empresa. En término generales, el taylorismo consiste en: * Creación de una base científica capaz de sustituir los métodos de trabajo

tradicionales.

Investigaciones

científicas

de

cada

componente del mismo. * Selección de los obreros con base en criterios científicos, entrenamiento y aprendizaje de los obreros. * Colaboración entre la administración y los obreros en la aplicación práctica del sistema científico de la organización del trabajo. * Distribución equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administración y los obreros.


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Es innegable que Taylor actúa como catalizador en el desarrollo de la escuela tradicional de la administración. Como es de suponer, muchas de sus prácticas y principios no eran nuevos; ya se ha visto que Devons y Babage habían concebido experimentos muchas décadas antes que Taylor, sin embargo, el tiempo ya era propicio para que el pensamiento de alguna otra persona llegara a encabezar el movimiento científico. Enfoque Clásico de la Administración En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y haya puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto, opuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia: Agosto- Diciembre 2008

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1.-

De un lado,

la escuela de

la administración

científica,

desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros. Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido

entre

ellos,

por

haber

aplicado

sus

principios.

La

preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y

detallado

permitía

la

especialización

del

operario

y

la

reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros,

que

buscaban

elaborar

una

verdadera

ingeniería

industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis

en

las

tareas

es

la

principal

característica

de

la

administración científica.


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2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis

en

la

anatomía

(estructura)

y

en

la

fisiología

(funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia

abajo

(de

la

dirección

hacia

la

ejecución)

del

todo

(organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una

corriente

eminentemente

teórica

y

"administrativamente

orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.

Orígenes del Enfoque Clásico Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos: Agosto- Diciembre 2008

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1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las


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leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización. Administración Científica El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por

el

ingeniero

mecánico

americano

Frederick

W.

Taylor,

considerado el fundador de la moderna TGA. OBRA DE TAYLOR Frederick

Winslow

Taylor

(1856-1915),

fundador

de

la

administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues,

gracias a su progreso en la

compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Agosto- Diciembre 2008

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PERIODOS DE TAYLOR Primer Período de Taylor - Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero. Más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración. - 1895: "A note on belting". "A piece Rate system". - 1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (MotionTime-Study). En esta publicación Taylor expresa: • Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. • Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. • Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes. • Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas. • Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Período - 1911: "Principios de administración científica"


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-

La

racionalización

del

trabajo

productivo

debería

estar

acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. RACIONALIZACION DEL TRABAJO Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT). Principios de la Administración Científica Para

Taylor,

la

gerencia

adquirió

nuevas

atribuciones

y

responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empíricopráctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. 2.

Principio

de

la

preparación/planeación:

seleccionar

científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.


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3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo

esta

siendo

ejecutado

de

acuerdo

con

las

normas

establecidas y según el plan previsto. 4.

Principio

de

la

ejecución:

distribuir

distintamente

las

atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado. 3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.


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7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos

para

cuando

fueren

alcanzados

los

estándares

establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. 10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson: Agosto- Diciembre 2008

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1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido común. 3. Mantener orientación y supervisión competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneración proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios básicos de Ford Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adoptó tres principios básicos:


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1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad

de

producción

del

hombre

en

el

mismo

período

(productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios. Principio de excepción Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre

dentro

de

los

patrones

normales

no

deben

ocupar

demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún Agosto- Diciembre 2008 20


problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización. Apreciación

Crítica

de

la

Teoría

de

la

Administración

Científica La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a: • La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. • Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos. • La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro

de

las

principales

críticas

efectuadas

pueden

resumirse así: 1. Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una distribución rígida y estática de piezas". 2. Súper-especialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización Agosto- Diciembre 2008

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del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.

La

proposición

de

Taylor

de

que

"la

eficiencia

administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier

momento

en

la

especialización

no

redunda

necesariamente en un aumento de la eficiencia". 3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4. Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y Agosto- Diciembre 2008 22


concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores

la administración

científica es incompleta, parcial

e

inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. 7.

Enfoque

prescriptivo

y

normativo:

La

administración

científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas Agosto- Diciembre 2008 23


dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes. Teoría Clásica de la Administración En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: • La división del trabajo • Autoridad y responsabilidad • Unidad de mando • Unidad de dirección • Centralización • Jerarquía o cadena escalar

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OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad

de

encontrar

lineamientos

organizaciones complejas, fue

el

para

administrar

primero en sistematizar el

comportamiento gerencial, establece catorce

principios de la

administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son: 1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL 1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. Agosto- Diciembre 2008 25


2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. 6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso. 9.

Jerarquía:

La

línea

de

autoridad

en

una

organización

representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.



10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. 11.

Equidad:

Los

administradores

deben

ser

amistosos

y

equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores. 14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización

un

sentido de

unidad. Fayol

recomendaba

por

ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible. Teoría de La Organización La administración como ciencia Todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se debe

estudiar

y

tratar

la

organización

y

la

administración

científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de que siendo la administración una ciencia como las demás,

su

enseñanza

en

las

escuelas

y

universidades

era

plenamente posible y necesaria. Agosto- Diciembre 2008 27


La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica. Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administración, era necesario ir más allá, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los llamados principios generales de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de Administración para Urwick Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones: Agosto- Diciembre 2008 28


1. Investigación 2. Previsión 3. Planeamiento 4. Organización 5. Coordinación 6. Mando 7. Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización. Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación dichos principios: 1. Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo. 2. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base. 3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4.

Principio

de

la

diferenciación:

los

deberes,

autoridad

y

responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. Elementos de la administración para Gulick Agosto- Diciembre 2008 29


Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1.

Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas

generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión. 3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4. Dirección (directing): tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa. 5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que

pasa, aquellos ante

quienes el

jefe

es

responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones. 7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice

respecto

a

la

elaboración,

ejecución

y

fiscalización

presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control. Apreciación Crítica de la Teoría Clásica 1. Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y Agosto- Diciembre 2008 30


social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización

formal,

estableciendo

esquemas

lógicos

preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia. 2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías. 3.

El

extremo

racionalismo

en

la

concepción

de

la

administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo. 4. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. 5. Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal

al

no considerar el

comportamiento humano dentro de la organización.


31


Otros aportadores. Entre los años 20 y 30, fueron eminentes los investigadores del sistema Taylor y activos propagandistas de la administración científica. Frank y Lillian Gilbreth, quienes desarrollaron las reglas de la economía de movimientos, particularmente los movimientos básicos de las manos, que ellos llamaron Therbligs. Harrington

Emerson

contribuyó

en

mayor

medida

que

sus

contemporáneos, a popularizar el pensamiento de la eficiencia, tuvieron

gran

claramente

difusión

definidos,

sus

12

Sentido

principios común,

que

Consejo

son:

Ideales

competente,

Disciplina, Trato justo, Registros confiables, Despacho, Estándares y células, Condiciones estandarizadas, Operaciones estándares, Instrucciones estándares y aumentar la rapidez. A Harlow S. Person, también debe de incluírsele, no tanto por su contribución conceptual sino por su liderazgo y ayuda, para probar que la administración científica, no estaba dedicada únicamente a tomar el tiempo con cronómetro y a aumentar la rapidez. Morris L. Cooke no es importante como contribuyente técnico de esta escuela, pero sí en el aspecto de la aplicación de los conceptos de la administración a organizaciones que no eran de negocios, en particular, a instituciones gubernamentales y educativas. Precisamente en los años 20 aparecen y adquieren una rápida propagación,

las

nuevas

profesiones

de

consultores

de

administración, expertos en problemas de rendimiento de trabajo. Crece el número de escuelas y seminarios de administración. A las



investigaciones se incorporan hombres de ciencia y se incrementan las publicaciones sobre administración científica. Escuela del proceso administrativo. La escuela del proceso administrativo construye la teoría de la administración alrededor del proceso involucrado en administrar, el establecimiento de una estructura conceptual y la identificación de los principios en los cuales se basa. La administración se ve como un proceso universal y prácticamente idéntico, sin importar su esfera de operación: gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administración es considerada como un proceso, esta escuela efectúa el análisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador: planear, organizar, emplear, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela es algo ecléctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son

reconocidos;

hasta

ahora,

sin

embargo,

no

han

sido

activamente incorporados en la teoría de la escuela del proceso administrativo. Sin duda alguna Henri Fayol fue el padre del pensamiento administrativo; él fue un investigador francés, considerado el europeo más eminente que ha hecho su aporte al movimiento ―por‖ administración científica en la primera mitad del siglo XX. La actividad administrativa es, a juicio de Fayol, nada más que una parte de la gestión, la cual implica un área mucho más vasta. Administrar, afirma Fayol, significa conducir la empresa hacia su meta, procurando sacar el mejor provecho posible de todos los Agosto- Diciembre 2008 33


recursos de que dispone. La administración no es, más que una de las 6 funciones esenciales que componen la actividad administrativa y que son: * La actividad técnica. * La actividad comercial. * La actividad financiera. * La actividad de seguridad. * La contabilidad. * La administración de personal. Sin embargo, Fayol no examinó específicamente el papel del obrero, debido a su modo peculiar de plantear el problema íntegro, enfocando en el organismo social su estructura general. La esencia de la teoría administrativa de Fayol se basa en los famosos principios de aplicables, a juicio de Fayol, a todas las esferas de actividad administrativa, sin la menor excepción que son: 

División del trabajo



Autoridad



Disciplina



Unidad de mando



Unidad de dirección



Subordinación de los intereses particulares al interés general.



Remuneración



Centralización



Jerarquía



Orden



Equidad



Estabilidad de los cargos de personal



Iniciativa Agosto- Diciembre 2008 34




Unidad del personal

Escuela del comportamiento. La acción administrativa en esta escuela es la conducta de los de los seres humanos. Todo lo que se logra y en que forma se logra esta visto al impacto o influencia que cause sobre la gente, según se

cree

constituye

la

entidad

realmente

importante

de

la

administración. Parten de la idea de que el gerente debe emplear las mejores prácticas en relaciones humanas. Entre los tópicos más comunes se encuentran: las relaciones humanas, motivación, jefatura, capacitación y comunicación. Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participación y las formas de

manejar los conflictos

organizacionales. También da un mayor reconocimiento a la influencia

del

ambiente

y

las

restricciones

que

afectan

al

comportamiento. La idea de la naturaleza de la conducta humana en os organismos sociales y el afán de menoscabar el papel que desempeñan en ella los recursos humanos, constituye un defecto orgánico tanto en la escuela clásica como de las demás corrientes. Los representantes más sensatos de estas escuelas, suelen hacerse cargo de ello, pero en una forma inadecuada, proponiendo las más superficiales explicaciones de las causas que originan dicho simplismo y definiendo, de modo también superficial, las vías para superarlo. Esta escuela surgió de los esfuerzos de líderes como Gantt y Munsterberg, para reconocer la central importancia del individuo en Agosto- Diciembre 2008 35


cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era, que el estudio de la administración debía concentrarse en los trabajadores se concentran en las motivaciones, la dinámica de grupos, los motivos individuales, la relaciones de grupos etc. Este corriente tiende a ser ecléctica, incorporando la mayoría de las

ciencias

sociales,

incluso

a

la

psicología,

sociología

y

antropología. Su rango es amplio e incluye desde cómo influir sobre el comportamiento individual hasta un análisis detallado de las relaciones socio-psicológicas. Centrándose en el elemento humano, se interesa por una parte, en la comprensión de fenómenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales, en cuanto a la situación del trabajo, y por otra, se interesa en observar los grupos de trabajo como subestructuras antropológicas. El origen de esta escuela puede localizarse a partir del año 1879, cuando Wilhem Wondt estableció en Leipzig un laboratorio para estudiar el comportamiento humano, éste es el primer paso importante

para

transformar

la

psicología

en

una

ciencia

experimental. Fue en Leipzig donde estudió en 1885, el Dr. Hugo Munsterberg, aunque fue hacia 1913, siendo profesor de la universidad de Harvard, cuando publicó su libro Psicología y eficiencia industrial, abriendo el nuevo campo de la psicología industrial.

Hugo Munsterberg. Como iniciador de los primeros estudios en psicología industrial que se

efectuaron

en

Harvard,

las

obras

de

Munsterberg

eran

ávidamente leídas. Hablaba y escribía sobre un sinnúmero de Agosto- Diciembre 2008 36


temas, desde el adiestramiento de puestos en artículos populares en el Ladie´s Hense Journal, hasta tratados profundos en las más renombradas revistas técnicas. En esta época, la administración no tenía aún bases muy firmes debido a la falta de pretensión intelectual y a la deficiencia de los supuestos expertos. Sin embargo, Munsterberg abogó en su libro por una mayor participación de la ciencia en la administración. Creó el campo de la psicología industrial, aplicando sus técnicas de laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, a través de esto abrió una nueva faceta en la administración científica, el estudio y la aplicación científica de diferencias individuales. Henry L Gantt. Gantt fue contemporáneo y protegido de Taylor, y es difícil clasificarlo

en

una

sola

escuela.

Sus

conceptos

de

costo

organizacionales y su plan de bonificaciones, lo podrían ubicar fácilmente con los tradicionales. Sin embargo, en todo su trabajo, Gantt demostró un interés casi emotivo por el trabajador como individuo y abogó por un enfoque humanitario. En 1908 presentó una

conferencia

ante

la

Sociedad

Americana

de

Ingenieros

Mecánicos, en donde pedía una política de enseñanza e instrucción para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada dirección autocrática, un ejemplo de la psicología de Gantt sobre las relaciones con los empleados. Por sus incasables esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt tiene un lugar en, y es en pare responsable, del crecimiento de esta escuela. Elton Mayo. Agosto- Diciembre 2008 37


Es conocido por sus experimentos con Hawthone, así como por ser un firme abogado de la escuela del comportamiento. Como dijimos, fue él quien, trabajando en el departamento de investigaciones Industriales de Harvard, dirigió el equipo que realizó en la planta Western Electric en Hawthorne, para evaluar las actitudes y reacciones psicológicas de los empleados en la situaciones de trabajo. Como resultado de estos estudios, Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura. Desarrolló una serie de ideas sobre conceptos sociológicos del esfuerzo en grupo. Mary Parker Follett Básicamente, Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de consultación, Follett reconocía la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algún día seria la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, ―unión‖ y ―pensamiento de grupo‖ que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa. Chester I. Barnard: La participación de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento esta en su análisis lógico de la estructura organizaciones y de la aplicación de conceptos sociológicos a la administración. Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su Agosto- Diciembre 2008 38


concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento infiere solamente en que la administración es considerada como un sistema de relaciones interculturales. La distinción es lógica pero para nuestro propósito la clasificación general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administración como sistema de relaciones interculturales. La escuela cuantitativa Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. La característica más

obvia

de

la

escuela

cuantitativa

del

pensamiento

administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores, más integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo

así,

equipos

de

investigación

integrados

para

la

profundización de las diferentes opciones de acción. Dicho enfoque se puede explicar como: Formular el problema Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables. Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una maximización de la efectividad. Agosto- Diciembre 2008 39


Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado. Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que constan la solución. Ejecutar la solución. La forma general del modelo de investigación de operaciones es: E: Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.) Xi: Variables sujetas al control j: Variables no sujetas al control Desarrollo de la escuela cuantitativa El primer ejemplo en la historia antigua ocurrió en 212 a de J.C. cuando la Siracus empleó a Arquímedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aquí se incorporan los científicos a tomas de decisiones estratégicas en asuntos militares, naciendo, por ende, en

el

Siglo

XX

la

investigación

de

operaciones

o

ciencia

administrativa. Taylor

contribuyó

en

gran

parte

sobre

la

investigación

de

operaciones, ya que él desarrolló las técnicas científicas en el área de

planificación

de

la

producción,

creando

elementos

de

organización cuyo objetivo no era la realización de operaciones sino su análisis. Resaltando que no era la perfección que él creía alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llevó a mejores decisiones que las que eran posibles y a su vez necesarias, como Agosto- Diciembre 2008 40


también los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigación de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque. El

descubrimiento

y

utilización

de

modelos

matemáticos

se

desarrolló en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigación de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de cálculo desarrollada por Carl Barth, convirtiéndose en un modelo

matemático

representativo.

En

1971

A.

K.

Erlang,

matemático danés, ayudó a los ingenieros de la empresa de teléfonos a resolver problemas de naturaleza física y matemática a través del método socrático, no da una solución directa al problema sino

determinaba

el

tema

desde

cualquier

punto

de

vista

concebible. Sus ideas y su trabajo en teléfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teoría de líneas de espera. En

el

área

de

Control

de

inventarios

se

tienen

varios

contribuyentes, como lo es Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote económico para un sistema simplificado (1915). También se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamín Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las técnicas matemáticas de control de inventarios de cuentan entre las más antiguas entre todas las que conforman la investigación de operaciones. En el área militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo expresiones que

relacionan las fuerzas

numéricas relativas de los combatientes y sus poderes relativos de


41


fuego, dicha ecuación, se puede decir, que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de técnicas militares contra los submarinos. Las obras de Lanchester y Edison imputaron más en la Segunda Guerra Mundial para ver los comienzos de la efectiva investigación militar que en la Primera Guerra. Escuela de sistemas. El surgimiento de la escuela de sistemas, es un reflejo peculiar de la crisis metodológica que experimentan tanto la escuela clásica como la corriente del comportamiento. Asimismo, la formación de esta tendencia refleja la complejidad progresiva de la economía. Esta escuela considera la administración como un sistema social, o un

sistema

de

relaciones

interculturales,

orientada

sociológicamente y se identifica con los diversos grupos sociales, así como de sus relaciones culturales, esta escuela es parecida a la del comportamiento humano ya que ambas están basadas en la ciencia de la conducta. Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el hombre y su ambiente puedan encontrar. Se dice también que en esta escuela se emplea el concepto de unidad social, en donde la gente se comunica recíprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro de un objetivo en común.



Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto, cohesiones

e

interacciones

entre

sus

miembros,

existen

sentimientos, percepción e identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas culturalmente modeladas, todo lo cual crea propensión al surgimiento de problemas respecto al control, el poder y la reconciliación de intereses. Esta escuela se propone partir de concepciones sociológicas, para hacer un balance crítico de las ideas anteriores sobre la naturaleza y los métodos de la gestión, para sintetizar teóricamente, la nueva experiencia práctica en el domino de la organización de la producción. Esta corriente se distingue por su propensión a ver en la organización social, un sistema complejo formado por varios subsistemas parciales. Entre dichos subsistemas suelen incluir: al individuo, la estructura formal, la estructura informal, los status, así como el ambiente físico. De una manera operacional, esta escuela comprende 3 partes principales, que se clasifican según las técnicas y herramientas que utilizan: Los

sistemas

de

información.

