Trabajo Final - Planeación y Organización de Ventas - Administracion de Ventas

Planeación y Organización de Ventas – Grupo 2

INTRODUCCIÓN

Las ventas son para las empresas como la columna vertebrara para los seres humanos algo de lo más importante, planear y organizar las misma es de gran interés para los gerentes de ventas, mediante este proceso se logran los objetivos puesto en mano de las fuerzas de ventas. La venta puede tener por causa la necesidad real del cliente o una necesidad provocada por la misma empresa, por ejemplo a través de la publicidad. Es la función más importante del área comercial de una empresa, que de all obtiene sus ingresos genuinos. La planeación e!acta y precisa mejorara la calidad de la toma de decisiones al llevar a cabo un plan" sin embargo, la e!actitud depende en gran parte del periodo involucrado. #uanto más corto sea el periodo que se cubre en un plan particular, el plan tenderá a ser más preciso. $in la e!istencia de un plan resulta difcil asegurar que vayan a asignarse las prioridades correctas o que no vayan a pasarse por alto facetas de la actividad comercial de la empresa que, aun sin ser fundamentales, no dejan de tener su importancia. Los equipos de ventas se pueden organizar de diversas formas La organización del equipo de ventas por zonas %eográficas" en este sistema se divide la zona en donde opera la empresa en diferentes regiones geográficas, por ejemplo colonias, ciudades, estados o incluso pases. La organización del equipo de ventas por productos, esta forma de organización organización se basa en los productos y sus diferentes caractersticas caractersticas técnicas, de mercado o una combinación combinación de ambas. La organización del del equipo de ventas por #lientes" este sistema divide el mercado en diferentes tipos de clientes con caractersticas comunes entre ellos. & cada grupo de clientes se le asigna un equipo de ventas. La ética aplicada a las ventas puede no ser la ruta más rápida para el é!ito" cortar camino de lo correcto es casi siempre una va más rápida hacia la riqueza, pero es una cuestión pasajera, momentánea y muy peligrosa. &demás de la moralidad que implica adherirse a buenas prácticas de trabajo, las personas emprendedoras consideran que vender con la conciencia limpia provoca, a largo plazo, mejores resultados económicos, pues ese cliente al que se le brinda ese servicio que es vender le dará valor a lo que ha adquirido, encontrará un verdadero beneficio a ese producto o servicio que adquirió.

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VENTAS Planeación y Organización CONCEPTO DE VENTA El concepto de venta es considerado como una forma de acceso al mercado que es practicada por la mayor parte de las empresas que tiene una saturación en su producción y cuyo objetivo es vender lo que producen, en lugar de producir lo que el mercado desea. 'or ello, es fundamental conocer en que consiste el concepto de venta con el objetivo de identificar a las empresas que la practican (a)n sin saberlo*, por qué lo hacen y el riesgo que corren. La venta es la consecuencia del trabajo empresario para captar clientes que estén dispuestos a pagar por el servicio o producto ofrecido, demandándolo, pues cubre alguna de sus necesidades y están dispuestos a pagar por ello un precio. +uien entrega el producto o servicio se llama vendedor y quien lo adquiere se denomina comprador. La venta puede tener por causa la necesidad real del cliente o una necesidad provocada por la misma empresa, por ejemplo a través de la publicidad. Es la función más importante del área comercial de una empresa, que de all obtiene sus ingresos genuinos. 'uede realizarse ventas en locales comerciales habilitados al efecto, o ventas ambulantes o domiciliarias, donde el vendedor se traslada al domicilio del cliente. 'uede también hacerse hacerse telefónicamente, por correo o por nternet. La venta seg)n la forma de su pago, puede ser al contado (pagando en el acto de recibir el bien, o a crédito, luego de un cierto plazo, que puede adicionar intereses, pudiéndose pactar en cuotas. Las operaciones de venta, contablemente deben registrase, y emitirse comprobantes al cliente a través de tique (para ventas minoristas de escaso monto*, recibo (que certifica que la deuda ha sido cancelada* o facturas (con detalles de la operación y utilizada en ventas por mayor y menor*. 'recio de venta es el monto que se ofrece un bien al p)blico, con el fin de que lo adquiera. $e fija en el sistema capitalista y de libre cambio, por la ley de la oferta y la demanda.

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La venta es comercial y se rige por las normas del #ódigo de #omercio, cuando quien adquiere la mercanca lo hace para revenderla o alquilarla.

Ventas según Philip Ktler

$eg)n 'hilip -otler, el concepto de venta es otra forma de acceso al mercado para muchas empresas, cuyo objetivo, es vender lo que hacen en lugar de hacer lo que el mercado desea. El concepto de venta sostiene que los consumidores y los negocios, si se les deja solos, normalmente no adquirirán una cantidad suficiente de los productos de la organización" por ello, ésta debe emprender una labor agresiva de ventas y promoción. El concepto de venta supone que es preciso estimular a los consumidores para que compren. 'ara ello, las empresas que ponen en práctica este concepto, utilizan todo un arsenal de herramientas de venta y promoción para estimular más compras. El proceso del concepto de venta, seg)n 'hilip -otler, es el siguiente.

Punto de partida La Fábrica

»

Punto central Los Productos

»

Punto medio Una labor agresiva de ventas y promoción

»

Punto final Las utilidades que se generan mediante el volumen de ventas

#abe destacar, que el cncept !e "enta se practica en su forma más agresiva en el caso de bienes no buscados (como seguros de vida y fosas en los cementerios*. En el área de organizaciones sin fines de lucro, también practican el concepto de venta los recaudadores de fondos, las oficinas de inscripción de universidades y los partidos polticos /0.

cncept pt !e "enta "enta radi La gran gran debili debilida dadd del del cnce radica ca en el hech hechoo de que que los los pros prospe pect ctos os son son lite litera ralm lmen ente te 1bombardeados1 con mensajes de venta. El resultado es que este p)blico termina identificando éstas acciones como una publicidad insistente o mar2eting basado en las ventas bajo presión" lo cual, genera el riesgo de crear una resistencia natural hacia las empresas u organizaciones que la practican. cncept !e "enta "enta tiene un trasfondo filosófico que orienta la atención de la empresa u En sntesis, el cncept organización organización hacia vender lo que produce (productos, servicios, ideas, etc.*. 'ara ello, dirige sus esfuerzos hacia Página 3


todas las actividades que le permitan estimular a sus prospectos para que tomen una decisión favorable (como comprar, realizar donaciones, inscribirse en un partido poltico, etc...*.

