Asignatura: Negocios Internacionales
ASIGNATURA
NEGOCIOS INTERNACIONALES (AUTOINSTRUCTIVO)
Asignatura: Negocios Internacionales
Antología adaptada para la Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería Material publicado con fines de estudio Primera edición Huancayo, 2014 Fuente: ALAN M. RUGMAN University of Toronto RICHARD M. HODGETTS Florida International University
Asignatura: Negocios Internacionales
PRESENTACIÓN
Desde Desde la la última última década década del del siglo siglo XX XX surgió surgió la la “globalización” “globalización” como como un un nuevo nuevo hecho hecho trascendente trascendente de de la la historia: historia: vista vista en en sus sus inicios inicios como como el el proceso proceso de de apertura apertura de de los los mercados mercados nacionales, nacionales, sujetos sujetos aa las las fluctuaciones fluctuaciones monetarias, monetarias, yy considerada considerada hoy hoy como como un un conjunto conjunto de de comportamientos, comportamientos, gustos gustos yy valores valores que que son son compartidos compartidos en en la la actualidad actualidad por por millones millones de de personas personas que que pertenecen pertenecen aa culturas culturas muy muy diferentes. diferentes. Los Los medios medios de de comunicación comunicación han han reducido reducido las las distancias distancias físicas físicas yy han han hecho hecho que que tiempos tiempos diferentes diferentes sean sean vividos vividos al al unísono unísono ante ante las las pantallas pantallas de de televisión televisión o o ante ante un un determinado determinado producto producto de de consumo. consumo. En En un un mundo mundo global, global, la la autonomía autonomía de de los los estados estados parece parece debilitarse, debilitarse, se se crean crean múltiples centros de poder, hay mayor movilidad social y de capitales, múltiples centros de poder, hay mayor movilidad social y de capitales, yy las las organizaciones organizaciones internacionales internacionales ven ven incrementada incrementada de de forma forma notable notable su su importancia. importancia. La La caída caída del del Muro Muro de de Berlín Berlín yy la la desaparición desaparición del del bloque bloque comunista comunista ha ha impuesto impuesto una acusada mundialización de nuevas ideologías, planteamientos una acusada mundialización de nuevas ideologías, planteamientos políticos políticos de de "tercera "tercera vía", vía", apuestas apuestas por por la la superación de los antagonismos tradicionales, como "izquierda-derecha", "izquierda-derecha", ee incluso incluso un un claro claro deseo deseo de de internacionalización internacionalización de de la la justicia. justicia. A A nivel nivel cultural, cultural, la la creación creación de de grandes grandes símbolos símbolos de de las las artes artes yy del del consumo consumo adquiere un carácter mundial. Aunque se aboga por la diversidad cultural adquiere un carácter mundial. Aunque se aboga por la diversidad cultural se se tiende tiende aa la la uniformidad uniformidad yy al al triunfo triunfo de de un un cosmopolitismo cosmopolitismo que que va va más más allá allá de de los los propios propios estados. estados. La La información información no no tiene tiene un un único único origen origen local local yy se se ve ve difunde difunde de de un un modo modo muy muy veloz veloz aa todo todo el el mundo. mundo. El El ocio ocio yy el el turismo turismo crecen crecen hasta hasta niveles niveles insospechados. insospechados. Los Los instrumentos instrumentos de de universalización universalización yy conexión conexión cultural, cultural, como como Internet Internet (uno (uno de de los los más más importantes importantes fenómenos fenómenos del del final final del del siglo siglo XX), XX), se se multiplican multiplican yy obligan obligan aa idear idear nuevas nuevas formas formas de de aprendizaje aprendizaje Los Los negocios negocios están están creciendo creciendo las las posibilidades posibilidades de de comunicare comunicare yy tener tener al al mundo mundo mas mas cerca cerca yy con con ello ello la la innovación innovación de de ideas ideas de de productos productos yy negocios negocios El El presente presente texto texto intenta intenta dar dar una una orientación orientación practica practica de de cómo cómo son son los los negocios negocios internacionales, internacionales, la la internacionalización internacionalización de de las las empresas empresas los los representantes representantes mundiales mundiales más más poderosos poderosos en en términos términos de intercambio, los procesos de negociación yy como como se se negocia negocia con con estos estos ´países ´países pasando pasando por por los los elementos elementos básicos básicos de de cómo cómo se se negociación negociación yy el el método método de de negociación negociación de de Harvard. Harvard. Esperamos Esperamos que que el el presente presente texto texto sea sea de de gran gran utilidad. utilidad.
Asignatura: Negocios Internacionales
ÍNDICE 4 Pag. PRIMERA UNIDAD Semana 1 Capítulo 1: El Mundo de los Negocios Internacionales
6
1.1 Los negocios internacionales
6
1.1.1 ¿Que son los negocios internacionales?
6
1.1.2 ¿Por qué los negocios Internacionales
6
1.1.3 Importancia de los negocios internacionales
6
1.1.4 los negocios internacionales: una decisión estratégica
8
1.1.5 La Competitividad de un País
9
Capítulo 2 Las empresas multinacionales 2.1 Naturaleza de las empresas multinacionales
11
2.2 Características de las empresas multinacionales 2.3 ¿Por qué las compañías se convierten en empresas multinacionales?
12
2.4 La filosofía estratégica de las empresas multinacionales
12
2.5 Algunos ejemplos de las multinacionales en acción
14
2.6 Administración de las empresas multinacionales
16
2.7 Creación de una red global
16
2.8 La administración estratégica en acción (casos)
17
Semana 2 Capítulo 3: La triada y los negocios internacionales
20
3.1. Razones de la inversión directa
20
Aumento de las ganancias y las ventas Posibilidad de penetrar rápidamente en los mercados en crecimiento Posibilidad de reducir los costos Necesidad de consolidar los bloques económicos Necesidad de proteger los mercados nacionales Necesidad de proteger los mercados extranjeros Necesidad de adquirir conocimientos especializados de tipo tecnológico y gerencial 3.2 Inversión directa extranjera de los miembros de la triada
22
3.3 la triada y la estrategia de los negocios internacionales
25
3.4 Relaciones económicas dentro de la triada
28
SEGUNDA UNIDAD Semana 4 Capítulo 4: Cultura internacional
30
4.1 Elementos de la cultura
30
4.2 Aspectos culturales y actitudinales
34
Asignatura: Negocios Internacionales 4.3 La cultura y la administración estratégica
35
Capítulo 5: Planeación estratégica global
39
5.1 Formulación de estrategias
39
5.2 Instrumentación de estrategias
46
5.3 Control y evaluación
49
Capítulo 6: Estrategia de producción
52
6.1 Investigación, desarrollo e innovación
52
6.2 Generaciones de bienes y servicios
54
6.3 Logística internacional
60
6.4 Administración estratégica y estrategia de producción
62
TERCERA UNIDAD Semana 5 Capítulo 7: Riesgo político y estrategias de negociación
65
7.1 Naturaleza del riesgo político
65
7.2 Administración estratégica y riesgo político
74
Semana 6 Capítulo 8: Estrategia corporativa y competitividad nacional
78
8.1 El diamante de Porter
78
8.2 Globalización y estrategia corporativa
84
Semana 7 Capítulo 9: Cómo hacer negocios en la comunidad europea 9.1 El ambiente de la comunidad europea
90
9.2 Realización de un análisis estratégico
93
9.3 Cuestiones de estrategia
95
Capítulo 10: Cómo hacer negocios en Japón 10.1 Perfil del Japón
104
10 2 Cómo tener éxito en Japón: siete pasos fundamentales
107
10 3 Jetro.
110
10.4 Administración de las operaciones en el lugar
112
10.5 Japón como potencia de la tríada
115
Semana 8 Capítulo 11: Cómo hacer negocios en américa del norte 11.1 Canadá
117
11.2 México
122
Capítulo 12: Cómo hacer negocios en las naciones no pertenecientes a la tríada 12.1 Acceso al mercado por parte de la tríada
129
12.2 Latino américa
129
12.3 Asia y el pacífico
131
12.4 Europa oriental
136
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PRIMERA UNIDAD Sesión 1: El Mundo de los Negocios Internacionales Logro: Conoce, analiza y explica las razones y el proceso de internacionalización de empresas
Capítulo 1 El Mundo de los Negocios Internacionales 1.1 Los negocios internacionales El proceso expansivo e indetenible de la globalización, ha obligado a los empresarios a formarse en su capacidad comercial y negociadora con el mundo exterior. Sin embargo, es importante que no sólo ellos estén inmersos en esta temática; su personal de trabajo, o aquél que esté capacitado para ello, también debería tener acceso a los aspectos más significativos del comercio exterior, la logística, el impacto que esto implica en la organización y hasta los aspectos legales relacionados con el negocio internacional. A continuación te brindamos algunas claves para saber cómo manejar esta actividad. 1.1.1 ¿Qué son los negocios internacionales? Las empresas no sólo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas y gubernamentales a nivel local, sino también con otros países. Precisamente a eso le llamamos negocio internacional, a la relación existente entre una organización y su mundo exterior. Este tipo de actividad implica también el comercio exterior y el internacional, el cual incluye las transacciones (exportaciones, importaciones, inversiones, financiaciones) que se realizan a nivel mundial. Entre los factores de éxito que podemos mencionar en las operaciones de los negocios internacionales, incluimos la competitividad, el apoyo financiero entre las partes y la logística. Este último aspecto es de suma importancia ya que cuando los actores involucrados se encuentran en diferentes países o regiones, la concreción y el éxito del negocio se complican aún más. Es importante que los empresarios conozcan el ambiente internacional que los rodea para, de esta forma, buscar nuevas formas de incrementar el crecimiento de la empresa, la competitividad y la oportunidad de explorar nuevos mercados. El negocio internacional implica entonces el manejo de la inversión extranjera y de la estructura de mercados, que se da entre diferentes naciones. Dentro de este marco, es primordial que la empresa tenga pleno conocimiento de la situación política, diversidad de mercados y riesgos del país con el que establece el negocio, para de esta forma estudiar si esta situación le afecta o no y si es preciso entablar el enlace. 1.1.2 Por qué los negocios internacionales
La empresa obtiene un mayor posicionamiento competitivo
Se llevan a cabo nuevos negocios y el cliente adquiere mayor valor
Mejora la imagen de la empresa y de la marca
Se identifican y se crean nuevos segmentos
Permite una rápida explotación de innovaciones
Se impulsa el intercambio de productos o servicios
Implica una ampliación del mercado interno
Permite desarrollar economías de escala
Impulsa la relación y credibilidad con socios locales
Asignatura: Negocios Internacionales 1.1.3 Importancia de los Mercados Internacionales Desde los inicios de la teoría económica donde se enfatiza en la importancia del comercio internacional, visto desde el punto de vista de la época, y traído por diferentes economistas en la era contemporánea de la humanidad ha tenido un realce y una importancia significativa en el desarrollo de los países que han adoptado estas doctrinas, el desarrollo de la economía en nuestra época es muy importante para el desarrollo de los mismos mercados. Esta teoría se profundiza de una mejor forma por David Ricardo, donde demuestra la importancia de la de la especialización de los países con el fin de buscar una mejor ventaja competitiva en los mercados, donde los países pueden obtener mejores beneficios de una especialización en la producción de aquellos bienes que se pueden generar en un determinado país dadas sus mejores condiciones para la producción de los mismos, ahora bien en el mundo globalizado en el que hoy interactuamos encontramos diferentes connotaciones con respecto al desarrollo de estos mercados internacionales, donde un país puede exportar bienes y servicios, y también capitales de acuerdo a sus ventajas competitivas y comparativas. Los mercados internacionales permiten el desarrollo de las economías, puesto que estas pueden producir distintos bienes y colocarlos en estos mercados para ser adquiridos por aquellos países donde no se pueden producir de una manera eficiente como el país oferente del bien, y este a su vez puede beneficiarse de los demás bienes o servicios en los cuales los otros países tienen una mejor ventaja competitiva, si bien este tipo de modelo económico es altamente criticado por la falta de trasparencia de los entes multilaterales a cargo, se tienen grandes beneficios en todos los ámbitos, es por esto que estoy a favor con la globalización, cuando un país exporta y hace que sus bienes estén el los mercados internacionales, éste puede obtener beneficios a nivel macroeconómico, como también las empresas que en él están pueden sacar beneficios con políticas microeconómicas eficientes, pues pueden generar empleo, y por ende las políticas macroeconómicas del gobierno generar mejor redistribución de la riqueza entre la población. Siendo importantes los mercados internacionales, podemos observar como un exceso de ahorro en determinado país, puede servir como medio de financiación e un país con desordenes macroeconómicos, pues un desajuste en su balanza comercial, puede ser financiado por una entrada de capital en la cuenta de capital en la balanza de pagos, si esto se cumpliese a cabalidad no habría tanta desventaja entre un país y otro, el problema radica como lo indique antes en el mal funcionamiento de los entes multilaterales, tales como el FMI y la OMC, pero como lo critica Stiglitz: “El FMI y el Banco Mundial se convirtieron en nuevas instituciones misioneras, a través de las cuales esas ideas fueron impuestas sobre los reticentes países pobres que necesitaban con urgencia sus prestamos y subvenciones. Los ministros de hacienda de los países pobres estaban dispuestos, si era menester, a convertirse para conseguir el dinero, aunque la vasta mayoría de los funcionarios estatales y, mas importante, los pueblos de esos países con frecuencia estaban escépticos”. Aquí él describe la época de los ochenta y el nuevo rumbo de las economías lideres (EEUU e Inglaterra), políticas neoliberales, apertura del mercado, menor tamaño del Estado, entre otras; esto demuestra la falta de inequidad de estos entes, con el fin de favorecer a los países potencias, pero bien volviendo a mi planteamiento, las importancia de los mercados internacionales no solamente esta condicionado a esta parte, también ha permitido el desarrollo de los países del tercer mundo a niveles inimaginables. Esta percepción la desarrolla Alan Greenspan, diciendo:”En los últimos años la integración económica global se ha acelerado en una multitud de frentes. El desarrollo basado en la tecnología ha expandido de tal manera la amplitud y profundidad de los mercados que los gobiernos, aún los incrédulos, han sentido que no tienen otra alternativa que desrregular y liberalizar el crédito interno y los mercados financieros”, esto nos demuestra como siendo la globalización un fin económico ha permitido en el entorno a ella no solo la unificación de los mercados, sino que también el traspasar las culturas a través de las comunicaciones, además permitir a países del tercer mundo poder obtener desarrollo por medio de las tecnologías que se encuentran en todo el mundo. Resalto esto último como el mayor logro de los mercados internacionales, el cual ha sido la búsqueda de integración entre naciones, que permiten a su vez un mejor funcionamiento en todos los ámbitos de la economía global, por que es la economía también una ciencia social de la cual el hombre a dejado perder su esencia, y siendo esta una forma de recobrarla con el fin de hacer una concientización entre todos, que antes que obtener beneficios económicos, podemos lograr un beneficio común, basado en una mejor calidad de vida, de la cual todos los países se deben de ver beneficiados, y no solamente aquellos que ejerzan un mayor dominio sobre la economía global. Como conclusión digo que los mercados internacionales deben de tener un mejor control para que estos sean más eficientes y que permitan lograr una mejor integración, y la búsqueda de mejores resultados de desarrollo y crecimiento entre las naciones que lo componen, siendo este el verdadero fin y esencia de la Economía.
Asignatura: Negocios Internacionales 1.1.4 Los negocios internacionales: una decisión estratégica En la decisión de internacionalización, uno de los primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se quiere dirigir la empresa, decisión de gran implicancia estratégica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues la decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la firma, limitando a su ves la exposición al riesgo internacional. Además, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como costos y precios futuros, reacciones de los competidores y tecnología. A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisión debe tener en cuenta los siguientes elementos: Magnitud del mercado: El potencial de ventas es quizá mas uno de los factores que mayor peso tendrán en la toma de la decisión. Muchas veces se hace difícil proyectar cual puede ser el volumen de ventas para nuestros productos; algunos datos que pueden ayudarnos a pronosticar esta variable son: producto bruto interno, ingreso per capita, índices de crecimiento, segmentos socioeconómicos, nivel de vida, nivel de industrialización, etc. Facilidad y compatibilidad de las operaciones: En general las empresas se dirigen primero a aquellos países que perciben son más fáciles de operar. Esta percepción se basa en factores tales como condiciones de mercado similares, igual idioma, proximidad geográfica, etc. Sin embargo, debemos señalar que una empresa no se puede quedar solo con esta categoría de mercados, sino que se debe hacer un análisis mas profundo de si realmente ese mercado es el que le conviene a la empresa. Costos y disponibilidad de recursos: La empresa tendrá que examinar los costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital, los impuestos, costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cual es el país mas indicado. Riesgos: Sin lugar a dudas que la decisión final no solo se debe tomar considerando el rendimiento esperado de una exportación, sino que también se deben considerar los riesgos que implica exportar a un determinado país. El grado de riesgo, control, compromiso y utilidades dependerá del tipo de estrategia de entrada por el que opte la empresa:
Exportación indirecta Exportación directa Licencia Franquicia Joint Venture Inversión directa
En general se deben de considerar tres tipos de riesgos:
Riesgo competitivo. Riesgo monetario y de tipo de cambio. Riesgo político.
Estos factores que hemos señalado son básicos para la toma de decisiones acerca de a que mercados nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de información con la que hoy en día contamos, la mayoría de estos datos está disponible a cualquier empresa. De todos modos, el tomar una decisión respecto a estos temas es una cuestión muy difícil que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma importante en la rentabilidad final que obtenga la empresa. El realizar un estudio de mercado es una tarea que implica inversión en tiempo y recursos, razón por la cual, en primer lugar, habrá que estudiar la factibilidad económica y en segundo lugar, habrá que hacer una buena preselección de mercados para estudiar solo aquellos que representen una buena oportunidad para la empresa. Para la selección de un grupo de dos o tres mercados potenciales habrá que considerar factores macroeconómicos de los países objetivo, factores generales del mercado, así como también factores culturales que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios.
Asignatura: Negocios Internacionales Después de seleccionado este grupo de posibles mercados, se debe pasar a realizar una investigación detallada de los mismos. Los objetivos de la investigación deben ser:
Identificar la demanda
Conocer las posibilidades de acceso, penetración y conquista en los mercados externos y sus normas, exigencias y modalidades. Conocer las ventajas comparativas y arancelarias otorgadas por sistemas de acuerdos multilaterales. Programar la política de comercialización exterior de forma tal que los planes de acción conduzcan directamente a obtener resultados. Compatibilizar la política de ventas interna con las posibilidades reales que ofrezcan los mercados externos. El contenido de una investigación de mercados internacionales, debe abarcar los siguientes items: 1. Investigación de la demanda con mayor potencial (costos de transporte, cuerdos comerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.) 2. Investigación del entorno extranjero (aspectos legales, estructura competitiva, clima económico, factores culturales, factores políticos) 3. Investigación de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la demanda, tamaño del mercado, segmentos de mercados, estimación de la demanda) 4. Investigación de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de mercados, estructuras de distribución) 5. Determinación de la estrategia de entrada (exportación indirecta, directa, licencias, franquicias, inversión directa) 6.
Investigación de la mezcla de mercadotecnia
1.1.5 La Competitividad de un País La competitividad a nivel nacional se ha convertido en una preocupación central para gobiernos e industrias en todos los países, pero no obstante la infinidad de discusiones y debates, aún no existe un consenso sobre el significado y definición del término. Algunas personas ven a la competitividad de un país como el resultado de: a) el entorno macroeconómico en el que se desenvuelven sus compañías e industrias, el cual se ve afectado por los niveles de las tasas de interés, tasas de cambio de la moneda y déficit gubernamental. b) la relativa abundancia y bajo costo de la mano de obra de la que se dispone. c) la abundancia de recursos naturales del país. d) el tipo de políticas gubernamentales del país en términos de protección a la industria nacional, promoción de las exportaciones y subsidios a determinados sectores como el financiero, automotriz, acerero, naval, etc. e) la diferencias en las prácticas gerenciales del país, incluyendo la forma en que se conducen y resuelven los conflictos obreros patronales. Como contestación a los anteriores planteamientos ¿Cómo podemos explicarnos el éxito de países con altos niveles competitivos que no cuentan con abundancia de recursos naturales, ni con mano de obra numerosa y con bajos salarios y que incluso han tenido importantes déficit presupuestales por años, como es el caso de Japón, Corea del Sur o Singapur?. Y aún más, ¿cómo explicar los casos de Alemania y Suiza?, donde por mucho tiempo sus monedas estuvieron claramente sobrevaluadas con respecto al dólar de Estados Unidos, o el caso de Italia, donde aún con políticas gubernamentales inconsistentes, se logró hacer florecer una importante industria de pequeños talleres dedicados a la exportación de calzado. Todos ellos, sin lugar a dudas, han disfrutado de beneficios económicos ascendentes.
Asignatura: Negocios Internacionales Como podemos ver es evidente que ninguna de las respuestas han sido suficientemente buenas para explicar, por sí mismas, cual es la base para que un país logre altos niveles de competitividad, aunque cada una de ellas cuenta con algunos elementos de verdad. Ahora bien, ¿qué se debe entender por una nación competitiva?, ¿es aquella en la que la mayoría de sus compañías e industrias son competitivas?, o bien ¿son aquellas en la que el tipo de cambio de su moneda layuda a que sus productos puedan venderse a los precios más bajos en los mercados internacionales y disfrutan de una balanza comercial positiva?. De nuevo, si analizamos detenidamente las anteriores preguntas y las tratamos de contestar a la luz de las experiencias obtenidas por países considerados por la mayoría de la gente como los más competitivos en el escenario mundial, llegaremos a la conclusión de que la única explicación con sentido parte del concepto de Productividad, entendida como el resultado que obtiene un país al lograr altos niveles de eficiencia y eficacia en el uso de su capital humano (talento) y económico. La productividad bien entendida, debe reflejarse forzosamente en el nivel de vida a largo plazo de la población y debe ser el criterio fundamental para determinar la remuneración económica que reciben los habitantes y la tasa de retorno del capital utilizado en proyectos de inversión a largo plazo. Por lo tanto, cada nación busca mejorar su nivel de productividad día a día elevando la calidad de su sistema educativo que permita a sus habitantes diseñar y elaborar productos que cumplan estrictamente con las especificaciones demandadas por los clientes, mejoren la tecnología vertida en los productos desde su diseño hasta el servicio al cliente y eleven los niveles de eficiencia detectando las fallas en los procesos, y que les permita asimismo, desarrollar las nuevas capacidades necesarias para competir a nivel mundial en los cada vez más sofisticados segmentos industriales y nuevas industrias que se están formando en el mundo. El comercio exterior, la inversión extranjera y el turismo para arrojar resultados positivos deben traer beneficios a los países en lugar de dolores de cabeza, apoyándose en mejorar la productividad y especialización de las industrias y segmentos donde sus compañías sean competitivas e importando productos en aquellos donde sus compañías lo son menos. El comercio internacional y los flujos de inversión extranjera son benéficas porque ponen a prueba a la industria doméstica al enfrentarla a nuevos niveles de productividad internacional. En un principio, es recomendable cuidar la estabilidad financiera nacional, la cual puede verse amenazada en periodos de inquietud económica. Lograr un equilibrio o superávit en la balanza comercial puede ser inapropiado para una nación si sólo está basado en expandir las exportaciones en base a bajos salarios y una moneda débil, importando aquellos bienes de consumo que sus compañías no producen a niveles competitivos. Esta situación puede llegar a provocar desequilibrios financieros en el mediano y largo plazos, con la consecuente reducción de los niveles de vida de la población. El interés del gobiernos e industrias por lograr una mayor competitividad no debe centrarse simplemente en crear empleos sino, más bien, en crear empleos que tengan elevados requerimientos en términos de habilidades y conocimientos que propicien la elevación del poder adquisitivo de los trabajadores y una mayor prosperidad nacional. En resumen, las políticas nacionales enfocadas a elevar la competitividad deben ir más allá de buscar preferentemente las ventajas comparativas (recursos naturales, bajos salarios, políticas protectoras, etc.) y centrarse en lograr mayores ventajas competitivas que incluyan: mercados cuidadosamente segmentados, productos diferenciados, aplicación de nuevas tecnológicas y economías de escala. Esta teoría debe desarrollarse bajo la premisa de que la competencia tanto a nivel nacional como internacional es dinámica y evolutiva y, por lo tanto, es necesario que la nación vaya más allá de pensar solo en término de los costos inmediatos al cuidar las condiciones bajo las cuales sus empresas puedan desarrollar ventajas competitivas en base a la innovación y las características particulares de sus productos. Actividades
Encuentre una empresa peruana que haya logrado una internacionalización real y analice: Su Biografía El momento en que internacionalizo (si fue fácil o difícil su internacionalización, factores a favor o en contra)
Asignatura: Negocios Internacionales
Sesión 2: El Mundo de los Negocios Internacionales Logro: Conoce, explica el funcionamiento de las organizaciones multinacionales y como son los procesos de integración la dinámica de o comercio
Capítulo 2
La Empresas Multinacionales 2.1 NATURALEZA DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES Dunning y Stopford identificaron más de 12 000 empresas multinacionales, pero las 500 más grandes representan e180% de la inversión directa extranjera en todo el mundo. De ellas, 414 pertenecen a bloques de la "triada" de la Comunidad Europea, Estados Unidos y Japón. En el mapa anexo se muestran las 500 más grandes por país/bloque. Hay 161 de Estados Unidos, 128 de Japón y 125 de los 12 países miembros de la Comunidad Europea (CE). Las ventas anuales de estas 500 firmas rebasan los $ 5 billones y en conjunto dan trabajo a más de 25 millones de personas. Realizan operaciones en industrias como la de los automóviles, productos químicos, computadoras, bienes de consumo, equipo industrial, petróleo y producción siderúrgica. Por supuesto, las grandes multinacionales industriales tienen un fuerte impacto en el mercado internacional y en la economía mundial. 2.2 Características de las empresas multinacionales Una manera de identificar las características de las multinacionales consiste en observar el ambiente donde operan. En la figura 2.1 se muestran algunos de los principales factores ambientales. Nótese que una compañía tiene dos áreas fundamentales de interés: el país donde se encuentran sus oficinas centrales y los países anfitriones donde realiza sus operaciones. Los accionistas no figuran en las dos áreas de la figura 2.1, porque pueden provenir de cualquier parte del mundo. Por ejemplo, un inversionista de Suiza puede comprar acciones de Sears Roebuck, aun cuando ésta no tenga filiales en Suiza. Una característica de las multinacionales es que sus filiales han de ser sensibles a varias e importantes fuerzas ambientales: competidores, clientes, proveedores, instituciones financieras y el gobierno (Fig. 2.1). En algunos casos los mismos factores operan tanto en el ambiente del país de origen como en el del país anfitrión. Por ejemplo, muchos rivales de General Motors en el mercado estadounidense son los mismos que los de Europa: Ford, Chrysler, Honda, Volkswagen y Volvo, entre otros. Utiliza también los mismos proveedores en el extranjero que en el país.
Una segunda característica de las multinacionales consiste en que poseen un grupo común de recursos como activos, patentes, marcas registradas, información y recursos humanos. Como las filiales forman parte de la misma compañía, tienen acceso a activos que a menudo no están disponibles para los extraños. Por ejemplo, Ford y General Motors compiten intensamente en Europa y muchas de las innovaciones de diseño y estilo creados para sus automóviles europeos se introducen ahora en los modelos del país. El intercambio de información y tecnología entre las filiales de Europa y Estados Unidos ha producido grandes éxitos en el mercado mundial. De manera análoga, si una filial del Japón necesita fondos para su expansión, una empresa multinacional investiga si en el mercado local puede conseguirse dinero a un costo más bajo. De no ser así, colaborará con la filial para reunirlo. Como ella respaldará el pago de la deuda, la filial seguramente encontrará muchas instituciones financieras dispuestas a proporcionarle los fondos.
Asignatura: Negocios Internacionales Una tercera característica de las multinacionales es que las filiales están unidas por una visión estratégica común. Cada compañía formulará su plan estratégico para integrar las filiales en forma armoniosa. Por supuesto, los planes dependerán de cada una de ellas. Algunas veces se traza un plan demasiado centralizado; otras veces se utiliza un plan descentralizado. General Electric se sirve de una combinación de ambos tipos para establecer las metas de ventas y ganancias de todas sus filiales del mundo. El plan estratégico también incluye las necesidades financieras y de recursos humanos de las filiales, la transferencia de fondos y la asignación de personal según vaya necesitándose. 2.3 ¿Por qué las compañías se convierten en empresas multinacionales? Las compañías hacen esto por muchas razones. Una es protegerse contra los riesgos e incertidumbres del ciclo nacional de negocios. Al establecer filiales en otro país, pueden atenuar los efectos negativos de las fluctuaciones económicas del país sede. Se trata de una modalidad de diversificación internacional. Una segunda razón es descubrir el creciente mercado mundial de bienes y servicios. Ésta es una parte del proceso de globalización, o sea del rápido crecimiento de bienes y servicios similares que las multinacionales producen y distribuyen en el mercado mundial. Por ejemplo, muchas se han concentrado en Estados Unidos por su enorme población y alto ingreso per cápita. Es además el mercado más grande del mundo por su producto interno bruto. Los estadounidenses quieren nuevos bienes y servicios, y además tienen suficiente dinero para comprarlos. Por el mismo motivo, las empresas multinacionales de ese país han seleccionado Europa y Asia como área principal para hacer negocios en la década de 1990. En particular, Japón empieza a convertirse en un mercado tan rico y complejo como el de Estados Unidos. Las compañías se convierten en empresas multinacionales en respuesta al aumento de la competencia en el extranjero y con el fin de proteger su participación en el mercado mundial. Utilizando una estrategia consistente en "imitar al rival", establecen filiales en los países de sus competidores. Logran con ello un doble propósito: 1) disminuyen los ingresos de éstos y 2) les hacen saber que, si atacan su mercado, afrontarán una respuesta semejante. Esta estrategia de defender la participación global en el mercado resulta particularmente importante cuando una multinacional quiere dar a conocer las condiciones en que contraatacará. Una cuarta razón para entrar en el mercado internacional es el deseo de reducir los costos. Al crear filiales cerca de los clientes extranjeros, una compañía elimina los costos de transporte y se ahorra los gastos de tener intermediarios que manejen el producto, respondan con precisión y rapidez a las necesidades de los clientes y aprovechen los recursos locales. Este proceso, conocido con el nombre de "internalización" de control dentro de la multinacional, contribuye a disminuir los costos totales. Una quinta razón es superar las barreras arancelarias al atender a un mercado internacional desde su interior. La comunidad europea constituye un excelente ejemplo. Las compañías que no pertenecen a ella deben pagar aranceles por los bienes que exportan a los países miembros. Las que producen bienes dentro de la Comunidad Europea pueden transportarle a cualquier país del bloque sin pagar impuesto. Lo mismo sucede actualmente en América del Norte, gracias al Tratado del Libre Comercio (TLC), que cancela los aranceles entre Canadá, Estados Unidos y México. Una sexta razón para convertirse en multinacional es aprovechar los conocimientos y adelantos tecnológicos fabricando bienes directamente, en vez de concesionar su elaboración. Una licencia o concesión es un contrato en virtud del cual una compañía, el cedente, da acceso a algunas de sus patentes, marcas registradas y tecnología a otra, el concesionario, a cambio de un estipendio o pago de regalías. A menudo el pago es un anticipo a la firma del contrato y luego una regalía de 2 a 5% sobre las ventas realizadas conforme al contrato. Un contrato común de licencia dura de 5 a 7 años, pudiendo renovarse por mutuo acuerdo de las partes. Aunque sus beneficios son evidentes, en los últimos años algunas multinacionales han llegado a la conclusión de que no conviene conceder a otra firma el acceso a información exclusiva como patentes, marcas registradas o conocimientos tecnológicos; por eso han dejado que los contratos se venzan sin renovarlos. Ello les permite recuperar sus derechos exclusivos para luego producir y vender directamente los bienes en los mercados mundiales. Esta participación directa en ellos las acerca más a los nuevos adelantos tecnológicos, ayudándolas a prepararse para responder al adquirir la nueva tecnología o desarrollar sustitutos. Gracias a ello, están en mejores condiciones de proteger su competitividad internacional que las compañías con contratos de licencias o concesiones. 2.4 La filosofía estratégica de las empresas multinacionales. Las multinacionales se diferencian de las compañías cuyas actividades se limitan al mercado doméstico en que no se consideran confinadas a un país en particular. Toman decisiones basándose primordialmente en lo que es mejor para la organización, aun cuando haya que transferir fondos o empleos a otros países. Por ejemplo, IBM transfirió a Europa 120 ejecutivos y oficinas de su negocio de comunicaciones con ingresos de 10 000
Asignatura: Negocios Internacionales millones de dólares anuales, a fin de aprovechar el crecimiento que tendría esa región geográfica Este patrón estratégico no es exclusivo de IBM. Algunas compañías de capital estadounidense contratan miles de empleados globales. Así, en Japón Xerox tiene más de 12 000 empleados, Texas Instruments más de 5 000, Hewlett-Packard 3000, 3M más de 2000 Y Bristol Myers más de 1 000. En general, las compañías norteamericanas contratan un importante porcentaje de trabajadores japoneses. Lo mismo se observa en el caso de las compañías extranjeras en Estados Unidos. En 1990 había aproximadamente 640 plantas en ese país que eran propiedad total o parcial de japoneses; en ellas trabajaban 160 000 empleados y en 1991 se prevé construir más de 100 plantas japonesas-norteamericanas. Se estima que a fines del siglo XX más de 800 000 estadounidenses estarán trabajando para compañías japonesas. En total, las empresas extranjeras en Estados Unidos dan empleo a más de 3 millones de habitantes de este país. En 1989 las filiales de fabricantes extranjeros crearon más empleos en Estados Unidos que las compañías norteamericanas. Así pues, se da mucha interacción económica en el campo internacional, de modo que las empresas con sede en un país tienen un fuerte impacto en las economías de otros. Entrar en los mercados con mejores perspectivas Durante años Japón compró o simplemente utilizó la tecnología estadounidense y luego se la vendió a los norteamericanos en forma de productos terminados. En uno de los últimos años las compañías japonesas pagaron a las estadounidenses 2.5 mil millones de dólares de los productos de alta tecnología por concepto de regalías y pago de licencias (concesiones), al mismo tiempo que vendían en ese país $ 33 000 millones de ese tipo de bienes. Ahora las empresas estadounidenses han comenzado a operar en Japón y a contratar a los más destacados científicos japoneses de multinacionales como Toshiba y Nissan, así como de las universidades y laboratorios de mayor prestigio administrados por el Ministerio de Comercio e Industria Internacional. ¿Por qué un experto japonés de investigación y desarrollo querría trabajar para una empresa estadounidense? Una razón es la remuneración económica. Un científico de alto nivel, que se aproxime ya a los 50 años de edad, gana aproximadamente 50% más en una compañía norteamericana. Una segunda razón es la libertad intelectual y la oportunidad de formar parte de las redes de investigación con que cuenta en todo el mundo. Japón se ha convertido ahora en el blanco preferido de las compañías estadounidenses de alta tecnología. Ello se debe, entre otras cosas, a que los japoneses han logrado muchos de los más importantes avances en áreas como la televisión de alta resolución, las pantallas de cristal líquido, los semiconductores, la biotecnología y la tecnología manufacturera. Al instalarse cerca de las fuentes de estas ideas, las compañías estadounidenses se encuentran en una posición ideal para contratar a especialistas, mantenerse al día en los adelantos más recientes y vigilar la competencia. Por ejemplo, muchos avances de alta tecnología logrados en Japón aparecen en los periódicos locales, pero no en los de otras partes del mundo. Hace poco una compañía norteamericana con presencia en Japón descubrió 15 casos de infracciones de patente por corporaciones japonesas. Las empresas estadounidenses con actividades de investigación y desarrollo en Japón figuran entre las más importantes de la industria de su país: American Cyanamid, Dow Corning, DuPont, Eastman Kodak, HewlettPackard, IBM, Pfizer, Procter &. Gamble, Texas Instruments y Upjohn. Sus objetivos de investigación son muy amplios. Por ejemplo, IBM efectúa investigación básica en los sistemas de reconocimiento de imagen, computación por multiprocesos y aplicaciones de la computadora; Kodak trabaja en la epitaxia de rayos moleculares, método para la obtención de los cristales con que se fabrican los chips de arsénido de galio; Texas Instruments fabrica chips para los televisores de alta definición, y Upjohn está desarrollando antibióticos de alta tecnología para combatir el cáncer, las enfermedades del sistema nervioso central y los padecimientos cardiovasculares. Las compañías norteamericanas también han empezado a financiar la investigación de prominentes profesores japoneses y atraen a los estudiantes más destacados por medio de becas. Asimismo han obtenido de las empresas japonesas autorización para usar su tecnología. En 1982 invirtieron 89 millones de dólares en esto y 500 millones en 1990. Se han percatado de que, si quieren mantener el liderazgo en investigación y desarrollo, tienen que entrar en los mercados con mejores perspectivas. Algunas veces en este tipo de proyectos participan trabajadores de muchas naciones. Por ejemplo, el más reciente automóvil de Mazda, el MX-S Miata, fue diseñado en California, su prototipo se realizó en Inglaterra, fue armado en Michigan y México con los componentes electrónicos más avanzados de la tecnología inventada en Nueva Jersey y fabricada en Japón, y fue financiado desde Tokio y Nueva York. De manera similar, el gran éxito de Chevrolet, Geo Metro, se diseñó en Japón y se construyó en una planta de Canadá que es propiedad de la compañía japonesa Suzuki. El siguiente avión de pasajeros de Boeing será diseñado en el estado de Washington; los conos de la cola provienen de Canadá, las secciones especiales de la cola proceden de China e Italia y los motores de Gran Bretaña. En pocas palabras, las empresas
Asignatura: Negocios Internacionales multinacionales realizan los acuerdos que les sean más convenientes, aun cuando tengan que recurrir a compañías de tres o cuatro países. Y ello se observa tanto en las pequeñas como entre las grandes. La investigación y el desarrollo son muy importantes en las industrias de alta tecnología; en los años recientes los japoneses han conquistado una importante participación en el mercado de los automóviles y computadoras por haberle dado prioridad a ese aspecto. En gran medida su éxito se debe al hecho de haber contratado a expertos de prestigio mundial en esas áreas. Y lo mismo están haciendo las empresas multinacionales extranjeras, como se observa en el recuadro "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Entrar en los mercados con mejores perspectivas." Hay muchas multinacionales, grandes y pequeñas, que venden gran variedad de bienes y servicios. En la presente sección veremos cómo operan analizando las ventas y ganancias de las más grandes de ellas y concentrándonos después en las actividades de algunas más pequeñas. Ventas y ganancias La mayor parte de las multinacionales no son corporaciones gigantescas, pero casi todos los gigantes del mercado mundial son empresas multinacionales. La excepción la constituyen las grandes empresas de servicios públicos, los bancos y los detallistas que operan exclusivamente en su país. Por ejemplo, Wal-Mart Corporation es la tienda más grande y de crecimiento más rápido en Estados Unidos. Sin embargo, acaba de empezar a descubrir el mercado internacional y sus ventas en esa área representan menos del 2% de sus ingresos totales. 2.5 Algunos ejemplos de las multinacionales en acción Las empresas multinacionales incluyen desde organizaciones extremadamente grandes hasta las bastante pequeñas en cuanto a ventas y creación de empleos; las encontramos en las industrias más heterogéneas. A continuación damos algunos ejemplos de ellas. Volkswagen (VW). Esta compañía busca actualmente una fórmula triunfadora en Europa que le permita aumentar su participación en el mercado, y para logrado está invirtiendo grandes sumas en una nueva planta y equipo. En el periodo comprendido entre 1991 y 1995, tiene proyectado invertir $ 34000 millones en plantas de bajo costo. Muchas de ellas serán construidas en Europa Oriental y en España, donde la mano de obra es mucho más barata. Los sueldos de Alemania Occidental oscilan entre $ 25 Y 28 la hora, mientras que en Alemania Oriental y en España no llegan a la mitad de esas cifras. Si todo marcha conforme a lo planeado, estas nuevas plantas le ahorrarán costos que le permitirán conservar los precios e invertir las ganancias en ciclos más rápidos de producción. El plan es extremadamente complejo y requiere muchas decisiones importantes. Por ejemplo, hace poco Volkswagen invirtió $ 3.3 mil millones para tener la capacidad de construir 250 000 automóviles anualmente en Zwickau, Alemania Oriental. También tiene proyectado invertir $ 6000 millones para comprar la automotriz checoslovaca Skoda, con capacidad para construir 180 000 unidades anuales, y pagó $ 590 millones por una propiedad mayoritaria en Bratislavska Automovilobe Zavody, otra empresa automotriz de Checoslovaquia. Otros 3.3 mil millones se destinaron a SEAT, automotriz española que adquirió en $ 600 millones a fines de los años 80, y empezó a negociar con Ford Motor para fabricar camiones pequeños en Europa. En Estados Unidos, continúa sus actividades de marketing y piensa que, con las ofertas de nuevos productos, logrará acrecentar su pequeña participación del 2% en el mercado. Si su estrategia da buenos resultados, aumentará las ventas y la participación en el mercado. Pero habrá que vigilar estrechamente las utilidades pues han ido mermando en los últimos años, y si el plan fracasa posiblemente sufra cuantiosas pérdidas. Shimano Industrial. Pocos han oído hablar de Shimano Industrial, empresa con sede en Osaka que es propiedad de tres hermanos. Sin embargo, es el fabricante más grande de cambios, frenos y otros componentes de las bicicletas. Su éxito se remonta a fines de los años 70, cuando el más joven de los hermanos vivía en el sureste de California. Observó que los ciclistas aficionados de ese estado trepaban las cuestas y descendían en bicicletas de montaña, provistas de cambios especiales. Pidió a sus hermanos que vivían en Osaka averiguar si sus investigadores podían inventar algo más refinado. El resultado fue una bicicleta de 15 velocidades y, más tarde, una versión con 21 velocidades, que se ha convertido en el líder de las bicicletas para escalar montañas. La compañía diseñó además un nuevo sistema de cambio de velocidades que permite al ciclista realizar los cambios desde el manubrio y una rueda dentada elíptica que aumenta la eficiencia del pedaleo y atenúa la fatiga. Hoy Shimano Industrial fabrica piezas que representan aproximadamente 30% de una bicicleta dé montaña y monopoliza el 80% del mercado mundial de cambios, frenos, pedales, ejes, ruedas dentadas y ruedas. También es proveedor de los principales ensambladores de bicicletas en Estados Unidos, Europa y Asia, como Cannondale, Trek, Schwinn y Peugeot. Las ventas ascienden a más de $ 1 000 millones de dólares al año, gracias
Asignatura: Negocios Internacionales al auge de la industria de las bicicletas de montaña. En el periodo comprendido entre 1988 y 1990 las ventas mundiales se incrementaron de 4 a 13 millones de unidades y se prevé que seguirán creciendo rápidamente. ¿Seguirá Shimano siendo el líder de la industria? Lo será si el desarrollo de productos nuevos sigue siendo el factor decisivo del éxito. Hoy 25% de los empleados laboran en el departamento de investigación y desarrollo dedicados, entre otras cosas, a la creación de nuevos materiales para hacer más ligera la bicicleta y cambios manuales más suaves para las ciclistas. Ikea. Esta empresa tiene sus oficinas centrales en Almhult, Suecia, y posee 90 tiendas en 22 países. Desde 1983 se encuentra en Estados Unidos, aunque hace apenas algunos años inició una vigorosa campaña de marketing con el fin de ocupar un lugar importante en el mercado de los muebles. Se distingue de sus competidores en que vende muebles de calidad a precios de descuento. Casi todos los artículos tienen un precio entre 20 y 40% por debajo de la competencia. Cuando recientemente inauguró una tienda en Elizabeth, Nueva Jersey, 26 000 clientes la atiborraron en el primer día y la carretera de Nueva Jersey se congestionó a lo largo de 9 millas. Las tiendas Ikea son muy grandes (unas seis veces el tamaño de un supermercado común) y tienen una amplia gama de ofertas. Los clientes caminan por las exhibiciones de muebles y se les permite curiosear libremente. Hay muy pocos vendedores, los cuales se concentran en responder preguntas y tomar los pedidos, en vez de utilizar técnicas agresivas de venta. Esto forma parte de la estrategia de la compañía que consiste en eliminar todo cuanto no represente un valor para el cliente. Y además no entrega la mercancía. Si alguien quiere que se le entreguen en su domicilio, debe acudir a un contratista externo. Muchos productos, como los libreros, vienen sin armar e Ikea obsequia una llave especial que necesita el cliente para armar el mueble. Las ventas se han duplicado a $ 3.2 mil millones en los últimos 4 años. La compañía planea ampliarse en el mercado de Estados Unidos para convertirse en una gran fuerza dentro de un mercado que se ha estancado para muchos competidores. Marsh & McLennan. Marsh & McLennan (abreviado en Marsh), el principal corredor de seguros en todo el mundo, es una multinacional que vende servicios más que productos. Sus seguros a nivel mundial generan más de $ 2.5 mil millones de ingresos. A pesar de que la industria de los seguros no marcha bien, Marsh obtiene ganancias gracias a su segundo negocio más importante: la consultoría. La diversificación a la consultoría fue gradual. En un principio Marsh asesoraba a sus clientes industriales en los tipos y cobertura de seguro que necesitaba. En los años 40 empezó a dar consultoría en programas de prestaciones para los empleados y con el tiempo comenzó a incorporar otros tipos de servicios de consultoría. También amplió sus conocimientos especializados al adquirir compañías de consultoría que aumentaron su fuerza. Por ejemplo, hace algunos años compró National Economic Research Associates, Strategic Planning Associates y la compañía general de consultoría gerencial de Temple, Barker & Sloan. En el momento actual, Marsh recibe más de 750 millones de dólares de sus actividades de consultoría en todo el mundo. Su meta es igualar a McKinsey & Company, famosa empresa consultora de Estados Unidos. Si mantiene su rápido crecimiento, lo logrará a mediados de los años 90. Saab Automobile. Es un ejemplo del tipo de multinacionales que han ido adquiriendo más popularidad: una compañía que es propiedad de dos multinacionales.15 En este caso, General Motors (GM) y Saab-Scania poseen el 50% de la rama automotriz de Saab Automobile. La sociedad data de 1989, año en que GM pagó $600 millones por la mitad de la compañía. Con la compra GM entraría en el rico mercado automotriz de Europa. Las cosas no habían marchado bien para Saab Automobile. En 1989 presentó pérdidas por 380 millones de dólares y luego por 580 millones más en 1990. Su estructura de costos es extremadamente elevada. Una razón es el hecho de que el mercado alemán ha ido aumentando de valor frente a la corona sueca. Saab Automobile importa componentes de Alemania; y como la corona vale ahora menos que el marco, cuesta más comprar esas piezas. Por otra parte, el dólar estadounidense ha venido debilitándose. Como la compañía vende muchos de sus automóviles en ese país, también allí ha sufrido pérdidas. En 1991 perdió $ 6000 en cada auto que vendió. General Motors le ayuda utilizando su poder de compra para reducir en 163 millones de dólares anuales la factura de piezas automotrices de Saab Automobile. También utiliza la planta de la compañía en Usikaupunki, Finlandia, para construir mayor cantidad de sus Opel Calibras destinados al mercado europeo. Gracias a estas tácticas evita que tenga más pérdidas. Con todo, uno de los problemas más graves que afronta Saab Automobile es el hecho de que sus series 900 y 9000 han ido volviéndose obsoletas. En Estados Unidos ha perdido mercado frente a BMW, Lexus y Audi. De ahí que ahora trabaje para obtener un sustituto de la serie 900 y en un nuevo modelo de lujo para competir con BMW y Lexus. Los nuevos modelos deberán estar listos a mediados de los años noventa.
Asignatura: Negocios Internacionales Para entonces confía estar produciendo 180 000 unidades anuales, el doble de lo que produjo en 1991. Pero, por ahora, Saab Automobile constituye un auténtico reto financiero para ambos propietarios. 2.6 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES Como se mencionó antes, una de las características de las filiales de las empresas multinacionales es que están unidas por un plan estratégico. Por ello, las unidades que están dispersas geográficamente y tienen diversas ofertas de productos trabajan todas conforme a una visión estratégica.
2.7 Creación de una red global Cuando en 1991 las fuerzas de las Naciones Unidas liberaron Kuwait de las tropas invasoras iraquíes, en todo el mundo la gente sintonizó Cable News Network (CNN). En Europa 5.1 millones tuvieron acceso al canal de CNN. Cuando terminaron las hostilidades, la red había ganado 1.1 millones de nuevos abonados. En Japón, las estaciones de televisión utilizaron ampliamente la cobertura y análisis de esa red para transmitir noticias desde el teatro de la guerra. Lo mismo sucedió en Estados Unidos, donde las principales redes de televisión no estaban tan bien posicionadas como CNN para cubrir la historia. Al darse cuenta de que existe una demanda internacional de noticias globales por televisión, las redes de muchos países se han apresurado a crear nuevas ofertas. La que está en mejor situación para competir con CNN es British Broadcasting Company (BBC). Con ingresos provenientes de su nueva rama comercial y con $12 millones obtenidos de préstamos, planea ofrecer 18 horas diarias de noticieros y programas de entretenimiento a las estaciones de cable y satélite en todo el mundo. Comenzará con un programa de noticias de 30 minutos de duración destinado a sus millones de abonados europeos y más tarde ampliará su cobertura. Tiene puntos fuertes muy importantes, entre ellos el hecho de que su radio World Service llega a 120 millones de personas en todo el mundo. En efecto, los marinos norteamericanos se enteraron en la BBC de que Saddam Hussein había ordenado la retirada de su ejército, y las tropas iraquíes lo supieron por el servicio árabe de la red. Ahora la compañía se ha propuesto utilizar a sus corresponsales de radio para ofrecer informes por televisión. Si todo marcha conforme a lo planeado, BBC World Service Television dominará el mercado en unos cuantos años. BBC se topará con una muy fuerte competencia. Uno de su rivales es Rupert Murdoch's Sky News, que ofrece a las compañías europeas de televisión por cable y satélite un canal de noticias las 24 horas del día situado en Londres. Otro rival es un grupo de 10 televisoras europeas de propiedad estatal que funcionan en Suiza y que han combinado sus recursos para lanzar un noticiario de 24 horas en varios idiomas, denominado "Euronews"
Asignatura: Negocios Internacionales (euronoticias). Un tercer rival es un grupo francés compuesto por dos emisoras, TF-1 y Canal Plus, que planean ofrecer una estación exclusiva de noticias en francés. Un cuarto es UFA, compañía cinematográfica y televisiva de la editorial alemana Bertelsmann, la cual está estudiando la conveniencia de crear una estación exclusiva de noticias para Alemania, Suiza y Austria. Un quinto es Nihon Hoso Kyokai (NHK) del Japón, que quiere incorporar un servicio global de 8 horas de noticieros y programas de negocios para venderlo en Estados Unidos. ¿Representarán estos competidores una amenaza contra CNN? Algunos observadores señalan que los riesgos de esta empresa son grandes y que, si muchos rivales entran en el mercado, habrá pocas ganancias que repartirse. Por supuesto, CNN tiene una gran ventaja y está haciendo lo posible para aprovecharla, a pesar de su gran endeudamiento y poca rentabilidad. Empieza a establecer oficinas en el Oriente Medio y está creando programas para el mercado mundial. No obstante, el potencial de las noticias de televisión global son tan enormes que muchas multinacionales dedicadas a la comunicación no pueden resistir la tentación de entrar en el mercado. Estas decisiones de expansión se tomaron después que las compañías respectivas habían analizado las posibles desventajas, y hay muchas. Una es que durante 45 años los habitantes de Alemania Oriental habían vivido en una burocracia estatal. ¿Pueden adaptarse ahora a una economía de mercado? ¿Están en condiciones de aceptar la responsabilidad individual en un país donde el estado ha dejado de ser la principal fuente del bienestar social e indvidual? ¿Lograrán mejorar sus ineficientes fábricas y mejorar la calidad de la producción? Las compañías occidentales piensan que, con la inversión de capital, el país mejorará. Sin embargo, hay varios problemas que afectan a Alemania Oriental y que los inversionistas conocen bien. Entre ellos está la necesidad de aumentar la productividad de los trabajadores, mejorar la infraestructura y contratar a administradores calificados para que se encarguen de las empresas. El análisis del ambiente interno tiene por objeto evaluar los fuerzas y debilidades financieras y de personal de la compañía. El examinar el aspecto financiero le ayudará a decidir qué puede hacer en cuanto a la expansión e inversión de capital. Por ejemplo, en los últimos años algunas líneas aéreas de Estados Unidos han vendido parte de la propiedad a otras compañías extranjeras, a fin de aumentar el tamaño de su flota y estar en una mejor posición para competir en el mercado. Pero como el gobierno estadounidense limita a un 25 % la propiedad extranjera de las líneas aéreas del país, se dan cuenta de que deben generar fondos de expansión mediante los préstamos o dividendos que reinvierten. Una evaluación del personal servirá para determinar la eficiencia con que la actual fuerza laboral puede encarar los retos del futuro y qué tipos de personas habrán de ser contratadas o despedidas. Los análisis interno y externo servirán para identificar las metas a largo plazo (generalment 2 a 5 años) y a corto plazo (menos de 2 años). El plan se divide luego en partes, y a cada filial y departamento se les asignarán objetivos y responsabilidades. Se inicia así el proceso de instrumentación. Después el avance se evalúa periódicamente y los cambios pertinentes se introducen en el plan. Una empresa multinacional tal vez se dé cuenta de que debe dejar de ofrecer determinado bien o servicio, porque el mercado ha dejado de ser rentable o bien cree un nuevo producto para aprovechar una demanda incipiente. 2.8 La administración estratégica en acción Las empresas multinacionales utilizan el proceso de la administración estratégica en muchas formas. Enla presente sección examinaremos cómo cada una de las tres multinacionales se centra en un segmento particular del proceso. Taisei: planeación y reformulación de estrategias. Taisei Corporation es una constructora multinacional japonesa. En 1990 las ventas anuales fueron casi de $10000 millones y su meta en el año 2000 es de $16000 millones. Antes de 1980 se centraba principalmente en objetivos a corto plazo, dando prioridad a las metas financieras.. Después adoptó un enfoque sistemático para introducir y poner en práctica los conceptos de la dirección estratégica. Este último plan incorpora la misión fundamental de la empresa, que consiste en ser "un grupo corporativo internacional orientado a la industria de la construcción ya la búsqueda de las áreas que ofrezcan potencial para fortalecerlo". Aparte de la meta de vender 16 000 millones de dólares a fines del siglo XX, otros objetivos para el año 2000 son: 1) alcanzar utilidades operativas de 2 000 millones anuales, 2) desarrollar y mantener una orientación hacia la ingeniería y la capacidad de generar un alto valor agregado en todo trabajo, 3) desarrollar personal con amplios conocimientos técnicos y experiencia, 4) crear y conservar el espíritu emprendedor entre el personal y 5) acrecentar los rendimientos de los accionistas y empleados. En la búsqueda de estos objetivos, Taisei identificó las oportunidades y amenazas que afrontaba en el ambiente externo, lo mismo que sus fuerzas y debilidades normales. Formuló después estrategias básicas para los 5 próximos años, a saber: 1) competir en factores ajenos al precio, como una alta calidad y el desarrollo de nuevos
Asignatura: Negocios Internacionales productos, 2) ampliar las operaciones para abarcar el mercado de la construcción de casas particulares y 3) mantener un gran espíritu de grupo entre los empleados, logrando su participación en la instrumentación del plan. Taisei descubrió algo que generalmente les sucede a las multinacionales cuando realizan la transición de la planeación a corto plazo a la planeación estratégica: resulta sumamente difícil vincular un plan estratégico global a las actividades diarias. Algunos de los problemas que afronta son: 1) dificultad de conservar la coordinación estratégica entre las actividades de las unidades, 2) problemas para asignar, sin conflictos, los recursos destinados a realizar el plan y 3) dificultad de establecer criterios apropiados de evaluación a las metas cualitativas. Este tipo de problemas suele ser resultado de la falta de familiaridad de los empleados con el proceso de la planeación estratégica. Con el propósito de superarlos, los directivos han instituido un proceso de nuevos pasos que comienza con una declaración de su filosofía y visión. A partir de esta orientación general se formuló un plan para toda la organización y luego se comunicó a las divisiones para su realización. Después los resultados se evaluaron y utilizaron para reformular el plan en un periodo de 5 años o antes en caso de ser necesario. Statoil: toma de decisiones a partir de escenarios. Statoil es una compañía noruega de petróleo y gas. Uno de sus principales retos ha sido diseñar una buena estrategia de investigación y desarrollo. Y esta estrategia es decisiva porque la investigación y el desarrollo desempeñan un importantísimo papel en la exploración de petróleo y gas. Por ejemplo, si un competidor desarrolla un proceso totalmente nuevo para descubrir, recuperar o procesar el petróleo, Statoil podría estar en graves problemas. Por otra parte, las posibilidades de que esto ocurra pueden ser escasas y a la compañía le convendría más invertir estos fondos para mejorar el estado actual de la tecnología. Con el fin de resolver el problema de pronosticar el futuro y decidir qué curso de acción tomar, utilizó una herramienta que suele usarse en la administración estratégica para hacer pronósticos: el análisis de escenarios. El análisis de escenarios incluye una formulación y análisis de situaciones que probablemente ocurran. Luego de analizar cada uno de los escenarios, la compañía decidirá cómo asignar sus recursos. En el caso de Statoil, se presentaron cuatro escenarios: 1) el futuro de Noruega seguirá siendo dominado por la economía del petróleo y del gas, y en este caso será un mercado de vendedores y las compañías petroleras continuarán desarrollando recursos nacionales de petróleo y gas; 2) la economía mundial mejorará, pero los países europeos y Estados Unidos seguirán dependiendo de los productores petroleros, de modo que Noruega continuará desarrollando sus recursos energéticos y diversificará su economía; 3) la economía mundial decaerá, los precios de los energéticos disminuirán, los países tratarán de ser autosuficientes y Noruega tendrá que utilizar sus recursos energéticos para sobrevivir, y 4) se logrará un gran adelanto tecnológico en áreas como la tecnología de la información y la biotecnología, la demanda del gas crecerá pero disminuirá la del petróleo, se convertirá en un mercado de compradores y Noruega se verá obligada a reestructurar su economía. Los escenarios anteriores fueron expuestos en detalle. Al hacerlo se estudiaron muchas situaciones posibles, entre ellas el crecimiento económico de los países de Europa Oriental y Occidental. Partiendo de una evaluación de estos escenarios Statoil escogió una estrategia de investigación y desarrollo que le ayudara a afrontar las situaciones futuras más probables y difíciles. General Motors: evaluación y control de las operaciones. En 1991 General Motors (GM) compartió con Ford el ser el más grande fabricante estadounidense de automóviles en Europa. La hazaña se logró aplicando un plan estratégico rigurosamente formulado que le sirvió para renovar sus modelos y línea de producción. Y al hacerlo alcanzó una gran eficiencia y, en 1991, logró ocupar el segundo lugar de productividad en Europa, medida en automóviles anuales por trabajador. Sólo Peugeot tuvo una mayor productividad. Varios factores explican el éxito, entre otros la modernización de las plantas, buenas relaciones con el sindicato que le permitieron introducir una jornada de tres turnos en Austria, Alemania, Portugal y España, y un programa global de proveedores que redujo el costo de materiales y componentes. Sin embargo, GM debe alcanzar mucho más si desea seguir siendo competitiva. Por ejemplo, tendrá que reducir el tiempo de introducción de los nuevos modelos. Las compañías japonesas de Europa pueden lanzar al mercado nuevos modelos en33% menos tiempo, lo cual les permite satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los consumidores. También es necesario que GM controle más eficazmente sus operaciones en Europa oriental. En 1993 producía 150 000 unidades anuales en sus plantas de Alemania, pero las operaciones relacionadas con los componentes en Hungría y Checoslovaquia no correspondían a las expectativas. También habrá de resolver los problemas con Saab (de los que hablamos antes en el capítulo) para hacer rentable esta inversión. Todas las acciones mencionadas requerirán una minuciosa evaluación y control de operaciones.
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Actividades
Coca-Cola asume el control Coca-Cola es la más grande empresa refresquera del mundo; Pero las ventas varían mucho en cada país. El estadounidense común consume anualmente casi 190 refrescos de 12 onzas Coca-cola, mientras que en Islandia el consumo llega a la extraordinaria cifra de 215 refrescos. En cambio, los europeos no toman mucha Coca-Cola. En Alemania Occidental el número promedio anual de porciones de "12 onzas es 111; en Gran Bretaña es de 61, y en Francia apenas si llega a 35. Sin embargo, posiblemente todo esto cambie: la compañía emprendió una vigorosa campaña para aumentar considerablemente el consumo en Europa. Una de las primeras medidas estratégicas consistió en sustituir a los franquiciatario locales que se habían vuelto poco dinámicos y otorgar las franquicias a vendedores más activos y orientados al mercado. En Francia, Pernod, que es una franquicia de Coca-Cola, se había visto obligado a devolver la franquicia y un nuevo director de marketing había sido nombrado para ese país. Empiezan a disminuirse los precios del refresco y se incrementó su publicidad. Gracias a tales medidas la demanda ha tenido un incremento extraordinario. En Inglaterra, Beecham y Grand Metropolitan eran los embotelladores nacionales, pero ahora esa labor pertenece a Cadbury Schweppes, empresa famosa por sus mezcladoras Schweppes la nueva embotelladora realiza concursos y patrocina eventos deportivos en todo el país. En apenas 3 años, el consumo de Coca-Cola se ha triplicado en Inglaterra. En Alemania, el refresco obtuvo aceptación en menos tiempo. Cuando los habitantes de Alemania Oriental cruzaron la frontera y se internaron en Alemania Occidental fueron saludados por representantes de Coca-Cola que les obsequiaron muestras gratuitas; la compañía planea invertir 140 millones de dólares para fundar embotelladoras en Alemania Oriental que envasarán y venderán el refresco en esa parte del país. Se prevé que las ventas en la región superarán los 1 000 millones a mediados de los años noventa. En el resto del país, las actividades del marketing han sido más impresionantes aún. Una nueva planta embotelladora reemplazó la ineficiente red de embotelladoras que inhibía el crecimiento, y las actividades de marketing empiezan a pagar magníficos dividendos. Ahora Alemania es el mercado más grande y rentable, y la compañía tiene la participación más importante del mercado de refrescos en todas las naciones de Europa Oriental. A algunas dependencias gubernamentales y empresas les preocupa la forma en que Coca-Cola ha ido desplazando a los rivales que no pueden reducir los costos ni generar más ventas la British Monopolies and Mergers Commission está investigando una posible anti-competitividad en la empresa conjunta creada por CocaCola con Schweppes en Inglaterra. En Italia, San Pellegrino -compañía de agua mineral presentó una demanda ante la Comisión de las Comunidades Europeas, argumentando que Coca-Cola abusa de su posición dominante al dar descuentos a los detallistas italianos que prometen vender exclusivamente su producto. Ninguna de estas medidas y retos hará que Coca-Cola desista en sus esfuerzos por establecer una sólida base en Europa. A medida que la Comunidad Europea vaya eliminando todos los aranceles internos, una cadena de tiendas con sucursales en Francia, Alemania, Italia y los Países Bajos podrá comprar refrescos al proveedor más barato del continente, sin tener que preocuparse por pagar impuestos de importación para enviarlos a las tiendas. Así, los costos bajos y una entrega rápida serán los factores estratégicos del éxito en lo que seguramente será una "guerra de colas" durante los años 90. Coca-Cola está convencida de que su estrategia actual la coloca en la posición ideal para ganarla. 1. ¿Por qué Coca-Cola está haciendo inversiones directas en Europa? 2. ¿De qué manera ha ido mejorando sus condiciones en Europa? FUENTES, Adaptado de Edrnund L. Andrews, "Global Markets Lure 'Baby Bells'", New York Times, 19 de diciembre, 1990, pp. C1, C6; Peter Cry, Robert D. Hof y James E. Ellis, "The Baby Bells' Painful Adolescence", Business Week, 5 de octubre, 1992, pp. 124-134; Y David Kirkpatrick, "Could A T&T Rule the World?", Fortune, 17 de Mayo, 1993, pp. 54-66.