Se

diseñan

para

proveer

al

administrador de conocimientos y datos útiles para el desarrollo de su trabajo, por ejemplo: la teoría de información, los sistemas de control, las computadoras. Los modelos de decisión. Guarda estrecha relación con los problemas matemáticos de investigación de operaciones y con el extenso dominio de los llamados métodos de planeación reticular. Éstos han permitido hallar un nuevo lenguaje para describir, Agosto- Diciembre 2008 43


resumir en modelos y analizar complejas operaciones polifásicas. Tales métodos de confección de modelos de sistemas y regulación operativo son: la simulación, y en particular el camino crítico (CPM), el Pert (Program evaluation and review technique). El enfoque de sistemas, mediante la cual, el administrador puede evaluar las interrelaciones de todos los factores a considerar, por ejemplo:

estructura

organizacional,

flujos

de

información,

estructura procedimental, ambiente de decisión, comparación de costos y riesgos asociados a estrategias alternativas. Teoría general de sistemas. La Teoría General de los Sistemas presenta una nueva forma de pensar y observar el mundo real como un conjunto de elementos independientes o fenómenos individuales interrelacionados entre sí, en los que la complejidad es un motivo de interés. Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en común. Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema, entonces tienen la propiedad de generalizar, forman un pasaje de conclusiones entre las ciencias y los objetos que ellas estudian. Conociendo los objetos como sistemas, es conveniente distinguir sus características para así llegar a conocer su comportamiento. Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un sistema, este estará formado por subsistemas que a su vez son sistemas de rango inferior al sistema del que forman parte. Los sistemas se caracterizan por estar dentro de un contexto o entorno que influye y es influido por el sistema, un límite que define la Agosto- Diciembre 2008 44


esfera de acción del sistema y su grado de apertura en relación con su medio ambiente. La homeostasis es una tendencia intrínseca a la autorregulación del sistema para adaptarse a su entorno y la entropía es la tendencia a la degeneración del sistema por el paso del tiempo y la falta de adaptación al medio. Escuela de la administración por costumbre. El pensamiento de esta escuela se basa en experiencias anteriores es decir se cree que las tareas administrativas deben ser ejecutados en forma similares a las anteriores. En esta escuela la información se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por gerentes en situaciones iguales. También se basa en el estudio de las biografías de gerentes notables y de empresas fenomenales. Este tipo de administración es practicada en la actualidad por muchos gerentes, principalmente debido a que es sencilla, proporciona una sensación de seguridad y mantiene informado al gerente de las actividades fuera de su empresa 1.4. CAMPO DE ACCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos. La decisión de trabajo organizacional determina en alto grado los campos de acción del LAE (Licenciado en administración de empresas) desempeñándose en áreas fundamentales tales como: Agosto- Diciembre 2008 45


producción,

finanzas,

recursos

humanos,

comercialización,

informática, compras, y asesoría. Como profesionista el L.A.E. también trabaja en las áreas de consultoría y asesoría cuando en forma independiente analiza problemas específicos de sus clientes. En Universidades, Tecnológicos y en otras instituciones de nivel medio superior los L.A.E ‗S trabajan en el campo de la docencia e investigación. En el sector público en cualquiera de los tres niveles de gobierno el L.A.E. se desenvuelve en el área de la administración pública.

1.5. DESAFIOS Y OPORTUNIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN En la actualidad, las empresas se ven casi obligadas a efectuar métodos que les permita ser mas competitivas a nivel nacional e internacional; por lo tanto, en los últimos años se han ido implementando

y

aplicando

una

serie

de

herramientas

metodologías que permiten una mayor productividad

y

de la

empresa, buscando una mejor respuesta por parte de los clientes en pro de beneficios económicos y de reconocimiento para la empresa. Así, se da inicio al planteamiento propuesto para el desarrollo de este trabajo, partiendo de la idea que los temas a tratar como lo son el "Benchmarking" y la "Franquicia" son un ejemplo claro del enfoque que se le da actualmente a la competencia sana entre empresas. Basada en la recolección de información proveniente de diferentes medios, tratare de dar respuesta a las preguntas planteadas para



este trabajo, y haré énfasis en los aspectos más representativos en cada caso. Puesto que es un trabajo autónomo, a pesar de estar ligado de forma inmediata a información de otros autores, éste, es un trabajo basado netamente en la opinión personal respecto a lo entendido sobre cada tema. OBJETIVO GENERAL Determinar el porque de la creación de cada una de estas herramientas, como lo son el benchmarking y la franquicia buscando finalmente un reconocimiento y una mayor aceptación por parte de los clientes, también cabe resaltar la importancia de la competitividad que se vive actualmente por monopolizar un producto o un servicio. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Lograr el entendimiento de cómo surgieron estas nuevas tendencias en la administración. Reconocer la importancia que tuvo su práctica en diferentes empresas que actualmente son bastante exitosas gracias a esto. Poder identificar cuando es factible aplicar estos métodos y cuando es mejor no pensar en ellos. Tener una idea mas clara de estos conceptos como parte fundamental en el desarrollo de la carrera y específicamente para el entendimiento de la materia. BENCHMARKING  ORIGEN DEL BENCHMARKING El benchmarking nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras Agosto- Diciembre 2008 47


empresas, y basados en este conocimiento poder logra el objetivo

propuesto.

Los

métodos

utilizados

para

realizar

benchmarking se enfocan en reunir información sobre los otros, hacer un análisis de éste, comparándolo con la actividad propia de la empresa que se quiere mejorar y sacar un gran provecho de lo observado, poniéndolo en práctica casi de forma inmediata para beneficio propio. Cabe aclarar, que para dicho propósito se toma por evidente que los modelos a imitar serán los mejores en su campo de acción, puesto que es a lo que se quiere llegar a imitar y hasta superar. La experiencia y la formación colectiva son las condiciones que deben cumplir una organización o empresa para que sirva como base de un estudio de benchmarking. Tras varios intentos fallidos de las empresas por aplicar una planificación estratégica que les diera respuesta a preguntas como

¿Cómo

mejorar

la

posición

competitiva

de

mi

empresa?¿Debe la empresa entrar en un mercado nuevo?¿Qué significa un cambio de estrategia del competidor?, entre otras, empezaron a utilizar herramientas analíticas populares y de fácil entendimiento como la matriz crecimiento/participación y la matriz

de

tres

por

tres

posiciones

de

McKinsey

que

proporcionaban estructuras adicionales para analizar a los competidores, incluyendo la estructura de creencias-metascapacidades-supuestos y los mapas estratégicos, pero lo que no hacían estos análisis era estimular la mejora a nivel operacional, que es donde se ejecutan las decisiones estratégicas que toma una empresa y donde se decide el destino de la estrategia. Estos análisis aparte de todo, eran realizados por personas del área administrativa de la empresa y

cualquier análisis donde se

descubriera un punto débil en las operaciones propias de la Agosto- Diciembre 2008 48


empresa

resultaba

específicamente

sospechoso

para

las

personas responsables en cada línea. Es aquí cuando nace esta herramienta de éxito, aplicada en principio

por

una

empresa

norteamericana llamada

Xerox

Corporación en los años 80. Hacia los años 60 y 70 la empresa que actualmente lidera el mercado de copias era otra; la empresa que simplifico muestra vidas mediante la xerografía disfruto durante varios años del monopolio

en

la

industria

copiadora.

La

certeza

de

un

crecimiento año tras año dio como evidente resultado una empresa arrogante, torpe y feliz; cosa q no es una buena mezcla y que con el paso de los años iba perdiendo su cuota de mercado creando un futuro incierto para la empresa. Era necesario actuar adecuadamente, ya que Xerox podría dejar de ser competente, sin embargo tomaron el riesgo y empezaría aplicar el benchmarking en algunas de sus unidades operativas y en 1981 toda la empresa estaba utilizando esta herramienta, convirtiéndose en un componente clave en el impulso hacia mejora la empresa. Dicho esfuerzo seria denominado " liderazgo mediante la calidad". En 1983 ya se notaba la diferencia y durante los cinco años siguientes debido a un choque de culturas se produjo una revolución interna en contra del status quo. Xerox Business Corporation Products and Systems gano el premio de calidad Malcom Baldrige y había recuperado su mercado. Ya en 1990 existían mas de 100 empresas fabricando maquinas copiadoras que eran su competencia y es por esto, que los directivos de Xerox dan fe de su historia sirviendo de soporte para otras empresas estadounidenses que desean aplicar este modelo para mejorar cualquier proceso empresarial.



Para este efecto, seria bueno resaltar las palabra dichas por David Kearn referentes al benchmarking: "las empresas se equivocan cuando no empiezan a hacer el benchmarking antes de sentirse amenazadas".

 DESCRIPCIÓN DEL BENCHMARKING Antes de empezar con esta descripción seria oportuno ilustrar los beneficios derivados del benchmarking, que son: SIN BENCHMARKING

CON BENCHMARKING

Enfoque interno

Enfoque competitivo externo

No inventado aquí

Ideas innovadoras y formación

Decisiones "intuitivas"

Decisiones basadas en hechos

Cambio evolutivo

Cambio revolucionario

El rezagado del sector

El líder de la industria

Como ya se menciono anteriormente el porque de la practica del benchmarking, ahora haré énfasis en las tres razones básicas: Es un medio eficiente para introducir mejoras ya que los procesos empleados en una empresa serán actualizados tomando como modelo otros, sirviendo de base para ser adoptados y gozaran de una mayor efectividad que sus anteriores. Introduce mejoras a una organización en menos tiempo puesto que busca reducir tiempo de procesos, factor determinante para ser competitivos en el mercado.



Tiene el potencial de elevas significativamente las prestaciones colectivas de las empresas norteamericanas buscan elevar en Estados Unidos la utilización del benchmarking para llegar a primera clase mundial, teniendo en cuenta que se podría enfrentar a un problema de desempleo ya se seria parte de un proceso más. En la práctica se trata de dar una ventaja competitiva a una organización superando a la competencia, aquí se mostrara un proceso de benchmarking aplicable: Determine en que actividades hacer benchmarking Determinar que factores claves medir Identificar las compañías con prácticas mas avanzadas Medir la actuación de las compañías con prácticas avanzadas Mida su propia actuación Desarrollo de un plan para igualar-superar-mejorar Compromiso de dirección y empleados Poner en práctica el plan y supervisar resultados La metodología a seguir, se explica en ocho puntos principales, los cuales son: -Determinar que actividades ganaran mas si es aplicado el benchmarking. -Determinar factores claves orientados al valor. -Realizar el benchmarking a empresas con prácticas avanzadas. -Medir los resultados cuantificando y comprendiendo por qué y cómo fueron obtenidos. -Mida sus propios resultados mediante métodos diferentes. -Desarrollar planes para igualar mejorar y hasta superar. -Garantizar el compromiso con el objetivo planteado. Agosto- Diciembre 2008

51


-Poner en práctica el plan y supervisar resultados. TRES TIPOS HABITUALES DE BENCHMARKING 1. Benchmarking competitivo Habla de ser competitivos, de quien es el mejor, de quien lo hace mejor, y lo mas importante, de tener la habilidad para copiar estos modelos exitosos y poder imitarlos y mejorarlos si es posible. Su propia organización Lo que está haciendo. ¿Cómo lo está haciendo? ¿Qué tal lo está haciendo?

Benchmarking competitivo Sus competidores Lo que ellos están haciendo. Cómo lo están haciendo. Qué tal lo están haciendo RESULTADO: "Mayor conocimiento propio y de su competidor" 2. Benchmarking cooperativo Una empresa que desea mejorar una actividad en particular contrata a las mejores en el tema y les pregunta si aceptan compartir conocimiento con su equipo de benchmarking, para tener seguridad de su ayuda, la empresa que prestara soporte no debe ser un competidor directo de la empresa contratista, convirtiéndose en un factor clave para su cooperación.



El saber fluye de la empresa soporte al equipo de benchmarking. Lo típico en estos casos es que la empresa soporte de más de lo que recibe. 3. Benchmarking colaborador Un grupo de empresas comparte conocimiento sobre un tema en particular, esperando cada una mejorar basados en lo aprendido, es usual que una organización independiente coordine y distribuya los datos. 4. Benchmarking interno Se trata de mejorar

actividades y procesos internos de la

empresa, en las que un departamento se este desempeñando mejor y copiar este modelo para los demás departamentos en pro del mejoramiento de la empresa. En conclusión los tres tipos de benchmarking buscan dar una mirada más amplia a las empresas, que tengan en cuenta sus competidores, a las mejores empresas en su campo y a utilizar el saber colectivo para fortalecer su propia empresa.  VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING Ventajas del benchmarking Es un proceso que busca mejorar una actividad dentro de una empresa y organización, por lo tanto se tiene presente 4 beneficios que son: Información por medio de comparaciones conociendo la mejor practica. Motivación aporta referencias externas y muestra el progreso de la empresa.



Concentración

traza

objetivos

en

un

tiempo

específico,

manteniendo la atención de todos enfocados a un objetivo. Innovación buscar nuevas formas de hacer las cosas para llegar a lo mejor. Desventajas del benchmarking Existen críticas habituales del benchmarking, en las cuales incurren

muchas

organizaciones

al

practicarlo

de

forma

deficiente, haciendo probablemente mas daño que bien, son: Espionaje más conocido como espionaje empresarial, en Japón por ejemplo es un factor que influye en el ascenso de los empleados. Copia Reduce la creatividad, reduce el valor de la percepción interna que puede Adquirir un proceso por si mismo. No inventado aquí el miedo de las organizaciones a adoptar políticas de las. Cuales no tienen mayor conocimiento debido a que son originadas en otros Lugares y de las cuales no se tiene certeza alguna  EMPRESAS QUE APLIQUEN EL BENCHMARKING Control de inventario automatizado American Hospital Suplí/Ciron Corp. Apple Computer Inc. Westhinghouse Electric Company Benchmarking AT&t Universal Card Services. Motorota, Inc. Agosto- Diciembre 2008 54


Xerox Corp. Servicio al cliente Hewlett-Packard Co. IBM Rochester. General Electric. Gestión de recursos humanos Walt Disney World Co. 3M Corporation Diseño industrial Black & Decaer Corp. (house-hold products) Zeeland, MI Herman Miller Inc. Fabricación AT&T Network System Group IBM corp. Mililiken & Company Motorota, Inc. Texas Instruments, Inc. Toyota Motor Manufacturing U.S.A Telefonía AT&T Universal Card Services Baxter Internacional Inc. USAA Minimización de desechos Dow Chemical Co. 3m Corporation Procesos de calidad Dana Corp. Johnson Controls Inc. United Electric Controls Co. Agosto- Diciembre 2008 55


1.6. EL ADMINISTRADOR La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Los profesionales de la administración son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el título respectivo la Licenciatura en Administración de Empresas, asimismo en casi todos los países del mundo existe una maestría de posgrado en negocios llamada MBA. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc. Gerente Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados. Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una de las partes esta sujeta a la otra.



Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien o para mal. Administradores Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros.

Estos también

podrán

tener

algunas

responsabilidades

operativas. Se pueden dividir en dos grupos: Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados. Los administradores dirigen las actividades de otras gentes. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Los administradores se clasifican en: 

Los administradores de primera línea por lo general lo

llamamos supervisores. 

Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe

de departamentos o de oficina, líder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional. 

Los administradores por lo común ostentan

vicepresidente,

presidente,

canciller,

director

títulos de

administrativo,

director general etc. Las principales funciones del administrador



Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos también referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organización, llamada de bienes o de servicios. El número de departamentos varía según las necesidades de la misma

empresa,

dependiendo

del

departamento

en

que

se

los

encuentre el administrador, este realiza funciones como: Producción:

Considerado

departamentos

clave,

tradicionalmente ya

que

se

como

uno

de

encarga

del

óptimo

aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un organismo o empresa. Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico. Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa,

procurando

disponer

de

los

medios

económicos

necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante

el

uso

adecuado

de

programas

de

reclutamiento,



selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma. El papel del administrador La profesión de administrador es muy

variada dependiendo del

nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con

la incertidumbre

diaria del

nivel

operacional

o con

la

planeación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las

tareas,

mas

preparado

estará

para

actuar

en

el

nivel

operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos

mas

preparado

estará

para

actuar

en

el

nivel

institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos

o

una

previsión

de

ventas, como

se

construye

un

organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeación y el control de producción, etc. ya que estos conocimientos son valiosos embargo lo mas importante y

para

la administración, sin

fundamental

es saber como

utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada Diversos criterios de división: HENRRY FAYOL. Cita cinco elementos: PLANEAR:

Visualizar el futuro y trazar el programa de



acción. ORGANIZAR:

Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

DIRIGIR:

Guiar y orientar al personal.

COORDINAR:

Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

CONTROLAR:

Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas

LYNDALL F. URWICK. Cita siete elementos: 1. INVESTIGACIÓN. 2. PREVISIÓN. 3. PLANEAMIENTO. 4. ORGANIZACIÓN 5. COORDINACION. 6. MANDO. 7. CONTROL.

HAROLD

KOONTZ

&

SYRIL

O’

DONNELL.

Cita

cinco

elementos: 1. PLANEACIÓN. 2. ORGANIZACIÓN.



3. INTEGRACIÓN 4. DIRECCIÓN 5. CONTROL

GEORGE TERRY. Propone cuatro elementos: 1. PLANEACIÓN. 2. ORGANIZACIÓN. 3. EJECUCIÓN. 4. CONTROL.

AGUSTÍN REYES PONCE. Propone seis elementos: 1. PREVISIÓN. 2. PLANEACIÓN. 3. ORGANIZACIÓN. 4. INTEGRACIÓN.


61


5. DIRECCIÓN. 6. CONTROL. JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENAS. Cita tres elementos: 1. PLANEACIÓN. 2. IMPLEMENTACIÓN. 3. CONTROL.

NEWMAN WILLIAN. Cita cinco elementos: 1. PLANEACIÓN. 2. ORGANIZACIÓN. 3. OBTENCIÓN DE RECURSOS. 4. DIRECCIÓN. 5. CONTROL.

DAVIS R. C. Cita tres elementos: 1. PLANEACIÓN. 2. ORGANIZACIÓN. 3. CONTROL LUTHER GULICK. Propone siete elementos:



1. PLANEAMIENTO:

Es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben de ser hechas y los métodos

para

hacerlas,

con

el

fin

de

alcanzar los objetivos de la empresa. 2. ORGANIZACIÓN:

Es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.

3. ASESORÍA:

Es la función de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones favorables de trabajo.

4. DIRECCIÓN:

Es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales, y más aún, la de funcionar como líder de la empresa.

5. COORDINACIÓN.

Es el deber de establecer relaciones entre las partes de trabajo.

6. INFORMACIÓN.

Es el esfuerzo de mantener informados respecto de los que pasa, a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.

