Gestión de las Operaciones Clase 1 Estrategia de Operaciones
1. Que Que es la Estr Estrate ategia gia?? En general la palabra estrategia connota la idea de un plan de orden superior, un mega plan, un curso de acción, o una sucesión de pasos o hechos encadenados, no necesariamente formalizado o escrito, para lograr un objetivo importante. Se usa la palabra estrategia para referirse a distintos planes. Por ejemplo, una estrategia política, o una estrategia electoral, estrategia de negocios, estrategia operativa, estrategia de juego, una estrategia personal, objetivos estratégicos, recursos estratégicos, etc. La idea subyacente en todas estas expresiones, es alcanzar un objetivo de orden superior, o sea algo importante, aunque no definitivo; algo que para ser alcanzado requiere tiempo, o sea que no se logra en un único acto, sino a través de una sucesión de actos; y finalmente algo que requiere la combinación de esfuerzos, elementos o recursos, o que se aplica en diversos planos. O sea, esfuerzos concurrentes en diversos planos para lograr el objetivo que si es único. 2. Porque Porque es importan importante te la estra estrategi tegia? a? La estrategia es importante porque le da sentido y coherencia a la organización. Alinea sus objetivos con los de sus integrantes. Coordina más o menos explícitamente las decisiones y las discusiones. Cuando una empresa decide “atacar” un mercado, diseñar un producto, producirlo, lanzarlo, distribuirlo, cuando evalúa los resultados de la campaña, en todas estas decisiones está la Estrategia, aunque no esté escrita ni sea explícita. En cada decisión está la estrategia, aunque ésta no sea el resultado de un proceso formal. A veces, muchas veces, sobre todo en cierto tipo de organizaciones, la estrategia es resultado de un proceso formalizado muy minucioso y muy costoso (en esfuerzo). A veces, también muchas veces, la estrategia es resultado de un proceso informal, iterativo, de reflexión, discusión, prueba y error que a lo largo del tiempo va produciendo una estrategia.
3. Qué elementos conforman la Estrategia? Objetivos: Son el elemento esencial. Son la razón de ser. Son la Estrategia. Una estrategia que no defina un rumbo una dirección no es estrategia. Plan: es la descripción detallada sobre el proceso de consecución del objetivo planteado. Es la materialización de la estrategia. Provee la coordinación y sincronización de las acciones y los recursos que se aplicarán para obtener el objetivo. Consenso: sin él no hay estrategia posible. El consenso no implica acuerdo con el objetivo o el plan, pero si acuerdo en las acciones propuestas para conseguirlo. Una visión y un diagnóstico: una estrategia es una respuesta también a las condiciones del entorno, por lo cual involucra una percepción del mismo, sus oportunidades y amenazas. Comunicación: esencial para la coordinación de las acciones y la implementación del plan por parte de todos los involucrados. Evaluación y Retroalimentación: el objetivo es estático, casi siempre, pero el plan es dinámico. La evaluación sobre el grado de avance y los riesgos, es fundamental para adoptar a tiempo los cambios necesarios. Información: es el elemento que alimenta todo el proceso, desde la necesidad, la formulación, y la evaluación. 4. Estrategia y Cambio. Puede cambiar la estrategia? La estrategia es algo dinámico. La dinámica la impone la propia evolución de las organizaciones y su entorno. Es difícil pre determinar cual debe ser el ritmo y el momento del cambio. No obstante los cambios deben guardar cierta lógica y consistencia con el rumbo y evolución de la propia evolución de la organización. El cambio es algo inherente a la estrategia. Debe estar comprendido. Las estrategias rígidas ponen en riesgo la continuidad de las organizaciones. Esto no significa que los objetivos deben ser flexibles, sino que los planes para conseguirlos deben ser flexibles y adaptables. (casos Wallmart y Marriott del libro de Jay Barney) De acuerdo a lo que venimos comentando, la estrategia es resultado de la interacción y la dinámica de un grupo de elementos o personas, que más o menos formalmente definen o institucionalizan un rumbo. Las organizaciones son
“maquinas” de institucionalizar prácticas y creencias, que cuando adquieren ese rango, “institucional”, resultan muy difíciles de cambiar. Curiosamente, las organizaciones que tienen como un componente originador y vital la subsistencia, producen la “toxina” de la institucionalización, que es la principal limitante para el cambio, que es lo que termina “matando” a las organizaciones.