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Sesión 3: La tríada y los negocios internacionales Logro: Conoce analiza la triada y su s elementos de poder
Capítulo 3
LA TRÍADA Y LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Durante la década de 1980 la actividad de los negocios internacionales aumentó de manera impresionante, especialmente entre las naciones de la triada (Estados Unidos, Japón y la Comunidad Europea; véase el mapa adjunto). De hecho, los países más activos en el mercado mundial siguieron siendo básicamente los mismos a lo largo de las décadas de 1970 y 1980: Estados Unidos, Japón y los principales miembros de la Comunidad Europea, como Alemania, Francia, Países Bajos y Gran Bretaña. Se prevé que durante los años 90 establezcan nexos muy dinámicos con este bloque comercial Canadá y México; el resto de los países europeos; varias naciones de la Cuenca del Pacífico: Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y China. Pero, mientras tanto, en un pequeño número de naciones seguirá concentrándose la mayor parte de la actividad de los negocios internacionales. Por tal razón, los estudiantes de esta materia han de familiarizarse con la triada y con su impacto en el comercio y en la inversión directa extranjera. 3.1 RAZONES DE LA INVERSIÓN DIRECTA EXTRANJERA La inversión directa extranjera es la propiedad y el control de los activos en el extranjero. En la práctica, suele incluir la propiedad, total o parcial, de una compañía situada en otro país. Esta inversión de capital adopta multitud de modalidades: desde la compra de una empresa establecida hasta una nueva compañía internacional: una joint venture o de un solo dueño. La inversión directa se distingue de la inversión de portafolio, que supone la compra de acciones (especialmente bonos) en otras corporaciones con el propósito de obtener una ganancia cuando se vendan los activos cotizados.1 En pocas palabras, el objetivo de la inversión directa es la participación activa y el control de las actividades de una empresa internacional, mientras que la inversión de portafolio busca ante todo acrecentar el valor de los valores en cartera. La inversión directa extranjera se realiza por muchas razones. Aumento de las ganancias y las ventas Cuando una compañía desarrolla y comercializa un nuevo producto, empieza por promoverlo dentro de un mercado local. Con el tiempo se concentrará en las oportunidades de exportación. Los nuevos mercados sostienen el crecimiento de las ventas y, al mismo tiempo, generan mayores ganancias. De hecho, los mercados globales a menudo ofrecen oportunidades más lucrativas que los nacionales. Ello explica en parte por qué Mitsubishi, BMW y Mercedes están haciendo grandes esfuerzos por acrecentar su participación en el atractivo mercado norteamericano de automóviles; por su parte, General Motors, Chrysler y Ford hacen lo mismo en Europa. De manera similar, Coca-Cola percibe mayores ingresos y utilidades en el extranjero que en Estados Unidos, y PepsiCo se ha convertido en la más grande compañía de productos de consumo en México. Es claro que la inversión directa extranjera reditúa ganancias lucrativas a las empresas de Estados Unidos. Posibilidad de penetrar rápidamente en los mercados en crecimiento Algunos mercados mundiales crecen mucho más rápidamente que otros, y la inversión directa permite a las multinacionales aprovechar tales oportunidades. Por ejemplo, en Japón el mercado de las computadoras portátiles presentaba un gran auge a principios de los años 90; a este tipo pertenecía más del 40% de las computadoras personales que se vendían allí. IBM introdujo, pues, su nueva computadora portátil en ese país. Muchas multinacionales se valen de la inversión directa para entrar en los mercados emergentes como Europa Oriental, donde muchas empresas están comprando compañías o bien han empezado a establecer joint ventures y también en Australia, país que ha ido adquiriendo mayor importancia a nivel mundial. Otra región que
Asignatura: Negocios Internacionales sigue atrayendo la atención es Rusia, que estimula activamente la inversión extranjera (véase el recuadro titulado Estrategia internacional en acción: El jurado sigue deliberando sobre la inversión directa extranjera en Rusia. La inversión japonesa en China y en los países del sureste de Asia sigue creciendo rápidamente y ahora supera claramente la realizada por Estados Unidos en el Pacífico. Algunas inversiones directas recientes en Europa Oriental
Posibilidad de reducir los costos Algunas veces una multinacional, al internacionalizarse, consigue costos mucho más bajos que los que tiene en su país de origen. Si los relacionados con la mano de obra son altos y constituyen parte importante de los costos globales, le convendrá buscar otras regiones donde pueda producir los mismos bienes pagando sueldos muy inferiores. En los últimos años, algunos fabricantes canadienses se han instalado en Estados Unidos a fin de aprovechar los sueldos más bajos que los trabajadores perciben en este país. Un segundo e importante factor de los costos son los materiales. Si éstos escasean o deben traerse desde lugares remotos, posiblemente sea más económico trasladar las plantas a un lugar más cercano a la fuente de suministros que importar los materiales. Necesidad de consolidar los bloques económicos En los años 90 seguramente veremos la consolidación de potentes bloques económicos. Con el Tratado de Libre Comercio firmado en 1989 entre Canadá y Estados Unidos comenzó a moldearse un gigantesco mercado en América del Norte. En enero de 1994 se amplió, dando origen al Tratado de Libre Comercio que incluye a México y que fortalecerá aún más' la fuerza económica del mercado.12 El convenio de la Comunidad Europea con la Asociación de Libre Comercio Europeo (EFTA) ha dado origen a una gran fuerza económica en Europa Oriental, denominada Área Económica Europea (EEA). Ya señalamos en páginas anteriores que Japón ha ido aumentando su comercio e inversión en la región del Pacífico asiático. Por varias razones, las compañías se encuentran en mejor situación de realizar negocios con los países del bloque comercial a que pertenecen. Como vimos en el capítulo 2, una de ellas radica en que las situadas en países no pertenecientes a una unión económica están sujetas a diversos aranceles. Necesidad de proteger los mercados nacionales Muchas compañías entrarán en el mercado internacional para contribuir a debilitar las posibles tácticas de la competencia en contra de su industria; suponen que un posible competidor difícilmente penetrará en un mercado mundial cuando se preocupa principalmente por defender su posición en el mercado de su país. Y a la inversa: una empresa tal vez opte por entrar en un mercado internacional con el fin de presionar a un rival que ya penetró en su mercado nacional. Por ejemplo, 10 días después que Fuji empezó a construir su primera planta en Estados Unidos, Kodak anunció la decisión de instalar una fábrica en Japón. En ocasiones la decisión de incursionar en el mercado mundial sirve para que una compañía proteja su posición con los clientes que hacen lo mismo. Por ejemplo, cuando Honda Motors estableció operaciones en Indiana, Nippodenso, productor de radiadores y calentadores para automóvil, abrió una planta en las inmediaciones. Lo mismo hizo Mitsubishi Bank, el banco donde Honda realiza la mayor parte de sus transacciones. Además de los negocios adicionales que genera, esta estrategia ayuda a combatir los rivales locales (por ejemplo, los fabricantes y bancos de Indiana), que de lo contrario podrían expandirse y quizá hasta amenazar a las compañías nacionales en caso de que decidieran establecerse en Japón. Necesidad de proteger los mercados extranjeros
Asignatura: Negocios Internacionales Algunas veces las multinacionales aumentan su inversión directa para proteger los mercados extranjeros. Por ejemplo, en los últimos años British Petroleum (BP) invirtió mucho en sus operaciones de Estados Unidos. En el periodo comprendido entre 1981 y 1991 el número total de estaciones de servicio en este país disminuyó más del 50%, y British Petroleum se percató de la necesidad de mejorarlas si quería acrecentar su participación en el mercado. Como refina y vende productos del petróleo, esta estrategia le sirve además para hacer llegar sus bienes al consumidor final. De manera semejante, muchos fabricantes internacionales empezaron ya a instalarse en Estados Unidos, porque la productividad de las compañías norteamericanas iguala a la de la mayor parte de los competidores a nivel mundial y porque la mejor manera en que éstos protegen su mercado en ese país consiste en tener plantas en él. Necesidad de adquirir conocimientos especializados de tipo tecnológico y gerencial Además de realizar actividades de investigación y desarrollo a nivel nacional, otra manera de obtener información tecnológica y gerencial consiste en instalarse cerca de los principales rivales. Por ello, algunas empresas estadounidenses han establecido en Japón su departamento de investigación y desarrollo. Les resulta más fácil vigilar la competencia y reclutar científicos de las universidades locales y de los laboratorios de sus rivales. Kodak constituye un excelente ejemplo. En 1987 Kodak empezó a construir un centro de investigaciones en una superficie de 180 000 pies cuadrados y comenzó a establecer contactos con los científicos más destacados para que colaborasen en el reclutamiento. Aplicó las mismas tácticas que los japoneses utilizan en Estados Unidos: financiar la investigación de los científicos de las universidades y ofrecer becas a los jóvenes ingenieros más sobresalientes del Japón, algunos de los cuales ingresarán después a Kodak. Además, contrató a científicos de renombre mundial para que contribuyesen a atraer a colegas expertos de las principales compañías japonesas ya reclutar a jóvenes graduados de universidades como el Tokyo Institute of Technology. Por ello, Japón es ahora el centro de las actividades mundiales de investigación de Kodak en varias áreas de alta tecnología. 3.2 INVERSIÓN DIRECTA EXTRANJERA DE LOS MIEMBROS DE LA TRÍADA De toda la inversión directa extranjera que se realiza anualmente, más del 80% se da entre los miembros de la tríada: Estados Unidos, la Comunidad Europea y Japón. Dominio de la inversión directa extranjera por la tríada En los últimos diez años la tríada representó un altísimo porcentaje de la inversión directa extranjera y del comercio mundial. Por ejemplo, invierten millones de dólares unos en otros. Las estadísticas de la figura revelan que en 1992 la inversión de Estados Unidos fue de 200.5 mil millones en la Comunidad Europea y de 26.2 mil millones en Japón. Por su parte, los países de la Comunidad Europea y Japón invirtieron 219.1 mil millones y 96.7 mil millones de dólares, respectivamente, en ese país. También existe una gran cantidad de inversión directa extranjera entre los miembros de la Comunidad Europea. Más aún, el porcentaje de la inversión global de la tríada durante la última década sigue manteniéndose aproximadamente a su mismo nivel de más del 80%, a pesar de que la inversión mundial se ha duplicado con creces en ese periodo. El predominio de la tríada se observa también en el comercio efectuado por sus miembros. En la figura 3.2 aparece una situación de sus patrones comerciales muy semejante a la de la inversión directa extranjera: se observan dos flujos de comercio muy fuertes en la tríada. Nótese asimismo la gran cantidad del comercio con la Comunidad Europea. La tabla 3.4 reporta el comercio de la tríada y muestra que representó casi el 55% del comercio mundial en 1983 y más del 60% en 1992. A consecuencia de ese enorme intercambio (y también de la inversión directa extranjera), es evidente que la tríada constituye la principal fuerza económica en el ámbito mundial. Inversión directa extranjera en la tríada, 1991 en millones $
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Comercio de la triada en 1991(exportaciones solamente)
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Grupos de inversión directa extranjera de la tríada El impacto de la tríada en los negocios internacionales va más allá de la inversión directa extranjera y del comercio que se realizan entre sus integrantes. En años recientes también se han convertido en los más importantes inversionistas de los países pobres. El Centro de Corporaciones Transnacionales de las Naciones Unidas (UNCTC) señala que la tríada representó más del 40% de la inversión hecha en 25 de los 37 países en desarrollo que estudió.16 Por lo regular, los receptores de la inversión forman parte de un grupo de inversión directa extranjera, lo cual es un grupo de países en vías, de desarrollo que suelen encontrarse en la misma región geográfica que los de la tríada y que tienen algún nexo económico con ellos. Por ejemplo, Estados Unidos tiende a ser el que domina la inversión en Latinoamérica, Europa Oriental es el blanco favorito de inversión para los países de la Comunidad Europea y Japón posee importantes inversiones en la Cuenca del Pacífico No todos los países en vías de desarrollo han tenido éxito en atraer la inversión de la tríada. Gran parte de ese dinero ha sido usado por las multinacionales para construir redes regionales, comenzando a menudo cerca de la sede en su país para ampliarse luego más allá de sus fronteras. La UNCTC encontró que el 61 % de la inversión directa en México proviene de compañías norteamericanas y el 52% de la inversión en Corea del Sur es generada por empresas japonesas. En el momento actual, descubrió también que más de la mitad de toda la inversión destinada a los países pobres se efectúa en cinco naciones: Brasil, China, Hong Kong, México y Singapur. Las políticas anteriores de inversión parecen contribuir a consolidar el dominio de los grupos económicos regionales por parte de la tríada. En el futuro, los integrantes de la tría da posiblemente sigan fortaleciendo su inversión en determinadas regiones, como Europa, donde la EFTA Y la CE se unieron para formar la EEA. Esta alianza limitará el comercio y reducirá las oportunidades de inversión para los países en vías de desarrollo. Actividades
Atención Boeing y McDonnell Douglas: aquí llega Airbus. Hace más de 20 años un consorcio europeo formado por Alemania, Francia y Gran Bretaña (al que se incorporó recientemente España) fundó Airbus Industrie. Su objetivo era construir aviones comerciales. Y lo logró con un éxito extraordinario. En 1984 tenía pedidos pendientes para surtir 100 aviones; en 1990 la cifra aumentó a 1100. En ese lapso ha capturado más del 30% del mercado mundial desplazando así a McDonnell Douglas para ocupar el segundo lugar después de Boeing. El éxito de Airbus es de capital importancia para la Comunidad Europea, ya que en los últimos veinte años varias empresas fueron fundadas para crear en Europa una industria competitiva a escala mundial, pero sin que ninguna lograra resultados tan impresionantes como Airbus y el futuro parece depararle más satisfacciones aún. El consorcio planea aumentar la producción anual de 28 aviones en 1986 a más de 200 a mediados de los años 90. El convenio de producción permite a todos los miembros participar activamente. El fuselaje de los aviones a propulsión lo construye Deutsche Aerospace en Alemania, British Aerospace fabrica las alas y en España CASA arma los estabilizadores verticales. De ahí las partes son enviadas a Toulouse, Francia, en donde se arma el avión. El grupo Airbus tiene hoy ingresos anuales por 10000 millones de dólares, cifra que seguramente creció a 15000 en 1995, cuando empiecen a construir los aviones de propulsión de largo alcance A330 y A340. Si todo marcha conforme a lo planeado, Airbus percibirá $ 230000 millones entre 1992 y el año 2010. Una causa de su éxito han sido los nuevos aviones que ahorran mucho combustible. Airbus comenzó produciendo dos modelos
Asignatura: Negocios Internacionales de estructura ancha y de alcance medio, el A300 y el A310. A medida que las líneas aéreas se dieron cuenta de que los aviones de la compañía eran confiables y de que el consorcio sobreviviría, comenzaron a efectuar pedidos. Con Ia aparición del A320 de 150 asientos, tuvieron una alternativa frente al737 de Boeing, y ya hay 250 pedidos para surtir los modelos A330 y A340, cuya producción se iniciaría en 1995. ¿Cuáles son las perspectivas para Airbus? Una posibilidad es el diseño de un avión gigantesco con cupo para 600 a 1700 pasajeros, el cual competirá directamente con el 747 de Boeing. Este proyecto I podría obligar a Boeing a invertir millones de dólares en costos de producción, con tal de no arriesgarse a perder este lucrativo nicho del mercado. Otra razón del éxito del consorcio radica en que está decididamente orientado hacia el marketing. El grupo empezó haciendo agresivas ofertas a empresas en problemas financieros como Braniff, Eastern y Northwest y también a otras tan sólidas como American Airlines. El impacto de Airbus se deja sentir ya en la industria de la aviación de Estados Unidos, la cual exige ahora que el Congreso imponga medidas proteccionistas. Así, los funcionarios de Boeing aseguran que compiten no sólo en contra de una corporación llamada Airbus, sino además contra los gobiernos franceses, alemán, inglés y español que la subsidian. Los gobiernos de la Comunidad Europea que forman parte del consorcio señalan lo siguiente: también los fabricantes estadounidenses cuentan con el decidido respaldo de su gobierno;. gran parte de los fondos con que se producen aviones, como el avión de carga C-5A para el ejército, se destinan a la investigación básica, el desarrollo y otras formas de ayuda necesarias para diseñar grandes aviones de pasajeros. Afirman además que 1) sin ese apoyo Europa nunca podría haber creado una industria competitiva de aviones; 2) el apoyo ha disminuido en los últimos años, y 3) es más bien un préstamo que un subsidio puesto que Airbus paga a los gobiernos una suma previamente establecida por cada avión que vende. Las empresas estadounidenses no aceptan estas explicaciones y sostienen que, si los gobiernos pertenecientes al consorcio no reducen drásticamente los subsidios, Washington se verá obligado a tomar medidas para proteger la industria de fabricación de aviones comerciales. En el momento actual prosiguen las discusiones entre los dos grupos. 1. ¿Cuáles son las tres razones por las que los europeos fundaron el consorcio Airbus? 2. ¿De qué manera Airbus ayudará a la Comunidad Europea a competir en Estados Unidos?
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Sesión 4: La tríada y los negocios internacionales Logro: Conoce analiza la triada y su s elementos de poder 3.3 LA TRÍADA Y LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Durante los años 90, la tríada seguirá dominando en los negocios internacionales. En particular, sus integrantes buscarán oportunidades de mercado en otras áreas de la tríada. En los siguientes apartados se dan varios ejemplos. La actividad de la tríada en Estados Unidos Los automóviles y el equipo electrónico son dos importantes áreas del mercado estadounidense donde se ha centrado la actividad de la Comunidad Europea y de Japón. Automóviles en Estados Unidos. Las compañías automotrices de la Comunidad Europea llevan años vendiendo automóviles en el mercado de este país. Pero en los últimos años algunas de ellas han cambiado su estrategia. Empresas como Fiat, Renault, Peugeot y las subsidiarias europeas de General Motors y de Ford han abandonado el segmento del mercado de precios bajos a medianos. Hoy sólo la Volkswagen permanece en él. Los otros fabricantes de la Comunidad Europea, como Mercedes, BMW, Porsche y Jaguar, empiezan a concentrarse en los extremos medio y superior del mercado. Una de las razones fundamentales de esta decisión estratégica es el debilitamiento del dólar norteamericano. Cuando pierde terreno frente a las monedas europeas, las compañías automotrices dé Europa deben vender más caros sus vehículos para obtener una ganancia. De ahí que el extremo inferior del mercado resulte poco atractivo; los fabricantes europeos no pueden fijar precios altos y competir exitosamente. A principios de los años 90, la participación de Europa en el mercado norteamericano había descendido a 4.1 %, el nivel más bajo en tres décadas. En cambio, los fabricantes japoneses han aumentado en forma extraordinaria su participación en el mercado norteamericano. Las razones de esto incluyen: 1) la crisis petrolera de principios de los años 80, que generó una fuerte demanda por modelos con ahorro de combustible; 2) la gran calidad de los automóviles japoneses, que hizo a muchos estadounidenses abandonar su lealtad a los Tres Grandes (General Motors, Ford, Chrysler) y comprar los automóviles japoneses; 3) los precios más bajos, que se lograban gracias a una tecnología superior y a una mejor dirección de las operaciones de ensamblado, y 4) la continua introducción de nuevos modelos que ofrecían una mayor variedad de opciones, entre otras cosas más modelos de lujo. Otro aspecto importante fue la creación de joint ventures y otras relaciones de negocios con los Tres Grandes, cuya culminación fue que los fabricantes estadounidenses recurrieron cada vez más a sus colegas japoneses para obtener refacciones automotrices y vehículos. A principios de los años 90, la participación de los automóviles japoneses se aproximaba al 30%, crecimiento que se acompañó de importantes cambios estratégicos. Uno fue el aumento de las plantas en Estados Unidos. En 1991, los fabricantes japoneses en ese país contaban con una capacidad de producción de más de 2.5 millones de unidades. Al acrecentarse la participación del Japón en la producción mundial de vehículos automotores durante los últimos 30 años, de 2.9% a 30.5 %, la participación de Estados Unidos decayó de 48.2% a 22.4% ¿Qué perspectivas ofrece la industria automotriz en Estados Unidos? Una respuesta es que Japón y la Comunidad Europea seguirán compitiendo por incrementar su participación en el mercado estadounidense. Otra es que los fabricantes estadounidenses continuarán reduciendo su tamaño y haciéndose cada vez más competitivos. Por ejemplo, General Motors anunció que, en 1995, proyecta cerrar 6 plantas de ensamblado y 15 fábricas, para reducir su capacidad en un 20% y recortar 74000 trabajos de profesionistas y de trabajadores no calificados. Productos electrónicos y el mercado norteamericano. La Comunidad Europea y las compañías japonesas tienen mucho éxito en algunas áreas de la industria electrónica de Estados Unidos. Por ejemplo, Braun (empresa alemana que. actualmente es propiedad de Gillette) es famosa por sus rasuradotas eléctricas y cafeteras; Sony de Japón posee una importante participación en el mercado de los televisores. Sin embargo, la industria electrónica cambia rápidamente, de modo que en los años 90 presenciaremos una vigorosa competencia por nuevos mercados en Estados Unidos.
Asignatura: Negocios Internacionales Otro campo de fuerte competencia es el equipo de telecomunicaciones, en el cual compañías poco conocidas han conseguido magníficos resultados. Por ejemplo, aunque AT&T es el fabricante más famoso de equipo telefónico, la empresa francesa Alcatel Alsthom es la más grande del mundo y ha empezado a incursionar en Estados Unidos. Hace poco compró el negocio de equipo de transmisión telefónica de Rockweel International Corporation y ha puesto la mira en el mercado industrial. Su división de telecomunicaciones es hoy el líder de ventas en todo el mundo. Alcatel también vende equipo para satélites, compitiendo así directamente con el Hugues Space y el Communications Group de General Motors. Recientemente demostró una línea de conmutadores de banda ancha que permite a las compañías telefónicas transmitir grandes cantidades de voz, video y datos de computadora. Otra área de gran competencia será la de las computadoras. AT&T, por ejemplo, adquirió NCR con el fin de crear una participación del mercado en la industria de la computación. Pero algunas empresas europeas como Groupe Bull (Francia) y Olivetti (Italia) y los rivales japoneses como Toshiba y NEC también luchan por conquistar una participación en el mercado de Estados Unidos. Una batalla más despiadada es la que seguramente librarán en Estados Unidos los competidores norteamericanos y japoneses por la industria de productos electrónicos de entretenimiento. En 1961 la compañía norteamericana Ampex inventó una grabadora de video para aplicaciones industriales. Los fabricantes japoneses encontraron la manera de reducir su precio de 20 000 a 250 dólares y comercializarla masivamente para uso casero. Ahora, los japoneses dominan el mercado estadounidense de equipo para entretenimiento doméstico. Sin embargo, se han ido logrando nuevos adelantos que pudieran convertirlo en el campo de batalla de los competidores de la tríada y obligar a los líderes actuales a renovar totalmente alguna de las ofertas de sus productos. En concreto, dos importantes productos empiezan a combinarse: la computadora para el hogar y el televisor. El resultado será una computadora unitaria con una pantalla de alta calidad. Contendrá instrucciones digitales para recibir toda clase de señales de empresas televisoras y de otros medios electrónicos. Esta idea revolucionará la industria de la diversión casera y creará un mercado mundial de aparatos electrónicos, con un potencial de muchos millones de dólares. Varias compañías japonesas, entre ella Sony, Fujitsu y Miltsushita, son muy fuertes en los aparatos electrónicos. Sin embargo, los televisores, las video caseteras, las cintas para casetes y las películas en disco láser, utilizan la tecnología analógica, la cual imita directamente el sonido y la imagen que se copian. Los nuevos avances de la tecnología digital permitirán guardar, comprimir, corregir, revisar y manipular la información. Los estadounidenses son los líderes de la tecnología digital. Si las compañías de ese país consiguen aplicarla al entretenimiento casero antes que la competencia, incursionarán de modo rentable en productos como los televisores interactivos de alta definición, las tele computadoras y las estaciones de trabajo con gráficas. Actividad de la tríada en la Comunidad Europea La inversión directa de Estados Unidos en la Comunidad Europea es mayor que en cualquier otra parte del mundo. Ese bloque comercial es además el objetivo preferido de los japoneses, cuyas inversiones allí son más grandes que en la Cuenca del Pacífico. Dos de las principales industrias donde la competencia de la tríada resulta particularmente fuerte son los automóviles y las computadoras. Competencia en el mercado de los automóviles en la Comunidad Europea. La competencia de la tríada en la industria automotriz es distinta a la que se observa en Estados Unidos. Empresas como General Motors y Ford están bien establecidas en Europa. De hecho, en los últimos años han sido, respectivamente, los fabricantes cuarto y quinto del mundo del mercado de la Comunidad Europea, donde Volkswagen, Fiat y Peugeot ocupan el liderazgo. En cambio, la participación del Japón en ese mercado es extremadamente pequeña. Otra característica del mercado automotriz de la Comunidad Europea es el uso generalizado de alianzas estratégicas con otros fabricantes europeos y con el resto de los integrantes de la tríada.30 Por ejemplo, Renault y Valva hicieron un convenio de colaboración para fabricar e intercambiar las piezas que se usarán en automóviles y en vehículos comerciales. Valva vende su serie de motores de 1.4 litros a Renault, y ésta a su vez le suministra componentes de motores y de transmisión para los nuevos modelos. Mientras tanto, Ford y Volkswagen firmaron un acuerdo para fabricar mini camionetas en Portugal; Toyota y VW realizaron un convenio para producir vehículos comerciales ligeros que se venderán en el continente; GM Europa opera una planta conjunta de ensamblado con Isuzu; Ford y Nissan llegaron a un acuerdo para ensamblar y distribuir en todo el bloque vehículos de doble tracción para todo tipo de terreno. Actividad de la tríada en Japón Muchos se quejan de que Japón cierre sus puertas a las multinacionales del resto del mundo, pero no es así. Compañías como Coca-Cola, Exxon, IBM y Mobil ganan millones de dólares anuales en ese mercad041 y a
Asignatura: Negocios Internacionales menudo obtienen mayores ganancias que en otras partes del mundo.42 (En el recuadro titulado l/Estrategia de los negocios internacionales en acción: Una empresa rentable" se describe un ejemplo del campo de los seguros contra el cáncer. Aun en la industria automotriz, que se considera un ejemplo de las políticas proteccionistas del Japón, tanto los fabricantes de la Comunidad Europea como de Estados Unidos han logrado penetrar en el mercado japonés. BMW cuenta con 120 sucursales en Japón y vende más 35 000 unidades al año. Mercedes vende un poco más. General Motors, Ford y Chrysler venden en conjunto cerca de 17 000 unidades anuales.43 Además, el tratado comercial que se firmó tras la visita del presidente George Bush en 1992 promete aumentar los negocios que los fabricantes norteamericanos realizan en Japón y seguramente se ampliarán para incluir los países de la Comunidad Europea. Por tanto, la competencia en la industria automotriz de Japón tenderá a intensificarse en los años noventa. Una empresa rentable En Estados Unidos, la industria de los seguros está dominada por muchos nombres famosos: Prudential, Aetna, Northwestem y otros. Pocos han oído alguna vez hablar de Anac, Inc. de Columbus, Georgia. Sin embargo, es una de las compañías más próspera de Japón, con ingresos anuales por más de $3000 millones y con ganancias anuales que rebasan los $125 millones. Es el líder mundial de seguros contra el cáncer, contribuyendo así a pagar el tratamiento de la enfermedad y tiene el 90% del mercado japonés de esta cobertura. En 1970, Aflac comenzó a realízar negocios en Japón. En un principio, intentó formar joint ventures con socios de ése país, pero ninguno de ellos se interesó. Finalmente, el Ministerio de Finanzas le concedió autorización para vender seguros, debido principalmente el hecho de que ninguna compañía de seguros se dedicaba a este tipo de cobertura y, por tanto representaría una competencia para ellas. Una clave del rápido crecimiento y rentabilidad de Aflac es su sistema de venta a través de oficinas corporativas. Estableció subsidiarse dentro de las corporaciones japonesas que se encargan de la venta de los seguros. En Estados Unidos serían dístribuidoras ilegales, pero son comunes en Japón. Así pues, Anac terminó teniendo más de 40 000 compañías japonesas que ofrecen sus pólizas a los empleados. Desde Hitachi, Sony y Toyota hasta Nissan, Mitsui y Mitsubishi, los clientes pagan primas aproximadamente de $21 mensuales en un plan de deducción automática de la nómina. Más aún, una vez que han firmado, pocos son los que lo abandonan. A diferencia de lo que sucede en Estados Unídos, donde apenas 25% de los que tienen una póliza de gastos médicos o de accidentes durante diez o más años con la misma compañía, en Japón el 75% de los clientes de Aflac llevan en ella 10 o más años. ¿Podrá Aflac continuar su éxito en el mercado? En muchos países, entre los que se cuenta Estados Unidos, el seguro contra el cáncer ha ido perdiendo popularidad porque ahora está incluido en la cobertura de las pólizas generales. En cambio, en Japón el gobierno ha ido aumentando la proporción de los gastos de hospitalización que deben pagar los pacientes, y la estancia hospitalaria inicial suele ser casi cuatro veces mayor que en Estados Unidos. De ahí que esta cobertura complementaria siga teniendo mucha demanda, y Aflac seguirá disfrutando un mercado tan rentable como el japonés. Comercio al detalle en el Japón. El mercado japonés al detalle es difícil de penetrar por los miles de regulaciones que han sido impuestas para limitar la competencia internacional. Por ejemplo, la Large-Store Law (ley para tiendas grandes) impone restricciones al tamaño, ubicación y horario de las tiendas. Sin embargo, en los últimos años fue modificada para aceptar un poco de competencia y varias compañías han empezado a instalarse en Japón.44 Un notable ejemplo reciente es Toys "R" Us, con una tienda situada 40 millas al norte de Tokio que se inauguró en 1991 tras" tres años de superar el problema de engorrosos trámites burocráticos, los intereses afectados de algunas empresas locales, los laberintos de las prácticas relacionadas con bienes raíces y una cobertura de la prensa muchas veces hostil".45 El haber conseguido instalarse en Japón se explica por el hecho de que siguió algunas de las reglas más importantes para efectuar negocios en Japón: 1) haberse unido a un socio local, 2) estar preparada para los retrasos burocráticos, 3) ofrecer un producto o servicio de alta calidad a un precio competitivo y 4) diseñar el producto atendiendo a los gustos del mercado local. En contraste con los rivales locales, que tienen de 1 000 a 2 000 clases de juguetes en cada establecimiento, Toys "R" Us Japan vende 8 000 juguetes diferentes y planea elevar la cifra a 15 000. La mayor parte de estos juguetes se producen en el país y una tercera parte se importa. Uno de sus grandes logros es el haber convencido a Nintendo de que le venda directamente. Piensa que con el tiempo convencerá a otros fabricantes para que sigan su ejemplo. Toys "R" Us pronostica ventas anuales mínimas de $15 millones en el primer año y proyecta abrir 10 tiendas al año entre 1993 y fines de la década. ¿Seguirán su ejemplo otros vendedores de juguetes y comenzarán a establecer sucursales en Japón? Es poco probable que lo hagan las empresas pequeñas, pues el éxito no se alcanza sin experiencia y buenas relaciones con los proveedores. Sin embargo, probablemente entren los grandes detallistas, pues la competencia
Asignatura: Negocios Internacionales no es tan fuerte como en Estados Unidos y en la Comunidad Europea, además de que el mercado de los juguetes crece a una tasa anual del 10%. Otro detallista que ha logrado magníficos resultados en Japón es Amway, que encontró la manera de superar el sistema tan restrictivo y costoso de distribución: la venta directa.46 Sin embargo, en vez de ir de puerta en puerta como lo hacen en el resto de los países, sus vendedores trabajan mediante redes de familias y amigos. Este método res1l1ta sumamente eficaz en Japón, porque existe allí un gran sentido de solidaridad y esto hace sumamente difícil que los parientes se nieguen a comprar. Además, hace poco Amway rediseñó sus productos adaptándolos a los gustos de la población. También ha invertido muchísimo más dinero en capacitar a los trabajadores para incrementar la productividad y eficiencia, con lo cual los induce a permanecer en ella. Hoy, más de 500 000 japoneses pertenecen a su fuerza de ventas y la compañía percibe más de $ 500 millones en este mercado, cifra que representa aproximadamente una tercera parte de su negocio a nivel mundial. El mercado de las computadoras en Japón. Los japoneses son los líderes mundiales en algunas áreas de la tecnología de la computación. Por ejemplo, las computadoras notebook que se venden en casi todo el mundo se encuentran también en ese país, y empresas como Fujitsu, Hitachi y NEC venden supercomputadoras que, según afirman, igualan o superan las de Cray Research, compañía norteamericana considerada desde hace mucho como el líder en este segmento.47 Sin embargo, hay muchos competidores de la tríada que también operan muy eficazmente en Japón y que han conseguido obtener una participación en el mercado. IBM, también ha trabajado muy bien en Japón, logrando conquistar una participación en él. Hewlett-Packard y Digital Equipment consiguen excelentes resultados, lo mismo que Apple Computer, que entró en el mercado a fines de los años 80 y ya ha demostrado que pueden triunfar las compañías con productos y software de alta calidad. En el caso de Apple, cuya participación en el mercado del Japón fue de 5.5% en 1992 y que planea alcanzar el, 10% en 1996, los ingresos han ido creciendo con mucha rapidez. Una razón es la introducción de la impresora NTX-J, que puede manejar kanji, complejo sistema de escritura a base de pictogramas. Otra razón es el rápido crecimiento de programas de computación de Macintosh, lo cual facilita la venta de sus máquinas y periféricos en Japón. Una tercera razón es la introducción de Powerbook, computadora notebook que en poco tiempo conquistó e16% de este nicho del mercado. Japón es el segundo fabricante de computadoras más grande del mundo después de Estados Unidos. A principios de los años 90 este mercado generaba aproximadamente $8000 millones de ventas de hardware y crecía a una tasa anual de más del 10%, mientras que los mercados norteamericanos y europeos se encontraban estancados. Además, Japón presentaba una baja tasa de penetración de apenas 14% de usuarios. Esta enorme demanda no satisfecha significa que, durante los años 90, un número mayor de multinacionales de Estados Unidos y Europa pondrán su mira en el mercado japonés. 3.4 RELACIONES ECONÓMICAS DENTRO DE LA TRÍADA Si examinamos detenidamente las estadísticas de la figura 3.2 y las de la tabla 3.4, veremos que los japoneses son exportadores netos, mientras que el resto de los miembros de la tríada importan de ese país más de lo que exportan. Este patrón de la tríada nos sirven para detectar dos aspectos que nos ayudan a entender las relaciones entre sus integrantes. Primero, los japoneses han ido obteniendo el predominio en muchas áreas. Segundo, existe una tendencia cada vez más grande entre los integrantes a limitar el crecimiento de Japón y obligarlo a tomar medidas que propicien un comercio más equilibrado. En la presente sección trataremos de esos dos aspectos. Predominio del Japón La tabla 3.6 muestra algunas de las estadísticas más recientes sobre la participación en mercado mundial de las más grandes compañías de la tríada en una serie de industrias muy importantes. En muchos casos la conclusión es obvia: Japón ha ido aumentando su participación, mientras que Estados Unidos y muchos países de la Comunidad Europea han ido perdiendo. Varios factores han contribuido a crear esta tendencia. Uno de ellos es que el gobierno japonés subsidia y estimula la expansión de los negocios en áreas de crecimiento. Su asistencia es decisiva en el nacimiento de corporaciones a nivel mundial. Otro es que en términos generales, debido a factores económicos y culturales el mercado japonés parece ser más difícil de penetrar que los mercados de otros miembros de la tríada. Ello permite a las empresas de ese país desarrollarse a nivel nacional, donde la competencia y la rivalidad doméstica suelen ser mayores que en otras partes del mundo; esta experiencia les sirve para obtener participación en los mercados internacionales. Un tercer factor es el hecho de que Japón concentra gran parte de su atención en el crecimiento económico, mientras que Estados Unidos y la Comunidad Europea han debido invertir en muchas otras actividades, entre ellas la defensa militar. El éxito económico del Japón ha venido a intensificar las tensiones entre
Asignatura: Negocios Internacionales él y el resto de los miembros de la tríada, pudiendo esto dar origen a nuevas oleadas de proteccionismo durante los años noventa. Proteccionismo En los dos últimos años se ha observado una presión cada vez mayor por parte de algunas industrias de Estados Unidos para conseguir más protección en contra de las importaciones de Japón. Tales demandas continúan pese a que el déficit comercial entre las dos naciones ha ido disminuyendo lentamente y que las multinacionales norteamericanas empezaron ya a aumentar su participación en el mercado japonés. La Comunidad Europea tiene preocupaciones similares respecto a los problemas del balance comercial y éstas se refieren no sólo al Japón sino también a Estados Unidos, que ahora tiene un excedente comercial con ella. El viaje que el presidente Bush realizó a Japón en enero de 1992 vino a subrayar la importancia de que el gobierno norteamericano haya decidido comerciar con ese país y por qué Estados Unidos piensa que debe reducirse el déficit comercial. Las empresas japonesas ya tomaron una medida: instalar plantas en Estados Unidos. Sin embargo, los analistas sostienen que la mayor parte de los componentes se fabrican en Japón y que se realiza poco trabajo en territorio norteamericano. Algunos estudios apoyan tal afirmación. Por ejemplo, la Office for the Study of Automotive Transportación en la University of Michigan descubrió que apenas el 16% de Honda Civic, estudiada por ella, procedía de proveedores estadounidenses. Las piezas restantes se importaban o se adquirían de proveedores japoneses instalados en Estados Unidos. A los países de la Comunidad Europea no les preocupa tanto la creciente amenaza que los fabricantes japoneses de automóviles representan para sus compañías automotrices y, como vimos antes en el capítulo, ahora en el mercado se han impuesto cuotas estrictas o bien se han firmado convenios de reducción voluntaria de importaciones. Tal situación resulta mucho más difícil por los automóviles fabricados por multinacionales. Por ejemplo, si Honda los ensambla en Estados Unidos y los exporta a Francia, ¿forman parte de la cuota impuesta a las exportaciones japonesas o a las de Estados Unidos? Tras el viaje del presidente Bush a principios de 1992, los japoneses prometieron abrir más sus mercados a los bienes del exterior y aceptaron comprar cada año más automóviles de Estados Unidos y millones de dólares en piezas automotrices56 y equipo para cómputo. Los funcionarios de la Comunidad Europea y los ejecutivos de empresas automotrices exigieron un tratamiento parecido y hay muchas probabilidades de que lo reciban. Sin embargo, muchos gerentes norteamericanos de nivel medio piensan que los japoneses deberían eliminar también algunas de las regulaciones según las cuales los automóviles importados han de certificarse y, en ocasiones, rediseñarse y modificarse, todo lo cual significa un aumento de miles de dólares en el precio del automóvil. Una gran desventaja del proteccionismo radica en que desencadena una serie de ataques y contraataques que perjudican a ambas partes. ¿Cuál será, pues, el resultado de estas tendencias proteccionistas dentro de la tríada? Lo más probable es que los interesados sigan resolviendo sus diferencias y ejerzan presión unos sobre otros para conseguir un comercio verdaderamente recíproco. Además, Estados Unidos y la Comunidad Europea seguramente sigan emulando muchas de las prácticas de sus colegas japoneses que tanto éxito han dado. Una de ellas es el empleo de keiretsu, o grupo de negocios, que consta de muchas compañías unidas por la propiedad o en forma de joint ventures.61 Esta forma de cooperación entre grupos de compañías como fabricantes, proveedores, instituciones financieras y de otro tipo es imitado por muchas corporaciones de Estados Unidos: Cray Research, Deere & Company, Digital Equipment, Harley-Davidson, IBM y Ford Motor.62 A medida que tales estrategias vayan dando buenos resultados, irán desvaneciéndose las preocupaciones ante el proteccionismo. Actividades
De la actividad anterior conteste: 3. ¿Cómo Airbus contribuirá a que la Comunidad Europea compita en Japón? 4. ¿En qué forma el consorcio Airbus recurrió al método "keiretsu" (alianzas) en la construcción de aviones? ¿Por qué, a su juicio; optó por ese método? FUENTES: Adaptado de Alex Taylor III, "BMW and Mercedes Make Their Move", Fortune, 12 de agosto, 1991, pp. 56-63; Patrick Oster, "Buying an Import over There", Business Week, 29 de marzo, 1993, p.,lQ,2;Y Keith H. Hammonds, "Made in U.S.A. Mercedes", Business Week, 12 de abril, 1993, p. 42.
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SEGUNDA UNIDAD Sesión 5: Cultura internacional Logro: Analiza la cultura y si importancia en la negociación internacional
Capítulo 4
CULTURA INTERNACIONAL La cultura es el conocimiento adquirido que sirve para interpretar la experiencia y producir el comportamiento social. La comparten los miembros de un grupo, organización o sociedad. A través de ella adquirimos los valores y actitudes que moldean nuestro comportamiento individual y colectivo. La conducta se aprende por medio de la educación y la experiencia. Se transmite de una generación a otra, de modo que se perpetúa a través de las generaciones. Por otra parte, las culturas también pasan por cambios a medida que las personas se adaptan a nuevos ambientes. En la generalidad de los países, la cultura de los años 90 no es la misma que la de los años 60. Si queremos tener éxito en los negocios multinacionales, debemos entender las culturas de otros países y aprender a adaptamos a ellas. En cierto modo, todos los hombres están orientados a su patria; el reto de los negocios internacionales es aprender a ampliar la perspectiva personal para no tomar decisiones basadas en ideas equivocadas. 4.1 ELEMENTOS DE LA CULTURA La cultura es un tema complejo y multidimensional. Si deseamos entender su naturaleza, hemos de estudiar sus elementos: lenguaje, religión, valores, actitudes, las normas y costumbres sociales, los elementos materiales, la estética, la educación y las instituciones sociales. Lenguaje El lenguaje es un elemento esencial de la cultura, por ser el medio principal con que se transmiten información e ideas (véase el mapa de las siguientes páginas). El conocimiento del idioma local ayuda en cuatro formas. Primero, permite entender más claramente la situación. Si un hombre de negocios conoce directamente un idioma, no tendrá necesidad de acudir a alguien que le interprete o explique la información. Segundo, el idioma brinda acceso directo a personas que suelen ser más francas en la comunicación cuando tratan con alguien que habla, su lengua. Tercero, el conocimiento del lenguaje permite detectar los pequeños matices, el doble sentido de algunas palabras o expresiones y otro tipo de información que no se expresa de manera explícita. Finalmente, con el dominio del lenguaje podremos entender mejor la cultura de otros pueblos. Uno de los mejores ejemplos del valor del idioma es conocer el significado de las expresiones idiomáticas comunes y de los clichés. Por ejemplo, una candidata al doctorado procedente de China discutió el horario de la clase con algunos colegas y manifestó preocupación por el curso de análisis multivariado que iba a tomar. Los estudiantes norteamericanos le aseguraron que, si estudiaba con empeño, el examen sería para ella "a piece of cake" ("pan comido", expresión que en inglés significa muy fácil). Confundida por una expresión desconocida, le preguntó a su asesor que significaba" un trozo de pastel" dentro de este contexto. Otras veces, el significado de las expresiones idiomáticas y de los clichés difiere de un país a otro. De manera análoga, en Inglaterra "tabling a proposol" (literalmente, posponer una propuesta) significa tomar medidas de inmediato, mientras que en Estados Unidos significa aplazar una decisión. El conocimiento del idioma es también importante porque la traducción literal puede ser inadecuada o errónea. Por ejemplo, en muchos países no existe el equivalente del término inglés "aftertaste" (dejo o resabio). Para transmitir este sentido haría falta una traducción amplia y detallada. En otros casos, la traducción literal resulta inexacta. En la publicidad encontramos un buen ejemplo de ello: Ford... introdujo un camión de precio bajo, el "Feira", en algunos países menos desarrollados. Por desgracia, el nombre significa "mujer vieja y fea" en
Asignatura: Negocios Internacionales portugués. Claro que este nombre no favoreció en absoluto las ventas. Ford también realizó pocas ventas cuando introdujo en México un automóvil de súper lujo, el "Comet", con el nombre de "Caliente". La aparentemente explicable razón de la poca demanda se aclaró cuando los directivos se enteraron de que "caliente" es también una forma coloquial de referirse a la excitación sexual. Una compañía de detergentes desearía haberse puesto en contacto con algunas personas de la región antes de iniciar su campaña promocional en el Medio Oriente. En todos los anuncios aparecía la ropa sucia a la izquierda, su caja de jabón en el centro y la ropa limpia a la derecha. Pero como en esa región del mundo la gente tiende leer de derecha a izquierda, muchos compradores potenciales pensaban que el mensaje indicaba que el jabón ensuciaba la ropa. Una de las formas más comunes de superar las barreras del idioma consiste en recurrir a traductores. Ello es particularmente importante en el caso de la comunicación escrita, en la cual algunos recomiendan una doble traducción de la información. Primero, el texto se traduce al segundo idioma y luego al idioma en que se escribió, para ver si el texto original y la traducción son iguales. Sin embargo, este tipo de traducción no es perfecta. Los investigadores han comprobado que, aun cuando se contrate a expertos bilingües, surgen problemas de traducción; Nada puede sustituir la capacidad de hablar y escribir fluidamente un idioma. Religión En el mundo existen muchas grandes religiones: catolicismo, protestantismo, judaísmo, islamismo, hinduismo, budismo y confucianismo. La religión influye en el estilo de vidas, en las creencias, en los valores y actitudes, pudiendo ejercer un efecto decisivo sobre la forma en que los miembros de una sociedad interactúan y en su comportamiento con los integrantes de otras sociedades. La religión influye en los hábitos de trabajo. Así, en Estados Unidos es común oír a la gente hablar acerca de la ética protestante del trabajo, según la cual el hombre debe trabajar duro, ser industrioso y ahorrar el dinero. Esta perspectiva contribuyó al surgimiento del capitalismo en ese país por la importancia atribuida al ahorro y a la inversión. Pero los estadounidenses no son los únicos que trabajan duro. En los países asiáticos, donde predomina el confucianismo, a esta actitud se le llama ética confuciana del trabajo. En Japón recibe el nombre de ética Shinto del trabajo. En pocas palabras, las creencias religiosas inciden en los hábitos de trabajo. La religión afecta también al trabajo y las costumbres sociales, desde los días laborables de la semana hasta los hábitos alimentarios. A menudo hasta los principales días festivos están vinculadas a ella. Muchos estadounidenses intercambian regalos el 25 de diciembre, día de la Navidad. Los holandeses lo hacen el día de San Nicolás (6 de diciembre), los rusos el día del Hombre de Hielo (1 de enero) y muchos países latinoamericanos, así como las comunidades de Estados Unidos de ascendencia latinoamericana como Miami, intercambian regalos el día de los Reyes Magos (6 de enero). La religión repercute en la política y en los negocios. Por ejemplo, cuando el ayatola Jomeni asumió el control de Irán, las empresas occidentales abandonaron poco después el país a causa de la actitud del gobierno hacia ellos. Diez años después Irán rompió las hostilidades con Irak y su economía se debilitó considerablemente. Las políticas de Jomeni le ocasionaron problemas con otros gobiernos, en especial con el de Estados Unidos, cuyo personal de la embajada de Teherán fue capturado y retenido en calidad de rehenes por las iraníes. Aun hoy las creencias religiosas de Irán siguen influyendo en sus decisiones políticas y económicas. Valores y actitudes Los valores son convicciones básicas que se tienen respecto a lo que es bueno o malo, correcto e incorrecto, importante e intrascendente. Una actitud es una tendencia persistente a determinados sentimientos y actitudes. Los valores influyen en la cultura, como lo vemos -por ejemplo- en el valor que los norteamericanos atribuyen actualmente a la igualdad en el trabajo y que da origen a leyes e iniciativas en contra de la discriminación sexual. Este cambio de valores se refleja asimismo en nuevas actitudes en el trato con los culpables de la discriminación laboral. Una manera de examinar las diferencias de valores entre las culturas consiste en emplear escalas de valores. Nótese que estas escalas de valores se presentan a manera de listas polares. Los valores de la izquierda son muy distintos de los de la derecha. Al estudiar las culturas nacionales a partir de estos valores, seguramente descubriremos que ningún país cae totalmente en uno u otro lado de la escala. Más bien, habrá una combinación de las dos listas. Más aún, en muchos casos las culturas se hallan en estado de transición. Por ejemplo, en los últimos años Estados Unidos ha ido desplazándose hacia el lado derecho de la tabla, como se advierte en las actividades legislativas y sociales tendientes a lograr la igualdad para todos en el lugar de trabajo. Las actitudes que emanan de los valores influyen directamente en los negocios internacionales. Por ejemplo, los rusos creen que la cocina de McDonald's es superior a la de su país (juicio de valor) y por ello están
Asignatura: Negocios Internacionales dispuestos a permanecer mucho tiempo formados en la fila para comer en estos restaurantes (actitud); Borden comprobó que los clientes consideran sus productos superiores a los de la competencia (valor), de modo que vende el helado Lady Borden y el queso Borden empacados y etiquetados en inglés, sin que nada de ello influya en la demanda tan fuerte (actitud). En Francia, General Foods vende una goma de mascar llamada Hollywood que tiene una fotografía de adolescentes que van en bicicleta por la playa, pues sabe que a los consumidores les gusta la asociación directa con Estados Unidos (valor) y que esto produce grandes ventas (actitud). De manera semejante, los fabricantes suizos de chocolate saben que los norteamericanos están convencidos de que los chocolates suizos son de gran calidad (valor); así que ponen de relieve el origen suizo de sus productos y de ese modo generan muchas ventas (actitud). Y en Japón la compañía Levistrauss promueve agresivamente su nombre de marca, pues sabe que los japoneses consideran Levi's como unos jeans de prestigio (valor) y por eso los compran (actitud), En conclusión, si una compañía conoce los valores y actitudes de los miembros de una cultura, estará en posibilidades de posicionar eficazmente su producto. En otros casos existen actitudes negativas hacia los bienes de fabricación extranjera, lo cual hace que las firmas no pongan de relieve su origen. Así, en Estados Unidos hay muchas multinacionales, pero sus nombres no lo sugieren: Firestone Tire & Rubber es propiedad de Bridgestone, compañía japonesa; Ponds (crema para las manos) es propiedad de Unilever, compañía angloholandesa; Celanese Corporation es propiedad de Hoechst, empresa alemana, y Standard Oil es propiedad de British Petroleum. Costumbres y modales Las costumbres son prácticas comunes o establecidas. Los modales son comportamientos que se juzgan correctos en una sociedad particular. Las costumbres indican cómo deben hacerse las cosas; los modales son la forma de realizarlas. Por ejemplo, en Estados Unidos se acostumbra comer el platillo principal antes del postre. Al cumplir con esta costumbre, la gente usa cuchillo y tenedor, termina la comida del plato y no habla cuando tiene comida en la boca. En muchos países del mundo, las costumbres y modales sociales difieren mucho de los de Estados Unidos. Por ejemplo, en los países árabes se considera una falta de urbanidad tratar de saludar de mano a una persona de mayor autoridad, a menos que sea él quien primero dé la mano. En América Latina es aceptable llegar tarde a una fiesta, mientras que la puntualidad se aprecia mucho en Inglaterra y Francia. En muchas naciones Occidentales, se acostumbra hablar de negocios mientras se juega golf, ya que a veces el partido de golf es una simple excusa para tratar negocios; en cambio, en Japón nunca se habla de negocios cuando se juega golf. En Estados Unidos, es común que el jefe le obsequie rosas a su secretaria para expresarIe su agradecimiento por haberle ayudado a hacer un buen negocio; en Alemania y en muchos países latinoamericanos, ese gesto se vería como una expresión de atracción y, por tanto, se juzgaría incorrecto. Cuando se trata con rusos y habitantes de Europa Oriental, se advierte que comienzan haciendo fuertes demandas y ofreciendo muy poco a cambio, pero conforme avanzan las negociaciones, irán haciendo importantes concesiones. Esto contrasta con el estilo de los estadounidenses que al inicio hacen grandes concesiones y tratan de lograr lo mismo de la otra parte. Las costumbres también determinan la forma en que las compañías hacen publicidad y venden sus productos. Por ejemplo, en Estados Unidos el jugo de naranja se promueve como una bebida para el desayuno; en cambio, en Francia se vende como refresco porque los franceses no toman jugo de naranja en el desayuno. En Japón, al café Maxwell House se le llama simplemente Maxwell, ambiente de los negocios internacionales porque la palabra "house" (casa) causa confusión entre los clientes. En Japón, los productos de talco como el polvo para niños se venden en forma de borla y no en contenedores, pues a los japoneses no les gusta cómo se esparce el talco con el contenedor. Más aún, los estadounidenses suelen usar el polvo de talco después del baño; los japoneses piensan que esto los vuelve a ensuciar. En México y en otros países latinoamericanos, los fabricantes de sopa venden latas lo bastante grandes para cuatro o cinco personas, mientras que en Estados Unidos una lata es para una o dos personas. Ello se debe a que las familias de los países latinoamericanos tienden a ser más numerosas. En Estados Unidos, los hombres compran anillos de diamantes para su prometida; en Alemania las mujeres jóvenes suelen comprar sus propios anillos de diamantes. Así pues, los métodos de publicidad por los comerciantes .de diamantes son muy diferentes en ambas naciones. Si una compañía no conoce las costumbres y modales del país, seguramente tendrá problemas al vender sus productos. Cultura material La cultura material está constituida por los objetos que las personas producen. Cuando se estudia la cultura material, se examina cómo las personas hacen cosas (las tecnologías que utilizan), quiénes las hacen y por qué (la economía de la situación). Al analizar este elemento de la cultura, se considera la infraestructura económica básica, como el transporte, las comunicaciones y las capacidades de producción de energía del país
Asignatura: Negocios Internacionales en cuestión; la infraestructura social, constituida por los sistemas médicos, educativos y de vivienda, y la infraestructura financiera, que ofrece servicios de banca, seguros y financieros. La tecnología de una sociedad es importante, pues influye en su nivel de vida y explica en parte sus valores y creencias. Si un país posee una tecnología avanzada, los habitantes tenderán menos a creer que el destino rige su vida y pensarán que pueden controlar lo que les sucede. También sus valores tenderán a ser materialistas porque tienen un nivel más alto de vida. Cuando se realizan negocios en los países con una tecnología avanzada, las compañías deben generar productos muy actualizados que sean menos caros que las ofertas actuales o que ofrezcan más beneficios. En los países menos industrializados, estos bienes pueden resultar demasiado avanzados, porque la infraestructura no soportará su utilización o bien porque no se necesitan. Por ejemplo, durante los próximos años uno de los principales productos en la industria de la computación será, la computadora portátil. Pero su demanda en países en vías de desarrollo es escasa porque estos países no pueden aprovechar todos sus beneficios. De manera análoga, los automóviles de precio más competitivo y con mayor ahorro de combustible empiezan a conquistar mercado norteamericano, pero no han tenido mucho éxito en aquellas regiones a causa de una infraestructura deficiente (caminos y carreteras) y la poca necesidad de automóviles nuevos. Estética La estética se refiere a los gustos culturales de una cultura. Por ejemplo, los valores estéticos de los estadounidenses no son iguales a los de los chinos, como lo vemos en el arte, la música, la literatura y los gustos artísticos de ambos pueblos. Para entender una cultura es preciso estudiar de qué manera este tipo de diferencias afectan al comportamiento. Por ejemplo, la ópera es mucho más popular en Europa que en Estados Unidos. Ello explica por qué algunos grandes cantantes norteamericanos primero triunfaron en Europa y luego refrendaron su éxito en ese país. Por otra parte, en la industria cinematográfica Estados Unidos es el líder en las preferencias, mientras que algunas películas producidas por los europeos tienen escasa demanda. Como se ve en el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Si no puedes vencerlos, cómpralos", las películas también explican en parte cómo, en ciertos casos, los valores culturales han empezado a rebasar las fronteras. El impacto de las películas se deja sentir en todo el mundo y las estrellas cinematográficas son celebridades internacionales. Si no puedes vencerlos, cómpralos Compañías de todo el mundo producen películas pero Hollywood sigue siendo el líder, como lo indican los extraordinarios éxitos que realiza anualmente. Los ingresos obtenidos por los productores, directores y estrellas confirman lo anterior. En un periodo de dos años Steven Spielberg, famoso por películas como E.T. (El extraterrestre) y Raiders of the Lost Ark (Cazadores del arca perdida) y sus secuelas, obtuvieron un total de $87 millones, y las grandes estrellas cinematográficas ganaron mucho dinero: Silvester Stallone, $63 millones; Arnold Schwarzenegger, $55 millones; Jack Nicholson, $50 millones y Eddie Murphy, $48 millones. Con el propósito de entrar en este mercado, las empresas japonesas empezaron a comprar estudios cinematográficos. En 1989, Sony adquirió Columbia Pictures y, hace poco, Matsushita, compró MCA por casi 7000 millones de dólares al contado. Esta adquisición es un excelente complemento de sus líneas. De productos. La gigantesca empresa produce equipo de audio y video, componentes electrónicos y equipo para comunicación. Las líneas de MCA incluyen, entre otras cosas, diversión filmada, música, publicación de libros y otros negocios como estaciones de radio y visitas a estudios cinematográficos. Y lo más importante: da acceso a Matsushita a un mercado internacional donde la diversión trasciende las barreras culturales. La mayor parte de los grandes éxitos de Estados Unidos obtienen ingresos aún mayores en el mercado internacional. De hecho, Hollywood gana más dinero con sus ventas a escala mundial que en el territorio estadounidense. Más aún, las películas tienden a tener un atractivo universal, por lo cual las que reciben buena aceptación por el público de Estados Unidos a menudo también son bien acogidas en el exterior. Las películas ofrecen a los productores la oportunidad de realizar varias versiones de la misma cinta. La duración de la película puede ajustarse al gusto de la audiencia, lo mismo que el argumento. Muchas de las fuertes escenas eróticas de las películas holIywoodenses se eliminan de la versión vendida en Estados Unidos, pero se exhiben íntegras en Europa. Incluso el final de una película puede modificarse para que corresponda al gusto del público. Matsushita declaró que no va a cambiar los directivos de MCA. Es una decisión muy inteligente, si consideramos que parecen conocer muy bien las preferencias y gustos del público. Por lo demás, la adquisición le brinda a Matsushita Ia oportunidad de seguir ampliándose a nivel internacional y lograr acceso a una industria donde las compañías japonesas han tenido muchos problemas. Si MCA muestra el desempeño tan bueno que ha conseguido en el pasado, la compra posiblemente resulta para Matsushita la mejor decisión estratégica de su vida.
Asignatura: Negocios Internacionales Sin embargo, hay muchos aspectos de la estética que distinguen las culturas entre sí. Así, en Estados Unidos el sexo no se utiliza tanto como en Europa. En Estados Unidos un anuncio de las aspiradoras Electrolux se centra en su "potencia", mientras que en Inglaterra los anuncios afirman que" nada succiona mejor que una Electrolux". En Alemania, Commodore International, fabricante estadounidense de computadoras, ha mostrado a un joven desnudo en anuncios que se publican en la versión alemana de Cosmopolitan. Difícilmente este anuncio se incluiría en la versión estadounidense de la revista. En muchos países de occidente el color negro se usa en los duelos y el blanco para manifestar alegría o pureza. En muchas naciones orientales el blanco es el color del duelo. Los valores estéticos, claro está, influyen en el comportamiento y es necesario que los conozcamos si queremos apreciar otra cultura. Educación La educación influye en muchos aspectos de la cultura. Las personas que saben leer leen mucho y entienden mucho mejor lo que acontece en el mundo. Además, los altos índices de alfabetismo favorecen la productividad económica y los avances tecnológicos. La educación contribuye asimismo a proporcionar la infraestructura necesaria para desarrollar el talento gerencial. En conclusión, es un factor decisivo para comprender la cultura. Una de las modalidades más comunes de la educación es la instrucción formal. En la generalidad de los países ha ido aumentando. Este hecho explica por qué el índice de alfabetismo sigue creciendo en casi todos los países. Sin embargo, estas estadísticas no indican la calidad de la educación y tampoco suministran información sobre la eficacia con que la oferta de graduados satisface la demanda. Por otra parte, da algunos hechos concernientes al nivel global de la educación y, en la educación superior, a las áreas de especialización. Por ejemplo, en Japón y en Corea del sur se da prioridad a la ingeniería y a las ciencias en la universidad. En Europa ha aumentado de manera considerable el número de estudiantes que han obtenido su MBA. Los datos anteriores aportan información valiosa acerca del potencial de mercado del país, así como de los tipos y bienes y servicios que comprarán esos profesionistas. Por ejemplo, los I países industrializados como Inglaterra, Francia y Alemania seguramente serán mejores mercados para las computadoras y equipo de alta tecnología que los países menos ricos como Polonia, la antigua Checoslovaquia y Rumania. También es probable que a las multinaciones instaladas en estas naciones les resulte más fácil reclutar y capacitar a gerentes locales en Europa Occidental que en Europa Oriental. 4.2 ASPECTOS CULTURALES y ACTITUDINALES El lenguaje, la religión, los valores y actitudes, los modales y costumbres, los bienes materiales, la estética y la educación son elementos de la cultura que explican las diferencias conductuales existentes entre las personas. En los últimos años, los investigadores intentaron dar una imagen global de la cultura agrupando estas diferencias. Lo han hecho en dos formas. Algunos se centraron en los aspectos culturales que reflejan semejanzas y diferencias entre las culturas. Otros se valieron de tales hallazgos para agrupar los países en conjuntos de naciones con culturas parecidas. Aspectos culturales Geert Hofstede, investigador danés, identificó cuatro aspectos culturales que explican en parte cómo y por qué los miembros de diversas culturas observan determinada conducta. Los resultados iniciales los obtuvo de más de 116 000 cuestionarios llenadas por personas pertenecientes a 70 países diferentes. Es el estudio más grande realizado a nivel organizacional y los investigadores siguen investigando y ampliando los hallazgos. He aquí los cuatro aspectos propuestos por Hofstede: 1) Distancia del Poder, 2) Inclinación a Evitar la Incertidumbre, 3) Individualismo y 4) Masculinidad. Distancia del poder. Es el grado en que los miembros menos poderosos de las organizaciones e instituciones aceptan el hecho de que el poder no está distribuido de manera equitativa. Los que viven en sociedad donde a la autoridad se le obedece sin cuestionada viven en una cultura de gran distancia del poder. Hofstede descubrió que muchos países latinoamericanos y asiáticos, como Malasia, Filipinas, Panamá, Guatemala, Venezuela y México, se caracterizaban por una gran distancia del poder. En cambio, Estados Unidos, Canadá y muchas naciones europeas como Dinamarca, Gran Bretaña y Austria mostraban una distancia moderada a grande.
Asignatura: Negocios Internacionales En los países con gran distancia del poder, los gerentes toman decisiones autocráticas y paternalistas y los subordinados obedecen las órdenes sin replicar. Con frecuencia estas sociedades presentan estructuras de negocios que se caracterizan por un control riguroso de las operaciones y una ética del trabajo bastante débil. Las estructuras organizacionales tienden a ser grandes y los gerentes tienen pocos subordinados que les reporten directamente a ellos. En los países con una distancia moderada a pequeña, la gente da mucho valor a la independencia, los gerentes consultan a los subordinados antes de adoptar una decisión y existe una ética del trabajo bastante fuerte. Las estructuras 'organizacionales suelen ser planas y los gerentes supervisan directamente a más subordinados que sus colegas de empresas con una gran distancia del poder. Inclinación a evitar la incertidumbre. Indica hasta qué punto la gente se siente amenazada por situaciones ambiguas, ha creado instituciones y se ha formado creencias para reducir al mínimo la incertidumbre evitarla. Los países con una gran inclinación a evitar la incertidumbre tratan de atenuar el riesgo y de idear sistemas y métodos para afrontar la ambigüedad. Hofstede observa una fuerte evitación en Grecia, Uruguay, Guatemala, Portugal, Japón y Corea. y observó poca evitación en naciones como Singapur, Suecia, Gran Bretaña, Estados Unidos y Canadá. Los países con una gran inclinación a evitar la incertidumbre tienden a formalizar las actividades organizacionales y recurren mucho a normas y reglas para asegurarse de que la gente sepa lo que debe hacer. Se observa a menudo un alto grado de ansiedad y estrés entre estas personas, les preocupa muchísimo la seguridad y las decisiones suelen tomarse por consenso del grupo. Las sociedades con poca inclinación a evitar la incertidumbre presentan menos estructuración de las actividades y estimulan a los gerentes a asumir más riesgos. Las personas con menos estrés aceptan mejor la disidencia y desacuerdo, recurriendo mucho a su iniciativa personal y a su ingenio para hacer las cosas. Individualismo. Es la tendencia a interesarse exclusivamente por uno mismo y, su familia inmediata.16 Es un aspecto que contrasta directamente con el colectivismo, o sea la tendencia a pertenecer a grupos que velan por el bienestar de sus miembros a cambio de lealtad. Hofstede comprobó que los países industrializados suelen darle mayor importancia al individualismo que las naciones menos ricas. Por ejemplo, Estados Unidos, Gran Bretaña, Países Bajos y Canadá presentan un mayor individualismo. Por el contrario, el individualismo no es tan fuerte: en Ecuador, Guatemala, Paquistán e Indonesia. Aunque Hofstede no midió los cambios del individualismo a lo largo de un continuo temporal, descubrió que Japón tiene una puntuación más alta en este aspecto que cualquier otro país de Oriente. Dado que el colectivismo es muy importante en esta parte del mundo, seguramente el individualismo aumentará en Japón a medida que se convierta en una potencia dentro del ámbito mundial. En los países con un gran individualismo se espera que las personas sean autosuficientes. Se da mucha importancia a la iniciativa y al logro individual. También se aprecian mucho la autonomía y la seguridad financiera individual, y se alienta a la gente a tomar decisiones personales sin contar con el respaldo del grupo. Por el contrario, en los países con poco individualismo se concede mucha importancia a la toma de decisiones en grupo y la afiliación. Nadie quiere ser el centro de la atención, ni siquiera por un trabajo bien realizado. El éxito es colectivo y el elogio personal resulta embarazoso, porque implica que un miembro del grupo es mejor que el resto. En estos países, el sentido de pertenencia es muy importante y la fuerza proviene de la afiliación al grupo. Masculinidad. Es el grado en que los valores dominantes de una sociedad son "el éxito, el dinero y las cosas Hofstede midió esta dimensión en contraste con la femineidad, que es el grado en que los valores dominantes son "interesarse por los demás y por la calidad de vida" .18 Descubrió que entre los países con una gran masculinidad figuran Japón, Austria, Venezuela y México. Entre los que presentan poca masculinidad (o gran femineidad) cabe mencionar Noruega, Suecia, Dinamarca y los Países Bajos. Estados Unidos tenía una puntuación de moderada a alta en este aspecto, lo mismo que otros países anglosajones. En los países con gran masculinidad se aprecian mucho los ingresos, el reconocimiento, el progreso y los retos. El logro se define en función de la riqueza y el reconocimiento. Estas culturas tienden a favorecer las empresas a gran escala y dan prioridad al crecimiento económico. En la escuela, a los niños se les estimula para que busquen el éxito y los niños deben pensar en profesiones donde puedan destacar. No se insiste tanto en esto en el caso de las mujeres, porque son pocas las que ocupan puesto de alto nivel. Las naciones con poca masculinidad buscan crear un ambiente agradable de trabajo, cooperación y seguridad en el empleo. El logro se define por los contactos humanos y el ambiente de vida. Hay poco estrés en el lugar de trabajo y a los empleados se les da mucha libertad. 4.3 LA CULTURA y LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Al decidir en qué parte del mundo invertir y cómo dirigir la organización, las multinacionales se interesan sobre todo en los aspectos culturales que repercutirán directamente en su desempeño. En esta sección
Asignatura: Negocios Internacionales hablaremos de tres de los aspectos más importantes -actitudes ante el trabajo, motivación para el logro y tiempopara relacionar después el valor de la capacitación intercultural a esas actividades administrativas. Actitudes ante el trabajo Las actitudes ante el trabajo son importantes para las multinacionales porque pueden influir tanto en la calidad como en la cantidad de la producción. A los estadounidenses se les enseña a creer en la ética del trabajo, pero esta ética no es exclusiva de Estados Unidos. Según vimos en páginas anteriores, muchas personas de todo el mundo creen en el trabajo duro y esto se refleja en sus actitudes. En muchas naciones orientales, la asistencia al trabajo se considera una responsabilidad muy seria y todo mundo asiste diariamente al trabajo. Un investigador, al referirse a los japoneses, señaló que una asistencia del 100% es indispensable y que "hombres y mujeres, sin importar su rango o puesto, han de comprometerse a hacer las cosas que se les encomiendan y demostrar su buena disposición con su presencia". Otra actitud común ante el trabajo que se observa entre los orientales es que permanecen en él todo el día; en cambio, muchos estadounidenses piensan que, si llegan temprano al trabajo, debe permitírseles marcharse a casa. En Japón, si alguien hiciera esto, su conducta se prestaría a malos entendidos. He aquí un ejemplo que nos ofrece un investigador norteamericano: Un alumno procedente del Japón me contó la historia de un buen amigo suyo que trabajaba en...un banco importante y que llevaba meses trabajando hasta muy tarde para terminar un proyecto de gran envergadura. Cuando lo concluyeron, el jefe de sección les permitió a los empleados marcharse temprano a casa durante una semana. Después de llegar a casa en la tarde durante dos días, al joven lo reprendió su madre con quien vivía. "Por favor", le dijo, "vete al bar, vete a jugar pachinko, pero no llegues a casa tan temprano. Los vecinos me detienen en la acera para preguntarme si tienes problemas en el trabajo y me es muy molesto darle explicaciones a todo mundo. Otro importante aspecto de la actitud ante el trabajo es el compromiso de la organización. La investigación indica que en Estados Unidos los empleados de las fábricas se sienten muy solidarios con su compañía, lo mismo que los japoneses. Aunque muchos tal vez previeron este resultado, difícilmente se habrían percatado de dos factores más: 1) el compromiso de los que trabajan en las fábricas de Estados Unidos es casi tan fuerte como el de los japoneses y 2) la satisfacción en el trabajo es mayor en los primeros.25 Los datos anteriores se presentan en la tabla 5.3 y arrojan luz sobre las semejanzas entre las actitudes de unos y otros. Es poco probable que los estadounidenses y japoneses se sorprendan con los resultados de esta investigación, en la cual participaron más de 8 300 empleados y aporta la información más copiosa y detallada de las encuestas dedicadas hasta la fecha a los trabajadores de los dos países. La investigación internacional revela que el trabajo es importante para muchas personas. Esto se refleja con toda claridad en la investigación sobre las metas laborales y lo que los individuos desean de su trabajo. En la tabla 5.4 se señala la importancia de una serie de metas laborales de algunos empleados en siete países. Si la examinamos detenidamente, veremos que por lo regular un trabajo interesante es el objetivo más importante. Más aún, los investigadores observaron que lo mismo sucedía a nivel internacional y en varios niveles organizacionales para todas las categorías de edades de ambos sexos. A la gente le gusta el trabajo interesante. Al comentar los resultados aportados por esta investigación, Harpaz señala que los hallazgos más importantes son varias consecuencias prácticas. Por ejemplo, el hecho de que los empleados aprecien mucho el trabajo interesante refleja la necesidad de trabajos significativos, no monótonos. Además, los empleados están dispuestos a poner mayor esfuerzo cuando se les ofrece este tipo de trabajo. Lo anterior llevó a Harpaz a la conclusión de que a "los empleados intrínsecamente motivados les interesan los aspectos expresivos de la vida laboral (esto es, un trabajo interesante, la autonomía y el progreso), no necesariamente para obtener más incentivos financieros, sino porque estos premios están relacionados con un empleo intrínsecamente motivador. Motivación para el logro Un segundo factor cultural, ligado estrechamente a las actitudes ante el trabajo, es la motivación para el logro. ¿Qué grado de este tipo de motivación posee la gente de todo el mundo? Las investigaciones recientes revelan que este impulso no es muy alto en Europa Orienta1.29 Así, en la ex Checoslovaquia los gerentes de plantas industriales muestran mucho menor motivación que los estadounidenses. Lo anterior irá cambiando a medida que Europa Oriental realice la transición de una economía estatal a una economía de mercado. Después de todo, la necesidad del logro es una necesidad adquirida, determinada principalmente por la cultura predominante. Otro buen ejemplo es China, donde a fines de los años 70 los investigadores descubrieron que la motivación para el logro era poca. En las sociedades orientadas al logro se aprecian mucho las metas laborales como autonomía, retos, promociones e ingresos, mientras que la necesidad de afiliación y de seguridad ocupan un
Asignatura: Negocios Internacionales lugar muy secundario. En la tabla 5.5 se incluyen las puntuaciones estandarizadas de las metas laborales de gerentes provenientes de cuatro países de Oriente. Hong Kong, Taiwán y Singapur fueron las regiones más importantes de la actividad económica y el ambiente estimulaba un gran logro; por el contrario, a fines de los años 70 China seguía mostrando una gran resistencia a las ideas relativas a un alto logro. Nótese que los trabajadores de la República Popular de China obtuvieron puntuaciones bajas, en el interés, la promoción y los ingresos, tres metas laborales que serían sumamente importantes para los orientados al logro. Los trabajadores chinos recibieron puntuaciones altas sólo en la autonomía. En cambio, no las obtuvieron en las metas de afiliación ni en las relacionadas con la seguridad como prestaciones, condiciones físicas del trabajo o tiempo dedicado a actividades no laborales, pero estas variables fueron clasificadas como importantes. Desde luego, en la última década China cambió muchísimo sus políticas, estimuló el espíritu emprendedor y su economía presentó un crecimiento rápido. Los resultados anteriores sirven para mostrar por qué la cultura es tan importante para las multinacionales en el momento de formular sus planes estratégicos. Prefieren invertir en países y en regiones del mundo donde se estimula la actividad económica y el motivo del logro. En casos como Europa Oriental y China, buscarán las regiones donde se da mucha importancia a esta última variable. En China, por ejemplo, las provincias del sureste son las áreas de más rápido crecimiento económico, gracias a la nueva actividad comercial y a un floreciente ambiente emprendedor. El tiempo y el futuro Un tercer elemento de la cultura que afectará a una multinacional es el concepto que una sociedad tiene del tiempo y cómo lo utiliza. En algunos países europeos la puntualidad es muy importante, mientras que en otras culturas la impuntualidad es una conducta aceptable. Lo mismo sucede en algunas culturas de África y también, como se mencionó en páginas anteriores, en algunas culturas de Sudamérica y de Europa. Algunas veces la perspectiva que una sociedad tenga del tiempo es útil para las multinacionales. Por ejemplo, los gerentes japoneses tardan mucho en decidirse a hacer algo. Pero una vez que han escogido un plan de acción, lo realizan en un periodo preestablecido. Esto contrasta con muchas culturas occidentales donde a menudo se toman rápidamente la decisión de actuar, pero el compromiso es mucho menos rápido. Por tanto, las culturas orientales serán la mejor opción para las compañías que prefieren una instrumentación rápida. Obtener un rendimiento rápido sobre la inversión. Además están dispuestas a invertir hoy y esperar entre 5 y 10 años para lograr una ganancia adecuada. Esto las hace particularmente atractivas para las compañías norteamericanas que buscan inversionistas. Un buen ejemplo es Walt Disney, que reunió casi 1 000 millones de dólares entre inversionistas japoneses durante los últimos 5 años. A cambio de ello los inversionistas se han convertido en socios de las películas que produce Disney y recibirán las utilidades futuras. La sociedad financiera es ideal para ambas partes. Disney obtiene capital sin pago de intereses para realizar sus películas. Los inversionistas recibirán en el futuro las ganancias que, si las películas tienen éxito (como sucede con la mayor parte de las que produce la compañía), representarán un excelente rendimiento sobre la inversión. Capacitación intercultural Las multinacionales utilizarán la información sobre las culturas internacionales para capacitar al personal que envían al extranjero. La tabla 5.6 muestra los seis tipos principales de capacitación intercultural con que se prepara a los grupos funcionales para trabajar en el ámbito internacional. Se incluye el porcentaje de las compañías que utilizan uno de los seis programas de capacitación. La instrucción ambiental tiene por objeto suministrar información sobre factores como clima, geografía, escuelas y vivienda. El programa de orientación cultural se propone familiarizar al personal con las instituciones culturales y los sistemas de valores del país anfitrión. Los asimiladores culturales son métodos didácticos programados cuya finalidad es facilitarles a los participantes el dominio de algunos conceptos, actitudes, costumbres, valores y percepciones de los papeles básicos de la otra cultura. En la enseñanza del idioma a veces se imparten los rudimentos que les ayudarán a saludar, a pedir una comida, a pedir la cuenta, a hacer una llamada telefónica, etc. Por medio de un curso de sensibilización se busca hacer que los empleados se percaten de cómo sus acciones afectan a los demás. La experiencia de campo consiste en enviar a los participantes al país que serán asignados y allí experimentarán parte del estrés emocional que supone vivir y trabajar en el país. La investigación revela que el tipo de capacitación más útil es la enseñanza del idioma y que hay buenas razones para ello. El idioma ayuda enormemente al personal a compenetrarse de la cultura y a interactuar mejor con la gente del lugar. Es asimismo un medio excelente para aprender cómo y por qué los miembros de esa cultura se comportan en cierta forma. Otro método de capacitación que ha ido adquiriendo gran aceptación últimamente es el asimilador cultural, paquete de instrucción programada escrito especialmente para familiarizar al usuario con la cultura de un país o región. El paquete suele contener una serie de viñetas en que se le pregunta cómo respondería ante
Asignatura: Negocios Internacionales determinada situación o bien se le pide explicar la conducta de algún personaje de la historia. Se le proponen tres o cuatro respuestas o contestaciones alternativas y debe seleccionar la correcta. Cada opción trae una explicación o discusión que indica si la elección fue la correcta y el motivo por el cual lo fue. Cuando el usuario ha concluido el programa, que normalmente contiene de 50 a 100 incidentes, habrá adquirido muchas ideas respecto a la cultura de esa sociedad. Otra ventaja de estos asimiladores es la posibilidad de emplearlos una y otra vez, de modo que la persona que va a ser enviada a ese país recibe una buena capacitación. El costo del desarrollo del paquete de aprendizaje puede ser caro, pero con el tiempo se paga a sí mismo por el uso constante. Actividades
Un fenómeno mundial A las empresas de Estados Unidos les resulta difícil vender sus productos físicos (automóviles, acero, productos electrónicos) en los mercados mundiales; en cambio, venden fácilmente otros productos no materiales: películas, música, programas de televisión y videos caseros. La cultura popular goza de tanta aceptación que sólo la venta de aviones y de equipo conexo la supera en cantidades exportadas. Si ampliamos la definición de cultura popular para incluir productos con patente como el baño de burbujas de las Tortugas Ninja, los jeans Levi's y la Coca-Cola, las exportaciones de este tipo se incrementan de modo notable. Por ejemplo, la industria de la música genera $ 20 000 millones anuales, y el 70% de esa cantidad proviene del extranjero. Las ventas de programas de televisión que se producen en Estados Unidos y se venden en Europa generan ventas por unos 600 millones de dólares anuales. Muchos europeos ven el programa "Cosby" y casi todos la serie televisiva "Dalias". La película más taquillera de todos los tiempos en Israel y Suecia fue pretty Woman (Mujer bonita), que recaudó más de $360 millones en todo el mundo antes de ser estrenada en los dos mercados más grandes del mundo: Japón y Francia. La cultura popular norteamericana está tan extendida que influye en el estilo de vida de la población de otros países. Se tiene incluso la impresión que dondequiera que uno mire hay productos de procedencia estadounidense. Por ejemplo, en Japón hay más de 750 restaurantes McDonald's que venden Teriyaki McBurgers. En todas partes del mundo hay tiendas de discos que venden los éxitos internacionales más recientes, muchos de los cuales son de celebridades estadounidenses tan famosas como janet jackson, Whitney Houston y los Righteous Brothers. Para no desperdiciar esta magnífica oportunidad de hacer negocio, las multinacionales empezaron ya a comprar la cultura popular de Estados Unidos. Sony adquirió Columbia Pictures; lv1atsushita hace poco compra MCA; Pioneer Electronics pagó $ 60 por acción del 10% de Carolco Pictures, productor .de Rambo, Total Recall (El vengador del futuro) y Terminator II, y japan Victor invirtió 100 millones de dólares en Largo Entertainment, productores de Die Hard (Difícil de matar), Predator (Depredador) y (48 horas). Los inversionistas incluso se han asociado a Disney en la producción de películas. Pese a todo lo anterior, gran parte de la cultura popular sigue firmemente en manos de estadounidenses. Un buen ejemplo de ello es Turner Broadcasting, con CNN en 101 países y territorios. Si bien la red transmite en inglés, éste es el idioma que más se habla en el mundo y es él segundo idioma más conocido en aquellos en que no se habla. Por tanto, las emisiones de CNN han logrado llegar al mercado internacional con el mismo formato que emplean a nivel nacional. En pocas palabras, la cultura popular de Estados Unidos se ha convertido en un fenómeno mundial que trasciende las fronteras de los países. 1. ¿En qué forma la cultura popular contribuye a superar la barrera de la lengua? 2. ¿Cómo la cultura popular contribuye a cambiar las costumbres de un país y a crear costumbres y modales universales? Dé un ejemplo. 3. ¿Cómo puede la cultura popular influir en los aspectos culturales de una sociedad por medio de las películas? Dé un ejemplo. 4. ¿Puede la cultura popular estimular la motivación de las personas para el logro? ¿De qué manera lo hace? FUENTES, Adaptado de John Huey, "America's Hottest Export: Pop Culture", Fortune, 31 de diciembre, 1990, pp. SO-60;John Huey, "What Pop Culture Is Telling Us", Fortune, 17 de junio, 1991, pp. 89-92; Y Christopher Power, "Sweet Sales for Sour Mash-Abroad", Business Week, 1 de julio, 1991, p. 62. .
