SEMINARIO DE PROCESOS DE MANUFACTURA .
CASO: MATTEL MAESTRIA:
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 08 DANIEL ANTONIO BENITES ELORREAGA
PROFESOR:
PRESENTADO POR:
JOSE HORACIO HORACIO EVANGELIST EVANGELISTA A QUIJANO OSCAR RICARDO MENA MENDOZA EDGARD NICOLÁS SAAVEDRA MACHUCA MARÍA VIRGINIA CABRERA JOAQUIN MANUEL MANUEL CASTILLO CASTILLO
CASO MATTEL
I)
INTRODUCCIÓN Mattel, el mayor fabricante de juguetes en los EE.UU., con actividades que incluyen diseño, fabricación y comercialización de juguetes, hizo varios retiros de productos que haban sido fabricados en !hina. El retiro no sólo dio lugar a una fuerte reducción en las ventas de Mattel, sino tambi"n a las audiencias p#blicas en el !ongreso de los EE.UU., que afectaron significativamente la reputación de Mattel. $l igual que otros fabricantes de juguetes, Mattel ha llevado su producción al e%tranjero y a la tercerización de la fabricación de piezas y componentes. &e hecho, el '() de los productos de Mattel se fabrican en !hina. $ diferencia de sus competidores, sin embargo, Mattel ha entendido la importancia del control de calidad en este proceso de reubicación * tercerización. En la d"cada de +-, cambió su estrategia anterior de la subcontratación de las f/bricas en $sia a por poseer y operar algunas plantas en $sia para la producción de sus productos m/s populares. 0a retirada de productos muestra que el control de calidad sigue siendo un problema. Este caso analiza la estrategia de Mattel para organizar la producción, el equilibrio entre la producción interna y e%terna, y las compensaciones entre los diferentes lugares de producción. 1o obstante, la retirada de productos demostró que el control de calidad sigue siendo un problema y era m/s difcil de controlar en las economas en desarrollo que en los desarrollados. En caso de revisar la distribución geogr/fica de sus operaciones de fabricación Mattel tuvo que elegir entre tercerización a las economas como !hina, donde el control de calidad era un problema grave o tercerizar a pases m/s desarrollados con los entornos de contratación mejores.
FECH
EVENTOS IMPORTANTES
A
Mattel inicia sus operaciones en california por 3arold Matson y Elliot +2( +(4 +((
II) ANT
3andler, cuando comenzó a producir muebles de casa de muñecas en un garaje convertido. $umento de ventas a 5( millones y se implementan lneas de producción. Mattel patrocinó el sho6 de 78 de 9alt &isney :!lub Mic;ey Mouse< lo que le dió acceso a potenciales clientes jóvenes a trav"s de $m"rica y sus ventas se dispararon =e introdujo un nuevo muñeco con un guardarropa completo y
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accesorios para el mercado, el cual fue nombrado >arbie y fue producido en ?apón.
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Mattel se convierte en la principal empresa de juguetes en el mundo Mattel se hizo cada vez m/s preocupados con la propiedad intelectual,
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los derechos y las cuestiones sensibles como los derechos laborales y decidió construir sus propias plantas en china. 0a cada de la bolsa redujo su capacidad de fabricación entre 2) y (), y se cerró 2 las plantas A7ai6/n, filipinas y los Bngeles, californiaC. FORTALEZAS El estudio Mc. Denzey le permitió a Mattel mantener la producción de
Empre! "#$er e% "! &!'r()!)(*% $e +,-,e.e/ sus productos! inhouse y e%ternalizó la fabricación de productos no M!r)! re)%)($! %(1e" m,%$(!"/ +-Cre!$r $e pr$,). (%%1!$re/ estrat"gicos. Mattel contrató vendedores y creo una red de F( Se-me%.!)(*% $e pr$,). 2pr e$!$e3/ proveedores para supervisar y posteriormente vender los productos. Amp"(! )!p!)($!$ $e !"m!)e%!m(e%./ $dquiere una nueva empresa GHisher IriceG, que es especializada en C%.!r )% m!% $e 'r! '!r!.!/
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juguetes preescolares. OPORTUNIDADES !hina se convierte en un importante centro de fabricación de juguetes 4/ B,e%! re"!)(*% )mer)(!" )% 5!". D(%e6/ $dquiere 7J!K , fabricante de juguetes Matchbo%. 7/ concreta. Cre)(m(e%. .e%($ e% "! (%$,.r(!/ Lntenta adquirir 3$=>K pero la venta no se / Cre)(m(e%. e% " mer)!$ !(9.() 0as habitaciones de emergencia de E.E.U.U trataronpr1ee$re a m/s de 4 :/ B;<,e$! $e %,e1 p!r! pr$,). % e.r!.= heridos que haban sido causados por los juguetes. Iorcentaje de importaciones a EEUU aumenta de 2+ a -'), esto se tradujo en una ganancia de 544.' billones. etiro de gran parte de productos fabricados en china por razones de seguridad.