P#ANEACIÓN DE VENTA$

La planificación de ventas es una herramienta de gestión que gua a las empresas en el desarrollo y consecución de sus metas. $u objetivo fundamental es eliminar la incertidumbre intentando prever cuál va a ser la situación tanto interna como e!terna a la empresa en un futuro pró!imo, teniendo en cuenta todos los factores que pueden influir en la organización, tanto positiva como negativamente, as como analizando el potencial y la capacidad interna de la empresa.

Utilidades de la Planeación de Ventas 3iene tres utilidades básicas4  



$irve de 5apa porque gua a la empresa marcando el objetivo final a conseguir y los objetivos especficos en cada una de las etapas. 6os permite ir controlando si se están cumpliendo las previsiones, cuantificar, en su caso, las desviaciones, analizar las causas que han favorecido o dificultado la consecución de los objetivos, y actuar en consecuencia dise7ando acciones que nos permitan corregir esas desviaciones. 8acilita la comunicación y coordinación de todas las áreas de la empresa informando de los objetivos, las acciones dise7adas para alcanzarlos, los responsables de su ejecución, los recursos disponibles y los tiempos de ejecución.

6o obstante, todava e!isten empresas que no utilizan este instrumento, muchas de ellas porque creen no disponer de información, o porque aun teniéndola no la analizan. 9tras no trabajan con objetivos de ventas o, si lo hacen, no aplican sistemas de control de forma periódica que les permita analizar la consecución de esos objetivos, o no son capaces de reaccionar ante las desviaciones. &demás, algunas empresas utilizan erróneamente esta herramienta como un instrumento de control y penalización de sus equipos comerciales, estableciendo objetivos irreales o inalcanzables de los que depende parte de su retribución" cuando, realmente, el objetivo de la planificación debe ser facilitar y apoyar a los equipos comerciales, aportándoles información que les ayude a vender más eficientemente, identificando el potencial de sus zonas, de sus clientes, dise7ando acciones concretas, y dotándoles de los recursos necesarios para conseguir los objetivos. 'or ello, nuestra propuesta de este mes de Enero está orientada a invitar a las empresas que todava no han dise7ado su plan de de ventas a que refle!ionen sobre cuál va a ser el panorama comercial de /:;: en el que Página 4


van a desarrollar su actividad, analizando toda la información de que disponen, tanto e!terna como interna, a fin de poder establecer los objetivos comerciales a alcanzar, dise7ar las acciones necesarias para conseguirlos y establecer indicadores y mecanismos de control que les permitan llevar un seguimiento de los resultados para poder medir y corregir.

Principios de la planeación de ventas Factibilidad: Lo que se planee debe realizarse, es importante no elaborar planes no muy ambiciosos y optimistas

que sean imposibles de lograrse, la planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que act)an en el medio ambiente. Objetividad Y Cuantificación 4 #uando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y

e!actos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Es decir es necesario utilizar datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilsticas, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos. Flexibilidad: &l elaborar un plan es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar las

situaciones imprevistas, y que proporcionan nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

Tipos De Planes Los planes son resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como4 meses y menor de ; a7o* e nmediatos. /. =5ediano plazo4 ; a ? a7os para su realización. ?. =Largo plazo4 mayor de ? a7os para su realización.

Importancia de la planificación en las ventas La planificación es fundamental y decisiva para el cumplimiento de los objetivos de cualquier área funcional de la empresa. Esta etapa eminentemente intelectual del proceso administrativo, que en sencillas palabras es @pensar hoy lo que haremos en el futuroA, no es ajena al proceso de ventas. 5i e!periencia como académico y consultor, es que al menos en #hile, muchas empresas especialmente 'ymes, presentan en sus culturas de trabajo organizacional, importantes falencias en la implementación de un proceso de planificación de ventas. Página 5


La e!cusa más com)n es que 1el da a da no les deja tiempo para detenerse a analizar y observar en perspectiva el pasado, el presente y el futuro de su gestión comercial1. #raso error, ya que incluso un atleta debe detener su entrenamiento en terreno, para analizar y evaluar en conjunto a su entrenador y staff los resultados y planificar un nuevo plan.

Técnicas de planificación Es indispensable controlar las variables que sean manejables y adaptarse a las que no lo sean. La planificación de ventas comprende los siguientes pasos4 

Recopilación de información: el primer paso es reunir información acerca del problema. $e pueden obtener

datos )tiles a partir de fuentes primarias y secundarias. 'ara las ventas futuras es fundamental el diagnóstico realizado. &s, los gerentes de ventas podrán hacer pronósticos más confiables y acertados. El ser precisos impactará en los requerimientos de personal en los distintos procesos de una empresa, en la planificación de la producción, en los sistemas de distribución y en definitiva, en la satisfacción del cliente, lo que permitirá que la compa7a logre su objetivo prioritario que es 1sobrevivir en el tiempo1. 

Fijación de objetivos y metas 4 una vez realizado el pronóstico, se fijan objetivos y metas. Bequisitos de un

objetivo son estar por escrito, ser claros y especficos, medibles o cuantificables, ambiciosos pero realistas, consistentes y circunscritos en un perodo de tiempo. 

Desarrollo de estrategias y tácticas 4 $u forma más básica, consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo.

Cna estrategia es un plan de acción amplio por medio del cual una organización pretende alcanzar sus objetivos y cumplir su misión. En cambio una táctica es un plan especfico por medio del cual se pone en práctica la estrategia, descompone los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse instrumentarse y medirse. 

Desarrollo de polticas: las polticas son decisiones permanentes sobre asuntos estratégicos y restringen las

clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos. $on el marco de acción para la planificación del gerente. 

!stablecimiento de procedimientos 4 son programas de acción estandarizados sobre asuntos tácticos

recurrentes, que dan uniformidad para terminar una tarea. &s es como el registro de un pedido requiere estandarización de procedimientos. Entre los procedimientos de ventas se incluyen cotizaciones de guas de despacho o facturas y notas de crédito, entre otros. 

"resupuesto: es la asignación de recursos a programas. Estos incluyen personas, recursos financieros,

materiales, tecnologa e información. La información de mercado referida a clientes y a los competidores es un recurso importante y costoso en la administración de ventas.

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Planeación y Organización de Ventas – Grupo 2 

!valuación de resultados y retroalimentación 4 es la verificación del cumplimiento de las metas y objetivos. $e

realiza comparando los resultados de las ventas con los objetivos y metas del plan. 6ormalmente se presentan desviaciones que serán corregidas en el siguiente proceso.