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Sesión 6: Planeación estratégica global Logro: Conoce analiza y desarrolla estrategias de planeación global
Capítulo 5
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL 5.1 ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS Antes de estudiar el proceso de la planeación estratégica, hemos de advertir que las empresas multinacionales tienen predisposiciones estratégicas a realizar sus actividades de determinada manera. Esta predisposición sirve para determinar las decisiones concretas que pondrán en práctica. Hay cuatro predisposiciones: etnocéntricas, poli céntricas, regiocéntricas y geocéntricas. Una multinacional con una predisposici6n etnocéntrica se basará en los valores e intereses de la compañía matriz al formular e instrumentar el plan estratégico. Dará prioridad a la rentabilidad y tratará de dirigir las operaciones en el extranjero igual que en su territorio nacional. Es una predisposición que se observa principalmente entre las empresas que intentan vender en el extranjero los mismos productos que venden en su país. Una multinacional con una predisposición policéntrica adaptará su plan estratégico para atender las necesidades de una cultura nacional. Si realiza negocios en más de una cultura, ajustará el plan global a fin de tener en cuentas las necesidades individuales. La misión básica de una multinacional policéntrica es ser aceptada por la cultura local e integrarse al país. Cada subsidiaria decidirá los objetivos a cumplir, basándose para ello en las necesidades nacionales. Las ganancias se reinvertirán en él para favorecer la expansión y el crecimiento. Una multinacional con una predisposición regiocéntrica querrá obtener utilidades y también la aceptación del público (una combinación de los dos tipos anteriores de empresa), aplicando una estrategia que le permita atender a la vez las necesidades nacionales y regionales. Más que centrarse en un país en particular, lo hace en una región geográfica. Por ejemplo, una compañía que efectúe negocios en la Comunidad Europea tendrá interés en todas las naciones miembros. Una multinacional con una predisposición geocéntrica verá sus operaciones en una perspectiva global. Las grandes corporaciones internacionales suelen recurrir a este enfoque. Elaboran productos globales con variaciones locales e integran sus oficinas con los mejores empleados que puede encontrar, sin importar su país de origen. Las multinacionales, en el verdadero sentido de la palabra, presentan una predisposición geocéntrica. Con todo, es posible que tengan una predisposición policéntrica o regiocéntrica, si se trata de empresas moderadamente pequeñas o si operan exclusivamente en algunas culturas o regiones geográficas. La predisposición de una multinacional influirá profundamente en el proceso de la planeación estratégica. Por ejemplo, a algunas les interesan más las ganancias o el crecimiento que diseñar una estrategia corporativa general para aprovechar al máximo sus puntos fuertes. A otras les interesa más la producción a gran escala porque les permitirá competir en precios en el país o región, en vez de sensibilizarse más ante la demanda nacional y adaptar un producto a los nichos específicos del mercado. Y hay otras que prefieren vender en naciones con culturas semejantes a la suya, con el fin ge utilizar la misma orientación de marketing básica en todas las regiones. Claro que tales tendencias se reflejarán en la estrategia. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS La formulación de estrategias es el proceso consistente en evaluar el ambiente de la empresa y sus fuerzas internas. Es un proceso que normalmente comienza examinando el entorno externo, puesto que a la empresa le interesan ante todo las oportunidades que puede aprovechar. Después centrará su atención en el ambiente y en los recursos de que dispone, o puede adquirir, para sacar partido de dichas oportunidades. Evaluación del ambiente externo
Asignatura: Negocios Internacionales El análisis del ambiente externo supone dos actividades: recolección y evaluación de información. Los dos pasos sirven para contestar dos preguntas fundamentales: ¿qué sucede en el ambiente externo? ¿De qué manera influirán esos hechos en la compañía? Recolección de información. Este paso es una etapa esencial de la planeación estratégica internacional por desgracia, no todas las compañías le dan el valor que tiene. En el caso de Harley-Davidson, importante fabricante de motocicletas con sede en Estados Unidos, en el momento en que los japoneses comenzaron a dominar este mercado en el país fue cuando se dio cuenta del problema. Un análisis sistemático de la competencia reveló que la causa principal del éxito de los japoneses era la gran calidad de sus productos, fruto de técnicas de producción extremadamente eficientes. Hoy Harley-Davidson ha vuelto a ser una, empresa competitiva. Alcanzó un renovado éxito porque reconsideró su negocio básico, reformuló una estrategia corporativa, mejoró notablemente la calidad de sus productos y volvió a dedicarse a su negocio fundamental: las motocicletas de gran tamaño. Desde 1983 su participación en este mercado creció de 23% a 50%. Hay varias formas en que las multinacionales llevan a cabo el estudio del ambiente para hacer pronósticos después. Los cuatro métodos más comunes son: 1) pedir a los expertos analizar las tendencias de la industria y efectuar predicciones acerca del futuro; 2) utilizar las tendencias históricas de la industria para pronosticar los cambios futuros; 3) pedir a gerentes conocedores que presenten escenarios donde describan lo que, a su juicio, sucederá en la industria durante los próximos dos o tres años, y 4) usar la computadora para simular el entorno de la industria y generar los posibles escenarios futuros. De los cuatro métodos, el de la opinión de expertos es el más usado. Japón y Corea del Sur constituyen un ejemplo excelente de ello. Mitsubishi tiene más de 700 empleados en la Ciudad de Nueva York cuyo objetivo primario es recabar información sobre los competidores y mercados de Estados Unidos. Estrategias semejantes aplican las grandes corporaciones del Japón: solicitan a los directores generales de las filiales enviarles información sobre lo que ocurre en el mercado. Después analizan estos datos y con ellos formulan estrategias futuras para las compañías. La información les sirve a las multinacionales para descubrir los puntos fuertes y débiles de los competidores y para seleccionar áreas donde concentrar sus esfuerzos. Esta táctica es muy importante cuando una compañía proporciona un producto o servicio a muchos nichos diseminados por todo el mundo, pero que son demasiado pequeños para ser rentables en forma individual. En tal caso debe identificar una serie de nichos y luego tratar de vender sus productos en cada una de esas regiones. La información también es indispensable para las empresas que serán atacadas por sus competidores. Un ejemplo de esto lo encontramos en el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Un agitado viaje de la competencia". Un agitado viaje de la competencia En los últimos 20 años los europeos han intentado acabar con la hegemonía de Estados Unidos en la industria de la fabricación de aviones. Una de sus estrategias primarias fue fundar el consorcio Airbus, joint venture de Gran Bretaña, Francia, Alemania Occidental y España cuya finalidad era competir en la industria de las aerolíneas comerciales. Ahora existe en Europa un nuevo consorcio que confía competir con Airbus y con los fabricantes estadounidenses. El grupo se llama Internacional Commuter (IC) y proyecta construir aviones de 80 a 120 asientos. Lo integran algunos importantes fabricantes, entre ellos Aerospatiale (Francia), Alenia (Italia) y Deutsche Aerospace (Alemania). De acuerdo con los planes originales, las compañías francesas e italiana construirán el nuevo avión de propulsión basándose en un diseño alemán. Además se confía obtener el apoyo financiero de los gobiernos respectivos. Ante el final de la guerra fría y ante el hecho de que muchas naciones están reduciendo su compra de aviones militares, los fabricantes que surten a las líneas aéreas buscan nuevos mercados. Uno de los más prometedores es el de los aviones de tamaño mediano capaz de transportar de 75 a 200 pasajeros. Es un aparato mucho más pequeño que los gigantescos aviones de propulsión jumbo, pero a la vez mucho más grandes que los aviones de servicio local. Es ideal para mercados como Europa, donde casi todos los vuelos son cortos (menos de tres horas) y donde pueden resultar sumamente rentables los aviones que consumen poco combustible. Existe una gran tentación a afirmar que Internacional Commuter será una empresa exitosa, pero una cosa es evidente: la industria de la fabricación de aviones estará muy competida en los años 90. La mayor parte de los fabricantes confía afrontarla adaptando algunos de sus aviones más grandes y eficientes para transportar un menor número de pasajeros. El problema de esta estrategia consiste en que, conforme se intensifica la competencia en la industria, sufrirán fuertes pérdidas los que no puedan conseguir contratos para sus nuevos aviones. El ingreso de Commuter International en el mercado en nada mejora la situación. De ahí que los fabricantes estadounidenses y los miembros del consorcio Airbus pidan a sus gobiernos
Asignatura: Negocios Internacionales no darle a Commuter International la ayuda que necesita. En Estados Unidos existe una gran preocupación: si los gobiernos europeos contribuyen a financiar Commuter International, como lo hicieron con Airbus, ello perjudicará enormemente a los fabricantes estadounidenses. Entonces ellos exigirían a su gobierno imponer restricciones comerciales contra las líneas aéreas que compren esos aviones. En pocas palabras, una evaluación del ambiente revela que un nuevo competidor ha entrado en escena, y esto sin duda significará un problema más para muchas compañías de la industria. Evaluación de la información. Una vez reunida la información relativa a la competencia y la industria, las multinacionales proceden a evaluarla. Uno de los métodos más comunes consiste en efectuar una valoración global a partir de los cinco factores que determinan la competitividad de la industria: compradores, proveedores, posibles rivales de ingreso reciente, la disponibilidad de bienes y servicios sustitutos y la rivalidad entre los competidores. El siguiente grafico muestra los nexos entre los cinco factores. Poder de negociación de los compradores. Las multinacionales examinarán el poder de sus clientes, pues querrán predecir la probabilidad de conservarlos. Si una compañía piensa que empiezan a comprarles a los competidores, seguramente querrá formular una estrategia para contrarrestar la situación. Por ejemplo, tal vez ofrezca un precio más bajo o aumente el servicio que les da. Poder de negociación de los proveedores. Una multinacional estudiará muy detenidamente el poder de los proveedores de una industria, para ver si puede lograr una ventaja competitiva en ella. Por ejemplo, si en una industria hay varios proveedores, quizá intente enfrentarlos entre sí a fin de conseguir un precio más bajo. Otra opción consiste en tratar: de eliminar la amenaza que representan comprando uno de ellos; de ese modo se asegura una fuente de insumos. Los nuevos competidores o rivales. La compañía analizará la probabilidad de que otras organizaciones entren en la industria y procurará determinar el impacto que tendrán en ella. Dos formas en que suele intentar atenuar la amenaza de otros rivales son 1) mantener bajos los precios y una gran lealtad de los clientes y 2) alentar al gobierno para que limite la actividad de las multinacionales mediante regulaciones como derechos aduanales, aranceles, cuotas y otras medidas de protección. Amenaza de los productos sustitutos. Las multinacionales examinan con mucho cuidado la disponibilidad de bienes y servicios sustitutos, procurando prever cuándo llegarán al mercado. Pueden tomar varias medidas para contrarrestar estos factores de competencia, a saber: 1) reducir los precios, 2) ofrecer productos semejantes y 3) aumentar los servicios al cliente. Rivalidad. Las multinacionales estudiarán la rivalidad que existe entre ellas y la competencia, tratando de prever los cambios futuros de la situación. Entre las estrategias con que comúnmente se mantiene o aumenta la fuerza del mercado figuran las siguientes: 1) ofrecer nuevos bienes y servicios, 2) incrementar la productividad y con ello aminorar los costos globales, 3) procurar diferenciar los bienes y servicios actuales de los de la competencia, 4) mejorar la calidad global de los bienes y servicios y 5) concentrarse en nichos específicos con una estrategia de mercado bien diseñada.
Asignatura: Negocios Internacionales Una vez analizados los cinco factores precedentes, la empresa decidirá el atractivo o ausencia de atractivo de cada uno. Ello le ayudará para determinar cómo y cuándo introducir los cambios estratégicos. En la grafica vemos el modelo de cinco factores aplicado a la industria de los semiconductores. En la grafica se observa que, en el momento de efectuar este análisis, los proveedores de la industria de los semiconductores no eran muy poderosos; de ahí que fueran una fuerza atractiva para las multinacionales. Los compradores no contaban con muchos productos sustitutos de donde elegir (circunstancia atractiva), pero había cierto grado de integración hacia atrás para adquirir sus propias fuentes de suministro (circunstancia no atractiva). En términos generales, se juzgaba inconclusivo el atractivo del poder de compra. El tercer factor Las barreras contra el ingreso) resultaba sumamente atractivo por el (!levado costo que suponía penetrar en la industria y el corto ciclo de vida de los productos existentes en ella. A una compañía le era muy difícil entrar en este mercado. La cuarta fuerza (los productos sustitutos) no era atractiva, porque constantemente se desarrollaban productos nuevos y la lealtad de los clientes era bastante baja. El quinto y sexto factores, la rivalidad de la industria, tampoco era atractiva a causa del elevado costo de realizar negocios, la índole cíclica de las ventas y la dificultad de diferenciar entre el propio producto y los de la competencia. Sin embargo, en general se clasificaba la industria como atractiva. También parecía que las empresas pequeñas se convertirían en grandes compañías que tendrían más recursos para destinarlos a la investigación y al desarrollo. Las multinacionales que operan en la industria de los semiconductores utilizarán este análisis para mejorar el atractivo de los factores que en el momento actual no lo son mucho. Por ejemplo, tratarán de desarrollar conductores muy modernos capaces de reemplazar a los de la competencia y mantener una ventaja tecnológica, de modo que el factor de productos sustitutos no se convierta en un problema para ellas. Y al hacerlo le gustaría poder aumentar su poder sobre los I compradores, ya que sus productos tendrán un nivel tecnológico tan alto que no I les convendrá acudir a la competencia. En resumen, por medio de una evaluación ambiental, como la que se obtiene con un análisis de los factores competitivos, se determinan las oportunidades y riesgos de las multinacionales, al mismo tiempo que se identifican las estrategias para mejorar la posición en el mercado y la rentabilidad.
Evaluación del ambiente interno La evaluación del ambiente interno sirve para descubrir las fuerzas y debilidades de las multinacionales. Hay dos áreas específicas que se examinarán al efectuar esta valoración: 1) de los recursos físicos y las competencias del personal; 2) cómo el análisis de cadenas de valores puede emplearse para integrar estos recursos en la forma más sinérgica y rentable.
Asignatura: Negocios Internacionales Recursos físicos y competencias del personal. Los recursos físicos son los activos que se utilizarán para poner en práctica el plan estratégico. Muchos de ellos aparecen en el balance general, reflejándose en el efectivo, el inventario, la maquinaria y las cuentas de equipo. Sin embargo, esto no es todo, también son importantes la ubicación y disposición de estos recursos. Por ejemplo, una multinacional con plantas manufactureras en tres continentes estará en una posición mucho mejor para competir a nivel mundial que aquella cuyas fábricas se encuentren todas en una sola región. La ubicación repercute también en el costo. Hasta hace algunos años los fabricantes japoneses de acero podían vender sus productos en Estados Unidos a un precio menor que las compañías de ese país. Pero desde entonces Estados Unidos ha mejorado mucho su tecnología siderúrgica y construida mini plantas de gran eficiencia. Hoy, debido a los costos de transportar el acero por el Pacífico, los japoneses perdieron la ventaja del costo. Otra consideración importante es el grado de integración que existe dentro de las unidades operativas de una multinacional. En especial las grandes empresas tienden a dividirse en unidades estratégicas de negocios. Se trata de unidades que tienen su propio espacio estratégico: producen y venden bienes y servicios a un segmento del mercado y sus competidores están bien definidos. Algunas veces reciben el nombre de "negocios dentro de un negocio". Mitsubishi, el gigantesco conglomerado del Japón, tiene muchas de estas unidades que constituyen su red corporativa: algunas se dedican a la producción siderúrgica, otras a la producción de automóviles, otras a la electrónica o a la banca. Por tanto, cuando una unidad que manufactura y vende bienes de consumo busca financiamiento, puede recurrir a una unidad que trabaje en la banca. Si el banco descubre que un cliente necesita una compañía que elabore determinado producto electrónico, lo enviará a la unidad dedicada a esa rama industrial. De hecho, muchas multinacionales grandes poseen activos que les permiten manejar casi todo lo necesario para producir un bien o servicio y entregado al cliente; a esto se le llama integración vertical. Muchas empresas manufactureras del Japón han optado por este tipo de integración al comprar acciones de control de sus proveedores. El objetivo es lograr el control sobre la oferta y asegurarse de que los materiales o servicios se entreguen en el momento en que se requieran. Muchas compañías estadounidenses y europeas rechazan esta estrategia, porque los "proveedores captados" a menudo resultan menos rentables que los independientes. Por ejemplo, hace algunos años la revista Time poseía bosques para producir el papel que consumía. Pero tuvo que venderlos, pues descubrió que el costo de fabricar papel era más alto que el que cobraban los grandes fabricantes especializados en este producto. Así pues, la integración vertical reduce los costos en algunos casos, pero en otros puede ser una estrategia poco conveniente. En particular, uno de sus principales problemas consiste en defenderse en contra de competidores que tienen una menor integración vertical y esto les permite lograr ahorros considerables. Las competencias del personal son sus habilidades y talentos. Una multinacional querrá analizarlos porque reflejan qué fuerzas y debilidades tiene. Por ejemplo, si cuenta con un excelente departamento de investigación y desarrollo, tal vez esté en posibilidades de desarrollar productos de alta calidad. Pero si carece de fuerza de ventas, los venderá a una compañía que pueda manejar el marketing y la distribución. Por el contrario, si carece de un buen departamento de investigación y desarrollo pero tiene una fuerza internacional de ventas, dejará que los competidores lancen al mercado nuevos productos y con su propio departamento de investigación y desarrollo averiguará cómo los elaboran y diseñará tecnologías que hagan lo mismo. Esta estrategia ha sido empleada por muchas compañías de computadoras personales con sede en el extranjero que han adoptado la tecnología de estas máquinas para producir computadoras semejantes pero mucho más baratas, las cuales ahora comienzan a dominar el mercado mundial. El hecho de que una compañía sepa lo que hace bien le servirá para decidir si la estrategia más adecuada es asumir el liderazgo en la innovación tecnológica o bien mantenerse cerca del líder e imitado. No todas las multinacionales cuentan con competencias de su personal que les permitan ser los primeros en la industria o mercado; muchas se contentan conseguir el ejemplo del líder, pues entonces el riesgo de la inversión es menor y hay muchas posibilidades de obtener ganancias.
Asignatura: Negocios Internacionales Análisis de la cadena de valores. Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno es el análisis de la cadena de valores de la organización. Una cadena de valores es la forma en que las actividades primarias y de sostén se combinan para proveer los bienes y servicios y mayores márgenes de utilidad. Las actividades primarias de ella son: 1) logística de entrada como recepción, almacenamiento, manejo de materiales y actividades de almacén; 2) operaciones en que los insumos se integran al producto final realizando actividades como maquinado, ensamblado, pruebas y empaquetado; 3) logística de salida, que incluye la distribución del producto terminado a los clientes; 4) marketing y ventas, actividades con que se estimula a los compradores para que adquieran el producto, y 5) servicio para conservar y aumentar el valor del producto después de la venta realizando actividades como reparaciones, ajuste del producto, capacitación y suministro de piezas. Las actividades de soporte de la cadena de valores son: 1) la infraestructura, constituida por las áreas de dirección general, la planeación, finanzas, contabilidad, departamento legal, asuntos gubernamentales y administración de la calidad; 2) dirección de recursos humanos, que consiste en la selección, asignación, evaluación, promoción, capacitación y desarrollo del personal; 3) tecnología en forma de conocimientos, investigación y desarrollo, así como los procedimientos que mejoran los bienes y servicios; 4) adquisiciones, que incluye la compra de materias primas, suministros y bienes conexos. Las multinacionales se sirven de estas actividades primarias y de soporte para aumentar el valor de sus bienes y servicios. Por tanto, forman parte de una cadena de valores. Un ejemplo se da en la grafica, explica por qué IBM ha tenido tanto éxito en el mercado mundial. La compañía combina las actividades primarias y de soporte para elevar el valor de sus productos. Su alianza con ROLM y MCI, así como sus fuerzas en las tecnologías del hardware y software, le brindan un fundamento sólido para introducir estrategias de gran eficacia en la industria de las telecomunicaciones.
Cualquier firma puede aplicar la idea de la cadena de valor. Por ejemplo, Makita de Japón se ha convertido en un fuerte competidor en las herramientas eléctricas, por haber sido el primero en utilizar materiales nuevos y menos caros para fabricar piezas y producir en una sola planta modelos estandarizados que después vendía en el mercado mundial. El análisis de la cadena de valores también le ayuda a la compañía a determinar el tipo de estrategia que le será más útil. En términos generales, hay tres estrategias genéricas: costo, diferenciación y concentración. 1. La estrategia de costo se vale/de métodos tan agresivos como la construcción de instalaciones eficientes, El buscar decididamente reducir los costos y controlar los gastos generales, evitar las cuentas de clientes secundarios y minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, servicios, ventas y publicidad. 2. La estrategia de diferenciación tiene por objeto crear algo que sea percibido como singular u original. La diferenciación se consigue de diversas maneras: crear un diseño o imagen de marca, mejorar la tecnología o las características, aumentar el servicio al cliente o las redes de distribución. 3. La estrategia de concentración consiste en centrarse en determinado grupo de compradores y segmentar ese nicho, basándose para ello en una línea de productos o mercado geográfico. Mientras que las estrategias de costos bajos y de diferenciación buscan ante todo alcanzar los objetivos en toda la industria, la de concentración se centra en atender un mercado particular y las políticas funcionales se diseñan teniendo presente esto.
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Además, la compañía determinará su alcance competitivo, es decir, la extensión de su mercado meta dentro de la industria. La cadena de valores le ayuda a una multinacional a crear sinergias dentro de sus actividades. Por ejemplo, al combinar los talentos de sus vendedores europeos con los conocimientos espedalizados de sus creativos, Ford Motor ha logrado diseñar automóviles para los países de la Comunidad Europea que son tan competitivos como los que construyen las empresas de ella. De manera análoga, IBM se basa fundamentalmente en sus servicios de investigación y desarrollo de Suiza para lograr adelantos tecnológicos que después aplica en las máquinas que vende a nivel mundial. Las multinacionales analizan las formas de combinar las actividades primarias y de soporte; de ese modo crean una estrategia que les permite aprovechar sus puntos fuertes y reducir al mínimo sus debilidades. Establecimiento de metas Con un análisis del ambiente interno y externo las multinacionales reúnen la información necesaria para fijar las metas. Algunas de éstas se determinan durante el análisis externo, en el momento en que la compañía identifica las oportunidades que quiere aprovechar. Otras se establecen después de terminar el análisis de la cadena de valores. En ambos casos, uno de los resultados de la formulación será definir las metas. Hay dos formas fundamentales de examinar las metas u objetivos de las operaciones de los negocios internacionales. Una consiste en estudiadas partiendo del desempeño operativo o de un área funcional. Otra forma consiste en examinar estos objetivos por región geográfica o por unidad estratégica de negocios. Así, el grupo europeo podrá tener una meta de rentabilidad del 16%, el grupo estadounidense una de 17% y el grupo de la Cuenca del Pacífico una de 18%. Habrá además otras metas funcionales de marketing, producción y finanzas. Si la multinacional tiene unidades estratégicas de negocios, cada unidad situada en dichas regiones contará con su propia lista de objetivos. Este método usa lo que se llama un "efecto de cascada" porque, a semejanza de una cascada de agua que se esparce por la colina, llega al fondo pasando de un nivel al siguiente. La multinacional comenzará fijando una meta de rentabilidad para toda la organización. Después, a cada región o unidad de negocios se le asigna una meta de rentabilidad que, en caso de cumplirse, hará que la empresa alcance la rentabilidad deseada. El mismo sistema se emplea en otras áreas básicas: marketing, producción y finanzas. Dentro de cada unidad, los objetivos tenderán luego a subdividirse ulteriormente, de manera que cada parte de la organización conoce sus objetivos y todos los miembros colaboran para cumplir con las metas globales.
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5.2 INSTRUMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS La instrumentación de estrategias es el proceso consistente en alcanzar las metas usando la estructura organizacional para realizar correctamente la estrategia formulada. Es un proceso que contiene muchas áreas. Tres de las más importantes son la ubicación, las decisiones referentes a la propiedad y la realización del área funcional. El recuadro titulado "La estrategia de los negocios internacionales en acción: cómo crear una base" ejemplifica la manera en que pueden utilizarse estas consideraciones para entrar en un mercado. Ubicación En los diez últimos 'años, las multinacionales han aumentado de modo considerable la presencia internacional. Algunas de las áreas donde han comenzado a establecer filiales son: China, la ex Unión Soviética y Europa Oriental. La ubicación es importante por diversos motivos. Los servicios locales menudo representan una ventaja de menores costos para el productor. Ello se observa particularmente cuando las materias primas, las piezas o la mano de obra necesarias para elaborar el producto pueden obtenerse a bajo precio cerca de la planta. La ubicación también es importante porque la población prefiere los productos de fabricación nacional. Así, a muchos estadounidenses les gusta "comprar lo hecho en Estados Unidos". Algunos lugares pueden ser atractivos porque el gobierno estimula la inversión de las empresas norteamericanas por medio de impuestos bajos, terrenos gratuitos, tarifas subsidiadas de transporte y energía, préstamos con bajas tasas de interés. Los bienes importados pueden estar sujetos a aranceles, cuotas y otras restricciones gubernamentales, lo cual hace preferibles las manufacturas del país. Finalmente, una multinacional quizá ya haya realizado excelentes negocios en un país, por lo cual el gobierno insistirá en que se instale allí y comience a producir una mayoría de sus bienes a nivel nacional. Esta es una de las principales razones por las cuales las empresas automotrices de Japón comenzaron a establecer plantasen Estados Unidos. Aunque las compañías establecidas en el extranjero pueden aportar enormes beneficios, no están exentas de problemas. Un ambiente político inestable puede hacerlas vulnerables a la disminución de la ganancias y al burocratismo. Por ejemplo, en Rusia el gobierno estimula los joint ventures; pero ante la incertidumbre política y económica muchos hombres de negocios consideran sumamente riesgoso invertir en ella. Hace poco un diplomático occidental manifestó: "El que proyecta invertir en Rusia deberá antes asegurarse de que tiene suficiente dinero... Y nadie debe establecerse si no está dispuesto a perder todo". Una segunda desventaja es la posibilidad de una revolución o conflicto armado. Así, en Liberia el gobierno fue derrocado recientemente y muchas multinacionales vieron, reducirse drásticamente las ventas. Las que estaban en Kuwait perdieron casi toda su inversión durante la Guerra del Golfo, y las que tenían filiales en Arabia Saudita y en otras naciones del Medio Oriente afectadas por la guerra sufrieron también pérdidas en la región. En algunos casos han encontrado la manera de atenuar los riesgos, como se aprecia en el siguiente ejemplo: Algunas... optan por crear filiales donde
Asignatura: Negocios Internacionales el costo de dirigir una empresa pequeña es mucho menor que el de administrar una grande. De ese modo reparten el riesgo, instalando muchas subsidiarias pequeñas en todo el mundo en vez de una o dos muy grandes. Las compañías manufactureras constituyen un buen ejemplo. Algunas piensan que las economías de escala asociadas a una planta de grandes dimensiones prácticamente desaparecen ante los posibles problemas que pueden sobrevenir en caso de conflictos políticos en ese país. Su estrategia consiste en distribuir el riesgo al optar por una serie de plantas diseminadas en una extensa región. Cómo crear una base Todo mundo sabe que Japón es el mercado más lucrativo de Asia. Y la Cuenca del Pacífico promete ser una importantísima región de crecimiento durante los años 90, ahora que China comienza abrirse al comercio mundial. Por otra parte, muchos hombres de negocios piensan que las barreras culturales y gubernamentales de los países asiáticos hacen extremadamente difícil obtener una base económica en estos mercados. Sin embargo, las compañías con estrategias bien formuladas e instrumentadas han descubierto que estas barreras pueden superarse. Las empresas grandes y pequeñas, lo mismo que las compañías que necesitan recursos, pueden utilizar algunas estrategias de bajo riesgo para penetrar en el mercado. A continuación se explican cinco estrategias o medidas que han resultado de gran utilidad para las compañías pequeñas. Primero, consiga que un distribuidor nacional lleve a cabo las pruebas en el mercado. Muchas empresas necesitan a alguien que introduzca el producto en el mercado para que les proporcione los materiales promocionales y el apoyo técnico. Generalmente un distribuidor nacional lo hará en forma más económica y eficaz que una multinacional pequeña o mediana. Segundo, entre en el mercado de una manera gradual. Casi siempre las multinacionales pequeñas carecen de recursos y necesitan instrumentar una estrategia que les proporcione una fuente de recursos para sufragar los gastos. Por ejemplo, una compañía norteamericana de software quería entrar en el mercado japonés, pero se dio cuenta de que tardaría al menos un año en traducir al japonés el software y la documentación. Promovió, pues, el producto en Australia y en Singapur, donde las versiones en inglés son aceptables y luego con las ganancias pagó los gastos de su ingreso en el mercado del Japón. Tercero, contribuya a resolver los problemas del cliente. En Filipinas, una compañía estadounidense quería vender un equipo de generación de energía a pequeña escala para las regiones remotas. El equipo anterior se había enmohecido en el ambiente boscoso y había que reemplazarlo. Al darse cuenta de que el cliente difícilmente compraría un equipo que no soportara ese entorno y cuyo mantenimiento no fuera fácil, rediseñó el producto para atender las necesidades del cliente. Hoy la compañía vende más en la Cuenca del Pacífico que en Estados Unidos. Cuarto, si un producto requiere su respectivo servicio, integre el precio de ambos. En Asia, a muchos clientes no les gusta pagar los servicios que acompañan un producto; de ahí la importancia de empacarlos como uno solo. Por ejemplo, recientemente una compañía que había vendido computadoras reconstruidas al gobierno de China descubrió que el gobierno no estaba dispuesto a pagar servicios adicionales; en cambio, cuando incluyó el precio de la instalación, del soporte técnico y de la capacitación de consultores en el precio de las computadoras, no tuvo problema alguno para venderle el paquete entero. Quinto, venda los servicios por separado. Muchos negocios que florecen en Asia están dispuestos a pagar los servicios profesionales para mejorar su capacidad de competir en la economía global. He aquí algunos ejemplos: los servicios relacionados con la investigación de mercados y la estrategia de posicionamiento, el diseño y el empaque, la información gerencial. Propiedad La propiedad de las multinacionales se ha convertido en una cuestión importante durante los últimos años. Por ejemplo, muchos estadounidenses están convencidos de que el aumento de compañías de capital extranjero en su país empieza a debilitar su economía. Los habitantes de otras naciones piensan lo mismo de las empresas norteamericanas establecidas en su territorio. En realidad, la cuestión fundamental de la propiedad es determinar si la compañía está o no contribuyendo a mejorar el bienestar del país anfitrión. "... como una corporación de Estados Unidos no llega a tener una relación especial con los habitantes de ese país, es absurdo que el gobierno ponga en sus manos la competitividad nacional. Los intereses de estas compañías pueden coincidir o no con los de los estadounidenses". Las naciones que quieren mantener su fuerza económica deben ser capaces de atraer a inversionistas extranjeros que creen empleos para que los trabajadores mejoren sus habilidades y produzcan bienes con demanda en el mercado mundial. Para alcanzar este objetivo, hoy se dispone de dos métodos generalizados: los joint ventures internacionales y las alianzas estratégicas. Joint ventures internacionales. Un joint venture irltemacional es un convenio entre dos o más socios para tener y controlar una compañía en el extranjero. Varias razones explican su proliferación. Una es el estímulo
Asignatura: Negocios Internacionales del gobierno y la legislación, cuya finalidad es hacer atractivo para los inversionistas el hecho de contar con socios del país anfitrión. Otra es la necesidad de socios que conozcan la economía, la cultural y el sistema político nacional y que además puedan salvar los obstáculos burocráticos para llevar los trámites a buen término. Y la tercera es el deseo de encontrar socios dueños de empresas locales capaces de generar una sinergia benéfica con la compañía extranjera. Por ejemplo, una multinacional podría ofrecerle al socio de un país los conocimientos tecnológicos y capital suficiente que le permitió expandir sus operaciones, aumentar su participación en el mercado y comenzar a exportar. La sinergia generada por los dos socios será redituable para ambos. Por desgracia, en muchos casos este tipo de sociedad no ha dado buenos resultados. Algunos estudios indican una índice de fracaso del 30% de las joint ventures en los países industrializados y de 45 a 50% en los países en vías de desarrollo. La causa principal es el deseo de las multinacionales de controlarlas, lo cual en ocasiones propicia la toma de decisiones erróneas y de conflictos con el socio local. En términos generales, este tipo de organización es difícil de administrar y, frecuentemente, inestable. Por ello las multinacionales han optado por las alianzas estratégicas. Alianzas estratégicas. Una sociedad o alianza estratégica es un convenio entre dos o más multinacionales rivales con el propósito de atender un mercado global. A diferencia de la joint venture cuyos socios pueden provenir de industrias diferentes, este tipo de sociedad casi siempre está constituido por empresas del mismo giro. Un buen ejemplo de ello es la sociedad de General Motors y Toyota que construye automóviles pequeños en Estados Unidos. Otros acuerdos estratégicos de la industria automotriz han unido a Nissan y Subaru, a Volkswagen y Audi, a Chrysler y Mitsubishi, a Ford Motor y Mazda. Las alianzas estratégicas también empiezan a tener mayor aceptación en otras industrias. Así, Motorola y Toshiba poseen una planta en Japón e intercambian gran variedad de tecnología para construir microprocesadores y chips de memoria. Motorola es fuerte en el campo de los microprocesadores y Toshiba es el líder en la tecnología de los chips, de modo que la alianza estratégica beneficia a las dos. Las alianzas anteriores son un ejemplo de la creciente popularidad de la sociedad de propiedad corporativa a escala mundial. El factor decisivo será siempre el hecho de que sean convenientes rara los socios. De ser así, seguramente se constituirá una alianza estratégica. Estrategias funcionales Las estrategias funcionales sirven para coordinar operaciones y asegurarse de que los planes se llevan a cabo de manera correcta. Si bien normalmente varían las funciones específicas que son la clave del éxito de las multinacionales, por lo regular caen dentro de seis grandes áreas: marketing, producción, finanzas, adquisiciones, tecnología y recursos humanos. En el presente análisis las examinaremos partiendo de tres consideraciones fundamentales: marketing, producción y finanzas. Marketing. Esta estrategia tiene por objeto descubrir las necesidades de los clientes y formular un plan de acción para venderles los bienes y servicios deseados. La mayor parte de las estrategias de marketing giran en torno a lo que comúnmente se conoce con el nombre de las "cuatro Ps": producto, precio, promoción y plaza (distribución). La compañía identificará los productos con demanda en los nichos del mercado que proyecta conquistar. Comunicará al departamento de producción las modificaciones necesarias para atender las necesidades locales y establecerá el precio a que se venderán los bienes. Después se concentrará en promoverlos y venderlos en el mercado local. Producción. Esta estrategia debe estar armonizada con el plan de marketing para asegurarse de que los productos adecuados se fabriquen y entreguen a tiempo para su venta. Producción también coordina su estrategia con el departamento de adquisiciones y de tecnología; con ello se cerciora de que los materiales deseados estén disponibles y de que los productos tengan la calidad que requiere actualmente el mercado. Si la multinacional produce bienes en más de un país, procurará coordinar las actividades donde sea necesario. Por ejemplo, algunas compañías producen bienes en dos o más países y luego los ensamblan y venden en otras regiones. Las empresas automotrices del Japón venden piezas a Estados Unidos para armar allí los automóviles y luego vender en Japón algunos ya ensamblados. Whirpool fabrica electrodomésticos en todo el mundo por medio de sus subsidiarias de Brasil, Canadá, México, Países Bajos y otros siete países. Estas actividades de producción y ensamblado han de ser coordinadas con mucho cuidado. Finanzas. Tradicionalmente las estrategias financieras se formulaban y controlaban en las oficinas centrales. Pero últimamente las transnacionales se han dado cuenta de que este procedimiento resulta a veces engorroso, además de que puede ser costoso por la fluctuación de los precios y la moneda. Hoy las unidades situadas en el extranjero tienen mayor control sobre sus finanzas que antes, pero se guían por un presupuesto rigurosamente establecido conforme aun plan estratégico. También se les asigna la responsabilidad del desempeño financiero al fijarles cierto nivel de rendimiento sobre la inversión, utilidades, presupuesto de capital,
Asignatura: Negocios Internacionales financiamiento o de la deuda y administración del capital de trabajo. En la etapa inicial, el departamento de finanzas determina la cantidad de dinero que puede destinarse al marketing (desarrollo de nuevos productos, publicidad, promoción) y producción (maquinaria" equipo, control de calidad) para asegurarse de que se alcance el rendimiento sobre la inversión establecido. En la etapa final, con la estrategia financiera se evalúa el desempeño y se obtiene retroalimentación sobre los cambios que habrá que introducir en el futuro. 5.3 CONTROL Y EVALUACIÓN Los procesos de formulación e instrumentación de estrategias son el preludio del control y la evaluación. Estos dos últimos" procesos consisten en examinar el desempeño de las multinacionales para determinar 1) su eficiencia y 2) qué medidas habrán de tomarse a la luz del desempeño. Es un proceso directamente ligado a la estrategia global, puesto que los objetivos sirven de criterio para efectuar la comparación y la evaluación. No se hará el menor cambio, si la comparación y la evaluación indican que el funcionamiento de la unidad estratégica de negocios o la compañía internacional corresponde a las expectativas. Los objetivos pueden modificarse al introducir cambios en el plan estratégico, pero por lo demás difícilmente se tomarán medidas drásticas. En cambio, si ha habido problemas, la multinacional querrá descubrir las causas e intervenir para eliminadas o reducidas al mínimo. De manera análoga, en caso de que la unidad haya conseguido resultados extraordinarios que rebasan lo previsto, los directivos querrán reconsiderar los objetivos para aumentados, pues evidentemente la demanda del mercado es mayor de lo que se había pensado al inicio. Al adoptar tales decisiones, la compañía se servirá de varias mediciones. Algunas serán eminentemente cuantitativas y dependerá del desempeño en las finanzas y la productividad; otras serán más cualitativas y valorativas. En el siguiente apartado se estudian seis de los métodos más comunes de medición que emplean en el control y en la evaluación. Métodos comunes de medición Los métodos de medición que se apliquen en cada caso dependerán de la naturaleza de la multinacional y de las metas que se haya fijado. Con todo, en la generalidad de los casos se concede mucha importancia al rendimiento sobre la inversión (ROl), que se obtiene dividiendo el ingreso neto antes de impuestos entre los activos totales. Varias razones explican por qué éste se usa tanto como medida de control y evaluación, a saber: 1) es un resultado individual muy completo en que influye todo cuanto ocurre en la empresa, 2) es una medida de la eficiencia con que los gerentes están utilizando en todo el mundo los fondos de inversión y 3) facilita una comparación de resultados entre las unidades de un mismo país y también entre varias naciones. Desde luego, el rendimiento sobre la inversión no está exento de limitaciones y deficiencias: 1) si una unidad vende bienes a otra, el rendimiento de la primera se inflará artificialmente; 2) en un mercado en expansión, el rendimiento será mayor que en los mercados en fase inicial o de maduración, por lo cual puede resultar engañosa una comparación del desempeño del rendimiento entre las unidades, y 3) el rendimiento sobre la inversión es una medida á corto plazo del desempeño; si los gerentes se basan demasiado en ella, no tendrán la perspectiva a largo plazo que tanto necesitan. Pese a tales limitaciones, sigue siendo un importante criterio para evaluar el desempeño. Otro es el crecimiento o participación en el mercado. A las unidades se les asignan cuotas que normalmente requieren una venta mayor que el año anterior. Si la empresa realizó una estimación de la demanda total, la participación en el mercado quedará incluida en la cuota. La razón de esto es doble: 1) la multinacional quiere incrementar sus ventas y 2) desea al menos mantener su participación en el mercado, si es que no puede aumentada. Si considera que el mercado está decayendo, reducirá los objetivos de ventas, pero no seguirá intentando conservar su participación en el mercado.
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Una tercera área del desempeño son los costos. Una multinacional querrá lograr más ventas y una mayor participación en el mercado al menor costo posible. También querrá mantener un control riguroso sobre los costos de producción; de ahí que vigile estrechamente los gastos. Y esto es sumamente importante en los mercados decrecientes, donde buscará abatir los costos al decaer las ventas. Por ejemplo, si estima que al producto sólo le quedan tres años de vida en el mercado, lo más probable es que elimine los gastos de publicidad y promoción, al concentrarse en atender a un número cada vez más pequeño de clientes. A menudo esta estrategia da buenos resultados, porque los clientes que quedan son muy leales y no hacen falta actividades promocionales para convencerlos de que compren el producto. El desarrollo de nuevos productos constituye otro campo de la medida del desempeño. Se trata de un aspecto extremadamente importante para las compañías que se basan sobre todo en novedades. Un buen ejemplo es Nintendo, fabricante japonés de videojuegos tan famosos como Mario Brothers: para mantener su participación en el mercado y el crecimiento de sus ventas, constantemente debe introducir nuevos productos. A esta categoría pertenecen asimismo las multinaciones en industrias de alta tecnología como la de los aparatos electrónicos y las computadoras. En un ambiente donde el mejoramiento o innovación de los productos es un elemento decisivo para el éxito, el desarrollo de productos nuevos es aspecto decisivo del control y la evaluación. Las relaciones entre multinacional y país anfitrión es otra área que debe valorarse. Las unidades internacionales deben trabajar dentro del marco cultural y legal del país donde están establecidas. Muchas hacen esto integrándose a la comunidad, contratando a gerentes y empleados locales, adaptando sus productos a la demanda del mercado, reinvirtiendo parte de sus utilidades (o todas ellas) y procurando en lo posible mejorar las condiciones económicas de la región. Así se ganan el aprecio de la población y no tienen problemas con el gobierno ni con otros grupos nacionales. Una cosa que las multinacionales saben por su larga experiencia es que, si las relaciones con el país anfitrión no son buenas, sus ganancias pueden aminorar y, a veces, hasta se pierde el capital invertido. Por último, es preciso tener en cuenta el desempeño gerencial. Al aplicar este criterio, las multinacionales considerarán dos tipos de medidas: las cuantitativas y las cualitativas. En el primer aspecto, además de las directrices antes examinadas también se incluyen el rendimiento sobre el capital invertido y el flujo de capital. En el aspecto cualitativo, aparte de las relaciones con el país anfitrión, habrá que atender las relaciones con las oficinas matrices, las cualidades de liderazgo de los gerentes de la filial, la eficacia con que ésta está formando un equipo gerencial y la eficiencia con que los gerentes han instrumentado la estrategia asignada. Estos métodos de medición se aplicarán al emprender una evaluación global del desempeño de la filial. Basándose en los resultados, la multinacional establecerá entonces nuevas metas y se reanudará el proceso de la planeación estratégica internacional. Actividades
Asignatura: Negocios Internacionales Cómo llegar a las grandes ligas Mazda es la cuarta compañía automotriz más grande del Japón. Su 8% de participación en el mercado la coloca detrás de Honda (10%) y de dos gigantes de la industria: Toyota (43%) y Nissan (25%). Por otra parte, Toyota y Nissan crecen al año sólo 10% aproximadamente, mientras que Mazda logró crecer 47% en 1990. Ya empezó a ganar terreno y no se limita tan sólo al mercado japonés. En el momento actual controla 2.5 del mercado estadounidense, pero está preparando una estrategia que la convertirá en el Fabricante japonés más importante de Estados Unidos. Su estrategia consta de dos partes. Primero, la compañía está desarrollando nuevos productos para el mercado. Segundo, ya empezó a hacer alianzas con otros fabricantes de automóviles. Durante años sobrevivió con una pequeña línea de productos, basándose principalmente en su sedán de tamaño mediano 323, IIamado la "familia" en Japón. Ahora ha lanzado al mercado una extensa línea de productos, entre ellos MPV (una mini vagoneta), Carol (un mini automóvil) y Eunos Roadster (convertible pequeño). Introdujo un sedán más lujoso 929 en el mercado estadounidense también mejoró su sedán 323 agregándole más potencia y un interior más lujoso. Le puso un precio por debajo de los modelos de la competencia. De ahí que Mazda tenga tanto éxito en Japón; en los dos próximos años planea lanzar de cuatro a seis modelos más, que le servirán para mantener el impulso actual de las ventas. La compañía también está haciendo alianzas estratégicas con otros Fabricantes de automóviles; por ejemplo, constituyó un Joint Venture con Ford para obtener una amplia gama de importaciones, entre ellos los modelos Festiva, Probe y Thunderbird de Ford para venderlos en Japón; su convenio con Ford y Sanyo le permitirá producir en Malasia radios para automóviles. Firmó además otro convenio con Fiat (Italia) y con Citroen (Francia) que le dan más productos para la venta. Su meta es utilizar estas importaciones para incrementar su participación en el mercado de Japón. También proyecta Fundar Joint Ventures en Europa. Le gustaría construir una planta allí y para ello está negociando con algunos Fabricantes de Europa. Mazda está invirtiendo dinero en el mercado estadounidense para aumentar el número de distribuidores. Su plan estratégico requiere incorporar 260 distribuidores más en 1995. Al referirse a la competitividad de las compañías automotrices de Estados Unidos y la dificultad de obtener y conservar su participación en el mercado, el presidente de Mazda hace poco observó: "Nuestro principal activo es la asociación de diez años con Ford, algo que los competidores no tienen. La cooperación será el futuro de la industria automotriz y en esta área estamos muy a la vanguardia." Sin duda Mazda está entrando en las grandes ligas, y se propone hacerlo con una estrategia basada en muchas tácticas: desarrollo de productos nuevos, joint venture y alianzas estratégicas. A medida que la economía japonesa empezó a decaer en 1993 y la de Estados Unidos a mejorar, Mazda se percató de que su participación en el mercado norteamericano comenzaba a decaer abruptamente, indicación de que debía haberse centrado en implantar su estrategia de largo alcance si quería superar exitosamente esta situación. 1. Ante la gran competencia del entorno, ¿qué posibilidades tiene Mazda de sobrevivir en el mercado mundial de automóviles? 2. ¿Qué tipo de estrategia genérica aplica Mazda? Defienda su respuesta. 3. ¿Qué formas de convenios de propiedad utiliza Mazda para conseguir una participación en el mercado mundial? Explique su respuesta. 4. ¿Con qué criterios debería una empresa como Mazda evaluar su desempeño? Mencione y describa dos criterios FUENTE: carla Rapoport, "Mazda's Bold New Global Strategy", Fortune, 17 de diciembre, 1990, pp. 109113; Doron P. Levin, "Mazda said to Plan Shift in Top Roles", New York Times, 5 de febrero, 1993, p. O; Y Alex Taylor 111, 'Japan's Automakers: a Controlled Skid?" Fortune, 17 de mayo, 1993, p. 12.
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Sesión 7: Estrategia de producción Logro: Conoce y desarrolla estrategias de producción para la comercialización global
Capítulo 6
ESTRATEGIA DE PRODUCCION 6.1 INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN Las estrategias de producción no comienzan con la manufactura. En el pasado muchas multinacionales se centraron fundamentalmente en este aspecto de las operaciones, sin percatarse de que una buena estrategia de producción empieza con el desarrollo de productos nuevos. Esta conclusión cobra mayor importancia si recordamos que muchos de los productos y servicios de mayor venta en el momento actual no estaban en el mercado hace diez años. Entre los ejemplos cabe citar los siguientes: computadoras portátiles (notebook), teléfonos celulares portátiles, aparatos de navegación, por satélite, reproductoras dé disco compacto y tiendas de descuento especializadas que manejan algunas líneas de productos como los artículos para el hogar o los suministros de oficina. Muchos otros servicios mejoraron notablemente durante los últimos 10 años: antidepresores, automóviles, máquinas fax, servicios para el tratamiento de desechos peligrosos, servicios de entrega de comida a domicilio, equipo para el diagnóstico médico, marcapasos, computadoras personales, fotocopiadoras, teléfonos y televisores. Las multinacionales se han dado cuenta de que, si no desarrollan nuevos bienes y servicios, deben mejorar por 10 menos sus ofertas actuales. En uno y otro casos el interés se centra en la investigación, el desarrollo y la innovación.
Desarrollo de nuevos productos/servicios Hay muchos nuevos productos o servicios, o bien versiones mejoradas de productos viejos, que cada año se introducen en el mercado.Muchas empresas internacionales de otros países se concentran fundamentalmente en el desarrollo de nuevos productos y servicios. He aquí algunos ejemplos: Toyota, Sony y Matsushita de Japón; Samsung, Daewoo y Goldstar de Corea del Sur; British Petroleum, Imperial Chemical Industries y BAT Industries de Gran Bretaña; Volkswagen, Siemens y Bayer de Alemania; Elf Aquitaine, Renault y Peugeot de Francia; Valva, Electrolux y L. M. Ericsson de Suecia, y Nestlé, Ciba-Geigy y Sandoz de Suiza. La mayor parte de ellas desarrollan sus propios bienes y servicios, si bien algunas recurren a otras para ofrecer productos innovadores. Un buen ejemplo es Kyocera Corporation, empresa poco conocida del Japón. Fabrica pocos productos con su nombre; la mayor parte de ellos los producen otras compañías. Así, Kyocera fabricó
Asignatura: Negocios Internacionales algunas de las primeras computadoras portátiles del mundo; se vendieron en Radio Shack con la etiqueta de Tandy. También es el principal fabricante de los videos caseteras de Hitachi. De manera análoga, muchos juegos de Nintendo son creados por compañías que reciben regalías por las ventas. De hecho, muchas compañías pequeñas e innovadores orientadas a la investigación y desarrollo empiezan a proliferar en Japón, Europa y Estados Unidos; constantemente ofrecen nuevos productos a las grandes corporaciones. En otros casos las empresas forman alianzas para producir y comercializar nuevos productos en forma conjunta, sin dejar de producir sus propios productos. Por ejemplo, AT&T y Zenit trabajan en la tecnología digital para crear televisores de alta definición. IBM y Siemens se aliaron para desarrollar una nueva generación de chips de memoria y Fujitsu y Siemens cooperan actualmente en el diseño de una nueva generación de supercomputadoras Un ejemplo de esto lo encontramos en el recuadro titulado "Estrategia de los negocios en acción: Apple Computer aplica su estrategia". Llegar al mercado cuanto antes Uno de los principales retos de producción que afrontan las multinacionales es la rapidez con que desarrollan nuevos productos y los introducen en el mercado. En los últimos años muchas de ellas han descubierto que la "rapidez de ingreso en el mercado" resulta a veces extremadamente rentable. La tabla contiene algunos datos que lo corroboran. En la tabla se observa que, si una compañía entra en el mercado un mes antes que sus competidores, podrá incrementar sus ganancias brutas anuales en $150 000 dólares sobre un producto que genera $25 millones y en $600 000 sobre otro que genera $100 millones. En pocas palabras, está en posibilidades de mejorar muchísimo la rentabilidad si diseña cuidadosamente el producto y lo lanza al mercado cuanto antes.
Las multinacionales han tomado varias medidas para asegurarse de introducir oportunamente sus productos al mercado. Así, Sun Microsistems eliminó su New Products Group, que ejercía un control centralizado sobre el desarrollo de productos y lo integró al departamento de producción. Ahora ambos departamentos colaboran en el diseño y elaboración de nuevos productos. Next, Inc. fundada por Steve Jobs de mucha fama en Apple, reestructuró la relación entre el departamento de diseño y el de producción, de manera que la planta pueda fabricar en 20 minutos una tarjeta de circuitos totalmente nueva. BMW combinó la ingeniería, el desarrollo y la planeación de producción, con lo cual lanzó al mercado nuevos automóviles en un tiempo récord. Hoy el enfoque estratégico consiste en aumentar la rapidez creando aceleradores de tiempo para llegar al mercado, es decir, factores que aminoran los cuellos de botella y los errores, garantizando además una buena calidad y desempeño del producto. Los aceleradores varían de una empresa a otra, pero siempre aportan los mismos resultados. Por ejemplo, la Ballistic Systems División de Boeing Aerospace formó un equipo multifunciónal para el desarrollo de productos y consiguió reducir el análisis de diseño de 2 semanas a 38 minutos y de 20 a 1 el promedio de cambios de ingeniería por dibujo. Antaño muchas multinacionales centraban la producción en el aspecto de la manufactura. Sin embargo, las investigaciones recientes indican que la mejor manera de reducir el número de productos defectuosos y de agilizar la entrega es dar prioridad al diseño del producto y ala planeación de las operaciones. Esto se logra mediante la ingeniería concurrente; en ella los miembros del departamento de diseño, ingeniería y producción colaboran para diseñar y construir el producto. Esta táctica es útil por dos motivos. Primero, si se diseña
Asignatura: Negocios Internacionales esmeradamente el producto, se requerirán pocos cambios más tarde y el bien puede ser introducido rápidamente al mercado. Segundo, se incrementa los costos de los cambios conforme se acerca la terminación del producto; es decir, cuesta casi el doble corregir un problema durante la etapa de producción de lo que cuesta durante la fase de diseño. Una vez terminada la planeación de un producto o servicio, las multinacionales se concentrarán en la producción. Esta estrategia busca ante todo reducir al mínimo los costos y mejorar la calidad y la productividad. 6.2 GENERACIONES DE BIENES Y SERVICIOS Muchos conciben la producción como un proceso en que se elaboran bienes físicos. Sin embargo, también puede usarse para generar servicios y, muy a menudo, ambos procesos están interrelacionados. Así, General Motors fabrica automóviles, pero también ofrece servicios de mantenimiento y reparación; Boeing construye aviones y además les da mantenimiento. En otros casos los servicios son lo más importante. Por ejemplo, Hilton Corporation ofrece reservaciones de hotel, Hertz y Avis alquilan automóviles y CNN ofrece cobertura mundial de noticias. Algunas veces las multinacionales ofrecen directamente los bienes, los servicios o ambas cosas; otras veces tienen convenios con otras compañías o proveedores (algunas de ellas son competidores directos) para que colaboren en este proceso. Así, algunas computadoras portátiles de Hewlett-Packard y de Apple son fabricadas por otras compañías, pero llevan el nombre de las dos y ellas asumen la responsabilidad de la comercialización y venta. Las empresas de servicios adoptan una estrategia parecida. Algunas líneas aéreas compran a compañías como Marriot la comida que sirven a los pasajeros y algunos contratan los servicios de mantenimiento aéreo de firmas como Ryder. Muchos hoteles subcontratan el servicio de alimentos de compañías especializadas en esta área como los franquiciatarios de comida rápida (McDonald's y Burger King, entre otros). En seguida examinaremos algunas de las funciones más importantes que se llevan a cabo en este proceso. Nos concentraremos principalmente en la producción de bienes porque algunos de los aspectos que veremos no pueden ser tratados como servicios, aunque fuentes globales de suministro global importantísimo campo de consideración en la estrategia de producción sí puede tratarse como tal. Fuentes globales de suministro En algunos casos las multinacionales producen todos los bienes y servicios que necesitan. Pero muchas veces se valen de fuentes globales de suministro al recurrir a proveedores que puedan suministrarles los productos que necesitan sin importar su ubicación geográfica. Hay varias razones por las cuales esta forma de suministro ha cobrado tanta importancia. La más obvia es el costo. Si General Motors (GE) quiere ofrecer precios competitivos en la Comunidad Europea (CE), una estrategia para lograrlo consiste en construir y embarcar automóviles de Detroit al continente a un precio igualo menor que el de los competidores europeos. Como esto no es posible, se sirve de plantas ensambladoras y de proveedores del extranjero para construir gran parte de los que vende en Europa. Al decidir quién proporcionará estas piezas e insumos, la compañía recurre al suministro global, lo mismo que otras multinacionales. El recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Cómo hacer bien las cosas" describe otras razones por las cuales las multinacionales aplican esta táctica y cómo se aseguran de que les dé buenos resultados. Cómo hacer bien las cosas Muchos creen que el costo bajo es el motivo por el cual las multinacionales recurren a las fuentes globales de suministro. Si bien se trata de uno de los beneficios, hay muchos otros. Uno de ellos es la necesidad de fortalecer la confiabilidad de la red de suministros. Si la compañía no cuenta con dos o tres fuentes internacionales, afrontará serios problemas si el único proveedor no entrega oportunamente las piezas o materiales necesarios. Una segunda razón del uso de fuentes globales es que las multinacionales quizá no puedan conseguir los materiales de proveedores, nacionales. Por ejemplo, la mayor parte de los productos estadounidenses equipados con motores pequeños utilizan suministros de Asia, porque hay pocas regiones capaces de producirlos a un costo rentable. Una tercera razón es la calidad. Hay ciertas regiones del mundo donde los proveedores ofrecen productos de máxima calidad. Por ejemplo, Japón es, famoso por su robótica, las máquinas empacadoras de Alemania son las Mejores y la cerámica italiana es la más fina del mundo cuando las multinacionales necesitan insumos de gran calidad, seguramente los obtendrán del mercado internacional comprándolos a los fabricantes de mayor prestigio. Una cuarta razón es entrar en mercados en crecimiento. A menudo se consigue una base en un mercado prometedor recurriendo a proveedores establecidos allí. Así, Toyota adquiere insumos de la Cuenca del Pacífico,
Asignatura: Negocios Internacionales no sólo para obtener mejores precios, sino también para aumentar el contenido de componentes nacionales de sus automóviles y penetrar así en mercados con cuotas restrictivas. No puede haber una buena estrategia de fuentes globales si no se ponen en práctica importantes directrices. Una es el compromiso de los altos directivos para buscar continuamente los mejores proveedores sin importar la distancia geográfica. Una segunda es no limitarse simplemente a analizar los costos, sino evaluar también la calidad de la fuente y la confiabilidad del proveedor. Una tercera consiste en lograr la confianza con él y tratarlo con respeto, promoviendo así una relación duradera. Una cuarta es utilizar tecnologías que mejoren la capacidad de comunicarse con el proveedor, de hacerlo consciente de las necesidades de la compañía y de trabajar con él para asegurarse de que existe mutuo entendimiento. Una quinta razón consiste en prepararse para aceptar el riesgo de las fuentes globales, como el impacto de los tipos fluctuantes de cambio y la posibilidad de que la inestabilidad política ocasione la pérdida de un proveedor valioso. Si las multinacionales siguen estas cinco directrices, tendrán excelentes probabilidades de establecer una buena estrategia global de suministro. Es importante recordar que no siempre este tipo de servicio lo dan los proveedores externos. Algunas multinacionales cuentan con su propia fuente de suministros o son copropietarios de la compañía proveedora. Esta relación no garantiza que el proveedor obtendrá el negocio de ella en todas las licitaciones. Pero si no logra igualar el costo o la calidad del desempeño de otros proveedores, la empresa se verá obligada a terminar la relación. Por tanto, el proveedor está muy presionado para que desarrolle y mantenga instalaciones muy modernas. Además, como el proveedor colabora estrechamente con la multinacional, sabe perfectamente lo que ella desea y puede cooperar muy bien con los empleados de su departamento de diseño y producción. En los últimos años algunas multinacionales gigantescas han comprado parte de la propiedad de varios proveedores. Las empresas japonesas son un excelente ejemplo de ellos. A menudo cuentan con una red de proveedores de piezas, subcontratistas y proveedores de equipo de capital a quienes acudir. Estos proveedores a menudo también ofrecen bienes y servicios a otras compañías. Esto les ayuda a conservar la ventaja competitiva, pues los obliga a innovar, adaptar y mantener la rentabilidad. Si operan en industrias semejantes o complementarias, como sucede en el caso de los proveedores de NEC, entonces las innovaciones tecnológicas o los cambios revolucionarios de los procesos de producción serán aceptados o copiados rápidamente por otros. En consecuencia, la estrecha proximidad de los proveedores, aunada a sus relaciones de negocios, le ayudan a asegurarse de que consigan y mantengan su posición como proveedores mundiales; esta ventaja favorece también a los clientes, quienes se benefician con ideas innovadoras y con suministros de alta calidad a precios bajos. Al referirse a la utilidad de estos proveedores nacionales, Porter señala lo siguiente: Quizá el beneficio más importante de los proveedores nacionales... es el proceso de innovación y mejoramiento. La ventaja competitiva nace de una estrecha relación de trabajo entre proveedores de categoría mundial y la industria. Los proveedores le ayudan a la compañía a descubrir nuevos métodos y oportunidades de aplicar nuevas tecnologías. Las compañías logran rápido acceso a la información, a nuevas ideas y conocimientos y a las innovaciones de los proveedores. Tienen entonces la oportunidad de influir en las actividades técnicas de éstos y también de fungir como sitios de prueba en la labor de desarrollo. El intercambio de investigación y desarrollo, así como la solución conjunta de problemas, facilita obtener respuestas más eficientes y rápidas. Los proveedores también tienden a convertirse en medio para transmitir la información y las innovaciones entre las empresas. Gracias a este proceso, se acelera el ritmo de la innovación dentro de la entera industria nacional. Todos los beneficios anteriores mejorarán si los proveedores se hallan cerca de las compañías, circunstancia que acorta as meas e comunicación. Un buen ejemplo es la industria del calzado de piel en Italia. Los fabricantes periódicamente interactúan con los proveedores de pieles, con los diseñadores y fabricantes de otros productos de pieles. De ese modo, están muy al tanto de la tecnología de la industria, los métodos de producción, las tendencias de la moda y las fuentes de suministro. Las ventajas anteriores también explican por qué tantos proveedores estadounidenses comienzan a internacionalizarse. Al establecerse cerca de los competidores de nivel mundial, les resulta más fácil vigilar los adelantos, estar alerta ante los cambios de la tecnología y de los procesos de producción, así como conservar instalaciones modernas. De hecho, cuando los fabricantes amplían las operaciones a otro país, a menudo sus principales proveedores se instalan cerca de ellos para continuar atendiéndolos. La otra razón es evitar que los competidores locales se apoderen de parte de este negocio, lo cual sucede muchas veces cuando el proveedor trata de competir desde el país de origen. Cuando las multinacionales recurren a las fuentes globales de suministros, suelen observar un orden jerárquico. Dan prioridad a las fuentes internas, como el hecho de contar con subensambles elaborados por el
Asignatura: Negocios Internacionales departamento de producción o la subsidiaria que se especializa en este trabajo. Pero si un estudio de las fuentes externas indica que hay suficiente diferencia entre costo y calidad para justificar comprarle a un proveedor externo, esto es lo que se hará. En efecto, en ocasiones una multinacional no tratará de fabricar una pieza o producto porque carece de conocimientos técnicos para hacerla eficientemente. Se limitará entonces a pedir ofertas de proveedores externos y dará el contrato basándose en especificaciones previamente establecidas (precio, calidad, entrega, tiempo, etc.). Con el tiempo descubrirá cuáles proveedores son los mejores en ciertos bienes y servicios y acudirá a ellos de inmediato. Una vez finalizado este proceso, la atención se centrará en la producción propiamente dicha de los productos. Producción de bienes Las multinacionales afrontan diversos problemas en la producción de bienes y servicios. Entre los más importantes figuran el costo, la calidad y sistemas eficientes de producción. Costo. Las multinacionales tratan de controlar sus costos mejorando la eficiencia de los procesos de producción. A menudo ello significa utilizar una tecnología nueva y mejorada; por ejemplo nueva maquinaria y equipo. Estas compras pueden ser caras, pero muchas veces son la mejor manera de incrementar la productividad y reducir los costos, lo cual a su vez sirve para conservar la ventaja competitiva. Un buen ejemplo de ello es Usinor-Sacilor, gigantesca compañía siderúrgica estatal de Francia que empieza a convertirse en uno de los líderes del mercado global del acero. En los últimos años adquirió compañías de Estados Unidos y de Alemania, además de invertir $16 000 millones de dólares en nuevos hornos de fundición y plantas laminadoras controladas por computadora. Las plantas siderúrgicas de la compañía ocupan el segundo lugar entre las más grandes del mundo, y la compañía empieza a aprovechar esta ventaja. Sus subsidiarias en Estados Unidos compiten vigorosamente para conseguir una participación en la industria siderúrgica automotriz. En Europa, Usinor-Sacilor ha establecido importantes vínculos con Peugeot y Renault, además de que suministra a las fábricas de Nissan en Inglaterra acero laminado anticorrosivo sometido a un proceso especial. También están trabajando en la creación de una nueva tecnología que reducirá aún más el costo del acero. Por ejemplo, su división de acero inoxidable estudia actualmente un proceso de fundición de tiras que enfriará en acero en hojas súper anchas y no en placas laminadas. Se podrá lograr un ahorro del orden de $130 dólares por tonelada. Un segundo enfoque consiste en encontrar nuevas fuentes de mano de obra barata. Un buen ejemplo lo constituye la industria maquiladora (tema tratado en el capítulo) que nació en México, el vecino de la frontera sur de Estados Unidos. Cientos de, plantas estadounidenses han sido instaladas en esa zona: TRW Inco, compañía que tiene una fábrica donde los trabajadores ensamblan cinturones de seguridad, y Mattel, que tiene una planta donde los trabajadores producen casas para las muñecas Barbie y aros Disney para la dentición. El costo de la mano de I obra de estas instalaciones son menos del 20% de lo que se paga a los trabajadores I de Estados Unidos. Además, como se trata de una zona de libre comercio, los impuestos aduanales de Estados Unidos gravan las importaciones atendiendo sólo el valor agregado en México, por lo cual los niveles salariales de este país contribuyen a mantener bajos los impuestos de importación. Un tercer enfoque consiste en inventar nuevos métodos para disminuir los costos. Así, en Estados Unidos las compañías acostumbran calcular el precio de venta después de desarrollar el nuevo producto. Si lo juzgan demasiado elevado, devuelven el producto al departamento de diseño para que lo reelaboren o bien la compañía acepta una utilidad menor por él. En Japón se inventó un nuevo sistema. Los japoneses empiezan calculando el costo deseado del producto antes de iniciar el diseño, la ingeniería y fijarles el precio a los proveedores. Entonces estos grupos trabajan para elaborar el producto al precio deseado. Este sistema tan innovador de la administración de costos les ayuda a las compañías japonesas a reducir los costos y vender más barato que la competencia. Un cuarto método que comienza a difundirse entre las multinacionales consiste en calcular el costo de los productos no en forma individual, sino como parte de una cartera de productos conexos. Así, en vez de evaluar los gastos del 'desarrollo de un nuevo refresco, una empresa determinará los costos e ingresos asociados a la línea completa de bebidas. Coca-Cola of Japan constituye un ejemplo. Todos los años en el mercado japonés se introducen más de 100 nuevos refrescos, bebidas de frutas y cafés fríos. El 90% de ellos fracasan, pero ello no le ha impedido a la compañía lanzar aproximadamente un nuevo producto por mes. Desde un punto de vista contable, no se trata de una estrategia rentable. Con todo, como señala un ejecutivo de la compañía: "Sabemos que algunos de estos productos... sobrevivirán apenas uno o dos meses, pero los competidores los tienen y, por lo mismo, también nosotros debemos ofrecerlos al público."