5. Modelos Estratégicos Modelo Estratégico de la Cadena de Valor, M. Porter
Según M. Porter hay 3 tipos de estrategias de producto genéricas: bajo costo, diferenciación de producto, o enfocado (nicho). Modelo del Misil, Henry Mintzberg Describe la estrategia como un misil donde el producto es la ojiva o cabeza que se apunta a un blanco que es el mercado seleccionado. La base de lanzamiento del misil está conformada por el diseño y por la producción (operaciones). Las torres de lanzamiento (el soporte) son, por un lado abastecimiento y finanzas y por otro lado las tareas de soporte administrativo. Las estrategias genéricas de producto son: bajo costo o diferenciación por precio, diferenciación del producto, diferenciación por soporte (entrega o post venta), diferenciación por imagen (packaging). También identifica estrategias respecto al abordaje del mercado objetivo: penetración, bundling, desarrollo de mercados, desarrollo de producto, diversificación. Krajewsky habla de Prioridades Competitivas: costo, calidad, tiempo y flexibilidad.
Barney habla de las estrategias a nivel unidad de negocio: diferenciación por precio; diferenciación de producto; flexibilidad y colusión implícita. Y de estrategias a nivel corporativo y se refiere a que en mercados e industrias actuar. Las estrategias genéricas aquí son integración vertical, diversificación, adquisiciones, alianzas y estrategias de internacionalización. FODA BCG Según W. Stevenson algunos ejemplos de estrategias pueden ser: bajo costo, producción a escala, especialización, calidad, servicio, sustentabilidad. Como acabamos de ver los modelos estratégicos son diferentes abordajes para describir a nivel conceptual la realidad competitiva que afronta una organización. Como modelos, son simplificaciones de la realidad, que ayudan a entender la realidad y avanzar en un proceso de análisis y toma de decisiones pero bajo ningún punto de vista pueden reemplazar el análisis y el juicio de un ejecutivo sobre su visión del mercado y la organización. Tomar al pie de la letra y “abandonarse” a lo que estos modelos sugieren como el camino más indicado es muy riesgoso y puede llevar a errores ESTRATEGICOS. Se debe diferenciar la estrategia a nivel corporativo de la estrategia de las operaciones. La estrategia de las operaciones se refiere a productos, procesos, métodos, recursos, calidad, costos tiempos y programación Lo que si nos debe quedar claro de todos estos modelos es el rol de las operaciones en el proceso de formulación de las estrategias (tener en cuenta las fortalezas y debilidades según el análisis FODA). 6. Operaciones: Nos referimos a las operaciones en el ámbito corporativo, como al conjunto de tareas que tienen por objeto la elaboración del producto o servicio que la organización elabora como su objeto principal. Aunque en el ámbito de cada organización cambia lo que se entiende y se denomina por operaciones, es importante reconocer e individualizar “las operaciones” dentro de una organización. En general ocurre que se confunde operaciones con tareas operativas. Cuando ello ocurre, estas tienden a acumularse en un departamento que generalmente se denomina operaciones, pero ello no quiere decir que ese departamento realmente conduzca las operaciones de la organización. Muchas veces ocurre también que las operaciones en una organización, están subdivididas entre dos o más departamentos.