PROCE$O DE P#ANEACIÓN DE VENTA$

Conceptualización de la planificación 5uchos han sido los autores, investigadores y especialistas que han contribuido al estudio de la planificación. 'rimeramente se debe analizar algunas definiciones sobre este término emitidas por diversos autores antes de asumir por la autora el concepto con el cual se desarrollará esta investigación. El concepto de planificación abarca al de pronóstico y le agrega los conceptos de decisión y compromiso. La planificación comienza con el pronóstico, pero va más allá de este4 en efecto, los planes incluyen la idea de decisión, porque el planificador supone que uno de los escenarios alternativos construidos es el más probable y elabora respuestas adecuadas. @La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y e!ternos que pueden influir en el logro de los objetivosA (&storga, /::>*. "lanificación4 acción y efecto de planificar. 'lan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran

amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación cientfica, el funcionamiento de una industria. $eg)n el
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Plan De Ventas 'ara entregar un mejor nivel de servicio de manera rentable las empresas requieren desarrollar una cultura de predicción y planificación. #uando se elabora un mal pronóstico, la planeación se viene abajo y todas las áreas de la empresa se vuelven ineficientes. Esto se puede observar directamente en el bajo desempe7o financiero de la empresa, e!cesos de inventarios de productos que no requieren los clientes, reducción de margen al vender con descuentos para lograr los objetivos, costos más altos en las compras, producción yJo distribución para reaccionar a emergencias (%onzález, /::H*.

El área de ventas y mercadeo elabora el plan comercial o plan de ventas" sin embargo, la viabilidad está determinada por la capacidad de otras áreas4 financiera, producción y logstica. Es necesario correlacionar los esfuerzos y determinar en consenso el plan definitivo de ventas (Kelásquez, /::?*.

Es cierto que el plan de ventas es un pronóstico" es decir, una predicción de eventos, en particular del comportamiento futuro de la demanda de un producto o servicio. $u propósito es reducir el riesgo en la toma de decisiones, en otras palabras, ajustar las acciones a los valores esperados de la demanda y variaciones de consumo, minimizando los costos o forzando situaciones económicas más rentables. Los pronósticos están, poseen un margen de error4 la magnitud de este depende de la habilidad del planificador y de las técnicas aplicadas en el proceso de proyección (Kelásquez, /::?*.

Es muy importante caracterizar la estructura económica del mercado, identificar el mercado de los insumos materiales, técnicos y de talento humano, que son necesarios para la empresa, pues estos factores determinan el futuro de la gerencia de operaciones.
En correspondencia con las opiniones de los investigadores antes enunciados, esta autora entiende como plan de ventas el procedimiento que muestra la tendencia y resultados esperados de la realización en el mercado de una producción o servicio" encaminado a la reducción de los riesgos y a una mejor e!posición de las variables y sus valores para la toma de decisiones, que logre un enlace entre el área financiera, de producción y logstica de la entidad con un capacitado personal en las técnicas y medios de estimación. Página 8


a planificación del proceso de ventas

#on el objetivo de conseguir la má!ima eficacia, el director de ventas debe planificar la utilización de los recursos que tiene a sus órdenes. Esto presupone decidir anticipadamente qué medidas va a tomar. El concepto de planificación suele ser objeto de fuertes crticas por parte de la dirección de ventas" para ésta conlleva demasiadas restricciones y un equipo de ventas e!perimentado debe ser capaz de reaccionar rápidamente a los cambios que se produzcan en el mercado. $in la e!istencia de un plan resulta difcil asegurar que vayan a asignarse las prioridades correctas o que no vayan a pasarse por alto facetas de la actividad comercial de la empresa que, aun sin ser fundamentales, no dejan de tener su importancia.

!"#etivos$ planificación % control& El proceso de planificación es sólo una parte de la actividad básica y repetitiva de la dirección necesaria en cualquier empresa orientada al crecimiento. La empresa tiene tres procesos diferentes que debe tener en cuenta4

;. 'roceso de determinación y fijación de objetivos. Es el hacia dónde va la empresa. /. 'roceso de planificación. #ómo llegará la empresa a sus objetivos. ?. 'roceso de control. #ómo sabrá la empresa que está llegando a ese punto.

os o"#etivos de venta& El proceso comenzará normalmente con una previsión de las ventas del perodo siguiente. Esta es la predicción más crtica de la empresa, ya que determina el programa de producción, las materias primas y productos terminados, los gastos de promoción, etc. La solución más sencilla consiste en hacer la mejor predicción posible y utilizarla a todos los efectos de fijación de objetivos, programación de la producción, e!istencias, etc.
El plan de ventas& Cna vez hechas las previsiones y fijados los objetivos, el director debe considerar la forma en que van a conseguirse. Es evidente que ya habrá meditado un poco sobre el plan al formular los objetivos. Cna Página 9


vez redactado aquél quizá sea necesario reconsiderar los objetivos identificados con anterioridad. En esencia, el director de ventas debe tener presentes cinco preguntas4 +ué se va a venderM, a quiénM, a qué precioM, con qué métodosM N a qué nivel de costo eficaciaM & la hora de planificar, la mayor parte de las empresas se han concentrado tradicionalmente en el crecimiento, y concretamente en el que procede de forma natural del volumen de ventas o al menos del incremento en los ingresos. $in embargo, la situación con que se enfrentan muchas empresas es de estancamiento, e incluso de mercados a la baja, presión sobre los precios y costos que se disparan rápidamente.

Puntos del proceso de planeación de ventas • • • • • • •

Establecimiento de los objetivos generales de la empresa Evaluación de las oportunidades de mercado 'ronóstico de ventas 'resupuestos
Esta"lecimiento de los o"#etivos 'enerales de la empresa La planeación e!ige el establecimiento de objetivos y metas como el primer paso para decidir sobre un curso de acción. La meta es normalmente la utilidad. 9tros objetivos tpicos pueden ser4 #recimiento de la firma 5a!imización de utilidades a corto plazo 5a!imización de utilidades a largo plazo $ervicio a los clientes ncrementar el tama7o del mercado &umentar la participación del mercado Lograr el liderato de la industria.

