Como operacionalizar el cambio vía reingeniería Gustavo Díaz EL CAMBIO Se habla mucho de cambio en los últimos años; sin embargo, el cambio siempre ha existido. El cambio es una transformación en los ámbitos económicos, tecnológicos, sociales, políticos, científicos, administrativos y, sobre todo, en las expectativas del hombre. El cambio es importante porque las organizaciones deben estar acordes con los requerimientos del medio o entorno, para no volverse obsoletas y, por consiguiente, entren en procesos entrópicos y desaparezcan. El Desarrollo Organizacional nos ofrece tres tipos de cambio o estrategias de cambio, a saber:
Cambio evolutivo: es aquel en donde el "Statu Quo" (estado en que se encuentran los cuerpos) varía parcialmente. Cambio revolucionario: es aquel en donde el Statu Quo cambia totalmente, pero en forma vertiginosa e inadecuada. Cambio sistemático: esta estrategia constituye la mejor forma de implementar el cambio en una organización; aquí el Statu Quo cambia totalmente, pero poco a poco. Algunas empresas costarricenses han querido implementar este cambio en forma revolucionaria y, por supuesto, han fracasado; porque ningún cambio se puede implementar de buenas a primeras. El cambio revolucionario ocasiona un fenómeno llamado "resistencia al cambio", el cual se produce debido a varios factores, como por ejemplo los siguientes:
Factores Económicos: ésta es la razón más obvia; los trabajadores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promoción. Incomodidades: aquí el trabajador se siente amenazado, pues su vida tenderá a ser más difícil; se le asignarán deberes adicionales.
Incertidumbre: lo nuevo es siempre amenazador, extraño, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en comparación con lo viejo; todo esto radica en que se dan influjos de información errónea.
Símbolos: Los símbolos siempre representan algo; un símbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas. Relaciones personales: Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su posición o sus destrezas, adquiridas a través de su experiencia y socialmente valiosas.
Resentimiento: los trabajadores se sienten incómodos y resentidos por el aumento de órdenes y control. Actitud de Sindicatos: los sindicatos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administración no los consulta. Por estas razones y otras más, el cambio debe ser planificado, es decir, debe ser una transformación sistemática de las variables del cambio, para crearlas en una realidad que contribuya en forma efectiva a elaborar una estrategia que cumpla con la Misión / Visión de la organización. LA REINGENIERIA La reingeniería es un proceso total de readecuación de las Organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Esta operacionalización se fundamenta en las tres "C":
Cliente: el cliente es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cómo él desea ser atendido.
Competencia: Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.
Cambio: Busca que las Empresas sean más efectivas. Eficiencia + eficacia = efectividad. La reingeniería actúa en cinco campos sustanciales:
PRIMER CAMPO SUSTANCIAL: ESTRUCTURA
Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que éstas producen lentitud, centralización, inflexibilidad y protección a los trabajadores ineficientes e ineficaces; claro está, debemos estructurar en forma más vertical; descentralizando así las decisiones y facilitando la comunicación. Debemos organizarnos de afuera hacia adentro, pensando siempre en el cliente. Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por el de facilitador; además, tomar en cuenta que los recursos humanos ya no se administran, sino más bien se lideran. Recordemos también que ahora el trabajador se evalúa no sólo por su facilitador inmediato sino también por sus compañeros, clientes y colaboradores.
SEGUNDO CAMPO SUSTANCIAL: PROCESOS El trabajo se debe organizar por sistemas básicos y, de ahí, segregar los procesos y subprocesos; tenemos por ejemplo los sistemas básicos: •
Técnico
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Táctico
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Estratégico
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Administrativo
Debe haber un enfoque sistémico: todo hacia el cliente. Las jefaturas se deben estructurar por procesos, para evitar los obstáculos en cada uno de ellos. La responsabilidad debe ser por resultados, sin excusas. TERCER CAMPO SUSTANCIAL: TECNOLOGIA La tecnología debe estar al servicio del cliente; a través de ella se hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del personal. La tecnología facilita el diseño de los sistemas de información para la calidad del servicio, siempre pensando en el cliente. Así se debe manejar más información y menos papeles. CUARTO CAMPO SUSTANCIAL: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL Los valores de los trabajadores y la organización, deben ser compartidos, creando un clima propicio para la iniciativa, el aporte y el reconocimiento. Los estilos gerenciales deben ser comunicativos y participativos, creadores de compromiso, entrega, entusiasmo y compromiso grupal intenso. Todos los trabajadores deben ir tras lo mismo: Misión / Visión. QUINTO CAMPO SUSTANCIAL: RECURSOS HUMANOS Este quinto campo es bastante nuevo para la reingeniería de impacto; así lo expresó Michael Hammer, pues en su teoría de la Reingeniería, dejó por fuera todo lo que tiene que ver con los Recursos Humanos. El primer punto que toca la reingeniería de Recursos Humanos, es la polifuncionalidad del personal y la rotación de puestos. Todos los trabajadores saben hacer todas las tareas de todos los puestos de la organización. Las funciones del personal deben ser enriquecidas con tareas que saquen el puesto de la rutina y, por supuesto, que lleven al trabajo en equipo. Además, ya se elimina el concepto de "Manual de Puestos" cambiándolo por "Manual de Clases", es decir, las clases ya no deben ser estrechas sino más anchas. Ejemplo:
Concepción tradicional Abogado 1 (nótese que es exclusivo para abogados) Abogado 2 Abogado 3
Concepción de Reingeniería
Profesional 1 (nótese que entraría todo tipo de profesionales) Profesional 2 Profesional 3 En los recursos humanos de la organización se debe inculcar el sentido de pertenencia, orgullo y solidaridad laboral. Se debe eliminar la concepción de los trabajadores de que el trabajo es un castigo divino, cuando más bien es fuente de retos y satisfacciones. Los recursos humanos podrán enfrentarse al futuro competitivo sólo a partir de una adecuada capacitación, dirigida siempre a enfrentar necesidades reales y de acuerdo con los planes estratégicos de la empresa. Además, se debe tener una visión de largo plazo en la contratación; de nada podrá servir a los empresarios la rotación de personal en caso contrario, pues no podrán capitalizar el recurso humano. De lo anterior se desprende que las organizaciones, como entes dinámicos que son, necesitan brindar una efectiva respuesta a las demandas de un entorno cambiante y cada vez más exigente; además, tenemos que poner especial atención a los planos organizativo dinámico, estructural, funcional y comportamental, lo que permitirá un análisis integral de la organización para poder operacionalizar este cambio vía de la reingeniería. Antes de iniciar el cambio como tal, debemos hacer un diagnóstico organizativo de la situación, pues operar el cambio ya sea por vía de la Reingeniería, Calidad Total, Círculos de Calidad, Benchmarking, o cualquier otro tipo de operacionalización del cambio, requiere un análisis de la endoestructura (organización) y exoestructura (entorno). ALGUNAS RECOMENDACIONES EN TORNO A CAMBIO Y REINGENIERIA El implementar un cambio complejo requiere, al menos, cuatro etapas según Paul Hersey y Kenneth Blanchard, a saber: •
Conocimiento de lo que se quiere cambiar.
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Internacionalización de lo aprendido.
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Cambio en el comportamiento organizacional.
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Cambio grupal.
Es necesario el diseño de una metodología para la implementación del sistema de operacionalización que elimine o, al menos, minimice, la resistencia al cambio, a través de •
Diagnóstico o encuesta de actitud dirigida al personal.
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Definición de una estrategia para la sensibilización, concientización y dotación de conocimientos sobre reingeniería, poniendo énfasis en información sobre mecanismos y sus beneficios.
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Determinar los sistemas básicos de la organización: estratégico, táctico, técnico y administrativo, claro está, en una forma participativa.
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Formulación de una nueva Misión / Visión.
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Identificación de Macroprocesos y subprocesos dentro de la estructura.
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Ejecución de actividades dirigidas a todo el personal, a modo de presentación y justificación de los cambios, a título preliminar, siempre a título de recomendación y que permita, por supuesto, sugerencias de los trabajadores.
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Acercamiento práctico a la realidad; aquí podemos hacer una simulación con una prueba para analizar la respuesta.
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Una implantación definitiva exclusivamente cuando se esté seguro de la funcionalidad de la operacionalización.
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Culturalización de la operacionalización que se adopte; en este caso Reingeniería, como causante del servicio, calidad, confiabilidad y, además, no descuidar las variables de ésta, como sistema integral que es.
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Seguimiento y evaluación, para que exista la retroalimentación. PLANOS ORGANIZATIVO DINÁMICO Planeamiento Organización Staff (personal) Dirección Coordinación Reportar Presupuestación
Indice
ESTRUCTURAL Organigrama
FUNCIONAL Diagramas
COMPORTAMENTAL Relaciones Formales Vs Informales
[-] EL CAMBIO [-] LA REINGENIERÍA [-] PRIMER CAMPO SUSTANCIAL: ESTRUCTURA [-] SEGUNDO CAMPO SUSTANCIAL: PROCESOS [-] TERCER CAMPO SUSTANCIAL: TECNOLOGÍA [-] CUARTO CAMPO SUSTANCIAL: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL [-] QUINTO CAMPO SUSTANCIAL: RECURSOS HUMANOS [-] ALGUNAS RECOMENDACIONES EN TORNO A CAMBIO Y REINGENIERÍA
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA 1. Introducción 2. Explicación de la figura "construcción y erosión de la ventaja competitiva" 3. Estrategias defensivas 4. Ventajas y desventajas de dar el primer paso 1. Introducción Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son: 1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) 2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación) 3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización). Tipo de característica * Objetivo estratégico * Base de la ventaja competitiva * Línea de productos * Enfoque de producción * Enfoque de mkt * Conservación de la estrategia Liderazgo De Bajo Costo * Una amplia muestra representativa del mercado. * Costos más bajos que los competidores. * Un buen producto básico con pocos elementos superfluos. * Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable. * Transformar las características del producto para su bajo costo. * Precios económicos/ buen valor. Diferenciación * Una amplia muestra representativa del mercado. * Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores. * Muchas variaciones en los productos. * Inventar formas de crear valor para los compradores. * Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes. * Usar características para crear una reputación e imagen de la marca Enfoque * Nicho de mercado limitado. * Costo bajo al atender el nicho. * Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.
* Adaptada al nicho. * Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador. * Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho. Estrategias de enfoque y especialización Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolls Royce (Automóviles de gran lujo). Las estrategias de enfoque son atractivas cuando: El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando: * Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes competidores. * Ningún otro rival se esta concentrando en el segmento, y * Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso. La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compañías que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a el. Las 6 maneras básicas para montar ofensivas estratégicas son: 1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participación en el mercado de los rivales objetivo. 2.- ataque a los puntos débiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de éxito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son débiles. 3.- ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultáneamente. 4.- ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográficos menos competidos. 5.- ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compañías. 6.- golpes de apropiación. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar. 2. Explicación de la figura "construcción y erosión de la ventaja competitiva" Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas empresas para asegurar las ventajas competitivas. Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la "magnitud de la ventaja competitiva", es decir, hasta donde podría lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el "tiempo" que nos indicara como se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus 3 periodos. El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio. En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa. Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa había logrado. Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compañías apaguen las ventajas que a logrado la otra empresa. Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosión. En este periodo las contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una compañía debe siempre ir a un paso más delante de los rivales (empresas). Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos superiores como para superar a sus rivales gastando mas que ellos el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como líder del mercado y obtener una ventaja competitiva; como aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compañías líderes de la industria podrían utilizar una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda explotar de manera temporal la situación para su propio beneficio.
3. Estrategias defensivas En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado. El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía. Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía: * Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podrían tomar los retadores. * Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia. * Mantener precios bajos en dichos modelos. * Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. * Capacitación barata o libre de costo. * Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. * Reducir los tiempos de entrega. * Aumentar las coberturas de garantías. * Patentar tecnologías alternativas. * Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. * Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. * Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales. Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía, si no que también presentan a los competidores un objetivo móvil. Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores. Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envío de señales de contradefensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de: * Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del mercado. * Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda. * Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas. * Comprometer públicamente ala compañía con una política de igualar los precios o términos ofrecidos por los competidores. * Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro. 4. Ventajas y desventajas de dar el primer paso Con frecuencia es igualmente saber cuando hacer el movimiento estratégico que cual movimiento hacer. El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el primer paso. Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando: * El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los compradores. * Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologías, canales de distribución, pueden producir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales. * Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compañías pioneras al repetir sus compras. *El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea difícil o poco probable. Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr más riesgos ya que las desventajas surgen cuando: * El liderazgo pionero es mucho mas costoso y al líder se le acumulan los efectos de la experiencia. * El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos mas eficientes.
Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los lideres del mercado por lo tanto una buena elección del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso.
SEMINARIO DE TEORÍA ADMINISTRATIVA
INTRODUCCIÓN
La Teoría administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que la organización se centre en el logro de sus objetivos y que sea por ello que busque la eficiencia, la eficacia y obtener así la productividad en su interior. Para ello es necesario tomar los subsistemas administrativos como entes que ayuden a que la puesta en marcha de esos objetivos sea la más conveniente, para ello surge en primera instancia LA PLANEACIÓN, como recurso principal e inicial para la ejecución de alguna estrategia. En este trabajo se pretende mostrar cómo ha evolucionado hasta nuestros días, la incidencia que tienen en ella varios factores y además su relación con otras áreas, para ello es necesario comenzar diciendo que desde hace muchos siglos la planeación se ha llevado a cabo así sea implícitamente, todo desde que el hombre ha tenido algo de racional. Muchos pensadores han dado su opinión, acerca de la planeación, pero primero se han referido principalmente a mostrar de dónde surge la empresa. La planeación se populariza después de la Segunda Guerra Mundial, pero es asociada entonces casi exclusivamente con actividades totalitarias de control social. Gradualmente se expande su uso y hoy se considera una actividad relacionada con la consecución de fines. Así por ejemplo, se planea o planifica el desarrollo de un país o de una empresa, la construcción de obras de ingeniería, la educación y hasta la familia. “La principal preocupación de Taylor fue aumentar la eficiencia en la producción no-solo para disminuir costos, sino para hacer mas alta la remuneración para su mayor productividad. Sus principios promulgaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación y el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores. Taylor formuló cuatro principios: 1.Administración científica: lo importante es el cambio de actitud, de mentalidad. Estudio científico del trabajo u organización científica del trabajo. División de procesos y tareas. Aplicar el estudio de tiempos y movimientos y a esto se le llamó cronometraje Tayloriano. 2.Principio de Selección Científica: acompañada de una capacitación y entrenamiento permanente de los obreros. 3.Principio: Cooperación entre dirección y los trabajadores de tal forma que ambas partes salgan ganando. 4.Principio de Dirección obrera en términos de la responsabilidad. Las ideas de Taylor dirigidas especialmente al aumento de la producción y a la minimización del costo por reducción del tiempo y operaciones cobraron fuerza y es así como se crea en 1908 la escuela de Negocios de Harvard y declara las ideas de Taylor como el enfoque de la administración moderna. Las ideas de Taylor deben considerarse por una parte como la promulgación de la ingeniería aplicada a la administración y por otra como una respuesta a los teóricos del bienestar por considerar a sus ideas como una solución parcial al problema del trabajo mientras que los rendimientos en la escala de producción con la aplicación de la administración era una solución sostenible. Henry Fayol fue ingeniero metalúrgico llamado, el padre de la gerencia moderna tenia una visión amplia de la administración. Consideró los elementos de la administración con funciones de: planeación, organización dirección coordinación y control. Esto no solo se aplica a los negocios sino a todas las organizaciones políticas, religiosas, militares. Formuló los 14 principios: División del trabajo, Autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación, remuneración, centralización, cadena escalar, orden, equidad, estabilidad, iniciativa, espíritu de equipo.
La diferencia entre el pensamiento de Taylor y Fayol es que este ultimo considera dentro de su teoría no solo la producción propiamente dicha sino que integra todos los elementos del proceso como el mercadeo, las finanzas, el recurso humano y además no solo se aplica a las empresas dedicadas a la producción sino a todas incluyendo a la iglesia y el estado. La teoría científica de la administración se basó en tres principios: Utilidad y moralidad del razonamiento científico, todas las personas son ante todo racionales, las personas consideran al trabajo como un esfuerzo económico. La aplicación de estos principios hacia que el trabajo fuera menos arduo y más productivo, es decir que primaran los rendimientos sobre el esfuerzo. Para Taylor la administración científica era mas un asunto de cambio de mentalidad mas que una manera de pensar. Al finalizar la primera guerra mundial cobran fuerza nuevamente las ideas del capitalismo del bienestar, pero esta vez se centró en el tema de la mejora de las condiciones de trabajo y esto trajo como resultado el surgimiento de la administración de personal” La administración del personal trajo consigo el surgimiento de la sicología industrial y la ingeniería humana y con esto las técnicas nuevas como el análisis de pruebas que seguían los lineamientos del Taylorismo. Estos primeros intentos por aplicar la sicología a la empresa dieron origen al movimiento de las relaciones humanas. Mary Parker es la principal representante de la escuela de las relaciones humanas aunque sus ideas estuvieron ocultas por mucho tiempo. Posteriormente surge el pensamiento de Elton Mayo con un aporte que consistió en darle el enfoque interdisciplinario a la teoría de las relaciones humanas estudiando el problema de la fatiga en la empresa, combinó las ideas provenientes de la sicología clínica. La sicología y la antropología en una nueva explicación de los lugares de trabajo. Mayo y sus seguidores encontraron que el aumento de la productividad se debía a factores sociales y a las interrelaciones con el grupo laboral. En la década del 40 es donde se consolida realmente la escuela de las relaciones humanas especialmente en las universidades americanas como la Universidad de Chicago y el Instituto Tecnológico de Massachusetts y otras instituciones de interés. Las causas principales del surgimiento de la teoría son: la necesidad de humanizar y democratizar la administración para adecuarla a los patrones de vida, desarrollo de las llamadas ciencias humanas especialmente la sociología y la sicología, la implantación del humanismo en la administración y las conclusiones del experimento de Hawthorne cuestionaron los principales postulados de la teoría clásica de la administración. Después de la segunda guerra mundial se despierta el interés por el desarrollo de las teorías de la motivación es cuando surge el pensamiento de Maslow, Herzberg, el primero muy famoso por su teoría según las necesidades humanas se encuentran jerarquizadas y dispuestas de acuerdo con su importancia e influencia, la cual es presentada en la pirámide. Herzberg formuló la teoría de los dos factores los higiénicos o factores que se localizan en el ambiente y los motivacionales o los factores intrínsecos, los cuales se originan con la estructura del cargo y la naturaleza de las tareas que va a ejecutar el individuo. Estos teóricos le dieron mucha importancia a las relaciones humanas y al ambiente tanto interno como externo para el buen desempeño laboral. En los años 40 aparece el computador como herramienta de cálculo se involucra a la administración esto sirvió como antecedente para desarrollar la cibernética como un idioma en la administración. El desarrollo de la cibernética, además trajo consigo el desarrollo de técnicas cuantitativas aplicadas a la administración, el surgimiento de la teoría de las organizaciones y una formación más rigurosa del profesional. No se debe perder de vista las tres etapas ampliamente definidas como son: la primera guerra mundial, el auge del capitalismo que se ubica entre 1916 y 1924. La crisis de 1929 y la gran depresión de los años 30, la segunda guerra mundial, la segunda posguerra, el fin de la guerra de Corea la recuperación del mundo, la creación de los organismos multilaterales del crédito como el FMI y el Banco Mundial, el crecimiento de las empresas en los países del centro, esto hace que cambie la mentalidad y la forma de organizar la producción que se generen nuevas escuelas de pensamiento como ocurrió con la administración. El surgimiento de la medición cuantitativa se desprende de la disciplina militar aplicado en las dos guerras mundiales, pero especialmente en la segunda guerra mundial donde cobran fuerza los conceptos de disciplina, precisión y de ahí las técnicas como la investigación de operaciones y los indicadores de eficiencia. La aplicación de métodos cuantitativos como la investigación de operaciones surgió en la segunda guerra mundial y sus orígenes fueron militares, pero ya en los años 50’s la mayoría de las empresas norteamericanas aplicaban la investigación de
operaciones, la ciencia administrativa, las finanzas, y la contabilidad y la estadística, igualmente eran los temas principales de los centros más prestigiosos de administración de negocios. La Administración hoy más que nunca hay que mirarla desde una perspectiva de ciencia social, que tiene interacciones e interactuaciones en un entorno complejo, que hace que ella misma sea dinámica, esa realidad es preciso comprenderla con una óptica crítica que nos lleva a reflexiones sobre las verdaderas aportaciones de la Administración al estado del arte,de la ciencia y de la filosofía. El sucesivo estudio de la Administración,desde una postura instrumental necesariamente tiene que dar paso,a un mayor estado de reflexión,hoy mas cuando se asiste irremediablemente a una sociedad del conocimiento................... La teoría administrativa se constituye así,en un punto de reflexión que posibilita entender y comprender,desde cualquier posición crítica que se aborde ( Empresarial,investigativa,funcional,Asesora-consultora),la ciencia de la Administración y como esta contribuye significativamente al desenvolvimiento del mundo desde lo local a lo global.
Con la aplicación de los métodos cuantitativos a la administración y la medición de la actividad administrativa se formulan los indicadores como: Análisis de beneficio costo, análisis financiero, análisis de trabajo, administración por objetivos, sistemas administrativos de información, investigación de operaciones, diseño de trabajo, descripción del trabajo y evaluación del trabajo esta corriente se denomina Racionalismo de Sistemas y critica a la corriente de la teoría de las relaciones humanas dándole el calificativo de bienestar total. La motivación desarrollada por Maslow y Herzberg, las cuales permitían medirse en términos cualitativos quedaron convertidas en modelos matemáticos.
Los racionalistas al igual que Taylor utilizan la ciencia y la ingeniería para desarrollar sus teorías y aplican el enfoque de sistemas a la administración a través de la definición de unidades, fronteras subunidades, estructura organizativa, insumos y productos.
En la década del 80 una vez se institucionaliza el enfoque de sistemas y cobra fuerza dentro de las empresas de Norteamérica, se empieza a notar una diferencia entre las rentabilidades de las empresas con relación al Japón y otros países del sudeste asiático y es cuando se empieza a proponer la teoría de la calidad y el movimiento de la calidad total, la cual se define como un proceso: planeado, permanente y sistemático de educación y cambio organizacional liderado por un enfoque gerencial participativo humano y rentable que permite asegurar el suministro de bienes y servicios a los clientes congregando a una misión común.
La calidad total como proceso permanente e integrador busca tener clientes mas satisfechos, reducir el tiempo de operación, bajar los costos de producción y propender por un clima laboral donde cada trabajador se sienta parte importante de la empresa.
Por ultimo aparece la teoría de la cultura, la cual ataca abiertamente el racionalismo de los sistemas en el sentido de dar mucha prioridad a la especialización en detrimento de la autoridad moral, la integración social, la flexibilidad.
A lo largo de la historia se han destacado dos formas muy generales de entender el pensamiento administrativo, el mejoramiento industrial y el racionalismo de los sistemas las cuales estaban dirigidas a hacer más racional el manejo de la empresa una por la vía de la medición cuantitativa como es el caso del racionalismo de los sistemas, la corriente del mejoramiento industrial también tenía en cuenta el desempeño de la empresa pero lo medía con otras técnicas, pero ambas conducían a la eficiencia.
Lo que hasta ahora se ha hecho es un recuento de todo el pensamiento administrativo a la luz de la lectura de Stephen R.Barley y Gideon Kunda complementado con los textos básicos de la teoría de la administración tomando el método histórico y en este destacando los hechos más importantes, los cuales se cree tuvieron gran influencia en el desarrollo del pensamiento administrativo, queda claro que la administración tanto en el enfoque del mejoramiento industrial como del racionalismo parte de la mejor utilización de los recursos y van siempre en busca de unos mejores rendimientos de las empresas, donde el papel de la administración es clave en el logro de este objetivo.
Por otra parte, es importante señalar que las dos explicaciones principales la idealista y la materialista por si solas no proporcionan los elementos suficientes para el análisis, lo ideal es combinarlos y complementarlos con el conocimiento empírico y con las vivencias empresariales a través de los casos, para tener una visión mas completa de lo que se quiere alcanzar con el análisis.
El desarrollo del pensamiento empresarial puede entenderse como el resultado de varios procesos, por un lado el desarrollo de la ciencia y la tecnología como el caso de la sicología aplicada o sicología industrial, la sicología clínica, la antropología, la sociología, la cibernética y el desarrollo de la teoría de sistemas.
Por otra parte las diferentes etapas del proceso histórico, la coyuntura como por ejemplo la crisis de 1929, la segunda guerra mundial y la reconstrucción del mundo fueron elementos exógenos que permitieron el desarrollo del pensamiento administrativo y por último las exigencias del mercado que hicieron pensar a las empresas en un desarrollo hacia adentro pero con impacto en el medio externo esto hace pensar en desarrollar e integrar todos los elementos de la administración. Lo anterior permite entender la imposibilidad de concebir el desarrollo de la teoría de la administración sino se combinan los enfoques idealistas con los materialistas si se quiere realizar un análisis completo y juicioso”. Todos ellos han tratado de mostrar que la teoría administrativa evidencia a la organización en sí, y que por ello, es necesario implementar la planeación en la misma para que de esta forma se desarrollen las actividades de una forma concienzuda, adecuada y en pro del logro de los objetivos de la compañía. 1.1. OBJETIVOS
1.2. LA PLANEACION La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización. La planeación, en sí, no es la palabra mágica que automáticamente mejora la eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso integral: que optimice el uso de los recursos que dispone, que busque nuevas y mejores maneras de hacer las cosas apoyándose en investigaciones, y por último que se hace base en un cuestionamiento de una profunda reflexión sobre los fines que se persiguen para que sus esfuerzos tengan sentido. La planeación es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no los es. La esencia de la planeación es la preocupación por el futuro, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar alguien que no esté de acuerdo con ella. Pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque confronta el hombre. En la actualidad así como en futuro próximo, la planeación tendrá que adaptarse a las características de la empresa y de la situación en que se realiza. “Otras actividades de planeación son la preparación de estimados preliminares de costos para el desarrollo del producto, el establecimiento de una programación del proyecto, del personal necesario para operar y mantener el sistema. Comprenden la administración de la configuración y el control de calidad, la validación y verificación y las herramientas y técnicas de cada fase. A continuación se analiza cada una de estas actividades.”2 1 www.municipios.org.co/planeación.htm./ 2 www.itcg.edu.mx/ingsoft/otraxti.htm
1.2.1. CONCEPTOS DE VARIOS AUTORES Desde años atrás en la historia siempre ha existido la noción de administración y con ella de planeación. Pero es una noción inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento administrativo, se empieza a percibir la importancia de la planeación. Muchos autores se han preocupado por la función de planeación y han desarrollado sus propias definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos coinciden en considerar que la planeación se convierte en la función fundamental del proceso administrativo para la supervivencia de la empresa: FAYOL Afirma que la Toma de Decisiones también hace parte de las funciones de la organización. Señaló cómo las funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y control, que expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación, organización, dirección y control. KOONTZ O’DONNELL Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación. Considera la planeación como: “una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”.3 Definen la planeación con un puente que se erige donde nos encontramos y donde queremos ir. Es un proceso intelectual, es la determinación consciente de vías de acción. Para estos autores la planeación es la más básica de todas las funciones administrativas, la cual implica una definición previa de objetivos y una descripción de las acciones que van a realizar para lograrlos, presentándose en este punto un proceso de toma de decisiones frente a lo diversos programas de acción que pueden darse. Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como, quien, porque si bien es imposible conocer el futuro, no planear implicaría dejar las diversas situaciones sometidas al azar, a la casualidad y esta lógicamente no es la mejor manera de manejar una empresa. AGUSTIN REYES PONCE Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. JOSSEPH L. MASSIE Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de acción a partir de los cuales establece los objetivos. Trabajo de Omar BURT K. SCANLAN Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. GEORGE R. TERRY Es la selección y relación de hechos así como la información y el uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados. ERNEST DALE Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos. RUSELL ACKOFF Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las organizaciones, pero además considera que procurar que esta sea útil es realmente difícil, pues es una de las actividades humanas de mayor complejidad, por lo tanto equivocarse no es un error pero conformarse con ello si lo es. Para Ackoff la planeación es: “...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación”. Ackoff toma a esta función administrativa como lo que hacemos antes de realizar una acción, es decir, es una toma decisión “anticipada”, donde se decide qué va a hacerse y de qué manera, para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto deben tomarse decisiones antes de actuar, pero de lo contrario la planeación no sería necesaria. Finalmente afirma sobre el significado de la planeación, sostiene que “El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es”. 4
A raíz de que la planeación es un proceso constante no debe pensarse en un plan definitivo, sino provisional que se revisa continuamente, todo esto en busca de una planeación realmente efectiva. GUZMÁN VALDIVIA Define la planeación así: “actividad sistémica apoyada en datos objetivos en posibilidades reales, en estudios técnicos para que la previsión sirva de fundamento sólido a las políticas y programas y estos sean a su vez instrumentos eficaces y de verdadera utilidad”. Al igual, Valdivia reconoce la importancia de la previsión dentro de lo posible, tomando en cuenta todos aquellos agentes que puedan influir en cualquier forma sobre la empresa. Dentro de estos factores están los externos como: estabilidad de la política gubernamental, grados de intervención estatal, tendencias de la población, empleo, salarios, las condiciones de adquisición de materia prima, transporte, entre otros. Y los internos: previsión de ventas e inversión de capital entre otros. IDALBERTO CHIAVENATO Describe a la planeación como: “la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para la acción futura”. 5 La considera como la primera función administrativa, pues ella es la base para que se den las demás. La planeación comienza con una definición de los planes con los que se pretenden llevar a cabo. GEORGE TERRY “Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro, es la visualización y formulación de las actividades que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados”. La planeación forma la base de la cual se levantan todas las futuras acciones administrativas, y el gerente que sabe y se cerciora de cuáles objetivos establecer y qué pasos dar para lograr resultados, está seguro de obtener mayores satisfacciones que si operan que si operan sobre una base de día a día. CHARLES HUMMEL Asevera que planificar significa trazar un camino de una situación determinada hacia el futuro deseado, pero posible. NACIONES UNIDAS Comentan que la planeación es un proceso de elección y selección entre cursos alternativos de acción, con vistas a la asignación de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un diagnostico preliminar que cubra todos los factores relevantes que puedan ser identificados. LA ASOCIACION AMERICANA DE ADMINISTRADORES Plantea que la planeación consiste en obtener qué se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella, entre otros factores. GERARDO GUTIERREZ Afirma que ningún ejecutivo podrá organizarse, dirigir y controlar con éxito su empresa, a menos que también haya planeado con anterioridad las diversas acciones. PETER DRUCKER Asegura que pocas compañías tiene ideas precisas de su misión, lo que ocasiona tomar un camino equivocado que conduce a sus peores errores, y de ahí la falta de planeación de muchas empresas. EZEQUIEL ANDER – EGG DE YERHEZKELDROR Planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura, dirigida al logro de objetivos por medio preferibles. Es un proceso, una actividad continua que no termina con la formulación de un plan sino que implica reajuste permanente entre medio y fines. Considera que la planificación y ejecución son procesos interrelacionados, pero que deben considerarse analíticamente por separado. Figura 1. La Planificación y la Ejecución Afirma igualmente que la planeación es un conjunto de actividades sistemáticamente relacionadas que deben ser aprobadas y ejecutadas por diversos organismos. Es una práctica eminentemente dirigida a la acción futura, porque consiste en predecir y pronosticar más que en explicar el pasado, está dirigida al logro de los objetivos, es una planificación racional del futuro de acuerdo a neutros deseos, que dependen de la relación entre los medios y el fin. “La planeación es como un faro, guía, tiene una luz a la que se dirige a alguna cosa, tiene orientación, la planeación es la brújula que no deja que se pierda el camino.
La planeación es visible, lo que subyace a ello es la previsión. Pero esto es necesario construirlo a partir de un fundamento filosófico, como más adelante se va a mirar.”
Figura 2. Desfase entre la empresa, la planeación y la motivación. La planeación es un proceso visible de la previsión a través de un proceso racional, analizando el escenario futuro, real, idealizado, optimizante. Es una acción que recae sobre algo que se va a planear.
Figura 3. Interacción entre la empresa, la planeación y la motivación. Todas las fuerzas encaminadas al mismo propósito: La consecución de los objetivos. “La Planeación es un proceso de toma de decisiones anticipadas. Planear o ser planeados, esa es la disyuntiva de hoy en día en las organizaciones gubernamentales, empresariales, sociales, etc. La complejidad de los problemas actuales, en distintos ámbitos, obliga a contar con herramientas que permitan abordar esa clase de problemas con un enfoque racional, estructurado y sistémico. La planeación cumple, justamente, con ese enfoque: diagnóstico, prescripción, implantación y control para la solución de los problemas reales, además del análisis retrospectivo y prospectivo de las situaciones problemáticas”. 6 También se dice que “la planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea”. 7 El sistema de planeación contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro, "con el fin de permitir que el negocio opere con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto". 8 A continuación se mostrara una cuadro resumen que abarca la información esencial con respecto a la planeación de acuerdo a la información antes mencionada: Resumiendo, tenemos que:
AUTOR
DEFINICIÓN
FAYOL
Señalo como las funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y control, que expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación, organización, dirección y control.
KOONTZ O’ DONNELL
Consideran la planeación como: “función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas, los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”.
RUSELL ACKOFF
Toma la planeación como una función administrativa, como lo que hacemos antes de realizar una acción, es decir, es una toma decisión “anticipada”
GUZMÁN VALDIVIA
IDALBERTO CHIAVENATO
GEORGE TERRY
Define la planeación como la " actividad sistémica apoyada en datos objetivos en posibilidades reales, en estudios técnicos para que la previsión sirva de fundamento sólido a las políticas y programas de la organización. Describe a la planeación como: “la función administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos. Afirma que la “Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro. CHARLES HUMMEL Para Charles Hummel Planear significa trazar un camino de una situación determinada hacia el futuro deseado, pero posible.
EZEQUIEL ANDER – Toman la planeación como el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura, EGG dirigida al logro de objetivos por medio preferibles. DE YERHEZKELDROR 3 4 5 6 7 8
Considera que la planificación y ejecución son procesos interrelacionados. Pero que deben considerarse analíticamente por separado.
KOONTZ, Harold y O´DONELL CIRIL, Welhrich. Administración. México: Editorial Mc Graw and Hill. 1985. RUSSELL L,Ackoff. Un concepto de planeación de empresa. Editorial Limusa. 1 ed. 1988. CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la teoría General de la Administración”. Mc Graw Hill. Bogotá, 1986. www.finam.unam.mx www.municipios.org.co/planeación.html. Ibid
1.2.2. DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN Está representada por la unificación de las anteriores definiciones; en ellas son comunes varios aspectos, como los objetivos, la selección de alternativas, pensar a largo plazo, buscar una alianza de algo, responde a preguntas de cómo llego, dónde llego, toma decisiones anticipadas, adelantándose al futuro, busca seleccionar un curso de acción, utilizando procesos, para desencadenar en la toma de decisiones. Un ejemplo que se puede nombrar en esta parte es el atentado a las Torres Gemelas en Nueva York, puede tomarse desde varios puntos de vista, uno desde la planeación para llegar con tanta facilidad a ese lugar y la otra por la falta de la misma para atender una emergencia.
Es un proceso que se utiliza en función de un grupo de personas o instituciones, que revive y estima su situación actual, y posteriormente analiza las condiciones futuras de su medio ambiente, sociedad o institución a la que sirven, para desarrollar estrategias organizacionales, políticas, procedimientos, programas, presupuestos que le serán útiles para solucionar los problemas de situaciones que llegasen a presentarse. “La planeación es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos; define estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos, es lo que establece una organización para poner en practica las decisiones, e incluye una revisión del desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación”.9 9 GEORGE A. STEINER. Tomado de Management Planning Londres: the Macmillan Company 1969
1.2.3. ¿PARA QUE PLANEAR? • Es la primera función administrativa que obliga a los demás • Para diseñar un ambiente adecuado • Para un desempeño más eficaz de las personas • Para hacer un uso más racional de los recursos existentes o potenciales • Para solucionar problemas • Para la consecución de los objetivos y metas organizacionales • Para afrontar adecuadamente los cambios • Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales. 10 10 (Centro de Educación Continua. Departamento de Economía. Universidad EAFIT. Herramientas Administrativas. Seminario de direccionamiento estratégico.- Miguel Ángel Gómez. Pag. 9)
1.2.4. MITOS ACERCA DE LA PLANEACIÓN
No deja de haber ciertos mitos y mal entendidos acerca de la planeación. Vamos a identificar algunos de estos y de entender que hay detrás de ellos. 11 1. La planeación que resulta inexacta es una pérdida de tiempo. El resultado final de la planeación es solo uno de sus propósitos. El proceso en si mismo puede ser valioso aunque los resultados no lleguen a ser su objetivo. La planeación requiere que la gerencia piense a fondo que es lo quiere hacer y como lo va a hacer. Esta aclaración puede ser importante por si misma. La gerencia que haga una buena labor de planeación tendrá dirección y propósito y la planeación reducirá el esfuerzo inútil. Todo esto puede ocurrir aunque los objetivos que se pretendan no sean alcanzados. 2. La planeación puede eliminar el cambio. La planeación no puede eliminar el cambio. Los cambios ocurrirán sin importar lo que la administración haga. Los gerentes planean con el fin de anticipar los cambios y desarrollar la respuesta más efectiva a ellos. 3. La planeación reduce la flexibilidad. La planeación implica compromiso, pero se convierte en restricción solo si la gerencia deja de planear después de hacerlo una vez. La planeación es una actividad continua. El hecho de que los planes formales hayan sido discutidos a fondo y articulados claramente, puede facilitar su revisión mejor que una serie ambigua de suposiciones que algún ejecutivo tenga en mente. También, algunos planes pueden ser más flexibles que otros. Cabe hacer mención que dentro de las planeación administrativa, se citan los 3 principios básicos que deben aplicarse: a. Previsibilidad b. Flexibilidad c. Unidad Dentro de la previsibilidad, se deben observar 3 factores: a. Certeza b. Incertidumbre c. Probabilidad El planear es anticipar con la mayor aproximación posible a situaciones futuras, analizando las posibles oportunidades y amenazas inherentes a estas situaciones, en conjunto con las fortalezas, debilidades y la misma filosofía institucional. Es el proceso que se sigue para determinar como la organización puede llegar a donde pretende llegar, desarrollo sistémico de programas de acción encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos mediante los procesos de analizar, evaluar y seleccionar entre oportunidades que hayan sido previstas. La planeación es algo que interesa en la vida diaria, con mayor razón a los que tiene que orientar el destino de otros a través de las organizaciones como es el caso de los administradores. Con base en la planeación se dan todas las demás funciones de la administración. Sin las actividades determinadas por la planeación no habrá nada que organizar, dirigir y ninguna necesidad de controlar. o
La administración es una estructura, un edificio en que la organización, la ejecución y el control son las columnas y la planeación los cimientos.
o
La administración que pretende hacerse sin planeación siempre tendrá los riesgos de la ineficiencia y el fracaso. Figura 4. Planeación, estructura de la organización
11 ROBBINS. STEPHEN P, COULTER, Mary. Administración. Quinta Edición. Editorial. Prentice Hall. Pág. 230 1.2.5. DEFINICIÓN ECLÉCTICA DE LA PLANEACIÓN La planeación es el desarrollo sistemático de una serie de planes de acción, encaminados al logro de unos objetivos definidos con anterioridad. Estos planes se realizan después de una evaluación y selección de los pasos de acción futuros y de acuerdo al análisis de factores internos y externos que puedan afectar (Previsión) directamente a la empresa. 1.2.5.1. PLANEACIÓN Y PREVISIÓN Cuando se busca prever algo, siempre se piensa en planearlo primero, porque se tiene la idea de que sólo de esta forma puede entregar el resultado que se quiere alcanzar. Para Entender mejor la planeación es importante analizar sus relaciones, a la planeación se le atribuyen algunos principios que son: la racionalidad, la universalidad, la unidad, la continuidad, y la previsión; siendo su relación con esta última la que vamos a tratar.
El principio de la previsión se da cuando un plan revela tal consistencia que busca reducir al mínimo sus errores. Ello se logra cuando se basa en experiencias y estudios anteriores. El cumplimiento de este principio despeja la proyección hacia el futuro.
Para H. Fayol, en su libro “Administración General e Industrial”, la previsión es una parte esencial del gobierno. Prever aquí significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo, prever es ya obrar. La principal forma en que se manifiesta la previsión es en el programa de acción. El programa de acción es a la vez el resultado a que se tiende, la línea de conducta que se ha de seguir, las etapas que se han de franquear, los medios que se han de emplear, es una especie de cuadro del futuro en el que los acontecimientos remotos aparecen cada vez más vagos, es la marcha de la empresa prevista y preparada para determinado tiempo. En realidad, es difícil hallar una diferencia marcada entre la planeación y la previsión, pero sí se ve muy bien cómo se compenetran a través del cálculo, de la investigación, de los conocimientos, para hacer realidad los objetivos que se han propuesto. Quizás la previsión sea la parte inicial de la planeación, es ver más allá, es proyectarme al futuro. La planeación se convertirá pues, en la base para construir aquello que ya hemos visto. A manera de comparación, podemos decir que la previsión es un iceberg y la planeación es la punta del iceberg, lo que se puede ver, dado que la previsión ocupa una visión global del futuro y la planeación la manera como conseguir ese futuro. Es decir, la previsión se constituye como la base de la planeación.
1.2.6. ELEMENTOS BÁSICOS EN LA PLANEACIÓN Los conceptos básicos de la planeación, surgen de las definiciones que se han presentado hasta ahora: • OBJETIVOS: Es el punto de partida de la planeación. Saber a donde se pretende llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta allá.
• PLAN: Es un curso anticipado de acción que se realiza con el fin de alcanzar unos objetivos.
• TOMA DECISIONES: en la medida en que se debe seleccionar entre diversos cursos de acción futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar antes de que se necesite actuar.
• PREVISIÓN: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa. FUNCIONES GENERALES • ADAPTATIVAS: debe ser adaptable para efectuar ajustes mayores a condiciones del medio ambiente, por ejemplo el de crear nuevos mercados, productos, programas, etc.
• DE RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE: para mantener y/o mejorar las relaciones en grupos y/o sectores del medio ambiente y asegurar el flujo de recursos.
• DE EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA: para mejorar y optimizar la distribución y el uso de los recursos organizacionales
• MANTENIMIENTO Y/O DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO: para mantener y/o mejorar el compromiso, el desempeño moral, y satisfacción de los miembros de la organización
• MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES: para mejoras las estructuras de actualidad, responsabilidad, participación y toma de decisiones
La planeación adecuada… ES EFECTIVA:
a. Logra y valida (con evaluaciones) resultados y propósitos b. Genera credibilidad organizacional y compromete a los miembros de la organización c. Tiene efectos positivos en la organización a largo plazo d. Nos brinda los siguientes beneficios: e. Claridad de la dirección futura de la organización f. Renueva el compromiso interno y externo de la organización g. Mejora el conocimiento interno del funcionamiento y complejidad organizacional h. Refuerza la capacidad organizacional de enfrentar problemas y tomar decisiones i. Mejora la comunicación interna LA PLANEACIÓN SE CARACTERIZA POR: a. Por la planeación de los planes b. La originalidad organizacional en su diseño c. Ser un proceso claro y simple d. Tener expectativas realistas, se considera como un instrumento y no una panacea El secreto mágico de la planeación estratégica, es de contar con apoyo de los directivos y de la participación activa, realista y significativa de todos los miembros de la organización y de que se ejecuten todos los planes para lograr los cambios demostrables.
1.2.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA “PLANEACIÒN” Más que unas desventajas, se toman como falencias de la planeación, ya que no se puede afirmar que exista una desventaja realmente. Se puede decir que tal vez la más importante ventaja es tener la forma de prever, el grado de confianza en la asertividad frente a las decisiones, con ella se puede medir la gestión que se realiza desde el momento en que se hizo, para saber como va el cumplimiento de los objetivos. Como principal desavenencia se podría mencionar el manejo de la información para la toma de decisiones a largo plazo. La planeación es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se mire, si es de quien planea y da resultado es bueno, pero si es de alguien que está inmiscuido en el proceso y se ve muy afectado en su posición, entonces no sería tan ventajoso.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Ayuda a los administradores a estar orientados hacia el Los administradores no cuentan con la información completa futuro, se ven esforzados a mirar más allá de sus problemas de toda su organización, la que permite realizar un proceso cotidianos para proyectar lo que podría suceder en el de planeación adecuado al comportamiento continuo pero
futuro.Los administradores que miran solo el presente y descuidan el futuro parecen dirigirse a un fracaso seguro.
carente de una seguridad en las acciones predichas por los gerentes encargados de tomar todas las decisiones dentro de la organización.
Coordinación de las decisiones:Una decisión no debería tomarse el día de hoy sin tener alguna idea de la forma en la que afectará a una decisión que tenga que tomarse del día de mañana. La función de planeación ayuda a los administradores en sus esfuerzos por coordinar sus decisiones.
El factor externo que influye de manera cambiante en el proceso de planeación, de manera que los planes deben ser flexiblesy no estructuras rígidas, que sean susceptibles al cambio exógeno que se presente en el entorno de nuestras organizaciones.
Pone de relieve los objetivos de las organizaciones con el punto de partida “La planeación”;quiere decir quelos administradores se ven constantemente forzados a recordar con exactitud lo que su organización esta tratando de lograr.
El tiempo con el que dispone los administradores para verificar que todos los planes se estén ejecutando de la forma más adecuada para el desarrollo y el crecimiento de la empresa en un tiempo determinado. __
1.3. INDUCCIÓN Y FILOSOFÍA DE LA PLANEACIÓN 1.3.1. NATURALEZA No muchas personas entienden el real significado de lo que es la naturaleza de alguna ciencia, mucho menos de un factor y que decir de un proceso administrativo como es la planeación, por ello antes de comenzar a explicar cual es la naturaleza de la planeación, invitamos al lector de este trabajo a recordar cual es el significado de naturaleza. Naturaleza hace referencia a la esencia y propiedad característica de cada cosa, es aquello por lo que cada ser es como es y no es otra cosa. Al diseñar un ambiente para el desempeño eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea más importante de un administrador es asegurarse de que todos comprendan los propósitos y objetivos de los grupos y su método para lograrlos. Para que el esfuerzo del grupo sea eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. Esta es la función de la planeación, es la más básica de todas las funciones administrativas. La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados.12 12 KOONTZ, Harold.Administración una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. Décima Edición. Pág. 118.
1.3.2. ASPECTOS PRINCIPALES DE LA NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN: • La contribución de la planeación a los propósitos y los objetivos de la empresa: Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito del grupo a través de la cooperación deliberada. (1) • La supremacía de la administración: La planeación es única en el sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluirá el esfuerzo de grupo. Además, un administrador debe planear para saber que tipo de relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan junto con los cursos de acción que deben seguir los subordinados y las clases de controles a aplicar. Por supuesto, se deben planear todas las demás funciones administrativas si se quiere que tengan éxito. (Figura 1). • Generalización de la planeación: Si se reconoce la generalización de la planeación es más fácil comprender por que algunas personas distinguen entre la elaboración de políticas (El establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o entre el “Administrador” y el “Administrador” o “ Supervisor”. Debido a su autoridad o posición en la organización, un administrador puede realizar mas planeación o una planeación más importante que otros, o la planeación de uno puede ser más básica que la de otro y aplicable a una porción más grande de la empresa. • La eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que logre el propósito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte, la eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito o a los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecución de los objetivos, pero
a un costo innecesariamente alto. Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo razonable, cuando este se mide no solo en términos de tiempo, dinero o producción, sino también por el grado de satisfacción grulla o individual.
Figura 5. Estrecha relación entre planeación y control Esta supremacía también logra entreverse en la medida en que las demás funciones administrativas deben planearse, es decir se debe planear qué tipo de estructura organizacional se debe tener, qué tipo de personas se requieren, cómo dirigirlas con mas eficacia y qué clase de controles aplicar. Un plan será eficiente dependiendo del grado en el que contribuya al alcance de los fines buscados, siempre y cuando no sea un costo innecesariamente alto, este debe ser un costo razonable. Los planes también suelen calificarse como eficientes cuando además de lo anterior otorgan satisfacción grupal o individual, pues de los contrario, y en caso de que se presente insatisfacción los planes pueden impedir el éxito de los objetivos. La planeación es una función que es aplicada por todo tipo de administración, desde los presidentes hasta los supervisores de primer nivel aunque el carácter y alcance de esta variación de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes que se hayan determinado por la dirección. Dependiendo de la autoridad y posición que se tenga dentro de la organización, un administrador puede realizar una mayor, más importante o más aplicable planeación dentro de la empresa. Sin embargo y aunque los altos ejecutivos elaboran los planes para la dirección de la empresa, los administradores de todos los niveles tienen que preparar los suyos para que aporten al alcance de las metas globales de la organización. La planeación es un proceso que se interesa por lograr uno o más estados futuros deseados, los cuales no son probables de que ocurran a no ser de que se haga algo al respecto, es por eso que con la planeación se trata de evitar acciones incorrectas y de reducir los fracasos en el aprovechamiento de las oportunidades. Se ha planteado que la planeación tiene un grado pesimista y otro optimista. El primero hace referencia a la creencia de que no es probable que ocurra un estado futuro deseado a no ser de que se haga algo, mientras que el segundo consiste en la creencia de que la probabilidad de que dicho estado ocurra aumentará si se hace algo al respecto. 1.3.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. También puede entenderse como fuente, origen y causa inicial. Entre los principios que se le atribuyen a la planeación pueden mencionarse los siguientes: • PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
• PRINCIPIO DE RACIONALIDAD Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos. • PRINCIPIO DEL COMPROMISO El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se está definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha precisión, sin que ello indique que en las empresas haya un tiempo estándar para planear. Solo se deben comprometer fondos para planeación cuando se pueda anticipar en el futuro próximo un rendimiento sobre los gastos de planeación, como resultado del análisis de planeación a largo plazo. • PRINCIPIO DE LA PREVISIÓN Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir al máximo sus errores. Con este principio se despeja la proyección hacia el futuro. • PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras rígidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de carácter exógeno que puedan presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que sucederá después de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores que puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario. • PRINCIPIO DE CONTINUIDAD Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la organización. • PRINCIPIO DE PRECISIÓN Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones especificas, concretas y definidas. • PRINCIPIO DE UNIDAD Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse jerárquicamente hasta formar uno solo. • PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin. • PRINCIPIO DE INHERENCIA La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
1.3.4. PROPÓSITOS DE PLANEACIÓN Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente. La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance de los objetivos, o de otra forma como lo expresaría Koontz y O’Donell: “facilitar el logro de los objetivos y de la empresa.” Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos: 1. PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido. 2. PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la organización. 3. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con la planeación también se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que permitan generar una eficiencia organizacional. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar a alguien que no esté de acuerdo con ella, pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque es una de las actividades más arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien. Es por eso que una actividad tan compleja como la planeación se compone de las siguientes partes según Rusell L. Ackoff:
Figura 6. Partes del proceso de planeación
1.3.5. FILOSOFÍA DE LA PLANEACIÓN 1.3.5.1. FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA DE LA PLANEACIÓN Son muchos los factores que afectan una planificación de una persona, para ello, es necesario saber sobre qué se fundamenta la misma, solo de esa forma se puede lograr entender de una mejor forma su significado.
Nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos: certidumbre, incertidumbre e ignorancia; y cada uno de ellos requiere un tipo distinto de planeación: compromiso, contingencia y sensibilidad. La planeación es una maravillosa herramienta administrativa, que hace uso especial de dos de las funciones de la mente: la imaginación y la creación. Pero antes de analizar cómo la planeación hace uso de esas dos maravillosas facultades mentales, vale la pena hacernos el siguiente interrogante: ¿Cuál es la razón de ser de la planeación? Es bien sabido que todo los seres humanos buscamos el bienestar, la plena satisfacción de nuestras necesidades y en general la “felicidad”, concepto este que ha sido objeto de debates durante mucho tiempo por ser un aspecto filosófico y subjetivo, así por ejemplo, la felicidad para algunos puede ser disfrutar de deliciosas comidas sin necesitar nada más, puede ser para otros un estado del espíritu, para otros son logros terrenales que nos brinden poder, fama y /o dinero y para muchos otros tener una relativa estabilidad donde sólo se posee lo necesario, así como estos encontraríamos miles de conceptos acerca de este tema, dado que en el universo pueden existir tantos conceptos de felicidad como personas. Es de resaltar aquí que la palabra "felicidad" se asocia con el concepto de satisfacción de necesidades, y que en ningún momento es de referirse a un comportamiento hedonista. Una vez se establecen cuáles son esos elementos que proporcionarán cierto grado de satisfacción, es necesario plantearse el siguiente interrogante: ¿De qué manera se puede lograr lo que se quiere? Es allí donde la imaginación y la creación se han compenetrado para crear escenas mentales que brindan una de idea para lograr la meta que cada cual pretende. Este es el por qué surge la planificación. Entendida esta como un elemento que se necesita para asegurarse de obtener lo que se desea. La planeación existe para hacer realidad eso que se quiere para sí mismo y para los demás en un futuro. Por consiguiente, si el hombre no hubiese planeado como cazar, como defenderse, lo más probable es que no existiríamos en este momento, lo que permite deducir que con el desarrollo del cerebro humano, la planeación surge como una manera de idear la forma para postergar la especie. Entonces, ¿es o no la planeación una función innata en la mente humana? Lo primero que se debe anotar es que se planea constantemente, de ahí que se pueda afirmar que exista la planeación consciente e inconsciente, un claro ejemplo de esta última es definir cómo voy a asistir a tiempo a una cita que tengo mañana, ó la manera en que me visto según el clima; para ejecutar estas simples acciones se necesita una planeación, que según su intencionalidad se considera como consciente o inconsciente y que se hace más inconsciente a medida que dicho proceso se internaliza más en nuestra mente. Para profundizar un poco en la planeación, se hace necesario aproximarse a la filosofía, en particular a la Praxeología, Epistemología y Axiología, al igual que de la rama más clásica de la filosofía, aquella que se interroga sobre la naturaleza del ser y la identidad, es decir de la Ontología. 1.3.5.2. DIMENSIONES FILOSÓFICAS Entre las dimensiones filosóficas en las cuales se basa la planeación, se pueden mencionar: • Praxis • Epistemología • Axiología • Ontología PRAXEOLOGÍA
Es donde se hace evidente y tangible la planeación, porque la estrategia debe ser fundamentada desde la persona. La praxeología es el tratado de la práctica, se hace evidente en planes, proyectos, programas, se puede ver, sentir, etc., por ejemplo si se toma una decisión. Todos tenemos una noción de la realidad, gracias a nuestros cinco sentidos que nos permiten abstraer información del mundo que nos rodea, para así ubicarnos en el espacio y en el tiempo. Es a través de las diversas circunstancias vividas que adquirimos algo denominado experiencia. La Praxeología comprende la conducta y la acción, la creación, la producción y la fabricación de algo tangible, es decir la materialización de algo, así como el conjunto de elementos que intervienen en la actividad sujeto creador y sus habilidades, la herramienta, la técnica y los procedimientos. En la Praxeología de la planeación podemos identificar los siguientes elementos: * Crear planes y defenderlos. * Proponer normas y reglas para que se haga lo planeado. * Producir documentos escritos. * Buscas soluciones a problemas concretos y notorios. * Hablar, escuchar, formular, preguntar, dialogar, negociar. * Investigar y calcular * Proveer de herramientas para la ejecución de un plan. * Informar los planes establecidos. Como podemos ver todos los elementos de esta lista se encuentran en infinitivo, por que todos y cada uno de ellos va encaminado a la acción. EPISTEMOLOGÍA Se fundamenta en procesos de construcción de conocimiento, cuando se tiene una construcción epistemológica, es porque se encuentra la razón de ser de ello, o sea que tiene una base teórica. Una actitud humana, muy natural, es buscar la verdad y evitar el error. La planeación es una disciplina epistemológica, para defenderla, le da unos elementos científicos muy fuertes para que no sea rebatida. Es construir un mapa conceptual lo suficientemente soportado y sólido. Debe ser hecha desde una visión crítica, para entender en qué momento puede fallar la planeación. Cuando se duda, entonces se le da contenido, discurso teórico para basarse en ello. Es la sustentación de algo, su explicación. La Epistemología, con su función primordialmente crítica, nos dota de los elementos necesarios para hacer progresar un proceso de planeación, sometiéndolo a un examen sistemático y a una rectificación permanente. Esta garantiza la validez del marco conceptual y las condiciones que anteceden a su formación. Entonces en la epistemología de la planeación tenemos: * Dar sentido a un plan. * Contextualizar el proceso de la planeación y el plan mismo. * Justificar o criticar un plan. * Verificar el desarrollo de los planes. * Observar explorar, recordar experiencias y comparar. * Registrar, clasificar, abstraer, formalizar, deducir. * Aplicar duda metódica. * Evaluar a través del contraste del plan, con otro tipo de conocimiento.
AXIOLOGÍA Se debe construir a partir de las diferentes ideas, para que sea algo universal. Según Bedard, la axiología es definida como aquella parte de la filosofía práctica que tiene por objeto los principios de la “lógica del corazón y de la emoción”, una especie de metafísica de la sensibilidad y el deseo. Es la que se refiere al estudio de los valores. La axiología tiene un sentido de vigilancia. Aunque epistemológicamente un plan pueda ser válido, la axiología con la moral, con la ética, con los valores y las creencias, puede invalidarlo. Muchos planes han sido creados y ejecutados con el ánimo de destruir, de vengar y la axiología busca a través del dominio de los procesos dar un buen enfoque a la planeación. La búsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeación, ya que el equipo de planeación se desplaza de una concentración individual a un examen más amplio de la empresa. Un individuo para quien la toma de riesgo constituye un valor personal importante puede prever un futuro organizacional muy diferente, en comparación con una persona que mantiene la seguridad como alto valor personal. Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeación administrativa, se deben considerar los valores a que aspira la organización en general, los cuales mostraran el comportamiento futuro en la entidad. Axiología de la planeación: * Respeto las ideas de los demás * Colaborar en la ejecución del plan * Compartir impresiones del proceso de planeación * Ser ordenados, claros y coherentes en la formulación del plan * Igualdad de condiciones a la hora de dar ideas ONTOLOGÍA Le da soporte a todo, es la razón de ser de las anteriores. Es un campo del conocimiento que trata sobre las hipótesis fundamentales, relacionadas con lo real y el conjunto de los seres, los principios y la teoría de la realidad. Esta habla sobre el plano físico de la experiencia humana. Es la razón de ser, el sentido. Aunque ya lo abarcamos al principio, miremos cual es la antología de la planeación. * Jefes de comunidad, héroes que buscan el bien común * Hombre feliz y con necesidades satisfechas * Cumplir el deber, realizar la labor de planear * Asegurar la vida y la de sus congéneres * Mejorar la competencia empresarial. Se puede representar la relación entre las ciencias anteriormente descritas con la siguiente figura, en donde la Ontología sirve de base o sustento para la axiología y la epistemología y éstas a su vez soportan la praxeología. 1.3.5.3. FILOSOFIAS DE PLANEACIÓN Las filosofías de la planeación se diferencian de la filosofía de la misma por un aspecto bien importante: la filosofía es en lo que se basa algo para ser aceptado, con lo cual no le permite que sea rebatido fácilmente, en cambio las filosofías, son las formas por medio de la cual la planeación se muestra tal y como es. A medida que los planificadores han adquirido mayor conciencia del proceso en que se encuentran comprometidos, ciertas actitudes, conceptos y filosofías, ó lo que pudiera llamarse estrategias de planeación, se han vuelto visibles para los
estudiosos de estos procesos. Han resultado tres formas dominantes. Aquí se presentan en una forma "pura", aunque será obvio que la mayor parte de los planes contienen determinada mezcla de ellas. Sin embargo, en gran parte de los casos, la planeación se encuentra dominada por uno de estos tres puntos de vista, que llamaremos: satisfaciente, optimizante y adaptativo. El más común de ellos es el satisfaciente. PLANEACIÓN SATISFACIENTE "Satisfaciente" es un término afortunado que acuñara Herbert A. Simon, para designar los esfuerzos por alcanzar cierto nivel de satisfacción, pero no necesariamente excederlo. Satisfacer es hacer algo "bastante bien" pero no necesariamente "lo mejor que se pueda". La planeación satisfaciente comienza con la declaración de los objetivos y metas que se juzguen a la vez factibles y deseables. Es muy común que el planificador satisfaciente fije solamente unas pocas metas y que no se preocupe por proporcionar un medio de arbitrar los conflictos que podrían surgir entre tales metas; por ejemplo, si una participación en el mercado y un aumento de las ganancias no pudieran obtenerse simultáneamente en el corto plazo, no es probable que el plan satisfactor provea a la administración de una base para determinar las formas de transacción entre los dos. El planificador de este tipo normalmente fija ante todo los objetivos y las metas. Ya no se busca establecerlas "tan altas" como sea posible, sino solamente "suficientemente altas" y estas solo serán revisadas en caso de resultar inaccesibles. En cuanto se fijan los objetivos y las metas, busca solo un medio aceptable y factible para alcanzarlos; tampoco debe ser necesariamente el mejor medio posible. En lo que raramente es un procedimiento sistemático, trata de "maximizar" su factibilidad por medio de: a. Minimizar el número y la magnitud de desviaciones de las prácticas y políticas en vigor. b. Especificar a lo sumo modestos incrementos en la necesidad de recursos. c. Hacer cambios mínimos en la estructura de la organización. Los planificadores satisfacientes, rara vez formulan y evalúan sistemáticamente muchas alternativas, ya que cualquier conjunto que sea factible los satisfará. Lo normal es que se interesen más por identificar las deficiencias pasadas, producidas por las políticas vigentes, que por aprovechar las oportunidades futuras. Por esto podemos afirmar que esta planeación tiende a encarar el futuro mirando al pasado. En la planeación de los recursos, la mayor parte de estos planificadores se preocupan de un solo recurso, el dinero. Los pronósticos financieros y presupuestarios son partes esenciales de la planeación, pero tienden a dominar el pensamiento de este tipo de planeadores y a excluir o subestimar otras partes esenciales del proceso. Este tipo de planificadores normalmente maneja un solo pronostico del futuro, pero lo manejan como si hubiera una virtual certeza de que se volverá realidad, de ahí que se produzcan lo que podrían llamarse planes de puntos; rara vez manejan explícitamente las posibilidades y mucho menos las probabilidades; creen que si surge lo inesperado, la organización será capaz de resolverlo. El enfoque satisfaciente es defendido normalmente con el argumento de que es mejor elaborar un plan factible, aunque no sea óptimo, que un plan óptimo que no sea factible. Pero este argumento se basa en la creencia de que la condición de factibilidad no puede conciliarse con la condición de optimalidad, lo cual no es verdad. De ahí que los planificadores optimizantes afirmen que: "la realización aproximada de un plan óptimo es mejor que la realización exacta de otro que es meramente satisfaciente". Para concluir podemos afirmar que: esta planeación es típica de las organizaciones que se preocupan más por su supervivencia que por su desarrollo y crecimiento; debido a que esta forma de planeación requiere menos tiempo, dinero y medios técnicos que los que exigen otros tipos de planeación. El mejor ejemplo que se puede dar para este tipo de planeación es el caso del almacén Gómez Ossa de la ciudad de Manizales, el cual sólo se ha preocupado por su supervivencia, esto se evidencia con la misma tendencia durante años, dejando a un lado aspectos tan importantes como estrategias adecuadas de mercado.
PLANEACIÓN OPTIMIZANTE En este segundo tipo de planeación se hace un esfuerzo por hacer las cosas no-solo lo suficientemente bien sino lo mejor posible. Esta ha podido hacerse principalmente gracias al desarrollo y la aplicación de los modelos matemáticos de los sistemas para los cuales se planea. De ahí que su principal herramienta sea la investigación de operaciones. Los modelos son la representación de los sistemas que se utilizan para este propósito. Pueden ser representaciones físicas, gráficas o simbólicas. Y estos deben incluir tanto las variables controlables, que son las que puede manipular quienes toma las decisiones y las variables no controlables, que son las que no se sujetan al control de quien toma las decisiones (el clima y las condiciones económicas generales). Tales modelos representan tanto la decisión como el sistema afectado por ella. Esto relaciona el rendimiento del sistema con lo que puede hacer quien toma las decisiones (función objetivo y restricciones). Pero hay que tener en cuenta que el éxito de este planificador depende de cuan completa y fielmente sus modelos representan el sistema y de que tan bien pueda deducir soluciones del modelo. Esta técnica ha sido más útil en la planeación táctica (corto plazo) que en la estratégica (largo plazo); debido a la incertidumbre de algunos de los factores que conforman el futuro. Esta planeación trata de formular metas en términos cuantitativos y de combinarlos en una medida única de rendimiento para toda la organización. Por lo que generalmente tiende a pasar por alto las metas que no puede cuantificar. El planificador optimizante trata de: A. Minimizar los recursos que se necesitan para obtener un nivel específico de rendimiento. B. Maximizar el rendimiento que se puede obtener con los recursos disponibles. C. Tener el mejor equilibrio entre los costos y los beneficios. Para finalizar podemos anotar que: un procedimiento de planeación que utilice la optimización cuantitativa donde sea posible y una planeación cualitativa satisfaciente en la cual sea necesaria, probablemente produzca mejores resultados que los que pueden alcanzar la satisfaciente o la optimizante en forma aislada. En contraposición al ejemplo que se presentó en la planeación satisfaciente, en este caso, se toma a otro negocio del sector comercial de Manizales. Es el caso del almacén el Palacio de la Ropa, el cual un par de años atrás tenía el nombre del Palacio de la Ropa Interior, esto causó que se planeará a largo plazo y con las mejores alternativas, logrando optimizar, expandir e incrementar las ventas del almacén. PLANEACIÓN ADAPTATIVA También conocida como planeación innovadora, todavía no es la más usual por que aún no se ha desarrollado un concepto claro y absoluto de ella, ni una metodología sistematizada para aplicarle; por esto se considera que es más bien una aspiración que una realización. Esta cuenta con tres pilares que le sirven de plataforma: • Se basa en la creencia de que el valor principal de la planeación no descansa en los planes que se producen, sino en el proceso de producirlos, es decir, el proceso es su producto más importante. • Generalmente la necesidad de planeación obedece a la falta de administración y controles efectivos y debido a que lo que esta busca es evitar los líos que el hombre produce. De ahí que se proponga que el principal objetivo de la planeación debe ser buscar la manera de minimizar la necesidad de planeación retrospectiva (corregir las deficiencias producidas por decisiones hechas anteriormente) y maximizar la progresiva (crear un futuro deseado). • De acuerdo al conocimiento del futuro que tenemos debemos aplicar un tipo distinto de planeación. Certidumbre: compromiso, incertidumbre: contingencia (planes flexibles que permitan el cambio de curso sin que se cambie el objetivo central) e ignorancia: sensibilidad (sensitivo, que sea capaz de percibir cualquier cambio del ambiente). Las tres anteriores, la optimizante, la satisfaciente y la adaptativa, se presentan en modelos de todo tipo. La optimizante cuesta más que la satisfaciente, llevar a cabo procesos de optimización quita más tiempo que la satisfaciente. Esto en el uso de la escasez de los recursos (dinero, tiempo), como son escasos, entonces se deben optimizar para que tengan significado.
De todas formas muchas veces por todo lo anterior es preferible aplicar la satisfaciente, ya que es muy difícil tomar una decisión óptima, por el tiempo y lugar. La adaptativa es circunstancial, vista desde la teoría contingencial, lo cual implica hacer procesos bajo ciertas premisas, así por los estados de la planeación, no coinciden a la toma de decisiones con certeza, se pueden mover bajo ciertas condiciones en determinados momentos. El ejemplo que se puede nombrar en esta parte es el de Empresas Públicas de Medellín, que buscan adaptarse a las nuevas tecnologías, ingresar a nuevos mercados y además estar avante con la evolución del mundo cambiante.
1.4. PASOS Y PROCESOS DE LA PLANEACIÓN 1.4.1. FASE DE PLANEACIÓN GRAFICO DE LA FASE DE PLANEACIÓN. 13 Figura 7. Fase de la planeación 13 www.cortedecuentas.gob.sv 1.4.2. PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal. El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí. 1. FINES: especificar metas y objetivos. 2. MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y practicas con las que han de alcanzarse los objetivos. 3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrán de adquirir ó generar y como habrán de asignarse a las actividades. 4. REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. 5. CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestión de la filosofía que sustente la planeación, la que indica que partes están contenidas en un plan y la atención relativa de que sean objeto.
1.4.3. PASOS EN LA PLANEACIÓN Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y mas si se está tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación, selección y visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede
aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organización. Con una buena planeación se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con los demás. Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quince días, si en esta empresa existe una buena planeación probablemente se podrá entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrirá en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurrió en un caso citado en la Revista de Gerentes “Un empresario tenía un negocio de encuadernación, con posibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa más importante empezó a decaer porque el dueño no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreció buenas retribuciones si él aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador aceptó la propuesta, le entregaron un anticipo y empezó a trabajar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos. El encuadernador empleó más personas y abrió otro turno de trabajo, pero esto no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguían presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detenía por falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de dinero empezó a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplían su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra debido al retiro de sus clientes. 14 Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeación es catastrófica, en este caso se debía dar respuesta a muchas cuestiones como: ¿qué costos nos ocasionará en nuevo contrato?, ¿Qué cantidad de personal y de materia prima serán necesarias para cumplir este nuevo compromiso?, ¿Podemos cumplir demanda sin afectar la existente? Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicación general. Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas pequeños debido a su importante contenido. Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicación general. 1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES No es estrictamente parte del proceso de planeación, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeación, “Se debe conocer la posición en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La fijación de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeación exige un diagnóstico realista de la situación de las oportunidades”. Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dónde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se quieran resolver, así como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles. Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empezó a incursionar en el medio, existía mucha competencia y la empresa no tenía mucha experiencia y la amenaza provenía de poderosas compañías, los colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de esta manera la satisfacción del cliente se tomó como pilar básico para la compañía, hecho que le generó su posterior éxito en el mercado. 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada área de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, señalan los pasos a seguir así como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta. Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales y definen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos subordinados y así sucesivamente, reflejando la jerarquía organizacional. 3. CONSIDERACIÓN O DESARROLLO DE PREMISAS Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio básico de las premisas de planeación es “cuanto mayor sea el número de personas encargadas de la planeación que entiendan y estén de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto más coordinada será la planeación de la empresa” 15 Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas de planeación, éstas son: pronósticos, políticas aplicables básicas y planes existentes en la compañía. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan.
Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: ¿Cuál será el mercado?, ¿Qué volumen de ventas manejaré?, ¿Qué precios?, ¿Qué avances tecnológicos debo conseguir?, ¿Qué costos?, ¿Cómo financiaré la expansión?, ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer. No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las premisas están limitadas a suposiciones que aparentan ser criticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen más en su operación. 4.DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su número para analizar las más prometedoras. 5.EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparación entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeación la investigación de operaciones y las técnicas matemáticas y de computación tienen su principal aplicación en la administración. 6.SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor. 7.FORMACIÓN DE PLANES DERIVADOS Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisión, la planeación está completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico. 8.EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación. En el siguiente cuadro se presenta un resumen de las etapas de la planeación anteriormente explicadas:
Figura 8. Pasos en la planeación. 16 14 Galeano, Jorge A. La planeación a su alcance, serie de conocimientos prácticos. Editorial Norma, Bogotá 1994. 15 Koontz – Wehirich, Administración Global, Editorial Mc Graw Hill. 16 KOONTZ.Harold. Administración una Perspectiva Global. Décima Edición. Editorial, Mc Graw Hill. Pág 131 1.4.4. EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN El proceso de planeación es una forma de ordenar de forma sistémica un evento que se vaya a realizar, involucra al control y a los demás procesos de la organización.
1.4.5. ELEMENTOS COMUNES A TODO TIPO DE PLAN La planeación está determinada por un plan, el cual se elabora por escrito, sirve de guía para la acción, de órgano de comunicación y base para el control. Es por eso la importancia de la efectividad del plan. Los elementos que deben incluirse en un plan son: Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar la acción que se planea, la cual hace uso de la situación actual y pasada para pronosticar el horizonte de planeación elegida y evalúa su impacto en relación con los resultados. Lo anterior conduce a especificar las variables implícitas en la situación y sus relaciones, empleando técnicas de pronóstico.
En conclusión el diagnóstico es una actividad intelectual analítica, donde son de gran importancia la experiencia y el conocimiento del área a tratar. Diagnóstico: Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar la acción que se planea, la cual hace uso de la situación actual y pasada para pronosticar el horizonte de planeación elegida y evalúa su impacto en relación con los resultados. Lo anterior conduce a especificar las variables implícitas en la situación y sus relaciones, empleando técnicas de pronóstico. Esquema cronológico para el diagnóstico
En conclusión el diagnóstico es una actividad intelectual analítica, donde son de gran importancia la experiencia y el conocimiento del área a tratar. • Objetivos: Con los objetivos se inicia la perspectiva de acción de un plan, se fija la dirección de la actuación y se orienta la conducta. Un objetivo es la creación de una característica futura que se busca para un sistema en una situación determinada. Como los objetivos señalan la dirección que la conducta de la gente debe seguir, tienen que formularse adecuadamente, por lo cual se presentan las siguientes recomendaciones: a. Fije unos pocos objetivos: en la medida en que se presenten muchos objetivos se dará lugar a confusiones si no se tienen las prioridades bien establecidas. b. Los objetivos deben ser realistas pero desafiantes: deben representar un verdadero reto para que haya interés por alcanzarlo, pero si este es demasiado hipotético se perderá el interés en trabajar por él, por que desde un principio se es consciente de la imposibilidad de alcanzarlo. c. No estipule como lograr el objetivo: decir como se debe alcanzar el objetivo hace parte de las estrategias, políticas y programas y por ende en ningún momento debe ser parte del objetivo mismo d. Póngale fecha: para establecer un compromiso serio y profundo e. El objetivo debe ser concreto: en la medida en que halla mas concreción en el objetivo, habrá menor cabida a la justificación de ineficiencias. • Actividades: Parte del plan la constituye las acciones que se van a desarrollar para alcanzar los objetivos planteados. • Recursos: Los recursos necesarios se fijan cuando se señalen las actividades que se deben llevar a cabo. Generalmente los recursos se clasifican en humanos, técnicos, físicos y de información. Son sintetizados en un presupuesto incluyendo la cantidad, calidad y su costo. Es importante establecer la cantidad, el tipo, la manera como se conseguirán y la manera como se distribuirán dentro del plan. •Calendario: Se establece el tiempo de realización para cada actividad, teniendo los recursos, colocando la fecha de inicio y terminación. Luego se integran las actividades en un cronograma utilizando diversos métodos. Para resumir: veamos la siguiente figura
Figura 9. Elementos comunes a todo tipo de planes
1.4.6. PRINCIPIOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Figura 10. Principios del proceso de planeación Anteriormente habíamos hablado de tres de los cuatro principios arriba presentados, sin embargo la diferencia radica en que los anteriormente tratados eran los principios de la planeación; y estos cuatro son los principios dentro del proceso de planeación, cuya comprensión ayuda en el desarrollo de una ciencia de planeación. • Principio del factor limitante: Al escoger una alternativa, cuanto mayor sea la capacidad del individuo para conocer y resolver los factores que limitan o que son esenciales para la realización de la meta prevista, más clara y acertada será su selección de alternativas. • Principio de compromiso: La planeación lógica abarca un periodo del futuro necesario para prever, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos propios en una decisión. • Principio de flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad involucrada en los planes, menor es el peligro de perdidas incurridas por concepto de hechos inesperados, más el costo de la flexibilidad debe pasarse contra sus ventajas • Principio de cambio de navegación: Cuanto mayor se extienda el futuro y los compromisos propios en las decisiones de planeación, mayor será la importancia de que el administrador revise periódicamente los hechos y perspectivas y que trace los planes nuevamente según sea necesario para mantener el rumbo hacia una meta prevista.
1.4.7. PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN a. Formalización de objetivos organizacionales: Para que empiece la planeación es indispensable que los objetivos estén planteados claramente, puesto que la planeación se centra en la forma en que el sistema administrativo puede alcanzar esos objetivos. b. Listado de diferentes alternativas para alcanzar los objetivos: Al tener los objetivos claros, los administradores deben hacer la lista de todas las alternativas que estén disponibles para alcanzar esos objetivos.
c. Desarrollo de las premisas en las cuales se basa cada alternativa: La posibilidad de usar alternativas para alcanzar los objetivos organizacionales se determina por las premisas o suposiciones en las cuales se basa la alternativa. d. Elección de la mejor alternativa para el logro de los objetivos: El administrador en el proceso de evaluación de las alternativas y premisas en las cuales se basan las alternativas, se encontrara frecuentemente que algunas de ellas están equivocadas, lo que va ha llevar a los administradores a determinar cual alternativa es la mejor para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales. e. Desarrollo de planes para consecución de la alternativa elegida: Después de que la alternativa ha sido escogida, el administrador empieza ha desarrollar sus planes en la realidad formulando los planes estratégicos (largo plazo) y los planes tácticos (corto plazo). f. Puesta en marcha de los planes: Una vez los planes ya han sido desarrollados, se encuentran listos para ser puestos en marcha. Estos planes deben proporcionar a la organización instrucciones para las actividades a corto y largo plazo.
1.4.8. CICLO DE CONTROL P.H.V.A. Para adoptar y monitorear el proceso de planeación de manera efectiva, ayuda el uso del modelo P.H.V.A. (planear, hacer, verificar y actuar), siempre y cuando se constituyan en un proceso sin fin, es decir, que se planee, se tome una acción, se verifiquen si los resultados eran los esperados y se actúe sobre dichos resultados para reiniciar el proceso. El P.H.V.A. dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y busca su control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de estándares. El control se define como todas las actividades necesarias para alcanzar eficiente y económicamente todos los objetivos a largo plazo. 17 La gerencia de procesos en el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en: • Planear: Siendo la definición de las metas y los métodos para alcanzarla. • Hacer: Consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos, después de haber realizado un proceso de formación(educar y entrenar). • Verificar: Es la evaluación de los resultados de la tarea ejecutada, identificación de los problemas que originan el nocumplimiento de las tareas (formación, planeación). • Actuar: Consiste en tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas. Durante todo este proceso, están presente los indicadores e índices de gestión de cada área que deben estar alineados con sus respectivas unidades de negocio para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos. 17 Mariño, Hernando. Gerencia de calidad total.
1.4.9. INDICADORES E ÍNDICES DE GESTIÓN Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso. El desempeño de una empresa debe medirse en términos de resultados, los resultados se expresan en índices de gestión, a su vez los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. En otras palabras es la relación entre las metas u objetivos y los resultados. “Los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relación entre las metas, objetivos y los resultados”18 Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado, que en conjunto pueden proporcionar una visión del panorama de la situación de un proceso, negocio o de las ventas de una compañía. Los indicadores permiten tener un control adecuado sobre la situación dada, de ahí su importancia al hacer posible el predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el proceso, de monitorear el avance o ejecución de un proyecto, planes estratégicos, etc., y son más importantes si su tiempo de respuesta es muy corto, ya que esto permite que las correcciones o ajustes que se necesiten realizar sea en el momento preciso. El paquete de los indicadores puede variar su tamaño, de acuerdo al tipo de negocio, sus necesidades específicas y los proyectos que trabaja. El desempeño de una empresa se mide de acuerdo a sus resultados y estos a su vez se miden a través de los índices de gestión ya expresados anteriormente. “Lo que no se mide con hechos y datos no puede mejorarse” 1. IDENTIFICACION En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del área involucrada en cuanto a productividad, utilización, concentración, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador. El desarrollo de indicadores de gestión es parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas, según la naturaleza y manejo del mismo. Durante la identificación de los indicadores a implementar en las diferentes áreas del Hospital se establecen estos parámetros en coordinación con los diferentes Jefes de Áreas, los cuales son los responsables del correcto funcionamiento y evolución del servicio al cual pertenece. La identificación y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en la evolución de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramiento y optimización de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel óptimo al cual debemos llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la institución en general. 2. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION
Conocido también como direccionamiento estratégico, es importante que la empresa desarrolle e implemente indicadores de gestión. Tal vez suene para algunos algo tedioso, para otros totalmente interesante. Lo cierto es que es absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la competencia, pero no implementa indicadores de gestión, no podrá saber si lo que usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado como usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno. Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de la empresa: * Su cliente externo es decir, su mercado objetivo y quienes compran sus productos. * Clima organizacional. * Objetivos financieros de la compañía y su presupuesto. * Planeación estratégica. El cliente externo: Su empresa vive por los clientes que usted tiene, su mercado, las personas que compran y/o demandan sus productos o servicios. Por esto es importante saber que piensan ellos de lo que usted ofrece en el mercado. Tener ventas elevadas no significa siempre que las personas estén felices con sus productos. La mejor forma de saber la posición del cliente externo frente a usted es a través de la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incomodo hacerlo demasiado seguido. Básicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que esta es la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta útil para conocer fortalezas, debilidades de su empresa, producto o servicio. Clima organizacional: El clima organizacional comprende a su cliente interno. No basta con tener personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posición de ellos frente a sus jefes inmediatos, jefes altos y el jefe superior, que podría ser el gerente general o el presidente de la compañía. Al igual que con sus clientes externos, es importante implementar una encuesta a nivel interno de la empresa. Si las cosas no están funcionando no basta con saber que salieron mal y descargar la culpa con el departamento encargado. Recuerde que los resultados son el producto de un trabajo en equipo. Si las ventas han bajado no significa que los vendedores sean ineficientes, o que el departamento de mercadeo no ha realizado campañas agresivas con el área de publicidad. Puede ser que los productos no son de calidad. Y si tantos inconvenientes existen, usted conoce las razones por las cuales las personas no están siendo EXCELENTES? Recuerde que lo que no se mide no se puede mejorar. De esta forma se aconseja llevar a cabo una encuesta de clima organizacional máximo dos o tres veces al año, con intervalos amplios. Tal vez se pregunte, y qué debo tener en cuenta en esta encuesta? Aquí algunas ideas: Liderazgo: Es importante saber si los jefes ejercen un liderazgo, si los empleados lo ven como tal, como un líder. En cierta forma se evalúa la concepción que cada uno tiene frente a sus jefes inmediatos y otros superiores. Participación y autonomía: existe la posibilidad de participar en el desarrollo de objetivos, estrategias, etc. Los empleados son autónomos o se sienten con los brazos cruzados para tomar decisiones importantes, retrasando algunos procesos. Relaciones interpersonales: Una empresa debe asegurarse de que existe un clima organizacional de buenas relaciones entre todos los empleados, no algunos, sino todos, y más aún con los jefes de cada departamento y estos con la alta gerencia. Aquí es muy importante tener en cuenta la comunicación al interior de la empresa, en buena o mala. Seguridad Laboral:
Cómo se sienten los empleados frente a esto. Reconocimiento de logros de las personas: Compensación por estos logros, satisfacción frente a su trabajo o si las personas no se encuentran felices por lo que hacen. Políticas y valores de la empresa: qué piensan de estas, están de acuerdo o no y por qué. Capacitación y desarrollo: los empleados reciben capacitación y tiene la posibilidad de desarrollarse y crecer o por el contrario ven su trabajo como algo relativamente estancado. Sin duda alguna la elaboración de las encuestas del cliente interno y externo son claves para poder lograr los objetivos de unos indicadores de gestión correctos. Recuerde que un indicador de gestión es la medición cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer realidades y mentiras de la situación de la empresa. Es importante elaborar preguntas abiertas para lograr una adecuada retroalimentación. Otro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de realizar la encuesta de forma anónima y si lo hacen mencionando su nombre, debe existir una política que garantice que los jefes no llegarán a tomar medidas contrarias contra determinado empleado. Una encuesta interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si los jefes son excelentes o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el mejoramiento del clima organizacional y por ende, el crecimiento de la empresa. Algunas empresas convocan una reunión de la Alta Gerencia, y una vez obtenidos los resultados toman medidas de mejoramiento en cada una de las respuestas con un puntaje inferior al establecido para ser excelentes. 3. ELABORACION DE FICHAS TECNICAS Las fichas técnicas son realizadas por el profesional encargado, estipulando todas y cada una de las características necesarias para la identificación y recolección de la información necesaria, la cual debe ser clara para todos y cada uno de los funcionarios que consulten o estén interesados en conocer la evolución del servicio, a través de los indicadores evaluados Un ítem importante en la elaboración de las fichas técnicas de estos indicadores, son los Niveles de Referencia, los cuales se establecen como el parámetros de comparación de un indicador especifico. A nivel hospitalario no se cuenta con estándares establecidos para cada uno de los servicios evaluados, debido a que actúan según la demanda presentada y la comunidad a la cual presta sus servicios. Para la elaboración de estos niveles se estableció realizarlo por medio de valores históricos, logrando en coordinación con el Jefe del área involucrada un nivel estándar que sirva de parámetro de comparación por un período determinado, que contribuya al mejoramiento en la calidad del servicio brindado y satisfacción de los usuarios. 4. IMPLEMENTACION Para llevar a cabo el proceso de implementación el Área de Garantía de la Calidad, y el profesional responsable, diseñan una matriz de manejo en Excel, en la cual se ingresan todos y cada uno de los datos necesarios para la recolección de la información y generación de manera automática y concisa todos los indicadores identificados, levantados y validados anteriormente. Estas matrices son almacenadas en el sistema de información del área especifica, y se brinda la correspondiente capacitación al personal responsable de la misma, para obtener los resultados respectivos. En cuanto a las matrices desarrolladas, estas son diseñadas de acuerdo a la necesidad y requisiciones de los indicadores; también se diseñan los formatos y/o documentos por medio de los cuales se recolectara la información para la generación de los mismos.
Es de anotar que en áreas en las cuales no se cuenta con un equipo de oficina adecuado (computador), el área de Garantía de la Calidad esta almacenando los datos y generando periódicamente los indicadores, los cuales por este motivo no pueden ser realizados al interior del área evaluada. A medida que el área va evolucionando, según las necesidades de la misma se generaran nuevos indicadores, y se recalcularan los niveles de referencia (en los casos necesarios), para lograr mejorar la calidad considerablemente el servicio brindado a nuestros usuarios 5. IDENTIFICACION DE INDICADORES En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del área involucrada en cuanto a productividad, utilización, concentración, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador. El desarrollo de indicadores de gestión son parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas, según la naturaleza y manejo del mismo. Durante la identificación de los indicadores a implementar en las diferentes áreas del Hospital se establecen estos parámetros en coordinación con los diferentes Jefes de Áreas, los cuales son los responsable del correcto funcionamiento y evolución del servicio al cual pertenece. La identificación y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en la evolución de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramiento y optimización de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel óptimo al cual debemos llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la institución en general.
1.4.9.1. CLASIFICACIÓN DE LOS ÍNDICES DE GESTIÓN Son llamados también macro-índices, son el resultado global de la gestión en unidades estratégicas y operativas, permiten monitorear el comportamiento total de la organización Los índices de gestión se clasifican en tres grupos principales a. Índices de gestión corporativos: Llamados también macro-índices, son el resultado global de la gestión en las unidades estratégicas y operativas, permiten seguir el comportamiento total de la organización. Entre los índices de gestión corporativas se encuentran: * La rentabilidad global de la compañía * Los índices de crecimiento * La participación en el mercado y * Los índices de satisfacción del cliente. b. Índices de gestión por unidad estratégica de negocio: Son los resultados de cada área funcional de una compañía, por tal razón su definición está de acuerdo al tipo de estructura organizacional que tenga la empresa. Así, si la compañía tiene una estructura funcional, los índices se agrupan por áreas funcionales de mercado, finanzas, de producción, administración, recursos humanos y tecnología; Sin embargo, si la
organización está estructurada en grupos de trabajo, los índices de gestión corresponderán a cada uno de los que integran la estructura organizacional. c. Índices de gestión operativos: Son el resultado de la gestión al nivel de unidades como integrantes de negocio, medido en cada una de las unidades estratégicas de negocio, es decir, se miden por tanto en los departamentos o secciones de cada una de las unidades estratégicas del negocio. Son índices de gestión operativos los resultados que se dan en las áreas de compras, despachos, cartera, investigación y desarrollo, contabilidad y capacitación. Sin embargo, la anterior clasificación se da de acuerdo a la forma como está estructurada la organización, a fin de que estos índices de gestión se acomoden a sus características estructurales y se mida en todos los niveles organizacionales, teniendo en cuenta el efecto agregado de cada uno de los índices.
1.4.9.2. CATEGORÍAS DE LOS ÍNDICES DE GESTIÓN A nivel macro de unidades estratégicas y operativas, los índices de gestión se pueden agrupar en seis categorías: a. Índices de ejecución presupuestal El presupuesto es un punto de partida en la planeación de una gestión empresarial, debe reflejar los objetivos, las metas y los programas de una organización: dicha estrategia debe conducir al desempeño de la misión y al logro de la visión a largo plazo. Por ello con razón se afirma que el presupuesto es el plan estratégico de la s compañía. La ejecución eficiente y eficaz del presupuesto es, por lo tanto el índice de gestión clave y fundamental de una organización. La ejecución presupuestal debe medirse y evaluarse sistemáticamente tanto a nivel corporativo (macro) como en cada una de las unidades estratégicas y operativas. Existen diferentes metodologías de cómo monitorear la ejecución presupuestal. Cada empresa debe definir con claridad una metodología y seguirla automáticamente en cada uno de los niveles. En el nivel corporativo, este análisis debe ser macro, pero desencadena en cascada hacia las unidades estratégicas y operativas donde el estudio y la monitoría de la ejecución presupuestal debe ser micro. Existen tres requisitos para la ejecución presupuestal: 1. Políticas corporativas sobre ejecución presupuestal. En el nivel corporativo, la junta directiva debe definir políticas relacionadas con: i. Ejecución del presupuesto de inversiones. ii. Políticas salariales e incentivos iii. Políticas de precios iv. Políticas específicas sobre la ejecución presupuestal v. Índices de medición de la ejecución presupuestal. 2. El diseño de una metodología de seguimiento, que debe comprender cuatro elementos: i. Definición de rubros que deben monitorearse corporativamente y en las unidades estratégicas operativas. ii. El nivel de desagregación de las cifras de ejecución presupuestal en cada uno de los niveles de la organización. iii. Metodología y periodicidad del análisis iv. Diseño de los instrumentos de monitoreo y seguimiento 3. Puesta en marcha de la monitoría de la ejecución presupuestal, la cual comprende: i. Diseño u obtención de un programa integrado con la contabilidad agregue o desagregue los rubros presupuestales y su ejecución con acceso discriminado por usuario. ii. En ausencia de un sistema automatizado es indispensable diseñar las formas manuales que permitan hacer comparaciones de ejecución entre lo presupuestado y lo ejecutado en términos de ingresos, costos y gastos. iii. Diseño de un sistema de alarma en la ejecución presupuestal. Éste consiste en diseñar un “semáforo” que indique en rojo los rubros de comportamiento crítico en el presupuesto, amarillo los rubros de cuidado y verde los rubros de comportamiento esperado o excepcional. La responsabilidad de este análisis recae sobre el departamento financiero, es contable según las responsabilidades en cada organización. iv. Análisis de la ejecución presupuestal, la información que se genere sobre la ejecución presupuestal será la base parta la
toma de decisiones, por lo tanto será un elemento de control de gestión. Si la información sobre la ejecución presupuestal se obtiene y no pasa nada, se ha perdido el esfuerzo. b.Índices de eficiencia Llamados índices cuantitativos, la eficiencia mide la razón de rendimiento obtenido sobre los recursos utilizados, en otras palabras, la eficiencia integra factores que suelen expresarse en unidades cuantitativas como pesos, horas, porcentajes. Miden el cumplimiento de las metas específicas relacionadas con el uso de recursos por ejemplo:
Cada empresa debe seleccionar como índices de eficiencia aquellas razones más relevantes para el negocio en particular, dado que las características de cada negocio determinan los índices de eficiencia. c. Índices de eficacia Miden el grado en que se alcanzaron los objetivos y metas de la organización, dejando a un lado los recursos que se utilizan. Estos índices deben integrarse con los índices de eficiencia para así obtener la productividad deseada para la empresa que consiste en ser eficaz (logro de objetivos y metas) con la mejor utilización de los recursos. Son índices de eficacia: •
Índice de participación en el mercado
•
Índices de rotación
•
Índice de crecimiento en ventas, entre otros.
d. Índices de equidad La equidad mide la justicia, imparcialidad o igualdad con que una organización retribuye sus grupos de interés: Accionistas, colaboradores, sociedad y el Estado. Siendo con esto los índices de equidad los componentes fundamentales del balance social de las compañías. Algunos índices de equidad son: Para los colaboradores: •
Índices de inversión
•
Índices de beneficios extralegales.
•
Índices de inversión en bienestar laboral.
•
Índices de colaboradores en vivienda.
•
Índices de colaboradores con apoyo educativo.
Para los accionistas: •
Rentabilidad por acción.
Para la comunidad: •
Índices de inversión en programas sociales y comunitarios.
Para el estado: •
Cumplimiento de obligaciones tributarias.
Los índices de equidad son cada vez más importantes pues constituyen componentes fundamentales del balance social de las compañías e. Índices de impacto Cada organización tiene un conjunto de índices que poseen un impacto fundamental sobre le éxito de su negocio, que debe seguirse de manera permanente, de manera tal que las organizaciones deben definir, medir y hacer seguimiento sobre un conjunto de índices de impacto. Los índices de impacto son la medición de aquellos factores que determinan la competitividad de una empresa, son los que hacen la diferencia frente a la competencia, los que aseguran su permanencia en el mercado, crecimiento y rentabilidad. Existen dos tipos de índices de impacto: Los fundamentales o competitivos: son aquellos que las empresas deben monitorear en forma permanente como condición para mantener su competitividad. Los índices fundamentales son cuatro: •
Índice de rentabilidad: es el resultado de la eficiencia y la eficacia organizacional y debe generar el análisis de la productividad de la compañía.
•
Índice de satisfacción del cliente interno: se obtiene mediante mediciones periódicas de la cultura o del clima organizacional. En la actualidad es muy importante que cada compañía desarrolle una “Libreta de calificaciones” mediante la cual haga seguimiento a cada uno de los factores claves de la satisfacción del cliente interno.
•
Índice de satisfacción del cliente externo, es producto de la evaluación sistemática y permanente que hace el cliente sobre el servicio que recibe. Cada organización debe poner en marcha un sistema que le permita escuchar al cliente, recibir su evaluación y medir la satisfacción del servicio que recibe.
•
Índice de competitividad, es el resultado de un análisis sistemático de la competencia. Cada empresa debe definir factores de comparabilidad con sus competidores, esta comparación debe hacerse sobre parámetros claramente definidos, identificando los competidores y los factores de comparabilidad.
Índices de impacto causales: son aquellos factores internos o externos que generan satisfacción o insatisfacción y que tienen efecto sobre los índices fundamentales, es decir, aquellos que afectan la rentabilidad, el servicio al cliente interno o externo, así como los índices de competitividad. Por ejemplo: •
Índices de reclamos: de rotación, de reclamos de clientes internos, de cartera vencida, de recuperación de cartera, de la respuesta a la competencia, de respuesta al mercado, etc.
f. Índices de actividad Son los índices que facilitan la coordinación y aseguran el seguimiento de las decisiones gerenciales, generando beneficios como son la creación de una cultura de seguimiento y coordinación disciplinada de las actividades gerenciales, que ya han sido fijadas, así como su tiempo de realización. Las organizaciones planean un gran número de actividades que resulta difícil controlar cuantitativamente, pero sí en el tiempo de su realización, por esto es posible controlar la desviación de tiempo entre la fecha programada para realizar una actividad y su ejecución. El cronograma o barras de Gantt es uno de los programas más tradicionales para el control de actividades, luego surgió el PERT como una herramienta más sofisticada, entre otros. Muchas empresas no tienen la cultura de monitorear las actividades, por esto las actividades que se planea hacer no se hacen o no se obtienen los resultados deseados, por ejemplo, juntas aplazadas, en las reuniones no asisten todos los que deberían asistir, ni comienzan a la hora indicada ni se alcanzan a cumplir las gestiones que se suponía debían hacerse. Algunos ejemplos de índices de actividad son el número de juntas directivas planeadas en contraste con las realizadas, número de decisiones planeadas Vs. Las ejecutadas, índices de participación en equipos de mejoramiento, entre otras.
1.4.9.3. LEVANTAMIENTO DEL INDICADOR Para el levantamiento e implementación de los indicadores se cuenta con la asesoría de un profesional encargado de esta función y el diligenciamiento de un formato, el cual reúne los datos generales y específicos para la realización de las fichas técnicas necesarias para el desarrollo del Manual de Indicadores de Gestión, contando con los parámetros y descripciones generales acerca del correcto funcionamiento y evolución del indicador. Dentro del levantamiento de este indicador se estipula el tipo de indicador, la periodicidad, y el modelo grafico por el cual se va a dar a conocer el indicador en el ámbito general.
1.4.9.4. LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Los indicadores de gestión resultan de la necesidad de integrar los resultados operacionales y estratégicos de la compañía. Deben difundir a todos los empleados la estrategia corporativa, que es el camino o plan que se debe seguir para lograr la misión, buscando que cada uno de los integrantes de la organización debe estar consciente del papel fundamental que tiene su estrategia para lograr el objetivo global. Para lograr los objetivos organizacionales, los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y características especiales como lo son: Simplicidad: se concibe como la capacidad de definir el fenómeno que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recursos. Adecuación: se define como la actitud de la medida para describir de forma completa el fenómeno o efecto, reflejar la magnitud del mismo y mostrar su desviación real del nivel deseado Validez en el tiempo: se refiere a la necesidad de la continuidad de los indicadores, así tendrán que ser reproducibles en el tiempo y en condiciones idénticas. Conocimiento por parte de los usuarios: plantea la importancia de la interacción entre los usuarios y los indicadores de gestión, en la cual el personal debe estar involucrado en el diseño y proporción de recursos y formación para la ejecución de los indicadores. Auditabilidad: Ajena a las actividades, la auditoria debe poder verificar que se están aplicando correctamente las reglas y procesos. Al igual que los índices de gestión se clasifican en diversos grupos, los indicadores de gestión de acuerdo con su enfoque se pueden ubicar en dos tipos generales de indicadores: los enfocados al resultado (corto plazo) y los indicadores al proceso (mediano y largo plazo). Cuando el enfoque se da a los resultados, la relación entre el superior y colaborador ocasiona sentimientos de frustración debido a la presencia de premios y castigos según el alcance o no de los objetivos. Por otra parte, cuando se enfoca al seguimiento de los procesos indicadores de largo plazo que observan la tendencia del comportamiento de los sistemas, el resultado es más positivo. Además de los indicadores mencionados anteriormente, existen: * Indicadores generales * Indicadores de servicio y distribución * Indicadores de rendimiento * Indicadores de productividad * Indicadores de gestión y financieros * Indicadores de personal * Indicadores de informática * Indicadores de clientes internos e * Indicadores de los estados financieros Todo lo anterior proporciona las bases necesarias a una empresa para implementar un programa de herramientas que permitan evaluar cuantitativamente el estado y evolución de la gestión de calidad, utilizando toda la información que proporcionan los indicadores para lograr que el proceso de la toma de decisiones sea efectivo.
