Caso de Estudio Nuevo CEO en Mattel Fuente: Where Leadership Starts. First Person. Harvard Busines Review
Descripción general de la situación
Un ejecutivo que deja su cargo Kraft Food, la única compañía donde ha trabajado, para asumir como CE en !attel, una de las compañías de juguetes m"s grande del mundo# !attel, a pesar de ser líder, había perdido su foco# Estaba perdiendo cerca de un mill$n de d$lares diarios en %earning Compan&, un soft'are adquirido antes de la llegada del nuevo CE# !attel estaba endeudada para mantenerse a flote, & sus mejores ejecutivos se habían ido# (e hecho, habían estado sin CE por meses, la moral de las personas era baja, & los precios estaban bajando# Era necesario un re)enfoque de la compañía# %a compañía dio un brusco giro, el cual consisti$ en vender %earning Compan&, con esto los costos bajaron & el retorno creci$, como así tambi*n la participaci$n de mercado# +egún el feedbac que había tenido Ecert, los accionistas, los inversionistas & los clientes tenían buenas e-pectativas del progreso de !attel# %a misi$n del !attel ha sido renovada, d"ndole un nuevo sentido a la compañía. Crear & vender juguetes de primera al mundo de ho& & del mañana# +in embargo, estas e-pectativas estaban siendo un poco irreales# /ues por un lado se encontraban los empleados, que a&udaron al giro de compañía pero que tambi*n temen el inicio de un cambio violento o unilateral# +e preguntaba. 0que puede saber un tipo del sector alimenticio sobre juguetes1 %uego de haber leído todo lo e-istente sobre la compañía 2reportes, artículos, an"lisis, etc#3 formul$ un conciso plan de cambio. -
Construir !arca
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(isminuir Costos
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(esarrollar a la gente
/ara este nuevo CE, el punto m"s difícil, era este último, pues &a había comprobado en su e-periencia que enfocarse en la gente era un punto crucial, & un reto# 4ob consideraba que la inteligencia emocional había sido m"s importante en el *-ito de su carrera que sus habilidades gerenciales & analíticas# En encuentros con sus empleados, not$ que estaban sobrecargados, & se sentía responsable por dar alivio a esa recarga# +iempre aprovechaba estos encuentros con sus empleados para aprender mas sobre la compañía 2sobre las personas & su cultura3#
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/ara ganarse la confian9a de sus pares preparaba con atenci$n cada detalle de las reuniones. crear una atm$sfera adecuada# 4uscaba poder reconocer el e-pertise en los otros, & ver donde había e-pertise común# :eali9aba almuer9os con otros gerentes buscando que se sintieran confortables para conversar# En uno de estos almuer9os el vicepresidente de :ecursos ;umanos reconoci$ que la compañía nunca había tenido un programa de entrenamiento para los empleados# Esto fue mu& sorprendente para *l# Estableci$ una conversaci$n en confian9a con el
+e rompen las barreras entre jefes & subordinados, incluso entre distintas "reas# %as personas se integran al interior de la compañía#
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Es un buen lugar para testear ideas, pues se obtiene impresiones de varias personas de distinto "mbito#
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Estar en permanente comunicaci$n con las personas, en un modo natural, lo cual es mejor que vía e)mail#
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Es un buen lugar para practicar las herramientas gerenciales# Conversar en un lugar c$modo, permite una conversaci$n franca, honesta & humana#
=C>?E:!?@E %=+ C=:=C>E:?+>?C=+ (E (# E@ E% C=+ 2Ej. Cambio,%ider de cambio, :esistencia al cambio3 53 (etermine los factores críticos de *-ito A3 (etermine los aprendi9ajes & buenas practicas descritas en el caso#
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Factores de éxito En este caso, el factor de *-ito observado en el *-ito de la labor del nuevo CE en !attel, es el foco que puso en las personas de la compañía, en ve9 de enfocarse en los aspectos financieros# +e apo&o en su e-periencia para pocisionarse frente a sus pares & sus subordinados# Como había trabajado s$lo en una gran compañía del sector alimentos, se podría haber creído que no tenia nociones del negocio de juguetes# Esto en principio puedo haber sido mu& cierto, pero el nuevo CE no perdi$ la e-periencia & el e-pertise adquirido en gerenciar
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administrar personas# Encontr$ un lugar adecuado para comunicarse en forma efectiva con las personas de su compañía# En este caso la cafetería es un lugar donde puede obtener una visi$n AB6 en forma constante# 4usc$ una forma de romper el hielo entre sus pares & el resto de las personas de la compañía, en este caso a trav*s del humor# !ostr$ ser una persona c"lida & humana, lo que interes$ a las personas# Es decir, mostr$ que podía ser uno m"s de la empresa, se sac$ el estigma de persona nueva# +e acopl$ de buena forma en su nuevo puesto de trabajo, con la nueva compañía & con sus personas# Elimin$ el potencial miedo en las personas al romper el hielo & al mostrar confian9a para almor9ar con sus subalternos en la cafetería# Es un símbolo, que rompe la barrera de la estructura jer"rquica, que acerca a la gente#
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Aprendizajes y buenas prácticas (e este caso se observan las siguientes buenas pr"cticas.
