Variables e indicadores (Deming) Indicadores tipologías. Un indicador de calidad de una actividad de servicio, es una medida cuantitativa que refleja la cantidad de calidad que posee dicha actividad. Por tanto, sirve no sólo para evaluar un determinado aspecto de la calidad del servicio, si no para realizar un seguimiento de dicha medida a lo largo del tiempo y poder comparar la calidad asistencial bien en un mismo centro en diferentes periodos de tiempo (obtención de datos longitudinal), o entre diferentes centros de un mismo sector en el mismo periodo de tiempo (obtención de datos transversal).
La medición que permite obtener el indicador puede ser directa o indirecta. La medición será directa si la información que proporciona el indicador atañe concretamente al aspecto de calidad que se pretende medir (por ejemplo, el tiempo medio de espera en una cola mide directamente la tardanza en el inicio de la prestación del servicio).' Por el contrario, la medición será indirecta cuando la información que proporciona el indicador sólo está relacionada o vinculada con el aspecto de calidad que se evalúa (por ejemplo, el indice de ocupación hotelera mediría indirectamente la demanda del servicio). En cualquier caso, los indicadores como medidas de aspectos de la calidad del servicio deben tener carácter sistemático (el protocolo de medición debe seguir siempre las mismas fases), normalizado (cualquier responsable de la medición debería obtener el mismo valor de la medida), homogéneo (las unidades de medida deben ser siempre las mismas y dicha medida siempre debe estar referida al mismo patrón poblacional, lo que le proporciona "universalidad") y continuo (en el sentido de replicación a lo largo del tiempo). De este modo, los indicadores de calidad permiten evaluar y realizar un seguimiento de los diferentes aspectos de la calidad del servicio prestado y facilitan la comparación y el contraste entre diferentes servicios de un mismo sector o entre distintos periodos dentro del mismo servicio. Así, lo indicadores permiten obtener conclusiones acerca de la calidad de los servicios prestados.
Tipos de indicadores Se presentan dos posibles tipologías: Según la gravedad del suceso y el grado en que puede ser evitado: Indicadores centinela o Indicadores de suceso. Son aquellos que miden un suceso grave, indeseable y a menudo evitable. Su detección exige una investigación completa del seguimiento de la actividad asistencial (trazabilidad de la asistencia). Miden aspectos tan relevantes de la práctica que su resultado se expresa en términos absolutos, de modo que la sola
aparición de un caso comporta un estudio a fondo del tema. Ejemplos pueden ser "muertes consecutivas a una anestesia local" o "descarrilamientos de un tren de cercanías". Indicadores basados en índices o Indicadores de Referencia. Miden sucesos que únicamente deben ser investigados si se comprueba una desviación significativa respecto a un valor de referencia o una tendencia a lo largo del tiempo que se aparta del umbral considerado aceptable en la misma institución o en centros o servicios similares. Miden aspectos de la práctica en los que se puede aceptar un cierto nivel de aparición del hecho. Un ejemplo podría ser "infección de la herida en suturas realizadas en urgencias" o "retrasos en la llegada del cercanías en periodo punta". En ambos procesos se puede esperar algún suceso como los descritos, pero sería alarmante que ocurrieran frecuentemente. Según el concepto que interese evaluar Indicadores de demanda. Miden la cantidad de solicitudes de asistencia que se presentan en el servicio (por ejemplo, número de clientes atendidos por cada mil habitantes y año). Estos valores tienen un valor informativo para poder establecer una comparación de la actividad del centro con otros servicios similares. Indicadores de calidad de las actividades Por ejemplo, tiempo medio de demora en la atención a los clientes. Dentro de estos indicadores, podemos distinguir dos tipos:
Indicadores de proceso. Cuantifican aspectos del proceso de asistencia, desde su llegada y clasificación hasta su finalización. Estos indicadores miden el funcionamiento del servicio desde el punto de vista organizativo y de la calidad de los procesos (nos reflejan el cómo se hacen las cosas) • Indicadores de resultado. Miden los resultados finales de las actividades
asistenciales, es decir, lo que le pasa (o no le pasa) a un cliente después de haberle hecho (o no haberle hecho> algo. Informan por tanto de la calidad y capacidad técnica y resolutiva del servicio (cuantifican resultados de una actividad sin importar el cómo se ha realizado) Además de las tipologías anteriores, podrían establecerse clasificaciones de indicadores alternativas. Por ejemplo, aquellos que evalúan actividades asistenciales desde un punto de vista estrictamente sectorial, con parámetros técnico-científicos (por ejemplo: la tasa de hemorragias cerebrales en pacientes con infarto agudo de miocardio sometidos a fibrinolisis). Otros indicadores evalúan las actividades desde otros puntos de vista (por ejemplo, número de pacientes que reingresa en urgencias en las 48 siguientes al alta o proporción de salidas falsas en servicios de emergencia).
Asimismo, es necesario resaltar la importancia que tiene la construcción de Indicadores internos o inherentes a un servicio con el objeto de conocer y evaluar las características específicas del mismo. Muchas veces, en la implantación de sistemas de indicadores de calidad, el primer paso es establecer indicadores de este tipo, pues reflejan hasta el grado deseado de profundidad el comportamiento del servicio y permiten establecer un seguimiento del mismo. Ulteriores pasos en la implantación del sistema, pasan por la creación de los ya mencionados comités científicos sectoriales, que aglutinan la información, a menudo menos homogénea, de los indicadores internos, con objeto de poder establecer comparativas de carácter "universal".