Asignatura: Negocios Internacionales Calidad. Durante más de una década la calidad ha sido uno de los criterios decisivos del éxito de un negocio. Como hace poco observó el presidente de una compañía internacional de asesoría: "Se espera que los productos sean casi perfectos." Esto se refleja con más claridad en la industria automotriz, en la cual los japoneses han obtenido una gran participación en el mercado mundial utilizando kaisen, palabra japonesa que significa mejoramiento continuo. Un buen ejemplo de ello es Toyota Motors, empresa que trabaja sin cesar para reducir los costos y mejorar el desempeño. La inversión en investigación y desarrollo explica en parte cómo alcanzó esta meta. Otro factor importante son los meticulosos procesos de diseño, ingeniería y producción que garantizan un ajuste adecuado de todas las partes y la durabilidad global de la unidad. En los últimos años, los fabricantes estadounidenses de automóviles (sobre todo la Ford) también han logrado mejorar su calidad y con ello han ganado mayor participación en el mercado. Los fabricantes europeos de automóviles se centran hoy en la calidad, sabedores de que los japoneses representan una gran amenaza contra sus mercados. Otro buen ejemplo lo encontramos en los proveedores automotrices como Monroe Auto Equipment, que ha ido mejorando la calidad de sus productos de una manera ininterrumpida. Es uno de los grandes proveedores de piezas en América del Norte, pues domina el 50% del mercado estadounidense de amortiguadores de repuesto y el 33% del mercado de amortiguadores nuevos. También realizan negocios prósperos con Ford, Chrysler y Nissan en Europa y con Toyota en Japón. Otro excelente ejemplo de multinacionales cuyo éxito proviene de su orientación a la calidad lo encontramos en compañías menos conocidas como Stanley Works, WD-40 Co. y A.T. Cross. Stanley Works fabrica cintas métricas en Asia y luego comprueba la precisión de las muestras mediante complejas computadoras láser en New Britain (Connecticut) antes de venderlas en todo el mundo. También desarrolla muchos otros productos dé alta calidad: desde serruchos de doble diente que cortan hacia arriba y hacia abajo, destinados al mercado asiático hasta martillos sin uñas para los carpinteros de Europa Central, quienes prefieren utilizar pinzas para sacar clavos torcidos, y hasta palancas en forma de trapezoides alargados, que goza de gran aceptación entre los franceses. WD-40 Co. of San Diego fabrica un solo produce: WD-40, lubricante desplazado de agua que evita el enmohecimiento, limpia las marcas de los tacones en, el linóleum y las paredes, además de dar otros servicios de tipo doméstico. Los mecánicos automotrices lo usan para aflojar válvulas endurecidas y extraer la humedad de carburadores que no se encienden pronto; los cerrajeros lo aplican a tuercas y candados congelados. Hoy ese producto de color azul y amarillo se expende en tiendas de todo el mundo y goza de una lealtad a toda prueba entre los usuarios. WD-40 es el producto de mayor venta; en Gran Bretaña y rápidamente ha ido conquistando gran participación en el mercado de Europa y Asia. A.T. Cross de Providence (Rhode Island) lleva casi 150 años fabricando plumas y lápices mecánicos. Las unidades se ensamblan manualmente y "todos los empleados por hora son expertos en el control de calidad que se encargan de verificar la tolerancia de las canaladuras incrustadas con una precisión de una diezmilésima de segundo y de detectar las rayaduras microscópicas o los más diminutos coágulos de tinta en la punta de la pluma".33 La calidad de los productos de la compañía es tan excelente que, a pesar de una garantía de toda la vida, menos del 2% se devuelven para reparación. Hoy sus plumas y lápices son uno de los regalos de procedencia estadounidense que hacen los japoneses. Sistemas de producción. Un sistema de producción es un grupo de actividades conexas tendientes a crear valor. En la generación de bienes y servicios este sistema incluye la ubicación, la distribución de la planta (diseño) y el manejo de materiales. Ubicación. Es un aspecto importante por su impacto en los costos de producción y de distribución. Muchas multinacionales han descubierto que los gobiernos (tanto nacional como municipal) están dispuestos a hacer concesiones fiscales u otros incentivos financieros para que le instalen en su territorio. Otras consideraciones igualmente decisivas son la disponibilidad y el costo de mano de obra, de materias primas, agua y energía eléctrica, así como la existencia de sistemas de transporte y comunicación. Como dijimos antes, muchos proveedores se instalan cerca de sus clientes principales. Así, Ford Motor construyó una de sus redes de producción integrada en Europa Occidental Sus proveedores forman parte de la red para que no se cancelen sus relaciones de negocios. La ubicación también es importante para las empresas de servicios, ya que por lo regular requieren un contacto personal con los clientes. Los hoteles y las líneas aéreas son ejemplos muy representativos. Dentro de esta categoría caen asimismo las compañías de servicios personales, como las de contadores, abogados y consultores de administración. Distribución de la planta (diseño). Es una consideración importante por su impacto en la eficiencia. Por ejemplo, la mayor parte de los fabricantes automotrices se sirven del diseño de línea ensambladora en la cual los trabajadores permanecen en su estación de trabajo y, al ir pasando los automóviles frente a ellos, realizan las
Asignatura: Negocios Internacionales funciones necesarias como instalar radios, aparatos de aire acondicionado, la decoración interior, etc. En el caso de Volvo, los empleados trabajan en pequeños equipos para construir un automóvil entero y la planta está diseñada para facilitar este flujo de trabajo. En otras fábricas, las empresas competitivas a nivel mundial tienden a usar las líneas de flujo de casillas en forma de U, por ser éstas más eficientes. Schonberger, experto de renombre internacional en producción, ha dicho que este tipo de diseño de producción permite aun individuo atender varias estaciones de trabajo y aumentar la rapidez con que pueden entregarse los materiales y reelaborar las piezas defectuosas. En las empresas de servicios la distribución de la planta varía muchísimo aunque al parecer su uso es universal. La mayor parte de los hoteles, sin importar el país donde estén situados, tiene las áreas de recepción y de salida en el mismo lugar que algunos grupos de apoyo como los botones, el ama de llaves y el cajero. En los restaurantes de comida rápida, el área de preparación de los alimentos está situada de' modo que el personal pueda dar el servicio en el local y en el automóvil. En los cines, el área de concesión está ubicada en el lobby y en la sala de reproducción en la parte posterior del cine. Manejo de materiales. Este aspecto es la planeación estricta de dónde, cuándo y cuánto inventario estará disponible para conseguir una eficiencia óptima de la producción. En parte, esto se consigue mediante rigurosos procesos del control de inventario. Parte de la función se cumple cuando se determina el diseño del departamento de producción. Por ejemplo, General Electric aplica mapas de procesos, diagrama de flujo que muestra todas las etapas pequeñas por las que pasa un producto. De ese modo, la compañía puede estudiar todos los pasos de la operación y determinar cuáles son superfluos o pueden modernizarse. En consecuencia, estará en condiciones de disminuir hasta en un 50% el tiempo de trabajo en algunos trabajos. Control de inventario Recientemente el control de inventario ha recibido mucha atención, porque una estrategia de inventario bien diseñado repercute de modo decisivo en el desempeño global. Uno de los conceptos más conocidos es el de inventario justo a tiempo, el cual se basa en entregar las partes y suministros según vayan necesitándose. Si el concepto se llevara a los extremos, significaría que los fabricantes no tendrían que almacenar materiales pues los proveedores se los proporcionarían justo a tiempo para enviarlos a la planta. El inventario justo a tiempo es una técnica que ha sido adoptada por las multinacionales de todo el mundo. No obstante, su grado de utilización dependerá del producto y de la estrategia de producción de cada organización. Así, los tres grandes fabricantes automotrices de Estados Unidos lo emplean para mantener el inventario en un nivel mínimo. En Japón, empresas como Toyota la han llevado mucho más allá, pues la aplican también a las reservaciones de pasaje en las líneas aéreas: directamente se hace que la oferta se adecue a la demanda. Los distribuidores hacen pedidos directos a la fábrica, lo cual significa que los clientes recibirán en un lapso de 7 a 10 días el automóvil que compraron. Uno de los problemas más graves del inventario justo a tiempo radica en que su éxito se basa fundamentalmente en la calidad y confiabilidad de los proveedores. En Japón, donde las multinacionales poseen parte de la propiedad de los proveedores, éstos se esmerarán por atender las demandas de sus socios. En cambio, en Estados Unidos y en Europa la mayor parte de los proveedores son compañías independientes que trabajan en una relación contractual, de manera que los vínculos entre los socios no son tan fuertes. Ello explica por qué Toyota, que compra piezas para automóviles hechas en Estados Unidos, también tiene a la mano refacciones japonesas por si resultan defectuosas las procedentes de ese país. Un segundo problema del inventario justo a tiempo radica en que, aunque a muchas compañías les da buenos resultados administrar la entrega de piezas a la línea de montaje, pocas han logrado aplicar el concepto al entero proceso de producción. La mayor parte sigue fabricando y enviando su producción a distribuidores para que la vendan, a diferencia del método de Toyota que acopla la oferta y la demanda antes de iniciar la producción. Una de las cosas más importantes que debemos recordar respecto al inventario justo a tiempo es que requiere el decidido apoyo de trabajadores y proveedores. Todos deben operar en forma sincronizada. Si los trabajadores son lentos, habrá exceso de inventario; si el proveedor llega tarde, no tendrán nada que hacer todo el día. Necesidad de adquirir una gran orientación al servicio Según se señaló en páginas anteriores, muchos productos implican un elemento de servicio. Algunas veces este elemento es más importante que el producto propiamente dicho. Por ejemplo, muchos no compran un automóvil ni un electrodoméstico si el mantenimiento no es fácil. El servicio es asimismo importante cuando se escoge un banco, un agente de seguros, un abogado o un médico. Muchas de las ideas que hemos expuesto en la presente sección, como las fuentes de suministros, el costo y la calidad, son otros factores decisivos cuando se compran servicios. Al considerar este aspecto, las multinacionales harán dos cosas: 1)
Asignatura: Negocios Internacionales determinarán si su estrategia ha de orientarse hacia el producto, el servicio o una combinación de ambos y 2) escogerán el grado ideal de servicio por ofrecer. Determinación del equilibrio entre producto y servicio. Algunos bienes se prestan a una decidida orientación hacia la producción; otros requieren concentrarse más en el servicio. La figura 7.4 contiene un ejemplo. Si bien la figura se dibujó más bien como un punto de referencia que como una fuente de hechos para todas las compañías de la industria respectiva, es evidente que algunas multinacionales deben estar orientadas básicamente al producto y que a otras les conviene más orientarse al servicio. Un buen ejemplo es el de los fabricantes de aviones que deben prestar atención a ambos extremos del continuo. En Polonia, Polskie Linie Lotnicze (LOT) es la aerolínea nacional. La flota consta aproximadamente de 30 aviones de propulsión soviéticos Tupolev e llushin, que requieren mantenimiento constante por la mala calidad de la producción y constantes fallas mecánicas, que abarcan desde problemas de electrónica básica hasta hidráulicos. Además, los aviones consumen demasiado combustible y, si se compara con los fabricados por compañías como Boeing, son extremadamente ineficientes. Para que la compañía dé mantenimiento y servicio a la línea aérea, habrá de realizar una fuerte inversión. Por supuesto, necesita hacer un trato con los fabricantes de aviones para dar el servicio. Hay muchos productos manufacturados que exigen menos servicio del que antes requerían. Un buen ejemplo son las fotocopiadoras. Los fabricantes han mejorado la calidad de su producto en forma tan importante que muchas unidades se venden ahora con base en el precio. El servicio ha dejado de ser un factor decisivo, pues los productos son todos de gran calidad. El saber si se venderá a partir del producto o del servicio (o bien una combinación de ambos) es un factor decisivo del éxito de muchas multinacionales. Un error en este momento puede hacer que la atención se centre en un factor incorrecto de la venta. Necesidad de ofrecer el nivel adecuado de servicio. Una vez que la multinacional determinó el equilibrio apropiado entre producto y servicio, evaluará el tipo específico de servicio requerido. Esto es sumamente importante, porque muchas empresas descubren que una estrategia usada en su país no les da buenos resultados en el extranjero. Un buen ejemplo es el método japonés de dar los servicios detallistas. El grado de servicio personal que se ofrece en Japón sorprendería a muchos occidentales. Por ejemplo, las distribuidoras automotrices recogen a los clientes de servicios de reparación y le entregan su vehículo. También visitan en su casa a los posibles compradores. En las tiendas de departamentos, es común encontrar a ejecutivos y dependientes en la puerta para saludar a los primeros clientes. Los bancos japoneses ayudan a los clientes a vender o comprar casas, a encontrar distribuidores para la mercancía; además los asesoran en asuntos fiscales. Si bien estos servicios les ayudan a las compañías a mantener la satisfacción del cliente, la investigación ha descubierto que tienen poca utilidad para realizar negocios en otras naciones. Por ejemplo, los bancos japoneses situados en Estados Unidos han comprobado que los estadounidenses desean un servicio de regular calidad; prefieren la cantidad y la eficiencia de otros servicios que cuestan poco. De ahí que ahora ofrezcan los mismos tipos de servicio que los bancos de Estados Unidos. ¿Tendrían más éxito si cambiaran de estrategia y trataran de emular el método que aplican en su país? Teniendo en cuenta la naturaleza del mercado norteamericano, piensan que cometerán un error. La lección es clara: cuando se compite el) el área de servicios, hay que imitar la competencia pero sin superarla a menos que el cliente esté dispuesto a pagar por este servicio. Y en Estados Unidos el cliente de los bancos no está dispuesto a pagarlo. Actividades
La estrategia de la producción mejora cada vez más General Electric es una multinacional que percibe miles de millones de dólares y cuya producción abarca desde lámparas de 65 centavos de dólar hasta plantas de energía eléctrica con un costo millonario. ¿Cómo dirige tan eficientemente una operación de líneas de productos tan heterogéneos? Una manera de hacerlo consiste en aplicar tres conceptos de producción que ahora empieza a introducir: ejercitación, mapeo de procesos y prácticas óptimas. La ejercitación es un programa de capacitación diseñado para facultar a los empleados y poner en práctica sus ideas para resolver los problemas. En este proceso un grupo de 40 a 100 empleados, seleccionados por los gerentes de todos los rangos y áreas funcionales, asisten a una reunión de tres días. En el primero el gerente que encabeza el grupo bosqueja una agenda relacionada con áreas donde puede mejorarse la productividad. Después se marcha y durante el siguiente día y medio el grupo se divide en equipos que elaboran la agenda. En la última tarde el gerente retorna y junto con un miembro del equipo prepara las propuestas tendientes a mejorar la productividad. El gerente sólo tiene tres opciones: coincidir con la propuesta, rechazarla o
Asignatura: Negocios Internacionales pedir más información. En el último caso deberá facultar a un equipo para que la obtenga en una fecha establecida. Estas sesiones han resultado extremadamente exitosas. En un caso, un grupo de trabajadores convenció a los directivos de que le permitieran a la planta competir con un proveedor externo por el derecho de construir nuevos escudos para moledoras. Una vez conseguido el contrato, el grupo de GE realizó el trabajo con un costo de $16 000 dólares frente a $96 000 del proveedor. El segundo método, mapeo de procesos, consiste en crear un diagrama de flujo que describe todos los pasos, por pequeños que sean, que se utilizan en la realización de algo. El mapa se analiza para encontrar cómo suprimir pasos y ahorrar tiempo y dinero. En un caso un grupo de trabajo consiguió reorganizar la producción, reducir a la mitad el tiempo de manufactura y disminuir el inventario en $4 millones. El tercer método, prácticas óptimas, consiste en encontrar compañías que hagan mejorar las cosas que GE e imitarlas después. En este proceso el personal intenta contestar la pregunta: ¿cuál es el secreto del éxito de esas empresas? Muchas veces su éxito se basa en hacer llegar los productos al mercado antes que cualquier competidor, tratar a los proveedores como socios o contar con una excelente administración de inventario. Gracias a las prácticas óptimas, General Electric deja a los ejecutivos más tiempo en su puesto en vez de rotarlos constantemente; el proceso de prácticas óptimas reveló que los cambios frecuentes crean problemas en la introducción de nuevos productos. La compañía ha ido aprendiendo asimismo a utilizar mejor los procesos de mejoramiento continuo, para poder lanzar al mercado un producto nuevo antes que la competencia y luego dedicarse a implantar nuevas tecnologías. Antaño intentaba primero alcanzar la perfección en todas las tecnologías y luego introducir la versión definitiva del producto. Los tres conceptos que acabamos de explicar (ejercitación, mapeo de procesos y prácticas óptimas) se han convertido en parte de la estrategia de producción de General Electric. Los resultados han sido en verdad impresionantes. Así, el tiempo de ciclo de producción de la división de electrodomésticos ha sido reducido en un 20%. El costo global de esos cambios fue de menos de $3 millones de dólares y se estima que ahorró más de $300 millones tan sólo en el primer año. 1. ¿Cómo utiliza General Electric la ejercitación para llegar al mercado cuanto antes?
Sesión 8: Estrategia de producción Logro: Conoce y desarrolla estrategias de producción para la comercialización global 6.3 LOGÍSTICA INTERNACIONAL Logística internacional es el diseño y la administración de un sistema para controlar el flujo de materiales y productos por toda la empresa. Esto incluye el ingreso de materiales, el paso por el proceso de producción y la salida hacia el mayorista/ detallista o consumidor final. La logística internacional' es un .área importante de consideración estratégica, ya que estos gastos hoy abarcan entre el 10 y el 25% de los costos totales de transporte de un pedido internacional. El manejo de materiales es un aspecto que ya hemos explicado. En la siguiente exposición trataremos de otros tres temas fundamentales: transporte, empaque y almacenamiento. Transporte Al examinar la logística internacional, nos concentraremos en los tipos básicos de transporte: el marítimo y el aéreo. Los otros -ferrocarril, ductos y auto transporte- son importantes en algunas regiones (en la Comunidad Europea, por ejemplo), pero no se emplean generalmente para llevar bienes de la planta de una multinacional a su destino final. Además, su utilización depende mucho de la infraestructura del país, es decir, de la amplitud y calidad de su sistema de carreteras y de su red de ferrocarriles. En muchas naciones no pertenecientes a la tríada, la infraestructura es pobre y las multinacionales la usan poco. Transporte marítimo. Las empresas internacionales tienen a su disposición muchos transportes marítimos. Los tres más comunes son los barcos ordinarios para carga de contenedores, los barcos de carga y los barcos para vehículos. Los barcos ordinarios para carga de contenedores se usan para transportar contenedores estandarizados que simplemente se cargan y luego se descargan en su destino, sin que se reempaquen los contenidos. Los barcos de carga no ordinarios se emplean para transportar cargamentos muy grandes y especializados. Los barcos para vehículos son transbordadores marítimos que pueden transportar aviones que se colocan en plataformas y luego se bajan rodando en el punto de desembarque. Un transporte similar al anterior es
Asignatura: Negocios Internacionales el barco con carga ligera, el cual transporta barcazas que son desembarcadas en el punto de destino. Las barcazas operan después en vías fluviales. Uno de los problemas más graves al planear una estrategia de transporte marítimo son las limitaciones debidas a la falta de puertos y servicios portuarios. Por ejemplo, en los países en vías de desarrollo, los puertos a veces carecen del equipo necesario para cargar o descargar los barcos, lo cual limita la capacidad de exportar e importar. En años recientes, varios países del tercer mundo han empezado a mejorar sus puertos, para que participen más activamente en el comercio mundial. Transporte aéreo. La mayor parte de las naciones cuentan con aeropuertos donde pueden aterrizar los aviones de I carga. El problema de este medio de transporte es su elevado costo. Por tanto, aunque el transporte aéreo internacional haya crecido de modo impresionante durante los últimos 30 años, todavía representa menos del 1 % del volumen total de los embarques mundiales. Los usan principalmente las naciones industrializadas y casi siempre se reserva para productos de gran valor que deben llegar a su destino en poco tiempo. Varios hechos acaecidos en los últimos 20 años han venido a aumentar la utilización de este modo de transporte, a saber: instalaciones terrestres más eficientes, aviones más grandes y un mejor marketing de los servicios entre los usuarios. En particular, cabe destacar el gran aporte que significó la creación de los aviones de propulsión jumbo y la combinación de avión para pasajeros y carga. Criterios de elección Al decidir cuál tipo de transporte usar, las multinacionales tienen que centrarse en cuatro criterios muy importantes: tiempo, predicibilidad, costo y factores no económicos. Tiempo. El periodo entre la partida y la llegada de un transporte varía mucho entre un barco y un avión. Por eso, una de las preguntas que habrá de contestar la compañía es la siguiente: ¿En qué tiempo debe realizarse la entrega? Muchos factores influirán en la respuesta. Uno de ellos es el carácter perecedero del producto. Las flores exóticas procedentes de Sudamérica se importan por avión a Estados Unidos, porque no sobrevivirían a un viaje por mar. Un segundo factor es la rapidez con que se necesita reabastecer las existencias actuales. Los automóviles del Japón se envían por barco a Estados Unidos, porque la duración del viaje influiría negativamente en la disponibilidad de automóviles entre los distribuidores locales. Predicibilidad. A pesar de que el transporte aéreo y el marítimo son básicamente confiables, están sujetos a los imponderables de la naturaleza. Los aeropuertos pueden cerrarse por las malas condiciones atmosféricas; las instalaciones portuarias inadecuadas pueden hacer más lenta la carga y descarga de mercancías. A causa de la gran diferencia del tiempo de entrega entre ambas modalidades de transporte, la elección suele ser muy fácil. Si una compañía necesita entregar mañana un paquete, optará por la vía aérea; si hoy quiere deshacerse de la mercancía almacenada en la bodega pero el cliente internacional no la necesita sino hasta dentro de 90 días, la enviará por vía marítima. Sin embargo, algunos transportes son más confiables que otros, y la empresa recurrirá a su experiencia para determinar cuáles compañías seleccionar para realizar la entrega. La confiabilidad es un factor particularmente importante en los embarques aéreos, en los cuales la diferencia de un día puede incidir mucho en la venta del producto. Costo. Los gastos relacionados con el embarque constituyen un factor decisivo cuando se escoge el modo de transporte internacional. Como el transporte aéreo es mucho más caro que el marítimo, el costo ha de justificarse desde el punto de vista económico. Por lo regular, una multinacional recurrirá a la vía aérea sólo cuando el tiempo es muy importante o el producto tiene un gran valor. Por ejemplo, si compró relojes caros en Zurich para sus tiendas de especialidades de Nueva York y San Francisco, se los enviarán por avión. De manera análoga, la compañía con sede en Londres compró una supercomputadora Cray para sus oficinas centrales y quiere instalarla inmediatamente, la enviará de Estados Unidos por avión. Por el contrario, la mercancía se enviará por vía marítima, si la mercancía es voluminosa o si la tarifa del flete aéreo es una parte importante del valor del producto. Por ejemplo, los automóviles se exportan por barco, lo mismo que los bienes de consumo y las materias primas voluminosas como el aceite y el carbón. Factores no económicos. Algunas veces factores no económicos influyen en la elección del modo de transporte. Así, en Estados Unidos todos los cargamentos del gobierno deben utilizar transportes de bandera nacional cuando estén disponibles. De ahí que rara vez se plantee la pregunta de qué medio emplear. De manera análoga, otros gobiernos son dueños de los transportes que usan o bien lo subsidian; las multinacionales, por su parte, presionan para que se usen estos medios de transporte cuando realizan negocios con otros países. Esas consideraciones políticas han de tenerse en cuenta cuando se formula una estrategia de transporte. Empaque El empaque es importante para garantizar que el producto se envíe en un contenedor seguro y 'que llegue sin daño. Cuando se transportan bienes por largas distancias o se envían a zonas con climas diferentes al
Asignatura: Negocios Internacionales de la región donde se fabrican, el contenedor puede evitar el deterioro o la merma. Los productos químicos, por ejemplo, han de sellarse cuidadosamente en contenedores que soporten los golpes y que no se rompan al voltearlos ni al dejarlos caer. Las máquinas, entre ellas las computadoras personales, deben tener un empaque interior que impida el daño durante el viaje. El empaque es también importante por su efecto directo en el costo. Si las unidades han de enviarse en contenedores de formas especiales, pocas podrán cargarse en el transporte si no se envían en contenedores cuadrados o rectangulares y se colocan una encima de otra o una al Iado de otra. El peso del material de empaque es igualmente importante, sobre todo cuando los bienes se envían por vía aérea y el costo se basa en la distancia y el peso. Además, el empaque contribuye a reducir los costos de carga y descarga, reduciendo al mínimo el robo y los hurtos. En los últimos años muchos usuarios empezaron a emplear contenedores intermodales, que son grandes cajas metálicas que caben en los camiones, en los trenes y en los aviones; reducen el costo del manejo y las pérdidas por hurto, pues la mercancía se coloca en una unidad fácil de mover y herméticamente sellada. Mientras una mayor cantidad de bienes se envíe a los mercados internacionales, el empaque seguirá siendo un punto de gran interés. Estas consideraciones le ayudarán a las empresas a aumentar al máximo el espacio de embarque y a reducir al mínimo los costos del transporte. Almacenamiento. En algunos casos los bienes que se envían al extranjero han de ser almacenados antes de embarcarse a su destino final. En Estados Unidos se dispone de muchos almacenamientos públicos. En otros países, entre ellos Japón, escasea este tipo de servicios. Además, la estructura de muchos almacenes es diferente a la de Estados Unidos. Los techos son más bajos y está poco automatizado el manejo de maniobras comunes como cargar y descargar paquetes o apilar los contenedores uno encima de otro. En tales casos, la compañía habrá de decidir si invierte en servicios de almacenamiento o envía los bienes sólo cuando se necesiten, con lo cual puede prescindir de la función del almacén. En algunas naciones hay zonas de comercio internacional, o sea áreas donde los productos del extranjero se quedan, se procesan y luego de reexportan sin incurrir en impuestos aduanales (como si se tratara de una zona de libre comercio). Estas zonas generalmente se encuentran en los grandes puertos de entrada (por ejemplo, los aeropuertos internacionales). El uso eficiente de ellas le servirá a una empresa para: 1) almacenar temporalmente sus productos mientras divide un gran embarque en otros más pequeños que enviará a otras localidades; 2) integrar los envíos pequeños en otros más grandes y luego reembarcarlos; 3) procesar los productos y realizar varias actividades de valor agregado antes de reempacarlos para el mercado, y 4) darles a los productos que permanecen en el mercado local una categoría de fabricación nacional" de modo que puedan venderse como bienes producidos en el país. Una buena estrategia de almacenamiento será de gran utilidad para realizar las etapas finales de un plan de producción. Es una estrategia que además contribuye a reducir al mínimo el costo global de los productos, a acortar el tiempo de entrega y a aumentar la satisfacción del cliente. 6.4 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Las multinacionales se centran actualmente en diversas áreas para mejorar las estrategias de producción. A continuación se mencionan tres de ellas que son objeto de gran atención en el momento actual: a) tecnología y diseño; b) mejoramiento continuo de las operaciones, y c) uso de alianzas y adquisiciones estratégicas. Tecnología y diseño de producción Las multinacionales invierten ahora más dinero en investigación y desarrollo que en el pasado. Así, Ford Motor y Nissan asignan 4% de sus ventas anuales netas a ese renglón y Toyota, Honda y General Motors un 5%. Estas inversiones explican en parte por qué la ingeniería y calidad de los automóviles han mejorado tanto en el último decenio. Sin embargo, el problema de muchas compañías norteamericanas es que hoy el interés se centra en una nueva investigación y desarrollo, mientras que los competidores internacionales se concentran en mejorar ese aspecto. Según los datos disponibles actualmente, las empresas de Estados Unidos invierten en el descubrimiento de productos originales dos terceras partes de los fondos destinados a la investigación y desarrollo; en cambio, Japón invierte esa misma proporción para perfeccionar los procesos de producción. Esto aparece en un informe reciente sobre la tecnología de Estados Unidos. Una segunda tendencia actual consiste en utilizar la ingeniería concurrente, que ya explicamos en este capítulo. Muchas multinacionales se han dado cuenta de que un enfoque de equipo en el desarrollo de productos, que combina los talentos del personal del departamento de investigación, diseño y producción (lo mismo que los de los clientes y compradores), da por resultado un producto mejor y más exitoso. Ford Motor
Asignatura: Negocios Internacionales es un excelente ejemplo de ello. Integró un grupo denominado Team Taurus para desarrollar sus líneas de automóviles Taurus y Sable. Los miembros del equipo pertenecían a los departamentos de diseño, ingeniería y producción, y se les reunió con algunos clientes. Todos ellos discutieron en grupo cómo construir los nuevos modelos y sustituir el método secuencial de construir automóviles (primero se diseñan los modelos, luego se fabrican y finalmente se comercializan) por un método concurrente, el cual consiste en abordar simultáneamente las cuestiones del diseño, producción y marketing. El resultado de esta estrategia fue que Taurus conquistó un importante nicho del mercado, contribuyendo así a que Ford redujera la brecha entre ella y la competencia. A esta estrategia se aúnan programas innovadores para el desarrollo de recursos humanos, que giran en tomo al concepto de facuItamiento, es decir concederles a los empleados mayor control sobre su trabajo. Es una estrategia sumamente eficaz, pues produce un sentimiento de orgullo y propiedad en el trabajo y hace que el personal se dé cuenta de que es un elemento importante de la organización. La utilización del facuItamiento no se limita a la investigación y al desarrollo; es importante en todas las fases de la producción, principiando con la generación de bienes. Además, si las cosas marchan bien en esta etapa inicial del ciclo de producción, difícilmente habrá problemas en las restantes. Mejoramiento continúo Ante el éxito de las empresas japonesas, kaizen (término japonés que significa mejoramiento continuo) es una estrategia que emulan las multinacionales en todo el mundo. Por bueno que sea un bien o servicio, cada día la compañía trata de mejorar. Algunos consultores llaman "avance ininterrumpido" a esta táctica, expresión que sin duda capta la esencia del concepto. Las empresas estadounidenses han sabido aprovechado muy bien, como lo indican los incrementos tan impresionantes que han logrado en la productividad. Así, durante los años 80 sus fabricantes representaron el 23% del producto nacional bruto, gracias a aumentos de productividad de un 3.9% anual a lo largo de toda la década. Fue el mejor desempeño logrado por ellas desde la Segunda Guerra Mundial, y los años 90 prometen ser aún mejores. Varias compañías contribuyeron a la obtención de esos resultados. Una es Xerox, conocida mundialmente por sus fotocopiadoras. A comienzos de la década de 1980 estaba perdiendo participación en el mercado ante los competidores internacionales. Comenzó entonces a instrumentar una estrategia de producción para mejorar notablemente la calidad y reducir los costos. Hoy Xerox ha vuelto a recuperar el liderazgo en la industria de las copiadoras. Otro ejemplo es AMP de Harrisburg, Pennsylvania. Es una compañía que elabora aparatos eléctricos y componentes electrónicos de alta tecnología y gran volumen, utilizados en productos que abarcan desde aviones hasta lavadoras. Gracias a nuevas técnicas de moldeado y taladrado, ha disminuido mucho su dependencia de los proveedores extranjero y hoy exporta 10 veces más de lo que importa. Como vimos en una sección anterior, el inventario justo a tiempo es un concepto conexo que las multinacionales emplean para lograr el mejoramiento continuo. Antaño esta técnica se utilizaba casi exclusivamente para administrar el inventario, pero hoy también se usa para otros fines. Por ejemplo, Toyota se vale de él para ensamblar un automóvil en 13 horas-hombre frente a las 19 a 22 horas que necesitan Honda, Nissan y Ford. Alianzas y adquisiciones Otra tendencia actual en la producción estratégica son las alianzas y adquisiciones. Muchas multinacionales empiezan a percatarse de que les es imposible competir eficazmente sin formar joint ventures u otro tipo de alianza con compañías capaces de complementar su estrategia de producción. Así, Compaq es famosa por sus computadoras personales, pero compra muchos de los componentes de ellas a proveedores externos o bien éstos los elaboran previo contrato de alianza. Cuando Compaq necesitaba una unidad de disco fijo para sus primeras computadoras portátiles (laptop), en vez de producirlo en sus instalaciones financió a Conner Peripherals, empresa de creación reciente que ya tenía en proceso de producción ese tipo de unidad. Hace poco Compaq entró en el mercado de las poderosas estaciones de trabajo de computadoras de escritorio, utilizadas principalmente por científicos e ingenieros. En lugar de enfrentarse directamente a los grandes líderes del mercado como Sun Microsystems y Hewlett-Packard, reunió a una docena de compañías dedicadas al hardware y software (entre ellas dos gigantes de la computación) y las integró en una alianza para que definieran un nuevo estándar técnico para las computadoras de escritorio. El objetivo de la alianza es preparar un estándar que se adapte a todas las estaciones de trabajo; esto les dará a los usuarios la libertad de comprar la máquina más moderna y rápida sin temor a quedar vinculado a un solo fabricante o proveedor. Compaq no es la única que ensaya este enfoque. Desde hace muchos años han venido usando el sistema keiretsu. En efecto, algunos investigadores sostienen que el éxito de los japoneses se debe más a las alianzas de la industria que al inventario justo a tiempo o cualquier otra técnica de producción. Trabajando en colaboración mutua, las compañías japonesas que practican el keiretsu han logrado acumular mucho poder.
Asignatura: Negocios Internacionales Muchas de ellas celebran juntas mensuales en las cuales intercambian información e ideas. por ejemplo, las compañías de Estados Unidos comienzan ahora a fundar sus propios "minikeiretsus". Así, Eastman Kodak adquirió varias distribuidoras de Japón y. ha invertido un poco en algunos 50 proveedores y clientes; IBM está invirtiendo capital de riesgo en muchas empresas pequeñas de Europa relacionadas con la computación. Motorola no ha realizado inversiones de ese tipo, pero emplea el método keiretsu al establecer vínculos muy estrechos con sus proveedores. Fujitsu practica otra estrategia interesante de producción: adquisición aunada a la autonomía. Hace poco compró Amdahl, gigantesco fabricante de supercomputadoras (mainframes) compatibles con IBM que tiene su sede en Silicon Valley, e International Computers Ltd., la compañía más grande de computación de Gran Bretaña. Fujitsu adquirió también Nokia Data de Finlandia, el sexto fabricante más grande de computadoras en Europa. Fujitsu sabe que no puede seguir creciendo sin aumentar las ventas a escala mundial. Por otra parte, también sabe que el creciente nacionalismo impulsa a muchos gobiernos a oponerse a las adquisiciones de compañías por multinacionales. Además, está convencida de que los métodos gerenciales japoneses no pueden exportarse a todo el mundo. Las compañías de otros países tienen su forma propia de realizar la administración. De ahí que pague para darles a las adquisiciones internacionales suficiente autonomía para que tomen con entera libertad las principales decisiones. Al respecto un ejecutivo de Fujitsu declaró recientemente: "Nuestros gerentes en el extranjero aprendieron a comer bisteces T-bone ya hablar inglés. Pero en cuestiones más decisivas no basta tratar de ser refinado y cosmopolita. Las compañías japonesas simplemente no pueden tener éxito en el ámbito mundial, del mismo modo que las de Estados Unidos tampoco pueden tenerlo en Japón. Actividades
De la actividad anterior conteste 2. ¿De qué manera podría servirse del mapeo de procesos para reducir el costo y mejorar la calidad de un bien de consumo? Dé un ejemplo de ambas cosas. 3. ¿En qué forma las prácticas óptimas podrían servirle a GE para diseñar estrategias internacionales más eficaces? Explique su respuesta FUENTE5:Thomas A. Stewart, "GE Keeps Those Ideas Coming", Fortune, 12 de agosto, 1991, pp. 4049; Tim Smart, "What's Wrong with This Profit Picture?", Business Week, 8 de febrero, 1993, .pp. 26-27, Y Zachary Schiller, "GE's Appliance park Rewire, or Pull the Plug", Business Week, 8 de febrero, 1993, p. 30.
Asignatura: Negocios Internacionales
TERCERA UNIDAD Sesión 9: Riesgo político y estrategias de negociación Logro: Conoce y analiza el riesgo político y las estrategias alrededor de ellas
Capítulo 7
RIESGO POLÍTICO Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN 7.1 NATURALEZA DEL RIESGO POLÍTICO El riesgo político incluye macrofactores y microfactores. Las empresas multinacionales a veces comienzan analizando los primeros y luego determinan cómo inciden los segundos en el riesgo. Macro riesgo político. Un macrorriesgo político es que afecta de manera general a todas las empresas multinacionales. La expropiación (es decir, la confiscación de las empresas particulares con una compensación o sin compensación a los dueños) es un ejemplo de él. Los gobiernos comunistas de Europa Oriental y de China expropiaron las compañías privadas al terminar la Segunda Guerra Mundial. Entre 1958 y 1959 Fidel Castro hizo lo mismo en Cuba. Y en años más recientes los gobiernos de Angola, Chile, Etiopía, Perú y Zambia recurrieron también a este tipo de expropiación. En todos los casos las empresas grandes y pequeñas sintieron el impacto de la decisión política. El macrorriesgo también puede ser consecuencia de boicots políticos. Desde 1955 algunos países árabes han boicoteado a las compañías con filiales en Israel o a las que permiten que se utilice su nombre de marca en ese país. El macrorriesgo también puede deberse a las leyes favorecedoras del autoctonismo, las cuales estipulan que los ciudadanos del país sean dueños de la mayor parte de la propiedad o acciones de las compañías. En los últimos años ha cambiado el macrorriesgo en muchas naciones. Por ejemplo, las de Europa Oriental (Polonia, Hungría y la ex Checoslovaquia) ahora acogen y estimulan la inversión privada lo mismo que Rusia. Chile rechazó las políticas socialistas de Salvador Allende y a los sandinistas de Nicaragua les arrebataron el poder. Estos acontecimientos han atenuado el macrorriesgo político y alentado a las inversiones extranjeras. Con todo, todavía existe un microrriesgo que es preciso tener presente. Microrriesgo político El microrriesgo político es aquel que afecta a algunos sectores de la economía o bien a determinadas compañías extranjeras. Proviene generalmente de la intervención gubernamental por medio de regulaciones de la industria, impuestos sobre ciertos tipos de actividad empresarial y leyes locales. Un ejemplo de él es la decisión (ahora cancelada) que en 1981 Canadá tomó para reducir de 75% a menos del 50% de la propiedad extranjera de la industria petrolera. La decisión de Perú de nacionalizar las minas de cobre constituye otro ejemplo. Y un tercero es la decisión de Estados Unidos de gravar las importaciones de textiles. Diversos factores sirven para determinar el grado del microrriesgo político. Uno es el predominio de las compañías extranjeras. Por ejemplo, en años recientes, el gobierno norteamericano insistió en que los fabricantes japoneses de automóviles instalaran plantas en Estados Unidos. Cuando esas compañías eran pequeñas no atraían mucho la atención. Ahora que constituye parte importante del mercado estadounidense, hay más interés en regularlas. De manera similar, Nintendo, que tiene una participación dominante en el mercado de los videojuegos de Estados Unidos, se ha convertido en el centro de las demandas judiciales antimonopolio. Un segundo factor es la facilidad con que pueden dirigirse las operaciones de las multinacionales.
Asignatura: Negocios Internacionales Si un gobierno está en condiciones de administrar una fábrica con la misma eficiencia que el dueño extranjero, posiblemente la nacionalice. Pero si se requieren técnicas o conocimientos especializados, habrá menos riesgos de una expropiación. De manera parecida, si la filial necesita constantemente tecnologías nuevas de la compañía matriz para conservar su eficiencia competitiva, el riesgo será menor porque la nueva tecnología dejará de fluir en caso I de una expropiación. Por el contrario, si es fácil obtener la tecnología necesaria, el riesgo crecerá mucho más. La represalia constituye otra fuente del macrorriesgo político. Si la multinacional no está en posibilidades de tomar represalias, el microrriesgo aumentará. Por ejemplo, cuando bajo el Ayatolá Jomeini Irán expropió las compañías de Estados Unidos, el gobierno norteamericano congeló sus activos en Estados Unidos como parte de una represalia legal. Si la multinacional es grande o muy influyente, la represalia puede ser devastadora. Algunos países del Tercer Mundo han confiscado bancos para descubrir después, con gran desaliento, que la comunidad financiera internacional se niega a hacer negocios con ellos. Un cuarto factor son las prioridades cambiantes de un país. A medida que los países del bloque comunista vayan reformando sus economías, el riesgo político de industrias como las de alta tecnología, del petróleo y de las manufacturas seguramente se reducirá porque los gobiernos tratan a toda costa de estimular la inversión. Finalmente, las filosofías políticas antagónicas también repercuten en el macrorriesgo político. La comunidad de repúblicas rusas está formada por grupos con distintas ideologías políticas. La mayor parte de ellas ha renunciado al comunismo, algunas quieren modificar los principios de esa ideología y otras todavía sostienen los principios básicos con que crecieron desde pequeños. Por tanto, muchas multinacionales están convencidas de que se aplicarán diferentes reglas a las industrias de cada región, según el grupo político que ejerza mayor influencia en ellas. Causas del riesgo político Son muchas las causas del riesgo político. El principal riesgo es el cambio de la filosofía política de los que gobiernan. Ello puede deberse a que un régimen es desplazado por otro, como cuando Castro reemplazó a Batista en Cuba o como cuando el gobierno de la China aplastó repentinamente el movimiento estudiantil en la plaza de Tiananmen y encarceló a los líderes. Estas acciones envían un mensaje muy claro a las empresas establecidas en esos países o que proyectan instalarse allí. Por el contrario, un cambio de la filosofía del gobierno tendiente a alentar la inversión extranjera ejerce un impacto positivo. Así, cuando Michael Manley era primer ministro de Jamaica en los años 70, el país se orientó hacia el socialismo y se esfumó la inversión de Estados Unidos. Después, su derrota en las urnas se debió a la presencia de importantes intereses y a una población convencida de que, sin la inversión extranjera y el turismo norteamericano, la economía nunca se recuperaría. A fines de la década de los 80 Manley volvió al poder y se acercó mucho más al centro del espectro político que antes. Algunas veces se ejerce presión para adoptar una actitud “más dura". Después que el régimen de Kadafi asumió el control en Libia a fines de los años 60, esa nación inició la revisión de sus convenios con las compañías petroleras extranjeras. Una de las razones era demostrarle al pueblo la fuerza del gobierno. Otra era minar las compañías petroleras culpándolas de corromper a los regímenes anteriores con sobornos.
Así pues, varios motivos explican la presencia del riesgo político. El reto de las multinacionales consiste en identificar esos motivos y luego determinar la manera de superarlos. PRONÓSTICO Y MANEJO DEL RIESGO POLÍTICO Las multinacionales se sirven de varias estrategias para manejar el riesgo político. Una de ellas es pronosticar los riesgos concretos y luego decidir la manera de atenuar o eliminar los que juzguen inaceptables.
Asignatura: Negocios Internacionales Pronóstico del riesgo político Algunas multinacionales utilizan un método informal para evaluar el riesgo; otras aplican procedimientos sistemáticos y formales. Algunas crean un grupo especial para que se ocupe de esas cuestiones y otras, en cambio, cuentan con un comité permanente encargado de ellas. Pero en uno y otro caso los que efectúan la evaluación se concentrarán en dos áreas: 1) el sistema político en que la compañía hará negocios y 2) los bienes que producirá y las operaciones que realizará. A partir de esta evaluación estimarán su vulnerabilidad ante el riesgo. Análisis del sistema político. Una empresa multinacional debe conocer bien el sistema político del país anfitrión, ya que la política influye profundamente en el riesgo político y económico. Este nexo explica en parte por qué muchas de ellas quieren instalarse en los países de la ex Unión Soviética, pero no están muy dispuestas a hacer allí grandes inversiones. Piensan que otro cambio en el entorno político les ocasionaría enormes pérdidas financieras. Un razonamiento similar explica por qué vacilan en invertir en China y en otras naciones donde el gobierno todavía ejerce un control totalitario. Las multinacionales también ven con ojos críticos a los gobiernos que dan grandes ventajas a las empresas nacionales sobre las del extranjero. Las compañías internacionales realizan ahora más cabildeo con el gobierno de su país y con el del país anfitrión; durante la última década las negociaciones entre los países han comenzado a ocuparse de la inversión y de asuntos comerciales de interés directo para ellas. Los tratados de libre comercio de Estados Unidos con Canadá y México son un buen ejemplo, 10 mismo que las iniciativas con los japoneses (véase el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Reducción del riesgo político al mínimo"). Otras formas de acción gubernamental han sido de mucha utilidad. Así, la participación de Estados Unidos en la Guerra del Golfo en 1991 aumentó su influencia en la región y contribuyó a garantizar la venta de bienes y servicios de ese país en Kuwait y en Arabia Saudita.15 Otro ejemplo son las presiones que las naciones industrializadas han ejercido sobre países como la Comunidad de Repúblicas Rusas y China, en que la ayuda económica está vinculada a la reforma política y económica. Las multinacionales evaluarán el impacto de estos cambios. También examinarán la influencia que las compañías del país anfitrión tienen en el gobierno. Así, en Estados Unidos los cabilderos y los grupos especiales de interés en áreas como la industria del acero, de los textiles y semiconductores han obtenido excelentes resultados en 10 tocante a la protección en contra de las importaciones. Reducción del riesgo político al mínimo Uno de las más importantes cuestiones internacionales en los años 90 serán las relaciones económicas entre Estados Unidos y Japón. En la última década ha habido algunos desacuerdos entre ambos: están convencidos de que la otra parte exige demasiado y da muy poco a cambio. Pero aún, se tiene la impresión de que empieza a agotarse su paciencia. Los estadounidenses consideran que siempre son los menos favorecidos en las negociaciones. Por ejemplo, el gobierno norteamericano tardó 7 años en conseguir que Japón comprara las supercomputadoras de ese país. Mientras tanto, las compañías japonesas aprendieron a construirlas y. ahora controlan el 95% del enorme mercado del sector público de Japón. En otro caso ambas naciones aceptaron ampliar el acceso de los norteamericanos al mercado japonés de chips para semiconductores, a cambio de suspender algunos gravámenes a las importaciones que habían sido impuestos a los productos japoneses cuando la participación de los estadounidenses en el mercado japonés de las computadoras no había alcanzado el 20% acordado previamente. La principal pregunta que ahora se hacen muchos estadounidenses es ésta: si los japoneses no cumplieron con el acuerdo anterior, ¿por qué debemos creer que esta vez sí cumplirán? Mientras tanto, los japoneses señalan los decrecientes déficits comerciales entre ambos países y de hecho ahora producen más bienes en fábricas instaladas en Estados Unidos. Además, muchas grandes empresas estadounidenses, entre otras Coca-Cola, Motorola y Procter & Gamble, iniciaron ya una vigorosa expansión del mercado en aquel país. Otro factor que seguramente influirá en las negociaciones futuras es la rápida expansión de las compañías del Japón a nivel mundial. Al disminuir el porcentaje de las ventas que Japón realiza en Estados Unidos, ¿decrecerá también su influencia en las políticas comerciales de ese país? Muchos no se dan cuenta de lo siguiente: si bien Japón compra más a otros países que hace diez años, Estados Unidos no esta recibiendo un gran porcentaje de ese incremento comercial. Las ganancias más grandes de esa participación corresponden a las naciones asiáticas vecinas que venden bienes baratos en Japón y a los países europeos que han logrado despertar el gusto por el vino francés, los trajes italianos y los automóviles Mercedes-Benz.
Asignatura: Negocios Internacionales En el aspecto positivo, Estados Unidos y Japón se beneficiarán con el comercio. Mientras sea así, ambos seguirán presionando para lograr el cambio de las leyes y políticas comerciales, con lo cual facilitarán la realización de negocios en su territorio. Así pues, en la década de 1990 presenciaremos constantes esfuerzos por resolver los problemas entre esas dos superpotencias económicas. Evaluación de los productos y operaciones. Los productos y operaciones también están expuestas al riesgo político. Un ejemplo son las restricciones gubernamentales a la propiedad. Si el gobierno requiere joint ventures o participación nacional en las compañías, las multinacionales habrán de determinar el grado de riesgo que supone hacer negocios en tales circunstancias. Algunas nunca han aceptado las joint ventures, en tanto que otros han procurado reducir el riesgo al mínimo al limitar el control local en ellas. Un riesgo conexo es la posibilidad de que el socio robe los conocimientos o tecnología del producto. Un buen ejemplo son los joint ventures editoriales en China. Las compañías de Estados Unidos ya no forman este tipo de sociedad, porque saben que en China no pueden hacerse cumplir los derechos de autor: no hay medios para impedir que los socios chinos publiquen por su cuenta las traducciones de las obras. El robo de tecnología constituye otro ejemplo. Si las leyes del país anfitrión no protegen las patentes, el participante de un joint venture podrá robar la tecnología de su socio sin temor a represalias. Un tercer ejemplo es la política del gobierno respecto a la compra de bienes de fabricación extranjera. Si compra sólo bienes de fabricación nacional y estimula una política de "compre lo hecho en el país", el riesgo político crecerá sin duda. El riesgo de producto y operaciones también proviene de la forma en que el gobierno trata las prácticas de precios, los monopolios y la colusión entre competidores. En Estados Unidos existen leyes antimonopolios que estimulan la competencia. En cambio, en otras naciones la colusión y la formación de cárteles son legales. En los últimos años el gobierno estadounidense ha venido ejerciendo presión en países como Japón para que prohíban la manipulación de precios y otras prácticas que reducen la posibilidad de que las compañías de Estados Unidos penetren en ese mercado. Un resultado de ello ha sido la promulgación reciente de nuevas leyes comerciales que prometen hacerlo más accesible a las empresas internacionales. He aquí algunos de los cambios introducidos: 1) a las compañías se les prohíbe imponer "los precios al detalle sugeridos", con lo cual se abren las puertas a las tiendas de descuento; 2) no pueden unirse para boicotear a empresas que intentan entrar en el mercado; 3) las compañías más importantes no pueden servirse de su influencia para obligar a los clientes a rechazar los productos de la competencia, y 4) la Comisión Japonesa de Comercio justo puede ordenar a una compañía vender sus acciones a otra, si lo juzga necesario para evitar la violación de la Ley Antimonopolio. Cuantificación de la vulnerabilidad al riesgo Después que una multinacional analiza el sistema político y los riesgos que entraña internacionalizarse, tratará de expresarlos en términos explícitos. El proceso le permite comparar el riesgo político de realizar negocios en un país con el de hacerlos en otro. Así, es posible comparar los riesgos de formar un joint venture en la ex Unión Soviética con los de fundarla en Polonia, los riesgos de Chile frente a Venezuela o de Francia frente a Alemania. Otra opción consiste en preparar una lista de países con puntuaciones del riesgo político, que abarquen desde el más alto hasta el más bajo, y decidir luego cuáles puntuaciones caen dentro del" intervalo de aceptación". Si un país desea que una multinacional se instale en su territorio, el gobierno podrá hacer concesiones especiales que aminorarán los riesgos políticos para ello, no así para otras. Ello resulta sumamente valioso pues da a la compañía una ventaja competitiva. En cambio, si las negociaciones con el gobierno terminan atenuando el riesgo político para todas las que se instalen allí, sin duda querrá analizar el impacto que tal decisión tendrá en su posición competitiva y en su rentabilidad. Y es aquí donde entran en juego las estrategias eficaces de negociación. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Las estrategias eficaces de negociaciones constan de tres pasos. Primero, la multinacional evaluará su posición y la de otro u otros grupos para determinar cómo pueden conciliarse los intereses de todos. Por ejemplo, Apple examinó la capacidad de producción de Sony y el reto competitivo antes de decidir que Sony construyera los modelos básicos de la computadora Apple Powerbook. Segundo, la multinacional estudiará-las características conductuales de los socios a fin de entender su estilo de negociar. Así, cuando los medios japoneses negociaron los derechos de ofrecer la cobertura de los Juegos Olímpicos del Japón, los negociadores del comité olímpico descubrieron que los ejecutivos de los medios siempre iniciaban el proceso con ofertas muy bajas. Tercero, después la compañía negociará con esta información un contrato que sea aceptable para ambas partes. Evaluación de posiciones
Asignatura: Negocios Internacionales Algunas veces una multinacional establecerá negociaciones con el gobierno de un país anfitrión para obtener varias garantías como impuestos bajos, el derecho de repatriar las utilidades y la promesa de libertad de operaciones. Otras veces las negociaciones se centrarán en un posible socio; por ejemplo, llegar a un acuerdo sobre las condiciones de un joint venture. Y otras veces se negociará con varias personas: funcionarios gubernamentales, socios potenciales, etc. En todos estos casos, el primer paso consistirá en valorar las fuerzas y necesidades de todos los interesados. Fuerzas. Las fuerzas de los participantes son los activos y beneficios que aportan a la mesa de negociaciones. En el caso de una multinacional entre las fuerzas se cuentan la tecnología, los productos, los servicios, los conocimientos especializados de los ejecutivos y el capital. Por ejemplo, cuando General Motors se instala en México, invierte capital, utiliza la tecnología moderna para construir automóviles y los conocimientos especializados de los ejecutivos para iniciar la operación. Cuando Hilton Corporation construye un nuevo hotel en Alemania, invierte capital, emplea los conocimientos especializados de los ejecutivos y ofrece a los huéspedes varios servicios de hospitalidad de clase mundial. Las multinacionales también contratan personal local, estimulan la economía y, en industrias como las manufacturas, los textiles y la minería, contribuyen a generar exportaciones. Las fuerzas de negociación del país anfitrión son factores como los siguientes: grandes mercados de consumidores, estabilidad económica y política, fuentes de capital, concesiones fiscales y una buena fuerza de trabajo. Estados Unidos, por ejemplo, ofrece todo esto a las compañías internacionales. Por ello, su posición negociadora frente a ese gobierno no es muy fuerte. Lo contrario sucede cuando una compañía proyecta instalarse en países del Tercer Mundo, en los cuales los gobiernos se encuentran en una débil posición negociadora por su pequeño mercado de consumidores, su inestabilidad política y poca fuerza financiera. La capacidad de negociación de las partes dependerá de lo que aporten. Así, en muchos casos un socio local conoce muy bien el mercado, pues lleva años realizando negocios allí. Ello lo hace valioso para la multinacional. A continuación se enumeran otras contribuciones que pueden hacer los socios locales: capital, una fuerza de trabajo calificada, fábricas o tiendas para hacer llegar los bienes al público consumidor y contactos con las dependencias gubernamentales que les ayudan a eliminar los trámites burocráticos. También pueden participar en la transacción accionistas y otros grupos de interés que vigilan las operaciones de la organización. Durante los años 80 muchas multinacionales dejaron de hacer negocios en Sudáfrica por la presión proveniente de esos grupos de inversionistas. Las que se dedicaban a la producción de materiales de guerra, sustancias químicas y la construcción de plantas de energía nuclear sufrieron una fuerte presión por parte de los inversionistas y de la sociedad. Las multinacionales a veces reciben quejas de los socios de otros joint ventures, pues consideran que la inversión reciente perjudicará a sus negocios actuales. Necesidades. Las necesidades de los que participan en una negociación influirá en el acuerdo final. Una multinacional tal vez desee instalarse en Bélgica para asegurar su ingreso en la Comunidad Europea, para eludir los aranceles de importación y competir en uno de los mercados más grandes y de más rápido crecimiento del mundo. Posiblemente se haya fijado un 15% como meta del creo cimiento anual de sus ventas y no pueda alcanzarlo si no entra en ese mercado. Así pues, la necesidad de expandirse es muy grande. El país anfitrión quizá necesite el tipo de tecnología o de producto que la compañía planea producir. Si decide establecerse allí, el país descubrirá que está preparado para invertir capital y contratar y capacitar personal local. Además, a raíz de estas operaciones las exportaciones crecerán y se beneficiará la economía general. En cambio, si la compañía no tiene nada especial que ofrecer, el país anfitrión le ofrecerá pocos incentivos o ninguno. Las necesidades de otros grupos también influyen en la negociación. Por ejemplo, si los accionistas quieren ver una expansión vigorosa hacia el mercado europeo, estarán dispuestos a permitir que la compañía haga importantes con cesiones iniciales por el enorme potencial de crecimiento futuro que ofrece el mercado. Si se instalara en un país donde contara con socios locales o comprara a los proveedores nacionales, se ejercerá una gran presión sobre el gobierno para que permita su ingreso. Características conductuales de los participantes A continuación la multinacional examinará el comportamiento negociador de los participantes. ¿Qué puede esperarse en cuanto a ofertas, contraofertas, tácticas y otras estratagemas? Las respuestas a esas preguntas le servirán para evitar en lo posible las sorpresas. Diferencias culturales. Aunque el6bjetivo del proceso de negociación es universal (llegar al mejor acuerdo posible), los valores y normas culturales de los participantes influirán profundamente en él. Al referirse a las diferencias entre los negociadores árabes y estadounidenses, un grupo de investigadores comentó lo siguiente:
Asignatura: Negocios Internacionales .. .los árabes... en contraste con la actitud lógica de... los norteamericanos, tienden a utilizar un enfoque emocional en su estilo de negociación. Analizan las cosas subjetivamente y para ellos las fechas no son más que directrices generales que envuelven las negociaciones. Tienden a iniciar las negociaciones con una postura extremista. Pero creen firmemente en la necesidad de hacer concesiones, lo hacen por medio del proceso de negociación y casi siempre piden a cambio concesiones al oponente. Buscan crear una relación a largo plazo con los ótros participantes. Por tales razones, a los estadounidenses siempre les resulta más fácil negociar con los árabes que con los representantes de otras regiones del mundo. También se dan diferencias en los estilos de negociación. Una de las principales diferencias radica en el grado de autoridad que posee el negociador para aprobar un acuerdo. En algunas sociedades, como Estados Unidos y Gran Bretaña, a los negociadores se les da suficiente autoridad para hacer tratos o por lo menos para manifestar la aceptación en el convenio básico que están realizando. Este sistema funciona bien cuando se hacen negocios con las compañías del Mundo Occidental, lo mismo que con los negociadores chinos. Puede suceder que los otros participantes no tengan autoridad para dar su aprobación a nada. Así, los negociadores japoneses y rusos a menudo están en un nivel jerárquico bajo y no están autorizados a aprobar acuerdos. Ello resulta frustrante para los norteamericanos, pues piensan que están perdiendo el tiempo. Es muy molesto el no poder tratar personalmente con los que toman la decisión final. Por otra parte, muchos negociadores se sirven de esta táctica porque han comprobado que a menudo les permite conseguir importantes concesiones de los hombres de negocios estadounidenses, que desean llegar cuanto antes a la firma de un acuerdo y, por lo mismo, son más flexibles en cuanto a las condiciones.
Cómo realizar negocios en China China promete ser un importantísimo mercado para las multinacionales en los años 90. Pero efectuar negocios allí plantea grandes problemas, ya que muchos gerentes internacionales tienen poca experiencia en el trato con sus colegas chinos. ¿Qué medidas contribuyen a garantizar el éxito? Un experto chino hace poco Propuso las siguientes: 1. Para hacer negocios en China se requiere un compromiso a largo plazo. Las empresas que quieren una ganancia rápida se sentirán decepcionadas. En algunos casos pasan de 5 a 10 años antes que se comience a obtener un rendimiento sobre la inversión. 2. Los contactos personales son importantes. Las compañías que desean el éxito deben conocer a las personas adecuadas y convencerlas de que les ayuden en el negocio. Si lo consiguen, se darán cuenta de que puede eliminarse gran parte de los trámites burocráticos.
Asignatura: Negocios Internacionales 3. Si bien a muchas compañías les. gusta crear joint ventures, las que establecen filiales que aprovechan la mano de obra tan barata logran a menudo mejores resultados, pues controlan sus operaciones y le ayudan al gobierno a conservar el empleo de la población. 4. A los chinos les gusta tratar con negociadores que tengan autoridad para tomar decisiones. Los respetan y se sienten decepcionados si los negociadores constantemente consultan a la oficina central para saber qué hacer. 5. Por otra parte, los negociadores deben entender que los chinos no toman decisiones rápidamente. La determinación y la paciencia son importantes, porque los chinos son metódicos y meticulosos cuando evalúan un proyecto o propuesta. 6. Los contratos escritos suelen ser más breves que los que se emplean en el Mundo Occidental, porque los chinos no creen que todo deba ponerse por escrito. La amistad y la confianza entre las partes sirven para resolver las disputas. De ahí que los, acuerdos escritos se parezcan a lo que en el Mundo Occidental se conoce con el nombre de "memorándums del acuerdo general". Sin embargo, esos convenios sí contienen las obligaciones y deberes de las partes, así como las estipulaciones concernientes a cómo se resolverán las diferencias. Por tanto, no son tan generales y abiertas como cabría superar. Otra diferencia cultural del estilo de negociar es el objetivo de los negociadores. Los hombres de negocios de Estados Unidos tienden a ser muy prácticos y se centran en los resultados a corto plazo. En cambio, los del Lejano Oriente suelen proceder con mayor cautela, les gusta conocer a los colegas y tienen una perspectiva a más largo plazo. Las costumbres sociales influyen de manera decisiva en las negociaciones entre miembros de distintas culturas. Muchos estadounidenses y otros hombres de negocios del Mundo Occidental no acostumbran dar regalos a aquellos con quienes hacen un negocio. En cambio, en algunas partes del mundo es común intercambiar presentes para crear un vínculo inicial de amistad; el no hacerlo se considera una falta de cortesía. Un cuarto factor es el idioma. Cuando los negociadores no hablan el mismo idioma y se ven obligados a recurrir a intérpretes, habrá mayores probabilidades de que ocurran malas interpretaciones y malos entendidos. El problema también se presenta en la comunicación escrita. Schermerhorn, por ejemplo, observó que surgen problemas de interpretación cuando los documentos se traducen de un idioma a otro y cuando vuelven a traducirse al idioma original para comprobar la precisión de la versión. La traducción del original parece transmitir la información deseada; pero cuando se 'llama a otra persona para que traduzca la versión al idioma original, algunas partes tienen un significado diferente al que se quería comunicar. Otro problema cultural es el uso de documentos escritos. En algunos países, un documento escrito sirve de base para establecer lo que se debe hacer. Por ello, es muy detallado y se limita a comunicar los hechos. En otros un documento escrito es la base de un acuerdo general y después las partes negocian la realización concreta a lo largo de las pláticas. Las multinacionales de Estados Unidos prefieren un documento más detallado pues consideran que todo ha de quedar consignado por escrito. Los chinos y otros negociadores del Lejano Oriente a menudo ven en ello una señal de desconfianza y creen que debe emplearse un acuerdo más flexible. Cómo negociar un acuerdo Cuando se negocia un acuerdo, tres aspectos son de suma importancia: zonas de aceptación, renegociación y comportamientos generales de negociación. El éxito que logre la multinacional dependerá de que sus negociadores conozcan bien esas tres áreas. Zonas de aceptación. Los participantes tendrán una zona de aceptación, es decir un área dentro de la cual están dispuestos a negociar. Por ejemplo, si Anheuser-Busch (la gigantesca empresa cervecera de Estados Unidos) quiere comprar una cervecería en Düsseldorf, Alemania, establecerá de antemano tres precios: el precio máximo, el precio que probablemente pagará y la oferta con que comenzará la negociación. A .manera de ejemplo, supongamos que Anheuser-Busch (AB) está dispuesta a pagar hasta $25 millones de dólares por la compañía pero confía adquirirla por $23 millones y se propone iniciar la negociación en $20 millones. ¿Le dará resultado su táctica? Todo depende de la zona de aceptación de la empresa cervecera de Düsseldorf. Si no está dispuesta a vender por menos de $27.5 millones, no se cerrará el trato porque la oferta máxima del comprador es menor que la aceptación mínima del vendedor. Pero supongamos que la compañía alemana no está dispuesta a vender por menos de $21 millones, le gustaría obtener $24 millones y proyecta comenzar la negociación en $28 millones. En este caso se podrá llegar a un acuerdo, ya que las dos negociaciones tienen zonas de aceptación comunes. Nótese que, cuando las zonas de aceptación se sobreponen, existe un terreno común para negociar. Además, no olvide que, si las zonas no se sobreponen, las negociaciones siempre terminarán estancándose. Tras
Asignatura: Negocios Internacionales un intercambio de pareceres, los negociadores posiblemente accedan a reconsiderar sus ofertas respectivas, modifiquen las zonas de aceptación y finalmente lleguen a un terreno común de negociación. En otro caso, ambas partes terminarán negociando en el orden de los $21 millones (la cantidad mínima que aceptará el vendedor) y $25 millones (la cantidad máxima que el comprador está dispuesto a pagar). No siempre es posible calcular el precio final, porque depende de cuánto estén las partes dispuestas a ceder. No obstante, cualquiera que sea el precio final, el vendedor obtendrá al menos la cantidad mínima deseada y el comprador nunca pagará más del máximo establecido de antemano.
Renegociación. En el ejemplo precedente el proceso de negociación se centró en un punto: la adquisición de una cervecería. Cuando se acepta el precio de compra, el proceso llega a su final. Pero muchas veces las negociaciones de las multinacionales con un individuo o grupo se repiten: en el futuro. Así, Ford Motor podría negociar con un proveedor de refacciones en Bélgica y firmar un contrato de dos años. Durante los siguientes 24 meses, ambas partes pueden obtener modificaciones del contrato y al final de ese periodo volver a negociar el contrato global y acordar otro de dos años. Así pues, las multinacionales al negociar deben recordar que, si la otra parte cree haber concedido más de lo que recibió, esperará reciprocidad en el futuro. También es importante recordar que en las negociaciones iniciales a menudo una de las partes obtiene mayores concesiones. Por ejemplo, si Brasil quiere que Cummins Engine construya una planta en Brasilia, habrá de proponerle una oferta sumamente atractiva. Pero llegará el momento en que comienza a presionada para que acepte accionistas nacionales, invierte más dinero en planta y equipo y amplíe las instalaciones. Si Cummins Engine quiere permanecer en Brasil, ambas partes comenzarán a renegociar el acuerdo. En este caso la compañía puede acceder a la petición del gobierno a cambio de que se le permita repatriar más utilidades a Estados Unidos o establecerse en otras partes del territorio brasileño. Comportamientos y tácticas de la negociación. Durante las negociaciones suelen observarse varias conductas y tácticas. Así, en algunas naciones se dedica mucho tiempo al establecimiento de relaciones interpersonales y al conocimiento de los negociadores. Esta modalidad no se usa mucho entre los estadounidenses. . Pero, como señala Adler, es una actividad muy importante. Los buenos negociadores deben ver las comidas formales, las cenas, las recepciones, las ceremonias y las invitaciones de recorridos como oportunidades para crear relaciones personales y, por tanto, como un aspecto indispensable del proceso de negociación. Cuando los estadounidenses, a menudo con un sentimiento de frustración ante las formalidades, ceremonias y conversaciones aparentemente interminables, preguntan cuánto deben esperar para empezar a hablar de negocios, la respuesta es simple: hasta que los otros aborden el tema de los negocios (y sin duda lo harán). En realidad, ya comenzó el trabajo para hacer una negociación, aunque ni siquiera se haya mencionado la palabra negada. Otro comportamiento o táctica común consiste en conocer los límites de tiempo del otro. Por ejemplo, si la compañía cervecera alemana se entera de que a AB le gustaría comprada en un plazo de 90 días, se valdrá de esta información para conseguir una ventaja. Al retardar la negociación hasta que termine ese periodo, podrá adoptar una actitud más agresiva y pedir un precio que se encuentra en el extremo alto de la zona de aceptación de AB. Otra táctica consiste en utilizar la reciprocidad. Los negociadores árabes y estadounidenses tienden adoptada cuando intercambian favores o concesiones.
Asignatura: Negocios Internacionales Si una de las partes cede en una cuestión, la otra corresponderá cediendo en otra cuestión. Los investigadores han comprobado que no siempre sucede así. Los brasileños, por ejemplo, tienden a hacer concesiones al inicio, pero después adoptan una actitud intransigente. Si el negociador sabe que hay posibilidades de reciprocidad, estará en mejores condiciones de realizar su trabajo. Otra táctica consiste en hacer ofertas o peticiones extremas como pedir $60 millones por una compañía que vale la mitad de esa cantidad o, a la inversa, ofrecer $10 millones por ella. Según las investigaciones, los chinos, los árabes y los rusos recurren a este tipo de tácticas, a diferencia de los estadounidenses y suecos cuya posición inicial es bastante cercana a la que buscan lograr. No obstante, ha habido negociadores de Estados Unidos que adoptan posiciones extremas. Cuando Peter Ueberroth consiguió los Juegos Olímpicos para Estados Unidos en 1984, obtuvo una utilidad de más de $100 millones al emplear este tipo de negociación, entre otras cosas. Por ejemplo, cuando los japoneses ofrecieron $6 millones de dólares por los derechos de televisar los juegos a Japón, Ueberroth pidió $90 millones. Ambas partes terminaron conviniendo en un pago de $18.5 millones, mucho más de los $10 millones que el Comité Olímpico esperaba conseguir.
He aquí otras tácticas comunes de negociación: promesas, amenazas, premios, compromisos y la revelación de sí mismo. Otro importante aspecto de la negociación es el comportamiento no verbal. Se caracteriza por acciones como periodos de silencio, durante los cuales el negociador no dice nada, y la fijación de la mirada, en que el individuo se limita a observar fijamente al interlocutor. Los investigadores han comprobado que los japoneses y estado unidenses tienden a usar el silencio, en tanto que los brasileños prefieren la mirada fija. Las conductas y tácticas anteriores se observan comúnmente en las negociaciones internacionales. Los buenos negociadores aprenden a utilizadas y a contrarrestar su empleo por los opositores. En la siguiente sección se dan, algunos ejemplos. Actividades
Del gran Pacífico al gran Atlántico Singapore Airlines (Singapore en forma abreviada) es una de las líneas aéreas más prósperas del mundo. En la última década ha logrado mantenerse rentable, mientras que otras compañías, como Eastern Airlines, Pan American y TW A, se vieron obligadas a cerrar o a aceptar enormes pérdidas financieras. En 1990, por ejemplo, sus ingresos netos rebasaron los $500 millones de dólares. Uno de los motivos de su éxito es un servicio excelente. Así, incorporó teléfonos y más espació para las piernas, a fin de que los pasajeros estén más cómodos durante los vuelos internacionales y ahora está instalando en la clase de ejecutivos asientos que tienen cuatro pulgadas más de separación, con lo cual los pasajeros tienen una posición más cómoda durante los vuelos largos. La compañía está estudiando además la conveniencia de instalar pequeños televisores en el respaldo de los asientos. Por políticas de la aerolínea, las azafatas deben aprender el nombre de todos los pasajeros, incluso de aquellos que vuelan en la sección turística. Además, está en proceso de desarrollo un sistema para indicar a las
Asignatura: Negocios Internacionales azafatas qué bebida prefiere cada pasajero. No permite que una azafata trabaje más de 15 años, de modo que siempre cuenta con un grupo de jóvenes con un aspecto agradable y optimista, que soportan bien los rigores del trabajo. Respalda esta política con una estrategia consistente en que la mayor parte de los empleados deben participar en una capacitación anual, con lo cual se asegura de mantener los más altos niveles de servicio tanto en el aire como en tierra. Singapore comenzó ya a ampliar sus rutas para abarcar el Atlántico, al establecer una cobertura de Nueva York a Singapur. Ha estado dando servicio en Los Ángeles, San Francisco y Honolulú, pero ésta es su primera incursión en la costa oriental de Estados Unidos. El vuelo a Singapur tendrá una parada en Frankfurt, que ya es un centro europeo de la compañía; pero los pasajeros no tendrán que transbordar. Es el primer vuelo directo entre Nueva York y Asia Oriental a través del Atlántico; los precios iniciales son muy elevados. Por ejemplo, un vuelo en primera clase de Nueva York a Singapur yendo al oeste y cruzando luego el Pacifico cuesta $5 772 dólares. Por la nueva ruta atlántica ese mismo viaje costará $9 464. La compañía tiene la intención de proponer tarifas mucho más bajas, pero no podrá hacerlo mientras otras líneas que cubren la misma ruta no las adopten. Y no se muestran dispuestas a Hacerlo, porque mermarían sus ingresos. Por lo demás, las tarifas internacionales las fijan gobiernos que normalmente apoyan los intereses de sus empresas aéreas. Pero esto no parece preocuparle mucho a Singapore. Tiene más de $1000 millones de dólares en efectivo, recursos más que suficientes para seguir operando mientras consigue los permisos del gobierno que le ayuden a ampliar su mercado mundial. 1. Describa brevemente un macrorriesgo y un microrriesgo político que encare Singapore Airlines. 2. ¿Por qué hacer negocios en Estados Unidos significa un riesgo político para Singapore Airlines? ¿Por qué correría el mismo riesgo en caso de que hiciera negocios en China? 3. ¿Qué ventajas tendría Singapore Airlines si estuviera negociando los derechos de operar en el aeropuerto Heathrow de Londres? ¿Qué necesidades del Reino Unido debería satisfacer un arreglo de este tipo? ¿Qué necesidades de Singapore debería satisfacer? 4. ¿Por qué los directivos de Singapore Airlines deben conocer las diferencias culturales en el comportamiento de negociación? ¿Será una necesidad mayor que la de un cervecero de Ámsterdam que quiere negociar la adquisición de una fábrica de vino de Madrid? ¿Por qué? FUENTES: Adaptado de Agis Salpukas, "For Singapore Air, a New Direction", New York Times, 11 de julio, 1991, pp. C1, C6; Patricia Sellers, "Companies That Serve You Best", Fortune, 31 de mayo, 1993, p. 75; Y Kenneth Labich, "Air Wars Over Asia", Fortune, 4 de marzo, 1994, pp. 93-98.