Evaluación de las oportunidades de mercado El primer paso para determinar el potencial de mercado, es la identificación de los clientes actuales y determinar sus caractersticas en forma sistemática4 3ama7o, ubicación y grupo industrial. La culminación de este análisis es el desarrollo del pronóstico de ventas#

Pronóstico de ventas Página 10


La planeación está basada en un conjunto de suposiciones sobre condiciones a futuro. Cn pronóstico de ventas es una estimación o nivel esperado de ventas de una empresa, lnea de productos o marca de producto, que abarca un periodo de tiempo determinado y un mercado especfico. El pronóstico de ventas es de vital importancia para los directivos de la empresa porque les permite tomar decisiones de mercadotecnia, producción, aprovisionamiento y flujo de caja. 'or tanto, debe

Presupuestos %ran parte de la planeación depende del pronóstico de ventas. & partir de ah se pueden formular los presupuestos de publicidad, compras y gastos de fuerza de ventas. Estos presupuestos pueden estar influenciados por las e!pectativas actuales. Desarrollo de un plan de acción &qu el gerente de ventas debe formular los puntos especficos para alcanzar los objetivos de planeación haciendo las siguientes preguntas4 +ué representa una cuenta grande (clave*  'ara qué tama7o de cliente deben eliminarse las visitas  #on qué frecuencia deben visitarse esas cuentas clave  +ué programa especfico de visitas debe hacerse  +ué nivel de cliente o ejecutivo debe invitarse a comer  +ué tanto debe gastarse en invitaciones
Implementación del Plan Oasado en una buena comunicación, la fuerza de ventas deberá actuar con respecto a l plan y deberá ir evaluando cada uno de los pasos que fueron planteados en el plan. &qu el gerente de ventas debe encontrar el punto que lo lleve al control del proceso de implementación. Control Es la culminación del proceso de planeación e implementación, tomando en cuenta los pronósticos de ventas. Clasificación de los planes se'(n diferentes criterios En la literatura consultada referente a la planificación de ventas, se han encontrado diferentes formas de clasificar los planes, pero los más utilizados son (3orres, /::G*4

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Se'(n su marco temporal) P "lanes a corto pla$o: normalmente se establecen para un perodo de un a7o y presenta el plan de mar2eting o corporativo de la empresa con sus presupuestos correspondientes. Estos planes cubren el futuro inmediato y detalles que la entidad pretende hacer en un perodo de doce meses. Los planes a corto plazo se presentan con más detalles que cualquier otro plan. 3ambién se pueden revisar dentro del a7o en caso necesario. P "lanes a mediano pla$o 4 cubren un perodo de dos a cinco a7os (tres a7os es lo más com)n*. El plan a mediano plazo refleja las estrategias desarrolladas en el plan a largo plazo, pero incluye las decisiones más importantes necesarias para el corto plazo. Estas decisiones incluyen cosas tales como la introducción de nuevos productos, requerimientos de inversión de capital y la disponibilidad y utilización de personal y recursos.

P "lanes a largo pla$o 4 más de cinco a7os. Estiman las tendencias futuras económicas y comerciales con varios a7os de anticipación. $u parte central está formada por las consideraciones estratégicas en cuanto a oportunidades futuras.

Con respecto a su fle*i"ilidad) P "lanes rgidos% son aquellos en los que se supone el futuro suficientemente cierto y, por tanto, se puede alcanzar con acciones definidas desde el presente. P "lanes flexibles: consideran la posible aparición de acontecimientos que llevarán a una alteración de los planteamientos iniciales, ofreciéndose diversas opciones.

Se'(n su alcance) P "lanes estrat&gicos 4 son planes que fijan objetivos, se suelen hacer a largo plazo, generalmente son fijados por los niveles directivos altos y, en general, pretenden establecer cómo van a ser las relaciones empresa=entorno. En este tipo de plan se identifican cursos de acción especficos. P "lanes operativos 4 son más concretos, solo abarcan una parte de la organización (departamento de mar2eting, de finanzas*. Estos planes se refieren básicamente a la asignación previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Técnicas % elementos para la planificación de las ventas Página 12


La planificación requiere que los directivos anticipen las posibles implicaciones futuras de sus decisiones actuales" as este proceso es un método para garantizar un mejor futuro, hacer que las decisiones de hoy creen el ma7ana que se desea.
'ara elaborar una correcta planeación es necesario llevar a cabo una serie de análisis de diferentes aspectos, se ha derivado una clasificación que comprende el estudio en dos grandes etapas que son (%onzález, /::H*4

Etapa primaria o de preparación

Definición del concepto de misión& An+lisis de la posición de la empresa& Definición de o"#etivos estraté'icos& #ada uno de estos puntos debe ser resuelto antes de poder elaborar o analizar el siguiente. #abe destacar además que la planeación estratégica en esta etapa no solamente se enfoca a una planeación de tipo mercadológica o de ventas, sino que también puede ser utilizada para la elaboración de planes financieros, de producción, de recursos humanos y otros.

Etapa secundaria o de operación

Esta"lecimiento de las metas deseadas por la empresa& Ela"oración % asi'nación del presupuesto total de mercadotecnia& Dise,o de la orientación estraté'ica

En opinión de esta autora, las decisiones, tomadas a partir datos procesados por herramientas estadsticas suelen ser mejores, ya que se parte de una cifra base más prudente.

Técnicas para planificar las ventas Página 13


Las técnicas de planeación no consisten en predecir y en prepararse para el futuro" es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. 'ara esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean &

$eg)n +uiros, /::> la planeación de ventas comprende los siguientes pasos4

-ecopilación de información) el primer paso en la planeación es recopilar información acerca del problema en cuestión. $e pueden obtener datos )tiles a partir de fuentes subjetivas y objetivas.

.i#ación de o"#etivos) cuando se definen los resultados finales de una organización se fijan objetivos. Las cinco caractersticas de un objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra $5&B34 especfico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.

Desarrollo de estrate'ias) en su forma más básica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo" es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y polticas organizacionales &

Desarrollo de pol/ticas) las polticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.

Desarrollo de pro'ramas) los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir.

Esta"lecimiento de procedimientos) los procedimientos son programas de acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. & menudo constituyen la forma más eficiente de desempe7ar una tarea.

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Presupuestación4 es la asignación de recursos a programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e información. La información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez más importante y costoso en la administración de ventas. 'ueden resultar muy importantes estos criterios, en la medida en que cada cual se ajuste a las necesidades en que se va a desarrollar la planeación y seg)n el conte!to económico concreto en que se desarrolla la unidad de ventas y, en el caso de #uba, las polticas, normas y regulaciones estatales para el sector comercial en particular.