7.

Es la función que incluye todo lo que se dice

PRESUPUESTACIÓN.

respecto

a

la

elaboración,

ejecución

y

fiscalización presupuestaria, o sea, el plan



fiscal, la contabilidad y el control. MEE JOHN F. Cita cuatro elementos: 1. PLANEACIÓN. 2. ORGANIZACIÓN. 3. MOTIVACIÓN. 4. CONTROL

ISAAC GUZMAN V. Cita cinco elementos: 1. PLANEACIÓN. 2. ORGANIZACIÓN. 3. INTEGRACIÓN. 4. DIRECCIÓN Y EJECUCIÓN. 5. CONTROL.



Unidad II La Planeación 2.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuando hacerlo, y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar. La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas. La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades.



La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales que son: 1. Contribución a los objetivos y propósitos 2. Primacía de la planeación 3. Extensión de la administración 4. Eficacia de la planeación El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.

Puesto

que

las

organizaciones

empresariales

de

organización, integración, dirección, liderazgo y control están encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeación lógicamente precede a la

ejecución de todas las

funciones. Para Sánchez Guzmán la planeación es: ―Aquella herramienta de la administración que nos permite determinar el curso concreto de acción que debemos seguir, para lograr la realización de los objetivos previstos‖. Según Terry, la planeación es ―Seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias

para

realizar

los

compuesta

de

numerosas

objetivos

decisiones

organizacionales, orientadas

al

está

futuro.-

Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversión en el futuro‖. "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".



La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les permiten cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos. Si se reconocen la generalización de la planeación, es más fácil comprender porqué algunas personas hacen distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro o una planeación más importante, o bien la planeación de uno puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro. Sin

embargo,

todos

los

gerentes

(desde

presidentes

hasta

supervisores de primer nivel) hacen planes. Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, capacidad

estando de

una

directamente empresa

para

relacionada adaptarse

con al

ella,

la

cambio.

La

planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización.

Después,

determinar

las

políticas,

proyectos,

programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes: Agosto- Diciembre 2008 67




Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar

en determinados periodos. 

Fijar los resultados finales deseados u objetivos.



Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar

las metas establecidas. 

Formular presupuestos.



Establecer procedimientos.



Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de

decisiones. Importancia: En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una Agosto- Diciembre 2008 68


mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra más claramente esta división.

Beneficios de la planeación: Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental, ya que esta: 1. Permite que la empresa este orientada al futuro. 2. Facilita la coordinación de decisiones. 3. Resalta los objetivos organizacionales. 4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación. 6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo. 7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control, y es su fundamento. 8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. 10. Propicia el desarrollo de la empresa. 11. Reduce al máximo los riesgos. 12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. 13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos. 14. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo. 15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado. Agosto- Diciembre 2008 69


16. Los gastos totales se reducen al mínimo. 17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos. 18. Guía el pensamiento administrativo. 19. Ayuda a contestar la pregunta: ―QUE HACER SI....‖ 20. Se elimina el trabajo a base de supuestos. Los Beneficios obtenidos a través de la planeación según Sánchez Guzmán son los siguientes: a) Un mejor orden y control, así como una mayor eficiencia en el desarrollo de las actividades.-Con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los movimientos inútiles. b) Se consigue realizar los objetivos en forma íntegra, eficaz y oportuna. c) Se tendrá una buena coordinación interna, la cual nos llevará al mejor aprovechamiento de todos los recursos de la empresa y por lo tanto al más alto nivel de utilidades (mediante la reducción de los costos). d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o en la improvisación. e) Se reduce al mínimo el tiempo ―total‖ empleado en las actividades de la empresa.-Esto es de suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo necesario y bajo el debido control. f) Da una visión panorámica de toda la organización, en forma clara y

completa,

permitiendo

captar

las

relaciones

importantes,

comprender mejor las actividades y fundamentar correctamente las acciones. Limitaciones de la planeación: Dentro de las limitaciones de la planeación podemos mencionar: Agosto- Diciembre 2008 70


a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversión cuya recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de resultados más efectivos, económicos y rápidos. b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de acción y para formular el plan en sí. c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal manera que su costo no llegue a exceder as u verdadera utilidad. d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro. e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro. f) La planeación es costosa. Propósito de la planeación: * La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el control. * La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.


71


* La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia

de

las

acciones

que

podrían

tomar

los

administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce

la

superposición

y

desperdicios

de

actividades.

La

coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias. En resumen los propósitos son: 1. Disminuir el riesgo del fracaso 2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa. 3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4. Asegurar el éxito en el futuro A manera de síntesis podemos decir que el propósito y naturaleza de la planeación pueden resumirse haciendo referencia a los siguientes principios: Principio de contribución a los objetivos: El propósito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa. Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente, deben ser claros, viables y verificables. Principio de primacía de la planeación: La planeación antecede lógicamente a todas las demás funciones administrativas. Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y a los objetivos balanceados por los costos requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas. Agosto- Diciembre 2008 72


Principios de la planeación: En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes: Precisión: El curso o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir acciones concretas. Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente total o parcialmente ineficientes. Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear planes tan detallados como sea conveniente. Flexibilidad: En aparente contraposición al

principio de ―precisión‖ antes

mencionado, tenemos el que un curso de acción debe ser ―flexible‖ a fin de poder realizar en él los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias después de haber cumplido con la etapa de la ―previsión‖ y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisión continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en

cuestión

solo serán

adaptaciones momentáneas,



después de realizar las cuales podemos volver a la dirección original. De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de acción originales. Igualmente deberán establecerse desde el principio, los ―sistemas‖ para la revisión rápida y continua de los procedimientos empleados, así como para la aplicación de las medidas correctivas a que haya lugar. Unidad de dirección: Para

cada

objetivo

se

sigue

un

curso

de

acción

definido,

adecuadamente coordinado con los demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general. Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como para obtener el máximo beneficio, todos los planes que se estén desarrollando en la misma o que estén por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeación general de una empresa es tan fuerte como lo es el más débil de sus planes parciales. Consistencia Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una Agosto- Diciembre 2008 74


coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Participación Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. Pasos en la planeación: Los administradores

siguen esencialmente todos los pasos en

cualquier tipo de planeación: 1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar Agosto- Diciembre 2008 75


ganar. La plantación requiere de un diagnostico realista de la determinación de oportunidades. 2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir

obtener consenso para utilizar premisas

críticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía. Están son suposición sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse. 4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. 5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer Agosto- Diciembre 2008 76


menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía. 6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta

un

plan,

el

punto

real

de la toma

de

decisiones.

Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son aconsejables y quizás

el

administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor. 7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación esta completa por lo cual se aconseja un

séptimo

paso,

casi

invariablemente

se

necesitan

planes

derivados para respaldar el plan básico. 8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeación.

2.2. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN



Planes Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. "

Estratégicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Tácticos o funcionales. Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son

establecidos y

coordinados por los

directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

Operativos.



Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

* 2.3. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA *Benavides

Pañeda,

Javier.

Administración.

Mc

Graw

Hilla

Interamericana México 2004 Páginas 63 a 88. Biblioteca Magna HD30.4 2004 PLANEACION ESTRATEGICA (CAP. 3)

Estrategia, sus orígenes



Con strategos los griegos definieron al general en jefe dc un ejército. Después, el arte del gerente (habilidades psicológicas y papel principal). Con Pericles (450 a.C.) se aplicó el concepto a habilidades administrativas (liderazgo, comunicación, poder, etc.). Durante el periodo de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) se refiere a la habilidad para vencer al enemigo. G. F. Gause (1934) de la Universidad de Moscú. considerado el padre de las matemáticas biológicas, realizó experimentos con dos pequeños animales viviendo juntos dentro de un frasco con abastecimiento de alimento, con los que obtuvo las siguientes conclusiones: 1.

Si eran de diferente especie, podrían vivir juntos.

2.

Si eran de la misma especie, no podrían.

Así estableció el principio de exclusión competitiva: ninguna de las dos especies pueden coexistir viviendo de manera idéntica. Edward

O.

Wilson

planteó

el

enfoque

de

la

socio-biología,

sintetizando lo que se conoce de biología, genética, zoología y comportamiento

animal,

estableció

la

teoría

general

de

competición, que propone una estructura para comprender el éxito de las especies desde el punto de vista del comportamiento social. Darwin estableció la teoría de la selección natural; modelo que existe en todo sistema y que implica estrategia. La empresa como Agosto- Diciembre 2008 80


sistema se incluye en este modelo, sólo que aquí la rivalidad competitiva crea una dinámica de cambios que posicionan y dan valor a quienes tienen habilidad y usan la imaginación y el razonamiento creando estrategias para competir. De aquí se desprenden dos grandes principios: 1.

La base de la ventaja es establecer diferencias con los demás

competidores. 2.

Identificar, definir y competir en mercados en donde se

pueda operar explotando las ventajas. Concepto de estrategia Estrategia es el "enfoque general de las acciones que se ejecutarán para alcanzar los objetivos". Otros conceptos:

-

Acciones ventajosas para superar al enemigo.

-

Define el modo o plan de acción para asignar recursos

escasos con el fin de ganar una ventaja competitiva y lograr el (los) objetivo(s) con un nivel de riesgo aceptable. Joaquín Rodríguez Valencia. -

La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la

conducción general de operaciones de combate a gran escala. HiII & Jones. -

La estrategia es colocarse uno aparte de la competición. No

estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace. Michael Portero


81


Sun-Tzu en El arte de la guerra dice: Si su estrategia es profunda y de largo alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es mucho, de modo que puede ganar incluso antes de luchar. Si su pensamiento estratégico es superficial y de corto alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es poco, de modo que pierde antes de dar la batalla. Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra, mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y luego buscan ganarla. Tipología de las estrategias En este apartado no se pretende hacer un listado y clasificación exhaustiva de todas las estrategias usadas. Sino separar dos grandes criterios de actuación de los administradores. Las estrategias políticas son típicamente estrategias de ganarperder. Porque lo que una empresa gana, otra lo pierde. Esta forma de competir ocasiona un fuerte desgaste de todo tipo de recursos y está muy lejos de lograr la optimización. La mayoría de las organizaciones ha establecido estrategias de este tipo tales como infiltración, confusión, división, ofensivas ciegas, desentendimiento y pasar la bola, por el desconocimiento de la sinergia negativa que ocasionan, y la falta de argumentos en cuanto a conocimientos y liderazgo efectivo. Las estrategias preactivas son aquellas de ganar-ganar que implican una habilidad para la negociación y un criterio de alto sentido social porque se tiene un enfoque sistémico e incluyente en Agosto- Diciembre 2008 82


el que se aplican estrategias como la acción inmediata, el trabajo en equipo y el desarrollo de acuerdos incluso con algunos competidores para repartirse el mercado y darle un servicio de clase mundial. Concepto de planeación estratégica Es el conjunto de acciones en el presente que hace una institución con el objeto de lograr resultados a futuro que le permitirán una toma

de

decisiones

de

la

mayor

certidumbre

posible,

una

organización eficaz y eficiente, que coordine esfuerzos para ejecutar las decisiones, dándoles el seguimiento correspondiente. Se debe planear buscando atender la solución de la problemática identificada. Otros conceptos:

-

El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y

cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad que supone el conocimiento exacto y real de las fuerzas y debilidades propias y de los competidores, los cambios en el ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes y de los que no lo Son. James B. Quinn. al

La adaptación de los recursos y habilidades de la organización entorno

cambiante,

aprovechando

sus

oportunidades

y

evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas. Hermida. El modelo de planeación estratégica:





Proporciona dirección y cohesión a la empresa con un sentido

de propósito y de misión. 

Hace ganar guerras, esposas, elecciones, éxito en los negocios.

En el fútbol, cómo se desarrollará el juego; o se peleará en una campaña electoral. 

Es la identificación sistemática de la oportunidad y peligros

futuros que combinados con las fuerzas y debilidades proporcionan una base para la toma de decisiones ventajosas en el presente para un aprovechamiento óptimo de las oportunidades o su creación, así como evitar los peligros o su transformación en oportunidades. El ambiente de una empresa: 

Situación y características de sus mercados: fuerza competitiva



Avances en el área de la tecnología: niveles de vida de sus

clientes 

Situación general de la economía del país: niveles y facilidades

de crédito que ofrecen los bancos, un gran número de compradores permite a los empresarios proveedores tener un gran poder de negociación 

Disposiciones y decisiones de gobierno: Los tipos de interés



Competencia y estructura del sector en que opera la empresa:

nuevas empresas, número de los competidores, nuevos productos, nuevos servicios, nuevos mercados, cuando los componentes son críticos o esenciales, los proveedores tienen gran poder. 

Las campañas publicitarias y promocionales de la competencia.

Proceso de planeación estratégica 1.

Análisis ambiental (interno y externo).

2.

Filosofía empresarial (propósito, misión, visión y valores). Agosto- Diciembre 2008 84


3.

Fijación de los objetivos (estratégicos y financieros).

4.

Determinación de la estrategia competitiva.

5.

Implantación de la estrategia.

6.

Evaluación de la estrategia.

 Análisis de la situación El proceso de planeación estratégica se inicia con un análisis de statu qua que guarda la organización en relación con la situación imperante en el medio en que interactúa. Existen diversos marcos de análisis para examinar los eventos que afectan a las organizaciones, entre los que destacan: Marco Mc.Kinsey "7-S" Este marco plantea las interrelaciones que tiene la estrategia con otros factores organizacionales. Como se observa en la figura 1, no existe un orden o criterio básico de inicio o supremacía, porque las distintas circunstancias afectarán a las organizaciones de manera diferente en sus problemas y oportunidades a través del tiempo. Cualquier

cambio"

ambiental

y

cualquier

innovación

en

la

organización afectará a todos los factores, por lo que descuidar sus relaciones sistémicas ocasionará graves problemas.

Figura 1 – Marco McKinsey Estructura Estrategia

Sistemas

Metas de orden superior Habilidades

Estilo Integración del personal



Estrategia. Son todos los cambios realizados por la empresa para adecuarse a las necesidades presentes y futuras de la sociedad en la cual actúa, para obtener éxito en la competición. Estructura. Plantea el reto de adecuar el diseño organizacional para que responda a las estrategias. Sistemas. Son las formas de administrar las actividades diversas de

la

organización,

como

adquisiciones,

transformación,

mercadotecnia y evaluaciones, con un enfoque en su mercado. Estilo. Se refiere a la manera en que ejecuta sus roles el administrador. y en particular a la forma de liderazgo aplicado. Personas. Este factor resalta las formas en que se promueve el crecimiento individual y en la evaluación de los estándares de actuación. Habilidades. En este factor se analiza la fortaleza con que se compite. Se verifica qué tan competitivo es su enfoque estratégico. Se cuestiona hasta qué punto es flexible y rápido para generarle valor a su mercado. Metas. Se destaca el significado del negocio corno idea central y superior para construir el sistema empresa alrededor de él. Las metas superiores transmiten significado a todo el personal, se refiere a la filosofía de la empresa y se redactan con un alto grado de abstracción. Modelo de las "P" para determinar la oferta de satisfactores al mercado Las empresas tienen

su

razón

de

ser en

tanto satisfagan

necesidades y deseos de un mercado



Antes, las empresas miraban sólo a su interior y producían sin conocer las verdaderas necesidades; se vivía en la "era de las ventas". Al considerar las necesidades de los consumidores y sólo después dedicarse a la producción de satisfactores, se vive la "era de la mercadotecnia", como atinadamente la define Paúl Mazur "es el ofrecimiento de un mejor nivel de vida a la sociedad". Para que la oferta de servicios y productos sea de gran valor para los consumidores, se debe diseñar una "mezcla" conocida como el modelo de las "p" y que ha variando con el tiempo. En este caso se comenta el criterio de Stanley Paliwoda que contempla nueve "p". 1.

Personas. Debe contemplarse a todos los involucrados: a los

clientes en cuanto a la identificación de los segmentos, la negociación para el intercambio, y las facilidades y garantías durante y posteriores a la venta. A los empleados en cuanto a su calidad de vida y su participación en el trabajo como cliente interno y como generador de valor. A todos los grupos de interés que se verán afectados para bien o para mal por las operaciones de la empresa. 2.

Procesos. La cuestión es diseñar, producir y distribuir los

satisfactores con una orientación a la calidad, fortaleciendo la competitividad y usando la tecnología de punta para la innovación. El resultado debe ser alta eficiencia y eficacia con un modelo sustentable. 3.

Poder

empresarial.

Al

atender

un

mercado.

se

debe

considerar su complejidad y magnitud, así como los medios y formas de localización de insumos para mantener una comunicación constante con proveedores y consumidores que permita producir



con

calidad

y

"ajos

costos

posicionando

fuertemente

a

la

organización. 4.

Producto y servicio. El diseño adecuado, el uso de la

tecnología apropiada. la estandarización y la adaptación cultural posicionan a una empresa y sus marcas de productos con una categoría global. 5.

Promoción y publicidad. Competir en mercados globales

implica atender a la legislación y reglamentaciones en cada lugar donde se compite, además de determinar los medios para comunicar

los

mensajes

tanto

pagados

como

gratuitos

desarrollando relaciones públicas y resaltando los beneficios de los satisfactores ofertados. 6.

Precios. Las determinaciones de precios influirán en el nivel

de desplazamiento de los bienes y servicios y arrojarán flujos de efectivo diversos como reflejo de esas políticas. Las fluctuaciones económicas marcan altibajos en las ventas, y la atención a diversos mercados altera los costos por la logística de la exportación, además de las prácticas de doping de algunos competidores. 7.

Punto de venta y distribución. La determinación de los

canales de distribución que se usarán en cuanto a su magnitud puede implicar un intermediarismo burocrático y alteración de los costos y tiempos de respuesta por traslados y almacenamientos. La percepción que se tenga del distribuidor en cuanto tI precios, atención, existencias, cercanía, estacionamiento y otros factores, influyen en la aceptación del servicio y producto. 8.

Planeación y control. La estrategia de competición considera

las principales variables conocidas como fuerzas matrices y factores clave del éxito en los distintos sectores industriales, en donde además se involucra el

estilo de liderazgo y

el

grado de

facultamiento del personal como determinantes del grado de Agosto- Diciembre 2008 88


descentralización en la toma de decisiones y autocontrol de la gestión empresarial. 9.