ECEDENTES
DEBILIDADES
III)
ANALISIS FODA
AMENAZAS
B!+! .!! $e %!.!"($!$/ Pr1ee$re % )!"(@)!$ (% )er.(@)!)(*%/ e ,per1((*% ! , pr1ee$re/ S, m!6r )mpe.($r HASBRO )!$! 1e? !@!%?!'! me+r , (1e" $e '"e)e%)(!/ $ % e.!%$!r(?!$! e% .$! , )!$e%! $e pr$,))(*%/ e-#! $e mer)!$ e%&)!$! ! re$,)(r ). (% pe%!r e% "! )!"($!$/
IV)
PROBLEMA CENTRAL Mattel no cuenta con una estrategia de prevención y valoración de la calidad en toda su cadena de producción tercerizada.
V) HECHOS RELEVANTES +C $l reducir algunas de las fuentes de costos de prevención , y valoración Mattel aumentó considerablemente sus costos por fallas e%ternas (percibido dep!" de #!e e$ c$ie%&e recibe e$ prod!c&o) y corrió el riesgo de perder valor de marca. 4C 0os costos de prevención (di'i%!ir $ probbi$idd de oc!rre%ci de$ deec&o) abarcan los costos en los que se incurre al diseñar los productos y procesos, planeación de la calidad, entrenamiento de empleado y registros de información relacionada con la gestión de calidad. !omo e%pone el caso, lo que llevo a la compaña a retirar los m/s de + millones de juguetes del mercado, no fue la pintura del plomo. =e origina en un mal diseño de sus juguetes que permita que eventualmente un niño pudiera recibir lesiones al ingerir m/s de un pedazo magneto. $pro%imadamente el -) de los juguetes retirados en el 4@ tenan este problema. Iosiblemente e%istió una inadecuada implementación del despliegue de la función de calidad.
FC Ior otro lado est/n los problemas de valoración de la calidad (e*$!cio%e e i%pecci+% de c$idd), origen de la segunda gran causa del retiro de los productos y gran detonador de la crisis del 4@ Aaunque en la pr/ctica solo fuera el responsable del ++) la Iintura de plomo en los juguetesC. 0a valoración abarca la evaluación e inspección de la calidad, auditorias para asegurar cumplimiento de est/ndares e inversión en equipos para garantizar dichos est/ndares. En casi todos estos puntos Mattel falló. 2C 0a amplia y compleja red de proveedores y subcontratistas de tercer y cuarto nivel carentes de verificación y validación de insumos, afectaron directamente la calidad de la cadena suministro. E%ista un evidente problema de auditoria, certificación e inspección de calidad sobre estos subcontratistas, o sea, de control sobre la red de suministros globales. Esto se evidencia en los serios vacos para realizar control de calidad desde la compaña, quien tena 4 empleados cuya #nica responsabilidad era realizar esta tarea, pero ninguno de ellos estaba estacionado en el lugar, dejando mucho espacio para que muchas cosas puedan pasar. $dem/s seg#n lo presentado en el reporte de 1e6 Jor; 7imes previo a la crisis, las verificaciones de calidad sobre las materias primas, se realizaban solo con la producción de los primeros lotes, luego las compañas contratistas simplemente no validaban sus materias primas, lo cual es claramente un vaco importante en la implementación de un sistema de 7otal Nuality Managment. (C !on un margen de utilidad estrecho, aumento en los costos de f/brica y materias primas producto de una revaluación del Juan frente al dólar y carentes de estmulos por parte de la compaña para el mejoramiento continuo de los sistemas de control de calidad en las f/bricas chinas, estos cada vez se encontraban m/s presionados a reducir costos. 'C Es necesario destacar la d"bil regulación y control por parte del estado norteamericano y chino.
) ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN +C Establecer alianzas estrat"gicas con proveedores que sean fle%ibles y que nos garanticen productos de alta calidad de acuerdo a las necesidades del mercado.
4C Lmplementar un sistema riguroso de registros y control de proveedores y subcontratistas, a trav"s del cual se verifiquen la validez de las certificaciones que presentan. FC eforzar las regulaciones y restricciones tanto para el pas e%portador, en este caso !hina, como para los pases importadores, a trav"s de pactos y firma de tratados para el cumplimiento de est/ndares internacionales. 2C =e debe establecer procedimientos de calidad para cada etapa crtica del procesoO Recepci+% de '&eri pri' Evaluación de par/metros m/%imos y mnimos para dar conformidad a la Materia Irima inspeccionada. A=e realiza seg#n tablas milim"tricasC.=e realizara con la finalidad de obtener insumos ApinturasC 0E$& HEE que ingresaran al proceso.
Prod!c&o e% Proceo Establecer m"todos y pruebas de medición a realizar en cada operación. Prod!c&o Ter'i%do !ertificación por una entidad privada que el producto a salir al mercado se encuentra dentro de los par/metros admisibles para la salud. (C Especficamente en el caso de Mattel, era importante contar con un /rea de la empresa Avicepresidencia de calidadC, empoderada e idónea Agente en sitioC, con personal capacitado y que cuente con recursos t"cnicos Amedidores de plomoC para ejercer el control de calidad en cuestión. 'C Estimular el mejoramiento continuo de los sistemas de calidad de los proveedores y contratistas y evitar ejercer presión sobre la reducción de costos a e%pensas de la calidad.