$I$TE%A$ OR&ANI'ACIONA#E$ DE VENTA$

Sistemas de or'anización $istemas de organización4 son las combinaciones establecidas en la división de funciones y autoridad por medio de las cuales se puede realizar la organización.

La organización de los equipos de ventas

0Cu+l es el o"#etivo del e1uipo de ventas2 El objetivo del equipo de ventas es vender. Esto puede traducirse en objetivos más especficos como conseguir un volumen determinado de ventas, aumentar la cartera de clientes, incrementar las compras realizadas por cada cliente, conocer mejor a la competencia, etc. 'ara lograr estos objetivos el equipo de ventas puede organizarse de acuerdo a los siguientes criterios4 geográficos, clientes, tipo de productos o de forma combinada.

a or'anización del e1uipo de ventas por 3onas 4eo'r+ficas En este sistema se divide la zona en donde opera la empresa en diferentes regiones geográficas, por ejemplo colonias, ciudades, estados o incluso pases. La ventaja de organizarse de esta manera es que se reduce el tiempo y los gastos para que los vendedores se puedan desplazar, funcionan muy bien cuando los productos que maneja la empresa son pocos y los clientes comparten ciertas caractersticas. El principal inconveniente que presenta es que los vendedores no están especializados en los productos, por lo que cuando la empresa maneja muchos productos o los clientes son muy distintos, el vendedor no está lo suficientemente preparado para ofrecer a buen nivel todos los productos. Página 15


a or'anización del e1uipo de ventas por Productos Esta forma de organización se basa en los productos y sus diferentes caractersticas técnicas, de mercado o una combinación de ambas. En este caso a cada lnea de productos se le asignará un grupo de vendedores especializados en el producto designado que opera en el territorio que le corresponda. La ventaja que presenta es el conocimiento especializado que puede tener el vendedor, la desventaja los altos costos que puede representar el desplazamiento de los vendedores. a or'anización del e1uipo de ventas por Clientes Este sistema divide el mercado en diferentes tipos de clientes con caractersticas comunes entre ellos. & cada grupo de clientes se le asigna un equipo de ventas. La ventaja de esta organización es que los vendedores adquieren más conocimientos sobre el segmento de clientes que atienden y pueden lograr una buena relación con ellos, lo que los acerca al potencial cierre de la venta. En este tipo de organización la relación ente vendedor y comprador se vuelve más estrecha, por lo que es un modelo efectivo cuando la relación y la amistad son importantes para ganar la venta.

a or'anización Com"inada del e1uipo de ventas Este es uno de los sistemas que más se emplean, ya que en él se combinan todas las formas de organización anteriores, lo importante es aprovechar todos los beneficios que se pueden obtener de cada una y tratar de reducir las desventajas que presentan. 'or ejemplo una empresa mayorista en productos de cocina su red de ventas la basara en una organización mi!ta, que le permita combinar las caractersticas de sus productos, con los diferentes perfiles de clientes en sus diferentes sucursales.

Importancia de la or'anización de un e1uipo de ventas& El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas fundamentales que son4 En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a decisión sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma. La etapa de valoración constituye un e!celente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. &l volver la vista atrás, la administración de la empresa Página 16


compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. &l mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura. &nteriormente, haciendo referencia a la década de los H: y parte de los :, se tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del mar2eting, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difcil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas. En la actualidad la mayora de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la selección y contratación de personal, a temas operativos. 3omando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el más importante de los costos de mar2eting en la mayora de las empresas.

5m"ito de la or'anización de un e1uipo de ventas & medida que va transcurriendo la )ltima década del siglo QQ, las empresas se ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y económicas, a adoptar una postura más orientada hacia el mercado. Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. &dministradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. 'ara esto se requiere un director general que tenga e!periencia en mar2eting o al menos, centrado en las actividades de mar2eting.

Tipos de Sistemas de !r'anización de las vetas 'ipos básicos de organi$ación

!r'anización lineal La autoridad se delega en forma vertical y en lnea. #ada elemento del departamento de ventas tiene un solo jefe al que informará y obedecerá e!clusivamente, para formar una serie de escalones jerárquicas.

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(entajas:    

El personal entiende la organización con facilidad El superior manda directamente a sus subalternos #ada miembro de la organización sabe de quién recibe y a quién debe entregar los informes. 8acilita la toma de decisiones y la consulta al superior en caso de necesidad.

Desventajas:  

$e carece de especialistas La comunicación se dificulta si hay muchos niveles

!r'anización funcional $e ma!imiza la especialización. La autoridad y responsabilidad se practican dentro del campo de acción del especialista.

(entajas:  

#ada persona se ocupa de los problemas que conciernen directamente sus funciones. Ray mayor eficiencia y rápida adaptación en caso de cambio.

Desventajas:  

8acilita la duplicidad de mando
!r'anización staff #onserva las ventajas del sistema lineal.

(entajas: 

Especialización

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Planeación y Organización de Ventas – Grupo 2 

El personal se ocupa de sus funciones y el personal de staff se ocupa de otras tareas (capacitación, labor administrativa*

Desventajas: 



Los asesores staff subestiman a la persona que están asesorando y como consecuencia confunden a los directivos. El personal de staff es costoso y no produce ventas .

!r'anización por comités Es )til para coordinar los esfuerzos del personal de ventas con el fin de que se identifiquen y de que sus ideas se tomen en cuenta. Comit&s deliberantes

$u función es discutir problemas pero no tienen autoridad para resolverlos. Es decir, sus acuerdos deben ser avalados por un superior.

Comit&s resolutivos

$us decisiones se llevan a cabo sin necesidad de la aprobación de un superior. En este sistema, las discusiones sin sentido y fuera de tema dan como resultado la pérdida de tiempo.