1.5. ESTILOS DE PLANEACIÓN Y TIPOS DE PLANES
1.5.1. TIPOS DE PLANEACIÓN La planeación tradicional es esencialmente retrospectiva, puesto que los objetivos que se persiguen son determinados en gran medida, por lo que sucede y ha sucedido a la entidad en donde se planea. En la modalidad prospectiva ocurre a la inversa. Primero, se establece el futuro deseado tan abiertamente como sea posible, esto es, de manera creativa y libre de las restricciones de la experiencia y las circunstancias actuales. Segundo, con esta imagen de lo deseable en mente, se procede a la selección del futuro más satisfactorio a partir de las posibilidades actuales y las lecciones del pasado. Con el doble fin de tener una idea más amplia de los puntos de vista que campean en esto de la planeación y diferenciar el modo prospectivo, primeramente se plantean algunas maneras de agrupar distintas formas de concebir y practicar la planeación. Estas posturas se derivan de una posición teleológica, es decir, se trata de clasificaciones en términos de los propósitos de la toma de decisiones y no es función de sus causas. Enseguida se sintetiza y desarrolla un poco el estilo prospectivo de planeación para concluir con una reflexión final en torno a los beneficios personales y colectivos de practicarla más amplia y cotidianamente.
1.5.2. ESTILOS DE PLANEACIÓN Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la elaboración de planes, la planeación es un sistema o proceso de transformación dirigido a obtener lo deseable y evitar lo indeseable, caracterizado por: • Relacionarse con el presente, que se extiende en el futuro para darle mayor sentido a las decisiones actuales. • Racionalidad en la generación, el análisis y la selección de opciones. • Adopción de prioridades socio-económicas. • Énfasis en la asociación de metas y objetivos a través de estrategias y programas de acción específicos. • Consideración de la viabilidad política del proceso mismo. Las distintas posturas originales se han mantenido, dando lugar a una práctica actual tal vez más diferenciada que al principio, incluso al interior de cada orientación. Quizá contribuyendo más a la confusión reinante, pueden identificarse similitudes entre ellas en función de: • El ambiente decisional. • La percepción del presente, pasado y futuro de la organización.
1.5.2.1. LAS CIRCUNSTANCIAS En el ambiente privado como en el público se hace planeación de maneras muy distintas, dependiendo de la esencia de las decisiones y su relación con la planeación. Este modo de ver la planeación en términos del ambiente de toma de decisiones, se presenta en función de cuatro de sus formas polares, pero en la práctica se encuentran maneras de planear fuera de estos cuatro tipos. Lo que sucede es que éstos definen un espectro dentro del que se ubican gran parte de las modalidades del uso de la planeación en nuestro medio. En el primero de estos tipos, la planeación se justifica sólo cuando sus resultados pueden sustentar decisiones tomadas. Las organizaciones cuyos contextos de operación son muy dinámicos y están sujetas a prioridades de corto plazo, son los exponentes más fieles de esta primera forma de hacer la planeación. Por otro lado, cuando las decisiones se toman esencialmente como medio para llevar a cabo ciertos proyectos considerados
cruciales para la organización, la planeación consiste en una programación de medios y actividades. En esta segunda modalidad, se entiende planeación como la programación de medios (por lo general económicos) y de acciones, con base en un banco de planes y proyectos. No se cuestionan los proyectos ni los recursos disponibles o los criterios para su distribución. El producto de esta planeación es un programa de inversiones y un catálogo de acciones calendarizado. En tercer término, cuando las decisiones se orientan al logro de objetivos preestablecidos, entonces se planea para elaborar los planes de acción para alcanzar esos objetivos. Las organizaciones que así lo hacen, usan la planeación en la preparación de los planes de acción para cierto horizonte temporal. Los planes se elaboran con base en prioridades establecidas por los cuadros directivos, o conforme a necesidades determinadas a partir de la operación en los niveles medios o inferiores. En ambos casos, se tiene al final del ejercicio de planeación un voluminoso informe conteniendo los planes a seguir, documento que generalmente resulta incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable. En esta modalidad, los planes son la razón de ser de la planeación. Sin embargo, frecuentemente se encuentran planes de desarrollo de una institución, que sirvan básicamente para justificar su estado actual o sustentar peticiones económicas para su futuro quehacer, pero que tienen poca o nula relación con el desarrollo de sus actividades. Por último, si las decisiones son tan o más importantes que el resto de las actividades orientadas al esclarecimiento y consecución de fines, mismos que se refieren al mejoramiento de una organización, la planeación resulta ser entonces una actividad anticipada y anticipatorio de toma de decisiones. Esta modalidad generalmente se practica entre los integrantes de los sectores más dinámicos de la actividad pública y privada. Para éstos, la planeación es un sistema de actividades de toma de decisiones anticipadas, bajo incertidumbre, en donde se planea, con y no para la entidad. El principal producto es el proceso, esto es, el proceso continuo y adaptativo de producir, implantar, evaluar y modificar, tanto objetivos y políticas, como medios, planes y programas. Desde esta postura, planeación es más un medio de implantación y control de cambios, que un procedimiento de generación de planes. Cabe señalar que los cuatro tipos de planeación presentados no son mutuamente excluyentes. Puede decirse que la planeación por proyectos incluye a la coyuntural. Cuando se planea por objetivos, queda implícito que en los casos que así lo ameriten, se planea por proyectos e incluso para fines específicos de muy corto plazo, en donde poco o nada puede hacerse previamente a la toma de decisiones; finalmente, la planeación prospectiva incluye a los demás modos anteriores de planear, practicándose uno, otro o varios, dependiendo el nivel de que se trate o de la situación que enfrenta la organización. Existe una jerarquía de planeación compuesta por alrededor de 8 tipos distintos a saber.
1.5.2.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Es la planeación más amplia de la organización, constituye planeación a largo plazo y concibe a la organización como un todo. En este tipo de planeación los administradores deben detectar que debe realizar la organización para tener éxito en un lapso de 3 y 5 años hacia el futuro, que se define de largo plazo. En planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo que los administradores no deben incurrir en costos de planeación a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión. Integrada por las estrategias que se derivan de la visión, la misión y los escenarios. Sus principales características son: •
Esta proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a varios años.
•
Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones.
•
Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al cual están subordinados todos los demás.
Acerca de este tema se hablará más adelante, dada la importancia del tema, y el cual se puede notar como muy importante a la hora de tomar una decisión. DIEZ PASOS PARA LA PLANEACION ESTRATÉGICA: 1. Misión de la empresa 2. Identficación de unidades estratégicas de negocio 3. Investigación de mercados
4. Fijación de objetivos para cada unidad estratégica de negocio 5. Calcular la tasa de crecimiento de la empresa 6. Comparar su crecimiento sostenible con el crecimiento esperado de la demanda 7. Cambio de las políticas de la empresa 8. Matriz de Boston Consulting 9. Estudiar la competencia 10. Estrategia corporativa.
1.5.2.3. PLANEACIÓN OPERACIONAL La planeación operativa consiste en establecer claramente la aplicación del plan estratégico conforme a objetivos específicos. Al igual que el plan estratégico, la planeación operativa debe ser sencilla, fácil de entender para todos los participantes y permitir que se sepan las actividades que se deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas. Los planes operativos pueden variar desde cronogramas bastante simples que identifican eventos importantes en el proceso electoral hasta planes complejos que señalan con gran detalle lo que tiene que suceder en fechas determinadas.“
Figura 11. Modelo del sistema de planeación19 Es la planeación efectuada para cada tarea o actividad. Sus principales características son: a. Esta proyectada para el corto plazo y para lo inmediato. b. Ampara cada actividad por separado y se interesa por alcanzar metas especificas. c. Esta definida para cada tarea o actividad. De esta hacen parte metas, programas, procedimientos, métodos y normas. Esta planeación se realiza en los niveles inferiores, se centra en las operaciones corrientes y tiene como meta principal la eficiencia (hacer las cosas bien), mas que la efectividad (hacer las cosas que se deben hacer). 19www.joseacontraras.net/page09.htm 1.5.2.4. PLANEACIÓN TÁCTICA Es efectuada en el ámbito de departamento, consiste en efectuar planes a corto plazo, entendido este como un lapso de un año o menos hacia el futuro. Este tipo de planeación suele usarse para describir lo que la organización debe hacer para que la empresa tenga éxito en dicho periodo de tiempo. Sus características principales son: a. Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales. b. Cubre cada departamento, sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos transados en este. c. Esta planeación se define en cada elemento de la empresa. En el siguiente cuadro se puede ver una comparación entre los tipos de planeación: PLANEACIÓN
CONTENIDO
EXTENSIÓN DE TIEMPO
Estratégico
Genérico, sintético y abarcador
Largo plazo
Táctico
Menos genérico y más detallado
Operacional
Detallado especifico y analítico
Mediano plazo Corto plazo
AMPLITUD Macro-orientado aborda la empresa como totalidad Abarca cada unidad de la empresa por separado Abarca solo cada tarea u operación
Para ilustrar de una mejor manera la planeación táctica, se retomará el caso de Blanecolor una empresa local. En el proceso y ejecución de actividades de la empresa, se consideran como procesos de planeación táctica las actividades programadas en departamentos como el de montaje y preprensa para optimizar el correcto uso de los insumos, pues se trata de productos bastante costosos que a mediano plazo pueden generar una acumulación de costos que se refleje de manera importante en los resultados para el empresa en cada período. Otro aspecto importante ha sido la implementación adecuada de canales de comunicación eficientes entre los diferentes departamentos hasta el curso final de cada trabajo que termina en el proceso de encuadernación y empalme, posteriormente la entrega final del trabajo directamente al cliente. Todo esto ha sido posible gracias a la implementación de cambios en el formato de orden de producción, que es el documento que está por todos los departamentos desde el inicio de cada trabajo
hasta el final del mismo, por lo cual debe contener este documento la información suficiente y clara para cada proceso; esto se ha logrado por medio de implementación de cambios a través de varios años. 1.5.2.5. PLANEACIÓN PROSPECTIVA Su utilidad en la planeación radica por que permite básicamente los siguientes aspectos: a. Identificar tendencias y posibles cambios en ellos, así como también identificar posibles eventos que tengan gran incidencia en el futuro. b. Elaborar posibles escenarios futuros y a su vez los explora. c. Identificar alternativas de largo plazo estudiando su posible efecto futuro. Es por estas razones que dicha planeación en los últimos años es de gran importancia tanto en los países desarrollados como en los que están en ese proceso de desarrollo. Una definición de planeación simple, pero esclarecedora para nuestro caso, es la "toma anticipada de decisiones". 20. En este sentido, MIKLOS y TELLO indican que toda decisión de planeación se lleva a cabo considerando el futuro…, al adentrarse en sus efectos o consecuencias. 21 La planeación, entonces, se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de cosas. Así, se dirige al futuro aportando decisiones presentes. En este sentido, en el marco de un modelo general de población, la prospectiva se ubica en los momentos específicos de investigación del futuro y de planeación normativa, las cuales responden a las preguntas ¿qué queremos y deseamos hacer? (Que es el disparador de toda planeación), ¿qué deberíamos hacer?, Esto es, de acuerdo con los resultados de la investigación del futuro y ¿por qué y para qué?
Figura 12. Modelo general de planeación Cuando las decisiones se toman sin la previsión necesaria y acontecen los desastres, la vertiente por atacar es la atención de los daños. En este caso al margen del gobierno y de sus posibilidades, generalmente surgen otras instituciones como la solidaridad social. En diferentes términos son usados por los estudiosos para referirse al estilo de planeación prospectiva. Planeación estratégica, normativa, adaptativa, interactiva, corporativa y transaccional son algunos de ellos. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible, a la luz de un proceso de planeación que se extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones individuales. Como ejemplo se puede nombrar nuevamente el caso de Blanecolor, que desde 1997 detectó la necesidad de convertir los procesos de fotomecánica y fotomontaje manuales en algo más práctico, más elaborado y finalmente de mejor calidad en resolución de imagen e impresión final, es por eso la empresa hace un esfuerzo importante para llevar a cabo la adquisición de un equipo de preprensa digital que realiza el proceso mencionado anteriormente pero de principio a fin por medio de programas de computador, diseño gráfico y un proceso totalmente digital que permite un mejor desempeño y un producto final de mucha mejor calidad; lo anterior posiciona la empresa como pionera de este tipo de tecnología en la ciudad, dando un paso delante de las demás empresas del sector. 20 MILKLOS,Tomás y Ma. Elena TELLO. La Nación Prospectiva: Una Estrategia para el diseño del futuro. 3° reimpresión, México: Centro de Estudios prospectivos de la fundación Barrios Sierra AC y Limusa, 1993. Pag 59 –64. Cita a ACKOFF, RUSELL, . A concept of corporate planning. Wiley, New York, 1970, p.2.
21 Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero también significa proveer los medios necesarios para alcanzarlo. Se trata de trazar con premeditación un mejor camino desde el presente hacia el futuro. MIKLOS, Tomás y Ma. Elena TELLO. Planeación Prospectiva: Una estrategia para el Diseño del Futuro. Op. Cit.. Pag. 59 Cita a HUMMEL, CHARLES. Education today for the world of tomorrow, UNESCO, París, 1977, p. 181. El mismo autor expresa que el análisis de los problemas a resolver y la búsqueda de futuros posibles se encuentran estrechamente relacionados, constituyéndose en las premisas de una planeación real. Para Ackoff la toma de decisiones en el marco de la planeación exige las condiciones siguientes: a.La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes (sistema de decisiones). b.La planeación es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción (toma anticipada de decisiones). La planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados y que no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (prospectiva y acción).
1.5.2.6. PLANEACIÓN DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN Se centra principalmente en los cambios organizacionales con una orientación básica a la acción y movilización de los recursos necesarios. Aquí también se tiene en cuenta la transformación del conocimiento en acción a través de relaciones interpersonales y promoviendo el dialogo entre las personas interesadas. Es importante tomar como ejemplo a Blanecolor, donde como consecuencia de los cambios implementados en procesos tradicionalmente manuales, se identifica la necesidad de optimizar los insumos y materias primas; es por eso que se comenzaron a utilizar nuevas líneas de papeles que normalmente no se usaban, nuevas referencias que permitieron adecuar la nueva tecnología y mejorar los resultados en cuanto a definición de imagen y calidad de impresión y es por este motivo que se hacen contactos con laboratorios químicos y proveedores de tintas, como Tintas S.A., de Medellín, Phantone de Colombia, entre otros. Esto se hace para determinar y producir los tonos adecuados que requieren los nuevos procesos, pues los productos utilizados tradicionalmente no permiten conseguir el resultado final esperado. 1.5.2.7. PLANEACIÓN CONTINGENTE = PLANEACIÓN POR METAS Es de carácter teológico, tiene metas especificas y es recomendable para personas que deseen tareas bien establecidas. 1.5.2.8. PLANEACIÓN PERMANENTE Especifica claramente las operaciones a seguir en cada paso, poniendo una interacción en las distintas partes que conforman a la empresa. Se recomienda especialmente para organizaciones. Entre los planes permanentes podemos nombrar: micro políticas, los programas, los procedimientos, etc. Uno de los aspectos importantes dentro de Blanecolor que puede considerarse como un proceso de planeación permanente son las políticas de capacitación permanente para todas las personas a nivel de cada departamento, por eso se asigna un coordinador para cada área que es alguien con una manejo una profundo de los pasos y procedimientos que se deben realizar en su respectiva área, estará encargada de orientar a aquellos que presenten menor rendimiento en el desarrollo de sus labores dentro de cada proceso y de ser necesario y oportuno de pedir capacitación ante sus jefes inmediatos para esta o estar personas. Otro aspecto relevante es que no solo se pretende la capacitación a nivel de cada tarea específica, sino que se da instrucción para que todas las personas tengan un conocimiento mínimo de los pasos y procesos en todos y cada uno de los departamentos de la organización, esto con el fin de que cada persona tenga una clara concepción de lo que se pretende lograr, como producto final de la sumatoria de todos los procesos y así propenda por ayudar con la realización de su trabajo de una manera óptima al logro de ese gran objetivo final, un producto terminado de alta calidad.
1.5.2.9. PLANEACIÓN DIRECCIONAL
Cuando se usa este tipo de planeación, quienes planean pueden identificar un dominio y direcciones generales para la organización. Se sugiere sobre todo para organizaciones con ambientes inestables y para empresas orgánicas. Para llevar a cabo se requiere determinar un área amplia de la organización en la cual trabajar y una dirección general. Se centra básicamente en personas que prefieran variedad y complejidad. 1.5.2.10. PLANEACIÓN PARTICIPATIVA Participar es ejercer el pleno derecho de la persona a ser protagonista de su historia y de la historia. Es la construcción colectiva de una propuesta alternativa. Alternativa para la construcción de consensos. Intervención directa o indirecta de diferentes actores, involucra relaciones de poder y se fundamenta en la concertación y la convivencia. Intervención de distintos actores en la definición de una colectividad y los medios para alcanzarla. Las relaciones de los actores involucran relaciones de poder, expresiones que generan tensiones y conflictos que deben ser resueltos a través de los procesos de concertación y negociación. Hay diferentes maneras de participar. Algunos autores han tratado de establecerlos tipos de participación de acuerdo el objetivo de la misma; aunque en la práctica, es muy difícil separa unos de otros. Esos tipos de participación son: • La Participación Comunitaria, que se refiere a la intervención de los ciudadanos en la esfera pública o privada, en función de intereses sociales de carácter particular. (Ejemplo: comités, veedurías y juntas administradoras locales). • La Participación Política, que consiste en la intervención de los ciudadanos a través de ciertos instrumentos que materializan los intereses de una comunidad política (ejemplo: voto, consulta). • La Participación Social que se refiere a la intervención activa de los actores sociales (organizaciones privadas, cooperativas, ONGs, gremios, sindicatos) en defensa de intereses concretos que los atañen. Dentro del Programa para el Fortalecimiento de la Gestión Ambiental Urbana en Colombia, hablamos de un cuarto tipo de Participación y es la que se da en el ámbito de la Gestión Municipal. • La Participación en la Gestión Municipal integra aspectos de los anteriores tipos de participación y se relaciona más específicamente con el ejercicio de los derechos y deberes ciudadanos a intervenir y participar de manera activa en los procesos que afectan el desarrollo del medio en el que habitan, en éste caso del municipio. La planeación participativa se puede dar en diferentes niveles, dependiendo de la fase de planificación que se esté desarrollando. Esos niveles de la participación pueden definirse en una escala que va desde los más básicos como la información y la consulta, hasta los más altos como la toma de decisiones y la gestión, pasando por niveles intermedios como la concertación. • Información. Es el conjunto de datos, hechos, nociones y mensajes a través de los cuáles los participantes conocen e interpretan una situación y adquieren elementos de juicio para su conducta. • Consulta. Es el procedimiento mediante el cual los participantes opinan sobre todos o algunos de los aspectos de un problema o situación. Esa opinión constituye un elemento de juicio para la toma de decisiones. • Iniciativa. Es la formulación de sugerencias por parte de los agentes participantes destinadas a resolver un problema o transformar una situación. Participar por iniciativa propia Explorando y explotando las capacidades de liderazgo individuales para resolver problemáticas que afectan a su comunidad, barrio, vereda o municipio. Convirtiéndose en agente activo en los espacios de participación. Opine. De a conocer sus ideas. Escuche otros puntos de vista. Sea abierto al diálogo y a la construcción de propuestas conjuntas. Presentando propuestas, proyectos que contribuyan a resolver o transformar una situación. Convocando a miembros de su comunidad para tratar de resolver problemas de manera conjunta • Fiscalización. Es la vigencia que ejerce una persona o un grupo sobre el cumplimiento de las decisiones tomadas. Fiscalizar las decisiones, haciendo parte de comités de veeduría ciudadana, consejos consultivos, asociaciones de usuarios de servicios públicos. Conformando comisiones de seguimiento a procesos, planes y proyectos avalados por la comunidad. • Concertación. Es el acuerdo mediante el cual dos o más personas o grupos de una colectividad definen la solución más conveniente para un problema y los medios para ejecutarla.
• Decisión. Es la adopción de una idea o forma de actuación sobre un problema, escogida a partir de la formulación de dos o más alternativas. • ¿Qué es Gestión? Es el manejo de un conjunto de recursos de muy diversa índole, destinado a ejecutar las acciones necesarias para obtener un resultado final (manejo de una situación, solución de un problema, satisfacción de una necesidad o aspiración).” ¿QUE ES PARTICIPAR EN PLANEACIÓN? Participar en Planeación, es la forma como los ciudadanos toman parte activa en los procesos de planeación de su entorno (barrio, comuna, vereda, municipio, etc.). Participar en Planeación es hacer uso de los derechos y deberes que, como ciudadanos, tienen los habitantes para intervenir en las decisiones que afectan el desarrollo del lugar en el que habitan. La Planeación participativa es un proceso dirigido a la organización para resolver, transformar o propiciar una situación determinada. Este proceso está basado en la concertación de intereses entre diferentes sectores y/o actores sociales. Define medios, acciones y establece mecanismos que contribuyan a reorientar los procesos hacia el logro de los objetivos propuestos.
1.5.2.11. PLANEACIÓN A CORTO PLAZO VS. PLANEACIÓN A LARGO PLAZO Los analistas financieros tradicionalmente describen los beneficios en inversiones a corto, mediano y largo plazo. Los de corto plazo cubren menos de un año. Cualquier marco temporal superior a cinco años es considerado largo plazo. El término intermedio es cualquier periodo entre los dos extremos. Los gerentes casi siempre emplean la misma terminología para describir los planes, aunque la organización puede establecer el plazo que mejor le convenga. Para fines de claridad, en nuestras discusiones utilizaremos planes a corto plazo y planes a largo plazo. 1.5.2.12. PLANEACIÓN FINANCIERA La planeación financiera es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronósticos y metas, económicas y financieras, por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo. FASES • Planear lo que se quiere hacer. • Llevar a cabo lo planeado. PLANEAR LO QUE SE QUIERE HACER Para planear lo que se quiere hacer, se tienen que determinar los objetivos y cursos de acción que han de tomarse, seleccionando y evaluando cuál será la mejor opción para el logro de los objetivos propuestos, bajo qué políticas, con qué procedimiento y bajo qué programas. LLEVAR A CABO LO PLANEADO • Organización.- Identifica y enumera las actividades que se requieren para lograr los objetivos. • Ejecución.- Llevar a cabo las tareas para el logro de los objetivos. Dirección: Función encargada de guiar a las personas para alcanzar por medio de su actividad los objetivos propuestos.
1.5.2.12.1. FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO CONTROL: Verificar la eficiencia de cómo se hizo. Control de las actividades para saber si se están realizando las acciones (cuándo, dónde y cómo) de acuerdo con los planes. LAS CINCO FUNCIONES: Planeación, organización, ejecución, dirección y control; están interrelacionadas. la ejecución de una función no cesa totalmente antes de que inicie la siguiente. la secuencia debe adaptarse al objetivo específico o proyecto en particular
El sistema presupuestario es la herramienta más importante con que cuenta la administración moderna para realizar sus objetivos * Presupuesto de Operación * Presupuesto de Inversiones permanentes * Presupuesto Financiero ¿Qué es un Presupuesto? Un presupuesto es un plan integrador y coordinado, que se expresa en términos financieros , respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado , con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta Gerencia
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN Comprende todos los aspectos que integran el resultado de operación de una empresa 1.PRESUPUESTO DE VENTAS No es nada fácil el pronosticar las ventas futuras de la empresa, pero el conocimiento de los factores que influyen en las operaciones de ventas y sus interrelaciones ayudarán a estimar las probables ventas futuras. Factores específicos de ventas : A. Factores de Ajuste 1. Efecto perjudicial durante el año anterior, ejemplo: abastecimiento deficiente, dificultades en el trámite para la obtención de permisos. 2. Efecto saludable en el año anterior. ejemplo: problemas que se le presentaron a la competencia . Requerimientos para el establecimiento de un Sistema Presupuestal •Contar con un manual de funciones, que permita contemplar todas las actividades de operación de la empresa. •Contar con sistema de Costos Estándar B. Factores de Cambio 1. En el Diseño del Producto 2. En el Volumen de Producción
3. En el Mercado 4. En los métodos de Ventas. a. Precios b. Modificaciones en las Garantías c. Cambios en los canales de Distribución d. Renumeración a los Vendedores 2.PRESUPUESTO FINANCIERO Es el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, esto es, de la composición y relación que debe existir entre los Activos, Pasivos y Capital. Su objetivo se resume en dos factores Liquidez y Rentabilidad. Composición de la Estructura Financiera Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales. Cuentas por cobrar a clientes Inversiones permanentes Deudas a Corto y Largo Plazo Cuentas por pagar a Proveedores Gastos e impuestos por pagar Capital social y utilidades retenidas.
1.5.2.13. PLANEACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Pretende identificar y establecer prioridades sobre los sistemas de información y trabajo de la empresa. En donde se puedan identificar las necesidades y diseñar soluciones para dichas necesidades. Fases que componen la planeación de Sistemas: 1. Fase de Estudio: Estudiar la misión de la organización 2. Fase de Definición: Definir una arquitectura de información 3. Análisis de Áreas de Impresa: Analizar un área de empresa Figura 13. Planeación de Sistemas de Información Desde siempre, la información ha sido un elemento fundamental para la toma de decisiones de cualquier naturaleza y si bien es cierto que no es un concepto novedoso, en la actualidad ha adquirido relevancia social debido entre otras cosas a que las tecnologías de la información han evolucionado e impactado de tal manera que ésta época es conocida como la era digital. La velocidad del cambio tecnológico en el entorno, por tanto, exige y a su vez permite integrar sistemas de información acordes con las necesidades de un nuevo mundo globalizado y cambiante En México, por ejemplo, una de las estrategias más claras de desarrollo nacional desde hace algunos años, ha sido la orientación de los mercados al comercio exterior fomentando las exportaciones de diferentes productos con la finalidad de que la economía del país no dependa únicamente de la del petróleo (ver figura 1). Con las acciones planeadas en este sentido, se ha logrado que nuestro país haya registrado en 1998 la mayor tasa de crecimiento de sus exportaciones y que se identifique como el mayor exportador en millones de dólares en América Latina. __ 1.5.3. TIPOS DE PLANES El plan es un producto de la planeación, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación del mismo. El propósito de los planes se encuentra en: La previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o persona). Entre los diversos tipos de planes figuran: Propósitos, misión, objetivos ó metas, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, programas, presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las más importantes son las políticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos.
PROPÓSITOS El propósito de una organización es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere. Por lo tanto este término es amplio y se aplica no-solo a una organización dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad. MISIÓN La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la función que cumple esta organización en la sociedad; siendo por esto la razón de ser de la organización. Se compone fundamentalmente de: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
¿Quiénes son los clientes?. ¿Cuáles son los productos / servicios claves? ¿Cuál es el mercado objetivo? ¿Cuál es la tecnología básica? ¿Qué interés existe por el talento humano? ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar?
OBJETIVOS Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la dirección, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organización. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeación al igual que el resto de los planes. POLÍTICAS Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como políticas una serie de pequeñas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las políticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las políticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administración, en las cuales se basaran las políticas de los departamentos Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay de políticas, entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir con base en los precios, políticas en publicidad o políticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participación de los empleados para contribuir con la cooperación. Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que: a. Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de quienes a aplicarlos. b. Las políticas deben declararse por escrito. c. Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de estas debe ser uniforme en toda la organización. d. Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones publicas, etc. e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización, favorecen, la coordinación y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites. ESTRATEGIAS Las estrategias indican un programa de acción y gran cantidad de recursos para alcanzar objetivos amplios. Su propósito es definir y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas una descripción de los que se desea que sea la empresa; guiar el pensamiento y el actual de la empresa, sin definir estrictamente el cómo debe alcanzar la empresa sus objetivos. El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. Este significado se hace adecuado para citar un ejemplo que plantea Koontz: Un productor extranjero de automóviles opta por la estrategia de ofrecer en el mercado norteamericano altamente competido, un carro con precios bajos y tamaño pequeño, fácil de manejar en áreas congestionadas y fácil de parquear, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos. En este ejemplo se encuentran todos los elementos del concepto militar así: a. Competidores b. Un mercado no muy grande para satisfacer a todos los productores competidores c. Un vacío que brindó oportunidades al comienzo. Esta estrategia es en sí una combinación de objetivos con una política mayor y varios programas. PROCEDIMIENTOS
Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción mas que de pensamiento pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a través de flujogramas. ¿Cómo se relacionan los procedimientos y los planes? Ilustrativamente podemos explicar esta relación apelando a otro ejemplo mas de Koontz: La política de la compañía X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para llevar acabo esta política deben distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo, establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para que soliciten sus vacaciones, etc. Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea departamental, es decir, que pasan del departamento de producción al departamento de ventas, al de finanzas, etc. PROGRAMAS Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que se da entre este último con las actividades que deban llevarse a cabo. También pueden definirse como un conjunto de metas, políticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción específica, la programación puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeño tamaño o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamaño, en donde ya se requieren técnicas matemáticas, bases de datos, etc. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación de los negocios, por ejemplo es extraño encontrar un programa que se sostenga a sí mismo, por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difícil la planeación. Es por esto que la planeación coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos. REGLAS Constituyen la forma más simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele confundirse regla con políticas o procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una acción determinada y especifica con respecto a determinada situación, representa una guía de la acción, pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estas por su parte se distinguen de las políticas por que el propósito de estas ultimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones pero señalando campos para el juicio discrecional. La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisión administrativa de que se tome o no cierta acción. Casi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisión individual limitando el grado de libertad de las personas en determinadas circunstancias. PRESUPUESTO Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en términos numéricos, están relacionados con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes. Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo. Figura 14. Jerarquía de tipos de planes. Estática: se encarga de: a. El desarrollo de un plan b. La creación de una ruta crítica c. La creación de un sentido de la dirección futura de la institución Dinámica: es el proceso que debe implementarse como: a. Un proceso participativo continuo e integral de personas y actividades b. Una estructura formal de línea o staff con responsabilidades, obligaciones y ejercicio de influencia y autoridad c. Es un proceso que requiere de apoyo que incluya: d. La obtención, manejo y flujo de información e. Sistemas para el procesamiento de datos y recursos f. Técnicas analíticas g. Instrumentos para evaluaciones Externa (estratégica):
a. Se dirige el desarrollo de planes a largo plazo b. La perspectiva en que se ubica el proceso de planeación estratégica, es integral, abarca todos los ámbitos de la organización c. Define tanto objetivos, fines y metas como medios por utilizar d. Implica un proceso continuo totalmente dinámico adaptable a las condiciones cambiantes del entorno conforme se valla haciendo necesario e. Se vuelve a corto plazo cuando la relevancia de una situación determinada, afecta integralmente a la organización f. Se circunscribe a las áreas de mayor referencia jerárquica de una organización g. El proceso de formulación es continuo, pero su ejecución está vinculada al análisis de oportunidades, riesgos, problemas, fuerzas y debilidades, tanto internas como externas h. Implica un alto de creatividad, análisis crítico y reflexión-previsión i. El manejo del factor incertidumbre desempeña un papel importante en la elaboración de este tipo de planes j. La información requerida para planes estratégicos se refiere a situaciones futuras de la institución, de carácter privado, a su mercado y a su medio ambiente circundante k. Constituye la pauta bajo la cual habrá de realizarse la planeación táctica subsecuente l. Requiere que el personal responsable del desarrollo, tenga un perfil de conocimiento bastante diversificado Interna (táctica): Está enfocada a la clarificación de objetivos instruccionales y a la solución de problemas por medio de un análisis racional. Aprovecha los grupos y estructuras existentes en la institución orientando a la planeación interna, para: a. Eficientar las operaciones b. Promover el crecimiento y desarrollo institucional 1.6. PLANEACIÓN SEGÚN DIMENSIÓN TEMPORAL Temporal se refiere a tiempo, por eso es necesario que la organización esté dentro de un marco, el cual se extienda al cumplimiento de sus objetivos. Al presentarse la planeación en todas las áreas de la organización, se debe presentar necesariamente una forma de aplicarse, de una u otra manera. Es así como se dice que hay unos plazos para que se dé la planeación, pero en lo que influye mucho lo que es el objeto de la empresa para poder determinar qué tan largo es ese tiempo que debe tener un plan a realizar para el cumplimiento de metas. Se estima que dentro de una organización pueden existir varios períodos de planeación al mismo tiempo, para solucionar los diferentes problemas e imprevistos que se presentan dentro de ella. La planeación a corto plazo se selecciona de manera que se ajusten a trimestres o a un año, debido a que estos planes deben estar relacionados con los períodos contables. La planeación a largo plazo incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las actitudes que en un futuro la empresa puede lograr; además debe verse como un proceso dinámico y muy flexible para aceptar cualquier cambio de plan. Unido al conjunto administrativo la planeación a largo plazo convierte a la misión, visión y estrategia en resultados reales. No se sabe con certeza cual es el tiempo para la planeación a largo plazo en las empresas, ya que puede variar según su tamaño y la complejidad de la empresa, su naturaleza y si se comienza a partir de cero o sobre algo que ya estaba elaborado. Pero la clave para determinar este tiempo puede estar en lo que se denomina “principio de compromiso”: La planeación debe asumir cierto tiempo para cumplir (por medio de actividades) los compromisos que se han adquirido para un futuro por las decisiones que se tomaron en el presente. El principio de compromiso debe estar sujeto a una gran flexibilidad en la planeación. Sí los planes se pueden cambiar para afrontar las situaciones que no fueron previstas, el tiempo de planeación puede ser más corto de lo pronosticado. De aquí surge el concepto de “principio de flexibilidad”: Cuanta más flexibilidad se le agregue a los planes, menores serán las pérdidas en que se incurran por acontecimientos inesperados. Sin embargo el principio de flexibilidad se encuentra dentro de ciertos limites:
• Una decisión no puede tener demoras y al asegurar que es conveniente. • La flexibilidad interna de los planes puede ser muy costosa. • La flexibilidad en ocasiones tiene dificultades para encajar en los planes. Quien juega un papel muy importante en la planeación es el administrador, ya que este debe vigilar que los planes estén por el curso indicado para llegar a las metas propuestas, además de diseñar estos planes, cumpliéndose así el “principio de cambio de rumbo”: Cuanto más comprometidas estén las decisiones de la planeación con el futuro, más importante es para un administrador rediseñar los planes y revisar periódicamente los acontecimientos y las expectativas. La planeación tanto a corto, mediano ó largo plazo se pueden aplicar a cualquier plan y decisión que se considere necesario según el compromiso. Además los planes de corto y largo plazo deben estar integrados y no se deberían hacer planes a corto plazo sin que contribuyeran a la realización del plan a largo plazo.
1.6.1. PLANEACIÓN NORMATIVA E INDICATIVA La planeación puede darse de diferentes tipos, formas, según se dé el lugar y el tiempo en el cual se desarrolle un plan, tal como se ha mostrado a lo largo de este compendio. Ahora, no puede dejar de lado el entorno que la rodea, factores estos que influyen en su buen desempeño y en el logro de sus objetivos. Es por ello que ahora se aborda la planeación normativa y la indicativa, ya que son parte del diario vivir de la organización. 1.6.1.1. LA PLANEACIÓN NORMATIVA Es el diseño de la imagen deseada la cual es el producto de los valores y estilos de la organización. Sus elementos o fases son conocidos como dimensiones del liderazgo y son la visión, la misión y los valores de la institución. El desarrollar escenarios para contar con posibles estrategias de acción para cada uno de ellos es parte de esta etapa. De hecho algunos autores la llaman fase normativa-prospectiva. 1.6.1.2. LA PLANEACIÓN INDICATIVA Es el producto de lo que ya esta diseñado dentro de la organización. ECONOMÍA POSITIVA Describe los hechos y los comportamientos de la economía. La economía positiva, se refiere a los hechos o acontecimientos que suceden en el momento; según lo anterior, se podrían hacer las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son las causas de la violencia en Colombia? 2. ¿Qué efecto tendría sobre la economía colombiana si todas las empresas publicas pasaran a poder de particulares? Las anteriores preguntas solo se podrán responder sobre los hechos que ocurran o acontecimientos que puedan ocurrir; pueden ser acontecimientos de diferente tipo, pero todos se encuentran en la economía positiva. Se expresa claramente que la economía positiva “indicativa”, es la que describe los hechos o acontecimientos económicos que suceden en el momento; La planeación indicativa se refiere a lo que se ha diseñado; así pues la relación entre estos es que ya se sabe cual va a ser la respuesta que se va a tener desde un momento anticipado. Economía normativa: Esta economía se encuentra planteada sobre juicios de valor “supuestos”; así pues algunas de las preguntas podrían ser: ¿Debe dinero el estado a los pobres? ¿Debe acabarse con la violencia, tanto en el sector urbano como rural por medio de la política militar En las anteriores preguntas se trabaja sobre supuestos, así que las respuestas no podrían llegar a ser totalmente verdaderas o completamente falsas; estas preguntas se pueden discutir pero no se pueden resolver. Se trata de problemas o acontecimientos que no se resuelven por medio de la ciencia económica, sino por medio de decisiones políticas. La relación entre economía normativa y planeación normativa es que no se van saber con certeza las respuestas que puedan tener a dichas políticas o a la planeación que se este analizando en el momento, ya que estos dos planteamientos se basan sobre juicios de valor o supuestos, como ya se ha aclarado. Ejemplo: ESTADO
EMPRESA DE LACTEOS
ECONOMIA POSITIVA
PLANEACION INDICATIVA
¿Cuál es el poder del estado en la economía Tenemos el 50% del mercado del país en nuestro poder. colombiana?
ECONOMIA NORMATIVA ¿Debe dar dinero el estado a los pobres?
PLANEACION NORMATIVA En 10 años planeamos tener el 99.99% del mercado de los lácteos y ser únicos proveedores en el país. __
1.7. PLANEACIÓN POR OBJETIVOS 1.7.1. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN POR OBJETIVOS Los objetivos son metas. Usamos ambos términos indistintamente. ¿Qué significan estos términos?. Se refieren a resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros reales pueden ser medidos. Por eso son el fundamento de la planeación. 1.7.2. NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan ser apoyados por subobjetivos. Por lo tanto, los objetivos forman tanto una jerarquía como una red. Además, las organizaciones y administradores tienen objetivos múltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la organización, dentro del grupo e incluso individuales. El administrador quizás tenga que elegir entre el desempeño corto y a largos plazos y tal vez se tenga que subordinar los intereses personales a los de la organización. 1.7.3. UNA JERARQUÍA POR OBJETIVOS Los objetivos forman una jerarquía que va desde el objetivo global hasta los objetivos individuales y específicos. La cúspide de su jerarquía es el propósito socioeconómico de la sociedad, es como exigir a la organización que contribuya al bienestar de las personas proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. En segundo lugar está la misión o propósito de la empresa, que podría proporcionar transporte cómodo y de bajo costo para los usuarios promedio. La misión declarada podría ser producir, comercializar y dar servicio a los automóviles. Como se observa, la distinción entre propósito y misión es muy sutil y por ello muchos autores y profesionales no establecen diferencias entre los dos términos. El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como aquellos ubicados en las áreas clave de resultados. Estas son las áreas en las que el desempeño es esencial para el éxito de la empresa. Después los objetivos deben convertirse en los objetivos de la división, del departamento y de la unidad, descendiendo hasta el nivel más bajo de la organización. 1.7.4. DESARROLLO DE CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS En la actualidad, la administración por objetivos (APO) se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerándola como una herramienta de evaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por último, hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. En otras palabras, las definiciones de la APO varían ampliamente y, por consiguiente, es importante destacar los conceptos desarrollados. 1.7.5. EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA APO La administración por objetivos ha sufrido muchos cambios; se ha usado para calcular el desempeño, como un instrumento para motivar a las personas y, más recientemente, para la planeación estratégica pero aún existen otros subsistemas administrativos que se pueden integrar al proceso de la APO. Entre ellos se encuentra el diseño de estructuras organizacionales, la administración de portafolio de inversiones, el desarrollo de la administración, el desarrollo de carrera los programas de indemnizaciones y la elaboración de presupuestos.
1.8. HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION 1.8.1. TECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO • Análisis del Entorno: el análisis de grandes cantidades de información para detectar tendencias emergentes y crear escenarios. • Análisis del competidor: Una actividad de análisis del entorno que busca identificar quienes son los competidores, que hacen y como sus acciones afectaran el enfoque de la organización. • Escenario: un punto de vista consistente de lo que probablemente que sucede en el futuro. • Pronósticos: Predicciones de resultados futuros. • Pronóstico de Ingresos: Predicción de ingresos futuros • Pronósticos tecnológicos: predicciones de cambios en la tecnología y de cuando los nuevos adelantos tecnológicos pueden volverse económicamente factibles • Pronósticos cuantitativos: Aplican un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos anteriores para predecir resultados futuros. Pronóstico cualitativos: utilizan el juicio de las opciones de conocedores para predecir resultados futuros. 1.8.2. PRESUPUESTOS • Presupuestos: Un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas • Presupuesto de Ingresos: Un presupuesto que proyecta las ventas futuras. • Presupuesto de Gasto: un presupuesto que presenta las actividades primarias emprendidas por una unidad y asigna un valor en dólares a cada una. • Presupuesto de Utilidades: Un presupuesto utilizado por unidades distintas dentro de una organización que cambian ingresos y gastos para determinar la contribución de la unidad a las utilidades • Presupuesto Efectivo: un presupuesto que anticipa cuánto efectivo tendrá una organización a la mano y cuánto necesitará para cubrir sus gastos. • Presupuesto de gastos de capital: un presupuesto que pronostica inversiones en propiedades, edificios y equipo principal. • Presupuesto Fijo: un presupuesto que, asume un nivel fijo de ventas o producción • Presupuesto variable: un presupuesto que toma en consideración aquellos costos que cambian con el volumen • Presupuesto Incremental (o tradicional): Un presupuesto que asigna fondos a los departamentos de acuerdo a las asignaciones del ejercito anterior. Presupuesto de base cero (PBC): un sistema en el cual las solicitudes de presupuesto, parten de la nada sin importar las asignaciones previas.22 1.8.3. PROYECCIÓN Es una herramienta utilizada para predecir futuros eventos que afecten a la organización. Su importancia radica en la ayuda que brinda a los gerentes para la comprensión del ambiente que rodea la organización. Existen tipos especializados de proyección: proyección de ventas, económica, tecnológica, de tendencias sociales. Así, por ejemplo, una proyección de ventas registra que tan altas o tan bajas podrían ser las ventas en determinado momento y de acuerdo a unos métodos. • Comité ejecutivo de proyección de ventas: con este método se pretende predecir ventas futuras a través de la opinión de diversos gerentes. El método Delphi es similar y contempla los siguientes pasos: Paso 1: cada experto debe responder por escrito preguntas sobre predicciones de ventas o del asunto en cuestión Paso 2: se elabora un resumen sobre todas las respuestas.
Paso 3: este resumen se entrega a los expertos para que cambien sus respuestas de ser necesario. Paso 4: se elabora otro resumen a partir de lo anterior y se entrega a los expertos si las opiniones se alejan de la norma deberá justificarse. Paso 5: de nuevo se elabora un resumen de acuerdo a lo anterior y se entrega a los expertos. No hay necesidad de justificación de respuestas. Paso 6: la proyección que se genera de todas las opiniones y justificaciones se deriva especialmente del paso 5. • Método estimativo de la fuerza de ventas: Es una técnica de proyección de ventas basada en las opiniones de los vendedores, pues son ellos quienes están en permanente contacto con los clientes. • Método de análisis de series de tiempo: La proyección de ventas se realiza a través de una relación histórica entre las ventas y el tiempo, esto registra tendencias pasadas que pueden utilizarse para las ventas futuras. 22 ROBBINS, Stephen P. Administración. Quinta Edición. Editorial Prentice Hall. Pág 297 - 305.
1.8.4. PROGRAMACIÓN Es el proceso mediante el cual se definen una serie de actividades útiles para cumplir un objetivo. Hay dos técnicas especialmente utilizadas: • La gráfica de Gantt: es una gráfica de barras utilizada para programar recursos incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias. En el eje horizontal está el tiempo y en el vertical los recursos. Esta gráfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes pueden utilizarla para saber como se están utilizando los recursos, cuáles de ellos están contribuyendo a la productividad y cuáles no. A través de la gráfica puede determinarse qué recursos no se utilizan en periodos específicos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de producción, esta sirve además para establecer estándares de producción realistas de los trabajadores. La idea de la gráfica de Gantt es sencilla. En esencia es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las barras muestran la producción tanto planificada como real, durante cierto periodo. Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa.23 La gráfica consta de dos columnas básicas de actividades y tiempo (medido en días, semanas o meses según requerimientos del usuario) La representación gráfica de las actividades programa se hace a través de las siguientes barras:
La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duración de la actividad programada.
La gráfica permite la utilización de convenciones que indican donde empieza la actividad: y en donde termina: Además mediante el uso de letras iniciales se pueden indicar las causas de retrasos o de excesos en las actividades programadas debido por ejemplo a: Daño máquina Enfermedad
DM E
Faltó materia prima
FMP
Operarios Nuevos
ON
Máquinas Nuevas
MN
Horas Extras
HE
PASOS EN LA APLICACIÓN DE LA TÉCNICA La elaboración de Gantt comprende los siguientes pasos: 1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos. 2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos. 3. Describir quien ejecutará cada actividad, cómo, con qué recursos y en qué comento. (Actividades y secuencia). 4. Determinar el tiempo de duración de cada actividad. 5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilización de barras de tamaño proporcional a su duración. 6. Después de elaborar el gráfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar las actividades programadas con relación al cumplimiento de las actividades ejecutadas. Por ejemplo en la programación del lanzamiento de un producto las actividades pueden ser las siguientes: a. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta. b. Precisar objetivos de la encuesta. c. Reclutar encuestadores. d. Entrenar encuestadores. e. Diseñar formularios. f. Imprimir formularios. g. Aplicar encuesta. h. Analizar Resultados. i. Elaborar informe. Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecución, los recursos, el cómo y en qué momento, podemos determinar el tiempo y secuencia de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser:
Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados de las actividades ejecutadas con relación a las actividades programadas representado a aquellas con la convención ya vista u otra semejante que permita diferenciarlas e identificar retrasos o excesos. Sobre la convención de actividad o trabajo programada se puede escribir la cifra de la cantidad realizada. 23 ROBBINS, Stephen P. Administración. Quinta Edición. Editorial Prentice Hall. Pág 307 – 308.
1.8.4.1. OBJETIVOS Y ACTIVIDADES En esta fase se identifican los objetivos del proyecto o programa estableciendo un listado de actividades o tareas a realizar. Cada actividad implica el trabajo a realizarse y constituye cada una de las partes en que se puede subdividir el proyecto o programa, trabajo que necesariamente consumirá tiempo y recursos. Por ejemplo si el proyecto consiste en una investigación de mercados cuyo objetivo es estudiar la demanda potencial de un nuevo producto o de un nuevo servicio a través del método de investigación de encuestas, la investigación programada puede contener las siguientes actividades no ordenadas secuencialmente y denotadas mediante las letras del alfabeto enumeradas: A. Imprimir formularios para encuesta. B. Formular los objetivos de la encuesta. C. Entrenar personal encuestador. D. Determinar el número de encuestas a realizar.
E. Definir el número de encuestadores. F. Establecer el tiempo de duración del estudio. G. Diseñar el formulario que se aplicará en la encuesta. H. Estimar el Costo del estudio. I. Reclutar el personal de encuestadores. J. Aplicar la Encuestas K. Controlar la encuesta. L. Tabular la encuesta. M. Analizar Resultados N. Presentar informe. Una red PERT es un diagrama parecido a un diagrama de flujo que ilustra la secuencia de actividades necesarias para terminar un proyecto y el tiempo a costos asociados con cada actividad. Con una red PERT, un gerente de proyectos debe pensar en lo que tiene que hacerse, determinar que acontecimientos dependen uno del otro e identificar áreas problemáticas potenciales. PERT también facilita comparar los efectos de asociaciones alternativas en programación y costos. Asi la PERT permite que los gerentes vigilen el avance de un proyecto, identifiquen posibles cuellos de botella, asignen recursos conforme sean necesarios para que el proyecto se mantenga en programa. Para comprender como construir una red PERT, es necesario que conozca tres términos: eventos, actividades y ruta crítica. Definamos estos términos: • Eventos: son puntos finales que representan la terminación de actividades importantes • Actividades: representan el tiempo o recursos necesarios para avanzar de un evento a otro. • Ruta crítica: Es la secuencia más prolongada o que requiere más tiempo de eventos y actividades de una red PERT. Desarrollar una red PERT requiere que el gerente identifique todas las actividades claves necesarias para completar el proyecto, las clasifique en orden de dependencia y estime la fecha de estimación de cada actividad. Esto puede traducirse en los siguientes pasos: 1. Identificar cada actividad importante que debe alcanzarse para completar un proyecto. La culminación de cada actividad da como resultado una serie de eventos o resultados. 2. Derminar el orden en el que estos acontecimientos deben estudiarse. 3. Elaborar un diagrama de flujo de las actividades de principio a fin, identificando para cada actividad su relación con las demás actividades. Use círculos para indicar los eventos y flechas para representar actividades. Esto da como resultado un diagrama de flujo llamado PERT. 4. Calcular una estimación de tiempo para terminar cada actividad. Esto se hace con un promedio ponderado que utiliza un estimado de tiempo optimista (to), de cuanto tiempo requeriría la actividad bajo condiciones ideales, un estimado probable (tm) del tiempo que la actividad debería tomar normalmente y un estimado pesimista (tp)que representa el tiempo que la actividad requeriría bajo las peores condiciones posibles. La fórmula para calcular el tiempo estimado (te) es entonces:
5.Utilizar el diagrama de red que contenga los estimados de tiempo para cada actividad, desarrollar un programa para las fechas de inicio y terminación de cada actividad y para el proyecto en general. Cualquier demora que ocurra a lo largo de la ruta crítica, requiere una atención inmediata porque puede demorar el proyecto entero.24 Secuencia De Actividades En esta fase se establece el orden lógico que relaciona las actividades. Generalmente se emplea un listado o columna de actividades enumeradas o notadas mediante letras del alfabeto descrita en la fase anterior. A la izquierda de cada actividad se anota la actividad precedente a cada una y a la derecha la o las actividades inmediatamente siguientes (secuencia). En forma simplificada es suficiente solamente la columna de actividades y la secuencia (la de actividades inmediatamente siguientes).
A la secuencia de eventos y actividades que toman más tiempo para completar se le denomina ruta crítica, es crítica porque una demora en el proceso implica una demora en la finalización del proyecto. Lo que hace la ruta crítica es ayudar a predecir las cosas que dentro de una programación son engañosas, para sugerir el modo de cambiarlo o eliminarlo. 24 ROBBINS, Stephen P. Administración. Quinta Edición. Editorial. Prentice may. Pág. 307 - 312
1.8.5. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DETERMINISTICOS (CPM) Para encontrar el tiempo de terminación más corto de todo el proyecto, proceda sistemáticamente desde el principio determinando lo siguiente para cada tarea 1. El tiempo de inicio más inmediato, esto es, el tiempo más inmediato en que esa tarea puede iniciarse. 2. El tiempo de terminación más breve, esto es, el tiempo más breve en que esta tarea puede concluir. El tiempo de terminación más breve de la tarea final es el tiempo más corto en que todo proyecto puede completarse ( en el caso de que exista más de una tarea terminal, el tiempo de conclusión más breve de todo el proyecto es el máximo de los tiempos mínimos de terminación de todas esas tareas). • Matriz de resultados: Cuando una situación está dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una combinación de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignársele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado. • Diagramación de la Red O “Diagrama de Flechas”: Se elabora mediante flechas y círculos (eventos). Las flechas representan “las actividades”.
El tamaño de las flechas no se dibuja necesariamente en escala proporcional al tiempo de duración de la actividad. “Los círculos representan los eventos” que indican la iniciación o la finalización de una actividad y se enumeran en el orden en que van apareciendo, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo:
• Actividades Ficticias o Virtuales: En el diagrama de redes se utiliza el concepto de “actividades ficticias”, “fantasmas”, “simuladas” o actividades imaginadas que se emplean para mantener la secuencia lógica de las actividades y que no demanden tiempo, tampoco recursos, se representan gráficamente por flechas punteadas.
Los datos mínimos para que podamos elaborar una red o diagrama de flechas son: - El listado de actividades programadas. - La secuencia o la columna de las actividades inmediatamente siguientes. • Árbol de decisión: Esta herramienta se emplea en decisiones donde una cadena de factores tiene incidencia sobre los resultados. El objetivo es maximizar el valor esperado, el cual se calcula en cada vértice del árbol de derecha a izquierda en forma sucesiva. Programación De Tiempo En esta fase se calcula el tiempo o duración de la actividad, desde que inicia hasta que termina cada una de ellas. De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad más conveniente, por ejemplo horas, días, meses u otra. El cálculo o estimación de cuánto tiempo dura cada actividad se hace de acuerdo a patrones de experiencias en proyectos semejantes y según la experiencia de los responsables del proyecto. En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo de duración de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de estimar un “tiempo esperado” mediante el cálculo de probabilidad de tres estimaciones. a. Tiempo optimista. Que sería la duración de cada actividad en condiciones óptimas o ideales. b. Tiempo normal o duración más probables. c. Tiempo pesimista o duración de cada actividad en condiciones pésimas cuando se gastaría el máximo tiempo en realizar el proyecto. En la práctica se tiende a utilizar una sola estimación, por cada actividad que es lo que se ha integrado en un sola técnica PERT – CPM. Con la secuencia de actividades y el “tiempo esperado” de cada actividad se determinan los tiempos próximos o fecha más cercana o mínimo de iniciación de cada actividad y los tiempos alejados o tiempo tope o fechas más lejanas de iniciación de cada actividad del proyecto. • Ruta critica o camino critico: Consiste en la secuencia de actividades o cadena de tareas que duran el mayor tiempo determinándose mediante la suma el tiempo de las actividades secuenciales, teniendo en cuenta que si hay actividades simultaneas de diferente duración se tomará la de mayor tiempo y se presenta subrayando la línea de las flechas.
La ruta critica determina el tiempo máximo que debe durar la ejecución del proyecto, las actividades que conforman su cadena o secuencia y se caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de ellas incide en un atraso idéntico en la duración total del proyecto ya que en sus eventos no hay ningún margen. • Estadística: Dentro de ella principalmente: a. Muestreo: Se puede obtener información acerca de un gran número de elementos (población) a partir del análisis de un subconjunto de ellos b. Teoría de la probabilidad: Permite manejar los sistemas de decisiones en condiciones de riesgo, los cuales se aproximan más a las condiciones reales c. Pruebas de hipótesis: Se pueden plantear hipótesis a través del método deductivo que sirven para elaborar teorías que deben contrastarse empíricamente. Teoría de colas: Resuelve problemas en los que se presenta congestión. Ejemplo: suponga que usted desea contratar una secretaria y tiene que seleccionar entre dos candidatas: la secretaria 1 es muy consistente, escribe a máquina cualquier documento en 15 minutos exactos. La secretaria 2 es un poco más rápida con un promedio de 14 minutos y una desviación estándar de 30 segundos por documento; sus tiempos varían de acuerdo a una distribución normal. La carga de trabajo promedio en la oficina es de 3 documentos por hora con tiempos entre arribos o llegadas que varían de acuerdo a una distribución de Poisson. La mejor decisión es la secretaria 2 pues el tiempo en el que los documentos están en el sistema son menores al igual que el tiempo en línea de espera. CALCULOS DE COSTOS DE RECURSOS En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por unidad de tempo, teniendo en cuenta los costos de los recursos que se utilizan en cada actividad, básicamente: mano de obra, material prima, instalaciones y equipo. Los costos totales por unidad de tiempo (diarios, semanales, mensuales) deben reflejar los costos variables por actividad y los costos fijos por unidad de tiempo. EJECUCION Y CONTROL A partir de la decisión de los responsables del proyecto de iniciarlo se determina el día correspondiente al evento cero y se comienza la ejecución del proyecto midiendo permanentemente los resultados con relación a las actividades programadas, la identificación eficiente de las desviaciones depende de los mecanismos de información adecuado que permitirán a los administradores la corrección oportunamente (retroalimentación del proyecto). TÉCNICA DEL ÁRBOL DE DECISIONES Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en especial en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de inversión, en la investigación de mercados, entre otros. Esta técnica consiste en la asignación de probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representación gráfica que ilustra cada estrategia o alternativa a través de una ramificación, parecidas a las ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los eventos de decisión utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisión se denominan acontecimientos y se representan por medio de un círculo en la siguiente forma:
Las decisiones se evalúan obteniendo el valor esperado de un resultado mediante la multiplicación del valor condicional del resultado por la probabilidad de ocurrencia. La técnica permite seleccionar la alternativa óptima mediante la comparación de los beneficios económicos de cada rama a partir de : •
Los costos condicionales de cada decisión
•
El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisión
•
El valor esperado de cada rama.
Sobre la Técnica del PERT. (Program Evaluation and Review Technique) hay que decir que es un instrumento diseñado especialmente para la dirección, permitiéndole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados. Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia información sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminación de un proyecto, la condición corriente de un proyecto en relación con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminación del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total. El PERT. No intenta usurpar las funciones de la dirección, sino ayudarla a realizar sus actividades con mayor éxito. Tampoco, como es natural, dirige por si solo, pero si que se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la dirección usa de esta técnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor eficacia. Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisión, toda la complejidad y consecuencias que puede tener. Sin embargo la Técnica PERT., traza un método eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de éxito. Todos sabemos que existen diferentes niveles de dirección: director gerente, jefe de departamento, jefe de división, jefe de centro, etc. pero todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades. 1.Fijar los objetivos. 2.Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijados. 3.Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se está realizando, con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer frente a las condiciones reales. RED PERT Una red PERT es la representación gráfica y simbólica de las tareas a desarrollar para llevar a feliz termino un fin propuesto. Desde la introducción de la Gráfica de Gantt, han habido algunas innovaciones dramáticas en la Planeación de proyectos, ocasionada por la necesidad de planear y controlar proyectos complejos que comprenden muchos elementos y grupos de trabajo. El método de la ruta crítica (CPM) o programación de la ruta crítica (CPS) es una forma de planeación de proyectos denominada Planeación de Redes. La planeación de redes comprende la elaboración la elaboración de una gráfica de los elementos y las actividades que constituyen un proyecto complejo, mostrando las secuencias e interrelaciones necesarias y determinando la ruta crítica o secuencia de eventos más larga que realmente determina cuando puede completarse un proyecto. Los recursos adicionales aplicados a estas actividades serían eficaces en la reducción del lapso de tiempo del proyecto. Quizá la técnica de planeación de redes más aplicada sea el PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos), que es un refinamiento del método de la ruta crítica, en la cual se elaboran estimados de los tiempos optimistas, más probables y pesimistas para la terminación de cada elemento en el proyecto. Estos datos se introducen en una computadora en la que se calculan las probabilidades estadísticas de completar las varias rutas y se determina la ruta crítica. La computadora imprime también información sobre esas actividades que tienen tiempo holgado y pueden tolerar retrasos, de modo que el esfuerzo, la mano de obra, las máquinas y el dinero pueden ser desviados de actividades con holgura a actividades más críticas, si es posible, reduciendo el tiempo total del proyecto sin costo extra. Este análisis también muestra las fechas de primera y última de inicio y de terminación para cada elemento en su propia secuencia con otros elementos. Estas técnicas de planeación de proyectos pueden también usarse en el control de proyectos pero el solo hacer el plan original puede ayudar mucho a asegurar que no se pasen por alto los elementos importantes y a lograr que el proyecto se inicie apropiadamente. Una vez que se ha establecido una gráfica PERT, se puede revisar en forma periódica el avance del proyecto y la gráfica puede ser actualizada. Con frecuencia, se observarán cambios sustanciales en la ruta crítica conforme se determinan con anticipación algunos eventos y se retrasan otros. El mantenimiento de la información actualizada necesaria para utilizar la planeación de proyectos como técnica de control requiere un esfuerzo considerable al pasar el tiempo y presentarse los cambios en el proyecto. DIAGRAMAS DE FLECHAS
Fundamentalmente un Diagrama de Flechas es la plasmación, en un gráfico de los procesos o operativos que han de tener lugar durante la ejecución o realización de un proyecto. Estos diagramas pueden presentar la totalidad de un proyecto o parte del mismo. En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los diagramas totales serán muy esquemáticos con el fin de evitar el que la pretensión de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visión general provocando confusionismo. Por el contrario, en los proyectos sencillos y simples, se puede llegar a tener la idea de detalle sin que el gráfico resultante sea embrollado. ACTIVIDAD Se conoce con el nombre de actividad a la operación o conjunto de operaciones que se representan en el diagrama mediante una flecha. La flecha del dibujo representa ala actividad A, que puede corresponder a una operación tan simple como "pulsar el freno de un torno" o tan compleja como "levantar el horno alto número 1", dependiendo, como es lógico, la complejidad de la magnitud del proyecto y de la etapa de planificación que se está considerando. En los gráficos o diagramas, cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviación de la operación que corresponde y, además, en relación aparte, cada actividad debe estar descrita en forma tal que esté perfectamente comprensible. SUCESOS Se denominan sucesos o eventos, a los momentos en que tienen lugar los principios y finales de las actividades. Estos sucesos deben estar perfectamente definidos o identificados de forma tal que no se produzca ambigüedad en el momento de considerar su realización. Así, el "bajar la palanca de freno" no es una buena identificación de un suceso, ya que no define con exactitud cuándo ocurre este suceso que da por terminada la realización de una actividad. Por le contrario, "bajar de freno hasta que haya llegado al tope inferior", define perfectamente el momento de realización del suceso. En la primera representación gráfica de una actividad A (a) representa el suceso inicial y la cabeza de la flecha (b) representa el suceso final de la actividad A. Debemos tener presente que la longitud de la flecha A o (ab) no representa la duración de la actividad. ACTIVIDADES FICTICIAS En ocasiones, el sistema de numeración descrito no es suficientemente indicativo. Supongamos el caso en que 3 variables B, C, D, tienen como suceso inicial el suceso de A y como suceso final el suceso inicial de E. Su representación gráfica sería:
Y su identificación:
Como se ve, se produce una ambigüedad al identificar como (2,3), simultáneamente a las actividades B, C, D. En estos casos para eliminar estas ambigüedades se crean unas actividades irreales que no representan nada y que tan solo se utilizan para romper esta ambigüedad.
Así en el ejemplo descrito: Las actividades P y Q son actividades ficticias que no representan nada, pero gracias a las cuales cada actividad queda perfectamente definida. A estas actividades ficticias, para diferenciarlas de las demás, se las representa por flechas de trazos. Las actividades ficticias pueden utilizarse para representar tipos de secuencia, que, de no disponer de ellas, serían imposibles de representar. Si consideramos la secuencias en que una actividad C debe iniciarse una vez concluidas las actividades A y B. Supongamos que existe una actividad D que puede iniciarse una vez terminada la actividad B, pero que no tiene nada que ver con la actividad A. Al concluir esta actividad en el gráfico puede comentarse el siguiente error: La actividad D no puede iniciarse hasta que la actividad B haya concluido, pero, al mismo tiempo, para poder iniciarse la actividad D, debe haberse concluido la actividad A, lo que no es obligatorio, según el planteamiento del problema. La representación conjunta de ambos gráficos iniciales será: Dado que la actividad B es única, suprimamos una de sus dos representaciones sustituyéndola por una actividad ficticia que una la punta de la flecha que se deja de representación con la cola de la o las flechas que representan las actividades siguientes a la actividad que se anula. En este caso hay dos posibilidades: La primera es: Que no es correcta, ya que como se ve la actividad ficticia puede suprimirse sin que se produzca ningún cambio en el significado de la representación y, además, dicha representación resultante es la que ya hemos dicho es errónea. La otra posibilidad es: Que representa exactamente lo que se quiere, ya que tanto la actividad C como la actividad D, para poder iniciarse necesitan que se haya terminado la actividad B, pero la actividad D no tiene nada que ver con la actividad A. Asimismo, se ve que la supresión de la actividad ficticia variaría totalmente el significado de la representación. Como regla general, para eliminar los casos de ambigüedades, cuando se produzcan, deben utilizarse las actividades ficticias y el proceso de utilización debe realizarse mediante las tres etapas siguientes: 1. Representar todas las actividades y cada una de ellas tantas veces como intervenga en las diferentes partes del gráfico que representa cada una de las condiciones en las que interviene. 2. Sustituir cada representación de las actividades que tienen varias por actividades ficticias por origen común que será el suceso final de una única representación de la actividad que de considera. 3. Analizar la posible supresión de todas aquellas representaciones de actividades ficticias cuya supresión no represente variación alguna en el significado de la representación. RUTA CRÍTICA Si observamos el diagrama de red del siguiente ejemplo, veremos que algunos sucesos tienen idénticas fechas para el cumplimiento del suceso final de las actividades que a él llegan y del suceso inicial de las actividades que de él parten. Por ejemplo: los sucesos 1, 5, 6, 7, 9 y 10. Refiriéndonos a las actividades relacionadas con estos sucesos, se observa que algunas de ellas tienen sus sucesos inicial y final cumpliendo la condición anterior. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (5,7), (7,9) y (9,10). Por último, de entre estas actividades se ve que algunas tienen una duración prevista de realización igual a la diferencia entre las flechas correspondientes a sus sucesos final e inicial. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (6,7), (7,9) y (9,10). A estas actividades se las denomina actividades críticas, y al camino que ellas forman y que obligatoriamente se iniciará en el suceso inicial del proyecto y terminará en el suceso final del proyecto, se le llama camino crítico. Asimismo, los sucesos que pertenecen a este camino se llaman sucesos críticos. El que se les llame críticos de debe a la obligatoriedad de que todo lo que a ellos se refiere se realice según el plan previsto y sin ninguna posibilidad de demora en su total cumplimiento o adelanto en el inicio de su realización. Si se produjera alguna variación, ésta repercutiría en la totalidad del proyecto. Como es lógico, la atención y el esfuerzo máximos deben recaer sobre el camino crítico, cuyo total cumplimiento garantiza al cumplimiento del proyecto en la fecha prevista. En cuanto un camino crítico deja de serlo (por retraso de actividades no críticas), el proyecto, salvo medidas que modifiquen las previsiones iniciales, sufre retraso en su culminación. En los diagramas se suele pintar en rojo el camino crítico, e incluso se da mayor anchura a las actividades que lo constituyen.
1.9. PLANEACIÓN PROSPECTIVA 1.9.1. EL ESTADO DE LA PROSPECTIVA Se considera que actualmente la prospectiva tiene mucho futuro, pero no ha sido así durante largo tiempo, por cuanto ella como disciplina no ha estado desde siempre. Lo que ha subsistido, ha sido el interés por el futuro. La prospectiva como ciencia o disciplina tiene como objeto, en mi concepto, organizar los actos interés o de preocupación por el futuro.
Esta ciencia, disciplina o para algunos simplemente un método* es muy joven y ha pretendido sistematizar los actos de preocupación por el futuro, los cuales están presentes de alguna forma en todos los individuos y en mayor o menor grado en las comunidades y organizaciones. La sistematización que se ha efectuado, ha estado marcada por algunos autores de renombre por un énfasis hacia técnicas y herramientas. Los aportes teóricos y prácticos que ha realizado hasta ahora la Escuela Francesa – la mas relevante a nivel mundial -, se han enfocado hacia la anticipación y si bien es cierto que algunas organizaciones y/o individuos han estado en capacidad de anticipar los cambios, han sido también muchos los fracasos en ese campo. Estos fracasos no se divulgan de la misma forma que los éxitos, con lo que se contribuye por una parte a dar una falsa imagen de la práctica y por otra, se generan desencantos en aquellos que no tienen la dicha de lograr prever los cambios. Ocurre además, que las herramientas y técnicas que se emplean hoy, son superficiales, desconociendo que si se persiste en anticiparse a los cambios en un mundo cada día mas globalizado y cambiante, estas tienen que ir evolucionando para dar respuesta a las condiciones difíciles del medio. La prospectiva* ha estado marcada por la influencia de la Escuela Francesa y si en algo se caracteriza, es por su aspecto anticipatorio del tratamiento de los temas del futuro. Este es un problema para la clase de tiempos que vivimos hoy con los efectos de la globalización y la tecnología. Es por eso que se propone investigar sobre otros métodos para realizar la práctica. Una de las fundamentaciones para la idea que mas adelante se extenderá, parte de las nociones de Acuña y Konow (1990, 6). Estos autores han establecido una formulación para el futuro, en términos de tres factores: (1) tendencia o inercia histórica, (2) evento o acontecimiento inesperado y (3) propósitos u objetivos individuales y/o colectivos. La expresión de dicha fórmula sobre el futuro (F) es la siguiente: F= aT + bE + cP donde: T = Tendencia o Inercia histórica E = Evento o acontecimiento inesperado P = Propósitos u objetivos individuales y/o colectivos. a, b, c: parámetros o coeficientes positivos, donde a+b+c = 1 La fórmula la describen de la siguiente manera: • Una parte del futuro viene determinada por lo que históricamente se había estado dando y esta es la parte predecible con diferentes grados de probabilidad, de acuerdo al desarrollo que se puede prever de las condiciones imperantes en el presente. Mientras más importante sea, mayor será el valor del parámetro a. • Una parte del futuro simplemente no es predecible sino que es sorpresiva, por lo cual no es posible anticiparse a ella ya que no la esperamos realmente o porque, siendo posible anticiparse, no se conoce su probabilidad y el cuando ocurrirá. Mientras mayor sea su peso, mayor será el valor del parámetro b. El deseo que algo ocurra, influye a que eso sea así y las imágenes o deseos de la gente influyen en el futuro. Esa parte es elegible, ya que depende de la voluntad de las personas y además es diseñable. De ese modo estamos creando un futuro gracias a nuestra imaginación. Mientras mayor sea su importancia, mayor será el valor del coeficiente c.
1.10. BARRERAS PARA UNA PLANEACIÓN EFECTIVA La planeación es el proceso que sirve para determinar cómo la organización puede llegar a donde pretende llegar. Pero no siempre se llega a donde se tenía establecido llegar. Si no se logra el objetivo que buscamos, entonces nuestra planeación, muy posiblemente ha fallado. Esto quiere decir que si la función de la planeación no es bien ejecutada dentro de la organización, puede generar algunas dificultades. Una de ellas, puede ser, cuando se planea exageradamente, implicando esto mucho tiempo por parte de los administradores, y de allí la posible consecuencia de descuidar otras funciones administrativas, que puede acarrear serios problemas para la empresa. La planeación, si no es llevada correctamente puede concluir su desarrollo ante algún obstáculo que le impida seguir adelante y enterrarla completamente. Muchos pueden ser los obstáculos o motivos por los que fracasa la planeación, pero algunos autores resaltan principalmente dos barreras: 1. La resistencia interna de los planificadores a establecer metas y hacer planes para alcanzarlas, hay varias razones que explican por qué algunos gerentes vacilan en fijar planes o no los fijan. Las razones pueden ser las siguientes:
a.Repugnancia a abandonar metas alternas: a muchos de nosotros nos repugna comprometernos con una meta, porque es demasiado doloroso abandonar otras alternativas deseables. b.Temor a fracasar: Lo que impide a muchos gerentes correr riesgos necesarios y establecer metas específicas. c.Falta de conocimiento organizacional: Todos los planes deben estar en armonía con la alta gerencia. Si no es así, el plan puede caerse a pique o fracasar por falta de apoyo o porque va en contra de las políticas de alta gerencia. Ahora, un gerente nuevo o insuficientemente informado, vacilara en fijar objetivos, si tiene la sensación de que van a estar en conflicto con los que ya han fijado en niveles más altos. d.Falta de conocimiento del ambiente: Si el gerente no conoce el ambiente externo, se confundirá en la formulación de planes que debe tomar y no formulara metas precisas. e.Falta de confianza: Si los gerentes no tienen confianza en si mismos o en la empresa, no querrán fijar metas difíciles. 2. Resistencia al cambio: Ocurre entre los miembros de la organización (gerentes, lo mismo que empleados) que deben llevar a cabo las actividades proyectadas. La tendencia a que los miembros de la organización se resistan a la planeación a sido uno de los motivos más grandes por los que han fallado la planeación, al punto de que a sido catalogada como la “más universal barrera de la planeación”. Con esa resistencia el espíritu de trabajo de la organización puede verse afectado: Los empleados se quejan abiertamente del plan, o se quejan en privado, o bien lo ejecutan sin ningún entusiasmo o a un, tratan de sabotear el nuevo sistema o de sacar al planificador de la empresa. También es posible que la planeación suscite resistencias, si restringe la libertad de las personas para dedicarse a la actividad de trabajo que prefiere.
1.11. EL CONCEPTO DE LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS
La Planeación por Escenarios se origina en el supuesto que en últimas conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. EL proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar.
A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para la confusión y la parálisis, situación que puede conducir a la actitud de "esperemos a ver que pasa" y a la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la incertidumbre a una condición manejable. El análisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de visión colectiva, que limita el rango de futuros posibles y les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar opción. 1.11.1. MODELO DE LA PLANEACION POR ESCENARIOS
Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los planeadores profundicen en el pensamiento estratégico y está particularmente orientado hacia la identificación de aspectos estratégicos. 1.Seleccione varias fuerzas externas e imagine los cambios relacionados que puedan impactar la empresa. Aquí se busca identificar discontinuidades en el entorno externo de la empresa, lo que se logra mediante el “escrutinio del entorno”
(Environmental Scanning). Este escrutinio debe consistir en la recopilación sistemática de información externa para evitar que fluya en el proceso información sesgada. 2.Un equipo de tres a cinco gerentes, usando la información derivada del escrutinio del entorno, entrevistará a expertos dentro y fuera de la empresa y desarrollará de cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y las presentará a todos los equipos de planeadores. 3.Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios futuros para la empresa (el mejor, el peor y el razonable) que podrían ocurrir como resultado de cada cambio. 4.Sugiera que podría hacer la empresa, o cuáles podrían ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio. 5.Identifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo tenga consenso y que deberían orientarse a responder a los posibles cambios externos. 6.Seleccione los cambios externos más probables que puedan efectar la empresa dentro de un período específico de tiempo, e identifique las estrategias más razonables que debería ejecutar la empresa para responder al cambio. Como en la Planeación por Escenarios participa mucha gente, los participantes se dividen en grupos, en un número igual a los escenarios resultantes y cada equipo ordena los eventos que se dan en cada escenario basándose en su probabilidad de ocurrencia. Cada equipo presenta su escenario a la audiencia y trata de convencer a los otros equipos de la confiabilidad de sus argumentos y compartirá los razonamientos que hizo el equipo durante el proceso. El uso de ésta herramienta implica manejar un sistema de pensamiento multidimensional y por consiguiente, para clarificar mejor las interrelaciones y los puntos de conflicto, los equipos usan los diagramas de matriz.
1.12. CASO DE ESTUDIO CASO SERVIENTREGA HISTORIA Partiendo de un proyecto familiar, que fue hecho realidad el 29 de noviembre de 1982, se crea la empresa que luego de un acelerado crecimiento llega a ser la compañía especializada en logística y comunicación urbana, nacional e internacional más importante de nuestro país. Generando un estándar gerencial "Modelo S" propio, pensando siempre en seguir evolucionando, La Corporación Servientrega continúa entregando progreso y desarrollo para sus Clientes, el país, y su gente.
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Visión Queremos que Servientrega sea un modelo de empresa líder en servicios de logística y comunicación, por seguridad, oportunidad y cubrimiento en América, con presencia competitiva a nivel mundial.
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__ 2.2. DEFINICION DEL TÉRMINO DECISIÓN POR ALGUNOS AUTORES FREEMONT E. KAST Decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas. MOODY Es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger información. LEON BLANK BURIS Se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias alternativas.
HAROLD KOONTS Decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra entre el núcleo de planeación. STEPHEN P. ROBBINS Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción.
2.3. TOMA DE DECISIONES 2.3.1. DEFINICIONES FREMONT E KAST25 La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. IDALBERTO CHIAVENATO La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir. SAMUEL C. CERTO La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad FREEMAN GILBERT Jr La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del caos 2.3.2. LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES Quien toma decisiones esta inmerso en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultados. La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisión. 2.3.3. CURVA RIESGO-COMPROMISO La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso, que involucra la decisión.
Figura 15. Curva de riesgo y compromiso Algunas personas podrían estar dispuestas a contraer un compromiso mucho mayor, con un riesgo más alto de lo que desearía el individuo promedio; esto lo podemos ver en la curva de las personas arriesgadas. Otros aceptan un compromiso importante solo cuando el riesgo se es reducido en forma considerable; este tipo de persona está representado por la curva de quienes tienen aversión al riesgo. La curva personal nos representa la myoría de nosotros, ya que tendemos a aceptar un riesgo alto en la medida en que el compromiso es bajo. Pero, una vez el compromiso se incrementa hasta un punto en el cual nos vemos amenazados por su magnitud, deseamos reducir el riesgo tanto como sea posible. 26 25 KAST Fremont. Administración de las organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill. 1979. Pag 383. 26 MOODY Paul E. capitulo 2. Toma de Decisions Gerenciales. Editorial Mc Graw Hill. 1991
2.3.6. LA PSICOLOGÍA EN LA TOMA DE DECISIONES Existen 3 factores fundamentales que influyen e impactan en el proceso de toma de decisiones estos son: •
Teorías descriptivas
•
Teorías explicativas
•
Modelos prescriptivos
El primero de estos consta de los intentos para describir los procesos cognoscitivos, efectivos y de comportamiento que llevan a cabo los individuos al tomar decisiones. La segunda y la más ambiciosa es la que busca explicar esos procesos y, por lo tanto, proveer bases para predecir, y por lo menos potencialmente controlar y manipular. El último punto esta justo en el centro de la teoría, los modelos prescriptitos proporcionan lo que llamamos ideas fundamentales que tendrán efecto para mejorar la toma de decisiones que realizan los individuos. Las teorías psicológicas varían en tanto a que se refieren y atribuyen la racionalidad de los procesos en los que el individuo interviene El proceso administrativo de la toma de decisiones ha experimentado cambios a través del tiempo. En un principio aparentemente los administradores tomaban decisiones basadas en un alto grado de intuición (azar). El desarrollo de la computadora ha tenido una gran influencia para cambiar el enfoque administrativo para la toma de decisiones, porque ha hecho posible que el administrador tenga a mano gran información sobre las operaciones internas y externas de la empresa; sintetizando, interrelacionando y utilizando la misma de diversas fuentes en la toma de modelos cuantitativos (programación lineal, teoría de colas, modelos de transporte). Características de los modelos a implementar: • Descripción detallada de las directrices concretas para su aplicación. • Especificar con detalle las directrices para su puntuación. • Incluir normas que faciliten la interpretación. • Dar información necesaria para apreciar su valor, en una aplicación concreta. • Manual: que explique propósitos y usos, procesos de construcción, directrices de aplicación, puntuación e interpretación de los resultados, tablas de normas y resumen de datos empíricos disponibles. • Objetividad del modelo: tanto la puntuación como la interpretación son independientes de juicios subjetivos. No son perfectos pero tienen un grado elevado razonable de tipificación y objetividad. • Tener presente la determinación del grado de dificultad de un elemento o modelo completo. • Conocer su validez y confiabilidad, basadas en procedimientos empíricos y objetivos. • Psicometría: confiabilidad = consistencia en las puntuaciones obtenidas por las mismas personas cuando, después de un tiempo razonable, se les aplica el mismo modelo o una forma equivalente. • Validez = grado en que mide lo que pretende. Determinar validez: correlación de puntajes obtenidos con los parámetros o criterios seleccionados para su elaboración. Algunos son ambiguos para ciertos rasgos. Dos examinadores pueden usar distintos criterios para evaluar un mismo rasgo y llegar a conclusiones diferentes.
Para evitarlo: establecer correlación de la prueba con una amplia variedad de criterios para comprender lo que realmente mide y no lo que intenta medir. En fin, a través de la historia y los acontecimientos se visualiza que el hombre toma las decisiones después de analizar un contexto y los posibles cursos de acción. Por ejemplo el racionamiento se vio al surgir un problema grave en el campo energético (1992) entonces el ministro de energía analizo las consecuencias y opto por lo que a su criterio y de acuerdo a sus estudios era la mejor opción, en el atentado a las torres gemelas de nueva york se decidió atacar a los talibanes después de analizar la situación, el presidente pastrana decidió acabar con la zona de distensión porque considero las ventajas y desventajas que esto traería para el país y se inclino por lo que considero era lo mejor para colombia.28 ¿por que estudiar la toma de decisiones? Dada la naturaleza competitiva de sus puestos, no es sorprendente que la mayor parte de los gerentes busquen activamente formas de reforzar su capacidad y habilidad administrativa para lograr un desempeño efectivo. Existen diferentes razones por las que existe tanto interés en el mejoramiento de la toma de decisiones a nivel gerencial: 1. La calidad y aceptabilidad de las decisiones de un gerente pueden ejercer una influencia considerable sobre su carrera profesional y sobre su satisfacción personal. 2. La calidad y aceptabilidad de estas afectan a la organización en cuyo nombre actúan. 3. Deriva del hecho que la mayor parte del tiempo, un gerente se dedica a tomar decisiones, a supervisar su ejecución, o a ambas. 28 Para mayor ilustración léase escape del infierno administrativo (robert d. Gilbreath) capitulo 2: las asombrosas cabezas de digito (una breve historia de toma de decisiones). 2.4. RACIONALIDAD. 29 2.4.1. DEFINICIONES a. Racionalismo: (del latín ratio, razón), en filosofía, sistema de pensamiento que acentúa el papel de la razón en la adquisición del conocimiento, en contraste con el empirismo, que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepción. Se identifica con la tradición que proviene del filosofo y científico francés del siglo xvII Rene Descartes. El racionalismo epistemologico ha sido aplicado a otros campos de la investigación filosófica. En la ética es la afirmación de que ciertas ideas morales primarias son innatas en la especie humana, son evidentes en sí a la facultad racional. En la filosofía de la religión afirma que los principios fundamentales de ella son innatos o evidentes en sí. b. Fremont E. Kast: el proceso racional es considerado como aquel que se basa en el razonamiento, es mas objetivo que subjetivo, entendiendo por objetivo tener en cuenta el objeto y no la manera de pensar o de sentir. En muchas situaciones de solución de problemas se supone que el objeto del que toma las decisiones puede ser evaluado en test cuantitativos, generalmente con el dinero como denominador común. La racionalidad en este sentido tiene que ver con la opción o medida que toma una persona con respecto a alternativas muy definidas. c. Harold Koonts: la toma eficaz de decisiones tiene que ser racional. Las personas que actúan o deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin acción. Deben comprender claramente los cursos alternativos mediante los cuales se puede lograr una meta en las circunstancias y con las limitaciones existentes. También tienen que contar con la información y la capacidad para analizar y evaluar alternativas de lo deseado. 2.4.2. FASES DEL PROCESO RACIONAL Este proceso implica las siguientes fases: a. Diagnosticar el problema b. Hallar las alternativas más adecuadas
c. Analizar estas alternativas d. Seleccionar la alternativa más conveniente a. Diagnosticar el problema La fase del diagnostico o análisis del problema por lo general esta estimulada por una información que sugiere la necesidad de una acción remediadora. Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen, los stocks se acumulan, el grado de deserción de los alumnos de primer ingreso a la universidad, etc. Autores como kepner y tregoc, en su libro titulado “el directivo racional” (1970) han sugerido un modo conveniente para realizar esta fase del diagnostico en el cual definen el análisis de los problemas como un proceso lógico que canaliza un cierto conjunto de información con el propósito de encontrarle solución adecuada a un problema mayor identificado. b. Hallar las alternativas más adecuadas Desarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovación. Una de las formas de abordarlo es suministrándole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo, además de seleccionar personas que posean una imaginación igual.
Para que estas alternativas tengan un significado se necesita de algún tipo de predicción que muestre las posibles consecuencias que surjan al seguir un curso de acción. Estos resultados pueden obtenerse por lo menos de tres maneras diferentes: Mediante estimaciones y adivinanzas Mediante el método experimental Mediante el conocimiento establecido por las teorías. El más predominante es el de la estimación que se da para situaciones no programadas. Después de haber organizado la información que indique los resultados probables de varias alternativas, el siguiente paso es la comparación de las alternativas. c. Analizar estas alternativas La comparación de alternativas implica que los resultados se comparen en función de los objetivos preestablecidos, esta comparación tiene como propósito determinar cual es la alternativa que cumple en mayor proporción los fines deseados. d. Seleccionar la alternativa más conveniente Finalmente, una vez que se ha tomado la decisión es aconsejable volver a estudiar la situación, para asegurarse de que se han considerado adecuadamente todos los aspectos importantes. Los efectos potenciales de la decisión deben examinarse de nuevo antes de que se implemente el curso de acción preferido. 29 Interesantes aportes sobre el tema se encuentran en “Tuercas y Tornillos: una introducción a los conceptos Basicos de las Ciencias Sociales”. Editorial Gendisa. Barcelona, España.1989.
2.4.3. ELECCION RACIONAL
La teoría de la elección racional se resume de la siguiente manera: Cuando enfrenta varios cursos de acción la persona suele hacer lo que cree que es probable que tenga mejor resultado general. La elección racional es instrumental: esta guiada por el resultado de la acción. Las acciones son evaluadas y elegidas no por sí mismas sino como un medio más o menos eficiente para otro fin. (por ejemplo: un empresario que desea maximizar la ganancia, en la fabricación de un producto secundario y para ello aplica acciones mejoradas en el área de producción de dicha empresa). A veces parece carecer de sentido la distinción entre medios y fines. El ejemplo puede ser elegir entre una manzana y una mandarina, o si se elige trabajar o salir con un amigo. Se supone que sencillamente es más importante lo uno que lo otro. Si bien estas elecciones no pertenecen a la categoría de medios para un fin, no hay ningún motivo para decidir que no sean racionales. No solo es humano errar, también puede ser racional hacerlo si todas las pruebas señalan la dirección errada. Es necesario reunir pruebas suficientes para tomar una decisión, pero si se toma demasiado tiempo al momento de actuar puede ser tardío, por ejemplo el medico cuando afronta una emergencia, su intervención debe ser inmediata, ya que en esta situación un minuto puede costar vidas. A menudo tomamos decisiones del modelo citado anteriormente y a menudo seria pedante hacerlo de otra manera. Pero en principio todas las creencias basadas en hechos se cifran en probabilidades. Cuando se observa al individuo se puede descubrir como categorizar las opciones, de la cual se puede hacer una lista de comparaciones denominada “ordenamiento de preferencia”; con una ayuda matemática se puede convertir el ordenamiento de preferencia en una “función de utilidad”, que es el modo de asignar números a opciones de manera que las acciones preferidas reciban números más altos. Entonces podemos decir que el sujeto actúa de manera que se maximice la utilidad en cuanto tengamos presente que eso no es mas que un modo conveniente de decir que la persona hace lo que prefiere. De hecho su opción elegida puede ser aquella que le da placer a los otros y ninguno a sí mismo. 2.4.4. EL DIRECTIVO RACIONAL (KEPNER Y TREGOE) Dirección racional significa hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de los integrantes de la organización. Es un proceso continuo. El uso de ideas (y sus beneficios) eventualmente ira desapareciendo si estas no se usan ni refuerzan constantemente. La dirección racional tiene por objeto un cambio de primer orden, y por lo tanto exige un compromiso igual. Debemos identificar a las personas relevantes de la organización ya que ellas deberán ser las primeras en aprender y utilizar las nuevas ideas. Debemos reconocer a quienes implantaran las conclusiones que surjan del uso de las ideas. El objetivo es acercar mas a la organización a su máximo potencial. Esto solo puede hacerse implantando el trabajo en equipo con base en el uso consciente y continuo de planteamientos comunes expresados en un lenguaje sencillo y común, y enfocados a la resolución de los asuntos importantes de una organización.
2.4.5. LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO Una decisión administrativa es correcta si se eligen los medios apropiados para alcanzar los fines que se le han señalado, corresponde al administrador racional seleccionar estos medios eficaces. Además es preciso para la construcción de una
teoría administrativa, examinar aun más la noción de racionalidad y en particular, aclarar perfectamente lo que se entiende por “selección de medios eficaces”. Un análisis racional debe tener en cuenta que: 1. Se ocupa del ambiente objetivo de la decisión y de las consecuencias que se derivan de la elección. Esto se da porque es racional y conoce sus condiciones objetivas, determina la selección de una alternativa entre varias. La concentración de estos aspectos no es una afirmación de que los seres humanos son siempre, o generalmente, racionales. 2. No es una descripción de cómo deciden los administrativos, sino una descripción de cómo lo hacen los buenos administrativos, y esto se ve reflejado en que la eficaz administración es un comportamiento que se adapta de manera realista a sus fines de la misma manera que una empresa eficaz es un comportamiento económico calculado con exactitud para obtener ganancias. Medios y fines: en el proceso de decisión se deben establecer los medios y los fines. En este proceso resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean, aunque a veces ellos mismos son con frecuencia simples instrumentos para conseguir los objetivos más definitivos. 3. El comportamiento logra integración y coherencia por medio de la estructura jerárquica de los fines. La manera más evidente de determinar que fines se buscan por sí mismos y cual por su utilidad de medios para propósitos más lejanos. Consiste en colocar el sujeto en situaciones en las que tiene que elegir entre fines en discusión. La jerarquía de medios y fines es tan característica del comportamiento de la organización como de los individuos. Un ejemplo podría ser: en un departamento contra incendios el fin es reducir las pérdidas que estos causan, pero los medios para lograr dicho fin son la prevención y extinción de los incendios. 4. Tanto en el comportamiento organizativo como en el individual, la jerarquía de los medios a fines rara vez resulta en una cadena completamente integrada y conexa. Con frecuencia, las relaciones entre las actividades de la organización y los objetivos últimos son oscuras, estos están formados de manera incompleta, o existen conflictos o contradicciones internas entre los objetivos últimos o entre los medios elegidos para conseguirlos. 5. Hay ocasiones en que falta de integración de la jerarquía medios a fin de una organización se debe a la negativa del cuerpo que dicta las normas o decide una cuestión normativa. De modo que ni las organizaciones ni los individuos consiguen una integración completa de su comportamiento a través de estas relaciones de medios a fin. A pesar de lo cual, lo que queda de racionalidad en su comportamiento es, precisamente, la incompetencia y, en ocasiones la incoherente jerarquía que acabamos de describir. 6. Limitaciones: las finalidades a alcanzar por la elección de una determinada alternativa de comportamiento se exponen de manera incompleta o incorrecta porque no se acierta en considerar los fines alternativos que podrían alcanzarse seleccionando otros comportamientos. El análisis del comportamiento racional con relación a una jerarquía de medios a fin puede llevar conclusiones inexactas a menos que se observen determinadas precauciones. En situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separación completa de los medios y los fines, porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor. De esa dificultad es que surgen argumentos como “el fin justifica los medios”. Cuando un fin resulta ser una condición o una situación a realizar, esta solo puede ejecutarse en un determinado momento, aunque estas muchas situaciones puedan lograrse a lo largo de un periodo de tiempo. La elección esta influida no solo por los fines especiales sino también por las expectativas de ellos que pueden ser realizados en distintos momentos. Esta elección impone dos problemas: a. Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado ¿a qué fines alternativos habrá que renunciar para dicho momento?
b. Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado ¿de qué manera limita esto los fines que podrían realizarse en otros momentos? Alternativas y Consecuencias Hay tres objeciones que se han hecho contra el esquema medio a fin, estas son: 1. Que oscurece el elemento comparativo en la toma de decisiones. 2. Que no llega a realizar una separación satisfactoria de los elementos fácticos y valorativos de la decisión. 3. Que proporciona una visión insuficiente de la variable tiempo en el comportamiento final.
2.4.6. MODELOS DE RACIONALIDAD. 30 No hay un modelo único de cómo tomar decisiones. Y en realidad, se conoce muy poco de cómo las personas y grupos toman decisiones. 1. Modelo de racionalidad económica 2. Modelo de racionalidad limitada 3. Modelo de kepner – tregoe 4. Modelo de mintzberg, raisinghani y theoret. 5. Modelo del favorito implicito. 2.4.6.1. MODELO DE RACIONALIDAD ECONÓMICA Este modelo se basa en dos suposiciones: 1. Asume que las personas poseen racionalidad económica. La racionalidad económica existe cuando las personas tratan de maximizar logros, ejemplo: obtener el máximo de utilidades, producir el máximo de unidades. 2. Asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y lógica. * Los pasos para tomar una decisión según este modelo son: * Descubra los síntomas del problema o dificultad. * Determine el objeto que va a obtener o defina el problema que va a solucionar. * Desarrolle criterios para poder evaluar las situaciones alternas. * Identifique todas las alternativas. * Considere las consecuencias de cada alternativa. * Escoja la mejor alternativa. * Implemente la decisión. El modelo de racionalidad económica se basa en el supuesto de que las personas puedan: * Identificar todas las alternativas. * Considerar las consecuencias de cada alternativa. Para poder identificar todas las alternativas y considerar las consecuencias de cada alternativa, las personas necesitan tener toda la información necesaria y poder procesarla.
Limitaciones del modelo economico La dificultad para obtener información completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados. la capacidad de procesamiento. Se requiere que un gerente para tomar decisiones, esté en posibilidad de: • Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable. • Manejarla a través de una serie de cálculos complejos diseñados para proporcionar los valores esperados. • Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propósito de seleccionar la mejor alternativa. El modelo para optimizar la toma de decisiones, describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados. Pasos del modelo para optimizar • Reconozca la necesidad de tomar una decisión • Identifique los criterios de decisión. • Asigne una ponderación a esos criterios. • Desarrolle las alternativas. • Evalúe las alternativas. • Seleccione la mejor alternativa. Los supuestos en este modelo • Está orientado a metas - se conocen todas las opciones. • Las preferencias están claras - las preferencias son constantes • La selección final maximiza el resultado. 2.4.6.2. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA El modelo de racionalidad limitada esta basado en las siguientes suposiciones: 1. Las personas no tratan de optimizar, escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones. 2. Las personas que toman decisiones utilizan la heurística para reducir grandes problemas a más simples, de modo que se puedan tomar más rápido las decisiones. Pasos para tomar una decisión para este modelo a. Fije el objetivo que va a obtener o defina el problema que va a solucionar. b. Establezca un nivel apropiado de aspiración o un nivel de criterio apropiado. c. Utilice la heurística para reducir el problema a una sola alternativa. d. Si no puede identificar una alternativa viable: * Rebaje el nivel de aspiración.
* Comience a buscar una nueva solución. e. Después de identificar una alternativa viable, evalúe para determinar su aceptabilidad. f. Si la alternativa identificada no es aceptable, comience a buscar una nueva solución. g. Si la alternativa identificada es aceptable, implemente la solución. 30 BLANK Buris, León. Administración en las Organizaciones: un enfoque estratégico. Centro editorial Universidad del Valle. Facultad de Ciencias de la Administración. Cali 1990. pagina 79.
2.5. UNIFICACIÓN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES Figura 16. Unificación del proceso de toma de decisiones. 1. Enfocar un problema o solución escogiendo en especial aquel que cause mayor perjuicio: Una organización presenta muchos o un gran número de problemas; para lo cual sería bueno realizar una escala de valor en cuanto a el nivel de estas dificultades, colocando en la parte superior de la escala el problema más fuerte. Es el caso de escoger aquel incoveniente que más afecte la organización como tal. 2. Analizar el Problema: Ya escogido el problema debe realizarce el análisis del problema, verificando las áreas que éste está atacando, las futuras consecuencias y hasta el momento cómo se está manipulando el inconveniente. 3. Fijación de Metas: Usted debe crear una meta, no distrerse ni alejarce de ella fácilmente. Como dice David Campbell “si no sabe a dónde va, probablemente terminará en algún otro lugar”,”si siempre se sabe hacia donde se va, jamás llegrá a estar en un lugar distinto”. Los cambios rápidos no constituyen la única razón para ser guiado hacia las metas, en vez de estar gobernado por ellas. Es frecuente que la gente no sepa lo que desea, hasta haberlo conseguido o no. Muchos se esfuerzan en llegar a ser lo que son, sólo para descubrir que lo han logrado no es lo que deseaban. 31 Una manera de considerar una meta, es formarla como hipótesis; es imaginar que esta ya se ha alcanzado. Cuando toma una decisión acerca de una meta, la hipótesis es que, una vez que la haya alcanzado, se sentirá complacido. El resultado lo hará feliz. No está seguro de ella hasta que suceda, pero puede experimentar que ha sucedido o no, o que sucede algo diferente. Puede imaginar incluso que no tiene ninguna meta, y ver como se siente con ello. Tratar las metas como hipótesis no significa estar concentrado, sijno que quiere decir tener equilibrio. 32 4. Búsqueda de Alternativas: Es entendible el hecho de que buscar alternativas genera costos e inversión en tiempo; pero para dicho sistema propuesto, será más óptimo tener gran cantidad de elementos de selección. Para esta etapa es gran apoyo la denominada fuerza grupal ó también puede ser útil la división del trabajo. 5. Búsqueda de la mayor información de cada una de Las alternativas:
Tenga en cuenta que la información no siempre “es amigable con el usuario”; con frecuencia la información es deficiente: incompleta, prejuiciado, incierta, irrelevante, subjetiva, y jmás independiente de los valores, sean los de usted o los de otras personas. Todos los días se recibe información que no se ha pedido, que no se deseaba, que no ayuda a nuestros intereses; y se le presenta de manera tan persuasiva psicológicamente, que se la usa a menudo en sus decisiones, sin que uno mismo lo sepa. En su mente usted selecciona, niega, filtra, distorsiona, exagera, proyecta, racionaliza y reprime información. Su mente explora, escudriña y selecciona, censurando la información recibida de sus percepciones del momento y de recuerdos distantes. De esta manera se “usa” la información para conseguir lo que desea. “Abra bien los ojos y sea cauto con lo que sabe” es un concejo referente a lo que usted sabe y a lo que ignora. Mark Twain pudo haber estado hablando de la incertidumbre Positiva al decir “No es lo que usted no sabe lo que puede traerle problemas, sino aquello que sabe con seguridad, sin que sea cierto”. En una sociedad rica en información lo que hoy se sabe con toda seguridad quizá mañana ya no sea cierto. Es muy importante estar al tanto de lo que sabemos y de lo que no sabemos. Lainformación sustenta nuetra vida y nuestros trabajos. 33 “Un hombre con un reloj sabe qué hora es. Un hombre con dos relojes nunca está seguro de la hora.” Tomado de las Leyes de Murphy 6. Selección de la mejor alternativa: Utilizando debidamente la información conseguida sobre las alternativas; seleccionese aquella que más se adapte al problema. 7. Aplicar la alternativa (si no funciona, remitirse al paso anterior y aplicar una nueva): En muchos casos las alternativas escogidas no son las más óptimas, para ello debemos remitirnos entonces al paso número cinco (5) y sleccionar una nueva alternativa. 8. Ya solucionado el problema o situación; realice un proceso de retroalimentación: Como lo hemos enunciado en el primer paso de este proceso, es necesario iniciar nuevamente el proceso (retroalimentación); y ubicar aquel proyema que en consecuencia sea el siguiente en grado de afección a la organiación. La racionalidad se predica de las conductas adecuadas para conseguir los fines propuestos en el marco de ciertas condiciones y restricciones. Los modelos clásicos de racionalidad resultan muy exigentes y no logran dar cuenta de la acción humana. Las limitaciones de conocimiento, recursos y tiempo, que están presentes a la hora de adoptar decisiones, no se han tenido en cuenta de manera sistemática ni en las ciencias sociales, ni en biología, ni en ciencia cognitiva. Al estudiar cómo las personas y las instituciones adoptan decisiones aparece que las normas sociales, los valores compartidos, los procesos de imitación y aprendizaje son herramientas importantes como estrategias racionales en un mundo incierto . Las formulaciones que hablan de racionalidad acotada, racionalidad axiológica o racionalidad cognitiva intentan desde diversos ángulos proponer modelos que sean capaces de recoger de manera más adecuada la complejidad de la acción en diversos marcos de acción inteligente. Se trata de problemas que se sitúan en el centro de las discusiones contemporáneas en filosofía y economía. Se pretende mostrar su pertinencia para la gestión y evaluación de la actividad tecnocientífica La teoría económica estándar asume que los agentes económicos son plenamente racionales. Sin embargo, los agentes económicos reales frecuentemente poseen la llamada “racionalidad limitada”: 1. Pueden carecer de información relevante
2. Pueden carecer de la capacidad (por limitaciones computacionales o de falta de tiempo) de procesar incluso la información que tienen 3. La pura maximización del bienestar individual puede olvidar la consideración de componentes altruistas, conformistas, de mero capricho, etc. Los agentes pueden aprender de sus experiencias (“aprendizaje individual”) y de las experiencias de otros (“aprendizaje social”). A través del tiempo, sus acciones dan lugar a costumbres, convenciones, normas sociales e instituciones, y todas éstas a su vez constituyen el nuevo marco en que se toman las decisiones. El planteamiento de la racionalidad limitada de los agentes permite ver con una nueva perspectiva el supuesto ya clásico que no esté definida una función de valor óptimo (al no haber función objetivo): es éste el caso de la llamada programación multicriterio. La cuestión de la reacción del agente ante perturbaciones en los parámetros del entorno cobra aquí gran interés. 31 H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pag 16 32 H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pag 22 33 H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pags 25,26
2.6. MODELO DE KEPNER - TREGOE Obliga a los gerentes a ser más específicos acerca de lo que esperan lograr de una decisión, a medida que evalúan cada alternativa. Pasos para tomar una decisión bajo este modelo a. Enunciar la decisión: el enunciado de la decisión indica algún tipo de acción y su resultado esperado, da el enfoque para todo lo que sigue. Ejemplo: seleccionar un nuevo gerente de producción. b. Determinar los objetivos para la decisión: los objetivos son los criterios para la decisión, son los detalles específicos de lo que debe cumplir la misma. c. Clasificación de los objetivos: objetivos obligatorios y objetivos deseados. Los objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisión, especifican los resultados que se van a obtener. Deben ser cuantificables. Los objetivos deseados: no se pueden cuantificar, no son necesariamente críticos. * Ponderar los objetivos deseados: se pondera cada uno conforme a su importancia relativa. * Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios: para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios. * Evaluar alternativas contra objetivos deseados: las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios, deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados. Las consecuencias de la elección: se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisión.