Sesión 10: Riesgo político y estrategias de negociación Logro: Conoce y analiza el riesgo político y las estrategias alrededor de ellas 7.2 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y RIESGO POLÍTICO Las multinacionales toman medidas para asegurarse de que sus estrategias no fracasen por acontecimientos imprevistos. Dos de las más útiles son las técnicas integrativas y protectoras/ defensivas, así como el uso estratégico de joint ventures y de sociedades. Ambas las examinaremos en la siguiente sección. Uso de técnicas integrativas y protectoras/defensivas Las multinacionales disponen de varias estrategias para reducir el riesgo. A algunas se les da el nombre colectivo de técnicas integrativas, porque están diseñadas para que las multinacionales se conviertan en parte de la infraestructura del país anfitrión. Su objetivo es ayudar a incorporarse al ambiente y hacerse menos notoria como compañía "extranjera". Una de las formas más simples consiste en usar un nombre que no la identifique con otro país y, si hace una adquisición, conservar el nombre anterior. Por ejemplo, Bridgestone es una compañía llantera del Japón, pero nadie podría conjeturado por su nombre. Además, Bridgestone posee Firestone Tire & Rubber, pero pocos norteamericanos lo saben. De manera similar, Hoechst de Alemania posee Celanese Company, hecho que el público general ignora. Tampoco sabe que casi el 25% de los bancos de California son propiedad de los japoneses; sus nombres no dan ninguna pista al respecto. Esta táctica distrae la atención y preocupación del público ante el hecho de que los activos de su patria están siendo absorbidos por inversionistas extranjeros.
Asignatura: Negocios Internacionales Otra técnica integrativa de uso común consiste en establecer buenas relaciones con el gobierno y con otros grupos políticos y en elaborar la mayor parte del producto en el país anfitrión. Por su parte, la multinacional contratará y promoverá los empleados locales, asignándolos a gran parte de las operaciones. Esta estrategia le da buena imagen ante los ojos del gobierno; en caso de que se tomen medidas en contra de las compañías extranjeras, posiblemente será una de las que no resulten afectadas. Un buen ejemplo del uso de las técnicas integrativas es IBM, que siempre ha procurado incorporarse al ambiente del país anfitrión y cumplir la función de una importante fuente de exportación. De ahí que haya tenido mucho éxito en su trato con los gobiernos, logrando magníficas concesiones. Por ejemplo, no acepta socios locales y muchos países nunca han puesto reparos a esa política. Técnicas protectoras/defensivas. Son estrategias cuya finalidad es desalentar la intervención del país anfitrión en las operaciones organizacionales. A diferencia de las técnicas iritegrativas, están encaminadas a favorecer la no integración en el ambiente nacional. Un buen ejemplo es realizar la función de investigación y desarrollo en otras regiones e importar estos conocimientos según vayan necesitándose. En caso de que sin previo aviso el gobierno decida confiscar las instalaciones de la compañía, Su base de investigación y desarrollo no se verá amenazada. Otra técnica protectora y defensiva consiste en limitar el papel del personal local a las operaciones que no son indispensables para el funcionamiento de la filial. En consecuencia, si el gobierno decide nacionalizarla, el personal del país de origen no podrá dirigirla en una forma eficiente. Los que tienen los conocimientos y formación técnica adecuada son empleados extranjeros que la multinacional envía a la subsidiaria. Una tercera técnica es obtener la mayor cantidad posible de capital del país anfitrión y sus bancos. De ese modo, el gobierno no querrá interferir en las operaciones porque podría poner en riesgo sus propias inversiones y las de los bancos nacionales. En cierto modo, con esta táctica se compra al gobierno y se le incorpora al equipo de la compañía. Cualquier huelga en contra de ella constituye un duro revés para el país de origen. Una cuarta técnica consiste en diversificar la producción en varias naciones. De ese modo, si las instalaciones son nacionalizadas por el gobierno, la producción sólo sé' interrumpe en una de las plantas. La compañía podrá entonces redistribuir la producción y reanudar la distribución en poco tiempo. Combinación de estrategias. A veces las multinacionales se valen de una combinación de las técnicas de integración y las protectoras/defensivas para disminuir y manejar el riesgo político. Una empresa de transporte aéreo internacional empleará una estrategia integrativa al crear operaciones locales y contratar empleados para las instalaciones, para darles mantenimiento a los aviones y coordinar los arribos y salidas. También contribuirá a generar divisas para el país al transportar turistas y hombres de negocios. Por lo demás, rara vez tendrá más de un pequeño porcentaje de su flota era ese país en un día cualquiera. Además, los pilotos provendrán de otras naciones y serán personas altamente calificadas; el equipo de gerentes de alto nivel estará en las oficinas centrales del país de origen. Así pues, la compañía aérea tomará algunas medidas para mantener buenas relaciones con el gobierno local; pero también estará preparado por si éste decide nacionalizar los aviones, incrementar los impuestos o las tarifas de los aeropuertos. Además, aparte de las instalaciones del aeropuerto, generalmente no poseerá otros activos fijos excepto los aviones. Por tanto, cualquier acción gubernamental que la afecte provocará represalias por parte de otras líneas aéras, que se negarán a volar hacia ese país. Tal acción afectará seriamente su crecimiento económico. Por tanto, a menudo da excelentes dividendos una estrategia que incluya el uso intermedio de las técnicas integrativas y de las de carácter protector/ defensivo. Una empresa de investigación y desarrollo de alta tecnología no dará mucha importancia a las técnicas integrativas, porque no quiere incorporarse a la economía nacional. Su ubicación actual puede deberse a que considera más fácil reclutar a empleados bien calificados que vivan en esa región. O tal vez porque allí se encuentran otros competidores, y le es más fácil vigilados estando cerca de ellos. En conclusión, tiene la opción de contratar empleados locales para que se encarguen de las actividades
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Utilización estratégica de los joint ventures y de las sociedades Otra forma en que las multinacionales resuelven el problema del riesgo político consiste en formar empresas conjuntas y sociedades aprobadas por el gobierno, ya que contribuyen a mejorar la economía y dan soporte a las empresas instaladas. Ello explica en parte por qué Europa Oriental se ha convertido en el centro de la inversión y de la actividad empresarial. Dos ejemplos muy representativos. Un buen ejemplo es la estrategia europea de IDM, que le sirven para mantener su dominio en el continente. Otro es el de la sociedad conjunta entre General Electric y Tungsram de Hungría. Estrategia de IBM en Europa. En años recientes IBM se ha estado asociando a compañías europeas, usando las alianzas y las empresas conjuntas para mantener su participación en el mercado. Muchos gobiernos de Europa, preocupados por el hecho de que sus compañías de computación empiezan a ser adquiridas por los japoneses (hace poco Fujitsu compró International Computers, compañía británica de supercomputadoras, y NEC ha mostrado interés en Groupe Bull, fabricante francés de computadoras), ven con buenos ojos los intentos de IBM por crear vínculos estrechos con las otras empresas. Recientemente se asoció a Siemens de Alemania para desarrollar chips de memoria de alta capacidad de 64 megabits; en el momento actual ambas trabajan en otros proyectos. IBM ha incrementado gradualmente la producción, de manera que pueda vender microchips, subsistemas terminados, unidades de disco y equipo para telecomunicaciones a compañías como Siemens y Groupe Bull; y no se detendrá allí: Con el propósito de crear nuevos vínculos, IBM se ha convertido en una fuente importante de capital riesgoso para los proveedores independientes de software y de servicios... Hace poco destinó más de $100 millones de dólares a aproximadamente 200 empresas conjuntas y sociedades, desde un fabricante alemán de software hasta un proveedor danés de servicios de redes. General Electric. Esta compañía y Tungsram, el gigantesco fabricante húngaro de lámparas, se aliaron en un acuerdo por el cual GE adquirió el 50.1 de la compañía en $150 millones de dólares. Antes del convenio GE dominaba apenas el 12% del mercado de lámparas de Europa Occidental. Después de la adquisición su participación se elevó á 9%. General Electric empezó ya a introducir una tecnología más moderna en la planta, al mismo tiempo que estudia algunos de los adelantos tecnológicos logrados ya por los integrantes del departamento de investigación y desarrollo de Tungsram; por ejemplo, su trabajo sobre los filamentos de tungsteno. Esos adelantos explican en parte por qué la compañía quería comprar Tungsram. A pesar de tener que operar bajo un régimen comunista que le quitaba la mayor parte de sus ganancias, Tungsram se las había arreglado para elaborar algunos productos excelentes y lograr importantes descubrimientos tecnológicos. General Electric está convencida de que con Tungsram de su lado, podrá incrementar la participación en el mercado europeo durante los años 90 y, tal vez, desplazar a Philips como la más importante compañía del continente. Debido a la manera en que abordó el proyecto, cuenta con el respaldo del gobierno húngaro y ha logrado reducir al mínimo el riesgo político. Cómo disminuir al mínimo la posibilidad del fracaso de los esfuerzos de cooperación. La propiedad y las empresas conjuntas son un medio importante de atenuar el riesgo político, pero las multinacionales están además conscientes de los problemas que les ocasionaría una ruptura con sus socios. La ruptura puede causar dificultades serias en caso de que el gobierno local apoye las acciones de la empresa
Asignatura: Negocios Internacionales nacional. Por tal razón, las multinacionales usan dos factores estratégicos al optar por una empresa o propiedad conjunta: 1) la compatibilidad entre las ventajas de una compañía y 2) medidas de seguridad en contra de una conducta poco ética. Ventajas propias de la compañía. Son las fuerzas o beneficios que cada socio aporta a una empresa o propiedad conjunta. Por ejemplo, IBM puede ofrecer capital riesgoso a compañías pequeñas de Europa y éstas, a su vez le proporcionan la tecnología del producto. General Electric ofrece capital, tecnología y conocimientos especializados en administración a Tungsram; ésta, por su parte, le ofrece la reputación de productos de buena calidad, una fábrica y la fuerza laboral. Si las ventajas propias de cada empresa se complementan entre sí, el acuerdo será redituable para las dos. Pero hay otra consideración sumamente importante. ¿Qué sucederá si una de las partes se aprovecha de la otra; por ejemplo, robándole la tecnología, violando el trato o desligándose de la alianza? Si esto lo hace la compañía local, la multinacional debe confiar que el gobierno local le brinda suficiente protección y le devuelva los activos, patentes, etcétera. Muchas multinacionales piensan que, si se da una ruptura entre los dos socios de una empresa conjunta, la compañía local será la más favorecida; de ahí que tomen medidas y se protejan desde el principio para evitar que eso ocurra. Por ejemplo, si el socio local roba tecnología y empieza a elaborar el producto bajo un nombre o marca diferente, tendrá listos algunos planes para tomar represalias: buscará otro socio con quien hacer negocios y, posiblemente, logre expulsar del mercado al anterior. Si el socio se adueña de los fondos de la empresa conjunta y los invierte en actividades relacionadas con investigación y desarrollo, la multinacional se negará a aportar más dinero. En estos casos estará en condiciones de tomar represalias eficaces. Sabedor de ello, el socio difícilmente mostrará una conducta poco ética. Actividades De la actividad anterior responder: 3. ¿Qué ventajas tendría Singapore Airlines si estuviera negociando los derechos de operar en el aeropuerto Heathrow de Londres? ¿Qué necesidades del Reino Unido debería satisfacer un arreglo de este tipo? ¿Qué necesidades de Singapore debería satisfacer? 4. ¿Por qué los directivos de Singapore Airlines deben conocer las diferencias culturales en el comportamiento de negociación? ¿Será una necesidad mayor que la de un cervecero de Ámsterdam que quiere negociar la adquisición de una fábrica de vino de Madrid? ¿Por qué? FUENTES: Adaptado de Agis Salpukas, "For Singapore Air, a New Direction", New York Times, 11 de julio, 1991, pp. C1, C6; Patricia Sellers, "Companies That Serve You Best", Fortune, 31 de mayo, 1993, p. 75; Y Kenneth Labich, "Air Wars Over Asia", Fortune, 4 de marzo, 1994, pp. 93-98.
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Sesión 11: Estrategia corporativa y competitividad nacional Logro: Conoce y desarrolla estrategias de competitividad global
Capítulo 8
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y COMPETITIVIDAD NACIONAL 8.1 EL DIAMANTE DE PORTER Determinantes y variables externas El modelo de "diamante" de Porter se basa en cuatro determinantes específicos de las naciones y en dos variables externas. Los determinantes son: 1. Condiciones de factores, a saber: 1) la cantidad, habilidades y costo del personal; 2) la abundancia, calidad, accesibilidad y costo de los recursos físicos del país como tierra, agua, depósitos minerales, bosques, energía hidroeléctrica y bancos de peces; 3) el acervo de conocimientos que abarca los de tipo científico, técnico y de mercado que inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios; 4) la cantidad y el costo de los recursos de capital disponibles para financiar la industria, y 5) el tipo, calidad y costo de la infraestructura para los usuarios como el sistema de transporte, el sistema de comunicaciones, el sistema de atención médica y otros factores que repercuten directamente en la calidad de vida de la población. 2. Condiciones de la demanda, a saber: 1) la composición de la demanda en el mercado del país de origen tal como se refleja en los nichos del mercado, las exigencias de los compradores y la eficacia con que las necesidades de los consumidores en el mercado del país de origen preceden a las de los consumidores de otros mercados; 2) el tamaño y la tasa de crecimiento de la demanda en el país de origen, y 3) las formas en que la demanda interna se internacionaliza e impulsa los productos y servicios en el extranjero. 3. Industrias conexas y de sostén, es decir: 1) la presencia de industrias de proveedores competitivos a nivel mundial que generen ventajas en las industrias secundarias mediante el acceso eficiente, oportuno o rápido a insumos rentables y 2) industrias conexas competitivas en el ámbito internacional capaces de coordinar y compartir actividades en la cadena de valor cuando compiten o las que generan productos complementarios. 4. Estrategia, estructura y rivalidad de las compañías, a saber: 1) las formas en que son administradas y eligen competir, 2) las metas que desean alcanzar y también la motivación de sus empleados y directivos y 3) el grado de rivalidad interna, la obtención y conservación de la ventaja competitiva en la industria respectiva. Los cuatro determinantes de la ventaja nacional configuran el entorno competitivo de las industrias. Pero también son importantes otras dos variables, los eventos fortuitos y el gobierno: 1. Papel de los eventos fortuitos. Este tipo de acontecimientos puede nulificar las ventajas de algunos competidores y causar un cambio radical en la posición competitiva ante hechos como los siguientes: 1) nuevos inventos, 2) decisiones políticas por parte de los gobiernos, 3) guerras, 4) importantes cambios de los mercados financieros internacionales o de los tipos de cambio, 5) discontinuidades de los costos de materias primas como incrementos exagerados del precio del petróleo, 6) aumento extraordinario de la demanda a nivel regional o mundial y 7) importantes adelantos tecnológicos. 2. Papel del gobierno. El gobierno puede influir en los cuatro determinantes por acciones como 1) subsidios, 2) políticas educativas, 3) la regulación o desregulación de los mercados de capital, 4) el establecimiento de las normas y regulaciones locales de los productos, 5) la compra de bienes y servicios, 6) leyes fiscales y 7) regulación antimonopolios. Crítica y evaluación del modelo Si queremos aplicar el modelo de Porter a la estrategia de los negocios internacionales, antes hay que hacer una evaluación y crítica de los argumentos en que se funda. Primero, el modelo fue construido partiendo del análisis estadístico de datos acumulados acerca de la participación de diez países en las exportaciones:
Asignatura: Negocios Internacionales Dinamarca, Italia, Japón, Singapur, Corea del Sur, Suecia, Suiza, Reino Unido, Estados Unidos y Alemania. Además, el estudio de casos históricos se realizó en cuatro industrias: la industria tipográfica alemana, la industria norteamericana del monitoreo de pacientes, la industria italiana de las losas de cerámica y la industria robótica del Japón. En todos los casos el país pertenece a la tríada o a la categoría de naciones industrializadas. Como la mayor parte de los países del mundo no tienen la misma fuerza o riqueza económica que los estudiados por Porter, difícilmente podremos aplicar su modelo sin modificaciones. Segundo, el gobierno es un factor que influye de manera determinante en la ventaja competitiva de un país. Por ejemplo, puede recurrir a los aranceles como barrera directa contra el ingreso para castigar a las compañías extranjeras; también puede utilizar los subsidios como un medio indirecto de hacerlo. Este tipo de medidas, por bien intencionadas que sean, a veces resultan contraproducentes y terminan creando una industria nacional" protegida", incapaz de competir en el mercado mundial. Tercero, aunque los eventos fortuitos son otro factor que influye profundamente en la estrategia corporativa, es muy difícil predecirlos y protegerse contra ellos. Así, antes que Saddam Hussein invadiera Kuwait en 1991, el gobierno norteamericano predecía que no se realizaría la invasión. De manera análoga, los adelantos tecnológicos en la computación y en los aparatos electrónicos han ocasionado cambios acelerados que, en muchos casos, no fueron previstos por los líderes del mercado. . Cuarto, en el estudio de los negocios internacionales el modelo de Porter ha de aplicarse atendiendo a las consideraciones específicas de cada compañía y no a las ventajas nacionales. Como aclara muy bien Porter en su libro: "Son las compañías, y no las naciones, las que compiten en los mercados internacionales.
Quinto, en apoyo a su modelo, Porter describe cuatro etapas bien diferenciadas del desarrollo competitivo nacional: las etapas orientadas a los factores, las orientadas a la inversión, las orientadas a la innovación, las orientadas a la riqueza. En la etapa orientada a los factores, las industrias obtienen su ventaja casi exclusivamente de los factores fundamentales de la producción: recursos naturales y una mano de obra abundante y barata. Aunque exitosas en el ámbito mundial, las industrias compiten sobre todo en el precio. En la etapa orientada a la inversión, las compañías invierten en instalaciones modernas y eficientes, en tecnología y en el trabajo para mejorar sus inversiones mediante la modificación y la alternación. En la etapa orientada a la innovación, procuran crear nuevas tecnologías y métodos innovando en su interior y con ayuda de proveedores y empresas de industrias conexas. En la etapa orientada a la riqueza, comienza a perder su ventaja competitiva, se exacerba la rivalidad y disminuye la motivación para invertir. Como se observa en la figura, Porter opina que Singapur se encuentra en la etapa orientada a los factores, Corea en la orientada a la inversión, Japón en la orientada a la innovación, Alemania y Estados Unidos entre la orientada a la innovación y la orientada a la riqueza. Como la etapa del desarrollo afecta notablemente a la respuesta competitiva de un país, es muy importante el lugar que se asigna a las naciones en la figura. Y también lo es este principio: las naciones pasan de una etapa a otra, en vez de abarcar dos o más de ellas, porque en todas las economías suele haber industrias o empresas que operan en cada una de estas etapas.
Asignatura: Negocios Internacionales Sexto, Porter afirma que sólo la inversión directa que se hace en el extranjero contribuye a lograr una ventaja competitiva; la inversión interna nunca será la solución para los problemas competitivos de un país. Más aún, las subsidiarias no son fuente de ventaja competitiva y "la inversión extranjera generalizada casi siempre indica que el proceso de mejoramiento competitivo de una economía no es enteramente sano, porque en muchas industrias las compañías nacionales carecen de la capacidad de defender sus posiciones de mercado frente a las multinacionales". Por ejemplo, los estudiosos que viven en Canadá, como Safarian, Rugman y Crookell han demostrado que la investigación y el desarrollo realizado por esas empresas no difieren mucho de las compañías canadienses.' Además, Rugman también descubrió que las 20 subsidiarias estadounidenses más grandes de Canadá exportan prácticamente en la misma proporción en que importan (la tasa de exportaciones es del 25% y la de las importaciones es del 26%). Séptimo, como se aprecia en la figura, en opinión de Porter, la utilización de recursos naturales (etapa orientada a los factores) es insuficiente para alcanzar una posición competitiva a nivel internacionacional. Pese a ello, Canadá -por citar un caso- ha creado varias mega compañías exitosas que han convertido la ventaja comparativa de sus recursos naturales en ventajas propias de la compañía en el procesamiento de esos recursos y en su refinamiento ulterior; ahora han llegado a ser fuentes de una ventaja sustentable. 10 Más aún, los estudios de casos de algunas multinacionales canadienses muy prósperas, como Alcan, Noranda y N ova, muestran los métodos mediante los cuales los gerentes de ellas han hecho del valor agregado una realidad. Octavo, el modelo de Porter no explica de modo adecuado la función de las empresas multinacionales. Algunos investigadores, Dunning entre ellos, han sugerido incluir la actividad de esas compañías como una tercera variable externa (al Iado de los eventos fortuitos y el gobierno). Sin duda hay una buena razón para preguntarse si su actividad queda contenida en "el determinante de estrategia, estructura y rivalidad de las compañías", y algunos investigadores se han preguntado cómo un mismo determinante de rivalidad puede incluir el carácter de empresa multinacional en el caso de las industrias globales y, al mismo tiempo, excluido tratándose de industrias multinacionales. Al respecto señala Dunning: "Hay muchas evidencias de que la competitividad de las multinacionales se ve afectada por la configuración del diamante en su país de origen y que ello, a su vez, puede afectar la competitividad en los países anfitriones. Por ejemplo, Nestlé gana 95% sobre sus ventas fuera de Suiza. Así pues, el diamante suizo de la ventaja competitiva es menos relevante que el de aquellas naciones donde opera NestIé. Ello se aplica no sólo a las empresas establecidas en Suiza sino al 95% de las multinacionales de todo el mundo. Así, prácticamente todas las multinacionales grandes de Canadá realizan la mayor parte de sus ventas en Estados Unidos y en otros mercados de la tríada. De hecho, podría decirse que el diamante de Estados Unidos es más importante para las multinacionales industriales de Canadá que el diamante de ese país: más del 70% de sus ventas se efectúan en Estados Unidos. Otras naciones con empresas establecidas en pequeños diamantes del país de origen son Australia, Nueva Zelanda, Finlandia y sobre todo las de Asia y Latinoamérica, lo mismo que un gran número de otros países pequeños. Incluso los miembros más pequeños de la Comunidad Europea, como Dinamarca, han logrado superar el problema de un reducido mercado interno consiguiendo acceso a uno de los mercados de la triada. Por consiguiente, al aplicar el modelo de Porter a los negocios internacionales en general, una conclusión resulta innegable: es preciso construir y analizar diamantes específicos para cada país. Cómo competir contra los mejores del mundo La línea aérea más conocida y más grande de Canadá es Air Canadá, pero un destacado competidor suyo a nivel nacional es Canadian Airlines International, Ltd. El rápido crecimiento de esta última se debió, en gran medida, a que compró media docena de líneas regionales y especializadas en vuelos charter, integrándolas en una unidad operativa coherente. También logró obtener una participación en el mercado. En 1988 tenía 30% del mercado nacional y en 1992 ya se aproximaba al 450/0. Actualmente controla la mayor parte de las rutas que atienden los mercados de rápido crecimiento en Asia, mientras que Air Canadá atiende muy bien las rutas nacionales, las de Estados Unidos y las de Canadá. Por desgracia, el principal problema de Canadian Airlines International no es competir con Air Canadá, sino más bien con el resto del mundo. Las más fuertes líneas aéreas del mundo invierten mucho y empiezan a obtener una participación en el mercado canadiense. En efecto, Canadá y Estados Unidos se preparan para firmar un convenio que les permitirá a sus aerolíneas, no a sus gobiernos, decidir qué rutas de conexión deberán atender. Para algunas de las compañías estadounidenses que cuentan con mucho capital, ello constituye una excelente oportunidad de incrementar sus ganancias; para Canadian Airlines International y para Air Canada plantea la necesidad de formar alianzas estratégicas con aquellas. En 1993 Air Canada ya había comprado Continental y Air Canadian había creado una alianza estratégica con American Airlines. Antes de 1992, las principales líneas aéreas de Canadá determinaban su eficiencia con criterios nacionales, no mediante un criterio global. En promedio, los empleados de Canadian Airlines International son 20% más productivos que los de Air Canada. Pero son de 10 a 33% menos eficientes que los empleados de las
Asignatura: Negocios Internacionales más grandes compañías estadounidenses. Otro problema es que en 1991 los márgenes operativos de Canadian Airlines habían bajado a menos del 3% en un mercado donde se necesita el 6% anual para garantizar la introducción de una flotilla moderna y se requiere un 9% para crear y atender nuevas rutas. Además la compañía tiene un apalancamiento muy elevado: aproximadamente 80% de su base total de capital fijo está comprometido por deudas. ¿Qué puede hacerse al respecto? Una respuesta parece ser la formación de alianzas estratégicas aún más fuertes con compañías de Estados Unidos. Por ejemplo, con un pacto más firme entre Canadian Airlines y American Airlines se podría enlazar el servicio del continente a los flujos comerciales entre norte y sur. Algunos señalan que ésta no es la mejor solución, sino que más bien el gobierno canadiense debería permitir la fusión de sus dos compañías aéreas más grandes. Sin embargo, los críticos notan que ninguna de las dos cumple por su cuenta con las normas de competitividad internacional. Por tanto, no hay razón para suponer que tendrían más éxito si se fusionaran. Por ejemplo, a Canadian Airlines le cuesta 9.6 centavos de dólar operar sus aviones y' alimentar los pasajeros por milla de asiento disponible, mientras que a Air Canada le cuesta 18.2 centavos. En cambio, el costo de US Air es apenas de 8.3 centavos por milla de asiento disponible y American Airlines paga 11 centavos. Por tanto, a las líneas canadienses les conviene más aliarse a los competidores de Estados Unidos, ver los mercados de ambos países como un gigante - América del Norte- y ampliar sus operaciones hacia el sur, dando a cambio más rutas y más centros urbanos a las compañías estadounidenses. El Tratado de Libre Comercio ha venido a originar una serie de presiones sobre las subsidiarias canadienses de las empresas norteamericanas. Muchas de ellas fueron fundadas para superar las barreras arancelarias de Canadá, cuyo fin era estimular el desarrollo de filiales locales. Esas compañías resultan ahora innecesarias, y muchas de ellas compiten directamente con la compañía matriz situada en Estados Unidos. Si no pueden competir exitosamente, se establecerán al otro lado de la frontera. Mientras tanto, las empresas de Canadá tratan de obtener posiciones competitivas en Estados Unidos y también en otras partes del mundo. Un buen ejemplo es Northern Telecom, principal fabricante canadiense de equipo telefónico. En Estados Unidos cuenta con excelentes instalaciones para elaborar y desarrollar productos y de ellas obtiene una parte considerable de su línea de productos. Cuenta con dos grandes centros de operación: uno en Canadá en las afueras de Toronto y el otro cerca de Washington, D.C. La fuerte competencia entre los dos le ha ayudado a alcanzar una competitividad global, que hace poco le valió ganar un jugoso contrato con Nippon Telephone y Telegraph de Japón. Otras compañías canadienses han imitado su ejemplo y ahora operan con una orientación hacia América del Norte, con el propósito de sentar las bases para lograr la competitividad global. Para ello se requiere ver a Estados Unidos y Canadá como mercados internos e integrar el uso de los dos" diamantes" para diseñar e instrumentar las estrategias. En particular, habrá que: 1. Desarrollar productos y servicios innovadores que satisfagan simultáneamente las necesidades de los consumidores de ambos países, reconociendo que la estrecha relación con la población norteamericana tan exigente deberá fijar el ritmo y el estilo del desarrollo de productos. 2. Utilizar las industrias de soporte y la infraestructura de los diamantes de Estados Unidos y Canadá, admitiendo que el de Estados Unidos seguramente tiene mayor profundidad y mercados más eficientes para esas industrias. 3. Usar con mucha flexibilidad los recursos humanos de las dos naciones. Grupos estratégicos en el doble diamante. La principal ventaja de emplear el doble diamante estriba en que obliga a los líderes empresariales y gubernamentales a reflexionar sobre cómo administrar las estrategias y las políticas públicas de un modo más productivo. Estimula a los dirigentes de países pequeños a tener una perspectiva internacional, en vez de ver el diamante nacional como la unidad de análisis. La utilización eficaz del doble diamante constituye el primer paso hacia el éxito global. Una vez que un gobierno reconoce las ventajas de la perspectiva del doble diamante, lo siguiente que habrá de hacer es identificar los grupos industriales exitosos y potencialmente viables en su territorio y analizar después sus nexos y desempeño en el doble diamante. Un grupo estratégico es una red de empresas y actividades de soporte situadas en una región determinada, donde las compañías más grandes compiten globalmente y las actividades de soporte se encuentran en el país de origen, aunque algunas de ellas pueden ser de propiedad extranjera. Además, algunos de los insumos y conocimientos técnicos más importantes pueden provenir del país, aunque su relevancia y utilidad sean determinados por los miembros del grupo. Un grupo de gran éxito tendrá una o más multinacionales en su centro. Carece de importancia el hecho de que sean propiedad de la multinacional o de extranjeros, mientras sean competitivas en el ámbito mundial.
Asignatura: Negocios Internacionales Son compañías muy fuertes de las que depende el grupo estratégico. En teoría operan a escala global y planean sus estrategias competitivas dentro de un marco mundial. Un componente vital del grupo son las compañías que realizan actividades conexas y de soporte, tanto las privadas como las del sector público. Existen además los centros creativos de ideas, los grupos de investigación y las instituciones educativas. Algunas partes de esta red pueden incluso estar situadas fuera del país, pero los nexos internacionales y el liderazgo de las empresas más importantes de la nación dan origen a multinacionales de excelente competitividad mundial. En el momento actual hay varios grupos estratégicos en Canadá. no de ellos es la industria ensambladora y de refacciones automotrices en el suroeste de Ontario, encabezada por las tres grandes empresas estadounidenses con sus proveedores y distribuidores. Tienen nexos con compañías de alta tecnología y grupos de investigación; esos vínculos trascienden las fronteras, como sucede con la industria ensambladora de automóviles. Otros grupos estratégicos tienen su centro en los servicios bancarios y financieros de Toronto, en el grupo estratégico de producción y telecomunicaciones avanzadas en Toronto, en las industrias de productos de la selvicultura en la región oriental y occidental de Canadá, en los grupos de energía de Alberta y en los bancos de pescados en la región atlántica de Canadá. Algunos de esos grupos son encabezados por multinacionales muy importantes como Northern Telecom, Nova o Bombardier; otros por empresas multinacionales como IBM de Canadá y DuPont Canadá. Muchos grupos estratégicos con sede en Canadá están orientados a los recursos. El reto de los gerentes que los presiden es continuar agregándoles valor y. eliminar la orientación de las industrias canadienses de recursos naturales hacia los bienes de consumo básico. Una manera de lograrlo consiste en diseñar una estrategia global de marketing que se centre en el doble diamante de Estados Unidos-Canadá, en vez de seguir siendo un mejor ex tractor o recolector de recursos. Para instrumentar esta estrategia global se requiere invertir grandes cantidades en especialistas que aporten excelentes conocimientos de marketing y desarrollen una red global de inteligencia que identifique los gustos y preferencias de los consumidores. En la red podrán participar empresas de consultaría y de investigación de mercado que formarán parte del grupo orientado a los recursos. Esto abre además la puerta a joint ventures de cooperación. Una emisión reciente del World Competitiveness Report coloca a Canadá en el undécimo lugar (entre 22 naciones) en 1992, después de haber ocupado el quinto lugar en 1991 y el cuarto en 1990. Japón, Suiza y Estados Unidos están mucho más adelante.25 Hacen falta más estudios para investigar los grupos estratégicos situados en Canadá y sus ventajas competitivas frente a los grupos rivales de América del Norte y de otras partes del mundo. Para ello se requerirán dos tipos de trabajo. Primero, la competencia intracorporativa de grupos de América del Norte necesita datos frescos que no ignoren la naturaleza de la propiedad extranjera e indique si la inversión directa de Canadá y Estados Unidos por sector es interna o externa. En cambio, la inversión directa en América del Norte ha de considerarse "interna" y contrastarse con la inversión directa "externa" proveniente del Japón y de la Comunidad Europea. De manera análoga, los flujos comerciales entre Canadá y Estados Unidos deben catalogarse como intracorporativos cuando se dan entre los miembros de un grupo e incluso entre dos o varios grupos. Este enfoque es tan radical que es preciso repensar muchos conceptos actuales. Por ejemplo, el nivel y la cantidad de subsidios disponibles para los grupos situados en Estados Unidos (digamos, en los estados de los Grandes Lagos) han de relacionarse con los que pagan las provincias de Canadá (Ontario, entre ellas). Sin embargo, poco se ha publicado sobre los subsidios estatales o provinciales; se tiene escasa información incluso acerca de los subsidios federales de ambos países. Finalmente, las fuentes reales de la ventaja competitiva de Canadá se descubrirán no sólo mediante análisis estadísticos, sino también por medio de entrevistas a los ejecutivos y funcionarios, es decir realizando trabajo de campo en los grupos estratégicos. Esta investigación personal es muy lenta y cara. Con todo, para facilitar el trabajo pueden seleccionarse algunos grupos importantes y analizados, puede efectuarse auto evaluaciones, celebrar conferencias, etc. El éxito de tales actividades dependerá mucho del liderazgo de los funcionarios de las empresas y del gobierno de Canadá. Ganadores y perdedores ¿La creación de la industria maquiladora aporta beneficios a Estados Unidos o solamente a México? Muchos sindicatos de aquel país están convencidos de que México es el único beneficiado, porque cada vez que una compañía embarca pedidos a él o se instala allí muchos trabajadores norteamericanos pierden su empleo. Por ejemplo, en la Packard Electric Division de General Motors el empleo disminuyó de 13 500 a 8 400, mientras que sus filiales de México crecieron tanto que ahora cuentan con 20 000 empleados en ese país. Y el caso de Packard Electric no es único. General Electric invirtió $200 millones de dólares en una joint venture para fabricar estufas de gas en México. Thompson Consumer Electronics tiene más de 5000 trabajadores y está estudiando la
Asignatura: Negocios Internacionales conveniencia de instalar en ese país sus plantas de televisores de 20 pulgadas. Ford Motor invirtió $700 millones en su planta de motores de Chihuahua, la cual cada año exporta más de 250000 motores a Estados Unidos. General Motors cuenta con 4000 empleados en su planta de Matamoros, donde anualmente ensambla 3 millones de radios para automóvil que luego exporta a Estados Unidos. Los ejemplos anteriores suelen citarse para mostrar que las empresas estadounidenses se han ido trasladando a México, donde la mano de obra es más barata, pero al hacerlo han ocasionado gran desempleo en su patria. En noviembre de 1993, Ross Perot se valió de esos temores en su ruidosa oposición contra el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica. Sin embargo, la investigación indica que no es así. Por ejemplo, el u.s. Department of Labor comprobó que la industria maquiladora soporta más de 1 millón de empleos en Estados Unidos. Más aún, en un estudio del Department of Commerce se señala que las maquiladoras mexicanas han creado aproximadamente 500 000 empleos para los norteamericanos. Los ejecutivos de Estados Unidos citan con frecuencia las estadísticas anteriores. El gerente de una planta de General packard de GM asegura que, si no fuera por la industria maquiladora, la compañía habría cerrado su fábrica de Warren (Ohío) y se habría establecido en Asia. Y lo mismo hubiera hecho muchas otras empresas. En cambio, al crear en México productos competitivos a nivel mundial con el apoyo de sus instalaciones de Estados Unidos, las empresas empiezan a darse cuenta de que pueden competir eficazmente con las importaciones extranjeras. ¿Cuáles son las perspectivas de las relaciones comerciales de México con Estados Unidos y Canadá? El escenario más probable es que las compañías de estos dos países sigan invirtiendo en él y que se inicie allí una competencia mundial. Al finalizar la década de los 90. México estará fabricando y exportando hacia el norte muchos más productos fabricarlos en su territorio con capital extranjero y también exportará a más países que en el momento actual. En contraste con Canadá, que trata de crear y estimular las multinacionales de su país para competir en el mercado mundial, México establecerá esas empresas en su territorio con financiamiento y tecnología procedente fundamentalmente de sus vecinos del norte. Actividades
Operaciones a nivel mundial y estrategias locales Asea Brown Boveri (ABB) tiene su sede en Zurich, Suiza, y es una de las más importantes empresas industriales de Europa. Desde que nació de la fusión de 1987, ha ido obteniendo posiciones de socio minoritario en varias compañías del mundo. Hace poco compró las empresas de operaciones de transmisión y distribución de Westinghouse, así como Combustion Engineering, que se dedica a la generación de energía eléctrica y al equipo de auto matización de proceso. El conglomerado, que actualmente cuenta con 240 000 empleados en todo el mundo, percibe ingresos por más de $25 000 millones de dólares. El 60% de ellos provienen de Europa, el 25% de América del Norte y el 15% de Asia. La compañía opera en el ámbito local y global. Por una parte, trata de conservar sus profundas raíces en el país donde se establece, para poder modificar los productos y las actividades en el mercado. Por ejemplo, se capacita a los gerentes para que se adapten a las diferencias culturales y aprendan a comunicarse bien con los clientes del lugar. Por otra parte, trata de internacionalizarse y elaborar productos que puedan venderse en cualquier parte del mundo porque su tecnología y calidad los hacen atractivos en el ámbito mundial. El transporte es un buen ejemplo de un negocio en que se aprecian las ventajas de Asea Brown Boveri. La compañía genera $2000 millones anuales de ingresos provenientes de productos como vagones para ferrocarriles subterráneos, locomotoras, trenes suburbanos, trolebuses y los sistemas eléctricos y de señales que los apoyan. Puede hacerlo por cuatro razones: 1) el departamento de investigación y desarrollo la convierten en un líder tecnológico de la electrónica de locomotoras y generación de energía, permitiéndole diseñar y construir en todo el mundo trenes y redes ferrocarrileras de alta velocidad; 2) sus operaciones están estructuradas de modo que aprovechen las economías de escala para ofrecer siempre precios competitivos; 3) la compañía se adapta al ambiente local y colaboran estrechamente con los clientes, de manera que la consideran una empresa nacional y no una empresa extranjera, y 4) colabora estrechamente con las compañías de otros países que gozan del subsidio gubernamental pero requieren asistencia para financiar y fabricar equipo para las locomotoras en su mercado. Todo esto le permite a Asea Brown Boveri sacar partido de sus conocimientos tecnológicos y de producción, así como adquirir ventajas competitivas tanto en los mercados de la triada como en los demás. En algunos casos Asea Brown Boveri ha llegado incluso a comprar acciones de las compañías situadas en mercados emergentes. Por ejemplo, hace poco adquirió el 76% de Zamech, principal fabricante polaco de turbinas de vapor, engranajes de transmisión, equipo de marina y equipo para fundición de metales.
Asignatura: Negocios Internacionales También compró parte de otras dos compañías polacas que elaboran una amplia gama de equipo para generación de energía y transmisiones eléctricas. Ahora está en proceso de reorganizar esas compañías para convertirlas en centros de utilidades, transfiriéndoles sus conocimientos técnicos y estableciendo normas y controles mundiales de calidad para la producción. Si todo marcha conforme a lo planeado, pronto tendrá en Polonia una base muy próspera de operaciones que contribuirá a la reconstrucción de Europa Oriental. La compañía procura en lo posible ser "un buen ciudadano" en todas las naciones donde está establecida, a la vez que conserva su estado transnacional. De ese modo ha demostrado que es posible tener subsidiarias en todo el mundo y estrategias locales que funcionan de una manera armoniosa. 1. ¿En qué forma la estrategia de Asea Brown Boveri incorpora cuatro determinantes específicos del país y dos variables externas? 2. ¿Por qué ABB compró Zamech? ¿De qué manera puede vincular esta empresa a su plan estratégico global? 3. ¿Cómo aborda ABB las cuestiones de la globalización y de la sensibilidad nacional? Cite un ejemplo de cada caso. FUENTE: Adaptado de William Taylor, "The logic of Global Business: An Interview with ABB's Percy Bamevik", Harvard Business Review, marzo-abril de 1991, pp. 91-105; Carla Rapoport, "A Tough Swede Invades the US.", Fortune, 29 de junio, 1992, pp. 76-79, Y carol Kennedy, "ABB: Model Merger for the New Europe", long Range Planning, 1992, vol. 25, núm. 5, pp. 10-17.
Sesión 12: Estrategia corporativa y competitividad nacional Logro: Conoce y desarrolla estrategias de competitividad global 8.2 GLOBALIZACIÓN Y ESTRATEGIA CORPORATIVA Una importante tendencia que ha influido en el pensamiento de los estrategas de las empresas multinacionales en los diez últimos años es la de conciliar el interés por la globalización con la sensibilidad nacional. La globalización es la producción y distribución mundial de bienes y servicios de tipo y calidad homogéneos. En gran medida, las multinacionales han homogeneizado los gustos, contribuyendo así a difundir hábitos internacionales de consumo. Por ejemplo, en Estados Unidos, en Canadá, en las naciones más ricas de Europa y en Japón ha habido una creciente aceptación de productos electrónicos estandarizados, de automóviles, computadoras, calculadoras y productos similares. No obstante, la meta de un desempeño económico eficiente mediante una estrategia de globalización ha hecho que a las multinacionales se les acuse de no atender la necesidad de tener en cuenta los intereses nacionales. La sensibilidad nacional es la capacidad de estas compañías para entender los diferentes gustos de los segmentos de los mercados regionales y responder adecuadamente a los estándares y regulaciones nacionales que imponen los gobiernos y las dependencias autónomas. A lo largo de esta década las multinacionales seguirán intentando conciliar las dos metas: la globalización y la sensibilidad nacional. Globalización frente a sensibilidad nacional En teoría, estas dos cuestiones se pueden analizar con ayuda de la figura 9.7, que 'se adaptó de Bartlett40 y Bartlett y Ghoshal. El eje vertical mide la necesidad de globalización, denominada "integración económica". El desplazamiento hacia arriba del eje origina un grado mayor de integración económica. La globalización genera economías de escala conforme la compañía penetra en los mercados mundiales, vendiendo un solo producto o servicio. Estas economías se consiguen gracias a la centralización de actividades específicas en la cadena de valor agregado. También se obtienen al cosechar los beneficios de una mayor coordinación y control de actividades geográficamente dispersas. Cómo equilibrar los intercambios Industria del entretenimiento. Una de las empresas más prósperas del mundo en esta industria es Walt Disney Company. Su filial Euro Disney de Francia constituye un buen ejemplo de cómo conciliar la globalización con la sensibilidad nacional. El parque ofrece muchas de las mismas características (globalización)
Asignatura: Negocios Internacionales que la corporación tiene en Orlando (Florida), Anaheim (California) y Tokio, entre otras cosas los viajes de diversión y los personajes de caricaturas como Mickey Mouse (Ratón Miguelito), Goofy (Tribilín) y Donald Duck (Pato Donald). La compañía está ampliando sus instalaciones en Europa, siguiendo los mismos criterios aplicados en sus estudios MGM cerca de Orlando. Esta orientación globalizadora, que subraya la uniformidad entre parques situados en distintas regiones geográficas, se complementa con la sensibilidad nacional tendiente a atraer los visitantes europeos. El inglés y el francés son los idiomas oficiales del parque; hay además guías multilingües que hablan holandés, alemán, español e italiano. Un segundo ejemplo de la sensibilidad nacional es la importancia que la compañía da a los personajes de Disney: Pinocho es italiano, Cenicienta es francesa y Peter Pan es inglés. En el cinema del parque se proyecta una película sobre la historia de Europa (en Estados Unidos la película es un documental sobre un viaje por este país). Otro ejemplo de globalización/sensibilidad nacional es Sega Enterprises, mejor conocida por sus personajes de videojuegos Hedgehog. Sega ha empezado a utilizar su tecnología de simulación por computadora para construir pequeños parques conceptuales que ofrecerán las mismas emociones que la montaña rusa o que un viaje espacial. Lo hace por medio de simuladores como los que sirven para adiestrar a los pilotos de las líneas aéreas. Con la construcción de una serie de simuladores de varias versiones, Sega intenta ofrecer al público una extensa gama de "viajes", sin tener que pagar el costo de la construcción física de las instalaciones. La idea se expresa con la designación "realidad virtual", que significa que los participantes experimentan los efectos de la simulación sin estar físicamente en el lugar. Un ejemplo es "Scramble Training", simulador que es en parte video y en parte película. Este juego interactivo permite a ochos personas abordar una cápsula espacial y ocupar el asiento de aprendices de piloto. El capitán aparece frente al simulador y da órdenes a los jugadores, quienes a su vez lanzan la cápsula y se desplazan sin rumbo por el espacio, disparando misiles y compitiendo para ganar puntos. Cuando hieren al capitán, los controles quedan en manos del jugador con la mejor puntuación, quien entonces pilotea la cápsula para realizar el aterrizaje. Sega proyecta construir varios simuladores interactivos que le permitan competir con los parques de diversiones como los de Disney. (De hecho, a su concepto se le conoce comúnmente como "Disney in a Box" o Disney en una computadora). Los simuladores son de diseño y construcción uniformes, de modo que la compañía aplica una orientación globalizadora. Sin embargo, los tipos de juego variarán según el país (sensibilidad nacional) según los intereses de diversión de la población local. Por ejemplo, Sega descubrió que a los estadounidenses les gustan mucho los deportes; de ahí que seguramente los jugadores de ese país podrán participar en una simulación de la Serie Mundial. En Europa, este juego sería poco atractivo, pero a muchos les gustaría participar en las finales de la Copa Mundial de Fútbol Soccer. En conclusión, la compañía puede modificar las características de sus productos para atender las necesidades de los clientes. La globalización/sensibilidad nacional se manifiesta asimismo en el marketing internacional de las películas: a menudo se editan para adaptarlas a los gustos locales y las campañas publicitarias también se diseñan atendiendo a las características de cada mercado. Así, cuando Columbia Pictures distribuyó A Few Good Men (Cuestión de Honor) en el mercado internacional, no alteró la trama pero sí los posters publicitarios. En lugar de la bandera norteamericana que ondea en el fondo, colocó las columnas de un tribunal donde Tom Cruise y Demi Moore defienden a sus dos clientes en una corte marcial. Los productores estaban convencidos de que el mensaje patriótico, tan popular en Estados Unidos, no sería entendido por otras audiencias. En consecuencia, posicionaron la película como una lucha estrictamente legal. Otro ejemplo es la película de Columbia Pictures Hero. En esta comedia, protagonizada por Dustin Hoffman y Geena Davis, Dustin Hoffman salva a los tripulantes de un avión que se había estrellado y Andy García aparece para llevarse todo el crédito de ese acto de heroísmo. La película no tuvo mucho éxito en Estados Unidos; pero antes de distribuirla a nivel mundial, la compañía pudo averiguar lo que había fallado y reposicionó la campaña de Marketing. Se le cambio el título a Accidental Hero (Héroe por azar) y se anunció más bien como una sátira que como una comedia tradicional. Gracias a esta estrategia de sensibilidad obtuvo mucho éxito en otros países. También con una nueva campaña de marketing se logró que Alien 3, un fracaso en las taquillas de Estados Unidos, fuera un éxito en el mercado mundial. Recaudó $53 millones de dólares en Estados Unidos y en Canadá y $125 millones en el resto del mundo gracias a la habilidad del equipo de publicidad para convertir a la protagonista en una imagen amenazadora, táctica que vino a reforzar el tema de extraterrestres y atrajo el interés de los espectadores. Computadoras personales. La mayor parte de los fabricantes de computadoras personales compiten en tecnología y precios. Ofrecen las máquinas con la tecnología más moderna y procuran mantener bajos sus costos obteniendo componentes del exterior y mejorando la eficiencia del ensamblado. Esta estrategia resulta particularmente importante en los mercados como el japonés, donde menos de 15% de la población posee una computadora personal y las exigencias locales, como la necesidad de escribir en kanji, han desalentado la competencia internacional. Sin embargo, en los últimos años las compañías de Estados Unidos han incursionado con mucho éxito en este mercado, gracias a su capacidad de aprovechar la globalización y la sensibilidad nacional: Por ejemplo, Compaq y Dell penetraron en él con unidades baratas que eran iguales a las que se vendían en otras partes
Asignatura: Negocios Internacionales (globalización), pero a precios mucho más bajos (sensibilidad nacional). Con esta táctica, las dos compañías consiguieron obtener una participación del mercado. IBM aplicó una estrategia similar además de atender el deseo de los usuarios locales de escribir en kanji. También perfeccionó una versión bilingüe de DOS de Microsoft, el sistema operativo que controla aproximadamente 80% de las computadoras personales del mundo. Esta versión permite a las máquinas preparar o buscar documentos en caracteres japoneses, en el alfabeto occidental o en ambos. Apple ha logrado excelentes resultados en Japón, gracias a su disposición a adaptarse a las necesidades locales. Por ejemplo, tiene un equipo gerencial japonés que ha contribuido a superar las barreras nacionales contra la compra de productos extranjeros. También estableció una fuerte red de distribuidores y ha hecho lo posible por proyectar la imagen de una empresa innovadora, dos cosas que son de capital importancia en el mercado japonés. Debido a este riguroso equilibrio entre globalización y sensibilidad nacional, Apple e IBM ahora controlan casi el 15% del mercado de las computadoras personales en ese país. Otras empresas de Estados Unidos utilizan ahora una estrategia cuidadosamente formulada de globalización sensibilidad nacional. Por ejemplo, Microsoft que creó Windows, uno de los programas más populares para computadoras personales de todos los tiempos- escribió una versión especial para el mercado japonés. Antes de 1993 se habían vendido apenas 440 000 copias del programa, pero lanzó su nueva versión y vendió más de 65 000 en dos días. Al sintetizar la situación actual, un analista señaló: "Por ahora los distribuidores norteamericanos de computadoras personales piensan que tienen el viento a su favor. No sólo disponen finalmente de software para atacar el mercado japonés con una estrategia coherente, sino que además el fortalecimiento del yen les permite reducir aún más los precios que sus colegas japoneses. Automóviles. Todos los fabricantes de automóviles emplean la globalización al producir autos que pueden hacerse y venderse en cualquier parte del mundo. En unos cuantos casos (el Beetle de la Volkswagen constituye un ejemplo elocuente), no es preciso modificar un automóvil para introducido en el mercado nacional. Pero casi siempre la estrategia global se complementa con la sensibilidad nacional por medio de cambios de diseño, de ingeniería y de producción. Un buen ejemplo lo encontramos en el Mondeo de Ford Motor. Este modelo fue diseñado para el mercado global y tiene estándares de ingeniería mundial, con casi todas las especificaciones expresadas en el sistema métrico. La compañía también estableció estándares para las materias primas, el diseño, la obtención de componentes y la producción de las piezas. Se usan las mismas herramientas de producción en Europa y en Estados Unidos, a fin de incrementar al máximo las economías de escala. Además, Ford ha tenido muy en cuenta la sensibilidad nacional. Los clientes europeos prefieren las transmisiones manuales, mientras que a los estadounidenses les gusta la transmisión automática. Los primeros quieren automóviles fáciles de manejar, lo cual no es una prioridad para los segundos. En cambio, los norteamericanos quieren automóviles con aire acondicionado, no así los europeos. El costo total del desarrollo del Mondeo fue de $6000 millones de dólares. Pero como las ventas iniciales en Europa fueron rápidas, la compañía piensa que puede mantener este impulso en el mercado norteamericano. También piensa que puede crear otros modelos a partir del programa de Mondeo y así diseñar una serie de nuevas ofertas a mediados de los años 90. De ser así, las estrategias de globalización y de sensibilidad nacional aplicadas a ese modelo le servirán para facilitarla venta de otros modelos en el futuro y para recobrar una inversión tan enorme. General Motors (GM) ofrece otro ejemplo de las estrategias de globalización y de sensibilidad nacional. Igual que Ford, muchas veces crea automóviles para el mercado europeo y luego los introduce en Estados Unidos. De ahí que frecuentemente sean de estilo y diseño idénticos, pero con características especiales para adaptarse a los gustos locales. Corsa, el nuevo sub compacto que se vende en Europa, tiene más características y menos piezas que los modelos de la competencia. Por ejemplo, las cubiertas han sido reemplazadas por sujetadores provistos de pernos y tornillos, lo cual facilita el ensamblado; el sistema de tubos de escape, que inicialmente debía contener 16 piezas, ahora viene en una sola pieza. Estos cambios de diseño hacen más fácil y barata su construcción. Cuando el automóvil se fabrique en el mercado estadounidense, cada unidad podrá fabricarse y ensamblarse rápidamente porque el proceso se terminará en Europa. Esta orientación globalizadora se completa con la sensibilidad nacional. El Corsa está equipado con tensores mecánicos para el cinturón de los asientos, que ciñen los cinturones alrededor del conductor y del pasajero del asiento frontal en caso de choque. Gracias a esta característica, el modelo es atractivo para los clientes locales que buscan la seguridad. En el momento en que el modelo fue lanzado en el mercado europeo, ningún automóvil estadounidense ofrecía estas características, pero no tardarán en hacerlo. General Motors aplica la misma estrategia de globalización sensibilidad nacional en Europa, donde las condiciones son a la vez más simples y complejas que en Estados Unidos. Son más simples porque la subsidiaria europea produce apenas seis modelos básicos de una línea de automóviles. Y son más complejas, porque los vende en más de 25 países y los gustos de los compradores varían muchísimo en cada uno. En conclusión, la globalización y la sensibilidad nacional son dos aspectos de gran importancia. Competitividad en la tríada
Asignatura: Negocios Internacionales Desde el punto de vista de las multinacionales, una de las decisiones más importantes se refiere al justo equilibrio entre globalización y sensibilidad nacional. Las multinacionales más prósperas saben que ya no pueden darse el lujo de ignorar la segunda y concentrarse exclusivamente en la globalización. En Estados Unidos. En este país existe una considerable descentralización en la toma de decisiones. En las unidades subnacionales (estados y provincias) cobran cada día mayor importancia. Esto no debe confundirse con el pluralismo. La diversidad de opiniones y partidos políticos fortalece la democracia. El problema surge cuando la estructura institucional de la nación y de sus empresas no está en condiciones de operar de un modo eficiente frente a los competidores globales. La Constitución de Estados Unidos se concibió para permitir al Congreso ser un intermediario entre los intereses regionales y los especiales. En ocasiones colabora con la rama del ejecutivo; entonces puede formularse y ponerse en práctica una política coordinada de carácter económico e incluso social. Los ejemplos de este tipo de actividad durante los años de Kennedy-Johnson pueden contrastarse con un retorno a principios más orientados al mercado y con la función un tanto reducida del gobierno durante la gestión de Reagan. Sin embargo, en muchas áreas que hoy afecta al sector privado la característica más sobresaliente de hacer negocios en Estados U nidos es la sensibilidad del gobierno ante los grupos y cabildeos de intereses especiales. Cuanto más descentralizado sea el gobierno, más sensibilidad mostrará la actividad reguladora ante los cabilderos. Algunas veces también las compañías cumplen la función del cabildeo; pero hay muchos otros grupos, entre ellos los ambientalistas y los activistas sociales, que parecen ir ganando más poder. Un ejemplo de los conflictos en el cabildeo empresarial se da en la administración de las leyes que sancionan el comercio y el actual debate sobre la posible regulación de la inversión extranjera. Rugman y Anderson, lo mismo que otros investigadores, han demostrado lo siguiente: la aplicación de tarifas compensatorias y de las leyes antidumping responden en gran medida a los intereses de los productores nacionales y obedecen a prejuicios en contra de las multinacionales. Se ha observado que las empresas estadounidenses se sirven de unas y otras a manera de estrategia competitiva para levantar barreras contra el ingreso de compañías rivales. Así, mientras el gobierno realizaba negociaciones de libre comercio con Canadá, las empresas seguían recurriendo a las tarifas compensatorias y a las leyes antidumping para limitar las importaciones de Canadá. Estamos ante un caso evidente en que se anteponen los intereses particulares de los productores a los de la nación entera. Otros ejemplos los encontramos también en las industrias de madera suave, de la porcicultura, la piscicultura, la siderurgia y otras industrias conexas: hubo más de 50 de estos casos en contra de Canadá en los años 80. Y habrá otros en el futuro, aunque las quejas de Canadá contra la aplicación de las tarifas compensatorias y las leyes antidumping han sido atendidas en parte con el establecimiento de paneles binacionales que siguen las directrices del Tratado de Libre Comercio. Otra área problemática es la inversión directa extranjera, que algunos líderes del Congreso quieren restringir; algunos norteamericanos muestran preocupación ante la creciente inversión japonesa. Algunos congresistas han insistido en la necesidad de ser más selectivos en la aceptación de esas inversiones y existe una actitud negativa frente a los japoneses en la política comercial. Con todo, algunos funcionarios buscan atraerla, pues desean los empleos y la base de impuestos que generan. Este posible choque entre la actitud de Washington contra los japoneses y la actividad estatal en favor de ellos nos recuerda la experiencia de Canadá con la regulación de la inversión directa extranjera. Estados Unidos parece condenado a repetir, en los próximos diez años, muchos de los errores que se cometieron en Canadá durante los últimos 30 años. En 1974 el gobierno de Trudeau creó la Foreign Investment Review Agency (PIRA), organismo encargado de aplicara la inversión extranjera criterios económicos y evaluar si benefició o no a Canadá. De 1974 a 1985 respondió más bien a las tendencias políticas de Ottawa: algunas veces llegó a rechazar e130% de las solicitudes y otras (sobre todo, entre 1982 y 1985) aprobó prácticamente todas las que recibió. Los administradores de la dependencia y los ministros tomaron decisiones políticas tal como la U.S. International Trade Commission y el U.S. Commerce Department lo hace hoy en los casos de las leyes mercantiles. La Foreign Investment Review Agency (FIRA) fue abolida en 1985 y un nuevo organismo, Investment Canadá, se estableció con el fin de atraer la inversión extranjera en vez de desalentada. Este cambio de actitud se operó con un nuevo gobierno. En 1984 el gobierno del Partido Conservador Progresista fue elegido con la encomienda de crear empleos. Durante la gestión de la FlRA la mayor parte de las provincias, especialmente en Canadá Atlántica, querían la inversión directa extranjera por los empleos e impuestos que les producía. El conflicto entre las provincias favoreció la inversión y los nacionalistas económicos del centro de Canadá hicieron que el gobierno federal renunciara a muchas de sus facultades para regular la inversión directa extranjera, accediendo a las necesidades de las provincias, sobre todo a su urgente prioridad de crear empleos. Quizá estemos ante un caso en que triunfa el poder económico descentralizado. Pero se presenta una paradoja. En Canadá los
Asignatura: Negocios Internacionales nacionalistas económicos, que han utilizado el poder del gobierno central, se encuentran en retirada; en cambio, en Estados Unidos esa tendencia apenas si empieza a advertirse. Si continúa el rechazo contra los japoneses, los partidarios de limitar la inversión extranjera tendrán con su FIRA la experiencia tan triste que sufrieron los canadienses. Por tanto, los estrategas corporativos del sector privado habrán de responder a una gran dosis de nacionalismo económico y a sus concomitantes ineficiencias proteccionistas. En Europa Oriental. Otro ejemplo del uso de la soberanía y la destrucción de la potencia y los valores económicos centralizados fue la revolución de Europa Central en 1989 y el colapso de la Unión Soviética en 1991. El rechazo de los regímenes comunistas totalitarios por el pueblo en Polonia, Alemania Oriental, Hungría, Checoslovaquia, Rumania y la Unión Soviética tendrá muchas consecuencias para los negocios. El punto clave estriba en que todas esas naciones son actualmente muy pobres, con ineficientes sistemas económicos y financieros. Algunos países, entre los que se cuentan Hungría y Checoslovaquia, pueden reestructurarse rápidamente (quizá en un periodo de cinco años) con ayuda de la inversión proveniente de Europa Occidental. Otros tardarán más tiempo en realizar la transición a un sistema de mercado. Mientras tanto, serán una fuente abundante de mano de obra barata para productos estandarizados (desempeñando una función parecida a la de México en América del Norte). El desarrollo económico de las naciones pobres de Europa Oriental probablemente se consiga a través de la inversión directa extranjera, más que mediante joint ventures. En contra de la opinión popular, este tipo de sociedad entre naciones pobres y corporaciones ricas no da buenos resultados. El modo más adecuado de los negocios internacionales es la inversión directa extranjera, puesto que entonces las compañías occidentales controlan las ventajas de su propiedad y no se arriesgan a pérdidas en joint ventures. Según las investigaciones hechas respecto a estas empresas, hay mucha inestabilidad y fracasos.56 Las multinacionales prefieren la inversión directa y países como India y México, que antaño le imponían fuertes restricciones, tuvieron poco desarrollo económico y terminaron por abrogar ese tipo de normas. Esa experiencia es aplicable a Europa Oriental. La necesidad de alcanzar la eficiencia económica será el aspecto dominante cuando se realicen negocios en Europa Oriental durante los próximos 5 a 10 años. El concepto de globalización hará pasar a segundo término el interés por adaptar los productos a la soberanía, En los miembros de la Comunidad Europea la sensibilidad nacional será importante para las empresas; en las potencias tan ricas de la tría da será adaptarse en la soberanía; en el Tercer Mundo y en Europa Oriental será la eficiencia económica. En Japón. La clave del éxito de las multinacionales del Japón estriba en que se benefician de una economía nacional de mercado sumamente centralizada. Ello le ha permitido utilizar medios de la política industrial y de la política comercial, estratégica que no podrían instrumentar exitosamente otros miembros de la tríada. La política centralizada del gobierno es decisiva para poner en práctica una buena estrategia corporativa. El sistema cultural, religioso, social y político es mucho más centralizado que otros bloques de la tríada. Gracias a ello las multinacionales del Japón adoptan estrategias globalizadoras. Así, por ejemplo, tras las dos crisis de la OPEP en los años 70, la industria hizo una rápida transición de la construcción naviera, la ingeniería pesada y otras manufacturas que consumen mucha energía a la producción de computadoras, productos electrónicos de consumo y servicios de gran valor agregado, como los servicios bancarios y financieros. El gobierno y las empresas colaboraron estrechamente para instituir una nueva estrategia industrial de una manera adecuada y eficiente. Una reestructuración tan radical por medio de una política industrial difícilmente funcionaría en América del Norte y Europa, porque el poder económico está descentralizado. Los intentos de Estados Unidos o Canadá para implantar una nueva política industrial tienen pocas probabilidades de éxito. Los incentivos y subsidios que otorgue el gobierno se destinarán a industrias que buscan protección en contra de los competidores de la tríada. La naturaleza descentralizada del sistema económico les servirá a las compañías para levantar barreras contra los competidores del extranjero. Esto ya ocurrió en Estados Unidos con compañías que buscan protegerse contra los rivales recurriendo a las tarifas compensatorias o las leyes antidumping. La selvicultura, la piscicultura, las industrias siderúrgica y de semiconductores -por citar algunashan utilizado soluciones legales a corto plazo en vez de invertir en la obtención de ventajas sostenibles, de propiedad y propias de las empresas. ¿Qué consecuencias tienen para la estrategia corporativa estos hechos asimétricos de la tríada? Las multinacionales japonesas seguirán empleando una estrategia globalizadora, pero posiblemente tengan problemas cuando deban operar dentro de los ambientes descentralizados de América del Norte y Europa, ya que las técnicas de marketing cobrarán mayor importancia que las de producción. Durante la última década las empresas de Europa y América del Norte han abusado de la naturaleza descentralizada de sus sistemas, y la soberanía ha impedido un desarrollo eficiente de las empresas. No obstante, poseen una ventaja competitiva potencial frente a
Asignatura: Negocios Internacionales las de Japón, con tal que aprendan de sus errores. Gracias a la conciencia de la soberanía, en el futuro a las compañías estadounidenses y canadienses les será más fácil mostrarse sensibles ante las peculiaridades de cada nación que a los japoneses. En efecto, estas últimas quedarán atrapadas en una estrategia" exclusiva de globalización", precisamente en un momento en que el mundo comienza a reclamar una mayor sensibilidad corporativa frente a su soberanía. Actividades
De la actividad anterior responda: 1. ¿Por qué ABB compró Zamech? ¿De qué manera puede vincular esta empresa a su plan estratégico global? 2. ¿Cómo aborda ABB las cuestiones de la globalización y de la sensibilidad nacional? Cite un ejemplo de cada caso. FUENTE: Adaptado de William Taylor, "The logic of Global Business: An Interview with ABB's Percy Bamevik", Harvard Business Review, marzo-abril de 1991, pp. 91-105; Carla Rapoport, "A Tough Swede Invades the US.", Fortune, 29 de junio, 1992, pp. 76-79, Y carol Kennedy, "ABB: Model Merger for the New Europe", long Range Planning, 1992, vol. 25, núm. 5, pp. 10-17.
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Sesión 13: Cómo hacer negocios en la comunidad europea Logro: Conoce como hacer negocios con la unión europea
Capítulo 9
CÓMO HACER NEGOCIOS EN LA COMUNIDAD EUROPEA 9.1 EL AMBIENTE DE LA COMUNIDAD EUROPEA La Comunidad Europea se compone de un grupo de naciones que están ligadas estrechamente por vínculos económicos y políticos. Este bloque ofrece magníficas oportunidades para realizar negocios, y muchas multinacionales desean explotar ese enorme potencial. Antes de examinar el ambiente actual de la Comunidad Europea, hemos de advertir que al terminar el siglo XX ese mercado se expandirá e incorporará otros países. Con tal ampliación ese bloque se convertirá en una "Europa más grande", pues abarcará un área comercial de cerca de 450 millones de personas que habitan en 25 naciones. Los países de la Asociación Europea de Libre Comercio (EFT A), constituida por Austria, Finlandia, Islandia, Noruega, Suecia y Suiza ya efectúan casi el 60% de sus intercambios comerciales con la Comunidad Europea y en 1991 esa organización y la Comunidad Europea (CE) firmaron un acuerdo de libre comercio para crear un área económica en el continente. Mientras tanto, muchas naciones de Europa Oriental buscan conseguir un estado de socios con la CE o bien acuerdos comerciales con ella. Este bloque ha demostrado ser un rival tan fuerte de la tríada como Estados Unidos y Japón. En el futuro la ampliación del mercado económico de Europa podría llegar a ser tan grande como las potencias de la tríada. Surgimiento de un solo mercado europeo Los orígenes de la Comunidad Europea se remontan a la creación de la Comunidad Económica Europea a fines de los años 50, época en que había seis miembros fundadores: Francia, Alemania Occidental, Italia, Bélgica, Países Bajos y Luxemburgo. En los años 90 había crecido e incluía además a Gran Bretaña, Irlanda, Dinamarca, Greda, España y Portugal. En los últimos 35 años un rápido crecimiento económico había favorecido un alto grado de integración política y social. Los objetivos de la Comunidad Europea habían sido: 1. Eliminar los aranceles aduaneros entre los estados miembros. 2. Suprimir los obstáculos contra el libre flujo de la exportación e importaciones de bienes y servicios entre los estados miembros. 3. Establecer aranceles aduaneros comunes y políticas unitarias de carácter industrial/ comercial para los países no pertenecientes a la comunidad. 4. Libre movimiento de personas y capital dentro del bloque. 5. Aceptación de políticas agrícolas, políticas de transporte, normas técnicas, regulaciones de salud y seguridad y grados académicos comunes. 6. Medidas comunes para proteger al consumidor. 7. Leyes comunes para mantener la competencia en la comunidad y combatir los monopolios o los cárteles ilegales. 8. Fondos regionales destinados a estimular el desarrollo económico de ciertos países/regiones. 9. Mayor coordinación monetaria y fiscal entre los estados miembros y ciertas políticas monetarias/ fiscales comunes. En diciembre de 1985, los líderes de la Comunidad Europea adoptaron un proyecto que contenía 279 propuestas tendientes a crear, para el 31 de diciembre de 1992, un mercado europeo unificado. Menos de dos años después se promulgó la Ley de Europa Unida (LEV). Una de las partes más importantes de ella era el
Asignatura: Negocios Internacionales Consejo de Ministros de la Comunidad Europea, una de las cuatro grandes instituciones del bloque. Se compone de un ministro de cada una de sus cuatro principales instituciones y se encarga de tomar las decisiones más importantes de políticas para el Mercado Común. El consejo aprueba ahora la mayor parte de las propuestas por mayoría de votos; antes se requería el voto unánime. De este modo se estimuló un avance más rápido para conseguir la integración política y económica de los países miembros. Hoy la Comunidad Europea ha asumido el compromiso de adoptar una sola moneda, una carta de derechos sociales y una coordinación total de políticas socioeconómicas, una política de defensa común y otras medidas tendientes a aumentar el poder de su burocracia en Brúcelas. ¿Logrará crear un solo mercado europeo en el cual se cumplan las metas anteriores? Todo dependerá de cuánto progrese en las áreas de libre tránsito de bienes, cambios en los servicios bancarios y financieros y en la práctica de las adquisiciones del gobierno. Libre tránsito de bienes. Desde el 1 de marzo de 1986 no ha habido aranceles aduaneros entre la mayor parte de los miembros de la comunidad. Sin embargo, el libre tránsito se ha visto obstaculizado por numerosas barreras no arancelarias establecidas para obstruir la importación de mercancías y de ese modo favorecer a las industrias nacionales. Entre ellas figuran los estándares técnicos, las barreras administrativas y los mercados locales fragmentados. En el caso de los estándares técnicos, por ejemplo, los productos se envían a otro país de la comunidad, pero no pueden venderse si no cumplen con las normas técnicas, las de seguridad u otros estándares o regulaciones del país importador. Hoy esas normas empiezan a ser abrogadas y sustituidas por estándares comunes a toda la Comunidad Europea. Entre las barreras administrativas se encuentran éstas: negativa a admitir productos alimenticios que contenga, aditivos o sustitutos considerados perjudiciales para la salud de los consumidores. También estas barreras comienzan a desaparecer. Los mercados locales fragmentados habían sido creados explotando las diferencias de idioma entre los miembros y fijándoles a las mercancías precios artificialmente altos. Estas diferencias empiezan a ser eliminadas gradualmente con la proliferación de tiendas de descuento, compañías de pedidos por correo y compras entre los países. Cambios en los servicios bancarios y financieros. Desde julio, de 1990 ha habido tránsito libre de capitales entre los miembros de la Comunidad Europea, con excepción de unos cuantos. De este modo han nacido más empresas de servicios financieros en todo el' continente. Así, por ejemplo, una compañía constructora inglesa puede vender ahora préstamos hipotecarios en Roma por correo y una compañía francesa puede vender seguros de vida a los belgas a través de su sucursal situada en Frankfurt. También habrá un mercado unitario de capitales y las corredurías de la bolsa podrán operar libremente en todas las ciudades de la comunidad. Sus capitales combinados ascienden a más de $2billones de dólares. El mercado total de capitales creará magníficas oportunidades, facilitándoles a las empresas reunir dinero vendiendo acciones y dándoles a los inversionistas mayor acceso a las emisiones de valores en toda la Comunidad Europea. Habrá asimismo mayor uniformidad en las áreas financieras al detalle, como los servicios bancarios y las tarjetas de crédito; Al referirse al futuro de la industria de los servicios financieros, un grupo de investigadores predijo lo siguiente: A medida que el tipo y el número de los intermediarios financieros se consoliden en Europa, tendrán que reestructurarse de una u otra manera los bancos y las instituciones de valores poco innovadoras e ineficientes desde el punto de vista operacional. Las alianzas estratégicas y de accionistas cruzados, en que ahora se refugian esas instituciones, pueden culminar en simples fusiones y adquisiciones, conforme los intermediarios financieramente más sanos y con nuevas propuestas de valor para los clientes finales se vayan mostrando más agresivos en el ambiente paneuropeo. Y los que compran sus productos financieros sin duda se beneficiarán al ser atendidos por intermediarios más eficientes y creativos que ahora habrán de afrontar las presiones competitivas más bien a nivel europeo que a nivel nacional. La Comunidad Europea se comprometió a crear una sola moneda y un banco central regional a más tardar en 1999. La moneda común ya se emplea parcialmente en varios países miembros y se llama Unidad Monetaria Europea (ECU). Si bien en diciembre de 1991105 detalles concretos de la moneda única y de otras medidas (de política social) fueron establecidos en Maastricht, Gran Bretaña los rechazó y seguramente seguirá usando su propia moneda: la libra esterlina. Pese a ello, la unidad Monetaria Europea seguirá cobrando mayor importancia y las decisiones financieras de la comunidad dan origen a un solo mercado europeo que presentará una fuerte competencia al resto de los miembros de la tríada. Práctica de adquisiciones gubernamentales. Las adquisiciones y contratos de los gobiernos de la Comunidad Europea representan casi el 10% del producto nacional bruto de los países respectivos. Antaño era frecuente que los gobiernos otorgasen contratos a empresas nacionales. Pero con el advenimiento del mercado
Asignatura: Negocios Internacionales europeo único, seguramente se atenuará esa tendencia. Se logrará así una mayor eficiencia, costos más bajos y un Mercado Común más fuerte. Por lo demás, conviene advertir que al aplicar esta estrategia muchas compañías perderán frente a los rivales de otros miembros de la comunidad que sí pueden ofrecer mejor calidad y servicio a precios más bajos. Esto probablemente no ocurra pronto por el posible impacto negativo que tendría en el crecimiento económico de cada país y por el deseo de favorecer las empresas nacionales cuando se conceden los contratos gubernamentales. La situación competitiva de la Comunidad Europea El surgimiento de una Comunidad Europea integrada en el futuro le ayudará mucho al continente para competir más eficazmente con los otros miembros de la tríada. No obstante, varios miembros de ella se encuentran por ahora en una desventaja competitiva en determinadas áreas. Productividad. Los altos sueldos y salarios, así como las prestaciones, colocan a las compañías del bloque económico en desventaja para competir con sus colegas estadounidenses y japoneses. De ahí que en 1991 ambos países ya presentaban una ventaja del 35% sobre los países europeos más adelantados en cuanto a la productividad de la mano de obra. Las leyes laborales de todos ellos hacen extremadamente difícil liquidar a los empleados cuando cumplen un año en la empresa. Las compañías de Estados Unidos disponen de mucha mayor libertad y flexibilidad para contratar y liquidar a su personal, avisándoles con poco tiempo. Ello significa que deben ser siempre productivos si quieren conservar el empleo y que las compañías pueden adaptarse más rápidamente a los cambios de la demanda de sus productos o servicios. Las empresas japonesas tratan a sus empleados como un costo fijo y de ahí que para ellas sea innecesaria la práctica de la liquidación: los trabajadores están agradecidos con el patrón y dispuestos a trabajar duro con tal de mejorar sus habilidades y el desempeño económico de su organización. Las empresas europeas hacen lo posible por mejorar su productividad e igualarla a la de sus principales competidores de la tríada. Monto de la inversión. Las inversiones en los países de la Comunidad Europea han sido escasas durante los últimos 15 años. En parte ello se debe a los incrementos acelerados de los sueldos y prestaciones durante los años 70, sin que se compensaran con un incremento de la productividad. Por eso, las compañías no dispusieron de suficiente capital para invertir y se vieron obligadas a recurrir a financiamiento. La demanda de préstamos elevó las tasas de interés, que a su vez presionaron a los inversionistas. A fines de los años 80 los gastos de los gobiernos habían llegado aproximadamente al 50% de PNB (en contraste con cerca del 30% en Estados Unidos y en Japón). Hubo entonces que aumentar los impuestos y esto redujo los fondos disponibles e hizo que se elevaran aún más las tasas de interés. A mediados y fines de los años 80, la formación de capital en los miembros de la Comunidad Europea alcanzó en promedio 11 % más que el nivel de 1984. Ese porcentaje estuvo muy por debajo del incremento correspondiente del 44 % en Estados Unidos y de 57% en Japón. Así pues, entre 1979 y 1988 el crecimiento del PNB de la comunidad no llegó al 2% anual frente al 2.9% de Estados Unidos y a 13.9% del Japón. Educación. Ésta es otra área donde los países de la Comunidad Europea no han logrado mantener una ventaja competitiva. Los otros tres grupos de la tríada destinan a este renglón aproximadamente 5% del PNB, pero los enfoques son diferentes. En Europa la formación vocacional se imparte generalmente en el nivel de enseñanza media; en cambio, se imparte después en Estados Unidos y en Japón. Además, en Estados Unidos un porcentaje mayor de la población asiste a la instrucción superior que en Europa o Japón. Los programas de estudio de las universidades europeas son de índole más teórica que los de Estados Unidos y Japón. Las instituciones educativas también son más rígidas y les cuesta más adaptarse a las necesidades cambiantes de los negocios. Se da menos interacci6n entre las instituciones e industrias de Europa que entre las de esos dos países. De ahí que la formación que reciben los estudiantes europeos sea inadecuada para las necesidades de las empresas e industrias europeas. Ello explica, en parte, las altísimas tasas de desempleo en el grupo de edad de personas menores de 25 años en muchas regiones. El principal reto de las naciones del continente consiste en modificar sus sistemas educativos y hacerlos más flexibles, más prácticos y más adaptables a cambiantes exigencias de la industria. Evaluación global. En términos globales, la Comunidad Europea se ha rezagado tradicionalmente ante los competidores de la tríada. Pero, como se aprecia en la tabla 10.2, la situación ha ido mejorando durante los cuatro años, de 1989 a 1993. En 1989 sólo 2 países de la comunidad y un total de 6 del resto de Europa ocuparan los 10 primeros lugares de competitividad a nivel mundial. En 1993, 4 países miembros y un total de 7 de los primeros 10 del mundo fueron europeos, pasando Estados Unidos del tercer lugar al segundo. Estados Unidos todavía es fuerte pero tiene algunas áreas débiles y varios países de la Comunidad Europea han adquirido algunos puntos fuertes, aunque Alemania decayó en 1993 en relación con su anterior lugar dominante.