Lo que si nos debe quedar claro es que operaciones son las tareas que tienen que ver con la transformación de recursos o inputs para la elaboración del producto principal que la organización ofrece a sus clientes. En la elaboración de un producto se combinan generalmente materias primas u otros componentes para, mediante un proceso de transformación que requiere la aplicación de energía y trabajo humano, lograr un producto final para su consumo o semi elaborado para participar a su vez en la producción de otro producto o servicio. La prestación de un servicio es esencialmente un acto humano. En organizaciones con fines de lucro las operaciones tienen que ver con agregar valor para ofrecer el producto o servicio producidos a un valor mayor al de los insumos utilizados. Valor agregado= precio output – costo input No existen los productos o servicios en estado puro. Todo producto tiene atrás algún servicio, o va acompañado de un servicio, y a su vez todo servicio requiere a algún producto para su prestación. EJEMPLOS PRODDUCTOS Y SERVICIOS: un libro, una película, un e mail, una llamada telefónica, un tratamiento médico, involucran la función de operaciones de una o más compañías. De la misma manera, la ropa que usamos, la comida que comemos, un viaje, y navegar por internet. Existen 3 areas funcionales básicas en una organización: finanzas, marketing y operaciones, no importa que tipo de negocio o actividad se trate. 7. Como contribuyen las Operaciones a la formulación estratégica? Siendo las operaciones las actividades productivas de una organización, constituyen uno de los campos más importantes donde la organización implementa su estrategia. Las operaciones definen los límites y las posibilidades de la estrategia, ya que la organización no se puede plantear objetivos más allá de donde es realmente posible llegar. De esa forma decimos que una de las funciones más importantes de las operaciones tiene que ver con el desarrollo de las capacidades. Es aquí que las operaciones también tienen un rol importante en la planificación y la formulación estratégica, ya que aportan su know how y expertise sobre la evolución esperable de las variables bajo su dominio. Además, el desarrollo de las capacidades implica una tarea pro activa, de proyección y estimación para determinar cuales son las capacidades que será necesario desarrollar para
afrontar los distintos escenarios que se le presentarán a la organización en un futuro. Core Competencies son aquellos atributos especiales o habilidades que una organización posee y que le dan una ventaja estratégica. Reconocerlas, desarrollarlas y mantenerlas es un rol fundamental de de las Operaciones. Los mercados están en continuo cambio. La tecnología está cambiando a un ritmo muy rápido. Los procesos productivos, y las necesidades están evolucionando a ritmos acelerados. Las Operaciones deben anticipar la evolución y proveer a la organización la plataforma para el desarrollo y para su mejor posicionamiento competitivo. La organización debe hacer cada vez mejor las cosas y a menores costos, independientemente de cual sea la estrategia genérica. Los procesos productivos son dinámicos. Lo que hoy nos da resultado, mañana será obsoleto, mucho antes de lo que nos imaginamos.
8. PILARES DE LA ESTRATEGIA OPERACIONAL (o prioridades competitivas) Los dos aspectos fundamentales que un Manager de Operaciones debe encarar, estratégicamente, son la PRODUCTIVIDAD y la CALIDAD. Por productividad entendemos que es la capacidad para realizar las mismas o más cosas con una menor dedicación total de recursos. La productividad es una medida. Su fórmula básica es: productividad= output input La productividad es importante ya que permite “ir ganándole” terreno, sobre todo por el lado de los costos a la competencia. Esta medida, que se puede aplicar sobre un departamento, una línea de producción, un proceso o un recurso determinado, es importante verla en forma dinámica, es decir medir su evolución. Pero también se mide la productividad a nivel de la Organización y a nivel de País. Hay dos tipos de productividad: la instrumental que deviene de la aplicación de una nueva maquinaria, o un nuevo tipo de organización del trabajo; y la genuina que es resultado de la aplicación de un know how específico de la organización.
La capacidad para generar productividad genuina es una de las principales core competencies que una organización debe desarrollar. La productividad debe ser sustentable. En el marco actual de competencia en todos los mercados, la única formar de mantenerse competitivo es logrando mejoras a la productividad que sean sostenibles en el tiempo, de lo contrario, las mejoras de única vez son o imitadas o superadas por mejoras de la competencia. Competir por precio, bajándolo, o mejorando la productividad mediante la adquisición de una maquinaria, es muy simple, pero muy imitable y rápidamente. Pero lograr la reducción de costos, mediante mejoras desarrolladas en la propia organización aplicando su propio know how o apalancadas en las propias habilidades de la organización es más difícil y más difícil de imitar. Qué es la Calidad? Es solo un producto con buen diseño? O bien hecho? O caro? La calidad puede ser subjetiva, objetiva, absoluta o relativa. En general cuando hablamos de calidad referida a un producto o servicio nos referiremos a la calidad subjetiva que es la que depende de la percepción del cliente o receptor del proceso productivo (puede ser un cliente interno). Básicamente un producto o servicio de calidad es aquél que a igualdad de costo supera en prestaciones a otro producto, para expectativas del cliente similares en cuanto a uno y otro producto. Calidad superior sería cuando el producto a nivel prestaciones, supera la expectativa del cliente. Pero al igual que la productividad, para alcanzar la calidad no basta con fabricar bien un producto o dar un buen servicio. La calidad es un sistema de gestión (TQM, Toyota PS), que implica el involucramiento de toda la organización y un esfuerzo sostenido para alcanzarla. Es una filosofía de management. Cuando hablamos de calidad de puertas hacia adentro de la organización, nos estamos refiriendo a procesos productivos cuidados y predecibles en los cuales el output cumple con las especificaciones técnicas de diseño y tiempos de producción previstos y comprometidos, con mínimos niveles de dispersión. Pero no es posible hablar de un producto o servicio de calidad, si el proceso productivo no es de calidad. Y para que este sea de calidad, los procesos de diseño, deben también ser de calidad, abastecimientos, recursos humanos, etc. Es decir que una organización no puede trabajar la calidad solo en el producto final si no establece un verdadero sistema de gestión de la calidad.