Precedentes. Son los hechos observables en mercado que

sirven de referente para forjar expectativas y escenarios, así como las políticas de la organización enmarcadas en las regulaciones legales, por lo que utilizando herramientas de análisis se descubren las características y atributos de mayor valor para generar la lealtad del cliente. Matriz

FODA

para

identificar

los

activos

y

pasivos

competitivos internos y externos de la organización El nombre de FODA le viene a este práctico y útil mecanismo de análisis de las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicación. Es decir, es un acrónimo deriva do de F de Fortalezas O de Oportunidades D de Debilidades A de Amenazas (o Problemas) A su vez, estos conceptos constituyen la traducción de cuatro palabras en inglés con cuyas iniciales se forma la sigla SWOT (Strengths. Weaknesses, Opportunities, Threats): de ahí que el análisis FODA se conozca también como "análisis SWOT". El análisis FODA se usa para analizar el ambiente de la industria y el ambiente interno de la organización, con el propósito de identificar los cuatro aspectos mencionados. Proceso realizado en dos etapas:



1.

La administración evalúa e identifica completamente los

cuatro componentes relativos a la empresa. 2.

La evaluación desarrollada en la etapa anterior coloca a la

empresa en uno de los cuadrantes de Matriz FODA. El análisis FODA Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa. El análisis FODA, en consecuencia, permite: 

Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa

para alcanzar los objetivos que se había establecido inicialmente 

Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los

obstáculos que deberá afrontar. 

Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y

neutralizar e eliminar el efecto de los factores negativos. Definición de conceptos Fortalezas: se denomina fortalezas o "puntos fuertes" a aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos. (Cualidades y capacidades humanas, administrativas,

tecnológicas

y

económicas

que

tiene

la

organización.) Oportunidades: se denomina oportunidades a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de la empresa y que podrían Agosto- Diciembre 2008 90


favorecer el logro de los objetivos. (Todo aquel que ocurre en el exterior de la organización y que ésta puede tomar y aprovechar para crecer.) Debilidades: se denomina debilidades o "puntos débiles" a aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos para lograr los objetivos. Amenazas: se denominan amenazas a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente

las

posibilidades

de

logro

de

los

objetivos.

(Fenómenos que surgen en el ambiente externo, y que ponen en peligro las actividades, planes y hasta a la misma organización.) Ejemplos de posibles oportunidades 

Nueva forma de explotar más eficazmente una fortaleza de la

empresa. 

Tendencia de crecimiento de las ventas.



Ampliación de la base de clientes.



Aceptación de los productos o servicios de la empresa. o

Aumento sostenido en la participación de mercado. 

Nuevos acuerdos con los proveedores que podrían reducir los

costos de las materias primas y materiales. 

Ventajas del producto o servicio respecto a los competidores.



Cambios en los estilos de vida de los clientes.



Introducción de nuevas tecnologías



Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados.



Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos

más convenientes para la empresa. Agosto- Diciembre 2008

91




Ampliación de la cobertura de los mercados.



Nueva organización o ampliación de la red de ventas.



Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.



Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.



Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.



Nuevas posibilidades para uso de la publicidad, promoción,

etcétera. 

Apertura de nuevos mercados.



Cambios en la compensación de la clientela.

Ejemplos de posibles amenazas 

Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas.



Una base de clientes muy reducida



Mercado de los productos o servicios en declive.



Deficiente distribución de los productos o servicios.



Mensajes publicitarios pocos eficaces.



Pérdida de imagen de la empresa.



Pérdida de clientes importantes.



Rentabilidad muy baja.



Escasez en el suministro de materias primas, material de

empaquetado, etcétera. 

Limitaciones severas en la capacidad de producción o de

atención a la clientela. 

Imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la

competencia. 

Aguerrida competencia de precios en el mercado.



Insatisfacción notoria de los clientes.



Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los

clientes que la empresa no puede satisfacer. Agosto- Diciembre 2008 92




Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologías.

Ejemplos de posibles fortalezas 

Liderazgo fuerte y adecuado.



Comunicación eficaz.



Cultura de innovación.



Investigación tecnológica.



Bajos costos.



Fidelidad de los clientes.

Ejemplos de posibles debilidades 

Carencia de una filosofía empresarial.



Dependencia tecnológica,



Altos costos de producción.



Mala calidad del producto.



Mala administración financiera.



Fuertes barreras a la comunicación.

Ventajas del análisis FODA 

Una herramienta fácil de utilizar.



Es una metodología que ayuda a los administradores a pensar

en forma sistemática y constructiva en relación con sus empresas y obtener una clara imagen de la situación actual, así como de la



identificación del rumbo o dirección a la cual orientar sus esfuerzos y actividades. Limitaciones del análisis FODA 

Subjetivo



Ambigüedad en las percepciones de los administradores acerca

de las fortalezas y debilidades de sus empresas Ejemplo: los gerentes de grandes empresas visualizarán los fenómenos ambientales como oportunidades,

mientras que su

contraparte en una microempresa los observará como amenazas. Modelo de las cinco fuerzas para entender la rivalidad competitiva Michael Porter, de la Universidad de Harvard, elaboró este modelo, que: 

Examina las cinco fuerzas que tienen influencia sobre la

estructura de la industria, 

Sugiere que esta estructura impacte e] comportamiento

competitivo de las empresas involucradas en la industria. 

Afirma que el comportamiento de una empresa afecta los

resultados promedios de las demás empresas en esa industria. 

Conforme se incrementa la intensidad de las fuerzas, e]

ambiente de la industria se transforma con mayor hostilidad y la rentabilidad promedio de la industria declina o disminuye,



Figura 2 – Análisis FODA

Oportunidades Numerosas en el ambiente

Debilidades Internas críticas

Eliminar o Superar debilidades

Reestructurar

Fortalezas internas significativas

Crecimiento

Diversificación

Amenazas Principales del ambiente

Competitividad El calificativo de competitiva que se la da a una empresa, se refiere a lo fuerte de su posición para otorgar satisfactores a un amplio mercado global. Es válido iniciar refiriéndonos a una delimitación territorial para indicar fuerte presencia en un mercado determinado ya sea local, Agosto- Diciembre 2008 95


regional, nacional, internacional e incluso global, aunque en el modelo actual de economías abiertas sólo puede hablarse de competitividad cuando se ha generado una sinergia positiva incorporando principios y prácticas a los negocios que les permitan afrontar los retos con estrategias de crecimiento y consolidación. El modelo de las cinco fuerzas: Por lo común todas las fuerzas se encuentran presentes en la mayoría de las industrias; sin embargo es la intensidad de las fuerzas la que determina su impacto en cualquier industria. 

Si la intensidad de las fuerzas se incrementa, entonces el

ambiente de la industria se toma más hostil y la rentabilidad global de la industria disminuye. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas



No

es

posible

recomendar

o

sugerir

estrategias

a

los

administradores de las empresas. 

Proporciona sólo un conocimiento importante de la dinámica de

la competencia. Rivalidad 

La rivalidad provoca la reducción de precios o el incremento de

costos de los negocios (las empresas buscan una diferenciación o mejorar las características sin incrementar precios). 

Algunos factores favorecen el incremento de la rivalidad:





Cuanto más empresas existan, mayor es la rivalidad en la

industria. 

Las fusiones y adquisiciones pretendan ser un esfuerzo para

reducir la rivalidad. 

La tasa de crecimiento de una industria afecta la rivalidad



El bajo crecimiento o la disminución de las ventas globales de

la industria son aspectos que ayudan a incrementar la rivalidad. 

La capacidad de producción ociosa origina el incremento en la

rivalidad, provocando normalmente una baja en los precios, disminución de los márgenes de utilidad y poca atractividad. Amenaza de nuevos competidores 

Algunas empresas crean barreras para prevenir el ingreso de

rivales potenciales. 

Barrera de costos.



Ventajas en la mercadotecnia.

-

Las empresas pueden enfocarse en el logro de fidelidad o

lealtad a la marca, o lograr acceso a ciertos canales de distribución exclusivos. 

Las restricciones del gobierno pueden minimizar la entrada.

-

Las regulaciones a la industria provocan que los competidores

potenciales obtengan primeramente la aprobación gubernamental para poder ofrecer sus productos o servicios 

Las barreras ―conductuales‖ al ingreso de nuevos competidores

puede ser muy efectiva. Agosto- Diciembre 2008 97


-

Los empresarios muestran señales de que disminuirán sus

precios considerablemente si otra empresa quiere ingresar a la industria Amenaza de productos sustitutos



Si

los

productos

o

servicios

sustitutos

se

encuentran

disponibles, entonces las empresas dentro de la industria deben prepararse para obtener una menor rentabilidad promedio.

-

Los cruceros son sustitutos de las vacaciones de tiempos

compartidos.

-

La sustitubilidad depende de la relación precio-valor de los dos

productos. Poder de los proveedores 

Si los proveedores de una industria tienen el suficiente poder,

entonces pueden establecer sus condiciones en las negociaciones y con eso provocan una reducción en la rentabilidad promedio de la industria. 

Generalmente

son

dos

factores

los

más

críticos

para

determinar el poder de proveedor:

-

La existencia de pocos proveedores de un componente o

material en particular, en relación con un gran número de compradores, permite a los empresarios proveedores tener un gran poder de negociación (CFE, Pemex, GAS)

-

Cuando

los

componentes

son

críticos

o

esenciales,

los

proveedores tienen gran poder Agosto- Diciembre 2008 98


Poder de los clientes 

Los clientes con poder establecen las condiciones de compra

(descuentos, crédito, etc.) de los productos o servicios de cierta industria, lo que provoca una reducción en la rentabilidad de la industria (IMSS, CEMEX, GIGANTE). 

Factores críticos:

-

La existencia de pocos compradores en relación con el número

de empresas oferentes provoca que las empresas adquirientes tengan un gran poder de negociación.

-

Si el producto o servicio no es crítico o importante para los

compradores o no impacta por su tecnología, entonces los compradores tienen gran poder.  Filosofía empresarial El segundo paso en el modelo sugerido para realizar la planeación estratégica consiste en establecer y difundir la filosofía empresarial que está integrada por las declaraciones de propósito, misión, visión y valores. Tanto la filosofía como los objetivos forman parte de las metas de la organización comentadas en capítulo 2, y que se estudiarán a continuación: Propósito La definición de los propósitos de una empresa queda integrada a la conceptuación que tiene la sociedad al respecto de todo el sector Agosto- Diciembre 2008 99


industrial en el que la empresa opera. A partir de esto, el empresario está consciente de las relaciones con su ambiente y de las implicaciones y responsabilidades que está tomando al decidirse a participar en la oferta de satisfactores para esa sociedad. Al aclarar cuál es su razón de ser, y justificarla, la empresa está forjando un marco conceptual para la mejor definición de sus metas y sus maneras de operar. La empresa debe aclarar y comunicar esos fines esenciales que motivan su existencia, antes de intentar establecer y difundir las finalidades específicas que como empresa persigue. Misión "Es una frase breve y concisa que da sentido y dirección a los elementos de un equipo. Además, debe ser lo suficientemente específica

para

servir

como

guía

en

el

establecimiento

de

prioridades Y en la evaluación del desempeño; sin embargo, no debe ser tan específica como para incluir los objetivos." 

Aclara el propósito o razón de ser dc la empresa.



Es lo que la identifica con sus clientes y con la comunidad.



Es una declaración o expresión conceptual de lo que es y hace

la organización. Establece el qué, por qué, para qué, para quién de una organización. 

Distingue a la empresa de todas las demás.



En ella se describe el producto o servicio por lo que hace y no

por lo que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente. Agosto- Diciembre 2008 100


MISION EN VEZ DE OFRECER...

MEJOR OFRECER...

Ropa

Apariencia atractiva

Zapatos

Comodidad y placer al caminar

Una casa

Seguridad, comodidad, alegría y espacio

Libros

Horas de placer

Discos

Relajamiento y placer de la música

Herramientas

Utilidad, facilidad, entretenimiento

Muebles

Comodidad,

tranquilidad,

espacio

acogedor Preguntas clave para definir la misión: ¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Cuáles son nuestros servicios? ¿Quiénes son nuestros usuarios? ¿Cuáles son nuestros valores? ¿Cómo formular la misión? 1. Delimitar sobre qué se quiere definir la misión. 2. Reunir al grupo de personas clave de la organización. 3. Realizar una lluvia de ideas sobre cuál considera cada uno que debe ser la misión; que lo escriban en una hoja de papel. 4. Anotar todas las ideas en el pizarrón, analizarlas y clasificarla. 5. Realizar una primera redacción. 6. Analizar. criticar y proponer cambios que se consideren debe reunir la misión. Agosto- Diciembre 2008 101


7. Si no se logra consenso, repetir el procedimiento. 8. Verificar que cumpla con todos los requisitos: qué, por qué, para qué, para quién, y que sea clara. concisa y motivadora. 9. Realizar la redacción final. 10.

Oficializarla. explicarla y publicarla en grande y en lugares

visibles. 11.

Que todo mundo la tenga en mente todo el tiempo

Ejemplo de misión Ser el grupo líder en México que ofrezca al sector industrial y doméstico de la gastronomía refrigeración y motores eléctricos, los productos. servicios y refacciones necesarios, que en conjunto le den valor que supere sus expectativas, con lo cual podamos disfrutar de su preferencia y a su vez nos sirva de estímulo para la superación constante de nuestra gente y el crecimiento continuo de la organización a la cual pertenecemos, logrando con ello las utilidades necesarias. ¿Por qué es importante la misión? 

La gente está más motivada y trabaja mejor si cree en lo que

está haciendo y confía en la institución donde trabaja. 

Hay menor participación (autogestión) y menor necesidad de

vigilancia (supervisión). Aumenta la lealtad y el compromiso entre directivos y trabajadores. 

Orienta la capacitación para destacar los valores y la cultura

laboral que la institución trata de reforzar.





Facilita la toma de decisiones y propicia la comunicación

horizontal. Visión La visión otorga significado profundo y razón fundamental. ―La visión es la imagen clara y detallada que un individuo, una empresa o una nación tienen de si mismos respecto a un futuro más o menos lejano, es decir, es la descripción en el presente, del futuro de la organización‖. 

La visión bien definida, dirigida y comunicada motiva al

personal a cumplir la misión de la organización. 

Por medio de la visión la alta gerencia delinea y construye la

empresa tal como la desea y necesita. 

Es el desarrollo de nuestros sueños a futuro: nos dice a dónde

queremos llegar. 

La fuerza de la visión es determinante del éxito.



Debe ser formulada por líderes y luego compartida por el

equipo. 

Debe ser amplia y detallada, positiva y alentadora, tener

alcance. 

Debe ser desafiante, justificar el esfuerzo.



Debe señalar el camino y determinar el destino.



Es mejor pecar de grandioso que quedarse corto.



La visión con acción puede cambiar el futuro.

Algunas características de la visión





Debe existir compromiso.



Se deben tomar en cuenta los escenarios que nos rodean (por

ejemplo, las tendencias políticas y económicas en los planos internacional, nacional y local). 

Cuanto más se hable o escriba acerca de la visión, la

probabilidad de realizarla será mayor. 

Cuanto más clara sea la visión, mayor será la probabilidad de

llegar a ella. 

Debe

ser

compartida

por

todos

los

miembros

de

la

organización. En el capítulo 2, en la parte de previsiones administrativas, se mencionan algunas herramientas tanto de índole cualitativa como cuantitativa para ayudar a crear escenarios a distintos periodos de tiempo, que constituyen un marco para generar y orientar el compromiso individual y general para hacer realidad la imagen que se forjó. La visión tiene un poder extraordinario al ser comunicada de manera formal al interior de la organización, así como al mandar señales a todos los grupos de interés, particularmente al mercado de la empresa en cuanto al tipo de empresa que se está proponiendo para satisfacer ampliamente

las

necesidades

del

mercado, y con esto, justificar y garantizar su existencia futura.

Ejercicio de visión 1. Relajación mental: sentarse cómodamente.



2. Definir qué se va a visualizar, por ejemplo: ¿Cómo se ven en su trabajo de administradores dentro de cinco año? ¿dentro de 10 años? ¿dentro de 20 años? 3. Sientan el ambiente: ¿qué ven?, ¿cómo ven?, ¿cómo es el ambiente?, ¿cómo es la textura de la visión?, ¿en qué están trabajando?, ¿qué instrumentos y equipos utilizan?, ¿cómo es la oficina?, ¿qué habilidades requieren?, ¿qué especialidad tienen?, ¿qué han estudiado?, ¿qué puestos ocupan?, ¿qué requiere este puesto?, ¿cómo es la oficina?, etcétera. 4. Todo lo que vean en cada visión hay que dibujado en una hoja. Si no es posible, hay que describirlo lo más detallado posible. 5. Posteriormente, se juntan las visiones de todos para obtener los puntos en común. Se anotan en un pizarrón, se analizan y se acepta la visión de grupo. 6. Se hace la redacción final, se oficializa y se publica. Valores 

Relativismo de los valores:

Ejemplo: la verdad es un valor. ¿Le diríamos a nuestro padre que tiene cáncer y que va a morir? 

Alineación de los valores:

Ejemplo: en una empresa se tienen que alinear los valores de la misma con los de su familia. 

Origen de los valores:

Las creencias son ideas o principios que un individuo o una institución, acepta como verdaderos y que le sirven de base para sus actos.



Creencias



Valores



Actitudes



Conductas



Consecuencias

¿Qué son los valores? 

Valor es todo aquello útil, deseable o admirable para la

persona, grupo, organización o país 

Son principios, creencias, lo que defendemos.

-

Los valores crean la cultura. Toda persona, organización o país tienen valores. El sistema de valores, su calidad y oportunidad de una

organización depende del líder. 

Representan todo lo útil, deseable o admirable para la persona

y el grupo. 

Son los criterios conforme a los cuales la sociedad, un grupo o

personas, juzgan la importancia de personas, acontecimientos u objetos socioculturales. 

Son algo que se comparte, que se toma en serio, que implica

emociones, que se puede abstraer (por ejemplo, la candidez). 

Determinan qué es lo útil, esencial, importante. o Señalan

modos ideales de pensar y comportarse. 

Son guías para la elección y cumplimiento de los papeles

sociales. 

Son también medios de control y presión social.



1.

De la siguiente lista de valores califica del 1 al 10 a cada uno

(1 lo menos importante, 10 lo más importante). Liderazgo

___________ Comunicación ___________ Honestidad

___________

Disciplina

___________ Calidad

___________ Respeto

___________

Ética

___________ Obediencia

___________ Servicio

___________

Verdad

___________ Dinero

___________ Placer

___________

Lealtad

___________ Amistad

___________ Salud

___________

Riqueza

___________ Creatividad

___________ Sabiduría

___________

Puntualidad

___________ Poder

___________ Innovación

___________

Autoestima

___________ Orden

___________ Humanismo ___________

Honestidad

___________ Honradez

___________ Generosidad ___________

Imparcialidad ___________ Justicia ___________ 2.

___________ Respeto

___________

___________

___________

Ahora escoge los cinco valores con la más alta calificación y

los cinco valores con la más baja... 3.