Elementos de un sistema or'anizacional Los sistemas organizacionales, cualesquiera que sean, tienen vida inicial y desarrollo a partir de incorporar y construir una serie de componentes que facilitan su configuración. #umplen un rol fundamental. #uando no funcionan con eficiencia, trae serios problemas. Es importante acotar, que dentro de los sistemas e!isten parámetros los cuales se definen como4 Las entra!as )inputs* están conformadas por todo aquello que necesita el sistema para tener vida" son una serie de flujos que en su mayora provienen del entorno, tales como la infraestructura fsica, los insumos, las máquinas, el dinero, la información y el potencial humano" también e!isten entradas que produce el propio sistema organizacional. Estos recursos se incorporan al sistema a manera de flujos para que estos puedan funcionar normalmente y alcanzar los objetivos que ha previsto. $on todos los flujos que necesita el referido sistema para Página 19


operar con eficiencia y eficacia, y responder a las demandas del entorno con entropa negativa, estabilidad y adaptabilidad. El prcesa!r está dividido por el medio estructural al que concurren los flujos (inputs*, los procedimientos u operaciones que sirven para transforman los flujos en productos o resultados seg)n los requerimientos fijados en el proceso de planificación (outputs* y los trabajadores. El procesador está dise7ado en función a las caractersticas, procesos técnicos, objetivos y metas asignadas. El procesador se dividen en4  5edio estructural que concurren los flujos  3rabajadores (transforman los flujos a través de procedimeintos*  'rocedimiento (operaciones* Las sali!as  pr!(cts )outputs*, son los diversos productos que el sistema organizacional enva al entorno que ha logrado el procesador al transformar las entradas (inputs*. 'roporciona parte de la energa que necesita el entorno, para que a su vez produzca las entradas que necesita el producto debera de satisfacer las necesidades de los clientes a los que sirve el sistema organizacional. La reali)entación es la información o respuesta de retorno que ejerce el entorno en el sistema organizacional como resultado de la evaluación hecha por el entorno respecto a la @salidaA (producto o servicio* recibida. La retroalimentación es un sistema que debe establecerse para alimentar el sistema organizacional con la información sobre los distintos acontecimientos que ocurren en el entorno. El reg(la!r lo forma el conjunto de personas que dise7an, controlan y buscan la estabilidad y la adaptabilidad del sistema organizacional. Está constituido por las personas que toman las decisiones y el conjunto de normas que guan la actuación del procesador en correspondencia con las entradas y salidas. & través de la realimentación el regulador recibe respuestas del medio interno y e!terno, lo cual le permite confirmar o rectificar el comportamiento del sistema organizacional. La actuación del regulador es fundamental ya que tiene que lograr que el sistema alcance sus objetivos y metas. Es el que va a posibilitar la estabilidad y la adaptabilidad del sistema. Rabrá un regulador para todo el sistema organizacional y reguladores para cada subsistema, que en conjunto forman el sistema regulador.

AD%INI$TRACIÓN DE #A *TICA EN UN ENTORNO DE VENTA$

a 6tica En as Ventas Página 20


En la profesión de las ventas e!iste un código de ética no escrito que los vendedores profesionales aplican a cada venta que se realiza, un código que debe ser implcito y que asegura que cada cliente que atienda el vendedor este ;::S seguro de la credibilidad de este, lo que arroja una cadena interminable de recomendaciones, muchas veces es difcil, puesto que es más fácil decir una mentira que enfrentar al cliente con una verdad que posiblemente da7e la venta, esto por supuesto traerá más problemas que ventas en el futuro. La ética aplicada a las ventas puede no ser la ruta más rápida para el é!ito" cortar camino de lo correcto es casi siempre una va más rápida hacia la riqueza, pero es una cuestión pasajera, momentánea y muy peligrosa. &demás de la moralidad que implica adherirse a buenas prácticas de trabajo, las personas emprendedoras consideran que vender con la conciencia limpia provoca, a largo plazo, mejores resultados económicos, pues ese cliente al que se le brinda ese servicio que es vender le dará valor a lo que a adquirido, encontrará un verdadero beneficio a ese producto o servicio que adquirió. 'or otra parte es importante que el vendedor cuide su reputación, que el cliente gane confianza y sea fiel a esa persona que le vendió que lo asesoró y se convierta en difusor positivo del producto. #omo directores es necesario crear una cultura organizacional con el equipo de trabajo sobre la importancia de aplicar ese código en las ventas, de actuar con honestidad y no enga7ar para conseguir resultados mediáticos que son perjudiciales en el futuro de cualquier organización.

0Por 1ué tener ética en los ne'ocios2 Enga7ar a los clientes4 'asando por alto hechos importantes Ctilizar tácticas de culpabilidad4 como decirles a las personas mayores que deberan tener un seguro de vida que beneficie a muchos familiares Racer que producto parezca más complejo de lo que es Ctilizar un e!ceso de vocabulario especial y letra menuda para hacer los términos de la venta pocos claros. 8ilosofa, éticas y juicios morales filosofa moral idealismo relativismo ética situacional dilema ético equidad aceptabilidad contractual ismo Cn salvador de fronteras es alguien que desempe7a su trabajo en las @fronterasA éticas entre una empresa y un cliente. El personal de ventas representa a la empresa ante el cliente y al cliente ante esta. vulnerabilidad del cliente ignorancia ingenuidad impotencia &plicación de los códigos de ética en las ventas profesionales Los códigos de ética e!presan los valores de una empresa al especificar, por escrito, las conductas especficas que son consistentes o no con tales valores. 3ipos de códigos de ética.    

#ódigos de la empresa. #ódigos de ética profesional. #ódigos de asociaciones de negocios. #ódigos de grupos de asesora #onductas prohibidas. Página 21


!l código de &tica altera la forma en la cual los gerentes de ventas ven las conductas cuestionables entre la

fuerza de ventas. El código de ética debe abordar el aspecto de hasta dónde pueden llegar los miembros del personal de ventas para satisfacer a los mejores clientes de la empresa. El clima de trabajo ético del personal de ventas determina la conducta de las estrategias de ventas a utilizar, as como la tolerancia del personal de ventas hacia las acciones no éticas entre los empleados.

6tica 4 $e refiere a lo correcto y a lo incorrecto involucra valores y principios. 'olticas y Beglas #onfianza y Besponsabilidad #omportamiento de los compa7eros Tnfasis de las ventas en las utilidades. #onsideraciones Legales en el Entorno de Kentas Las actividades de ventas y su administración están reguladas por leyes locales, estatales y federales, as como por una legislación en cada pas e!tranjero. Begulación 8ederal La legislación que regula los negocios se puede dividir en dos categoras principalmente4

;. Leyes que protegen a las empresas unas de otras. /. Leyes y polticas que protegen a los consumidores y a la sociedad de las prácticas de negocios desleales
78 -e'las éticas 1ue pueden aplicarse a cual1uier vendedor en cual1uier compa,/a

;. 'resentar el producto de la mejor forma posible, pero no enga7es sobre ti, la compa7a o el producto. /. Ras todo aquello que prometiste hacer. Esto incluye los detalles como llamar por teléfono cuando prometiste que lo haras, estar donde dijiste que estaras. 6o hagas promesas con facilidad, pero cumple las que hiciste. (6ada crea confianza con mayor rapidez que este tipo de conducta*. ?. $i es necesario niégate a aceptar un pedido. $i el uso que un prospecto da a un producto o servicio no es adecuado, infórmale a este, desde un principio. U. #rea un sentido de responsabilidad personal hacia tus clientes. V. nforma de inmediato a los clientes cuando se presenten problemas fuera de control. >. 6o menosprecies a la competencia, pues es contraproducente.