:econocer cuales son las habilidades & las herramientas para comunicarse con las personas que uno tiene#
:econocer, acorde a la situaci$n, cuales son los lugares donde se puede establecer un conversaci$n en confian9a & poder testear ideas, conocer a las personas & aprender de la compañía#
Cuando se ingresa en un lugar nuevo, una compañía desconocida, enfocarse en el e-pertise de las otras personas, & ver que "mbitos son comunes & distintos, para así enfocar mejor los esfuer9os hacia las metas propuestas#
!ostrar el inter*s en establecer el di"logo, es decir, no s$lo defender ideas propias sino tambi*n escuchar#
%a eliminaci$n o disminuci$n del temor del cambio# %os implicados en los procesos de cambio, temen repercusiones negativas en el "mbito personal 2perdida de status, p*rdida de poder jer"rquico, p*rdida econ$mica, etc3# Esto e-plica comportamientos tan negativos como ocultar informaci$n, plantear dificultades ficticias, o incluso cometer actos de sabotaje de algunos pro&ectos# Es aquí donde el líder, a trav*s de artefactos diseñados por el mismo, deja ver & comprender su enfoque del cambio, & que este no repercutir" en forma negativa en las personas#
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Recomendaciones Destionar el cambio no s$lo involucra la creaci$n de nuevos equipos de trabajo, el cambio de las pr"cticas, la introducci$n de nueva tecnología# Como muestra este caso, se gestiona aquí el cambio emocional frente al cambio# /ara gestionar el cambio es necesario prestar atenci$n a las reacciones emocionales que suscita# %os cambios consisten en una serie de hechos objetivos# /ero la reacci$n de las personas es siempre subjetiva# El impacto que se recibe depende de la percepci$n que cada cual hace de los hechos# Un cambio que produce una situaci$n m"s insegura pero que ofrece m"s oportunidades, podr" ser percibido negativamente por parte de una persona que estima sobre todo la seguridad# /ero para otra m"s abierta a la novedad & m"s ambiciosa, ese mismo cambio puede aparecer como un reto positivo & estimulante# %a velocidad con que se desencadena el cambio tambi*n contribu&e a dar forma a la respuesta emocional# /ara unos, un cambio determinado puede resultar demasiado lento, mientras que para otros parecer" e-cesivamente r"pido# /or consiguiente, podemos hablar de personas que reaccionan positivamente & de otras que reaccionan negativamente, & esto debe ser considerado en el diseño del cambio# %as organi9aciones est"n formadas por individuos & no se puede esperar que con acciones de estrategia organi9acional se logre aumentar la fle-ibilidad, si los individuos que la integran no logran aumentar substancialmente su capacidad de cambio, al mismo tiempo# Es habitual que los directivos de una organi9aci$n vean claramente c$mo la organi9aci$n ha de cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente &a que se invierte mucho tiempo & conocimientos en el desarrollo del plan & mu& poco tiempo en como conseguir que la organi9aci$n implante, se implique & desarrolle ese cambio# En este caso se muestra todo lo contrario, pues se pone especial inter*s en conocer a las personas con el objetivo de conocer (uoc UC 5678
con profundidad la compañía# =l conocer las personas, se observan aspectos que no son visibles en reportes financieros ni en artículos de revistas de negocios# Un líder que est" a cargo de un proceso de cambio, debe tener en cuenta que la comunicaci$n ascendente es mucho m"s difícil & menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicaci$n descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organi9aci$n, recordando que no puede e-istir verdadera comunicaci$n en un solo sentido# Es por esto que deben crear los artefactos necesarios para facilitar la comunicaci$n, acorde a las costumbres & la situaci$n de la organi9aci$n# /or último, en este caso se muestra un símbolo que representa el acercamiento a las personas, como es el almor9ar en la cafetería de la compañía, junto con personas de otras jerarquías# %uego, puede ser de gran utilidad identificar los símbolos adecuados dentro de la cultura que a&uden a e-presar lo que uno desea#
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>est de la capacidad de cambio http.'''#burcet#netcapcqcapcespv677#asp Consultoría en Desti$n del Cambio. http.'''#burcet#netgestioncambioinde-#htm
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