Qué podemos concluir de nuestros valores y nuestros anti-

valores.  Objetivos Los objetivos son el tercer paso del modelo de planeación estratégica y revisten una importancia primordial, pues son los que



encaminan directamente los esfuerzos de todos los que laboran en la empresa. Como ya se vio en el capítulo 2 los objetivos son las metas a las que queremos llegar, son una declaración específica de los resultados que buscamos. Estas metas tienen que ser consistentes e identificadas con el propósito fundamental que guía nuestros esfuerzos. Asimismo, en dicho capítulo se dijo que la fijación de objetivos es sumamente importante porque constituyen los criterios de la decisión. Cada actividad a realizar, así como cada persona que participa tiene objetivos claramente identificados dentro de una jerarquía piramidal, donde la razón de ser de nuestro trabajo es ayudar a lograr los objetivos de la organización y conjuntamente obtener los nuestros. Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para que permitan medir el grado hasta el cual se han alcanzado. También deben ser ambiciosos, y tener cuidado de que sean Factibles. Jerarquía de los objetivos Los objetivos forman una jerarquía que va desde el propósito general hasta los objetivos individuales específicos. El punto más alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propósito de la sociedad, como el de requerir que la organización contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misión o propósito de la empresa, que podría ser suministrar transporte Agosto- Diciembre 2008 108


cómodo y de bajo costo a las personas promedio. Ejemplo de la misión expresada podría ser producir, comercializar y dar servicio a automóviles. El siguiente nivel de jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las áreas de resultados clave. Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la empresa. Algunos ejemplos de objetivos por áreas de resultados clave son: obtener un rendimiento sobre la inversión de \0% al término del año calendario del 2003 (rentabilidad); incrementar el número de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reducción del nivel actual de calidad paracl30 de noviembre del 2003 (productividad). Los objetivos se deben traducir además en objetivos por división, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organización. Es

necesario

hacer

una

diferenciación

entre

los

objetivos

estratégicos y los financieros. Un ejemplo de objetivo financiero es lograr un incremento en las ventas anuales de 10%, en tanto que lograr una penetración en el mercado con un crecimiento anual de 2%, expresa un criterio estratégico. También se debe aclarar que los objetivos estratégicos no tienen una preponderancia sobre los financieros, y sólo se deben perseguir los primeros cuando no existe una situación problemática urgente hasta solucionarla, entonces los objetivos estratégicos retoman su primacía.



Para fundamentar lo anterior debe aclararse que un incremento en las ventas en el ejemplo citado, puede lograrse de diversas maneras y quizá no todas ellas den resultados buenos a largo plazo sin desgastar el sistema, en tanto que el logro del objetivo estratégico de incrementar el mercado, sólo se logra integrando una serie de prácticas administrativas que den por resultado el convencimiento y lealtad de los clientes. La práctica de administrar con base en objetivos da muy buenos resultados en la medida que involucre a todos en la empresa desde la determinación hasta la ejecución de funciones a través de equipos auto administrados  Estrategias Como se desprende de las definiciones al inicio del capítulo. la estrategia se refiere a la forma en la cual competirá una empresa para posicionarse y expandir sus operaciones en el mercado. Es el cuarto paso del proceso de planeación estratégica en donde se aplicará la imaginación y capacidad de competición para asegurar un sitio de la empresa en el mercado. Las estrategias denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Anthony las define como el resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios de éstos, sobre el recurso usado pura alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de

estos

recursos.

Chandler

define

la

estrategia

como

la

determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo, y la Agosto- Diciembre 2008 110


adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas. La mayoría de las estrategias, sobre todo en el campo de los negocios, se ajusta al concepto militar tradicional al incluir consideraciones competitivas. Por ejemplo, un productor extranjero de automóviles seleccionó la estrategia de ofrecer al altamente competitivo mercado estadounidense un auto pequeño, de bajo precio, que daba un gran rendimiento de millas por galón de combustible, fácil de manejar en áreas congestionadas y de estacionar, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido atendidos en estos aspectos por empresarios locales. En esta estrategia se encontraban todos los elementos del concepto militar tradicional: competidores, un mercado que no era lo suficientemente grande para satisfacer a todos los productores competitivos y una brecha que ofreció a un adversario la oportunidad. La estrategia de una organización constituye el eje central en tomo al cual giran otras actividades principales de ella. Es a largo plazo y de gran alcance; engloba y controla las acciones más importantes de la organización y es un determinante básico de su éxito o fracaso en el transcurso del tiempo. Características de la estrategia: 1.

Horizonte temporal: la palabra estrategia se emplea para

describir actividades que comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relación con el tiempo que se tarda en efectuarlas y que se tarda en observar su impacto. Agosto- Diciembre 2008 111


2.

Final: pese a que las consecuencias de seguir una estrategia

determinada tal vez no sean evidentes durante mucho tiempo, su impacto final será importante. 3.

Concentración de esfuerzo: una estrategia eficaz por lo

general suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante reducido de fines. 4.

Patrón de decisiones: aunque algunas compañías necesitan

hacer sólo algunas decisiones importantes a fin de poner en práctica

su

estrategia

seleccionada, la

mayor

parte

de

las

estrategias exigen que ciertos tipos de decisión sean tomados con el tiempo. Esas decisiones han de apoyarse entre sí. 5.

Capacidad de penetración: una estrategia engloba un amplio

espectro de actividades, las cuales incluyen desde los procesos de asignación de recursos hasta las operaciones diarias. Podemos hacer una distinción en cuanto al nivel en el que se desarrolla dicha estrategia y de la cual se desprende la siguiente clasificación: Estrategia empresarial Cuando las operaciones de la empresa están diversificadas en distintos sectores industriales y en distintas regiones geográficas, es necesario establecer primero la estrategia de todo el corporativo para después proponer la de cada una de las unidades de negocios que la integran, y así garantizar que éstas se adecuan a la estrategia global.



Un excelente marco de análisis es el que propuso el Grupo Consultor de Boston (matriz BCG), cuya figura se aprecia en la figura siguiente.

Alta

Baja Estrellas Flujo efectivo modesto +ó–

Tasa de crecimiento del mercado Baja

Interrogación Flujo de efectivo modesto +ó–

Vaca productora Perro Flujo de efectivo Flujo de efectivo modesto relativa del mercado modesto Participación +ó– +ó–

Alta

Figura 3. Marco de análisis de Boston

La matriz del BCG atiende a dos variables: en el eje de la Y se mide el crecimiento del sector industrial desde bajo hasta alto, y en el eje de la X se mide la participación relativa en el mercado desde baja hasta alta. Lo que da por resultado la matriz en donde se clasifican las distintas empresas del corporativo Estrellas. Las unidades estratégicas de los negocios o productos que tienen gran participación en un mercado de crecimiento rápido. Las estrellas generan efectivo pues una gran participación en el mercado suele acompañarse de una considerable rentabilidad. También usan mucho efectivo pues deben gastar más recursos que destinan a la expansión.



Vacas productoras de efectivo. Tienen una fuerte participación pero en un mercado con baja tasa de crecimiento. En consecuencia, aunque generan efectivo no lo usan todo. Interrogantes. Por su participación en un mercado con una alta tasa de crecimiento, necesitan efectivo si quieren competir. Pero como tienen poca participación en el mercado, no hay la seguridad de que con grandes gastos consigan conquistar una participación mayor. Perros. Tiene poca participación en el mercado y, por lo mismo, genera menos efectivo del que necesita para sobrevivir. Puesto que también se encuentra en un mercado de escaso crecimiento, no es candidato atractivo para invertir en él. El primer paso en la administración del portafolio o cartera de los productos o negocios consiste en identificar las estrellas, las vacas productoras de efectivo, los interrogantes y los perros. El segundo es tomar decisiones respecto a la asignación de inversión a cada uno. Las ideas habituales son asignar a las estrellas todo el efectivo que necesitan para crecer, "ordeñar" el efectivo de las vacas y destinarlo

a

otros

productos

con

mayores

necesidades

y

perspectivas, dejar morir de inanición a los perros y analizar y decidir cuánto efectivo se asignará a los interrogantes.

Estrategia de negocios Son estrategias que se diseñan en particular para cada unidad de negocios del corporativo e igualmente sirven para afrontar la competencia cuando se trata de un solo negocio. Agosto- Diciembre 2008 114


Mapas de sector estratégico Los mapas de sector estratégico son gráficos constituidos por pares de variables diferenciadas entre sí para posicionar con esos criterios a la organización y visualizarla en relación con la postura que guarda respecto a sus competidores. En estos gráficos se puede determinar cuáles deben ser los movimientos estratégicos a realizar. así como prever cuáles son los movimientos que harán los competidores. con la posibilidad de adelantamos a ellos. Resaltan cuáles son los más fieros competidores considerados desde diferentes variables estratégicas, y es posible dar un seguimiento a su gestión y realizar escenarios utilizando tecnología como el sistema de soporte a las decisiones para realizar mejor la estrategia competitiva. Estrategias

genéricas

para

afrontar

la

competencia

empresarial Las empresas tienen ventajas competitivas. Se pueden explotar tres grandes tipos de estrategias: Costos: ser un productor de bajos costos. Diferenciación: hacer un producto diferente a los demás. Nicho: enfocarse a un segmento del mercado. · Estrategias genéricas de Poner Agosto- Diciembre 2008 115


Michael Porter propone tres estrategias generales o genéricas: diferenciación, liderazgo en costos y alta segmentación. Se les llama genéricas por ser aplicables a toda clase de situaciones competitivas. El problema radica en descubrir cuál se adapta mejor al perfil propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al patrón de amenazas y oportunidades presentes en su ambiente competitivo. Diferenciación. Cuando una empresa o una unidad estratégica de negocios trata de establecer una identidad bien definida para un producto o servicio, los distingue de los de la competencia y esto 10 hace basándose en la calidad, servicio o diseño. Burger King, por ejemplo, procura distinguirse de McDonald's Y otras cadenas semejantes. "Como a usted le guste" es el eslogan de Burger King e indica que en sus establecimientos el cliente puede satisfacer sus preferencias por ingredientes especiales en la preparación de su hamburguesa. Liderazgo en costos. El liderazgo en costos consiste en competir produciendo Y vendiendo bienes o servicios que no se distinguen de los de la competencia pero que cuestan menos. Durante unos años. Texas

Instruments

lncorporated

(TI)

redujo

los

precios

de

calculadoras Y relojes digitales a un mayor precio de la curva de experiencia; en otras palabras, disminuir los costos por unidad controlando los costos de diseño y manufactura Y produciendo cantidades más elevadas le dio a esa empresa el extraordinario resultado de competir exitosamente con las compañías japonesas.



Enfoque a un nicho. El enfoque (alta segmentación) significa encontrar un nicho en el mercado y obtener recursos para competir en él, en vez de enfrentarse directamente a todos los rivales. Puede referirse

a

determinados

productos

o

servicios,

a

grupos

particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre trata de fijar públicos meta a través de un método selectivo. Hay compañías de seguros que se especializan en asegurar a los conductores cuyos antecedentes los hace un riesgo inaceptable para otras compañías que compiten en el mercado principal con su gama limitada de precios. Estrategia funcional Así como se define una estrategia para un grupo empresarial y para cada una de las empresas que lo in le gran, a continuación debe establecerse una estrategia específica para cada una de las funciones o áreas clave que integran la empresa en particular. Las principales áreas para el funcionamiento de cualquier empresa son las actividades de finanzas, producción, recursos humanos, mercadotecnia, además de logística, calidad, innovación, sistemas de información, entre otras, que en algunas grandes empresas por su relevancia estratégica se integran como una función básica en el diseño de su estructura. Así se puede hablar de la estrategia de mercadotecnia, de producción, etc. de una empresa con la seguridad de que se tratan los asuntos específicos de esa función, desde luego tomando en cuenta las interrelaciones con las demás funciones. Para determinar las estrategias funcionales se usa como referencia la estrategia empresarial, en la que se verifica que exista un Agosto- Diciembre 2008 117


empate con dichos criterios, entendiendo que las estrategias funcionales coadyuvan a la estrategia empresarial. Una vez definidas las estrategias funcionales, se tornan las decisiones a corto plazo que integrarán los planes anuales o de menor tiempo, en donde se aclaran los detalles de las actividades y se utilizan las distintas herramientas para aterrizar los planes operacionales.  Implantación de la estrategia Enfrentar la realidad de la tarea de encaminar las estrategias para que nos conduzcan a las metas requiere un sistema que tome en cuenta todos los factores, y que tiene como eje central el liderazgo y

como variables básicas los recursos humanos, la cultura

organizacional, la logística de aplicación y una realimentación del desempeño. La implantación de las estrategias exige el compromiso total de la alta dirección, en donde sea visible la participación directa de los ejecutivos para la aplicación de todos los cambios resultantes. Sólo un liderazgo transformacional (capaz de generar un crecimiento individual y de involucrar el ego de las personas logrando que se apropien de los objetivos e ideales de la empresa) y contingencial (capaz de adaptarse sin generar desgastes a las cambiantes situaciones que ocasionan problemas y oportunidades para las empresas), logrará servir de guía para que todos encaminen sus esfuerzos a garantizar el éxito de las estrategias.



Las personas son quienes lograrán los resultados deseados en la medida en que se les trate como personas maduras, pensantes y comprometidas,

en

otras

palabras,

facultadas

para

lomar

decisiones. Debe generarse un ambiente agradable en donde todos estén informa. dos y capacitados para que puedan recibir el reto del crecimiento sostenido de la empresa. A

continuación,

se

debe

garantizar

el

tener

una

cultura

organizacional que responda a las nuevas necesidades, como el manejo de información, decisiones delegadas a equipos auto administrado, tener convencimiento de la gestión de la calidad total y de la práctica de los negocios con responsabilidad y ética. Poner en práctica las estrategias requiere establecer prioridades acordes con la situación que guardan los recursos, que sean factibles y sostenidas financieramente. Las estructuras deberán adaptarse de acuerdo con los diseños requeridos, lo que puede

ocasionar eliminación de

puestos,

creación de otros nuevos y un cambio general de funciones para la mayoría de las personas.

Realimentación Sistemáticamente deberá evaluarse el desempeño tanto de las estrategias como de las personas responsables de su implantación, realimentando información para adecuar las estrategias a la realidad.



La idea de toda administración es generar un proceso proactivo, dinámico y flexible basado en el análisis para crear escenarios realistas, que exijan un mínimo de corrección a las desviaciones. 2.4. LA PLANEACIÓN TÁCTICA Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.



- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja información externa e interna. - Está orientada hacia la coordinación de recursos. - Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propósito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos más cortos, áreas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios. En este nivel, la Planeación Táctica toma un concepto de toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos mas limitados, plazos más cortos, áreas menos amplias y niveles medios en la jerarquía. La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y

alinearlo

a la

estrategia diseñada

para

orientar

el

nivel

operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos. Estos planes, por lo general de cinco años de duración, fluyen naturalmente

desde

los

objetivos,

políticas

y

estrategias

establecidas en el plan estratégico.



En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos, sub-políticas y subestratégicas propias, y éstas son probablemente más detalladas que en el plan estratégico o plan a largo plazo. Es frecuente detallar planes en áreas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etcétera. La ejecución de la planeación implica el empleo de la planeación estratégica o de la plantación táctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la plantación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa; será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de su publicidad. En conclusión, la ‗planeación táctica‖ es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica. En este sentido, la plantación táctica parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de la empresa.



Frecuentemente se hace la distinción entre la planeación táctica y la estratégica, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden ser estratégicas, para otra quizá sean tácticas. Esto sugiere que la distinción es más relativa que absoluta. Efectivamente, gran parte de la confusión y aparente ambigüedad obedece al hecho de que la diferencia entre la planeación táctica y la estratégica es tridimensional. Cuanto más largo e irreversible sea el efecto de un plan, más estratégico será. Por ende, la planeación estratégica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difícilmente reversibles; por ejemplo, la planeación de la producción de la semana siguiente será más táctica y menos estratégica que a planeación de una nueva planta

o

de

un

nuevo

sistema

de

distribución.

Planeación

estratégica es una planeación a largo plazo. La planeación táctica abarca períodos más breves. Pero ―largo‖ y ―breve‖ son términos relativos y, por ende, también los son ―estratégico y ―táctico‖. En general, la planeación estratégica se interesa sobre el período más largo que merezca considerarse; la planeación táctica, sobre el período más breve. Se necesitan ambos tipos de planeación, pues se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la realidad. Igualmente, cuantas más funciones de las actividades de una organización sean afectadas por un plan, más estratégico será. 0 sea, la planeación estratégica tiene una perspectiva amplia. La de la planeación táctica es más estrecha. ―Amplia‖ y ―estrecha‖ son también conceptos relativos que así aumentan la relatividad de los ―estratégico‖

y

lo

―táctico‖.

Un

plan

estratégico

para

un



departamento puede ser táctico desde el punto de vista divisional. Si las demás circunstancias permanecen inalterables, la planeación al nivel de la organización es generalmente más estratégica que la planeación a cualquier otro nivel organizativo inferior. Una planeación táctica trata de la selección de los medios por los cuales han de perseguirse objetivos específicos. Estos objetivos, en general, los fija normalmente un nivel directivo en la empresa. La planeación estratégica se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a la selección de los medios para alcanzarlos. Así pues, la planeación estratégica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo, ―medios‖ y ―fines‖ son también conceptos relativos; por ejemplo, ―dar publicidad a un producto‖ es un medio cuyo fin es ―venderlo‖. Sin embargo, ―venderlo‖ es un medio para alcanzar otro fui: ―Obtener ganancias‖ y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines. Debería ser obvio que se necesitan tanto la planeación estratégica como la táctica para obtener el máximo beneficio.

2.5. LA PLANEACIÓN OPERACIONAL Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:



- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. - normalmente cubre períodos reducidos. - Su parámetro principal es la eficiencia.

Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar aún más este plan; esto es posible a través de los planes a corto plazo. Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en un año o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiamiento para su realización. Así, el plan de producción y el plan de distribución incluirán cuotas de venta, presupuesto de distribución y pronóstico estimado de ventas. Se basa en la lógica del sistema cerrado, por la Planeación se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados. El grado de libertad es mínimo por que se deben obtener resultados, es por ello que la administración debe tomar decisiones a corto plazo. Su amplitud es sólo hacia una tarea u operación. Por esta última razón el nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La Agosto- Diciembre 2008 125


Planeación operacional, esta constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa.

Unidad III

La Organización

CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS Concepto Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas.



Sheldon: El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar, con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecutan, sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada del esfuerzo disponible. Petersen y Plouman: es un método de distinción de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicaciones entre los grupos. Litterer: Es una unidad social, dentro de la cual existe una relación estable entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtención de sus objetivos o metas. Nosotros: Es la estructuración técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Importancia de la Organización 1.