H. Bepreséntate primero t), incluso antes que a la compa7a para la que trabajas. . 6o trabaje en compa7as a las que no respete, ni las representes. Le pedirán que haga cosas que usted sabe que no son correctas, y terminaras faltándole el r espeto t) mismo. G. 'roporcione a la gerencia la información tanto positiva como negativa en forma oportuna. ;:. 6o intentes sobornar a un cliente para realizar una venta. ;;. nspira respeto entre tus colegas. 3rata con justicia a otros gerentes y vendedores. 6o los enga7es" nunca trates de tomar los clientes de otros vendedores. ;/. 6o olvides las normas éticas, solo porque está cerca el fin de mes y la cuota todava no se cubre. $i es incorrecto hacerlos el primer da del mes, sigue siéndolo el da veinticinco.

PRE$UPUE$TO DE VENTA$

El presupuesto de ventas de una empresa es la base de casi todas sus decisiones comerciales. 3odos los empresarios =hasta los más peque7os= emplean alguna clase de pronóstico de ventas, aunque sea de modo inconsciente o intuitivo, como punto de partida para todos los planes de una empresa. En el corto plazo, el presupuesto sirve para determinar el programa de producción. 'ara cumplir con los pedidos de los clientes, se requiere un programa de producción mnimo. Esto a su vez obliga a disponer de cierta cantidad mnima de materias primas, insumos, maquinarias y partes, y cierta dotación de personal. $i se subestiman las ventas futuras, no se podrá cumplir con los pedidos de los clientes. $i se las sobreestima se incurrirá en diversos sobrecostos por stoc2, e!ceso de personal, etcétera. &demás la empresa debe prever el flujo de efectivo =cash floW= para poder hacer frente a sus obligaciones. En sntesis, el pronóstico de ventas es el medio por el cual la empresa organiza sus metas especficas y sus planes de operación.

Influencias so"re las ventas Las ventas de una empresa pueden ser afectadas por m)ltiples variables e!ternas e internas. &lgunas de las variables e!ternas se relacionan con la evolución económica general, cambios imprevistos en la demanda, acciones de los competidores, aparición o desaparición de sustitutos, etcétera. & su vez cada una de Página 23


estas grandes variables pueden ser afectadas por m)ltiples factores económicos, polticos, sociales, legales, culturales e incluso ecológicos. Las variables internas pueden relacionarse con la estrategia general de la empresa, factores y procesos de producción, canales comerciales, manejo de la mezcla de mar2eting, cantidad y calidad de su fuerza de ventas, etcétera. Las variables internas también pueden ser afectadas por m)ltiples factores y restricciones. 3odo pronóstico de ventas debe reflejas la influencia de todas estas variables.

Importancia del presupuesto de ventas El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación. El plan de ventas debe ser realista y los pronósticos debe ser preparados cuidadosamente, de esta forma los pasos siguientes en el proceso presupuestal serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de gastos administrativos, gastos de ventas, compras y de producción.

Procedimiento para ela"orar el presupuesto de ventas Elaborar el presupuesto de ventas es un proceso secuencial de toma de decisiones que implica una serie de pasos ordenados, los cuales aparecen en la figura /, que se relacionan estrechamente con las etapas de la planeación en administración de ventas. &demás, incluye la secuencia de hechos inherentes al método de objetivo y tarea del presupuesto de ventas.

Pasos en la apro"ación del presupuesto An+lisis de la situación #omo primer paso, los gerentes de ventas vinculados al presupuesto de ventas tienen que conocer los hechos. +uerrán dar un vistazo a la magnitud de las diferencias presentadas en el pasado entre las cifras presupuestadas y las cifras reales y establecer las razones de esas diferencias. La e!periencia fruto de los errores de a7os anteriores permite pulir los aspectos procedimental y conceptual del presupuesto de ventas. Los presupuestos pueden, cambiarse. Página 24


&justar con precisión los presupuestos de ventas y de gastos de ventas es un arte cuya práctica se beneficia con los errores del pasado.

Identificación de pro"lemas % oportunidades Los problemas y las oportunidades que se presentan en la administración de ventas surgen del análisis de la situación. Estas amenazas y desafos potenciales y reales tienen que evaluarse y dirigirse a determinar qué probabilidad tienen de ocurrir y cuál será la gravedad de su impacto. &quello que un gerente de ventas considera un problema, a otro puede parecerle un desafo fascinante. #ualquiera que sea el caso, este segundo paso del presupuesto de venta es real4 enfrentar los hechos.

Ela"oración del pronóstico de ventas En este punto, la gerencia de ventas está lista para hacer el pronóstico de ventas4 el tercer paso en la elaboración del presupuesto. #omo se mencionaba anteriormente, los métodos para pronosticar difieren entre s.
.ormulación de los o"#etivos de ventas Cna vez que se ha desarrollado el pronóstico de ventas, los vendedores deben conocer cuáles metas buscar y cuáles objetivos lograr. Estos objetivos de ventas deben desarrollarse de manera satisfactoria, que dé a los individuos afectados la oportunidad de participar y ser escuchados. Página 25


$in embargo, estar de acuerdo con estos objetivos no es suficiente para tener é!ito. Los objetivos tienen que ser prioritarios, válidos y contar con los recursos adecuados. $er prioritarios significa que debe establecerse un ndice de necesidad seg)n el orden de importancia en el cual deben lograrse los diferentes objetivos. Esto incluye e!aminar sus posibles consecuencias en las utilidades. #uando se miran desde una perspectiva de costo J beneficio, tienen que descartarse muchos objetivos que, en principio, se consideraron muy importantes. La validez se refiere a una investigación sobre la posibilidad de lograr los objetivos que subsistan, los cuales pueden producir objetivos adicionales inaceptables. &l final de este cuarto paso del proceso del presupuesto, sólo quedan los objetivos que se consideren valiosos, )tiles o factibles.