2.7. MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORET Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret, describen un modelo para tomar decisiones estratégicas a nivel de la alta gerencia. Este modelo describe tres fases características: a. Primera fase: es la fase de identificación en la toma de decisiones estratégicas, comprende dos rutinas: la del reconocimiento de la decisión y la de diagnostico. En el reconocimiento se identifican oportunidades, problemas y crisis. En el diagnostico se trata de comprender al máximo posible, los síntomas del problema y sus causas. Se identifica la necesidad para una decisión como una diferencia entre la información que se posee de una situación actual y un estándar deseado. b. Segunda fase: fase de desarrollo, en esta fase se desarrolla una o más soluciones a un problema o a una crisis, o a la elaboración de una oportunidad. El progreso puede describirse en función de dos técnicas: la de búsqueda y la de diseño. c. Tercera fase: fase de selección. Se escoge la mejor alternativa. La selección es un proceso de muchas etapas. * Primero: las rutinas de selección se aplican secuencialmente a una sola elección. * Segundo: se utiliza la rutina de evaluación – elección, para investigar las alternativas y seleccionar un curso de acción. Esta rutina de evaluación utiliza tres formas: juicio, negociación y análisis. - En el juicio una persona hace una elección en su mente. - En la negociación la selección se realiza por un grupo de tomadores de decisiones con objetivos conflictivos, cada uno ejerciendo su juicio. - En el análisis la evaluación se realiza por tecnócratas, seguido luego por una elección administrativa. •
Tercero: se utiliza la autorización para que en un nivel mas alto de la jerarquía se ratifique el curso de acción escogido.
2.8. MODELO DEL FAVORITO IMPLÍCITO Este modelo se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias. Su esquema indica que quien toma la decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones. La toma intuitiva de decisiones: Este es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del análisis racional.
2.9. CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD La teoría de la elección racional trata de explicar la conducta humana. Para lograr ese fin en cualquier caso debe proceder en dos pasos:
Determinar que hará una persona racional en las circunstancias. Verificar si es eso lo que hizo realmente la persona. El argumento principal de la elección racional es el resultado de tres decisiones óptimas: Debe ser el mejor medio para realizar el deseo de una persona dadas sus creencias. Las creencias en si mismas deben ser optimas dada la prueba de que dispone la persona. La persona debe reunir una cantidad óptima de pruebas, ni demasiadas, ni muy pocas. Esta depende tanto de sus deseos, de la importancia que le asigna a la decisión y de sus creencias acerca de los costos y los beneficios de reunir mas información. En el gráfico todos los deseos son el único elemento independiente al cual están subordinados todos los otros. Según David Hume la razón es y solo debería ser la esclava de las pasiones; pero sin llegar al punto de que la razón ceda a las pasiones (al capricho). Las pasiones no actúan directamente sobre las creencias, como en la expresión de deseo, tal como lo indica la flecha quebrada. Analicemos la declaración de Hume: Implica que la noción de deseos racionales carece de sentido. La razón no puede dictar a las pasiones cuales deberían ser sus objetos. Sin duda hume habría concedido que la razón puede ser útil para eliminar los deseos incoherentes como puede ser querer una torta y comerla al mismo tiempo, pero por otra parte las pasiones no son sometidas a la evaluación racional. Uno puede no gustar de un deseo o incluso pensar que es inmoral, pero no tiene ningún sentido condenarlo como irracional. ¿Cómo puede fracasar por indeterminación la teoría de la elección racional?. En general hay dos formas de indeterminación. Puede haber varias que sean iguales y óptimamente buenas, o puede no haber ninguna acción que sea al menos tan buena como todas las otras. Consideren una indeterminación de la acción dados los deseos y las creencias. A menudo surgen múltiples óptimos. Por ejemplo soy completamente indiferente ante dos compotas de marca heinz en un supermercado. Deseo una de ellas pero no importa cual. Otro ejemplo, un gerente puede maximizar las ganancias de dos maneras diferentes: mediante un bajo volumen de ventas con altas ganancias por venta o un alto volumen de ventas con bajas ganancias por venta. “No hay situaciones de elección en que los óptimos múltiples tiendan a surgir sistemáticamente”. Surgen casos en que no hay ninguna opción óptima para creencias y deseos dados cuando la gente no puede comparar y clasificar todas las opciones. Si hay varias acciones de las cuales ninguna es mejor puedo ser incapaz de decir cual prefiero entre ellas y también incapaz de decir que son igualmente buenas. Las decisiones importantes a menudo implican opciones inconmensurables. Por ejemplo ir a la universidad de caldas o a la universidad nacional, suponiendo que ambas me atraigan mucho, es una elección de carrera y de estilo de vida. Tal como son las cosas sé muy poco acerca de ambas para tomar una decisión racional. Empieza un análisis de que será mi porvenir como profesional.
La decisión que tomo no puede ser analizada por la teoría de la elección racional como superior, como lo es arrojando una moneda. Las creencias son indeterminadas cuando la prueba es insuficiente para justificar un juicio sobre la probabilidad de los diversos resultados de la acción. Esto puede suceder de dos maneras principales: por la incertidumbre, en especial sobre el futuro, y por la interacción estratégica. Ejemplo: la decisión de una firma acerca de cuanto invertir en investigación y desarrollo. Para decidir racionalmente la firma debe estimar el resultado probable de la inversión, que probabilidades hay que sus actividades innovadoras conduzcan a una situación provechosa, así como las inversiones hechas por otras firmas y el probable resultado de ellas. Ahora el resultado de las actividades innovadoras es inherentemente incierto. La firma no puede prever con ninguna precisión si obtendrá buenos resultados o saldrá con las manos vacías. Aun en el caso de que la firma pudiera estimar las probabilidades de hacer una innovación provechosa, tampoco puede estar segura de encontrarlo antes que otras firmas. Cuanto más invierta una empresa en investigación y desarrollo mayores serán sus probabilidades de llegar primero. La decisión racional podría ser la de no invertir en absoluto. Pero es posible que otras firmas decidan hacer lo mismo. Si todas ellas deciden invertir poco, nuestra firma debería invertir mucho. Puede tener riesgos decidir cuanta prueba reunir. Si la situación es altamente estereotipada como suele serlo un diagnostico medico, sabemos muy bien los costos y los beneficios de la información adicional en situaciones que son únicas, nuevas y urgentes como librar una batalla o ayudar a la víctima de un accidente, tanto los costos como los beneficios son altamente inciertos. Esta el riesgo de actuar demasiado pronto con muy poca información y el riesgo de demorar tanto que es demasiado tarde. Si supiéramos decir cual riesgo es el mayor, pero no tenemos ninguna base para decidir racionalmente si se debe correr el riesgo para adquirir ese conocimiento. Así es como debemos actuar arbitrariamente. Entre estos dos extremos suelen estar la mayoría de elecciones de la vida cotidiana. “Como no puedo esperar tomar una decisión optima deberé arreglarme con una que sea bastante buena”. La primera misión de una teoría de la elección racional es ser clara acerca de sus propios límites. Otras formas de irracionalidad pueden ser ubicadas en varios niveles de la figura. A veces la gente no elige lo que cree que es el mejor medio para realizar sus deseos. Si ello sucede por error no es irracional. Lo es si la gente actúa a sabiendas y deliberadamente. Ejemplo: cuando alguien decide dejar el cigarrillo y le ofrecen uno, sus deseos le dicen que lo rechace, pero no obstante, lo acepta. El culpable aquí es la debilidad de la voluntad, la vulnerabilidad a deseos que reconoce como más débiles que los deseos que señalan en la dirección opuesta. Cuando triunfan los deseos más débiles debe ser porque en cierto sentido son más fuertes, no más fuertes como razones, sino más fuertes como pura turbulencia psíquica. La expresión de deseo puede operar directamente a través de la flecha quebrada, o indirectamente por medio de recolección de pruebas. Supongamos que inicialmente la evidencia no apoya la creencia que yo deseo sea cierta. Entonces procedo a reunir mas pruebas ajustando y actualizando mis creencias a medida que avanzo. Si en algún punto la suma total apoya mi creencia preferida me detengo. Entonces de verdad puedo decirme y decirles a otros que mi creencia esta apoyada por las pruebas disponibles a diferencia del deseo que simplemente va en la superficie de las pruebas. Nuestra vida puede ir mal debido a que los deseos que tenemos son irracionales. Dado que se discute la noción misma de deseos racionales e irracionales, se puede dar inicio mediante un ejemplo muy controvertido. Si mis deseos se centran mucho en el presente de modo que no realiza una planificación de largo plazo, es probable que sufra a la larga. Este ejemplo sugiere una definición de los deseos racionales: son tales deseos que dadas nuestras oportunidades nos hacen tan felices como es posible.
2.10. TEORIA DE JUEGOS. 34 Los fundamentos de la teoría de juegos fueron expuestos por jhon von neumann, quien en 1.944 publica el libro "teoría de los juegos y del comportamiento económico”. 2.10.1 DEFINICION DE TEORIA DE JUEGOS. 35 La teoría de juegos es una teoría de la toma de decisiones. Su objetivo consiste en analizar como deberían tomarse estas decisiones, y en un sentido mas restringido, como son tomadas de hecho. Todo el mundo tiene que adoptar cada día una serie de decisiones. Algunas decisiones precisan de una profunda reflexión, mientras que otras son prácticamente automáticas. Las decisiones de cada uno están vinculadas a los objetivos que se pretendan conseguir, y así, cuando se conocen las consecuencias de cada alternativa, la adopción de una solución determinada resulta una tarea sencilla. Una vez que se conoce a donde se quiere llegar, el problema se reduce a seleccionar los medios que le conduzcan a ese lugar. Sin embargo, cuando el azar interviene en el juego, las decisiones se vuelven bastante complicadas. La teoría de juegos fue ideada para constituirse en un instrumento útil, no solo en los casos en que el azar y las decisiones propias fuesen los únicos factores relevantes, sino para ayudar el proceso de toma de decisiones en circunstancias más complejas.
Dentro de la teoría de juegos encontramos ejemplos como: 1.El dilema del prisionero: (formulado por a. W. Tuquer). Dos sospechosos por haber cometido un crimen en complicidad son detenidos por la policía y encerrados en celdas separadas. Cada sospechoso puede hablar o permanecer en silencio. Las alternativas son las siguientes: * Si uno de los sospechosos habla y su cómplice no, el primero sirve de testigo acusador del otro, al que le caerían 20 años de cárcel, mientras él quedaría en libertad. * Si ambos hablan, los dos irían a prisión por 5 años. * Si ambos permanecen callados, los dos van a la cárcel por un año, acusados de tenencia ilícita de armas (un cargo menor). 34 Se recomienda dirigirse a Morton D. Davis, Introducción a la Teoria de Juegos. Alianza Editorial S.A. 1986. 35 Dirijase a Morton D. Davis, Introducción a la Teoria de Juegos. Alianza Editorial S.A. 1986. capitulo 1,pag 23
2.11. METODOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS A traves de la historia, el hombre ha enfocado a la solucion de problemas en sinnumero de maneras. Por lo menos se pueden identificar seis metodos razonablemente directos: 1. Apelar a lo sobrenatural 2. Apelar a la autoridad mundial (entre más antigua, mejor) 3. Intuición 4. Sentido común 5. Lógica pura
6. El método científico No está implicada ninguna cronología en la lista, debido a que todos estos enfoques actualmente se emplean en situaciones de solucion de problemas a traves del mundo. Sin embargo, la lista implica la graduación que lleva hacia enfoques más escudriñativos, lógicos y cuidadosos y a combinaciones de varios de éstos que están involucrados en muchos esfuerzos para la solucion de problemas. La intuición puede ser útil en el laboratorio, así como el sentido comun y la logica. Igualmente la imaginación disciplinada, un ingrediente vital para los investigadores y los sujetos que toman las decisiones, y el que pued depender tanto de la intuición como del sentido común. Ciertos fundamentos estan implicitos en funcion del metodo cientifico, lo cual sugiere el uso de los procedimientos y tecnicas generalmente reconocidos. Otro ingrediente importante es la acitud del investigador o sujeto que toma las decisiones. Un enfoque relativamente formal, sistematico y exhaustivo a la solucion de problemas sugiere objetiidad y racionalidad mas que emocion. Esto implica soluciones logicas de los problemas con la menor parcialidad posible. Por muchos siglos el hombre ha buscado respuestas finales, definitivas a los problemas; enfoques mas recientes han puntualizado hacia un espectro de posibilidades y muestran tendencia a expresar el conocimiento en funcion de probabilidades más que de certidumbre. El metodo cientifico sugiere una mente que constantemente reta, pondera y explica; otra que continuamente diagnostica preguntando “¿por qué?” En las organizaciones, los administradores confrontan situaciones complejas en los niveles estratégico, coordinador y operativo. Cuando los problemas tienen que ver ricamente con los aspectos impersonales, económicos y técnicos del sistema operativo, la aplicación de técnicas específicas puede ser relativamente directa y cuantitativa; pero cuando tiene que ver con aspectos humanos, la tarea se hace más difícil y la resolucion será de juicio. Y cuando el analisis incluye sistemas sociotécnicos de gran escala, el problema aparece aun más complejo. La ciencia administrativa puede ser clasificada como proclive para el uso del metodo cientifico, a fin de contestar interrogantes de interes para los administradores. En este sentido, dicha ciencia tiene significado extremadamente amplio. 36 36 KAST, Fremont E. administración en las Organizaciones, Mc Graw-Hill. 1979. pag 412-413
2.12. RELACION SISTEMICA DE LA TOMA DE DECISIONES Identificar los objetivos básicos es una función del administrador. Siempre hay objetivos. El sistema de objetivos hace hincapié en las condiciones futuras deseadas que la organización trata de alcanzar. Planeacion Una vez se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los medios para alcanzarlos; decidir de antemano que se va a hacer y como. Esto implica el desarrollo de una estrategia global y políticas generales, más programas específicos y procedimientos, la integración de la toma de decisiones a través de la organización y en el tiempo. La planeación ofrece a los administradores y a las organizaciones un medio para enfrentar los cambios en su medio ambiente. Integracion de recursos Los resultados del proceso de planeación son planes operativos para la realización de las tareas. Los recursos son necesarios para realizar los planes, y es responsabilidad de la administración integrar los recursos requeridos y vigilar que se utilicen eficientemente. Organizacion Reunir la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia organizacional. La labor administrativa incluye también el desarrollo y mantenimiento de una estructura para la realización de los planes establecidos y el logro de los objetivos relevantes. La labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y luego integrar los resultados. Aplicación (implementacion) Los objetivos, planes, recursos y diseños son parte de la preparación y el desarrollo de la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta que se utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. La cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicación e implementacion es una función de la capacidad del administrador para influir en otros subordinados, compañeros y jefes. Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente motivada para actuar bien. Control
Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempeño organizacional y determinar que tan bien ha realizado su labor el administrador. Controlar es la función administrativa referente a mantener la actividad organizacional dentro de límites permitidos, de acuerdo con las expectativas. Esta muy interrelacionado con la planeación y depende de ella. 2.12.1. COMO RESOLVER PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES SISTEMATICAMENTE Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemáticamente usted podrá evitar que los problemas reaparezcan. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Reconocer el problema. Describir el problema. Analizar las causas. Soluciones opcionales. Toma de decisiones. Plan de acción. Proceso de definicion de un Problema
Resultado
1. Reconocimiento
Acuerdo de que hay problema que Discuta y documente puntos de vista individuales, hechos comprobados y síntomas necesita solución. relevantes, hasta que todos los implicados acepten que existe un problema. 2. Clasificacion Documente con claridad ambas partes del conflicto específico que quiera resolver. 3. Analisis Encuentre la única y fundamental fuente del problema y llegue a un acuerdo con respecto a ella.
Llegar a un acuerdo con respecto a la clasificación del problema. Identificar unánimemente la causa original que necesita corregirse.
4. Opciones
Una lista completa de posibles Escriba todas las estrategias, alternativas que tengan la más mínima posibilidad de soluciones. resolver el problema y su causa original. 5. Toma de decisiones Escoja la mejor solución de su lista evaluando objetivamente las estrategias opcionales. 6. Plan de accion Organice una secuencia sistemática de tareas, tiempos, personal y recursos para implantar la decisión.
Una firme decisión colectiva acerca de la solución que se eligió.
Un itinerario paso a paso para transformar la decisión en realidad.
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2.13. CLASIFICACION DE LAS DECISIONES Todo buen administrador, posee como teoría y reconoce dentro de la practica que los diferentes problemas requieren diferentes soluciones, los asuntos de rutina por ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento establecido, incluso según las circunstancias, el momento o el lugar; las decisiones más importantes, las que hasta esa fecha no tenían precedentes requieren de un cuidado especial y de un novedoso procedimiento, procedimiento no estructurado hasta el momento para tomar las decisiones y resolver los problemas. De ahí que surjan decisiones programadas (las de rutina) y no programadas (las extraordinarias o sin precedentes). 2.13.1. DECISIONES PROGRAMADAS Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, políticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas.
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una decisión programada; nike sostiene como una decisión programada sus constantes avisos publicitarios en distintos medios sobre todo en televisión, la postulación de esta decisión esta fundamentada en el hecho de que previamente esta definido este punto dentro de sus presupuestos, esto debido a que ya es rutinaria la compra de publicidad en los distintos medios, por lo tanto los directivos no se concentran en este tipo de decisiones, ya este punto esta predefinido y se ejecuta casi por inercia dentro de la compañía. En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y análisis de decisiones. Las políticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndole al directivo dedicarse a otras actividades más complejas e importantes. En un caso mas especifico, el representante de servicio al cliente cuenta con mas tiempo para resolver asuntos más espinosos; en vez de dedicar tiempo y dinero en atender los posibles reclamos constantes de los clientes en forma individual, aplica una política que sugiere un plazo máximo de 14 días para los cambios de cualquier tipo de producto que la compañía para la cual trabaja elabora o comercializa. 2.13.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como la asignación de los recursos dentro de la organización, que hacer con una línea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el management, normalmente requerirán decisiones de tipo no programadas. Nike, por ejemplo, asume como decisiones no programadas la producción, diseño y comercialización de zapatos tenis para baloncesto, más moderno y avanzado nike navegan en aguas desconocidas en el caso de la creación de la secuela de los zapatos tenis air jordan. A continuación se encuentra el cuadro que ayudara a visualizar los tipos de decisiones y las técnicas aplicables a estos. Posteriormente, se hallara un esquema de las características de las decisiones, esto con el fin de establecer claramente sus diferencias.
2.14. TÉCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS 2.14.1. TECNICAS CUALITATIVAS. 37 Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser o no real. Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información: 2.14.1.1. LLUVIA DE IDEAS. 38 Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio: 1. Se prohíben las críticas a las ideas. 2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas. 3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad. 4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás.
A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas. La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y específica. Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan interés y conozcan el problema. 2.14.1.2 SINECTICA. 39 Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se obtiene con una metodología más estructurada. Los pasos básicos son: 1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solución. 2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. 3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado. 4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables. La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos. La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas. 2.14.1.3. DECISIONES POR CONSENSO. 40 Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos. Una decisión por consenso se obtiene así: 1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo. 2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema. 3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada. 4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado. En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso. Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias: •
Evitar discutir para defender una posición propia.
•
No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.
•
No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.
•
Evitar las soluciones simplistas.
•
Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema.
•
Presentar la información en forma clara y objetiva.
•
Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja. 2.14.1.4. LA TECNICA DELPHI. 41 Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización. Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva opinión sobre las preguntas. Si la reapuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos los formularios están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos. Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio. Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos. La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas. 2.14.1.5. LA PECERA. 42 En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas: 1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos. 2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de acuerdo. 3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a través de su representante. 2.14.1.6. INTERACCIÓN DIDÁCTICA. 43 Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su investigación muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunión los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A través de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión final. Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que sustente la posición contraria. La primera reacción será que este cambio no se puede realizar, pero después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posición asignada, por lo general puede encontrarse terreno común en el que estén de acuerdo. 2.14.1.7. LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA. 44 Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación. Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo. Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen limites a las concesiones que van a negociarse. Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final debe ser manejada por un arbitro imparcial. 2.14.1.8. METODOLOGÍA ZOPP Zopp es la sigla de denominación alemana: •Z iel •O rientierte •P rojekt •P lanning Es decir: planificación de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos. Zopp es el método final de panificación de proyectos en la gtz. Características •
Procedimiento de planificación por pasos sucesivos
•
Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación
•
Enfoque de equipo
Existen árboles de problemas y de objetivos. Para elaborar el árbol de problemas: 1. Identificar los principales problemas en la situación que está analizando 2. Formular en pocas palabras el problema central 3. Anotar las causas del problema central 4. Anotar los efectos provocados por el problema central 5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un árbol de problemas 6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad Arbol de objetivos ¿Cómo se elabora un arbol de objetivos? 1. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la práctica 2. Examinar las relaciones medios – fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema 3. Si es necesario: -Modificar las formulaciones -Añadir nuevos objetivos si éstos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo -Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios Espina de pescado Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas, es muy similar a la metodología zopp . Ejemplo: 37 38 39 40 41 42 43
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E. E. E. E. E. E. E.
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2.14.2. TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Gerenciales. Gerenciales. Gerenciales. Gerenciales. Gerenciales. Gerenciales. Gerenciales.
Pagina Pagina Pagina Pagina Pagina Pagina Pagina
63. 64. 65. 66. 68. 70. 72.
La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores. Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente: * Matriz de resultados * Árboles de decisiones * Modelos de tamaños de inventarios * Programación lineal * Teoría de colas * Teoría de redes * La programación entera * La simulación * El análisis de markov Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar. • Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren los factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica solo en estos, también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos. • Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá le de un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total. La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente. El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir. 2.14.2.1. TEORIA DE REDES Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas incluyen pert (técnica de evaluación de programas), cpm (método de la ruta critica) pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y complejos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible. 2.14.2.2. ÁRBOLES DE DECISIÓN. 45 Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo – utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo. Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente. 2.14.2.3. LA MATRIZ DE RESULTADOS Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes circunstancias. 2.14.2.4. TEORIA DE COLAS Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera. Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas. Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías: * Problemas de comunicación telefónica. * Problemas de tráfico. * Problemas de averías de maquinaria. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones. Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para generar una solución. En una situación de cola existen los siguientes componentes: * Clientes u operaciones. * Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones. * Un proceso de entrada * Alguna disciplina sobra la cola * Alguna organización de servicio Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes desean la prestación de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestación de servicio que termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.
En la teoría de colas los puntos de interés son: * El tiempo de espera de los clientes. * El número de clientes en la cola. * La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio. 2.14.2.5. EL SISTEMA DE INVENTARIOS Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él. Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel óptimo de inventarios. No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algún bien. Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos. En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo. Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero. Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga menores fletes. En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisión buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios. 2.14.2.6. PROGRAMACIÓN LINEAL Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisión. Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de aplicación de esta técnica. Presenta las siguientes características: •
Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades.
•
Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiada de estas.
•
Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos.
Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un producto como la gaseosa, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un producto. 2.14.2.8. LA PROGRAMACIÓN ENTERA El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión. 2.14.2.9.LA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema.La simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en día. 2.14.2.10. EL ANALISIS DE MARKOV Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relación a marcas con el tiempo), el análisis de harkov también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el movimiento de clientes con crédito de una clasificación de recuperación a otra) y la administración financiera general (el movimiento de compañía de un estado de viabilidad financiera a otro). 45 MOODY Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pag 135
2.15. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Actualmente, muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comités. Existen comités permanentes de ejecutivos que se reúnen periódicamente, grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas, grupos de proyectos que trabajan en la creación de productos nuevos y “círculos de calidad”. Etc. Dinamica de grupos: el proceso social a través del cual la gente interactúa de modo directo en los grupos pequeños se denomina dinámica de grupos. La palabra “dinámica” tiene su origen etimológico en el griego y significa “fuerza”, por lo tanto nos referimos al estudio de las fuerzas que actúan en el interior de un grupo. Se dieron dos grandes avances en el conocimiento de los grupos a través de las investigaciones de elton mayo y de kurt lewin (este último el fundador del movimiento de la dinámica de grupos). Los grupos tienen características especiales que difieren de las de sus integrantes. Se distinguen dos tipos principales de interacción de grupo: uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas, a estos se les llama comités o juntas. El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo. Las juntas se convocan para compartir información, buscar consejo, tomar decisiones, negociar, coordinar y estimular el pensamiento creativo. El equipo de trabajo es un grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regular y que realiza una acción coordinada. El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperación. El conocimiento de las etapas de desarrollo del grupo es de gran utilidad para entender mejor lo que está sucediendo en un momento dado. Para el líder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas. Sin embargo, existen otros factores que deben tenerse en cuenta: Tamaño: el tamaño de una junta tiende a afectar su funcionamiento. Si participan más de siete personas, la comunicación tiende a centralizarse porque los miembros no tienen suficiente oportunidad de comunicarse directamente entre sí. Si es necesario tener un comité más numeroso que representa todos los puntos de vista importantes se requiere especial cuidado y tiempo adicional para garantizar una buena comunicación. Tampoco es conveniente una reunión más pequeña porque surgen conflictos de poder. Composición: a menudo hay oportunidad de seleccionar a los integrantes del grupo. Cuando lo hacen tienen que tener en cuenta el objetivo del comité, el nivel de interés de sus miembros, el tiempo de que disponen y los antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles integrantes. En general los directores prefieren a personas que tengan mucho interés en el resultado y que gocen del respeto entre sus colegas. Varía el deseo de contar con personas conocedoras, cooperativas, partidarias u opositoras de la postura oficial, según el tipo de junta que se pretenda constituir.
Agendas: se denomina agenda al orden del día. Las juntas trabajan simultáneamente en dos niveles: Uno es el de tarea oficial del grupo (agenda superficial) y el otro incluye las emociones personales de los miembros y motivos que mantienen ocultos bajo la mesa (agendas ocultas). Cuando un grupo sufre una crisis estas agendas ocultas adquieren protagonismo y vienen a complicar el funcionamiento de la reunión, y a la inversa, algunas veces el grupo parece no haber trabajado y de repente todo se resuelve de modo favorable. Papeles del lider: estos grupos tienden s requerir dos tipos de papeles: El de líder de tareas y el de líder social. El primero tiene la misión de ayudar al grupo a lograr sus objetivos sin caer en disgresiones, proporcionando la estructura necesaria formulando el problema, exponiendo, buscando los hechos relevantes, resumiendo periódicamente el avance, verificando si hay consenso, etc. a veces surgen dificultades porque el líder de tarea irrita a las personas y lesiona la unidad del grupo. En ese caso, compete al líder social restablecer y mantener las relaciones del grupo, reconociendo sus aportaciones, conciliando opiniones contrarias, desempeñando un papel de apoyo. Si bien una misma persona puede cumplir al mismo tiempo los papeles de líder de tarea y líder social, a menudo los dos están separados. Cuando sucede esto es importante que el líder de tarea reconozca al líder social y procure formar con él una coalición a fin de mejorar la eficacia. Los grupos de toma de decisiones pueden usarse ampliamente en las organizaciones laborales, pero no siempre son prueba de mayor efectividad frente a las decisiones individuales. Tanto las decisiones individuales como colectivas tiene sus pro y contras, dependiendo de varios factores.
2.15.1. METODOS ESTRUCTURADOS La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos que interactúan directamente. Sin embargo han surgido otros métodos más estructurados como forma de disminuir muchos de los problemas propios de los grupos tradicionales. 2.15.2. TORMENTA DE IDEAS También llamado lluvia de ideas, es un método muy común de estimular el pensamiento creativo. Su principal ventaja es el juicio diferido a través del cual todas las ideas, incluso las más insólitas e impracticables, se estimulan sin crítica ni evaluación. Se registran con la misma rapidez con que se proponen y más tarde se valora su utilidad. La finalidad del juicio diferido es alentar a la gente a expresar ideas atrevidas y originales. Las sesiones duran de diez minutos a una hora, sin que se requiera más preparación que el conocimiento general del tema. Otras ventajas son el entusiasmo, la participación más amplia, mayor orientación hacia la tarea, la inspiración a través del intercambio de ideas y la sensación de que el resultado final es una solución del equipo. 2.15.3. TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL Aquí a los individuos se les presenta un problema y cada uno de ellos llega a una solución de forma independiente. Después comparten sus ideas con otros en una forma estructurada y sus sugerencias se discuten para clararlas. Por último los miembros del grupo escogen las mejores alternativas por voto secreto. A este proceso se le llama nominal porque los miembros en general pertenecen al grupo sólo de nombre. Entre las ventajas figuran la oportunidad de igual participación, la libertad de discusión y el riguroso control del tiempo que permite el proceso. 1. Cada miembro debe comprometerse con las decisiones tomadas. 2. Se debe lograr un equilibrio entre las necesidades individuales y la productividad del grupo. 3. El liderazgo del grupo debe ser compartido. 4. Los miembros del grupo deben sentirse muy orgullosos de formar parte de él. 5. El grupo debe hacer un buen uso de las habilidades de sus miembros. 6. El grupo debe evaluar su propio progreso. 7. El grupo no debe ser dominado por un miembro o por el líder.
2.15.4. EL COMITE Ventajas de un comité. 46 • Mayor experiencia: la razón más común para utilizar un comité en la solución de problemas, es el hecho de que un grupo puede aportar una experiencia más amplia y una gran variedad de opiniones acerca de su solución. • Extensión de la autoridad: un comité puede utilizarse para solucionar problemas cuando la alta gerencia no desea delegar mucha autoridad en una sola persona. • Grupo de interés especial: si estos grupos se involucran en la decisión, las personas que ellos representan apoyarán la decisión una vez esta se haya tomado. Esta práctica es especialmente apropiada cuando una parte de la empresa parece que desaprueba toda decisión ejecutiva. • Coordinación de la acción: un comité puede ser un excelente medio para coordinar tanto la planeación como la ejecución de la acción como resultado de la decisión. • Intercambio de información: la información puede intercambiarse en forma efectiva en un comité. Las partes afectadas por una acción en particular pueden conocer sus necesidades simultáneamente. • Motivación: puesto que los comités permiten una amplia participación en la toma de decisiones, pueden actuar como un motivador muy efectivo sobre los empleados. Desventajas de un comité. 47 • Costo: la principal desventaja al conformar un comité es el alto costo, pues pueden ser necesarios costos de viajes, alojamiento, trabajos de oficina y espacio físico. • Decisiones acordadas: si existen muchos puntos de vista sobre cómo manejar un problema en particular, va a ser muy difícil encontrar un curso de acción con el que estén de acuerdo todos los miembros del grupo. • Fracaso: cualquier comité puede encontrarse frente a la imposibilidad de llegar a un acuerdo frente a un curso de acción. • Responsabilidad del comité: otra desventaja es que ninguna persona es totalmente responsable por llevar a cabo la decisión final, porque nadie es totalmente responsable por haberla tomado. • Minoría fuerte: así, como un miembro del comité puede asumir el rol del líder fuerte y destruir el propósito inicial, un miembro de la minoría también puede hacerlo. • Reemplazo de la gerencia: algunas veces se forma un comité para reemplazar un gerente aislado, esto elimina la dirección unificada que un gerente puede darle a sus subordinados. • Decisiones triviales: dado que la decisión tomada por un comité es costosa, el trabajo no puede extenderse para la discusión de temas triviales. • Autoridad: nunca debe reunirse un comité para tomar decisiones que estén por encima de la autoridad de cualquiera de sus miembros. 2.15.5. EL ANONIMATO COMO FACTOR QUE AFECTA EL PROCESO DE TOMA DECISIÓN. El estudio del proceso de toma de decisión en grupos es un área muy extensa, debido a que en él intervienen un gran número de factores que lo condicionan. Uno de los aspectos más importantes en el estudio del proceso de toma de decisión en grupos, es el efecto que tiene la identidad de los individuos en las discusiones; entendiendo por identidad la medida en que se es capaz de conocer el autor de un comentario o idea. En este orden de ideas podemos decir entonces, que en una discusión en grupo de los participantes pueden actuar de manera anónima o personalizada. Cuando las discusiones son llevadas a cabo cara a cara se tendrá una participación personalizada, cuando para la discusión se utiliza una herramienta de software la participación podrá ser anónima o personalizada.
2.16. SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIALES VS SISTEMAS DE APOYO DE DECISIONES Sig: Sistema de información gerencial, es toda metodología que se usa dentro de la organización para que la gerencia acceda a cualquier información que esta necesita. Sad: Sistema de apoyo de decisiones, es un sistema de información de la gerencia especializado y diseñado para apoyar las habilidades gerenciales en todas las etapas del proceso de toma de decisiones. Su propósito es proporcionar a los gerentes la información necesaria para tomar decisiones inteligentes ahora y en el futuro.
2.17. CASO DE APLICACIÓN COMPAÑÍA DE NAVEGACIÓN DEL RIO SAN FRANCISCO Nivaldo Soares, director financiero de esta empresa localizada en salvador (bahía), pretendía dirigir un informe a la gerencia de la empresa para decidir sobre la reforma de uno de los barcos fluviales de vapor que poseía la empresa, o su sustitución por un barco nuevo de motor diesel. La compañía de navegación de rio san francisco se dedica al transporte de personas y carga entre las ciudades situadas a la orilla del tramo navegable de las orillas del río san francisco. Todos los barcos de la compañía son de vapor y su antigüedad varía entre 15 y 30 años. El director financiero quería decidir si el barco de vapor carolina, con 23 años de uso, debería ser reformado o sustituido por otro barco motor diesel. Nivaldo estimaba que este barco todavía tenía una vida útil de más de 20 años, siempre y cuando se le hicieran reformas y se atendiera su mantenimiento preventivo periódicamente. El valor contable de carolina es de 1.580 dólares, pero nivaldo creía que en 1994 podría venderse a un precio aproximado de 1.000 dólares. El total de costos inmediatos de carolina se estimó en 4.600 dólares. Estos gastos generales de reparación aumentarían la vida útil del barco en cerca de 20 años. Algunas piezas nuevas e importantes de otro barco que había sido retirado del servicio 2 años antes podría aprovecharse en la reparación del carolina. El valor contable de esas piezas era de 1.740 dólares, y la utilización de las mismas disminuiría realmente costos inmediatos de reparación de 4.600 a 2.860 dólares. Si esas piezas se vencieran en el mercado tendrían un precio de sólo 1.200 dólares y no podrían utilizarse en ninguno de los otros barcos de vapor que poseía la compañía la tripulación carolina la conformaban 20 hombres, cuyos costos operativos anuales eran aproximadamente los siguientes.
Dólares Salario y prestaciones sociales
4.648
Provisiones de a bordo
616
Arreglos y mantenimiento periódico
976
Combustible
1.380
Lubricantes
22
Servicios y provisiones diversas
480
Total
8.122
Nivaldo estimaba que el costo de desmontar y separar las piezas usadas del carolina al final de su vida útil, después de la reparación, seria compensado por su valor de venta. Además de la alternativa de comprar un barco de motor diesel. La empresa astilleros macalé ltda. Fijo un precio de 13000 dólares adicionales por un barco nuevo de motor diesel y se necesitaría 3000 dólares adicionales para comprar mínimo de piezas de reposición y mantenimiento de este tipo de barco, suficientes para mantener hasta tres barcos de motor diesel. La vida útil de un barco de esta se estimaba en 25 años de vida no fue estimada por nivaldo. Sin embargo, cada 10 años de uso debía considerarse un reacondicionamiento general de los motores, a un costo de 2.400 dólares a los precios actuales. El barco de astilleros macalé tenía una fuente ventaja: el aumento del 12% en la velocidad media de los barcos de motor diesel con respecto a los barcos de vapor. No obstante, nivaldo no consideró este aspecto porque las travesías cortas y las demoras en el caso de las contrapuestas del río san francisco, involucradas en el tráfico fluvial local, impedirían a los barcos de motor diesel obtener provecho de su mayor velocidad, ya que tendrían poca oportunidad de sobrepasar a los demás barcos, pues tendrían que navegar en fila detrás de barcos más lentos. En este momento sólo dos barcos de motor diesel de un total de 40 barcos aproximadamente, estaban operando en el río. Nivaldo creía que pasaría muchos años antes de que este tipo de barcos sacarán los barcos más lentos, si es que esto llegaba a ocurrir algún día. Después de consultar a astilleros macalé y a otras compañías que operaban con barcos de motor diesel, nivaldo estimó que los costos operacionales anuales de un modelo diesel totalizarían la suma de 6. 265, 60 dólares discriminando así:
Dólares Salario y prestaciones sociales para una tripulación de 13 hombres
3.258.80
Provisiones de a bordo
400.80
Arreglos y mantenimiento (sin acondicionamiento de motores)
868.00
Combustible
1.152.00
Reparaciones eventuales
80.00
Servicios y provisiones diversas
506.00
Total
6.265.60
Al final de vigésimo año de vida, el barco de motor diesel tendría un valor realizable de 1300 dólares y stock de piezas representaría 1500 dólares. Estas dos cifras no fueron consideradas por nivaldo. Sin embargo, un aspecto a considerar fue la ley estatal respecto de la polución causada por el humo. Para cumplir esa ley, todos los barcos de vapor alimentados manualmente –como era el caso de carolina tendría que ser convertido en barco con calderas de alimentación automáticas. Tal modificación implicaría para el carolina un costo adicional de 1.600 dólares, siempre que esa conversión se efectuara al mismo tiempo que la reforma general del barco. dicha suma incluía el costo de los alimentadores automáticos y la conversión del casco extra. Nivaldo también sabía que de gastarse 4.600 dólares sólo en la reforma del carolina, sin embargo conseguirse después ninguna prórroga, aunque fuera temporal, de uno o dos años para la aplicación de la ley, el costo adicional de los trabajadores de conversión del barco no sería ya de 1600 dólares, sino de casi 2800 dólares, debido a que sería necesario reconstruir algunas de sus partes. La mencionada conversión reducida la tripulación de 20 hombres a 18, con los siguientes costos.
Dólares Salario y prestaciones sociales Provisiones de a bordo Arreglos y mantenimiento periódico Combustible
4.244.80 555.20 976 1.380
Reparaciones eventuales
22
Servicios y provisiones diversas
480
Total
7.658
Todos los datos operacionales relacionados con gastos de la tripulación se basaban en dos turnos en una jornada diaria de trabajo de 12 horas, estándar adoptando en los barcos fluviales locales. Entre tanto, el sindicato de base reivindicaba un cambio a una jornada de 8 horas, con tres turnos. Si el sindicato insistía en esta jornada, los camarotes de los barcos tendrían que ser aumentados. nivaldo estaba preocupado porque sabía que los barcos de motor diesel podrían ser acondicionados rápidamente para acomodar a tres tripulaciones, mientras que los barcos de vapor no tendrían ninguna forma de acondicionarse. Además, creía que el sindicato no le sería nada fácil lograr que se aceptasen sus exigencias de tres turnos de 8 horas en los barcos de vapor, ya que sería muy difícil, sino imposible, adaptarlos para tripulaciones mayores, a causa de las limitaciones de espacio. Consideraba que el sindicato sólo lograría que se aceptasen sus exigencias para el caso de los barcos de motor diesel, cuya construcción con capacidad para tres tripulaciones, sin ningún costo adicional, ofrecía astilleros macalé. La compañía de navegación de río san francisco era de manera prudente y no tenía deudas a largo plazo. Su valor primordial sobrepasaba los 80.000 dólares y sólo ocasionalmente utilizaba préstamos bancarios. El pasivo de la compañía en préstamos bancarios alcanzaba la suma de 6.000 dólares recibidos con interés mensuales de 4%. En la época, más favorable la tasa de interés sobre préstamos que se podía obtener en el mercado del salvador era de 3% . Como incentivo para obtener un contrato de venta de un barco de motor diesel, macalé ofrecía en arriendo un barco de motor diesel a la compañía de navegación, sobre la base de pagos anuales de 868 dólares durante 15 años y 228 dólares por año a título de intereses. Al final de los 15 años, cuando macalé, y la compañía hubiese recuperado efectivamente el valor de barco, comenzaría a cobrar un arriendo nominal de 114 dólares anuales. La reserva de dominio permanecería en manos de macalé, y la compañía de navegación se encargaría de todos los costos de navegación y mantenimiento del barco, incluso el reacondicionamiento general cada 10 años, teniendo que invertir además 3.000 dólares en un stock mínimo de piezas importantes.
Entre tanto, Nivaldo no podía dejar de considerar otras alternativas en la inversión de fondos. La dirección de la empresa estaba estudiando otros proyectos de utilización de dinero, que podría proporcionar una renta anual estimada en por lo menos 10 por ciento descontando un impuesto a la renta. Todas estas alternativas rondaban la mente de Nivaldo. Pero, ¿cómo escoger entre ellas?, ¿qué decisión tomar?
3 COMUNICACIÓN INTRODUCCION Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones y a la información, dado que ellas han comprendido que estas contribuyen en gran parte, a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral, es decir, es un “dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas en procura de la integración y esfuerzo, para el fortalecimiento de la organización.” Por esto, los miembros garantizan su conocimiento e identificación con la organización debido a que ellos se sienten familiarizados con el desarrollo de las metas de la misma. Las organizaciones cumplen una serie de metas como planear, estructurar y distinguir patrones de comportamientos para los cumplimientos internos y externos; a través de la información donde esta se convierte en un instrumento de retroalimentación para la evolución y control de la organización. La información debe ser clara y exacta para ser confiable permitiendo una comparación entre ambiente y organización para que la inseguridad laboral sea meno. La comunicación es un proceso de transmisión y recepción de ideas, información, mensajes, decisiones teorías. Es un que hacer colectivo con el otro como persona, a través de la cual ambos van construyendo su realidad, siendo gracias a una construcción como se va desarrollando el proyecto común llamado sociedad, comunidad y organización. El proceso de conocer la comunicación se inicia con la definición del tema, para lo cual se presenta al lector la explicación de cada parte del diseño donde el punto de vista teórico de la comunicación. Se espera que el lector domine los conceptos en su efecto los amplié pues se trata de dar a conocer lo mas representativo de la comunicación. Para obtener correctamente el entendimiento del tema siguiendo el orden establecido de varias obras de diversos autores que han ofrecido y brindado su conocimiento completo el las diferentes áreas de la comunicación.
3.1. OBJETIVOS
3.2. CONCEPTOS HAROLD KOONTZ “La comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla”. IDALBERTO CHIAVENATO “La comunicación es una actividad administrativa que cumple propósitos principales”: * Proporciona información y comprensión necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas. * Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, cooperación y satisfacción en los cargos”. ALBERTO MARTINEZ “Proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través del mensaje y espera que esta última dé una respuesta, ya sea una opinión, una actitud o una conducta”. BENETSON Y STEINER “Es la transmisión de información, ideas, emociones, habilidades, por medio de símbolos, palabras, cuadros,figuras, gráficas,...”. WRIGLIT “Es el proceso medianteel cual se transmite significados de una persona a otra”.
3.3. PROCESO COMUNICACIONAL Es el proceso a través del cual se da la comunicación por la relación de varios elementos
El proceso comunicacional se puede percibir así:
Figura 19: Proceso Comunicacional
3.4. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN Para que se realice el acto de la comunicación y el proceso anterior, son indispensables los siguientes elementos:
3.4.1. FUENTE Es el origen de la información, puede comunicarse consigo misma y trata de producir un estimulo. Es importante anotar que en la comunicación oral la fuente y el emisor son el mismo elemento. 3.4.2. EMISOR Es quien empieza la comunicación, debe tener ideas, información y un propósito para comunicar. 3.4.3. RECEPTOR Persona que recibe la información que le ha sido enviada por el emisor. Ambos deben ser hábiles para hablar, para leer, para escribir o escuchar y para razonar, el nivel de conocimiento influye en su capacidad para recibir y transmitir mensajes. Deben tener: 3.4.4. CODIFICADOR Toma las ideas y las dispone en un código, en la comunicación persona apersona esta función la cumple la capacidad motora de la fuente, los mecanismos vocales, los sistemas musculares de la mano y de las demás partes del cuerpo. El código es un sistema común organizado de signos o símbolos, regidos por reglas en la emisión y recepción de mensajes y constituyen verdaderos sistemas de comunicación, puede ser simple cuando maneja un solo tipo de signos y, complejo cuando emplea signos tomados en préstamo de otros códigos. El código es un sistema de señales conocido de antemano por el emisor, enviar el mensaje. Los códigos se clasifican en tres grandes grupos: LOS CÓDIGOS LINGÜÍSTICOS. Están constituidos por signos y reglas como por ejemplo una lengua. LOS CÓDIGOS PARALINGÜÍSTICOS. Son sistemas de signos que aunque no se identifican con el lenguaje están próximos a el, al cual apoyan, complementan o sustituyen en los procesos de la comunicación. LOS CÓDIGOS EXTRALINGÜÍSTICOS. Su característica es la autonomía funcional con respecto al lenguaje y la falta de relaciones directas de recodificación sustitución o auxiliaridad con el mismo. Muchos códigos lingüísticos se emplean combinadamente con signos lingüísticos. Hechos reales, juzgar las cosas con rigor de extremos: blancas o negras, limpias o sucias, buenas o malas; la falsa identificación por extensión, el uso de palabrería vana y finalmente, el uso de términos abstractos que aparentemente dicen mucho, pero que sin un mismo referente no dicen nada. La percepción puede definirse de una manera general como la conciencia que una cosa viviente tiene de su medio ambiente. Las personas tienden a seleccionar los elementos que son esenciales para sus necesidades y recodificar la diversidad de los elementos en una forma más abstracta. La asimetría en la percepción puede causar problemas en la comunicación. Factores sensoriales, edad, sexo, niveles de educación, nivel económico, diferencias regionales, religión y otras afiliaciones, personalidad e intereses: • FISICAS. Fallas, deficiencias o selección inadecuada de la fuente de los medios utilizados para transportar el mensaje. • FISIOLÓGICAS. Se ocasionan por malformaciones, disfunciones y otras limitantes funcionales de las personas que intervienen en el proceso. • PSICOLÓGICAS. Parten de la forma individual que cada persona posee para percibir y comprender el mundo que lo rodea, sus prejuicios y la necesidad de satisfacer requerimientos emotivos.
ADMINISTRATIVAS. La estructura y el funcionamiento de la organización y el proceso administrativo mismo en acción, dan lugar a problemas de comunicación. Estas barreras se explicarán más profundamente, cuando se esté hablando de la comunicación en la organización. 3.4.5. EL MENSAJE Es el propósito que se va a transmitir, el producto real. * Cuando hablamos, la conversación es el mensaje. * Cuando escribimos, la escritura es el mensaje. * Cuando dibujamos o pintamos, la imagen es el mensaje. * Cuando hacemos gestos, las expresiones son el mensaje. CONDICIONES QUE AFECTAN EL MENSAJE • LAS HABILIDADES: Hablar, leer, escuchar y razonar. • LAS ACTITUDES: Que influyen en el comportamiento de ideas preestablecidas. • CONOCIMIENTO: No se puede comunicar lo que no conocemos. Nuestras creencias y valores actúan para influenciarnos. El mensaje puede estar afectado también por el código o grupo de símbolos que utilizamos, el contenido del mensaje en sí y las decisiones del emisor con base en un conjunto de reglas. La transmisión se puede producir de diversas maneras, transmisión simple es el dialogo de dos; transmisión múltiple, la prensa la radio y la televisión. 3.4.6. EL CANAL Es el medio a través del cual viaja el mensaje, los más comunes son: El aire para la palabra hablada y el papel para la escritura, pero también pueden intervenir cables y hondas eléctricas. Puede ser verbal y escrito. Se puede transmitir a través de un memorando, un computador, el teléfono, un telegrama, la televisión (transmite gestos, indicios visuales). Puede ser simple cuando no presupone otros medios y compuestos cuando interviene otro medio o cadena de medios, ejemplo los medios masivos de comunicación. 3.4.7. EL DECODIFICADOR Es comprender o asimilar los mensajes que fueron enviados y los asocia a un significado usando el mismo código, acá impera el buen entendimiento del mensaje por que a partir de ahí se da la retroalimentación.
3.5. TIPOS DE LA COMUNICACIÓN 3.5.1. LA COMUNICACIÓN DIGITAL Consiste en transmitir información mediante la combinación de signos-arbitrarios, convencionales, que no guardan semejanza alguna con las ideas u objetos que representan (REFERENTES). El código Morse, por citar un ejemplo, procesa cualquier mensaje mediante combinaciones de puntos y rayas (CODIGO BINARIO). Los computadores electrónicos también trabajan. con códigos digitales, binarios, pues substituyen los mensajes por perforaciones en determinados lugares de unas tarjetas o por impresiones magnéticas en cintas. Los números que son asignados a nuestros teléfonos constituyen otro ejemplo de código digital. Los semáforos del tránsito también caen en esta categoría. 3.5.2. LA COMUNICACIÓN ANALÓGICA Difiere de la digital en que existe alguna semejanza entre la cosa que se quiere transmitir y el signo usado para hacerlo. Aunque no podamos entender lo que nos dice un extranjero en su idioma, fácilmente comprendemos lo que nos quiere decir cuando nos mira con rabia y nos muestra un puño cerrado. "Virtualmente, es comunicación analógica toda muestra
comunicación no verbal, incluyendo en este termino tanto los movimientos del cuerpo (expresión corporal) --gestos, posturas, expresión facial, inflexión de la voz, secuencia, ritmo y cadencia de las propias palabras- como también todas las indicaciones informativas que surgen del contexto en que se efectúa la interacción humana. Ejemplos: la ropa y el perfume que usamos, el lugar de la mesa donde nos sentamos, la hora en que llegamos a un encuentro, etc. comunican cosas de manera analógica. Así como las actividades y ocupaciones del hombre son variadas y multifacéticas, de la misma manera es posible registrar muchas formas de comunicación, según su perspectiva o punto de vista como se la tome y de acuerdo con el grado de participación en el proceso por parte de los elementos: emisor, encodificación, mensaje, canal, receptor, decodificación. Por tales razones muchos tratadistas han intentado clasificarlas en estas formas o tipos de comunicación: COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
COMUNICACIÓN COLECTIVA
Es reciproca, por cuanto se puede contar con la respuesta.
Es unilateral: la información no regresa se queda en los receptores. Respuesta es otro acto comunicativo.
Básicamente es lingüística.
Además de lingüística se apoya en otros medios.
Es privada.
Es pública.
Suele ser directa, pero también indirecta como en las cartas y la comunicación por teléfono.
Suele ser indirecta, pero a veces es directa como en un discurso oratorio.
Es más informal que formal.
Es más forma que informal.
3.5.3. LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y COLECTIVA Comunicación interpersonal: implica dos o pocas personas relacionadas directa o indirectamente, las cuales intercambian el papel de emisor y receptor. El medio más importante es el lenguaje (oral o escrito), aunque no el único. Comunicación colectiva: no hay cambios de papeles de emisor y receptor; por lo tanto, no se esperan respuestas dentro del mismo proceso de comunicación. En el papel del emisor, puede estar una o varias personas para interpretar y codificar una información personal o institucional; los mensajes son transmitidos a través de diversos medios como la radio, la televisión, la prensa, las revistas, las cartas circulares, etc. Para ser recibidos y codificados por personas de una colectividad o grupo; este como receptor, adquiere la información recibida, que puede traducirse en la llamada “opinión”. Individualmente los miembros del grupo pueden enviar respuestas, pero estableciendo unos actos de comunicación, que en este caso puede ser interpersonal (por ejemplo, cartas, llamadas, entrevistas). CRITERIO TIPO EXPLICACIÓN EJEMPLOS CRITERIO Grado de participación del emisor y receptor
Tipo de emisor y receptor
Tipo de código
Tipo de mensaje
TIPO • Reciproca • Unilateral
• Interpersonal • Colectiva
• Lingüística • Extralinguística
• Privada • Publica
EXPLICACIÓN
EJEMPLOS
• Cambio continuo de papeles de emisor y receptor.
• Un dialogo, una conversación, una entrevista.
• No hay cambio de papeles; solo se da un ciclo comunicativo.
• Un aviso radial, una cartelera, un discurso oratorio
• Interrelación de persona a persona; el medio por excelencia es el lenguaje oral.
• Conversación, entrevista cara a cara.
• El emisor puede ser una persona o institución, y el receptor una colectividad • El medio es el lenguaje natural, apoyado por códigos, paralinguísticos. • Empleo de códigos distintos al lenguaje. • No trasciende el ámbito personal, es cerrada. • Trasciende lo personal, es abierta,
• Comunicación televisiva, radial, por prensa, cine.
• Comunicación oral y escrita, en todas sus formas. • Comunicación con señales, banderines, humo. • Conversación, carta personal. • Pieza musical, comunicado de prensa, aviso publicitario.
se dirige a un público.
Estilo
Radio de acción
Naturaleza del canal
Dirección
Extensión del canal
• Informal • Formal
• Interna • Externa
• Espontáneo y libre, sin planeación, ni sujeción a patrones.
• Expresiones corporales, carta familiar, conversación.
• Se sujeta a patrones o exigencias establecidas, además del código.
• Texto expositivo, conferencia, etiquetas, cartas comerciales.
• No trasciende la comunidad, o institución; relativamente cerrada.
• Cartelera, órdenes, memorando.
• Trasciende la comunidad o institución; es abierta.
• Cuadros de exposición, avisos generales.
• Oral
• De naturaleza vocal auditiva.
• Grabación, conversación, mensaje radial.
• Audiovisual
• Impresiona el oído y la vista.
• Cine, T.V., betamax.
• Visual
• Solo impresiona la vista
• Libros, signos de los sordomudos, tableros
• Horizontal
• Se da entre miembros de un mismo rango.
• Vertical (ascendente, descendente)
• Directa • Indirecta
• Flujo comunicativo entre personas de mayor a menor rango o viceversa. • Se da a través de canales simples; implica presencialidad. • Se da a través de canales complejos, que implican cadenas de medios
• Reunión de un sindicato, diálogos. • Leyes, decretos, solicitudes
• Proyección en una sala, coloquio. • Periódico, avisos por televisión
__ 3.6. LA RETROALIMENTACIÓN, RUIDO Y REDUNDANCIA Llamada también información de retorno. Se trata de las reacciones inmediatas y espontáneas del receptor ante el mensaje, las cuales son recibidas por el emisor por diferentes medios (por una mirada, por los gestos) y que le permiten reajustar su acción emisora. La retroalimentación juega un papel central en el proceso de la comunicación, pues constituye prácticamente el cierre del mismo, sin el cual no hay garantía de que se haya logrado la comunicación. El poder observar la reacción del receptor al mensaje de la fuente, constituye un factor fundamental a fin de poder evaluar si el propósito u objetivo de la comunicación fue alcanzado o no, así como el grado en que ésta se logró. El mayor obstáculo para la retroalimentación es la defensividad, es decir, la resistencia de la gente a recibirla, ósea tomar una posición no receptiva a la retroalimentación. 3.6.1. ¿QUÉ EFECTOS TIENE LA RETROALIMENTACIÓN? Toda retroalimentación transmitida adecuadamente debe tener los siguientes efectos: • Mejorar la transmisión de lo que se comunica: dado que las personas involucradas en el acto comunicativo, van verificando si están comunicando lo que desean comunicar. • Reducir la distorsión o aumentar la precisión de lo que se comunica: a través de una constante verificación y reorientación, en caso de existir errores. Facilitar el proceso de aprendizaje: gracias a la retroalimentación la gente sabe lo que hizo bien o lo que hizo mal y como corregirlo. 3.6.2. ¿CÓMO PROPORCIONAR LA RETROALIMENTACIÓN? • Se proporciona de manera frecuente Cuando la retroalimentación se proporciona de manera periódica y sistemáticamente más que eventualmente. • Se proporciona tanto la retroalimentación positiva como la negativa Es decir, no se centra solamente en las desviaciones del desempeño, sino también en lo que estuvo bien hecho.
• Se proporciona verbalmente Por desgracia la comunicación no verbal se presta a muchas distorsiones y depende para su interpretación de las características de personalidad, tanto de quien la proporciona como de quien la recibe. • Se proporciona por una fuente claramente identificable Es claro el poder y la influencia del que Retroalimenta sobre el retroalimentando. 3.6.3. RUIDO Se denomina ruido a cualquier perturbación experimentada por la señal en el proceso de comunicación, es decir, a cualquier factor que le dificulte o le impida el afectar a cualquiera de sus elementos. Las distorsiones del sonido en la conversación, en radio, televisión o por teléfono son ruido, pero también es ruido la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque este en silencio... Para evitar o paliar la inevitable presencia del ruido en la comunicación es habitual introducir cierta proporción de redundancia en la codificación del mensaje. 3.6.4. LA REDUNDANCIA En el código del mensaje consiste en un desequilibrio entre el contenido informativo y la cantidad de distinciones requeridas para identificar.
La redundancia es la parte del mensaje que podría omitirse sin que se produzca pérdida de información. Cualquier sistema de comunicación introduce algún grado de redundancia, para asegurar que no hay pérdida de información esencial, o sea para asegurar la perfecta recepción del mensaje
3.7. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN Cada uno de los elementos o factores del proceso comunicativo, determinan una función diferente de la comunicación o código utilizado. Estas funciones fueron formuladas inicialmente para investigar el lenguaje verbal. Sin embargo, hoy son de gran utilidad en el estudio de otras formas de comunicación, como las de tipo audiovisual o audio-oral, incluso en aquellas basadas en los gestos, el contacto físico, la proximidad, la expresión facial, etc. Las funciones de la comunicación, también llamadas funciones del lenguaje, son las siguientes: 3.7.1. FUNCIÓN REFERENCIAL O COGNOSCITIVA Se orienta hacia la realidad a la cual aluden el mensaje o el discurso. Pretende brindar información verídica y objetivo, que corresponda fielmente a la realidad, ejemplo: Todo texto de carácter científico es referencial. 3.7.2. FUNCIÓN EMOTIVA O EXPRESIVA Está centrada en el emisor y expresa la actitud del hablante hacia aquello de lo que está hablando, expresa sentimientos y emociones sean reales o fingidas. Generalmente esta función es inconsciente. Ejemplo: Cuando alguien dice “Apenas son las cuatro de la tarde?”, nos da a entender que le ha parecido el día muy largo o que está aburrido. 3.7.3. FUNCIÓN CONNOTATIVA O CONMITIVA Está orientada al receptor, se enuncia en forma imperativa; es un tipo de mensaje didáctico que utiliza recurso gráficos o audiovisuales, que tiene como función decir “vean, recuerde que, tenga en cuenta que”. 3.7.4. FUNCIÓN FÁCTICA O DE IMPLICACIÓN
Está orientada hacia el contacto de emisor y receptor a través de la palabra para iniciar, mantener, prolongar o interrumpir un acto comunicativo. No necesariamente tiene contenido. Ejemplo: Ajá?; Ok; listo! 3.7.5. FUNCIÓN POÉTICA O ESTÉTICA Esta comunicación le da mucha importancia al mensaje en si mismo. En esta función se aplican principios especiales de estilística semiótica, ya que una obra pictórica, una escultura, un poema o una obra literaria, son observados o leídos y el mensaje lo da el mismo objeto por lo que pueda transmitir 3.7.6. FUNCIÓN METALINGÜÍSTICA Está centrada en el código que hace comprensible el mensaje. Por medio del lenguaje es posible hacer una explicación del lenguaje mismo (Metalenguaje). 3.7.7. FUNCIÓN RETÓRICA Desde el punto de vista retórico, la comunicación consiste en un acto unidireccional, como disparar una flecha a un blanco. toda la actividad de la comunicación, se centra en la acción unidireccional de hacerle algo a alguien, haciéndose hincapié en el emisor y en su capacidad de comunicación. Esto significa que de la manera en que construye, organice y transmita su mensaje; depende la efectividad de su discurso. Ejemplo: Los conferencistas de cualquier índole.
3.8. MODELOS DE COMUNICACIÓN En virtud de ser un proceso universal, la comunicación ha sido estudiada por todas las ciencias sociales. De ahí que se encuentren diversos modelos de comunicación, cada uno imbuido de los conceptos y características de las diferentes ciencias que los crearon. Creemos que constituye un ejercicio útil pasar una rápida revista por algunos de los modelos más conocidos. No solamente este trabajo equivale a una ojeada histórica hacia el enriquecimiento del concepto de comunicación, sino que nos presentará los múltiples aspectos del proceso de la comunicación. Examinaremos los siguientes tipos de modelos: * Modelos físicos * Modelos psicológicos * Modelos sociológicos * Modelos antropológicos * Modelos socio-psicológicos * Modelos semiológicos * Modelo Habermasiano * Modelo Gadameriano
3.8.1. MODELOS FISICOS El paradigma de este tipo lo constituye el esquema famoso de Shannon y Weaver.
Figura 21: Modelos Físicos Este esquema nos dice que una fuente emisora selecciona ciertos signos de un repertorio alfabeto, organizando con ellos un mensaje (organización secuencial), que es transmitido mediante la emisión de señales o estímulos físicos; mediante un canal electrónico o mecánico. Las señales son recibidas por un mecanismo receptor, que también las decodifica o descifra, es decir, reconstruye los signos a los cuales corresponden las señales. De esta manera, el mensaje es recibido por el destinatario. Interferencias físicas pueden ocurrir durante la transmisión. Llamadas genéricamente, "ruido", que hacen que el mensaje no siempre se transmita fielmente. Además, conspira contra la transmisión fiel la sobrecarga de los canales. En cambio, refuerzan la fidelidad de la transmisión, la redundancia y la repetición. Shannon y Weaver no estaban interesados en los aspectos psicológicos de la comunicación. Así, cuestiones del orden: ¡Qué papel tienen las actitudes del receptor en la comunicación! no son directamente derivable de su modelo. Tampoco estaban interesados en los aspectos dinámicos de la comunicación humana, considerada separadamente de otros posibles sistemas de comunicación”. De aquí que éste modelo haya recibido el nombre de "modelo de telecomunicación", campo en el cual ha tenido una fecundidad admirable. El modelo de Shannon y Weaver fue exclusiva y explícitamente desarrollado por sus autores para la telecomunicación; es decir, para estudiar los equipos técnicos (micrófonos, auriculares, altoparlantes, cables, etc) y no para estudiar sus agentes o destinatarios humanos. No fue culpa de los autores del modelo que las ciencias sociales, por no poseer modelos propios, hayan hecho una extrapolación de sus conceptos físicos a la comunicación humana y social, con la grave consecuencia de que toda la conceptualización inicial de la comunicación fue impregnada por la orientación mecanicista del modelo. Ya que estamos hablando de las limitaciones de los modelos mecanicistas, vamos a detenernos en una de ellas, bastante interesante, que consiste en que dichos modelos son más aptos para representar la comunicación de información del tipo llamado digital pero mucho menos aptos para representar los procesos más sutiles de la comunicación analógica. La comunicación digital consiste en transmitir información mediante la combinación de signos-arbitrarios, convencionales, que no guardan semejanza alguna con las ideas u objetos que representan (REFERENTES). El código Morse, por citar un ejemplo, procesa cualquier mensaje mediante combinaciones de puntos y rayas (CODIGO BINARIO). Los computadores electrónicos también trabajan. con códigos digitales, binarios, pues substituyen los mensajes por perforaciones en determinados lugares de unas tarjetas o por impresiones magnéticas en cintas. Los números que son asignados a nuestros teléfonos constituyen otro ejemplo de código digital. Los semáforos del tránsito también caen en esta categoría. Según Colin Cherry[ la humanidad viene utilizando códigos digitales binarios desde hace ya mucho tiempo. Unos 1500 años atrás los celtas usaban un sistema de rayas. El propio código Morse fue introducido en 1832, bastante antes de la formulación del modelo de Shannon y Weaver. Los africanos con sus ton-toms y los pieles rojas con sus hogueras de leña verde ("señales de humo") ilustran el descubrimiento humano de “que se puede transmitir información por medio de un código de dos estados". La comunicación analógica difiere de la digital en que existe alguna semejanza entre la cosa que se quiere transmitir y el signo usado para hacerlo. Aunque no podamos entender lo que nos dice un extranjero en su idioma, fácilmente comprendemos lo que nos quiere decir cuando nos mira con rabia y nos muestra un puño cerrado. Según Watzlawick "La comunicación analógica tiene sus raíces en períodos mucho más arcaicos de la evolución y posee, por consiguiente, una validez mucho más general que el modo de comunicación digital, que es más bien abstracto". Virtualmente, es comunicación analógica toda muestra comunicación no verbal, incluyendo en este termino tanto los movimientos del cuerpo (expresión corporal) --gestos, posturas, expresión facial, inflexión de la voz, secuencia, ritmo y cadencia de las propias palabras- como también todas las indicaciones informativas que surgen del contexto en que se efectúa la interacción humana. Ejemplos: la ropa y el perfume que usamos, el lugar de la mesa donde nos sentamos, la hora en que llegamos a un encuentro, etc. Comunican cosas de manera analógica. Ahora bien, según Watzlawick en toda comunicación existen dos elementos básicos: un elemento de contenido, que se refiere a lo que queremos decir sobre algún objeto, y un elemento de relacionamiento, que se refiere a la relación existente entre los interlocutores.
Lo importante es que el contenido en general es transmitido mediante un código digital, tal como el lenguaje, en cuanto la índole del relacionamiento es indicado mediante un código analógico o no verbal. Según Watzlawick, "lo que le falta a la comunicación digital es un vocabulario adecuado para las contingencias del relacionamiento". Por su parte, los códigos analógicos padecen de una terrible imprecisión. Por ejemplo, ¿cómo sabemos si unas lágrimas son de dolor o de alegría?. ¿Aquella sonrisa, significa simpatía o ironía?. ¿Este silencio, debo interpretarlo como tacto o indiferencia de mi interlocutor?. En cambio, debido a su flexibilidad y versatilidad (como la del alfabeto, por ejemplo), los códigos digitales son capaces de describir muy exactamente cualquier fenómeno. En resumen, según Watzlawick, aunque los códigos digitales son muy limitados en vocabulario para las contingencias del relacionamiento, los códigos analógicos son tan ambiguos e imprecisos que es necesario traducirlos a un código digital para hablar del relacionamiento con cierta precisión: alguien tiene que explicar en palabras (digital) qué significan realmente esas lágrimas, esa sonrisa y ese silencio. La adopción acrítica de los modelos mecanicistas por las ciencias sociales tal vez podría explicarse desde el punto de vista de una supuesta "coincidencia ideológica". En efecto, los modelos mecanicistas tienden á presentar la comunicación como un fenómeno neutro, sin intencionalidad manifiesta fuera de la de transmitir fielmente un mensaje y sin una relación evidente con la estructura social en la cual el proceso se desarrolla. Además, los modelos mecanicistas privilegian la fuente de los mensajes, dejando la impresión de que ella es la creadora del mensaje. En cambio, los modelos colocan al receptor en una posición pasiva, como de clientela de la fuente, como de objeto de la influencia persuasiva o informativa de la fuente. Esta situación de superioridad de la fuente sobre el receptor que se desprende subliminalmente del modelo, fue aceptada por muchos años sin despertar reacciones negativas, quizás por el simple hecho de que ella refleja una situación real de nuestra sociedad, en cuyas instituciones siempre existe un dominio de ciertos papeles o estratos sobre otros. De modo que los modelos físico-mecanicistas, así como su adopción por las ciencias sociales en general, sólo comenzaron a ser puestos en cuestión cuando los movimientos de liberación empezaron a reclamar una mayor igualdad entre fuentes y receptores. Fue así, por ejemplo, que Paulo Freire afirmó que no debería haber “educadores" y educandos" sino que todos somos “aprendices". 3.8.2. MODELOS PSICOLOGICOS Estos modelos tratan de relacionar la parte física de la comunicación con los procesos mentales de las personas que se comunican. Entre los más conocidos están los de Osgood, Hovland y Berlo. Menos conocido es el enfoque de Donald Stewart. El modelo de Osgood contiene un campo externo –el mensaje—que es considerado un estímulo: y un campo interno, dentro del cual se procesa la respuesta. El campo interno está dividido en tres niveles, correspondientes a las diversas maneras en que la respuesta puede ser procesada por la mente del individuo. La primera manera, que equivaldría al acto reflejo o impulsivo, es aquella en que el mensaje detona una respuesta sin que aparentemente intervengan los niveles de disposición y representación. Una segunda manera produce respuestas internas que a su vez actúan como estímulos secundarios, provocando nuevas respuestas internas; y así, siguiendo, hasta terminar en una respuesta externa. Según este camino, la decodificación, la interpretación y la recodificación del mensaje puede realizarse a través de diversos circuitos mentales del receptor. El modelo de Berlo que fue difundido profusamente en la América Latina gracias a la publicación de su libro “El Proceso de la Comunicación" por la Agencia de Desarrollo Internacional, utiliza los elementos básicos de Shannon y Weaver (fuente, mensaje, medios y receptor) pero destaca algunas de las características psicosociales intervinientes. Como fue alumno de Osgood y recibió su influencia “psicologizante”, Berlo produjo también otro modelo que trata de establecer una relación entre los procesos de comunicación, aprendizaje y comportamiento. Este segundo modelo contiene diversas variables psicológicas de que carece el modelo más difundido tales como atención, significado comprensión, aceptación, compromiso por la acción y otros, además de destacar el papel de la realimentación. Nótese en los modelos psicológicos un esfuerzo por apartarse de los modelos mecanicistas, humanizándolos. Pero el esfuerzo, aunque evidente, no consigue superar el concepto de “mecanismo” y así vemos en los modelos de Osgood y de Berlo una interpretación de la comunicación como un juego de circuitos eléctricos de funcionamiento más o menos automático, por los cuales circulan estímulos. Aunque esta limitación puede deberse al uso de esquemas gráficos, el hecho es que no aparece en los modelos la complejidad del proceso de la comunicación tal como el mismo se realiza entre las personas que viven en un contexto real.
El modelo de Hovland fue preparado con la intención casi exclusiva de organizar los elementos y variables del cambio de acti-tud producido por la comunicación social. El modelo sirvió de base para las investigaciones conducidas por Hovland y sus colabo-radores en la Universidad de Yale. Envin Bettinghaus comenta así el modelo de Hovland: “Nótese que el modelo de Hovland no intenta especificar las relaciones precisas que existen entre los diversos factores, ni procura mostrar el carácter dinámico de la comunicación. Esencialmente, el modelo nos dice que la comunicación puede ser estudiada mediante varios enfoques y que existen relaciones entre los mismos". Entre los enfoques de la comunicación que destacan sus aspectos psicológicos, se incluye el de Donald Stewart, quien distingue claramente dichos aspectos de los aspectos puramente físicos de la comunicación. Señala Stewart que tanto las señales naturales como los símbolos comparten la misma propiedad física. Pero para que estas señales y símbolos contribuyan a la comunicación, ellos deben transformarse en ideas. Sólo así ello. Tendrán sentido para la persona. "Si es que las ideas realmente existen, son las mentes individuales las que las poseen. La implicación, es, por tanto, que "sentido" es una función de las ideas". Stewart define la comunicación como "un proceso físico-mental cuya función es el enunciado de significados con sentido", el objetivo primordial de la comunicación es que el receptor enuncie el sentido pretendido. Sentido es la expresión usada para describir el estado de espíritu en que ciertas ideas se asocian o yuxtaponen armoniosamente con otras. Solamente las ideas son objetos del sentido. Los fenómenos físicos como palabras, mesas y silla, no pueden tener sentido en sí. El sentido es propiedad eminentemente humana, de la mente. El énfasis dado por Stewart a la idea de sentido como producto de dos o más ideas que existen en una armoniosa yuxtaposición o relación, le lleva a destacar la importancia de la lógica que Stewart supone ser una cualidad innata de la mente humana. En consecuencia, para entender el proceso de la comunicación no basta con entender la manipulación de signos y medios, sino también debemos comprender el funcionamiento lógico de la inteligencia. En este sentido, Stewart se aproxima significativamente a la epistemología genética de Jean Piaget. Los modelos psicológicos un esfuerzo por apartarse de los modelos mecanicistas, humanizándolos. Pero el esfuerzo, aunque evidente, no consigue superar el concepto de “mecanismo” y así vemos en los modelos de Osgood y de Berlo una interpretación de la comunicación como un juego de circuitos eléctricos de funcionamiento más o menos automático, por los cuales circulan estímulos. Aunque esta limitación puede deberse al uso de esquemas gráficos, el hecho es que no aparece en los modelos la complejidad del proceso de la comunicación tal como el mismo se realiza entre las personas que viven en un contexto real. El modelo de Hovland fue preparado con la intención casi exclusiva de organizar los elementos y variables del cambio de acti-tud producido por la comunicación social. El modelo sirvió de base para las investigaciones conducidas por Hovland y sus colaboradores en la Universidad de Yale. Envin Bettinghaus comenta así el modelo de Hovland: “El modelo de Hovland no intenta especificar las relaciones precisas que existen entre los diversos factores, ni procura mostrar el carácter dinámico de la comunicación. Esencialmente, el modelo nos dice que la comunicación puede ser estudiada mediante varios enfoques y que existen relaciones entre los mismos". Entre los enfoques de la comunicación que destacan sus aspectos psicológicos, se incluye el de Donald Stewart 31, quien distingue claramente dichos aspectos de los aspectos puramente físicos de la comunicación. Señala Stewart que tanto las señales naturales como los símbolos comparten la misma propiedad física. Pero para que estas señales y símbolos contribuyan a la comunicación, ellos deben transformarse en ideas. Sólo así ello. Tendrán sentido para la persona.
"Si es que las ideas realmente existen, son las mentes individuales las que las poseen. La implicación, es, por tanto, que "sentido" es una función de las ideas". Stewart define la comunicación como "un proceso físico-mental cuya función es el enunciado de significados con sentido". 3.8.2.1. ANÁLISIS DE LOS APORTES PSICOLÓGICOS AL ESTUDIO DEL PROCESO COMUNICACIONAL. Gran parte de las investigaciones en psicología de la comunicación, han adoptado el modelo fisicalista (informática).
Inicialmente los problemas no surgen en la existencia, uno de los elementos componentes del ser comunicativo, sino en torno a aspectos como: La caracterización particular de cada uno de los elementos y la relación entre ellos. La concepción del emisor como fuente o codificador de la realidad en el caso humano necesariamente introduce variables intrapsíquicas y comportamentales relevantes Jacobson (1963) tiene en cuenta, al estudiar el acto comunicativo, además del mundo (contexto), el locutor (emisor) y el destinatario, el código lingüístico empleado, el mensaje compuesto y la conexión psicofisiologica, es decir el contacto establecido entre los interlocutores (Ducrot – Todorov 1974. Guiaraud, 1972). El mismo autor retoma las tres funciones expuestas por Bubler, es decir la referencial la cual define las relaciones entre el mensaje y el objeto al que hace referencia: La función emotiva que define las relaciones entre el mensaje y el emisor y la connotativa. Las del mensaje y el receptor pues toda comunicación tiene por objeto obtener una reacción de este último. A manera de conclusión: La psicología tiene en el problema del proceso comunicacional uno de los ámbitos de reflexión teórico – practica mas importantes, no solo por sus posibilidades investigativas numerosas, sino porque el enfrentamiento del problema inmediatamente produce connotaciones epistemológicas importantes. A pesar incluso de las dificultades en la definición de objeto a través de los intentos que conocemos hoy en día en nuestra disciplina, preguntarnos sobre el lenguaje y el gesto, la palabra y el silencio, será intentar hacer realmente psicología. El hombre no solo logró su transformación como tal a través del proceso de trabajo que le permitía incluir activamente sobre lo real, sino también cuando introdujo en su cotidianidad el manejo de lo simbólico y la posibilidad de dialogo intersubjetivo. De ahí la pertinencia de las preguntas que aquí nos han ocupado.
3.8.3. MODELOS SOCIOLÓGICOS Uno de los más conocidos tal vez sea el de los esposos Riley que presenta la comunicación como un fenómeno social que ocurre ciertamente entre personas, pero sin olvidar que éstas son miembros de grupos primarios, los cuales a su vez parten de estructuras sociales mayores. Las propias estructuras sociales, para los Riley, constituyen segmentos del sistema social global, es decir, de la sociedad en su conjunto.
3.8.4. MODELOS ANTROPOLÓGICOS Levi Strauss extendió su descubrimiento a otras áreas de la vida social y llegó a distinguir, de acuerdo a Verón, tres niveles de comunicación social: comunicación de mensajes, "esto es, todos los productos simbólicos que operan sobre la base del lenguaje o de algún sistema codificado de signos"; comunicación de mujeres, "las formas de organización del parentesco y el intercambio matrimonial", y la comunicación de bienes, que equivale a la economía. En síntesis, debemos a levi-strauss y a su "antropología estructural" una iluminación muy penetrante del papel de la comunicación como el instrumento fundamental de la organización de los componentes culturales, como auxiliar indispensable de la lógica inherente a la razón humana, sea de pueblos llamados "primitivos" o de sociedades llamadas "desarrolladas o modernas". 1. Interacción 2. Asociación 3. Subsistencia 4. Bisexualidad
5. Territorialidad 6. Temporalidad 7. Aprendizaje 8. Juego 9. Defensa 10. Explotación (uso de materiales).
3.8.5. MODELO SOCIO-PSICOLÓGICOS
En esta categoría incluimos aquellos modelos en que al mismo tiempo que se toman en consideración factores personales de los comunicantes se toman en cuenta las relaciones entre dos o más personas. así tenemos el modelo "funcional" de ruesch y bateson, psicólogo y antropólogo, respectivamente, que establece cuatro niveles de comunicación: • Intrapersonal • Interpersonal • Cultural • Grupal Todos estos niveles, son contemplados desde el punto de vista del observador externo del proceso, ya que la intención de los autores es aplicar el modelo al campo de la psiquiatría pues, para ellos, "las anormalidades de la conducta son consideradas como disturbios de la comunicación". en resumen, en cuanto ruesch y bateson afirman que la comunicación es la matriz de la psiquiatría, mead sostiene algo todavía más radical: que sin la comunicación, el hombre no podría formar su personalidad, que es un producto social que se gesta mediante la interacción con los demás.
3.8.6. MODELOS SEMIOLÓGICOS La semiología, como ciencia, parece tener un origen francés, con Saussure, en 1916, y un origen norteamericano, con Pierce que la denominó Semiotics (semiótica). En todo caso, ella vendría a constituir una teoría general de los signos; y, por consiguiente, la ciencia madre de la comunicación. Prospectivamente, la semiología tiene por objeto, entonces, cualquier sistema de signos, sea cual fuere su sustancia, sean cuales fueren sus limites: imágenes, gestos, sonidos melódicos, objetos y los complejos de estas substancias que se encuentran en los ritos, protocolos o espectáculos; si no constituyen 'lenguajes', son, por lo menos, sistemas de significación. al ser una ciencia tan amplia, la semiología comprende tres grandes ramas o disciplinas: La sintáctica estudia la forma en que los signos se relacionan y estructuran dentro de un determinado sistema de signos. Equivale a lo que llamamos gramática cuando estudiamos idiomas. la semántica estudia los significados de los signos la pragmática se preocupa de la influencia de los signos sobre el comportamiento de las personas.
3.8.7. MODELO ARISTOTÉLICO Definió la comunicación (sólo retórica en su concepto), como la búsqueda de todos los medios posibles de persuasión, esto es, convencer e inducir a la acción. Propuso lo que podría ser un modelo cuyos elementos se han agrupado en tres conceptos: El modelo, sin desconocer que constituye una valiosa aportación, solo contempla parcialmente el fenómeno de la comunicación y, por lo mismo, resulta insuficiente para su estudio; aunque es cierto que prácticamente todos los modelos parten del original aristotélico, solo que presentan mayores desarrollos del proceso.
Lasswell propone una manera sencilla de resumir el proceso de la comunicación es preguntar quién, dice qué, a través de qué canal, a quién, con qué efectos.
3.8.8. MODELO HABERMASIANO. Habermas, Júrgen (1929-) sociólogo y filosofo alemán. Plantea que la comunicación humana no debería estar sujeta a la dominación del estado y los ciudadanos racionales deberían poder actuar en la sociedad de forma libre en el ámbito político. Es así como a nivel de conocimientos e intereses propone una teoría crítica de las ciencias que evite los sofismas (argumentación por la que se intenta demostrar o defender una falsedad, con la intención de convencer de ello. Los sofismas se basan en un empleo incorrecto de las reglas de la deducción lógica; por ejemplo, confundir lo relativo y lo absoluto, reunir varias cuestiones diferentes en un sola o ignorar las consecuencias), del positivismo que coloca a la base las ciencias las llamadas ciencias empírico analíticas. Plantea que un saber empírico analítico hace posible pronosticar, a través de la observación controlada (experimentos), el éxito de los procesos que surgen a partir de dichas observaciones. Propone que el interés práctico va inherente a la acción comunicativa: “a base de la misma se desarrolla la subjetividad, la intercomunicación y la interacción”, sería por esto que toda realización histórica es una realización de la comunicación, por tanto toda tarea emancipatoria (liberación de un dependencia social. Hoy, la emancipación presupone una visión moderna del hombre que se realiza en libre autodeterminación) se sustentaría en una transformación de las condiciones de comunicabilidad e incomunicabilidad existentes en una sociedad y momento histórico particular. A partir de este planteamiento definiríamos al sujeto individual- social el cual surge con la interacción de tres factores: * El trabajo. * El lenguaje. * La interacción A partir de estos tres factores es como se comprende que la existencia del género humano se asegura mediante la existencia del trabajo social, la convivencia medida por la tradición y la comunicación en la vida cotidiana. De esta forma cada individuo se concientiza de las normas del grupo e identifica que el proceso del trabajo y el proceso de usar signos estar interconectados genéticamente y funcionalmente para generar comunicación. Habermas define la comunicación como un elemento básico de la definición del hombre y de la sociedad humana. Con la irrupción de la teoría crítica se ofrecen una serie de elementos para la aproximación psicológica al proceso comunicacional. Teoría crítica de las ciencias que evita los sofismas del positivismo el cual ha colocado a la base de las ciencias a las denominadas “ciencias empírico - analíticas” en donde se ve implicado un interés técnico. Un saber empírico – analítico, es un saber que hace posible pronosticar en la observación controlada. Las Ciencias Histórico – Hermenéuticas: Constituyen el sentido de validez, de las proposiciones, no precisamente en un sistema relacional de disponibilidad técnica. En estas ciencias, las experiencias no se han organizado en vista de resultados exitosos operacionales y lo que en las ciencias empíricas era el control sistémico de hipótesis es reemplazado por la interpretación de textos. El interés práctico, la inherente a la acción comunicativa con base a la misma, se desarrollarán la subjetividad, la intercomunicación y la interacción.
En el ejercicio de las ciencias hermenéuticas no puede pensarse el proceso comunicacional de la intersubjetividad, la posibilidad de diálogo y consenso entre los hombres. “Toda realización histórica es una realización de la comunicación”. La construcción del sujeto individual y social se lleva a cabo en la interacción dinámica de 3 dimensiones; el trabajo, el lenguaje y la interacción. Schaff corrobora lo dicho por Habermas: El proceso de trabajo y el proceso de usar signos, es decir; la comunicación humana, estággn interconectadas, genética y funcionalmente. “Bien puede incluirse la comunicación como un elemento de la definición del hombre y la sociedad”. El énfasis habermasiano sobre el problema comunicativo será analizado desde estos diferentes aspectos: • La diferencia entre acción instrumental y acción comunicativa. • La posibilidad de una teoría de la pragmática universal. • La competencia comunicativa. Con relación al punto a. Se puede informar que la acción instrumental es aquella que se rige por reglas técnicas obtenidas a partir de un saber empírico. La interacción o acción comunicativa la define Habermas como interacción mediada por símbolos. Con relación al punto b. Noam Chomsky Se refiere a la distinción básica entre competencia y actuación lingüística. Afirma, que todo hablante de un leguaje ha llegado a internalizar una gramática que expresa su conocimiento del lenguaje (el hablante tiene un conocimiento inconsciente de las reglas de la gramática). A esto es lo que Chomsky llama competencia. La actuación será la utilización de esa competencia o conocimiento en actos verbales concretos. A partir de esto podemos distinguir los siguientes argumentos: a. Habermas critica la independencia Chomskyana entre competencia y socialización, parece ser que dentro del concepto Chomskyano de competencia nos referimos a estructuras formalizadas internas sin referencias a los procesos con que se relaciona por lo que Habermas sugiere, que no podemos creer que haya una internalización o un conocimiento inconsciente desligado del contexto. b. La probabilidad de entrar en comunicación con otros o el también llamado contexto intersubjetivo de la comunicación es el que Habermas llama pragmática del lenguaje. c. La competencia comunicativa busca reconstruir el sistema de reglas por las que producimos o generamos las situaciones de un posible hablar es decir, el conjunto de expresiones o reglas por las que producimos una situación de diálogo. Si dentro de la psicología de la comunicación contemporánea se está dando tanta importancia a la pragmática mirada desde su dimensión individual, Habermas incluirá la posibilidad de existencia de una pragmática universal. Sebastián Serrano, lingüista catalán manifiesta en su libro, signos, lengua y cultura (l980); que en sus actuaciones los miembros de una comunidad realizan un programa, manifiestan una competencia. Incluso la comunicación no verbal depende de una competencia comportamental común, hay una dinámica interrelación entre competencia comunicativa y socialización.
La Competencia Lingüística: es el sistema de reglas que rige la interacción lingüística en una sociedad, sistema de reglas mediante las cuales podemos interpretar de manera completa el universo de elementos que funcionan conjuntamente en un acto comunicacional.
3.8.9. MODELO GADAMERIANO O LA SALIDA HERMENÉUTICA Ligada a la preocupación hermenéutica esta el problema de la interpretación. Llamamos hermenéutica a una teoría generalizada de interpretación y podemos definir la interpretación como un proceso crítico explicativo de comprensión (Gadamer). Si el concepto tradicional de hermenéutica se entiende como arte de la interpretación textual, en la tradición moderna desde Gadamer, se trata de una teoría y práxis de la interpretación crítica. Quien figura como emisor o hablante, comprende e interpreta en la medida en que, situándose de una manera especifica ante la realidad, la codifica de una manera particular (sistematicidad que opera, desde la estructuración psicológica del sujeto). El oyente o receptor tendrá como tarea primordial descodificar, es decir interpretar a partir del manejo de códigos precisos que permiten la figuración de la significación. Gadamer saca a la comunicación y concretamente a los procesos de codificación y descodificación de su perspectiva de simple transmisión. Steiner, afirma que cualquier modelo de comunicación es al mismo tiempo un modelo de transferencia vertical u horizontal de significado. Cada persona dispone de dos fuentes lingüísticas: la vulgata corriente que corresponde a su nivel de cultura personal, y un diccionario privado, que relaciona de manera inextricable con su subconsciente y sus recuerdos (Personalidad psicológica y semántica). La hermenéutica al preocuparse por la interpretación, necesariamente desemboca en una teoría del sentido, en cuanto a la teoría antropológica del sentido entra en contacto con la teoría lingüística de la comunicación y la teoría semiológica de la significación. Por esto, Gadamer da gran importancia al lenguaje; Dentro de su enfoque, la comunicación no es un problema derivado sino absolutamente esencial, puesto que la comprensión del mundo y la interpretación de sus fenómenos pasan por el reconocimiento de la comunicación humana como hámbito de la constitución del sentido
3.8.10. MODELO BERLO David K. Berlo, formuló un modelo utilizable para descubrir la conducta individual de las personas que intervienen en un proceso de esta naturaleza aplicado a distinto nivel de análisis, para describir desde el punto de vista de la red de comunicación, la operación del organismo de que se trate, a partir de los siguientes componentes: a. FUENTE: Constituye el origen, el punto de partida sensible a factores como las habilidades, el conocimiento, las actitudes y la posición socio-cultural. b. ENCODIFICADOR: Traduce a una clave el mensaje destinado a obtener la repuesta esperada. Supone habilidades de hablar y escribir. c. MENSAJE: Es el producto físico verdadero del emisor y su estructura debe estar compuesta por un código, un contenido y un tratamiento del mensaje. d. CANAL: Es el vehículo de transporte el cual habrá de dirigirse a uno de los sentidos o varios para su percepción.
e. RECEPTOR - DECODIFICADOR: Es a quien se dirige el mensaje, la decodificación se refiere a las habilidades de leer y escuchar y comprender el mensaje que se quiso enviar. La decodificación de alguna manera resulta determinada por las actividades que el receptor guarde para si mismo, hacia la fuente y hacia el contenido por su nivel de crecimiento del código. Figura 22: Modelo Berlo
3.8.11. MODELO DE COMUNICACION COLECTIVA DE LASSWELL En su diagrama Lasswell hace un perfil de las relaciones y mediaciones que se dan en la Comunicación colectiva: no sólo los sujetos que se comunican son considerados, también, sus interiores, así como lo que comunican, las razones, motivos o Comunicaciones, que determinan el medio de Comunicación, junto con las condiciones de recepción.
Figura 23: Modelo de Comunicación de Lasswell
3.9. TEORIAS ORGANIZACIONALES E IMPLICACIONES PARA LA COMUNICACIÓN LAS PRINCIPALES ESCUELAS DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL CLASICA Disciplinas auxiliares •
Ingeniería industrial
•
Economía
•
Experiencia
Administración científica •
Disciplinas auxiliares •
Psicología
•
Sociología
•
Psicología social
•
Antropología
Relaciones humanas
Taylor
Burocracia •
CONDUCTUAL
•
Mayo
•
Roethlisberger
Recursos humanos
Weber
•
McGregor
•
Likert
Sistemas Gerencia administrativa •
Fayol
•
Barnard
__ 3.9.1. LA ESCUELA CLASICA
•
Sistemas abiertos:
•
Katz y Kahn
•
Contingencia:
•
Woordward
•
Lawrence y Lorsch
Ignoraba por completo a la comunicación como variable clave en el estudio de la conducta humana en las organizaciones. Esta falta de percepción parece increíblemente ingenua, pero debe recordarse que los teóricos de esta escuela fueron en gran parte ingenieros cuya participación en el desarrollo de la producción en masa fue instrumental. Las maquinas fueron sus nuevos dioses. Eficiencia y rigor científico eran las palabras claves. Las personas no eran más que extensiones de la todopoderosa maquinaria. A principios de este siglo, un grupo de ingenieros encabezados por Frederick W. Taylor se intereso en las técnicas del trabajo. Taylor era un ingeniero mecánico con un puesto ejecutivo en la industria del acero y del metal. Estos ingenieros pensaban que el trabajo en general y el trabajo administrativo eran procesos que podrían analizarse de manera científica; creían que un análisis objetivo de los hechos recopilados a través de la experimentación científica podría revelar la mejor manera de organizar el trabajo en las organizaciones. Taylor tuvo poco que decir sobre la comunicación y su función en el proceso de la organización para los ingenieros de la escuela de la administración científica, la comunicación descedente de los supervisores a los obreros era la mejor manera de enseñar a estos últimos a desempeñar sus labores. Los supuestos eran que los trabajadores podían: • Entender lo que se les decía. • Estar de acuerdo en efectuarlo.
3.9.2. ADMINISTRACION CIENTIFICA: FREDERICK W. TAYLOR SUPUESTOS: • El conflicto trabajo-administración se deriva del uso ineficiente de los recursos escasos. • La oferta de bienes económicos puede incrementarse a través del uso más eficiente de los recursos humanos. • El principal objetivo es el manejo eficiente del trabajo. • El hombre esta motivado básicamente por las necesidades económicas. • El hombre se comporta racionalmente para mejorar su ingreso monetario. CARACTERISTICAS: • Se hace hincapié en la ciencia y no en el empirismo. • La meta es la armonía y no la discordia. • Se requiere cooperación, no individualismo. • Se debe lograr el máximo producto, no un producto restringido. • Se considera deseable el desarrollo de todo trabajador para su mayor eficiencia y prosperidad. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION: • Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre, con el fin de sustituir al antiguo metido empírico. • Seleccionar, adiestrar, enseñar y desarrollar científicamente al trabajador. • La gerencia debería cooperar con el trabajador para asegurar que el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se a desarrollado. • Existe una división casi igual del trabajo y la responsabilidad entre la administración y los trabajadores. En breve, se ignoro simplemente el papel de las actividades informales de la comunicación.
Implicación para la comunicación: se ignoro simplemente el papel de las actividades informales de la comunicación
3.9.3. LA BUROCRACIA Max Weber, un sociólogo alemán suele reconocerse como el padre de la burocracia, a la que consideraba superior a cualquier otra forma de organización en precisión, estabilidad, rigidez de su disciplina y confiabilidad. CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA: • División del trabajo y la especialización. • Jerarquía. • Reglas y procedimientos. • Calificación profesional. • Relaciones impersonales. FUNCIONES DE LA BUROCRACIA: • La especialización permite la productividad. • La estructura da forma a la organización. • Se trabaja en pro del grado de predicción y estabilidad. • Se admira la racionalidad. CONCECUENCIAS DISFUNCIONALES: • Problema con la especialización: comunicación y falta de una visión general. • Problema con las reglas y regulaciones: papeles administrativos. • Problema con la impersonalidad: • No hay cabida para el entusiasmo. • Problema con la estabilidad: en un ambiente de rápido cambio; falta de flexibilidad. La burocracia representa un modelo de estructura organizacional en la que la comunicación esta muy formalizada y la flexibilidad es mínima. El énfasis en las reglas y procedimientos exige que la comunicación se inicie en la punta de jerarquía o cadena de mando. La comunicación entre compañeros es casi inexistente, lo cual es una de las críticas de Bennis. La función de producción de la comunicación se acentúa con fuerza a expensas de su innovación y funciones sociales. Muchas de las críticas de Bennis se centran en el hecho de que el modelo burocrático tan solo mal entiende o ignora los factores de la comunicación. CRITICA DE BENNIS CON RESPECTO A LA BUROCRACIA: • La burocracia no permite el adecuado crecimiento personal y el desarrollo de personalidades maduras. • Desarrolla el conformismo y el “pensamiento de grupo”. • No toma en cuenta la “organización informal” y los problemas que surgen y que no fueron anticipados. • Su sistema de control y autoridad es irremediablemente extemporáneo. • No tiene proceso jurídico. • No posee los medios adecuados para resolver las diferencias y conflictos entre los rangos, y muy particularmente entre los grupos funcionales.
• No puede asimilar el influjo de la tecnología nueva o de los científicos que ingresan a la organización. • Modifica la estructura de la personalidad de tal manera que las personas se convierten y reflejan al hombre-organización entorpecido, gris y condicionado. Implicación para la comunicación: la burocracia representa una visión limitada de que funciones desempeña la comunicación en la organización. Ignora los factores de la comunicación, la complejidad de la motivación humana y riqueza de los recursos humanos.
3.9.4. TEORIA ADMINISTRATIVA HENRY FAYOL PRINCIPIOS ESTRUCTIRALES: • División del trabajo. • Unidad de dirección. • Centralización. • Autoridad y responsabilidad. • La cadena escalar. PRINCIPIOS DEL PROCESO: • equidad • disciplina • remuneración • unidad de mando • subordinación al interés general PRINCIPIOS DEL RESULTADO FINAL: • orden • estabilidad • iniciativa • compañerismo FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION: • planificación • organización • mando • coordinación • control Aunque Fayol presento cierta atención a los procesos de comunicación, su concepto del papel de la comunicación en las organizaciones se asemeja bastante al modelo burocrático. La comunicación era en esencia el proceso de mover la información hacia arriba y hacia a bajo en la cadena de mando formal. La información y las ordenes, ambas competencia de la información, eran básicamente el foco de las actividades administrativas. Aunque Farol mencionaba la necesidad de comunicación bidireccional y oral entre los gerentes y subordinados, el flujo de comunicación se da en esencia, de arriba hacia a bajo. No obstante, Farol estaba conciente de la lentitud del proceso en las grandes organizaciones y del elemento
tiempo implicado en el paso de la información de un extremo al otro de la línea. Su principio del “puente” esta diseñado para permitir la desviación de los canales formales cuando dos gerentes del mismo nivel necesita comunicarse para efectuar una actividad común. Sin embargo, esta comunicación horizontal o entre iguales debe estar autorizada por los superiores inmediatos de ambos gerentes y debe limitarse con claridad al negocio en tramite o actividad conjunta. El papel de la comunicación nuca se trata desde una perspectiva de innovación y funciones sociales. La comunicación entre gerentes o entre gerentes y subordinados no se menciona. La función coordinadora del proceso administrativo, la única que se basa esencialmente en la comunicación, no se considera de manera particular. Barnard fue quien por primera vez desafió formalmente el supuesto de que una orden o comunicación: • Se entendida y, se acataba solo por haber sido enviada a través de los canales adecuados. Por primera vez, los miembros de una organización se consideraron mas como personas que como maquinas y se reconoció que sus necesidades, percepciones e intereses personales influían sobre la manera en que actuaban dentro de una organización. Barnard fue en realidad el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de recursos humanos.