La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico,

recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado respecto a como debe ser una empresa. 2.

Tan grande es la importancia de la organización, que en

algunas coacciones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a esta ultima, como si la primera representara lo Agosto- Diciembre 2008 127


teórico y científico, y la segunda lo practico y empírico. Esto es, inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3.

Tiene también gran importancia por construir el punto de

enlace entre los aspectos teóricos, que Urwick llama de mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre "lo que debe sé" y "lo que es". Principios de la Organización. Principio de la especialización. "Cuando más se mide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisión y destreza. La especialización sola es útil cuando se tiene conocimiento general del campo de que dicha especialización es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las demás, con mengua en la eficiencia. Así, una persona especializada en selección de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fácilmente cometerá serios errores. La

especialización

naturaleza

humana

tiene del

como

trabajo;

limites cuando

los

que

no

se

impone

la

reconocen,

fácilmente se llega a una súper especialización, que produce monotonía,

o

lesiona

la

dignidad

humana

del

trabajador,

reduciendo a una mera maquina o parte mecánica del sistema. Además, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez mas, de un campo menor llega a hacerle especialista en actividades que prácticamente carecen de importancia. Agosto- Diciembre 2008 128


Principio de la unidad de mando. "Para cada función debe existir un solo jefe". En este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización: "Nadie puede servir a dos señores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biológico". La

especialización,

para

obtener

mayor

eficiencia,

estableció la división por funciones; la unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia, establece su coordinación a través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a lograrlo. Principio

de

equilibrio

de

autoridad-responsabilidad.

"Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella". Principio de equilibrio dirección-control. "A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando". 3.2. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL El

diseño

organizacional

es

tan

importante

que

muchas

organizaciones mantienen unidades de ―staff‖ especializadas para supervisar la estructura administrativa y organizacional y proponer cambios cuando la organización existente no responda a los cambios del ambiente, así como cuando los objetivos deban modificarse o las unidades deban integrarse para reflejar la estrategia o simplemente cuando la organización se vuelva caduca. Agosto- Diciembre 2008 129


La Administración, en su accesión técnica, es la organización y dirección de Recursos Humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto

en el Sector Público como el Sector Privado,

mediante la utilización de un conjunto de procesos.

Pero

para que esa Administración alcance sus objetivos requiere de una estructura

organizativa

que

llene

todas

las

expectativas

de

equilibrio necesarias donde el ser humano se identifique como persona y no como individuo común. Asumimos acá que esa identidad de ―persona‖ se da cuando se adhiere a una jerarquía de valores, unificando toda su actitud en la libertad, al responder a una vocación singular en donde la manipulación y la explotación son sustituidas por el reconocimiento de aptitudes. Acerca

de

los

Fundamentos

que

condicionan

la

Estructura

Organizativa para que se logre niveles de eficiencia y efectividad, satisfactorios en un determinado grupo de individuos reunidos entorno a un fin común, ahondamos en las presentes líneas. En 1913, Werner Sombart, publicó un Estudio sobre la contribución que los hombres de la

clase burguesa aportaron a la historia

espiritual del hombre económico moderno. En este Estudio Sombart afirmaba que para que todo empresario pudiera triunfar debía poseer tres facetas:

1º. - Ser Conquistador

2º. - Ser Organizador

3º. - Ser Negociador



La organización es la realización de un plan a gran alcance cuya ejecución requiere la colaboración permanente de varias personas bajo el signo de una voluntad unitaria. Y en ese ambiente de camaradería y unión de voluntades la figura del ―ser conquistador‖, está definida por la capacidad de trazar

planes, con una visión

clara de lo que se está haciendo para poder tener la capacidad de riesgo, de osadía y de vigor espiritual, con las cuales confrontar las metas pautadas. El ―ser organizador‖ se presenta con la capacidad de disponer de los hombres y las cosas para realizar tareas específicas, teniendo la aptitud de juzgar a las personas con vistas a su rendimiento. Y el ―ser

negociador‖

mantiene

el

diálogo

como

herramienta

de

conquista en la tarea de ser gestor y vendedor de ideas, sin olvidar la estrategia de la persuasión para establecer los parámetros de equilibrio que requiere su organización para subsistir. Pero

el

hombre

condimentada

no

con

un

busca deseo

sólo de

organizarse, protagonismo

su

meta

donde

está poder

materializar su esfuerzo, ya sea con una organización altamente rentable

o

con

una

organización ideal

para

aspirar

a una

rentabilidad satisfactoria. Todo está en la oferta que las relaciones de la dinámica social pongan a determinadas personas. Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de los expertos en el comportamiento organizacional, apreciamos un plano de definición más concreto a esa acción-deseo que el hombre experimenta al querer formar una comunidad común de intereses. La organización se entiende, en esa nueva búsqueda de elementos teóricos, como un sistema de actividades o fuerzas conscientes Agosto- Diciembre 2008 131


coordinadas de dos o más personas hacia fines determinados. Según Kreitner y Kinicki, acá diferenciamos cuatro denominadores determinantes: coordinación de esfuerzos, objetivos comunes, división del trabajo y jerarquía de autoridad. ―La coordinación de esfuerzos se logra mediante la formulación y puesta en vigor de políticas, normas y reglamentos. La división del trabajo tiene lugar cuando

las

relacionadas,

personas

que

procuran

un

realizan objetivo

tareas común.

distintas, La

jerarquía

pero de

autoridad, conocida también como cadena de mando, es un mecanismo de control cuya finalidad es garantizar que sean las personas más apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en cada momento‖ (KREITNER/KINICKI, 1996:535) En razón de estos denominadores definimos la organización como una estructura, dado que permite crear la armazón adecuada para dar forma a la unidad administrativa y crear unidades prácticas de desempeño

que

ejecuten

acciones

en

función

a

satisfacer

necesidades científicas y técnicas de la unidad. Stephen Robbins por su parte nos dice que la organización, considerada como Estructura Organizacional, define ―cómo se dividen; cómo se agrupan; y cómo se coordinan formalmente las tareas en los puestos de trabajo‖. Ahora bien, para ello es fundamental que la Estructura Organizacional se valga de seis elementos:

Formalización

Cadena de mando

Especialización del trabajo


Centralización y Descentralización Tramo de mando

Extensión del tramo de control


Estos seis elementos permiten planear el cómo disponer de los recursos

humanos

y

materiales

dentro

de

la

Estructura

Organizacional. Es así como partiendo de la idea de formar una empresa

o

industria

(o

en

planes

de

reorganizar

una

ya

constituida), se considera: la DIVISION DE LA MANO DE OBRA, la cual es el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos

separados

dentro

de

la

organización;

la

DEPARTAMENTALIZACION, que es organizar la mano de obra en razón de la función, tarea, producto, clientela, entre otras, de una organización; la CADENA DE MANDO, que es la línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el eslabón más bajo; el

TRAMO DE CONTROL , que es la

subordinación que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente (capacidad de escoger los objetivos apropiados y el interés por dirigir la atención hacia los aspectos internos de la organización , con el fin de asegurar la optimización en el uso de los recursos disponibles); la CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION, aquella como el grado de la toma de decisiones concentrado en un solo punto de la organización, ésta como la toma de decisiones delegada a empleados de nivel más bajo. Y la FORMALIZACION, como el grado en que los puestos dentro de una organización hallan estandarizados.



En un contexto más común apreciamos que la ―especialización del trabajo‖, no es más que definir para qué está apto cada persona dentro de la organización, colocándolo en el nivel indicado y bajo la supervisión indicada, con el fin de que se sienta identificado con su labor.

La

―departamentalización‖,

es

la

sectorización

de

las

actividades de la empresa según las funciones que esa misma especialización del trabajo permite definir. Lo que se busca con la departamentalización es crear estructuras pequeñas que al tener mayor flexibilidad de acción rindan respuestas satisfactorias.

Por

su parte la ―cadena de mando‖ aparece como la secuencia de una jefatura mayor que toma directrices generales para la operatividad de la organización. Esta secuencia es importante porque permite empalmar los objetivos de la organización con los alcances de la producción, involucrando a cada miembro y comprometiéndolo con metas preestablecida de rendimiento. En cuanto a la ―concentración y descentralización‖, estamos ante dos estilos de gerenciar las decisiones, por un lado las que se emiten en un solo cuadro directivo y por otro, las que obedecen a criterios de responsabilidad delegada, en donde los funcionarios medios tienen libertad de acción en algunos objetivos del proceso. La ―formalización‖, viéndose desde una perspectiva de criterios rígidos de dirección, ha de entenderse como la prevalecencia de normas fijas en los cargos de una organización. Esto hace que el trabajador se vea sujeto a un requerimiento mínimo de su capacidad proactiva y mantenga

una

aparente

inercia laboral

que le

evita tomar

alternativas que pudieran mejorar las condiciones de productividad y servicio de una empresa. REPRESENTACION GRAFICA DE LA CADENA DE MANDO Y LA DIVISION DEL TRABAJO: ORGANIGRAMAS. Agosto- Diciembre 2008 134


―Un organigrama, o diagrama de una organización, es una representación gráfica de las relaciones de autoridad formal y de división del trabajo. Para el observador fortuito, el término organigrama no es más que un gráfico que recuerda a un árbol de familia con casillas u líneas, que suele fijarse en alguna pared del lugar de trabajo o que figura en los folletos informativos de una organización. Dentro de cada casilla pueden figurar los nombres de las diversas

unidades Organizativas, o bien los nombres y los

títulos de quienes ocupan actualmente las diversas posiciones‖ (KREITNER/KINICKI, l996: 535) En razón de estas líneas se ubican los elementos

claves de la

Estructura Organizacional

ESPECIALIZACION EN EL TRABAJO

El trabajo se puede desarrollar de manera más eficaz si se permite que se especialicen los trabajadores.

 La especialización fue eficaz en la primera mitad del siglo, debido a que no fue una práctica amplia. En los 60 existían ya evidencias del abuso de esta concepción. Diversas compañías al ampliar el campo de actividades de sus trabajadores, colocándolos en equipo de trabajo multidisciplinarios, con frecuencia alcanzaban mayores niveles de producción.



La habilidad de los empleados para desarrollar una tarea con éxito aumenta por medio de la repetición. Es más fácil y menos costoso encontrar y capacitar trabajadores para que realicen tareas específicas y repetitivas.



ORGANIZA LA MANO DE OBRA

Departamentalización

EN RAZON DE:

La función, tarea, producto, clientela, etc.,de una Organización. El procedimiento de agrupación más utilizado es el agrupamiento de acuerdo a funciones de desempeño. Aquí podemos distinguir cuatro criterios organizaciones: CLIENTELA: Se organiza de acuerdo hacia quien vaya o se dirija la producción. Departamentalización por:  Tipo de Producto.  Criterio de Geografía.  Proceso.  Clientela.

PRODUCTO: Organizar en razón de este criterio permite la ventaja que hay una mayor responsabilida

GEOGRAFIA: Organiza en razón de la distribución geográfica los Agosto- Diciembre 2008 136 departamentos, abarcando la generalidad del mercado y teniendo la PROCESO:


CADENA DE MANDO

UNIDAD

AUTORIDAD

Línea de autoridad continua que se extiende desde la parte superior de la organización hasta el nivel más bajo y que define quien reporta a quien.

DERECHOS INHERENTES A UNA POSICION DE JEFE PARA DAR ORDENES Y ESPERAR QUE DICHAS ORDENES SEAN OBEDECIDAS.

LINEA ININTERRUMPIDA DE AUTORIDAD. Agosto- Diciembre 2008 137


3.3. EL DISEÑO LABORAL

3.4. HERRAMIENTAS DE LA ORGANIZACIÓN Son necesarias las herramientas para llevar a cabo una organización racional. Es indispensable contar con ellas durante el proceso de organización y aplicarlas de acuerdo a las necesidades de cada grupo social. Las principales son:  La descripción y especificación de puesto.  Organigramas  Manuales de organización LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999) Agosto- Diciembre 2008 138


Mondy y Noe, (1997): ―la descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la especificación del puesto‖. Chiavenato, (1999) añade: ―La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende‖. Mondy y Noe, (1997): ―La especificación del puesto es un documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas. En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y



requiera una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante. DESCRIPCION DE PUESTOS Es necesario describir un puesto, para conocer su contenido. La descripción de puestos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Un

puesto

puede

organizaciones, que

ser

descrito

consiste

en

como

una

unidad

un conjunto de

de

las

deberes y

responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos. Los deberes y las responsabilidades de un puesto corresponden al empleado que lo desempeña, y proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa FICHA DE DESCRIPCION DE PUESTOS DESCRIPCION DE PUESTO Nombre del puesto: Fecha elabora. Fecha revisión Código:



Departamento: Dirección: Descripción general: Descripción detallada: En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que conforman un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo o puesto es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. En resumen, la descripción de puestos esta orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos. Descripción de puesto Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución. Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad. Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a continuación: Los tipos de descripciones de puestos Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría. Descripción genérica Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos Agosto- Diciembre 2008 141


para

hallar

sus

denominadores

comunes.

Por

ejemplo,

una

descripción genérica de ―Contador Mayor‖ incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones específicas —cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor— o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripción de puestos genérica se observa abajo.. La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente: • Formulación de programas de capacitación • Designaciones • Planificación organizacional • Formulación de pautas del desempeño • Planificación de la mano de obra • Estudios de salarios Las descripciones de puestos específicas Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relación con otros puestos específicas dentro de las más pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto específico de ―Contador a cargo del libro mayor‖ debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse y los límites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos específicas. Las descripciones de puestos específicas sirven otros propósitos: • Análisis precisos de puestos • Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios) • Organigrama Elementos que componen las descripciones de puesto Designación del

puesto, unidad organizacional

y relación de

dependencia. Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian a cada puesto de los demás. Agosto- Diciembre 2008 142


Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de ―diseñador‖ en una División de Productos para Consumidores y en una División de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneración pero ser muy diferentes en otros sentidos. Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades. Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el análisis posterior. Deberes y responsabilidades. Esta parte de la descripción de puesto señala ―qué‖ tarea se desempeña ―por qué‖ se desempeña, y cuando no resulta obvio. ―Cómo‖ se desempeña. Si el ―qué‖, el ―por qué‖ ±¬ o el ―cómo‖ no aparecen, la formulación es incompleta.* Interacción. Especifica las relaciones entre un puesto y otro. Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas. Preparada por, Aprobada por y Fecha. Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la información. Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto. Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la Agosto- Diciembre 2008 143


descripción

se

suele

incluir

las

aptitudes,

experiencia

y

conocimientos mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias

especiales

del

puesto,

como

por

ejemplo

viajes

prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente. Especificación de puesto: Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de trabajo: • Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo • Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo • Educación pertinente Experiencia

pertinente

•

Esferas

concretas

de

experiencia,

Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de acción recíproca • Exigencias de viajes • Horas y horarios de trabajo • Condiciones ambientales peligrosas o duras Análisis de puestos Después de la descripción, viene el análisis del puesto. Una vez que se identifica el contenido del cargo, (aspectos intrínsecos) se pasa a analizar el puesto en la relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La

descripción

de

puestos

y

el

análisis

de

puestos

están

estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención

de

datos;

a

pesar

de

ello,

están

perfectamente

diferenciados entre si; la descripción se preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, y por que lo hace, en tanto que el análisis pretende estudiar y Agosto- Diciembre 2008 144


determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación

que

se

harán

de los puestos para efectos de

comparación. Estructura del análisis de puestos. La descripción de puestos es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un puesto desempeña, en tanto que el análisis de puestos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuales

son

los

requisitos

del

puesto,

cuales

son

las

responsabilidades que el puesto le impone y en que condiciones debe desempeñar el puesto. Por lo general, el análisis de puestos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo. 1.

Requisitos

intelectuales;

2.

Requisitos

físicos;

3.

Responsabilidades implícitas; 4. Condiciones de trabajo; Cada una de estas cuatro áreas esta dividida en varios factores de especificaciones. En lo fundamental, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los puestos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones

considerados,

sino

también

su

amplitud

de

variación y sus características de comportamiento. Veamos por separado cada uno de sus factores.



Requisitos intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en los que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones: 1.

Instrucción

Adaptabilidad al

básica; cargo;

2.

Experiencia

básica

4. Iniciativa necesaria;

anterior;

3.

5. Aptitudes

necesarias; Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzo físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, y también con la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente. 1. Esfuerzo físico necesario; 2. Capacidad visual; 3. Destreza o habilidad; 4. Complexión física necesaria. Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipo a utilizar; con el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las perdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la información confidencial. 1. Supervisión de personal; 2. Material, herramientas o equipo; 3. Dinero, títulos o documentos; 4. Contactos internos o externos; 5. Información confidencial;



Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del puesto una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento en el desempeño de sus funciones. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño. 1. Ambiente de trabajo; 2. Riesgos; La aplicación de los resultados del análisis de puestos es muy amplia; reclutamiento y selección de personal, identificación de necesidades capacitación, definición de programas de capacitación, organización y planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de puestos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc., Casi todas las actividades de recursos, se basan en la información que proporciona el análisis del puesto. Campo de la descripción y del análisis de puestos. a) Nivel del puesto. 1. Nombre del puesto.

b) Subordinación. c) Supervisión.

2. Posición del puesto en el organigrama

d) Com. Colaterales.

3. Contenido del puesto.



Tareas o atribuciones - Diarias - Semanales - Mensuales - Anuales - Esporádicas a. Instrucción básica necesaria. b. Experiencia anterior necesaria. c. Iniciativa necesaria. d. Aptitudes necesarias. a. Esfuerzo físico necesario. b. Concentración necesaria. c. Complexión física necesaria. a. Por supervisión personal. b. Por materiales y equipo. c. Por métodos y procesos. d. Por dinero, títulos o docto. e. Por información conf. f. Por seguridad de terceros. a. Ambiente de trabajo. b. Riesgos inherentes. c) Supervisión. 2. Posición del puesto en el organigrama d) Com. Colaterales. 3. Contenido del puesto. Tareas o atribuciones - Diarias



- Semanales - Mensuales - Anuales - Esporádicas a. Instrucción básica necesaria. b. Experiencia anterior necesaria. c. Iniciativa necesaria. d. Aptitudes necesarias. a. Esfuerzo físico necesario. b. Concentración necesaria. c. Complexión física necesaria. a. Por supervisión personal. b. Por materiales y equipo. c. Por métodos y procesos. d. Por dinero, títulos o docto. e. Por información conf. f. Por seguridad de terceros. a. Ambiente de trabajo. b. Riesgos inherentes.

ORGANIGRAMAS Una de las herramientas más importantes al definir la estructura orgánica de la empresa es el "organigrama", pero



desgraciadamente, una preocupación por la técnica de confección del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines básicos de su diseño. Los organigramas: 1) Establecen la comprensión de los problemas de comunicación; 2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades

estructurales;

3) Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros. Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones de comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves o segmentos

de

la

organización.