Asignatura: Negocios Internacionales ¿Qué cambios ocurrirán durante la década de los 90? Uno es el aumento de las adquisiciones y fusiones entre las compañías de la comunidad y entre ellas y las empresas no pertenecientes a ese bloque económico. Otro es la invención de nuevas tecnologías que serán desarrolladas en los laboratorios de la Comunidad Europea. Y un tercero es la proliferación de tratados de libre comercio y otros tipos de acuerdos económicos entre los países del continente, cuya finalidad es hacer de ella un mercado más fuerte y competitivo. 9.2 REALIZACIÓN DE UN ANÁLISIS ESTRATÉGICO Como ya vimos en páginas anteriores, la Comunidad Europea será seguramente un mercado competitivo en el futuro. Al prepararse para hacer negocios en ella, las empresas multinacionales han de efectuar antes un análisis estratégico. Éste deberá centrarse en la naturaleza competitiva de la industria a la cual se ingresará. Suponiendo que la compañía proyecta instalarse por medio de la inversión directa u otros tipos de inversión y no meramente exportando a ese mercado, en el análisis deberá evaluarse también la ubicación. En la siguiente sección examinaremos estas dos actividades. Cómo utilizar la inteligencia competitiva La competencia en la Comunidad Europea ha ido intensificándose durante los últimos cinco años. He aquí algunas de las estrategias que se aplicaron: rigurosa segmentación del mercado, aumento de la investigación y desarrollo, fusiones, adquisiciones y alianzas para obtener una participación en el mercado y mejorar la fuerza competitiva. Así, a comienzos de los años 90 las empresas automotrices de Estados Unidos, como Ford y General Motors, estaban bien posicionadas para competir eficazmente en la Comunidad Europea; IBM empezaba a reorganizarse y trataba de aprovechar sus fuertes subsidiarias de Europa; y compañías como Coca-Cola, Colgate y Procter & Gamble hacían planes para penetrar en el mercado. La inteligencia competitiva ha desempeñado una función importantísima en todo esto. Es una técnica que se sirve de dos procedimientos complementarios: obtención de información y análisis de la infraestructura interna. Obtención de información externa. La información indispensable para el análisis de la competencia normalmente se encuentra en diversas fuentes. Por ejemplo, en Gran Bretaña, Dinamarca e Irlanda, las oficinas de registro de las empresas centralizadas estatales suministran información financiera sobre las compañías registradas. En Estados Unidos, otras fuentes útiles son el Departmentt of Trade & Industry, las asociaciones comerciales, los servicios de información empresarial y las publicaciones de carácter local y regional. En Francia, generalmente se encuentra abundante información sobre registros en tribunales de las localidades, lo mismo que en Alemania e Italia, países en que las empresas deben registrarse en los tribunales civiles de la región donde tienen sus oficinas generales. En esos países las cámaras de comercio constituyen excelentes fuentes de información, puesto que trabajan en mucho más estrecha colaboración con las organizaciones lucrativas que sus colegas de Estados Unidos. Las bases centrales de datos, fundadas por la Comisión de la Comunidad Europea, también sirven para anticiparse a los cambios de la legislación nacional; de este modo las compañías conocen las nuevas leyes y regulaciones. Cuando se realiza el análisis ambiental es muy útil conocer las barreras legales, técnicas y culturales a que se recurre para controlar la competencia extranjera. Esto podemos palparlo en el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Una venta difícil". Una venta difícil A muchas multinacionales les gusta establecerse en Alemania. Pese a su depresión económica de principios de los años 90, es un país con una economía muy fuerte e influye profundamente en lo que ocurre en el resto de la Comunidad Europea. Pero superar sus barreras culturales y tecnológicas plantea un verdadero reto. Toys “R" Us nos ofrece un excelente ejemplo de casos. Cuando decidió entrar en el mercado alemán, fue recibida con un boicot parcial y una intensa campaña de relaciones públicas que condenaba el concepto de supermercado de juguetes de autoservicio por considerarlo erróneo y ajeno a la idiosincrasia del pueblo. Al respecto el director general de la compañía, un alemán por cierto, señaló: "Todos se portaron muy corteses con nosotros. Atacaron nuestro concepto, pero aclararon que no era por un espíritu antiamericano. Sus objeciones eran contra los detallistas que quieren un gran espacio para sus ventas en el país. Era más bien el proteccionismo contra lo que debíamos luchar y vencerlo." Uno de los hechos que la compañía aprendió pronto es que las barreras culturales y legales pueden usarse para bloquear la competencia extranjera. Cuando solicitó un permiso de construcción en Colonia, los funcionarios municipales pidieron su opinión a la cámara de comercio y a la asociación de detallistas sobre la solicitud. La asociación contestó diciendo que una tienda de juguetes debe estar ubicada en el centro de la ciudad, no en las afueras. Pero era precisamente en las afueras donde debía instalarse Toys "R" Us, de modo que pudiera construir una tienda muy amplia y un estacionamiento del tamaño de un campo de fútbol americano. Además, la Asociación de Fabricantes Alemanes de Juguetes se oponía a que una tienda de juguetes vendiera muchos otros productos.
Asignatura: Negocios Internacionales El director general de la compañía se negó a dejarse vencer por estas dificultades iniciales. Siguió visitando las exhibiciones industriales, negociando la adquisición de sitios para construir la tienda y presentando sus planes a los funcionarios locales; finalmente logró vencer la resistencia. Incluso la competencia empezó a darse cuenta de que las jugueterías podían prosperar aprovechando el auge del mercado de los juguetes. Y fue exactamente lo que ocurrió. A principios de los años 90, la industria juguetera de Alemania crecía a un .ritmo anual del1 0%. Además, los competidores comenzaron a copiar algunas de las estrategias empleados por Toys "R" Us, como llenar los estantes de la parte posterior de la tienda con alimentos para bebés y pañales. Ahora saben que los padres que llegan, a comprar pañales o alimentos para bebés rara vez salen del establecimiento sin haberle comprado un juguete a su hijo. Hoy Toys "R" Us cuenta con 25 tiendas en Alemania y planea abrir otras en Francia y en España. La experiencia alemana les ha enseñado a los directivos que, pese a las barreras culturales, legales y tecnológicas, hay tres cosas muy importantes que deben hacerse para penetrar en los países de la Comunidad Europea como Alemania: 1) ser paciente, 2) mantener una orientación del marketing hacia los consumidores y 3) continuar invirtiendo en la empresa aun cuando pueda haber pérdidas a corto plazo. Análisis de la infraestructura interna. El segundo paso que da una multinacional consiste en analizar cómo administrará su infraestructura. Prescott y Gibbons describen cuatro tipos de infraestructuras que pueden usarse para competir eficazmente: infraestructura coordinada, infraestructura de coordinación de mercado, infraestructura de participación de recursos e infraestructura autónoma. La elección de una u otra modalidad se basa en la semejanza de los mercados nacionales entre los negocios de las multinacionales y del grado de participación de recursos entre dichos negocios. La infraestructura coordinada se emplea cuando existe mucha semejanza entre los mercados nacionales y las unidades de negocios comparten recursos con el fin de ayudarse mutuamente para incrementar las ventas. Esta modalidad la usan las compañías de computación. Una infraestructura de coordinación de mercado se observa entre las empresas que compiten en mercados nacionales similares, pero que comparten pocos recursos en sus negocios. Se utiliza en compañías que establecen cada unidad como un negocio individual e independiente. A veces lo prefieren las empresas pequeñas geográficamente dispersas. Una infraestructura de participaci6n de recursos es común entre compañías que compiten en mercados nacionales diferentes, pero que comparten recursos como las actividades de investigación y desarrollo y la información referente a la producción. Es una modalidad que suelen emplear los fabricantes de automóviles. La infraestructura autónoma es el tipo que emplean las multinacionales que compiten en mercados nacionales distintos, sin que compartan recursos. Se encuentra principalmente entre las multinacionales diversificadas. Evaluación de ubicaciones Muchas compañías se han dado cuenta de que necesitan crecer globalmente si quieren conservar su competitividad. Un buen ejemplo de esta actitud son las distribuidoras automotrices. Entre 1979 y 1988, las de Estados Unidos vieron disminuir su participación en el mercado mundial de 32 a 28%, mientras que la participación de Europa Occidental creció de 30 a 39%. De acuerdo con una reciente encuesta internacional, las automotrices de Estados Unidos piensan que Europa les ofrece ahora un mayor potencial, por ser el mercado más grande del mundo, por tener una estructura industrial similar a la de Estados Unidos y por ser una fuente de manufacturas baratas. Por ello, compañías como General Motors y Ford Motor han acrecentado su presencia en Europa invirtiendo más y formando alianzas estratégicas. Compañías de muchas otras industrias, desde la computación hasta los bienes de consumo, siguen su ejemplo; muchas de ellas empiezan a percatarse de que las regiones y municipios están preparados para dar incentivos a la inversión y estimular así esta actividad. Incentivos regionales. Los incentivos a la región presentan muchas formas: subsidios, préstamos a un interés bajo, rebaja de los precios de los terrenos y apoyo a la capacitación del personal. Por lo regular, los incentivos serán más altos cuando 1) la región está deprimida desde el punto de vista económico, 2) están generándose muchos empleos, 3) la compañía está haciendo una fuerte inversión y 4) la inversión atraerá a otros inversionistas. Pero antes de firmar un contrato, conviene asegurarse de que el trato" está cerrado" y de que se aclare desde el principio si habrá que pagar los subsidios. Otros criterios de evaluación. Pese a que los subsidios son incentivos importantes, la mayor parte de las multinacionales que se establecen en la Comunidad Europea ven en ellos un simple elemento de la evaluación. Los factores más importantes de la ubicación eran por orden de importancia: 1) el acceso a los consumidores, 2) calidad de la fuerza laboral, 3) perspectivas de expansión, 4) nivel de los costos salariales, 5) ambiente atractivo, 6) acceso a los proveedores, 7) asistencia regional no financiera, 8) ausencia de restricciones contra la expansión,9) infraestructura, 10) nivel de rentas y 11) transporte 'público.25 Otro factor que se menciona
Asignatura: Negocios Internacionales frecuentemente es la facilidad con que puede retirarse una compañía si no consigue buenos resultados. Ello incluye despedir a los trabajadores, vender las instalaciones y otros aspectos del abandono del mercado. A veces se tarda mucho tiempo en obtener los datos acerca de la ubicación y negociar las condiciones de la instalación, pero los resultados pueden justificar la inversión de tiempo y dinero. 9.3 CUESTIONES DE ESTRATEGIA En este libro hemos estudiado muchos temas. Ahora nos concentraremos en las estrategias que es preciso tener presentes cuando se realizan negocios en la Comunidad Europea, a saber: 1) un análisis estratégico global, 2) la posibilidad de exportar, 3) el valor de las alianzas y adquisiciones estratégicas, 4) consideraciones referentes a la producción, 5) técnicas de marketing y 6) consideraciones de carácter gerencial. En la siguiente sección estudiaremos brevemente cada estrategia por separado.
Análisis estratégico global de la Comunidad Europea Al formular una estrategia para hacer negocios en la Comunidad Europea, hemos de estudiar tanto el proceso de globalización a través de la integración económica de como la necesidad de que la compañía sea sensible a nivel nacional. Esto lo hacemos con la matriz de la figura. El eje horizontal representa la soberanía, o sea la necesidad de que la compañía sea sensible ante un país. Es un eje político que tiene en cuenta los gustos del consumidor y las regulaciones del gobierno. El eje vertical representa la globalización a través de la integración económica. Se incluye aquí la necesidad de crear economías de escala, de aplicar una estrategia de valor agregado y de cosechar los beneficios de una mayor coordinación y control de actividades geográficamente dispersas. Los cuadrantes 1 y 4 de la figura muestran situaciones estratégicas relativamente simples. El cuadrante 1 requiere una estrategia en que la multinacional no deba preocuparse por la sensibilidad nacional. Se encuentra en un mercado orientado al mercado por una gran globalización y su estrategia ha de centrarse en alcanzar la competitividad de precios. Las compañías que operan en este cuadrante a menudo poseen una estructura centralizada y, por lo mismo pueden recurrir a fusiones y adquisiciones para aprovechar la gran integración económica. Las compañías que venden microcomputadoras a menudo operan en el cuadrante 1. En el cuadrante 4, la globalización es menos importante que la soberanía; así que las multinacionales deberán ante todo adaptar los productos para satisfacer las demandas de cada país. En este caso, la globalización se reduce al mínimo en favor de una estrategia descentralizada de la sensibilidad nacional, cuyo fin es atraer los nichos y los grupos seleccionados como mercado meta. Es la táctica que emplean los productores de alimentos y los diseñadores de ropa. En el cuadrante 2, la globalización es poca y también la soberanía. Hay pocas posibilidades de lograr economías de escala y las ventajas de la sensibilidad regional. Las empresas multinacionales que se ubican en este cuadrante son vulnerables a los competidores de la tríada. En el cuadrante no se observa ventaja alguna del control ni de las economías de escala centralizada; tampoco existe la posibilidad de adaptar las actividades a cada país. Las compañías que venden juguetes baratos e indiferenciados caen dentro de este cuadrante. Las multinacionales del cuadrante 3 aplican una estrategia de gran globalización y soberanía que se caracterizan por una fuerte competencia de precios y cierto tipo de posicionamiento. Es el cuadrante más difícil de
Asignatura: Negocios Internacionales poner en práctica, por ser compleja la estructura organizacional, pero es el que permite a las compañías adaptables operar más exitosamente a nivel nacional. Caen en él las empresas automotrices. Al analizar detenidamente los acontecimientos de la Comunidad Europea, se observa que los administradores de Brúcelas diseñaron un estrategia para ayudarles a las compañías europeas a pasar al cuadrante 1. El plan tiene por objeto levantar una barrera natural contra el ingreso de compañías extranjeras y contribuir a garantizar el éxito de los competidores locales. Una encuesta a los altos directivos de las 300 corporaciones más grandes del continente europeo ha confirmado esta tendencia a la integración. En ella se descubrió que los gerentes europeos prevén un aumento de la integración debido a hechos como las sociedades estratégicas, las fusiones, las adquisiciones y el número creciente de economías de escala. Por ello, esperan que surjan más industrias modernas y eficientes. Según la encuesta, los gerentes europeos estaban seguros de que la integración económica era una estrategia viable para ellos, pero que sería perjudicial para las compañías de otros continentes. Apenas el 9% de ellos piensa que las empresas estadounidenses se consolidarán en Europa y el 42 % señaló que perderán fuerza competitiva. Las compañías exportadoras operan en el cuadrante 4. Como no forman parte de la comunidad europea, cada día les será más difícil exportar hacia ese continente y competir en economías de escala frente a la integración de sus rivales de la comunidad. No sólo los costos serán más altos para ellas, sino que las compañías locales tendrán acceso más fácil a la información de la competencia. Por consiguiente, durante los años 90 muchas empresas exportadoras habrán de optar por la inversión directa extranjera a fin de hacer frente a la nueva naturaleza de la competencia en Europa. Exportaciones Las compañías que siguen exportando hacia la Comunidad Europea deberán tener en cuenta varias cuestiones de índole financiero y legal. En las siguientes secciones examinaremos algunas de las más importantes. Aranceles e impuestos a las importaciones. Los bienes manufacturados fuera de la Comunidad Europea están sujetos a aranceles aduaneros en el punto de entrada. Los impuestos se fijan con un sistema arancelario que establece tarifas comunes, cualquiera que sea el punto de entrada. Se basan en el valor de la mercancía ad valorem (al valor) y este valor depende de la etapa de ensamblado o elaboración del producto terminado. Se imponen impuestos sobre el consumo a ciertos tipos de productos como alcohol, tabaco y gasolina. Los establece cada país miembro de la comunidad, aunque ahora ésta inició los estudios para fijar impuestos al consumo uniformes en todo el bloque. Estándares de productos. Los productos exportados a la Comunidad Europea han de cumplir con las normas y regulaciones técnicas correspondientes. Muchos de ellas son comunes en todo el bloque; pero de no ser así, el producto deberá cumplir con los estándares del país al que se exporta. Muchas veces los productos producidos en los países no pertenecientes a la comunidad han de ser modificados para poder ingresar en ella. Realización de las operaciones de exportación. En los últimos años, muchos exportadores estadounidenses de bienes y servicios han consolidado sus operaciones con las de las compañías europeas, con lo cual les resulta más fácil superar las barreras de ese bloque comercial. Por ejemplo, las firmas contables de Estados Unidos suelen operar a través de sociedades nacionales. Otros ejemplos son las empresas de consultoría que cuentan con sucursales internacionales que les ayudan a atender las necesidades de los clientes de otros países y también las compañías con oficinas en el extranjero. Las multinacionales que optan por exportar a la Comunidad Europea han de seleccionar con mucho cuidado sus agentes y distribuidores. Este proceso consta de cinco etapas fundamentales: 1. Examinar las consideraciones legales y de negocios que deben tenerse presentes al nombrar intermediarios en el extranjero y establecer los criterios que respondan a las necesidades del mercado geográfico. 2. Preparar una lista de candidatos usando varios directorios y consultando otras fuentes de información. 3. Evaluar a los candidatos aplicándoles determinados criterios y realizando una entrevista preliminar. 4. Visitar al intermediario propuesto para recabar más información sobre sus recursos e instalaciones, para hacerse una idea más objetiva de su compatibilidad con la organización y para conocer sus objetivos. 5. Luego de seleccionar un agente o distribuidor, a) negociar un acuerdo justo y mutuamente benéfico, b) cumplir de buena fe con las condiciones del acuerdo, e) continuar la comunicación entre las partes y d) hacer ajustes esporádicos en la relación según vayan requiriéndolo las circunstancias.
Asignatura: Negocios Internacionales Muchas multinacionales de tamaño mediano y pequeño seguirán exportando hacia la Comunidad Europea, porque les costaría demasiado emplear otra ruta. Por el contrario, las grandes cada vez recurren más a las adquisiciones y alianzas estratégicas. Cómo realizar alianzas exitosas Una de las formas más comunes de efectuar negocios en la Comunidad Europea consiste en formar alianzas estratégicas. Un buen ejemplo de ello es Commercial Fan Moteur International, sociedad entre una subsidiaria de motores para aviones de propulsión de General Electric y Snecma, empresa que trabaja en la misma línea. La sociedad fabrica motores de avión y actualmente recibe pedidos de más de 10 000 motores, con unas ventas totales de $38 000 millones de dólares. Daimler-Benz de Alemania y Pratt &. Whitney de Estados Unidos también se aliaron para producir motores para aviones de propulsión. General Electric C. (GEC) de Gran Bretaña y Cie Générale d' Électricité de Francia firmaron una alianza con aportación igual por ambas partes para crear GEC Alshtom, que actualmente en Europa es el más grande fabricante de equipo para generar energía y otros sistemas de potencia. Ford y Volkswagen se aliaron en Portugal para desarrollar conjuntamente una mini vagoneta. Aunque todas las alianzas que acabamos de mencionar han tenido éxito, no siempre es así. Por ejemplo, Chrysler canceló su trato con Renault para fabricar un pequeño Jeep, A T&T Y Olivetti dieron por terminado su convenio para fabricar otros bienes y nunca se concretizó la alianza entre GEC y Siemens de Alemania para adquirir Plessey, compañía británica de productos electrónicos y de defensa. Las experiencias anteriores han demostrado que, aunque las alianzas globales aportan muchos beneficios, los socios deben tomar algunas medidas si quieren evitar problemas. Los expertos coinciden en que las siguientes cuatro son las más importantes: 1. Escoger un socio compatible y dedicar un poco de tiempo para conocerlo Y saber si se puede confiar en él. 2. Seleccionar un socio con productos o mercados complementarios, no uno que compita directamente con la compañía. 3. Ser paciente y no apresurarse a firmar un convenio ni esperar resultados inmediatos. 4. Conocer la tecnología del socio y su tipo de dirección, pero procurando no revelar los secretos de la compañía. En algunas alianzas, uno de los socios se ha aprovechado del otro robándole tecnología u obligándolo a vender su parte a un precio muy bajo. Tal cosa no sucederá si ambos socios hacen importantes contribuciones a la empresa y se dan cuenta de que uno necesita al otro. Más aún, cuando las alianzas no han funcionado, las compañías se dan cuenta de que les conviene más buscar otros socios y firmar otros acuerdos. Por ejemplo, pese a algunas alianzas fallidas, Chrysler tiene buenas relaciones con otras empresas, entre ellas una de Estados Unidos con la cual pronto empezará a construir minivagonetas. A manera de conclusión citamos las palabras de un ejecutivo: "Las alianzas estratégicas se han convertido en un elemento esencial de los negocios en la década de los 90. Adquisiciones y alianzas estratégicas Dos de las formas más comunes de entrar en el mercado de la Comunidad Europea consisten en realizar adquisiciones o alianzas estratégicas. (Véase el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Cómo realizar alianzas exitosas".) En un estudio reciente de Harvard Business Research, se analizaron 49 alianzas estratégicas y se llegó a la conclusión de que las probabilidades de éxito aumentan si las partes tienen presentes cinco principios: 1) las adquisiciones dan mejores resultados que las alianzas cuando se desarrollan negocios básicos, 2) las alianzas son eficaces cuando las compañías quieren penetrar en nuevos mercados o negocios secundarios al negocio principal, 3) rara vez tienen éxito las alianzas entre empresas fuertes y débiles, 4) las alianzas duraderas se caracterizan por la capacidad de ir más allá de las expectivas y objetivos iniciales y 5) las alianzas tendrán mayores probabilidades de éxito si ambas partes comparten la propiedad por igual. Además, más de tres cuartas partes de las alianzas que se estudiaron terminaron cuando una de las partes obtuvo el control absoluto. Cómo hacer que las alianzas estratégicas funcionen bien. Es más común encontrar multinacionales que utilizan las alianzas estratégicas que recurrir a adquisiciones, y se requieren varios pasos muy importantes para obtener buenos resultados. Uno de ellos es que los socios deben complementarse entre sí. Si una compañía es fuerte en investigación y desarrollo y la otra lo es en producción y marketing, estaremos frente a una alianza ideal. Por el contrario, si ambas son fuertes en investigación y desarrollo pero débiles en marketing, no habrá sinergia y terminarán intentando robarse los secretos una a otra y competirán en vez de colaborar. Segundo, es
Asignatura: Negocios Internacionales preciso definir claramente las metas. Una vez que los socios coinciden en los criterios primarios, como el desarrollo de productos nuevos, el aumento de su participación en el mercado y el rendimiento sobre la inversión, estarán en condiciones de decidir cómo compartir sus recursos. Las metas constituyen la base de la orientación global. Las personas más importantes de los socios deben conocerse bien. Sin buenas relaciones de trabajo entre ellos no pueden resolverse los problemas y cuestiones que se presenten. La comunicación, el establecimiento de redes y las relaciones interpersonales contribuyen de modo decisivo a mantener vivo el espíritu de la alianza. Los dos grupos deben entender cómo trabaja el otro, de modo que puedan conciliar las diferencias. Si un socio se encarga de fabricar ciertas piezas y de suministrárselas a su socio, han de especificarse bien asuntos como la calidad del producto y el tiempo de entrega. Si el que recibe los productos prefiere acumular inventario para evitar problemas de falta de existencias, el otro ha de elaborar planes de producción para cubrir esas exigencias. Las partes deben tener reuniones frecuentes y aprender a confiar uno en otro. La exitosa alianza entre General Electric y Snecma (consúltese el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Cómo realizar alianzas exitosas") fue fruto del respeto y una dependencia mutua. Las dos compañías colaboraron plenamente en el diseño, construcción y comercialización de motores para aviones comerciales de propulsión. Gracias a esa actitud, hoy Joint Venture produce este tipo de motores que tienen la mayor venta a nivel mundial. Consideraciones de marketing A medida que la Comunidad Europea vaya convirtiéndose en una auténtica unión económica, irán también desapareciendo sus barreras contra el ingreso y la movilidad. Ello creará retos y oportunidades. En particular, la competencia tenderá a intensificarse conforme los competidores puedan invadir más fácilmente los territorios ajenos. Por tanto, en los años 90 las estrategias de marketing se centrarán tanto en la estructura de precios como en el posicionamiento. Estructura de precios. La Comisión Europea estimó que el precio de los bienes y servicios en todos los países miembros llegará a un nivel de 8.3% durante los primeros años de la década de los 90. Ese porcentaje se logrará en virtud de cinco hechos: 1) la disminución de los costos de hacer negocios, ahora que fueron suprimidos las barreras y restricciones internas, 2) la apertura de los contratos públicos de adquisiciones a una competencia más extensa, 3) la inversión externa que acrecentará la capacidad de producción, 4) medidas más rigurosas tendientes a hacer cumplir la política de competencia y 5) la intensificación de la competencia general propiciada por las reformas de 1992. El precio se convertirá en un factor aún más importante de marketing en la medida en que los clientes de la Comunidad Europea vayan adquiriendo gustos similares y estén dispuestos a aceptar productos globalmente estandarizados. Cuando eso ocurre, las empresas multinacionales podrán vender un mismo producto en todo el bloque económico, sin necesidad de hacer modificaciones para adaptarlo a los gustos nacionales. Por desgracia, aunque algunos bienes pueden venderse aplicando esta estrategia, muchos otros exigirán un posicionamiento cuidadoso para ciertos grupos. Posicionamiento. Algunos productos globales, como Coca-Cola, Pepsi y los cigarrros Marlboro, tienen un atractivo universal, pero en general se trata de excepciones. Por ejemplo, en el Reino Unido el Renault 11 es visto como un buen automóvil económico; en cambio, para los españoles es un automóvil de lujo. De manera parecida, en Gran Bretaña y Holanda las pastas dentales se consideran productos de higiene y tienen mucho mayor demanda que en España y en Grecia, donde se venden como cosméticos. Por tanto, el lema del marketing "planear globalmente, actuar localmente" seguirá siendo de gran utilidad. Un buen ejemplo de ello lo encontramos en el mercado de la comunicación celular de la Comunidad Europea, que ofrece magníficas oportunidades pero que también es muy competitivo, pues hay muchos submercados en toda ella. Los investigadores de mercado han observado una gran semejanza entre los mercados estadounidenses y europeo por lo que respecta a la demanda de teléfonos celulares entre los hombres de negocios. Pero, el reto estriba en posicionar la compañía para que aproveche la oportunidad. Por lo demás, hay muchísimos problemas: 1) las recesiones económicas tienden a golpear esta industria con más dureza que las demás, 2) el costo de usar los servicios es elevado, 3) es probable el influjo de una competencia fuerte, 4) los medios masivos de comunicación se refieren constantemente a la deficiente calidad de la voz y del servicio de los productos celulares y 5) los anuncios de nuevos productos hacen que los posibles compradores adopten una actitud de espera. Así pues, este mercado seguramente terminará fragmentándose entre muchos grandes competidores, que se posicionarán frente a determinado grupo regional o local.
Asignatura: Negocios Internacionales Marketing directo. Es otra estrategia que sin duda será objeto de gran atención. La mayor parte de las empresas multinacionales adaptan sus productos a mercados muy reducidos y apenas ahora empiezan a darle la debida importancia al correo directo. A diferencia de Estados Unidos, donde los negocios llevan más de diez años usando el tele marketing y otros canales no tradicionales, se trata de un nuevo enfoque para los consumidores europeos; hay, por otra parte, muchos retos que las multinacionales habrán de afrontar si quieren usar este canal para vender sus productos, a saber: 1) los consumidores hablan idiomas distintos, de modo que un único mensaje o estrategia universal no funcionarán bien en el bloque, 2) la inclusión de los números telefónicos de respuesta directa en los spots televisivos está prohibida por las leyes de privada (intimidad personal) en algunos países miembros como Alemania, 3) la información referente a clientes potenciales es fragmentaria y no fácilmente obtenible y 4) la infraestructura del marketing directo es débil porque, en Europa, las tarjetas de crédito, los números de servicio gratuito y las bases de computadoras están todavía en pañales. Con todo, el marketing directo seguramente será parte significativa de las actividades de las multinacionales tendientes a crear una estrategia paneuropea de marketing. Consideraciones relacionadas con la producción A medida que se abroguen las regulaciones de los países y los miembros de la Comunidad Europea sigan normalizando las reglas y regulaciones, será posible producir bienes unificados para el mercado entero. Ello no se realizará inmediatamente, porque se requiere tiempo para modificar cosas como los sistemas eléctricos para que las tostadoras, los televisores y otros electrodomésticos se elaboren con el mismo tipo de enchufes. No obstante, con el tiempo las multinacionales podrán elaborar muchos productos con piezas estándar que funcionen en todos los miembros del bloque económico. Por otra parte, los fabricantes seguirán produciendo bienes que correspondan a los gustos de los mercados nacionales. Así, ahora los fabricantes de electrodomésticos construyen para los franceses hornos de limpieza automática, por su tradición de una cocina a altas temperaturas. Sin embargo, dejan abierta esta opción para el mercado alemán en el cual la comida suele cocinarse a temperaturas más bajas. Entre las consideraciones muy importantes referentes a la manufactura que han de tener presentes los que realizan negocios en la Comunidad Europea se encuentran la reducción de costos, la creación de redes de plantas y la formación de alianzas de investigación y desarrollo. Reducción de costos. Una ventaja de producir para un mercado de 325 millones de consumidores es la posibilidad de disminuir el costo por unidad utilizando componentes estandarizados y extensas series de producción. De este modo el costo de los componentes se mantiene a un nivel mínimo y las grandes series de producción permiten distribuir los costos fijos en mayor cantidad de unidades. Dicho de otra manera, el costo por componente se reduce de manera drástica. Más aún, pueden conseguirse economías de escala aun cuando se adapte la producción a las condiciones locales. Para ello se recurre a la diferenciación retrasada, en la cual los productos destinados a todos los países o regiones se elaboran del mismo modo en las fases más avanzadas del proceso ensamblador. En estas etapas se recurre finalmente a la diferenciación para introducir características o componentes especiales. Las multinacionales también se sirven de fuentes externas de insumos y de los sistemas de inventario justo a tiempo, con el propósito de aminorar el costo de transportar las piezas y suministros. Al ajustar las entregas y los embarques al programa de producción, las fábricas logran disminuir en lo posible su inversión en materiales y en trabajo en proceso. Este sistema lo emplean también los grandes detallistas como Marks & Spencer del Reino Unido, que con su red electrónica llevan un control del inventario de cada tienda de Inglaterra, lo mismo que del continente; después las surten según vaya necesitándose. Gracias a un riguroso control del inventario de sus 600 tiendas situadas en Europa, la compañía acrecienta sus ingresos en 60 millones anuales. Otra forma de controlar los costos consiste en rediseñar los procesos de producción, con lo cual se eliminan las técnicas obsoletas e ineficientes sustituyéndolas por otras más modernas. Ello incluye, entre otras cosas, un estudio cuidadoso de los competidores con el fin de identificar y copiar sus métodos más adecuados de control de costos. También supone la supresión de los trámites burocráticos y el uso de equipos de trabajo bien capacitados y con una gran motivación. Redes de plantas. En Europa las multinacionales comienzan ahora a crear redes complejas de fábricas que producen componentes y productos terminados, además de realizar la función de distribución y los servicios después de la venta. Por ejemplo, la planta de televisores Philips de Brugge (Bélgica) usa cinescopios que provienen de una fábrica de Alemania, transistores que se fabrican en Francia, plásticos que se elaboran en Italia y componentes electrónicos que proceden de otra planta de Bélgica. Estas redes de plantas también están integradas por medio de paquetes de software que operan en muchos países europeos, sin necesidad de modificaciones. Los paquetes les permiten a las compañías tomar decisiones acerca de la oferta, la producción y la distribución, al mismo tiempo que satisfacen los requisitos de varios organismos legales de los países donde operan.
Asignatura: Negocios Internacionales Algunas funciones específicas que les permiten a las empresas cumplir sus funciones son los pronósticos, la planeación de la logística, la planeación de inventarios, la planeación de la producción y la actualización central de facturas de materiales. Los programas de computadora proporcionan al gerente de planta la información concreta que necesita y se la dan en su propio idioma. Así pues, las multinacionales pueden coordinar sus numerosas actividades y con ello crear un eficaz sistema paneuropeo de producción. Alianzas para la investigación y el desarrollo. Otra incipiente estrategia de producción es la participación en programas conjuntos de investigación y desarrollo. En la Comunidad Europea se realiza en dos modalidades complementarias. Primero, muchas compañías se unen para compartir los gastos de las dos actividades. Esto lo han hecho Siemens y Philips para desarrollar chip s de computadoras y la IBM, por su parte, ha hecho muchos convenios con empresas de Europa para perfeccionar la tecnología avanzada de computación. Segundo, muchas compañías tratan de obtener fondos participando en programas europeos de investigación y desarrollo. La Comunidad Europea aporta a la industria del continente más de $12 000 millones para la investigación en ramas como la tecnología de la información, biotecnología y energía. El objetivo del programa es estimular la cooperación tras nacional y hacer a Europa más productiva y competitiva en el ámbito mundial. Uno de los programas más conocidos es el de la Agencia Europea de Cooperación para la Investigación (cuya abreviatura es Eureka), que se instituyó en 1985 y que da prioridad a los proyectos en el campo de la energía, la medicina, la biotecnología, las comunicaciones, la tecnología de la información, el transporte, las materias primas, la robótica, la automatización de la producción, rayo láser y el ambiente. Ha contribuido de manera importante a establecer un estándar europeo para la televisión de alta resolución y subsidiado la investigación de semiconductores. Hasta la fecha 2000 organizaciones han participado en los proyectos patrocinados por Eureka. Cualquier compañía que se establezca en país miembro de la Comunidad Europea puede participar en los programas de investigación y desarrollo subvencionados por ella. De ahí que IBM hace poco haya decidido crear nuevas generaciones de semiconductores y las máquinas para construidos. Además, AT&T, General Motors, Foxboro y Analog Devices intervienen en varios otros proyectos de Eureka. Las compañías estadounidenses que participan en ellos obtienen varios beneficios, entre ellos: 1) reciben financiamiento para investigación y desarrollo, 2) se mantienen en contacto con las tendencias de investigación y desarrollo, 3) conocen mejor el mercado de la Comunidad Europea, 4) evalúan a sus posibles socios, 5) tienen acceso a los derechos de propiedad intelectual y 6) se les ve como una compañía europea. Las empresas que deseen participar en los programas cooperativas normalmente lo hacen pasando por seis etapas: 1. Averiguan si la compañía es elegible para programas financiados por la Comunidad Europea. 2. Estudian minuciosamente las reglas de la comunidad en lo tocante a los derechos de propiedad y difusión de los resultados. 3. Seleccionan con mucho cuidado la mejor ubicación para instalar un centro de investigación y desarrollo. 4. Averiguan cuáles son los principales clientes y competidores que ya participan en el programa. 5. Obtienen recomendaciones de los gerentes de las empresas situadas en la Comunidad Europea y en Estados Unidos. 6. Redactan la solicitud de la compañía para obtener financiamiento. Consideraciones de carácter gerencial A medida que un número mayor de compañías se afilian a la Comunidad Europea, crece la preocupación sobre su capacidad de dirigir eficientemente a los socios europeos. Muchas empresas entran en el mercado con ideas preconcebidas sobre cómo interactuar con sus socios o empleados europeos. Algunas, por ejemplo, creen que los estilos gerenciales adecuados para su país también lo serán en Europa. Pero como los japoneses descubrieron en Estados Unidos, es preciso adaptar los buenos métodos gerenciales a las necesidades de la situación del país anfitrión. Y lo más importante de todo es adaptarse a las diferencias culturales. Necesidad de adaptarse a las diferencias culturales. Existen varias diferencias entre los trabajadores de Estados Unidos y los de Europa. Por ejemplo, los europeos están más acostumbrados a participar en las decisiones. Durante muchos años han tenido programas de participación y han sido miembros del consejo de administración.
Asignatura: Negocios Internacionales Otra diferencia es la motivación. Los investigadores han comprobado que la calidad de vida es extremadamente importante en los países escandinavos y que las oportunidades del logro personal se aprecian mucho en el Reino Unido. Los trabajadores franceses muestran interés por el logro personal, pero anteponen la seguridad a cualquier otra consideración. Los trabajadores alemanes conceden mucha importancia al progreso profesional y a los ingresos. Evidentemente no es posible aplicar una lista universal de motivadores a toda la Comunidad Europea. Los anteriores ejemplifican la importancia de que las multinacionales adopten una perspectiva global y hagan que sus directivos se centren en las necesidades del área del país donde laboran. Barreras contra el acceso al mercado de la Comunidad Europea A lo largo del libro hemos examinado la necesidad de ingresar a los mercados de la tríada. Por desgracia, a pesar de ser la Comunidad Europea el mercado más grande del mundo, algunas de las compañías instaladas allí han intentado restringir el acceso. Aunque en el periodo de la posguerra la tríada en general ha tratado de liberalizar cada vez más el entorno comercial, los gerentes internacionales deben saber cómo superar o, por lo menos, prever el uso de barreras administrativas en los mercados extranjeros. Las dos barreras legales más comunes son las leyes de aranceles compensatorios y las leyes antidumping. A diferencia de Estados Unidos que emplea las primeras a manera de barrera contra el ingreso (durante los años 80, en ese país se dio el 90% de los casos de tarifas compensatorias aplicadas a nivel mundial), la Comunidad Europea recurre a las leyes antidumping. Tanto los aranceles compensatorios como los aranceles antidumping son tarifas de importación cuya finalidad es proteger a los productores nacionales contra el dumping y los subsidios de los gobiernos extranjeros. No obstante, en varios estudios se ha demostrado que estas leyes habían sido" captadas" y utilizadas por empresas débiles que buscan protección en contra de la fuerte competencia de los multinacionales de la tríada. El uso abusivo de esas leyes representa un problema especial para los que no son miembros de la tríada y para las multinacionales procedentes de otras partes de la tríada. Ello se debe a que la aplicación de estas leyes comerciales es discrecional y está sujeta a presiones políticas. Más aún, se cuenta con evidencias firmes de que en la aplicación se favorece a los demandantes locales en contra de las compañías extranjeras. La prueba técnica del" daño material" ocasionado por los subsidios o exportaciones con un precio menor al costo de producción es usada de manera incorrecta por las agencias administrativas tanto de la Comunidad Europea como de Estados Unidos.60 Estamos ante un problema extremadamente grave para las empresas globales, que además contribuye a reforzar la existencia de la tríada, con perjuicio de la liberalización del comercio mundial y del sistema de inversión.
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Actividades
Todo está en el aire Uno de las metas primarias de la Comunidad Europea es eliminar las barreras económicas entre los países miembros. Sin embargo, ello ha resultado ser un verdadero obstáculo en la Industria de las líneas aéreas en que las principales compañías norteamericanas como Delta, United y American asechan para lanzarse y obtener una participación en el mercado. Dado que en Estados Unidos la desregulación de las líneas áreas tuvo lugar hace más de diez años, se ha operado un fuerte impacto en la industria. De ahí que sean mucho más eficientes que las de Europa. Por tanto, los políticos de la Comunidad Europea se muestran renuentes a abrir sus cielos a otros países. Pese a todo, una cosa es cierta: habrá desregulación y con ella se producirán importantes cambios en las líneas aéreas de Europa. El presidente ejecutivo de Alitalia, la línea aérea de Italia, estima que la mayor parte de las dos docenas más grandes de la Comunidad Europea serán desplazadas o se verán obligadas a fusionarse y establecer alianzas con otras. Air France ya empezó a comprar rivales y Lufthansa inició conversaciones con USAir y Japan Air Lines para unir sus rutas por medio de acuerdos de marketing. Este mismo tipo de convenio tiene Alitalia con USAir e Iberia Air Lines. Otro problema es la estructura de precios. Hasta el 1 de enero de 1993, las líneas aéreas de la Comunidad Europea podían cobrar lo que desearan, a menos que se opusieran los gobiernos cuyas poblaciones eran atendidas por la ruta. Sin embargo, en 1996 ningún gobierno podrá intervenir en la fijación de las tarifas. Mientras aguardan la desregulación muchas líneas aéreas intentan penetrar en el mercado. Delta cuenta con un nuevo centro en Frankfurt y proyecta volar a 27 ciudades europeas. United planea instalar un centro en París y American Airlines se prepara para penetrar en los mercados francés y británico. Todo ello preocupa a los competidores europeos, muchos de los cuales ya comenzaron a perder dinero. A medida que se intensifique la
Asignatura: Negocios Internacionales competencia y disminuyan sus tarifas, las líneas aéreas con poca fuerza para competir sentirán una presión todavía mayor. Por eso, los políticos de la Comunidad Europea se encuentran ante un gran dilema. Por una parte, quieren atenuar las barreras económicas. Por la otra, también quieren proteger sus 'compañías aéreas para que no sean desplazadas por la competencia internacional. Muchos observadores piensan que les será imposible alcanzar ambos objetivos, y los políticos no quieren optar por uno de ellos por el problema que ello significaría para la otra opción. 1. ¿Qué barreras habrán de ser superadas para que la industria de las líneas aéreas en los miembros de la Comunidad Europea forme parte de un solo mercado europeo? Mencione una de las barreras y descríbala. 2. ¿Qué tipos de inteligencia competitiva querrán tener las líneas aéreas de Estados Unidos para operar más eficientemente en la Comunidad Europea? Mencione dos de ellos y descríbalos. 3. ¿En qué forma la globalización y la soberanía serán importantes para las líneas aéreas que realizan negocios en la Comunidad Europea? 4. ¿Cómo es que la estructura de precios y el posicionamiento serán importantes para las líneas aéreas de Estados Unidos que realizan negocios en la Comunidad Europea? FUENTES: Commission of the European Communities, Primero a Noveno Informes anuales de la Commission on the Community's Anti-Dumping and Anti-Subsidy Activities (1982-1991).
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Sesión 14: Como hacer negocios con Japon Logro: Conocer y prepara negociación con Japón
Capítulo 10
CÓMO HACER NEGOCIOS EN JAPÓN 10.1 PERFIL DEL JAPÓN Japón está formado por cuatro grandes islas (Hokkaido, Honshu, Shikoku y Kyushu) y por otros islas pequeñas (véase mapa anexo). El país tiene aproximadamente la misma extensión que California y durante las dos últimas décadas ha ido convirtiéndose en una potencia industrial. Hoy el yen japonés es la moneda más fuerte del mundo, pues su enorme comercio internacional le ha ayudado a conservar un crecimiento económico sostenido y vigoroso. Sistema político legal Las ramas del gobierno japonés se parecen mucho a las de Estados Unidos: poder legislativo, ejecutivo y judicial. El poder legislativo está en manos de la Dieta, que consta de una Cámara de Representantes y una Cámara de Consejeros cuyos miembros se eligen por voto popular. Hay tres grandes partidos políticos. El más fuerte de ellos es el Partido Liberal-Demócrata, que es de tipo conservador y generalmente cuenta con el apoyo de los dos grupos más poderosos del país: los empresarios y los agricultores. El poder ejecutivo lo ejerce el gabinete, que es organizado y presidido por el primer ministro, a quien elige la Dieta. Además del oficio de primer ministro, hay 21 divisiones ministeriales y divisiones en la rama ejecutivo. La Suprema Corte ejerce el poder judicial. Existen además ocho tribunales superiores y muchos tribunales de distrito distribuidos por todo el país. Japón está dividido en 47 prefecturas, parecidas a los estados de la Unión Americana. Las divisiones políticas, entre ellas las ciudades, pueblos y aldeas, tienen su propio poder ejecutivo y operan dentro del ámbito de la ley federal. Población y patrones sociales Japón tiene aproximadamente 125 millones de habitantes. Pero como gran parte del territorio es montañoso e inadecuado para vivir, la población presenta una gran concentración demográfica. Aproximadamente 20% de ella vive en Tokio o en sus alrededores. El dialecto oficial del japonés se habla en todo el territorio, aunque se dan algunas diferencias locales. El inglés es el idioma extranjero que más se enseña en las escuelas; en los círculos de negocios los visitantes pueden comunicarse en esa lengua, si bien normalmente se necesita un intérprete en las negociaciones muy complejas. La instrucción escolar es obligatoria hasta la edad de 14 años. La enseñanza primaria se imparte en seis años y la enseñanza media básica en tres. Después de este nivel la educación es opcional y suele constar de tres años de enseñanza media superior y cuatro años de enseñanza superior. Está muy competida la admisión a las universidades públicas de gran prestigio, como la Universidad de Tokio y la Universidad de Kyoto y a las particulares como la Universidad de Keio y la Universidad de Waseda. Los estudiantes que esperan ingresar a esas instituciones empiezan a prepararse desde los primeros años de su instrucción escolar, a menudo trabajando muchas horas adicionales. El hecho de graduarse en una de estas renombradas universidades es un paso muy importante para conseguir un buen empleo y realizar una carrera profesional exitosa. El nivel de vida es alto, a pesar de que las casas y los departamentos son más pequeños que los de Estados Unidos. Además de los salarios, los empleados reciben varias prestaciones del seguro social, se les pagan sus vacaciones y reciben una pensión al jubilarse.
Asignatura: Negocios Internacionales Algunos patrones sociales son totalmente distintos a los del mundo occidental. Los japoneses son personas orientadas hacia el grupo. Este comportamiento social se extiende también a las relaciones de negocios, en que los vínculos y amistades escolares constituyen en ocasiones factores fundamentales. Los japoneses dan mucha importancia a la armonía, el orden y el respeto a los demás. A causa de tales valores, dan la impresión de no ser francos o de no querer comprometerse en situaciones como los contratos y las negociaciones. A menudo sus esfuerzos por evitar confrontaciones directas son interpretados erróneamente por los empresarios norteamericanos que se sientan con ellos en la mesa de negociaciones. Los empleados japoneses dan mucho valor a la ética laboral. A diferencia de la cultura que predomina en muchas naciones occidentales, la asistencia al trabajo se considera obligatoria y nadie falta nunca. Los ejecutivos se quedan hasta muy tarde y trabajan en los fines de semana; ello forma parte del trabajo y es bien visto por el resto de la sociedad. Al referirse a la jornada laboral de estos empleados, dos expertos en asuntos japoneses comentaron: "Hasta el momento actual se juzga vergonzoso el que un marido llegue a casa antes de la diez de la noche en un día de trabajo. Incluso los fines de semana se pasan en la oficina o en asuntos relacionados con el trabajo: partidos de golf, reuniones en la empresa y viajes con clientes. Hay un fuerte vínculo entre los empleados y la empresa. Los empleados se identifican con ella y a menudo se niegan a abandonada cuando las compañías extranjeras les ofrecen más dinero. De hecho, se estigmatiza a quienes hacen esto en su carrera profesional. Ello se refleja en la forma en que los japoneses describen a quienes aceptan trabajar para una multinacional. A esos japoneses que dejan su compañía se les llama gairojin, palabra derivada de gaijin, que en japonés significa" extranjero". A causa de esa actitud, el reclutamiento de empleados locales constituye un grave problema para la mayor parte de las empresas internacionales. Japón es una sociedad jerárquica. De la posición social depende el respeto que se otorga y el esfuerzo que se pone en conservar las relaciones, en saludar y hacer reverencia y hasta en el lenguaje que se usa normalmente. La fuerza de la obligación influye notablemente en las relaciones sociales. Cuando alguien pertenece a un grupo, se espera que asuma ciertas responsabilidades ante el resto de los miembros. Por ejemplo, muchos ejecutivos de alto nivel pasarán tres o cuatro fines de semana al año asistiendo a las bodas de sus empleados. Además, hay otras responsabilidades conexas con el cargo como dar regalos al personal, a los proveedores y a los clientes, intercambiar información importante con estos últimos y participar en acuerdos con los socios. La carga de las obligaciones de carácter social y relacionadas con los negocios explica en parte por qué muchos japoneses no quieren entablar nuevas relaciones sociales. Las obligaciones conexas consumen simplemente demasiado tiempo. Esto nos ayuda a entender por qué para hacer negocios en Japón se requiere más tiempo que en otros países. Los directivos japoneses ya tienen demasiadas cosas que hacer; así que no tienen mucho interés en asumir más compromisos. Los negocios y la economía Japón tiene un producto nacional bruto (PNB) aproximadamente de 3 billones de dólares y uno de los ingresos per cápita más grandes del mundo. En años recientes ha alcanzado el nivel más alto de ahorro que cualquier otra nación industrializada. Su economía ha sostenido el desarrollo económico durante las décadas de 1980 y 1990. Los excedentes comerciales han hecho que el yen se fortalezca frente al dólar desde 1985, lo cual ha venido a aumentar muchísimo el poder adquisitivo de las compañías japonesas establecidas en Estados Unidos. La fuerza de esas empresas obedece a varios factores. Uno de ellos es el hecho de que los organismos y ministerios gubernamentales promueven de modo decidido el crecimiento económico. Ministerio de comercio Internacional e Industria. Es la dependencia encargada de coordinar la poderosa maquinaria comercial del Japón. Su misión consiste en identificar y clasificar las opciones comerciales y las oportunidades de negocios, así como orientar la distribución de los recursos nacionales para cumplir con esas metas. Estimula las compañías del país para que aprovechen las oportunidades descubiertas: desarrollar una avanzada tecnología de computación, maquinaria industrial y agrícola de alta tecnología, la electrónica óptica y fabricación de automóviles de clase mundial. Las compañías que están dispuestas a entrar en esas industrias reciben del gobierno subsidios y protección en el mercado. Cuando el ministerio detecta un área donde le gustaría intensificar las actividades empresariales, puede obtener apoyo por tres motivos: 1) los incentivos financieros que, como se señaló antes, proporciona a las compañías dispuestas a invertir sus recursos; 2) las relaciones personales, pues la mayor parte de los funcionarios del ministerio asistieron a las grandes universidades y, por lo mismo, tienen que conocer bien a los magnates de la industria, y 3) la ubicación, ya que esos funcionarios y los de la mayor parte de los grandes conglomerados financieros y corporativos se encuentran en la misma zona de Tokio, de modo que normalmente ambos grupos interactúan y comparten sus ideas.
Asignatura: Negocios Internacionales Hoy el ministerio coordina muchos programas distribuidos entre los gobiernos regionales de cada prefectura, universidad e industria. Hoy se da prioridad a las industrias ABCP: automatización, biotecnología, computación y procesamiento de datos. Ciertas regiones tienen su propio nicho del mercado; por ejemplo, Hokkaido tiene el nicho de la tecnología marina, Kumamoto el de la maquinaria aplicada y Okayama el de la biotecnología. Las multinacionales instaladas en Japón deben estar conscientes del impacto del ministerio y de sus medidas tendientes a coordinar y dirigir las actividades de las empresas. Keiretsus. Antes de la Segunda Guerra Mundial la economía japonesa estaba dominada por 10 grandes conglomerados, entre los cuales se contaban Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo y Yasuda. Al terminar la guerra, los estadounidenses los desarticularon. Después reaparecieron en forma de keiretsus, que son empresas masivas integradas verticalmente. Hay tres tipos principales de ellas: bancos o instituciones financieras, compañías manufactureras y empresas industriales, todas ellas generalmente encabezadas por una compañía mercantil. Treinta de los más grandes bancos comerciales son propiedad de los japoneses. Entre los keiretsus manufactureros se encuentran Toyota, Nippon Steel y Matsushita, compañía famosa por varios productos desde automóviles hasta bienes de consumo. Las compañías mercantiles como Mitsui y C. Itho perciben millones de dólares por concepto de exportaciones e importaciones; este volumen comercial representa casi el 25% del PNB del país. Los keiretsus son tan poderosos que a menudo satisfacen sus necesidades financieras y operativas con recursos internos. Las multinacionales que compiten en Japón deben evaluar la fuerza de esas compañías, pues sólo así podrán medir la competitividad y oportunidad de las alianzas estratégicas y de las Joint Ventures. Deben evaluar asimismo las posibilidades y ventajas de colaborar con proveedores pequeños y medianos que ahora comienza a ganar terreno en su lucha contra los keiretsus. Barreras contra el ingreso de empresas. Aunque Japón eliminó ya muchas de sus cuotas y aranceles de importación, otra clase de barreras siguen impidiéndoles a las multinacionales establecerse allí. Por ejemplo, la ley de grandes tiendas limita el tamaño de los establecimientos al detallé y estipula que los competidores nacionales deben aprobar la instalación de negocios de más de 500 metros cuadrados. Si bien hay formas de atenuar al máximo los efectos de esta ley, los grandes detallistas ven restringidos esfuerzos por conquistar un segmento Importante e mercado japonés. Una segunda barrera es el sistema de información de licitación de contratos que se lleva a cabo tras bambalinas. Es un sistema que suprime la competencia extranjera y garantiza las máximas utilidades a los participantes nacionales, pues sólo a ellos se les permite participar. Otro problema es la práctica común de ofrecer productos y servicios por debajo del costo; por ejemplo, comprometerse a vender computadoras a un precio barato en un proyecto cuyos costos llegan a 1 millón de dólares. Luego, una vez obtenido el contrato, la empresa japonesa se resarcirá de la pérdida vendiendo los programas de computadora a precios astronómicos o Estas prácticas han dejado fuera del mercado a muchas multinacionales (aunque IBM Japan constituye una excepción obvia). El gobierno japonés comenzó ya a acabar con estas prácticas, pero al menos por ahora las barreras no arancelarias constituyen un grave problema para las multinacionales. Desequilibrios comerciales. El principal problema de negocios que domina la escena económica es la fricción respecto a los desequilibrios comerciales entre Japón y el resto del mundo.Estados Unidos sigue presentando grandes déficit con Japón. Lo que desconcierta más al gobierno norteamericano es el hecho de que su déficit global con otras nacionales ha ido reduciéndose, mientras que sigue siendo muy grande el que tiene con Japón. Estados Unidos no es el único que se encuentra en tal situación. Japón tiene ahora grandes excedentes también con el resto del mundo. Por ello, un número cada vez mayor de países comenzaron a presionarlo para que abra sus mercados. Si no lo hace, seguramente en Estados Unidos se levantarán nuevas barreras comerciales, y ello podría perjudicar muchísimo a las empresas automotrices japonesas. Lo mismo sucede en Europa, donde la Comunidad Europea exige reciprocidad comercial como condición para abrir su bloque comercial. Debido a esos reclamos de reciprocidad, las multinacionales que quieren instalarse en Japón ven grandes posibilidades de iniciar nuevos negocios en los próximos años. La impaciencia de Estados Unidos con las prácticas comerciales de los japoneses no es reciente en absoluto; durante muchos años las ha considerado injustas. Japón quedó, incluso, excluido del GAT. hasta 1955, ocho años después de firmarse el acuerdo. Por esa época el principal cabildero en favor de su admisión fue precisamente Estados Unidos. A diferencia de muchas naciones europeas que temían su ingreso, Estados Unidos no veía en ello amenaza alguna pues era el líder del comercio mundial. Ahora que Japón también es una potencia a nivel mundial, en Estados Unidos se escuchan voces que exigen medidas proteccionistas frente a él. Lee Iacocca, ex presidente de Chrysler, ha sido uno de los partidarios más decididos de ellas. Muchos economistas no coinciden con el señor Iacocca. Están convencidos de que la
Asignatura: Negocios Internacionales popularidad de los productos japoneses muestra su capacidad para satisfacer las exigencias de los clientes y que la industria norteamericana no ha sido bastante sensible ante ellas. Sostienen que la clave para aminorar el déficit comercial con Japón no es el proteccionismo, sino más bien el que las compañías estadounidenses pongan más empeño en atender las necesidades de los consumidores. 10.2 CÓMO TENER ÉXITO EN JAPÓN: SIETE PASOS FUNDAMENTALES Pese a las dificultades que acabamos de mencionar, muchas empresas de Estados Unidos han tenido éxito en el mercado japonés. Cada año American Express, Caterpillar, Coca-Cola, IBM, McDonald's, Otis Elevator, Texas Instruments, Tupperware, Upjohn Pharmaceutical y Xerox obtienen millones de dólares de sus negocios en Japón. De hecho, más de 50000 productos de Estados Unidos se venden allí y MITI estima que hay más de 1 000 corporaciones estadounidenses en el país, las cuales operan a través de subsidiarias o joint ventures. Sus ventas anuales son de unos 100 000 millones de dólares. ¿Cómo lo han logrado? Los investigadores averiguaron que las multinacionales de mayor éxito en Japón tienden a seguir siete pasos básicos. Primer paso: Investigación del mercado japonés El primer paso que dan las compañías prósperas es emprender una investigación de mercado. La investigación incluye un análisis preliminar de los clientes potenciales, la naturaleza de la industria, los probables competidores y las compañías con las cuales se formarán alianzas estratégicas. También incluye una estimación del capital inicial de trabajo y de los recursos humanos que se necesitarán. Luego viene un plan pormenorizado sobre cómo establecerse en el mercado y cómo diferencia los bienes y servicios de los que actualmente se ofrece en el mercado. Algunas compañías exitosas han complementado lo anterior con una formación cultural, la cual normalmente abarca la historia del Japón, sus costumbres, su cultura y sus prácticas de negocios. Además, se imparten asimismo prácticas elementales de conversación en japonés para quienes trabajarán directamente en la operación. Applied Materials Japan lo hace por medio de un programa de orientación que incluye: 1) lecturas selectas en japonés, 2) conversaciones con ejecutivos japoneses que laboran en Estados Unidos y 3) una visita semanal que realizan grupos de cuatro ejecutivos e ingenieros de compañías de semiconductores instaladas en Japón. Gracias a este programa cada ejecutivo se adentra en la cultura japonesa, en las demandas de la población, en la tecnología de producción, en los principios de calidad, en la geografía y en los conocimientos básicos del lenguaje cotidiano. Cuando termina el programa de orientación, Applied Materials envía a sus directivos de más alto nivel a Japón para que reciban una aculturación más completa y aprendan personalmente cómo se hacen las cosas allí. De este modo conocen mejor el mercado y están en condiciones de hacer propuestas para mejorar las operaciones locales. Algunas directrices útiles para una interacción eficaz" encontrará el lector más detalles acerca de los factores culturales que han de tenerse presentes en Japón. Algunas directrices útiles para una interacción eficaz Los extranjeros que hacen negocios en Japón deben conocer bien la etiqueta social, entre otras cosas cómo comportarse durante las reuniones de negocios. A continuación describimos seis directrices que les serán de gran utilidad: 1. Siempre deben tenerse a la mano tarjetas de presentación e intercambiarlas con aquellos con quienes se va a realizar un negocio. El intercambio deberá tener lugar en forma directa, nunca a través de una mesa. La tarjeta ha de estar impresa en inglés en un lado y en japonés en el otro. Después de la presentación conviene darle la mano al otro. 2. En las juntas celebradas en Japón, los huéspedes se sientan en el lado de la mesa que queda frente a la puerta; la persona más importante se sitúa en la mitad del grupo. Los invitados japoneses que serán puestos en el lado apropiado de la mesa, se encargarán del orden de los asientos pues saben hacerlo. 3. Cuando se hace un trato con clientes importantes o potenciales, se acostumbra dar un regalo. Conviene obsequiar algo del país de origen de la multinacional que no se pueda adquirir en Japón. Además, debe tenerse una lista de regalos y de personas a quienes se les da; sólo así podrá uno asegurarse de que los miembros de distintos niveles organizacionales no reciben el mismo presente. En general, el anfitrión distribuye los obsequios al final de la visita y los anfitriones al iniciar o al final de ella.
Asignatura: Negocios Internacionales 4. Cuando se reúna con posibles socios japoneses, sería un grave error mencionar a los competidores o los nombres de compañías con las cuales se está negociando. Tampoco deben comentarse las condiciones sociales o políticas de Japón. Se aconseja concentrarse en el aspecto positivo: la ética del trabajo de los japoneses, su alto nivel de servicio y la excelente calidad de las manufacturas. 5. Cuando se reúna con un posible socio, le recomendamos mencionar lo que haya averiguado acerca de las operaciones de la compañía. De ese modo muestra interés por ella y contribuye a crear una buena primera impresión. 6. Al prepararse para una reunión, le aconsejamos enviar con anticipación los bosquejos de los contratos, de los planes de negocios y el orden del día. De ese modo el otro podrá examinar y conocer muy bien el material antes de la junta. Segundo paso: Anteponer el cliente a cualquier otra consideración En el mercado japonés el servicio al cliente se emplea como un arma estratégica para superar la competencia. Todas las empresas tratan de agradar al cliente más que sus rivales y de ello resulta un servicio excelente. Por ejemplo, cuando un cliente compra un automóvil nuevo, el distribuidor se lo entrega. Si hay algún problema con la unidad o con el mantenimiento, el distribuidor ordena que la lleven a la agencia y le entrega al comprador otro automóvil mientras le arreglan el suyo. El servicio es tan importante que muchos japoneses no comprarán a una compañía, si piensan que no podrá brindar soporte a lo que vende. Esto abarca desde los bienes de consumo hasta los componentes industriales que adquieren las compañías manufactureras. La importancia que se da al servicio proporciona a las compañías una ventaja competitiva en otras partes del mundo. Por ello, muchas quieren hacer negocios en Japón: les ayuda a mejorar la orientación al servicio al cliente y gracias a ello pueden competir mejor en el ámbito internacional. Tercer paso: Mantener el control de las operaciones Las multinacionales prósperas han descubierto que, en Japón, conviene trabajar lo más cerca posible del cliente. Con ello se prescinde de intermediarios. Así pues, aunque las exportaciones, las licencias y la distribución se emplean a menudo para ayudarles a penetrar en el mercado, las de mayor éxito no las usan mucho. Más bien, optan por los Joint ventures o las subsidiarias que operan directamente con sus propios ejecutivos japoneses y su personal local de ventas, marketing, producción y desarrollo. He aquí otros motivos por los cuales se recurre al canal más directo posible: 1) la compañía está entonces en mejores condiciones de proyectar la imagen de una empresa japonesa y mejorar así las probabilidades de un negocio más local, 2) las utilidades se incrementan al prescindir de los intermediarios y 3) las compañías japonesas que no pueden o no quieren invertir más dinero para proteger su participación en el mercado perderán frente a los rivales extranjeros. Entre las empresas estadounidenses que han adoptado esta técnica se encuentra Kodak Japan. Construyó un gran centro de investigación y desarrollo en Yokohama, consolidó todas sus operaciones locales en esa ciudad, acrecentó sus inversiones y gastos de publicidad y ahora es una importante fuerza del mercado. Afirma que gracias a ello ha podido superar a sus rivales. La necesidad de competir en un ambiente sumamente dinámico le ha servido para mejorar su eficacia y eficiencia. IBM Japan es otro ejemplo elocuente. Se estableció en Japón en 1925 y ahora cuenta con más de 25 000 empleados, varias plantas importantes, un centro de fabricación de semiconductores de clase mundial, oficinas en todo el país y laboratorios centrales de investigación en todo el país. Hoy es la más grande multinacional de él a pesar de que la mayor parte de los japoneses la considera una compañía local porque por todos los medios ha procurado asimilarse a la economía y cultura del país. Cuarto paso: Ofrecer los productos adecuados Las multinacionales exitosas se dan cuenta de que muchos productos que se venden en otras partes del mundo han de ser rediseñados y adaptados al mercado japonés. Por ejemplo, Kentucky Fried Chicken (KFC) Japan adaptó su producto desde el principio. Los establecimientos son posicionados como elegantes tiendas de moda y no como restaurantes de comida rápida. El menú incluye pescado frito y pollo ahumado, la ensalada de col contiene poca azúcar y el puré de papa se sustituye por papas fritas. Gracias a tales adaptaciones Kentucky Fried Chicken tiene mucho éxito. Por su parte, Upjohn Pharmaceutical siempre ha trabajado en estrecho contacto con los hospitales y farmacias del país para obtener retroalimentación sobre los requisitos de los productos, para no tener problemas con los procedimientos regulatorios de aceptación de los productos y para investigar nuevos métodos y productos químicos. Hoy su subsidiaria japonesa es sumamente rentable.