3.9.5. ESCUELA DE RECURSOS HUMANOS (Douglas McGregor la teoría X y la teoría Y) Según la teoría X, la comunicación es, en principio, el proceso de transmitir información y ordenes del extremo superior al inferior de la jerarquía, propiciando poco que los subordinados inicien la comunicación con sus supervisores. Aunque se dice valorar la función innovadora de la comunicación, a menudo todo lo que se hace para saber lo que los empleados piensan y sienten es implantar el sistema de una caja de sugerencias impersonal y para toda la organización. La comunicación con o entre los empleados no se propicia y como resultado se confiere poca importancia a la información que circula de manera informal en la organización a través de los rumores. Los estilos de supervisión mas acordes con los supuestos de la teoría Y incluyen menos control y estructura, y menor supervisión directa del ambiente de trabajo. Los supervisores y gerentes que creen en estos supuestos más novedosos deben desarrollar prácticas de administración y comunicación que permitan a sus subordinados asumir un mayor control sobre su trabajo. Al ser más abiertamente comunicativos, los gerentes demuestran que confían en que sus subordinados disfrutan su trabajo, muestran iniciativa y creatividad, y de manera básica cumplen con las metas de la organización si estas son compatibles con las propias. Desde el punto de vista de la comunicación, los administradores de la teoría Y se centran menos en las regulaciones formales y mas en la comunicación oral informal. La función innovadora de la comunicación recibe cierta atención en la medida en que se buscan y fomentan las sugerencias e ideas de los miembros de la organización. La comunicación frecuente entre todos los miembros de la organización es imprescindible y se permite que fluyan en todas direcciones hacia arriba, hacia a bajo y lateralmente. Así los miembros de la organización se sienten informados, son parte de lo que suceden saben lo que tienen que saber para tomar decisiones y por tanto, estas tienden hacer mejores existiera mas confianza entre los miembros de la organización como resultado de tales practicas de comunicación. LA TEORIA X Y LA TEORIA Y: SUPUESTOS BASICOS TEORIA X: • Al ser humano promedio le disgusta el trabajo y tratara d evitarlo. • La mayoría de las personas deben ser forzadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que realicen un esfuerzo adecuado hacia la consecuencia de los objetivos organizacionales. • La persona promedio prefiere ser dirigida, desea evitar responsabilidades, tiene pocas ambiciones y busca sobre todo la seguridad. TEORIA Y:
• El gasto del esfuerzo físico y mental es tan natural como jugar descansar. • El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos métodos para propiciar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. La persona ejercitara el autocontrol y el auto dirección al ir poniendo en práctica los objetivos hacia los que se dirigen. • El compromiso de lograr los objetivos de una función de las recompensas que se asocian con su consecución. • La persona promedio aprende, bajo condiciones adecuadas, a buscar más que a evitar responsabilidades. • Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial intelectual de ser humano promedio solo se utiliza parcialmente. Implicaciones para la comunicación: la comunicación con o entre los empleados no se propician y como resultado se confiere poca importancia a la información que circula de manera informal. La comunicación frecuente entre todos los miembros de la comunicación es imprescindible y se permite que fluya en todas las direcciones.
3.9.6. MODELO DE ALFILER DE UNION Y LOS 4 SISTEMAS DE ADMINISTRACION CON SUS IMPLICACIONES PARA LA COMUNICACIÓN Likert señala con claridad el valioso papel central que desempeña la comunicación en estos sistemas. La comunicación es mucho más que solo una de las características que describe. Es prácticamente la base de todas las dimensiones que forman parte de un perfil organizacional. Por ejemplo: la característica de liderazgo se centra alrededor del aspecto de la confianza. El grado de confianza que los supervisores y subordinados tienen entre si se relacionan estrechamente con la libertad con que puedan hablar los subordinados con sus superiores respecto al trabajo. Esto a su vez afecta la cantidad y precisión de la información que obtienen los supervisores cuando necesitan ejercer o delegar la toma de decisiones. Al considerar la motivación, la participación grupal basada en la comunicación de grupos puede usarse como motivador poderosísimo de rendimiento y la satisfacción. La comunicación es la base de trabajo en equipo, la interacción y la influencia a través de la organización. Impulsa el desarrollo de una estructura que permite que una parte de la organización influya sobre otras, la comunicación afecta directamente la toma de decisiones en términos de: • Tomar decisiones en base en información precisa. • Ubicar el sitio de la toma de decisiones donde se encuentra la información necesaria. • Desplazar la información necesaria al punto de la toma de decisiones en la organización. La comunicación es vital en el establecimiento de metas, ya que indica a las personas de menor nivel cuales son los objetivos o, a través de discusión de grupo, las involucran en la determinación de sus propias finalidades departamentales o personales, la comunicación desempeña un papel vital en los procesos de control. La comunicación es la fuerza que propicia la máxima utilización de los recursos humanos con un efecto sobre el rendimiento y la efectividad organizacional. Rensis Likert: el modelo del alfiler de la unión y los 4 sistemas de la administración. Fue uno de los primeros teóricos en desarrollar métodos para medir las variables humanas dentro de la organización. El modelo del alfiler de unión: Likert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se relacionan con grupos y en la que los administradores individuales, desempeñan el papel de “alfeleres” de unión. La principal ventaja de la estructura grupal desde el punto de vista de la comunicación es que propicia la lealtad hacia diversos grupos, permitiendo así un libre intercambio de información.
Los cuatro sistemas de administración: la investigación de Likert lo llevo a creer que la diferencia podría encontrarse en una serie dimensiones estructurales y procesos organizacionales. 1. Liderazgo 2. Motivación 3. Comunicación 4. Interacción 5. Toma de decisiones 6. Establecimiento de metas 7. Control 8. Rendimiento Cuando los promedios de cada característica se trazan a lo largo de un todo continuo, surge un perfil organizacional que puede caer dentro de unos de los siguientes sistemas de administración: * Sistema 1: explorador – autoritario. * Sistema 2: benevolente – autoritario. * Sistema 3: consultativo * Sistema 4: participativo Implicaciones para la comunicación: la comunicación es mucho más que solo una de las características que describe. Es prácticamente la base de todas las dimensiones que forman parte de un perfil organizacional. La comunicación afecta directamente la toma de decisiones en términos de: 1. Tomar decisiones con base en información precisa. 2. Ubicar el sitio de la toma de decisiones donde se encuentre la información necesaria. 3. Desplazar la información necesaria al punto de la toma de decisiones en la organización
3.9.7. TEORÍA DE LA ACEPTACIÓN DE CHESTER BARNARD Chester Barnard fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Se le atribuye una gran influencia en el abandono del pensamiento clásico que el sintió demasiado superficial. Su énfasis en la comunicación como medio para desarrollar la cooperación fue único en su tiempo. Barnard creía que el sistema de comunicación de una organización era la manera de inducir la cooperación. Se mostró insatisfecho ante el concepto de que la autoridad emanaba de arriba hacia abajo. Sostuvo que la autoridad de daba de abajo hacia arriba. En su teoría de la aceptación, Barnard sostuvo que son los subordinados quienes deciden si una orden es legítima y cuando debe aceptarse o rechazarse. Antes de que una persona decida aceptar una comunicación como arbitraria, deben reunirse cuatro condiciones: 1. 2. 3. 4.
El receptor puede entender y entiende la comunicación. En el momento de decidir, el receptor cree que no es incongruente con el propósito de la organización. En el momento de decidir, el receptor cree que es compatible con su interés personal como un todo. El receptor es mental y físicamente capaz de cumplir con ella.
Implicación para la comunicación: la comunicación era en esencia el proceso de mover la información hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando formal. La información y las ordenes, ambas competencias de la producción, era básicamente el foco de las actividades administrativas. El principio del “puente” esta diseñado para permitir la desviación de los canales formales cuando dos gerentes del mismo nivel necesitan comunicarse para efectuar una actividad común. El papel de la comunicación nunca se trata desde una perspectiva de innovación y funciones sociales. Barnard fue el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de recursos humanos
3.9.8. LA ESCUELA DE SISTEMAS La teoría general de sistemas considera a la comunicación como un proceso esencial que permite la interdependencia entre las partes de cualquier sistema. Como señalan Rogers and Roger s, las unidades de un sistema tienen un mayor grado de comunicación entre si, a través del limite, con las unidades del ambiente exterior. Esta significa que, por ejemplo, los gerentes de una corporación pasan mas tiempo comunicándose entre si que con las personas de fuera de la compañía. O, a un nivel mas bajo de subsistema, que las personas de cierto departamento invierten mas tiempo y energía en comunicarse entre si que con las personas de otros departamentos de la compañía. La función de producción de la comunicación sigue en importancia solo a la función social de la comunicación. El administrador que considera a la comunicación nada más que como un proceso para transmitir información y girar ordenes a fin de que los trabajadores realicen una labor y alcancen ciertas metas, siguen aferrado al antiguo modelo físico y no se da cuenta de que las organizaciones sociales no pueden entenderse en términos mecanicistas. La comunicación social es crucial en las organizaciones, porque lo que mantiene unidas a las estructuras sociales, es, en esencia, un sistema de actitudes, percepciones, creencias, expectativas, motivaciones y significados que comparten las personas que son parte del sistema. La comunicación social no puede describirse en un manual de reparaciones o en una lista de procedimientos operativos estándar; casi nunca existe una relación de causa y efecto entre el comportamiento de la persona y los efectos del mismo en el sistema social. Para obtener la integración en una organización altamente diferenciada, los administradores deben desarrollas actitudes y habilidades abiertas que les permita comunicarse con personas diferentes a ellos, gente con distintas opiniones sobre los objetivos organizacionales y diversas actitudes con respecto a las personas. Para Lawrence y Lorsch, la comunicación organizacional es la resolución de conflictos que se logra tanto a través del diseño organizacional (estructura formal) como a través de una información efectiva cara a cara. La escuela clásica evito identificar a la comunicación como la fuerza significativa que creemos que es. En esta teoría de orientación científica, la comunicación se utilizo solo para dar ordenes a los trabajadores y dirigir las operaciones de las maquinas; no se presto atención a la comunicación informal. Max Weber y la burocracia propusieron una comunicación muy estructurada, rigurosamente controlada para solo cuidar las necesidades de la producción y brindaron poca oportunidad a la participación personal de los miembros de la organización. La comunicación fue, en principio un medio para desplazar la información hacia arriba y hacia abajo en una cadena de mando formal. Aunque se considero la personalidad del administradores casi se ignoro el comportamiento humano de los trabajadores.
Elton Mayo y otros, sostenían que la comunicación de naturaleza informal era de suma importancia para la comunicación y que la comunicación se relacionaba con la motivación. El grupo de recursos humanos se basaba también en la comunicación oral para motivar y para que se efectuara el trabajo, pero llevo acabo un estudio específico sobre las actitudes administrativas que parecían afectar el resultado de la comunicación. La escuela de los sistemas de Ludwig Bertalanffy señala que el todo es mayor que la suma de las partes y que el papel esencial de la comunicación es unir a las partes en cualquier tarea. (Libro, administración mediante la comunicación, capitulo3 teoría de la comunicación e implicaciones organizacionales autor MICHELLE TOLELA MYERS). Implicaciones para la comunicación: el administrador que considera a la comunicación nada mas como un proceso para transmitir información y girar ordenes a fin de que los trabajadores realicen una labor y alcancen ciertas metas, sigue aferrado al antiguo modelo físico. La comunicación social es crucial en las organizaciones, porque lo que mantiene unidas a las estructuras sociales es, en esencia, un sistema de actitudes, percepciones, creencias, expectativas, motivaciones y significados que comparten las personas son parte del sistema.
3.9.9. LA ESCUELA CONDUCTISTA Tiene sus orígenes en la psicología, la sociología, la psicología social y la antropología. El movimiento de relaciones humanas: entre la década de 1930 y 1950 un grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo estudio el comportamiento de los individuos y los grupos de trabajo. Implicaciones para la comunicación: la motivación dependía del liderazgo y la capacidad de comunicación de los supervisores. La función social de la comunicación cobro énfasis. La comunicación no se considero más como una manera de dar información y dar ordenes referentes a la realización del trabajo.
3.9.10. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Se inicia donde Katz y Kahn finalizaron y se construye sobre la premisa de que en cualquier análisis organizacional debe incluirse los factores situacionales y ambientales. La tecnología y el estudio de Woodward: este estudio fue el punto de partida de la teoría de la contingencia. A medida que la tecnología avanza el numero de niveles administrativos aumenta, la cadena de mando se alarga y el área de control del jefe ejecutivo se amplia. El medio ambiente: el estudio de la contingencia de Lawrence y Lorsch, estudiaron la relación entre la organización interna y los factores ambientales. Se precisan las definiciones de tres conceptos para comprender su investigación: * Diferenciación: se refiere a las diferencia en las actitudes conductuales de los administradores de una organizacionales. * Integración: se refiere al proceso de coordinación entre las diversas unidades y el grado de colaboración necesaria para lograr los objetivos organizacionales. * Ambiente: en una organización el ambiente puede ser estable o inestable. Los ambientes que cambian con rapidez se caracterizan por una tecnología velozmente cambiante y por modificaciones frecuentes de los productos para satisfacer las demandas de los consumidores y soportar la presión de la competencia Implicaciones para la comunicación:
Según Lawrence y Lorsch existe una forma óptima de organizar para obtener la integración en una organización altamente diferenciada los administradores deben desarrollar actitudes y habilidades abiertas que le permitan comunicarse con personas diferentes a ellos, gente con distintas opiniones sobre los objetivos organizacionales y diversas actitudes con respecto a las personas.
3.10. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 3.10.1. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL La comunicación organizacional es el proceso mediante el cual un individuo, o una de las subpartes de la organización se pone en contacto con otro individuo u otra subparte. Esto nos clarifica el hecho de que la comunicación es una herramienta de trabajo importante con la cual los individuos pueden entender su papel y se pueden desempeñar de acuerdo con la organización. La comunicación tiene una intención o propósito “el propósito de enviar mensajes dentro de la organización hace referencia al porque son enviados y a que funciones especificas sirven” (Goldhaber, pagina 126, 1977). Estos mensajes generalmente son difundidos como respuesta a los objetivos y políticas de la organización.
3.10.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados redes de comunicación. Gran parte de estas redes son líneas formales de comunicación, en tanto que otras son líneas informales. • LA COMUNICACIÓN FORMAL: Es aquella donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarquía y especificados en el organigrama de la organización. Por regla general, estos mensajes fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal. • LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE: Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los propósitos mas comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especificas de trabajo: “quien, debe hacer que, cuando, como, donde, y por que”. • LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Es la que va del subordinado a hacia los superiores. El principal beneficio de esta comunicación es ser el canal por el cual la administración conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener información del clima organizacional en esos ámbitos. • LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La mayoría de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel. 3.10.2.1. COMUNICACIÓN FORMAL 3.10.2.1.1. COMUNICACIÓN DESCENDENTE Es el tipo de comunicación que se da cuando los niveles superiores de la organización transmiten uno o más mensajes a los niveles inferiores. Esto quiere decir que por comunicación descendente no se entenderá exclusivamente aquella que se origina en la gerencia y terminas en los empleados, sino también y de manera muy importante, la que se origina en los niveles directivos y que fluye a la gerencia, ya que sin esta ultima, la primera no tendría ningún sentido.
• COMUNICACIÓN GERENCIAL: En muchas ocasiones los esfuerzos mas importantes de comunicación se dirigen a los empleados: “total, la gerencia puede cuidarse sola”. Sin embargo, también existen razones por las que la comunicación de los directivos hacia los gerentes tiene la misma importancia; entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un mensaje con mayor claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que una parte central de las actividades directivas son las actividades comunicativas (Allen, 1983, Barnard, 1983). Consideramos relevante la revisión periódica de planes, metas y objetivos organizacionales desde los niveles más altos de cualquier institución. Esta revisión debe atender los elementos tanto estratégicos como tácticos y operativos de todos los niveles de la organización. Si esta revisión no se efectúa, o bien sino se da a conocer de manera clara y directa a los niveles inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de una institución puede verse amenazada. • LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: Es la situación en la que el personal realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cavo de un tiempo, dicho personal trabaja sin saber claramente hacia donde van encaminados, puesto que los objetivos no han sido reconsiderados, o bien, no se han comunicado de manera clara. Cave señalar que no porque en alguna ocasión tuvimos objetivos claros y bien considerados y los comunicamos a la gente, podemos ya sentarnos tranquilamente sin preocuparnos por la realización de las actividades por parte de nuestro personal. Todo proceso de planeación debe ir orientado a la consideración y revisión de objetivos bajo nuevas condiciones, por lo que su revisión periódica y la comunicación de los resultados a nivel gerencial deben ser prioritarios. La actividad mal orientada consume recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo y energía humana. Incluso mala orientación de la actividad puede tener efectos en la gente: los limita personal y profesionalmente (Odiorne, 1981). • COMO SALIR DE LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: sino se realiza consideraciones periódicas sobre metas, planes y objetivos y se comunican claramente desde el nivel gerencial hasta el d empleados, estos se pueden perder de vista. El personal podrá ser castigado o incluso despedido por cometer errores en su trabajo sin saber como desarrollar correctamente su trabajo en esa oficina porque nunca nadie se lo dijo explícitamente. La comunicación hacia el nivel gerencial de metas, planes y objetivos institucionales es imprescindible PATRA que los ejecutivos tomen decisiones correctas en sus áreas especificas. Dado que muchas veces los ejecutivos están físicamente lejos del punto de decisiones, ellos servirán como centro de decisión competente solo en la medida ñeque se desarrolle fuentes de información apropiadas dentro de una institución. • COMUNICACIÓN A LOS EMPLEADOS: la gerencia tiene a su disposición una multitud de técnicas a demás de la ayuda de personal especializado, para mejorar la comunicación descendente ¿porque este fenómeno? Cuando el gerente no tiene claros sus objetivos, metas y planes. Elementos : 1. OBTENGA LA INFORMACIÓN NECESARIA: parte de la responsabilidad de todo gerente es contar con la información necesaria que le permita desarrollar sus labores de manera eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de arriba, el o ella debería pugnar por conseguir la información que considera primordial y no solo quedarse en espera de que su superior, algún día, se la de. 2. DESARROLLE UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LA COMUNICACIÓN: muchos gerentes se comunican con deficiencia porque no conceden importancia a esta actividad, o bien le conceden una importancia teórica pero en la práctica, sus acciones manifiestan lo contrario. El gerente eficaz tratara de compartir la información con sus empleados de acuerdo con sus necesidades y también de hacerles concientes de que eso es precisamente lo que se esta buscado hacer. 3. DESARROLLE Y MANTENGA LA CONFIANZA DE SUS EMPLEADOS: uno de los elementos más importantes en toda comunicación, y que en gran medida puede deberse a su actitud comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y receptores, ya que esta impacta de manera muy relevante a ala eficacia de la comunicación. A esta aspecto se le conoce como “credibilidad de la fuente o del emisor” (Hovland 1953) sino existe confianza, el flujo de comunicación será muy limitado ya que se tendrán menos deseos de enviar mensajes y menos razones para creer en los que se reciben. 4. DESARROLLE UN PLAN DE COMUNICACIÓN: para ser efectivo, es obvio que hay que conocerlo lo mas posible. Ello implica que, idealmente, la comunicación oficial de nuestros superiores debería se siempre la primera en llegar. • NECESIDADES DE LA COMUNICACIÓN: en la mayoría de los casos los gerentes piensan que comprenden las necesidades de comunicación de su personal, pero a menudo sucede que sus empleados no comparten esta opinión. Debido a ello, es muy importante que estén atentos a esta necesidad, sus cambios y desarrollo, para no quedarse con una confianza excesiva que les impida tomar las debidas precauciones.
1. INSTRUCCIONES DE TRABAJO: esta es una de las necesidades más importantes de comunicar en todo trabajo. La organización mejor manejada tienen perfectamente claro a donde van y lo hacen saber todos los niveles de la organización en términos de objetivos y metas. Para transmitir esta información a los empleados deben existir reuniones periódicas ente gerentes y subordinados hablar no solo de los objetivos sino a demás de los resultados esperados en el futuro, relacionándolos con las actividades especificas que las personas habrán de desarrollar. 2. RETROALIMENTACION SOBRE EL DESENPEÑO: la retroalimentación constante sobre el desempeño genera tanto mejor rendimiento como actitudes más favorables. La retroalimentación por si sola pude logra efectos positivos muy importantes. 3. NOTICIAS: los mensajes descendentes, por ultimo, deben tratar de llegar siempre como información nueva no como algo añejo, ya conocida a través de otras fuentes. La comunicación oficial debe llegar siempre de manera oportuna, lo que ayudara a crear certidumbre y confianza en el empleado. 3.10.2.1.2. COMUNICACIÓN ASCENDENTE Es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o más mensajes a los niveles superiores en la estructura organizacional, a través de canales formales e informales. Esta debe ser detallada y especifica (Hall, 1980). La comunicación ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede reducirse a lo que la persona dice: • De si misma, su desempeño y sus problemas. • Acerca de otras personas y sus problemas. • Acerca de los usos, practicas y políticas organizacionales. • Acerca de lo que es necesario hacer y como puede ser hecho. La comunicación ascendente puede constituirse en un termómetro de lo que sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad esta en que dependiendo del nivel de detalle que tengamos, podamos diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera más eficientes (Katz y Kahn, 1981). • IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: 1. Brinda a los niveles altos de la organización la retroalimentación que proviene de niveles más bajos acerca de las comunicaciones descendentes (Hodgetts y Altman, 1981). La comunicación ascendente es el contacto de la gente con sus superiores para que estos estén suficiente y oportunamente informados de la manera en que sus departamentos o áreas de responsabilidad reciben las comunicaciones descendentes. 2. Mide el clima organizacional imperante. La comunicación ascendente crea, a demás, un canal por el cual la administración puede medir el clima organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o baja productividad, antes de que se conviertan en problemas graves. 3. Permite la participación de los empleados en la toma de decisiones mediante la aportación de sus ideas, basadas en el comportamiento de sus tareas. 4. Permite el diagnostico de las malas interpretaciones y la prevención de nuevos problemas cuando se presentan los primeros síntomas de tensión y dificultades, ya que satisface necesidades humanas básicas, como el sentirse tomado en cuenta. 5. Puede incrementar la aceptación de decisiones ejecutivas. En la medida en que exista un mayor acercamiento entre los jefes y empleados, se lograra una mejor aceptación y comprensión de las decisiones ejecutivas.
6. Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar y motivar a los niveles inferiores, tendrá mejores fundamentos y oportunidades si se sabe y comprenden las formas de pensar y sentir de su personal. • NORMAS DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Uno de los métodos que pueden ayudar a fomentar la comunicación ascendente dentro de una organización es el establecimiento de una política general que exprese los tipos de mensaje que se desea. Los empleados mantendrán informados a los supervisores directos acerca de: 1. Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los niveles superiores. 2. Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda provocar controversia dentro de las diversas unidades o departamentos de la organización. 3. Los aspectos que necesitan una Asesoria del supervisor o la coordinación con otras personas o unidades. 4. Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias tendientes a efectuar cambios, innovaciones o variaciones en las normas establecidas. • PRÁCTICAS DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: A demás de contar con normas adecuadas, es necesario manejar diversas practicas para mejorar la comunicación ascendentes: 1. LLEVE A CABO REUNIONES PERIODICAS CON SU PERSONAL: Es importante que usted celebre reuniones periódicas con los empleados ya que sirven para fortalecer la comunicación ascendente a través de juntas. En ellas se debe animar a los trabajadores a hablar con claridad sobre cualquier problema de trabajo, necesidades y practica gerenciales que de alguna manera faciliten su desempeño personal o bien interfieran con el. 2. MANTENGA UNA POLITICA DE PUERTAS ABIERTAS: este tipo de practica radica en el hecho de que el personal se puede acercar a los niveles superiores para hablar directamente de todo aspecto que el o ella consideren de interés o de importancia, la puerta abierta puede constituirse en una ayuda muy importante para que la comunicación ascendente fluya. El principal problema para que esta practica de resultados es saber si el gerente que esta detrás tiene en realidad una actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres para cruzarlas. 4. TRASPONGA LOS UMBRALES DE SU OFICINA: los ejecutivos trasponen
3.10.3. EL RUIDO ENTORPECE LA COMUNICACIÓN Lamentablemente, la comunicación se ve afectada por el ruido, todo aquello que (ya sea que este presente en el emisor, la transmisión o el receptor) entorpece la comunicación por ejemplo: * El ruido o un lugar muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras. * La codificación puede resultar fallida a causa del uso de símbolos ambiguos. * La transmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática en la cual, como ocurre a causa de una conexión telefónica deficiente. * La descodificación puede resultar fallida a causa de la atribución de significados erróneos a palabras y otros símbolos. * La comprensión puede verse obstruida por perjuicios. * El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles consecuencias. * Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de la comunicación transcultural, no solo la opresión verbal sino también la postura y los gestos pueden producir ruido y entorpecer la comunicación. 3.10.3.1. RETROALIMENTACION EN LA COMUNICACIÓN
Para comprobar la eficacia de la comunicación, una persona debe recibir retroalimentación. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo por medio de la retroalimentación. De igual modo, la retroalimentación indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicación. 3.10.3.2. FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA COMUNICACIÓN En el ambiente externo estos factores pueden ser de orden educativo, sociológico, legal-político y económico. Por ejemplo, un régimen político represivo inhibirá el libre flujo de la comunicación. Otro factor situacional es la distancia geográfica. Una comunicación directa frente a frente es distinta a una conversación telefónica con una persona al otro lado del mundo y también a un intercambio de cables o cartas. Asimismo, en la comunicación se debe tomar en cuenta el tiempo. Es probable que un ejecutivo muy ocupado no disponga del tiempo suficiente para recibir y emitir información de manera detallada. Otros factores situacionales que afectan a la comunicación en una empresa son la estructura organizacional, los procesos administrativos y no administrativos y la tecnología. Un ejemplo de esta última es el poderoso impacto de la tecnología de cómputo en el manejo de grandes cantidades de datos. En suma, el modelo de comunicación órfese una visión general del proceso de la comunicación, identifica las variables criticas y muestra sus relaciones. Esto permite a su vez a los administradores detectar problemas de comunicación y tomar medidas para resolverlos o, mejor todavía, impedir la presencia de dificultades desde el primer momento.
3.10.4. COMUNICACIÓN CRUZADA La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información, entre personas de iguales o similares nivele organizacionales y el flujo diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre si. Este tipo de comunicación sirve para acelerar el flujo de la información, procurar una mejor comprensión y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Buena parte de la comunicación no sigue la ruta marcada por la jerarquía organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando. El ámbito empresarial ofrece numerosas ocasiones de comunicación oral, estas van desde las reuniones informales del equipo de boliche de la empresa y las horas de comida de los empleados hasta sesiones formales y reuniones de consejos y comités. Este tipo de comunicación también ocurre cuando miembros de diferentes departamentos se agrupan en equipos u organizaciones de proyectos. Finalmente, la comunicación atraviesa las fronteras organizacionales cuando, por ejemplo, miembros del personal administrativo con la autoridad fusional o de Asesoria interactúan con administradores de línea de diferentes departamentos. A demás, también las formas escritas de comunicación mantienen informado al personal acerca de la empresa. Estas formas escritas incluyen el periódico o revistas de la compañía y los tableros de información. Las empresas modernas hacen uso de muchos patrones de comunicación cruzada, oral y escrita; para complementar el flujo vertical de la organización. Las comunicaciones cruzadas deben apoyarse en el entendido de que: * Las relaciones cruzadas serian estimuladas siempre que resulten apropiadas. * Los subordinados se abstendrán de establecer compromisos que excedan su autoridad. * Los subordinados mantendrán informados a sus superiores de las actividades interdepartamentales importantes. 3.10.5. LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL En el seno de cualquier organización, las comunicaciones fluyen de una a otra persona, tanto en las reuniones entre dos personas como en un grupo. Estos flujos, denominados Comunicaciones Interpersonales, van desde las órdenes directas hasta cualquier frase que se pueda pronunciar sin intención alguna. Las comunicaciones interpersonales son el principal medio de comunicación de la dirección. Durante un día de trabajo normal, más del 75% de las comunicaciones de la dirección se producen en interacciones cara a cara.
Los problemas que surgen cuando los dirigentes tratan de comunicarse con otras personas se pueden atribuir a diferencias de percepción o a diferencias de estilo interpersonal. Las diferencias de percepción se presentan porque cada dirigente percibe el mundo de acuerdo con sus antecedentes, experiencias, personalidad, marcos de referencia y actitud. Los dirigentes se relacionan y aprenden de su entorno (incluyendo a las personas que están en el mismo) básicamente a través de la información que reciben y transmiten. La forma en que reciben y transmiten información depende en parte de su relación con dos importantes transmisores de información: ellos mismos y los demás. 3.10.5.1. ESTILOS INTERPERSONALES Estilo interpersonal es un concepto que alude a la forma que escoge una persona para relacionarse con otras. El hecho de que gran parte de cualquier relación interpersonal incluya algún tipo de comunicación indica la importancia del estilo interpersonal. Empecemos por admitir que la información está en manos de uno mismo y de otras personas, pero que ninguno tiene no conoce toda la información. Las diferentes combinaciones en que se puede conocer o desconocer la información se recogen en la figura de la Ventana Johari, la cual identifica cuatro combinaciones o zonas de información conocida o desconocida por uno mismo y por los demás. Figura 24: Comunicación interpersonal • LA PALESTRA. La región en la que se establecen relaciones interpersonales y comunicaciones más eficaces se conoce como la Palestra. Aquí, tanto el comunicador (uno mismo) como el receptor (los demás) conocen toda la información necesaria para que las comunicaciones sean eficaces. Para que una comunicación se produzca en la palestra, las partes deben compartir idénticos sentimientos, datos, presunciones y conocimientos. Dado que la palestra es una zona de mutua comprensión, cuanto mayor sea, más eficaz será la comunicación. • EL PUNTO CIEGO. Cuando los demás conocen la información pertinente y uno la desconoce, la consecuencia es un punto ciego, que supone una desventaja para uno mismo, ya que resulta difícil comprender el comportamiento, las decisiones y las posibilidades de los demás sin contar con la información en la que se basan. Los demás tienen la ventaja de conocer sus propias reacciones, sentimientos, percepciones, etc., mientras que uno los desconoce. Por consiguiente las relaciones y las comunicaciones interpersonales sufren. • LA FACHADA. Cuando alguien conoce información que los demás desconocen, esa persona (uno mismo) puede reaccionar ante cualquier comunicación superficial, es decir, presentar una “fachada falsa”. La información que consideramos que puede resultar perjudicial para una relación o que, por medio, ansia de poder o cualquier otra razón mantenemos en nuestro poder, constituye la fachada. Esta fachada protectora cumple a su vez una función de defensa de uno mismo. Esta situación resulta especialmente perjudicial cuando un subordinado sabe y su inmediato supervisor no sabe. La fachada, al igual que el punto ciego, reduce las dimensiones de la palestra y las posibilidades de que la comunicación sea eficaz. • LO DESCONOCIDO. Esta zona esta formada por la parte de la relación sobre la que ni uno mismo ni los demás conocen la información pertinente. Como suele decirse: “Yo no los entiendo ni ellos me entienden a mí”. Es fácil comprender que, en esas circunstancias, la comunicación interpersonal sea deficiente. Circunstancias de este tipo se dan a menudo en las organizaciones cuando personas de distintas especialidades deben comunicarse para coordinar su trabajo. 3.10.5.2. ESTRATEGIAS INTERPERSONALES Una persona puede mejorar sus comunicaciones interpersonales utilizando dos estrategias: • EXPOSICIÓN. Incrementar la palestra reduciendo la fachada requiere que la persona sea clara y honesta a la hora de compartir información con los demás. El proceso que el yo utiliza para incrementar la información conocida por los demás se denomina exposición, ya que a veces deja al yo en una posición vulnerable. Airear los propios sentimientos contando las cosas implica a menudo ciertos riesgos. • RETROINFORMACIÓN. Cuando el yo no sabe ni comprende, la forma de desarrollar comunicaciones más eficaces es recurrir a la retroinformación procedente de quienes saben. De este modo, es posible reducir el punto ciego e incrementar la palestra. Como es lógico, la posibilidad de servirse de la retroinformación dependerá de que dicha persona desee oírla y de que otros quieran facilitársela. Por consiguiente, cualquier persona tiene menos control sobre la obtención de
retroinformación que sobre ofrecer exposición a los demás. Obtener retroinformación depende de la activa colaboración de otras personas, en tanto que la exposición requiere un comportamiento de parte del comunicador y la atención pasiva de los demás. 3.10.5.3. COMO SALVAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL • RETOALIMENTACION: Mientras más compleja sea la información que se pueda enviar, más necesario se hace motivar a los receptores a aclarar dudas y señalar áreas ambiguas. • COMUNIQUESE CARA A CARA. • SEA SENCIBLE AL MUNDO DEL RECEPTOR: Los individuos diferimos en actitudes, valores, necesidades y expectativas. Si nosotros desarrollamos empatia esto hará que entendamos mejor a los demás, y nos podamos comunicar más fácilmente. • USE LENGUAJE SENCILLO Y DIRECTO. • SEA REDUNDANTE: Si alguna información es complicada o difícil, será necesario repetirla de distintas maneras para asegurar u correcto entendimiento del receptor. • NO SOLAMENTE HABLE, SEPA TAMBIEN ESCUCHAR. La comunicación es un proceso mediante el cual un emisor se pone en contacto con un receptor por medio de un mensaje. Los factores que pueden aumentar la fidelidad de la comunicación son: las habilidades comunicativas, actitudes, nivel de conocimiento y posición dentro del sistema. Estos factores afectan tanto a la fuente como al receptor.
3.10.6. LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA La comunicación corporativa es el conjunto de mensajes que una institución proyecta a un publico determinado a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatia entre ambos. La comunicación corporativa debe ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección o de orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante. 3.10.6.1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor. Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el único ser que puede comunicarse por vía oral; mientras que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas) , fricción de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la característica de comunicarse por el tacto (contacto corporal). 3.10.6.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA • AUDITIVA. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor. • VISUAL. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.
• TÁCTIL. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. 3.10.6.3. FORMAS DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA • DIRECTA. Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc. • INDIRECTA. Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva. • INDIRECTA/PERSONAL. Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correo electrónico, chat por Internet, etc.). • INDIRECTA/COLECTIVA. El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros, página Web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación social o de masas. En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación: En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación. Aquí se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre. • LA CARGA EMOCIONAL. En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simpática, antipática, apática o empática. • LA PERCEPCIÓN: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicación se refiere, es que el ser humano además de recibir la comunicación, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar. 3.10.6.4. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos. La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante. Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas: 1. Quién? 2. Qué? 3. Cuándo? 4. Dónde? 5. Cómo? 6. Por Qué? 3.10.6.5. LA PERCEPCIÓN COMUNICACIONAL.
En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los públicos/target es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará. 3.10.6.6. LOS PARADIGMAS. Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisión hasta los trabajadores de nómina diaria, para comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitán de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducirá seguro al objetivo. 3.10.6.7. LA PIRÁMIDE COMUNICACIONAL. Estructuralmente, la empresa se representa como una pirámide. En la cúspide, está el presidente; en la base, los trabajadores de nómina diaria. A ésta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estaría representada por una pirámide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador sólo sabe que tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar esa comunicación? Estableciendo canales de comunicación de doble vía. 3.10.6.8. EL PÚBLICO/TARGET. Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos. 3.10.6.9. PÚBLICO INTERNO. Es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el público interno está conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc. 3.10.6.10. PÚBLICO EXTERNO. El público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicio. 3.10.6.11. LA COMUNICACIÓN ESCRITA La comunicación escrita es un medio muy eficaz de comunicarse con los demás y representa una prueba confiable de que realmente existió tal comunicación, de esta manera representa una ventaja al compararla con otros tipos de comunicación. A su vez también tiene la desventaja de generar gran cantidad de papeleo que disminuye la rapidez en los procesos, debido a que puede pasar largos periodos de tiempo antes de que se responda esta comunicación, y por otra parte no brinda la retroalimentación inmediata que favorece el entendimiento correcto del mensaje. 3.10.6.12. LA COMUNICACIÓN ORAL Esta puede ocurrir en un encuentro casual o en uno programado entre dos o más personas. La principal ventaja de la comunicación oral consiste en la retroalimentación inmediata, la cual las personas hacen preguntas acerca del mensaje y estas a su vez son respondidas inmediatamente. Su principal desventaja seria la falta de tangibilidad al momento de confrontar las ideas planteadas, además no siempre permite ahorrar dinero. 3.10.6.13. LA COMUNICACIÓN NO VERBAL
En nuestro medio, además de las comunicaciones anteriormente mencionadas, también utilizamos la comunicación no verbal como apoyo casi imprescindible de las dos anteriores, porque con esta enfatizamos en lo que queremos hacer entender a los demás.
3.10.7. BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIÓN Quizás no sea sorprendente que los administradores se refieran frecuentemente a las fallas de la comunicación como uno de sus problemas más importantes. Sin embargo, los problemas de la comunicación suele ser síntomas de problemas más profundos. Por ejemplo, una planeación deficiente puede ser causa de incertidumbres en la dirección que sigue una empresa. Asimismo una estructura organizacional deficientemente diseñada bien pude no comunicar claramente las relaciones organizacionales. Vegas normas de desempeño pueden provocar que los administradores se sientan inseguros respecto de lo que se espera de ellos. Así, el administrador perceptivo buscara las causas de los problemas de comunicación en lugar de limitarse a combatir los síntomas. Las barreras a la comunicación pueden estar presentes en el emisor, la transmisión del mensaje, el receptor o la retroalimentación. • FALTA DE PLANEACION: Es infrecuente que la buena comunicación sea obra de del azar. Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el propósito de su mensaje. No obstante, establecer las razones de una instrucción, seleccionar el canal mas apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la comprensión y reducir la resistencia al cambio. • SUPUESTOS CONFUSOS: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados en los que se be un mensaje. Por poner un ejemplo, un cliente le envía a un proveedor una nota en la que le informa que visitara su planta. El cliente puede suponer por ese solo hecho que el proveedor lo recibirá en el aeropuerto, le reservara una habitación en un hotel, resolverá sus necesidades de transporte y preparara una revisión detallada del programa en la planta. Pero, por su parte el proveedor puede suponer que el principal motivo de la visita del cliente a la ciudad es asistir a una boda, por lo tanto, hará una visita rutinaria a la planta. Estos supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusión y pérdida de la buena voluntad. • DISTORSION SEMANTICA: Otra barrera a la comunicación efectiva es la distorsión semántica, la cual pude ser deliberada u occidental. El anuncio de que “vendemos por menos” es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta: ¿menos de que? Las palabras pueden provocar reacciones distintas. Para algunas personas el termino “gobierno” puede significar inferencia o gasto deficitario. Pero para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia. • MENSAJE DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS: Aun siendo claras las ideas del emisor de la comunicación, su mensaje puede sentir palabras mal elegidas, omisiones incoherencia, mala organizaron, oraciones torpemente estructuradas, obviedad es, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad y precisión, que puede ser costosa, se puede evitar si se pone más cuidado en la codificación del mensaje. • BARRERAS A LA COMUNICACIÓN EN EL AMBITO INTERNACIONAL: La comunicación en el ámbito internacional es todavía más difícil a causa de la diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesía. Traducir lemas publicitarios es muy riesgoso. El lema de Exxon “ponga un tigre en su tanque” fue muy eficaz en estado unido, pero es un insulto para la población de Tailandia. Los colores tienen diferentes significados en cada cultura. El negro se asocia por lo general con la muerte en muchos países occidentales, mientras que en el lejano Oriente el color del duelo es el blanco. Para librar las barreras a la comunicación en el ámbito internacional, grandes empresas han debido tomar ciertas medidas. • PERDIDA POR TRANSMISION Y DEFICIENTE RETENCION: Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez más impreciso. La deficiente retención de información es también otro problema serio, así, la necesidad de repetir el menaje y de emplear varios canales resulta obvia. Por lo tanto, en las compañías suele usarse más de un canal para comunicar el mismo mensaje. • ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACION PREMATURA: Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar. Todos hemos conocido a personas que intervienen en una conversación con comentarios sin relación con el tema. Una de las razones de ello es que quizá pretenden resolver sus problemas en lugar de poner atención a la conversación.
Escuchar exige total atención y autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la evaluación prematura de lo que dice la otra persona. Es común la tendencia a juzgar, a probar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de referencia del hablante. En cambio, escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer más eficaz y eficiente la experiencia. Escuchar con simpatía por ejemplo, puede dar como resultado mejores relaciones laborales y mayor compresión entre administradores. Escuchar con empatía puede reducir algunas de las frustraciones diarias en las empresas y resultar en una mejor comunicación. • COMUNICACIÓN IMPERSONAL: La comunicación eficaz es más que sencillamente trasmitir información a los empleados, requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. En siguiente recuadro de “perspectiva internacional” ilustra cuan fácil es dejar de lado esta simple pero eficaz técnica de comunicación. Como lo indica el contenido de este recuadro de “perspectiva internacional”, para una verdadera mejora de la comunicación no suele requerirse costosos y sofisticados medios de comunicación, sino la disposición de los superiores a participar de la comunicación frente a frente. Tales reuniones informales, sin muestras de categorías, ni imposición de autoridad formal, pueden resultar amenazadoras para un alto ejecutivo, pero los riesgos implicados son pocos frente a los beneficios que puede ofrecer una buena comunicación. • DESCONFIANZA AMENAZA Y TERMOR: La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicación. En un ambiente en el que estén presentes estos factores, todo mensaje será visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe información desfavorable pero verídica. De igual modo, ante la presencia de amenazas la gente tiende a replegarse, a adoptar una actitud defensiva y distorsionar la información. Lo que se necesita es entonces un ambiente de confianza, el cual facilita la comunicación abierta y honesta. • PERIODO INSUFICIENTE PARA LA ADAPTACION AL CAMBIO: El propósito de la comunicación es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a los empleados: cambios en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo, en las disposiciones grupales o en las habilidades por emplear. Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitación adicional, ajustes profesionales o adecuaciones de categoría. Los cambios afectan a las personas de diferente persona, de diferente manera, de modo que puede tomar cierto tiempo, reflexionar en el pleno significado de un mensaje. • SOBRECARGA DE INFORMACION: Cada individuo responde a la sobre carga de información de distinta manera. Primeramente, puede desestimar cierta información. Una persona que recibe excesiva correspondencia puede ignorar cartas que debería responder. En segundo término, si un individuo se ve abrumado por cierta información puede cometer errores al procesarla. En tercero, las personas pueden demorar el procesamiento de información ya sea permanentemente o con la intención de ponerse al día con el futuro. En cuarto, la gente puede filtrar información. La filtración puede ser útil cuando se procesa primero la información más urgente e importante y se concede por lo tanto menor prioridad a mensajes menos importantes. Pero cabe la posibilidad de que primero se presente atención a asuntos fáciles de manejar y de que se ignoren mensajes más difíciles y quizá decisivos. • OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIÓN: En el caso de la percepción selectiva los individuos tienden a perseguir lo que esperan percibir en la comunicación esto significa que oyen lo que quieren oír e ignoran otra información relevante. La influencia de la actitud, la predisposición actuar o no actuar de cierta manera, se trata de una postura mental respeto de un hecho o situación. Es obvio que si la gente ya se ha formado determinada opinión, no podrá escuchar objetivamente lo que se le diga. Las diferencias de categoría y poder entre el emisor y receptor de la información asimismo, cuando la información debe atravesar varios niveles de la jerarquía organizacional tienden a sufrir distorsiones.
3.10.8. HACIA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ Existen varios enfoques para mejorar la comunicación. Uno de ellos consiste en la realización de una auditoria de comunicación. Los resultados de está sirven de base para cambios tanto en la organización como en el sistema. Otro enfoque es el de aplicar técnicas de comunicación, con especial acento en las relaciones interpersonales y la habilidad para escuchar.
3.10.9. LA AUDITORIA DE LA COMUNICACIÓN
Uno de los medios para mejorar la comunicación en una organización es efectuar una auditoria de comunicación. Esta auditoria es un instrumento para el examen de las políticas, redes y actividades de comunicación. La comunicación organizacional es concebida en este contexto como un grupo de factores de comunicación relacionados con las metas de la organización. Lo interesante de este modelo es que en el la comunicación no es considerada por si misma, sino por un medio para el cumplimiento de las metas organizacionales, hecho que a veces olvida quienes se interesan únicamente en las relaciones interpersonales. Las 4 principales redes de comunicación que es necesario auditar son las siguientes: • La red de regulación o relativa de las tareas referente a políticas, procedimientos, reglas y relaciones superioressubordinados. • La red de innovación incluye la solución de problemas, las reuniones y las sugerencias de cambio. • La red de integración, compuesta por elogios, recompensas, asensos y todos aquellos elementos que vinculan a las metas de la empresa con las necesidades personales. • La red de información-instrucción, que incluyen a las publicaciones, tablero de avisos y la red natural de una compañía.
3.10.10. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN La eficacia de la comunicación es responsabilidad de todos los medios de la información, tanto administradores como empleados en general, los cuales persiguen un propósito en común. El grado de eficacia de la comunicación puede evaluarse conforme a los resultados esperados. Las siguientes sugerencias pueden contribuir a derivar las barreras a la comunicación: • Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar. Esto significa que uno de los primeros pasos de la comunicación es aclarar el propósito del mensaje y trazar un plan para la consecución propuesto. • Para que la comunicación sea eficaz es preciso que la codificación y la descodificación se realicen con símbolos familiares tanto para el emisor como para el receptor del mensaje. Así como el administrador debe evitar la jerga técnica y necesaria, inteligible solo para los expertos en su campo. • La planeación de la comunicación no debe hacerse en el vació. Por el contrario, se debe consultar a otras personas y alentar su participación en la recolección de datos, análisis del mensaje y selección de los medios apropiados. Un administrador por ejemplo, puede pedirle a un colega que lea un memorando importante antes de que se le distribuya en la organización. El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de conocimientos de sus destinatarios y con el ambiente organizacional. • Es importante considerar las necesidades de los receptores de la información. Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe comunicar algo que sea valioso para ellos, tanto a corto plazo como en un futuro más lejano. Es probable que los empleados acepten mas fácilmente acciones impopulares que abran de afectarles a corto plazo si en realidad les benefician a largo plazo. Reducir la semana laboral por ejemplo, pude resultar más aceptable si se hace notar que esta acción fortalecerá a largo plazo la posición competitiva de la compañía y evitara despidos. • Hay un proverbio que dice que el tono hace la música. De igual manera, en la comunicación el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice y el modo en el que se le dice influyen en las reacciones del receptor del mensaje. Si un administrador autocrático les ordena a los supervisores bajo su mando que pongan en práctica una administración participativa, creara un vacío de credibilidad difícil de llenar. • Con demasiada frecuencia se transmite información sin comunicación, dado que la comunicación solo es completa cuando el mensaje es comprendido por el receptor. Es imposible saber si la comunicación a sido comprendida si el emisor no recibe retroalimentación. Esto se logra haciendo preguntas solicitando la contestación a una carta y alentando a los receptores a exponer sus reacciones al mensaje. • La función d la comunicación no se reduce a transmitir información. También tiene que ver con las emociones, las cuales son muy importantes en las relaciones interpersonales entre superiores, subordinados colegas en una organización. A demás, la comunicación es vital para crear condiciones en las que las personas se sientan motivadas a trabajar a favor de las metas de la empresa al tiempo en que cumplen sus propósitos individuales. Otra función de la comunicación es el control. • La comunicación eficaz es responsabilidad no solo del emisor, sino también del receptor de la información. Por lo tanto, escuchar es un aspecto que precisa de comentarios adicionales. 3.10.10.1. ESCUCHAR: CLAVE PARA COMPRENDER El apresurado administrador que nuca tiene tiempo para escuchar rara vez podrá tener una visión objetiva del funcionamiento de la organización. Tiempo, empatía y concentración en los mensajes del comunicador son prerrequisitos de
la comprensión. A la gente le gusta que se le escuche se le tome en serio y se le comprenda. Por lo tanto, el administrador no debe interrumpir a sus subordinados ni llevarlos a adoptar una actitud defensiva. También es conveniente tanto ofrecer como solicitar retroalimentación, ya que sin ella es imposible saber si el mensaje fue comprendido o no. Para suscitar una retroalimentación honesta, los administradores deben crear una atmósfera y seguridad, asumiendo un estilo de liderazgo de apoyo, en el que se prescinde del acento de la categoría. Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse, keith Davis y john Newstron propusieron 10 principios para el perfeccionamiento de la capacidad de escuchar: • • • • • • • • • •
Dejar de hablar. Hacer que el hablante se sienta cómodo. Demostrarle al hablante que si desea escucharlo. Evitar distracciones. Enfatizar con el hablante. Ser paciente. Mantener la calma. Evitar discusiones y críticas. Hacer preguntas. Dejar de hablar.
El primer y último principio son los más importantes, para poder escuchar lo primero que debemos hacer es dejar de hablar. 3.10.10.2. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN ESCRITA Una comunicación escrita eficaz es quizá la excepción, no la regla, lo cierto es que ni el nivel de estudios ni la inteligencia garantizan una buena reacción. Muchas personas han adoptado la costumbre de emplear jerga técnica, que solo puede ser comprendida por expertos en el mismo campo. Entre los problemas mas comunes de la comunicación escrita destacan la omisión de la conclusión por parte del autor, o su ocultamiento en el informe; exceso de palabras, mal uso de la gramática, oraciones ineficazmente estructuradas, y mala ortografía. Sin embargo, unos cuantos lineamientos pueden hacer mucho a favor del mejoramiento de la comunicación escrita. • • • • • • •
Use palabras y frases sencillas. Use palabras breves y conocidas. Use pronombres personales siempre que sea apropiado. De ilustraciones y ejemplos, use graficas. Use oraciones y párrafos breves. Use verbos en voz activa. Evite palabras innecesarias.
3.10.10.3. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACION ORAL Hay personas, ejecutivos inclusive, para las que la sola idea de tener que pronunciar un discurso les causa pesadillas. Pero pronunciar discursos y divertirse al hacerlo son cosas que pueden aprenderse. Un ejemplo clásico de cómo se puede aprender la comunicación oral es el estadista Griego Demostenes, quien, tras experimentar el profundo desaliento que le causo la lamentable impartición de su primer discurso publico, se convirtió en uno de los mayores oradores de su época gracias a la practica, la practica y mas practica. Los administradores deben inspirar, conducir, comunicar una visión, una idea clara del propósito de la organización es esencial pero insuficiente para dirigir. Esta visión debe articularse. Esto no solo significa enunciar hechos, sino también darlos a conocer en tal forma que los empleados de la organización se sientan inspirados por el fortalecimiento de sus valores de su orgullo y de sus objetivos personales. Casi todas las sugerencias para el mejoramiento de la comunicación escrita se aplican también a la mejora de la comunicación oral. El razonamiento lógico debe complementarse con la atracción emocional, y el mensaje debe emitirse en forma comprensible para los empleados. Jay A.Conger ha propuesto los siguientes lineamientos para la comunicación oral y en particular para la articulación de la misión de una organización: 1. Enuncie la misión en forma congruente con valores convicciones positivas. 2. Incorpore valores organizacionales y sociales en la declaración de las metas de la empresa. 3. Exponga la importancia de la misión, la razón de su establecimiento y el supuesto en el que se basa la certeza de que la compañía la cumplirá exitosamente. 4. Formule el mensaje en un lenguaje de fácil comprensión y sírvase de metáforas, alegorías e historias. 5. Practique la comunicación oral y pida retroalimentación sobre sus discursos. 6. Muestre su entusiasmo y emociones al articular si visión de la compañía.
3.10.11. REDES FORMALES EN GRUPOS PEQUEÑOS
Figura 25: Redes formales en grupos pequeños •
La cadena sigue con rigidez la cadena formal de mando.
•
La rueda depende de que un líder actué como conducto central para la comunicación de todo un grupo.
•
La red de todos los canales permiten que todos los miembros de un grupo se comuniquen entre si.
3.10.12. RELACIONES CLAVES Hacer entender a las personas a las cuales van dirigidos los mensajes, debe ser la meta principal de toda comunicación. De esta manera si las personas no quieren oír el mensaje, por lo menos deben tener la oportunidad de que después de escucharlo les agrade. Solo estaríamos perdiendo el tiempo si nos dirigiéramos al objeto equivocado. Llegar pues a las personas que se pretende informar es lo esencial en este negocio, y sólo se podrá alcanzar esta meta si se tiene bien definido el mensaje que se pretende comunicar. Así si lo que se quiere es vender tenis, no informaremos con tenis, sino con comodidad. En la comunicación de las empresas debemos tener muy en cuenta a que tipo de personas va dirigido el mensaje, por eso tenemos una diferenciación de las relaciones de la empresa con los diversos agentes que intervienen en ella. • LOS CLIENTES Como los clientes son la principal razón de las empresas, debemos tener en cuenta que clase de información les daremos y como se la daremos. Hay también que identificar exactamente el mercado objetivo que se quiere alcanzar, para no cometer el error de equivocarnos en la campaña publicitaria. Si se quiere vender vestidos para jóvenes no podemos pasar nuestra publicidad, en los comerciales de un debate parlamentario. Si tenemos en cuenta que los clientes requieren servicios nuevos y los cuales les proporcionen más satisfacción, se hace necesario tener una mayor comunicación con ellos. • LOS EMPLEADOS La comunicación con los empleados es uno de los elementos de mayor importancia, pero a su vez se tiene muy relegada. A los empleados solo se les tiene en cuenta para informarles las decisiones trascendentales que los afectan. No hay que desconocer el potencial anímico y el compromiso que se siembra en los empleados el tenerlos en cuenta para informarles las decisiones de la empresa y los últimos acontecimientos internos. Los empleados por ser clientes Internos se pueden comprometer positivamente a sacar a delante una empresa, en un momento difícil, solo si conocen y sienten como suya la empresa y esto se logra con información. Además de la buena información dependen las buenas decisiones individuales. • LOS INVERSIONISTAS Desde hace más de una década se dejo el pensamiento de que los inversionistas solo se debían preocupar por el precio de las acciones y por los dividendos. Es importante hacer saber a los inversionistas el estado de la empresa por medio de editoriales o prensa especializada, no solo por informar sobre la empresa sino para incentivar a los inversionistas potenciales las grandes oportunidades de confiar su dinero en nosotros, también se puede posicionar la empresa bajo esta información.
• GOBIERNO NACIONAL Y LOCAL Ciertamente esa muy importante mantener una comunicación con el gobierno con el fin de que las decisiones que se tomen, no nos afecten o no nos cojan desprevenidos y tener flexibilidad al cambio. Es vital tener aliados así como personas interesadas por nuestra empresa por parte del gobierno para que ellos trabajen en pos de nuestro beneficio. En cuanto al gobierno local también cumple un papel primordial el que ellos sepan que nuestra empresa beneficia al desarrollo de la región, para que a su vez nos concedan terrenos, créditos, exenciones de impuestos, etc. • LAS OTRAS EMPRESAS La comunicación con otras empresas es importante en la medida que sea honesta y que incentive alianzas estratégicas, así como adquisición de clientes potenciales. Como las otras empresas son a su vez proveedores o clientes es importante conocer y hacer saber nuestras necesidades y las de ellas. • LOS MEDIOS Como son los medios los que transmiten la información, seria absurdo no tenerlos de nuestro lado o no utilizarlos, al ser masivos la cobertura de nuestro mensaje aumenta, y por consiguiente los clientes. Como los medios pueden también arruinar la imagen de una compañía es importante tenerlos como aliados.
3.10.13. LOS MEDIOS ELECTRONICOS EN LA COMUNICACIÓN Los administradores ya han estudiado y adoptado gradualmente diversos recursos electrónicos que favorecen la comunicación. El equipo electrónico para ese fin incluye microcomputadoras, mini computadoras personales, sistemas de correo electrónico y maquinas de escribir electrónicas, así como teléfonos celulares para la realización de llamadas telefónicas desde automóviles y radio localizadores para mantener el contacto con la oficina. • TELECOMUNICACIONES: Aunque el surgimiento de las telecomunicaciones es muy reciente, varias compañías ya utilizan afectivamente esta nueva tecnología de diversas maneras, como lo muestra los siguientes ejemplos: • las telecomunicaciones constituyen un enlace importante para los sistemas de inventario justo a tiempo. • El sistema computarizado de reservaciones en líneas áreas facilita la realización de trámites para viajes. Como puede verse, las telecomunicaciones tienen muchas aplicaciones. Pero para que los sistema de telecomunicaciones sean eficaces los técnicos deben hacer todos los esfuerzos necesarios para identificar las necesidades reales de administradores y clientes y por diseñar sistemas verdaderamente útiles. • TELECOFERENCIAS: Se concibe las telé conferencias como la interacción de un grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con imágenes fijas o móviles. El video móvil se emplea frecuentemente para la celebración de reuniones entre administradores. Estos no solo se escuchan entre si, sino que a demás pueden verse o comentar algún recurso visual. Este tipo de comunicación es, desde luego, un tanto costoso, de modo que se le puede suplir con audio y co0nbinacion con video fijo. • USO DE COMPUTADORAS PARA EL MANEJO Y TRANSMICION EN RED DE LA INFORMACION:
El proceso electrónico de datos hace posible manejar grandes cantidades de datos y poner la información a disposición de un gran número de personas. De este modo, un individuo puede obtener, analizar y organizar datos resientes a un costo muy reducido. Las computadoras han dejado de ser un simple instrumento de manejo de información para convertirse en un importante factor de comunicación. El establecimiento de redes puede abrir canales de comunicación nunca antes existentes y convertirse en una herramienta muy útil para la organización de aprendizaje.
3.10.14. COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS La comunicación es una herramienta fundamental de diferenciación y de generación de negocios, imprescindible para todo tipo de corporaciones. Actualmente, son cada día más las compañías, sin distinción de rubros, que utilizan dentro de sus actividades, comerciales o promocionales, las herramientas que la comunicación provee, ya que descubren que la realidad empresaria se caracteriza por su naturaleza compleja, dinámica y cambiante, orientada a las necesidades del cliente y en busca de la innovación permanente Por este motivo, toda empresa o institución, que aspire a ocupar un lugar en el mercado y en la opinión pública, debe contar con un plan de comunicación estratégicamente diseñado, que acompañe al desarrollo de su plan de negocios La comunicación es un proceso integrado y constante que ofrece beneficios reales. Como todo proceso, requiere disponer de un conjunto de recursos e instrumentos, donde cada uno de ellos responda a estrategias y objetivos previamente determinados. De esta manera, se facilita la percepción favorable de parte de los públicos receptores, a los que se orientan las acciones. El manejo de la comunicación involucra los diferentes niveles de la compañía y debe buscar proyectar una imagen única y coherente, como síntesis de la misión y valores que se reconocen en forma interna. Es por esto que la planificación de estrategias y actividades comunicacionales debe orientarse a tres tipos de públicos diferenciados: * Los públicos internos, que comprenden al personal en relación de dependencia directa con la compañía y su entorno familiar más cercano. * Los públicos externos, que son aquellos que influyen en la vida organizacional desde una posición de interés relativa y comprenden a clientes, medios de comunicación, competidores, etc. * Finalmente, los públicos intermedios, que son distribuidores, proveedores, agentes de venta y otros grupos de interés que pueden verse afectados por alguna circunstancia.
Siempre teniendo en cuenta las características de estos públicos, la planificación de la comunicación repercute en el grado de conocimiento del entorno inmediato en el que la empresa interactúa, así como, al distinguir públicos clave, elabora estrategias que fomentan y mantienen relaciones comerciales sólidas, permanentes y positivas. El diseño de actividades para estrechar vínculos entre la empresa y sus públicos se orienta a la creación de canales de comunicación eficaces -tanto formales como informales- que promuevan la comunicación interna entre los diferentes niveles de la organización y una visión externa, en donde la relación con los medios mediante acciones de prensa y relaciones públicas son herramientas claves. La relación con los medios es fundamental y debe ser constante, ya que promueve la buena disposición de éstos y afecta positivamente la actividad comercial, debido a que posibilita el conocimiento de las actividades desarrolladas por la empresa y genera una percepción particular y concreta en los clientes y otros sectores de la sociedad.
El rol de la relación con medios es claro: apoyar a la organización a alcanzar sus metas, utilizando herramientas y oportunidades de prensa estratégica y éticamente. La principal ventaja que trae aparejada una campaña de prensa es que la empresa logra que un “tercero” apoye lo que uno tiene para decir de su empresa. Esto hace que los mensajes a entregar sean “creíbles”, por la percepción que tiene el público acerca de la objetividad del periodista en cuanto a la información que provee. Esta credibilidad es inclusive mayor a la que ofrece las campañas publicitarias. Un plan de relación con medios efectivos, es aquel que está integrado a todos los aspectos de la organización. Cabe destacar que por la importancia que tiene una buena estrategia de medios en el plan de negocios de una empresa, y para evitar cometer errores y sobrellevar estos miedos, es fundamental recibir una buena capacitación en manejo de medios. De esta manera, la comunicación como herramienta estratégica, moldea las percepciones, motiva el comportamiento, ayuda a los clientes a decidirse entre la variada oferta de productos y servicios, convirtiéndose así en una opción vital para cualquier actividad. Como bien señala Joan Costa, la comunicación es el equivalente al “sistema nervioso central de la organización”, ello le permite a la empresa operar integradamente (concepto de lo corporativo), con ajuste a sus objetivos estratégicos de largo plazo (concepto de permanencia en el tiempo) y con los necesarios indicadores de rentabilidad de gestión. La gestión apropiada de los recursos de comunicación, tiende a afectar transversal y positivamente a la empresa y a expresarse en aumentos de valor agregado y rentabilidad positiva en los balances (gracias a una mejor percepción y evaluación por parte de los stakeholders). Es claro que el concepto de comunicación tiende a perder su sentido en la empresa, cuando hay una carencia de orientación estratégica. Dicho de otro modo: la comunicación en la empresa no debe ser sino estratégica, lo que hace que el título de este artículo - en el espacio de la organización - adquiera ciertos ribetes de redundancia (por ello hemos agregado los suspensivos). Las diversas disciplinas y técnicas asociadas de alguna manera a la comunicación de la empresa, ya sea desde la perspectiva del producto o de la organización total (diseño, publicidad, relaciones públicas y marketing, por ejemplo) son empujadas por fuerza de los hechos para abandonar el nivel meramente táctico a través de un sentido global e integrador, mediante el cual pretendemos alinear los recursos financieros y no financieros de la empresa, con la debida orientación estratégica. ¿Requiere nuestra empresa de un plan de comunicación estratégica? Por naturaleza los hechos han llevado a la comunicación a asumir un papel estratégico en las organizaciones, lo que incide en que, por ejemplo se incorporen cada día con más fuerza, soportes y elementos que antes podían ser vistos como complementarios para las campañas de comunicación.
3.11 CASO DE ESTUDIO El presidente compañía le dice a su gerente general: “El lunes próximo, a eso de las siete de la tarde el cometa Halley se hará visible. Es un acontecimiento que ocurre cada 78 años. Reúna a todo el personal en el patio de la fábrica, todos usando casco de seguridad, que allí les explicaremos el fenómeno. Si llueve, este raro espectáculo no podrá ser visto a ojo desnudo, en ese caso entraremos al comedor donde será exhibido un documental sobre ese mismo tema”. El gerente de la compañía al jefe de producción: “Por orden del presidente de la compañía, el lunes próximo a las siete de la tarde aparecerá sobre la fabrica el cometa Halley. Si llueve reúna a los empleados con casco de seguridad y llévelos al comedor, donde tendrá lugar un raro espectáculo, que sucede cada 78 años a ojo desnudo”. El jefe de producción al supervisor: “A pedido de nuestro gerente general, el científico Halley de 78 años de edad, aparecerá desnudo en el comedor de la fabrica usando casco, porque va a ser presentado un documental sobre el problema de seguridad en los días de lluvia”.
El supervisor a su asistente: “Todo el mundo desnudo sin excepción, deberá estar en el patio el lunes a las siete, donde el famoso músico Halley mostrará el video bailando bajo la lluvia. el show se presenta cada 78 años”. por ultimo…el asistente a sus empleados: “El jefe cumple 78 años el lunes y habrá una fiesta en el patio y en el comedor se presentara a las siete el famoso conjunto de Bill Halley y sus cometas. Todo el que quiera, puede ir desnudo, pero usando casco, porque se va a formar un bacanal tremendo aunque llueva”.
4 CONTROL INTRODUCCION Esencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia. Esta definición simple de control muestra que es prácticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta clase de retroalimentación (el principio de un termostato o del regulador de una maquina de vapor). Las principales técnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante mucho tiempo por lo menos administradores. De éstas, la mas conocida es el “presupuesto” o “plan de utilidades”. La mayoría de los controles son parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra área bastante reducida. En muchas empresas, un problema difícil es la implantación de un control generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la organización total o de un producto o división territorial integral. Para ello se dan soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse en términos financieros, es probable que usted reconozca que una medida monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en términos de dinero. Los controles financieros generales son muy útiles en los negocios y aun en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general más comunes son los resúmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la inversión, aunque la auditoria interna de las empresas proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de diseñar planes sólidos a fin de establecer cuales son las acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos. Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos debemos desarrollar métodos de medición y control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias
4.1. OBJETIVOS
4.2. CONCEPTO DE CONTROL Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo que significa la función de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el concepto de control, así como los elementos que integran este concepto. Se expondrán las formas según las cuales el control puede ser comprendido en sus diferentes perspectivas y sus etapas básicas. Estas consideraciones serán importantes para que sea posible comprender la evolución del concepto, que será expuesto a continuación. Podemos definir el control como “un proceso administrativo a través del cual los administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el rendimiento con los estándares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el desempeño es acorde con las normas”. Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendo utilizados de la manera más efectiva posible siempre en función del logro de los objetivos que la organización ha propuesto. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del área en que se aplique; puede ser entendida como: • Las políticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales diseñadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio serán alcanzados y que eventos no deseables serán prevenidos o detectados y corregidos. • La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeación, organización y dirección y lo que la precede. • Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control esta asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros amplían el significado para incluir aspectos preliminares (planificación, programación) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control y la dirección como sinónimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una función del proceso administrativo de la organización. Aun no se comprende a cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control. Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente del proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeación, organización, dirección y el propio control de una entidad. Conviene señalar los alcances del término control y el de orden:
Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobación de que un bien de consumo se halla dentro de los márgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto a gestión, es la verificación del cumplimiento de un programa de gestión empresarial. Orden: Distribución armónica y simétrica de un conjunto de personas u objetos. Serie sucesiva de elementos según la variedad de afinidades que puede existir entre ellos. Norma a seguir en la consecución de un fin. Mandato que hay que acatar. Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrínsecamente ambos tienen el propósito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de un ente, mientras que el control es un sistema que refiere a la conjunción de los elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar al orden como un elemento que esta dentro de los ámbitos del control, por lo que puede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situación inversa no se da.
4.3. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL
LA PRIMERA ETAPA CLÁSICOS : El 1º fue Fayol; separa a la organización en áreas respecto a las funciones que se cumplían en la organización. Dentro de las funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a través de 5 elementos: Para Fayol CONTROL era la verificación y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen en función de las reglas y órdenes, emitidos. Además establece que, para que el control sea eficaz, debía ser oportuno y debía tener uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o desvíos entre lo que se había previsto y lo que se había realizado. Él entendía como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban diferencias entre lo que se había previsto y lo que se había obtenido. Establece en 1º instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el cumplimiento de las reglas o los órdenes, y en este concepto es donde hay coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor veía lo Organización desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en común entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar al nivel operativo paro Taylor era a través de supervisores o capataces que iban agrupando las tareas de los operarios en forma homogénea y estableciendo un sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entendía que ese nivel intermedio de supervisión o de capataces lo que hacía era coordinar el cumplimiento efectivo de las tareas que habían sido impartidas por el nivel superior y que debían ser cumplidas por el nivel inferior. Entonces, los factores que decía Fayol que debían existir para que exista el Control son... 1º. Que exista un nivel intermedio de supervisión; 2º. Que exista un nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser cumplidas y; 3º. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que debe hacer y como debe hacerlo, ese “alguien” no puede estar sujeto a control porque se aplico un criterio arbitrario para la realización de una acción, y si esa acción no ha sido previamente dirigida o instruida a través de una norma, mal se dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabia como hacerlo. En síntesis, para Fayol son 3 los elementos son: • Nivel Superior que dicte la norma • Conjunto de normas que deben ser cumplidas • Nivel de supervisión que guíe u oriente como deben llevarse o cabo esas órdenes por los subalternos El control en esta primera etapa era sinónimo de SUPERVISIÓN, y eran sujetos de control los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las órdenes, el nivel operativo coordinaba la ejecución, y lo que se controlaba era el nivel operativo. Este tipo de control es respetado por todos los Clásicos y Neo-Clásicos.
LA SEGUNDA ETAPA : Tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes, supervisores y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de la Teoría de la Organización, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de Dirección, y se basaba en la aceptación y en la identificación En la aceptación porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y capataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a través de un ejercicio de poder. En la identificación, porque participan en la definición de los objetivos y hacen de coordinadores entre las órdenes dadas por el nivel superior y la realización efectiva de esas órdenes a través del nivel operativo. Tiene que ver con la verificación: en que grado se han cumplido las metas y los objetivos, operativos dados a los distintos sectores de la organización, en que grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organización verificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a coda sector. La 3ª etapa: se controla al nivel superior de la Organización, la dirección, la presidencia, la gerencia, directores; tiene que ver con la monitorización ir verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se produzca el desvío, el resultado inesperado; Sino antes que eso, establecer un Sistema de Control. Consiste en establecer en que grado las decisiones que se toman para determinar las políticas, las estrategias, las metas, etc., son las más convenientes paro lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la política, la meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en función de la intención global de la Organización.
4.4. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control, tales como: • Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma. • Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada. • Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u objetivos de cada unidad. • Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos. • Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados. • Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando las técnicas y criterios más idóneos. • Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella. • Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas que a coaccionar. • Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa. • Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio. 4.4.1 CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO TRADICIONAL
MODERNO
1 Los mecanismos de eficiencia son estables en el tiempo
Capacidad de diagnostico para administrar el cambio y no la estabilidad
2 Las funciones de planificacion y control se dan separadas
Tendencia a la integracion de las funciones de planificacion y control
3
Orientado al pasado como control de gestion retrospectivo
Mas orientado al futuro, vincula el presente con el futuro como control de gestion prospectivo
4
Expresion de objetivos y resultados en terminos financieros
Utiliza indicadores financieros y no financieros, expresando objetivos y resultados de forma diversificada
5
La eficiencia productiva se identifica con la idisminucion de los costos
Se administra no solo el costo sino el valor
6 El costo global es equivalente al costo de un factor de produccion dominante generalemnte la mano de obra
El costo es generado por una combinacion de factores que concurren en las actividades y procesos de la empresa
directa 7
El criterio de mejora del desempeño es con respecto a la El criterio de mejora del desempeño es con respecto al propia empresa (Vision desde adentro) cliente y a la competencia (Vision desde afuera)
8
Enfatiza las medidas de logro o resultdos globales de la empresa
Informacion operativa que articula los efectos de las decisiones locales con los logros o resultados globales de la empresa.
9
Orientado a las cifras, a la documentacion como control de los resultados
Proactivo: Orientado a la acción. Planteamiento de alternativas y cursos de accion
10
Tratamiento de la informacion manual con automatizacion de tareas aisladas
Sistemas de gestion con apoyo de ordenadores. integracion de datos o global de la empresa
11 Orientado al control y administracion de recursos
Orientado a cambios de comportamiento de las pesonas, al aprendizaje
12 Centrado en la verificacion y analisis de desviaciones
Ademas de verificar, el control es beligerante enmarca puntos criticos e impulsa a la accion correspondiendo con la estrategia trazada
13
Sistema de informacion orientado a las entidades exteriores
Sistema de informacion orientado a las necesidades de direccion interna de la empresa
14 Arientado a responsabilidades funcionales
Orientado a los procesos. Procesos de decision sobre criterios globales de la compañía y singulares de cada proceso y funcion
15 Saber concentrado en los directivos
Saber distribuido, apropiado y utilizado por todos
El control se orienta a la organización burocratica, centralizada y hacia la funcion Valido en sistemas 16 cerrados o burocraticos sin grandes exisgencias de adaptacion
El control se orienta a una organización estrategica, descentralizada y hacia el proceso de direccion Valido en sistemas abiertos descentralizados y orientados a las estrategias. __
4.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL 1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
4.6. RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL
El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación. Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados. Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, desempeñan estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeación o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final responsables por la realización de las funciones básicas que son los medios para alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo. Así como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medición y evaluación de los resultados que la organización espera, la planeación lleva al interior de su proceso típico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programación a plazo medio que integra los planes funcionales, la función administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisión de las condiciones reales y comparándola con los resultados esperados. Aunque la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables. La administración por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso explícito y sistemático para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeación y el control administrativo. A continuación se verá con más detalle este enfoque.
4.6.1. PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS La proliferación y complejidad de los procedimientos existentes en una organización, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y de determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los departamentos. Los procedimientos son diseñados para poner en practica los planes y para responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovación y la respuesta. Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos, lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por estar orientados a situaciones especificas de cada área, entran muchas veces en conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. También es fácil que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en lugar de utilizar mejores políticas, delegación más comprensible, instrucciones con mayor claridad, etc. Otra situación frecuente es que se vuelvan obsoletos debido a la falta de políticas o a que se descuida su actualización. Además, suelen convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten sistemáticamente al cambio. Finalmente, es bueno considerar que otra razón que los hace salirse del control, es la frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objeto o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su costo y el cómo sustituirlos y controlarlos. Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los procedimientos estén bajo control es útil seguir estas pautas. 1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar diseñados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y políticas de las organizaciones. Una vez planeado asegúrese de que se diseñaron en forma efectiva y eficiente. 2. Analícelos en forma correcta para evitar duplicación y conflictos. Esto significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser identificadas e interrelacionadas.
3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los costos ocasionadas por tramites rígidos, demoras y fallas disminuyen las ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener. 4. Concíbalos como sistemas que se interrelacionan con otras áreas y departamentos ya que, independientemente de su grado de especialización deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras dependencias. Estime sus costos y vigile la operación a fin de establecer si vale la pena un procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor.
4.7. PROCESO Y EJECUCIÓN DE LA LABOR DE CONTROL La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para lograrlos están siendo llevados a cabo. El control es, así, función de todos los administradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos administradores, en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la ejecución de planes. En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su responsabilidad resultante, se hace tanto hincapié en el control en los niveles superiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles inferiores. Aunque el alcance del control varía entre los administradores, la responsabilidad por la ejecución de planes se encuentra en todos los niveles y, por lo tanto, el control es una función administrativa esencial en todo nivel. Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los administradores dimensionen, no sólo la importancia de tal labor y los pasos que integran su proceso, sino también la forma como se puede entrar a proceder para que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera tenga éxito. 4.7.1. FASES DEL PROCESO DE CONTROL La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente relacionados. de hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razón por la que se estudian según su enfoque y necesidades dentro de una organización. A pesar de ello, la planeación y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y planes, debido a que el desempeño se puede medir con criterios establecidos. El control es la función del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varia según los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es una función administrativa básica en todas las áreas. El control es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases:
Figura 26: Fases del Proceso de Control Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo demás dentro del entorno organizacional. El proceso básico de control, sin importar
donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota características individuales que integradas pueden facilitar la ejecución de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados, planeados por parte de la rama administrativa de una organización. 4.7.2. ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función mas importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada acción. Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración se preocupó por desarrollar técnicas que proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados estándares de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta información permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa. 4.7.3. OBSERVACION DEL DESEMPEÑO Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida. 4.7.4. MEDICION DEL DESEMPEÑO Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible. Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir. Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la producción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeño con estos estándares, pero si el articulo se produce por pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareas debido a lo difícil que es establecer criterios para ello. Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar estándares si no que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso). Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de él, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se alejan de la línea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control se vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante.
4.8. ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOS DE CONTROL
La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la administración, puesto que el control adecuado depende de ello. En relación con el tema los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntas como estas: 1. ¿Qué reflejara mejor las metas de mi departamento? 2. ¿Qué me mostrara mejor cuando no se están cumpliendo estas metas? 3. ¿Qué medirá mejor las desviaciones criticas? 4. ¿Qué medirá quién es el mejor responsable de cualquier fracaso? 5. ¿Qué estándares costaran menos? 6. ¿Con qué estándares se puede obtener, a bajo costo información? Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real o esperado. En fin una operación sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que realiza mediante la observación personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el desempeño durante todo el día. Él tiene que elegir puntos de atención especial y después vigilarlos para asegurarse que toda la operación este marchando como fue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en el sentido de ser factores limítrofes en la operación deben mostrar mejor que otros factores si los planes están funcionando. Con estos estándares, los gerentes pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su amplitud en la administración, dando por resultado ahorros en costos y mejorías de la comunicación. El principio de control del punto critico, uno de los principios de control más importante afirma: el control efectivo requiere de atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño con los planes.
4.8.1. TIPOS DE ESTÁNDARES DEL PUNTO CRÍTICO Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad de estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o el esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estándares sean de los siguientes tipos: estándares físicos, estándares de costos, estándares de capital, estándares de ingresos, estándares de programas, estándares intangibles, las metas como estándares, y los planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico. Estandares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operación, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como horas de trabajo por unidad de producción, libras de combustibles por caballo de fuerza producido, toneladas – millas de carga transportadora, unidades de producción por hora – maquina, o pies de alambre por tonelada de cobre. Los estándares físicos también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los cojinetes, la cercanía de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avión, la durabilidad de una tela o la fijeza de un color. Estandares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estándares físicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los costos de las operaciones. Ejemplos de estándares de costos son algunas mediciones muy utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad o por hora, el costo de los materiales por unidad, los costos de hora-maquina, los costos pro reservación en los aviones, los costos por reservaciones en los aviones, los costos de venta por dólares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo petrolero perforado. Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital, todos provenientes de la aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa mas que con los costos de operación y, por consiguiente, están relacionados principalmente con el balance general en el lugar del estado de resultados. Quizás el estándar mas utilizado para una nueva inversión, así como para el control general, es el rendimiento cobre la inversión. El balance general típico presentara otros estándares de capital, como son las razones del activo circulante al pasivo circulante, del pasivo al capital contable, de las inversiones fijas a la inversión total, del efectivo y las cuentas por cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, así como el tamaño y la rotación de los inventarios.
Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar valores monetarios a las ventas. Puede incluir estándares como los ingresos por milla-pasajero de autobús, la venta promedio por cliente o la venta per capita en un área de mercado determinada. Estándares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un programa de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de vendedores. Aunque quizá sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al evaluar el desempeño del programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo y otros factores como estándares objetivos. Estándares Intangibles: Los estándares más difíciles de establecer son los que no se expresan en mediciones físicas o monetarias. ¿Qué estándar puede usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del personal de inversión?. En los negocios existen muchos estándares intangibles, en parte debido a que no se ha realizado la investigación adecuada de que constituye un desempeño deseado mas allá del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito. Quizá algo mas importante es que cuando el desempeño intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los niveles básicos de operación es muy difícil medir que es “bueno”, “efectivo”, “eficiente”. Las pruebas, encuestas y técnicas de muestreo desarrolladas por los psicólogos y los sociólogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basándose en estándares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e incluso, en ocasiones simples corazonada. 4.8.2. LAS METAS COMO ESTANDARES Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda una red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de administración, el uso de los estándares intangibles, aunque sigue siendo importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, así como en el desempeño de los propios gerentes; los gerentes modernos están encontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar como estándares de desempeño mediante la investigación y el razonamiento. Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estándares que se acaban de señalar, la definición de metas cualitativas representa un desarrollo importante en el área de los estándares. Por ejemplo si el programa de una oficina de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la capacitación de los vendedores de acuerdo con un plan con características especificas, el plan y las propias características proporcionan estándares que tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, “tangibles”. 4.8.3. COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los limites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez donde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse a la persona o al órgano responsable. La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del presente, puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general la comparación de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante la presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse. 4.8.4. ACCION CORRECTIVA
Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información que reciben los gerentes. Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la función según la cual l administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio establecidos”. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones.
4.9. ¿QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL? • Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso de dirección, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificación, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto. • Tomar medidas correctivas, porque establece los desvíos y gracias a ellos, se corrige la norma o la acción. Cuando se corrige la norma, se aplica el proceso de corrección en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige la acción, se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Dirección. • Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organización y Dirección. El de Planeamiento porque establece las normas, pero como éste está íntimamente ligado con el de Organización, no se puede planificar si no está definida la Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de Organización, porque es el que contiene la Estructura, y ésta contiene al plan; mientras tanto, la Dirección orienta todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4) Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos vuelven al principio (retroalimentación) y siempre tiene que tener esa secuencia
4.10. TIPOS DE CONTROL En función del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia respecto al trabajo que se esta realizando, los administradores distinguen tres tipos basicos de control administrativo, a saber: El Precontrol Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los administradores propugnan por la creacion de politicas, reglas y procediminetos que permitan eliminar aquellos comportaminetos significativos que han sido identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de ejemplo podriamos decir, que un precontrol seri el que, ante una orden de comenzar tareas de fabricaicon de un determinado producto, nos hallamos asegurado previamente que se podra contar con el flujo necesario de materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la falta de dicha manteria antes de que los trabajadores esten frente a sus puestos de trabajo.
EL Control Durante el Trabajo Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes de un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo humano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo. El Post-Control Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que su objeto es obtener informacion despues de que el personal ha trabajado en la realizacion de una determinada labor. Con él, se pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organización o de una de sus unidades durante un periodo especifico. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de compara el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean más equivalentes. 4.10.1. NECESIDAD DE CONTROL Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como función administrativa implica la generación de ciertos costos que de acuerdo a lo anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad de actividad de control se justifica en una determinada situación. 4.10.2. OBSTACULOS PARA EL ÉXITO DEL CONTROL Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con el tamaño de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las cuales disminuyen la efectividad del control. Dar demasiada importancia al corto plazo Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo haciendolos imposibles de cumplir. Descuidar las circunstancias atenuantes Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar que los estándares se cumplen sin ser cierto o crear la impresión de que los planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que siempre se debe tener en cuenta las cicunstancias atenuantes de una labor a fin de establecer controles más flexibles. Además, la organización debe motivar convenientemente a los individuos al logro de los objetivos. Perspectivas inadecuadas Si las actividades de control hacen que las prespectivas de control sean demasido estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las condiciones que, en diversos aspectos de la organización, permitirán su ejecución. La frustracion causada por el control
Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasido control, se puede generar malestar y frustracion entre el personal con las consecuencias desmotivadores que ésto acarrea. Administradores demasiado rígidos en el ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrolalr convenientemente el trabajo 4.10.3 . TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO En torno a la aplicación del proceso de control se encuentran una serie de actividades que bien prodrían definirse como cuidados que tienen por objeto lograr una mayor eficiencia en su aplicación. Vemos a continuación, de una manera breve en que consisten estos cuidados. El administrador debe ajustar el control de las situaciones Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que también lo sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad organizacional ha de analizarse especificamente a fin de establecer las diversas facetas de control que se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los estándares y medidas de un trabajador de producción son diferentes a los estándares y medidas del gerente de un departamento. Los controles estan destinados a medir y comparar situaciones específicas según la actividad. Asegurar las facetas del control Dado que el control puede ser usado para múltiples propósitos tales como estandarización de la ejecución, protección de activos, calidad del producto, etc., es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organización. Para tal efecto podremos recibir el máximo beneficio del control sí éstas se resaltan. Asegurar rapidez en la actuación Es importante que las decsiones que sobre medidas correctivas se tomen, se hagan es un tiempo suficientemente valido en tanto que la información continue vigente. Es obvio que transcurre algún tiempo mientras se reune la información relacionada con el control, mientras se desarrollan los informes, se toman las decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que asegurarse de que la situación no ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si podra traer ventajas. Todos los individuos deben tener conocimietno de la forma como opera el control En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos que esten involucrados en él, mayores serán sus beneficios. El administrador tiene que asegurarse de que las personas sepan con exactitud qué informacion se refiere, cómo debe reunirse, de qué manera se usará para compilar informes, cuáles son sus propósitos y qué medidas son apropiadas dados los diversos tipos de informes.
4.11. EL CONTROL HACIA EL FUTURO Lo más importante en la ejecución de un sistema de control es que a través de él se puedan resolver aquellos problemas que se preven para el futuro. Lo que la mayoría de los administradores necesitan es un sistema de control que les señale, a tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan presentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparición. Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras la planeación es una observación hacia el futuro, el control es una observacion hacia atrás. Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable obsevar las desviaciones cuando aun estamos a tiempo de hacer algo. Para ello, los administradores utilizan pronósticos cuidadoso usando la última información disponible, comparando lo que se desea con los pronósticos y detectando así, el posible surgimiento de un problema más adelante. De esta forma se introducen con antelación cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que los controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de
tiempo.Este es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los resultados esperados del control. Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentación miden los resultados de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de obtener lo que se desea. Con la mayoría de problemas esto no es suficiente debido a las demoras que se presentan en el proceso de corrección, son el sistema anticipante, se miden los datos que entran en un proceso para determinar si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso para asegurar los resultados. Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante: 1. Debe hacerse un análisis completo del sistema de planificación y control a fin de identificar las variables de entrada más importantes. 2. Se debe crear un modelo para el sistema. 3. Se debe revisar permantemente la vigencia del modelo. 4. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de entrada. 5. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparación con los datos planeados deben evaluarse con regularidad. 6. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados.
4.12. RETROALIMENTACIÓN La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Ofrece la información para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el desempeño está dentro de lo previsto y si se está cumpliendo con los objetivos. La retroalimetnación generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines buscados y los medios diseñados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente cerrados, la retroalimentación es recibida por los seres humanos que la procesan y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden diseñar muchos tipos de sistemas de retroalimentación para facilitar el control. El tipo y la complejidad de la retroalimentación requerida depende también de la interrelación de los subsistemas de la organización. 4.12.1. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION El control administrativo es en esencia el mismo proceso básico que se encuentra en sistemas físicos, biológicos y sociales. El regulador de una máquina a vapor es un sistema simple de retroalimentación mecánica; en otras palabras, es un sistema de retroalimentación para el control. Para controlar el sistema de una máquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A medida que aumenta la velocidad, la fuerza centrífuga hace que esas pesas ejerzan una presión hacia fuera, la cual a su vez transmite una presión (un mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera, reducir la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentación controlan la temperatura, la presión sanguínea, las reacciones motoras y otras funciones orgánicas. Otro ejemplo de retroalimentación es la calificación que un estudiante recibe en una prueba parcial. Esta tiene como intención, por supuesto, proporcionar a los estudiantes información respecto a su desempeño; si es menor de lo deseable es una señal que sugiere la necesidad de mejoras. En los sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con administración, también se encuentra la retroalimentación. Por ejemplo, en el sistema social de béisbol existen estándares como tres strikes y aún la inclusión de la séptima entrada, que se produce en esencia por medio de la retroalimentación de información que corrige a quienes de otra manera se desviarían. Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de retroalimentación similar al que opera en un termostato casero común. Este sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeño y corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en práctica con el objeto de lograr el desempeño deseado. 4.12.2. CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE La demora en el tiempo del proceso de control de la administración muestra que, para ser eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de utilizar sólo retroalimentación desde el resultado de un sistema y medir este resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos históricos como los que reciben los informes contables. Una de las dificultades con estos datos históricos es que en noviembre informan a los administradores que perdieron dinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un negocio que se llevó a cabo en julio. En este último momento, esta información es sólo un hecho histórico desagradablemente interesante.
Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas, qué problemas ocurrirían si no hacen algo acerca de esas cosas en ese momento. La retroalimentación del resultado de un sistema no es lo suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentación no es mucho más que un dato póstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la práctica , principalmente a la enorme dependencia de los administradores con respecto a la contabilidad y a los datos estadísticos para propósitos de control. En ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias historicas, sobre la dudosa suposición de que el pasado es prólogo, es reconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto.
Figura 27: Control con Corrección Anticipante 4.12.3. LA CORRECION ANTICIPANTE EN ADMINISTRACIÓN Para dar una idea de lo que la corrección anticipante significa en control administrativo, se observan ejemplos de sistemas de planeación de efectivo e inventario. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener un resultado deseado (toda empresa debe diseñar su propio sistema de acuerdo con las realidades de su situación) una desviación en cualquiera de las entradas planeadas puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo acerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si las entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilización de las instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado será un inventario superior al que se planeó a menos que se emprendan acciones correctivas. Por supuesto, para hacer que la corrección anticipante funcione debe controlar con cuidado las entradas. El sistema de corrección anticipante puede parecer bastante complejo pero, cuando menos para las principales áreas de problemas no debe ser difícil identificar variables de entrada en el sistema para contemplarlas como un sistema interactuante y computarizar el modelo. Desde este punto debe ser sencillo recolectar información sobre las entradas y determinar su efecto sobre el resultado final deseado, en forma regular. Ciertamente esto parecería poco aceptable para asegurar un control significativo en vista de su importancia para el control en la administración. Como es evidente, sería impracticable tomar en consideración en un modelo todas las entradas que podrían afectar la operación de un programa por ejemplo. Para una compañía con un largo historial de flujo adecuado de préstamos bancarios para sus necesidades de financiamiento, la posibilidad de que el banco de la compañía necesite sorpresivamente restringir el crédito, puede no haber sido una variable que se introdujo en el sistema de entrada. Asi mismo, la bancarrota de un cliente o un proveedor grande puede ser una variable de entrada no anticipada ni programada. Dado que algunas veces acurren hechos no programados que pueden alterar un resultado deseado, la revisión de las entradas regulares debe ser complementada por la acción de tomar en consideración “alteraciones” poco comunes e inesperadas. 4.12.4. LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE Los sistemas para un sistema de control funcional con corrección anticipante pueden ser resumidos como sigue: 1. Hacer un análisis completo y cuidadoso del sistema de planeación y control y las variables de entrada más importantes que se identifique. 2. Desarrollar un modelo del sistema 3. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se debe revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y sus interrelaciones continúan representando realidades.
4. Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e introducirlos en el sistema. 5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en comparación con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre los resultados finales esperados. Tomar medidas; al igual que cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo que puede hacerse es mostrar a las personas los problemas; es evidente que deben comprender acciones para resolverlos
4.13. TÉCNICAS DE CONTROL Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son ante todo instrumentos de planeación dado que, como usted lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan éxito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos. Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ultimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de planeación y control más modernas y eficientes. 4.13.1. DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL Una técnica de control es un procedimiento que representa información de la organización de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada señalando los puntos fuertes y débiles de la unidad o unidades en las cuales se basa. Las más utilizadas son: los presupuestos, el análisis de datos estadísticos, las auditorías, el control de calidad, la observación personal, control de pérdidas y ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequeña y mediana empresa) pero también valiosas de utilizar son la investigación de operaciones y el análisis de redes de tiempo y eventos más conocidas como PERT. A continuación veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de uso común por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de control. 4.13.1.1. LOS PRESUPUESTOS Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. También es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestación es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan también esenciales. La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico de ventas o de unidades de producción). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la “dolarización” de planes. Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se comprende cómo ni por qué los presupuestos deben basarse en los planes. De hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de una empresa. El resultado común es que los fondos no se asignan en forma conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas. 4.13.1.1.1. EL PROPÓSITO DE LOS PRESUPUESTOS
Al establecer planes en términos de números y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a números definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qué capital gastará quién y dónde, y que gastos, ingresos o unidades físicas de entrada o salida implicarán los planes. Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los límites de presupuesto. Además, para que un presupuesto sea útil para un administrador de cualquier nivel, debe reflejar el patron de organización. 4.13.1.1.2. TIPOS DE PRESUPUESTOS Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes: • Presupuestos de ingresos y gastos Estos presupuestos están basados fundamentalmente en los pronósticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario. Aunque la compañía obtenga ingresos de diversas fuentes (rentas, regalías, etc.), son los provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los principales ingresos para apoyar los gastos de operación y producir utilidades. Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las compañías y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisión, renta, servicios, sueldos, etc. • Presupuestos de balance general En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la presición de todos los demás presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos de sus conceptos se pueden presupuestar además, con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar. • Presupuestos de efectivo Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido práctico cuando están comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no circulantes. Estos presupuestos muestran, además, el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo de planes para la inversión de sobrantes. • Presupuestos de gastos de capital Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversión de la organización a largo plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperación. • Presupuestos físicos Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en términos monetarios, es conveniente también expresar muchos de ellos en términos físicos a fin de que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeación y el control de aquellas actividades en las que se manejan cantidades físicas. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidades producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con los cuales se cuantifican y pronostican los volúmenes que se requieren para la realización de las diversas operaciones de la organización.
4.13.1.1.3. PELIGROS EN LA PRESUPUESTACIÓN Los presupuestos deben ser utilizados sólo como una herramienta de planeación y control. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para administrar sus departamentos. Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo más importante que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentro de los límites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben una lealtad primordial a los objetivos de la empresa. Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puede utilizar para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer desde los precedentes, y ciertos gastos efectuados en el pasado se pueden convertir en evidencia de que son razonables en el presente; si un departamento gasta una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un mínimo para presupuestos futuros. Quizá el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Aun si la presupuestación no se utiliza para reemplazar la administración, la reducción de los planes a términos numéricos les proporciona cierta clase de definitividad que puede resultar engañosa. Es completamente posible que los hechos prueben que debiera haberse gastado una cantidad mayor para cierta clase de mano de obra o para cierta clase de material y una menor cantidad para otra, o que las ventas excedan o sean menores que en el pronóstico. Estas diferencias hacen que el presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto como se elabora; y, si los administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista de estos hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece. El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones monetarias para las que una cantidad total de dinero es dividido y señalado para ciertas funciones en un periodo definido. En este sentido, el presupuesto es un instrumento limitante debido a que las actividades dependen de los fondos disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos. Por tanto, el proceso de control normalmente requiere que se determinen los gastos en un periodo con una tasa planeada. En las organizaciones grandes y complejas, el proceso de asignación es difícil. Hacer concordar las necesidades con los recursos es una función importante y el proceso debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en el medio. El presupuesto base cero es un enfoque a los problemas de programas obsoletos y/o respuesta lenta en la reubicación de recursos. 4.13.1.2. DATOS ESTADÍSTICOS Los análisis estadísticos de innumerables aspectos de una operación y la clara presentación de datos estadísticos, ya sea de naturaleza histórica o de pronósticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los sucesos más importantes. Es probable que sea válido decir que la mayoría de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se les presentan en forma de diagrama, puesto que no es fácil observar tendencias y relaciones (exceptuando el caso de contadores y personas acostumbradas a la estadística)en las hojas tabulares de los impresos de computadora. 4.13.1.3. LAS AUDITORÍAS Tradicionalmente la Auditoria era definida como el “examen hecho por una persona o firma de auditores” para proporcionar información sobre el desenvolvimiento y situación de la empresa a otra u otras personas o entidades oficiales, y su propósito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas. Actualmente el término AUDITORÍA se puede relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusión a diferentes situaciones: 1. Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su papel social y económico. 2. Evaluar la misión, objetivos, estrategias, políticas y programas establecidos por la administración y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo. 3. Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconómico.
4. Determinar la eficiencia con que se están desarrollando las operaciones de la empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones. 5. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa. 6. Evaluar los procedimientos de administración de personal. 7. Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por el dictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios, accionistas, gobierno y público en general para saber la situación de una entidad económica, y con base a ello tomar decisiones más acertadas. 8. Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a través del procesamiento electrónico de datos. 9. Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos. 10. Evaluar la gestión del personal operativo, etc. Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba “escuchar”, y posteriormente examinar unos registros financieros, también hoy se deberá aceptar que su concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigación y evaluación, con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos factores, tanto externos como internos, que inciden ya en la administración y en las operaciones productivas, y que se reflejan en la situación general de la empresa. Sólo así, y con los resultados obtenidos, se podrá informar y proponer soluciones correctivas cuando fuere necesario. El proceso por consiguiente es sencillo: 1. Se diagnostica el entorno en que opera la organización. 2. Se analiza los resultados de ese diagnóstico para determinar la influencia de ciertos factores que inciden en la organización ya sea, en forma general o por áreas. Se identifican sus oportunidades y amenazas. 3. Se investigan sus áreas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades. 4. Se analizan y evalúan los resultados obtenidos. 5. Se informa y se dan recomendaciones. De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no sólo revisa unos estados financieros, sino que sirve de asesor de gerencia y «presta servicios» a diferentes áreas o funciones dentro de la organización. A su vez, desempeña una función social al proporcionar con su información seguridad a las personas que tienen algún interés dentro o fuera de la organización.
4.13.1.3.1. CLASIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS Diferentes autores consideran que existen sólo dos clases de Auditoría, esto es, la interna y la externa; los demás las consideran enfoques. Pero, a medida que se van desarrollando las organizaciones públicas y privadas y se complica su manejo, se hacen indispensables nuevas herramientas de investigación, evaluación y control que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en las recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios para lograr una mayor eficiencia de sus recursos. Esta clasificación no solo es importante sino necesaria puesto que si se llega a una división adecuada, a precisar sus ramas, serán muchos los avances teóricos que se podrán dar en cada una de ellas. Como se sabe, la mayoría de los autores se han limitado a describir el fruto de sus experiencias en una codificación exhaustiva de los pasos (métodos, técnicas, procedimientos, papeles de trabajo), que deben seguirse para hacer una auditoría financiera lo cual definitivamente, no es teoría sino «una práctica» carente de un cuerpo teórico en el que se sustente dicha práctica. • AUDITORÍA INTERNA También llamada auditoría operacional, consiste en la evaluación regular e independiente (a través de un grupo de auditores), de las operaciones contables y financieras o de otro tipo, en las empresas. Aunque con frecuencia se limita a la auditoría de cuentas, puede maximizar sus resultados haciéndose extensiva a la evaluación general de todas las operaciones ponderando los resultados reales a la luz de los esperados. De esta forma, además de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos, evaluamos políticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la autoridad, efectividad de los métodos, eficiencia de los programas, etc.; esto significa que, gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener los siguientes beneficios, entre otros: • • • •
Evaluación de controles financieros y operativos y de la calidad del desempeño de la alta dirección. Promoción y desarrollo de nuevos controles Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos Evaluación de la precisión y confiabilidad de los datos.
