Business Process Management BPM Sesiones 5 y 6
Eddy Morris
[email protected] Anexo 4762
Calidad Total Satisfacer necesidades del Cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como sea posible
En un entorno de Calidad Total todos los trabajadores deben esforzarse por :
1. Hacer las cosas correctas 2. Hacer correctamente las cosas 3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre
Hacer correctamente las cosas correctas, a la primera, siempre
Calidad Total Satisfacer necesidades del Cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como sea posible
En un entorno de Calidad Total todos los trabajadores deben esforzarse por :
1. Hacer las cosas correctas 2. Hacer correctamente las cosas 3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre
Hacer correctamente las cosas correctas, a la primera, siempre
GEMBA Gemba significa Gemba significa “donde ocurre la acción” Es el lugar de los hechos La filosofía Gemba indica que: •
Las actividades que agregan valor, ocurren en Gemba
•
Las oportunidades se aprecian mejor en Gemba
• Ante un problema, hay que “ir a Gemba”, donde está ocurriendo la
acción.
¿Qué es Calidad? “CALIDAD es el grado de adecuación del producto a las expectativas de los clientes, lo que se manifiesta no sólo en las capacidades o características de dicho producto, sino en su presentación , su documentación y sus mecanismos de comercialización, entrenamiento y soporte” Un director de la firma MATSUSHITA
KAIZEN - Calidad Total Mejoramiento continuo
Mejoramiento pequeños é incrementales Calidad es satisfacer plenamente las necesidades del cliente Es despertar nuevas necesidades Lograr productos y servicios con cero defectos Hacer bien las cosas desde la primera vez No depender de la inspección masiva Trabajar en equipo La mala calidad tiene un costo Involucra a todas las personas Resultados radicales a través del tiempo
Indicadores para la gestión de procesos
Son elementos cuantificables que permiten medir la proceso en cuanto al nivel de logro del objetivo. Ejemplo: •
N/P recibidas
•
N/P atendidas
•
Tiempo de ciclo de atención.
•
Cotizaciones recibidas
•
O/C generadas
Pueden ser de Costo, Tiempo, calidad , Servicio De cumplimiento De eficiencia De eficacia
calidad del
Herramientas para el análisis de datos
100%
M
90%
80%
70%
60%
50%
Histograma
e d i d a
tiempo
Medición
Gráfico de control
Diagrama de dispersión Variable 2
Diagrama de Ishikawa Diagrama Causa – Efecto Diagrama de espina de pescado
Representa la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que lo influyen. El efecto o problema es colocado en el lado derecho del Diagrama y las influencias o causas principales son listadas a su izquierda.
Métodos
Mano de obra
Calidad
Materiales
Maquinarias
El ciclo PHVA del Mejoramiento Planear,Hacer,Verificar,Actuar (PHVA)
Planear: Establecer un objetivo para mejoramiento y planes de acción Hacer : Implementar el plan,prueba en ambiente controlado
Verificar: Analizar resultados Actuar : Si es positivo estandarizar, sino repetir el ciclo
5 Ss del Housekeeping
Seiri
Separar lo innecesario
Seiton
Ordenar
Seiso
Limpiar
Seiketsu Extender a uno mismo el concepto Shitsuke Estandarizar la disciplina
¡ Evaluación periódica!
Definición del nuevo proceso
Rediseño de Procesos PASO NO.0 Revisar la estrategia empresarial PASO NO.1 Identificar los objetivos impulsados por el cliente del proceso PASO NO.2 Hacer el mapa del proceso actual y medirlo
PASO No.4 Benchmark para innovar y proveer alternativas
PASO No.3 Analizar y modificar el proceso actual
PASO No.5 Diseño Social Diseño Técnico
PASO No.6 Implantar el nuevo proceso
Definicion del nuevo proceso • Analizar el proceso actual manteniendo las
actividades con valor agregado •
Cuestionar lo establecido
•
Cambie las responsabilidades en el proceso
•
Cerrar ciclos de actividades
•
Cambiar orden de actividades
•
Realizar un Benchmarking
•
Incorporar TI. Realizar prospectiva tecnológica
•
Innovar el proceso
•
Definir una nueva visión del proceso
•
Definir nuevos habilitadores
•
Definir nuevos indicadores
•
Evaluación financiera
Cambiar las responsabilidades en el proceso
Hacer las responsabilidades más amplias Trasladar algunas responsabilidades a los clientes o proveedores Asumir algunas de las responsabilidades de los clientes o de los proveedores Subcontratar
Evaluación del valor agregado Actividad
¿Necesaria para generar el output? SI
NO
NO ¿Contribuye a los requerimientos del cliente?
¿Contribuye a las funciones de la empresa?