Asignatura: Negocios Internacionales En otros casos, el ajuste se ha hecho a causa de un desempeño deficiente. Cuando Watch, fabricante suizo de relojes llamativos y baratos entró en Japón, sus ventas fueron muy pobres. Los japoneses no estaban acostumbrados a usar relojes como un artículo de lujo. La compañía se vio obligada a diseñar Swatches especiales y enseñarles a los jóvenes a usarlos. Por ejemplo, poco después que la sociedad Fuji-Xerox introdujo las copiadoras Xerox en Japón, la compañía se dio cuenta de que no satisfacían las necesidades del mercado. Las copiadoras habían sido diseñadas teniendo presente la estatura de las secretarias norteamericanas; en cambio, las japonesas generalmente debían subirse a una caja para alcanzar el botón de impresión. Hubo que rediseñarlas para atender las necesidades de ese mercado. Quinto paso: Ataque y contraataque Las multinacionales establecidas en Japón han descubierto que no existe un producto invulnerable a un ataque de más de seis meses. Por ejemplo, poco después que McDonald's entró en el mercado, empezaron a proliferar muchas cadenas de hamburguesas. McDonald's Japan tuvo entonces que modificar continuamente su menú, utilizó una publicidad agresiva y campañas de descuento. De este modo logró conservar el liderazgo. Procter&Gamble afrontó una situación similar. En los años que siguieron al lanzamiento de sus pañales desechables dominaba prácticamente el mercado japonés. Pero a mediados de los años 80 la competencia empezó a reducir su participación a un 5%, al ofrecer productos nuevos y mejorados. A partir de ese momel1to P&G no ha dejado de realizar cambios en su producto a un ritmo mucho mayor que en Estados Unidos, consiguiendo controlar 25% de este mercado. En el caso de Fuji-Xerox, a fines de la década de 1970 la sociedad se dio cuenta de que la competencia iba creciendo rápidamente. Emprendió, pues, una intensa investigación de mercado e invirtió mucho en investigación y desarrollo. Después volvió a dar prioridad al control de calidad, a una drástica reducción de los costos de inventario y de producción, a la introducción de varios productos para oficina, como copiadoras de alta velocidad y bajo costo. A mediados de los años 80 había conseguido que IBM dejara de incursionar en el mercado de las copiadoras y empezaba a arrebatarle parte del mercado a Canon y Ricoh, Hoy tiene fama de ser la más fuerte en esa industria. Paso seis: No desviarse del camino correcto Uno de los retos más importantes que deben afrontar las compañías exitosas consiste en no desviarse del camino correcto", cuando su participación en el mercado no es grande y la competencia es fuerte. Ello se advierte particularmente en el caso de las pequeñas empresas que tratan de establecerse. Allen-Edmonds, I pequeño fabricante de calzado de gran calidad con sede en Wisconsin, se percató I de que debía perseverar en el mercado y seguir insistiendo pese a una gran I competencia. Hoy día Japón constituye el principal mercado de sus productos. I En otros casos, la sociedad ha resultado ser una estrategia sumamente útil. Por ejemplo, Sun Microsystems se había asociado con Füjitsu, Toshiba y Fuji-Xerox, para lograr acceso a la tecnología y a los mercados; IBM firmó un acuerdo con Ricoh y Nippon Steel para vender en Japón equipo de IBM y darle mantenimiento, y TI (Texas Instruments) mantiene una relación con Hitachi que le permite conservar su ventaja competitiva en el desarrollo de circuitos integrados DRAM. I En otros casos, un acuerdo de apoyo es ideal para algunas compañías. Así, en Japón Blue Diamond Almond Growers of California tiene un convenio con CocaCola Bottling, en virtud del cual ésta utiliza los canales de distribución de aquélla para vender almendras; General Foods (GF) se unió a Ajinomoto, compañía procesadora de alimentos," que adapta sus productos al mercado japonés. Pasó siete: Usar Japón como trampolín Muchas multinacionales exitosas se establecen en Japón, porque piensan que así obtendrán una experiencia y una ventaja competitiva que después podrán aplicar en otras partes del mundo. Por ejemplo, TI es la única empresa norteamericana que sobrevive de las que fabrican memorias dinámicas de acceso aleatorio (DRAM), el segmento más grande del mercado de los semiconductores. En parte, ello se debe a que aprendió de su subsidiaria japonesa todo lo concerniente a la producción y aplicó esos conocimientos en el resto de la corporación. Contrató consultores japoneses para que les enseñaran a los empleados cómo realizar la administración de la calidad total e implantar un sistema de sugerencias de los empleados; de ese modo consiguió mejorar la productividad y facultar al personal para que controlara la producción. Los resultados fueron extraordinarios. En un lapso de cinco años, había reducido el porcentaje de defectos de más de 5 000 partes por millón (ppm) a menos de 20 ppm. Y obtuvo así el premio Deming Quality, siendo la primera empresa no japonesa en, ganarlo. Hoy su calidad iguala a la de las mejores compañías del Japón y se le considera no como una transnacional que efectúa negocios allí, sino más bien como una compañía nacional cuyos chips de computadora se producen en Japón.
Asignatura: Negocios Internacionales Las estrategias de los negocios internacionales en acción Exportación El gobierno de Japón empezó a tomar muchas medidas tendientes a estimular a los exportadores. Eliminó los aranceles de importación de varios productos en áreas como maquinaria agrícola, metales de base, productos químicos, motores de combustión, muebles, vidrio, electrodomésticos, productos farmacéuticos, metales preciosos, satélites y artículos deportivos. El hecho de que Japón es el segundo mercado más grande de los productos estadounidenses (después de Canadá) explica en parte por qué las exportaciones seguirán siendo una estrategia viable para muchas corporaciones. MITI también descubrió una política para estimular las exportaciones a Japón, ofreciendo incentivos fiscales las importaciones de manufacturas, aportando fondos públicos para financiadas, aumentando el presupuesto destinado a los programas de promoción de exportaciones e instituyendo otras medidas cuyo fin es reducir y suprimir los aranceles. 10.3 JETRO. El gobierno creó además la Organizaci6n Japonesa de Comercio Exterior (JETRO), organización no lucrativa que cuenta con el apoyo del gobierno y que se dedica a la promoción de un comercio mutuamente benéfico entre Japón y otras naciones. Tiene su sede en Tokio, pero cuenta con más de 1200 empleados distribuidos por todo el mundo y una red de oficinas en Japón y en 57 países. Cada oficina es un centro muy completo de información sobre negocios y relaciones económicas entre el país anfitrión y Japón. JETRO ofrece varios servicios a los exportado res, a saber: 1) información general acerca del mercado japonés por medio de estadísticas económicas como tendencias del consumo, condiciones del intercambio comercial y canales de distribución; 2) información sobre tendencias del mercado respecto a varios productos como ropa, alimentos, productos para el hogar y artículos deportivos; 3) exposiciones comerciales que se celebran en Japón y cuyo fin es ayudarles a las multinacionales a encontrar socios e investigar los canales de ventas, y 4) bases I de datos disponibles para los posibles exportadores. En el aspecto positivo, un acuerdo con un distribuidor 1) brinda acceso inmediato al mercado, 2) reduce al mínimo los costos de iniciar operaciones y el riesgo de trabajar en Japón, 3) garantiza que una empresa con gran credibilidad entre el público consumidor venda el producto y 4) ofrece una fuente rápida y confiable de flujo de efectivo. En el aspecto negativo, el distribuidor 1)tal vez no esté familiarizado con el producto ni la tecnología del socio, 2) puede tener muchos productos que vender y dedicarle poco tiempo al nuestro, 3) quizá no tenga mucho acceso a los grupos con mayores probabilidades de comprarlo y 4) no le darán la oportunidad a la multinacional de tratar directamente con el consumidor. Acuerdos de licencias Un acuerdo de licencia es un contrato en virtud del cual una compañía otorga a otra el derecho de utilizar algunos activos, como marcas comerciales, patentes o derechos de autor, a cambio de un estipendio. Esta estrategia se emplea comúnmente en Japón. En términos generales, las licencias tienen dos ventajas fundamentales. Primero, permiten establecer un mercado y criterios operativos para introducir nuevas tecnologías y productos. Segundo, es un método para obtener ingresos a corto plazo y la promesa de utilidades a largo plazo. Sun Microsystems (Sun), por ejemplo, concedió licencia para utilizar su tecnología de microprocesadores a Toshiba y a otros importantes fabricantes de computadoras, con el fin de promover su tecnología de Sparc/Unix como estándar de toda la industria. Compartió los aspectos básicos de ella con esas compañías; de ese modo logró acrecentar sus oportunidades de evitar la adopción de estándares que habrían minado su crecimiento en ventas. Las licencias tienen cuatro desventajas: 1) los competidores disponen de nueva tecnología, procesos o información sin necesidad de invertir en investigación y desarrollo; 2) el cedente suele no tener presencia a nivel nacional, sino que más bien recurre exclusivamente al concesionario; 3) no existen oportunidades complementarias de ningún tipo como determinar la demanda nacional de bienes que podrían producirse aprovechando esta tecnología y 4) la obsolescencia competitiva queda prácticamente garantizada, a medida que el concesionario busca métodos de mejorar la tecnología y de inventar la suya propia. Un buen ejemplo de ello es Southland Corporation, que concesionó su cadena de tiendas 7-Eleven a Ito-Yokado en Japón. Aceptó recibir regalías por aproximadamente 200 millones de dólares anuales para permitirle a Ito- Yokado ganar miles de millones de dólares. Al tomar una decisión relacionada con una licencia, las partes deben evaluar las ventajas y desventajas con mucho cuidado. Ya fueron liberalizadas las leyes restrictivas del Japón, que han hecho obligatorio a compartir las licencias y la tecnología. Pero su incapacidad de evitar que los concesionarios copien y mejoren la tecnología de las multinacionales las ha obligado a ser más cautas en el caso de los contratos de licencias. Joint Ventures
Asignatura: Negocios Internacionales Este tipo de sociedad es otro método muy común de penetrar en el mercado del Japón. En los últimos años muchas compañías japonesas han admitido la necesidad de diversificar sus operaciones y de ofrecer más bienes y servicios, ampliando con ello su base de actividades. A menudo Joint Venture les brinde esa oportunidad. Entre los beneficios de ella figuran los siguientes: 1) reducción del riesgo de fracaso al compartir la carga financiera con un socio; 2) rápido acceso al mercado y la oportunidad de obtener ganancias inmediatas, y 3) aumento de la aceptación de la compañía y sus productos al contar con una empresa nacional que tenga contacto directo con el cliente. Entre las desventajas se encuentran éstas: 1) dominio del mercado nacional por el socio, de modo que la multinacional no tiene contacto directo con el público; 2) creación de establecimientos por el socio, que compiten directamente con el joint venture, y 3) imposibilidad de trabajar eficientemente con él, lo cual termina haciendo que se le venda la empresa o que se cancele el acuerdo. Uno de los pasos más importantes en la creación de un Joint Venture es la búsqueda del socio y determinar sus recursos y capacidades para contribuir a él. Hay que examinar con mucho cuidado los siguientes aspectos: 1. Canales de distribución y nexos con muchos consumidores 2. Liderazgo técnico reconocido en la industria 3. Capacidades de soporte y de servicios 4. Cobertura geográfica 5. Imagen y reputación en el mercado 6. Productos complementarios/competitivos 7. Posición en la industria: primer nivel, segundo nivelo tercer nivel 8. Disposición a aceptar un contrato no exclusivo 9. Nexos industriales o bancarios 10. Sinergias a largo plazo Muchas compañías de Estados Unidos han descubierto que las grandes empresas japonesas, con prestigio a nivel nacional, ofrecen las mejores ventajas por cumplir los criterios anteriores. Sin embargo, algunas veces el tamaño del socio también lo coloca en posición de dominar la relación y termina obligando a la otra parte a abandonar la sociedad. Por ello se prefieren socios más pequeños con quienes pueda establecerse una relación igualitaria. Ni las ganancias ni el crecimiento en el mercado serán muy grandes, pero esa relación a largo plazo resultará a la postre más estable y duradera. También debe reconocerse la importancia de ser un socio activo. Las multinacionales que no contribuyen en la misma proporción a la sociedad y tampoco desempeñan en ella un papel activo pierden a menudo al socio local. Por ejemplo, cuando la aportación financiera u operativa del socio extranjero no llega al 50%, el otro frecuentemente aporta más y adquiere mayor control sobre la empresa. Con el tiempo intentará comprar la parte de su socio o bien cancelará el acuerdo porque ya no lo necesita. Los Joint Ventures más exitosos son aquellos en que ambas partes ven en la sociedad un compromiso a largo plazo y están resueltos a progresar como equipo. Para cumplir ese objetivo se requieren algunos pasos importantes, a saber: 1) las partes deben estar preparadas a aceptar la responsabilidad del éxito de la sociedad; 2) deben ser sensibles y afables con el socio en su trato diario; 3) deben sostener reuniones informales para conocerse a nivel personal y aprender I a confiar uno en otro; 4) en todos los niveles de la organización el personal debe interactuar y colaborar, y 5) los triunfos y los éxitos deben celebrarse de manera conjunta. Adquisiciones En Estados Unidos, las adquisiciones suelen servir para generar sinergia y agregarle valor a una compañía. Pero últimamente no han sido un medio muy atractivo de entrar en el mercado del Japón. Los altos precios de las acciones y el creciente valor del yen lo han hecho prácticamente prohibitivo para la mayor parte de las corporaciones de Estados Unidos. Además, pocos directivos japoneses están dispuestos a vender su empresa. La filosofía corporativa sostiene que los empleados constituyen el activo más valioso, no las plantas ni el equipo. Esta actitud desalienta enormemente la venta. En términos generales, se ponen a la venta sólo aquellas compañías consideradas como irremediablemente ineficientes o sin posibilidades de rescate. Las compañías que adquieren empresas japonesas deben aprender a administrar la fuerza laboral. El personal lleva tantos años trabajando para otros patrones que los nuevos gerentes deben superar muchas
Asignatura: Negocios Internacionales barreras. Salvar la brecha cultural y las diferencias de las filosofías gerenciales tras comprar una compañía japonesa representa a veces un reto demasiado grande. Por ello, las adquisiciones se utilizan muy poco para penetrar en el mercado. Creación de una subsidiaria local Una de las formas más frecuentes de hacer negocios en Japón consiste en instalar una subsidiaria propia o siendo dueño de la mayor parte de ella. Además de las corporaciones mencionadas antes en el capítulo, a continuación se mencionan algunas empresas de Estados Unidos que cuentan con subsidiarias en Japón: Alcoa, American Express, Amway, Apple Computer, Dow Chemical, Ford Motor, Hewlett-Packard, Philip Morris, Revlon, Tandy y Warner-Lambert. He aquí algunas ventajas de las subsidiarias: 1) estar más cerca del cliente y con ello mejorar la sensibilidad al mercado y la capacidad de valorar las oportunidades futuras, 2) crear estrategias y objetivos unitarios a nivel mundial y 3) conseguir un desempeño de excelente calidad. Entre las desventajas señalamos las siguientes: 1) fuertes gastos fijos y costos de inicio de operaciones, 2) necesidad de generar ventas a partir de cero, 3) la dificultad de encontrar un socio minoritario confiable, 4) el reto de contratar a personal local y 5) el problema que entraña dirigir operaciones en el ámbito local. Hay que sopesar muy bien las ventajas y desventajas de esta estrategia, pero las razones por las cuales goza de gran aceptación entre las empresas norteamericanas son la oportunidad del crecimiento futuro y la posibilidad de diseñar métodos de mucha eficacia aplicables después en todo el mundo. En la siguiente sección se analizan los pasos que deben adoptar las que opten por esta estrategia. 10.4 ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN EL LUGAR Para administrar las operaciones a nivel local es preciso tener en cuenta muchas áreas de suma importancia. Entre las principales se encuentran: el reclutamiento, la elección de servicios locales, la organización de la empresa y el financiamiento de las operaciones. Reclutamiento Una de las primeras tareas (y sin duda la más difícil) de las subsidiarias que administran sus operaciones en Japón consiste en reclutar personal. A diferencia de Estados Unidos, donde los altos directivos a menudo se reclutan de otras empresas, en Japón no es fácil lograr que abandonen su organización. Como hemos visto, los empleados japoneses tienen estrechos vínculos con su empresa y se enorgullecen de identificarse con ella. Una de las estrategias más eficaces consiste en reclutar a. un alto directivo y otros miembros del equipo gerencial. Ellos a su vez, harán lo posible por atraer a otros empleados de primer nivel y muy valiosos. Al referirse al reto del reclutamiento, dos expertos del Japón dicen lo siguiente: No es fácil contratar a un buen gerente; se trata de un proceso lento e intrincado. Muchas veces se requieren de seis meses a un año (o más), después del acuerdo inicial, para contratar los servicios de una persona. En Japón, mucho más que en Estados Unidos es una tarea sumamente delicada contratar a directivos de empresas grandes, sobre todo cuando son clientes... Todo suele comenzar cuando uno de los altos ejecutivos de la compañía se reúne con el empleador del candidato e incluso con su familia y solicita permiso para iniciar las negociaciones y ofrecerle el puesto, la seguridad y las oportunidades. A partir de ese momento deben celebrarse muchos encuentros durante largo tiempo. Una de las fuentes primarias de reclutamiento son los graduados universitarios. Cada año los reclutadores de la industria ponen todo su empeño para agradados. El problema de las transnacionales radica en que casi todos los graduados de las universidades más prestigiosas, como la Universidad de Tokio, la Universidad de Kyoto y la Universidad de Waseda, prefieren trabajar para las compañías nacionales. Si quiere realizar una labor eficaz de reclutamiento en Japón, una empresa extranjera debe ganar aceptación dentro de la comunidad académica. Los profesores universitarios cumplen la función de consejeros para muchos estudiantes; es preciso contar con su respaldo si se quiere despertar el interés de sus alumnos. Es un proceso que puede tardar años. En el Recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Cómo mantenerse a la vanguardia" se dan ejemplos de cómo las multinacionales procuran mejorar su eficacia de reclutamiento de personal. Muchas de ellas ahora complementan sus estrategias de reclutamiento de gerentes y de graduados universitarios con paquetes dé compensación diseñados para atraer alas mujeres. Esos paquetes incluyen, entre otras cosas, centros de atención diurna para niños de corta edad, políticas de permiso de un año para los nuevos padres, salarios más altos y una jornada laboral más breve. Las compañías norteamericanas han tenido tanto éxito en esto, que sus colegas japonesas comienzan ahora a reaccionar. Saison, que administra tiendas de departamentos y supermercados, ofrece servicios baratos de atención diurna y comida para los hijos de los empleados. Toyota Motor instituyó programa de un año de permiso para las
Asignatura: Negocios Internacionales madres y Nissan Motor ofrece a sus empleadas un programa de 5 años. Esas medidas de la competencia eran predecibles, pues cada día escasea más la mano de obra en Japón ya principios de los años 90 las mujeres ganaban menos del 60% que los varones. En el futuro asistiremos a un reclutamiento aún más agresivo por parte de las compañías japonesas y las subsidiarias de empresas extranjeras situadas en ese país. Cómo mantenerse a la vanguardia No hace mucho las compañías estadounidenses que se instalaban en Japón tenían pocas esperanzas de reclutar estudiantes de las mejores universidades. Estas empresas tenían fama de ser inestables, ajenas a la cultura del país y de poco prestigio. Hoy la situación ha empezado a cambiar a medida que las empresas occidentales han ido aprendiendo a realizar una labor más eficaz de reclutamiento y ofrecen una fuerte competencia a las del Japón. Las multinacionales suelen pagar 10% más que las compañías de Japón. Pero lo que resulta más atractivo son las otras partes del paquete de compensación, como una jornada laboral más breve, mayor flexibilidad y promociones basadas en los méritos. Estas características no se encuentran normalmente entre las compañías del país. Por ello, en una encuesta reciente se descubrió con sorpresa que 7.7 de los graduados de las universidades más prestigiosas prefieren una multinacional como su primera opción de trabajo. Más aún, cuanto mayor éxito tienen una empresa occidental en contratar a los mejores ejecutivos japoneses, mayores probabilidades habrá de que penetre eficazmente en el mercado local, pues sin empleados nativos una subsidiaria extranjera tendrá pocas esperanzas de éxito. Las estadísticas recientes revelan que algunas multinacionales están haciendo una excelente labor en este aspecto. Por ejemplo, Digital Equipment inauguró un establecimiento en 1970 y contrató sus primeros graduados japoneses en 1980. En 1990 contrató otros 295 y 400 más en 1991. Una de las áreas primarias de la estrategia de reclutamiento aplicada por las multinacionales son las graduadas universitarias. Las mujeres japonesas están más dispuestas que los varones a trabajar en una compañía extranjera, tienen menos miedo al uso del inglés y ven en esta opción mayores posibilidades de responsabilidad y de éxito. Sin embargo, ante la escasez de la fuerza laboral nacional las compañías japonesas comenzaron ya a reclutar mujeres con mayor agresividad. Las empresas estadounidenses aplican tácticas innovadoras de reclutamiento para captar la atención de los candidatos. Citicorp, por ejemplo, invita a los estudiantes a pasar una semana en Tokio para participar en un juego de simulación de tipo de cambio. El premio consiste en que los ganadores viajan gratuitamente a la sala comercial que la compañía tiene en Nueva York. Empresas más pequeñas, como WordPerfect Japan establecieron sus oficinas generales en una elegante zona del centro de Tokio, donde la gente está ansiosa de trabajar. Estas estrategias empiezan a rendir fruto para las compañías de Estados Unidos. El único inconveniente es que en este momento hay 143 vacantes disponibles para cada 100.solicitantes, y ello ha hecho que las empresas japonesas adopten estrategias de contraataque pues no pueden darse el lujo de perder los graduados. Entre sus tácticas figuran las siguientes: invitar a los candidatos a Hawai donde asisten a la presentación de ventas de la compañía. Esto ha hecho que aumente muchísimo el costo del reclutamiento. No obstante, las compañías estadounidenses que han decidido seguir trabajando en Japón parecen estar dispuestas a igualar la competencia mediante tácticas aún más revolucionarias. Por ello, durante los años 90 el reclutamiento en las universidades de Japón seguirá siendo una lucha encarnizada. Elección de la ubicación y de la organización Dos de las principales decisiones de carácter operativo que deben tomarse son el lugar donde se instalará la compañía y cómo se organizarán las operaciones en el país. Normalmente se adopta la primera, pues la ubicación tiene gran importancia. Cómo se toma la decisión de la ubicación. En ocasiones el costo de hacer negocios en Japón resulta prohibitivo, sobre todo si se desea instalarse en Tokio. En la capital los terrenos, la construcción y el alquiler son muy caros. En los últimos años, el precio de la renta se ha más que duplicando respecto a muchas otras localidades. Por ello, muchas compañías optan por otros sitios (salvo, quizá, cuando alquilan una oficina pequeña que usan más para relaciones públicas que para sus actividades empresariales) más cercanos a los clientes o con mayor oferta de trabajo. Así, las compañías manufactureras se sitúan ahora en ciudades como Nagoya, Osaka, Hiroshima y Kumamoto; cada día surgen más centros de comercio en todo el territorio. Al tomar la decisión final sobre la ubicación, conviene hablar con el gobierno local y determinar cómo las características de 'la región corresponden a las necesidades de la empresa. Algunas prefecturas ofrecen ambientes pequeños y rurales; otras tienen grandes centros de comercio. Todos estos gobiernos quieren atraer empresas e industrias y darles asistencia en muchas formas.
Asignatura: Negocios Internacionales Organización de las operaciones. Se dan varias diferencias en la forma en que los japoneses administran sus operaciones y la forma en que se hace en otras naciones. Una de ellas es la relación existente entre los gerentes y empleados. Aquéllos son extremadamente paternalistas y se preocupan por el bienestar de sus empleados. Éstos a su vez son leales, dedicados y trabajan duro. Compañías como IBM Japan han tenido éxito, en parte porque la filosofía de la empresa matriz contiene muchos de los mismos valores que los de sus colegas japonesas. Las multinacionales que se establecen en este país han de aplicar un liderazgo muy protector, pues de lo contrario les será extremadamente difícil reclutar personal y conservarlo. Otra directriz muy importante es la de delegar autoridad operativa a la subsidiaria. Ello obedece a dos razones. Primero, el personal de la oficina matriz generalmente no sabe interactuar eficazmente con los clientes y consumidores japoneses. Si los altos directivos de las oficinas centrales no han recibido una exhaustiva formación cultural y tienen experiencia en el lugar, a menudo conviene dejar las decisiones locales en manos de los gerentes de la subsidiaria. Segundo, ésta debe ganar y mantener la credibilidad en el mercado del país anfitrión, cosa que no logrará si los clientes o consumidores deben tratar directamente con, el personal de la oficina matriz. Cuando ésta interviene mucho en asuntos locales, los japoneses llegarán a la conclusión de que la subsidiaria es débil e ineficaz para la alta dirección. Los consumidores, clientes y competidores deben percibir un frente muy compacto en que la subsidiaria no es más que un representante de la compañía y todos los asuntos más importantes, al menos ante los ojos del público, se remiten a la organización local. Para garantizar que la subsidiaria no quede relegada a un lugar secundario en la jerarquía organizacional, en muchas multinacionales el jefe de la unidad está directamente bajo las órdenes del presidente ejecutivo. También es común que el gerente de la subsidiaria participe activamente en todas las reuniones dedicadas a la estrategia corporativa a nivel mundial; de ese modo se logra que las operaciones del Japón se integren estratégicamente al plan global. Esta estructura organizacional es además una señal de compromiso y contribuye a crear confianza y espíritu de cooperación entre el personal de la subsidiaria y el de las oficinas centrales. . Otro objetivo operativo consiste en sumergir la compañía en el mercado local, de modo que se le vea como intrínsecamente japonesa. Cuando se logre esto, se verá en ella una organización con productos de alta calidad, servicios confiables y un interés genuino por los empleados. Applied Materials, Avon, IBM, TI y Xerox, por citar algunas compañías, son ejemplos de las que han alcanzado esa meta. En tales casos, comienzan a derrumbarse muchas barreras que afrontan las subsidiarias de multinacionales, desde el reclutamiento hasta la obtención de contratos de ventas. Un método complementario consiste en establecer nexos formales de comunicación entre los dos grupos. Estas interacciones normalmente abarcan desde las llamadas telefónicas diarias hasta tele conferencias con las visitas en el lugar. Cada año los ejecutivos procedentes de la oficina matriz a menudo pasan gran parte de su tiempo en Japón y los gerentes de las subsidiarias acuden a las oficinas centrales para discutir las operaciones y estrategias. Algunas empresas complementan estas reuniones con asignaciones en el lugar, a fin de que el personal intercambie el lugar de trabajo con sus colegas. De ese modo todos se conocen mejor y se crea un ambiente de armonía a largo plazo. Financiamiento de las operaciones Hay dos grandes áreas financieras que deben estudiarse cuando se hacen negocios en Japón. La primera es establecer una relación bancaria para atender las demandas financieras diarias y a corto plazo. La otra es determinar la manera de financiar las operaciones a largo plazo. Relaciones con los bancos. En Japón el trato con la banca se basa en las relaciones personales. Desde luego, es posible entrar en un banco, depositar fondos y comenzar a pagar facturas y otras obligaciones financieras relacionadas con la administración de la subsidiaria. Pero la forma más eficiente consiste en recurrir a un gestor que presente la compañía al banco. Muchas personas pueden realizar tal función: los hombres de negocios, otros bancos y los funcionarios del gobierno. Las grandes multinacionales a menudo hacen esto a través de sus negocios con un banco japonés en otra parte del mundo. Por ejemplo, una compañía situada en San Francisco que tenga tratos con un banco japonés de esa ciudad acudirá a su banquero para que le ayude a establecer una relación con un banco instalado en Japón. Si el banco de San Francisco está directamente afiliado a otro de aquel país, las cosas se facilitarán muchísimo. De lo contrario, el banquero se pondrá en contacto con un colega en Japón y le dará los antecedentes de su relación de trabajo con la compañía. A su vez el banco japonés le ayudará a la subsidiaria a atender sus necesidades financieras y, si requiere servicios complementarios fuera del ámbito del banco, la pondrá en contacto con los canales correspondientes. Ello es sumamente importante cuando la subsidiaria está instalándose en regiones donde el banco central no tiene sucursales o cuando la subsidiaria quiere solicitar ayuda o financiamiento a otras organizaciones como el Banco Japonés de Desarrollo.
Asignatura: Negocios Internacionales El Banco Japonés de Desarrollo ODB) es una institución gubernamental, cuya finalidad primaria es promover el desarrollo industrial en todo el país. Sus fondos los aporta el Ministerio de Finanzas y pueden invertirse en varias formas: financiar proyectos internacionales de investigación y desarrollo, dar asistencia a compañías que construyan nuevas fábricas y prestar dinero a las que contribuyen a promover las exportaciones. En Japón, no hay tantas fuentes de capital como en Estados Unidos; pero una vez que una compañía entra en el campo de las oportunidades de financiamiento, las fuentes de suministro de capital son copiosas. Abarcan desde los bancos comerciales y los bancos locales hasta las compañías de seguros y los fondos de pensiones. Cómo obtener capital. La mayor parte de las multinacionales financian su ingreso en el mercado japonés con fondos provenientes del exterior. Pero una vez establecidas, pueden estudiar la conveniencia de conseguir capital a largo plazo en el mercado nacional. Varias compañías de Estados Unidos que se han internacionalizado en fecha reciente lograron emitir acciones para cubrir los costos de sus operaciones en ese país. Así, Avon Products reunió más de 240 millones de dólares con su emisión, Shaklee 92 millones, Levi Strauss 90 millones y Baskin Robbins 42 millones. Durante la década de 1990 un número cada vez mayor de multinacionales utilizará los mercados locales de capital para financiar los costos que supone trabajar en Japón. 10.5 JAPÓN COMO POTENCIA DE LA TRÍADA Es importante recordar que Japón es una potencia de la tríada. Desde hace más de 30 años presenta el periodo más rápido y prolongado de crecimiento económico sostenido en la historia del mundo. Aunque la tasa de crecimiento comenzó a disminuir entre 1992 y 1993 Y los excedentes comerciales tal vez pronto empiecen a declinar, su impulso le durará hasta el siglo XXI. En efecto, el próximo siglo seguramente será el de la Cuenca del Pacífico; otras naciones asiáticas seguirán el modelo japonés de crecimiento y desarrollo rápidos. Las estadísticas confirman el papel de Japón como potencia de la tríada. En ella se combina la información presentada antes sobre su participación en el comercio de la tríada; en la inversión directa extranjera y en la proporción de compañías globales. El comercio se ha ido centrado cada día más en Estados Unidos, en el resto de los países asiáticos y en la Comunidad Europea. El valor de las exportaciones hacia Estados Unidos aumentó 125%, de 43 339 1 millones de dólares a 96 716; en cambio, durante ese mismo lapso el valor de las exportaciones al resto de Asia creció un 240% y 230% hacia la Comunidad Europea. En 1992, los países asiáticos sustituyeron a Estados Unidos como el principal socio comercial de Japón. Actividades
Hay que encontrar la manera de realizar negocios en Japón Hacer negocios en Japón plantea muchos retos para las empresas multinacionales. Uno de los más importantes es cómo penetrar en un mercado donde son tan comunes los keiretsus y otros convenios de tipo cártel. Al principio a muchas de las compañías que llegan a Japón les resulta difícil competir eficazmente. Los principales keiretsus o cárteles son compañías con inversiones multimillonarias y con vínculos comerciales que las convierten en enormes compañías integradas verticalmente. Algunas de ellas poseen otras o tienen trato con empresas que les garantizan la elaboración y venta de los productos, sin necesidad de recurrir a las que se encuentra fuera de este círculo. Un buen ejemplo es Matsushita. Matsushita fabrica productos de Panasonic, National, Technics y Quasar. También controla una cadena de cerca de 25 000 tiendas en todo el país, las cuales generan en conjunto más del 50% de las ventas nacionales. Venden una amplia diversidad de productos, desde baterías hasta refrigeradores. Más importante aún: aceptan vender a los precios que recomienda el fabricante. A su vez Matsushita les garantiza la supervivencia dándoles un margen de utilidad del 25% sobre las ventas. El margen es resultado de precios fijos al menudeo, de reducción de los costos de producción, de subsidios publicitarios y de la protección de los territorios de venta contra otros distribuidores de Matsushita. Otras compañías japonesas tienen convenios similares: Toshiba, Hitachi, Mitsubishi, Sanyo y Sony que, junto con Matsushita, controlan colectivamente cerca de 70 000 tiendas pequeñas (más o menos el 7.5% de las de todo el país). Pese a este gran obstáculo, las multinacionales han ido descubriendo muchas estrategias útiles que les sirven para penetrar en el mercado japonés. Así, en el caso de los proveedores es importante ser pacientes y seguir ofreciendo los servicios y productos. En primer lugar, muchos cárteles rechazan a las multinacionales porque quieren mantener su condición de miembros de un cártel. Sin embargo, también desean expulsar del mercado a sus grandes rivales, y un proveedor extranjero con productos de gran calidad a menudo descubre que
Asignatura: Negocios Internacionales uno de los grandes cárteles rompe con la tradición para hacer negocios con él. Además, muchos cárteles están en fase de crecimiento y desean obtener una participación en el mercado. También a ellos les interesa establecer relaciones con proveedores de muy buena calidad. Más aún, como los mejores proveedores locales suelen estar ligados a los cárteles, los proveedores extranjeros les parecen una opción sumamente atractiva. Una segunda estrategia consiste en unir fuerzas con compañías japonesas bien establecidas por medio de joint ventures. Si bien se trata de una alternativa no exenta de inconvenientes y limitaciones, dos de sus principales ventajas son compartir el riesgo y tener un acceso rápido al mercado. Una tercera estrategia es aliarse a las compañías japonesas para desarrollar o fabricar productos nuevos. Un ejemplo reciente son Motorola y Texas Instruments (TI), que tienen un convenio con Sony. Texas Instruments aporta los procesadores de señales para las reproductoras de disco compacto de Sony y Motorola fabrica los chips destinados a las videocámaras de Sony. Otro ejemplo son AT&T Bell Laboratories y AT&T Microelectronics, que tienen una relación adecuada con NEC. Bellle ayuda a NEC a diseñar los productos y Microelectronics fabrica y aporta los chips de las unidades. Hay varios motivos por los cuales las multinacionales quieren establecerse en Japón. Una de ellas es la presencia de un mercado en crecimiento. Otra es el hecho de que Japón es una gran potencia económica del Pacífico y seguramente adquirirá más fuerza en las próximas décadas. Los competidores mundiales mantienen su presencia en ese país; se encuentran así en la mejor posición de vigilar esas estrategias y de tomar medidas para contrarrestarlas. De ahí que para ellas sea esencial aprender a trabajar en el Japón. 1. ¿Por qué las multinacionales deben conocer el papel que los cárteles o keiretsus desempeñan en la economía del Japón? 2. ¿Cómo pueden las multinacionales aprovechar los cárteles en beneficio propio? 3. ¿Por qué los Joint Ventures son tan comunes entre las multinacionales? Cite dos razones. 4. ¿Por qué Japón seguramente seguirá siendo un mercado meta para las empresas multinacionales? Mencione dos razones. FUETES, Adaptado de Robert L Cutts, "Capitalism in Japan: Cartels and Keiretsu", Harvard Business Review, julio/agosto de 1992, pp. 48-55; Emily Thornton, "WiII Japan Rule a New Trade Bloc?", Fortune, 5 de octubre, 1992, pp. 131-32; Andrew Pollacl<, "Apple to Work with Toshiba on 'Multimedia Products", New York Times, 24 de junio, 1992, pp. C1, C5; BiII Powell, "Here's a PC for peanuts", Newsweek, 25 de enero, 1993, p. 63, Y Kathy Rebello, Russell Mitchell y Evan 1. Schwartz, "Apple's Future", Business Week, 5 de julio, 1993, pp. 22-28.
Asignatura: Negocios Internacionales
Sesión 15: Cómo hacer negocios en américa del norte Logro: Conocer prepara negociación con Canadá, estados unidos y México
Capítulo 11
CÓMO HACER NEGOCIOS EN AMÉRICA DEL NORTE 11.1 CANADÁ Canadá, con un territorio casi de 3.6 millones de millas cuadradas, es después de Rusia el segundo país más extenso del mundo. Está dividido en diez provincias y dos territorios (consúltese el mapa adjunto). Es tan grande que abarca cuatro horarios. Los franceses e ingleses lucharon por apoderarse del país; finalmente, en 1763, el control quedó en manos de los ingleses. Canadá se convirtió en nación independiente en 1867, aunque no tuvo su propia constitución sino en 1982. Hoy es uno de los principales miembros de la comunidad británica. Economía de Canadá Los 27 millones de habitantes de Canadá tienen uno de los más altos niveles de vida del mundo. Sus gustos e ingreso disponible se parecen mucho a los de Estados Unidos. Aproximadamente dos terceras partes de las familias son dueñas de su casa, y un elevado porcentaje de la población poseen bienes duraderos como radios (99%), refrigeradores (99%), teléfonos (97%), lavadoras (77%) Y video caseteras (25 % ). En 1994, el producto interno bruto fue de 700 000 millones de dólares canadienses. (En 1994 el dólar canadiense equivalía al 73% del dólar norteamericano.) La tasa de crecimiento económico durante los años 80 fluctuó entre 3 y 4%, aunque la economía sufrió una gran recesión a principios de la década de 1990. Generalmente Canadá ha tenido siempre una balanza positiva de pagos gracias a sus exportaciones de alimentos, energía y vehículos automotores. Su principal socio comercial es Estados Unidos, que en 1992 representó el 63% de sus importaciones y el 78% de sus exportaciones. El crecimiento económico de Canadá se ha basado tradicionalmente en las exportaciones de productos agrícolas básicos, especialmente granos, y en la producción y exportación de recursos naturales: minerales, aceites, gas y productos forestales. Sin embargo, también han surgido grandes industrias secundarias; Canadá es ahora una de las diez naciones más industrializadas del mundo. La industria de los servicios ha empezado a expandirse rápidamente, sobre todo en I los servicios financieros de Toronto. Casi 80% de la actividad manufacturera se ubica en Ontario y Quebec, incluyendo entre otras industrias la de los vehículos automotores, el segmento I más grande del país. Casi una tercera parte de las exportaciones (e importaciones) de manufacturas corresponden a automóviles y productos conexos con ellos. El pacto automotriz firmado con Estados Unidos estimuló el intercambio entre las dos naciones durante los últimos 30 años. Se facilitó así el libre comercio de automóviles ensamblados en Canadá o en Estados Unidos, a condición de que hubiera 50% de valor agregado en Canadá. (En el TLC la cláusula referente al contenido estipula que éste se incrementará en un 62.5%.) Las instituciones financieras y otras industrias de servicios empresariales también están concentradas en el centro de Canadá. Las regiones oriental y occidental muestran mayor dependencia con las industrias primarias: piscicultura, silvicultura y minería en el este; agricultura, minerales y combustibles minerales en el oeste. El crecimiento del país se debe en gran parte a las inyecciones de la inversión extranjera; hoy 40% de las industrias primaria y secundaria son propiedad de extranjeros. Con todo, Canadá es ahora lo bastante rico, y su economía tiene suficiente madurez, para invertir en otras naciones, especialmente en Estados Unidos. Estados Unidos tiene más inversión en Canadá que en cualquier otro país, incluida Gran Bretaña. Desde 1960 su inversión se quintuplicó con creces y ahora equivale a unos 80 000 millones de dólares canadienses. Por su parte, Canadá invirtió más en Estados Unidos que en cualquier otra nación; se estima que su inversión total es de cerca de 53 000 millones. Estas relaciones las observamos dentro de las industrias individuales. Así, muchas líneas aéreas estadounidenses, entre ella American, Delta y Northwest, vuelan a
Asignatura: Negocios Internacionales Canadá; por su parte, Air Canada y Canadian Airlines, que hace poco se fusionaron, tienen rutas hacia Estados Unidos. Por ello, parte de la estrategia internacional de las líneas aéreas estadounidenses consiste en competir con las compañías canadienses que tienen en la mira el mercado de ese país (consúltese el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Hay que atenuar la competencia"). Hay muchos otros ejemplos de inversión en Estados Unidos. Recientemente Canadian Pacific compró Delaware & Hudson Railway y Bombardier Inc. Compró Learjet Corporation de Wichita, Kansas. Hay que atenuar la competencia Durante los últimos años las compañías aéreas de Estados Unidos y Canadá empezaron a tratar de mejorar su posición competitiva mediante una serie de adquisiciones. Por ejemplo, Air Canada compró 24% de las acciones con derecho de voto de Continental Airlines y American Airlines compró 25 de Canadian Airlines International, Ltd. En el futuro presenciaremos este tipo de fusiones y adquisiciones, a medida que las rutas aéreas entre ambos países se abran a la competencia conjunta. Esta situación parece muy probable, ya que en 1993 a las líneas aéreas estadounidenses se les permitió atender 44 rutas autorizadas en Canadá, y las empresas canadienses atendían más de 28 rutas en Estados Unidos. Además, había vuelos directos entre el National Airport de Washington y Ottawa, capital de Canadá. Un estudio reciente reveló que, si se implantara la política de cielos abiertos entre las dos naciones, el tráfico aéreo se duplicará en unos cuantos años. Se estima además que el aumento concomitante del turismo generaría 10.3 mil millones de actividad económica adicional. Estas estadísticas indican por qué seguramente se firmará un nuevo tratado entre Estados Unidos y Canadá. En el momento actual, las principales barreras son los planes para introducir gradualmente estos cambios. Canadá quiere disponer de un periodo de 8 años al cabo de los cuales se eliminarán las restricciones sobre el servicio que dan las compañías norteamericanas a los tres aeropuertos más importantes: Toronto, Montreal y Vancouver. Quiere además contar con lugares de aterrizaje en el National Airport de Washington y La Guardia de Nueva York. Aunque nada de esto se logrará de un modo unilateral, los canadienses necesitan una ventaja inicial sobre Estados Unidos por encontrarse en desventaja frente a las líneas aéreas estadounidenses, que controlan más del 600/0 del mercado de vuelos de conexión. Compañías como Delta, Northwest y USAir se oponen a ese plan, pues les daría a Continental, American y sus socios un excelente margen competitivo. Con todo, sin importar lo que ocurra, seguramente se firmará un nuevo tratado que regule los vuelos entre ambos países y que, sin duda, aportará mayores íngresos a ambos países. Por ello, las compañías aéreas intentan por todos los medios de explotar lo que promete ser una oportunidad muy lucrativa. Diferencias del ambiente de negocios Aunque se dan muchas semejanzas entre los ambientes de negocios de Estados Unidos y Canadá, también hay diferencias importantes. Ambiente industrial de Canadá. La economía canadiense se caracteriza por la empresa privada. Pero algunas industrias, como la de radio televisión y los servicios públicos son de propiedad estatal o bien están sujetas a una importante regulación del gobierno. De hecho hay un ministro federal que supervisa la privatización; es además el encargado de vender las empresas que, a juicio del gobierno, ya no son indispensables para cumplir con los objetivos de la política pública. Entre las compañías privatizadas en los últimos años se encuentran Canadair, deHavilland Aircraft Company, la división camionera de Canadian National Railway, Fisheries Products International y Air Canada. Las empresas pequeñas constituyen una parte significativa de la economía y representan casi el 80% de los nuevos empleos en las manufacturas. Las industrias de servicios y de comercio al menudeo se caracterizan por un gran número de compañías de tamaño variable. El 70% de los canadienses trabaja en la industria de servicios. Ambiente regulatorio de Canadá. En Canadá, el comercio y la industria están regulados en todos los niveles del gobierno: el federal, el provincial y el municipal. Muchas de esas regulaciones se parecen a las que existen en Estados Unidos. Competencia. La regulación de la competencia está bajo la jurisdicción del parlamento federal. La legislación correspondiente fue revisada a fines de los años 80 para eliminar las políticas comerciales de carácter restrictivo, para estimular la producción y promover la competitividad internacional de las empresas canadienses. Pese a que no existen controles de precios, sí existen regulaciones que evalúan los monopolios, las adquisiciones y las fusiones. La regulación de prácticas anticompetitivas se basa en la Competition Act (ley de competencia). Esa ley prohíbe a individuos y compañías utilizar prácticas que disminuyen de manera sustancial o que impiden la
Asignatura: Negocios Internacionales competencia en el mercado. Prohíbe la manipulación de las licitaciones, la discriminación de precios o la conspiración para atenuar demasiado la competencia. También establece las normas para las adquisiciones y fusiones. Si el precio de compra es de 400 millones de dólares o más, las partes no podrán llevar a cabo la transición durante un periodo de 7 a 21 días. En ese lapso el gobierno analizará la situación y decidirá (mediante comparaciones internacionales) si la compra evita o reduce la competencia, de modo que no será competitiva. Finalmente se emite un dictamen. Exportaciones e importaciones. Se requieren permisos de exportación para el envío de bienes de valor estratégico, como el uranio. También hay que cumplir con los requisitos de varios acuerdos internacionales firmados por Canadá. Se requiere la documentación de importación, así como los pagos de los bienes y un impuesto a las ventas (GST). Este gravamen, que entró en vigor el1 de juni9 de 1991 es un impuesto al valor agregado. En el caso de las importaciones lo cobra Canadian Customs. Se fija al 7% sobre el valor dejos bienes más los aranceles aduaneros correspondientes. Uso del francés en Quebec. El gobierno federal de Canadá; estableció una política bilingüe. Pero en la provincia de Quebec el francés es el idioma oficial para los negocios y la educación. Las compañías que tengan 50 o más empleados en ella debe usar el francés en todos los niveles organizacionales. He aquí otras normas relativas al uso del francés en Quebec: 1) las etiquetas de todos los I productos deben estar en ese idioma, sin que se les pueda dar más relieve a las traducciones que a la parte en francés; 2) los nombres y letreros de las empresas I han de estar en francés, pero la traducción a otro idioma puede acompañar al nombre francés fuera de Quebec, y 3) todos los letreros en el exterior de las tiendas han de escribirse exclusivamente en francés. Además, se dan en francés todos los servicios educativos, sanitarios y de otra índole que se ofrezcan dentro de la jurisdicción provincial. Algunas excepciones de las políticas sobre el uso del francés y los letreros se conceden a una quinta parte de la población de Quebec que habla inglés. Por ejemplo McGill University y Concordia University pueden, realizar sus labores en inglés; pueden exhibirse letreros en inglés dentro de las tiendas, a condición de que sean más pequeños que los que están en francés. La banca y las finanzas. En Canadá los bancos ofrecen una amplia gama de servicios financieros. Hay seis grandes bancos canadienses con autorización gubernamental, que tienen amplias redes nacionales de sucursales y muchos otros más pequeños (de propiedad extranjera). Responden a las directivas del banco central, el Banco de Canadá. Esta institución del gobierno federal es la I encargada de administrar la política monetaria que, entre otras cosas, incluye: 1) regular el crédito y el circulante, 2) controlar y proteger el valor externo del dólar canadiense y 3) regular el nivel general de la producción, el comercio, los precios y el empleo dentro del ámbito de la política monetaria. En el cumplimiento de sus funciones, el Banco de Canadá compra y vende divisas y fija la tasa de interés que se cobra a los bancos comerciales. Sus funciones se parecen a las que realizan la Federal Reserve en Estados Unidos, oficina que ayuda a vigilar el sistema monetario. El Banco de Canadá es el que emite los billetes y monedas y administra la deuda federal. Las tasas de interés y el tipo de cambio son muy semejantes a las de Estados Unidos, sobre todo en relación con los que rigen en otras partes del mundo. Los bancos operan conforme a las directrices de la Bank Act. Hay dos tipos de bancos: Programa A y Programa B. Los del primer tipo son de propiedad nacional y ningún accionista posee más del 10% de las acciones de voto. Los del segundo tipo son bancos extranjeros o de propiedad canadiense con un control riguroso. Se les permite llevar a cabo las actividades bancarias normales. Pero los de propiedad extranjera no pueden poseer colectivamente más del 16% de los activos totales del sistema bancario canadiense. Las subsidiarias de los bancos estadounidenses no están sujetas a esa restricción en virtud del Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Canadá. Además, los bancos canadienses pueden operar en todo el país. Hay muchas instituciones financieras especializadas que prestan servicios limitados en todas las provincias; por ejemplo, los bancos de ahorro, las uniones cooperativas de crédito, las compañías de préstamos, las compañías hipotecarias y las de seguros. La banca de inversión da financiamiento a corto plazo a las compañías para realizar adquisiciones o para reorganizarse. Canadá cuenta con cuatro casas de bolsa: Toronto, Montreal, Vancouver y Calgary. La de Toronto es la más importante, pues representa aproximadamente el 80% del volumen de intercambio de dólares. Toronto es además el centro financiero del país. Relaciones laborales. Están regidas por la legislación laboral de la federación y las provincias. El Código Laboral de Canadá es la ley federal que contempla cosas como sueldos, prácticas de contratación, seguridad en el trabajo y la conciliación en el caso de disputas laborales. Los gobiernos de las provincias cuentan con leyes similares para tratar las relaciones entre empresa y empleados a nivel local.
Asignatura: Negocios Internacionales Sindicatos. Con excepción de los agricultores, las trabajadoras domésticas y los profesionistas, la mayor parte de los trabajadores están sindicalizados. Cerca del 35% de la fuerza laboral total pertenece a un sindicato, a diferencia del 17% en Estados Unidos. Algunas veces los trabajadores tienen la opción de sindicalizarse o no. Otras veces deben afiliarse para no perder el empleo. Estas condiciones las determina el contrato entre empresa y empleados. Igual que en Estados Unidos, una vez que a un sindicato se le reconoce legalmente la representación de los trabajadores, la empresa debe negociar en buena fe con él. El resultado de ello es un contrato que rige los niveles salariales, las prestaciones, las condiciones laborales y los derechos de la dirección. El nacionalismo económico es un importante elemento de la sindicalización; los sindicatos han sido uno de los más decididos opositores del Tratado de Libre Comercio y de otras relaciones económicas y políticas con Estados Unidos. Condiciones laborales. En todas las provincias existe un salario mínimo reconocido legalmente. En 1992, fluctuaba entre $3.50 y $4.55 por hora y se ajusta periódicamente. Pero en casi todos los sectores los sueldos y salarios se parecen a los niveles que rigen en Estados Unidos. Existe un plan nacional obligatorio de cuotas para pensiones, el cual ofrece a los contribuyentes los beneficios de la jubilación, generalmente a la edad de 65 años. El límite de edad varía y cada día se presiona más a las autoridades para que flexibilicen las leyes de la jubilación. Además, se cuenta con muchos planes privados de pensión. Entre otros beneficios conviene mencionar el seguro de vida colectivo, el seguro médico y el subsidio de alimentos y vivienda. La mayor parte de las leyes provinciales limitan las horas diarias o semanales de trabajo, con un pago extraordinario obligatorio para las horas de trabajo que excedan dichos límites. El gobierno impone a la mayor parte de las industrias la obligación de un mínimo de vacaciones anuales pagadas. Generalmente son dos semanas después del primer año en el empleo y ese número aumenta hasta llegar a tres o cuatro semanas después de permanecer más tiempo en el empleo. También hay días de descanso obligatorio que, según la ciudad o provincia, generalmente son de 8 a 12 días. En todas las provincias está prohibida la discriminación laboral por motivos de raza, religión, origen étnico, color, sexo, edad o estado civil. También hay normas de igual paga por el mismo trabajo, normas que varían en cada provincia. Su finalidad es evitar el prejuicio sexual en los niveles salariales; en los últimos años Canadá ha logrado reducir de manera considerable la brecha de ingresos entre varones y mujeres que realizan los mismos tipos de trabajo. Por ejemplo, Ontario tiene leyes específicas de "equidad de sueldo", las cuales exigen a los empleadores eliminar el prejuicio sexual en los niveles salariales; los ajustes de j los sueldos se introdujeron gradualmente a partir de 1990. Leyes semejantes se promulgaron en otras provincias, como Quebec y Saskatchewan. Inversiones. La Investment Canada Act (ICA) entró en vigor el 30 de junio de 1985; su finalidad era crear un ambiente propicio para la inversión extranjera flexibilizando mucho las restricciones anteriores. Sin embargo, todavía subsisten algunas de ellas. Como dijimos antes, se restringe la inversión en algunas industrias. Por ejemplo, una licencia para operar una estación de radio y televisión sólo se concede a ciudadanos o corporaciones cuyo 80% de acciones sea propiedad de ciudadanos canadienses o de empresas controladas por ellos. Generalmente, a los no residentes no se les permite poseer con sus socios más del 25% de la emisión y acciones en circulación de un banco de reconocimiento estatal, una compañía de financiamiento de ventas, una empresa financiera o una compañía fiduciaria. Tampoco un no residente ni sus socios pueden poseer más del 10% de la emisión y de las acciones en circulación de estos tipos de compañías. Los límites son mucho menos estrictos en la industria de bonos y valores, pero al gobierno debe informársele de la situación. Conforme a lo estipulado en la ley ICA, los no canadienses que quieran adquirir una compañía nacional deben presentar una solicitud para que sea estudiada y aprobada, si los activos se valúan en más de 5 millones o si el negocio se relaciona con el legado cultural de Canadá o la identidad nacional. En el caso de las compañías norteamericanas que compran empresas canadienses, conforme a las cláusulas del Tratado de Libre Comercio se realiza esta evaluación cuando se llega al nivel de 150 millones. Así pues, el ambiente de la inversión es mucho más favorable para los estadounidenses que para el resto de los países. Cuando ICA realiza el estudio, considera varios factores para determinar si la inversión favorecerá o no al país. Entre los criterios se encuentran los siguientes: el empleo, los beneficios económicos y la innovación de productos. Además, hay muchas normas provinciales que imponen restricciones a los extranjeros, que desean invertir en determinadas industrias o actividades. Por ejemplo, en casi todas las provincias existe el requisito de que los solicitantes hayan residido en Canadá al menos por un año para que se les permita ejercer actividades de corretaje de valores. De manera semejante, los extranjeros que hayan registrado la propiedad de tierras deben indicar su ciudadanía. En Alberta (Columbia Británica), en Manitoba, Ontario y Saskatchewan, la mayor parte de los miembros del consejo de administración han de ser residentes. Sin embargo, cuando se adquiere indirectamente una editorial extranjera se exige que la compañía sea vendida a un propietario canadiense, conforme a la "política de Baie Comeau". .
Asignatura: Negocios Internacionales Multinacionales de Canadá Conviene identificar las grandes empresas canadienses contra el fondo de la competencia global y de las potencias de la tríada. Algunas de las más grandes, como Northern Telecom y Seagram, son muy conocidas en Estados Unidos. En la tabla 12.5 se incluyen las 20 compañías más grandes de propiedad canadiense por orden decreciente de tamaño, medido por las ventas conseguidas en 1992. La más grande de ellas, BCE, con ventas por más de 20.000 millones, es dueña de Northern Telecom, que tiene fama de ser una de las multinacionales más exitosas. También es dueña de Bell Canada, cuyas ventas son casi tan grandes como las de Northern Telecom. Las otras multinacionales industriales más importantes son Alcan, Noranda y Seagram. Oportunidades de negocios en Canadá Aunque el ritmo de crecimiento de la economía empezó a disminuir a principios de los años 90, el país siguió ofreciendo excelentes oportunidades comerciales y de inversión a los inversionistas extranjeros, en especial para las compañías estadounidenses. Ello gracias al Tratado de Libre Comercio de 1988 y a la aprobación de su reciente extensión, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA o TLC), que incluye a México. El Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Canadá (FT A) tiene por objeto eliminar los aranceles y otras barreras comerciales entre ambas naciones. He aquí algunas de sus cláusulas: 1. Todos los aranceles a los bienes de Estados Unidos y Canadá quedarán suprimidos antes de 1998. 2. La mayor parte de las cuotas de importación y exportación se eliminarán antes de 1998. 3. Se prohíbe utilizar estándares de productos como barrera comercial y se establece la política nacional de los laboratorios de pruebas y de los organismos de certificación. 4. Se reducirán drásticamente, o bien se eliminarán, muchas restricciones impuestas a los productos agrícolas, al vino, a los licores destilados, a las refacciones automotrices y a los productos energéticos. 5. Se aumenta ligeramente el tamaño de los mercados de compras y adquisiciones del gobierno que estarán abiertos a los proveedores de otros países. 6. Se facilitan los viajes de negocios, de inversionistas, de comerciantes, de profesionistas y ejecutivos que son transferidos en el interior de las compañías. 7. Mediante la adopción de una política nacional se facilita y se estimula la inversión en ambos países. 8. Se crea una comisión binacional para que resuelva los desacuerdos que surjan en la realización del Tratado; ya se ha ocupado de unos veinte casos en los tres primeros años de la vigencia del Tratado. Marketing en Canadá. Las compañías establecidas en Canadá necesitan conocer las prácticas de distribución, así como la publicidad y los canales de distribución. En muchos casos todo esto es similar a lo que se acostumbra en otros países, pero se dan importantes diferencias. Prácticas de distribución. Pese al enorme territorio de Canadá, las ventas a sus industrias se caracterizan por cortos canales de marketing y por la distribución directa del productor al usuario. Muchas industrias están dominadas por unas cuantas empresas a gran escala que se concentran en unas cuantas zonas geográficas. No es raro encontrar el 90% de los posibles consumidores de un producto industrial situados en dos o tres ciudades o cerca de ellas. El mercado de bienes de consumo se halla mucho más disperso que el mercado industrial, y a menudo hay que recurrir a intermediarios. Muchas veces para cubrirlo totalmente se requiere tener representantes en varios centros comerciales del país. Las compañías que tienen un solo representante o punto de distribución suelen optar por Toronto. Si dividimos el país en dos grandes mercados, el otro es Calgary o Vancouver. Si lo dividimos en tres áreas, generalmente se asignan distribuidores a Montreal, Ontario y Vancouver. La venta directa es otra área de gran crecimiento. Comprende la venta de bienes directamente de las plantas manufactureras, por correo, por entrega en el domicilio, mediante la venta personal u otros canales no detallistas. Hoy la venta directa genera más de 2 000 millones anuales en Canadá. El comercio al mayoreo y al menudeo es otra forma importante de distribución. AI).te la gran dispersión de los consumidores, el comercio mayorista es una modalidad indispensable. Pero el comercio al detalle es aún más importante y representa más de $100 000 millones de ventas anuales. Cerca del 60% de ellas corresponde a las tiendas independientes y el restante 40% a las tiendas de cadenas. Recientemente ha ido disminuyendo el número de tiendas independientes, y las de cadena comienzan a predominar en algunas áreas como la ropa, el calzado y la mercancía general. En Quebec y Ontario se realiza e163% de las ventas al menudeo, y en las
Asignatura: Negocios Internacionales provincias occidentales aproximadamente el 29%. Las tiendas de departamentos y los supermercados constituyen un elevado porcentaje de las ventas, al menudeo. Sin embargo, igual que en Estados Unidos, afrontan la competencia creciente de las tiendas de descuento, de la venta en salas y otras formas de autoservicio. Existen asimismo mercados especializados para equipo de recreación y tiempo libre junto con los servicios conexos. Se observa una demanda creciente de bienes duraderos. Estas tendencias persistirán seguramente hasta bien entrada la década de 1990. Publicidad y promoción En Canadá, los medios publicitarios son televisión, radio, periódicos y revistas. La publicidad por radio y televisión se emplea mucho, porque 97% de las familias tienen al menos un televisor y 98% cuentan al menos con un radio. Cientos de empresas particulares operan televisión por cable e importantes estaciones de radio y televisión en las zonas metropolitanas; hay más de 1300 estaciones de televisión y 550 sistemas de televisión por cable, con más de 50% de la población conectada a un sistema de cable. Además, la Canadian Broadcasting Corporation (CBC) opera dos redes de televisión a nivel nacional, una en inglés y la otra en francés. Hay 1 400 estaciones autorizadas de radio de AM y FM. En Canadá se editan más de 100 periódicos y se emplean mucho como medios publicitarios; hay también revistas especializadas que se dirigen a determinadas industrias como la de computación, bienes raíces, bancaria y venta al detalle. Las revistas de interés general, como Reader's Digest, L'actualité y Quest han aumentado 30% su participación en los gastos netos de publicidad en los periódicos, aproximándose a la que realizan los periódicos de cobertura nacional. Dos periódicos de negocios, The Financial Post y The Report on Business del The Globe and Maíl tienen gran aceptación en la comunidad financiera y de negocios. Hay más de 450 agencias publicitarias que ayudan a desarrollar campañas de publicidad y promoción. Exportación. Es una de las formas más comunes de hacer negocios en Canadá. Como se señaló en páginas anteriores, Canadá es el mercado más grande de Estados Unidos. Todos los años los canadienses compran a ese país el equivalente de lo que vende a todos los miembros de la Comunidad Europea. De hecho, más del 20% de las exportaciones se destinan a ese país. En los últimos años el gobierno simplificó el proceso para el envío de bienes a ese país. Esta simplificación se aplica especialmente a los que provienen de Estados Unidos, ya que los aranceles aduaneros se redujeron considerablemente o se eliminaron a raíz de la firma del Tratado de Libre Comercio y del Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Franquicias Canadá es el principal mercado de los franquiciantes de Estados Unidos. En el momento actual, más de 250 compañías estadounidenses operan allí aproximadamente 10 000 franquicias. Un informe reciente de la revista Entrepreneur clasificó más de 1 100 de ellas. Entre las incluidas en los 10 primeros lugares, ocho indicaron que buscaban establecer franquicias en Canadá; así que las franquicias representan una magnífica oportunidad para quienes desean invertir en Canadá. Además, últimamente los bancos canadienses se han vuelto más sensibles ante las necesidades de las franquicias. Ahora les ofrecen varios planes de préstamo y pago. En algunos casos dan además servicios de nómina y de administración del efectivo. Así pues, en Canadá hay excelentes oportunidades para los franquiciatarios. 112 MÉXICO México, con un territorio aproximadamente de 760 000 millas cuadradas, tiene casi el 25% de la extensión de Estados Unidos. Es el tercer país más grande de Latinoamérica, con una población de más de 85 millones de habitantes. Es una República federal democrática, dividida en 31 estados y el Distrito Federal (ciudad de México). Aunque sufrió disturbios políticos a principios del siglo XX, después de la Segunda Guerra Mundial ha tenido un gobierno estable/4 y durante la presidencia de Carlos Salinas de Gortari (1988-1994) las relaciones con Estados Unidos fueron muy cordiales. La economía mexicana La economía de México se halla actualmente en un estado de flujo que se debe a las nuevas relaciones económicas con Estados Unidos. Hoy México tiene la economía más fuerte de Latinoamérica. Una de las razones primarias de ello son las políticas de Carlos Salinas, quien luego de ser elegido presidente en 1988 implantó las políticas de liberalización sobre la inversión extranjera y la privatización. Con esos cambios la economía mejoró notablemente: el producto interno bruto fue del rango del 3% entre 1990 y 1992, mientras que la inflación disminuyó mucho y. en 1992 descendió a cerca del 25%. El país también promovió decididamente las exportaciones, sobre todo a Estados Unidos, que ahora consume el 25% de sus frutas y verduras. La industria de la maquiladora (Capítulo 15) es otra fuente creciente de su fortaleza económica. México se ha convertido, pues, en una de las regiones más importantes para la inversión extranjera.
Asignatura: Negocios Internacionales Inversión de las multinacionales. El ambiente para la inversión extranjera ha sido más propicio en los últimos años. Aunque en los años 70 se imponían controles estrictos a la inversión extranjera, las normas promulgadas en 1989 eliminaron muchas de las restricciones. Así pues, un número creciente 'de multinacionales empezó a invertir en México. Ford Motor inició una expansión de 700 millones de dólares en una planta automotriz de Chihuahua; Nissan invertirá 1 000 millones en una nueva planta ensambladora para producir automóviles y exportarlos tanto a Estados Unidos como a Japón; Volkswagen está invirtiendo $950 millones para ampliar su fábrica; McDonald' s invirtió la cifra récord de $500 millones para tener instalados 250 restaurantes en el año 2000; Sears Roebuck empezó ya a invertir $150 millones en el establecimiento de tiendas y centros comerciales en todo el territorio nacional, además de renovar sus unidades, y PepsiCo amplió su negocio de bocadillos al adquirir las acciones mayoritarias de Gamesa, el principal fabricante de pastelería de México. Una de las principales razones de que se haya acrecentado la inversión extranjera es la campaña de privatizaciones que se inició en 1982 y que desde entonces ha ido intensificándose. Aunque el gobierno sigue interviniendo de manera importante en la economía, sobre todo mediante empresas estatales como Pemex la gigantesca compañía petrolera, sus propiedades se han reducido de modo considerable. Esas empresas han sido vendidas a compañías extranjeras y a inversionistas mexicanos. Otro motivo son los cambios de las leyes de inversión que ahora permiten a los extranjeros poseer la mayor parte del capital. En el pasado, la propiedad extranjera en las compañías de refacciones automotrices estaba limitada al 40% del capital, pero un decreto ha reducido drásticamente la cantidad de empresas sujetas a dicha ley, al conceder exenciones basadas en los porcentajes de ventas de exportación y de ventas a individuos. Hoy aproximadamente 75% de la economía está abierta a la propiedad de extranjeros. Mano de obra. En México la mano de obra es relativamente abundante y barata. Pero aunque hay muchos ingenieros, las multinacionales señalan la escasez de trabajadores calificados y de personal gerencial, sobre todo en los niveles medio y alto de la organización. En los últimos años ha disminuido el ausentismo, pero la rotación de personal sigue siendo un problema serio, incluso en el sector de las maquiladoras. Aproximadamente el 40% de la fuerza laboral total está sindicalizado. En las empresas industriales con más de 25 empleados, e180% de ellos está sindicalizado. En fecha reciente ha disminuido el control del sindicato sobre sus miembros, tendencia que seguramente se mantendrá. Pero las huelgas no son raras; dos grandes huelgas en 1990, en la Cervecería Modelo en la ciudad de México y la de la planta automotriz de Ford en Cuautitlán, fueron violentas y duraron mucho tiempo. En México existe una estructura de salario mínimo de tres niveles; pero los incrementos no han ido a la par con el costo de la vida. El salario mínimo en dólares que durante 1992 se percibía en la ciudad de México y en las grandes ciudades era aproximadamente de 4 dólares diarios, 3.60 en otras ciudades grandes y 3.25 en el resto del país. Según las normas gubernamentales, al menos 90% de los trabajadores calificados y no calificados de una compañía han de ser ciudadanos mexicanos y los empleado res deben darles preferencia a los mexicanos sobre los extranjeros y al personal sindicalizado sobre los no sindicalizados. Por lo demás, tales regulaciones difícilmente limitarán la inversión por parte de las multinacionales, ya que el gobierno permite excepciones en la contratación. México y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte Además de las políticas de privatización, Carlos Salinas de Gortari procuró también estimular el establecimiento de empresas abriendo el país a las fuerzas competitivas del exterior y logrando acceso al dinámico mercado de Estados Unidos. Para ello, el 12 junio de 1991 inició en Toronto negociaciones con los gobiernos de Estados Unidos y de Canadá; la finalidad era crear el Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Fue la primera vez que un país en vías de desarrollo firmó un acuerdo con dos naciones ricas para crear un área de libre comercio. El Tratado ejercerá sin duda un gran impacto en el comercio y en la inversión. El comercio mostrará un notable crecimiento en diversos sectores. En los sectores textil y del vestido, disminuirán gradualmente las cuotas impuestas a los productos mexicanos; los aranceles aduaneros a los textiles y a la ropa se suprimirán por completo en un periodo de 10 años. En el caso de los productos automotrices, México inmediatamente redujo en 50% los aranceles de los automóviles y camiones ligeros y eliminará los restantes en un lapso de 10 años. En la agricultura, las restricciones se levantaron en una amplia gama de productos cuando el acuerdo entró en vigor el 1 de junio de 1994. El Tratado de Libre Comercio influirá en el ambiente de inversión. En el sector automotriz, todas las restricciones se eliminarán en un periodo de 10 años. En el transporte, México permitirá la propiedad del 49% de las empresas automotrices y camioneras 3 años después de iniciarse la vigencia del acuerdo, 51 % al cabo de 7 años y 100% al cabo de 10 años. Se planean más liberalizaciones de la inversión en los sectores financieros y de
Asignatura: Negocios Internacionales seguros. Todos estos cambios abrirán aún más el país a la inversión directa extranjera, lo cual a su vez hará crecer la economía en el futuro, lo mismo que los flujos comerciales y de inversión hacia el país y hacia el exterior. Lo mismo que en el caso del Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Canadá, los grupos binacionales colaborarán de manera importante en la solución de las disputas comerciales. Conforme a lo establecido en el TLC, esos grupos seguirán contribuyendo a resolver las disputas de tipo comercial y ahora también en materia de inversiones. Por lo que respecta a estas últimas, los demandantes pueden presentar su caso al arbitraje definitorio del Estado inversionista. Tratados comerciales regionales Otras iniciativas en las que México ha participado como líder del movimiento hacia acuerdos de libre comercio y privatizaciones son sus esfuerzos por crear y mantener convenios comerciales de tipo regional basados en el Tratado de Libre Comercio. Una de las iniciativas más importantes de integración regional es la fundación de la Asociación de Integración Latinoamericana (AIL), grupo de libre comercio que se constituyó en 1980 para atenuar las barreras comerciales intraregionales y para favorecer la cooperación económica regional. Está compuesta por Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela. Su objetivo primario es formar un mercado común latinoamericano. En los últimos años el lento proceso hacia la integración económica ha llevado a algunos miembros a crear grupos sub regionales. Por ejemplo, en el Cono Sur Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay establecieron un mercado común denominado Mercosur, que funcionará plenamente a partir de 1996. En el norte México, Colombia y Venezuela firmaron un acuerdo similar; a través del TLC México seguramente será una especie de puente entre las naciones latinoamericanas y Estados Unidos. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte contiene una cláusula que permite el acceso de otros miembros. Otra importante iniciativa de integración es el Mercado Común Andino (MCA), grupo sub regional de libre comercio cuya finalidad es promover la integración y cooperación económica y social. Lo forman Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. En 1990 el presidente Bush lanzó su Empresa para las Américas, programa tendiente a crear una zona panamericana de libre comercio, desde Alaska hasta Argentina y el Antártico.27 Si el proyecto tiene éxito, ya no harán falta convenios como la Asociación de Integración Latinoamericana, el Mercado Común Andino y otros más. Estados Unidos conoce muy bien la necesidad de reducir -para eliminar después las barreras comerciales de las Américas, si quiere crear un mundo comercial capaz de competir contra la Comunidad Europea y la Cuenca del Pacífico. La idea resulta sumamente atractiva para los países de la región, pues ven en ella la oportunidad de vincularse al diamante de América del Norte y de aprovechar el crecimiento económico que ha generado. Se favorecerá así el nacimiento de un bloque comercial del "Hemisferio Occidental" que se convertirá en una realidad a principios del siglo XX. Cómo hacer negocios en México Se aplican varias estrategias para realizar negocios en México. (Consúltese el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción. Cuatro estrategias comunes.") Dos causas básicas de su éxito son la gran calidad de la fuerza laboral y el extraordinario auge de la economía en los últimos cinco años. Las multinacionales que operan en México señalan que los trabajadores son excelentes. Por ejemplo, los ejecutivos de alto nivel de empresas como Caterpillar, Ford, General Electric, IBM y Procter & Gamble manifiestan que sus empleados mexicanos dar un rendimiento muy satisfactorio. Más aún, un estudio del Massachusetts Institute of Technology nombró la fábrica de Mercury de Ford situada en Hermosillo la planta ensambladora de mejor calidad de todo el mundo. El jefe de IBM México declaró que" de cada dólar que pagamos a un ingeniero mexicano obtenemos más quede otros trabajadores del mundo" Cuatro estrategias comunes La realización de negocios en México adopta diversas formas. Cuatro estrategias han resultado muy rentables. Una consiste en instalar una subsidiaria de propiedad total de la multinacional. Es una estrategia costosa, pero da el control total y permite a los directivos tomar decisiones rápida y eficientemente. Muchas veces un gerente local dirige la subsidiaria y casi siempre la mayor parte del equipo gerencial está formada por ejecutivos del país anfitrión. Sir embargo, oficinas centrales ejercen el control en aspectos decisivos. Una segunda estrategia consiste en integrarse al programa de maquiladoras. Es la más indicada para compañías estadounidenses que desee exportar la mayor parte de sus productos a ese país. El programa permite a las plantas manufactureras, ensambladoras y procesadoras importar materiales, componentes y equipo sin pagar impuestos, terminar el trabajo con mano de obra mexicana y luego enviar los productos terminados al Norte. Gracias a las modificaciones recientes del programa, la compañía que lo desee puede vender hasta una tercera parte de la producción en México y aún así participar en él.