Por medio de la auditoría interna se evalúa la posición de una compañía para determinar dónde se encuentra, a dónde la conducen sus programas en vigor, cuáles deberían ser sus objetivos, y si es necesario que modifique sus planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas de prácticamente todas las empresas están expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, técnicas y políticas, perderá mercados, personal y otros recursos indispensables para su sobrevivencia. La auditoria interna está diseñada para obligar a los administradores a enfrentar esta situación.
Figura 28: Auditoria Interna Procedimiento La auditoría interna puede realizarse cada año o cada 3 o 5 años. El primer paso es estudiar las perspectivas de la industria. ¿Cuáles son las tendencias y proyecciones más recientes? ¿A qué panorama se enfrenta el producto’? ¿Cuáles son los mercados? ¿Qué adelantos técnicos influyen en la industria? ¿Qué cambios pueden ocurrir en la demanda? ¿Qué factores políticos o sociales pueden tener efecto en la industria? Nótese que preguntas similares pueden plantearse en la formulación de la estrategia de una empresa. El segundo paso de la auditoría interna es evaluar la posición de la empresa en la industria, tanto presente como futura. ¿La compañía ha mantenido su posición? ¿Ha ampliado su influencia y mercados? ¿La competencia ha debilitado su posición? ¿Qué perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas preguntas la compañía puede realizar estudios de la situación de sus competidores, el desarrollo de la competencia. Con base en esos estudios, el siguiente paso lógico es que la compañía reexamine sus objetivos básicos y políticas principales para decidir la posición en la que querría encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 años. Una vez efectuado este análisis, la compañía puede auditar su organización, políticas, procedimientos, programas, instalaciones, posición financiera, personal y administración. En este examen deben identificarse todas las desviaciones respecto de los objetivos y facilitarse la revisión de muchos planes importantes y secundarios. • AUDITORIA EXTERNA O INDEPENDIENTE Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni económicamente, ni laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza de terceros. El objeto de su trabajo es la emisión de un dictamen el cual puede basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto contable y operativo de la misma. • AUDITORIA ADMINISTRATIVA La aplicación del principio de control preventivo ha generado acciones en varías direcciones. Una de las más prometedoras y eficaces es la mejora en años recientes de los programas para la evaluación de los administradores en lo individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de desempeño con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas verificables. Aun así, todavía falta mucho por hacer para que incluso este enfoque ampliamente aceptado sea realmente eficaz. El segundo aspecto esencial de este proceso, cuya práctica es aún limitada y experimental, es la evaluación de los administradores en su papel como administradores. Otra de las direcciones seguidas a partir del principio de control preventivo es el interés en la auditoría administrativa. En comparación con otras modalidades de evaluaciones administrativas, el propósito de ésta no es la evaluación individual de los administradores, sino el análisis del sistema de administración de una empresa en su totalidad. Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un análisis objetivo y critico de su compañía. Una lista amplia de control administrativo, es útil en este aspecto. De este modo las auditorias administrativas buscan investigar debajo de la superficie aparente de una compañía, concentrándose en la armonía y la dinámica interna que yace bajo ella. Como lo ha dicho un analista financiero: “Una administración juzgada sólo por los resultados logrados en dólares puede ser muy mal juzgada.” Los buenos resultados pueden ser la consecuencia de la buena suerte y no de la eficiencia administrativa.
• CONTROL DE CALIDAD En el sentido más amplio, la calidad se refiere a las características físicas o no físicas que constituyen la naturaleza básica de algo. El tamaño, la forma y el color son cualidades directas. La fortaleza, la vida esperada y la integridad son más difíciles de definir, medir y controlar. Los programas explícitos de control de calidad han sido más evidentes en las empresas manufactureras donde la función de inspección es realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podría ser utilizado para evaluar la cualidad cuando la producción es relativamente uniforme. El muestreo es necesario en casos en los que el control de calidad destruye al producto: proyectiles y cerillos, por ejemplo. Los elementos básicos del control son utilizados para asegurar la calidad. El primer paso es decidir qué características serán vigiladas. En el caso de un televisor, la principal preocupación es si funciona cuando se oprime el botón de encendido. La segunda preocupación sería el color y la calidad del sonido. El control de calidad es más obvio cuando las partes o los productos terminados son rechazados y tienen que ser desechados o reelaborados. La información referente a las tasas de rechazo puede ser utilizada para hacer cambios en un proceso de producción. En los mejores sistemas se esperan unos cuantos rechazos; más rechazos de los esperados, especialmente si la tendencia es ascendente, es un indicio de que el proceso está quedando fuera de control. Podrían requerirse ajustes al equipo, o el problema podría estar en los participantes. En cualquier caso, se requieren de acciones correctivas para poner nuevamente en línea la operación. Se puede entender entonces control de calidad como un conjunto de técnicas aplicados a los procesos de producción con el fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores establecidos. Esto comprende: Inspección: es la verificación de las características que se requiere comprobar. En esta parte están incluidos los puntos del proceso donde se debe inspeccionar, la forma como debe realizarse la inspección y los instrumentos o equipos que se usarán en ellas. Análisis: es el estudio de los resultados de la inspección, usando los métodos matemáticos apropiados que permiten valorar esos resultados y detectar las causas de los defectos. Acción: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala calidad desde los puntos iniciales del proceso que inciden en las operaciones posteriores. El control de calidad es preventivo, pues no se limita, como la inspección, a clasificar y rechazar o aceptar los artículos o partes ya producidos, sino que con sus sistemas de análisis puede adelantarse a los resultados finales, tomando las acciones correctivas para no producir artículos defectuosos o, si éstos ya se produjeron, para evitar que se sigan produciendo en el futuro. Es más, el control de calidad busca sistemas para producir buena calidad desde el principio del proceso, con el fin de reducir al mínimo las inspecciones necesarias y con ellos los costos del control, pues no debe fijar estándares de calidad para el producto final, sino para el producto para cada una de las etapas de fabricación. Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad, es bueno destacar los más importantes: Mayor producción: si las máquinas producen la misma cantidad, lógicamente, cuando se mejora el nivel de calidad, las piezas buenas entregadas efectivamente serán mayores. Menores costos unitarios: el control de calidad es preventivo, y como tal reduce el número de rechazos o reprocesos que ocurrirían en las operaciones finales; además, teniendo la certeza desde comienzos del proceso de que las partes llenan unas especificaciones determinadas, se puede reducir el número o intensidad de las inspecciones que serían necesarias si esto no fuera así. Todo esto reduce los costos de producción. Mejores ventas: la satisfacción de la clientela con la calidad producida y con los límites que se garantizan, además de la reducción en los reclamos o en las devoluciones, mejora la imagen y el prestigio de la empresa, lo cual la pone en circunstancias ventajosas con respecto a la competencia para asegurar la venta de los productos. Mejora la moral de los trabajadores: cuando los rechazos por mala calidad que se hacen internamente en las operaciones de producción son altos, lo mismo con los reclamos que llegan de la clientela, se crea un clima de tensión en todos los niveles de la empresa, trae repercusiones en toda la operación, aún en la producción. Con el buen control no sólo se asegura la reducción de los rechazos, sino que todos participan activamente en arreglar los errores, por lo cual desaparece el clima de tensión y mejora la productividad. Mentalidad de calidad: la fuerza principal para asegurar mejoras estables en el campo de la calidad no reside propiamente en el sistema más o menos refinado que se use para llevar los datos estadísticos o en los instrumentos sofisticados que se empleen. Reside en el convencimiento de todas las personas involucradas de la necesidad de producir artículos, operaciones o partes de buena calidad. Y el problema no es en realidad producir estos artículos de buena calidad, sino cumplir a cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a una buena calidad: la calidad es un resultado o un efecto de hechos o causas anteriores, por lo tanto para mejorar el resultado se deben mejorar las condiciones que lo producen. Principalmente es decisivo el papel de la administración en el establecimiento y operación del control de calidad para mantener vivo el interés en este tópico a todo lo largo de los niveles de jerarquía, hasta llegar a los operarios que son los que realmente producen la calidad.
La mentalidad de calidad ha tenido algunas dificultades para penetrar profundamente en el personal de todos los niveles, tan profundamente como la de producción. Esto se debe a que al introducir sistemas modernos de producción se le dio bastante énfasis a ésta sin concederle una importancia lo suficientemente alta al concepto de calidad. Se despertó el interés de la calidad únicamente, cuando se presentaron problemas por razones de la competencia, la necesidad de participar en mercados internacionales y el aumento de conocimientos de los consumidores sobre la calidad de los productos. Los resultados de la producción son más inmediatos, más palpables y más fáciles de medir y en los sistemas establecidos se han diseñado formas más continuas y efectivas de hacer el seguimiento de sus progresos, por lo cual el interés en la producción ha penetrado sensiblemente. Asimismo los incentivos, con su forma de auto-control, han hecho más efectivos los aumentos en la producción. Si a esto se adiciona que para la mejora de la calidad no se ha seguido un método de análisis tan sistémico como para mejorar la producción en el sentido de determinar minuciosamente las causas que la deterioran y tomar las medidas pertinentes, vemos que para establecer y operar un sistema de control de calidad, es necesario que la mentalidad de todos los involucrados, inclusive de los que lo aplican directamente, varíe en el sentido positivo de analizar las causas y tomar acción. No limitarse solamente a mostrar datos estadísticos y hacer recriminaciones. En síntesis, se pueden definir las condiciones que es necesario llenar para asegurar que el control de calidad se traduzca realmente en una mejora de la calidad. • OBSERVACIÓN PERSONAL Aunque los presupuestos, las gráficas, razones y demás técnicas son fundamentales para la labor de control, es conveniente que los administradores no confíen tan sólo en este tipo de herramientas ya que los resultados pueden ser más beneficiosos si la información disponible se aumenta y perfecciona a través de la observación directa de las personas. Es bueno tener presente que toda técnica es susceptible de error, sobre todo cuando quienes generan la información son personas. Un administrador cuidadoso no sólo se asegura que la información es confiable sino que también debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer más del funcionamiento de la compañía, escuchar ideas, opiniones y estimular a los diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento. • ANÁLISIS DE REDES DE TIEMPOS Y HECHOS (PERT) Otra técnica de planeación y control es el análisis de redes de tiempo y hechos denominada PERT, (técnica de revisión y evaluación de programas). Antes de PERT no ha habido otras técnicas diseñadas para observar como “encajan” las partes de un programa durante el transcurso del tiempo y de los hechos. Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros. Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma en consideración, la sincronización del trabajo es un aspecto secundario de los presupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapié se hace a la inversa. Lo más importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa secundaria. En consecuencia, PERT desempeña un papel diferente en el sistema de control total. Originalmente PERT se desarrolló para realizar la tarea sumamente complicada de fabricar proyectiles Polaris y se ha adaptado a gran variedad de operaciones militares y de negocios. • REGISTRO DE LA RED Como hacemos con un control, cualquiera que sea, empezamos con un plan de operación. Supongamos que nuestra meta es lanzar un nuevo producto o colocar un proyectil en órbita, y que llegamos a la etapa en que conocemos las operaciones que serán necesarias para conquistar la meta. La primera fase de un análisis PERT es anotar cuidadosamente cada una de estas etapas, el orden encadenado que deben seguir y el tiempo requerido. Esta información se registra en forma de una red, generalmente en una gráfica. Esta primera gráfica está sumamente simplificada para que podamos captar fácilmente las características principales. Muestra las etapas principales que una fábrica norteamericana de equipos para automóviles tendría que recorrer para colocar en el mercado un silenciador antismog del escape. El fabricante había comprado una patente europea ya experimentada, por lo cual los requisitos de ingeniería de los Estados Unidos eran cosa sencilla y ya posee una fábrica bien organizada así como su red de distribución. Las flechas de la gráfica indican el orden que han de seguir las operaciones para que llegue el producto al mercado, y los números de las flechas muestran el tiempo que requiere cada etapa.
Figura 29: Esquema Básico de una Red OPERACIONES A. Decisión de añadir el producto B. Trabajo de ingeniería terminado C. Financiamiento arreglado D. Colocación de pedidos de compra de materiales E. Producción iniciada F. Campaña de ventas arreglada G. Llegada de pedidos iniciales H. Envío de los pedidos iniciales Gráfica PERT simplificada (figura 29). Las operaciones, es decir, el principio o el final de una etapa, se indican en los círculos. Las flechas muestran el orden consecutivo entre las operaciones. El tiempo requerido (en días) para pasar de una operación a otra aparece en cada flecha. La trayectoria crucial (la más larga) se muestra a color . Notese que la red es realmente una forma de registrar un “programa”. La lista de operaciones, el orden que siguen y los tiempos transcurridos son todos los datos necesarios para formular el programa. La red no muestra los recursos que se necesitan para cada etapa; sin embargo, se sientan las bases para comprender lo que se necesita en hombres. Maquinaria y dinero en cada etapa. La ventaja principal de exponer el programa en una red, es el hincapié que se hace en el orden consecutivo y en las relaciones recíprocas. • CONTROL DE PROYECTOS IMPORTANTES PERT por regla general se aplica a operaciones mucho más complicadas que la de la ilustración mostrada. Aun el ejemplo de este nuevo producto ha sido exageradamente simplificado; en la práctica se programaría más minuciosamente cada etapa principal. Por ejemplo, la preparación de la campaña de ventas comprendería las cuestiones de envase, precios, folletos de venta, manuales para instalaciones, adiestramiento de vendedores, colocación de anuncios y otras cuestiones por el estilo, y cada una de estas tareas tendría que mostrarse separadamente en la red. Una “demarcación” de este tipo aumenta las probabilidads de notar a buen tiempo las demorasy recalca la necesidad de la coordinación de numerosos puntos de enlace. • PERT CON COSTOS La principal cualidad de PERT es el control del tiempo. El aspecto característico de PERT CON COSTOS es su vinculación directa con cada etapa separada de la operación total. PERT aporta una manera sui generis de medir la magnitud de los adelantos realizados, y si contamos con un estándar para los costos de cada etapa, podremos también saber si los costos van siendo superiores a los correspondientes a lo realizado. Las características sui generis de PERT CON COSTOS tienen también sus desventajas. Son difíciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red de operaciones; también seguirles la pista.
4.14. CONTROL DE GESTION El objetivo del Sistema de control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia de metas", para lo cual Control de Gestión crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no responden solo al interés de su propio servicio, sino que responden al interés superior de la empresa como conjunto. Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como:
• Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa. • Periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados. • Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolución a través de índices y ratios. • Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados. El control de gestión no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus contemporaneos y ha surgido de la experiencia gerencial de los pioneros industriales que con una visión y una comprensión precisa de todos los procesos operativos y dominio de las técnicas de producción, le han dado una dirección científica y humana al proceso de producción que cada vez es más complejo en la medida en que se desarrolla la división del trabajo y las actividades humanas están cada vez más especializadas. Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que administrar no solamente los costos, sino tambien el valor, y el valor solo puede apreciarse en el mercado, con la aceptacion de los productos por parte de los clientes. Los costos se miden en terminos cuantitativos o monetarios y en cambio el valor se mide en terminos cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atencion post-venta y otros elemetos adicionales que permitan a la empresa que se matenga en el mercado y subsista. El control no tiene el significado tradicional de “verificar” o “inspeccionar” sino que es una funcion de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realizacion. Exsite gestion cuando existe toma de decisiones. En el control de gestion, “el conjunto de la informacion contable, comercial, estadistica, etc debe estar puesta a disposicion de la direccion de forma permanente y debe estar destinado a facilitar la gestion y la toma de decsiones”. Entonces el control de gestion implica: •
Conocer un conjunto de información, pero una información basada sobre cifras.
•
Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se había previsto, y si ello no es asi, entonces
•
Tambien analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas.
4.14.1. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN 1. Es una función o actividad que permanentemente compara los resultados reales obtenidos con los previstos. 2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo, considerando que estas etapas son las que pemiten hacer rapidamente una rectificación. 3. Es una función de dirección y no debe confundirse con la operacionalidad o inmiscuirse en estas tares o funciones. 4. El control de gestión debe basarse en la confainza, las personas que integren la organización deben ser previamente seleccionadas por sus cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no simplemente involucradas. Se debe disponer de un sistema de información basado en indices o datos cuantitaivos que brinden informacion permanete, veraz y oportuna para la toma de decisones. 4.14.2. NIVELES DEL CONTROL DE GESTIÓN El control está presente, en mayor o menor grado, casi en todas las organizaciones. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeño de las personas, métodos y procesos, maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tres niveles de la organización de la empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuación en estos tres niveles organizacionales, es decir, de acuerdo con su esfera de aplicación, en tres amplias categorías: controles en el nivel institucional, intermedio y operacional. La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y directrices (institucional), de los planes tácticos (intermedio), y de los planes operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de control están interconectados íntimamente. En la practica no existe una separación clara entre ellos. Figura 30: Niveles del Control de Gestión
4.15. CONTROL ESTRATEGICO El control estratégico, también llamado control organizacional, es tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido es genérico y sintético. De allí las tres características básicas que identifican el control estratégico de la empresa:
1. Nivel de decisión: en el nivel institucional de la empresa. 2. Dimensión temporal: largo plazo. 3. Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad. Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace difícil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control: financiero, contable, de producción, de calidad, etc. Esto significa que dentro de las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el seguimiento y evaluación de las actividades actuales y pasadas, comparándolas con los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si se desvían de las normas prescritas, debe tomarse una acción correctiva. Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relación viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene mas entradas que salidas, es decir, el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones por falta de los mismos, también pierde eficiencia, ya que tiene exceso de recursos no utilizados. Así, la escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos o desvíos que deben evitarse en cualquier sistema productivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que la demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el momento de ser liberadas. Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus actividades manteniéndolas siempre dentro de los parámetros adecuados. Allí surge la noción de control. El control busca atender dos finalidades principales: a. Corregir fallas o errores existentes b. Prevenir nuevas fallas o errores El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean, siempre utilizan el control, conciente o inconscientemente. Si la operación no esta de acuerdo con sus planes, él efectúa la debida corrección. El control consiste básicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se presupone que se conocen y están previstos. Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de planeación. Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el nivel operacional, o incluso diseminados en todos ellos, según las características de la empresa. Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un proceso cíclico e interactivo, conformado por cuatro fases: 1. 2. 3. 4.
Establecimiento de estándares de desempeño. Evaluación del desempeño. Comparación entre el desempeño y el patrón. Acción correctiva.
4.15.1. TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICO El control estratégico se denomina también control organizacional: es el sistema de decisiones de la cúpula, que controla el desempeño y los resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimentación que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los planes para lograrlos, la función del control implica la observación de las condiciones reales, su confrontación con los patrones y el inicio de una retroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción empresarial como un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se buscan. Así como existe una jerarquía en las actividades de planeación, es necesario que haya una jerarquía de tipos de control. El control global se relaciona con los objetivos generales de la empresa. La planeación estratégica o plan global involucra algún mecanismo de control. Los controles son más difusos y amplios a medida que se asciende en la escala jerárquica de la empresa. Existen varios tipos de control estratégico; estos son: 4.15.1.1. DESEMPEÑO GLOBAL DE LA EMPRESA El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño global de la empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de control para medir el desempeño de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios. La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una empresa. Lo ideal seria incluir todas las entradas y salidas del sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto. Existen tres razones básicas para la existencia del control sobre el desempeño global de la empresa:
a. La planeación estratégica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y medirlos es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin de permitir las acciones correctivas por parte de la dirección de la empresa. b. En la medida en que se da la descentralización de la autoridad, especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por localización geográfica, las unidades pasan a ser semiautonomas en sus decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar los resultados. c. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como un todo, o de un área integrada, en vez de medir algunas partes de ella. Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carácter financiero, lo cual representa una distorsión. Aunque la existencia de los negocios sea justificada en términos de generación de utilidades y el dinero sea cada vez mas un recurso escaso y costoso, la evaluación de la eficiencia de una empresa, cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es completa y adecuada. A pesar que en todas las formas de empresas el control del desempeño global es predominantemente financiero, existen factores igualmente importantes que no se miden por índices financieros. 4.15.1.2. INFORMES CONTABLES El control de desempeño global de la empresa, por lo general, toma la forma de informes contables que constituyen una conclusión de todos los principales hechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen de producción, gastos, costos, utilidades, utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc. Dentro de una interrelación que varia de una empresa a otra. Así, la administración en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo, esta siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos. 4.15.1.3. CONTROL DE GANANCIAS Y PERDIDAS El balance de ganancias y perdidas ofrece una visión resumida de la situación de ganancias o perdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración. 4.15.1.4. ANÁLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN Esta es una técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto o relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razón de las ganancias con respecto a la inversión de capital. Con el análisis del ROI, la empresa evalúa sus diferentes líneas de productos y verifica donde esta siendo empleado el capital con mayor eficiencia, además de poder realizar una aplicación equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite identificar los productos rentables, así como mejorar los otros que están aportando negativamente. 4.15.1.5. BALANCED SCORECARD Figura 31: Balance Scorecard Balanced scorecard es un sistema de control estratégico de gestión que apunta a construir indicadores de desempeño claves, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de información de gestión estratégica que requieren sus ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar. Dichos indicadores claves de desempeño se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y Tiempo y permiten monitorear continua y sinergicamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de roles definidos inicialmente. "Balanced scorecard llena un vacío que está presente en la mayoría de los sistemas de control de gestión existentes: procura un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia de la empresa". Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo, en cuanto a obtención de resultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales. Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia. Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos financieros, siendo precisos para alcanzar la visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los procesos internos. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una formación-aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.
En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún "de Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos: •
Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.
•
Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.
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Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.
•
Aumento del feedback y de la formación estratégica.
4.16. CONTROL TÁCTICO El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico, también denominado control por departamentos o control gerencial. De manera general, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genérico ni tan amplio como el control estratégico. Esta orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada. El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que los objetivos empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la función según la cual todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de primera línea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretendía hacer. La esencia del control es la acción que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la información que los directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teoría del control se basa en dos conceptos importantes: a. Retroalimentación: mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeño pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra las informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al sistema. b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienden a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio estable en toda ocasión que exista una perturbación a causa de un factor externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos tienden a volver a su estado normal. El ejecutivo necesita asegurar que el desempeño de la ejecución corresponda a lo planeado. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases. Establecimiento De Patrones Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeación. Un patrón significa un nivel de realización o de desempeño que se toma como referencia. Un patrón puede servir como un resultado esperado, en función de la planeación. Los patrones proporcionan los parámetros que deberán determinar el funcionamiento del sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso de planeación, pero podrían reajustarse a medida que el proceso de control empiece a producir la información de realimentación capaz de definir si los patrones están adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos. La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes establecidos. El control necesita detectar y localizar las fallas y las desviaciones respecto a los planes, para que pueda aplicarse la acción correctiva. De este modo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un patrón. Éste proporciona los criterios para medir el desempeño y evaluar los resultados.
En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir de ciertos objetivos de los departamentos, tomados como criterios para evaluar los resultados y el desempeño de cada departamento. Así, cada departamento, al fijar sus objetivos principales y secundarios, define los patrones por los cuales podrá verificar si se está logrando o no el conjunto de objetivos que se propone alcanzar. Evaluación De Resultados El control táctico se basa en las informaciones obtenidas a través del seguimiento de la ejecución de los planes de acción o de la operación de los programas previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeño o garantizar que los resultados estén dentro de los límites previstos por los patrones, a fin de asegurar el alcance de los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado para influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la operación programada, en caso de que haya desviaciones o variaciones, y posibilitar el ajuste respecto a los objetivos. La descentralización administrativa influye en el control: a medida que aumenta la descentralización, debe haber mayor énfasis en los controles de la empresa. Cuando las decisiones son centralizadas, la administración establece patrones para cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir, la administración desplaza su atención de los detalles operacionales para poder seguir los resultados globales alcanzados. La frecuencia de las evaluaciones también cambia con la descentralización. En la centralización, la administración se preocupa por los detalles, y su mira es de corto plazo. A medida que se descentraliza, la administración deja de lado los detalles y reportes diarios, para dirigir su atención hacia los resultados globales y hacia las amplitudes de tiempo más extensas. Comparación De Los Resultados Con Los Patrones: La comparación de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la tercera fase del proceso de control táctico. Generalmente, la comparación es una actividad especializada de asesoría (staff) por cuanto implica especialización. Además, una buena parte de las actividades de planeación y control está a cargo de la asesoría (staff) y no de la línea. Muchos de los componentes de la comparación implican alguna especialización técnica y sus resultados se transmiten a los gerentes de línea mediante informes, tablas, circulares, etc. A partir de este material, que constituye el sistema de información gerencial (SIG), los gerentes de línea evalúan el funcionamiento general de sus departamentos o unidades y toman las decisiones necesarias para su adecuada conducción. La comparación proporciona la información en relación con la cantidad, la calidad, el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento, capaz de permitir su evaluación respecto a los patrones preestablecidos. El proceso de comparación se basa en la medición, la varianza y el principio de excepción, que son sus tres elementos esenciales. Medición Se refiere a la información sobre el desempeño de un departamento sobre la forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. La técnica de medición más adecuada, los tipos de registros y anotaciones que deben hacerse, el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasión y los instrumentos de medición más adecuados para un determinado propósito, son aspectos que deben decidirse en el proceso de planeación. Más de una vez, esto revela la estrecha vinculación entre la planeación y el control: el hecho de que el control también debe ser planeado. Técnicas de medición Dentro de una perspectiva administrativa, la medición puede clasificarse en tres niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles, las técnicas de medición son la observación y los informes. * Observación. La observación del nivel de actividad, mediante indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio para saber cómo van las cosas. La observación personal es una técnica de medición que consume horas de los directores, gerentes y supervisores, ya sea visitando fábricas,
paseando por las oficinas, conversando con el personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observación personal permite una evaluación que nunca es posible por medio de informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuado para la observación directa, en cuanto a la evaluación del desempeño. Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores, la observación personal es una parte esencial de la administración; ella brinda al supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente no tienen: cuanto más el director o el gerente se distancian de las actividades operacionales y del contacto intimo con el personal que las ejecuta, más dependientes se vuelven ellos en relación con las fuentes secundarias de información como es el caso de los informes. En las pequeñas empresas son muy comunes las conversaciones informales de los dirigentes con los supervisores y empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel de actividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones, sugerencias, etc., son directamente observados y utilizados para formar una imagen mental acerca de como están las Cosas dentro de la empresa. * Informes. El control solamente es posible y eficaz cuando el gerente encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relación con los objetivos propuestos. Parte de la tarea de medir el desempeño está dedicado a la planeación y el diseño de un sistema de informes que sea capaz de proporcionar información precisa en el momento oportuno. El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las áreas, y de los problemas y sus causas. Por medio de los informes, los datos llegan al administrador, de tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar las acciones más indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversos mercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversos territorios; los informes sobre investigaciones salariales; sobre producción, mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo de comunicación ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que ocurre. Los informes de control permiten revelar no sólo lo que está sucediendo en un determinado periodo, sino también el significado de lo que está ocurriendo. Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos, o la combinación de estos dos. Los informes orales se presentan cara a cara, por teléfono o por medio de reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades. Los informes escritos no requieren la presencia de la persona que los emite, pero muchas preguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones adicionales necesitan hacerse oralmente. Las principales formas de informes son: • Narrativos: verbales descriptivos • Estadísticos: se basan ampliamente en números y símbolos, comparaciones cuantitativas, etc. • Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como diarios, semanales, semestrales o anuales. • Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusión. También se llaman informes de follow-up o de seguimiento. • Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta a asuntos específicos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos intangibles. El informe de control casi siempre es una combinación de muchos de estos tipos ya enumerados. En el fondo, constituyen una forma de atribución de responsabilidad por la cual el subordinado resume las actividades existentes bajo su jurisdicción y relata a su superior los resultados que logró alcanzar. En la administración por objetivos (APO), los informes de control asumen una importancia vital. La comparación implica los siguientes problemas: cuándo se procede a la verificación, quién debe realizarla y cómo preparar el informe explicativo, con el fin de facilitar la acción correctiva. Varianza Es el grado de desviación o distanciamiento del desempeño actual en relación con el patrón preestablecido. La comparación intenta descubrir y localizar la discrepancia o la desviación entre lo que se está haciendo y lo que debería hacerse, es decir,
la comparación intenta detectar y localizar variaciones para que se pueda decidir sobre cuál acción correctiva debe adoptarse, y restablecer el desempeño dentro del patrón. Principio de excepción Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administración científica. El principio de excepción, como su nombre lo indica, deja de lado los hechos normales que no requieren acción correctiva, para apuntar solamente hacia lo excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los acontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas. El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparación, la medición, merece algunas aclaraciones adicionales. La Acción Correctiva. En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y concentran en sus manos el control sobre una infinidad de asuntos, y solamente autorizan la continuación de las actividades después de verificar que los diversos patrones se están siguiendo. Antes de conceder crédito a determinado cliente, el tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los créditos anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. Los cambios de precios están condicionados en algunas empresas a la aprobación del ejecutivo principal, del responsable del área de \rentas, del área financiera y probablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de éstos procura verificar las posibles alteraciones causadas por la decisión en los planes de sus áreas. En ciertas circunstancias, la verificación y el Control de ciertos asuntos se delega a terceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor contable, respecto a los gastos operacionales; al inspector de calidad, aprobar o rechazar productos o servicios; al interventor de obras, ajustar o emprender tareas de construcción, etc. 4.16.1. TIPOS DE CONTROL TÁCTICO Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles efectuados en el nivel intermedio de las empresas. Los tipos de control táctico más importantes son: control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos. 4.16.1.1.CONTROL PRESUPUESTAL El presupuesto constituye un plan presentado en términos de dinero: la actividad de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como denominador común. La planeación del presupuesto tiene una fase estrictamente de control: el control presupuestal. En general, los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados observables dentro de determinado período contable, como un mes o un año. El control presupuestal implica planeación y control, como en el caso del proceso administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en términos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye valores financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales, permite alguna forma de participación y de involucramiento en los negocios de la empresa. Los presupuestos generados a partir de esa participación son más fáciles de controlar que los presupuestos que se imponen por determinación superior. Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan financiero global, éste pasa a constituir un patrón en relación con el cual podrá compararse y medirse el desempeño del periodo. El presupuesto no constituye un instrumento rígido de contención de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios. Las principales ventajas del control presupuestal son: a. Mejoramiento de la planeación, volviéndola más objetiva y realista.
b. Auxilio a la coordinación por medio de intercambio de informaciones, y el equilibrio entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibrios existentes. c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y divulgación de informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas. Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la empresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lógicamente formando un sistema integrado. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales orientados hacia determinados aspectos de la planeación, como presupuestos de ventas, de producción y de gastos generales. 4.16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA La filosofía de la planeación y el control del presupuesto-programa nació en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: Planning- Programmjng Budgeting System), y que después se extendió hacia todos los departamentos del gobierno federal, con el propósito de permitir una forma de planeación en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema de planeación por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos presupuéstales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso, para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba y aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de asignaciones presupuestales. El presupuesto-programa requiere la identificación de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde la justificación de su necesidad, el proyecto y la producción hasta su entrega y utilización. Con esto, se hace énfasis en la naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignación de los recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para cualquier punto del ciclo de vida del programa. Sin embargo, el presupuesto-programa también tiene sus limitaciones, puesto que exige la implementación de una sistemática administración programática en todos los niveles de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentan en el análisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no están previstos en el presupuesto-programa. 4.16.1.3. CONTABILIDAD DE COSTOS La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad. Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando los costos en algún tipo de unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos, componentes, proyectos o departamentos.
4.17. CONTROL OPERACIONAL El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos más específicos, como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en cada momento. También es el subsistema de control más orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su día a día, en términos de las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel más bajo de la organización empresarial; su contenido es especifico y está orientado a cada tarea u operación y se dirige al corto plazo ya la acción correctiva inmediata. Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los planes y los medios de control en términos de departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de control en términos específicos en relación con cada tarea u operación, tomadas de manera aislada. 4.17.1. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL
Al igual que ocurre con el control estratégico y con el control táctico, el control operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son: 1. Establecimiento de patrones 2. Evaluación del desempeño 3. Comparación del desempeño con el patrón 4. Acción correctiva En realidad, el control operacional es un proceso cíclico y repetitivo. Es cíclico, por cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de enumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite, el control tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con relación a los patrones establecidos. Es decir, cuanto más se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la organización que aprende con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejoría continua. Acción Disciplinaria En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza sobre personas o sobre el desempeño de las personas: ésta es la denominada acción disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir en fallos humanos, ya sea por lo deficiente definición de la tarea, por el desempeño inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones, reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar acción disciplinaria para orientar y/o corregir el comportamiento de las personas. La acción disciplinaria es la acción correctiva realizada sobre el comportamiento de las personas. Su propósito es disminuir la discrepancia entre los resultados reales y los resultados esperados. Existen varios tipos de acción correctiva a disposición del administrador, de acuerdo con la situación y las personas involucradas. Lo acción disciplinaria puede ser positiva o negativa; la acción positiva toma la forma de estímulo, recompensas, elogios, entrenamiento adicional u orientación. La acción negativa incluye el uso de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa. Cuando se hace necesario la acción disciplinaria negativa, ésta debe adoptarse en -etapas ascendentes. La primera acción disciplinaria negativa, dependiendo de la infracción cometida, debe ser una reprimenda o amonestación. Las reincidencias deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada infracción sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensión y despido. El individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, a fin de que su desempeño sea benéfico o productivo para la organización. El autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la disciplina impuesta mediante otra fuerza. La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que éste pueda desarrollar autocontrol y volverse más eficaz en su trabajo. El propósito del proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un desempeño humano acorde con los objetivos de la empresa. El término disciplina presenta muchas veces una connotación de recompensar o sancionar, pero, en realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cuál es el comportamiento adecuado. Para que la acción disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes características: • Debe ser esperada: la acción disciplinaria debe estar prevista en normas y reglamentos y ser previamente establecida. No debe ser improvisada, sino publicada en avisos o boletines (por ejemplo: “está prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La sanción es la suspensión automática por tres días, sin pago"). En este caso la sanción negativa es impuesta a fin de desestimular la infracción.
• Debe ser impersonal: Ia acción disciplinaria no debe simplemente sancionar a una determinada persona o grupo Inculpados, sino solamente corregir la situación. Debe basarse en hechos y no en opiniones. No busca la persona, sino la discrepancia, el hecho o comportamiento. • Debe ser inmediata: la acción disciplinaria debe aplicarse tan pronto como sea detectada la desviación, para que el infractor asocie claramente su aplicación con la discrepancia causada. • Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse para todos. Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos ni ser tendenciosos. • Debe limitarse al propósito: después de tomada la acción disciplinaria, el gerente debe asumir su actitud normal con relación al subordinado que incurrió en la falta. No debe tratar al subordinado como culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando hostilidad o pérdida de autoestima, cuando en realidad sería mejor adoptar una actitud positiva y constructiva.
4.17.2. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos ganan importancia, dependiendo de las características de las operaciones y tareas de cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionales involucran mecanismos impersonales de control, como la producción en línea de montaje, los cuadros de productividad y la automatización del proceso de operaciones y ejecución de tareas. 4.17.2.1. PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE MONTAJE Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, más que la jerarquía administrativa, una continua limitación al desempeño de los subordinados. La línea de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión de sus subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientras que en la jerarquía administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo, puesto que las órdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un nivel inferior, en la línea de montaje ocurre lo contrario: el patrón típico de interacción es que cl subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea para obtener consejos o suministrar, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado. El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones, invirtiendo el flujo de evidencias típico de la supervisión rigurosa en la organización formal. Por otra parte, la línea de montaje especifica previamente las tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado, suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o recibir órdenes. Con esto elimina algunas de las fuentes de conflicto entre supervisor y subordinado, mejorando así sustancialmente las relaciones entre ellos. 4.17.2.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño de los subordinados, y que se colocan en lugares públicos para que todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a los supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con el desempeño de éstos, y al mismo tiempo actúan también como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeño dc las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadísticos es que liberan al supervisor de una asistencia más rigurosa a los subordinados y eximen de normas operacionales rígidas, alimentando la independencia de los subordinados en relación con sus supervisores y mejorando su satisfacción en su trabajo, Los cuadros estadísticos implican la evaluación del desempeño de los subordinados con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carácter de objetividad. 4.17.2.3. AUTOMATIZACIÓN Mientras que la mecanización sustituyó el músculo humano o dcl animal por la máquina, partir de la primera Revolución Industrial, la automatización pasó a sustituir el cerebro humano por la máquina a partir de la segunda Revolución industrial, la revolución de la cibernética. Con la automatización la máquina pasó a simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor automático, como el computador, el robot industrial, etc. y otros avances tecnológicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon unos nuevos. Generalmente, el término mecanización
se utiliza en un sentido más limitado que el término automatización. La automatización es el sistema y el método de volver automático un proceso. El término automático significa que durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las máquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. El término automatización se utiliza para definir operaciones desempeñadas por máquinas o sistemas controlados automáticamente. Las mismas funciones creadas por la línea de montaje como la licencia de la coordinación y mantenimiento del ritmo de producción, sin necesidad de una supervisión rigurosa- se esperan de la automatización, pero sin las disfunciones típicas de la línea de montaje, como la falta de independencia de acción y la poca satisfacción en el trabajo, debido a la superespecialización. Pero lo que nos interesa es que la automatización constituye un poderoso mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados. 4.17.2.4. CONTROL DE CALIDAD El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los patrones prescritos. La calidad significa la adecuación a los patrones previamente definidos. Estos patrones se denominan especificaciones cuando se trata de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando estas especificaciones no están bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la aceptación o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las especificaciones con que se creó o se proyectó. Para localizar desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad (CC) compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede hacerse de tres maneras: . Control de Calidad 100% Corresponde a la inspección total de la calidad. Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrón para verificar si hay desviación o variación. En este sentido, toda materia prima recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada sección debe verificarse, y así sucesivamente. La inspección total o control 100°!0 es imprescindible en determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se necesita la garantía de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de producción por encargo. No obstante, la inspección total exige mucho personal especializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar dicha inspección y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales. . Control de Calidad por muestreo. Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC por muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente, o al azar, o periódicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestras sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso productivo ni requiere suspensiones de la producción. Si l muestra recibe aprobación, entonces todo el lote, por extensión será aprobado también. Si la muestra es rechazada, entonces todo el lote deberá inspeccionarse. La muestra debe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar. . Control de Calidad aleatorio. Es el control probabilístico o inspección probabilística, y consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera aleatoria. Además de la reproducción de la línea de montaje, de los cuadros de productividad, de la automatización y del control de calidad, el control operacional utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en el capítulo 8, como los procedimientos (planes relacionados con los métodos), los presupuestos (planes relacionados con el dinero), los programas o programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos (planes relacionados con el comportamiento). Todos estos planes, a medida que se ejecutan, proporcional al control operacional la información necesaria. Es muy común que estos planes sirvan también como medios de control.
4.18. DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN La primera pregunta que surge es ¿por dónde empezar a controlar?
El control debe iniciarse en la cumbre de una organización, contemplando el negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Un director general que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificará las grandes áreas donde debe aplicarse el control. Esas áreas son precisamente los factores críticos del negocio, es decir, aquellos aspectos del negocio en los que es esencial una actuación satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la empresa total. Una analogía útil puede derivarse del cuerpo humano, en él existen varios “sistemas” o grupos de actividades estrechamente relacionados, el sistema circulatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo, etc, ninguno de éstos puede fallar, aunque sea parcialmente, sin que se dañe seriamente la salud general del cuerpo. Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales grupos de actividad es el financiero, el flujo de dinero a través de un negocio. Otro es la producción de bienes y servicios, o bien la productividad, entendiéndola como el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factores críticos del negocio sobre los que la dirección debe situar sus controles, pues la actuación satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa. Cuando se diseña un sistema de control, debe velarse para que los directivos superen la tendencia a involucrarse en detalles o partes de una operación en lugar de observar la operación como un todo. El directivo de formación básica técnica tenderá a examinar y verificar los métodos de aprovisionamiento, tratamiento, almacenes y distribución, jugando así un papel de “Sherlock Holmes” industrial. En contraste con esta aproximación destaca la postura de un directivo preocupado por los factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en un escalón técnico, los aspectos fragmentarios componentes. Es difícil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestión como empresas, pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que operan con éxito: son sistemas que operan bajo un enfoque de selección y cuantificación de los factores o áreas criticas del negocio. Se olvidan las aproximaciones departamentales y funcionales heredadas del Taylorismo. A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a medida que crecían y aumentaba su complejidad, recurrían al recurso clásico de fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacían siguiendo un razonamiento lógico, por funciones, agrupando dentro de una misma división orgánica, todos aquellos que tenían una cierta similitud. Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos primeros tercios de siglo, el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar al tercer tercio, empieza a mostrar sus inconvenientes. Al continuar el crecimiento empresarial, y llegar las Direcciones funcionales a adquirir grandes dimensiones, comienza a producirse su exceso de personalidad acompañado de una falta de visión global de la empresa. Es preciso diseñar el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerárquicas y funcionales, bajo un enfoque de “sistema total” e integralismo por contraposición al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva óptica con el análisis general de las áreas críticas de todo negocio
4.18.1. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN TOTALIDAD: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto. EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formación técnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al factor que él conoce mejor. OPORTUNIDAD: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales. EFICIENCIA: Se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de los problemas.
INTEGRACIÓN: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa. CREATIVIDAD: continua búsqueda de ratios significativos y standars para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla más certeramente hacia sus objetivos. IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzándole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas. En el desarrollo de la función completa de control están implicadas tres etapas: 1. Establecimiento de estándares o puntos estratégicos. 2. Comprobación e informe de la ejecución. 3. Aplicación de acciones correctivas. Conviene resaltar que si la labor de un órgano "staff" específico de Control de Gestión juega un importante papel en el proceso que describimos anteriormente (Etapas 1 y 2), las decisiones y acciones (etapa 3), que son parte esencial del proceso, se toman por la "línea" y no por el "staff". Como corolario de lo anterior, se deduce la necesidad de una adecuada comunicación de objetivos, políticas, directrices, decisiones y resultados a través de la organización para que el proceso de control dé los resultados apetecidos.
4.18.2. INDICADORES DE GESTIÓN Para medir el desempeño de una empresa o unidad de negocios, es necesario tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento. INDICADOR Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de los atributos de un producto en proceso de una organización. La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podrá estar señalando una desviación o un acierto, sobre la cual se tomarán acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento según el caso. Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organización. El acto de medir se realiza través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con una referencia frente a la cual confrontar el valor de un indicador. Esa desviación es la que realmente se transforma en el reto a resolver. 4.18.2.1. CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR Un indicador se construye obteniendo los siguientes datos: • Nombre: Se refiere a la característica de la variable, al atributo del resultado, o al impacto de la gestión que se quiere medir. Algunos ejemplos son: eficiencia en el uso de los materiales, eficiencia en el uso de la maquinaria, la calidad del producto, la confiabilidad del resultado, la productividad de la empresa, rotación del personal.
• El Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la información obtenida. Por ejemplo, conocer nuestro grado de eficiencia con respecto a la competencia, el grado de aceptación de nuestros productos por parte del cliente. • Los niveles de Referencia: Se refieren a los estándares de comparación de nuestros indicadores, algunos son: Programado, histórico, Deber ser o teórico, Entorno o de competencia. • El dueño del proceso: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la información que esta suministrando respecto a las referencias seleccionadas.
• Los puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso en las cuales debe realizarse la medición. Esta debe estar claramente definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros, igualmente los procedimientos y los métodos. • La frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarse las mediciones, de tal manera que permita una toma de decisiones oportuna. 4.18.2.2. CLASES DE INDICADORES Los indicadores de los procesos son de 4 clases: • De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos. • De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos. • De impacto o Efectividad de la gestión. • De Equidad. 4.18.2.2.1. INDICADORES DE EFICIENCIA Eficiencia: Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles en la consecución del producto “Es obtener más productos con menos recursos”. Lo que realmente se mide es la forma como se manejan los recursos disponibles para la obtención de productos o resultados. La eficiencia está relacionada con aspectos internos de la organización y no con los aspectos externos de la empresa. Al cliente, hoy en realidad no le interesa si la empresa es o no eficiente, al cliente le interesa mas si su precio esta con su capacidad de pago, pero para ello la empresa debe tener unos costos accesibles o visto de otra manera, debe ser eficiente en el manejo de los recursos. No puede decirse que alguien es eficiente, porque no lo es por sí mismo. Se puede decir que alguien es más eficiente que otro. Más una máquina que otra. Más eficiente con unos recursos que con otros. El concepto de eficiencia es relativo, es decir, siempre se es mejor o peor que algo o alguien. Por lo tanto se puede tener eficiencia mayor o menor que cien. Para el cálculo de la eficiencia es necesario compararse con alguien.La eficiencia esta dada como el número de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto al número esperado de unidades producidas por unidad de recurso. La eficiencia es dada en porcentaje, como una relación del número de veces por cada cien. No es eficiencia, la relación existente entre variables, pues debe entenderse que la eficiencia mide el uso adecuado de los recursos para obtener el resultado o un producto. No es eficiencia el número de aulas por profesor. La eficiencia esta dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables existentes en el proceso. Los recursos o variables que están presentes en el proceso son: materiales, humanos, tecnológicos, logísticos, metodológicos y monetarios. Materiales: Son los utilizados como materia prima durante el proceso de obtención del producto. Son medidos en metros, kilos, metros cúbicos, litros, etc.
Maquinaria: Son las horas máquina utilizadas durante el proceso de obtención de un producto. Son medidas en horasmáquina. Mano de Obra: Son las horas hombre utilizadas en la obtención de un producto, son medidas en horas-hombre. Medios Logísticos: Son los medios utilizados en la obtención de un producto, los medios son los físicos (Areas), de servicios (energía, teléfono, acueducto), de transporte, etc. Métodos: Son los medios utilizados en la obtención de un producto, de acuerdo con el método definido. Se da en horas del ciclo. Monetarios: Son los pesos utilizados en la obtención del producto. Estos pesos son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. En algunos casos los recursos se dan todos como un valor en pesos. Niveles de Referencia: Las unidades esperadas son dadas como referencia para obtener la eficiencia en el manejo de los recursos y es frente a ellas que se debe comparar el comportamiento de los recursos utilizados en la obtención del producto. Programado: Se obtiene con base en los planes o perspectivas para un periodo, de acuerdo con el desempeño esperado para la organización. Histórico: Se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasado cercano. Teórico o Deber ser: Se obtiene con base en métodos y medicion del trabajo, con base en las especificaciones de diseño o con base en las solicitudes del cliente. Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la competencia, con base en un consenso de las personas que tienen el poder decisorio o también con base en alguna conveniencia para la empresa. CÁLCULO DE LA EFICIENCIA Una vez obtenidas las Unidades de Insumo Requeridas (UIR) en la producción o las unidades por unidad de insumo, se comparan frente a un esperado definido o preestablecido, y su resultado es multiplicado por cien, para obtener el porcentaje de eficiencia en el manejo de los recursos. Eficiencia en el manejo de los Recursos Es la relación entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidades esperadas por unidad de insumo, multiplicado por 100. Eficiencia en el manejo del Recurso de maquinaria: ¿Cuál es la eficiencia en el manejo del recurso de máquina, si se obtiene una producción de 266 metros por cada hora máquina y se espera una producción de 250 metros por cada hora máquina? 266 / 250 * 100 = 106.4 % La eficiencia es del 106.4%. Eficiencia del Recurso mano de obra: ¿Cuál es la eficiencia en el manejo del recurso máquina, si se obtiene una producción de 3.33 unidades por cada horahombre y se espera una producción de 6.66 unidades cada hora-hombre?
3.33 / 6.66 * 100 = 50% 4.18.2.2.2. INDICADORES DE EFICACIA Eficacia: Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene que ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el cumplimiento de la misión. Desde la óptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes. Pudiera decirse que yo mismo soy el cliente de mi propia gestión. Vistas así las cosas, siempre los productos propuestos tienen un cliente y es él quien determina el logro de los resultados. La eficacia está relacionada con los aspectos externos de la empresa, es así como el cliente tiene mucho interés en que seamos eficaces. La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado propuesto, por lo tanto no se tendrán valores de eficacia superiores al ciento por ciento. Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir, sino contar. Lo que se hace es contar las veces que el cliente está satisfecho con los resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestión. La eficacia está dada por el número de unidades logradas, con respecto al número de unidades esperadas. Está dada en porcentaje, como una relación del número de veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovación, mientras que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia está dada por el número de aciertos que tengamos en los atributos de los resultados. Atributos de los Resultados * Calidad: Tiene que ver con el cumplimiento del producto, a partir de los requisitos solicitados por el cliente. Algunos de los requisitos son: la pertinencia, las características físicas. El diseño, etc. La calidad está calculada por el número de aceptaciones que de nuestro producto haga el cliente. Por lo tanto se cuenta por el número de aceptaciones, el número de rechazos, el número de devoluciones. * Cumplimiento (Oportunidad): Tiene que ver con el cumplimiento en el tiempo de entrega de los productos solicitados por el cliente. El tiempo de entrega lo fija el cliente. Por lo tanto se cuenta el número de despachos en el tiempo, el número de despachos un ciclo fuera del tiempo, el número de despachos dos ciclos fuera del tiempo. * Costo: Tiene que ver con la relación Beneficio-costo del producto que tienen nuestros clientes acerca de nuestros productos. Esta medida está dada por la percepción que tiene el cliente del beneficio que le presta el producto. Para ello se utilizan las herramientas de investigación o de encuestas. Si la relación es mayor que uno, el cliente seguirá comprando. * Confiabilidad (Garantía): Que ver con la atención posventa del producto, que se le brinda a los clientes. Está relacionada con la garantía de que el producto funcionará bien durante su uso. El cliente debe recibir buena información para hacer buen uso del producto y confiar en él. El cálculo de la confiabilidad, está dado por el número de reclamos recibidos por parte del cliente durante la utilización del producto. * Comodidad: Tiene que ver con la facilidad del cliente para acceder a los productos y servicios de la empresa, el cliente es muy ocupado y no tiene tiempo, eso es comodidad. * Comunicación (Amabilidad): Tiene que ver con la atención dada por el personal de la empresa a sus clientes. El cliente espera un personal amable y cordial que lo ayude en la adquisición de los productos. Herramienta de Investigación de los Atributos (encuesta) Para calcular los atributos de los productos se utilizan varias formas de preguntar que enunciaremos a continuación: * Opción múltiple: pregunta que ofrece tres o más opciones de respuesta. Escala de Likert: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde fuerte discrepancia, hasta fuerte acuerdo.
* Diferencial Semántico: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde extremadamente importante, hasta sin importancia. * Escala de clasificación: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, clasificando al atributo desde excelente, hasta deficiente. * Abierta: Pregunta que permite un número infinito de respuestas. * Asociación de palabras: pregunta que permite asociar palabras que se le vienen a la mente del usuario. * Complemento de oraciones: Se le presentan palabras, una a la vez, y los encuestados mencionan la primera palabra que les viene a la mente. * Terminación de relatos: Se le presentan varios relatos, uno a la vez y el encuestado los debe completar. * Complemento de Figuras: Se presentan dos figuras y se les pide a los respondientes con cuales identifica los atributos del producto. * Test de Percepción: Se presenta una foto y se le pide a los encuestados inventar un relato. CALCULO DE LA EFICACIA El cálculo de la eficacia, está dado por la relación entre el número de logros sobre el número de intentos, es decir, el número de aceptaciones sobre el número de producción. Calidad: Es la relación entre el número de productos que cumplen las especificaciones de orden del cliente, sobre el número de productos realizados. Ej: La aceptación realizada por nuestros clientes fue de 2700 unidades. Costo: Es la relación existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real del producto. Ejemplo: El costo de cada unidad es de $5.000 y el valor percibido por nuestro cliente es de $ 4.500. Oportunidad: Es la relación existente entre el tiempo de entrega y el tiempo requerido por el cliente. (Fecha, un periodo, dos periodos). Ejemplo: La fecha de entrega se despacharon 2000 unidades. Una semana después se despacharon las 1000 unidades restantes. La eficacia del producto = 2000/3000=66% Confiabilidad: Es la relación existente entre el número de reclamos después de entregado el producto y el número de productos entregados. Ejemplo: Seis semanas después de comprado se presentaron 3 reclamos. La efectividad = 3/3000= 0.01%. Comodidad: Es el porcentaje de satisfacción que el cliente siente por las facilidades prestadas por la empresa (Cajeros cerca al hogar, cerca al trabajo). Ejemplo: Con el fin de satisfacer a nuestros clientes se han extendido los horarios de despacho y atención en tres horas diarias. (90%). Eficacia Total : Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dos métodos: el de promedio simple, o promedio ponderado. El promedio simple consiste en la sumatoria de la eficacias y dividir por el número de eficacias calculadas, el valor obtenido es el valor total. El promedio ponderado, consiste en asignar a cada uno de los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. El valor obtenido es el valor total de la eficacia. 4.18.2.2.3. INDICADORES DE EFECTIVIDAD Efectividad: Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. El logro del impacto está dado por los atributos que tienen los productos lanzados al objetivo. Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. No debe considerarse como una sumatoria, o multiplicación, simplemente como un resultado. El concepto de efectividad debe entenderse como el resultado del proceso de alcanzar los objetivos propuestos y la utilización optima de los recursos en ese logro. Está relacionada tanto con aspectos internos, como aspectos externos de la empresa. La efectividad está dada en porcentaje, como una relación del número de veces por cada cien.
CALCULO DE LA EFECTIVIDAD * Participación: Es la relación existente entre las unidades vendidas o demandadas por una empresa, y las vendidas por un sector. * Adaptación: Es la relación existente entre nuestras unidades vendidas, y las unidades solicitadas a la empresa o al sector. * Cobertura: Es la relación existente entre nuestras unidades vendidas y las unidades necesitadas por todo el sector. * Cumplimiento: Es la relación entre nuestras unidades producidas sobre las unidades esperadas programadas. * Productividad: Es la relación entre nuestras unidades producidas sobre las unidades esperadas teóricas. Algunos indicadores de productividad serian: • Porcentaje de ocupación. • Porcentaje de desperdicio * Competitividad: Es la relación existente entre nuestras unidades producidas, sobre las unidades producidas por la mejor competencia. * Crecimiento: Es la relación existente entre nuestras unidades producidas, y las unidades producidas en el periodo anterior. 4.18.2.2.4. INDICADORES DE EQUIDAD Equidad: Es un proceso donde intervienen distintas variables, y se obtienen productos. Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos y que los productos representan unos ingresos. Lo anterior pudiera representarse como unos gastos y una rentabilidad, que para el caso del estado, bien pudiera ser de carácter político, económico o social, según el objetivo buscado. La equidad esta dada por la participación en el aporte a los costos, y en la participación del beneficio. El aporte a los gastos es independiente de la participación al beneficio, y no es posible esperar en un estado social que quien mas aporte sea quien más se beneficie. Equidad en Aportes: La equidad en el aporte esta dada entonces por la relación, según la cual quien más tiene mas aporta. Equidad en Beneficio: No esta dada solo por la relación de quien menos tiene mas recibe. Aquí es necesario tener en cuenta que el estado tiene una obligación política, económica y social, y que por lo tanto el beneficio debe medirse por la participación de la sociedad en esos tres campos. Debe verificarse entonces la participación en el beneficio de acuerdo con: • Lo político: En los campos geográfico, demográfico y socio grafico. • Lo económico: Debe verificarse en los estratos alto- medio- y bajo. • Lo Social: La participación debe ser en cuanto a las necesidades primarias, secundarias y terciarias de cada región o grupo. El indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participación de la comunidad en el total de la población y se confronta frente al total de los beneficios recibidos, frente al total de los mismos. De lo anterior se desprende que quien menos tiene mas recibe, y que por lo tanto para recibir mas es necesario tener menos. Esta paradoja de quien menos tiene mas recibe, nos hace pensar que nadie tendría interés en mejorar, por lo tanto lo que se debe dar no es el pescado, sino la enseñanza de pescar, y que por lo tanto es necesario vincular el esfuerzo de las comunidades al indicador de equidad. Lo anterior quiere decir que además de la participación del estado con un porcentaje en el conjunto de lo político, lo económico y lo social, es necesario verificar el esfuerzo de las comunidades. Indicador de Esfuerzo: Indica el esfuerzo realizado por las comunidades para mejorar sus condiciones de vida. Se mide respecto a periodos anteriores. además es necesario tener en cuenta en este análisis que los beneficios a que se tiene derecho son de uso y no los de abuso.
4.18.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN Los órganos de control de gestión actúan fundamentalmente como informadores de la Alta Dirección. Su labor de análisis de la información recogida se materializa en tres tipos de informes: 4.18.3.1. BALANCE PERIÓDICO DE PUNTOS DÉBILES Y FUERTES DE LA GESTIÓN Se trata de una evaluación periódica de la gestión en la que se presentan de forma concisa las debilidades constatadas en el periodo y se identifican los posibles "cuellos de botella" de la expansión rentable a corto plazo, las líneas de fuerza y los potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar su progreso. 4.18.3.2. ANÁLISIS COMPARATIVOS INTER-EMPRESAS No basta con verificar la buena marcha de la empresa, sino que, además, hay que situarla en relación con la competencia; para ello es preciso situar los ratios de gestión propios (Rentabilidad, productividad de las distintas familias ocupacionales y de los medios, expansión, calidad del servicio, etc.) Dentro del marco profesional, para así tomar conciencia de la posición alcanzada y de las tendencias. 4.18.3.3. CUADRO DE MANDO (Tableau de Bord) constituye una herramienta de control mensual que contiene la infomacion precisa para la decuada y oportuna guia de la gestion. Su contenido responde al análisis efectuado y en el que se sintetizan las grandes líneas de actuación de la empresa por comparación con las grandes líneas de actuación de la empresa por comparación con las previsiones realizadas por el órgano de Planificación. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causas, llamando la atención de la Alta Dirección sobre posibles vías de acción futura. En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología - es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando: * La naturaleza desde las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. * La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. * La selección de indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.
4.19. CONCEPCIÓN CIBERNÉTICA DEL CONTROL
Todas las disciplinas coinciden en que un sistema de control, es un mecanismo que permite evaluar y controlar los resultados de la administración, el aporte del aporte cibernético consiste en dar una primordial importancia al aprendizaje organizacional, tal como lo hemos visto el principal objetivo del estudio de la cibernáutica es la comparación de lo que se ha hecho, con lo que se deba hacer ( acciones, metas), por lo tanto podemos fijar dos objetivos primordiales de un sistema de control cibernético: Evaluar y controlar en forma integral, realista y periódica los resultados de la administración, integrando los puntos de vista de usuarios, actores y administradores. Controlar el proceso de desarrollo de la empresa, conocer el impacto de los proyectos que se realizan y acelerar el ciclo de aprendizaje de los integrantes de la organización. El problema más común en la mayoría de las empresas es que para poder sobrevivir deben ser adaptativas a un ambiente, lo que implica estar siempre dispuestas al cambio, las organizaciones desarrollan proyectos, en los casos en que los proyectos fallan es difícil obtener un reporte de lo que realmente sucedió en la organización, se sabe que el proyecto falló, en algunos casos se sabe por qué, pero no es fácil conocer el impacto real que tuvo el proyecto en la cultura de la organización. Por esto se hace imperativa la necesidad de un sistema que permita conocer en forma detallada y correcta este impacto, para que el proceso de desarrollo de la organización sea más rápido y menos doloroso. Visto desde este ángulo el control más que un sistema implantado en la organización como herramienta, debe convertirse en una cultura de auto evaluación, con lo cual la empresa aprende a observar lo que está sucediendo y compararlo con las metas que tenían inicialmente. Una de las cosas más difíciles de realizar en una empresa es conocer a fondo y claramente lo que está pasando. El control permite hacer mediciones de la situación actual de la empresa ( rendimiento de los empleados, efectividad en las campañas de marketing, etc. ) con los resultados logrados y las dificultades en proceso. 4.19.1. MODELO CIBERNÉTICO DEL SISTEMA VIABLE Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. Fue diseñado por el profesor inglés Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Raúl Espejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas: • No requiere la existencia de previa de la organización en estudio. • Es una herramienta de complejidad • Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización • Involucra la realización de identidad organizacional • Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos ( adaptación ) El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos. S. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El método de diseño consta de las siguientes etapas: Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da origen a la organización y que la distingue de los demás. Modelamiento de los límites organizacionales del sistema: Se deben definir todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformación independiente de la organización a desarrollar. Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnológicas de las cuales la organización tiene capacidad de hacerse cargo.
Estudio de discreción y autonomía: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las actividades primarias con las actividades de regulación. Estudio y diseño de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o amplíen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organización. 4.19.2. LA CIBERNÉTICA Y LOS SISTEMAS AUTORREGULADOS En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolución de los sistemas, es decir analizar y explicar los fenómenos de cambio o transformación en el tiempo. Para lograr esto se debe contar con una teoría de acción de los sistemas, es decir una explicación científica de las acciones que ocasionan conductas determinadas. El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la regulación o control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la dinámica deseada o sea las metas. Los sistemas que poseen este tipo de regulación o control sobre sus propias acciones se denominan “SISTEMAS AUTORREGULADOS”, los cuales son el objeto de estudio de la Cibernética. También se le puede llamar Cibernética a cualquier realidad en la que se pueden descubrir algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de información, que proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al mismo tiempo que aprovechando la información, tiene la capacidad de gestionar su propio control. Así pues la Cibernética se halla en este tipo de realidades, ya sean humanas, sociales o biológicas. Así el estudio de la Cibernética comprende: • Procesos de autogestión del control. • Procesos de comunicación y de información. • La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema. Entender la realidad desde el punto de vista Cibernético, no supone dotar de cualidades auto-regulativas a la realidad, la Cibernética surgió en el momento en que el hombre descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza orgánica de los animales (incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas sociales. El enfoque Cibernético supone una concepción global e interactuante del universo, en donde la acción es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha presentado un enfoque que se adecua con mayor perfección a la comprensión del fenómeno humano, siendo muy útil en particular para el estudio de sistemas de actividades humanas dentro de los cuales se pueden entender las empresas.
5 ESTRATEGIA INTRODUCCION La Administración por Objetivos constituye un modelo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría Neoclásica. Su aparición se da en 1954, cuando Peter F. Drucker publicó su libro The Practice of Management en el que la caracterizó por primera vez. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización de las decisiones y de administración por resultados: fijación de objetivos para cada área clave. Toda organización se concibe y origina alrededor de unos objetivos específicos. Estos objetivos, sin embargo, deben manipularse dentro de un marco de políticas pertinentes que los haga viables, políticas que deben determinarse por la alta jerarquía de la compañía. Sin políticas claramente definidas, sería imposible la implementación adecuada de los objetivos corporativos, o su logro sería apenas parcial o ineficiente.
Pero además del marco de políticas, es la estrategia la que fija la pauta para la óptima combinación de los recursos. Es ella la que señala cómo se ensamblarán en una cronogramación adecuada las distintas etapas del progreso operativo, de tal manera como deben ocurrir los compromisos de destrezas y habilidades tanto tácticas como económicas. Es por ello que se afirma Que la trilogía básica de la Gestión Empresarial gira alrededor de: a. las metas y los objetivos corporativos b. la formulación de políticas consistentes con el logro de dichos objetivos y c. la determinación de la estrategia que señala los cursos de acción a seguir para el logro óptimo del propósito corporativo, entro del marco de valores gerenciales y del carácter propio de cada compañía o entidad de negocios. El gerente actúa como dinamizador de la gestión empresarial, el ambiente social es determinante en su surgimiento y su habilidad deben ser estrictamente pragmática y materialista. Es así como el buen líder empresarial es aquel que posee la capacidad de observar la empresa como un ente interrelacionado, de orden económico, al cual se le debe garantizar su supervivencia. Empero, no siempre puede ejercer su liderazgo en el medio dentro de parámetros éticos. Muchas veces la estrategia corporativa de su empresa tiene que ser dirigida “a la defensiva”, teniendo en cuenta las estrategias competitivas de las demás empresas. Ubicar y analizar el Compuesto Gerencial como la integración de las distintas áreas funcionales de la empresa facilita el identificar que esta se desarrolla a través de la estructura y estrategia corporativa, proporcionando, por ende, un modelo adecuado de gerencia. El concepto de estrategia corporativa no es más que un enfoque teórico de los problemas prácticos de planeación. Una determinada estrategia tendrá éxito sólo en la medida en que tenga utilidad para resolver los problemas a corto, mediano y largo plazo de la empresa. Su gran valor radica en que constituye “un criterio” para la escogencia de metas, de políticas y de programas de acción. El proceso de formulación estratégica esta compuesta de varios subprocesos que giran alrededor del medio, los recursos disponibles y los valores personales del gerente. La combinación de estas tres categorías, hace que la estrategia escogida para una empresa tenga que ser diferente para otra, que tenga un carácter exclusivo y que le da a la empresa una imagen externa distinta de otra en el medio en que actúa. Otro aspecto fundamental de la estrategia corporativa es la implementación de la misma; esta implica decidir que estrategia se va seguir, por ello también es considerado un proceso racional, que presupone que la estrategia sea analíticamente objetivo en estimar la capacidad de la empresa y las oportunidades que prevee para desarrollar sus mercados. Su meta de rentabilidad está determinada por la intensidad con que quiera asumir o evitar el riesgo. De esta manera, es claro precisar la diversidad de enfoques en los que se conceptualiza la estrategia, ya que esta confluye en la búsqueda del éxito a través de pasos y procesos que lo certifiquen, relacionando de manera directa cada uno de los elementos las actividades y las funciones propias tanto de la organización como del medio. 5.1. OBJETIVOS
5.2. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejército. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada “administración estratégica” (strategic mangement). El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que en las acepciones militares del mismo. “Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes”. Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización el entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. 5.3. TIPOS DE ESTRATEGIA Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratégicas se definen e ilustran de la siguiente manera. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a continuación: 1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto. 2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal. 3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal. 4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación. 5.3.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E ILUSTRADAS ESTRATEGIA
DEFINICIÓN
INTEGRATIVAS: Ganar la propiedad o un mayor control sobre Integración hacia adelante distribuidores o detallistas.
EJEMPLO(Algunos hipotéticos) General motors compra sus distribuidores de autos; Walt –Mart adquiere una flota de camiones.
Integración hacia atrás
Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.
Mac Donald’s compra un rancho de ganado; Holiday Inn. Adquiere una fabrica de muebles.
Integración horizontal
Buscar la propiedad o mayor control de los
Compra de la Gettypor la Texaco; compra de
bancos pequeños por parte de bancos grandes
competidores. Buscar mayor participación en el mercado para INTENSIVAS: Penetración los productos actuales en los mercados en el mercado existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.
El lanzamiento de Wendy de una campaña masiva de publicidad con base en el lema: ¿Dónde esta la carne? El propietario de un restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano.
Desarrollo de mercado
Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas.
Desarrollo de producto
Buscar mayores ventas mejorando o modificando Apple Computer Company introduce en (desarrollando) el producto actual. macintosh
DIVERSIFICADAS: Añadir nuevos productos pero relacionados Diversificación concéntrica
El banco Waschovia compra una compañía de seguros.
Diversificación de conglomerados
Añadir nuevos productos no relacionados.
Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos.
Diversificación horizontal
Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales.
Sheraton Inns.Comienza a vender gasolina.
OTRAS: Asociaciones
Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.
Empresas que trabajan juntas en el proyecto del oleoducto de Alaska.
Reducción
Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas.
Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de los Estados Unidos.
Desposeimiento
Venta de una división o parte de una organización.
Holiday Inn vende Delta steamship lines por $96.000.000
Liquidación
Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.
Liquidación de De Lorean Motor Company en 1984.
Combinación
Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.
K-Mart compra Pay less drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.
__ 5.4. AUTORES SOBRE ESTRATEGIA Si bien la necesidad de conceptos sobre estrategia surgió de la práctica militar y administrativa, el refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema, y principalmente durante los últimos años. Al pasar el tiempo diferentes autores han intentado darle un concepto claro a estrategia, complementándolo poco a poco. Cronológicamente, algunos de los autores que abordaron el tema son: VON CLAUSEWITZ En la milicia la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campañas individuales y a partir de ello decidir acerca de los compromisos individuales. FRED DAVID Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organización. David muestra gran interés en definir la gerencia estratégica como la formulación, ejecución y evaluación de las acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. Además ayuda a las organizaciones a sobrevivir en el torbellino del
mercado en que nos encontramos, capacitándolas para que identifiquen de forma astuta la necesidad de cambio así como su capacidad de adaptación a estos. “Todo lo que vale la pena hacer, no es fácil”; la aplicación de La gerencia estratégica no es fácil por que requiere de una exhaustiva investigación, análisis, compromiso, disciplina, voluntad de cambio. PETER DRUCKER Considera que la información es la base primordial para formular una estrategia por eso la define como un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las estrategias deben basarse mas en criterios y análisis objetivos que en las experiencias o la intuición que en no todas las organizaciones ni a todos los gerentes les funciona. ALFRED CHANDLER JR. En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la historia de las empresas industriales en los Estados Unidos, observando sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su celebre conclusión “structure follows strategy” (la estructura sigue a la estrategia), define estrategia “como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas”. Esta claro en esta definición de Chandler que no hay diferencia entre le proceso de formulación de estrategias y el concepto en sí. De todas formas, éste no era un problema importante para él, ya que su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma o el camino que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento. KENNETH R. ANDREWS. (1965) Andrews combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. “Estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolución, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras”. IGOR ANSOFF (1965) Ansoff veía a la estrategia “como el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro”. Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia. Estos son: 1. Ámbito producto-mercado(los productos y mercados que la empresa trabaja). 2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el ámbito producto-mercado). 3. Ventajas competitivas (las principales características que la firma tiene en cada posición producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo). 4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenómeno 2+2=5). Es la aptitud de una empresa para triunfar en una nueva actividad. Puede apreciarse que Ansoff presenta un “ámbito” por el cual la empresa puede desarrollar su estrategia, todos los productos, y todos los mercados existentes. En este sentido las empresas pueden contar con una herramienta para explotar las mejores posibilidades para impulsar su crecimiento. HENRY MINTZBERG Al principio planteaba que la estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la consecuencia coherente de las acciones a realizar 3. Puesto que si la estrategia es formulada adecuadamente servirá de ayuda para poner orden y asignar los recursos necesarios, con el fin de lograr una situación viable y original con un plan contingente; Mas adelante intenta complementar su concepto dividiéndolo en una serie de posiciones en que se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo las 5 PS.
5.5. LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. Por tanto, a continuación se presentan cinco definiciones de
estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa. 5.5.1. ESTRATEGIA COMO PLAN Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación especifica. Un niño tiene una “estrategia” para brincar una barda, una corporación tiene también una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas características. Por ejemplo: * En la milicia: la estrategia implica “trazar el plan de guerra, dirigir las campañas individuales y, decidir acerca de los compromisos individuales”. * En la teoría del juego: La estrategia es “un plan completo”, que especifica las elecciones que se harán en cada situación posible. * En la administración: “La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados” Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una aceptación del término en el sentido específico que es conveniente definir. 5.5.2. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN Pauta de acción Como plan, una estrategia también puede ser una, una “maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor. El niño puede usar la barda como una treta para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intención real) es la amenaza, no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra. 5.5.3. LA ESTRATEGIA COMO PATRÓN Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especificas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones. Según esta definición, durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreció su modelo T solo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos. Si se etiqueta la primera definición como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrón tal cual se planeo en forma consiente, tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización: quienes tendrían que haber sido aceptados por todos los demás, y después asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida conscientemente. Algunas estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. Ver cuadro. 5.5.4. LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un “medio ambiente”. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o “acoplamiento” según Hofer y Schendel entre organización y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En términos ecológicos, la estrategia representa un “nicho”; en términos económicos, un lugar que
genera “rentas”, esto es, ingresos un lugar “único” en términos de administración formales, un “dominio” del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos. Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a través de un patrón de comportamiento. En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de acción son muy comunes). La definición de estrategia como posición, no obstante, permite en si ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas. En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo contrincante, o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posición puede ampliarse más allá de la competencia, bien sea económica o de otra índole. 5.5.5. ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el modelo h-p, sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto Mc Donald¨s se ha hecho famosa con base en su énfasis en la calidad, el servicio y la limpieza. En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Sin duda alguna uno de los primeros y más influyentes escritores sobre estrategia fue Philip Selznick quien escribió con relación al carácter de una organización, compromisos sobre maneras de actuar y de responder objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organización. Varios conceptos provenientes de otros campos también captan esta noción: Los antropólogos hacen referencia a la cultura de una sociedad y los sociólogos a su ideología, los teóricos militares se ocupan y escriben acerca de la gran estrategia de los ejércitos; y los teóricos de la administración han recurrido a términos tales como la teoría de los negocios y su fuerza impulsora. Sobre toda esta quinta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas. Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definición, es que la perspectiva es compartida. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el ámbito de la mente colectiva, individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. 5.6. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada. Los componentes de una estrategia empresarial son: 1. Los objetivos de la Acción empresarial claramente definidos (atributos, escalas de medida, normas, horizonte temporal). 2. El plan de acción en el ámbito de la empresa total y en el ámbito de las divisiones. 3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la empresa. 4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas. La estrategia empresarial puede ser estudiada según diferente puntos de vista: • “¿Cuál es la estrategia de la empresa X?” Esta pregunta se puede responder por medio de la descripción de los componentes de la estrategia (planteamiento descriptivo). • “¿Cómo fue elaborada la estrategia de la empresa X?” Esta interrogación puede contestarse mediante el estudio de los mecanismos que conducen a la formulación de una estrategia en el seno de la empresa (planteamiento organizacional). • “¿De qué información dispone la empresa X para formular una estrategia?” Para responder a esta pregunta se examinan las necesidades de información relacionadas con el proceso de elaboración de una estrategia (planteamiento informacional). Dentro de la estrategia empresarial o corporativa de una firma puede distinguirse cuatro clases de estrategia, las cuales son: ESTRATEGIAS OFENSIVAS o DE CRECIMIENTO Buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Las más comunes son:
1. CONCENTRACIÓN: Cuando la empresa se especializa en producir, comercializar o vender un solo producto o servicio, o línea de producto. Para trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia, ejemplo: Producción de Software para negocios. 2. DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Cuando la firma decide implementar su negocio produciendo productos y servicios relacionados con su especialización primaria. Continuando con el ejemplo anterior la firma decide producir equipos de oficina. 3. INTEGRACIÓN VERTICAL: Cuando una empresa decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de producción o de servicios puede ser hacia atrás (antes de sacar el producto), hacia delante (después de sacarlo) ejemplo: producir su materia prima, o su red de distribución. 4. DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADOS: Cuando una firma especializada decide entrar en nuevas líneas de productos ó servicios no relacionados con su primera actividad. Ejemplo: la empresa decide entrar en el negocio financiero estableciendo una compañía de financiamiento comercial. 5. ADQUISICIONES: Es la compra que hace una compañía de otra, pero aquella sigue operando como independiente. Ejemplo: Editorial Norma y Voluntad. 6. FUNCIONES: Es la combinación de operaciones de dos empresas en una sola. Su principal razón es el afecto sinérgico producido por la combinación de la nueva fuerza de trabajo establecida. 7. OPERACIONES CONJUNTAS: Cuando dos o más empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna de ellas podía hacer sola. Ejemplo: Construcción de Aeropuertos o Carreteras. 8. INNOVACIÓN: Búsqueda permanente de nuevos mercados y productos. 9. ALIANZAS ESTRATÉGICAS: La unión de fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que cada aliado pierda su identidad. Ejemplo: Aces – Avianca. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Se aplica para anticipar problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar la organización. Dentro de la gerencia estratégica se han definido cuatro. a. Reducción o ennichamiento: Consiste en disminuir el número de las operaciones de una empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre cuando deben disminuir costos o personal para poderse mantener con eficiencia y eficacia en el mercado. Ejemplo: Minerales de Caldas. b. Desinversión: Cuando una empresa cierra o vende parte de su operación para concentrarse en las tareas básicas de su misión. Esto ocurre cuando la empresa entra en una diversificación sin dirección. c. Liquidación: Vender sus bienes, generalmente ocurre cuando su negocio ha llegado a niveles altos de ineficiencia, que ya no es posible de recuperar su tarea empresarial. Ejemplo: Arrow, Única. d. Recuperación: Cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a detener el declive y colocarla en condiciones para que sobreviva y dé utilidades. ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS. Afectan a toda la organización, son estrategias que soportan cada plan trazado para las diferentes áreas funcionales, para ello es preciso que algunas habilidades estén presentes e influencien la vida organizacional. 1. INNOVACIÓN: Capacidad de desarrollar ideas y enriquecerlas, de acuerdo con las necesidades de la empresa o sus áreas. 2. ENFOQUE EN EL CLIENTE: Es la actitud de cada empleado para programar y realizar sus actividades pensando en cómo satisfacer las necesidades del cliente interno y externo. 3. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Actitud de apertura a nuevos conocimientos y formas de trabajo, que se apliquen de forma rápida a cada una de las áreas de la organización. ESTRATEGIAS GENÉRICAS Las estrategias corporativas también pueden ser globales, ellas señalan la dirección por áreas en la organización, los siguientes aspectos deben ser tenidos en cuenta por las organizaciones que desean tener un desarrollo con miras al crecimiento en el mercado. 1. Productividad laboral: Lograr la descentralización, asignar las distribuciones que competen a cada nivel. Cada unidad productiva deberá asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia con las respectivas consecuencias. 2. Modernización tecnológica: Se tomarán todas las acciones y se harán las inversiones que le permitan mantener un liderazgo tecnológico, la existente deber ser usada más eficientemente. Crear y mantener una cultura de información será una estrategia corporativa que exige un plan de acción concreto. 3. Orientación al Mercado: Se debe dar mucha importancia a las áreas relacionadas con el conocimiento del mercado, el
cliente, la evaluación y desarrollo de productos. 4. Comercio Internacional: Aprovechar oportunamente las posibilidades y campos de acción que abre la apertura económica, para ello es preciso investigar y desarrollar los servicios que requiera el mercado internacional. MERCADEO CORPORATIVO INTERNO: Busca llegar y comprometer a su primer mercado: El cliente interno integrando programas de capacitación, creando sistemas de divulgación y comunicación institucional, se debe informar oportunamente sobre políticas y objetivos, delegar y descentralizar el proceso decisorio, velar por el bienestar y buena calidad de vida de los integrantes de la organización, con ello se espera una excelente respuesta en la asesoría y servicio prestado al cliente externo. ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO: Examina diferentes alternativas de productos en relación con las opciones de mercado de la empresa. Un producto actual en un nuevo mercado plantea posibilidades y oportunidades diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente. Este análisis revelará las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas y por ello es una buena herramienta para definir las estrategias de una empresa. Parte de una función inicial en la que la empresa está en un mercado actual, con unos productos actuales y a partir de allí la empresa puede analizar las siguientes opciones estratégicas. 1. Crecimiento vectorial horizontal. 2. Crecimiento vectorial vertical. 3. Crecimiento vectorial combinado. Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetración de mercado, investigación y desarrollo. PRODUCTOS ACTUALES MERCADO ACTUAL
PRODUCTOS MEJORADOS
EXTENCION DE LINEA
PRODUCTOS NUEVOS
PRODUCTOS ACTUALES
MERCADO EXTENDIDO NUEVO MERCADO NACIONAL NUEVO MERCADO INTERNACIONAL DESARROLLO DE PRODUCTOS
GRAFICO: La integración de las diferentes opciones estratégicas permitirá definir el vector estratégico y poder establecer los proyectos y estrategias que conduzcan a su materialización. Ejemplo: la empresa decide: 1. Penetrar los mercados de hoy y productos actuales. 2. Ampliarse a mercados extendidos con productos actuales. 3. Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales, con productos nuevos. Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetración de mercado, investigación y desarrollo. 5.7. ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, DOS CONCEPTOS DISTINTOS La planeación solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situación competitiva o de negociación. Por eso es comúnmente erróneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de producción, pues estos planes están orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratégica de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes. El proceso de planeación estratégica se puede ver como un caso especial del proceso de solución de problemas aplicado a definir la estrategia de una organización. Repasando los principales modelos prescriptivos de formulación estratégica, se ve que en todos se incluyen, ya sea en forma tácita o explicita, los siete pasos siguientes: 1. Identificación de la estrategia, o sea la evaluación de la estrategia actual de la empresa y de sus componentes. 2. Análisis ambiental, que consiste en avaluar los ambientes específicos competitivo y general de la compañía para identificar las oportunidades y amenazas que se le presentan.
3. Análisis de recursos, esto es, el análisis de las principales destrezas y recursos disponibles para cerrar las brechas estratégicas identificadas en el punto. 4. Análisis de brecha, esto es, una comparación de los objetivos, estrategias y recursos de la organización, con las oportunidades y amenazas del ambiente a fin de determinar el grado de cambio que se requiera en la estrategia corriente. 5. Alternativas estratégicas, es decir, la identificación de las opciones sobre las cuales se pueda construir una nueva estrategia. 6. Evaluación de la estrategia, que es la evaluación de las opciones en términos de los valores y objetivos de los accionistas, la administración y otras fuentes legitimas de poder; los recursos disponibles; y las oportunidades ambientales y las amenazas que existen, con le fin de identificar las que mejor satisfagan todas estas demandas. 7. Elección estratégica, o sea la selección de una o más de las opciones para ejecutarla. Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución. Más concretamente se puede decir que es un proceso mediante el cual la organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de la DOFA. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información, sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio El concepto estrategia y planeación están ligados, pues tanto el uno como el otro, designan secuencia de acciones en el tiempo, de forma tal que se puedan alcanzar unos o varios objetivos en el tiempo. Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder los siguientes interrogantes: • ¿Dónde queremos ir? Horizonte. • ¿Dónde estamos hoy? Diagnóstico • ¿Dónde queremos estar? Direccionamiento • ¿Cómo llegaremos? Proyección estratégica • ¿Cómo estamos llegando? Evaluación – Monitoria estratégica. La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización. Trayectorias. dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos. Posiciones. al mirar la empresa con relación a su ambiente externo y a sus mercados potenciales futuros con el propósito de crearle riqueza. Perspectivas. mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atención en cómo la intención estratégica se difunde dentro de la organización para que llegue a ser compartida por sus miembros. 5.7.1. ¿QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? * PE. Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. * Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. * Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. * Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. * Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa. 5.7.2. CÓMO ESTABLECER BASES MEDIANTE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Las empresas excelentes saben cómo adaptarse y responder a los continuos cambios del mercado, ya que practican el arte de la planeación estratégica orientada hacia el mercado. La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
El propósito de la planeación estratégica es contribuir a que la empresa seleccione y organice sus negocios de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus negocios específicos o líneas de productos. Tres conceptos básicos definieron la planeación estratégica: • El primero requirió que los negocios de la empresa se administraran como cartera de inversiones. El problema fue determinar qué negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la organización deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece. • El segundo concepto consiste en evaluar con precisión el potencial para generar utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, así como la posición de la organización. • El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qué es lo más importante a la luz de su posición industrial y de sus objetivos, oportunidades y recursos. “Para comprender la planeación estratégica, es necesario reconocer que la mayoría de las organizaciones más grandes está formada por cuatro niveles organizacionales”: • Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan de estrategia corporativa, que conduzca a la organización a un futuro rentable. • Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan los fondos para cada unidad de negocios dentro de la división. • Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratégico para la unidad de negocios, para que dicha unidad tenga un futuro rentable. • Nivel productivo: cada nivel de producción, dentro de la unidad de negocio, desarrolla un plan de mercadotecnia para lograr sus objetivos en el mercado de sus productos. A continuación se instrumentan estos planes en los diferentes niveles de la organización, se les da seguimiento y se evalúan los resultados, llevando a cabo acciones correctivas. Las empresas de alto rendimiento deben tener en cuenta los siguientes factores: 1. GRUPOS DE INTERÉS El punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de interés y necesidades. Las empresas aceptan cada vez más que, a menos que fomenten el seguimiento de otros grupos de interés –clientes, empleados, proveedores y distribuidores- es probable que jamás sean capaces de generar utilidades suficientes para los grupos de interés. Al mismo tiempo, la compañía quizá pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del mínimo a los diferentes destinatarios. La empresa puede brindar a cualquier grupo de interés, satisfacción a nivel de umbral, de desempeño o de satisfacción plena. Por consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar a los clientes, desempeñarse bien para sus empleados o brindar una satisfacción a nivel de umbral a los proveedores, por lo menos durante el período de planeación subsecuente. Al establecer estos niveles, la organización debe tener cuidado de no violar el concepto de equidad prevaleciente entre los grupos de interés con relación a la forma en que se les trata. La empresa progresista genera un alto nivel de satisfacción entre sus empleados, lo que conduce a que éstos trabajen para mejorar en forma continua y lograr innovaciones que representen cambios radicales. El resultado consecuente son productos de mayor calidad y servicios que dan lugar a un alto nivel de satisfacción entre los clientes. Esta satisfacción lleva a hacer negocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y a generar utilidades más considerables. 2. PROCESOS La única forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto a satisfacción es mediante procesos administrativos. Por lo general, el trabajo de una empresa lo realizan sus múltiples departamentos. Sin embargo, la organización por departamentos presenta algunos problemas. Normalmente los departamentos funcionan para maximizar sus propios objetivos, no necesariamente los de la empresa. Las compañías centran su atención en la necesidad de administrar procesos más que departamentos. Estudian la forma en que las actividades pasan de un departamento a otro y los impedimentos para alcanzar una producción eficiente. En la actualidad, forman equipos interdepartamentales que administran los procesos empresariales centrales.
3. RECURSOS Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo, materiales, maquinaria, información. Estos recursos pueden ser propios, arrendados o rentados. Es común que las empresas busquen ser dueñas de, y controlar los recursos que entran a sus empresas. No obstante, estos métodos están cambiando. Los empresarios han descubierto que algunos bienes sobre los que tienen control no muestran un desempeño tan satisfactorio como aquellos que pueden obtener fuera de la compañía. Pueden tener acceso a ciertos recursos externos a menor costo. Muchos negocios han optado por recurrir a fuentes externas para obtener algunos medios cuya importancia no es crítica. Por otra parte, aprecian la necesidad de ser dueñas de aquellos recursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de alcanzar el nivel de competencia que componen la esencia de su actividad. Las compañías inteligentes identifican sus niveles de competencia centrales y los utilizan como base para su planeación estratégica en cuanto a productos y negocios futuros. 4. ORGANIZACIÓN El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, políticas y cultura, todo lo cual tiende a convertirse en disfuncional en una economía que cambia con rapidez. En tanto la estructura y las políticas son susceptibles de cambio, a pesar de las dificultades que ello representa, la cultura es lo más reacio al cambio, sin saber que ésta es la clave del cambio. Las compañías deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organización, sus políticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias de los negocios. 5.7.3. ¿POR QUÉ PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en lo últimos años. Los gerentes encuentran que definiendo la misión de sus empresas en los términos específicos les es más fácil imprimirles dirección y propósitos y como consecuencia, éstas funcionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales. La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organización, lo cual se hace a su vez posible la formulación de planes y actividades que nos lleven hacía sus metas, además permite prepararse para hacer frentes a los rápidos cambios del ambiente en que opera la organización. Cuando el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían establecer metas y planes simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy los hechos suceden con demasiada rapidez para que la empresa sea siempre una guía digna de confianza y los gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes únicos y las oportunidades del futuro. Después de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han aumentado la importancia de la planeación estratégica. 1. Aceleración del cambio tecnológico: A raíz de la explosión tecnológica de la posguerra, surgen industrias completamente nuevas, esta aceleración hizo necesario que las empresas buscarán activamente nuevas oportunidades en lugar de contentarse con reaccionar defensivamente ante la competencia. 2. La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene que hacer frente a factores externos tales como la inflación, aumento de los costos fijos, traslado de la gente y de los mercados de las ciudades a los suburbios y las relaciones entre responsabilidad social y la práctica gerencial. Dentro de la organización el crecimiento y diversidad del personal, de unidades operativas, del número de productos o amplitud de servicios. Solo mediante la planeación alargo plazo los gerentes pueden anticiparse a los problemas y oportunidades resultantes. 5.7.4. NIVELES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Al revisar la estructura de las grandes empresas se encuentran los siguientes niveles organizacionales: • El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación) • El divisional • El comercial • El de producción Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratégicos: El Plan Estratégico Corporativo • Define la visión y la misión corporativa • Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados) • Establece las unidades Estratégicas de Negocios (UEN) • Le asigna recursos a las UEN´s
• Planea nuevos negocios El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) Como ya se ha mencionado hasta ahora, las unidades estratégicas de negocios buscan complementar el subsistema de planeación. Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más de estas estrategias competitivas: 1. Crecer Intensivamente • Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales. • Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en mercados nuevos. • Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales. 2. Crecer Diversificándose • Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados tecnológicamente con los productos actuales. • Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero éstos productos están relacionados tecnológicamente con los existentes. • Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero éstos productos no están tecnológicamente relacionados con los productos existentes. • Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra dentro de la misma industria o mercado. La integración puede ser hacia adelante, hacia atrás u horizontal. • Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribución • Hacia Atrás: comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes de suministro • Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores El Plan Estratégico a Nivel Funcional Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de la corporación. • Finanzas • Mercadeo • Producción • Recursos Humanos • Investigación y Desarrollo Durante cincuenta años ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las relaciones verticales de la estructura jerárquica clásica. Las estructuras burocráticas crecieron erosionando a su paso el espíritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los manuales de procedimiento. James Moore, el autor de The Death of Competition (1996, HarperCollings Publishers) y uno de los más destacados estrategas empresariales de hoy en día, dice en un artículo que trata sobre los ecosistemas empresariales: "Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada que asume que la competencia está perfectamente definida dentro de cada industria. Como resultado, estas ideas son más bien inútiles en el ambiente empresarial contemporáneo y serán aún menos válidas en el futuro. Hay una segunda limitación en la lógica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando lo que estamos viendo en estos días, es que lo que compite son comunidades aliadas de empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos viendo es que esas comunidades están formadas por cientos y a veces miles de organizaciones, que trabajan en encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscará alinearse con la comunidad empresarial más fuerte y saludable." 5.7.5. CÓMO ESTABLECER LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS
La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus negocios en términos de productos. Están en "el negocio de la industria automotriz" o en el "de las reglas de cálculo". Sin embargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de una empresa son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de producción de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran siempre. Desde luego, la administración debe evitar una definición de mercado que resulte en exceso estrecha, o bien, demasiado amplia. Si un pequeño fabricante de lápices se considera a sí mismo como una empresa que fabrica instrumentos para escribir, podría expandirse hacia la fabricación de lapiceras. Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para escribir, tal vez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos. El concepto más amplio de su campo de actividad empresarial es que es una empresa de comunicaciones, pero esto significa llevar las cosas demasiado lejos para un fabricante de lápices. Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que servirá, las necesidades del cliente que se cubrirán, y la tecnología que satisfará estas necesidades. Si consideramos una pequeña industria que diseña sistemas de iluminación incandescente para estudios de televisión, su grupo de clientes son los estudios de televisión, lo que el cliente necesita es iluminación y la tecnología es la iluminación incandescente. La empresa podría querer expandirse a negocios adicionales. Por ejemplo, podría producir iluminación para otros grupos de clientes, o podrá suministrar otros servicios que requieren los estudios de televisión; también podrá diseñar otras tecnologías de iluminación para estudios de televisión. Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos estratégicamente. Una UEN tiene tres características: • Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que pueden planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compañía; • Tiene sus propios competidores; • Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de un desempeño rentable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades. 5.7.6. CÓMO DESTINAR RECURSOS A CADA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios de la empresa radica en asignarles objetivos de planeación estratégica y fondos apropiados. Estas unidades envían sus planes a las oficinas centrales de la corporación, las cuales los aprueban o devuelven para su revisión. La empresa revisa esos planes con objeto de decidir cuáles de sus UEN deben estructurar, mantener, cosechar o finiquitar. La administración Senior sabe que su cartera de negocios incluye un número de los que tuvieron éxito ayer, así como de los que ganarán utilidades el día de mañana. El Enfoque del Boston Consulting Group: El Grupo Consultor de Boston desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participación, en la que los círculos representan la dimensión y posición actuales de los negocios de la empresa. El tamaño de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al área del círculo. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mismo. En particular, el índice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un índice de crecimiento de mercado superior al 10% se considera alto. En el eje horizontal, la participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante. Una participación relativa en el mercado de 0,1 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es sólo el 10% del volumen de ventas del vendedor más importante, y 10 significa que la UEN de la empresa es la líder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa más fuerte en el mercado respectivo. La participación relativa en el mercado se divide en alta y baja, usando 1.0 como línea divisoria y se traza en escala logarítmica, de manera que distancias iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje. Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios: • Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar al líder. El término interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio. • Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los
ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la compañía. • Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros. • Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si acaso está aferrándose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo está haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros consumen más tiempo en la administración del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados. Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas. La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos: • Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuración es adecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas. • Sostener: El objetivo es preservar la participación de la UEN, objetivo adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo. • Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros. • Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa. En el transcurso del tiempo cambia la posición de las UEN en la matriz de crecimiento – participación. Las UEN de éxito tienen un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al final del ciclo, en perros. Por esta razón las compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios sino también sus posiciones en movimiento. Debe revisarse dónde estaba cada negocio durante el año anterior, y dónde estará el año próximo y el siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento – participación se convierte en un marco para el personal de planeación estratégica de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo más razonable. El peor error es requerir a todas las UEN el mismo índice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto clave del análisis de la UEN es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podrían ser: • Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarán, o dejarles demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en crecimiento • Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando en cada ocasión. Mantener demasiadas interrogantes con poca inversión, lo cual da como resultado un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o eliminarse.” 5.7.7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS Una vez que se han analizado las funciones que atañen a la planeación estratégica de la administración corporativa, se pueden examinar con más detalle las funciones de planeación estratégica que enfrentan los directivos de las unidades de negocios. El proceso de planeación consta de los siguientes ocho pasos: • Análisis del entorno externo • Análisis del entorno interno • Formulación de ventas • Formulación de estrategias • Formulación de programas • Instrumentación
• Retroalimentación y control 1. Misión de negocios Cada unidad de negocios necesita definir su misión específica dentro del contexto aún más amplio de la corporación. Por consiguiente, la empresa especializada debe definir sus diversos campos de acción en forma específica: sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de mercado, posición vertical y geográfica. Tiene que definir, asimismo, sus metas y políticas específicas como un negocio independiente. 2. Análisis del entorno externo (análisis de oportunidades y riesgos) El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las que debe dar seguimiento si la compañía pretende cumplir sus metas. En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas, político-legales, socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los actores micro ambientales importantes (clientes, competencia, canales de distribución, proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades en su mercado. La UEN debe establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia para detectar tendencias y desarrollos importantes. La administración necesita identificar las oportunidades y los riesgos implícitos en cada tendencia o desarrollo. Oportunidades. Uno de los propósitos más importantes de la exploración del entorno es el discernimiento de nuevas oportunidades. Una oportunidad de mercadotecnia es un área de necesidades en que la empresa puede alcanzar un desempeño rentable. Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atracción y las probabilidades de éxito que la empresa tendría con cada oportunidad. La probabilidad de éxito de la empresa, con una oportunidad específica, depende de si sus aptitudes para los negocios no sólo se acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el éxito y operar en el mercado objetivo, sino que también superen a los de sus competidores. La mera competencia no constituye una ventaja competitiva; la empresa que mejor se desempeñe será aquella que sea capaz de generar el valor más alto para los clientes y de sostenerlo más tiempo. Riesgos. Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno, que conduciría, en ausencia de una acción de mercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las utilidades. Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia. Los más importantes son los susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa, con alta probabilidad de que se presentes. Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un plan de contingencia que especifique por anticipado las modificaciones que puede hacer antes o durante la ocurrencia del riesgo. Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades más importantes que puede enfrentar una unidad de negocios en particular, es posible caracterizar su grado de cualidades en general. Hay cuatro resultados posibles: • Un negocio ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y pocos o nulos riesgos significativos; • Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos considerables; • Un negocio maduro cuenta con pocas oportunidades y riesgos de consideración; • Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos. 3. Análisis del entorno interno (análisis de fuerzas y debilidades) Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las habilidades necesarias para alcanzar el éxito con estas oportunidades. Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades. La administración revisa la competencia del negocio en mercadotecnia, finanzas, producción y organización. Cada factor se evalúa como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o una debilidad mayor. Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostraría cada uno de los 10 factores de la mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente las clasificaciones para un negocio específico, podemos identificar con facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio. Al examinar el patrón de atributos o puntos fuertes y aspectos débiles, el negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni hará ostentación ante los demás de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores oportunidades donde quizá tendrá que adquirir o desarrollar determinados atributos. Algunas veces el desempeño de un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan como un solo equipo. Las compañías que triunfan son las que han alcanzado el mayor nivel de competencia a nivel interno, no sólo en cuanto a competencia básica. Toda compañía debe administrar algunos procesos fundamentales como realización de nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a más
pedidos, pedidos de los clientes a realización de dinero en efectivo, los problemas de los clientes que se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener un nivel de competencia fundamental, el desafío consiste en desarrollar un nivel superior de competencia en la administración de estos procesos (competencia con base en la capacidad). 4. Formulación de metas Una vez que la unidad de negocios ha definido su misión y examinado su entorno interno y externo, está preparada para establecer sus metas y objetivos específicos para el período de planeación. A esta etapa se le llama formulación de metas. Muy pocos negocios persiguen sólo un objetivo. La mayor parte de las unidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de ventas, incremento de participación en el mercado, contención de riesgos, innovaciones, renombre, etc. La unidad de negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema funcione, los diversos objetivos de una unidad deben ser jerárquicos, cuantitativos, realistas y consistentes. La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerárquicamente, del menor al más importante. En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El objetivo "aumentar el rendimiento de la inversión" no es tan satisfactorio como "aumentar el rendimiento de la inversión al 15%" o "aumentar el rendimiento de la inversión en dos años al 15%". Los directivos emplean el término meta para describir objetivos muy específicos con respecto a la magnitud y el tiempo. La transformación de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas, facilita el proceso de planeación, instrumentación y control administrativos. Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un análisis de las oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus atributos. Por último, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar tanto las ventas como las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor costo", o "diseñar el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos se inscriben en una relación de intercambio. Algunos intercambios importantes son los siguientes: • Márgenes de utilidad alta contra una alta participación en el mercado; • Profunda penetración de los mercados existentes contra el desarrollo de nuevos productos; • Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades: • Alto crecimiento contra escaso riesgo. 5. Formulación de estrategias Las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cómo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetizó en tres tipos genéricos que brindan un buen punto de partida para la concepción estratégica: a. Liderazgo total en costos: La compañía trabaja con intensidad para obtener los menores costos de producción y distribución; así está en posibilidad de fijar precios más bajos que la competencia y captar una mayor participación en el mercado. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniería, compras, fabricación y distribución y requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por lo regular, surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún más bajos y perjudique a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos más bajos entre aquellos competidores que adopten una diferenciación similar u objetivo de la estrategia. b. Diferenciación: El negocio se concentra en alcanzar un desempeño superior en alguna área importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser líder en servicios, en calidad, estilo, tecnología, etc., pero es poco probable que sea líder en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darán una ventaja diferente de desempeño en alguna línea de beneficio. Así, la empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o comprar los mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos con cuidado, etc. c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado, más que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro del segmento meta. 6. Formulación de programas Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe instrumentar programas de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el liderazgo tecnológico, deberá echar a andar programas que fortalezcan a sus departamentos de investigación y desarrollo, recaben información acerca de las tecnologías más avanzadas, desarrollen productos líderes, capaciten a su fuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su posición como líderes en tecnología, etc.