Estos pilares estratégicos de nada sirven si la organización no tiene capacidad de adaptación a circunstancias que van cambiando, y que irremediablemente hacen que soluciones para situaciones del pasado, de hecho muy buenas soluciones, pueden no ser útiles para situaciones futuras. Es decir la organización y el responsable de operaciones deben ser buenos pronosticadores de tendencias para detectar cambios que requieran una adaptación de los sistemas productivos, no solo para no perder competitividad, sino para ganarla. Esto es FLEXIBILIDAD. La FLEXIBILIDAD también tiene que ver con la capacidad de la organización para administrar la diversidad y la customización de sus productos o servicios (sobre todo en servicios). A su vez los TIEMPOS son también un elemento esencial de las operaciones. Se puede tener el mejor producto y el proceso más productivo pero si los tiempos no son los que el cliente necesita no se puede colocar. El TIEMPO es parte de la calidad, pero no siempre está bajo la órbita de gestión directa de la propia organización. FACTOR HUMANO Yo agregaría como otro de los factores estratégicos de las operaciones algo que en ninguna clasificación es tenido en cuenta y sin embargo es el principal elemento de diferenciación estratégica, y una ventaja competitiva fundamental que es el FACTOR HUMANO. Para tomar su verdadera dimensión e importancia en el tablero estratégico de las operaciones vamos a tomar como ejemplo a los servicios. Si dos empresas de servicios que compiten entre si solo contemplan como estrategias genéricas puras el precio o la calidad, como se presentaría la secuencia de acciones competitivas? Supongamos que una de ellas para captar una mayor porción de mercado baja sus precios. En una industria donde el servicio no tiene nada de especial, y es comparable e imitable, la segunda empresa bajaría sus precios sin ninguna dificultad para bloquear la acción de la primera. Por lo tanto competir en precio no es una opción. Supongamos que una de ellas desea competir por calidad de producto entonces mejora sus locales de atención, con espacios más confortables, personal muy amable, etc. No sería eso también fácil de imitar? Cómo compiten entonces dos empresas de servicios, cuando el producto no tiene nada de particular y es difícil diferenciarlo? Evidentemente la diferencia la hará la empresa que tenga gente más, más entrenada y más motivada. Esa gente además y seguramente será más productiva, y más flexible.
Seleccionar, capacitar y entrenar y retener a esa gente, será entonces una core competence de las empresas de servicios, con servicios escasamente diferenciados, y será un elemento importante en toda estrategia operacional. El rol de las Operaciones en la Estrategia Las Operaciones son un elemento central en cualquier organización. Hay tres preguntas fundamentales en toda organización que explican su razón de ser: Qué? Cómo? Cuanto? Las dos primeras respuestas dependen básicamente de las Operaciones. Qué vamos a producir y como lo vamos a hacer. La tercer pregunta depende básicamente se los aspectos comerciales. Cuanto vamos a vender? y cuanto nos va a quedar? Pero, esta pregunta también está fuertemente influída por las Operaciones. Si produzco poco o tengo capacidad ociosa, y produzco a costo bajo, o a costos muy altos, el cuanto se va a ver muy afectado. Las Operaciones determinan la estrategia pero esta a su vez determina también las Operaciones. Son interdependientes. Toda estrategia debe estar basada en las propias capacidades. Las existentes o las que sea posible desarrollar en el horizonte temporal que la estrategia abarque.