¿Qué es un organigrama? Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. ¿Cuál es el objeto de los organigramas? Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización. ¿Cuál es la utilidad de los organigramas? Agosto- Diciembre 2008 150


o

Brindan

o

Son

una

imagen

una

formal

fuente

de

de

la

organización.

consulta

oficial.

o Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones

de

jerarquía.

o Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional. ¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama? 1) Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones

deben

establecerse

con

exactitud.

2) Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s)

estructura(s)

en

forma

clara

y

comprensible.

3) Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su

interpretación.

4) Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su objeto. 5)

Vigencia:

Para conservar su validez, deben mantenerse

actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.

Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de Agosto- Diciembre 2008 151


autoridad

y

responsabilidad,

comunicación,

la

los

naturaleza

canales

lineal

o

formales

de

asesoramiento

la del

departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma." Según el concepto de organigrama, este muestra:



Un elemento (figuras)



La estructura de la organización



Los aspectos más importantes de la organización



Las funciones



Las relaciones entre las unidades estructurales



Los puestos de mayor y aun los de menor importancia



Las comunicaciones y sus vías



Las vías de supervisión



Los niveles y los estratos jerárquicos



Los

niveles

de

autoridad

y

su

relatividad

dentro

de

la

organización 

Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: Agosto- Diciembre 2008 152


1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. 3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compañía. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones Del Organigrama



Para la ciencia de la administración:

Sirve

de

asistencia

y

orientación

de

todas

las

unidades

administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.



Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.



Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de Agosto- Diciembre 2008 153


administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para:



Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.



Comunicar la estructura organizativa.



Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:



Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)



Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las

relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)



Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)



Indica

alguna

de

las

peculiaridades

importantes

de

la

estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)



Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza

y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit) Agosto- Diciembre 2008 154




Son

apropiados

para

lograr

que

los

principios

de

la

organización operen (Melinkoff, 1990)



Indica a los administradores y al personal nuevo la forma

como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:



Ellos

autoridad

muestran dejando

solamente

por

fuera

las

relaciones

muchas

formales

relaciones

de

informales

significativas y las relaciones de información.



No señalan el grado de autoridad disponible a distintos

niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.



Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o

como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores



descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.



Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de

autoridad con el status. Contenido Del Organigrama Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: 1.

Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto

incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. 2.

Nombre del funcionario que formuló las cartas.

3.

Fecha de formulación.

4.

Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo

de organización, etc.). 5.

Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama 1.

Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican

autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica. Agosto- Diciembre 2008 156


2. Las líneas llenas verticales indican

autoridad sobre. Las

horizontales señalan especialización y correlación.

3. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.



4. Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

5. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.



6. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

7. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

8. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.



10.

Los círculos colocados en

espacios especiales del

organigrama y que poseen un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.

Clases de organigramas 1. Según la forma como muestran la estructura son: a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.



b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura

en

forma

analítica

o

más

detallada.

Son

complemento de los analíticos. 2. Según

la

forma

y

disposición

geométrica

de

los

organigramas, estos pueden ser: a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.

b.

Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del

organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino Agosto- Diciembre 2008 161


líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

d. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar

la

imagen

de

subordinación

que

traducen

los

organigramas verticales. MANUAL DE ORGANIZACIÓN De manera general, se puede decir que el manual de organización, es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizativa, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada

implementación

la

correspondencia

funcional

entre

puestos y estructura. A fin de que el mencionado docto. sea realmente un instrumento operativo, en la presente guía, se incluye una serie de indicaciones de carácter práctico, para orientar y ordenar los trabajos de elaboración

y/o

actualización

de

estos

documentos,

que

se



pretende sean el resultado del estudio y análisis de la estructura funcional vigente, a fin de realizar los cambios adecuados a las necesidades de cada institución. Para la elaboración del mencionado manual, se propone el seguimiento de 3 etapas, las cuales junto con una serie de actividades que se especifican son fundamentales en el logro de este objetivo. Estas etapas son: recabar información, análisis de la información recabada e integración del manual.

OBJETIVO GENERAL: Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgánica y funcional formal y real, así como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicación que permitan una funcionalidad administrativa de la institución. OBJETIVOS ESPECIFICOS: 

Definir la estructura orgánica formal y real de la institución que establezca los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y responsabilidad,

requeridos

para

el

funcionamiento

organizacional. 

Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.





Identificar las líneas de

comunicación

para lograr una

adecuada interrelación entre las unidades administrativas integrantes de la institución. PROCESOS

PARA

LA

ELABORACION

DEL

MANUAL

DE

organización

es

ORGANIZACION Para

proceder

a

elaborar

el

manual

de

indispensable allegarse de un conjunto de información, para obtener los elementos básicos de análisis que nos proporcionen conocimiento de la situación orgánica, funcional y jurídica de la institución de referencia. Para tal efecto se recomienda la SIG. Metodología

que

comprende

una

serie

de

actividades

interrelacionadas entre sí y conformándose en 3 fases: 1.- Recabación de información. 2.-Análisis de la información. 3.-Integración del manual.

1.-RECABACION DE LA INFORMACION: Para la realización de esta fase, es necesario el contar con técnicas de investigación que permitan recopilar un conjunto d e información para obtener el conocimiento a cerca de la estructura orgánica y funcional existente, tanto en lo formal como en lo real, de la institución de referencia. Estas técnicas para el efecto mencionado son: La investigación documental y la investigación de campo. Agosto- Diciembre 2008 164


1.1. INVESTIGACION DOCUMENTAL: El empleo de esta técnica permite captar la situación formal de la institución, esta se obtiene a través del análisis de sus documentos sobre los siguientes aspectos: MARCO JURIDICO. Es importante clasificar y analizar los documentos legales vigentes que definan el marco jurídico del cual se deriven las unidades administrativas y sus respectivas funciones y dichos documentos son

entre

otros,

estatuto

general, reglamentos, instructivos,

acuerdos y/o circulares. Estos se consideran importantes para verificar, a su vez, si las funciones asignadas se encuentran respaldadas en las bases normativas de la institución. OBJETIVO INSTITUCIONAL A partir del análisis efectuado a los documentos legales, se contará con elementos suficientes para describir el objetivo primordial que se ha determinado para la institución. Para este trabajo, tomamos como concepto de objetivo, " El propósito a cumplir mediante el desempeño de las funciones encomendadas a la institución‖. ANTECEDENTES Obtener la información necesaria para efectuar la descripción de la génesis de la institución indicando la ley o decreto que dio origen a la misma, e incluyendo la relación de hechos sobresalientes de su desarrollo histórico. Es conveniente incluir los datos de las disposiciones jurídicas que hayan modificado cualquier aspecto de su organización en el proceso evolutivo de la institución. Agosto- Diciembre 2008 165


1.2. INVESTIGACION DE CAMPO. Es conveniente recurrir a las técnicas de obtención de información en forma directa, utilizando la entrevista, que es la forma empleada por los encargados de obtener la información, a través del diálogo personal con los responsables de las distintas unidades operativas. Se aconseja utilizar un guión o cuestionario al respecto, en la cuál se obtenga la siguiente información. DESCRIPCION

DE

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

POR

UNIDAD

ADMINISTRATIVA. En esta etapa de la investigación, se recabará la información relativa a los objetivos específicos asignados a cada unidad administrativa lo cual permitirá analizar la congruencia entre la naturaleza misma de las unidades en particular y dichos objetivos. Para el desarrollo de este punto se señala como concepto de objetivo específico: " El propósito a cumplir, con el desempeño de la función correspondiente a cada área específica‖. ESTRUCTURA ORGANICA ACTUAL En este apartado se obtendrá información que permita contar con la relación de las dependencias que conforman la institución, así como funcionarios que la integran y la ubicación orgánica de ambos en la estructura orgánica institucional. Lo cual permitirá efectuar una descripción

ordenada

de

los

principales

puestos

y

unidades

administrativas.



La información anterior permitirá obtener una visión integral de la institución a través de la elaboración de los organigramas actuales que

muestren

la

conformación

estructural

de

la institución,

facilitando a su vez el análisis y el estudio correspondiente. FUNCIONES ACTUALES Este aspecto es uno de los que preferentemente se requieren obtener a través de entrevistas directas, a modo de recabar información sobre las funciones que son realizadas en los distintos puestos integrantes de la estructura orgánica vigente, para proceder a su trascripción y análisis específico. Para este trabajo, tomamos como concepto de función " El conjunto de actividades, que interactúan entre sí para cumplir con el objetivo fijado a la unidad correspondiente‖. Tomando en cuenta el concepto anterior, se comprende la importancia que representa el conocer, las funciones que se realizan en los distintos puestos, para establecer su adecuada interrelación y su congruencia para con la naturaleza misma de la unidad administrativa de adscripción. PROGRAMAS Y/O PROYECTOS Con el fin de reforzar el conocimiento obtenido de los apartados anteriores, se considera conveniente recabar información referente a programas y/o proyectos a realizar o que se realizan en dichas unidades. Esta obtención de información tiene como propósito, verificar si estos programas y/o proyectos son coherentes al carácter funcional de cada descendencia. 2.-ANALISIS DE LA INFORMACION.



Una vez obtenida la información requerida para la elaboración del manual, se procederá a su respectivo análisis que comprende las actividades de revisión, identificación, o ubicación de los aspectos funcionales y estructurales de la institución. 2.1. CLASIFICACION DE FUNCIONES. Una vez obtenidas las funciones que se realizan en los diferentes puestos, se procederá a efectuar su clasificación, atendiendo 2criteriosde forma y contenido, lo cual facilitará una adecuada agrupación de ellas. POR SU FORMA -Similares -Equivalentes. POR SU CONTENIDO -Operación. -Control. -Supervisión. -Coordinación. -Programación. -Evaluación. -Asesoría. 2.2. UBICACION DE FUNCIONES Una vez clasificadas las funciones bajo los criterios mencionados, será conveniente ubicarlas considerando los siguientes aspectos: - Identificación funcional de puestos y unidades con objetivos afines.



-

Agrupación

y

reubicación

de

funciones

a

sus

puestos

correspondientes, eliminando a su vez, duplicidad y sobrecargas de trabajo. - Asignación congruente de los puestos en las unidades con afinidad funcional. - Agrupación funcional por áreas de las unidades encargadas de realizar funciones homogéneas. Una vez efectuado el análisis funcional con su correspondiente clasificación y ubicación de funciones, así como, detectadas las áreas y unidades de ejecución se deberán conformar áreas funcionales que correspondan adecuadamente a la instauración de una nueva estructura funcional, jerárquicamente equilibrada, para satisfacer las necesidades de operación, control y supervisión. 2.3. ANALISIS ESTRUCTURAL. La clasificación obtenida en base al análisis deberá permitir detectar la naturaleza de las áreas funcionales, entendiendo como tales: " El conjunto

de

unidades

administrativas

interrelacionadas,

que

realizan funciones de naturaleza similar para el logro de un objetivo común " . 2.4. ELABORACION DE ORGANIGRAMAS En correspondencia al análisis estructural, se deberá realizar una representación gráfica de la estructura orgánica en gral. y de áreas específicas

de

la

institución.

Esta

representación

gráfica

se

mostrará a través de organigramas que deberán contener las siguientes características. Agosto- Diciembre 2008 169


- La ubicación funcional. - Los niveles jerárquicos. - Las líneas de autoridad y responsabilidad. - La naturaleza lineal o asesoramiento de la unidad de referencia. Para

la

elaboración

de

estos

organigramas

se

recomienda

considerar los siguientes aspectos: CONTENIDO Se deberá elaborar un organigrama de tipo gral. mostrando únicamente

las

principales

unidades

directivas,

señalando

la

estructura de la institución en su conjunto, tanto orgánica como funcional; presentando por separado en organigramas específicos cada una de las áreas funcionales determinadas; en los casos que se

requiera

mayor

detalle,

resulta

conveniente

elaborar

el

respectivo a cada unidad directiva, para especificar sus puestos integrantes. Para

facilitar la

comprensión

de

las líneas de

autoridad

y

responsabilidad, se recomienda elaborar los organigramas en forma vertical, al mostrar la forma más apropiada para representar los distintos niveles de jerarquía existentes en la institución. PRESENTACION Título.- Nombre de la institución de referencia. La indicación de ser general o específico ( De ser específico, debe indicar el nombre del área funcional o unidad específica ) .



Tamaño.- Es conveniente que el tamaño de su presentación sea manuable y de fácil lectura. Forma (Vertical).- Se deben mostrar los principales niveles y líneas de autoridad, en escala ascendente de jerarquía. Las unidades de asesoría, se indicarán en forma lateral directa, a la línea inferior que se desprende de la unidad a la cual presta dicho apoyo. Fecha.- Se indicará la fecha de elaboración y/o aprobación formal. 2.5.-REVISION Y AUTORIZACION Las propuestas elaboradas que contengan aspectos trascendentes en cuanto a funciones, ubicación o jerarquía de las unidades, es conveniente someterlos a revisión y autorización por parte de las autoridades competentes, a fin de asegurar la aceptación y la aprobación definitiva del docto. a su terminación. 3.-INTEGRACION DEL MANUAL 3.1.-CODIGO NUMERICO Es

necesario

elaborar

un

código

numérico

para

facilitar

la

identificación por áreas funcionales y puestos. La identificación debe corresponder ala clasificación de las áreas funcionales, así como a la

estructura

orgánica

representada

gráficamente

en

el

organigrama general y específico a cada área, por ejemplo: 1.0.-Asamblea de accionistas. 2.0.-Presidente. 3.0.-Gerente general. Agosto- Diciembre 2008 171


3.0.1.-Área staff. 4.1.-Área de producción. 4.2.-Área de mercadotecnia. 4.3.-Área de recursos humanos. 4.4.-Área de finanzas. 3.2.-DISEÑO DE FORMAS DE PRESENTACION Se debe elaborar una forma de presentación del contenido, que presente la descripción de los siguientes aspectos: - El área funcional en la cual está ubicada la unidad administrativa correspondiente. - El nombre de la unidad administrativa correspondiente al puesto. - El objetivo de la unidad administrativa. -

La

dependencia

orgánica

de

la

unidad

administrativa

de

referencia. - El puesto correspondiente con su respectiva clave numérica. - El capítulo y los artículos del estatuto o reglamentos que dan base legal a las funciones asignadas. - Las funciones correspondientes al puesto en cuestión. 3.3.- CONTENIDO DEL MANUAL



Como

referencia

a

esta

guía

para

elaborar

el

manual

de

organización y resumiendo ésta, se propone que el contenido del manual de organización de la empresa sea la siguiente: A.- Presentación. B.- Instrucciones. C.- Objetivos. D.- Organigramas - General - Particular E.- Organización. F.- Funciones generales. G.- Descripción de funciones 3.5. LA OBTENCIÓN DE RECURSOS La integración hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía, para ello se requieren de cinco pasos, que son: 1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella. 2.

Selección.

Tiene

por

objeto

escoger

entre

los

distintos

candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos.



3. Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada. 4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-practica que se le da al trabajador en su puesto. 5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible.

Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento. Fuentes de reclutamiento: a) Escuelas. (De educación superior, técnicas, comerciales) b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal) c) Sindicatos. (Provee todo el personal sindicalizado) d) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas) e) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores) f) La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa) Medios de reclutamiento: Reclutamiento



Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente determinada. a) Una requisición adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos por la cláusula de admisión en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena. b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados. c) El empleo de prensa, radio, televisión, etc., para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la penetración masiva que tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado. Selección Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo más usual es: a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la selección, sino también para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales. b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa y aclara los datos de la hoja de



solicitud

y

permite

obtener

más

vivamente

informes

sobre

motivación del solicitante. El entrevistador deberá tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de sus observaciones. c) Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. Las pruebas prácticas son siempre de capacidad, mientras que las psicotécnicas podemos mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginación, etc. d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores. e) Examen médico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de laboratorio, etc.

Introducción En la introducción tenemos los siguientes tipos: a) La introducción general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole

el

manual

del

empleado donde

se

encuentran

resumidas las políticas de la empresa en materia de personal,



historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál es su organización, etc. Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato. b) En su departamento o sección. Se hará la explicación detallada de su trabajo a base de la descripción de puestos correspondiente, y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer los sitios en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc. Entrenamiento: El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la producción, sino también la seguridad, la satisfacción en el trabajo y el ajuste personal de los empleados. El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeñando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle información adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podrá desempeñarse mejor en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos en un nivel superior. El entrenamiento podrá realizarse en:



- Las oficinas principales. - Las sucursales. - Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento. - Los despachos profesionales. - Visitando otras empresas. El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aún cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, métodos de trabajo, o simplificación de éste; o para corregir defectos por fallas de la supervisión Desarrollo Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, éste desarrollo es

perpetuo,

pero

se

hace

más

necesario

tratándose

de

trabajadores de nuevo ingreso. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en: - Capacitación de obreros y empleados. - Capacitación de supervisores. - Desarrollo de ejecutivos. Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de



producción, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir personal como jefe. El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos: a) Capacitación. Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales suelen ser: - Cursos formales dentro y fuera de la empresa. - Becas - Folletos, bibliotecas. b) Adiestramiento. Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles, mediante: - Rotación planeada. - Estudio de casos. - Encomienda especial de problemas. c) Formación. Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya creando progresivamente el status que le de sentimiento de adhesión a la empresa hasta hacer de él un buen ejecutivo. Agosto- Diciembre 2008 179


Integración de Recursos Materiales Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de acción a seguir de los siguientes elementos. - Instalaciones. - Equipo. - Materiales de producción. Instalaciones. Se deben analizar los siguientes factores: a) Determinación de la región. b) Determinación de la comunidad. c) distribución de la planta. Equipo. Para efectuar la selección del equipo debemos considerar: a) Qué proceso de producción utilizaremos. Puesto que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de selección del proceso de fabricación, dependiendo del volumen, de la calidad, de los costos de producción, así como de los medios financieros de la empresa. b) Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción. Para determinar la cantidad de máquinas que se necesitan, primero debemos calcular la capacidad de producción en base a: - Pronósticos de venta y políticas de inventario. - Determinación del número de turnos de trabajo. Agosto- Diciembre 2008 180


- Productividad de las máquinas. Materiales de producción. Se consideran: a) Compras. b) Transportes internos. c) Transportes externos. d) Almacenamiento. Técnicas fundamentales de la Administración de Recursos. I. TECNICAS FINANCIERAS: a) Para la adquisición de capitales y la estructura financiera. - Mercado de capitales y su operación. - Fijación de políticas financieras. - Emisión de acciones y obligaciones. - Fuentes de recursos externos. - Expansión financiera interna y externa. - Ampliaciones de capital. b) Para el manejo financiero. - Rotación del capital. - Crédito y cobranzas.