Determinación de las tareas de ventas La gerencia de ventas y los vendedores tienen que llevar a cabo una amplia gama de actividades de ventas que van desde reclutamiento hasta evaluación, y desde la consecución de clientes potenciales hasta el servicio posventa. El propósito del quinto paso del proceso del presupuesto de ventas es identificar las tareas tácticas. Esta responsabilidad representa un reto significativo porque saber dónde se quiere estar y cómo llegar all son dos asuntos diferentes. 3ienen que e!aminarse las opciones, proyectarse los impactos de ventas y ganancias, y considerarse su probabilidad.

Especificación de los recursos necesarios El se!to paso del proceso de presupuesto de ventas es determinar los recursos que se necesitarán para implementar las actividades proyectadas y lograr los objetivos deseados. Estos recursos incluyen contratar vendedores, de manera temporal o indefinida, y contar con los elementos necesarios para apoyarlos, como automóviles, Laptops y ayudas audiovisuales de ventas para fábricas e inventarios. Los objetivos de ventas no se alcanzarán a menos que la firma se encuentre en una posición que brinde suficiente apoyo. $i ese no es el caso, tendrá que revisarse el programa.

Página 26


-ealización de las pro%ecciones En este nivel pueden reunirse los objetivos, las tareas y los recursos de ventas en un todo coherente. Las entradas y peticiones de las diferentes unidades de la función de ventas se unen e integran en un paquete completo. En el proceso del presupuesto de ventas, este séptimo paso es el )ltimo que se realiza en el interior de la organización de ventas. 'ara lograr un producto final sólido, se requieren una coordinación y una revisión cuidadosas de los aspectos que integran el presupuesto de gastos de ventas y el presupuesto total.

Presentación % revisión En el paso , la gerencia de ventas tiene que presentar y defender su propuesta de presupuesto ante la gerencia general. 3iene que justificar su solicitud basada en el argumento de fondos insuficientes, para competir con otras partes de la organización. Los ejecutivos de alto nivel faltaran a sus obligaciones si no enfrentaran la propuesta presupuestal de la gerencia de ventas. &lgunos gerentes de ventas piden, de manera deliberada, más fondos de los que esperan recibir" aunque la ética de esta actitud es cuestionable, hacer peticiones iniciales infladas puede ser una necesidad en algunas firmas. En cualquier caso, los presupuestos de ventas y de gastos de ventas tienen que ajustarse al presupuesto corporativo general y estar en coordinación con sus otros componentes4 los presupuestos de producción y de compras. En la tabla / se hacen algunas sugerencias especficas para presentar el presupuesto de ventas ante la gerencia general.

E#A+ORACION DE UN PRE$UPUE$TO DE VENTA 'ara determinar el presupuesto de ventas de un producto, sus costos y utilidades hay que tener primero el pronóstico de ventas.

Pronostico de ventas del Producto 999 de la empresa 999 Página 27


A,os /:;; /:;/ /:;? /:;U 8;7<

Ventas -eales /,:V: /,U:: /,G:: ?,/:: ======

Promedio Simple

:$8;;

Promedio a : a,os

8$>::&:

Suavisamiento Espontaneo

:$77<

'ara determinar el 'ronóstico de ventas e!isten tres métodos el 'romedio $imple, 'romedio a ? a7os y $uavisamiento Espontaneo. 'ara determinar el pronóstico mediante el 'romedio simple se toma como referencia el )ltimo a7o, de modo que el pronóstico será el mismo del a7o anterior. #on el 'romedio a tres a7os, se suman las ventas reales de los )ltimos tres a7os y se dividen entre esa misma cantidad" en este caso se aria del siguiente modo4 /,U:: X /,G:: X ?,/:: Y ,V:: J ? Y /,??.?? 5ediante el método $uavisamiento espontaneo la regla es multiplicar el por Z el siguiente por ;J? y el a7o más antiguo de los )ltimos tres por ;J>. Luego sumar el resultado de los tres y sumarle un VS al monto obtenido. Y U:: /,G:: [ ;J? Y G>>.>> ?,/:: [ Z Y ;,>:: U:: X G>>.>> X ;>:: Y /,G>>.>> /,G>>.>> [ VS Y ;U.?? /,G>>.>> X ;U.?? Y ?,;;U.G (?,;;V* Las empresas se recomienda que utilicen este )ltimo método por tener mayor precisión en comparación con las ventas reales.

Presupuesto de ventas % 'astos del Producto 999 de la empresa 999 Cna vez obtenido el pronóstico de ventas realizamos el presupuesto de ventas para el a7o correspondiente, utilizaremos el resultado obtenido mediante el método suavisamiento espontaneo de ?,;;V el precio que le asignaremos será de /,U:: por unidad.

,-../ 0 1-22 3 4-546-222 Página 28


Presupuesto IN4-ES!S Kentas 4AST!S 'romoción 'ublicidad 9tros %astos 'otal +astos

UTI#IDAD

Ventas -eales

H,UH>,:::

H,>::,:::

/,:::,::: ;,?V:,::: U::,::: ?,HV:,::: ,-416-222

;,G::,::: ;,U::,::: ?V:,::: /,>V:,::: 5-7/2-222

.avora"le

Desfavora"le

;::,::: V:,::: V:,:::

CONC#U$IÓN

'or la importancia que descansa sobre las ventas para la empresa independientemente de que tipo de empresa sea, se debe organizar los equipos de ventas y realizar planes estratégicos fundamentados en metas u objetivos a alcanzar, las empresas con una mala organización de sus fuerzas de ventas está destinada al fracaso, parte importante a tomar en cuenta en los planes e introducir a los vendedores son las éticas que se deben tener a la hora de realizar las ventas.

La planeación de ventas incluye anticiparse al desarrollo del medio ambiente y prepararse para combatir los cambios o sacarles provecho. 'lanear significa controlar los sucesos en lugar de ser arrollado por ellos. La planeación de ventas tiene particular importancia y representa un reto especial cuando se origina en el lanzamiento de nuevos productos al mercado.

Cn plan de ventas bien concebido genera emoción y entusiasmo cuando se pone en acción, brinda la dirección y el marco de referencia para las actividades de ventas, ayuda al personal de ventas a comprender hacia donde se dirige la organización, como se espera llegar a ese punto, que acciones especficas deben emprenderse y quien y cuando deben emprenderlas.

Página 29

Trabajo Final - Planeación y Organización de Ventas - Administracion de Ventas

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