7. Instrumentación Aún cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados, esto quizá no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar en sus procesos de instrumentación. En el marco de las "7-S" (del inglés strategy, structure, systems, style, staff, skills, shared values), los tres primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se consideran el hardware del éxito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano, habilidades y valores compartidos) son el software. El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma común de pensar y comportarse. El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina las habilidades que se requieren para llevar a cabo la estrategia de la empresa. El tercer elemento es la selección de persona, por lo cual significa que la empresa ha contratado gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las funciones adecuadas. El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados comparten los valores y misiones que los guían. 8. Retroalimentación y control Según instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos ámbitos son muy rentables de un año al siguiente; sin embargo, otros cambian con rapidez y de manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa puede estar segura sólo de una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio tiene lugar, la compañía necesita revisar su instrumentación, programas, estrategia y, a veces, hasta sus objetivos. El ajuste estratégico de una empresa con su posición en el mercado, se erosiona sin remedio, debido a que el ámbito de mercado casi siempre tenderá a cambiar más rápido que las "7-S" de la empresa. Por consiguiente, es posible que una empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve ineficaz. Peter Drucker señala que es más importante hacer lo adecuado (ser eficaz) que hacerlo adecuadamente (ser eficiente). Las compañías excelentes sobresalen en ambos aspectos. Una vez que una organización empieza a perder su posición en el mercado por no responder a los cambios críticos de las circunstancias, tiene muy pocas opciones. Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se constituyen como máquinas eficientes y es difícil cambiar alguna de sus partes sin tener que ajustar el resto. No obstante, las organizaciones pueden cambiar mediante el liderazgo, tal vez anticipándose a una crisis, pero efectivamente en medio de una crisis. La clave de la supervivencia organizacional consiste en la voluntad de la organización para examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados. Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su ámbito e intentan, mediante la planeación estratégica flexible, mantener una adaptación viable con un contorno que evoluciona.” 5.7.8. TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Toda estrategia sin importar cuan elaborada sea es en último caso una puesta sobre el futuro. Las acciones planeadas serán eficaces solamente si el entorno evoluciona en la forma prevista y por esto existen las técnicas de previsión: * Técnicas de Proferencia Proferencia significa llevar hacia adelante. Consiste en un conjunto de técnicas que permiten adentrarse en el futuro basándose en la experiencia acumulada del pasado. La Proferencia opera sobre datos del pasado, sobre la apreciación del presente y de allí se trata de construir el futuro. Se basa sobre todo en la suposición de que el futuro fuere igual al pasado. Las técnicas de Proferencia más conocidas son: Extrapolación de tendencias: se obtiene y estudia la información histórica y se determinan mediante técnicas probabilísticas las tendencias que construirán el mundo futurible. Análisis de Variaciones Canónicas: sobre el estudio de las tendencias se analizan las posibles mutaciones o transformaciones de tipo estructural que señalen escalones hacia arriba o hacia abajo del mundo futurible proyectado por el análisis de tendencias. Análisis de Guiones de Futurición: su aplicación supone la previa instrumentación del análisis de tendencias y de variaciones canónicas. Partiendo del presente y mediante el análisis de comportamientos supuestos de cada una y de todas las variables que componen el fenómeno que estudia, se trazan líneas de razonamiento futuro estructurando guiones que analíticamente describen una evolución supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte de tiempo que se ha elegido como meta. * Técnica Prospectiva
La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. La prospectiva se apoya en la Proferencia, ya que necesita de una configuración futurible o anticipada del mundo o de los fenómenos que se estudian, pero guía hacia un futuro deseable o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto. La prospectiva anticipa la configuración de un futuro deseable y retrocede hacia el presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad. La Proferencia esboza un mundo futurible, es decir lo posible, mientras que la Prospectiva esboza un mundo futurible, es decir lo deseable. En la prospectiva hay una actitud de anticipación, donde se trata de ser artífice del futuro deseable, y no una actitud pasiva y de resignación frente a un futuro dado. Los elementos prioritarios de la Prospectiva son: La metodología de desarrollo: la cual tiene tres pasos, primero la actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la percepción y de la creatividad; segundo el análisis prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la comparación entre las metas y los escenarios con la realidad presente; tercero la presupuestación y la programación, que deben ir acompañando las acciones desde el presente hacia el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos buscados. La metodología de desarrollo debe superar también las etapas de factibilidad y aceptabilidad. La actitud prospectiva propiamente dicha: el proceso de análisis suele representarse sobre un gráfico donde en la dimensión horizontal se representa al tiempo (pasado - presente - futuro) y donde la dimensión vertical apela a la creatividad y la imaginación para romper con el bloqueo perceptivo. * Uso de Escenarios Esta metodología parte de reconocer la imposibilidad de predecir las consecuencias del futuro. Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelar conjunto de efectos y consecuencias a los cuales se trata mediante análisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y subjetivas. Es espectro de análisis debe incluir al menos tres dimensiones: Lo más probable - Lo más optimista - Lo más pesimista. Los escenarios tratan en consecuencia de estructurar el entorno de las empresas con todas sus gamas de situaciones complejas e interrelacionadas recíprocamente lo político con lo cultural, con lo económico, con lo tecnológico y con lo competitivo. Nos imaginamos un escenario como un cuadro de situación con guiones dinámicos, que aportaran en forma integral, panorámica y globalmente, una visión de conjunto sobre un determinado medio ambiente en un horizonte dado. Metodológicamente la idea de escenario admite hacia la partición en conjuntos, tendiendo a identificar subescenarios como el económico, el político - legal, el sociocultural, el tecnológico y el de estructura competitiva. Conocer las reglas con las cuales funciona cada uno de estos subescenarios nos permitirá extraer las variables líderes que posibilitarán el conocimiento y el seguimiento de los fenómenos. Como elaborar un P.O.A.M: 1. Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de análisis. 2. Identificación de las oportunidades y amenazas por medio de grupos estratégicos con suficiente acceso a la información con y representación de diferentes áreas. 3. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (Económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.). Y sobre cada una realiza una lluvia de ideas. 4. Priorización y clasificación de los factores externos en oportunidad o amenaza alto, bajo o medio. 5. Calificación del impacto: Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio A,M,B. 6. Elaboración del P.O.A.M: El perfil P.O.A.M así elaborado permitirá analizar y elaborar el análisis del entorno comparativo, el cual presentará, la posición de la compañía frente al medio en que se desenvuelve. 5.8. GERENCIA ESTRATÉGICA 5.8.1. VISION GENERAL Puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. FORMULACION DE ESTRATEGIAS: incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Se requiere tres actividades importantes para el logro de la formulación de estrategias:
La investigación: se necesita a nivel interno, con el objeto de identificar debilidades y fortalezas claves en las áreas de la organización. Los factores internos claves ser pueden establecer de diferentes formas que incluyan razones aritméticas, que sirvan para compararlos con los promedios industriales. A nivel externo, se requiere investigación con el objeto de verificar o explorar la cantidad de información estratégica que pueda publicar semanalmente. El proceso de recolectar y analizar información externa se denomina “exploración experimental”. La utilización de bases de datos registradas electrónicamente, en línea, es un método excelente para explorar de forma efectiva fuentes publicadas de información. El análisis: técnicas analíticas que se requieren en la formulación de estrategias, como matrices que permiten comparar las debilidades Y fortalezas internas de una organización con las oportunidades y amenazas externas. La toma de decisiones: se deben realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS: requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo de forma exitosa. Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Este es considerado el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera mas un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en practica. Así como la formulación de estrategias, la ejecución de ellas consiste en tres actividades esenciales: Fijación de metas: se desarrollan en las arreas de gerencia, mercadeo, finanzas producción, investigación y desarrollo, a menudo estas se establecen en el ámbito corporativo o empresarial, de división y funcional. Fijación de políticas: se rehuyeren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas, debido a que el logro de las metas se basan únicamente en el trabajo intenso. Asignación de recursos: se da de acuerdo a las prioridades establecidas en las metas expuestas. En comparación con la formulación de estrategias, su ejecución es mas de tipo operativo que intelectual. LA EVALUACION DE ESTRATEGIA: comprueba los resultados de la ejecución y la formulación. Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las estrategias de una organización. Estas son: Analizar factores internos y externos: ya que estos representan la base de las estrategias actuales de la firma. Las preguntas claves en este análisis deben incluir: ¿siguen siendo las fortalezas internas todavía fortalezas? ; ¿siguen siendo las debilidades internas todavía debilidades? ; ¿son las oportunidades externas todavía oportunidades? ; ¿continúan las amenazas siendo amenazas?. Medir el desempeño de la organización: los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. Tomar medidas correctivas: requeridas para mejorar la posición estratégica de la firma, tanto externa como internamente. La evaluación de estrategias es una etapa crítica en el proceso de GE debido a que los factores internos y externos sufren cambios. La evaluación de las estrategias es necesaria debido a que ¡el éxito presente no es garantía para el éxito futuro!. La G.E. no es una ciencia pura, se trata mas bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. El proceso de G.E. se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Las decisiones estratégicas se basan mas en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto es a diferencia de decisiones puramente intuitivas. Los gerentes en una organización deberían aplicar su juicio e intuición en el proceso de G.E. El pensamiento intuitivo y el estratégico pueden y deben complementarse mutuamente. “El proceso de G.E. es un intento de reproducir lo que sucede en la mente de un planificador intuitivo y brillante” El proceso de G.E. requiere de investigación, análisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina y la voluntad de cambio por parte de los empleados. Básicamente, lo que hace diferente la G.E. actual de la planificación estratégica del pasado es una mayor conciencia de la importancia de la ejecución de estrategias. Las estrategias mejor formuladas del mundo no son buenas sino se pueden llevar a cabo en forma exitosa. 5.8.2. MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA Abarca toda la empresa. Va más allá de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización. La toma de decisiones estratégicas es la responsabilidad principal del propietario de
una empresa o del ejecutivo. Las decisiones estratégicas de incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la firma. La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus modelos, estos no son una formula mágica para el éxito, pero si representan un enfoque practico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de GE. El proceso de GE permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y de evaluación de estrategias hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas. Nótese que el proceso de GE es a la vez dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes esenciales del modelo puede requerir una variación en uno o todos los demás componentes en cualquier punto del proceso. El hecho de no alcanzar metas funcionales o de división especificas puede requerir un cambio de estrategia que presente una amenaza u oportunidad significativa. Los esfuerzos de ejecución, así como también los factores internos y externos, deben por tanto evaluarse de forma continua. Todas las empresas poseen una estrategia, así sea informal, esporádica, o sin estructurar. Las empresas en su totalidad van hacia algún rumbo; sin embargo algunas no saben hacia dónde. Existe una necesidad intrínseca en las organizaciones de utilizar conceptos y técnicas de GE. El proceso de GE se aplica tanto a pequeñas empresas como a grandes, a instituciones sin ánimo de lucro, a organizaciones gubernamentales y a conglomerados multinacionales. El proceso de GE representa un enfoque lógico para establecer la dirección futura de una empresa. Generalmente hay demasiados intereses en juego, para que los estrategas tomen sus decisiones de forma intuitiva, sin usar los conceptos y técnicas de GE. Los gerentes exitosos de alto nivel dedican mucho tiempo a reflexionar sobre su empresa o negocio, sobre el punto en que se encuentran con respecto al negocio, y lo que quieren ser como organización, y después llevan a cabo políticas y programas de acción para llegar a donde desea, dentro de un periodo razonable de tiempo. 5.8.2.1. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA MISIÓN EMPRESARIAL • LA IMPORTANCIA DE UNA MISIÓN EMPRESARIAL Con frecuencia la formulación de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratégicas. Este es un problema muy generalizado que afecta hasta a las grandes empresas, las cuales a menudo no formulan claramente sus misiones. Se necesita una buena comprensión de la misión de la empresa antes de fijar sus objetivos y estrategias de manera efectiva. La formulación de la misión, cuidadosamente preparada es componente fundamental del proceso de Gerencia Estratégica. Una formulación de misión muestra una visión a largo plazo de una organización en términos de qué quiere ser y a quién desea servir. Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y a tecnología básica de una empresa. En otras palabras, la misión responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué nos compran? Según McGinnis la formulación de la misión debe: 1. Definir qué es una organización y lo que aspira ser. 2. Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. 3. Distinguir a una organización de todas las demás. 4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 5. Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. King y Cleland recomiendan que las organizaciones desarrollen la formulación escrita de una misión por las siguientes razones 1. Unanimidad de propósitos dentro de la organización. 2. Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos. 3. Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organización. 4. Fija un tono general o clima organizativo (sugerir una operación seria y metódica). 5. Servir como punto de atracción para las personas que se puedan identificar con los propósitos y la dirección de la empresa (empleados, gerentes, accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, sindicatos, competidores).
6. Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organización que conlleve la asignación de tareas por niveles y elementos responsables dentro de la organización. 7. Especificar los propósitos de la organización y hacer que ellos se traduzcan en metas, de tal forma que los parámetros de costos, tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse. • LA NATURALEZA DE LA MISIÓN EMPRESARIAL La formulación de la misión es una declaración de conceptos y actitudes más que de detalles específicos, por este motivo debe ser amplia ya que una formulación de alto alcance permite el estudio y la generación de nuevos objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial, también da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptación al medio cambiante y a las operaciones internas, facilitando la ejecución, ya que cuando un objetivo se plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al cambio. Las formulaciones de misión varían en cuanto a extensión, especificidad, contenido y formato. La especificidad excesiva limitaría el potencial de crecimiento de la organización y podría afectar el proceso creativo de formulación de una misión. No es propósito de la misión expresar fines concretos, sino proporcionar motivación, dirección general, imagen, tono y una filosofía que sirva de guía para la empresa. Una buena formulación de misión debe indicar la atención relativa que una organización deberá dar para resolver las diversas reclamaciones de las personas o entidades que tienen que ver con la empresa. Obviamente todas las reclamaciones que llegan no se pueden tratar con el mismo empeño. Para concluir, se puede decir que una misión correctamente diseñada es vital para la formulación, ejecución y evaluación de estrategias. Aunque la formulación de la misión es una de las áreas más descuidadas. 5.8.2.2. ANALISIS Y SELECCIÓN ESTRATÉGICOS El modelo GE presenta conceptos y herramientas importantes que podrán auxiliar a los estrategas en la generación de estrategias alternativas, la evaluación de dichas opciones y finalmente, en la escogencia de una línea específica de acción. Este proceso siempre implica juicios subjetivos, pero las herramientas analíticas contribuyen a la acertada realización del proceso. FIJACION DE OBJETIVOS Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecución de cierta estrategia, mientras que las estrategias representan las acciones a realizar para el logro de los objetivos. El periodo para los objetivos y estrategias debe ser uniforme (de 2 a 5 años). Una estrategia, así como un objetivo puede ser un fin, si estos se fijan con claridad producen múltiples beneficios, suministran dirección, permiten sinergia, colaboran en la evaluación y reducen la incertidumbre. La determinación de objetivos es un componente esencial del proceso de Dirección Estratégica. los objetivos se llevan a la práctica a medida que se seleccionan y formulan estrategias factibles. Los objetivos presentan las prioridades de la organización, sirven de base para verificar el valor de las metas y los planes, además ayudan a evitar errores por omisión. Aumentan las posibilidades de provisión del futuro. Una organización debe dirigir su destino, en vez de someterse al azar. Muchas veces los recursos son escasos o están mal asignados. Los objetivos ayudan a orientar y prever su asignación con sensatez. Para que los objetivos sean alcanzables, deben reunir los siguientes requisitos: * Claros y específicos. * Formulados por escrito. * Ambiciosos pero realistas. * Congruentes entre sí. * En lo posible susceptibles de una medición cuantitativa. * Realizables en determinado periodo de tiempo. Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribución de ellos al logro de los resultados clave de la empresa. Algunos criterios son: * Buscar las actividades que tengan más impacto sobre los resultados. * El objetivo debe ser específico y basarse en datos concretos: Qué, cuánto, cuándo. Los resultados esperados deben enunciarse con claridad, en términos cuantificables.
* Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona. * Desdoblar cada objetivo en metas. * Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes. * Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias. * El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuánto se alcanzará pero no cómo. * El objetivo debe tener alguna relación con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final. Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos. En general, los objetivos organizacionales están por encima de los departamentales, y estos están por encima de los opcionales. La jerarquía de objetivos de una organización puede experimentar innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden entorpecer la consecución de otros, mientras otros pueden facilitarla. Lo cual provoca el efecto sinérgico. 5.9. MARCO ANALÍTICO DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS Para la mayoría de los análisis de caso de política empresarial y en especial para las organizaciones en general, el marco analítico de formulación de estrategias es especialmente útil para identificación, evaluación y selección de estrategias. La primera etapa del marco analítico esta formada por la MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO, LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO Y LA DEL PERFIL COMPETITIVO. Esta etapa es llamada de “entrada” debido a que las tres herramientas resumen la información básica de entrada que se necesita para la generación de alternativas factibles. La segunda etapa esta enfocada en la generación de estrategias factibles. A esta etapa se le denomina “comparativa”, pues en ella se confrontan los factores internos y externos. Las técnicas usadas son las matrices DOFA, PEEA, GCB, LA INTERNAEXTERNA y de LA GRAN ESTRATEGIA. Estas herramientas sugieren estrategias alternativas que una organización debería tomar en cuenta. La tercera etapa esta formada por una sola técnica, LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (CPE), que utiliza información de la etapa 1, con el objeto de evaluar estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2. Esta matriz informa sobre la atracción relativa de las estrategias alternativas, suministrando así una base objetiva para la selección de estrategias específicas. Aunque las técnicas analíticas pueden mejorar en forma significativa, el proceso estratégico de toma de decisiones no debe usarse indiscriminadamente 5.9.1 PRIMERA ETAPA (ENTRADA DE DATOS) 5.9.1.1 EL ANALISIS AMBIENTAL Debido a la creciente turbulencia en los ambientes empresariales del mundo, la auditoria externa se ha convertido en una porción explícita y compleja del proceso de GE. Esta comienza con la selección de variables por controlar que pueden variar, de acuerdo con la situación de la empresa. Las variables se clasifican en 5 categorías: •
FUERZAS ECONOMICAS: Los factores económicos tienen impacto directo sobre las estrategias empresariales, entre ellos se encuentran:
los patrones de compra, la inflación, las tasas de interés, la disponibilidad de crédito, las tendencias de desempleo, las tasas de inflación y el valor del dinero •
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y GEOGRAFICAS: Las organizaciones se ven amenazadas por las oportunidades o peligros que surgen por los cambios de variables como:
Número De Matrimonios, Tasas De Emigración E Inmigración, Nivel Educativo Y Responsabilidad Social, Cambios Poblacionales Por Raza, Edad, Sexo, Cambios Regionales De Gustos Y Preferencias, Hábitos De Compra, Estilo De Vida. •
FUERZAS JURIDICAS, GUBERNAMENTALES Y POLITICAS: El cambio de estas fuerzas puede representar amenazas y oportunidades claves para la organización, entre estas fuerzas se encuentran:
Cambios En Leyes, Regulación De Importación - Exportación, Cambio En Políticas Monetarias, Situación Política, Actividades Terroristas, Elecciones. •
FUERZAS TECNOLOGICAS: Las innovaciones tecnológicas, traen consecuencias en la organización, pueden llegar a afectar los productos, servicios, mercados, proveedores clientes, procesos y la posición competitiva de una organización.
La identificación y evaluación de amenazas y oportunidades tecnológicas claves pueden llegar a convertirse en la parte más importante de la Auditoria Externa
•
FUERZAS COMPETITIVAS: El análisis de los competidores significa identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las firmas rivales.
Las debilidades de los competidores más importantes pueden representar oportunidades externas y las fortalezas pueden significar amenazas claves. Las firmas que no identifiquen, controlen, pronostiquen y evalúen las variables ambientales es posible que no lleguen a anticiparse a las amenazas y oportunidades existentes. Ello podría conducir a que sigan estrategias inefectivas. Una responsabilidad decisiva de los estrategas consiste en desarrollar un sistema efectivo de auditoria externa. El enfoque de auditoria externa se puede usar en forma efectiva en cualquier organización sin importar su tipo o tamaño. Herramientas analíticas tales como matrices, pueden ayudar en la evaluación ambiental. Las firmas multinacionales necesitan un sistema especial, sistemático y efectivo de auditoria externa, pues las fuerzas ambientales varían mucho entre diferentes países del mundo. •
SELECCIONAR FUENTES DE INFORMACIÓN AMBIENTAL: La información ambiental se puede obtener de información inédita contenida en investigaciones de mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones de profesionales, conversación con personas vinculadas a la firma, entrevistas y fotografías aéreas.
•
PREDECIR LAS VARIABLES AMBIENTALES: Las predicciones son presunciones sobre tendencias y eventos futuros. Las herramientas de la predicción son:
Técnicas cuantitativas •
Modelos econométricos
•
Regresión
•
Extrapolación de tendencias.
Técnicas cualitativas •
Estimativo de la fuerza de venta
•
Juicios de ejecutivos expertos
•
Investigación de mercados
•
Formulación de escenarios
5.9.1.2 .MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO 5.9.1.2.1. AUDITORIA EXTERNA La calidad y la cantidad de información ambiental disponible a aumentado, lo cual crea un amplio aspecto de nuevas oportunidades y amenazas para la organización, la auditoria externa se concentra en hechos incontrolables para la organización y que producen impacto sobre los productos, mercados y organizaciones. La Auditoria Externa implica la recolección y evaluación de información económica, social, cultural, política demográfica, geográfica, gubernamental, tecnológica y competitiva, con el objeto de identificar las oportunidades y amenazas claves que afronta una organización. La Auditoria Externa permite a una organización formular y ejecutar estrategias en forma efectiva, mediante la identificación y evaluación de las circunstancias que rodean las tendencias, hechos y impactos sobre la organización. 5.9.1.2.1.1. MARCO PARA EFECTUAR AUDITORIA EXTERNA 1. 2. 3. 4. 5.
Escoger las variables ambientales claves Seleccionar fuentes de información ambiental Predecir las variables ambientales Construir una matriz de perfil competitivo Construir una matriz de evaluación del factor externo.
5.9.1.2.1.2. PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE EVALUACION FACTORES EXTERNOS 1. Lista de amenazas y oportunidades de la firma 2. Asignar ponderación indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin importancias) a 1.0 (muy importante). 3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar la representación de la variable a la organización. a. Amenaza importante b. Amenaza menor c. Oportunidad menor d. Oportunidades importantes 4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el resultado ponderado para cada variable. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar entre 1.0 (bajo), a 4.0 (alto), siendo un ponderado promedio 2.5, el resultado de 4.0 indica que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas y el 1.0 indica un ramo poco atractivo y que afronta graves amenazas externas. Esta matriz puede incluir entre 5 y 20 factores, pero el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.
FACTOR EXTERNO
Ponderación
Clasificación
Resultado Ponderado
Tasas de interés creciente
0,20
1
0,20
Desplazamiento poblacional
0,10
4
0,40
Derogatorias gubernamentales
0,30
3
0,90
Estrategia de expansión de un competidor
0,20
2
0,40
Sistema de información computarizado
0,20
4
0,8
TOTAL PONDERADO
1,00
Total resultado ponderado
2,70 5,40
5.9.1.3. EVALUACIÓN INTERNA La auditoria interna tiene como propósito identificar y evaluar las debilidades y fortalezas organizativas en las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, investigación y desarrollo, finanzas y producción. El proceso de GE es interactivo y por ello requiere coordinación efectiva entre todas las áreas funcionales de la firma. AUDITORIA GERENCIAL: PLANIFICACION: preparación para el futuro. Constituye el puente esencial entre el presente y el futuro, la planificación permite que una organización identifique y aproveche las oportunidades ambientales y reduzca las amenazas externas, establece la probabilidad de los hechos y tendencias futuras. Con la planeación una organización desarrolla sinergia, la cual permite adaptación a procesos cambiantes y dar forma a su propio destino. ORGANIZACIÓN: estructura de relaciones tarea / autoridad. Su propósito es obtener un esfuerzo coordinado, mediante la definición de relaciones de auditoria, tarea y función, significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quien debe reportarlo. Cumple con tres actividades secuenciales: 1. dividir el trabajo para crear cargos y funciones. 2. Combinar y agrupar puestos para crear departamentos. 3. Asignar y delegar autoridad. MOTIVACIÓN: Moldear comportamiento humano. Es el proceso que hace que la gente actúe, la función motivadora de la gerencia incluye cuatro actividades básicas: Liderazgo, Dinámica de Grupo, Comunicación y Cambio Organizativo. SELECCIÓN DE PERSONAL Administración de personal y recursos humanos. Su función es buscar personal proactivo incluye administración de sueldos, prestaciones, entrevistas, contratación, despidos, etc. CONTROL: Asegurarse que los resultados reales estén de acuerdo con resultados planeados. su objetivo es asegurar que resultados reales estén de acuerdo con los resultados planteados, se compone de cuatro pasos: • • • •
Fijar normas de rendimiento Medir el rendimiento real Comparar el rendimiento actual con el rendimiento esperado Realizar acciones correctivas
AUDITORIA DE MERCADEO: Proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios. Existen 9 funciones básicas: 1. ANALISIS DE CLIENTELA: Examinar y evaluar las necesidades del consumidor. 2. COMPRA: Evaluar proveedores alternativos.
3. VENTA: Incluye actividades de publicidad, promoción. 4. PLANIFICACION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: Desarrollo de nuevos productos. 5. PLANIFICACION DE PRECIO: Coordinación de descuentos, y condiciones de la venta. 6. DISTRIBUCION: Canales de distribución, ubicación. 7. INVESTIGACION DE MERCADEO: Recolección de datos. 8. ANALISIS DE OPORTUNIDAD: costo - beneficio. 9. RESPONSABILIDAD SOCIAL: Obligaciones de la empresa. AUDITORIA FINANCIERA: Considerada la mejor y única medida de la posición competitiva de una empresa y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, el flujo de efectivo y la estructura de capital de una empresa puede causar la eliminación de algunas estrategias como alternativas válidas. Establece las fortalezas y debilidades financieras de una organización, las cuales son de vital importancia para la formulación de estrategias, los factores financieros con frecuencia conducen al cambio en las estrategias y en los planes. Las razones financieras se pueden clasificar en cinco: Razón de Liquidez: Mide la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones vencidas a corto plazo. Razón de Apalancamiento: Mide el alcance de la financiación de una empresa por medio de deudas Razón de Actividad: Mide la efectividad de una firma en el uso de sus recursos. Razón de Rentabilidad: Mide la efectividad general de la gerencia mediante los retornos generados por venta e inversión. Razón de Crecimientos: La habilidad de la empresa para mantener su posición financiera en el medio de la industria y de la economía. AUDITORIA DE PRODUCCIÓN: Las actividades de producción y operaciones con frecuencia representan la porción más grande de los recursos humanos y de los activos de capitales. En la mayoría de las industrias, los costos más importantes de elaboración de un producto o servicio se incurren en operaciones y por ello la gerencia de producción puede tener un gran valor como arma competitiva en la estrategia general de una firma. Son todas las actividades que transforman insumos en bienes o servicios y este evalúa: PROCESO: diseño del sistema de producción física. Selección de tecnología e instalaciones. CAPACIDAD: determinación de niveles óptimos de producción. INVENTARIO: Nivel de materias primas, de producto en proceso y producto terminado. FUERZA DE TRABAJO: diseños de cargos, medición normas y técnicas de trabajo. CALIDAD: asegura bienes y servicios de alta calidad. AUDITORIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO: Analiza las estrategias de desarrollo de nuevos productos en la empresa y puede tomar dos formas: 1. Desarrollo interno del producto cuando la firma posee su propio departamento de desarrollo y producción. 2. Desarrollo del producto por contrato en el cual la empresa contrata investigadores o agencias independientes para desarrollar nuevos productos. Es así, como un número creciente de organizaciones exitosas emplean hoy en día la auditoria interna, para obtener ventajas sobre firmas que no usan el enfoque de GE en su proceso de toma de decisiones. La auditoria interna ofrece un marco práctico para efectuar un análisis de fortalezas y debilidades internas aplicable a todo tipo de organizaciones. 5.9.1.3.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO Resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Esta herramienta suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa, y las examina con mayor profundidad pues forma parte esencial de marco analítico de la formulación de estrategias. 5.9.1.3.2. PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS 1. Identificar las fortalezas y debilidades básicas de la organización. 2. asignar ponderación indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante). 3. asignar una calificación de 1.0 a 4.0 para indicar la representación de la variable a la organización. Debilidad importante = 1.0, debilidad menor = 2, fortaleza menor = 3 y fortaleza importante = 4.0. 4. multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el resultado ponderado para cada factor. 5. sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización. 5.9.1.4. CONSTRUIR UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
La identificación y evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de nuestros competidores, con frecuencia se consideran la porción más importante del proceso de formulación de estrategias. La matriz de perfil competitivo resume información decisiva sobre los competidores. 5.9.1.4.1. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO Esta herramienta identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Se requiere de 5 procedimientos para desarrollar esta matriz: Se deben identificar factores decisivos de éxito en la industria. Esto se puede lograr mediante el estudio de la industria particular y mediante negociación, llegando a un consenso en cuanto a los factores más críticos para el éxito Asignar una ponderación que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran importancia a cada factor). La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1.0 Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa una debilidad importante (clasificación 1), una debilidad menor (clasificación 2), una fortaleza menor (clasificación 3), una fortaleza importante (clasificación 4). En lo posible las clasificaciones deben basarse en información objetiva. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada empresa. El resultado indicara la fuerza o debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de éxito. Sumar los resultados ponderados para cada empresa, con el objeto de establecer el resultado total ponderado para cada competidor. Dicho total revela la fortaleza de una empresa en comparación con sus competidores. El total ponderado mas alto indicara el competidor más amenazante, mientras que el menor revelara quizás el más débil. Sin importar el numero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar entre 1.0 (bajo), a otro de 4.0 (alto). 5.9.1.4.2 PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE FACTOR COMPETITIVO 1. Identificar factores decisivos de éxito. 2. Asignar ponderación a cada factor indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin importancias) a 1.0 (muy importante). 3. Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esta firma en cada factor, basándose en información objetiva, donde: 1 2 3 4
= = = =
Debilidad grave Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza importante
4. La ponderación aplicada a cada factor clave de éxito debe multiplicarse por la clasificación correspondiente a cada competidor para determinar un resultado ponderado para cada empresa. Suma la columna de resultados ponderados para cada competidor. Este total revela la fortaleza total de la empresa en comparación con la de sus competidores. El total ponderado mas alto indicará el competidor más amenazante, mientras el menor revela el más débil. Los totales ponderados varían de 1.0 a 4.0.
FACTORES CLAVES DE EXITO
EMPRESA MUESTRA Ponderación Clasificación
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
Resultado ponderado
Clasificación
Resultado ponderado
Clasificación
Resultado ponderado
Servicio al cliente
0.22
4
0.88
3
0.66
3
0.66
Precio
0.20
3
0.60
4
0.80
2
0.40
Calidad del producto
0.18
3
0.54
3
0.54
3
0.54
Superioridad Tecnológica
0.11
3
0.33
3
0.33
4
0.44
Relaciones con distribuidores
0.10
4
0.40
3
0.20
2
0.20
Fortaleza financiera
0.10
3
0.30
2
0.30
4
0.40
Efectividad publicitaria
0.09
4
0.36
2
0.18
3
0.27
Total resultado ponderado
1.00
3.41
3.01
2.91
5.9.2. LA SEGUNDA ETAPA (COMPARATIVA) 5.9.2.1. MATRIZ DOFA Su información de entrada proviene de las matrices de la entrada de datos, que muestran las debilidades y fortalezas internas y las amenazas y oportunidades externas, conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO: Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades externas. DO: mejora las Debilidades internas valiéndose de las Oportunidades externas FA: Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al máximo el impacto de las Amenazas externas. DA: derrota las Debilidades internas y elude las Amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter defensivo aprovechando las oportunidades y fortalezas.
Figura 32: Matriz DOFA 5.9.2.1.1. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ DOFA 1. 2. 3. 4. 5.
Hacer Hacer Hacer Hacer Hacer
una lista de las fortalezas internas claves. una lista de las omparacion internas claves. una lista de las omparaciones externas claves. una lista de las amenazas externas claves. omparaciones FO, DO, FA y DA.
5.9.2.2. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA) Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organización se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEEA son: Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, así como las dos externas, FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posición estratégica global de una organización.
Hay numerosas variables que podrían abarcar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEEA, de acuerdo con la organización a que ella refiera. La matriz PEEA debe adaptarse a la organización particular que estudia y basarse preferiblemente en información real. El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir. Cuando se localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la matriz, significa que está en excelente posición de utilizar las fortalezas internas con el objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades internas y eludir las amenazas externas. Por tanto la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación del conglomerado, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una combinación de ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias especificas que afronte la empresa. El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer dentro de las habilidades básicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo de productos y diversificación concéntrica. Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas son las mas apropiadas. La firma debería tratar de mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas externas. Las estrategias tipo defensivo incluyen reducción desposeimiento, liquidación y diversificación concéntrica. Finalmente el vector direccional puede señalar el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA, indicando estrategias de tipo competitivo que incluye integración horizontal, hacia delante y hacia atrás, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y asociación.
5.9.2.2.1. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ PEEA Los pasos que se requieren para el desarrollo de una matriz PEEA son: 1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA) y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numérico que vaya de –1 (el mejor) a –6 (el peor), a cada una de las variables que comprendan esas dimensiones. 2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de cada dimensión y dividiendo el número de variables incluida en la respectiva dimensión. 3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la matriz PEEA. 4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante sobre x. Sumar los dos resultados en el eje y (vertical) y marcar el punto resultante sobre y. 5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el nuevo punto de intersección. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) más apropiadas para la empresa. 5.9.2.3. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE) Esta matriz muestra las diversas divisiones de una organización a través de una gráfica de nueve casillas. La matriz IE se basa en dos dimensiones claves: sobre el eje X, un resultado total ponderado de 1.0 a 1.99 representa una posición interna débil; de 2.0 a 2.99 se lo considera promedio y de 3.0 a 4.0 se le considera fuerte. Sobre el eje Y, un resultado total ponderado de evaluación de factor externo de 1.0 a 1.99 esa considerado bajo; de 2.0 a 2.99 se lo considera mediano y entre 3.0 y 4.0, alto. 5.9.2.3.1. RESULTADOS PONDERADOS TOTALES DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO
La matriz IE puede dividirse en tres regiones importantes con diferentes significados estratégicos. 1) Las prescripciones para divisiones que caen en las casillas I, II ó IV pueden ser “crezca y desarróllese”. 2) Las divisiones que se puedan ubicar en las casillas III, V ó VII se pueden administrar mejor con estrategias “resista”. 3) Una receta corriente por aplicar a las divisiones que se ubican en las casillas VI, VIII o IX es “cosecha o elimine”. 5.9.2.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia. Tal como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: posición competitiva y crecimiento del mercado. Las estrategias adecuadas para una organización aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz.
Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnífica posición. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posición competitiva débil. Finalmente, las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte posición competitiva pero están en una industria de crecimiento lento. 5.9.3. LA TERCERA ETAPA (DECISORIA) 5.9.3.1. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (CPE) Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas. Es la más actual de las técnicas analíticas de formulación de estrategias; utiliza información de entrada de los análisis de la etapa 1 y los resultados comparativos de los análisis de la etapa 2, para decidir objetivamente sobre estrategias alternativas. 5.9.3.1.1. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE 1. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas claves y de las amenazas y oportunidades externas en la columna izquierda de la matriz CPE. 2. Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo clave. 3. Analizar las matrices de etapa 2 (comparación) e identificar estrategias alternativas que la organización proyecte llevar a cabo. 4. Determinar los puntajes de atracción. Valores numéricos que indican la atracción relativa de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas. 5. Calcular los puntajes totales de atracción. Producto de multiplicar las clasificaciones (paso 2) por los puntos de atracción (paso 4) en cada fila. 6. Calcular la suma total de los puntajes de atracción. Sumatoria de todos los puntajes totales de atracción. Estos puntajes muestran la estrategia más atractiva en cada conjunto de alternativas.
5.9.4. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS Implica la reestructuración y reorganización de actividades internas de tal forma que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos planteados. La ejecución de estrategias es sinónimo de cambio. La formulación exitosa de estrategias no es en forma alguna garantía de ejecución acertada de las mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo por parte de empleados y gerentes. La diferencia entre la planeación y la GE radica en la ejecución de estrategias. El marco integrador de ejecución de estrategias incorpora cambios empresariales de área funcional las variaciones claves de esta área incluyen la estructura organizativa con la estrategia, la vinculación del desempeño y la remuneración con las estrategias, la creación de un ambiente organizativo conducente al cambio, la efectiva elección de los mercados metas entre otros. Las técnicas y conceptos contenidos en las áreas mencionadas cubren todos los departamentos de la organización, valiéndose de herramientas que pueden facilitar el proceso de estrategias y forman la base para: 1. El Programa de Acción: Muestra que debe hacerse, quién debe hacerlo, y como han de coordinarse las decisiones y los actos para alcanzar los objetivos y estrategias de la compañía. 2. La Estructura Organizacional: Dicha estructura divide el trabajo de una compañía en tareas bien definidas, asigna cada una de estas a ciertas personas o departamentos y permite una mayor eficiencia dentro de la organización. Dentro de la misma estructura organizacional encontramos: a. Metas: Las metas son fundamentales para la ejecución acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignación de recursos; confrontan el mecanismo primordial para la evaluación de gerentes, constituyen un instrumento importante para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y fijan prioridades administrativas divisionales y de departamentos. Es necesario tener en cuenta que las metas deben ser coherentes a través de los niveles jerárquicos, formando una red de metas de apoyo. b. Políticas: Las políticas fijan límites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas. Estas políticas sirven como mecanismo para la ejecución de las estrategias y el logro de metas. Políticas empresariales: Tiene aplicación en toda la organización. Políticas divisionales: Tienen aplicación en una división específica. Políticas departamentales: Tienen aplicación en un departamento dado. c. Asignación de Recursos: Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas. Todas las empresas disponen por lo menos de cuatro tipos de recursos que pueden utilizar para el logro de las metas deseadas: 1. Recursos financieros. 2. Recursos físicos. 3. Recursos humanos. 4. Recursos tecnológicos. El valor real de un programa de asignación de recursos radica en el logro de los objetivos y metas de una organización. 3. Clima Gerencial: Es la forma en que los gerentes cooperan con los demás en la compañía. 4. Cultura Organizacional: Sistema de valores y creencias que comparte la gente de una organización; constituye la identidad colectiva, y el significado de una compañía. 5.9.4.1. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS El proceso de evaluación comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización. Las decisiones originadas en el proceso de la gerencia estratégica tienen repercusiones significativas y duraderas. En caso de ser equivocadas pueden conducir a problemas difíciles y aún imposibles de remediar. La mayoría de los gerentes de alto nivel están de acuerdo en que la evaluación del proceso de gerencia estratégica es decisiva en la salud de una organización. Lo importante es alertar a la gerencia con respecto a problemas antes de que la situación llegue a ser desesperada. El proceso de evaluación comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización. Podría significar cambios de importancia en la producción y el personal. La segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño organizativo. Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de la desviación de los planes, la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos.
5.9.4.2. REVISIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA Dentro del proceso de evaluación de estrategias es adecuado comenzar con una revisión de los fundamentos de la estrategia actual de una organización, pues los factores internos y externos sufren cambios. Se puede desarrollar una matriz de revisada de factor externo y compararla con una ya existente. En caso de que las dos sean similares, se puede llegar a la conclusión de que no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusión tentativa, pues también hay que analizar la posición estratégica interna de la firma y su avance hacia el logro de sus metas y objetivos proyectados, antes de alcanzar una decisión definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas. 5.9.4.3. MONITORIA ESTRATEGICA Uno de los objetivos fundamentales de u proceso de planeación estratégica es la creación y desarrollo de una manera de pensar estratégicamente que facilita una gestión empresarial dinámica, innovadora, proactiva y anticipativa del entorno en que se desempeña la empresa La creación de esa cultura requiere de seguimiento y monitoria permanente en la ejecución y un ajuste oportuno del plan estratégico. Por ello se recomienda diseñar un sistema de seguimiento y monitoria con base en los índices de gestión para que mida periódicamente la ejecución del plan y anticipe los ajustes que este requiera con el fin de adaptarse en forma oportuna y anticipada a los cambios y desafíos que le genera su entorno. Debe realizarse monitoria estratégica a nivel corporativo, funcional y operativo. La monitoria debe hacerse en forma constante para facilitar el ajuste periódico del plan y reformular las estrategias que requieran y exijan los cambios turbulentos en el entorno. Debe realizarse con base en los índices de desempeño esperados o estándar con el índice global de éxito, definido en los planes de acción. 5.9.4.4. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL Permite determinar si se han alcanzado las metas y objetivos proyectados, dados que son componentes decisivos de un sistema efectivo de gerencia estratégica. Cuando los objetivos o metas proyectados no se logran o cuando no se avanza hacia la realización, es imperativo el uso de medidas correctivas. Una amplia gama de factores puede impedir el avance satisfactorio hacia la plena realización de las metas y objetivos, entre ellos los cambios Súbditos de la economía, las estrategias no efectivas y las políticas poco razonables. La alta gerencia debe determinar las medidas de ajuste necesarias en caso de no lograrse las metas y objetivos. Saber cuáles metas y objetivos son los prioritarios en la evaluación de las estrategias de la compañía puede ser una tarea llena de dificultades, pues la evaluación de estrategias se basa tanto en factores objetivos como subjetivos. George Steiner afirma que las metas y objetivos de tres áreas son decisivos para la evaluación de estrategias a saber: calidad y desarrollo gerenciales, diagnóstico y análisis ambiental y resultados financieros. PLANIFICACION CONTINGENTE Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia las estrategias de una empresa, a pesar de la cuidadosa formulación, ejecución y evaluación de estrategias. Con el objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deberían desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluación de estrategias. Estos planes se definen como “ planes alternativos que pueden ponerse en ejecución en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se espera “. Solo se deben desarrollar para áreas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles. AUDITORÌA Es una herramienta de uso frecuente en el proceso de evaluación de la estrategia, la sociedad de Americana de contaduría la define como un proceso sistemático para la obtención y la evaluación objetiva de evidencias con respecto a afirmaciones sobre hechos y acciones económicos, para verificar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos y la comunicación de los resultados a los usuarios interesados. El personal que realiza las auditorias se puede clasificar en tres grupos: Auditores independientes( disponen de un conjunto de normas denominadas generalmente normas de auditoria ampliamente aceptadas), son generalmente contadores públicos analizan los estados financieros de la organización para determinar si han sido preparados de acuerdo con principios contables, los auditores gubernamentales son responsables de que la organización cumplan con las disposiciones legales, políticas y códigos federales, y los auditores internos son responsables de la protección de los activos de la empresa, de la evaluación de la eficiencia, de las operaciones de la compañía y de asegurar que se pongan en práctica procedimientos empresariales con el objeto de evaluar la efectividad de la gerencia estratégica se utiliza la auditoria. INTEGRACIÓN VERTICAL
Por integración vertical se entiende la agrupación en la misma empresa, o grupo de empresas, de varios procesos consecutivos, pero separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. Por ejemplo: Toda empresa está al menos parcialmente integrada: una empresa totalmente desintegrada consistiría en una persona trabajando desde una mesa y un teléfono, poniendo en contacto compradores y vendedores. Hay algunos sectores que se aproximan a ello (agencias de alquileres de pisos, por ejemplo), pero son infrecuentes. No hay ninguna empresa que esté totalmente integrada. Ha habido casos extremos, como Kodak, que llegó a tener sus propios ganados, de donde obtenía la gelatina necesaria para sus productos fotográficos, y sus propios bosques para fabricar el papel de sus positivos. Pero aun en estos casos, siempre hay productos que la empresa compra al exterior para el desarrollo de sus actividades. La política de integración vertical de una empresa, es decir, la decisión de a qué segmento dentro de toda la cadena productiva de un producto o servicio se dedica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa y, sin embargo, no siempre recibe la atención necesaria. Toda empresa tiene un grado determinado de integración vertical. La determinación adecuada de ese grado es una de las variables estratégicas más importantes para el éxito de la empresa. La importancia de esta decisión radica, en que distintos “tramos” de la fabricación y comercialización de un producto constituyen, con frecuencia, negocios extraordinariamente distintos, aunque parezcan similares. Por ejemplo, en un periódico. Producir con éxito un periódico requiere un buen grupo de periodistas, y un buen servicio administrativo para tratar las suscripciones y la publicidad. 5.9.5. ESTRATEGIA COMPETITIVA 5.9.5.1. ¿CÓMO LAS FUERZAS COMPETITIVAS LE DAN FUERZA A LA ESTRATEGIA? La esencia de la formulación de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia, en la batalla por participar en el mercado, la competencia no sólo es manifestada por la contraparte. Por el contrario, la competencia en una industria está enraizada en su economía fundamental. La situación de competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas que se muestran en el siguiente gráfico:
Figura 33: Estrategia Competitiva La fuerza colectiva de estos factores determina la máxima utilidad potencial de una industria, cualquiera que sea fuerza colectiva, la meta del estratega corporativo consiste en encontrar una posición en la industria donde su empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para que le sea favorable, el estratega debe escarbar bajo la superficie y analizar el origen de cada fuerza. Por ejemplo, ¿ qué hace que la industria sea vulnerable a la competencia? ¿ Qué determina el poder de negociación de los diferentes proveedores?. El conocimiento de estos orígenes fundamentales de presión competitiva permite consolidar una agenda o programa estratégico de acción. Destacan los puntos fuertes y las debilidades de la compañía, promueven la ubicación de la compañía en su industria, aclaran las áreas donde los cambios estratégicos son susceptibles de generar el mayor rendimiento, y hacen énfasis en los sitios donde las tendencias de la industria prometen tener mayor significado, ya sea como oportunidades o riesgos • FUERZAS EN CONTIENDA Las fuerzas más competitivas determinan las utilidades de una industria y, por tanto son de gran importancia en la formulación de estrategias. Por ejemplo, hasta una empresa con una posición fuerte en una industria sin riesgos de que ingresen otros participantes potenciales obtendrá rendimientos bajos si se ve enfrentada con un producto sustituto superior o
de menor costo. En una situación similar, adaptarse o adecuarse al producto sustituto se convierte en la prioridad estratégica número uno. Algunas características son críticas para la fuerza de cada factor competitivo. • RIESGO DE COMPETENCIA Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener participación en el mercado y, a menudo, recursos sustanciales. Existen seis orígenes principales de barreras contra la competencia: 1. Economías de Escala: estas economías evitan la competencia obligando al aspirante, ya sea a competir a gran escala, o bien a aceptar una desventaja en costos. Las economías de escala pueden actuar también como un obstáculo para la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa. 2. Diferenciación del Producto: la identificación de la marca crea una barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio a cliente, ser el primero en la industria, y las diferencias de productos están entre los factores que promueven la identificación de la marca. 3. Requerimientos de Capital: La necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada, en particular si el capital se necesita para gastos en publicidad directa o menudeo y distribución que no se recuperarán. El capital es necesario no sólo para instalaciones fijas sino también para crédito a clientes, inventarios y absorber pérdidas por inicio de operaciones. 4. Desventaja en costos independientemente del tamaño: Las empresas atrincheradas pueden tener ventajas en costos, que no disponen competidores potenciales, sin importar cual sea su tamaño y sus economías de escala factibles. 5. Acceso a los canales de distribución: Desde luego, el muchacho recién llegado al barrio, debe asegurar la distribución de su producto o servicio. Por ejemplo, un producto alimenticio nuevo, debe desplazar a otros productos en los anaqueles del supermercado a través de reducción de precios, promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros medios. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras más amarrados los tengan los competidores existentes, obviamente será más difícil competir en la industria. 6. Política Gubernamental: El gobierno es capaz de limitar o aún evitar la competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y acceso limitado a la materia prima. El gobierno también puede desempeñar un papel indirecto al afectar barreras contra la competencia con medidas de control como normas para la contaminación de agua y aire y reglamentos de seguridad. • PROVEEDORES Y COMPRADORES PODEROSOS Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en una industria aumentando los precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias características de la situación de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras a la industria compradas con sus negocios a nivel global. 5.9.6. DEFINICIÓN DE LA INDUSTRIA 5.9.6.1. ANÁLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA El análisis de competencia es una parte importante del diagnóstico del entorno, Michael Porter se centra en los rivales o competidores de una firma como factores fundamentales para el análisis por auditoria externa que debe realizar una organización los resultados de un análisis competitivo pueden utilizarse para posicionar estratégicamente la firma con respecto a sus competidores reales y potenciales. 5.9.6.2. ACCIONES COMPETITIVAS Las ventajas competitivas son el resultado de la habilidad para utilizar el sistema de negocio y proporcionar a los clientes finales el valor percibido deseado al más bajo costo de distribución. Sin embargo, no todas las actividades de un sistema de negocio ofrecen el mismo potencial para generar esas ventajas competitivas. Además, su selección se ve afectada, tanto por la etapa de desarrollo de la industria, como por las acciones de los otros competidores. Esto hace que el número de acciones genéricas que se identifica para lograr las ventajas competitivas sea limitado. La identificación de Grupos Estratégicos Los competidores en una industria pueden ubicarse de acuerdo a los movimientos genéricos que en un momento determinado estén realizando. El análisis de esa posición permite detectar los posibles grupos estratégicos de competidores. La identificación de los grupos estratégicos puede servir para varios propósitos, entre ellos está poder determinar cómo puedan afectar los movimientos de los competidores la evolución de la industria. El ciclo de vida de una industria no sólo depende de los cambios en las expectativas del mercado, ya que también es impulsado por los movimientos de algunos de los competidores. Por ejemplo, la competencia de IBM en la industria de computadores personales aceleró la transición hacia el desarrollo del mercado. Subsecuentemente, la acción del bajo costo de distribución de la IBM, acompañada de una
disminución en los precios aceleró la transición hacia la madurez. Como se puede observar, es importante valorar la evolución de la industria para decidir cual debería ser la acción competitiva que corresponda implantar después. Además, la identificación de los grupos estratégicos puede también servir a otros dos propósitos. Primero, el observar como manejan los competidores su sistema de negocio para obtener ventajas competitivas, permite desarrollar un conocimiento mayor sobre el sistema de negocio en cuestión y detectar las posibles ventajas competitivas que él ofrece. Segundo, identificar las posiciones competitivas que ya están ocupadas y saber por quién están ocupadas, ayuda a decidir en forma correcta cuáles son los competidores que habrán de ser confrontados y cuáles deberán evitarse. Había un segundo grupo que pretendía explotar la posibilidad de cambiar las reglas de juego. Si la incorporación de redes a las computadoras personales, de manera que se entrelazaran unas con otras así como con centrales, se volvía un asunto crítico, como parecía ser el caso, la computadora personal se convertiría en una estación estándar de trabajo en un sistema de procesamiento de datos no centralizado no sería más la “fuerza de impacto” y se obtendrían ventajas competitivas a futuro a partir de la capacidad de proporcionar equipos y programas de comunicación. Por último había un tercer grupo, conformado por aquellos que empezaban a verse como si acabaran de perder el barco. La compañía Apple seguía siendo el más exitoso de sus integrantes, luchando con los precios bajos y la originalidad de su producto, si bien por su irrelevancia, su originalidad resultaba cada vez más cuestionable. No obstante, las declaraciones de intención de la Apple en cuanto a una futura compatibilidad de la Macintosh con la computadora personal estándar de la IBM, y con la arquitectura de red de la Digital Equipment demostró de algún modo cierta comprensión de las nuevas reglas del juego que estaban surgiendo. 5.9.6.3. VENTAJA COMPETITIVA Las empresas alcanzan el triunfo con relación a sus competidores, si cuentan con una ventaja sostenible; hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva (El corte inferior y diferenciación). El corte inferior es la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un artículo comparable más eficiente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los competidores. Diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en término de calidad, con servicios especiales y servicio posventa del artículo, la diferenciación permite que una empresa tenga un precio superior, lo que da una rentabilidad superior. Se puede entonces tener cortes inferiores y una clara diferenciación con relación a la competencia; cualquier estrategia debe prestar atención a estos dos tipos de ventaja para alcanzar la superioridad. 5.9.6.4. DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en consecuencia, las estrategias exitosas varían de una industria a otra. La identificación de las estrategias que conducen a una industria a las ventajas competitivas incluye tres grandes pasos: 1. La definición de la industria: Implica definir los límites de la industria, aprender sus reglas del juego e identificar los otros jugadores. 2. La identificación de las posibles acciones o movimientos competitivos: Los movimientos competitivos explotan las posibles fuentes de ventajas competitivas en la industria. Su grado de efectividad evoluciona con el ciclo de vida de la industria y es influenciada por los movimientos de los otros competidores. 3. La selección entre estrategias genéricas: EL éxito de las estrategias depende de la secuencia de los movimientos competitivos. Existen sólo unas cuantas secuencias exitosas que correspondan a las distintas situaciones de la industria. 5.9.7. LA NECESIDAD DE UN NUEVO PARADIGMA Una empresa debe comprender lo que sucede en su propia nación que es más crucial para determinar su capacidad, o incapacidad, para crear y mantener una ventaja competitiva en términos internacionales. El nivel de vida de una nación depende a largo plazo de su capacidad de alcanzar un elevado y ascendente nivel de productividad en los sectores en que compiten sus empresas. Finalmente, dado que las empresas desempeñan un papel estelar en el proceso de creación de la ventaja competitiva, el comportamiento de las empresas debe ser parte integrante de una teoría de la ventaja nacional. Una buena prueba de una nueva teoría es que tengan sentido tanto para los directivos como para los economistas y quienes han de establecer las políticas. Una nueva teoría debe dar a las empresas una visión profunda de como perfilar su estrategia para llegar a ser unos competidores internacionales más eficientes. 5.9.7.1. ESTRATEGIA COMPETITIVA
Un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Un sector estratégicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de ventaja competitiva son similares. El sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva. No hay una estrategia competitiva universal y solo podrán alcanzar el éxito las estrategias adaptadas al sector en particular y a las técnicas y activos de una empresa en particular. 5.9.7.2. EL POSICIONAMIENTO DENTRO DE LOS SECTORES Además de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e influir en ellas, las empresas han de elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir. En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. A la larga, las empresas alcanzan el éxito con relación a sus competidores si cuentan con una ventaja competitiva sostenible. Hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: coste inferior y diferenciación. El coste inferior viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores. La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto. La diferenciación permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior, dado por sentado que los costes sean comparables a los de sus competidores. Es difícil, aunque no imposible, tener a la vez unos costes inferiores y una clara diferenciación respecto a la competencia. Cualquier estrategia de éxito debe prestar mucha atención a ambos tipos de ventaja aunque mantenga un evidente compromiso de alcanzar la superioridad en uno solamente. Una de las razones de que el ámbito competitivo sea importante se debe a que los sectores están segmentados. Los segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades. El tipo de ventaja y el ámbito de ella pueden combinarse en la noción de estrategias genéricas, o diferentes enfoques para una actuación superior en un sector. Las estrategias genéricas ponen en claro que no hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los sectores aunque, a decir verdad, diferentes estrategias pueden coexistir con todo éxito en muchos sectores. La razón fundamental del concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia y que alcanzar la ventaja requiere que una empresa ejerza unas u otras opciones. Si una empresa ha de conseguir ventaja, debe elegir el tipo de ventaja competitiva que pretende alcanzar y un ámbito dentro del que poder alcanzarla. El peor error estratégico es plantarse en el medio o tratar de seguir simultáneamente todas las estrategias. 5.9.7.3. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo actividades discretas. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores estén dispuestos a pagar por su producto o servicio. Una firma es rentable si este precio supera el coste colectivo de realización de todas las actividades requeridas. Para conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de ofrecer un valor comparable al comprador pero llevar a cabo las actividades de forma más eficiente que sus competidores, o realizar las actividades de una forma peculiar que cree mayor valor para el comprador y permita obtener un sobreprecio. Las actividades que se llevan a cabo al competir en un sector en particular se pueden agrupar por categorías en una cadena de valor. Todas las actividades de la cadena de valor contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Las actividades pueden dividirse en dos grupos: aquellas que se refiere a la producción, comercialización, entrega y servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano y aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados, o funciones generales de infraestructura para lograr apoyar las otras actividades. La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valor. Las actividades varían en su importancia respecto a la ventaja competitiva, en los diferentes sectores. Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologías o diferentes insumos. Una empresa es algo más que la suma de sus actividades. La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectados mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades. Frecuentemente, los enlaces crean situaciones en las que si se opta por algo tiene que ser a cambio de renunciar a otra cosa, sobre todo en lo que se refiere a la realización de diferentes actividades que deban optimizarse.
Los enlaces exigen también que las actividades estén coordinadas. La coordinación de las actividades enlazadas reduce los costos de transacción, permite una mejor información a efectos de control y hace que unas operaciones menos costosas en una actividad constituyan a otras más exitosas en algún otro punto del proceso. Coordinar las actividades enlazadas también es una forma importante de reducir el tiempo total necesario para llevarlas a cabo, extremo que cada vez es más importante en lo que se refiere a ventaja competitiva. El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas. La cadena de valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denominan sistema de valor. El sistema de valor incluye a los proveedores que aportan insumos a la cadena de valor de la empresa. En su camino hacia el comprador final, el producto de una empresa suele pasar por las cadenas de valor de los canales de distribución. En ultima instancia, los productos pasan a ser insumos comprados en las cadenas de valor de sus compradores, quienes utilizan los productos para llevar a cabo sus propias actividades. La ventaja competitiva es, cada vez más, una función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. Los enlaces crean interdependencias entre la empresa y sus proveedores y canales. Una empresa puede crear ventaja competitiva mediante la optimización o coordinación de estos enlaces con el exterior. La capacidad de las empresas de una nación para explotar los enlaces con los proveedores y clientes afincados dentro del país no dejará de ser trascendental para explicar la posición competitiva de la nación del sector. La cadena de valor permite una visión más profunda no sólo de los tipos de ventaja competitiva sino también del papel del ámbito competitivo a la hora de conseguir ventaja competitiva. El ámbito es importante porque conforma la naturaleza de las actividades de una empresa, la forma en que se llevan a cabo y cómo se configura la cadena de valor. Al seleccionar un reducido segmento objetivo, una empresa puede adaptar precisamente cada actividad a las necesidades del segmento y alcanzar potencialmente unos costes inferiores o una apreciable diferenciación en comparación con los competidores que cubren una línea más alta. Por otra parte, el ámbito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades con varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines. Una razón de que las empresas consigan ventaja competitiva es que eligen un ámbito diferente al de sus competidores, al centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud geográfica o combinar los productos de sectores afines. 5.9.7.4. COMO CREAR VENTAJA Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, lo que en último extremo es un acto de innovación. La innovación son tanto las mejoras en tecnología como los mejores métodos o formas de hacer las cosas. Los innovadores no sólo responden a las posibilidades de cambio, sino que hacen que se produzcan con mayor rapidez. Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse de alguna discontinuidad o cambio en la estructura del sector. Las causas más habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son las siguientes: 1. Nuevas tecnologías. El cambio tecnológico puede crear nuevas posibilidades para el diseño de un producto, la forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan. Nacen nuevos sectores cuando el cambio tecnológico hace factible un nuevo producto. 2. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. La ventaja competitiva suele crearse o cambiar cuando los compradores contraen nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente. 3. La aparición de un nuevo segmento sectorial. La oportunidad de crear ventaja también surge cuando aparece un nuevo y distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los segmentos existentes. Las posibilidades comprenden no sólo los nuevos segmentos de clientes, sino también nuevas formas de producir determinados elementos de la línea de productos o nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes. 4. Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos. La ventaja competitiva cambia frecuentemente cuando se produce un cambio significativo en los costes absolutos o relativos de insumos tales como mano de obra, materias primas, energía, transporte, comunicaciones, medios de comunicación, o maquinaria. Esto puede ser reflejo de nuevas condiciones en los sectores proveedores, o quizá la posibilidad de utilizar un tipo o calidad de insumo nuevo o diferente. 5. Cambio en las disposiciones gubernamentales. Los ajustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos, los controles medioambientales, las restricciones de entrada y las barreras comerciales, son otros estímulos habituales para las innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva. El proceso de globalización de los sectores: Los sectores se mundializan debido a cambios de tecnología, de las necesidades de los competidores, de las políticas gubernamentales o de las infraestructuras del país, los cuales crean sustanciales diferencias en la posición competitiva entre las empresas de diferentes naciones. Una maniobra de innovación estratégica libera a veces el potencial de mundialización. El liderazgo sectorial internacional frecuentemente es resultado del descubrimiento de la forma de hacer factible una
estrategia mundial. Los nacientes líderes mundiales de un sector empiezan siempre con alguna ventaja creada en su país de origen (diseño de producto que resulta preferido, nivel superior de calidad del producto, nuevo concepto de marketing o ventaja en el coste de los factores). La ventaja basada en el país de origen debe convertirse en la palanca con que abrir la puerta de acceso a los mercados extranjeros. Las maniobras tempranas en la competencia mundial: Los líderes de muchos sectores mundiales se encuentran frecuentemente entre las empresas que percibieron una nueva estrategia y la aplicaron a escala mundial. Los beneficios de estas maniobras tempranas se ven incrementados por la competencia a escala mundial. Aquellos que las emprenden antes que los demás recogen los beneficios adicionales. Los líderes internacionales pueden perder su posición, si se quedan parados mientras que el cambio estructural del sector brinda la oportunidad de que nuevas empresas generen nuevas tecnologías de procesos y productos, además si nuevas empresas perciben la existencia de segmentos de mercado ignorados y los explotan. La capacidad de mantener el liderazgo conseguido gracias a pasadas experiencias suele ser a veces producto de que, por fortuna, sean producido pocos cambios en el sector. Las alianzas y la estrategia mundial: Son una herramienta a la hora de poner en práctica las estrategias mundiales. Son acuerdos a largo plazo entre las empresas. Son una herramienta para ampliar o reforzar la ventaja competitiva, no crearla. Las alianzas son más usuales en competidores de segunda fila o empresas que tratan de ponerse a nivel de los demás. Las alianzas ofrecen a los competidores más débiles la esperanza de mantener su independencia aunque a la final termina como una fusión. Proliferan en sectores que están experimentando una fuerte competencia, situación que los directivos temen no poder afrontar en solitario. 5.9.7.5. ESTRATEGIA INTERNACIONAL La estrategia internacional analiza el impacto que en el ámbito territorial tiene sobre la capacidad de la empresa de obtener una estrategia competitiva sostenible. Para ello, veremos en primer lugar las bases en las que se debe determinar una configuración territorial determinada, desde un punto de vista bastante general. Dentro de este enfoque analizaremos las posibles ventajas que puede tener una empresa multinacional frente a una empresa puramente local: cuales son esas ventajas y en qué casos son significativas. La estrategia internacional se refiere a la venta de productos en mercados externos al marcado nacional de la empresa. Las bases de la internalización o las razones para que una empresa implante la estrategia internacional son: Los mercados internacionales ofrecen nuevas oportunidades potenciales. 1. Asegurar los recursos claves en el país anfitrión. 2. Los países anfitriones aseguran factores de producción de bajo costo. Estas son algunas de las razones por las que las empresas buscan una oportunidad en el marcado global, buscando beneficios tanto para el país anfitrión como para el país visitante, permitiendo un mejoramiento en la economía mundial y un aprovechamiento al máximo de los recursos naturales. 5.9.7.6. GRUPOS DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES La estrategias internacionales se clasifican en dos grupos el primero a nivel de negocios en el cual las compañías están enfocadas en el bajo costo, el segundo a nivel corporativo en el cual las compañías formulan tres tipos de estrategias: multidomésticas, global, y transnacional. 5.9.7.7. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Cada negocio debe desarrollar una ventaja competitiva enfocada en su mercado nacional, a menudo el país de origen de las operaciones es la fuente más importante de la ventaja competitiva, los recursos y las capacidades que se establecen en ese país permite que la compañía siga las estrategias más allá de las fronteras nacionales. Michael Porter desarrolló un modelo que describe los factores que contribuyen a la estrategia de las empresas a nivel de los negocios relacionada con un oasis o un ambiente regional específico. Factores de producción: se refieren a los insumos necesarios para competir en cualquier industria, como mano de obra, tierras, recursos naturales, capital, e infraestructura. Entre los factores de producción existen: Factores básicos: recursos naturales y laborales. Factores avanzados: sistemas de comunicación digital. Factores generalizados: sistemas de carreteras. Factores especializados: personal capacitado en una industria específica.
Si un país cuenta con factores de producción avanzados y especializados es probable que esa industria genere fuentes competidoras nacionales que pueden convertirse en exitosos competidores globales. Condiciones de la demanda: se caracteriza por la naturaleza y la magnitud de las necesidades que tienen los compradores del mercado de origen de los productos y servicios de la industria , dependiendo de la necesidad y de la demanda ellos se hacen líderes. Así por ejemplo las compañías japonesas crearon un mercado para las unidades de aire acondicionado compactas y silenciosas, ya que en este país la necesidad es de diseñar productos pequeños porque las viviendas son extremadamente reducidas. Industrias relacionadas y de apoyo: se refiere a las relaciones de apoya entre las industrias que fabrican y utilizan los mismos materiales a la hora de sacar el producto al mercado. Así por ejemplo Italia se ha convertido en el líder de la producción de calzado, así mismo la piel para fabricar los zapatos proviene de una industria líder en el procedimiento de pieles se unen a su vez con compañías que tiene alta tecnología a la hora de manejar la piel. Estrategia, estructura y rivalidad entre las empresas: el patrón de la estrategia y la estructura varía en gran medida en cada país teniendo en cuenta su sistema político, su desempeño organizacional, su cultura, y todos estos aspectos que hacen diferencias marcadas en las industrias impulsa al mismo tiempo el crecimiento de las mismas. En Estados Unidos, la competencia entre los fabricantes de computadoras y los productores de software favorece a su vez el desarrollo de nuevas industrias. 5.9.7.8. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO La estrategia internacional a nivel corporativo es necesaria cuando el nivel de complejidad de los productos se incrementa en varias industrias y diversos países o regiones. En el nivel corporativo se deben manejar tres estrategias: Estrategia Multidoméstica: es aquella centrada en cada país, que se basa en la habilidad de la empresa en diferenciar sus productos para satisfacer sus necesidades locales y responder a diversos intereses nacionales. En esta estrategia las decisiones operativas se delegan en las unidades estratégicas de cada país, se enfoca a su vez la compañía en la competencia de cada país., esto permite la adecuación de los productos a fin de cubrir las necesidades y los deseos de los consumidores, las condiciones de la industria, la estructura política y legales así como los normas sociales que varían en cada país. Un ejemplo de esto son las compañías de alimentos que tiene limitaciones geográficas dependiendo de las necesidades que se deseen cubrir cada una de estas es autónoma para adecuar los productos a los gustos locales. Estrategia Global: es aquella orientada al mercado mundial, que buscan unas ventajas competitivas con un diseño de productos estandarizados y un control centralizado de las operaciones mundiales. En ésta la oficina matriz (sede) establece la estrategia competitiva logrando operaciones eficientes con una estrategia global que requiere que los recursos se compartan y que la coordinación y cooperación sean controlados por una oficina central. Así por ejemplo la compañía CMS es la cuarta mejor en la prestación de servicios públicos a en los Estados Unidos, ella participa en toda la cadena de energía, desde la fuente de energía hasta el usuario final, controlando las operaciones desde su sede en Petroit , esta quiere para el 2002 operar en un total de seis a nueve países ofreciendo productos estandarizados. Estrategia transnacional Esta estrategia trata de lograr tanto la eficiencia global como una respuesta local, generando una visión compartida de cada una de las sucursales que la compañía tiene en los países logrando una eficiencia global y una respuesta local. Consiste a su vez en la coordinación de las operaciones nacionales en todos los países para capturar economías de escala, pero manteniendo simultáneamente la habilidad de responder a los intereses y preferencias nacionales Así por ejemplo Nestle que tiene su sede en Suiza, es la compañía de alimentos mas grande del mundo, tiene casi 500 fábricas en más de 100 países ellos señalan una política “ adaptarnos lo más posible a las costumbres y circunstancias locales mientras que permitimos que las decisiones sobre los productos y la mercadotecnia se tomen a nivel global”. 5.9.7.9. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones dentro de una compañía, como fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos. Con el fin de definir bien la estrategia funcional se debe primero examinar el concepto de cadena de valor. Cadena de Valor: El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a adquirir sus productos y servicios. El proceso de creación de valor puede ilustrarse con referencia al concepto señalado por Michael Porter como cadena de valor. Para él la cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo.
Actividades Primarias: tiene su fundamenta en la creación física del producto, su marketing y su distribución Actividades de Apoyo: son las tareas principales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y marketing. La eficiencia de cómo se realice este proceso puede generar el costo de creación de valor. Además una función efectiva de administración y marketing se encarga del monitoreo a la calidad de insumos dentro del proceso de fabricación. En la cadena de valor se determinan también la función de las siguientes metas comunes dentro de la organización. Estrategia de Investigación, Desarrollo y Eficiencia La función de investigación y desarrollo puede mejorar considerablemente la eficiencia al diseñar productos fáciles de fabricar. Al reducir la cantidad de piezas que forman un producto, I&D puede disminuir en forma considerable el tiempo de ensamblaje requerido, lo cual se traduce en una mayor productividad del empleada y menores costos unitarios. Otra función de I&D es ayudar a que una empresa obtenga mayor eficiencia mediante innovaciones pioneras de procesos. La innovación de un proceso es un perfeccionamiento de la forma como operan los procesos de producción que produce mejoramiento en su eficiencia. Estrategia y Eficiencia de los Recursos Humanos La productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia y estructura de costos de una compañía. Cuanto más productivos sean los empleados, menores serán los costos unitarios. El reto para la función de los recursos humanos en una empresa es inventar formas para incrementar la productividad del trabajador. Esta posee tres alternativas fundamentales. Capacitar a los empleados, organizar la fuerza de trabajo y vincular el pago por desempeño. Capacitación del empleado: los individuos son un importante insumo dentro del proceso de producción. Los individuos mas calificados pueden realizar tareas en forma más rápida y precisa, y existe mayor probabilidad de que aprendan tareas complejas asociadas a muchos métodos modernos de producción que quienes poseen menos habilidades. La capacitación puede mejorar los niveles de habilidad del empleado, proporcionando a la firma ganancias en eficiencias relacionadas con la productividad. Fuerza de Trabajo en Equipos: Los miembros de los equipos aprenden todas las tareas de este y se rotan cada una. El resultado es una fuerza de trabajo más flexible. Los miembros del equipo pueden reemplazar a los compañeros ausentes. Los equipos también asumen deberes administrativos como programación de labores y vacaciones pedido de materiales y contratación de nuevos miembros. Pago por Desempeño: Las personas trabajan por dinero por esta razón, cuesta sorprenderse con el hecho de que vincular el pago con el desempeño puede ayudar a incrementar la productividad del empleado. Algunas de las compañías más eficientes del mundo, atentas a la necesidad de cooperación entre empleados para obtener beneficios en la productividad, no vinculan el pago por desempeño individual. Por el contrario lo asocian con el desempeño de grupo o equipo. Infraestructura y Eficiencia La infraestructura establece el contexto dentro del cual se realizan las demás actividades de creación de valor. Se deduce que la infraestructura puede ayudar a lograr las metas de eficiencia en toda la compañía y promover la búsqueda de metas de eficiencia. Generación de Habilidades en la Innovación Las compañías pueden adoptar varias medidas con el fin de formar una habilidad en la innovación y evitar el fracaso. Cinco pasos más importantes pueden ser. 1. 2. 3. 4. 5.
Generar habilidades en la investigación científica básica y aplicada. Lograr integración entre I&D y marketing. Lograr integración entre I&D y fabricación. Tener capacidad para minimizar el tiempo de lanzamiento. Contar con una buena administración de proyectos.
Mejora de la Imagen de Marca y Reputación Una empresa considerada socialmente responsable, puede beneficiarse de su reputación entre el público, así como de su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados. La participación activa en actividades de la comunidad, genera una reputación positiva con los empleados dentro de la empresa. Según un estudio de Hill and Knowlton and Yankelovich Partners, los estadounidenses piensan más favorablemente de aquellas empresas que focalizan sus esfuerzos filantrópicos en la donación de productos y el estímulo del voluntariado de los empleados en la comunidad. Sólo un pequeño porcentaje consideran que "dar una gran suma de dinero" es la acción corporativa más impresionante. 5.9.7.10. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA 1. VISION GENERAL
Como responder a las acciones de los rivales de la industria, donde cada uno busca maximizar su propia ventaja competitiva y rentabilidad. El texto se concentrara en este importante aspecto de la estrategia a nivel de negocios y examinara las formas de sostener una ventaja competitiva con el tiempo en diferentes ambientes industriales. 2. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran cantidad de compañías pequeñas y medianas. Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de entrada. Una industria puede estar fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son bastantes especializadas de tal manera que solo se requieren pequeños lotes de producto, y así no hay posibilidad de llevar a cabo amplias operaciones de producción en serie con el fin de satisfacer el mercado. Las compañías pueden especializarse en grupos de clientes, sus necesidades o región geográfica; por esta razón, muchas pequeñas compañías especializadas operan en segmentos locales o regionales del mercado. Todos los tipos de productos hechos a la medida (muebles, confecciones) se ubican en esta categoría, de igual manera las pequeñas operaciones de servicios que satisfacen necesidades particulares del cliente, como lavanderías, restaurantes. En verdad, las compañías de servicio constituyen una amplia proporción de las empresas en industrias fragmentadas ya que suministran servicio personalizado a clientes y por tanto necesitan estar mas cerca de ellos. Los rendimientos de consolidar una industria fragmentada son enormes. Durante los últimos treinta años muchas compañías han superado problemas de la estructura industrial y han comenzado a consolidar industrias fragmentadas. Estas compañías incluyen grandes minoristas y cadenas de comidas rápidas y cadenas de alquiler de vídeo. Con el propósito de crecer, consolidar sus industrias y convertirse en lideres industriales utilizan tres estrategias importantes: 1. Encadenamiento 2. Franquicia 3. Fusión horizontal 3. ENCADENAMIENTO Estas empresas establecen redes de agencias comerciales enlazadas, las cuales se encuentran muy interconectadas de manera que funcionan como una gran cantidad de negocios. El asombroso poder de compra que poseen estas compañías a través de sus cadenas de almacenes en todo el país les permite negociar amplias reducciones de precio con sus proveedores y promueve su ventaja competitiva. Ellas superan la barrera de altos costos de transporte mediante el establecimiento de sofisticados centros de distribución regional los cuales pueden economizar en costos de inventarios y maximizar la capacidad de respuestas a la s necesidades de almacenes y clientes. Por último, en orden se realizó economía de escala al compartir habilidades administrativas a lo largo de la cadena y al hacer publicidad en toda la nación y no a nivel local. 4. FRANQUICIA Para compañías como Mc Donald’s la ventaja competitiva proviene de la estrategia de negocios de franquicia. Una operación local de almacenes es poseída y manejada por la misma persona, el dueño también es el gerente, se haya muy motivado para controlar el negocio en forma estrecha y asegurarse de que la calidad y los estándares sean consistentemente altos de tal manera que siempre satisfagan las necesidades del cliente. Una razón por la cual las industrias se fragmentan es la dificultad de mantener el control sobre, y la exclusividad, de las muchas pequeñas agencias que se deben manejar. La franquicia evita este problema; además la franquicia disminuye la carga financiera de rápida expansión, y de esta manera permite el rápido crecimiento de la compañía. 5. FUSION HORIZONTAL Empresas que han realizado fusiones de pequeñas compañías en una industria con el propósito de crear unas pocas grandes empresas. Las organizaciones pueden obtener economías a escala o asegurar un mercado nacional para su producto. Ademes pueden utilizar una estrategia de liderazgo en costo o una de diferenciación. El reto en una industria fragmentada consiste en escoger los medios mas apropiados (Franquicia, encadenamiento o fusión horizontal) para superar un mercado fragmentado de tal modo que se pueda lograr las ventajas de la estrategia genérica. 6. ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO Las industrias embrionarias normalmente son creadas por las innovaciones de compañías pioneras. Las altas utilidades que las compañías innovadoras a menudo obtienen en una industria embrionaria también atraen potenciales imitadores, motivándolos a ingresar en el mercado, este ingreso es más rápido en la etapa de crecimiento de una industria y puede ocasionar que el innovador pierda su predominante posición competitiva, el índice de utilidad disfrutada por el innovador en una industria embrionaria puede declinar a medida que los imitadores ingresan con ímpetu en el mercado durante su etapa de crecimiento. Dada la dificultad para evitar la imitación, el problema clave de una compañía innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir como explotar su innovación y generar una ventaja competitiva a largo plazo y permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciación. Hay disponibles tres estrategia para la compañía: Desarrollar y comercializar por sí mismo la innovación; Desarrollar y comercializar la innovación junto con otras compañías mediante una alianza estratégica y autorizar con licencia la innovación a otras compañías y permitirle desarrollar el mercado.
La optima selecciona de la estrategia depende de tres factores. En primer lugar, activos complementarios que posea la empresa, en segundo lugar cual es la dificultad de las barreras para la imitación y en tercer lugar si existen competidores capaces de imitar la innovación. 7. ACTIVOS COMPLEMENTARIOS Son los activos necesarios para explotar en forma exitosa una nueva innovación y obtener ventaja competitiva. Entre los activos más importantes se encuentran tener competitivas instalaciones de fabricación con las cuales se pueda manejar el rapado crecimiento mientras se mantiene la alta calidad del producto. Una incapacidad de satisfacer la demanda debido a estos problemas puede generar oportunidades para que los imitadores ingresen en el mercado. Los activos complementarios también incluyen el know-how de marketing, una adecuada fuerza de ventas, acceso a los sistemas de distribución y una red de apoyo y servicio pos t venta. Todos estos activos pueden ayudar a que un innovador genere lealtad a la marca. Desarrollar estos activos complementarios es costoso y las compañías embrionarias con frecuencia necesitan grandes inyecciones de capital para este propósito. Por esta razón los primeros en llegar a menudo son derrotados por los que se desplazan posteriormente compañías grandes y exitosas, que poseen los recursos para generar en forma rápida una presencia en la nueva industria. 5.9.7.11. ESTRATEGIAS PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL Los administradores no solamente desarrollan estrategias para interactuar con el ambiente externo, ellos también desean desarrollar características internas organizacionales que contribuyan a una larga duración del éxito de la compañía. Hoy en día , las compañías competitivas exhiben un número de cambios en la manera de pensar y responder a los cambios de la sociedad. Las organizaciones exitosas son flexibles para adaptarse rápidamente a un medio ambiente internacional caótico. Otro cambio está relacionado con el empoderamiento (empowerment) de los empleados y un fuerte interés en los valores corporativos y cultura. Investigaciones recientes en la que han estudiando a compañías que han permanecido exitosas por mucho tiempo, demuestran que existen ciertos factores fundamentales independientes del tiempo que ayudan a las compañías a lograr y mantener por largo tiempo la excelencia organizacional. Algunos de estos factores son organizados en cuatro categorías: orientación estratégica, alta gerencia, diseño de la organización y cultura corporativa. ORIENTACION ESTRATEGICA tres características han sido identificadas en las empresas con orientación estratégica: son enfocadas al cliente; son rápidas en responder; tienen objetivos bien definidos y un claro enfoque del negocio. Las organizaciones excelentes están siempre preocupadas de satisfacer las necesidades del cliente. Rápidas en responder significa que las organizaciones excelentes responden rápidamente a problemas y oportunidades. Ellas lideran, aprovechan oportunidades, ellas realizan mejoramiento continuo como una forma de vida y a menudo alcanzan sus grandes desafíos a través de una constante experimentación y mejoramiento. Además, para mantener la excelencia, las compañías necesitan tener un claro enfoque del negocio y de sus objetivos. Ellas saben que para ser exitosos deberían hacer lo que mejor saben hacer. ALTA GERENCIA Las técnicas de administración y procesos son otras dimensiones de las organizaciones de excelencia. Tres características de los gerentes son parte de una compañía altamente exitosa: Liderazgo visionario; orientada hacia la acción y promueven un núcleo fundamental de valores. Para alcanzar y mantener la excelencia, una organización necesita un tipo especial de liderazgo visionario que provee liderazgo a la organización, no solamente liderazgo dentro de la organización. Los líderes deben proveer una visión de lo que la organización debe ser y para que existe; ellos proporcionan a los empleados un sentido de dirección y comparten un propósito y significado que persiste a pesar de los cambios en las líneas de productos o cambios de administradores. Los gerentes y empleados en las organizaciones excelentes son también orientados hacia la acción, ellas actúan con la siguiente filosofía: “hágalo, pruébelo y arréglelo” Los gerentes promueven un núcleo de ideas que trascienden en la vida de la organización y guían todas las decisiones. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.- Las organizaciones de excelencia son caracterizadas por tres atributos de diseño: formas de estructura simple, pocos administradores, descentralización para incrementar la innovación, iniciativa y un balance en la medición del desempeño de los aspectos financieros y no financieros. Las organizaciones de excelencia usan una estructura organizacional simple y poco personal administrativo, existe poca burocracia. Las compañías grandes son divididas en pequeñas divisiones para lograr simplicidad y adaptabilidad. La estructura de la organización es descentralizada para fomentar la innovación y el cambio. La creatividad e innovación por parte de los empleados en todos los niveles es estimulada y premiada. La gente técnica es ubicada cerca de la gente de mercadeo de tal manera que puedan almorzar juntos. Las unidades organizacionales son mantenidas pequeñas para crear el sentido de pertenencia y compartir la solución de problemas. Además, las organizaciones de éxito reconocen que la excelencia depende de un conjunto de capacidades y valores. Al balancear factores financieros y no financieros provee un mejor entendimiento del desempeño de la compañía y también ayuda a los administradores a alinear a todos los empleados hacia objetivos estratégicos claves. Estos factores claves de éxito pueden ser la satisfacción del cliente, desempeño de los empleados, innovación/ cambio y asuntos de la comunidad y
medio ambiente. Estudios demuestran que las compañías que hacen un seguimiento cuidadoso de estas “soft competencias” conjuntamente con los “hard data” como el desempeño financiero y eficiencia operativa fueron más exitosas a largo plazo CULTURA CORPORATIVA Las compañías se están dando cuenta que el compromiso de los empleados es un componente vital para el éxito de la organización. Las compañías de excelencia saben como administrar y aprovechar el entusiasmo y energía de los empleados. Ellos lo logran creando un clima de confianza, fomentando la productividad a través de la gente y teniendo una perspectiva de largo plazo. Un clima de confianza es necesario para que entre los empleados haya un trato honesto y abierto. La colaboración entre los departamentos requiere de confianza. Entre los administradores y trabajadores debe haber confianza para poder trabajar juntos en la solución de problemas. La productividad a través de la gente simplemente significa que todo el mundo debe participar. Los trabajadores operativos son considerados la parte importante de la calidad y productividad. La gente es motivada a participar en producción y marketing y mejoramiento de nuevos productos. Las ideas conflictivas son más bien estimuladas que suprimidas. La habilidad de avanzar a través de consensos mantiene el sentido de confianza, mejora la motivación y facilita la innovación y la eficiencia. Otro aspecto de las compañías exitosas es la importancia de tener una perspectiva de largo plazo. El éxito organizacional no se lo construye en un día. Las compañías exitosas están conscientes que deben invertir en la capacitación de los empleados y comprometer a los empleados a trabajar para el largo plazo. Los planes de carrera son diseñados para dar a los empleados amplios conocimientos más que una rápida movilidad ascendente. Las ideas resumidas en la figura son importantes, pero ellas no siempre se traducen en un éxito de corto plazo. 5.9.8. LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN EL SIGLO XXI Debido a los cambios hacia un nuevo panorama competitivo, el papel de los líderes estratégicos se transforma de manera correspondiente. Puesto que existen cambios en la competencia y la tecnología, y se otorga cada vez mayor importancia a la satisfacción del cliente y a la globalización de las industrias, las organizaciones enfrentan desafíos significativos de adaptación. Como resultado de ello, los líderes deben manejar este proceso de cambio de manera que facilite el éxito competitivo, lo cual requiere algo mas que una solución bien planteada. Necesita un proceso eficaz para la aplicación de soluciones y el compromiso de las personas que integran toda la organización. Requiere la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles que necesita utilizarse entre sí como recursos. Al trabajar mas allá de las fronteras internas y externas de la organización, los empleados deben aprender a trabajar juntos para encontrar soluciones.
6 ESTRUCTURA INTRODUCCIÓN En la era industrial era muy común que las empresas organizaran su estrategia a partir de su estructura. Siempre se había hecho así y resultaba efectivo. El mundo era constante y predecible. Sin embargo, cuando se desarrollaba una empresa con base en su capacidad de respuesta y en la generación de valor agregado por medio del capital intelectual, para hacer competitiva la estrategia tiene que determinar la estructura de la empresa. El objetivo del presente capitulo es analizar como cambian las estructuras tradicionales de la empresa y como esta puede traspasar sus barreras físicas. Una de las preguntas fundamentales que se debe hacer una empresa es si la estructura le da forma a la estrategia o si es la estrategia la que debe definir la estructura de la empresa o si es el entorno el que define la estrategia y la estructura de la empresa. Si la estructura le da forma a la estrategia, muy probablemente la empresa estará buscando adaptar las viejas estructuras piramidales y los modelos de fragmentación del trabajo a las condiciones del mercado actuales. Si por el contrario, se diseña primero la estrategia con base en los nuevos paradigmas del mercado y después se organiza de forma tal que la estructura responda a las exigencias de la estrategia, la empresa cambiará siendo muy distinta de la que conocemos hoy en día. En el presente siglo, época de grandes cambios, de velocidad de la información, de entornos cambiantes y altos niveles de incertidumbre, se hace necesario, de cara al futuro analizar los diferentes modelos y estructuras organizacionales de las empresas, y su relación con la competitividad y supervivencia en el futuro y el papel que sus dirigentes tienen en el análisis del medio y el diseño de nuevas estructuras para la empresa. 6.1 OBJETIVOS General Establecer con claridad el papel que cumple la estructura de la empresa y su relación con el entorno.
Específicos •
Definir el concepto de estructura.
•
Analizar algunos modelos de estructura organizacional.
•
Analizar la relación existente entre estrategia y estructura.
•
Analizar como se combinan la centralización y la descentralización en la estructura organizacional.
•
Analizar las causas y consecuencias de los cambios de estructura en las empresas.
•
Comprender algunos puntos de vista de algunos autores sobre la estructura.
6.2. DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 6.2.1. CONCEPTO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e intangible. Sin embargo, es real y afecta a todos en la organización. El estudiante se pone en contacto de la estructura de la universidad cuando elige un campo y estudia bajo la dirección de una unidad académica en particular. Cuando se entra a un banco por primera vez el empleado de informes orienta sobre la localización del “Departamento de préstamos o el departamento de cuentas nuevas”, dependiendo de lo que se necesite. A los nuevos empleados en su primera asignación se les dice: “Va a trabajar bajo el control del señor Smith en el departamento de investigación de mercado”. Una de las cosas que mas se le dificulta aprender al nuevo empleado es el nombre y función de los diversos departamentos, las relaciones superior – subordinado y “Quien hace que”. En forma simple, se puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que un sistema biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organización. La distinción entre estructura y proceso en los sistemas ayuda a entender este concepto. En el sistema biológico, la estructura de los organismos puede ser estudiada en forma separada de sus procesos. Por ejemplo, el estudio de la anatomía es básicamente el estudio de la estructura del organismo. En contraste, la fisiología se refiere al estudio de las funciones de los organismos vivos. En el estudio de un sistema social como es una organización, es difícil hacer una distinción clara. Los autores de este texto están de acuerdo en que la estructura de la organización no puede ser concebida completamente separada de sus funciones; sin embargo se trata de los fenómenos separados. Tomados juntos, los conceptos de estructura y proceso pueden ser vistos como las características estática y dinámica de la organización. En algunos casos, los aspectos estáticos (la estructura) son los más importantes para la investigación; en otros, los aspectos dinámicos (los procesos) son los más importantes. En las organizaciones complejas, la estructura se establece de manera inicial por medio del diseño de los principales componentes o subsistemas y luego por medio del establecimiento de patrones de relación entre estos subsistemas. Es a esta diferenciación interna y al patrón de relaciones con cierto grado de permanencia a la que se hace referencia como estructura. La estructura formal se define a menudo como sigue: 1. El patrón de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organización mas de la descripción o guía de puestos. 2. La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas en la organización (diferenciación). 3. La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integración). 4. Las relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de la organización (sistema de autoridad). 5. Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo). La estructura como una influencia sobre el comportamiento: La estructura de la organización tiene gran importancia como factor que influye sobre el comportamiento de las personas y grupos que forman parte de la misma. La gran influencia que tiene la estructura es aceptada de forma unánime, llevando algunos expertos a definirla de la siguiente forma: “Para nosotros, la estructura de la organización se define de forma muy amplia como los rasgos de la organización que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman”. La gran mayoría de personas han trabajado en organizaciones y han sentido como su comportamiento ha sido controlado. No acudían al trabajo y hacían lo que les parecía, sino aquello que la organización quería que hiciesen y por lo que se les pagaba. Renunciaban a la libertad de opción cuando se incorporaban a un puesto de trabajo y hacían todo aquello que formaba parte de las obligaciones del mismo. Los puestos de trabajo figuran entre los rasgos mas importantes de cualquier organización.
Todas las organizaciones cuentan con una estructura de puestos de trabajo. De hecho, dicha estructura es lo que distingue a las organizaciones. A pesar de que la prueba mas palpable de dicha estructura es el organigrama, la anterior cuestión a debate podría hacer pensar que no siempre es preciso disponer de un organigrama que describa la estructura de la organización. Lo cierto es que las organizaciones pequeñas se pueden desenvolver perfectamente sin él, siempre que todas y cada una de las personas que trabajen en ellas entiendan lo que deben hacer y con quien deben hacerlo. No obstante, los puestos de trabajo no son los únicos gastos característicos de la organización. Se dice una vez más que la experiencia indica que las organizaciones están formadas por departamentos, divisiones, unidades, o cualquier otra palabra que aluda a grupos de puestos de trabajo. No hay duda de que la facultad en que se cursan los estudios consta de distintos departamentos académicos: dirección de empresa, contabilidad, economía, si se trata de una facultad de ciencias empresariales. En cada uno de estos departamentos trabajan personas que realizan distintas funciones y que, juntas, consiguen unos resultados superiores a los que se podrían obtener del esfuerzo de cualquier puesto de trabajo o departamento por separado. Cuando se terminan los estudios, la preparación habrá sido posible gracias la esfuerzo combinado de todos esos departamentos. Pero no se trata de que dichos departamentos permitan aunar en el esfuerzo de muchos y diferentes puestos de trabajo, lo que hay que resaltar es la forma en que afectan el comportamiento de las personas que trabajan en ellos. Como parte de los mismos, las personas deben necesariamente aceptar acuerdos, políticas y normas establecidas en común y por consiguiente, renunciar a su libertad de actuar a su libre albedrío. Una característica aparentemente inocente de cualquier unidad de una organización (el numero de personas que forman parte de la misma) tiene importantes consecuencias con respecto al control de las personas que forman parte del grupo. El número de personas que forman parte son las personas que hay que controlar. El control del directivo alcanza a las personas que forman parte de su grupo. Si disminuye el numero de personas que controla, el directivo podrá ejercer una mayor supervisión y, por consiguiente, un mayor control sobre las personas a su cargo. No obstante, el coto de este control adicional es el lógico incremento de dirigentes (y de sus salarios). El numero de dirigentes se puede reducir si se incrementa el número de personas a su cargo (es decir, incrementando el número de personas que forman parte de los distintos grupos de la organización). Como consecuencia de ello los dirigentes no podrán llevar a cabo la estrecha supervisión del grupo a su cargo. Así pues, se ve que el tema de la mejora del control modifica las dimensiones de un departamento supone lograr un equilibrio entre las ventajas y los costos en al menos dos resultados igualmente deseables: control y eficacia. Controlar el comportamiento de los empleados no es más que uno de dichos resultados. La estructura con respecto a la repetición de actividades: Hay que presentar una segunda perspectiva de la estructura de una organización para poder comprender perfectamente este concepto. Dicha perspectiva se centra en las actividades que se deben llevar a cabo como consecuencia de que existe una determinada estructura. Según este punto de vista: “El concepto de estructura... implica una configuración de actividades que se caracteriza por ser perdurable y persistente; el rango dominante de la estructura de una organización es la regularidad”. Observe que esta definición nada dice respecto a las razones de dicha regularidad, se limita a indicar que existe. Esta definición destaca el hecho de que en las organizaciones es de esperar que se produzcan actividades meramente rutinarias. Por ejemplo, el personal vendrá a trabajar diariamente a las 8 de la mañana, irá a su lugar de trabajo y empezará a hacer lo mismo que hizo el día anterior. Hablaran con las mismas personas, recibirán información de las mismas personas y serán periódicamente evaluados (pero de forma previsible) para decidir sobre posibles ascensos y aumentos saláriales. Sin estas actividades previsibles, la organización no podría realizar su trabajo. Las definiciones que se entran en las actividades que se producen de forma regular destacan la importancia de lo que se califica como proceso de la organización. Los procesos de comunicación, toma de decisiones, evaluación del rendimiento, carrera profesional y socialización se producen con regularidad y siempre es posible, e incluso útil, analizar las pautas que se siguen en las comunicaciones, la toma de decisiones y los restantes procesos. Sin embargo, también es útil distinguir entre la actividad (o los procesos) y las causas de las misma. Por ejemplo, cuando se habla de estructura se habla de un marco relativamente estable de puestos de trabajo y de departamentos que influyen sobre el comportamiento de las personas y de los grupos que forman parte de la organización, dirigiéndolo hacia los objetivos marcados. La estructura como un comportamiento que persigue un objetivo determinado: Toda organización persigue un objetivo. De esta premisa se deduce que la estructura de una organización obedece a ciertas razones que deben servirle para alcanzar las metas fijadas. La idea de estructura organizacional tendrá siempre en cuenta la existencia de unos objetivos y se adopta la postura de que la dirección de la empresa debe definir su estructura en función de su posible aportación a la eficacia de la organización. Al afirmar que la estructura de una organización hace que a esta le resulte mas fácil alcanzar los objetivos que se hubiera marcado, no solo se asume que sus gestores saben como hacer coincidir la estructura organizativa con los objetivos, sino que además desean hacerlo. Parece razonable admitir que en muchos casos la estructura de una organización no aporta nada positivo al rendimiento de la misma, ya que sus gestores no son capaces, por falta de preparación o de conocimientos, de diseñar una estructura que guié el comportamiento de las personas y grupos que forman parte de la misma y los lleve a alcanzar un elevado nivel de producción, eficiencia, satisfacción, calidad, flexibilidad y desarrollo. También parece razonable
admitir que las estructuras de una organización contribuyen en ciertos casos, a que sus gestores alcancen sus objetivos personales a costa de los de la propia organización. Por tanto, afirmar que las estructura de una organización suponen una aportación positiva con respecto a la eficacia de la misma exige asumir primero que quienes tengan el poder tienen los conocimientos y la motivación indispensables para diseñarlas. No hay duda de que la estructura de una organización esta estrechamente relacionada con la eficacia de la misma, aunque la naturaleza precisa de dicha relación es muy difícil de definir. ORGANIZACIÓN FORMAL: En la organización formal los autores clásicos se basaron en los aspectos formales de la organización, tales como la división del trabajo, la especialización, la jerarquía de los niveles en la organización, la autoridad, la responsabilidad y la coordinación entre otros. Todos estos aspectos formales fueron abordados por los autores clásicos en términos normativos y prescriptivos, en función de los intereses de la organización con el objeto de alcanzar la máxima eficiencia posible. La organización formal consta de un cierto numero de escalas jerárquicas niveles funcionales establecidos en el organigrama que hace énfasis en las funciones y en las tareas. La organización formal comprende la estructura organizacional, la filosofía, las directrices, las normas y los reglamentos de la organización, al igual que las rutinas y los procedimientos que se manejan en la misma. Todos estos aspectos explican como pretenden que sean las relaciones entre sus órganos, los cargos y quienes los desempeñan con el fin de que sus objetivos sean alcanzados y se mantenga el equilibrio interno de la organización. La organización formal es la estructura planeada y representa un intento deliberado por establecer patrones de relación entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva, es el resultado de decisiones explicitas y de naturaleza prescriptiva, las cuales sirven de guía para la realización de las actividades de la organización. Esto se suele representar mediante un esquema impreso incluyéndose en los manuales de la organización, en la descripción de puestos y en otros documentos formales. Cabe resaltar que aunque la estructura formal no incluye a todo el sistema organizacional se le considera de mucha importancia. Desde el punto de vista de la organización formal, una organización empresarial consiste en un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos encaminados hacia el objetivo económico de producir bienes y servicios. La estructura orgánica de este conjunto de cargos esta condicionada por la naturaleza de la actividad, por los medios de trabajo, por las circunstancias socioeconómicas de la comunidad y por la manera de concebir la actividad empresarial. ORGANIZACIÓN INFORMAL: Los primeros conceptos fundamentales de la teoría de las relaciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson en su memorable libro, donde relatan el experimento de Hawthorne. Ambos verificaron que el comportamiento de los individuos en el trabajo no podía ser comprendido de manera adecuada si no se consideraba la organización informal de los grupos, así como las relaciones entre esa organización informal y la organización total de la fabrica. Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de él, los cuales constituyen la llamada organización informal, que se desarrolla a partir de la interacción impuesta y determinada por la organización formal. Los patrones informales de relación adoptan diversas formas, contenido y duración, lo cual demuestra que no siempre la organización social de una empresa corresponde con exactitud a su organigrama. Esto se debe a que la organización formal de una empresa poco considera las desigualdades sociales y no explica las diferencias y los valores sociales en ese campo, sino que se atiene sólo a las relaciones funcionales y a las líneas lógicas de comunicación y coordinación horizontal y vertical. Es indiscutible que el trabajo de la empresa requiere la interacción entre los individuos. Las personas que ocupan los cargos en una empresa establecen por fuerza un sistema de interacción social, condición fundamental para la vida social dentro de una organización, en razón de la sociabilidad humana. En un sistema informal de relación, cada individuo necesita un mínimo de interacción con otros individuos. El conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una organización se denomina organización informal, en contraposición a la organización formal, que esta constituida por la estructura organizacional compuesta de órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc. En consecuencia, el comportamiento de los grupos sociales de una empresa esta condicionado por dos tipos de organización: la organización formal o racional y la organización informal o natural. En la consecución de los objetivos de la empresa, existen procesos sociales que participan directamente y culminan en la organización formal o racional. En la industria, por ejemplo, la organización formal es conducida por las practicas establecidas por la ley, por las disposiciones de una política previamente trazada y por las especificaciones y estándares mejor ajustados a la consecución de determinados objetivos que, como tales, la empresa puede modificar con rapidez. Las manifestaciones de la organización formal tienen un carácter esencialmente lógico, que hacen de la organización formal uno de los principales medios de expresión de las facultades lógicas y racionales del hombre. Por otro lado, en el seno de toda actividad humana organizada existen procesos espontáneos de evolución social – sin embargo determinados, conscientes o precisos – que conducen a la organización informal natural. Esta ultima se manifiesta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas sociales. Por ejemplo, en el nivel del trabajador de la empresa, se manifiesta en todo lo que constituye un salario justo, buenas condiciones de trabajo, tradiciones del oficio, día de trabajo normal, etc. En
los diversos sistemas de jerarquía se manifiesta en las actitudes y disposiciones basadas en la opinión y el sentimiento. Son la expresión y la necesidad de “asociarse”, y tardan bastante en modificarse. Estas manifestaciones de la organización informal no proceden de la lógica, pues están relacionadas con el sentido de los valores, los estilos de vida y los logros de la vida social que el hombre se esfuerza por preservar, y por cuya defensa está dispuesto, algunas veces, a luchar y rebelarse. 6.3. ESTRUCTURA: LA VINCULACIÓN ENTRE MEDIO AMBIENTE Y OTROS SUBSISTEMAS Es útil pensar en la estructura como una vinculación, o red, entre el medioambiente de la organización y los subsistemas internos: la tecnología utilizada en los procesos de transformación, las relaciones entre la gente que realiza diversas tareas y el sistema administrativo de planeación y control. Utilizamos el termino vinculación debido a que cada uno de estos sistemas es un determinante importante de varia características estructurales de las organizaciones. A su vez, la estructura es un elemento de enlace para la integración de estos sistemas. El hecho de que una organización sea un sistema abierto y deba recibir apoyo de su medioambiente tiene un impacto importante en su estructura interna. Las organizaciones establecen departamentos para manejar los insumos del exterior y los productos hacia sectores específicos de su ambiente. Las organizaciones que tratan con ambiente de tareas heterogéneos buscan identificar segmentos homogéneos y establecer unidades estructurales para tratar con cada uno. En las empresas comerciales, muchos departamentos interactúan directamente con sectores específicos del medio. Compras se encarga de los insumos materiales, los departamentos de personal reclutan y seleccionan empleados; investigación de mercados tiene información del exterior. En el lado de producción, los departamentos de ventas mantienen relaciones con los distribuidores, los departamentos de publicidad intentan influir en los clientes, los departamentos de relaciones publicas difunden información que reforzará la reputación e impacto de la corporación. La estructura universitaria se ve afectada en forma similar por las relaciones ambientales. Probablemente se establezcan unidades separadas para atraer y seleccionar estudiantes, negociar con los congresos, interactuar con alumnos y donadores de recursos, atraer fondos para la investigación de parte del gobierno, conseguir trabajo para los graduados y participar en muchas otras actividades relacionadas con fuerzas ambientales especificas. Se pueden hacer generalizaciones al sugerir que entre mas heterogéneo, dinámico e incierto es el medio, mas compleja y diferenciada es la estructuración interna de la organización. Hay barios ejemplos de esto. Con la creciente presión de las agencias de gobierno, muchas organizaciones respondieron con la creación de unidades de cabildeo. La presión de los defensores del medioambiente y los consumidores ha producido nuevos departamentos internos. La creciente presión en torno a oportunidades iguales par ala minorías y la mujer llevó a la creación de nuevos departamentos para enfrentar estos asuntos. Obviamente, el avance hacia nuevos ambientes por medio de la diversificación de productos o la dispersión geográfica (por ejemplo, las organizaciones multinacionales) produjo una reestructuración. La tecnología que utiliza la organización tiene también un impacto sobre la estructura interna. La tecnología afecta más directamente las características estructurales estrechamente relacionadas con el proceso de transformación. Por ejemplo, el sistema técnico es el principal determinante de la estructura en la línea de producción, el taller de maquinaria, la sala de operaciones en el hospital, el proceso de refinación de petróleo y la planta de procesamiento de alimentos. A estos niveles operativos la tecnología es un determinante fundamental de la especialización y diferenciación de las actividades, los medios de integración, las relaciones de actividad, los procedimientos y reglas y el grado de formalización. El sistema psicosocial afecta y al mismo tiempo esta profundamente influido por la estructura. Por ejemplo, la gente con diferente experiencia educativa y laboral generalmente responde de manera diferente a los diversos arreglos estructurales. El profesional o especialista técnico quizá busca autonomía y libertad ante una estructura rígida. Eso se aplica, por ejemplo, a médicos en hospitales, profesores, ingenieros de diseño, y muchos otros profesionales. Sin embargo, los obreros de producción quizá estén condicionados para aceptar un elevado nivel de control sobre sus actividades. Sin embargo, aun allí la situación puede estar cambiando. El deseo de un trabajo con mas significado y una mayor participación ha conducido a una nueva concepción del trabajo, la creación de los grupos autónomos de trabajo y otros enfoques que afectan la estructura. En conjunto, las influencias ambiéntales, los requerimientos tecnológicos, y los factores psicosociales son determinantes claves de la estructura. Sin embargo las relaciones de causa y efecto no pueden determinarse fácilmente, ni tampoco hay un gran acuerdo en torno a cual de esta fuerzas es más importante. Ambas interactúan entre si y son interdependientes. 6.4. PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS INHERENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional presenta ciertas características que hacen a su naturaleza. Las características y principios más importantes son: CARÁCTER ESPECÍFICO: Toda estructura debe ser concebida y diseñada a la medida de la organización de la que se trate, en función de sus características especificas. Por tal razón, no deben nunca ampliarse aquellos criterios, teorías o principios que, por valiosos que sean, no resulten apropiados a una determinada organización o sean incompatibles con la idiosincrasia de sus integrantes.