CREACIÓN Y CONTROL DE INDICADORES Dentro de las técnicas de mejora de calidad en el proceso asistencial, podemos destacar, entre otros: El Ciclo PDCA o rueda de Deming y los sistemas de monitorización.
El ciclo PDCA El ciclo PDCA define un proceso metodológico elemental, aplicable en cualquier campo de actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de los procesos llevados a cabo en dicha actividad. Una empresa u organización capaz de aplicar sistemáticamente este método de mejora continua a todas las actividades de la misma obtendrá una considerable mejora en sus resultados en un corto periodo de tiempo. El ciclo PDCA consta de 4 fases
PLAN (Planificar): Decidir objetivos y metas, estableciendo los métodos adecuados, técnicas, responsables y programas. Consiste en planificar a conciencia aquello que se desea mejorar (qué quiero, cuánto quiero, quién lo va a hacer, dónde se va a hacer, cómo se va a hacer y cuánto nos va a costar). DO (Hacer): Llevar a cabo lo que se ha planificado en la fase anterior, efectuando la oportuna formación y adiestramiento de los empleados. CHECK (Comprobar): Comparar los resultados obtenidos en la fase DO con los objetivos que se habían previsto en la fase PLAN. Si no se han alcanzado los objetivos deseados, debe comenzar de nuevo la fase de planificación. ACT (Actuar): Extraer conclusiones basándose en la experiencia adquirida en la fase de verificación, y establecer nuevas propuestas hasta que la mejora se ha implantado y el proceso se ha consolidado. Se deben tomar las decisiones correspondientes en lo referente a acciones correctivas, acciones preventivas y estandarización.
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
1. Crear constancia en el propósito de La innovación requiere fe en el futuro mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar la nueva filosofía.
La Calidad Total es una filosofía de toda la empresa
La calidad no se produce por la 3. Dejar de depender de la inspección inspección sino por el mejoramiento masiva para lograr calidad. del proceso. El mejoramiento continuo de un 4. Acabar con la práctica de adjudicar sistema puede ser alcanzado si los contratos de compras, basándose proveedores son capaces de rendir un exclusivamente en el precio. nivel de calidad predecible 5. Mejorar constante y continuamente Incorporar la calidad durante la etapa todos los procesos de planificación, del diseño. producción y servicio. La industria necesita 6. Instituir la capacitación en el desesperadamente fomentar el trabajo trabajo. en equipo. 7. Instituir el liderazgo.
Ser entrenador no policía
8. Desechar el miedo.
Las pérdidas económicas a causa del temor son impresionantes.
9. Derribar las barreras entre los Es mejor trabajar en equipo, trabajar departamentos. todos para la empresa. 10. Eliminar los slogans, Los slogans nunca sirvieron a nadie exhortaciones y metas para la mano para hacer un buen trabajo, pero sí
de obra.
generan frustraciones resentimientos.
11. Eliminar los cupos numéricos.
Esta es una supervisión cruel
y
La posibilidad de que la gente esté 12. Derribar las barreras que impiden orgullosa de su trabajo significa más a las personas sentirse orgullosas de para el trabajador que los gimnasios, un trabajo bien hecho. campos de deporte o áreas de recreo. La preparación en técnicas 13. Establecer un programa vigoroso estadísticas, sencillas pero poderosas, de educación y reentrenamiento. será necesaria en todos los niveles. 14. Tomar medidas para conseguir la Ver ciclo Deming transformación.
Las 7 enfermedades de la gerencia: 1. Falta de constancia en los propósitos 2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos 3. Evaluación por rendimientos, clasificación de meritos o revisión anual de resultados 4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compañía basándose sola mente en las cifras visibles 6. Costos médicos excesivos 7. Costos excesivos de garantías
1.- Falta de constancia en el propósito: Aunque se cambie constantemente de dirección, de metodología, etc., se debería mantener la constancia en el propósito de mejorar los procesos y los productos; y es aquí donde muchas empresas fallan. 2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es sumamente perjudicial pensar solamente en qué salió mal, dónde estuvo el fallo que generó las pérdidas, en vez de preocuparse por lograr un cambio, transformar los procedimientos para mejorar la calidad. 3.-Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito: Lamentablemente en la mayoría de las empresas, por no decir todas, cuando algo
sale mal, se le echa la culpa al nivel inferior, lo que hace irreal la evaluación de desempeño. Una gerencia desligada de lo procesos no va a lograr buenos resultados.
4.- Movilidad de la Gerencia: Es muy difícil que se contrate a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Muchos gerentes buscan una posición mejor en una nueva compañía. 5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Las cifras visibles solamente reflejan la contabilidad financiera. Si queremos ver lo que vale una empresa, debemos basarnos en la calidad del producto, la fidelidad y habilidades del personal, la capacidad gerencial y la participación del mercado. 6.- Costos médicos excesivos: Muchos empleados utilizaban la excusa de ir al Seguro para salir de la empresa. Dándose cuenta de esto, se contrataron médicos para que se quedaran permanentemente en las empresas. Las ausencias de los empleados son vistas como irresponsabilidad y haraganería, pero en muchas ocasiones, los empleados no se sienten motivados a trabajar porque el ambiente laboral es insoportable, les llaman demasiado la atención, no se valoran ni reconocen sus esfuerzos, etc. 7.- Costos excesivos de garantía: Existen quejas audibles y hay quejas inaudibles, las audibles en ocasiones se refieren a reclamos que deben ser atendidos y muchos de ellos hacer tienen que ver con la garantía. Pero existen clientes que no se quejan y dejan de comprar, debido a que la empresa adopta lo de “lo toma o lo deja”.