- Rotación de inventarios. - Programas de gastos. - Bienes raíces. - Control presupuestal.

II. TECNICAS DE PRODUCCION: a) De instalación. - Ubicación de la planta. - Selección de maquinaria y equipo. - Distribución de la planta. b) De operación. - Almacenes. - Planeación y control de la producción. - Ingeniería de métodos. - Control de calidad. - Manejo de materias primas. c) De desarrollo.



- Investigación industrial. - Desarrollo del producto. - Diseño del producto. III. TECNICAS DE CONSERVACION: Aunque no están ligados a un departamento especial, tienen un fin específico. - Mantenimiento preventivo. - Seguridad industrial. - Seguros diversos. IV. TECNICAS DE MERCADOTECNIA: a) De investigación. -

Investigación

de

mercados:

cuantitativa

y

motivacional. - Manejo de productos. - Territorios, zonas y rutas. - Medición de la fuerza de la competencia. - Publicidad y promoción de ventas. - Pronósticos de ventas. - Políticas de marcas.



- Canales de distribución. - Sistemas de ventas. - Precios. b) De administración. - Personal de ventas. - Supervisión. - Adiestramiento. V. TECNICAS DE COMPRAS: - Abastecimientos y su requisición. - Investigación de calidad. - Precios. - Condiciones. - Procedimientos de compra. - Control de la rapidez y seguridad de la entrega. - Problemas de tráfico. - Trámites de importación. - Inspección de lo comprado. - Sistemas de almacenamiento.



- Control de inventarios.

Unidad IV La Dirección 4.1. CONCEPTO, PRINCIPIOS E IMPORTANCIA La dirección es aquel elemento de la Administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida. Basándose en decisiones, ya. Sean tomadas directamente, ya, con mas Frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente Que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. Por su parte, Koontz y O'donnell adopta él término "dirección", definiendo esta como la función ejecutiva de Guía y vigilar a los subordinados. Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "una vez Constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal Es la misión de la dirección". , La que "consiste para cada jefe, En obtener los máximos resultados posibles de los elementos que Componen su unidad, en interés de la empresa" A nuestro juicio se trata aquí, y en eso todos coinciden, de Obtener los resultados que se habían previsto y planeado, y para



Los que se había organizado e integrado. Pero hay dos estratos Sustancialmente distintos para obtener estos resultados: En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun Técnicos), se trata de "hacer", "ejecutar", "levar a cabo" Aquellas acciones que habrán de ser productivas. En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que Es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "dirigir", No de "ejecutar" el jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que Otros ejecuten. Importancia en relación con los demás elementos Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central", De la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar Todos los demás elementos. Importancia en razón de su carácter Otra razón de su importancia radica en que este elemento de La administración es él mas real y humano. Aquí tenemos que ver En todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de Los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos mas bien Con relaciones, con "el cómo debían ser las cosas". Los principios de la dirección Principio de la coordinación de interés "el logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor". Se Logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de Quienes participan en la búsqueda de aquel".



Principio de la impersonalizada de mando La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como Producto de una necesidad de todo el organismo social, de como Resultado exclusivo de la voluntad del que manda". Principio de la vía jerárquica Al

transmitirse

una

orden,

deben

seguirse

los

conductos

previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma

constante.

4.2. LA COMUNICACIÓN La comunicación se puede definir como la transferencia de información y entendimiento entre personas por medio de símbolos con significados. La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital

importancia,

para

poder

expresar

nuestros

objetivos,

necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve imperioso dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda: · Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa. · ·

Desarrollar Organizar

planes los

para

recursos

lograr

humanos

dichos en

propósitos.

forma

efectiva.

· Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa. ·

Originar

·

Controlar

un el

clima

de

desempeño

amplia de

participación.

los

miembros.

· Influir en la motivación de nuestros trabajadores. Agosto- Diciembre 2008 187


El

proceso

de

la

comunicación.

Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisión de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuación: 1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador del proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En una empresa será la persona que tiene una información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlos a una o más personas. La Codificación consiste en la traducción de información a una serie de símbolos para la comunicación. Esta es necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos. 2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de

sus

sentidos,

el

mensaje

del

transmisor.

La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la información tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo. Lineamientos para la escucha eficaz



3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor envía al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor. 4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo así como el aire es para las palabras y el papel para las letras. 5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibió y comprendió. 6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos elementos en su

memoria

y

por

los

significados

que

les

atribuyen.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN.



Barreras

en

la

Comunicación.

Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un mensaje, y entre ellas se encuentran: Barreras · · ·

La

Interpersonales.

interpretación Defectos

Los

que

realiza

fisiológicos

sentimientos

y

del

emociones

el

receptor emisor del

emisor

del

mensaje.

o

receptor. o

receptor.

· Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje. · El uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas, información insuficiente, etc. Barreras

Organizacionales.

Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho, originando problemas en la comunicación, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido

en

forma

oral.

Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad es una característica de toda Agosto- Diciembre 2008 190


empresa, por lo que, esa supervisión genera una barrera, y por último, la especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación. 4.3. LA MOTIVACIÓN ¿Qué es la motivación? La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento. Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser

sumamente

complejas,

y

hasta

contradictorias.

Algunas

personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealización, etc. ¿Qué Dentro del

son

los

motivadores?

concepto de motivación tenemos también a los

motivadores, que según Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas. Agosto- Diciembre 2008 191


¿Motivación

o

satisfacción?

Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. Tal y como se señaló antes, el primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado

alcanzado.

Algunas teorías sobre la motivación. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades. Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente, así: 1. Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico en el individuo, tales como alimentación,

sed,

sueño,

aire,

vivienda,

ropa,

etc.

2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo físico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc. 3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos. 4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, así Agosto- Diciembre 2008 192


como

estatus

y

reconocimiento.

5. Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por

ejemplo,

desarrollo

de

ideas

creativas

e

innovadoras,

superación académica y profesional, etc. Teoría X y Y de la motivación. Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Y. Sus tesis sobre

las

capacidades

humanas

y

la

necesidad

de

la

autorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham Maslow y Frederick Herzberg. La teoría X postula que los seres humanos sienten desgano y apatía por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayoría prefieren que se les indique como realizar las cosas. Por el contrario, la teoría Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de auto controlarse y auto dirigirse, que tienen gran capacidad creativa. Para McGregor, el punto de partida de la administración, responde a

la

pregunta

acerca

de

cómo

se

ven

a

si

mismo

los

administradores con relación a los demás. De lo anterior se puede concluir que: a)

La

teoría

b)

La

teoría

X Y

es es

pesimista, optimista,

estática dinámica

y y

rígida. flexible.

c) Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias. Agosto- Diciembre 2008 193


d) No implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra

suave.

e) Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser humano

4.4. EL LIDERAZGO ¿Qué es el liderazgo? La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar. Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para

que

se

esfuercen

cumplimiento

voluntaria

de

y

entusiastamente

metas

en

el

grupales.

Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente. ¿Cuál

es

la

importancia

del

liderazgo?

El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una empresa. También, promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional. Roles Dentro

o de

una

papeles empresa,

los

papeles

del de

líder. líderes

difieren

drásticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los líderes son: · Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de directrices, de propósitos,

visión

y

valores

básicos,

etc.



· Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa,

incluyéndose

a

sí

mismo,

a

lograr

visiones

más

consistentes de la realidad actual. Los líderes son considerados como entrenadores, guías o facilitadores, y nunca moco un experto autoritario. · Mayordomos (Servidores): el líder como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales. Poder y liderazgo. El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son: · Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la organización social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej.

una posición de jefatura.

· Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales. · Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad ·

del

Poder de experto:

certificados

de

grados,

dominio así

líder. de

como

técnicas y de

los

posesión

de

conocimientos

y

experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, · Poder de información:

etc. manejo de

datos e

información

restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una Agosto- Diciembre 2008 195


situación

determinada

hacia

un

objetivo.

· Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc. Estilos de liderazgo. Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritarios, democráticos o participativos y liberal. El estilo autoritario es de dominación, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador. El democrático es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados. El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin común. Este estilo se ha malinterpretado como anárquico, totalmente permisivo. Para efectos de dirección de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrático o participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.



4.5. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Puede definirse cultura como el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad.



Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las áreas de desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional

puede

ser

definida

como

los

patrones

de

comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa. La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el término valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos años, que se sirve de guía a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa. A continuación se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara.



Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en la empresa, y no se modifica fácilmente, puede llevar varios años, puesto que conlleva a cambiar valores, símbolos, conductas, etc. No debe

confundirse la cultura organizacional

con el

clima

organizacional, el cuál consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmósfera psicológica particular, la cual está íntimamente relacionada a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo, cálido o frío, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.



Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras, y que influyen en el comportamiento de los individuos en la organización.

Unidad V El Control Agosto- Diciembre 2008 200


5.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA, PRINCIPIOS Y SU PROCESO Control es la medición de los resultados. Actuales y pasados en relación con los esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Definición Sintética. 

Es la recolección sistemática de datos.



Control sobre resultados.

Todo control implica, necesariamente la comparación de lo obtenido con lo esperado, pero tal comparación puede realizarse al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualar superaron

o se

apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento constituye el control sobre los resultados. Definición Terry. Controlar es determinar que sé esta realización, esto es, evaluar el desempeño y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño tenga a ayudar de acuerdo con los planes. El control puede considerarse como la detención o corrección de las variaciones. La importancia de los resultados obtenidos por las actividades premiadas, es probable que ocurran algunos errores, perdida de esfuerzos y de crisis inefectuada y ser causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de importancia tener presente que el propósito del control es positivo, Agosto- Diciembre 2008 201


es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas. Dos importancias generalizadas. Cierra el ciclo de la organización, de hecho, los controles son



a la vez medios de revisión. Que se dan en todas las demás funciones administrativas:



hay control de la organización, de la dirección, la interacción. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas. Principios De

carácter

administrativo

de

control.-

Es

necesario

distinguir las operaciones de control, de las funciones de control. La función es de carácter administrativo y es respuesta al principio de delegación, esta no se podría dar sin el control, cuanta mayor delegación se necesite sé requerir mayor control, en cambio las operaciones son de carácter técnico por lo mismo, son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones. Principio de los estándares.- El control es imposible si no existen estándares de alguna manera prefijos y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. De carácter medial del control.- De es se deduce también espontáneamente una regla: un control solo desea usarse si el trabajo es escaso, impone se justifica ante los beneficios que del se esperan.



Principio de excepción.- El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentran en los casos en los que no se logra lo previsto más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado. 5.2.

TIPOS Y ENFOQUES DEL CONTROL

Tipos de Control. Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos

de

control

organizacional:

Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que este en marcha, con el propósito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos. Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros, son el tipo más común de control preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo. El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa



son responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor. Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra el error. Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación

del

plan

original, y los resultados se

aplican

a

actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística, contabilidad, etc.

Fuentes de control.



Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro: grupos interesados, la organización misma, los grupos y los individuos. El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros. El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivo o correctivo de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, políticas, normas, presupuestos, auditorias y otros. El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc. El

autocontrol

individual

consiste

en

los

mecanismos

orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada Ética Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades específicas y actitudes y formas de conducta básicas. No importa cual sea la profesión, Contador Público, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la



realización de su labor, basándose en normas éticas y morales de su respectiva profesión

5.3. TÉCNICAS Y MÉTODOS DE CONTROL Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos: Las técnicas presupuestales. En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en términos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparación de lo realizado con relación a lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.

Las Son

técnicas recursos

frecuentemente

adicionales en

no de

cualquier

presupuestales.

control

empresa.

que Entre

se

emplean

estas

técnicas

encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis especiales, observación directa, programas de auditoría, el punto de equilibrio, etc.

Técnicas

modernas

de

control.

Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de Revisión y Agosto- Diciembre 2008 206


Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), Gráfico de Gantt

o

Cronograma

de

Actividades,

Costeo

Directo

y

la

Investigación de Operaciones, entre otras. El

Punto

de

Equilibrio.

Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos totales de la misma, es decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este análisis permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos y variables más convenientes para la organización, para maximizar las utilidades a través de las ventas planificadas. El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que muestra la relación de los beneficios con los diferentes volúmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni pérdidas. Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Los costos variables guardan relación directa con el nivel de producción. El período para realizar el análisis del punto de equilibrio debe ser especificado, recomendándose

trabajar

con

datos

de

un

año.

Se

puede

determinar gráficamente y algebraicamente basándose en datos de cualquier año. Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto de equilibrio, en el cual la escala de ordenadas o "Y" representa las unidades monetarias, en este caso dólares, y la escala de las abscisas

o

"X"

refleja

el

gráfica

de

gráficamente.

Los costos fijos se representan por la línea gráficamente (CF), ya que se consideran constantes e independientes del gráfica de Agosto- Diciembre 2008 207


gráficamente. Los costos totales se representan por la línea CT, que inicia de la intersección de CF. Las ventas en la línea V desde el punto de origen o cero en la gráfica. El punto en que se cruzan las líneas de CT y V representa el Punto de Equilibrio. La zona que resulta a la derecha de este punto refleja el beneficio potencial y la que queda a la izquierda demuestra las pérdidas potenciales. A manera de ilustración, veamos el siguiente caso: Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00 dólares. Sea CF los costos fijos de gráficamente en el período, CF= $3,000.00 dólares, en el que se incluyen costos de gráficamente, gráficamente,

salarios,

alquileres,

etc.

Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dólares. Para encontrar el

punto de equilibrio necesitaremos de las

siguientes fórmulas:

Sustituyendo valores en la fórmula tenemos lo siguiente: Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades.



Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se emplea la siguiente fórmula:

Sustituyendo valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6,000 dólares en concepto de ventas, para no ganar ni perder.

Gráficamente, el Punto de Equilibrio se representaría de la siguiente forma:



Técnicas de control cuantitativas y cualitativas Las técnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la situación financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la producción. Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control varían en gran medida en su diseño y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar variaciones de los estándares deseados de manera que la administración pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad que sé esta midiendo y de la propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden



brindar a la administración la información necesaria para mantener el curso de actuación de la empresa. Estados financieros La medición y el control de las actividades de una empresa por lo general se logran en parte a través del análisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal análisis, la empresa recurre al uso de la información contable bajo la forma de estados financieros. Los principales estados financieros son los siguientes: el estado de resultados el balance general y el estado de flujo efectivo. Estado de resultados El estado de resultados mide el éxito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo general durante el anterior año calendario fiscal. Sin embargo, en muchas organizaciones se presentan estados de resultados mensuales. El estado de resultados esta formado por tres partes. Uno el ingreso que la compañía ha obtenido durante el anterior periodo, así como el costo de los artículos vendidos, Dos. Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo (3) La utilidad que es derivada de las operaciones, si los gastos son mayores que la utilidad bruta, la empresa incurre en una perdida neta. El estado de resultados es útil para medir la actual rentabilidad de las operaciones de la empresa, permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la comparación de las utilidades, ventas y gastos a través de varios periodos, la administración



podrá determinar tendencias que ocurren dentro de las operaciones de la empresa. Balance general.- El balance general refleja la posición financiera de una empresa en una fecha determinada como podría ser el 31 de diciembre. Tres decisiones básicas comprenden el balance general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el capital contable. Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artículos circulantes son aquellos que se espera que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos dentro de un periodo de un año. Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las cuentas por cobrar. Los activos fijos son a un plazo, mayor proporcionando típicamente a la empresa beneficios a través de un periodo mas largo. Los terrenos, edificios y el equipo son ejemplo de activos fijos. Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la empresa. Al igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes o a largo plazo. Los pasivos circulantes podrán incluir las cuentas y los documentos como hipotecas por pagar. El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han invertido mas cualquier utilidad retenida. Podrá representar una medida del valor aproximado de la empresa después de que se liquiden todos los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la ecuación contable será activos - pasivos = capital contable.



Estado de flujo efectivo.- medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un negocio resulta ser la función del estado de flujo de efectivo. Mediante un análisis de flujo de efectivo, la administración podrá predecir de una forma mas precisa las necesidades futuras de efectivo y determinar que tan buena ha sido la administración de efectivo. En caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrán hacer arreglos para adquirir mayores cantidades de efectivo por adelantado. Asimismo, la administración podrá evitar que se acumulen grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite. En su lugar podrá ser utilizado para oportunidades de inversiones que hayan de producir una ganancia para la empresa. Análisis de Razones Los estados financieros son determinantes para conocer diversos aspectos de la situación financiera de una empresa. Estos estados son de interés no solo para el cuerpo de administración de la empresa, sino también para los posibles inversionistas y acreedores quienes están considerando ya sea dar crédito a la empresa o colocar dinero en ella. Un uso de los estados financieros tanto para los administradores como para los acreedores potenciales e inversionistas, lo representa el análisis de razones, los cuales descansan en información típicamente localizada dentro del estado de resultados y balance general de la empresa. Ejemplo de tales razones

comprenden

medidas

relacionadas

con

la

tasa

de

rendimiento, solvencia, posición de inventarios y comportamiento de las acciones de la empresa en el mercado. El análisis de razones es útil como medida de la actuación de la empresa en el actual año. Los resultados del presente año se podrían comparar con los periodos anteriores de manera que se Agosto- Diciembre 2008 213


puedan

detectar

las

tendencias.

Además,

se

podrán

hacer

comparaciones con otras empresas de la industria o con los promedios para la industria en conjunto. Una vez que se posean este tipo de información, los otorgantes de crédito o prestamistas y los inversionistas podrían decidir mejor si desean o no colocar su dinero

en

la

empresa.

Para

efecto

de

control

interno,

la

administración debería utilizar el análisis de razones para poder fortalecer punto débil y revertir tendencias que se están moviendo en una dirección o sentido negativo. Presupuestos Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en términos monetarios. Dentro de los presupuestos por lo común utilizados se incluyen

el

de ventas proyectadas, gastos de

manufactura, gastos de administración, presupuesto de inversiones a largo plazo o de capital, y presupuesto de las necesidades de efectivo. Algunos presupuesto se pueden expresar en términos distintos al monetario, como seria el presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado o presupuesto de utilización de maquinaria de una empresa manufacturera. Sistema de Control Logístico Utilizando un sistema de control

logístico, la administración

determina el efecto de los cambios en cualquier parte del sistema sobre su producción global. Si existiera una acción especifica que pudiera dar como resultado una eficiencia global deberá rechazarse como perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podrá significar que intentos bien intencionados de reducir costos en una áreas de



actividad (Como es el control de inventarios), podrán ser o no ser los mejores para el bien del sistema global. Cada acción que se tome deberá contemplarse desde el punto de vista de lo que sea mejor para el sistema mayor.

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Antologia Administracion

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