CARÁCTER DINAMICO: Toda buena organización es un cuerpo vivo que desarrolla sus órganos permanentemente para poder así enfrentar las nuevas circunstancia que la marcha de su gestión le impone. Por tal motivo, en el diseño de la estructura organizacional debe preverse el desarrollo futuro, sin que ello implique sobredimensionar sus partes, sino preparar el todo para que admita un crecimiento armónico y sólido. CARÁCTER HUMANO: Al definir una estructura organizacional habrán de tenerse en cuenta las personas que la integran y las que, potencialmente, podrían integrarla. Durante el proceso de diseño de la estructura, debe existir una constante interacción entre la conceptualización inherente a la organización ejecutiva y la personalidad y aptitudes de cada uno de los integrantes de la organización. No es aconsejable esquematizar primero el organigrama y después recién comenzar a pensar en quien habrá de ocupar cada posición del mismo. El carácter humano se vincula estrechamente con el carácter dinámico. EL ASCENSO EN LA ORGANIZACIÓN: Los caracteres dinámico y humano llevan a un típico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerárquico a otro. Un hombre puede estar reparado para desempeñar su cargo actual mas no el inmediato superior. Y esto no ocurre necesariamente por incapacidad. Lo que sucede es que, al pasar de un nivel a otro, cambian significativamente los requerimientos. Las pautas que caracterizan la cultura del mundo actual hacen que el hombre generalmente quiera ascender, sin advertir que, en cierto momento, puede acceder por esta vía a un terreno que no domina, que quizás ni siquiera conoce, ni siente, ni le es afín; que excede sus capacidades y es ajeno a su vocación. Allí fracasará. Y, en lo sucesivo, no ascenderá más. ORIENTACIÓN HACIA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: La organización tiene ciertos objetivos, cada subsistema que la forma habrá de tener de igual manera, objetivos propios. Un subsistema que integra una totalidad debe tener objetivos concurrentes o congruentes con los objetivos últimos de esa totalidad que es la organización. Como parte del todo, debe adecuarse a él y no constituirse en lago aislado. Para que el accionar de la organización sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales. ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES: La responsabilidad requerida para una función es coextensiva con la autoridad necesaria para desempeñarla; para que haya responsabilidad debe existir la correspondiente autoridad. Este es el criterio bajo el cual su superior debe asignar responsabilidad a un subordinado. Así es que las responsabilidades no se delegan si no que se asigna como inherente al cargo. UNIDAD DE MANDO: Este principio establece que ningún empleado o funcionario, en el cumplimiento de sus funciones, responderá a más de un superior; en consecuencia, recibirá todas las instrucciones sólo o por intermedio de dicho superior. Fue Taylor quien desarrollo el concepto de los capataces o supervisores funcionales, repudiando la unidad de mando en razón de la imposibilidad de que el jefe posea todas las aptitudes indispensables para manejar las distintas actividades involucradas en una empresa moderna. Cada posición de la estructura organizacional tiene siempre un cierto número de funciones que cumplir, y el responsable a cargo de dicha posición debe valer por el cumplimiento de todas ellas, aún de las que no sean de su especialidad o aquellas por las que se sienta vocacionalmente inclinado. EL ALCANCE DEL CONTROL Y LA SEGMENTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Toda persona tiene una capacidad limitada para realizar sus tareas. Un directivo necesita tiempo suficiente para poder atender a sus subalternos adecuadamente y además desarrollar otras funciones inherentes a su cargo. Por ello, en la práctica se admite normalmente que puedan depender de él entre cuatro y seis personas. Si el número es mayor, la supervisión tendrá eficiencia. Este principio suele enunciarse, en consecuencia, de la siguiente manera: Las unidades o los individuos que dependen de un supervisor, no deben exceder del número que éste puede coordinar y dirigir efectivamente. Desde luego que, en niveles inferiores de la estructura, cuando se supervisan tareas manuales, repetitivas y/o de gran simplicidad, la cantidad de personas que dependen de un jefe o capataz puede ser mayor, sin que se resienta la eficiencia. A veces, un capataz a cargo de una línea de producción supervisa sin problemas a veinte o treinta operarios. Pero el alcance del control no debe enunciarse solo como un máximo, sino también como un mínimo. En efecto, el caso extremo de un único subalterno (denominado estructura de uno sobre uno) implica también un esquema ineficiente, pues de elevado casto, se desaprovecha el potencial humano, tiende a diluir o bifurcar inadecuadamente las responsabilidades, etc. Además cuando el alcance del control es demasiado reducido se produce un excesivo fraccionamiento vertical de la estructura, dando lugar a un pernicioso alargamiento de las líneas de comunicación. Como es sabido, cuanto menos eslabones tenga la cadena a través de la cual haya que transmitir un mensaje, tanto en sentido descendente como ascendente, mayor será la probabilidad de que el mismo llegue a destino sin distorsiones y menor será el costo de la comunicación. “Las líneas de comunicación deben mantenerse tan cortas como sea posible, reduciendo el número de niveles de autoridad en la estructura de la organización; pero cuando la alternativa de no crear un nivel adicional de organización aumenta el número de subordinados hasta sobrepasar el alcance efectivo del control, se deben utilizar niveles adicionales de autoridad” (Basil y Frischknecht). VINCULACION DE LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Al ocuparnos del planeamiento y el control, ambos se hacen por responsable. Ello impone una vinculación de estos procesos con la estructura organizacional. Si bien, por lo general. Tanto uno como otro se diseñan (definiendo centros o responsables) en función de la estructura. En ciertos casos es ésta la que puede estar condicionada o ser ajustada en virtud de ellos.
COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIÓN: Uno de los principios clásicos de la organización señala que “no se debe permitir que la organización se torne tan complicada que obstaculice la realización del trabajo” (Pfiffner, John y Lane). Sin embargo, el ámbito empresarial, el aumento de la complejidad y turbulencia del contexto y la versificación y globalización creciente de los negocios, han originado en las últimas décadas un incremento notable de la complejidad de sus organizaciones. LAS ESTRUCTURAS PARALINEALES: Las organizaciones suelen presentar diversas estructuras, permanentes o transitorias, que escapan a la Línea, pero que tienen asignado algún papel dentro de su funcionamiento. Tales son los comités, las reuniones, los asistentes, etc. En cualquier conferencia o círculo de estudio para directivos y jefes se encontrará a muchas personas quejosas de la carga que supone la asistencia a tales reuniones, la cantidad de tiempo que se emplea en las mismas y los escasos resultados que al parecer se obtienen. La mayoría de dichos comités o reuniones parecen estar destinados al logro de una supuesta coordinación, aunque frecuentemente el verdadero objetivo no está claro (el concepto que generalmente se tiene de las reuniones es el de reunirse para efectuar intercambios de ideas e información o mantenerse al corriente de cómo marchan las cosas). “En el diseño de la organización ejecutiva se ha tendido a evitar el empleo de comités, por tratarse de una estructura caracterizada por la lentitud de los procesos de resolución o decisión, compatible con el espíritu de la empresa”. Como excepciones, puede mencionarse la conveniencia de las reuniones periódicas (Ej. Semanales o mensuales) entre los directivos de una empresa o los jefes de departamento para analizar juntos e informes sobre la marcha de los negocios, olas que se hacen eventualmente con una finalidad concreta (por ejemplo, una decisión muy importante), o ciertos comités cuya operatoria resulta imprescindible por razones de información o control mutuo. Existen los denominados círculos de calidad o grupos de participación. A diferencia de los comités, que reúnen a funcionarios jerárquicos (principalmente del mas alto nivel), los círculos de calidad se centran en el personal que hace las tareas (operarios y empleados) y sus propósitos son tanto la resolución de los problemas que se presentan en los sectores en que estos trabajan, como su involucramiento y participación, facilitando así el proceso de influencia. Las consecuencias derivadas de la implementación de círculos de calidad se suelen traducir en ventajas tales como: incrementar la efectividad del trabajo en equipo, aumentar la motivación, fomentar el compromiso con el trabajo, mejorar las comunicaciones, o sea, proceder a una mejor formación del personal. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA ORGANIZACIÓN INFORMAL: Hemos definido a la organización como un sistema social y señalado que la organización formal no existe salvo en los papeles. Es lago así como un conjunto de prescripciones normativas de cómo deben ser las cosas. Esto hay que tomarlo en cuenta al definir la estructura organizacional, considerando entonces a la organización informal, con sus grupos, líderes, conflictos, etc. Obviamente, el problema no es sencillo. Surge, por ende, el interrogante: ¿cómo compatibilizar la estructura organizacional (que es básicamente formal) con la organización informal?. Debe haber un constante ajuste entre ambas. Es este un proceso permanente, en el que el buen criterio de los directivos juega un papel fundamental. En efecto, allí donde sea posible, es conveniente adecuar la estructura formal en función de la formal o, al menos, rediseñarla de tal modo que no resulte conflictiva con ésta. 6.5. IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los historiadores económicos tienen todo tipo de razones para describir la década de 1980 como la “Era de la reorganización”. The Wall Street Jourbal Business Week, Forbe, Fortune y otras muchas publicaciones y periódicos han venido informando en sus páginas sobre la reorganización que han sufrido las grandes compañías estadounidenses para poder competir con mayor eficacia en sus mercados. Se han sucedido titulares ha invitaban a informar sobre la forma en que IBM y US Shoe procedían a descentralizarse, sobre la reducción de número de ejecutivos de la GM y el mayor número de personas que cada uno de ellos controlaría en el futuro, sobre el incremento del número de ejecutivos en la Procter & Gamble como consecuencia de haber superpuesto un nuevo nivel de dirección y sobre como Kodak había procedido a redefinir las bases para agrupar los puestos de trabajo. Es evidente que la forma en que se organicen los puestos de trabajo para conseguir un mejor control y coordinación de los mismos produce importantes efectos sobre la eficacia de una organización. No hay duda de que IBM es la empresa estadounidense mas prestigiosa, la que marcó hitos en cuanto a desarrollo de aplicaciones de la tecnología informática. También se la conoce por estar muy comprometida en lo referente al bienestar de sus empleados. Cualquier cosa que hace IBM se difunde de inmediato. El primer plano que se incluye describe parte de la reorganización que ha llevado a cabo IBM desde mediados de la década de 1980 y que prosigue en la actual. Se puede ver que la estructura de una organización es algo relacionado con los puestos de trabajo y la delegación de autoridad. Todos estos términos se barajarán constantemente a lo largo de la historia de IBM. También se ve que el consejero delegado de IBM debió entender que la estructura de su organización producía importantes efectos sobre el comportamiento de las personas y grupos integrados en su empresa. de hecho debió considerar también que dichos efectos podían ser positivos o negativos; según fuese la configuración específica de los puestos de trabajo y la delegación de autoridad.
6.6. LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO ORGANIZACIONAL Para considerar la organización como un proceso, se requieren que se tomen en cuenta varios aspectos fundamentales. En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes por que de ellos se derivan las actividades. En ese segundo lugar, tiene que reflejar la autoridad que dispone la administración de una empresa. La autoridad en una determinada organización es el derecho socialmente determinado de ejercer la discreción; como tal, está sujeta a cambios. En tercer lugar, la estructura de la organización, al igual que cualquier plan, tiene que reflejar su ambiente. Del mismo modo que las premisas de un plan pueden ser económicas, tecnológicas, políticas, sociales o éticas, también lo pueden ser las de la estructura de una organización. Tienen que diseñarse para que operen, permitan los aportes de los miembros de un grupo y ayuden a la gente a lograr con eficiencia sus objetivos en un futuro cambiante. En este sentido una estructura de organización operable nunca puede ser estática. No hay una estructura de organización única que funciona mejor en todas las clases de situaciones. Una estructura de organización efectiva depende de la situación. En cuarto lugar, puesto que la organización está compuesta de personas, el agrupamiento de las actividades y las relaciones de autoridad de la estructura de la organización tiene que tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres de dichas personas. Esto no quiere decir que la estructura se tiene que diseñar de acuerdo con las personas en lugar de hacerlo de acuerdo con las metas y actividades correspondientes. Sin embargo, una consideración importante es la clase de personas que la van a integrar. LA LOGICA DE ORGANIZAR: Existe una lógica fundamental en la organización, aunque en realidad los pasos 1 y 2 forman parte de la planeación, el proceso de organización consiste de los siguientes seis pasos: •
Establecer los objetivos de la empresa
•
Formular objetivos, políticas y planes de respaldo
•
Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
•
Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mayor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias
•
Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades
•
Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de información
ALGUNOS CONCEPTOS ERRÓNEOS: La organización no implica una especialización ocupacional externa, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso o indebidamente restrictivo. No hay nada en la organización en sí que ordene esto. El decir que las tareas deben ser especificas no significa que tienen que ser limitadas y mecánicas. El organizador es quien tiene que decir si se deben dividir en partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) definirlas en una forma lo bastante amplia para abarcar el diseño, la producción y la venta de una máquina, de acuerdo con los resultados deseados. En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal o el libre albedrío mas amplio posible. No se debe olvidar que no existe una mejor forma de organizar y que la aplicación de la teoría de la organización estructural tiene que tomar en cuenta la situación. 6.7. EFECTOS DE LA ESTRUCTURA SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS Y GRUPOS El comportamiento de las personas y de los grupos que forman parte de una organización se ve afectado significativamente por el trabajo que realizan. El trabajo en sí supone un importante estímulo del comportamiento personal. Todo lo que se exige o se espera de una persona puede causar un alto nivel de satisfacción o estrés, ansiedad y problemas psicológicos para la misma. El trabajo exige que toda persona realice determinadas actividades de forma conjunta con otras que trabajan en su misma organización. Estas actividades pueden ser rutinarias o especiales, puede exigir grandes o escasos conocimientos, pueden percibirse como retadoras o triviales. Pueden exigir la relación con compañeros de trabajo, con dirigentes, clientes, proveedores o compradores y pueden dar lugar a sentimientos de amistad, competencia, colaboración y satisfacción o traducirse en estrés y ansiedad. La estructura también afecta al comportamiento y la actuación de los grupos que, forman parte de las organizaciones. Según sea la configuración de los puestos de trabajo y los departamentos de la organización, los grupos podrán estar mas o menos cohesionados y ser mas o menos comunicativos. Por ejemplo, un departamento formado por 10 persona que realizan un mismo trabajo actuará de una forma totalmente diferente a la de otro con idéntico número de personas que realicen trabajos diferentes. Los estudios sobre estructura organizativa indican que el grupo formado por personas que realizan un mismo trabajo estará menos unidos, mas cerrado a cualesquiera nuevas ideas y será menos comunicativo que el grupo en el que sus miembros realizan trabajos diferentes.
6.8. LA ORGANIZACIÓN 6.8.1 DEFINICIÓN Organizar es un esfuerzo conjunto donde las actividades de un grupo de personas tienden a estar coordinadas. Esta coordinación racional de las actividades, en muchas organizaciones se consigue por la división del trabajo y por la jerarquía de autoridades en otras palabras organización significa cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir determinados objetivos, esta definición aplica para todas las empresas sin importar si tiene o no animo de lucro. Organizar no implica una especialización ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria. En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible. No debemos olvidar que no existe una forma mejor y única de organizar y que la aplicación de la teoría de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situación en la cual se desenvuelve la empresa. Por lo tanto se podría afirmar que organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Proceso de la organización: Si contemplamos la tarea de organizar como un proceso, será lógico considerar diversos aspectos: La organización debe basarse en contingencias y situaciones, es decir, cuando se elabore una teoría de la organización han de considerarse conceptos, principios, técnicas y criterios. Estructurar los niveles de organización y el área de mando, la razón para organizar es hacer eficaz la cooperación humana, así resulta que la causa de los niveles organizacionales radica en las limitaciones del área de mando, es decir, conocer el número de personas que un administrador puede supervisar. El resultado es la existencia de los niveles organizacionales . Problemas con los niveles: Existe la tendencia a considerar a la organización y a la departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales por la totalidad de los departamentos y de los niveles departamentales. Sin embargo la división de las actividades en departamentos y la creación de niveles múltiples, no son en sí mismas muy aconsejables primero porque los niveles son costosos, segundo porque complican la comunicación y tercero porque dificultan el control. Estructura y diseño de las organizaciones: Hay autores que han estudiado las organizaciones desde el punto de vista de su estructura. Desde este enfoque se puede entender mejor cómo diseñar y planificar la organización y a demás nos ayudan a entender cómo se utiliza la información dentro de las organizaciones y a apreciar los cambios que se pueden realizar en la organización a la que introducir los sistemas de información. Hay ciertas variables que influyen sobre las actividades de una organización y el gerente o la persona encargada del mando debe tener la capacidad de conocerlas y si son desfavorables tratar de colocarlas a su favor.
6.8.2. ALGUNOS AUTORES Y SUS ESTUDIOS Elton Mayo Su interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que sin la cooperación en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados. Elton Mayo, profesor de Harvard, nacido en Australia y adiestrado en Sicología, también trabajó en el área de los factores sociales y relaciones industriales, pero a diferencia de Sheldon, su trabajo fue más experimental que teórico. En 1927, los ingenieros de la Western Electric le pidieron al profesor Elton Mayo y asociados de Harvard que se unieran al estudio como Consultores. Así se inicio una relación que duraría hasta 1932 y abarcaría numerosos experimentos que cubrían el nuevo diseño de puestos, cambios en la duración de la jornada laboral, la introducción al Periodo de descanso y planes salarios en comparación a los grupales. Por ejemplo sé diseño un experimento para evaluar un sistema de pago por incentivos a destajo
de la productividad del mismo. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tenia menos efecto sobre la productividad del trabajador que la presión y aceptación del grupo y la seguridad concomitante. Se llego a la conclusión de que las normas o estándares de grupo eran los determinantes para él comportamiento individual de trabajo. Por lo general los estudiosos concuerdan en que los estudios de Hawthorne tuvieron un impacto sorprendente sobre la dirección que tomo el pensamiento admón. Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados muy de cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual, que las normas del grupo establecían la productividad individual del trabajador, y que el dinero era un factor menos importante para determinar la productividad que los estándares, los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a un nuevo énfasis sobre el sector humano en el funcionamiento de las organizaciones y el logro de sus metas. También llevaron a un incremento en el paternalismo por parte de la admón. No han faltado críticos a los estudios de Hawthorne. Se han atacado el procedimiento, el análisis de los hallazgos, a las conclusiones a las que se llegaron, sin embargo desde un punto de vista histórico, es de poca importancia si los estudios eran sanos académicamente o si los justificaba sus conclusiones. Lo que es importante es que estimularon el interés en los factores humanos. Los estudios de Hawthorne hicieron mucho para cambiar el punto de vista dominante de que la gente no era diferente a las maquinas; esto es, aquel según el cual uno los colocaba en el piso del taller, introducía los insumos, y ellas producían una cantidad conocida de productos. Entre 1927 y 1947, Mayo condujo una serie de experimentos en el departamento de investigaciones Industriales en Harvard. Este programa comenzó como resultado de una investigación en la Western Electric Hawthorne Works, financiada por la fundación Rockefeller para estudiar actitudes y reacciones de grupos bajo condiciones variantes. Ejemplo: la iluminación sobre la producción, financiada por el Consejo Nacional de Investigación, encontró en Hawthorne que la producción aumentó cuando se incremento la iluminación para el grupo. En breve la idea de Mayo era que los factores lógicos eran menos importantes que los factores emocionales en la determinación de la eficiencia productiva de todos los factores humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los más poderosos son los provenientes de la participación del trabajador en los grupos sociales. Por lo tanto Mayo concluyó que las condiciones de trabajo, además de incluir los requisitos objetivos de la producción, deberían al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la satisfacción social en su lugar de trabajo, con este nuevo énfasis en las relaciones humanas la empresa asumió una dimensión social en adicción a su aspecto económico, dicho concepto esta contenido en el libro de Mayo "Los Problemas Humanos de una Civilización Industrial" publicado en 1933. Los Estudios de Hawthorne Serie de estudios realizados durante las décadas de 1920 y 1930 que proporcionaron nuevas perspectivas en las normas y comportamiento de grupos. Concluye que la conducta y los sentimientos están relacionados muy de cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual, que las normas del grupo establecían la productividad individual del trabajador y que el dinero era un factor menos importante para determinar la productividad de los estándares, los sentimientos y la seguridad del grupo. Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de Chicago Los estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestión que habrían abordado Frederick Taylor y sus colegas. En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación, y en grupos de control, cuya iluminación permanecía constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las cosas, la producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminación, pese a que no se habían hecho cambios en la iluminación del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa además de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores. En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme. Durante la realización de esta serie de experimentos se contó con la participación de Elton Mayo (1880-1949) y algunos colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson. En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos experimentales y de
control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación. Los investigadores sacaron la conclusión de que los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne. Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. Por estas razones la presión de grupo, y no las exigencias de este último, tenían a menudo la máxima influencia en la productividad del personal. Así pues, para Mayo el concepto de -hombre social" (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional", motivado por necesidades económicas personales." Aportaciones y Limitaciones del Enfoque de Relaciones Humanas Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo. Lawrence y Lorsch Llevan a cabo una investigación sobre la oposición organización ambiente, donde marca el surgimiento de la teoría de la contingencia. Trabajan con diez empresas en plásticos, empacados y recipientes. Lawrence y Lorsch concluyen que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración. Concepto de Diferenciación Consiste en la división de la organización en subsistemas o departamentos donde se desempeña cada tarea especializada en un ambiente especializado, y del ambiente general emergen ambientes específicos que corresponden a un subsistema o a un departamento de la organización. Concepto de Integración Se refiere a al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y la coordinación entre los diversos subsistemas o departamentos Concepto de integración y diferenciación requeridas: Éste punto se refiere a predicciones del ambiente de la empresa. La empresa que se acerque más a las características del ambiente, estará más cerca del éxito a comparación de otras. Principales factores que afectan una organización: El desarrollo de la Investigación Escogieron industrias de plásticos, empacados y recipientes de alto y bajo desempeño. Escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y estabilidad, como los rápidos en su mercado e innovación tecnológica, como también los ambientes estables. Consideraron el ambiente general por tres sectores del mercado: • El ambiente del mercado • El ambiente técnico económico • El ambiente científico relacionado con la industria Conclusiones
Las industrias con elevado desempeño presentan una mayor adaptación a las necesidades del ambiente a través de una alta diferenciación principalmente en los departamentos relacionados directamente con el problema ambiental. También se presenta una integración ínter departamentales a través de una necesidad de trabajo conjunto e integrado. Surge de ésta manera la teoría de la contingencia, donde las organizaciones deben ser sistemáticamente adecuadas a las condiciones o circunstancias ambientales y a la tecnología ya que no existe una única y mejor manera de organizar. La teoría de la contingencia presenta los siguientes aspectos básicos: La organización es un sistema abierto En la organización existe un lazo muy estrecho entre las variables externas certeza, estabilidad del ambiente) y los estado internos de la organización (diferenciación e integración organizacionales), como también con el tipo de solución utilizado en los conflictos ínter departamentales e interpersonales. Las variables ambientales funcionan de forma independiente, y las variables organizacionales son variables dependientes. Con ésta teoría se procura explicar que no hay nada de absoluto en los principios de la organización. Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de adecuación entre organización y ambiente y tecnología.
6.8.3 ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN Organización en el nivel global Abarca la empresa en su totalidad. Se denomina diseño organizacional, que pueden ser de tres clases: organización lineal, funcional y línea – staff. 6.8.3.1. TIPOS DE ORGANIZACIÓN Organización lineal Es el tipo de organización más antiguo y más sencillo, se basa en el principio de la unidad de mando. Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal. Presenta grandes ventajas: su estructura simple y de fácil compresión, la gran delimitación de la responsabilidad de cada órgano, la facilidad de implementación, su estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño. Sus desventajas: radican en el mando autocrático, la tendencia a la rigidez y la inflexibilidad, la falta de especialización, el énfasis en los jefes que quieren hacerlo todos (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de comunicación a medida que la empresa crece. En consecuencia, la organización lineal es la adecuada para la organización pequeña, rutinaria, de vida corta o que todavía este en su etapa inicial de formación. Organización funcional: Se basa en el principio funcional, es decir, en el principio especialización. Sus características principales son: autoridad funcional o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la especialización. Sus ventajas descansan en la supervisión técnica, debido a la especialización de los órganos, y a las comunicaciones directas y sin intermediario. Sus desventajas residen en la múltiple subordinación, que provoca dilución de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusión en cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensión y conflicto en la organización. La funcional es la mas indicada cuando la organización es pequeña o cuando es necesario delegar transitoriamente la actividad funcional en algún órgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad. Organización línea – staff Es una combinación de la organización lineal y la funcional que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predomine las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos de staff (de consultaría, asesoria o incluso, la presentación de servicio especializado). Se caracteriza especialmente por la función de la estructura lineal con la estructura funcional lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de comunicación y la prestación de asesoría funcionales, y la separación de órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoria); también permite la coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica. Presenta la siguiente ventajas: oferta interna de asesoria especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad demando y la actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff. Sus desventajas radican en la posibilidad de conflicto entre los órganos operativos (línea) y los de asesoria (staff), y la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el poder de los órganos de línea y el poder de los staff. En la actualidad, la organización de línea – staff es el tipo de organización mas utilizada en las empresas. Organización en el nivel departamental Es la organización que abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseño departamental o simplemente departa mentalización. Organización en el nivel de tareas y operaciones
Organización enfocada hacia cada tarea, actividad u operación especifica. Se denomina diseño de cargo o tareas y esta constituido por la descripción y el análisis de cargo. ALCANCE TIPO DE DISEÑO CONTENIDO RESULTANTE ALCANCE
TIPO DE DISEÑO
CONTENIDO
RESULTANTE
Nivel institucional
Diseño organizacional
La empresa como totalidad
Tipos de organización
Nivel intermedio
Diseño departamental
Nivel operacional
Diseño de cargos y tareas
Cada departamento por separado Tipos de departamentalización Cada tarea o apenas una tarea
Análisis y descripción de cargos
__ 6.8.4. COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN TAREAS El trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de división que origina la especialización de actividades y funciones. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la planeación son la base de la organización. Las funciones se subdividen en tareas las cuales deben cumplirse a cabalidad y de esta manera lograr los objetivos ya definidos. PERSONAS Cada persona es designada para ocupar un cargo especifico. En principio esta designación tiene en cuenta habilidades, actitudes, intereses, experiencia, practica y comportamiento. ORGANOS El trabajo y las personas se agrupan en órganos, en la medida que tengan características u objetivos semejantes. Los órganos se disponen en niveles jerárquicos y áreas de actividades. Los órganos de línea y de staff existen en función de la relación directa o indirecta con los objetivos de la empresa. RELACION Son quizás el concepto mas importante en la función de organización. Aunque al comienzo la preocupación de los autores clásicos se oriento hacia la relación entre los órganos componentes de la organización y las personas, con relación a su trabajo, esta preocupación se extendió a otros aspectos como la relación entre la persona y su trabajo o entre personas. Distribución de la responsabilidad y Autoridad La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. En general, el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerárquica. Los autores neoclásicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa, la amplitud administrativa (o amplitud de mando o incluso amplitud de control) indica el número de empleados que un gerente puede supervisar, una amplitud media amplia y pocos niveles jerárquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente. La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orienta a achatar y comprimir la estructura organizacional para acercar la cúpula a la base y mejorar las comunicaciones y las relaciones entre patrones y subordinados. Selección de amplitud En cada organización se debe decidir cuantos subordinados puede manejar un superior. Los teóricos han encontrado que este número debe ser de 4 a 8 personas en los niveles más altos de la organización y de 8 a 15 en los niveles inferiores. Organización con amplitud estrecha
Ventajas •
Supervisión estrecha.
•
Control estrecho.
•
Comunicación rápida entre subordinados y superiores.
Desventajas •
Los superiores tienden a involucrarse demasiado en el trabajo de los subordinados.
•
Muchos niveles de gerencia.
•
Altos costos debido a los muchos niveles.
Organización con amplitud amplia
Ventajas •
Los superiores se ven obligados a delegar.
•
Se tienen que establecer políticas claras.
•
Los subordinados se tienen que seleccionar con cuidado.
Desventajas •
Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo se convierte e cuello de botella para las decisiones.
•
Peligro de pérdida de control de los superiores.
6.8.5 PROBLEMAS CON LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN Existe la tendencia de considerar la organización y la departamentalización como fines en si mismos y medir la efectividad de las estructuras de la organización en términos de la claridad y la integridad de los departamentos y sus niveles. La división de las actividades en departamentos, la organización jerárquica y la creación de niveles múltiples no son completamente deseables por si mismo. En primer lugar los niveles con costosos y cada ves se destina mas dinero y esfuerzos a la administración, debido a los gerentes adicionales, los asesores para ayudaros y la necesidad de coordinar las actividades departamentales además del costo de las instalaciones para el personal. En segundo lugar los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayor dificultad para comunicar los objetivos, planes y políticas en forma descendente a través de la estructura de la organización que una empresa en la cual el director general se comunica directamente con los empleados. Según desciende la información por la línea, se producen omisiones y malas interpretaciones. Los niveles también complican la comunicación desde la “línea de fuego” hasta los superiores más altos, lo que es tan importante como la comunicación descendente. Se a dicho con toda razón que los niveles son “filtros” de la información. Los numerosos departamentos y niveles complican la planeación y el control. Un plan puede ser definido y completo a nivel superior pierde la coordinación y claridad cuando se subdivide en los niveles inferiores. Según se añaden niveles diferentes, el control de vuelve mas difícil, al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hace que este control sea mas importante. 6.8.6. FACTORES QUE DETERMINAN UNA AMPLITUD EFECTIVA El numero de los subordinados que pueda administrar con efectividad un gerente depende de la repercusión de los factores fundamentales. A parte de capacidades personales tales como comprender con rapidez, tener buenas relaciones interpersonales, lealtad y respeto. La determínate más importante es la capacidad del gerente de reducir el tiempo que dedica a sus subordinados. Es natural que esta capacidad varia de acuerdo con los gerentes y sus trabajos. 6.8.6.1. FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LA AMPLITUD DE LA GERENCIA ORGANIZACIÓN CON AMPLITUD ESTRECHA Ventajas * Supervisión estrecha. * Control estrecho. * Comunicación rápida entre subordinados y superiores. Desventajas * Los superiores tienden a involucrarse demasiado en el trabajo de los subordinados.
* Muchos niveles de gerencia. * Altos costos debido a los muchos niveles. ORGANIZACIÓN CON AMPLITUD AMPLIA Ventajas * Los superiores se ven obligados a delegar. * Se tienen que establecer políticas claras. * Los subordinados se tienen que seleccionar con cuidado. Desventajas * Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo se conviertan en cuellos de botella para las decisiones. * Peligro de perdida de control de los superiores.
6.8.7. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN División del trabajo Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. Comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en la producción. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades, los objetivo que solo podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana. El principio de la división del trabajo, que comenzó a aplicarse en los obreros por la administración científica, se amplió ala organización cuando apareció la teoría clásica. Departamentalización Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes unos de los otros. Especialización La especialización permite incrementar la cantidad y la calidad de la producción; la especialización del trabajo propuesta por la administración científica fue una manera de disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. Las propuestas de Taylor para separar la planeación de la ejecución del trabajo, así como la separación de la ejecución y el control, son corolarios del principio de especialización. Los autores clásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional. Jerarquía La pluralidad de funciones impuesta por la especialización requiere el desdoblamiento de la función demando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. También denominado principio escalar. En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, a medida que se asciende en l escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo. Los autores clásicos conceptúan que la autoridad es el poder formal de una persona o una institución. Fayol decía que la "autoridad es el derecho de dar órdenes y exigir obediencia". Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organización. La autoridad se distingue por tres características: 1. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. 2. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo.
3. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización. El grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Autoridad y responsabilidad son dos de los términos mas incomprendidos de la literatura administrativa. Según los autores clásicos y neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior - subordinado y del hecho de exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque lo que se delega es la autoridad y no solo la responsabilidad. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes: •
Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, y le exige mayor iniciativa, permite al gerente controlar mejor los resultados.
•
Delegar en la persona adecuada. Todas las personas no tienen las mismas capacidades motivaciones.
•
Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de lo mejor.
•
Proporcionar información adecuada. Debe darse información acerca de que, como, cuando, donde, quien y por que.
•
Mantener retroalimentación. Abrir líneas directas de comunicación con el subordinado para responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer control.
•
Evaluar y recompensar el desempeño. El gerente no debe evaluar los métodos empleados, sino los resultados.
•
Cuanto más grande sea la organización, tiende a tener mas niveles en su estructura jerárquica. La estructura formal indica una cadena de niveles jerárquicos (cadena escalar descrita por Fayol).
En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerárquicos para conformar una organización más sencilla, acercar la base a la cúpula y hacerla mas competitiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes. Planeación Se constituye en la primera función Administrativa, sirviéndolo de base a los demás. Esta determina de modo anticipado los objetivos a corto plazo y largo plazo, y escoger el mejor curso de acción para alcanzarlo. A través del desarrollo debemos determinar la jerarquía de objetivos que deseamos alcanzar; tomando en cuanta los objetivos de la Empresa en conjunto y los objetos de cada departamento. Dirección Es la tercera función Administrativa su papel es ejecutar o poner en marcha las actividades dar acción y dinamizar la empresa va relacionada directamente con los recursos humanos de la empresa. La función de dirección se encarga de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos propuestos por la organización. Para que la planificación y la organización puedan ser eficaces, los administradores deben tener relaciones interpersonales con sus subordinados; estas relaciones deberán ser dinámicas y comunicadas con liderazgo. Cobertura de la proyección Los directores dirigen a los gerentes, éstos a los supervisores y estos dirigen a los planeados u obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes: • Dirección global: Abarca a la empresa en su totalidad, concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva área. • Dirección departamental: abarca cada departamento de la empresa, corresponde al nivel táctico de la empresa. • Dirección operacional: orienta a cada grupo de personas (supervisión) corresponde al nivel operacional de la empresa. Control Sus tres principales significados son: • Control como función restrictiva y coercitivas: Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la sociedad para prohibir el individualismo y las libertades de las personas (compartimentos no aceptados).
• Control como sistema automática de regulación: Utilizado con el fin de mantener un sistema en funcionamiento, detectando posibles irregularidades. • Control como función administrativa: Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeación, la organización y la dirección. La finalidad del control es asegurar el logro de los objetivos recomprobar si la actividad controlada está alcanzada. Diferenciación e integración La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye n la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren más variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación si desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años. La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigación y desarrollo podrían preferir una comunicación más tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, l formalidad de los departamentos pueden ser diferentes. mientras que una unidad de producción quizás necesite normas muy específicas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de los departamentos independientes. En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil que el departamento de ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en forma negativa. Bases para el agrupamiento Existen seis bases que son, tal vez, las más comúnmente consideradas: o Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Los hospitales, por ejemplo, agrupan a los cirujanos en un departamento, a los anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero. El agrupamiento puede basarse también en nivel de conocimiento y destreza; por ejemplo, pueden crearse diferentes unidades para albergar artesanos, periodistas y aprendices, o simplemente trabajadores calificados y no calificados. o Agrupamiento por proceso de trabajo y función. Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Por ejemplo, una firma manufacturera puede distinguir talleres de fundición, soldadura y
maquinado, y en un equipo de fútbol puede dividirse en unida de ataque y en unidad de defensa para la práctica. A menudo, el sistema técnico es la base para el agrupamiento de procesos, como en un taller de imprenta que estable departamentos separados de impresión tipográfica y offset, los procesos diferentes para producir lo mismo. El trabajo puede también ser agrupado de acuerdo a su función básica en la organización para adquirir suministros, conseguir capital, generar investigación, producir comida en la cafetería, u otra cosa. Tal vez el ejemplo más común de esto es el agrupamiento “función de empresa” por ejemplo, producción, comercialización, ingeniería, finanzas, etc., siendo algunos grupos de línea y otros de staff. o Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden también formarse de acuerdo da cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fábrica. o Agrupamiento por producción. Aquí las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus líneas de productos, por ejemplo, una para la porcelana, otra para los tractores, etc. Un restaurante puede separar tanto espacial como organizativamente sus instalaciones de bar de las de comedor. o Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden también formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Una empresa de seguros puede tener departamentos separados para pólizas de individuos y de grupos; similarmente, en algunos países los hospitales tienen diferentes salas para pacientes públicos y privados. o Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera la organización. En mayo de 1942, el departamento de guerra de los EE.UU. fue organizado en términos de siete teatros (norteamericano, medio oeste africano, europeo, asiático, pacífico, pacífico del sur oeste y latinoamericano). En una escala menos global una empresa panadera puede tener las mismas instalaciones de horneado duplicadas en 20 áreas de población diferentes para asegurar la diaria entrega fresca en cada una. La noción de agrupamiento por proceso, gente, lugar o propósito (producción) es, de hecho, uno de los pilares de la literatura clásica del diseño de organizaciones, y Simón dedica algunas de sus críticas más agudas a sus principios clásicos. El punto básico de Simón es que propósito y procesos están ligados en una jerarquía de medios y fines organizacionales, siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior y un propósito para una de orden inferior. En el mismo sentido toda la organización puede ser vista como un proceso en la sociedad, por ejemplo, los departamentos de policía para protección a fin de que la gente pueda vivir en paz, y las empresas de comida para suministrar alimentosa fin de que la gente pueda subsistir. Criterios para agrupamiento Podemos aislar cuatro criterios básicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades: interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajo, las escala de trabajo y las relaciones sociales alrededor del trabajo. o Interdependencia de la corriente de trabajo. Una cantidad de estudios que se han centrado sobre las relaciones entre tareas operativas específicas acentúa una conclusión: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. El agrupamiento sobre la base de interdependencias de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman “tarea sicológicamente completa”. En el agrupamiento basado en el mercado los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ello controla un proceso organizacional bien definido; a la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a través del ajuste mutuo; y muchos de resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía, pueden aún ser manejados dentro de la unidad, por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo. Sin embargo, la cuestión del agrupamiento no termina aquí, porque quedan típicamente las interdependencias residuales: una agrupamiento no puede contener toda la interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior, con lo cual necesita la construcción de una jerarquía. Y así, “la cuestión no es que criterios usar para el agrupamiento, sino más bien en que prioridad deben ejercitarse los diversos criterios”. o Interdependencia de proceso. La interdependencia de corrientes de trabajo no son, por supuesto las únicas que deben ser consideradas por el diseñador de la estructura de la organización. Una segunda clase importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo. Por ejemplo, un operador de una máquina puede tener que consultar a otro que trabaja en una línea de producto diferente, acerca de que instrumento cortante usar en cierta tarea. En realidad, tenemos interdependencias relacionadas con la especialización, que favorece el agrupamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de procesos, aún a expensas de la coordinación de la corriente de trabajo y se vuelven más hábiles en su trabajo especializado. Además, se sienten más cómodos entre los suyos, con su trabajo juzgado por sus pares y por gerentes expertos en el mismo campo.
o Interdependencia de escala. El tercer criterio para agrupamiento se relaciona con economías de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Por ejemplo, cada departamento en la fábrica requiere mantenimiento. Por esto no necesariamente se justifica agregar un hombre a cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de trabajo. Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre de mantenimiento por lo tanto, puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la fábrica. Esto, por supuesto, alienta la especialización de procesos: mientras que el hombre de mantenimiento tendría que ser un hombre para todo trabajo, uno entre muchos en el departamento de mantenimiento puede especializarse, por ejemplo, en mantenimiento preventivo. o Interdependencias sociales. Un cuarto criterio para agrupamiento se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan. Por ejemplo, los estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es aburrido los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la interacción social y así evitar el aburrimiento. Las personalidades también entran en el cuadro, a menudo como un factor importante en el diseño organizacional. La gente refiere ser agrupada sobre la base “llevarse bien”. Como resultado, el diseño de cada estructura termina siendo un compromiso entre los factores “objetivos” de interdependencia de corrientes de trabajo, proceso y escala, y los factores “subjetivos” de personalidad y necesidad social. Los organigramas pueden ser concebidos sobre el papel, pero deben funcionar con seres humanos de carne hueso. “Seguro el gerente de ventas debe informar al director del área, pero el hecho es que ellos no se hablan, así que en vez de eso, él informa a jefe de compras”. Esto cuatro criterios, interdependencia de corrientes de trabajo, de proceso, de escala y sociales, constituyen los principales criterios que las organizaciones utilizan para diseñar unidades. Agrupamiento por función El agrupamiento por función (por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función del trabajo) refleja una abrumadora preocupación por interdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales), generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir recursos humanos y materiales a través de diferentes corrientes trabajo. La estructura funcional también alienta la especialización estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de su propia área de destreza, al permitírseles ser supervisados por uno de los suyos, y al unirlos para alentar la integración social. En realidad, la estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. A diferencia de las estructuras de mercado que contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solas, las estructuras funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa del gerente a nivel de la unidad. Las estructura es incompleta, deben encontrarse medios de coordinación adicionales. La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinación se eleven a unidades de niveles superiores en la jerarquía, hasta que lleguen a un nivel en que se encuentran las diferentes funciones en cuestión. Por supuesto las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisión directa para coordinación. Estas son estructuras especializadas; donde las tareas no son calificadas, pueden confiar n la formalización para lograr la coordinación. Así, podemos concluir que las estructuras funcionales, especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las más burocráticas. Es decir, tienden a ser organizadas por la función desempeñada más que por el mercado servido. Buscando, sobre todo racional estas estructuras, tales burocracias prefieren agrupar según los procesos de trabajo usados y luego coordinar por la formalización de trabajo, incluyendo la proliferación de reglas. De esta manera, por lo menos en el papel, todas las relaciones son racionalizadas y coherentes. Agrupamiento por mercado Lawrence y Lorsch nos suministran un ejemplo interesante del agrupamiento por mercado. Reproduce en un memorando de un ejecutivo de una agencia de publicidad a su staff describiendo las razones para una conversión de una estructura funcional (basada en departamentos de copia, arte y T.V.). en este caso, el agrupamiento basado en mercado es usado para establecer unidades relativamente auto contenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. Idealmente, estas unidades contienen todas las interdependencias importantes, secuenciales y recíprocas, así que sólo quedan las conjuntas: cada unidad extra sus recursos y tal vez ciertos servicios de apoyo de la estructura común y a su vez contribuye a ésta con sus excedentes y ganancias. Y a causa de que cada unidad desempeña todas las funciones para un grupo dado de productos, servicios, clientes o lugares, tiende a identificarse directamente con ellos, y así su desempeño puede ser fácilmente medido en estos términos. Los mercados, no los procesos, obtiene la atención completa de los empleados. Y, por supuesto, con los necesarios ajustes mutuos y supervisión directa contenidos dentro de la unidad, la organización necesita confiar menos en la formalización para la coordinación, y así tiende a emerger como menos burocrática. En general, la estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas más fácilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. Pueden agregarse fácilmente nuevas unidades y suprimirse antiguas. Puede cerrarse fácilmente cualquier negocio de una cadena minorista, generalmente con poco efecto sobre los
demás. Pero cerrar un departamento especializado en un gran almacén puede llevarlo a la quiebra. Hay negocios en cadena que sólo venden pan o queso, pero no hay ningún supermercado que pueda afrontar carecer de alguno de los dos. La estructura de mercado tiene también más desperdicio de recursos que la funcional (en la unidad de nivel inferior sino en la jerarquía administrativa) ya que debe duplicar personal y equipo o sino perder las desventajas de la especialización. Todo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta por la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. Así, si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden fácilmente ser contenidas por la estandarización, la organización debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo. Sin embargo, si la corriente de trabajo es irregular, si la estandarización puede fácilmente contener interdependencias de corrientes de trabajo o si las interdependencias de proceso y escala son las significativas, la organización debe buscar las ventajas de la especialización y elegir las bases funcionales para agrupamiento. El agrupamiento en diferentes partes de la organización En este punto es útil distinguir el agrupamiento de primer orden, es decir, las posiciones individuales en unidades del agrupamiento de orden superior (las unidades en unidades mayores). El primero, por supuesto, corresponde a agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo como individuas en las unidades básicas de trabajo, y el último corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal. Una característica de los agrupamientos de primer orden es que los operarios, analistas y miembros del staff de apoya tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera instancia. Cuando son formados los grupos de orden superior, típicamente los diferentes operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común. Los grupos de operarios pueden ser agrupados sobre un a base funcional o de mercado, dependiendo principalmente de la importancia de las interdependencias de proceso y escala en oposición a aquellas de la corriente de trabajo. Las líneas de montaje son grupos basados en mercado, organizadas de acuerdo con la corriente de trabajo mientras que los talleres, a causa de las corrientes irregulares de trabajo o la necesita de maquinaria costosa, agrupan sus posiciones por proceso de trabajo y así representan agrupamientos funcionales. Los profesionales son agrupados de acuerdo con su conocimiento y destreza y los procesos de trabajo que usan, pero como sus clientes los seleccionan sobres estas bases, los grupos también se vuelven, en realidad, basados en mercado. Hay, por definición, sólo un nivel de agrupamiento en el nivel operativo, los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De allí en adelante, el agrupamiento une a los gerentes de línea y así construye la estructura administrativa de la línea media. Por ejemplo, en la figura 9, el primer agrupamiento dentro de la línea media está basado en proceso de trabajo(fabricación y armado), el superior siguiente en función de negocio (ingeniería, fabricación y marketing), el superior a éste en mercados (descongelantes, etc.), y el último en lugar (Canadá, etc.). la presencia de grupos basados en mercado en la región superior de la jerarquía administrativa es probablemente indicativa: sugieren que la base de mercado para agrupamiento es más común en los niveles superiores de la línea media que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones. Como nota final sobre la estructura administrativa, debería señalarse que, por definición hay un sólo agrupamiento en la cumbre estratégica, y ese abarca toda la organización. Desde el punto de vista de la organización, se puede pensar en él como un grupo de mercado, aunque desde el punto de vista de la sociedad, toda la organización también puede ser considerada como desempeñando una función particular. El personal de staff se mueve en conjuntos homogéneos de acuerdo con la función que desempeñan en la organización y, de acuerdo a lo que podemos ver en la figura 10 encontramos unidades de staff en todos los niveles de la jerarquía, algunos concentrados en la cima, otros dispersos en las divisiones de mercado y departamentos funcionales. El secretariado de la corporación sirve a toda la organización y se une estrechamente con al administración superior, así, informa directamente a la cumbre estratégica. Las otras unidades están dispersas para servir alas necesidades locales. Un nivel más abajo, las relaciones públicas están agregadas a cada uno de los gerentes nacionales generales así que, por ejemplo, cada subsidiaria puede combatir resistencia política a nivel nacional. El planeamiento es dispersado en el siguiente nivel, las divisiones de producto, a causa de su naturaleza conglomerada, cada una debe planear independientemente para sus diferentes líneas de producto. Otras unidades de staff, como el estudio de trabajo, están dispersadas en el siguiente nivel funcional, donde pueden servir a sus respectivas fábricas. Finalmente, el departamento de mantenimiento está dispersado hacia abajo en el nivel de encargado general, para servir a la fabricación o el armado. Dimensión de la unidad La segunda cuestión básica en el diseño de la estructura se ocupa del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo. ¿Cuántas posiciones deben estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel, y cuántas unidades en cada unidad de orden sucesivamente superior? Esta pregunta sobre dimensión de unidad puede ser reformulada de dos maneras diferentes: ¿Cuántas personas deben informar a cada gerente?, es decir ¿Cuál es la extensión de control de cada Gerente?. Y ¿de qué forma debe ser la estructura: Alta, con unidades de pequeñas y alcances de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control? . Sobre este punto, la literatura tradicional era firme: “Ningún supervisor puede
supervisar directamente el trabajo de más de cinco, o a lo sumo seis subordinados cuyo trabajo interconecta” (Urwick, 1956). Pero la posterior investigación ha hecho que esta declaración parezca anticuada. Un estudio de 1968 informó una extensión del control promedio de diez para directores generales de corporaciones, con una amplitud de uno a catorce. Woodward en 1965 encontró un promedio de seis para los directores generales de las compañías industriales que estudió, pero es medida trepó a doce en cinco de las compañías “exitosas”. Para los supervisores de contacto en las compañías de producción masiva, la extensión de control promedio fue cercana a cincuenta, alcanzando los noventa en algunos casos. Lo que todo esto sugiere es que la cuestión no es simple y la concentración sobre el control está fuera de lugar. El control, es decir la supervisión directa, es solo un factor entre muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad, o cuántas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por ello no referiremos a dimensión de la unidad. Mucha de la confusión en esta área parece surgir de considerar la dimensión de la unidad sólo respecto a los mecanismos coordinadores de supervisión directa, y no a la estandarización o al ajuste mutuo. Los teóricos tradicionales de administración establecen el tono al implicar que la coordinación puede ser lograda sólo por la supervisión directa. Podemos resumir nuestras conclusiones en términos de dos proposiciones básicas, que traten una con la estandarización, la otra con el ajuste mutuo. Primero, comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Es razonable que cuanto mayor coordinación se logre en una unidad a través de los sistemas de estandarización diseñados por la tecnoestructura, su gerente necesitará emplear menos tiempo en la supervisión directa de cada empleado, y así será mayor el número de empleados que puedan infomarle. Con esta conclusión podemos explicar fácilmente el descubrimiento de Woodward acerca de las altas extensiones de control encontradas en las empresas de producción masiva. La dimensión de la unidad es mayor donde el trabajo está mas estandarizado: en los núcleos operativos de las organizaciones más burocráticas. Hasta aquí hemos discutido sobre la estandarización de los procesos de trabajo. Sin embargo, esta proposición no está restringida a ningún tipo especial de estandarización. En otras palabras, la estandarización de destrezas y producciones debe conducir también a dimensiones mayores de unidad. En el caso de las destrezas, es razonable que cuanto más capacitados estén los empleados, necesitan ser supervisados menos estrechamente, y así sus unidades de trabajo pueden ser mayores. Vemos esto más en hospitales generales y universidades. En forma similar, esperaríamos que cuanto más estandarizadas sean las producciones, mayores pueden ser las dimensiones de las unidades de trabajo. Así, aunque el Bank of America justificó su extensión del control de 600 sobre la base de alentar la iniciativa de sus gerentes de sucursales, estaríamos en terreno seguro al suponer que esta enorme expansión del control sería simplemente imposible sin usar un sistema muy cerrado de control de comportamiento (producción), sin mencionar el uso de todos los tipos de reglas y reglamentos y de programas de capacitación y de adoctrinamiento para los gerentes de sucursales. Las cadenas de bancos y de negocios minoristas frecuentemente muestran extensiones de control muy amplias precisamente porque cada salida es una copia de todas las demás, facilitando así la estandarización. Así, no podemos llegar a la conclusión que ser un miembro de una gran unidad automáticamente libera al individuo de un estrecho control. Control del jefe, pero no necesariamente de los sistemas de la tecnoestructura, ni aún de la anterior capacitación y adoctrinamiento de la persona. De hecho, por lo general, lo más estrechamente controlados miembros de la organización son aquellos en las unidades mayores (lo operarios que realizan trabajo no calificado en núcleos altamente burocrático). Aún sus gerentes sienten el mismo control l no poder actuar como gerentes completos a causa de las reglas impuestas en las sucursales por la tecnoestructura de la corporación. Nuestra segunda proposición es, “comparado con la estandarización y frecuentemente con la supervisión directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor será la dimensión de la unidad de trabajo. Una relación entre tareas interdependientes complejas y dimensiones pequeñas de unidad puede ser explicada de dos maneras. La obvia es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores (esencialmente la estandarización), cuanto más interdependientes sean las tareas (complejas o no) en una unidad, mayor será la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo. Ostensiblemente, el gerente tendrá que controlar y supervisar las actividades de la unidad más de cerca y estar más disponible para consulta y consejo. Por eso el gerente requiere una pequeña extensión de control. Pero hay una segunda explicación más sutil de la hipotética relación entre hipotéticas tareas interdependientes complejas y pequeña dimensión de la unidad. Estos tipos de tareas son difíciles de supervisar, así que en vez de un aumento de supervisión directa, originan un aumento en el ajuste mutuo. los mismos empleados deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo. Pero para que tal comunicación funcione efectivamente, la unidad de trabajo debe ser pequeña, lo suficientemente pequeña como para alentar la interacción conveniente, frecuente e informal entre todos sus miembros. Así, un estudio indicó que, mas allá de diez miembros, los grupos tienden a fragmentarse en grupos menores yo otro descubrió que de cinco a siete era lo optimo para el consenso. Ahora, las organizaciones, siendo lo que son, designan un gerente para cada una de sus unidades, no importa cuan pequeña sea, aún cuando esa persona actúe como poco más que un delegado oficial de la unidad. Y así, cuando es medida la extensión del control de unidades que efectúan tareas interdependientes y complejas, resulta que es pequeña. Reflexionemos por un momento sobre esta conclusión. Superficialmente, es contraria a la intuición, ya que puede ser reformulada como sigue: Cuanto menor es la confianza en la supervisión directa (en favor del ajuste mutuo), más estrecho es el alcance de control del gerente. La confusión esta, por supuesto, en el término usado, porque
aquí, el alcance de control nada tiene que ver con el “control”, es solamente una indicación de la necesidad de mantener un pequeño grupo de trabajo cara a cara para alentar el ajuste mutuo cuando el trabajo es complejo e independiente. En otras palabras, aunque la reforma de la posición puede ser técnicamente correcta, es erróneo usar términos como “supervisión directa” y “extensión del control”. Es mejor llegar a la conclusión que, a causa de la necesidad de “ajuste mutuo”, la “dimensión de la unidad” debe ser pequeña. Este punto sugiere dos lecciones. Primero, en el área de estructura las cosas no son necesariamente lo que parecen. No podemos confiar en las conceptualizaciones de sillón; debemos salir e investigar los fenómenos directamente. La observación cuidadosa produce su propia porción de sorpresas. Segundo, es mejor que elijamos nuestros términos cuidadosamente (“control”), y estar bien seguros de lo que estamos midiendo cuando hacemos investigación empírica. Debe ser mencionado un último punto. Mucha de la evidencia que muestra que las tareas interdependientes y complejas llevan a una pequeña dimensión de la unidad proviene del estudio de grupos de profesionales. Pero, ¿Cómo podemos conciliar este descubrimiento con el de nuestra primera proposición (“el profesionalismo conduce a una gran dimensión de unidad”)?. la respuesta está en la interdependencia: el trabajo profesional es siempre complejo pero no siempre es interdependiente. Hay, en realidad, dos tipos de trabajo profesional: independiente e interdependiente, que requieren dos formas estructurales muy diferentes. En un caso, la estandarización de destrezas maneja la mayoría de las interdependencias, y así hay poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente, en grandes unidades. Esta es la situación que encontramos en la mayoría de los estudios contables y sistemas educacionales, donde los profesionales individualmente atienden a sus propios clientes. En el otro caso, quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la estandarización de destrezas, y así debe haber considerable ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajar operativamente en unidades pequeñas e informales. Así, examinar la dimensión de la unidad en términos de todos los mecanismos coordinadores ayuda a barrer parte de la confusión. Antes de concluir, sin embargo, debemos mencionar algunos de los descubrimientos de otras investigaciones (especialmente sobre estructuras altas versus chatas, frecuentemente llevadas a cabo en el laboratorio de sicología social) porque estos han sugerido algunos otros factores que afectan la dimensión de la unidad. En particular, las estructuras altas (con unidades pequeñas en cada nivel, dando origen a muchos niveles, o a una jerarquía alta) han mostrado servir mejor a la necesidad individual de seguridad, ya que un gerente está siempre disponible, aunque pueden frustrar las necesidades de autonomía y autorrealización. En realidad, los gerentes superiores, parecen estar más satisfechos en las estructuras altas (son ellos, después de todo, los que controlan) mientras que los gerentes de nivel inferior han informado en algunos estudios ser más felices en las chatas (con grandes unidades y pocos niveles de jerarquía), donde pueden tener más libertad de sus propios gerentes. Los estudios de las estructuras altas versus chatas también han descubierto que las estructuras altas interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmente hacia arriba de información, lo que puede conducir a una mayor distorsión; y las chatas pueden requerir más discusiones y consultas para lograr tomar decisiones. Finalmente, los estudios han mostrado que las estructuras altas (o unidades pequeñas de dimensión) más que alentar la supervisión cercana, puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la supervisión, permitiéndole seguir con otras obligaciones (tales como tomar decisiones o intercalar con extraños) 6.9.2 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional giraban entorno al funcionamiento interno de una organización. Poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes. Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error. Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias de estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estás posiciones? Y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?. A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal es construida la jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a su vez, agrupadas en grupos más grandes o unidades; etc., hasta que toda la organización está contenida en el grupo final. Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas en pelotones, los pelotones en compañías, Las compañías en batallones, y así sucesivamente a través de regimientos, brigadas y divisiones, hasta el agrupamiento final en ejércitos. El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio. Dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento “de arriba hacia abajo”, de necesidades generales a tareas específicas. El o ella combina
estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado, y determina cuán formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. El próximo paso es construir la estructura, primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es por supuesto un procedimiento “ de abajo hacia arriba”, de tareas específicas a la jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisión asignados. Como se notó, este es el procedimiento en principio, en la práctica, el diseñador organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, él comienza típicamente con un conocimiento de estructuras específicas, y así puede a menudo moverse directamente de misiones a unidades. El diseñador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo, el nivel de soldado y luego retroceder al nivel de arma. En vez de esto, él mueve las divisiones o armas directamente, como bloques fijos en el organigrama. De la mima forma, unidades de arriba hacia abajo, como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones para entrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de campaña. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en el vacío, en general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas. De hecho, el diseño organizativo es mucho menos común que el rediseño organizacional (desplazamientos incrementados de estructuras existentes). En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo, a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba. 6.9.2.1. CRITERIOS A APLICAR PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Agrupamiento de Unidades: El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama, una manera fácil de controlar quién trabaja en la organización. En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. El agrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos importantes: o Tal vez el más importante, el agrupamiento establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad, un solo individuo es responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el sistema de autoridad formal. Así, el agrupamiento de unidades es l parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura. o El agrupamiento requiere típicamente que las organizaciones y unidades compartan recursos comunes. Los miembros o subunidades de una unidad comparten, por lo menos, un presupuesto común, y a menudo se espera que compartan también instalaciones y equipo común. o El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño. Los costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes. Más aún, sus producciones pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen a la producción de los mismos productos o servicios. Las medidas de desempeño conjunto los animan más a coordinar sus actividades. o Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Par compartir recursos y para facilitar su supervisión directa, los miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes, siendo así puestos de estrecha proximidad física. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste mutuo. Así, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero (la estandarización de producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeño. El agrupamiento de unidades es, como resultado, uno de los más poderosos parámetros de diseño. Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. Como hemos visto la comunicación es centrada dentro de la unidad aislando así uno de otros a los miembros de diferentes unidades. En los términos de Lawrence y Lorsch, las unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones (en sus metas, perspectivas de tiempo, estilos interpersonales de interacción, y grado de formalización de sus estructuras). Por ejemplo, un departamento de producción puede ser orientado hacia la meta de eficiencia oponiéndose a la de creatividad, tener una perspectiva de corto tiempo presentar una orientación hacia hacer cumplir la tarea más que hacia los sentimientos de aquellos que la ejecutan, y tener una estructura altamente burocrática. En contraste, un departamento de investigación puede presentar exactamente las características opuestas en las cuatro dimensiones. A veces estas diferenciaciones son reforzadas por lenguajes especiales usados en los diferentes departamentos, hay veces que el personal de producción y de investigación simplemente no pueden entenderse entre ellos. El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensión a centrarse cada vez más estrechamente en sus propios problemas, separándose aún más agudamente de los problemas del resto de la organización. El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos. La escuela de administración que adopta una estructura departamental pronto descubre que sus profesores de finanzas interactúan más estrechamente entre ellos pero
tienen menos contacto con los profesores de marketing y de política y todos se vuelven más limitados en sus puntos de vista. Por supuesto, esto puede trabajar a favor de la organización, permitiendo que cada unidad preste particular atención a sus problemas especiales. 6.9.3. PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN EN EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Se puede suponer que la estructura organizacional más apropiada debe ser predeterminada tomando en cuenta el medio, la tecnología y al personal. Pero las cosas no son así. Una de las principales funciones del administrador es estructurar la organización en respuesta a las percepciones de estos diversos factores internos y contextuales. La administración toma decisiones estratégicas que son fundamentales en la determinación del diseño de una organización. La decisión estratégica se extiende al contexto dentro del que opera la organización, a los estándares del desempeño contra los que tiene que evaluarse la presión de las limitaciones económicas, y la estructura misma de la organización. En realidad, los gerentes encargados de tomar las decisiones no deben responder al medio Ambiente objetivo, sino al medio como ellos lo perciben. Además, los administradores generalmente deciden qué ambiente será importante; seleccionan un “dominio organizacional”. Por ejemplo, la compañía decide a qué mercados va a entrar en términos de productos y/o áreas geográficas. Los administradores también toman decisiones estratégicas referentes a los objetivos de la organización, la naturaleza de la tecnología y el clima interno, aunque el medio y los subsistemas internos pueden significar limitaciones a la forma en que los gerentes planean estructurar las organizaciones, no debe subestimarse la importancia de la toma de decisiones por parte de los administradores. Dependiendo de las percepciones de las propiedades internas y ambientales, los administradores tienen una gran libertad para tomar decisiones estratégicas para enfrentar diversas situaciones emergentes. El concepto de diseño de la organización implica el proceso de propiciar las relaciones y crear la estructura para lograr fines organizacionales. Por tanto, la estructura es el resultado del proceso de diseño. La estructura de la organización tiene una orientación prescriptiva y de acción; está adecuada para resolver problemas y mejorar el desempeño. Todos los que intervienen en su estructuración esperan mejorar las organizaciones: hacerlas mas eficientes, más humanas, más racionales, más entretenidas, más útiles para las sociedades, más rentables para los propietarios, más satisfactorias para los miembros, más obsequiosas con los altos directivos, más democráticas, más estables, más flexibles, o lo que se necesite. Las oportunidades para mejorarlas son muy grandes. Los gerentes son quienes proyectan la mayor parte de las organizaciones. Aunque puede que reciban ayuda de abogados, asesores, investigadores y expertos, los administradores generalmente debe tomar las principales decisiones en su estructuración. No tienen la posibilidad académica de describir y estudiar las relaciones organizacionales. Deben tomar decisiones que permitan a sus organizaciones sobrevivir y prosperar. El diseño de la organización nunca está terminado; se trata de un proceso continuo. “una organización bien planeada no radica en lograr una solución estable, sino en mantener con vida un proceso de desarrollo.” Como se verá posteriormente en este capitulo, hay algunos tipos de organizaciones, las adaptables orgánicas, que son más susceptibles de responder a las fuerzas ambientales y algunas otras, y más fáciles de cambiar que los tipos de organizaciones mecanicista-estables. Los administradores deben tomar algunas decisiones y alternativas referentes al grado de flexibilidad de la estructura de sus organizaciones. 6.9.4. INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES Una de las consideraciones globales en la estructuración de la organización es la coordinación de actividades. La integración se define como el proceso para lograr la unidad de esfuerzos entre los diversos subsistemas en el cumplimiento de la tarea de la organización. Los requerimientos del medio ambiente y el sistema técnico con frecuencia determinan el grado de coordinación requerido. En algunas organizaciones es posible separar las actividades de forma tal que se minimizan estos requerimientos. Eso es generalmente cierto en la operación de las cadenas de tiendas donde cada unidad individual tiene autonomía sustancial y las principales actividades coordinadas ocurren dentro de estas unidades separadas. En otras organizaciones, particularmente las que están separadas por departamentos con una base funcional, la integración es de mayor importancia. Es importante reconocer la integración entre la necesidad de especializar las actividades y los requerimientos de integración. Entre mas diferenciación de actividades y especialización del trabajo, más difíciles serán los problemas de coordinación. Tanto la diferenciación vertical como la horizontal, presentan problemas de coordinación control y comunicación para las organizaciones. Las sub-unidades en ambos ejes son núcleos que se diferencian de las unidades adyacentes y de la organización total, de acuerdo con los factores vertical y horizontal. Entre mayor sea la diferenciación, mayor será la potencialidad para que haya dificultades en control, coordinación y comunicaciones. COORDINACIÓN
“Coordinación significa la sincronización y unificación de las acciones de un grupo de personas. Hay trabajo coordinado cuando las actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e integradas hacia un objetivo común”. El planeamiento es la gran herramienta para coordinar las actividades de la organización. Si no se coordina mediante el planeamiento, habrá de hacérselo por reacción ante los hechos. No estará prevista la coordinación, sino que se tratará de lograrla de emergencia. Normativamente, la estructura organizacional y el planeamiento deben viabilizar la coordinación, que es vital para la gestión de la organización. Pero, hoy en día se pretende que la coordinación en el ámbito organizacional significa algo mas. en efecto, se requiere una efectiva integración del conjunto y un manejo que genere sinergia, esto es, que el accionar como un todo logre mejores resultados que los que obtiene la simple suma de las partes actuando independientemente. Bases de coordinación: Las organizaciones establecen varios mecanismos diferentes para lograr la coordinación. Litterer sugiere tres métodos generales: el sistema voluntario y el sistema facilitado. En una forma de coordinación directiva, la coordinación jerárquica, las diversas actividades están vinculadas entre si al encontrarse bajo una autoridad central. Las principales funciones están coordinadas por el presidente. En una organización sencilla, esta forma de coordinación podría ser suficiente. Sin embargo, en las organizaciones complejas como la General Electric o la Agencia Nacional de Aeronáutica y el Espacio (NASA), con muchos niveles y numerosos departamentos especializados, la coordinación jerárquica se torna más difícil aunque el organigrama piramidal común indica que existe una posición central que es un punto focal para la coordinación de todas las actividades en organizaciones más grandes eso es imposible. Seria difícil que un ejecutivo de alto nivel manejara todos los problemas de coordinación. También hay grandes problemas de comunicación hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía que hacen imposible que el individuo del nivel más alto tenga la información requerida para la coordinación de las actividades en los niveles mas bajos. Eso es particularmente cierto cuando muchas capas en la organización. Por tanto, la coordinación a través de la estructura jerárquica podría ser sustentada por otros medios. El sistema administrativo ofrece un segundo mecanismo para la coordinación directiva de las actividades. Una gran parte del esfuerzo coordinador en la organización se refiere al flujo horizontal de trabajo de naturaleza rutinaria. Los sistemas administrativos son procedimientos formales diseñados para llevar a cabo una parte de este trabajo rutinario de coordinación automática. Muchos procedimientos de trabajo, como son los memorandos, ayudan a coordinar los esfuerzos de las diferentes unidades de operación. En la medida en que estos procedimientos pueden ser programados o convertidos en rutina, no es necesario establecer medios estructurales específicos para la coordinación. Para los sucesos no rutinarios y no programables, podría requerirse unidades específicas como lo son los comités, para lograr su integración. Un segundo tipo de coordinación es a través de medios voluntarios. Gran parte de la coordinación podría depender de la disposición y capacidad de los individuos o grupos para encontrar voluntariamente los medios para integrar sus actividades con otros participantes de la organización. Lograr la coordinación voluntaria es uno de los problemas más importantes y difíciles para el gerente. La coordinación voluntaria requiere que el individuo tenga suficiente conocimiento de los objetivos de la organización, una información adecuada referente al problema especifico de coordinación, y la motivación para hacer algo por voluntad propia. Los problemas de integración de las organizaciones de las organizaciones con un ambiente estable, una tecnología constante y actividades rutinarias, son sustancialmente diferentes a los de la organización que enfrenta un ambiente rápidamente cambiante y fuerzas tecnológicas dinámicas, la organización estable puede apoyarse en la estructura jerárquica y los procedimientos establecidos para asegurar la coordinación. La organización que encara el cambio debe desarrollar mecanismos diferentes de integración. Desarrollo de medios para facilitar la integración: Los problemas originados al integrar diversas actividades en organizaciones complejas, han estimulado el desarrollo de muchos medios de coordinación. Una proposición para integrar las actividades es el comité. Los comités normalmente están compuestos por miembros de diversos departamentos o áreas funcionales y se relacionan con los problemas que requieren coordinación. Muchas empresas han establecido comités ejecutivos al nivel más alto para lograr la integración. El uso de comités con fines de coordinación es un enfoque muy utilizado en otras instituciones como las universidades y hospitales. Lawrence y Lorsch estudiaron seis organizaciones que operan en la industria de procesos químicos para determinar de qué manera lograron la integración. Estas organizaciones utilizaban una tecnología que requería actividades muy especializadas y claramente diferenciadas, pero que tenían también un alto grado de integración entre ellas. El estudio se remitió a la forma en que las organizaciones lograban una sustancial diferenciación y una estrecha integración pese a que estas fuerzas parecían ser contradictorias. Descubrieron que las compañías de éxito utilizan grupos de trabajo, equipos y oficinas de proyecto para lograr la coordinación. Había una tendencia a formalizar las actividades coordinadoras que se habían desarrollado informal y voluntariamente. Por ejemplo, se asignaba el rol de integrador a individuos específicos. En las organizaciones de mayor éxito, la influencia de los integradores derivada de su competencia profesional más que de su posición formal.
Tenían éxito como integradores debido a sus conocimientos especializados y debido a que representaban una fuente central de información en las operaciones. Estos resultados sugirieron que es posible que las organizaciones complejas alcancen al mismo tiempo la diferenciación de actividades y una integración efectiva, pero que se requieren nuevos arreglos organizacionales para lograrlo. Otros han recomendado nuevas formas estructurales para ayudar con los problemas de la integración. Likert afirma: “los aumentos en la funcionalización, a su vez, hacen que la coordinación efectiva sea más necesaria pero al mismo tiempo más complicada.” Sugiere que un mecanismo para lograr la integración es hacer que la gente funcione como “alfileres de unión “entre la diversas unidades en la organización. A nivel horizontal, hay ciertos participantes organizacionales que son miembros de dos grupos separados y funcionan como agentes coordinadores entre ellos. A nivel vertical, los individuos sirven como alfileres de unión entre su propio nivel y los de arriba y abajo. De esa manera, a través de este sistema de alfileres de unión, se logra la “coordinación voluntaria “necesaria para hacer que el sistema dinámico opere efectivamente. Esto constituye una estructura de grupo múltiple que se sobrepone dentro de la organización. Para lograr la coordinación necesaria se debe cumplir con un requisito fundamental: Toda la organización debe consistir en una estructura de grupo múltiple y sobrepuesta en la que todos los grupos de trabajo utilicen con habilidad el proceso de toma de decisiones. Este requisito se aplica a los departamentos funcionales, de producto y servicios. Una organización que cumpla con él tendrá un eficiente sistema de integración e influencia a través del cual las comunicaciones importantes fluyan con facilidad, la influencia requerida se ejerza lateralmente, hacia arriba y hacia abajo, y se creen las fuerzas motivaciónales necesarias para la coordinación. Relaciones horizontales y diagonales: La mayor parte de los organigramas son elaborados para subrayar la jerarquía vertical y las relaciones superior-subordinado. Muy pocos de ellos indican interacciones horizontales, que son las actividades integradoras que fluyen entre departamentos, unidades o individuos aproximadamente en el mismo nivel. Las relaciones horizontales son aquellas cuyas funciones no son esencialmente las de pasar órdenes a los niveles bajos o pasar información a los de arriba y cuya naturaleza y características no están primordialmente determinadas por el hecho de que un elemento es superior al otro en la jerarquía de la organización. La función de las relaciones horizontales es facilitar la solución de los problemas que surgen de la división del trabajo, y su naturaleza y las características están determinadas por los participantes que tienen subobjetivos organizacionales diferentes, pero actividades interdependientes que necesitan entremezclarse. A medida que las organizaciones se han vuelto más complejas, ha sido imposible lograr la coordinación necesaria a través de la jerarquía vertical. Por ejemplo, en un hospital moderno se requieren de muchas interacciones horizontales. El tratamiento de paciente puede inmiscuir a varios departamentos y unidades especializadas, muchas de las cuales son muy técnicas, por lo que es imposible que una sola persona coordine todo. “ las organizaciones modernas dependen de las relaciones laterales precisamente debido a que hay tantos puntos de vista especializados y tantos contactos requeridos que un solo administrador no podría manejar el flujo de comunicación por si solo. En la organización industrial, la necesidad de establecer relaciones horizontales efectivas también es importante. Por ejemplo, la interacción requerida entre la investigación del producto y su manufactura, entre el control de inventarios y las ventas, y entre publicidad y finanzas, es evidente. Cada vez más, se han creado nuevas unidades organizacionales como los grupos de investigación de operaciones y centros de procesos de datos. Estos pueden tener éxito solamente si son capaces de establecer relaciones horizontales eficientes con varias otras unidades en la organización. Redes de comunicación: Uno de los problemas en el diseño de estructuras apropiadas de organización es obtener y procesar información para la toma de decisiones efectiva. En el punto de vista de sistema abierto la información fluye continuamente entre la organización y su medio y debe ser diseñada una estructura efectiva para transmitir esa información. Conforme las organizaciones se tornan más complejas, también deben de manejar intercambios internos de información. Muchas relaciones estructurales están asociadas con la comunicación y procesamiento de información. Galbraith indica que el punto clave para planear estructuras organizacionales se refiere al procesamiento de información. Las actividades pueden ser programadas efectivamente si todas las tareas están bien entendidas antes de ser realizadas. La estructura burocrática funciona adecuadamente bajo estas circunstancias. Sin embargo, las organizaciones que operan en un medio dinámico con tecnologías complejas y cambiantes, deben tener información para realizar adaptaciones continuas en sus actividades. Cuanto más sea la incertidumbre en la tarea, mayor será la cantidad de información que deba ser procesada entre quienes toman las decisiones durante la ejecución de dicha tarea a fin de alcanzar un nivel dado de desempeño. En la producción masiva de artículos estandarizados existe un elevado grado certeza referente a la labor que se va a desempeñar. En contraste, cuando una empresa de servicios públicos desarrolla una nueva planta de energía nuclear, las labores son muy inciertas y debe desarrollarse e intercambiarse una gran cantidad de información durante la ejecución del proyecto. Las computadoras y otros avances tecnológicos para la integración y procesamiento de información han contribuido sustancialmente a la capacidad de la organización para procesar información. Sin embargo, estas tecnologías de
información no pueden sustituir las redes de comunicación creadas a lo largo de la estructura. Una gran cantidad de información importante es obtenida, compartida, procesada, y se actúa sobre la base de que la gente trabaja en equipo para coordinar sus actividades; la esencia de la estructura. Las reuniones de personal, los memorandos de rutina, el intercambio de minutas de las juntas importantes la emisión de informes sobre los avances, los informes de computadoras, programas de video y boletines semanales o mensuales son todos ellos parte de proceso de comunicación. Al desarrollar redes de comunicación más eficientes, las organizaciones se esfuerzan por crear una coordinación más dispuesta y efectiva de las diversas actividades. Naisbitt propone que el desarrollo de las redes de comunicación como sustitutos para la estructura piramidal es una de las diez principales mega tendencias que afectan nuestras vidas. Señaló: en términos simples las redes son personas que hablan entre si que comparten ideas, información y recursos. Con frecuencia se dice que las funciones de las redes deben ser tomadas como verbo y no como sustantivo. La parte importante no es la red, el producto terminado, si no el proceso de llegar allí; la comunicación que crea los vínculos entre la gente y grupos de personas... Las redes fueron creadas para fomentar la auto-dependencia, intercambiar información, cambiar la sociedad, mejorar la productividad y la situación laboral, para compartir recursos. Están estructuradas para transmitir información de la manera más rápida, con mayor tacto y mas eficiencia que cualquier proceso que se conozca. Estas redes pueden presentarse dentro de la organización como arte del sistema informal. Con frecuencia, se extiende por encima de los límites de una organización en particular y son el medio por el cual la gente se comunica sin utilizar estructuras piramidales. Las redes pueden extenderse por los departamentos, las organizaciones y la sociedad, estableciendo un vinculo horizontal entre la gente que intercambia información. Como se analiza posteriormente la organización adaptable-orgánica fomenta el desarrollo de estas redes de comunicación. La estructura estable-mecanicista, por el contrario, tiende a destacar los canales de comunicación jerárquicos mas formales. 6.9.5. ORGANIGRAMA 6.9.5.1. DEFINICIÓN Toda estructura organizacional incluso una con grandes deficiencias, se puede presentar de una forma grafica señalando simplemente las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad, por tal razón la forma como la organización describe su estructura en la cual especifica las redes de autoridad y toda aquella comunicación formal en la organización, se denomina un Organigrama. Puesto que el organigrama muestra las líneas de autoridad para tomar decisiones, en ocasiones el simple hecho de presentar la organización en una grafica puede mostrar las incongruencias y complejidad lo cual facilitara corrección. El Organigrama también le muestra a los administradores y al personal de nuevo ingreso como encajan dentro de toda la estructura. A menudo se suele clasificar al organigrama como un modelo abstracto simplificado de la estructura, ya que no es una representación exacta de la realidad, y por lo tanto posee limitación. La impresión que se posee generalmente del Organigrama, se debe a su simplicidad y a la omisión de muchos otros aspectos importantes de una estructura. Un problema importante de los Organigramas es el tratar de establecer en un plano simple, las relaciones estructurales que se dan en la organización. Por ejemplo el Organigrama solo muestra unas cuantas relaciones de la organización formal, pero impide visualizar las relaciones de las organizaciones informales. Tradicionalmente, un Organigrama se construye en forma de pirámide, donde los individuos que se sitúan en la parte superior de esta poseen mas autoridad y responsabilidad que los que se ubican en la parte inferior. La posición relativa de los individuos dentro de las casillas del Organigrama indican relaciones amplias de trabajo, mientras que las líneas entre las casillas designan líneas formales de comunicación entre los individuos. 6.9.5.2. TIPOS DE ORGANIGRAMA Existen algunas recomendaciones para la elaboración de un Organigrama: • Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de líneas. • Los órganos (o los cargos) del mismo nivel jerárquico deberán tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel. • Los órganos auxiliares o de asesoría deberán permanecer yuxtapuestos al órgano principal respectivo. Existen varias clases de Organigramas, cada uno de los cuales tiene sus propias características: Organigrama Clásico, Organigrama Vertical, Organigrama Horizontal, Organigrama Sectorial o Radial, Organigrama circular, organigrama de Barras, Listograma, Organigrama Lineal de Responsabilidad y Organigrama Mixto. 6.9.5.2.1 ORGANIGRAMA CLÁSICO
El mas común de todos los Organigramas y el que presenta características mas importantes de la estructura organizacional. El Organigrama Clásico facilita la codificación de los órganos o las actividades de la organización. 6.9.5.2.2. ORGANIGRAMA VERTICAL
En este Organigrama cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; de cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas a los puestos que dependen de él y así sucesivamente. Este Organigrama es muy usado, por lo mismo, fácilmente comprendido, aparte indica en forma objetiva las jerarquías del personal; considerando esto como las ventajas de este organigrama. Ya al mirar la desventaja; se produce el llamado “efecto de triangulación” porque, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse Organigramas muy alargados. 6.9.5.2.3. ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Representa los mismos elementos del Organigrama anterior y en la misma forma, solo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha. 6.9.5.2.4. ORGANIGRAMA SECTORIAL O RADIAL Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos. a autoridad máxima se localiza en el centro del Organigrama, y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. El Organigrama Sectorial o Radial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas limitaciones técnicas, pues dificulta la representación de órganos auxiliares muy variados. 6.9.5.2.5. ORGANIGRAMA CIRCULAR
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas continuas o punteadas que representan los canales de comunicación, autoridad y responsabilidad existentes entre los órganos (o cargos). 6.9.5.2.6. ORGANIGRAMA DE BARRAS.
Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, según el nivel jerárquico. Cada órgano esta representado por una barra. Todas las barras comienzan en la misma línea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto mas levado sea el nivel jerárquico, mayor será la longitud de la barra. La subordinación de un órgano a otro esta determinada por la continuidad espacial. Cada órgano se subordina al órgano de nivel jerárquico inmediato mas elevado. Este Organigrama presenta algunas desventajas respecto del Organigrama clásico, pues dificulta la representación de diversos tipos de autoridad (funcional, comités, etc.), así como de órganos subordinados pertenecientes a niveles jerárquicos distantes. Una de sus fortalezas es la facilidad de elaboración. LISTOGRAMA Equivale al Organigrama de Barras; construirlo es fácil en extremo. Las Barras son sustituidas por marginación o alineamiento de los órganos en función de sus niveles jerárquicos. En lo demás, presenta las mismas características del Organigrama de Barras. 6.9.5.2.7. ORGANIGRAMA LINEAL DE RESPONSABILIDAD. Se basa en el diagrama de Responsabilidad Lineal ideado por Ernest Hijmans y modificado por Serge A. Birn. Es uno de los diagramas mas completos pero su elaboración es compleja. Consta de un cuadro de doble entrada en cuyas filas se escriben las responsabilidades (atribuciones), y en las columnas, los cargos. Se recomienda en los siguientes casos: • Para facilitar las reorganizaciones departamentales, debido a la visión que ofrece de la jerarquía, de las atribuciones de cada uno, del flujo de las operaciones y del rol de cada cargo involucrado en dicho flujo. • Para facilitar el trabajo de auditoria de personal o de análisis de cargos y verificaciones de tareas. • Para eliminar errores de organización o de procesamiento, debido a la facilidad de mostrar fallas o congestión, ya que permite una corrección adecuada. • Para verificar si determinado jefe centraliza demasiado el trabajo en sus manos o exagera en la delegación de sus responsabilidades. • Para lograr la distribución correcta de las tareas en un departamento. • Para facilitar la descripción de los cargos. • Como sustituto de otros Organigramas para especificar los responsables de cada operación. • Como sustituto del diagrama de análisis de proceso (flujo-grama), pues permite enumerar las diversas fases y el flujo del proceso, el tiempo de trabajo de cada empleado y los costos total y parcial de la fuerza laboral empleada. 6.9.5.2.8. ORGANIGRAMA MIXTO
En este tipo de Organigramas usted puede mezclar tres tipos de Organigramas (Vertical, Horizontal, Circular) en uno solo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de Organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización. 6.9.6. DEPARTAMENTALIZACION La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división del trabajo y la especialización. Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Departa-mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa mentalización total es la sucesiva repetición de ese proceso. Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse: áreas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas. Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la división de trabajo y la especialización incrementa correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a que muchas empresas, al crecer, hayan tendido a hacer sus funciones mas y mas especializadas, extremando el proceso de departa mentalización. Pero definitivamente, cualquiera que sea el grado de especialización que se adopte, la organización en general y la empresa en particular presenta una departa mentalización que es necesario llevar a su punto mas adecuado. Y no se trata solo de establecer cual será la magnitud de especialización a asumir, sino también de determinar el grado de independencia entre los distintos subconjuntos de la organización. Una situación limite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto constituyera un sistema separado y autónomo, que no requiriese coordinación. Pero no hay organización que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor inmovilización en inventarios, metas no coincidentes con los objetivos organizacionales, nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo opuesto a la completa independencia seria el de una total interdependencia. En este caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinación. Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la departa mentalización. El problema puede ser analizado con un criterio económico, de minimización de costos, como lo hace FRISCHKNECUT´: “La organización enfrenta un problema de costos opuestos: cuando crece el costo de lograr independencia, decrece el costo de coordinación y viceversa. El costo total debe hallarse en un punto intermedio.” Observemos como la especialización y el grado de independencia inciden en las características y el tipo de departamentalización a adoptar. 6.9.6.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN 6.9.6.1.1. DEPARTA MENTALIZACIÓN MEDIANTE NUMEROS SIMPLES El método de departamentalización mediante números simples se logra contando a las personas que van a desarrollar las mismas tareas y colocándolas bajo la supervisión de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas donde trabajan o en que trabajan; es que el éxito de la empresa depende solo del número de personas que participan en ella. Aunque un examen rápido puede impresionar a un investigador por el numero de personas divididas en departamentos sobre la base de los recursos humanos la utilidad se este dispositivo organizacional ha disminuido con cada siglo que transcurre por una parte, la tecnología ha avanzado, exigiendo habilidades mas especializadas y diferentes. En los Estados Unidos el ultimo bastión del trabajo común fue la agricultura e incluso aquí cada vez mas se limita a la recolección de un numero cada vez menor de cosechas al aumentar y hacerse mas especializadas las operaciones agrícolas. Una segunda razón de la disminución de la departamentalización únicamente por el numero de personas es que los grupos integrados por el personal especializado con frecuencia son mas eficientes que aquellos basados simplemente en números. La reorganización sobre esta base de las fuerzas de defensa de los Estados Unidos es un ejemplo de este caso. Las personas
capacitadas en el uso de diferentes tipos de armas han sido combinadas en unidades individuales. Por ejemplo, la adición de artillería y respaldo aéreo táctico a la división de infantería tradicional que si estuvieran organizadas por separado. Una tercera y antigua razón de la declinación de la departamentalización por número es que solo resulta útil al nivel mas bajo de la estructura de la organización. Tan pronto como se vuelve importante cualquier factor que no sea la fuerza humana pura, la base de la departamentalización por números simples de producir buenos resultados. 6.9.6.1.2. DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO Una de las formas más antiguas de departamentalización, que por lo general se usaba a los niveles inferiores de la organización, es agrupar las actividades basadas en el tiempo. El uso de turnos de trabajo es común en muchas empresas donde por motivos económicos, tecnológicos o de otro tipo el día normal de trabajo no es suficiente. Algunos ejemplos de esta clase de departamentalización se pueden encontrar en los hospitales donde la atención al paciente es fundamental las veinticuatro (24) horas del día. De igual forma, el departamento de incendios tiene que estar listo para responder a emergencias en cualquier momento. Pero también existen razones tecnológicas para el uso de turnos. Por ejemplo, el horno de una acería no se puede encender y apagar a voluntad; el proceso de fabricar acero es continuo y requiere que el personal trabaje en tres turnos. VENTAJAS Estos pocos ejemplos muestran un numero de ventajas de la departamentalización por tiempo. 1. Se pueden prestar servicios mas allá del día típico de 8 horas con frecuencia extendiéndolos hasta 24 horas por día. 2. Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un ciclo continuo. 3. El equipo de capital caro se puede utilizar mas de 8 horas al día cuando los trabajadores de los diversos turnos usan las mismas maquinas. 4. Para algunas personas (por ejemplo, los estudiantes que asisten a clases durante el día) resulta conveniente trabajar en la noche. DESVENTAJAS La departamentalización por tiempo también tiene desventajas. 1. Puede faltar supervisión durante el turno de la noche. 2. Existe el factor de la fatiga; para la mayoría de las personas resulta difícil cambiar, por ejemplo, de un turno de día a un turno de noche y viceversa. 3. El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinación y comunicación. Por ejemplo, en un hospital las enfermeras de los diferentes turnos que atienden al mismo paciente quizás no estén familiarizadas con los problemas particulares de este paciente. 4. El pago de tasa de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio. 6.9.6.1.3. DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION DE LA EMPRESA
Esta departamentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creación de algo útil y deseado por otros, las funciones básicas de la empresa son producción (generar utilidad o agregar utilidad a un bien o servicio), venta (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarán de acuerdo en aceptar el bien o el servicio a un precio o por un costo) y finanzas (obtener y cobrar, proteger y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lógico agrupar estas actividades en departamentos tales como ingeniería, producción, ventas o mercadotecnia y finanzas. Con frecuencia estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el organigrama. Primero, no existe una terminología generalmente aceptada: una empresa industrial utiliza los términos “producción”, “ventas”, y “finanzas”; un vendedor mayorista esta interesado en actividades como “compras”, “ventas” y finanzas; mientras que un ferrocarril se dedica a “operaciones”, “trafico” y “finanzas”.
Una segunda razón de la diversidad de términos es que con frecuencia las actividades básicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas; las iglesias no tienen departamentos de producción. Eso no significa que no se lleven a cabo estas actividades, si no simplemente que no están especializadas o que son de tan poca importancia que se combinan con otras. Un tercer motivo de la ausencia de los departamentos de ventas, producción o finanzas en muchos organigramas es que quizá se hayan escogido deliberadamente otros métodos de departamentalización. Aquellos que tienen la responsabilidad de la empresa pueden decidir organizarla en base a los productos, clientes, territorios o canales de comercialización (la forma en que los bienes o servicios llegan al usuario). La ase mas ampliamente utilizada para organizar es la departamentalización funcional y se encuentra presente en casi toda empresa y en algún nivel en la estructura de la de la organización. Las características de las funciones de las empresas de ventas, producción y finanzas, están tan ampliamente reconocidas y profundamente comprendidas que son la base no solo de la organización departamental sino también, con mayor frecuencia, de la departamentalización a nivel superior. La coordinación de las actividades se pueden lograr mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación (por ejemplo, las metas y los presupuestos), la jerarquía organizacional, los contactos personales y en ocasiones los departamentos de enlace. Se puede utilizar un departamento de este tipo entre ingeniería y producción para manejar los problemas de diseños o de cambios. VENTAJAS La ventaja más importante de la departamentalización funcional es que es un método lógico y probado a través del tiempo. También es la mejor forma de asegurar que los altos gerentes defenderán el poder y el prestigio de las actividades básicas de la empresa. Además sigue el principio de la especialización ocupacional y de esta forma facilita la eficiencia en las labores del personal. DESVENTAJAS Puede tender a disminuir el interés en los objetivos globales de la empresa. El tamaño del área geográfica en la que opera una empresa pude necesitar del agrupamiento territorial de las actividades; la producción o la compra de numerosas líneas de productos. Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que muestran lealtad a un departamento funcional y no a la empresa en general. Estos muros entre los departamentos funcionales son comunes y se requieren de mucho esfuerzo para derribarlos. 6.9.6.1.4. DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRÁFICA
La departamentalización territorial es bastante común en empresas que operan en amplias áreas geográficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en una determinada área del territorio se agrupen y se asignen a un gerente. GRADO DE OBLIGACION. La departamentalización territorial es especialmente atractiva para empresas a gran escala u otras empresas cuyas actividades estén física o geográficamente dispersas. Sin embargo, una planta quizá sea local en sus actividades y a pesar de ello asigne el personal de su departamento de seguridad sobre una base territorial, por ejemplo, colocando dos guardianes en cada una de las entradas al sur y al oeste. Las tiendas por departamentos basándose en esto asignan al personal que recorre los pisos y es una forma común de asignar conserjes, limpiadores de ventanas y similares. Las empresas mercantiles recurren a este método cuando se llevan a cabo operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como es el caso del montaje de automóviles, las ventas al detalle y al por mayor en cadenas de tiendas y el refinado del petróleo. Muchas agencias del gobierno (entre otras el departamento de ingresos internos, la junta de reserva federal, los tribunales federales y el servicio postal) adoptan esta base de organización en sus esfuerzos por proporcionar servicios similares en forma simultánea en todo el país. La departamentalización territorial es la que se usa con más frecuencia en las ventas y la producción; no se utiliza en finanzas que, por lo general, se concentra en las oficinas centrales. VENTAJAS • Asigna la responsabilidad a un nivel inferior. • Estimula la participación local en la tomas de decisiones y mejora la coordinación de las actividades en una región. • Los gerentes pueden prestar especial atención a las necesidades y problemas de los mercados locales. • La producción se puede organizar también sobre una base territorial estableciendo plantas en una región en particular.