Asignatura: Negocios Internacionales Una tercera estrategia es el llamado programa de refugio. En él los contratistas locales asumen la responsabilidad de todos los aspectos del establecimiento de la empresa manufacturera, desde la selección del sitio hasta el reclutamiento de personal y dirección de la fábrica. Una vez transcurrido determinado lapso de tiempo, la compañía puede comprar al operador a un precio previamente fijado y asumir el control del negocio. Una cuarta estrategia consiste en crear un joint venture con un socio local. Se combina así una multinacional con financia miento y técnicas de producción y un socio local que sabe vender la producción. Varias empresas de Estados Unidos han optado por esta estrategia, entre ellas Ford, DuPont y General Electric (GE). En este último caso, General Electric formó un Joint Venture con MABE, uno de los más grandes fabricantes de electrodomésticos en México. Instalaron una planta de estufas de gas que hoy produce 800 000 unidades anuales para los mercados de Estados Unidos, Canadá y México. Casi siempre las multinacionales estadounidenses decidirán de; antemano cuál de las cuatro estrategias anteriores aplicarán. Pero algunas han descubierto que nunca puede preverse la necesidad de esa decisión. Pongamos el caso de Pace Foods, que recientemente fue a la ciudad de México a filmar comerciales para su Pace Picante Sauce. Como el equipo de trabajo no quería llevar de regreso a su país las jarras de salsa picante utilizada en la filmación, le dijeron a un gerente de una tienda que las conservara y tratara de venderlas. Al cabo de algunas semanas la compañía recibió una llamada telefónica del gerente. Había vendido las 350 jarras y quería saber qué debía hacer. Hoy Pace Foods es una próspera empresa que vende sus productos en México. Por otra parte, el mercado de bienes y servicios está creciendo rápidamente. Muchas multinacionales admiten que no se han establecido en México por los bajos niveles salariales, sino por una demanda que crece rápidamente. A pesar de una alta tasa de inflación y la pérdida del poder adquisitivo, la gente quiere comprar bienes de consumo y vivir como sus vecinos del Norte. La población manifiesta su interés por mercancía de gran calidad, lo cual ha hecho que las compañías estadounidenses ya no recurran tanto a agentes ni distribuidores, optando más bien por establecer subsidiarias y almacenes para ofrecer asistencia técnica directa. Un buen ejemplo de ello es Compaq, que en 1990 inauguró su primera subsidiaria en la ciudad de México y al cabo de un año logró duplicar las ventas de computadoras personales. Con una población de 81 millones de habitantes que crece en forma acelerada y con una economía que crece aún más rápidamente, México promete ser una importante área para las multinacionales durante los años 90. Y todo ello le ayuda a integrarse a la tríada a través de Estados Unidos. México y el doble diamante. Si quiere mantener su crecimiento económico, México deberá seguir fortaleciendo su competitividad internaciona1. Esto lo hace actualmente ligándose al mercado de Estados Unidos. En particular, las multinacionales han de ver ese mercado no sólo como una fuente de exportaciones, sino también como parte del mercado interno (figura. 15.7). En concreto, para ello se requiere: 1. Desarrollar productos y servicios innovadores que satisfagan las necesidades de los consumidores de ambos países, reconociendo al mismo tiempo que las estrechas relaciones con los exigentes consumidores estadounidenses deberán imponer el ritmo y el estilo de desarrollo de los productos. 2. Aprovechar las industrias y la infraestructura de soporte de los diamantes de México y Estados Unidos, sin olvidar que este último tendrá seguramente mercados más extensos y eficientes para esas industrias. 3. Utilizar libre y plenamente los recursos físicos y humanos de los dos países. Esto lo hace México recurriendo a una serie de grupos estratégicos. Seis de los más sobresalientes, por orden de importancia, son la industria de petróleo/productos químicos, la automotriz, la de la vivienda, la de materiales y metales, la de alimentos y bebidas, la de semiconductores y computadoras. La industria del petróleo y la industria automotriz son las dos de mayor competitividad mundial y las que dan una idea más cabal de cómo se usa el doble diamante de México. Grupo de la industria petrolera. En 1991 esta industria representó el 28% de las exportaciones y el 15% del PIB. La más grande empresa petrolera es de propiedad estatal, Petróleos Mexicanos (Pemex); es la quinta productora de petróleo y la quincuagésima séptima empresa más grande del mundo. Cuenta con 168000 empleados y con activos por 45000 millones de dólares, incluyendo entre otras cosas oleoductos, refinerías, buques petroleros, aviones y vagones de ferrocarril. Esta enorme riqueza explica en parte por qué México es un exportador neto de energía, principalmente petróleo, gas natural, energía hidroeléctrica, carbón, energía nuclear y geotérmica. También cuenta con una sólida infraestructura e industria relacionada con el petróleo. En el momento actual hay 175 compañías que operan 490 plantas petroquímicas básicas y secundarias en todo el país y dan trabajo aproximadamente a 130 000 personas.
Asignatura: Negocios Internacionales La demanda interna de productos del petróleo ha ido aumentando muchísimo en los años recientes, lo cual obliga a Pemex a ser más productivo. Por ello, en 1991 la producción de crudo fue 7% más que en el año anterior. Se prevé que el mercado de exportación de este producto permanezca estable en los próximos años. No obstante, con la inversión de capital planeada para los cinco próximos años, aunada a la creciente demanda de productos del petróleo, se estima que la producción de crudo se eleve a unos 3.1 millones de barriles diarios en 1995, frente a los 2.68 barriles diarios en 1990. Estados Unidos seguirá siendo el principal cliente; y aunque la demanda decayó respecto a los niveles alcanzados entre 1976 y 1980, las medidas tendientes a asegurar la reserva de crudo y los precios deprimidos continuarán creando la demanda. Más aún, si bien la energía quedó excluida en el Tratado de Libre Comercio, las discusiones recientes se centraron en el acceso de Estados Unidos al petróleo mexicano a través de las exportaciones y mejores oportunidades para las tecnologías de ese país en el sector de los energéticos. Las grandes compañías estadounidenses, como Arco, Chevron y Phillips, empezaron a vender algunas de sus propiedades nacionales y buscan oportunidades de exploración fuera de Estados Unidos; México es sin duda un sitio muy atractivo para establecerse. En el momento actual se utilizan contratos de exploración ya lista para integrar los conocimientos técnicos de Estados Unidos y mejorar la eficiencia de perforación de los mexicanos; con ello se aminoran los costos del petróleo. Esta tendencia convertirá a México en uno de los productores de más bajo costo en todo el mundo. La industria de la energía es de consumo básico, por lo cual a México no le es posible aislarse de las fluctuaciones cíclicas de los precios y la demanda en este grupo de productos. Sus verdaderas oportunidades consisten en tratar de mejorar las eficiencias 1) liberalizando los programas de exploración para permitir a los contratistas extranjeros más eficientes llevar a cabo operaciones preparadas de antemano, 2) reducir la base del costo colaborando con los sindicatos para eliminar puestos superfluos, 3) aplicar las tecnologías en áreas donde la tecnología mexicana es deficiente, 4) permitir una mayor participación de las multinacionales en la elaboración de productos de la petroquímica para mejorar la capacidad y la competitividad de los bienes de consumo y atender la demanda interna y externa, 5) servirse de las empresas multinacionales para introducir nuevas tecnologías y fabricar productos petroquímicos avanzados que se puedan emplear en el mercado estadounidense y 6) inventar combustibles alternas y más limpios, como el gas natural y combustibles sin plomo para no depender tanto de las importaciones provenientes de Estados Unidos y cumplir con las normas ambientales internacionales. Las perspectivas de este grupo industrial son alentadoras, pese a que últimamente las reservas de México han disminuido un poco y los precios internacionales del crudo descendieron de 15 a 20 dólares por barril. Las externas regiones inexploradas de México ofrecen oportunidades a largo plazo para la industria basada en hidrocarburos. Además, la proximidad con Estados Unidos, cuyas reservas probadas han ido decreciendo y cuya dependencia de las importaciones ha ido aumentando, le dará a México una base de exportación para mejorar las economías de escala y generar fondos destinados a reinvertir en actividades de exploración y perforación de pozos. En conclusión, el progreso económico de México está estrechamente ligado al diamante de Estados Unidos. Grupo industrial automotriz. La industria automotriz global pasa en este momento por una reestructuración a nivel mundial. En este proceso México aparece como un importante productor de automóviles y camiones. A partir de 1986 la industria ha crecido rápidamente. En 1990 la producción total de unidades fue de 820 000/ con exportaciones por 276 800; las estadísticas no oficiales correspondientes a 1991 indican una producción total de más de 1 millón de unidades. Ahora que entró ya en vigor el Tratado de Libre Comercio, se prevé queja producción alcance los 3 millones de unidades en el año 2000. Durante la década anterior, los tres grandes fabricantes estadounidenses han ido ampliando sus capacidades en México, a la vez que clausuran plantas en Estados Unidos y Canadá. Por su parte, las compañías europeas y japonesas comenzaron ya a invertir en México, con el propósito de aprovechar los siguientes beneficios: mano de obra barata, bajo costo de capital, cercanía con el más importante mercado del mundo, crecimiento de la demanda interna y accesibilidad a las industrias de soporte. México cuenta con una base fuerte y rica en recursos que apoya su industria automotriz. Más de la mitad de la población tiene menos de 20 años de edad, y hay muchos trabajadores jóvenes bien calificados y adaptables. Las compañías automotrices extranjeras se han dado cuenta de que esos trabajadores dan excelente rendimiento una vez que se les ha enseñado la administración de la calidad, total, el inventario justo a tiempo y otras técnicas afines. Además, los sindicatos se muestran mucho más cooperativos con los directivos que sus colegas de Estados Unidos. Así pues, esta base de recursos produce ahora algunos de los automóviles y camiones de más alta calidad en América del N arte; la planta de Hermosillo se considera en muchas partes como la fábrica automotriz número uno del continente. En el grupo industrial automotriz hay además otras industrias de soporte y una infraestructura bien desarrollada. La industria de las refacciones consta aproximadamente de 400 compañías que emplean 125 000
Asignatura: Negocios Internacionales trabajadores y que abastecen a cerca del 51 % de este mercado en México. Producen tanto para el mercado nacional como para el mundial; muchas de ellas son resultado de la inversión directa de compañías con sede en Estados Unidos. Por ejemplo, General Motors tiene plantas de componentes en México y también una participación financiera en muchas de las del país. Esto también lo ha hecho Ford Motor, lo mismo que Volkswagen y muchas otras multinacionales. Los principales clientes de la producción automotriz se encuentran en el mercado local. No obstante, el porcentaje de la producción destinado a la exportación ha ido creciendo año tras año. En 1986 fue de 17%, en 1988 fue de 32 % Y en 1990, último año para el cual contamos con estadísticas, fue de 34 %. Se pronostica que en 1995 el promedio alcanzará e150%. En particular, tras la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, aumentará de modo considerable el acceso de México al mercado más grande del mundo. Ello es muy importante para el país, puesto que el proteccionismo de Estados Unidos amenaza con aumentar las barreras contra la importación. Por otra parte, en México la aceptación de los automóviles construidos en Estados Unidos ha alcanzado cifras sin precedente. Y lo mismo sucede en Estados Unidos, donde la reputación de buena calidad de las plantas ensamblado ras mexicanas se siente en la sala de exhibición de las distribuidoras. Las principales compañías de la industria automotriz tienen cuantiosas inversiones en México. Por ejemplo, General Motors se sirve de sus plantas para producir los modelos Buick Century y Chevrolet Cavallier, Ford fabrica en ese país los modelos Tracers y Escorts y Chrysler los modelos Ram Charger, Shadow y Spirit. Además, estas firmas como otras de la industria invertirán millones de dólares durante los próximos cinco años para mejorar y ampliar, su capacidad en México. El resultado será que la calidad de los automóviles y camiones producidos durante la siguiente década seguirán mejorando y esto hará de México uno de los principales productores de mayor prestigio tanto en el mercado nacional como en el global. El potencial de mercado de la industria automotriz es extremadamente alto. Pero no deja de haber problemas, los cuales habrá que resolver si México quiere seguir mejorando su competitividad. Entre los más graves está la necesidad de una tecnología más avanzada. Una de las razones fundamentales de la rentabilidad de los automóviles mexicanos es la ausencia de una gran automatización y robótica. Es poco probable que se mantenga dicha tendencia. Además, a medida que un número cada vez mayor de empresas automotrices de México y Canadá se traslade a México, se ejercerá mayor presión sobre el Tratado de Libre Comercio para que garantice que ambos países se beneficien mucho con estas estrategias, no así otros fabricantes extranjeros como los japoneses y los europeos. En términos generales, el futuro económico de México está estrechamente ligado al de Estados Unidos y Canadá. Cuando analizamos sus estrategias a partir del diamante de Porter, vemos que algunos de los grupos industriales ya han cobrado fuerza competitiva en el ámbito internacional. En los años 90 las industrias automotriz y petrolera están alcanzado una gran competitividad. Es probable que, antes que termine el siglo XX, México las habrá ya vinculado al mercado de Estados Unidos y Canadá y será una importante fuerza económica en el campo automotriz y de energéticos. Es igualmente probable que comience a incursionar en otras áreas como la de los semiconductores y computadoras. A semejanza del éxito que obtuvo en la rama automotriz, este progreso no se debe tanto a proezas tecnológicas como a condiciones favorables de factores, a las industrias conexas y de soporte, a las condiciones de la demanda, a la estructura y rivalidad de las compañías. Así pues, México descubrirá que puede vincular su estructura de diamante a la de Estados Unidos y que, al hacerlo, se convertirá en un competidor a nivel mundial en otras áreas. El modelo de Porter le será de gran utilidad. Actividades
Listos para la competencia El Tratado de Libre Comercio de 1989, entre Estados Unidos y Canadá, (FTA) tiene un profundo efecto en las estrategias de muchas empresas de ambas naciones. Una de las consecuencias más comunes es la consolidación de las operaciones. Por ejemplo, la unidad Inglis Ltd. de Whirpool ha dejado de fabricar lavadoras en su fábrica construida hace 108 años en Toronto y ahora importa lavadoras con tecnología más moderna de la planta de Whirpool situada en Clyde, Ohio por su parte, Molson Brewery y Carling O'Keefe realizaron una fusión. El resultado de estas decisiones estratégicas es una serie de compañías mejor posicionadas para aprovechar el mercado de Estados Unidos y Canadá. En particular, estas fusiones y adquisiciones mejorarán su eficiencia y, en muchos casos, fortalecerán su posición competitiva. Por ejemplo, Canadian Airlines International compró Wardair International, porque quería poner fin a la guerra de precios que habían entablado y porque quiere prepararse para la que se librará en los años 90, cuando las líneas áreas de Estados Unidos y Canadá tengan acceso a los aeropuertos de ambos países.
Asignatura: Negocios Internacionales A algunos canadienses les preocupa que su país no esté en posibilidades de aprovechar los beneficios del tratado comercial firmado con Estados Unidos, y entonces las empresas norteamericanas dominarán el mercado. Los sindicatos canadienses se oponen firmemente al Tratado de Libre Comercio; le atribuyen el cierre de fábricas y los despidos ocasionados por la recesión de 1990 a 1992. Por otra parte, muchos afirman que se trata tan sólo de problemas a corto plazo y que con el tiempo las economías de ambos países se beneficiarán con el Tratado. Señalan asimismo que las preferencias del público son prácticamente inmóviles y, por lo mismo, seguirán comprando bienes hechos en su patria. Es, pues, remota la probabilidad de que las empresas estadounidenses dominen la economía de Canadá. Señalan además que el mercado de los productos canadienses en Estados Unidos es mucho mayor que el que tienen los productos de ese país en Canadá. En conclusión, los canadienses ganarán mucho más de lo que perderán con el Tratado. La firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA o TLQ en 1993 amplió el FTA para incluir a México. Es un acuerdo que le ayudará a México a abrir sus mercados al libre comercio y a aumentar la rapidez de su crecimiento económico. Hasta ahora ha logrado atraer la inversión extranjera. En los últimos cinco años los países de la tría da han ido estableciéndose en México para explotar un mercado cada vez más grande. Las clases media y alta gastan ahora más, sobre todo en artículos caros. Los automóviles importados de Estados Unidos, que a menudo cuestan el triple en México, tienen mucha demanda. Más aún, aunque los automóviles japoneses se venden bien en casi todas las localidades, muchos mexicanos prefieren los productos hechos en Estados Unidos; en cierto modo, los de Japón se consideran adecuados para las clases más bajas. El crecimiento de las ventas ha sido tan considerable que a mediados de los años 90 podría haber un mercado de 1 millón de automóviles. El mismo fenómeno se observa en muchas otras industrias al detalle, como la de la ropa y la de los electrodomésticos. 1. ¿Cómo puede el Tratado de Libre Comercio ayudar a la economía canadiense? 2. ¿Por qué en Canadá están efectuándose fusiones y adquisiciones? ¿Es una buena estrategia para las compañías que las realizan? 3. ¿De qué manera las nuevas fusiones afectan a los miembros de los sindicatos de Canadá? 4. ¿Veremos en los años noventa un aumento de las exportaciones entre Estados Unidos y Canadá? Explique su respuesta. 5. ¿En qué aspecto el progreso económico de México está creando un mercado para los productos de Estados Unidos? FUENTES, Adaptado de Todd Mason. "That Howling Up North Is Canada", Business Week, 12 de febrero, 1990, p. 43; Chuck Hawkins, William J. Holstein y Mary j. Pitzer, "The North American Shakeout Arrives Ahead of Schedule", Business Week, 17 de abril, 1989, pp. 34-35; Stephen Baker, Elizabeth Weinger y Mike Zellner, "Can Latín America 'Move from the Third World to the First'?", Business Week, 21 de octubre, 1991, pp. 5456, Y Louis R. Richman, "How NAFTA Will Help America", Fortune, 19 de abril, 1993, pp. 95-102.
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Sesión 16: Cómo hacer negocios en las naciones no pertenecientes a la tríada Logro: Conocer prepara negociación con naciones no pertenecientes a la triada
Capítulo 12
CÓMO HACER NEGOCIOS EN LAS NACIONES NO PERTENECIENTES A LA TRÍADA 12.1 ACCESO AL MERCADO POR PARTE DE LA TRÍADA En el siglo XXI las actividades de los negocios internacionales plantearán retos aún mayores que en otras épocas. Entre otras cosas ello se debe al surgimiento de tres fuertes bloques comerciales y de inversión. Son complejos sistemas con diversos grados de liberalización comercial y de proteccionismo, propios de sus estructuras institucionales y políticas. La tríada encarna los aspectos de globalización y soberanía. La Comunidad Europea es el bloque de mayor integración política en cuanto a estructuras institucionales y el bloque con sede en Japón es el que presenta menor integración política. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte es un acuerdo comercial y no un mercado común, pero contiene cláusulas para la admisión de las naciones de Latinoamérica, el Caribe y Centroamérica, pudiendo crear con el tiempo nexos políticos más estrechos a semejanza del modelo de la Comunidad Europea. Si quieren crear industrias globales, las naciones no pertenecientes a la tríada necesitan el comercio y la inversión de ese bloque y también tener acceso a los mercados por lo menos de uno de los países miembros. Ello significa que la estrategia de negocios en una nación pequeña que no sea miembro de la tríada deberá ser atraer la inversión de la tríada y el acceso al mercado para exportar a ese bloque. Esto puede hacerse por contacto directo de negocios, pero se facilita y se refuerza por medio de nexos formales acordados entre los gobiernos. Como vimos en el capítulo precedente, tanto México como Canadá ya avanzaron mucho en este aspecto. En capítulos anteriores identificamos "grupos" de naciones que celebran ese tipo de acuerdos con el bloque de la tríada. En términos generales, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA o TLC) constituye la base de un bloque comercial para las Américas; la Comunidad Europea cumple la misma función para las naciones de Europa Oriental y de Asia; Japón es el centro de muchos negocios en Asia. Los países más pequeños, no pertenecientes a la tría da, pueden tratar de penetrar en dos mercados de la tríada. Por ejemplo, Corea del Sur y Taiwan tienen igual comercio e inversión con Estados Unidos y con Japón. Australia todavía realiza un importante intercambio comercial con Gran Bretaña y con la Comunidad Europea, pero su comercio con Japón y con otras naciones asiáticas ha ido creciendo rápidamente. En efecto, la base geográfica de la tríada sirve para reforzar la dependencia de los países vecinos respecto a su socio que ejerce un dominio económico regional. Comenzaremos nuestro estudio examinando los países más cercanos a Estados Unidos. 12.2 LATINO AMÉRICA Latinoamérica es una región con un rápido crecimiento. Los vínculos de México con Estados Unidos y Canadá a través del Tratado de Libre Comercio será de gran utilidad y pronto otros países del Continente Americano se unirán a él Chile y Brasil son un ejemplo elocuente. Chile Chile tiene una de las economías más fuerte de Latinoamérica. Su producto nacional bruto creció a un promedio anual de 4-5% anual durante la última década, el desempleo se mantuvo bastante bajo y aumentó el poder adquisitivo. A principios de los años 90 el panorama económico mejoró aún más.
Asignatura: Negocios Internacionales El gobierno tiene una actitud positiva ante la inversión extranjera. Durante la gestión de Pinochet (19741990), las compañías que habían sido nacionalizadas fueron devueltas al sector privado. Se vendieron muchas empresas estatales, entre otras: la línea aérea LAN-Chile, Entel (telecomunicaciones), Enaex (explosivos), CAP (acero) y Laboratorio Chile (productos farmacéuticos). La privatización prosiguió durante el gobierno de Alwyn. Inversión de las multinacionales. La inversión extranjera directa en Chile ha sido aproximadamente de 1 000 millones anuales a principios de los años noventa. La mayor parte de ella proviene de empresas estadounidenses y se destina a proyectos de minería y silvicultura. Por ejemplo, Exxon Minerals ha invertido 1.2 mil millones de dólares en un periodo de 10 años para ampliar su mina Los Bronces, situada en las montañas cercanas a Santiago y para incrementar notablemente la producción de cobre fino. Cominco Resources of Canadá está desarrollando el depósito de Cobre Quebrada Blanca con un costo de $280 millones. Foresta e Industrial Santa Fe, joint ven tu re en que participan Royal Dutch Shell (60%), Scott Paper Worldwide (20%) y Citicorp (20%), está invirtiendo $350 millones para construir una planta que producirá anualmente 250 000 toneladas cúbicas de pulpa He eucalipto para exportación. PepsiCo invirtió $100 millones para comprar la embotelladora más grande de Chile y para abrir restaurantes de Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken en Santiago. Outokumpo Oy de Finlandia y el Luksic Group de Santiago y Londres están invirtiendo 60 millones en la mina de cobre Lince situada en al desierto de Atacama, para producir 20 000 toneladas métricas anuales de cátodo de cobre. Mano de obra. A diferencia de otros países latinoamericanos, Chile cuenta con una población de alta escolaridad y con trabajadores bien capacitados y calificados. En los años recientes el desempleo ha fluctuado entre 6 y 7%; el problema más grave es el subempleo entre la clase media. Aproximadamente el 12% de la fuerza laboral está sindicalizada, y durante el gobierno de Alwyn los sindicatos aumentaron su fuerza. Nuevas regulaciones, por ejemplo, permiten paros laborales indefinidos a condición de que sean aprobados por la mayoría de los trabajadores. El salario mínimo se fija por ley y el gobierno lo ajusta periódicamente. En 1990 el salario mínimo fue de 70 dólares, pero la mayor parte de los trabajadores ganan mucho más. Por ejemplo, durante este periodo los trabajadores calificados percibían hasta 550 dólares mensuales, los profesionistas recibían un promedio de 1 250 Y los directores generales llegan a ganar 5 500. Seguramente Chile seguirá siendo un área predilecta de inversión para las multinacionales por su economía tan atractiva. Según las previsiones, en los años 90 el producto interno bruto será de 4% aproximadamente. Las multinacionales se sienten muy motivadas por las seguridades del gobierno en el sentido de que no se modificará la orientación de mercado en la economía nacional. Al establecer nexos con las naciones de la tríada, Chile se basa fundamentalmente en exportaciones como cobre, productos de la silvicultura y frutas. Sus mercados primarios se encuentran en Estados Unidos, Japón, Alemania, Brasil y el Reino Unido. A esos países envía la mayor parte de sus exportaciones. Por tanto, lo más probable es que el gobierno continúe estimulando la inversión extranjera y favoreciendo la economía de mercado en su intento de vincularse a los tres miembros de la tríada. Brasil Recientemente el gobierno brasileño emprendió una radical liberalización y reforma económica. Eliminó la mayor parte de las barreras no arancelarias en contra de las importaciones y hoy Brasil acelera sus esfuerzos por alcanzar la integración comercial, sobre todo con Argentina. Las exportaciones e importaciones de Brasil han ido creciendo más rápidamente que la economía global. Además, la actitud oficial ante la libre empresa es mucho más decidida que en la generalidad de las naciones en vías de desarrollo. Sin embargo, las empresas locales y estatales han presionado al gobierno para que proteja algunas industrias, entre otras las de microcomputadoras y equipo digital. El petróleo es una de las principales exportaciones. Con excepción de México y Venezuela, Brasil cuenta con más reservas petroleras comprobadas que cualquier otro país latinoamericano y diariamente produce más de 600 000 barriles. Una de las más graves desventajas de hacer negocios con Brasil es la tasa de inflación. En 1992 superó 1100% anual y tiende a ser un problema en el futuro. Inversiones de las multinacionales. Durante los últimos años ha habido cientos de nuevas inversiones y expansiones en Brasil. Mercedez-Benz terminó una inversión quinquenal de 500 millones de dólares en nuevas líneas de autobuses y camiones. Ferruzi de Italia destinó 250 millones a la compra de Bobril, empresa local de productos de limpieza. Michelin destinó $140 millones en expansiones de sus fábricas de llantas. The Bank of Boston invirtió $75 millones en computación y telecomunicaciones. Las compañías controladas por multinacionales dominan varios sectores manufactureros: automóviles, productos eléctricos y de telecomunicaciones, grandes computadoras, productos farmacéuticos y metales no ferrosos. Mano de obra. Las multinacionales señalan que la calidad de los trabajadores brasileños es muy buena. Pero muchas compañías han descubierto que deben impartir instrucción compensatoria y también una
Asignatura: Negocios Internacionales capacitación periódica a causa del deficiente sistema educativo. La creciente escasez de buenos ejecutivos ha acrecentado los sueldos. Pese a ello, los costos de la mano de obra son bajos en comparación con los que se pagan en las naciones industrializadas. En las manufacturas, el sueldo promedio a principios de los años 90 era de 1.50 dólares la hora y el salario mínimo era de cerca de $60 mensuales. La Constitución de 1988 concede a los trabajadores el derecho de huelga, limitado tan sólo por requisitos como la protección de los servicios indispensables y un quórum mínimo de votos en favor de la huelga. Muchos sindicatos están sumamente politizados y los paros laborales se han vuelto comunes. El gobierno no ha tomado medidas drásticas para reducir la inflación, el déficit y el tamaño de la burocracia federal. Con todo, Brasil continúa siendo un mercado atractivo para las multinacionales por ser enorme. Por lo demás, tiene mucho interés en establecer nexos con los mercados de Estados Unidos y de la Comunidad Europea mediante un mayor intercambio comercial. 12.3 ASIA Y EL PACÍFICO Los países del Pacífico constituyen una enorme zona geográfica y, algunas veces, un mercado de crecimiento rápido. Ello se observa sobre todo en el intercambio comercial que se da entre las naciones de la Cuenca del Pacífico. En promedio, las economías asiáticas se han ido expandiendo con mayor rapidez que las de otras partes del mundo1° (Tabla 131); el consumo personal también ha ido creciendo. Esto explica en parte por qué muchas empresas estadounidenses empiezan a entrar en esos mercados. El recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción. En busca de nuevas oportunidades" contiene algunos ejemplos de compañías que se han percatado de que los joint ventures y los acuerdos con socios de Asia les sirven para afrontar la fuerte competencia de sus rivales. Para instalar subsidiarias exitosas, las multinacionales se sirven de directrices semejantes a las utilizadas en Japón, a saber: 1) asociarse a un empresario local y tratar de conocerlo bien, 2) dar siempre prioridad a la calidad del producto, 3) adaptarlo a las necesidades específicas del mercado local, 4) contratar a personal local para que lo venda y 5) conocer a fondo los requisitos locales del servicio. En busca de nuevas oportunidades Asia ha ido convirtiéndose en el mercado predilecto de muchas multinacionales norteamericanas. En el periodo comprendido entre 1987 y 1992, Ia inversión de Estados Unidos en Asia Oriental alcanzó la extraordinaria cifra de casi 6 000 millones de dólares. DuPont proyecta invertir 2 000 millones durante la década actual; apenas dos años después de instalarse allí, Apple Computer estableció nexos con 100 producto- res asiáticos de software, entre ellos muchas compañías de Hong Kong que suministran programas para su línea de productos. Colgate-Palmolive se estableció en Tailandia y le arrebató 40% del mercado de champús a los japoneses; por su parte, Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken están otorgando docenas de franquicias en la región. Sheraton, Hyatty Holiday Inns iniciaron ya su expansión hacia la región; Citibank ofrece varios servicios, a saber: cajeros automáticos, tarjetas de crédito y préstamos hipotecarios. Motorola ha ido mucho más lejos que el resto empresas. Posee un nuevo complejo de 400 millones en Hong Kong, además de una docena de fábricas en nueve países, entre ellos China y Singapur. En 1990 sus ventas de microchips en Asia (exceptuado Japón) se incrementaron un 20% y consolidó así su tercer lugar dentro del mercado más dinámico de chips en todo el mundo. A su actual ritmo de crecimiento pronto alcanzará a la segunda empresa más grande, Toshiba. Motorola también es el principal proveedor de walkie-talkies y teléfonos digitales inalámbricos de alta tecnología. Ninguna otra compañía puede igualarla en la cantidad de abonados a la comunicación celular. El éxito de Motorola comenzó hace diez años, cuando se percató de que Asia sería decisiva para su crecimiento. Los directivos dividieron las oficinas centrales de semiconductores en Tokio, trasladando la base del resto de Asia a Hong Kong Singapur se convirtió en el área primaria de la mayor parte del negocio de las telecomunicaciones. Gracias a la reestructuración pudo concentrarse en sus principales competidores de Taiwan, Corea del Sur y Hong Kong. La compañía asigna a los ejecutivos locales puestos importantes en la organización. Esa política ha dado excelentes resultados. Por ejemplo, los ingenieros de la planta de Malasia que diseñaron el Handi-Talkie, radio emisor y receptor en miniatura, han vendido ya más de 1.5 millones de unidades. Mientras tanto, el personal de la fábrica de Hong Kong empezó a diseñar chips para computadoras manuales y organizadores de bolsillo del tamaño de una calculadora, cuyo costo no rebasa los 300 dólares. En el momento actual Sony, Sharp y Casio dominan este mercado, pero Motorola confía superar su tecnología y ofrecer mejores aparatos de mejor calidad y más baratos. De continuar su progreso de las actual, Motorola pronto será uno de los pocos grandes competidores de Asia Oriental y seguramente sus ventas superarán los 1 000 millones de dólares que actualmente se generan allí.
Asignatura: Negocios Internacionales China China es el país más poblado del mundo, y en los últimos años su economía ha avanzado mucho más de lo que consideran los observadores poco meticulosos. Las exportaciones crecieron a una tasa del 14% entre 1978 y 1989/5 Y en el periodo comprendido entre 1988 y 1990 la inflación disminuyó de 20 a menos de 2%. Por su parte, el gobierno inició ya el proceso de transición, como lo indica el siguiente hecho: en 1978 las empresas estatales representaban casi el 80% de la producción industrial; en cambio, en 1992 representaron menos del 50%. Más importante aún son las nuevas proyecciones del Fondo Monetario Internacional, que a partir de los bienes y servicios que se adquirirán con la moneda calculó el PNB de China y lo comparó con el poder adquisitivo de las monedas de otras naciones. Las estadísticas revelan que en 1992 el PNB fue aproximadamente de $1.7 billones. Ello significa que la economía fue en poco menos que la de Japón y menos de la mitad de la de Estados Unidos. Sin duda China es una gran potencia económica. En particular, en el sureste se encuentra una de las economías más prósperas del mundo; algunos analistas predicen que esas provincias costeras serán tan ricas como el sureste de Europa en el año 2000, suponiendo que los líderes políticos permitan que el auge continúe. Debido a los bajos sueldos de China muchas compañías, especialmente las situadas cerca de Hong Kong, prefieren ahora que su producción se realice en las provincias continentales frente a Hong Kong. Además, China ha ido convirtiéndose en un importante campo de la inversión de las multinacionales. Inversión de las multinacionales. Las multinacionales han realizado muchas inversiones en China. Occidental Petroleum destinó más de 180 millones de dólares a un proyecto de extracción de carbón., Motorola invirtió $120 millones para producir semiconductores y teléfonos portátiles y General Motors $100 millones en una planta ensambladora de camiones. Dow Chemical tiene un Joint Venture de 25 millones en una fábrica de poliuretano. H.J. Heinz posee la mayor parte de las acciones en una fábrica de alimentos para bebés, con un valor de 10 millones. Procter & Gamble destinó $10 millones a una planta de un Joint Venture para elaborar productos de lavandería y del cuidado personal y Hewlett-Packard posee una cantidad similar en un joint venture de electrónica. RJR Nabisco invirtió $9 millones para fabricar galletas Ritz. Seagram ha destinado $6 millones para fabricar whiskey y productos de vino. Babcock y Wilcox aportaron $6 millones para formar un joint venture dedicado a la fabricación de calderas. Mitsubishi invirtió $4.3 millones en una compañía que construirá elevadores. He aquí otras compañías de esta lista cada día más extensa: Bell Telephone, Chrysler, General Bearing, Gillette, Lockheed, Pabst Brewing, Peugeot, Squibb, Volkswagen y Xerox, por citar tan sólo diez. Varias razones explican por qué las multinacionales quieren instalarse en China. Una es el mercado cada vez más grande de bienes industriales y de consumo. Otra es el rápido crecimiento de la economía, que aumente el poder adquisitivo y también el deseo de modernizar las carreteras, el sistema de comunicaciones y otros aspectos de la infraestructura. Pero las multinacionales deben proceder con cautela. La masacre de la Plaza Tianamen les mostró la rapidez con que el gobierno puede cambiar de actitud y con ello acrecentar el riesgo político. De manera análoga, el debate anual que cada año se libra en Estados Unidos para otorgarle o negarle a China la categoría comercial de nación favorecida ejemplifica los problemas potenciales de las compañías que efectúan negocios allí. Mano de obra. Una de las principales causas de que China se haya convertido en el centro de la inversión internacional es el bajo costo de la mano de obra. El sueldo promedio en las fábricas (70 dólares al mes) equivale a cerca del 10% del que se paga en las naciones más industrializadas de la Cuenca del Pacífico, Taiwan entre ellas. A China se le critica mucho el hecho de que utilice presos para fabricar los bienes destinados a la exportación. Ello ha hecho que el Congreso de Estados Unidos respalde las restricciones de su acceso a los mercados del país. Durante el gobierno de Bush, el apoyo dado a China por la Casa Blanca ha sido suficiente para atenuar esas medidas y garantizarle la categoría de nación más favorecida, situación que no ha cambiado bajo la gestión del presidente Clinton. Varios cambios han tenido lugar respecto al programa de derechos humanos de China; a mediados de 1994 Estados Unidos accedió a apoyar su solicitud de ingreso al GATT. Cómo hacer negocios. El ambiente de los negocios en China es diferente al de otras naciones de la Cuenca del Pacífico por su gobierno comunista. Uno de los primeros y más importantes pasos consiste en encontrar a un socio nacional idóneo. Es más común que las multinacionales se sirvan de intermediarios en este proceso que en cualquier otra parte de la Cuenca del Pacífico. Entre otras fuentes, puede acudirse en busca de ayuda a la Corporación Fiduciaria y de Inversión Internacional de China y al Ministerio de Comercio Extranjero y Cooperación Económica. Conviene señalar que el gobierno tiene una lista de prioridades de las inversiones deseadas. Da preferencia a las compañías que tienen una tecnología avanzada, que exportan o generan divisas. En un joint venture, el socio local suele ser el que se encarga de obtenerlos terrenos y los edificios, así como de llevar a cabo el marketing local. Se espera que la multinacional aporte el equipo, la tecnología y el capital, y que sea la responsable del marketing de exportación. Cuando fabrica para vender en China, se requieren
Asignatura: Negocios Internacionales productos de alta calidad, un servicio excelente y buenas actividades promocionales para alcanzar el éxito. Los investigadores han comprobado que un servicio excelente y una promoción eficaces a menudo compensan la falta de calidad. En cambio, difícilmente se logra lo mismo con las reducciones de precio o con condiciones especiales de venta. Asimismo, aunque las relaciones con los clientes son importantes, a menudo no son suficientes para compensar una calidad deficiente o un servicio insatisfactorio. Los chinos quieren comprar la mejor calidad disponible. Además, debemos recordar que China todavía tiene una economía predominantemente estatal. El gobierno decide las exportaciones e importaciones, y esas decisiones pueden tener importantes consecuencias para las multinacionales establecidas en el país. Por ejemplo, China ha tenido un gran superávit comercial con Estados Unidos en los últimos años, y cabe suponer que el gobierno norteamericano limitará sus importaciones si no se corrige la situación. Además la administración de Clinton planea crear una nueva política comercial con China y otras naciones del sureste asiático, la cual requerirá mercados más abiertos. En conclusión, hay graves riesgos de índole económica y política que es preciso ponderar cuando se planea crear un joint venture en ese país. India La India (consulte mapa adjunto) tiene una superficie aproximadamente de 3368000 kilómetros cuadrados y una población de casi 900 millones de habitantes o Antes de 1990 el gobierno hacía poco por promover el interés nacional. A menudo la política se anteponía a los intereses económicos y para muchas multinacionales sus tratos con el gobierno eran lentos y frustrantes. Por ejemplo, a fines de los años 70, tanto IBM como Coca-Cola prefirieron abandonar el país, a acceder a la demanda del gobierno de que redujeran sus acciones mayoritarias a 40%. Y en 1986 cuando PepsiCo solicitó permiso para invertir en India, su petición fue evaluada por quince comités y sometida después a muchos debates parlamentarios y a miles de artículos negativos de prensa. No obstante, ahora ha cambiado el ambiente político y el gobierno trata por todos los medios de atraer la inversión extranjera. Inversión de las multinacionales. Desde principios de los años 90 India ha sido el centro de atención por parte de las multinacionales. Ello se debe ante todo a que ahora los inversionistas extranjeros gozan de mayor libertad de acción desde que el país obtuvo su independencia en 1947.40 La inversión total extranjera en 1990 fue de menos de 100 millones de dólares, pero en 1992 fue de $1.2 mil millones y ha seguido creciendo con las multinacionales de Estados Unidos al frente. Coca-Cola volvió e invirtió 20 millones para establecer una subsidiaria que le pertenece totalmente. IBM también retornó y formó un Joint Venture de 20 millones y en partes iguales con el grupo Tata de India para fabricar computadoras IBM PS/2s y para desarrollar software. Mission Energy, compañía con sede en Los Ángeles, firmó un convenio para construir una planta de energía eléctrica de $900 millones cerca de Bombay. J. P. Morgan, institución bancaria de inversión, tiene 40% del capital en un joint venture dedicado a los valores comerciales, para realizar nuevas emisiones de acciones y encargarse de otras actividades financieras conexas, además de administrar el India Magnum Fund, cuya inversión asciende a $400 millones. General Electric creó un joint venture de 40 millones para fabricar refrigeradores y lavadoras, Otras compañías instaladas en India son Guillette, BMW, DuPont, General Motors, Fujitsu, Kellogg' s y Texas Instruments. Potencial y problemas. Uno de los principales atractivos de India es una numerosa clase media. Según las estimaciones, la integran 100 millones de personas, mercado extenso con posibilidades de generar miles de millones de dólares para las multinacionales. La clase media baja, que consta de unos 200 millones de personas, es otro importante nicho. Si bien los ingresos de las familias de este grupo fluctúan entre 700 y 1 400, representa más del 75% de las ventas unitarias de jabones de tocador y de radios, más del 60% de los detergentes de ropa y más del 33% de los refrescos, champús y televisores de color.43 Otro atractivo son los esfuerzos recientes del gobierno para facilitarles las cosas a los inversionistas. Suavizó las restricciones de la repatriación de dividendos por parte de las multinacionales y comenzó a reducir drásticamente los aranceles a los bienes importados. Una de las causas fundamentales de tales cambios es que India se ha dado cuenta de que el vigoroso crecimiento de su economía se basa mucho en el capital extranjero; en el pasado el país no supo explotar esta fuente. Por ejemplo, Motorola quería invertir allí; pero cuando afrontó interminables retrasos administrativos, optó por regresar a China donde encontró un gobierno más receptivo. En 1993 había invertido ya $120 millones en China y apenas $10 en India. Por lo demás, las multinacionales adoptan una actitud de mucha cautela. Si el gobierno quiere cambiar sus políticas como ha sucedido con frecuencia en el pasado, podría perder millones de dólares. Por otra parte, muchas naciones de Asia están consiguiendo un progreso económico extraordinario, sobre todo China e India no quieren rezagarse. Por tal razón, seguramente mantendrán abiertas sus puertas a muchas multinacionales. Además tendrán que seguir impulsando las exportaciones y estableciendo más nexos comerciales con Japón y con los países de la tría da. En la medida en que conserven estrechas relaciones con esas empresas, aumentarán las probabilidades de que tengan éxito.
Asignatura: Negocios Internacionales Corea del Sur Este país ha logrado un rápido crecimiento económico en las dos últimas décadas. El sistema de libre empresa está profundamente arraigado y el sector privado domina en los negocios, si bien el gobierno ejerce una influencia considerable. El PNB real creció 8.5% en 1990 y se pronostica que será de 7.2% anualmente de 1991 a 1995. En el aspecto negativo, hay una inflación creciente y se observa una disminución de las exportaciones. Además, el fuerte nacionalismo económico ha venido a disminuir la participación de las multinacionales en el mercado interno. Inversiones de las multinacionales. A pesar del mismo tipo de resistencia ante las empresas extranjeras que da en Japón, ellas siguen invirtiendo en Corea del Sur. En los años recientes la inversión se ha concentrado en productos químicos, electrónicos y maquinaria. Glaxo, empresa farmacéutica británica, colabora con Lucky, compañía farmacéutica local, para desarrollar y vender antibióticos. Clerical Medical International, grupo británico de seguros, formó un joint venture con Coryo, compañía coreana, para vender seguros en ese país. He aquí otros grandes inversionistas: British Petroleum, Corning Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Monsanto, Philips, Siemens y Unilever. Entre las ventajas más atractivas de hacer negocios en Corea del Sur se encuentra una creciente economía y un mayor ingreso disponible. A continuación citamos algunas de las desventajas principales: dificultad de penetrar en el mercado y formar alianzas que compitan eficazmente con los conglomerados nacionales. Mano de obra. Los disturbios laborales representan un problema, aunque tienden a disminuir. A las multinacionales les afecta la escasez de la mano de obra, y hay leyes básicas que establecen las condiciones mínimas del trabajo, la negociación colectiva y las disputas por el arbitraje laboral. En los últimos años la presión de los trabajadores ha hecho aumentar muchísimo los sueldos; las prestaciones llegan hasta el 80% del costo básico del paquete salarial. Ello elevó el costo de los bienes de exportación, de modo que las compañías han visto caer drásticamente sus ventas en el exterior. En el momento actual las compañías coreanas y sus trabajadores tratan de conciliar sus diferencias y recobrar el nivel de productividad que perdieron a fines de los años ochenta. Muchas de ellas han reducido los puestos ejecutivos, modernizado sus operaciones y dando especial importancia a la producción de alta tecnología. Sus esfuerzos están encaminados a proteger los mercados locales y a generar exportaciones. Así pues, Corea del Sur continuará siendo un mercado competitivo para las multinacionales y seguramente seguirá estableciendo estrechos nexos con Estados Unidos, con algunas naciones de la Comunidad Europea y con Japón. Singapur Singapur ha tenido un fuerte crecimiento económico en años recientes. En gran parte, ello se debe a las exportaciones y al hecho de que el país ha venido expandiendo su base económica para sortear la recesión económica global que se inició a fines de la década de 1980. El gobierno ha estimulado la inversión extranjera; las restricciones sobre capital, licencias y joint ven tu res son insignificantes. Inversiones de las multinacionales. En Singapur se han centrado recientemente las inversiones de las multinacionales, sobre todo las empresas estadounidenses que en los últimos cinco años invirtieron más que las de Japón o Europa. DuPont invirtió $100 millones para construir una fábrica de fibras, que forma parte de una inversión de 1.1 mil millones de dólares des tinados a ese país. Texas Instruments está construyendo una planta de 185 millones para remozar sus instalaciones de ensamblado de chips de memoria y su centro de pruebas. Matsushita destinó 330 millones a una fábrica que elaborará equipo de inserción automática de alta precisión. Sony empezó ya a invertir 200 millones en una planta de tubos de rayos catódicos. Mano de obra. La productividad ha ido mejorando rápidamente en Singapur y esto lo ha obligado a reclutar el personal necesario. El desempleo es extremadamente bajo y un mercado muy compacto ha generado incrementos salariales en promedio de 7 a 8% anual. La mayor parte de los trabajadores de las plantas industriales están sindicalizados, pero desde hace mucho no se producen disturbios laborales. Se habla de pagar a los empleados de ingreso reciente sueldos más bajos que al personal actual, lo cual daría origen a una compensación de dos niveles. Singapur también desea aumentar sus conocimientos y técnicas especializadas en la producción, la investigación y el desarrollo, para dejar que otros se ocupen de los trabajadores poco calificados. La extensión geográfica de Singapur y su escasa fuerza laboral lo obligan a seleccionar los nichos adecuados de negocios. Una producción de alta tecnología, el transporte y los servicios financieros son el objetivo principal; las multinacionales que se dedican a esas áreas se han encontrado con un gobierno deseoso de ayudarles a crear el ambiente necesario para captar su inversión. Esta estrategia: también le servirá a Singapur para asegurar un éxito prolongado entre Estados Unidos y los miembros de la tríada de la Comunidad Europea.
Asignatura: Negocios Internacionales Malasia En años recientes Malasia ha tenido un gran crecimiento económico. El crecimiento real del PIB fue del orden del 8 a19% entre 1988 y 1992. En cambio, la tasa de inflación anual se mantuvo por debajo de14%. Malasia depende mucho del comercio internacional, y en los últimos años ha exportado bienes manufacturados y productos básicos, como el petróleo, que representan 12% de sus exportaciones brutas. Japón y Estados Unidos son sus dos grandes mercados. Malasia también importa grandes cantidades de esos socios comerciales; por ejemplo, bienes de capital y bienes intermedios. El comercio con China ha ido aumentado Considerablemente en los últimos años. El gobierno apoya una política de libre empresa, aunque a menudo favorece las empresas locales y las que ayudan a los malasios. Recientemente el gobierno flexibilizó los requisitos de capital nacional para los productores orientados a las exportaciones, redujo los impuestos corporativos y amplió los incentivos a la inversión. Inversión de multinacionales. En los últimos diez años Malasia ha logrado atraer multinacionales de productos electrónicos orientadas a la exportación, entre ellas Hewlett-Packard, Motorola y RCA de Estados Unidos, Siemens y Nordmende de Alemania, Sankyo Seiki y Matsushita de Japón, Plessey y GEC de Gran Bretaña. Además, China Steel Corporation, una empresa estatal de Taiwan, va a construir una planta siderúrgica integrada de 350 millones de dólares, junto con otros socios entre los que se cuenta Malaysia Lion Group, que dirige Amalgamated Steel Mills. Idemitsu Chemicals, subsidiaria de propiedad total de Idemitsu Corporation de Japón, va a instalar un complejo de petroquímica de $1000 millones para producir polímeros de estireno y otras resinas de plástico. La subsidiaria local de Texaco invertirá $25 millones para perforar nuevos pozos marítimos y otras compañías extranjeras, entre ellas Esso y Shell, comenzaron a aumentar su inversión en esta área. Con un costo de $100 000 Volvo va a crear un centro de capacitación para el mantenimiento; allí entrenará a 1000 técnicos cada año que atenderán el mercado de rápido crecimiento de Asia Oriental. DAF, fabricante europeo de camiones y autobuses, formó un joint venture con Tan Chong Motors de Malasia para producir camiones. Mano de obra. El rápido crecimiento económico de los últimos años no ha acabado con el desempleo, pero sí ha ocasionado una escasez de trabajadores calificados, sobre todo en las industrias manufacturera, textil y electrónica. Por ello, el gobierno favorece a las multinacionales que deseen capacitar a los malasios para que ocupen puestos gerenciales y técnicos. También favorece la contratación de trabajadores del país y tiene un objetivo de 70% de empleados nacionales, aunque se dan excepciones en el caso de puestos clave para expatriados. Los sueldos se calculan por día; en 1991 fluctuaban entre 6 y 15 dólares diarios, según las habilidades de los trabajadores. Los sueldos mensuales de los oficinistas oscilaban entre $100 y $300, los de los técnicos entre $300 y $500, Y los supervisores situados en el extremo superior de la escala percibían $750 al mes. Estos niveles varían según la localidad; los trabajadores urbanos pueden recibir casi el doble de lo que se paga en el campo y los varones reciben entre 10 y 20% más que las mujeres. La economía de Malasia seguirá creciendo con igual vigor al menos durante los próximos 3 a 4 años. Los esfuerzos del gobierno por privatizar y flexibilizar las políticas de capital para los inversionistas extranjeros sin duda contribuirán a mantener el interés de ellos en el país. Por lo demás, Malasia continúa estableciendo vínculos con países de la tríada como Japón y Estados Unidos, grandes importadores de petróleo. Australia Australia es el único continente ocupado por una sola nación. Tiene un sistema político bipartidista y un marco legal que proviene de la ley británica. Tiene una población aproximadamente de 17 millones de habitantes, previéndose que aumente a 19 millones en el año 2000. La economía se basa fundamentalmente en la empresa privada, y la meta industrial del gobierno es estimular el desarrollo de sectores manufactureros y de servicios que sean competitivos a nivel mundial. En particular, ello ha hecho que el gobierno trate de modernizar la ciencia industrial y la tecnología, de promover y alentar el procesamiento de recursos nacionales, de contribuir a difundir las nuevas técnicas gerenciales y de producción. La recesión de comienzos de los años 90 golpeó duramente a Australia. Decayó mucho la actividad económica, aumentó el desempleo y las exportaciones se redujeron a medida que disminuyeron los precios de los principales productos básicos en el mercado mundial. Además, el sector manufacturero siguió siendo poco competitivo en el ámbito mundial. Uno de los principales retos que afronta Australia es el de atraer el capital necesario para financiar el crecimiento. Inversión de las multinacionales. Australia ha puesto mucho empeño en atraer la inversión extranjera. En las manufacturas se ha concentrado la mayor parte de esa inversión; vienen luego el sector financiero y los bienes raíces. Los japoneses y estadounidenses han sido los que más han invertido recientemente. Mitsui y Nippon Shinpan compraron el restante 50% de Mirage Resort Trust, con un costo total de $390 millones en la operación. Chevron, Shell y British Petroleum prosiguen el desarrollo de gas de North West Shelf, con un costo de
Asignatura: Negocios Internacionales 9 000 millones de dólares. Mobil compró las operaciones de refinería de petróleo y de marketing a otra empresa. Coca-Cola adquirió en $500 millones el 59% de la propiedad de un fabricante nacional de refrescos. La mayor parte de los inversionistas extranjeros no están sujetos a reglas específicas de capital; lo único que necesitan es la aprobación en cada caso. Sin embargo, está prohibida la inversión extranjera en los servicios públicos, en la radio, la televisión, los periódicos y algunos sectores de la industria de la aviación civil. Existen asimismo normas específicas que regulan la participación extranjera en el aprovechamiento de los recursos naturales como petróleo, carbón, gas y uranio; las inversiones en bienes raíces se analizan para asegurarse de que beneficien al país. En el caso de las adquisiciones y fusiones existe una serie de reglas básicas que es preciso acatar; por ejemplo, conocer bien a quién realiza la adquisición y conceder a los accionistas un tiempo razonable para que estudien la oferta. Mano de obra. La mano de obra consta de 8 millones de personas que, a diferencia de lo que sucede en otros países de Asia y de la Cuenca del Pacífico, tienen una buena escolaridad y capacitación. Por ello, hay muchos profesionistas bien preparados, pero escasean los trabajadores manuales. El gobierno intentó resolver este problema implantando agresivos programas de inmigración en que se da prioridad a los trabajadores calificados. Los sueldos mensuales promedio varían de un estado a otro, pero las compañías deben pagarles igual sueldo a hombres y mujeres por el mismo trabajo. En 1990, las percepciones semanales eran de 440 dólares. Los sueldos generalmente constan de tres componentes: un salario mínimo, un pago por habilidad y un bono de mercado ofrecido por la empresa y fijado por negociación colectiva. Muchos trabajadores están sindicalizados, pero los sindicatos se organizan por función laboral o por especialidad más que por industria. De ahí que haya hasta 10 sindicatos en una sola compañía y tengan poca fuerza. Más aún, tradicionalmente un árbitro resuelve los conflictos de sueldo y trabajo, de manera que el sindicato tiene menores oportunidades de" ejercer presión" que en muchas otras naciones. Australia sostiene estrechos vínculos comerciales con Japón, que recientemente compró cerca del 25% de las exportaciones. Estados Unidos y la Comunidad Europea compraron en conjunto un porcentaje similar, pero éste ha ido disminuyendo lentamente. Por tanto, al aproximarse el siglo XXI, Australia ha ido estrechando sus nexos con el segmento japonés de la tríada y seguramente su futuro económico estará estrechamente ligado al de los países de la Cuenca del Pacífico más que a los países tradicionales anglosajones. 12.4 EUROPA ORIENTAL La dificultad de hacer la transición de un régimen comunista a un sistema de mercado ha hecho que Europa Oriental pase por una verdadera revolución económica. Las monedas nacionales, como el rubIo, perdieron gran parte de su valor y, como se eliminaron muchos precios controlados, el poder adquisitivo del ciudadano común decayó notablemente. Por eso, también disminuyó el PIB y la producción agrícola industrial, aumentando al mismo tiempo el desempleo. Dicho en pocas palabras, el panorama económico de la región es sombrío. Necesita inversiones de la tríada y acceso a los mercados de esos países tan rico para exportar hacia ello. La transición a una economía de mercado da origen a multitud de problemas a corto plazo. Con todo, si esos países quieren avanzar en la privatizaci6n y estimular la inversión extranjera, deberán cambiar radicalmente la orientación de su política económica y comenzar a desarrollar economías más prósperas. Los principales retos que les aguardan son: 1) resistir la tentación de retomar a la planeación centralizada con tal de controlar la inflación y el desempleo actuales; 2) aceptar el hecho de que el ingreso de capitales extranjeros, de tecnología y de ejecutivos de excelente formación a menudo provoca presiones sociales y políticas para hacer cosas que hasta ahora habían sido un anatema, como permitir la propiedad de extranjeros y que controlen las operaciones locales. Éste es el tipo de ambiente en que se hallan actualmente los países de Europa Oriental. Debido a su tamaño y sus condiciones económicas, Rusia es la que afronta el reto más serio. Rusia El 8 de diciembre de 1991 el líder de Rusia, Ucrania y Bielorrusia declaró que la Unión Soviética había dejado de existir y proclamó una nueva "Comunidad de Estados Independientes". En el mapa adjunto Rusia aparece antes de la desintegración de la Unión Soviética y después de ella. En el momento actual, están siendo introducidos muchos cambios a medida que el gobierno ruso lucha por enderezar el "barco" de la economía. Éste será un gran reto por muchas razones, entre otras por el hecho de que el país afronta muchos más problemas que el resto de las naciones de Europa Oriental. Precios y reforma económica. Los rusos emprendieron una reforma de precios. En muchas áreas, los precios controlados y los subsidios empiezan a ser eliminados y aparecen las fuerzas del libre mercado. Estos hechos han repercutido profundamente en la economía. Durante los seis primeros meses de 1991 el PNB disminuyó 10%, la producción agrícola 11 % Y la producción industrial 6%. En el aspecto positivo, todo eso ya se esperaba por las experiencias de otros países que habían pasado de la economía estatal a la de mercado.
Asignatura: Negocios Internacionales Por ejemplo, la producción industrial de Polonia disminuyó 29% en el año siguiente a la transición a la economía de mercado. La inflación comenzó a aumentar rápidamente en Rusia. Durante los seis primeros meses de 1991, en promedio los precios se incrementaron oficialmente 58% más que en el año anterior; el presidente del comité de estadística estimó que el aumento real fue por lo menos de 110%.60 En 1992 había incluso mayor inflación al elevarse los precios un promedio de 350% durante las primeras 5 semanas del año. Estos resultados ocasionaron tal furor entre el pueblo que el gobierno empezó a buscar la forma de suavizar el impacto de la reforma económica. En. 1993, la inflación se redujo a 20% mensual, pero sin duda seguía representando un serio problema. En el aspecto positivo, se emprendieron muchos esfuerzos tendientes a mejorar la economía. El gobierno debía más de 60 000 millones de dólares a países como India y Algeria, y está examinando la posibilidad de vender esas carteras con descuento para obtener dinero. Rusia recibe ayuda de las naciones occidentales. Por ejemplo, tan sólo los franceses y alemanes representan una tercera parte de la deuda bancaria y están dispuestos a permitir que Rusia se declare insolvente por el efecto que ello tendría en el valor de la deuda. En 1993 siete naciones, entre ellas Estados Unidos, prometieron un paquete financiero de 28 000 millones de dólares para ayudar a Rusia y a otras ex repúblicas soviéticas. Privatización. Otra importante iniciativa es la privatización de la industria. En Rusia existen más de 45 000 fábricas estatales y la privatización es indispensable, pues sin ella la liberalización de los precios difícilmente estimulará una recuperación general de la industria. La propiedad privada es la clave del crecimiento económico. Sin embargo, no es fácil avanzar en ella, puesto que faltan capital y habilidad del gobierno para lograrlo. La privatización adopta muchas modalidades. Una es la de entregar de 25 a 35% de las empresas estatales a los trabajadores y directivos, quienes entonces asumen la responsabilidad gerencial y nombran un consejo de administración para que supervise las operaciones. Otra modalidad consiste en atraer inversionistas privados tanto nacionales como extranjeros. Los inversionistas del país han creado más de 3 000 bancos comerciales, y cientos de tiendas al detalle y al mayoreo empiezan a proliferar en todo el país. Existen incluso una Bolsa Rusa de Productos Básicos y Materias Primas, donde compradores y vendedores pueden intercambiar una amplia gama de productos y activos, desde generadores diesel hasta automóviles deportivos Porsche y zapatos de piel. Los negocios en Rusia. A pesar de la turbulencia económica, algunas multinacionales se han establecido en Rusia y muchas otras proyectan hacerlo. Por ejemplo, IBM surte 40 000 computadoras personales para las escuelas rusas; Daimler Benz de Alemania tiene un contrato para una planta de $140 millones para construir autobuses; el Grupo Carroll de Gran Bretaña está edificando un centro hotelero/ comercial de $250 millones; Alcatel, la gigantesca empresa francesa de telecomunicaciones, firmó un contrato de $2.8 mil millones para suministrar interruptores telefónicos digitales avanzados; McDonald's planea construir un edificio de oficinas en el centro de Moscú y abrir 20 restaurantes más en todo el país y United Technologies inició la instalación del primer centro de conmutación de comunicación de datos que utilizará el fax y el correo electrónico. Pero esta inversión directa extranjera es todavía relativamente pequeña (desde la perspectiva de la triada) y seguirá siéndolo mientras las utilidades puedan repatriarse a una tasa equivalente al riesgo político de Rusia. Otros ejemplos son las compañías refresqueras de Estados Unidos. Coca-Cola invertirá más de 50 millones de dólares en un periodo de tres años para construir una planta en San Petersburgo; de modo que ya no tendrá que importar los refrescos de las plantas situadas en Europa Occidental. PepsiCo se comprometió a invertir más de $1000 millones para aumentar a 50 el número de plantas embotelladoras en la Unión Soviética, lo cual le permitirá producir anualmente 2 000 millones de contenedores de 8 onzas. Obtuvo autorización del gobierno para introducir latas desechables y ligeras, lo mismo que contenedores de plástico, para reemplazar las pesadas botellas de 111/2 onzas que deben devolverse y limitan la distribución a 20 kilómetros de cada embotelladora. A cambio de los refrescos, a PepsiCo se le paga con vodka Stolichnaya y recibió el título de propiedad de 10 barcos transatlánticos construidos en los astilleros rusos. El convenio de trueque es importante para la empresa, pues en el momento actual el rubIo no tiene valor en el mercado cambiario mundial. Sin embargo, con la venta de vodka consigue un importante rendimiento sobre la inversión. Hace poco Coca-Cola imitó el ejemplo de su rival y llegó al mercado ruso; está por inaugurar una subsidiaria que operará una planta en Moscú y cuenta con una red de 2000 quioscos que venderán Coke y Fanta en toda la capital La nueva empresa, Coca-Cola Refreshments-Moscow, proyecta tener más de 500 quioscos funcionando a mediados de los años 90 y cada año abrir después otros mas. Otro hecho es el aumento de los joint ven tu res. Tan sólo en 1990 se duplicó con creces la cantidad de los que había en Rusia. En 1991 había más de 3 000 joint ven tu res; aproximadamente en el 60% de ellos participaban socios europeos y las compañías norteamericanas representaban otro 11 %.75 La sociedad de Fiat
Asignatura: Negocios Internacionales con V AZ es un Joint Venture, lo mismo que Coca-Cola Refreshments-Moscow. Bankers Trust, J. P. Morgan, Boeing y Pennzoil también tienen este tipo de empresas; otras compañías como Archer- Daniel-Midland, Dresser lndustries, Eastman Kodak, General Electric, Johnson & Johnson, Pratt & Whitney y RJR Nabisco están haciendo sus propios arreglos. La clave del éxito es el servicio al cliente Aeroflot es la línea aérea más grande del mundo. En uno de los últimos años sus 5 400 aviones transportaron más de 138 millones de pasajeros. En cambio, durante ese mismo año los 616 aviones de American Airlines transportaron 75 millones. Por desgracia Aeroflot ha descubierto que el tamaño no es suficiente para competir en el mercado internacional. Si desea ser competitiva, habrá de mejorar su servicio. Tiene fama de retrasarse constantemente y de cancelar vuelos. De hecho, con tanta frecuencia viola los programas de vuelo que el presidente de una empresa consultora con sede en Londres señaló recientemente: Aeroflot nunca sabe con seguridad dónde se encuentran sus aviones: Desde el colapso gradual de la economía, la escasez de combustible para los aviones de propulsión ha provocado el cierre de más de la mitad de los aeropuertos del país, el 40% de la flota está en tierra debido a la escasez de piezas de repuesto y se ha eliminado la mayor parte de los vuelos a Ucrania, el Cáucaso y Kazakstán. Y lo peor de todo: la compañía ha tenido la peor - marca de seguridad en el mundo. Durante los primeros once meses de 1991 hubo 36 accidentes y 252 muertos, lo cual hizo que un periódico ruso concluyera: "Volar en Aeroflot es ahora casi tan seguro como jugar a la ruleta rusa. Las buenas noticias son que casi todos sus problemas se concentran en los vuelos internos. Los vuelos internacionales siguen operando bastante bien; los vuelos semanales entre Moscú, San Petersburgo y Nueva York aumentaron de 20 a 37. Se obtuvieron nuevos derechos de aterrizaje en Anchorage, Chicago, Miami y San Francisco. La compañía está procurando además posicionarse para dar servicio entre Europa y Asia, pues una ruta transiberiana ahorraría de 4 a 6 horas en los vuelos tradicionales por el polo. Sin embargo, Aeroflot no logrará conquistar y conservar los mercados mundiales, si no mejora su servicio y su equipo. Precisamente es aquí donde entran en juego los Joint Ventures. Como quiere llegar a ser una línea aérea de primera categoría, Aeroflot ha formado sociedades para construir hoteles en Rusia, crear agencias de viajes en toda Europa y mejorar el servicio durante el vuelo. Asimismo se halló a compañías austriacas y a AII Nippon Airways y proyecta invertir en aviones de largo alcance fabricados en Occidente. Hizo compras importantes a compañías occidentales, entre ellas los sistemas de reservación de IBM y los pases de abordar de Rand McNally. Hace poco creó un Joint Venture, Air Russia, que será una línea aérea totalmente nueva y que desde el centro de Moscú atenderá Europa, América del Norte Y Lejano Oriente. Entre sus planes figura la construcción de una nueva terminal en el Aeropuerto Domodeovo de Moscú Y (con 300 aviones Boeing 767 recién obtenidos y de mayor alcance) la creación de una línea de primera clase que pueda competir con British Ariways, Singapore Airlines, Nippon Airways, American Airlines y Lufthansa. En opinión de muchos observadores, Aeroflot tiene posibilidades de triunfar sólo en el mercado internacional; estos joint ventures serán esenciales para sus planes de competir con las empresas que desde hace años sabe que la clave del éxito es el servicio al cliente. Otro hecho interesante es el aumento de los joint ventures entre compañías rusas y socios extranjeros. Aeroflot, la gigantesca aerolínea del país, cuenta con 42 sociedades de este tipo y trata de establecer aún más, ahora que los dirigentes tratan de hacer de ella un participante importante de la industria de las aerolíneas internacionales. En el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción. La clave del éxito es el servicio al cliente" se describen algunos de los acontecimientos más importantes de la compañía Polonia Polonia cuenta con una extensión aproximada de 312 677 kilómetros cuadrados y una población casi de 40 millones de habitantes. Sus fronteras fueron reconfiguradas al finalizar la Segunda Guerra Mundial, y en la década siguiente estuvo dominada por los comunistas estalinistas. Sin embargo, a fines de los años 50 un partido comunista más independiente comenzó a surgir: se acabó la colectivización del campo y se permitió la libertad religiosa. Durante la década de 1980 los poderosos sindicatos no comunistas lograron obtener grandes concesiones por parte del gobierno; a pesar de la ley marcial y de la captura de sus líderes, al finalizar la década hubo elecciones libres y se diseñaron políticas económicas para privatizar la industria y crear las condiciones de libre mercado. Al hacerlo Polonia sufrió una gran inflación de precios. No obstante, a principios de los años 90 el PNB empezaba a mostrar un crecimiento modesto y la legislación tendiente a favorecer un ambiente abierto y liberal para la inversión comenzaba a rendir frutos.
Asignatura: Negocios Internacionales Los negocios en Polonia. Varias multinacionales han invertido en Polonia y muchas otras proyectan hacerlo. Pilkington, famoso fabricante de vidrio, invirtió 150 millones de dólares en HSO Sandomierz, compañía polaca que trabaja en la misma industria. Asea Brown Boveri compró en $50 millones a Zamech, fabricante de turbinas. En 1990 los trabajadores polacos percibían la mitad de lo que ganan los mexicanos y apenas 6% de lo que ganan los estadounidenses. Esto hace de Polonia un lugar atractivo para los fabricantes. Otros inversionistas se sienten atraídos por la oportunidad de aplicar su tecnología y técnicas gerenciales para mejorar las empresas polacas y hacerlas competitivas en los mercados local y regional. Esto es particularmente importante por las decididas medidas de privatización que emprendió el gobierno. Pasarán años antes de privatizar totalmente la economía; pero como hay más de 8000 grandes empresas estatales, se avanzó rápidamente y la libre empresa empieza a cimentarse. El gobierno alienta la creación de pequeñas compañías: en 1992 había más de 500 000 nuevas empresas en Polonia, que generan el 35% del PNB. Además, en todo el territorio nacional y en el extranjero las empresas polacas desarrollan y acrecientan sus operaciones de negocios. Igual que otras naciones de Europa Oriental que hemos estudiado en esta sección, Polonia también afronta multitud de retos económicos. Sin embargo, su vigoroso crecimiento en el sector privado y la decisión de cerrar la brecha del nivel de vida que la separa de sus vecinos de Europa Occidental seguirán haciéndola atractiva para las multinacionales durante los años noventa. Actividades
Progreso económico entre los países más pequeños Durante los años 90 el crecimiento económico no se limitará exclusivamente a los países de la tríada. Algunos países pequeños, entre ellos los de Latinoamérica, Europa Oriental y Asia empiezan a establecer estrechos vínculos comerciales y de inversión con la tríada y empiezan a corregir muchos de sus problemas económicos. México es un buen ejemplo. Durante los últimos 5 años la economía ha marchado tan bien que las naciones de la tríada, como Estados Unidos y Japón, se han instalado en ellos, a fin de explotar esos mercados. Otros países latinoamericanos (Chile y Brasil, por ejemplo) están emulando el éxito de los mexicanos al privatizar la industria y estimular la inversión extranjera en industrias como las líneas aéreas, la banca, las compañías petroleras, las empresas eléctricas, las minas de cobre, la siderurgia y las comunicaciones. China sigue un modelo similar en la promoción del desarrollo económico. En las provincias del sureste su economía muestra un verdadero auge. Aunque apenas 1.5% de la población habita en ellas, el área representa casi el 5% de la producción industrial total. De hecho, la economía de la región es tan competitiva que los hombres de negocios de otras naciones del Pacífico, lo mismo que Estados Unidos, elaboran allí productos que después venden en SU país. Por ejemplo, Tomei International Ltd. de Hong Kong, uno de los más grandes fabricantes mundiales de equipo para audio de precio bajo e intermedio, realiza el 90% de su producción en el sureste de China. Estos productos los venden compañías tan conocidas como Emerson Radio, Panasonic, Philips, Radio Shack, Wal-Mart, K-Mart y Sears. En China los sueldos fabriles, que fluctúan entre 60 y 80 dólares al mes, equivalen a la décima parte de los que se pagan en Hong Kong. Las multinacionales comenzaron ya a establecerse en países no pertenecientes a la tría da para aprovechar el talento intelectual. Naciones como Carea del Sur, Taiwan y Singapur forman un número cada vez mayor de ingenieros y técnicos que son absorbidos rápidamente por las multinacionales. No sólo cuesta menos contratarlos y conservarlos que a los miembros de la tríada, sino que además esos profesionistas realizan una excelente labor al diseñar y realizar complejos trabajos de ingeniería. China tiene mucho éxito en este aspecto. En Rusia y en las naciones de Europa Oriental, Polonia entre otras, el progreso económico comienza a ser promovido mediante la privatización. Este proceso se realiza en dos formas. Una consiste en vender las empresas estatales a los empleados, quienes ahora son sus dueños y administradores. La otra consiste en atraer inversionistas extranjeros como parte de un convenio de joint venture. En ambos casos, las ineficientes empresas gubernamentales son dirigidas por intereses privados que a menudo están ligados a miembros de la tríada. 1. ¿De qué manera Chile y Brasil usan la inversión extranjera para establecer vínculos con los países de la tríada? 2. ¿En qué forma China está ligándose a la tríada y a otros países en vías de desarrollo industrial?
Asignatura: Negocios Internacionales 3. ¿Por qué los profesionistas de Asia son tan atractivos para los inversionistas occidentales? 4. ¿Cómo promueve Rusia la privatización? ¿De qué manera puede la tríada contribuir a la realización de ese proceso? 5. ¿Cómo avanza Polonia hacia la privatización? Describa dos hechos que hayan favorecido el proceso de la privatización?. FUENTES, Adaptado de Ford S. Worthy, "Where Capitalism Thrives in China, Fortune, 9 de marzo, 1992, pp. 71-75; Andrew Tanzer, "Cantonese’s Conquistadores, Forbes, 2 de marzo, 1992, pp. 56-58, Stephen Baker, Elizabeth Weinger y Mike Zellner, "can Latin America 'Move from the Third World to the First'7", Business Week, 21 de octubre, 1991, pp. 54-56; Ford’s. Worthy, "Tapping Asia's Brainpower", Fortune, 7 de octubre, 1991, pp. i 63:165; Stephen Baker y S. Lynne Walker, "The American Dream Is Alive and Well-in Mexico", Business Week, 30 de septiembre, 1991, pp. 102, 105, Y John Pearson et al., "Many Third World Players Are Going world-Class", Business Week, 12 de julio, 1993, p. 56.