• Esto puede reducir los costes de transporte y el tiempo de entrega. • Mejora la comunicación cara a cara con las personas de la comunidad. DESVENTAJAS • Requieren de más personas con capacidades administrativas generales y la escasez de ellas con frecuencia es factor que limita el crecimiento de una empresa. • Tiende a duplicar los servicios. • Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las oficinas centrales. 6.9.6.1.5. DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES El agrupar las actividades de modo que reflejen un interés principal en los clientes es común en diversas empresas. Los clientes son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando cada una de las diferentes cosas que hace una empresa para ellos las administra un jefe de departamento. Un ejemplo es e l departamento de ventas industriales de un mayorista que también le vende a un minorista. Los dueños y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos y las instituciones educacionales ofrecen cursos normales y de ampliación de conocimientos para dar servicio a diferentes grupos de estudiantes. Al separar algunos tipos de departamentos de clientes de los departamentos de productos se presentan decisiones difíciles de tomar. Por ejemplo, en los grandes mercados centrales de pago en efectivo para productos agrícolas, los funcionarios de préstamo de los bancos comerciales se especializan con frecuencia en frutas, verduras o cereales, incluso hasta el punto donde un funcionario en particular solo hará prestamos sobre trigo o naranjas. Este es un caso de departamentalización por clientes, puesto que el servicio de préstamos se proporciona por tipos de clientes. VENTAJAS • Pude atender las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de servicios claramente definidos. • El fabricante que vende con frecuencia tanto a mayoristas como a compradores industriales pude atender sus necesidades especiales estableciendo departamentos por separado. • Las operaciones de una campaña United Way están planeadas sobre la base de diferentes clasificaciones de “clientes” y los departamentos del gobierno federal se establecen para atender a agricultores, hombres de negocios, trabajadores, industriales, personas de edad avanzada y otros grupos específicos. DESVENTAJAS • La dificultad de coordinación entre este tipo de departamentos y aquellos organizados sobre otras bases, existiendo una presión constante de los gerentes de los departamentos de clientes para recibir un tratamiento especial. • La posibilidad de subempleo de las instalaciones y de los trabajadores especializados en los grupos de clientes. 6.9.6.1.6. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO
Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalización se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocación en una área de la planta de las prensas troqueladoras o maquinas automáticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalización se reúnen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular. Un ejemplo común de departamentalización por equipos es el departamento de procesamiento electrónico de datos. Al volverse caras y complejas las instalaciones para el procesamiento de datos, con capacidades siempre en aumento, existe la tendencia a organizarlos en un departamento por separado. La mayor parte de las grandes compañías, e incluso las de tamaño medio, tienen estos departamentos. En algunos casos las estaciones de computación conectadas a la computadora central de la empresa (o a una externa sobre la base de tiempo compartido o de arrendamiento), las mini-computadoras y computadoras personales, han tenido el efecto de retrasar el crecimiento de los departamentos centralizados de computación. Sin embargo, es indudable que seguirán existiendo importantes departamentos de procesamiento de datos, colocados en una posición bastante alta en la estructura de la organización. 6.9.6.1.7. DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS
El agrupamiento de actividades en base a productos o a líneas de productos ha crecido en importancia desde hace tiempo en las empresa de líneas múltiples y de gran escala. Se puede observar como un proceso evolucionista. Normalmente, las compañías y otras empresas que adoptan esta forma de departamentalización estaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de producción, de ventas y servicios y los ejecutivos de ingeniería, se enfrentaros a grandes problemas. La tarea administrativa se volvió compleja y la amplitud de la administración limito su capacidad para aumentar el numero de gerentes subordinados inmediatos. En este punto se hizo necesaria la reorganización basada en la división por productos. Esta estructura le permite a la alta dirección delegar en un ejecutivo de división amplia autoridad sobre las funciones de producción, ventas, servicios e ingeniería que se relacionen con un determinado producto o línea de productos y exigir un alto grado de responsabilidad por las utilidades a cada uno de estos gerentes. VENTAJAS • Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una prensa para moldear carrocerías de automóviles) • Fomenta un cierto tipo de coordinación y permite el uso máximo de las habilidades personales y del conocimiento especializado. • Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios proporcionados por la empresa. • Es importante que las actividades relacionadas con un producto en particular estén coordinadas. • Se puede exigir a los gerentes del departamento del producto responsabilidad por las utilidades. • Este tipo de departamentalización ofrece un campo de capacitación medible para gerentes generales. DESVENTAJAS • La necesidad de contar con más personas con capacidades administrativas generales. • Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa. 6.9.6.1.8. DEPARTAMNETALIZACION POR PROYECTOS
La agrupación u organización basada en proyectos implica la diferencia y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción. Es el caso de los astilleros que producen navíos, y de las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fabricas y centrales hidroeléctricas), que requieren tecnología sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de producción. Como son productos de gran tamaño, que exigen planeación individual y detallada, y un largo periodo de producción, cada uno de ellos se aborda como un proyecto único en su genero. Esta estrategia de organización adapta la estructuras de la empresa a los proyectos que se proponen realizar; requiriendo una estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto. La agrupación por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo. VENTAJAS • Ideal cuando la concentración de recursos es grande y provisional, y cuando el producto es de gran tamaño. • Orientada hacia resultados concretos. • Alta concentración de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecución. • Adaptación al desarrollo tecnológico.
• Ideal para productos altamente complejos. DESVENTAJAS • Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. • Al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos. • Discontinuidad y parálisis. • Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro. 6.9.7 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN 6.9.7.1. CENTRALIZACIÓN
El enfoque neoclásico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. En la organización de línea Staff, hallada frecuentemente en las organizaciones de hoy, puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribución de la autoridad, que va desde una fuerte centralización hasta una descentralización muy amplia. El problema de la centralización versus la descentralización es un asunto muy discutido por la teoría neoclásica. La verdad es difícil decidir cuál es la mejor, o la peor forma de administrar, ciertamente es más fácil decir que no existe ninguna mala o ninguna buena, ya que tai veredicto se puede otorgar en el momento que se esté utilizando. Para entender mejor estos dos tipos de administración se destacarán las ventajas y desventajas de cada una de las mismas. Diferentes significados de centralización: • La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica; es característica, por ejemplo, de una compañía, que opera en una sola localidad. • La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades especializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo departamento. • La centralización como un aspecto de la administración es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En la estructura organizacional, ¡os administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al más alto nivel o cerca del mismo. VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN a Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. b Quienes toman decisiones están situados en altas posiciones, están generalmente mejor entrenados, que quienes están en los niveles más bajos de la jerarquía organizacional. c Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales globales. d Elimina ia duplicación de esfuerzos y reduce tos costos operacionales de la descentralización. e En funciones como compras, o ventas, logran una mayor especialización y aumento de habilidades. DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN a Las decisiones son tomadas por administradores que están lejos de los Hechos. b Quiénes toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas que pueden afectar negativamente a la organización. c Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales. d Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. e Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de la empresa. 6.9.7.2 DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización implica mas delegación refleja una filosofía de la organización y, de la administración. Requiere la selección cuidadosa de cuáles decisiones impulsar en forma descendente por ¡a estructura de la organización y cuales mantener cerca de la más alta dirección como la creación de políticas específicas, de quien la toma de decisiones, la selección y capacitación apropiada de personal y controles adecuados. Al implantar una política de descentralización/ afecta a todas las áreas de la administración y se pueden considerar como un elemento esencial de un sistema administrativo. El grado de descentralización administrativo de una organización es mayor cuando mayor es el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. También cuanto más importantes fueren las decisiones tomadas en tos niveles bajos de la jerarquía administrativa al igual cuando las compañías permiten que solamente las decisiones operacionales sean tomadas en las filiales de la empresa. La descentralización es mayor cuando no se hace ninguna supervisión al tomarse una decisión, menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisión después de que se toma, aún menor, cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisión. Cuanto menor sea el número de personas consultadas y más bajo estuvieren en la jerarquía administrativa mayor será el grado de descentralización. A pesar de lo simples que parece ser el delegar autoridad, tos estudios han demostrado que muchos administradores fracasan debido a una delegación deficiente. La delegación es necesaria para que exista la organización. Así como no hay una persona en una empresa que no pueda hacer por sí misma todas las tareas necesarias para lograr el propósito del grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma; decisiones. Para entender esto mejor se debe saber el cómo se delega la autoridad. El proceso de delegación implica los siguientes parámetros: a. Determinar los resultados esperados de un puesto. b. Asignar tareas al puesto. c. Llevar autoridad para cumplir estas tareas. d. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas. En la práctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto que una persona cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas, así como delegar autoridad sin saber los resultados finales para la que se usará. El cómo se recuperará esta autoridad delegada, también es un punto importante a tratar. El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella a autoridad delegada siempre se puede recuperar. La reorganización incluye inevitablemente algún grado de recuperador y redelegador de la autoridad. Factores que determinan el grado de descentralización Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegación, otros factores también afectan la mayor parte de ellos que están fuera del control de dichos administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno que alcance el éxito puede dejar de tomarlos en cuenta. a. Costo de la decisión: Es probable que el factor principal que determine el grado de descentralización es su costo. Como regía general, mientras más costosa sea la acción sobre la que se debe tomar una decisión, es más probable que se tome en los más altos niveles jerárquicos. El costo se puede estimar directamente en dotares y centavos o de una manera bastante intangible como la reputación de la compañía. El hecho de que el costo de un error afecte a la descentralización no se necesariamente en la suposición de que los altos ejecutivos cometan menos errores que los subordinados. b. Deseo de uniformidad de las políticas. Aquellos que aprecian la congruencia por encima de todo están a favor de la autoridad centralizada, puesto que éste es el camino más fácil hacia esa meta. La política uniforme también tiene ciertas ventajas internas, por ejemplo, esta realización de los registros de contabilidad, estadísticas y financieros facilita comparar las eficiencias relativas de los departamentos y mantener costos bajos. Sin embargo muchas empresas no escatiman esfuerzos para asegurarse de que algunas políticas no lleguen a ser completamente uniformes. Muchas compañías alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los asuntos importantes, pues confían que esa falla y uniformidad estimule la innovación gerencial. c. Tamaño y carácter de la organización: cuanto mayor sea la organización, más decisiones deberán tomarse, y cuantas más fuertes decisiones existan más difícil será coordinarlas. Estas complejidades de la organización requiere que los asuntos de políticas se remitan a niveles jerárquicos superiores y se analicen no sólo con los administradores de la cadena de mando sino también con muchos gerentes de cada nivel, pues quizá el acuerdo horizontal sea tna necesario como la aprobación vertical. Los costos del gigantismo quizá se reduzcan si se divide a la empresas en varias unidades, como puede ser de
servicios, por producto o territoriales. La eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hasta un tamaño tal que sus altos ejecutivos estén cerca del punto donde se tomen las decisiones. Esto permite tomar decisiones rápidas, y evita que los ejecutivos dediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos otros. El carácter de una unidad también es importante para determinar el tamaño. Para que la descentralización sea completamente eficaz, a unidad debe poseer cierta autosuficiencia económica y administrativa. Los departamentos funcionales, como en .et caso de compras, producción, finanzas, no pueden ser unidades independientes, mientras los departamentos de productos o territoriales del mismo tamaño pueden ser o abarcar casi todas las fundones de una empresa. d. Historia y cultura de la empresa: A menudo, decir si la autoridad se descentralizará depende de la fecha en que se ha construido la empresa. Aquellas que en general se expanden desde adentro muestran una marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad, tal es el caso de las empresas netamente familiares. Por otra parte es probable que las empresas que son el resultado de fusiones y consolidaciones muestren, una tendencia definida a conservar la autoridad descentralizada, en particular si la unidad adquirida ya opera de forma rentable. Un ejemplo claro son las empresas que han sido democratizadas. e. Filosofía administrativa: El carácter y la filosofía de los altos ejecutivos tienen una influencia importante, sobre el grado de descentralización de la autoridad, ya que en ocasiones los administradores de alto nivel son despóticos y no toleran interferencias a la autoridad, la cual atesoran celosamente. En muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la descentralización como una forma de vida organizacional que aprovechan el sentido intacto de todas las personas de crear, de ser libres y tener posición social. Conservar la eficiencia y la disciplina al mismo tiempo que le permite a las personas expresarse, ejercer su iniciativa y tener alguna participación en los asuntos de la organización, es el mayor problema que deben solucionar las organizaciones, en particular las de gran tamaño. f. Deseo de Independencia: Con frecuencia, las personas y los grupos desean mantener cierta independencia con respecto a los jefes que se encuentran alejados de ellos. Pueden sentirse frustradas por la demora, en la toma de decisiones, por las largas líneas de comunicación y por el gran juego que de cargarle la responsabilidad a otros. Esta frustración puede conducir a una peligrosa pérdida de buenos elementos, intrigas por parte del político de una oficina y una actitud de no buscar problemas por parle de personal menos competente que tan solo busca seguridad. El director de una planta industrial de una gran organización quizá tenga poca autoridad además del derecho de contratar y despedir, incluso en estos casos sus acciones pueden estar limitadas por las políticas y procedimientos de la compañía y por la autoridad del departamento de personal. Además, la descentralización del desempeño limita la capacidad de centralizar la autoridad. Sin embargo, de ello no se desprende necesariamente que cuando el desempeño está centralizado, la autoridad tenga que centralizarse. Se puede tener una compañía en una localidad en la que la autoridad esté extremamente descentralizada debido a la actitud del más alto ejecutivo hacia la delegación. No obstante, y la empresa consta de una sola planta, la centralización de la autoridad sería más fácil que si tuviera muchas plantas en localidades distantes. g. Dinámica del negocio, el ritmo del cambio: El ritmo del cambio de una empresa también afecta el grado en que la autoridad se puede descentralizar. SÍ la compañía crece con rapidez y se enfrenta a complejos problemas de expansión, sus administradores, en particular los que tienen la responsabilidad de la alta gerencia, se pueden, ver obligados a tomar una gran parte de las decisiones. Pero, aunque parezca extraño, esa misma condición dinámica puede obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre los costos de los errores. Por lo general, el dilema se resuelve en la dirección de la delegación. Por ello, con el fin de evitar la delegación a subordinados no capacitados se presta una cuidadosa atención a la rápida formación de políticas y a la aceleración de la capacitación administrativa. Una ocasión que a menudo se adopta consiste en disminuir la velocidad del cambio, incluyendo la causa de la expansión. Muchos ejecutivos de alto nivel saben que el factor crítico que limita su capacidad para enfrentar el cambio y ampliar un negocio o alguna otra empresa, es la carrera de personal capacitado en el cual delega autoridad. En negocios antiguos, bien establecidos o de lento movimiento, existe la tendencia natural a centralizar o descentralizar la autoridad. Cuando son pocas las decisiones importantes a tomar las ventajas dé la política uniforme y de las economías es conveniente tener unas pocas personas bien calificadas que tomen las decisiones. En negocios de lento movimiento demasiada centralización puede ocasionar peligros. Los nuevos descubrimientos, una vigorosa competencia de una fuente inesperada y un cambio político son sólo algunos pocos factores que podrían generar condiciones que exijan el cambio. Es posible que una empresa exageradamente centralizada no pueda enfrentar tan eficazmente una situación como si la autoridad estuviera descentralizada. h. Influencias ambientales: La economía de la descentralización del desempeño y el carácter del cambio incluyen elementos independientes del control de los gerentes de una empresa. Además, existen fuerzas externas que afectan el grado de descentralización. Entre las más importantes de estas fuerzas se encuentran los controles gubernamentales, el sindicalismo nacional y las políticas impuestas. La reglamentación gubernamental sobre muchos aspectos del funcionamiento y la economía de las empresas dificulta la descentralización y en ocasiones la hace imposible. Sí los precios están regulados no se puede dar mucha libertad a los gerentes de ventas para determinarlos. Si los materiales son asignados y restringidos, los gerentes de compras y de fábrica no están en libertad de comprar o usar cualquier otro que pudieran desear. La alta dirección en si misma ya no tiene autoridad sobre muchos aspectos políticos y, por consiguiente, no puede delegar una autoridad que no tiene. Gran parte de la autoridad en áreas controladas por la acción del gobierno aún podría descentralizarse. Pero con frecuencia los administradores no se atreven a confiar en los subordinados para interpretar las
normas gubernamentales, en especial debido a que las penalidades y las criticas del público por violar las leyes son muy graves y porque la interpretación de la mayor parte de las leyes es un asunto de especialistas. En la misma forma, el aumento de los sindicatos nacionales en las últimas décadas ha tenido una influencia centralizadora sobre los negocios en tanto que los gerentes de departamento o de división pueden negociar las condiciones de un contrato laboral al tratar con los sindicatos locales o directamente con tos empleados, la alta dirección puede delegar en estos subordinados la autoridad para negociar. Pero cuando, como sucede cada vez más a menudo, un sindicato nacional entra en la negociación del contrato colectivo con la administración de las oficinas centrales, y las condiciones del contrato son aplicables a todos los trabajadores de la compañía, con independencia del lugar donde estén ubicados, la empresa no puede arriesgarse a la descentralización de la toma de ciertas decisiones, igual que ocurre en él caso de los controles gubernamentales. Con frecuencia, la repercusión de los impuestos es un factor determinante de estas políticas sobre aspectos tradicionales de los negocios, tales como la expansión de las plantas, las políticas de mercado en las operaciones económicas. La uniformidad de la política fiscal adquiere importancia primordial para la administración de la compañía. Esta situación provoca la centralización, puesto que no puede esperar que los administradores tomen decisiones inteligentes sin una asesoría fiscal apropiada. Incluso se puede necesitar un departamento central de impuestos que no sólo proporcione asesoría y actúe como una agenda de servicios fiscales, sino también como un alto grado de autoridad funcional sobre asuntos con implicaciones tributarias. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN: a. Libera a la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar. b. Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad y responsabilidad. c. Da a los administradores más libertad e independencia para tomar decisiones. d. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan aumentar la motivación. e. Hace posible las comparaciones del desempeño de diferentes unidades organizacionales. f. Facilita la creación de centros de utilidades. g. Facilita la diversificación del producto. h. Fomenta el desarrollo de gerentes generales. i. Ayuda en la adaptación a un ambiente rápidamente cambiante. DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN: a. Hace más difícil la aplicación de una política uniforme. b. Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades, organizacionales descentralizadas. c. Puede dar como resultado la pérdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles más altos. d. Puede quedar limitada por técnicas de control inadecuadas. e. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeación y control. f. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. g. Incluye gastos importantes para la capacitación de los administradores. h. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, políticas fiscales). i. Quizá no resulte favorecida por las economías de escala de algunas operaciones. 6.10. PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANZACIÓN 6.10.1 LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN Ápice estratégico Presidente Consejo de administración del presidente Comité Ejecutivo “staff del presidente” Tecnoestructura Planificación estratégica Controlador Preparación de personal Investigación operativa
Programación de producción Estudio de trabajo "staff" técnico administrativo Núcleo de operaciones Operarios, Montadores, Vendedores, Transportistas, Médicos, etc. Las cinco partes fundamentales de la organización según Mintzberg: En el ápice estarían los directivos y su "staff", en la tecnoestructura estarían el equipo de analistas que dirigiría la normalización de actividades y facilitaría la adaptación de la organización al entorno. El "staff" de apoyo facilitaría el funcionamiento del núcleo de operaciones: bar, restaurante, departamento de relaciones públicas, asesoría jurídica, etc. La línea media vincula al ápice estratégico con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando y el núcleo de operaciones o sistema operativo sería el lugar donde se realiza el trabajo fundamental de la organización. Para que una organización funcione correctamente se deben tener en cuenta estos cinco aspectos fundamentales. ÁPICE ESTRATEGICO LINEA MEDIA NÚCLEO OPERATIVO TECNOESTRUCTURA STAFF DE APOYO 6.10.2 EL NUCLEO OPERATIVO El núcleo operativo en una organización son todos los miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción o prestación de un servicio. Aquí están incluidos los operarios. Normalmente se coordinan por normalización. Son la parte básica y fundamental de la organización. Sus 4 funciones básicas son: • Asegurarse de que llegan las materias primas • Transformas estos materiales en salidas (output) • Comercializar o distribuir los servicios • Ofrecer apoyo directo a las personas que hacen su mismo trabajo 1. Aseguran las entradas para la producción; por ejemplo, en una empresa de fabricación, el departamento de compras adquiere la materia prima y el de recepción la coloca en almacén. 2. Transforman las entradas en salidas. Algunas organizaciones transforman materias primas, talando árboles, pongamos por caso, convirtiéndolos en pulpa y, acto seguido, en papel. Otras transforman partes individuales convirtiéndolas en unidades completas, montando maquinas de escribir, por ejemplo; o bien otras transforman información o personas, escribiendo informes de asesoramiento, enseñando a estudiantes, cortando el pelo o curando enfermedades. 3. Distribuyen estas salidas, por ejemplo, vendiendo y distribuyendo físicamente los resultados del proceso de transformación. 4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y salida, manteniendo las maquinas en funcionamiento y haciendo el inventario de las materias primas, pongamos por caso. Dado que este núcleo de operaciones lo que intentan proteger las demás partes de la organización, suele ser ahí precisamente donde la normalización se aplica en mayor profundidad; profundidad que quedara naturalmente determinada por el trabajo que este realizando: son operarios tanto los montadores de una fabrica de automóviles como los profesores de una universidad, aunque el trabajo de los primeros esté mucho más normalizado que el trabajo de los últimos. El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia; pero, a excepción de las organizaciones más pequeñas, todas necesitan crear componentes administrativos, que comprenden el ápice estratégico, la línea media y la tecnoestructura 6.10.3 EL ÁPICE ESTRATEGICO En el otro extremo de la organización se encuentra el ápice estratégico, que abarca todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización: el director general (denominado tanto Presidente como Superintendente o Papa) y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluidos quienes les asisten directamente, como secretarias, adjuntos, etc. En algunas organizaciones el ápice estratégico comprende el comité ejecutivo
(por que su mando es global aunque sus miembros representen intereses específicos); correspondiendo en otras a lo que suele denominarse dirección general, en la cual dos o tres personas comparten el puesto de director general. El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, agencias gubernamentales, sindicatos laborales, grupos de presión, por ejemplo. El conjunto de personas que se encargan de la responsabilidad general de la organización, que se preocupan de que se cumpla la misión, que los usuarios estén satisfechos y que se cubran las necesidades básicas de los trabajadores. Estas personas funcionan más bien por mecanismo de coordinación de adaptación mutua. Tienen tres funciones principales: • Tienen la responsabilidad de que la organización funcione un todo, de forma integrada, debiendo existir una coherencia interna. • Relacionarse con el entorno. • Definir la estrategia general de la organización. 1. Una es la supervisión directa, de la cual ya hemos hablado anteriormente. En la medida en que la organización recurre a este mecanismo de coordinación, son los directivos del ápice estratégico y de la línea media quienes la llevan a cabo. Entre los roles directivos relacionados con la supervisión directa figuran el de asignador de recursos, incluidos el mismo diseño de la estructura, la asignación de personas y de recursos a determinadas tareas, la emisión de ordenes de trabajo y la autorización de las principales decisiones adoptadas por los empleados; el de gestor de anomalías, que comprende la resolución de conflictos, excepciones y anomalías que ascienden por la escala jerárquica en busca de una solución; el de monitor, correspondiente a la revisión de las actividades de los empleados; y el de líder, que incluye la información de equipos de staff así como la motivación y recompensación de los mismos. En esencia, la supervisión directa en el ápice estratégico implica velar por que toda la organización funcione debidamente como una unidad integrada. Pero la gestión de una organización no se limita a la mera supervisión directa, motivo por el cual incluso las organizaciones que la necesitan en un mínimo grado (las más pequeñas, que recurren a la adaptación mutua, o las profesionales, que se asientan sobre la educación formal, por ejemplo) precisan directivos. 2. El segundo conjunto de obligaciones de la cumbre estratégica corresponde a la gestión de las condiciones en los limites de la organización, esto es, sus relaciones con el entorno. Los directivos del ápice estratégico tienen que dedicar mucho tiempo al rol de portavoz, informando a personas influyentes del entorno respecto a las actividades y su organización; de enlace, desarrollando contactos de alto nivel, y del monitor a fin de recurrir con dichos contactos para recibir información y recibir de punto de contacto para los que quieren influir en los objetivos de la organización; del negociador, cuando hay que llegar a importantes acuerdos con entidades externas; A veces incluso de cabeza visible, desempeñando obligaciones protocolarias como pueda ser recibir a los clientes importantes. (En alguna ocasión se definió al directivo, medio en broma, como la persona que recibe la visita a fin de que los demás puedan llevar a cabo su trabajo. 3. El tercer conjunto de obligaciones corresponde al desarrollo de la estrategia de la organización. Dicha estrategia puede verse como una fuerza de mediación entre la organización y su entorno, por lo cual su formulación requiere la interpretación del entorno así como el desarrollo de pautas coherentes en flujos de decisiones organizativas (estrategias), para poder hacerle frente. Así pues, al gestionar las condiciones en los límites de la organización, los directivos del ápice estratégico desarrollan un conocimiento del entorno, y, al cumplir con sus obligaciones de supervisión directa, intentan adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades, procurando mantener u ritmo de cambio que responda al entorno sin resultar problemático para la organización. Concretamente, en el rol de empresario los directivos superiores buscan formas efectivas de llevar a cabo la misión de la organización (la realización de productos y servicios básicos), intentando incluso en algunos casos cambiar esta misión. Los directivos superiores suelen dedicar gran parte de su tiempo a distintos proyectos de mejora mediante los cuales intentan instaurar cambios estratégicos en sus organizaciones. En primer lugar, las demás partes de la organización, incluido el núcleo de operaciones en algunos casos, pueden desempeñar un papel activo en la formulación de estrategias, y, en segundo lugar, las estrategias se forman a veces a sí mismas, casi imperceptiblemente, a medida que los directivos responden ante las presiones de su entorno, decisión tras decisión. No obstante, cabe señalar que la cumbre estratégica suele jugar el papel más importante entre las cinco partes de la organización en cuanto a la formulación de la estrategia. Es generalmente la cumbre estratégica quien tiene la perspectiva más amplia de la organización (que acaba siendo la perspectiva más abstracta. El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización, por una libertad de acción considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptación mutua el mecanismo de coordinación predilecto entre los directivos del mismo. 6.10.4 LA LINEA MEDIA Está formada por todas aquellas personas que tienen las funciones directivas más concretas de la organización. Normalmente aparecen cuando, en el crecimiento dela organización, necesitan una supervisión directa y con los subordinados. Tiene tres funciones principales: • Información: recoger información de sus subordinados y transmitirla a la cumbre estratégica. • Participar en el proceso de toma de decisiones.
• Asignar, distribuir los recursos de que disponen en su departamento o área de trabajo. Horizontalmente funcionan por adaptación mutua entre los miembros de la línea. La cumbre estratégica esta unida al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea (jefes de taller, por ejemplo), que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervisión directa. ¿Qué hacen estos niveles? Si el ápice estratégico proporciona la dirección general y el núcleo de operaciones produce servicios y productos, ¿Para qué necesito toda una cadena de directivos de línea media? Una de las respuestas resulta evidente: En la medida en que la organización es grande y cuenta con la supervisión directa para su coordinación, necesita directivos de línea media. Aunque en teoría un único directivo (el director general del ápice estratégico) pueda supervisar a todos los operarios, en la practica vemos que la supervisión directa precisa un estrecho contacto personal entre el directivo y operario, existiendo por tanto un límite que denominaremos “ámbito de control”. Las organizaciones de tamaño reducido pueden funcionar con un solo directivo situado en el ápice estratégico, mientras que las mayores necesitarán más en la línea media. Así pues, la jerarquía organizativa surge en cuanto un supervisor de primera línea se pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad fundamental de organización; otro directivo asume el mando de dichas unidades formando una unidad de orden superior, y así sucesivamente hasta que todas las unidades restantes quedan al mando de un único directivo en el ápice estratégico, el “director general”, formando así la organización completa. En esta jerarquía y en el flujo de supervisión directa, el directivo de línea media desempeña una serie de tareas por encima y por debajo de su propio puesto. Recopila información de feedback respecto al rendimiento de su unidad, transmitiéndola parcialmente a continuación a los directivos situados en puestos superiores al suyo, y agregándola a menudo en este proceso. El jefe de ventas de una delegación puede recibir información sobre cada venta, pero solo informa al jefe de ventas de la zona del total de las ventas mensuales. Por otra parte, influye en el flujo de decisiones. Ascienden hacia arriba las anomalías de la unidad, las propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorización, ocupándose personalmente el directivo de línea media de gran parte de ellas y transmitiendo las restantes a un nivel superior de la jerarquía para que se realice la acción mas adecuada. En contraposición, van descendiendo los recursos que debe asignar en su unidad, las reglas y los planes que debe elaborar así como los proyectos que debe poner en práctica. No obstante, el directivo medio, al igual que el superior, no puede limitarse a la supervisión directa: tiene también una serie de condiciones en los limites que gestionar; condiciones horizontales relacionadas con el entorno de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la organización total así como otros grupos exteriores. El jefe de ventas tiene que coordinarse mediante la adaptación mutua con los directivos de producción e investigación, debiendo también visitar a algunos clientes de la organización. El encargado tiene que dedicar mucho tiempo a los ingenieros industriales que normalicen el trabajo de los operarios y al proveedor que instala una nueva máquina en el taller, mientras que el jefe de fábrica pasa mucho tiempo con el programador de producción y con el arquitecto que diseña las nuevas instalaciones. De hecho, todo directivo de línea media mantiene contactos de enlace con otras directivos, analistas, miembros del staff de apoyo y personas de afuera cuyo trabajo sea interdependiente con el de su unidad. Por otra parte, el directivo de línea media, al igual que el nivel superior, se ocupa de formular la estrategia de su unidad, aunque ésta quede naturalmente afectada de modo significativo por la estrategia de la organización global. En general, el directivo de línea media desempeña todos los roles del director general, pero en el contexto de la gestión de su propia unidad, debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad, transmitiendo parte de la información que recibe a la unidad, a los niveles jerárquicos superiores y a elementos ajenos a la cadena de mando; asignar recursos dentro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios estratégicos y hacer frente a anomalías y conflictos. No obstante, la orientación de los puestos directivos cambia a medida que se desciende por la cadena de autoridad. Existen claros indicios de que el puesto se vuelve más detallado y complicado, menos abstracto y agregado, mas centrado en el flujo de trabajo. Así pues, los roles de tiempo real del directivo (ante todo los de negociación y tratamiento de anomalías) revisten especial importancia en los niveles jerárquicos inferiores. Martín (1956) estudió las decisiones tomadas por los directivos de producción de cuatro niveles distintos en la escala de autoridad, llegando a la conclusión de que en los niveles progresivamente inferiores eran mas frecuentes, de menor duración menos elásticas, ambiguas y abstractas; las soluciones solían ser mas fijas o predeterminadas; la significación de los acontecimientos y de las interrelaciones era más evidente, y, en general, la toma de decisiones estaba mas estructurada. 6.10.5 LA TECNOESTRUCTURA Conjunto de personas que realizan una función de análisis de la organización. Este análisis se realiza en tres áreas: a. Control externo: evolución del entorno, como la entidad se adapta a la evolución del entorno b. Normalización de las actividades: se estandarizan las actividades. c. Control / Evaluación interna: de servicios y propuestas.
d. El mecanismo de coordinación es la adaptación mutua e intervienen indistintamente en toda la escala jerárquica de la organización. e. Se encuentra a los analistas (así como a su personal administrativo) que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en él. Así pues, la tecnoestructura sólo resulta efectiva cuando puede recurrir a técnicas analíticas para hacer más efectivo el trabajo ajeno. ¿En que consiste la tecnoestructura? Se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno, y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización. Se presta mayor atención a los analistas de control los que centran directamente sus esfuerzos en el diseño y el funcionamiento de la estructura. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización. Con ello no se quisiera insinuar que los operarios no son capaces de normalizar su propio trabajo, del mismo modo que cada uno establece su propio sistema para vestirse por las mañanas; ni que no puedan hacerlo en su lugar los directivos, pero, por regla general, cuanto más recurre la organización a la normalización, mas confía en su tecnoestructura. Dicha normalización reduce la necesidad de supervisión directa, capacitando al personal administrativo para ocuparse de lo que antes hacía el directivo. Se pueden distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de normalización: los analistas de estudios de trabajo (como puedan ser los ingenieros industriales), que normalizan los procesos de trabajo; los analistas de planificación y control (como puedan ser los planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los contables), que normalizan los outputs, y los analistas de personal (incluidos los preparadores y responsables de contratación), que normalizan las habilidades. En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica. En los niveles inferiores de la empresa de fabricación, los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones programando la producción, llevando a cabo estudios de métodos y tiempos sobre el trabajo de los operarios, e instaurando sistemas de control de calidad. En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización (preparando a los directivos medios, por ejemplo) y realizar estudios de investigación de operaciones sobre las tareas informativas. Actuando de acuerdo con el ápice estratégico, diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades principales. Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno, su propio trabajo parecería estar coordinado con el de los demás, ante todo mediante la adaptación mutua (aunque la normalización de habilidades juega también un papel en esta coordinación, por que los analistas suelen ser especialistas con una preparación de alto nivel). Así pues, los analistas dedican mucho tiempo a la comunicación informal. 6.10.6 STAFF DE APOYO Muchas veces hemos escuchado los términos línea y staff cuando hablamos o estudiamos Recursos Humanos. No sobra, por lo tanto, recordar su significado y explicar su importancia y relevancia en el análisis organizacional que se haga en una empresa. A continuación, haremos un paralelo entre las funciones de los gerentes de línea y los de staff. Para entender mejor los temas a tratar, se debe iniciar con definir autoridad, como el derecho a tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros, o, en 2 palabras: dar órdenes. De allí surge lo que conocemos como autoridad de línea y autoridad de staff. Podemos decir entonces que el papel de un gerente de línea en una empresa es el de dirigir el trabajo de los subordinados y luchar porque los objetivos de la compañía se cumplan a cabalidad. Es la persona a la cual dentro de nuestro sitio de trabajo lo llamamos jefe y acudimos a él cuando necesitamos asesoría o cuando nos pide que hagamos determinada labor. O, aquella persona que nos reprende cuando algo no se hizo bien. De otro lado, el papel del gerente de staff es el de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a los propios gerentes de línea para la consecución de los objetivos fundamentales en una compañía. Un buen ejemplo puede ser el gerente de recursos humanos quien asesora a los gerentes de producción, comercialización, ventas, etc., en temas como reclutamiento, capacitación, compensación del personal, etc. Manejar a la gente es una de las principales características de los gerentes de línea, cuyas funciones primordiales son las de colocar, orientar y capacitar en sus puestos a los individuos adecuadamente, mejorar el desempeño y desarrollar las capacidades de cada persona, incrementar las buenas relaciones en el trabajo, interpretar las políticas de la empresa, controlar los costos de mano de obra, mantener un buen clima laboral y proteger la salud e integridad física de los empleados. Ya sea dirigiendo (gerente de línea) o asesorando (gerente de staff), lo importante es unir esfuerzos para conseguir todos los objetivos que se haya propuesto una compañía. Ahora veremos las funciones que debe llevar a cabo un gerente de staff, comenzando por una función de línea, en donde el gerente de personal, por ejemplo, dirige las actividades de su propio departamento y el de las áreas de servicio.
Posteriormente se encuentra la función de coordinación en donde el gerente de personal realiza un control funcional para asegurar que todos los objetivos, políticas, procedimientos, etc., del departamento de personal, estén siendo llevados a cabo de la mejor forma por los gerentes de línea. Finalmente, como tercera función de un gerente de staff (recordemos que en la mayoría de empresas el mejor ejemplo es el gerente de personal) se encuentra el servicio de staff como tal, en donde, como lo explicamos al principio, se da apoyo y asesoría a los gerentes de línea. Aquí, el departamento de personal asiste en la contratación, capacitación, evaluación, etc., e innova, por ejemplo, al fomentar grupos de mejoramiento de calidad o al proporcionar planes de carrera dentro de la compañía. Existe también una cualidad que poseen los gerentes de staff, conocida como autoridad implícita, en la cual los gerentes de línea saben que el director de personal tiene acceso o una buena comunicación con la alta gerencia en temas relacionados con recursos humanos, y perciben cualquier sugerencia del gerente de staff como una orden superior que debe ser cumplida sin vacilar y de la mejor manera. La pregunta que surge es entonces: ¿Cómo pueden ayudarse mutuamente las autoridades de línea y de staff? La colaboración se puede dar en varias áreas. Veamos el siguiente ejemplo. En el área de reclutamiento y contratación, el gerente de línea especifica las cualidades necesarias de los empleados para ocupar las posiciones requeridas, mientras el gerente de staff desarrolla fuentes de aspirantes calificados y conduce las entrevistas iniciales de selección. Es lógico señalar que en todas las áreas de la compañía se puede desarrollar esta colaboración mutua. Lo importante es que no se generen problemas o envidias al momento de complementar tareas o funciones que, sin ninguna duda, ayudarán para el buen desarrollo y el excelente clima de trabajo que se quiera implantar en una organización. Si se echa una ojeada al diagrama de casi cualquier organización actual de cierta envergadura, se vera que existe un gran numero de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo, de trabajo de operaciones. Entre ellas figuras el staff de apoyo. En una universidad, por ejemplo, se encuentra la asociación de antiguos alumnos, el departamento de edificios y terrenos, el museo, la editorial universitaria, la librería, la oficina de pagos, el servicio de limpieza, la oficina de becas, la de correos, el departamento de seguridad, la centralita, el departamento de deportes, la bolsa de trabajo para los estudiantes, las residencias estudiantiles, el club de profesores, el servicio de orientación pedagógica y la capilla. Nada de todo esto forma parte del núcleo de operaciones; es decir, no se dedican a la enseñanza ni a la investigación, ni apoyan directamente a éstas (como sí lo haría, por ejemplo, el centro de informática de la biblioteca). No obstante, cada una de estas unidades existe para proporcionar un apoyo indirecto a estas misiones fundamentales. En las empresas de fabricación existe una amplia gama de las mismas, desde asesorías legales hasta cantinas de fábrica. Lo más sorprendente es que estas unidades de apoyo apenas han recibido atención alguna en la literatura sobre la estructuración organizativa. En la mayoría de los casos quedan englobadas junto con la tecnoestructura y son denominadas como staff de asesoramiento de la dirección. Pero no son claramente distintas de la tecnoestructura; no se preocupan por la normalización y no pueden verse ante todo como asesoras (aunque a veces si lo sean), sino que tienen una serie de funciones determinadas para desempeñar. ¿Por que tienen tantas unidades de este tipo las grandes organizaciones? Gran parte de estos servicios podrían adquirirse de proveedores externos, pero la organización opta por proporcionarlos ella misma. ¿Por qué motivo? Según Thompson, la respuesta seria sin duda que la existencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los propios asuntos. Gran número de unidades de apoyo quedan auto contenidas: Constituyen mini organizaciones, gran parte de las cuales disponen de su propio equivalente de un núcleo de operaciones, como es el caso de un servicio de imprenta en una universidad. Estas unidades toman recursos de la organización global, proporcionándole a cambio una serie de servicios concretos. No obstante, funcionan independientemente del núcleo de operaciones, quedando acopiadas únicamente de un modo mancomunado. Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios. En la mayoría de empresas de fabricación, las relaciones públicas y el asesoramiento jurídico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al ápice estratégico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles, como puedan ser las relaciones industriales, la determinación de precios, la investigación y el desarrollo. En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajos mas normalizados, relacionados con el del núcleo de operaciones. Dadas las grandes variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, resultaría imposible sacar una única conclusión definitiva al mecanismo de coordinación idóneo para su totalidad; cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades (normalización de las habilidades en la oficina de asesoramiento jurídico, adaptación mutua en el laboratorio de investigación, normalización de los procesos de trabajo en la cantina). No obstante, dado que gran número de unidades de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la normalización de las habilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinación.
¿Tienden a agruparse en algún nivel jerárquico especial los grupos de staff de la organización, bien sea técnicos o de apoyo? Un estudio de veinticinco organizaciones (Kaufmann y Seidman, 1970) sugería que, mientras que las líneas medias de las organizaciones suelen formar pirámides, no es este el caso del staff, cuya forma es sumamente irregular, representado, en todo caso, una pirámide invertida. El crecimiento más acusado que se haya podido observar en las organizaciones en las últimas décadas se ha producido en estos grupos de staff, tanto en la tecnoestructura como en el staff de apoyo. Littere, por ejemplo, observó, en su estudio de treinta empresas, la creación de 292 nuevas unidades de staff entre 1920 y 1960, casi 10 unidades por empresa, mas de la mitad de las cuales se crearon de hecho entre 1950 y 1960. Ejercer una adecuada autoridad dentro de una empresa es una tarea que debe ser realizada tanto por los gerentes de línea como de staff. Coordinar sus tareas es imprescindible para el correcto funcionamiento de una organización. 6.10.7 CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: El mecánico y el orgánico. El mecanicista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de menos importancia, al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. 6.10.8 CARACTERISTICAS DE LOS TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS SEGÚN BURNS Y STALKER MECANICA • Exacta especificación de normas de funcionamiento. Se potencia la especialización funcional. • La autoridad está centralizada. • Recoge la organización formal, la estructura jerárquica de control, la autoridad y comunicación, no las relaciones informales. • Flujo de información vertical. • Burocracia maquinal: entornos estables, tamaño reducido, actividades rutinarias. ORGANICA • Contempla la organización formal e informal, la comunicación, la motivación. • Menor formalización de los procesos de trabajo. • Definición de tareas más flexibles. • Flujo de información vertical y lateral. • Autoridad descentralizada. • La normalización se reduce al mínimo. • Idónea en entornos turbulentos. 6.10.9 PARALELO ESTRUCTURA MECANICA VS. ESTRUCTURA ORGANICA ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGANICA * Relaciones interpersonales * Relaciones interpersonales y Alta dependencia entre funciones. Autonomía. * Relaciones altamente formalizadas. * Equipos interdisciplinarios. * Cohesión por castigo y recompensas. * Relaciones informales y no Regulación por vía jerárquica. Jerarquizadas, cohesión por Valores * Decisiones y control jerarquizado.
* Autorregulación interna, Evolución dependiente de poder y responsabilidad repartidos la jerarquía * Carácter abierto y evolutivo. * Informes formalizados y largas. * Énfasis en la interacción y cadenas de decisión. Comunicación abierta 6.10.10 CARACTERISTICAS DE LOS TIPOS DE CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS SEGÚN MINTZBERG
Figura 47 Fuente: MINTZBERG, Henry. La Estructuración de las organizaciones. Editorial Ariel S.A.1995 Para exponer él por qué de tanto control y tanta “burocracia” podemos seguir a un autor importante en el mundo de la teoría de las organizaciones Mintzberg, utilizado con frecuencia: El autor nos define, entre otras muchas cosas, qué es una burocracia maquinal y una burocracia de expertos, y para qué tipos de trabajos y tareas se adecuan mejor una y otra estructura. 6.10.11 ESTRUCTURA SIMPLE
Figura 48 Fuente: MINTZBERG, Henry. La Estructuración de las organizaciones. Editorial Ariel S.A.1995 Estructura Simple: Si una entidad tiende a dominar el ápice estratégico realiza una fuerza de centralización. La estructura que sale de aquí la llamaremos simple. El mecanismo de coordinación es la supervisión directa. El nombre lo dice todo y la figura lo ilustra. La estructura es sencilla, parecida a una unidad grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a través de la unidad que dirige, y un grupo de operadores que desempeñan el trabajo básico. Poco del comportamiento en la organización es formalizado y el uso de la planeación, capacitación o de los dispositivos de enlace mínimo. La ausencia de estandarización significa que la estructura es orgánica y con poca necesidad de analistas staff. De igual manera, existen pocos gerentes de línea intermedia debido a que mucha de la coordinación es manejada en la cúpula. Aun el personal de apoyo es minimizado para mantener la estructura ligera y la organización flexible. Porque opera en un entorno dinámico, la organización debe ser flexible, algunas veces por decisión propia ya que es el único lugar donde puede vencer a las burocracias. Sin embargo, al igual que el sistema de producción el ambiente debe ser sencillo, de otra manera el director ejecutivo no podría mantener por mucho tiempo el poder que corresponde al León. Con frecuencia se trata de una organización nueva, en parte por que el tiempo la conduce hacia la burocracia, en parte porque la
vulnerabilidad de su estructura sencilla algunas veces la lleva al fracaso. Y muchas de estas organizaciones son con frecuencia pequeñas, y el tamaño también conlleva a la estructura hacia la burocracia. No es extraño que, intencionalmente, y para continuar ejerciendo un control personal sobre ella, el director ejecutivo mantenga a la organización pequeña. El clásico ejemplo es el de la pequeña compañía empresarial rígidamente controlada personalmente por su propietario. No obstante, algunas veces, bajo el control de un fuerte líder, la organización puede crecer considerablemente. Las organizaciones empresariales pueden también encontrase en otros sectores, como en el gobierno, donde fuertes lideres controlan personalmente agencias o áreas especificas, en algunos casos fundadas por ellos mismos. A veces, cuando se hallan bajo condiciones de crisis, las organizaciones grandes también regresan temporalmente a la forma empresarial para así permitirles a los líderes poderosos el intentar salvarlas. CARACTERISTICAS ESTRUCTURA SIMPLE Pequeñas empresas o en fase de inicio. Fuerte centralización de la autoridad. Poca formalización (alto componente informal) Coordinación: supervisión directa/ unidad de mando. Ventajas: Flexibilidad, bajo costo de mantenimiento y rapidez de respuestas. Limitaciones: Alto aumento de tamaño y entornos simples y dinámicos. ESTRUCTURA SIMPLE Director / empresario Ventas fabricación administración 6.10.12 LA BUROCRACIA MAQUINAL La burocracia maquinal es la que conocemos todos y la predominante en la Administración, útil sobre todo para realizar tareas rutinarias, repetitivas y muy frecuentes. La organización maquina es hija de la revolución industrial, cuando los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Como se ilustra en la figura anterior, en contraste con las organizaciones empresariales, la organización tipo maquina elabora su propia administración. Primero adquiere una gran tecnoestructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización, aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y planean sus acciones. En virtud de la dependencia de la organización en esos sistemas, la tecnoestructura gana bastante poder informal, lo resulta en un grado limitado de, descentralización horizontal que se refleja en el impulso hacia la realización. Una amplia jerarquía de gerentes de línea intermedias surge para controlar el trabajo altamente especializado del núcleo de operaciones. Aunque por lo general, hasta la cúpula, donde realmente recae el poder de coordinación, la jerarquía de las líneas intermedias es estructurada sobre una base funcional. Así, en el sentido vertical, la estructura tiende a ser mas bien centralizada. Para que los altos directivos puedan mantener un control centralizado; tanto el medio ambiente como el sistema de producción de la organización maquina deben ser bastante sencillos, él último regulando el trabajo de los operadores sin ser automatizados. De hecho, las organizaciones maquina encajan de manera natural con la producción masiva. Resulta bastante interesante que esta estructura prevalezca mas en las industrias que datan del periodo de la Revolución Industrial hasta los inicios de este siglo. CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA MAQUINAL Sus principales características son: • Una jerarquía de autoridad establecida con exactitud. • Un sólido sistema de líneas verticales de comunicación (conductos reglamentarios) que han de ser observados. • Una división reglamentada de trabajo, basada en la especialización. • Un sistema de reglas y principios que establezca los derechos y deberes de todos los miembros de la organización. • Un sistema de formas de procedimiento, exactamente definidas, para la realización de las tareas. • Estructuras que funcionan como maquinas integradas y reguladas en las que la normalización de los procesos de trabajo son el principal mecanismo de coordinación. • Entorno simple y estable. • Organizaciones maduras. Los puntos 3 y 4 hacen referencia a que cada puesto de la organización es competente en tareas muy determinadas y se rige por el principio de competencias establecidas. Los procedimientos de actuación están muy formalizados en el núcleo de operaciones, hay una gran proliferación de reglas y normas surgidas de la tecnoestructura, la comunicación a través de toda la organización es formal (documentos), el poder de decisión está relativamente centralizado, la autoridad es de tipo jerárquico (poder según posición), gran preocupación por el control con un sistema de supervisión directa, las tareas están muy especializadas y rutinizadas, el cambio de objetivos no es un proceso autónomo le son asignadas por instancias políticas. Como organización es un continuo cumplimiento de funciones oficiales conforme a ciertas reglas. Para Mintzberg
"cuando surge un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas precisa y consistentemente por seres humanos, la burocracia maquinal es la más eficiente, incluso la única concebible". 6.10.13 LA BUROCRACIA PROFESIONAL Burocracia de expertos o profesional: Burocracia profesional: Cuando el núcleo de operaciones ejerce la fuerza, hace una fuerza de profesionalización. El mecanismo de coordinación es la normalización de habilidades, es el tipo de estructura que se ajusta a ciertos servicios como son el educativo y el sanitario, aunque no exclusivos de éstos, por lo que el lector, posiblemente, sitúe en ella la idea que tenga del esquema organizativo de una escuela, universidad, centros sanitarios (hospitales, EPS, etc.). Lo primero que hay que entender es que esta estructura se aplica a organizaciones que van a realizar trabajos de gran complejidad que requieren una formación importante del "operario" y que va a ser muy difícil de controlar, supervisar, normalizar y medir en sus productos finales. La primera característica importante y la que marcará el carácter definitivo de este modelo, por tanto, es que el núcleo de operaciones está formado por especialistas (profesionales) cuyo trabajo es de alta complejidad que requiere una formación especial, generalmente fuera de la organización (universidad), de difícil normalización por los analistas, y de gran dificultad para medir su producción ("outputs") ello hace que no se pueda recurrir a la formalización de ese trabajo y que la supervisión directa sea, salvo casos de extrema negligencia, infructuosa e incluso nociva. La coordinación sólo puede hacerse por la normalización de habilidades, esto es, que los "operarios" tengan un bagaje de conocimientos uniformes y normalizados por su formación previa, ello nos lleva a la conclusión de que, realmente, las normas de ejecución del trabajo vienen de fuera de la propia estructura (en el caso del personal sanitario, del paradigma científico del momento transmitido por la Universidad). Por lo tanto, el profesional tiene el control sobre su propio trabajo, lo que implica una relativa independencia respecto de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela, respecto a la que tendrá dos tareas básicas: categorizar las necesidad del cliente (usuario del servicio) de acuerdo con una contingencia (diagnóstico) indicando el programa normativo a utilizar (plan terapéutico o de cuidados) y aplicar ese programa. Todo lo expuesto hace comprensible que la estructura sea descentralizada ya que buena parte del poder está en el núcleo de operaciones y que la jerarquía se apoye más en la destreza o la experiencia que en el puesto que se ocupe. El "staff" de apoyo es una oligarquía de otros profesionales que se suele organizar como una burocracia maquinal y el administrador profesional aunque tiene poco poder de control directo, desempeña una serie de roles que le otorgan un considerable poder indirecto en la estructura. Existe otra configuración burocrática, pero como esta depende de la estandarización de las habilidades y no de los procesos de trabajo o de los resultados para su coordinación, es dramáticamente distinta a la de tipo maquina. Aquí predomina el impulso hacia la profesionalización. Al tener que depender de profesionales capacitados (gente altamente especializada, pero con un control considerable sobre su trabajo, como en los hospitales y las universidades) para desempeñar sus tareas operativas, la organización cede gran parte de su poder, no solo a los profesionales, sino también a las asociaciones e instituciones que los seleccionaron y capacitaron. Por tanto, la estructura que surge es horizontal y altamente descentralizada; el poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas como estratégicas, hacia los niveles jerárquicos de los profesionales del núcleo de operaciones. Por encima del núcleo de operaciones se encuentra una estructura bastante original. Existe poca necesidad de una tecnoestructura, ya que la principal estandarización ocurre como resultado de la capacitación que se lleva a cabo fuera de la organización. Dado que los profesionales trabajan tan independientemente, el tamaño de las unidades operativas puede ser suficientemente grande y los gerentes de primera línea que se requieren son pocos. Para respaldar a los profesionales altamente apreciados, el personal de apoyo es por lo general numeroso. La organización profesional se requiere cuando una organización se encuentra en un medio ambiente que es estable y al mismo tiempo complejo. La complejidad requiere una descentralización para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas y así trabajar con un amplio grado de autonomía. Para asegurar tal autonomía, el sistema de producción no debe ser muy regulado, complejo o automatizado. CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL • Estructura que enfatiza la autonomía de los individuos a través de la normalización de las habilidades. • Entorno complejo y estable. • Organizaciones con productos y servicios normativos. 6.10.14 LA FORMA DIVISIONAL Es la suma de varias burocracias maquinales. Su parte dominante es la línea media, porque tiene la función de dividir la entidad en departamentos, delegando funciones por áreas. Su mecanismo de coordinación es la normalización de resultados. Su origen puede ser:
a. Varias entidades autónomas que se juntan para compartir los mismos servicios y ponerlos en funcionamiento para asegurar una reducción en el gasto. b. Una macro-entidad se subdivide en departamentos muy diferenciados entre sí. Un ejemplo puede ser el Corte Inglés o un diario. Estructura Divisional: Cuando intenta dominar la línea media, establece una fuerza de fragmentación. El mecanismo de coordinación era normalización de proceso de trabajo. Al igual que la profesional, la organización diversificada tampoco es una organización integrada, ya que una serie de entidades independientes interactúan mediante una estructura administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que mientras esas entidades en la organización profesional las constituyen individuos, el de la diversificada son unidades de línea intermedia, por lo común llamadas “divisiones”, ejerciendo un impulso dominante hacia la fragmentación. Esta configuración difiere de las otras en cuanto a un aspecto importante; no es una estructura completa, sino parcial y que se súper impone sobre las otras. Cada división tiene su propia estructura. Una organización se divisionaliza, sobre todo debido por una razón: porque sus líneas de producto son diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con más frecuencia en las organizaciones mas grandes y maduras, las que han agotado todas las oportunidades o se encuentran aburridas en sus mercados tradicionales. Dicha diversificación estimula a las organizaciones a remplazar sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, una por cada distinta línea de productos, como se ilustra en la figura sobre la organización diversificada, otorgando a cada una de ellas un grado considerable de autonomía para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma limitada de descentralización de la cadena de mando. ¿Cómo se mantiene en la oficina central la semblanza de control sobre las divisiones? alguna dirección de supervisión es utilizada, aunque ese tipo de medidas interfiere con la necesaria autonomía divisional, por lo que las oficinas centrales se valen de sistemas de control de desempeño, en otras palabras, la estandarización de resultados. Para diseñar estos sistemas de control, las oficinas centrales crean una pequeña tecnoestructura. Esto se ilustra en la burocracia maquinal, a partir del apoyo central que las oficinas centrales establecen para dotar de determinados servicios a las divisiones, tales como asesoria legal y relaciones públicas. Y puesto que el control de las oficinas centrales constituye un control externo, como se discutió en la primera hipótesis de poder, la estructura de las divisiones tiende a acercarse a la forma tipo maquina. c. Las partes de la organización en este tipo de configuración se visualizan de la siguiente manera: Línea media: tiene la función de gestionar cada una de las divisiones o burocracias maquinales y de formular las estrategias de cada una de las divisiones. Núcleo de operaciones: realiza el trabajo de forma normalizada. Tecnoestructura: está creada y dirigida por la sede central con la finalidad de controlar el rendimiento y resultados de cada división. Staff: existe un staff separado de las divisiones y que ofrece unos servicios comunes que parten de la sede central a todas las divisiones. Vértice estratégico: su función básica es la de formular la estrategia general de la organización, se sitúa en la sede central y maneja los el conjunto de servicios comunes: administración y gestión. CARACTERÍSTICAS DE LA FORMA DIVISIONAL: • Funciones de Sede Central: Es donde se formula la estrategia general. Asigna los recursos financieros globales y asigna a cada división unos recursos económicos. Diseña el sistema de control de los resultados. Llamar a dimitir a los responsables de cada sección. Proporciona servicios de apoyo a las divisiones (staff). • Funciones Divisiones: Gestionar la financiación recibida de forma autónoma. Control directo de sus operaciones. Definir y diseñar las estrategias de actuación dirigidas a su mercado específico. • La sede central permite que los departamentos se gestionen con gran autonomía a partir de los recursos recibidos. Esta estructura mantiene una fuerte dependencia jerárquica, tiene unas funciones, y otras veces lo delega todo. 6.10.15 LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA O ADHOCRACIA Su parte dominante es el staff, llegando a formar parte de su estructura. Es la parte central de la estructura y vincula casi a todo el mundo. • El entorno de estas organizaciones es innovador, cambiante, dinámico. Como consecuencia aparece la figura del experto en staff, que son personas que tienen conocimientos y experiencia o práctica profesional. Sus funciones se pueden describir pero no normalizan o estandarizan. • Los equipos de trabajo son multidisciplinares, diferentes expertos agrupados para hacer funcionar el proyecto. • El poder de decisión está muy repartido, todos participan en la toma de decisiones.
• La gente del vértice también puede actuar y participar del equipo que gestiona el proyecto y lo lleva a cabo. • La supervisión directa tiene muy poca importancia. • Surge en entidades bastante grandes donde los proyectos son independientes entre sí. • Su mecanismo de coordinación es la adaptación mutua. • Las partes de la organización en este tipo de configuración se visualizan de la siguiente manera: Núcleo de operaciones: Si aparece está subcontratado. Tecnoestructura: o no existe o es mínima. Ápice estratégico: tiene las funciones de enlace externo de relaciones, resolución de conflictos, equilibrador del trabajo y monitor o tutor de proyectos. Ninguna de las estructuras hasta aquí discutidas encaja en las industrias de nuestra época, industrias tales como la aeroespacial, la petroquímica, asesorias y cinematografía. Estas organizaciones necesitan antes que nada innovar en formas muy complejas. Las estructuras burocráticas resultan demasiado inflexibles y las empresariales demasiado centralizadas. Estas industrias requieren “estructuras para proyectos”, que puedan fusionar a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que fusionen armoniosamente. Ese es el papel de nuestra quinta configuración, la organización innovadora, la que también llamaremos “adhocracia”, dominada por los expertos impulsa hacia la colaboración. La adhocracia es una estructura orgánica que para la coordinación depende de la adaptación mutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente especializados, lo cual estimula, por el uso extensivo de los dispositivos de enlace a los gerentes de integración, las comisiones permanentes y sobre todo las comisiones temporales y la estructura matriz. Por razones de funcionamiento interno, es común que los expertos sean agrupados en unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados para el desempeño de su trabajo. Estos equipos de todos los niveles de la estructura y de acuerdo a la decisión que tenga que ser tomada, se les delega cierto poder sobre determinados aspectos. De esta manera, la estructura es selectivamente descentralizada, tanto vertical como horizontalmente, o sea que el poder es distribuido in equitativamente en toda la estructura, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada caso. Como puede observarse en la figura de arriba, todas las distinciones de la estructura convencional desaparecen en la organización innovadora. Con el poder sustentado en la experiencia, la distinción en cuanto al personal de línea y staff se evapora. Con el poder distribuido por toda la estructura, también la distinción entre el ápice estratégico y el resto de la estructura desaparece. Puesto que son esos medios ambientales los que requieren una innovación sofisticada, estas organizaciones se encuentran en los medios ambientales complejos y dinámicos, del tipo que necesita los esfuerzos cooperativos de muchas clases diferentes de expertos. Uno de los tipos de adhocracia que con frecuencia se asocia con un sistema de producción bastante complejo y, que por tanto requiere un personal de apoyo altamente calificado y con influencia para diseñar y mantener el sistema técnico del núcleo de operaciones (las líneas punteadas que aparecen en la figura designan la separación del núcleo de operaciones de la estructura administrativa adhocratica). Para proporcionar nuevas facilidades operativas a la línea, aquí los proyectos tienen lugar en la administración (como cuando un nuevo complejo es diseñado en una compañía petroquímica). Otro tipo de adhocracia produce sus proyectos directamente para sus clientes (como una compañía asesora sobre un fabricante de prototipos de ingenierías). Como resultado, los operadores también toman parte en los proyectos, aportando su experiencia, por tanto el núcleo de operaciones se mescal con la estructura administrativa (como se indica en la figura anterior con una línea punteada). En promedio, este segundo tipo de adhocracia tiende a ser joven, ya que al no contar ni con servicios ni con productos estándares, muchas de estas organizaciones fracasan mientras que otras escapan a su vulnerabilidad mediante la estandarización de algunos productos o servicios, con lo que se convierten en una forma de burocracia. CARACTERISTICAS DE LA ADHOCRACIA • Equipos integrados para proyectos específicos. • Poca complejidad, formalización. • Descentralización. • Ventajas: temporalidad conveniencia. • Limitaciones: ineficiencia ante la falta de autoridad y coordinación. 6.10.16 LA ORGANIZACIÓN MISIONARIA Nuestra sexta configuración constituye otra combinación distinta de los elementos que hemos discutido. Cuando una organización es dominada por su ideología, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a ser una división del trabajo difusa, con poca especialización en los puestos, así como una reducción de las diversas formas de diferenciación localizadas en las otras. Lo que mantiene la organización misionera unida (es decir, lo que ocasiona su coordinación) es la estandarización de las normas, el que sus miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socialización, efectuada mediante el diseño de parámetro de adoctrinamiento.
Una vez que el nuevo miembro ha sido adoctrinado dentro de la organización (una vez que el o ella se identifica fuertemente con las creencias comunes) entonces se le puede otorgar un grado considerable de libertad para tomar decisiones. De tal manera que el resultado de un adoctrinamiento efectivo constituye la manera más completa de descentralización. Y dado que no se requiere depender de ninguna otra forma de coordinación, la organización misionera formaliza muy poco de su comportamiento, haciendo un uso mínimo de la planeación y de los sistemas de control. Como resultado, cuenta con poca tecnoestructura. De igual manera, tampoco depende de capacitación profesional externa, ya que ello forzaría a la organización a ceder cierto control a las agencias externas. Así pues, la organización misionaria termina siendo una masa amorfa de miembros, con poca especialización en cuanto a trabajo, diferenciación en cuanto a las partes, y división en cuanto al estatus. Las organizaciones misionarias tienden a no ser muy jóvenes y toma tiempo al igual que una ideología, para que una serie de creencias sean institucionalizadas. Muchas organizaciones misionarias no llegan a tener la oportunidad de ser viejas (con raras excepciones, tales como ciertas órdenes religiosas permanentes). Estas organizaciones tampoco llegan a ser muy grandes dependen de contactos personales establecidos entre sus miembros aunque algunas tienden a generar otros enclaves bajo la forma de unidades relativamente independientes que comparten la misma ideología. Ni el medio ambiente ni el sistema técnico de la organización misionaria pueden ser muy complejos, dado que ello requeriría la utilización de especialistas altamente calificados, los cuales mantendrían cierto poder y estatus sobre los otros, lo que serviría para diferenciar la estructura. Por tanto, es de esperarse que los sistemas técnicos de esta organización sean los mas sencillos, por lo general no cuentan con ninguno, como en las ordenes religiosas o en las cooperativas granjeras primitivas. 6.10.17 LA ORGANIZACIÓN POLITICA Por ultimo, llegamos a una forma de organización que se caracteriza, al menos estructuralmente, por lo que carece. Cuando una organización no tiene una parte que predomine, ningún mecanismo de coordinación sobresaliente y ninguna forma estable de centralización o descentralización, es probable que tenga dificultades atemperando los conflictos internos y quizás la forma de organización llamada política le resulte. Lo que caracteriza su comportamiento es el impulso de desunión de sus diferentes partes, como se muestra en la figura de arriba. Las organizaciones políticas pueden poseer diferentes formas. Algunas son temporales, reflejando transiciones difíciles en cuanto a la estrategia o la estructura que evoquen conflictos. Otras son mas permanentes, tal vez por que la organización deba enfrentar fuerzas competitivas internas (digamos, entre los departamentos necesariamente fuertes de mercadotecnia y producción), tal vez debido a una raíz política que se ha introducido pero que la organización esta lo suficientemente como para permitirla (al ser, por ejemplo, un monopolio o una unidad protegida por el gobierno). CARACTERISTICAS ESTRUCTURA FUNCIONAL
Figura 49 Fuente: MINTZBERG, Henry. La Estructuración de las organizaciones. Editorial Ariel S.A. Elevada especialización y formalización. Departa mentalización por funciones. Autoridad centralizada. Coordinación más compleja. Ventajas: efectiva autoridad, economía en la asignación de recursos y disminución de duplicidad de tareas y puestos. Limitaciones: dificultades de coordinación y centralización ante aumento de tamaño. 6.10.18 ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL * Empresa diversificada (compleja y de gran tamaño) * División por unidades organizativas casi autónomas. * Elevada descentralización. * Control, coordinación y diseño de estrategia centralizados en la dirección general. * Ventajas: Amplio rango de autoridad, desarrollo y formación de directores de
ESTRUCTURA FUNCIONAL Director General Ventas finanzas producción Divisiones y divisiones independientes. * Limitaciones: Divisiones semiautónomas (conflictos y objetivismo) y coordinación. RELACION ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA * La estructura sigue a la estrategia. Las características estructurales de las empresas Irán cambiando a cusa de las sucesivas estrategias. * La estructura condiciona a la estrategia. * Ajuste entre la estructura y la estrategia de la organización( Miles y Show) * Congruencia ---- ventaja competitiva. 6.10.19 NUEVAS TENDENCIAS ESTRUCTURALES CAUSAS: Nuevas tecnologías de telecomunicaciones y tecnologías de información. (Tecnologías de tareas y globalización de tareas) Organización Virtual: la organización central desempeña tareas críticas y el resto de funciones externas son delegadas a otras empresas o contratadas con trabajadores temporales. Ventajas de la organización virtual: la organización concentra sus esfuerzos en las actividades más productivas que mejor saben hacer. Inconvenientes de la organización virtual: Problemas de competitivas (menor control) y sociales – económicos. Organización federal: extensión del diseño divisional en el que una organización central ofrece el liderazgo y planificación sobre un conjunto de subsidiarias que poseen gran libertad y flexibilidad. Versiones de la organización federal: kereitsu japonés: grupo de organizaciones independientes unidas mediante propiedad cruzada de acciones, juntas directivas solapadas y acuerdos formales e informales; cuya cooperación garantiza la competitividad y viabilidad de cada una de ellas. Chaebol coreano: agrupaciones familiares de negocios con propiedad cruzada y vínculos familiares en los que la cooperación y el apoyo juntas, todas estas configuraciones parecen encerrar e integrar una buena parte de lo que sabemos acerca de las organizaciones. Cabe señalar sin embargo, que de la manera en que fueron presentadas, cada configuración esta idealizada una simplificación, realmente una caricatura de la realidad. Ninguna organización es exactamente como alguna de ellas, aun que muchas se acerquen notablemente, en cuanto que otras parecen reflejar ciertas combinaciones entre ellas, algunas veces en transición entre una y otra. Las primeras cinco representan las que parecen ser las mas comunes formas de organización, lo cual serviría para establecer las bases para la sección sobre el “contexto” que se incluye en este texto denominamos empresarial, maduro, diversificado, innovador y profesional. En cada capitulo se incluirá una lectura dedicad a cada una de estas configuraciones, procesos de toma de decisiones estratégicas y temas relacionados. Habrá otras lecturas en estos capítulos que abordaran estrategias específicas en cada uno de estos contextos, condiciones de la industria, técnicas de estrategia y demás. Las otras configuraciones (la misionaria y la política) parecen ser menos comunes, representadas mas por las fuerzas de la cultura y los conflictos que existen en todas las organizaciones, que por diferentes formas. Por tanto, serán discutidas en los dos capítulos subsecuentes a este, “sobre poder” y “sobre cultura”. Y puesto que, todas estas configuraciones no deben tomarse ni de manera pesada ni con prisa, y dado que la ideología y política funcionan con diferentes configuraciones de muchas e interesantes maneras, el capitulo final de la sección sobre el contexto, acerca del manejo del cambio, incluirá una lectura llamada “mas allá de la configuración: las fuerzas y las formas en las organizaciones efectivas”, la cual busca ampliar la visión acerca de las organizaciones. 6.10.20 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS Tras haber definido las cinco partes de la organización, luego se plantea como funcionan conjuntamente las partes de la organización entre si mediante distintos flujos de autoridad materias de trabajo, de información y de procesos de decisión. Se analizara uno a uno de estos distintos flujos, en el mismo orden que fueron planteados.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Tradicionalmente, se ha descrito a la organización de acuerdo con un diagrama organizativo. El organigrama constituye una polémica representación de la estructura, dado que, mientras la mayoría de las organizaciones siguen considerándolo indispensable, muchos teóricos organizativos lo han rechazado por juzgarlo una descripción incompleta de lo que realmente sucede en la organización. Aunque autoridad formal no representa mas que un aspecto sumamente limitado de la compleja organización, hay que estudiar y entenderla a fin de poder comprender e funcionamiento de esta. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control, y el de la formación de staff. EL FLUJO DE TRABAJO DE OPERACIONES: el flujo de trabajo de operaciones abarca los movimientos de los materiales y de información de muchas combinaciones distintas: En las empresas de fabricación, el flujo de trabajo se centra en materiales que son transformados y respaldados por flujos de información como puede ser los documentos de trabajo y las hojas de horas. El control del flujo de trabajo de operaciones varía según la organización. Cabe señalar que las relaciones entre flujos regulados de trabajo, por igual que muchas características del núcleo de operaciones pueden también producirse en otros niveles de la jerarquía. LOS FLUJOS DE CONTROL REGULADOS: El sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de toma de decisiones, subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad. Las ordenes e instrucciones van transmitiéndose en sentido descendente a partir del ápice estratégico o de un puesto de línea elaborándose a medida que van bajando. El proceso de planificación formal, por ejemplo, los planes estratégicos generales se establecen en el ápice estratégico, elaborándose a continuación sucesivamente para formar programas, presupuesto de capilar o de operaciones. El sistema de control ascendente existe como sistema de información directiva (SJD), que recupera y clasifica datos sobre el rendimiento a partir del flujo de operaciones. El sistema de control regulado de la organización comprende también la definición de los tipos de decisiones. Cuando se combina esta noción de la división vertical del trabajo de la toma de decisiones con las de los flujos regulados de información agregada, en sentido ascendente en la jerarquía , y de las ordenes elaboradas en sentido descendente , se descubre que los directivos de distintos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones adecuadas para su nivel. LOS FLUJOS REGULADOS DE INFORMACION DE STAFF: El tercer aspecto de sistema de control es el flujo de comunicación entre línea y staff, cuyo fin consiste en proporcionar la información y asesoramiento del staff a las divisiones en línea. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN Desde que se realizaron los experimentos de Hawthorne, se ha ido progresivamente evidenciando que las organizaciones funcionan de modos mucho más complejos que los indicados por Taylor y Fayol. En efecto la investigación logro descubrir una considerable actividad ajena a los sistemas de autoridad formal y a los procesos de flujos regulados. Existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial. Las vías reguladas se ven complementadas y a veces incluso burladas por fuertes redes de comunicación informal, y los procesos de decisión atraviesan independientemente del sistema regulados. Existen dos motivos primordiales para la comunicación informal en las organizaciones, uno de ellos esta directamente relacionado con el trabajo, ya que es muy escaso realizar un trabajo sin comunicación informal alguna; mientras que el otro es naturalmente social, ya que la gente necesita relacionarse como seres humanos, tanto por razones de amistad como para disminuir tensión. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO Existe otra perspectiva que sugiere que esta red sigue determinadas pautas, estando relacionada con el sistema de autoridad formal. Los estudios sugieren que las personas de las organizaciones suelen trabajar en grupos exclusivos, pequeños círculos de compañeros basados en relaciones horizontales no verticales. Por tal razón la organización a adoptado las formas de un conjunto de constelaciones que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico. Estas constelaciones son todos aquellos círculos o uniones que se puedan formar entre los distintos miembros de las cinco partes de la organización, o dentro de los mismos componentes. Como lo muestra el grafico, existen relaciones de trabajo tanto dentro de los componentes de la organización, como en las uniones que existen entre las mismas.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISION AD- HOC la autoridad y la comunicación no representa en si fines de la organización, sino procesos que facilitan los dos flujos fundamentales, la toma de decisiones y la producción de servicios y mercancías. Al comentar el sistema regulado se ve ya el flujo de trabajo de operaciones, así el de procesos regulados de decisión. Se ve ahora la toma de decisiones desde otra perspectiva: como un flujo algo mas flexible de procesos de decisión AD HOC. Categorización de los procesos de decisión de la organización: No existe ninguna topología de aceptación extendida que se base en una investigación empírica del tipo de procesos de decisión que emprenden las organizaciones. Únicamente se han adscrito algunas topologías conceptuales de carácter mas bien general. Los procesos de decisión se han dividido también en grupos de acuerdo con su importancia dentro de la organización, grupos que corresponden por regla general a las operaciones de administración y las estrategias: o las decisiones de operaciones suelen tomarse algo rutinariamente en procesos que suelen programarse y ejecutarse con rapidez, casi automáticamente, a manos de operarios o miembros del staff de apoyo de nivel inferior que trabajan individualmente. o Las decisiones administrativas pueden considerarse como coordinativas o excepcionales. Las coordinativas orientan y coordinan las decisiones de operaciones, correspondiendo a este apartado gran numero de decisiones de los niveles administrativos del sistema controlado, como puedan ser las referentes a planificación de proyectos, planificación temporal o de presupuesto. o Las decisiones de excepciones son las que se toman AD HOC, pero cuyas consecuencias globales no son de gran relieve, no son rutinarias y están menos programadas que los dos primeros de los que ya se ha hablado. o Las decisiones estratégicas son también de excepción, aunque sean ya por definición significativa en cuanto a su impacto sobre la organización, pero más importante que una topología de las decisiones es la comprensión de cómo atraviesan la organización los flujos de los procesos de decisión. Concretamente, se tiene que entender como están vinculadas entre si las decisiones de operaciones, administrativas y estratégicas, y que papeles juegan los distintos participantes en las distintas etapas de cada proceso de decisión. 6.10.21 INVESTIGACION DE CHANDLER SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Su investigación se basó sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, estudia de manera minuciosa la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas: DuPont, General Motors, Estándar Oil Company y Sears Roebuck and Company, y los relacionó con la estrategia de negocios, cada empresa con una estrategia diferente, en la cual concluye que, a través de los años, la estructura o diseño organizacional estuvo graduada por su estrategia de mercadeo; la estructura o diseño, es la forma que se escogió para integrar los recursos, mientras que la estrategia de mercadeo, corresponde al plan global de ubicación de los recursos para atender la demanda del ambiente. Chandler dice que las grandes organizaciones pasaron por un proceso comprendido en 4 fases distintas: • Acumulación de recursos: Cuando se dispara la revolución industrial, las empresas prefieren ampliar sus instalaciones de producción antes de organizar una red de distribución. Se preocupan por los insumos favorece el crecimiento de la compra y la adquisición de empresas proveedoras que dominan el mercado de materias primas. Concluyéndose el control por integración vertical que permite la aparición de la economía a escala. • Racionalización del uso de los recursos: Cuando las nuevas empresas crecen, crece también la necesidad de organizarlas, ya que acumulan más recursos (instalaciones y personal) de los necesarios, tratando de mantener los costos estables. • Continuación del Crecimiento: Las empresas aumentaron su eficiencia, las compras, la producción y distribución, esto indirectamente proporcional a las diferencias de costos entre las diferentes empresas por lo tanto las utilidades bajaron las utilidades y disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, se decide diversificar y buscar nuevos productos y mercados, provocando la creación de departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería del producto y diseño industrial. • Racionalización del uso de los recursos de crecimiento: Aparece la nueva estructura de división por departamentos, creando una estructura multidepartamentalizada (DuPont y General Motors). Descentralización de las operaciones y, por otro lado la centralización de los controles administrativos. En resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales. 6.11 ORGANIZACIONES MATRICIALES
El termino matriz se constituyo en la industria aeroespacial de los Estados Unidos. Probablemente parecía un termino apropiado para los ingenieros de esa industria, adiestrados en matemática, lo aplicasen a la estructura tipo Grid que evolucionaba desde sus orígenes en el manejo de proyectos durante la década de 1950. Definimos entonces a la organización matricial como aquella que utiliza un sistema de mando múltiple y que incluye no solo la estructura para ello, sino también los mecanismos de apoyo relacionados y un esquema asociado de cultura de cultura y de comportamiento organizacionales. 6.11.1 OPCIONES ORGANIZACIONALES Las organizaciones de negocios han evolucionado desde el comienzo de la revolución industrial como estructuras de mando unitario, pero la sola mención de la idea de dos jefes incomodaba claramente a los administradores. MODELOS DE JEFE ÚNICO. El ejercito, la iglesia y la monarquía son todas instituciones que mantienen estructuras piramidales cuya cuerda de plomada era la unidad de mando la organización militar suministro a las estructuras comerciales iniciales el modelo mas importante; los principios escalares (incrementa el poder a medida que se asciende en la jerarquía. Los superiores coordinan los esfuerzos de sus subordinados) y las nociones de línea y staff son todavía vigentes en los complejos militares e industriales. Pero, irónicamente, es en la interfase entre la organización industrial y la militar, en la industria aeroespacial, donde se encuentra con más frecuencia las organizaciones matriciales. MODELO DE DOS JEFES. Mientras el modelo de jefe único da por sentada la mayor autoridad de quien se encuentra mas alto en la jerarquía, el modelo de dos jefes no abandona tan fácilmente la autonomía del subordinado. No desconoce la jerarquía del poder y del estatus, pero si la hace plural. Los mejores ejemplos de esto se encuentran en nuestras familias y en nuestros gobiernos. 6.11.2 LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL: QUIEN LA NECESITA? El uso del mando múltiple es la esencia de la organización matricial . Pero quien necesita realmente de la estructura y de la administración de mando múltiple?. CONDICION 1: PRESIÓN EXTERNA PARA UN ENFOQUE DE ATENCIÓN Una de las razones por las cuales la gente crea una organización es para centrar su atención en la obtención de un objetivo preseleccionado. La forma inicial de cómo las organizaciones concentran la energía humana es reuniendo grupos de personas en diferentes unidades organizacionales, cada una con limites definidos y con un jefe en común. Estos grupos se conforman en torno a un tema o símbolo que identifica su finalidad ante el resto de la organización. Los miembros del grupo desarrollan sus formas de pensar, trabajar, y relacionarse entre si. Comparten una tarea común que han de desarrollar como contribución a la tarea total de toda la organización. A nivel elemental las labores pueden resultar demasiado grandes para una persona por dos razones básicas. La primera es, simplemente, que un individuo no puede estar en dos lugares al mismo tiempo. La segunda es que nuestra capacidad mental es finita: un individuo no puede ser experto y hábil en todos los campos. Cuando la organizaciones se crean inicialmente pera obviar la primera limitación, se tiende en forma natural a establecer sus unidades organizacionales en términos de diferentes localizaciones físicas .Esta tendencia resulta clara en las compañías de transporte y comunicación, tales como los ferrocarriles, correos telégrafos y teléfonos. Cuando se crean las organizaciones para obviar la segunda limitación, se tiende inicialmente a agrupar a la gente dentro de especialidades técnicas, de tal manera que los miembros del grupo se puedan mejorar y reforzar mutuamente sus habilidades técnicas .En lenguaje convencional esto se conoce como organización funcional, la cual identifica sus grupos primarios con palabras como producción, ventas, diseño, compras finanzas, personal, etc. Estos nombres tienden a orientar a cada grupo hacia una especialidad técnica y a centrar en forma acorde la energía. CONDICION DOS: PRESIONES PARA UNA ALTA CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN.
La segunda condición para adoptar la matriz es la demanda entre los miembros de la organización por una alta capacidad de procesamiento de información. Una vez formada la organización para realizar el trabajo “demasiado grande” para los individuos, ésta debe pagar el precio básico de organizarse: crear y mantener una red de canales de comunicación entre sus miembros. La pirámide jerárquica de la organización convencional, con sus casillas y líneas, constituye un intento de conservación de recursos al canalizar las comunicaciones a través de administradores selectos. Tal jerarquía de comunicación puede complementarse con reglas, tareas, procedimientos, horarios, etc... CONDICION TRES: PRESIONES PARA EL USO DE RECURSOS COMPARTIDOS. Esta condición es que la organización se halle muy presionada para lograr en gran escala economías en términos de personal y conseguir a la vez un alto rendimiento en términos de costos y beneficios, mediante la utilización optima de los recursos humanos escasos y el cumplimiento de estándares de alta calidad. 6.11.3 EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES La mayor parte e las organizaciones matriciales hoy maduras y exitosas llegaron a esta forma pasando por cierto numero de fases evolutivas, y no como resultado de un cambio único y dramático. De echo, una de la s lecciones básicas que debe aprender cualquier organización que intenta adoptar al matriz es que una matriz exitosa debe ser resultado de una maduración y no de una instalación. El camino que sigue una organización en particular depende de su propia historia y de su punto de partida; es decir, un camino es superior a otro, aunque si podría ser mas apropiado para una organización dada. Además algunas organizaciones dan uno o dos pasos en dirección a la matriz y luego se detienen con éxito en un punto intermedio. Unas se salta una fase o dos y aun así tiene n éxito. Lo importante, sin embargo, es que el camino especifico seleccionado por una organización y el como y el cuan rápido lo recorra, deben surgir de la condiciones propias de esa organización Un error común es que la organización se admire de su competidora exitosa que utiliza la matriz, vea en la matriz la respuesta a sus propios problemas organizacionales y, luego la ensaya, la imita y la copia para si. Casi con seguridad podemos predecir su fracaso no porque la matriz le inapropiada o porque no producía los resultados esperados una vez instalada. La experiencia indica que se presenta el fracaso por incapacidad de evolucionar en una dirección, de manera aceptable para los miembros pertinentes de la organización. 6.11.4 FASES Y CURSOS DEL DESARROLLO No hay un numero fijo de fases de evolución de la matriz, pero si creemos en la existencia de pasos discernibles que parecen darse en secuencia en un gran numero de casos, también parecen ser paralelos pero diferentes, respecto de los puntos críticos descritos antes. Fase 1: Los comienzos Esta es la forma convencional de administración y de organización, en el sentido de que se forma alrededor de la unidad de mando. Comenzamos aquí porque la matriz se configura a partir de los principios básicos de esta forma. En esta fase todos los subordinados tienen un jefe único, aunque no sea el mismo, y los jefes delegan autoridad y responsabilidad en dosis iguales. Estas últimas se distribuyen a lo largo de la jerarquía de acuerdo de acuerdo con el `principio escalar: A medida que se ocupe un lugar mas alto dentro de la organización se tiene mas de ambas. Fase 2: Superposición temporal Cuando estas dimensiones organizacionales son simultánea pero igualmente importantes, se puede presentar una segunda fase, a la que denominaremos superposición temporal. Permanece la pirámide tradicional y con ella una de las dimensiones organizacionales de importancia. Se crea, sin embargo una forma secundaria de organizar, que complemente, en lugar de compartir o quitar, la fuerza y la finalidad de la primera.
En ello, la organización funcional tradicional recibe una superposición temporal en forma de dirección por proyectos .Los proyectos requieren un seguimiento muy preciso porque hay con frecuencia incentivos y sanciones inherentes en los requerimientos de costos, tiempo y rendimiento. Los proyectos presentan con frecuencia requisitos de entrega muy rígidos, que hacen que los canales comunes de comunicación funcional suelen muy pesados y dispendiosos Y sobre todo los proyectos se encuentran frecuentemente en la frontera de la tecnología pertinente y acompañados de un alto grado de complejidad. La organización en proyectos constituye una salida para esta considerable complejidad. La toma de decisiones se puede canalizar a través del director del proyecto; el puede reunir toda la información pertinente y seguir de cerca todas las actividades. Los directores de proyecto se convierten en mini-gerentes generales pues adquieren y ensamblan los recursos pertinentes, planea organizan y controlan las tareas y actividades, y asumen completa responsabilidad con los resultados Sin embargo, la mayoría de los proyectos no son lo suficientemente grandes como para reunir sus propios recursos. Además, cada proyecto es único y se mueve a través de etapas que requieren diferentes recursos. Esto quiere decir que el apoyo puede proceder de una variedad de fuentes, incluyendo unidades funcionales dentro de la organización, consultores externos, subcontratistas, proveedores y clientes. Al mismo tiempo, los proyectos tienen éxito porque se encuentran bajo planeamiento y control central muy estrictos que utilizan con frecuencia una gama de técnicas para ese control. El PERT, el CPM* y una variedad de métodos de control van frecuentemente de la mano con los sistemas de dirección de proyectos. Fase 3: Superposición permanente Tarde o temprano, case toda la organización tiene que utilizar técnicas de dirección por proyectos en la administración de tareas temporales y no rutinarias. Algunas organizaciones convierten en permanente esa superposición. La fuerza de trabajo puede convertirse en equipo permanente y el director de proyecto en director de producto. En este arreglo aparece aun una clara dimensión organizacional principal, siendo secundaria la superposición. Los objetivos del administrador de la superposición permanente son convertir lo potencial en negocio viable y después dirigirlo sin la autoridad formal de los ejecutivos de línea. Lo que distingue esta fase de la anterior es que la superposición es permanente; lo que la distingue de la siguiente es que es una organización complementaria, y no equiparable con otra. Fase 4: La matriz madura Esta e la fase plenamente matricial. La diferencia esencial, es la relación de doble autoridad. El poder esta balanceado y compartido entre dos jefes, cada uno en representación de una dimensión diferente, según las cuales esta organizada la empresa. El punto clave no es que el poder esta dividido, sino que cualquier unidad de poder esta simultáneamente en manos de dos jefes. Fase 5: Más allá de la matriz Muchas matrices continúan su evolución mas allá de la cuarta fase. Algunos consideran la matriz como forma transicional y, después de que la organización ha pasado por un ciclo vital completo, comienzan a abandonar la matriz madura. Otros hallan que el balance de poder continua rotando de manera que la dimensión secundaria entra a funcionar como primaria. Y otras organizaciones buscan conservar los beneficios de la organización matricial sin las dificultades que conlleva su estructura. 6.11.5 ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS QUÉ ES UN PROYECTO? • La administración por proyectos es un instrumento altamente eficaz de la gerencia. • El proyecto tiene un conjunto único de objetivos.
• El proyecto tiene una duración limitada y bien definida. • Una característica indispensable de cualquier enfoque administrativo sensato en relación con un proyecto es: El nombramiento de un Gerente del proyecto • En los grandes proyectos no basta en asignar toda la labor en un solo gerente cargado de atribuciones. • Los proyectos cuentan con personal que dedica todo su tiempo a su ejecución QUIÉNES UTILIZAN LA ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS? • Los dirigentes de la industria de la construcción. • Las compañías que se dedican a desarrollar equipos importantes en las industrias de bienes de capital. • Las compañías de ramos industriales de bienes de consumo lo usan bajo la forma de “gerentes de productos”. LO QUE NO ES ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS • Establecer un comité no es administrar por proyectos • El comité se orienta a las recomendaciones, el proyecto hacia los resultados. • Los sofisticados sistemas actuales de control CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS 1. Todos los proyectos tienen un cliente. 2. La administración por proyectos afecta a casi todo el organismo. 3. La introducción de la administración por proyectos implica hacer cambios. 4. Concepto de las fases del proyecto. CONCEPTO DE LAS FASES DEL PROYECTO • Fase conceptual. • Fase de organización.•Fase operativa.•Fase de terminación. EL CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS • Enlace con el cliente. • Planeación del proyecto
• dirección del proyecto. • Ejecución del proyecto. • Valoración del proyecto. • Reprogramaciones. • Información obligatoria acerca del proyecto. ADMINISTRACION DEL PERSONAL QUE INTEGRA EL EQUIPO DEL PROYECTO ELECCION DEL GERENTE DEL PROYECTO • La elección del gerente del proyecto es uno de los ingredientes más importantes de los proyectos exitosos. • Para la elección se toman en cuenta las características personales, conocimientos, habilidades, experiencia y prestigio que tenga el candidato. • Es muy importante que los ejecutivos principales de funciones participen en la elección del gerente. • La Gerencia General y su responsabilidad en la elección del gerente del proyecto juegan un papel muy importante en la ejecución del proyecto. • No siempre el “mejor” es el más apropiado candidato. DIRECTRICES DE LA GERENCIA GENERAL PARA SELECCIONAR AL EQUIPO DEL PROYECTO • La elección del equipo de trabajo del proyecto se realiza en 3 etapas: 1. La gerencia general elige al gerente del proyecto. 2. Cada gerente funcional que asigne el proyecto será escogido por el gente el proyecto y por el jefe de la división funcional correspondiente. 3. Elegir al resto del equipo del proyecto por acción del gerente funcional del proyecto, el jefe de la división funcional y el gerente del proyecto. • En la selección del personal se obtienen mejores resultados si el gerente del proyecto y el jefe funcional trabajan conjuntamente. • El jefe funcional presentara el listado de los candidatos al gerente del proyecto, y además deberá expresar una valoración sincera de los puntos débiles y fuertes de cada uno. CONTRATACION Y DESIGNACION DEL PERSONAL DEL PROYECTO • Contratación y asignación de puestos es como se llama el trámite que tiene lugar entre la fecha en que se elige a una persona para el proyecto y a la fecha en que trabaja activamente en él.
• El equipo deberá estar informado completamente y exactamente acerca de su nuevo papel. INFORMACION REQUERIDA PARA LAS CONTRATACIONES • Dar instrucciones a los miembros del equipo acerca de los aspectos organizacionales del proyecto. • Al empleado debe comunicársele el nombre de su jefe inmediato, describiendo sus atribuciones y responsabilidades. • Deberán delinearse las obligaciones del personal especifico. • Se deberá decir a la persona porque fue elegida • Aclararse arreglos administrativos especiales con miembros del proyecto. • Establecer políticas relativa a puestos de trabajo al terminar del proyecto. ENTREVISTAS PARA LA CONTRATACION Y ASIGANCION DE PUESTOS Después de haber determinado las normas, políticas y otra clase de información se puede empezar el tramite de las entrevistas. • Se deben tener en cuenta algunos pasos para la contratación y asignación de puestos: 1. Cada persona debe decírsele por sus superiores que han sido escogidos para integrar el equipo del proyecto. 2. Darle a las personas elegidas instrucciones del proyecto en forma de charlas. 3. Después de estas charlas se pueden empezar a realizar las entrevistas individuales de los seleccionados y sus nuevos gerentes. TRABAJO EN EQUIPO, “EL ESPRT DE CORPS Y ÉXITO” • Para el éxito del proyecto es indispensable el trabajo en equipo. • El termino “esprt de corps” implica camaradería adicional y el orgullo proveniente de experiencias compartidas no solo en éxitos sino también en periodos difíciles. • La buena actuación del dirigente, el trato equitativo y el compartir la gloria son los mejores elementos para forjar el espíritu. • La medida más fácil, para formar eficazmente un equipo en el proyecto es situar a las personas del proyecto cerca una de otras. • Instalar una sal de control como centro de comunicaciones e información para las personas. ADMINISTRACION DEL PERSONAL • La administración de proyectos lleva a crear totalmente un nuevo departamento de personal. • No es necesario que el gerente controle la función del personal.
REMUNERACIONES ESPECIALES AL PERSONAL DEL PROYECTO • Un proyecto amerita una remuneración especial para alguna o todas las personas asignadas a él. • Las personas asignadas a un proyecto pueden recibir diferente tipo de remuneraciones adicionales por varias razones. REMUNERACION POR PROYECTOS SITUADOS EN LUGARES EXTRAÑOS • Los proyectos efectuados en lugares remotos ameritan a menudo una paga adicional. • Si el proyecto en un lugar lejano, va a durar algún tiempo es necesario trasladar a los empleados y a sus familiares. REVISION Y ADMNISTRACION DE SALARIOS • La asignación de salarios deben regirse por el principio de igualdad. • Factores que determinan la remuneración: 1. Aptitudes 2. Dificultad de la tarea ASCENSOS AL PERSONAL • Principio de igualdad: El personal debe ser ascendido por las mismas razones y aproximadamente con la misma frecuencia de sus colegas de igual categoría. • Formas de ascenso: 1. Ascenso a un puesto superior dentro del proyecto. 2. Ascenso a un puesto superior fuera del proyecto. • Los ascensos desacertados pueden plantear problemas a largo plazo en cualquier organización. CESES EN EL PROYECTO • El gerente del proyecto tiene la autoridad absoluta de despedir a quien desee si lo considera justo. • El gerente obrara siempre con prudencia al momento de tomar decisiones sobre el cese de personal. • El cese de la persona no garantiza que habrá una reposición instantánea de ella. • A la persona despedida se le dará un tratamiento disciplinario que americe su comportamiento.
INTRODUCCION
En la actualidad se analiza ampliamente el concepto de cultura corporativa, y con toda razón; de todos los conceptos vistos por la administración, la cultura organizacional está enfocada clara y concientemente en resaltar los valores, las normas, las creencias e ideologías de la misma. No hay ninguna posibilidad de que una organización pueda dar calidad en su producto o servicio sin lograr una buena cultura organizacional sin importar el campo en que se desempeñe. Es muy fácil creer en la importancia del servicio para el cliente y el impacto de la cultura, lo más seguro es que si nosotros no estamos en contacto con el cliente pensemos que nuestro trabajo y nuestra forma de actuar dentro de la empresa, no repercuta al atenderlo, pero esto es erróneo por que si dentro de la cultura organizacional hay falencias en la empresa de una u otra manera vamos a entorpecer la calidad en nuestro trabajo y se va a ver reflejado en la atención o en la mala calidad del proceso productivo de la organización. En la empresa debe tenerse una cultura bien determinada así como se hace con la visión, la misión que siempre está claramente planteado para que sean efectivas. Estamos en un mundo cambiante y con frecuencia la literatura empresarial se ve afectada por este hecho, hay que aprender a comunicar y aprender a detectar los cambios en la organización para que en el avance tecnológico y social quede incluida la identidad corporativa. Debemos concientizarnos que la estructura social, política y empresarial depende de cada uno de nosotros, si nuestro entorno gana, todos ganamos, entonces hay que retomar valores y buenas actitudes para que todos ganemos. La identidad empresarial incluye los aspectos necesarios para lograr una ventaja completa y deseable: el elemento visual y el elemento cultural. Este trabajo presenta los principales conceptos y características de la identidad corporativa pasando por cultura, identidad e imagen . Cada vez nos acercamos más al momento en que las teorías administrativas puedan estar sometidas a pruebas en un ambiente de laboratorio. La investigación con humanos en áreas del comportamiento del consumidor, constantemente obtiene mayor respetabilidad; la cultura también puede ser estudiada para analizar sus diversas manifestaciones en la organización, y de esta manera brindar una pauta que permita a los administradores una visión objetiva a cerca del manejo del área interna y del recurso humano que indudablemente es el capital más importante para toda la empresa. OBJETIVOS GENERAL: Analizar las diferentes definiciones de cultura y de identidad corporativa. ESPECIFICOS: * Realizar un recorrido por el tema de la cultura organizacional que sirva de base para comparar con empresas conocidas. * Identificar las diferencias entre cultura, clima, identidad e imagen. * Crear una conciencia sobre la necesidad de establecer y mantener una identidad organizacional. 7.2 SEMÁNTICA DE LA IDENTIDAD “¿Identidad del individuo? Quimera: no poseemos un alma única, sino una serie de almas; no somos un hombre idéntico, sino muchos hombres sucesivos. En lo profundo de nuestro ser, todos hemos visto nacer y morir muchas personalidades, todos representamos una larga cadena de individuos diversos y aún contradictorios. Una personalidad nace hoy donde otros murieron ayer: cada uno de nosotros quedará figurado exactamente por una cuna circundada de sepulcros.” (Manuel González Prada, Obras. Prólogo y notas de Luis Alberto Sánchez, Lima: Ediciones Copé. 1985, tomo I.p.347.)131
7.2.1. CUALIDAD DE IDÉNTICO Idéntico significa ‘igual’, ‘lo mismo‘. Voltaire decía por eso que en francés mêmeté, mismidad, era designación perfectamente admisible de identidad. La identidad es la mismidad, o mejor dicho, la mismidad, porque según la real Academia, cuando el
adjetivo primitivo es bisílabo, el sufijo del nombre abstracto correspondiente es –edad, y no –idad, verbigracia, de corto, cortedad; de leve, levedad; de otro, otredad. Cuando el adjetivo primitivo es de más de dos sílabas, el sufijo del abstracto es –idad; verbigracia animalidad, generosidad, nacionalidad. El segundo significado de identidad se refiere al principio lógico de identidad, que en realidad es el principio ontológico de identidad (la ontología es la parte de la metafísica que se refiere al ser en general y a sus prioridades trascendentales;lo ontológico es lo relativo al ser). ¿Qué dice este principio? Dice: Todo objeto es idéntico así mismo. La fórmula es: A = A, A es A El tercer significado de identidad es un significado jurídico. Identidad, en este sentido, es el hecho de ser una persona o cosa la misma que se supone o se busca. Este sentido de identidad es el que se utiliza, en el Perú, el Registro Nacional de Identificación y Estado Civil, el RENIEC. La tarjeta de identidad es la que sirve para acreditar la personalidad del titular y va provista de sus generales de ley, de su retrato, de su firma, de sus huellas dactilares y de su código único de identificación. Puesto que ahora todo está computarizado, o casi todo, si la tarjeta no corresponde al que dice ser su titular, entonces la computadora rechaza la tarjeta. El cuarto significado de identidad es matemático. Identidad es la igualdad que se verifica siempre, sea cualquiera el valor de las variables que su expresión contenga. Para que esto sea fácilmente comprensible, llevémoslo a un terreno no matemático. Los individuos de la especie homo sapiens, es decir, los seres humanos, tienen dos ojos. (No tomo en cuenta, claro está, a los cíclopes de la mitología griega, esos gigantes con un solo ojo en la mitad de la frente.) Los seres humanos, repito, tienen dos ojos; ésta es una igualdad que se verifica siempre. Ocurre, sin embargo, que los ojos de los seres humanos varían en cuanto al color, la forma y el tamaño. En consecuencia, el color, la forma y el tamaño son las variables oculares. En cambio, la tenencia de dos ojos es una igualdad que se verifica siempre; por lo tanto, es una constante. Pues bien: esta constante es parte de la identidad de un ser humano. Cuando los psicólogos y los investigadores sociales nos hablan de que cada uno de nosotros tienen una identidad y que debamos buscarla, y que los pueblos, no sólo las personas, son así mismo tenedores de una identidad, se están refiriendo a constantes, esto es, a igualdades verificables siempre. El problema es, desde luego, discernir en cada caso las respectivas constantes para establecer las identidades correspondientes. El primer significado de identificar es hacer que dos o más cosas distintas aparezcan y se consideren como una misma cosa. El zambo, el mulato y el moreno son distintos, pero yo puedo identificarlos y hacer que aparezcan y se consideren como miembros de la raza negra, como negros, sin serlo, realmente. Esta identificación se ve ya desde el trato, porque uno les dice: “Oye, negro”, o “Fíjate, negro”, o sea que uno, en el mismo trato, ya los está negreando, es decir, ya los está identificando con los negros propiamente dichos, aunque ni el zambo, ni el mulato, ni el moreno son negros propiamente dichos, pero resultan siéndolo gracias a la identificación. El segundo significado de identificar es reconocer si una persona o cosa es la misma que se supone o se busca.
Por ejemplo, la Policía busca a un delincuente y hay un solo testigo que lo ha visto. Entonces, por la descripción que hace este testigo del delincuente, la Policía comienza a hacer el “identity kit” del delincuente,vale decir, la delineación reconstructiva del delincuente, de su imagen, la que naturalmente se va perfeccionando con el porte de nuevos datos y señales. Hasta que llega el momento en que el testigo,viendo el “identity kit”, exclama: “¡Así era!” Cuando exclama eso es que ha identificado al delincuente. El tercer significado concierne al pronominal identificarse, esto es, reducirse en la realidad a una sola cosa varias diferentes. Por ejemplo: “En los desbordes emotivos y en las demasías del afecto, en las exaltaciones y en los entusiasmos, el entendimiento y la voluntad se identifican entre sí y se identifican igualmente con el espíritu.” Es decir, todas esas cosas, que son distintas, terminan siendo una sola, porque se identifican. El cuarto significado es el de la frase identificarse uno con otro; o sea, llegar a tener los mismos propósitos, deseos, creencias y principios que él. Cuando nos referimos a la identidad de un grupo étnico o de un pueblo, nos referimos a ese conjunto recién dicho. Y la identidad de cada uno de los integrantes está así mismo constituida por ese conjunto. Cuando tal conjunto deja de ser una constante, sobreviene inevitablemente la crisis de identidad. El individuo se desorienta, se confunde y todo se le trastorna. Cuando esta ocurrencia, primero individual, llega a ser posteriormente colectiva, se produce entonces lo que Durkheim llamaba la anomia. La anomiano es sólo la ausencia de normas o de leyes, o la desorganización social, sino la pérdida de identidad.
_____________________________________________________________________________________________________ _____ 131Manuel González Prada, Obras. Prólogo y notas de Luis Alberto Sánchez, Lima: Ediciones Copé. 1985, tomo I.p.347.