SI
Valor agregado real Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
SI
Valor agregado para la empresa
NO
Sin valor agregado
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Se pueden eliminar
Ejecutar en paralelo actividades hechas en secuencia
A
B
A
C
Tiempo Ahorrado
B
C D
D
Análisis del proceso SITUACION : CUANDO EXISTE STOCK EN ALMACEN ACTIVIDADES/PASOS
TIPO DE ACTIVIDAD VA CONTROL
PASO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
ACTIVIDADES ELABORACION DEL PEDIDO ENVIO DE PEDIDO A GERENCIA DE AREA ESPERA REVISION DEL PEDIDO ENVIO DEL PEDIDO A COMPRAS VERIFICACION DE STOCK ENVIO DEL PEDIDO A ALMACEN VERIFICACION DE STOCK CODIFICA Y REGISTRA LA REQUISICION ENVIO DE ORDEN DE SALIDA A JEFE LOGIS. ESPERA APROBACION DEL PEDIDO REGISTRO DE LA ORDEN DE SALIDA PREPARACION DEL PEDIDO ENTREGA DEL PEDIDO AL AREA SOLICITANTE ARCHIVO DEL PEDIDO Y LA ORDEN DE SALIDA TOTAL
VA
OTROS (*)
TIEMPO EFECTIVO (**)
CONTROL OTROS(*) TIEMPO EFECTIVA (**)
X X X X X X X X X X X X X X X X 5
4
4
2
1
4.25
2.00
20.25
1.00 1.00 0.50 0.50 0.50 8.00 0.50 8.00 0.25 0.25 0.50 1.00 0.25 2.00 2.00 26.50
INGRESO DE DATOS ENTREGA DE PLANILAD A DM.VENTAS ENTREGA DE TARJETAS FICHAS A EMPR. DIGITADORA ARCHIVO DE FICHAS
CONFECCION DE REMESAS
RECOJO DE PRODUCCION
ENTREGA DE REMESASFICHAS
REVISION
CONSOLIDACION DE LA INFORMACION
DIGITACION DE FICHAS
ENTREGA DE DISKETTE A SISTEMAS
VERIFICACION DE DISKETTE
ACTUALIZACION DE BASE DE DATOS
REPORTE DE REMESAS
Diagrama de flujo
Principios de Modernización
Eliminación de la burocracia
Estándarización
Eliminación de la duplicación
Evaluación del valor agregado
Eficiencia en la utilización de equipos
Reducción del tiempo de ciclo del proceso
Simplificación
Alianzas con proveedores
Automatización
Estadística de requerimientos atendidos por almacén, O/C efectuadas y compras realizadas por vías informales
DISTRIBUCION REQUERIMIENTOS 300 C A N T I D A D
250
200 150 Almacen Compras Informal
100 50 0
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio MESES
Agosto
Sep
Oct.
Nov.
Dic.
Nuevo modelo Usar tecnologías emergentes en forma imaginativa
Reconocimiento de llamadas
Sensores
Código de Barras
Multimedia EDI
Proceso Existente
Proceso Modificado Imágenes
Computación Móvil
Sistemas expertos
Proceso propuesto CUANDO EXISTE STOCK EN ALMACEN TIPO DE ACTIVIDAD
PASO ACTIVIDADES 1 ELABORACION DEL PEDIDO 2 JEFE INMEDIATO AUTORIZA PEDIDO 3 ATENCION DEL PEDIDO POR ALMACEN 4 PREPARACION DEL PEDIDO 5 ENTREGA DEL PEDIDO AL AREA SOLICITANTE 6 CONFORMIDAD DEL AREA SOLICITANTE TOTAL
Proceso actual Costo
$ 150
VA
CONTROL OTROS(*) EFECTIVO(**)
0.25
0.25 0.25
2
0.25
0.25
0.25
0.30
0.30
0.25
0.25 0.25
4
TIEMPO
1.05
0.5
Proceso mejorado Costo
$ 30
Calidad
10%
Calidad
95 %
Tiempo
26 Hrs
Tiempo
1.55 Hrs
Servicio
20 %
Servicio
100 %
0.00
0.25 1.55
Prospectiva tecnológica • Arte y/o la ciencia de estudiar y preveer
el futuro, encaminada a la acción para construir el futuro deseado. •
Construcción de un futuro deseado, dentro de los futuros posibles
• Observación a largo plazo el futuro de la
ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que produzcan los mayores beneficios
BPO Business Process Outsourcing BPO : Business Process Outsourcing. Externalizacion de Procesos de Negocios.
Es la subcontratación de procesos de negocios en proveedores, usualmente de menores costos.
Rediseño de Procesos PASO NO.0 Revisar la estrategia empresarial PASO NO.1 Identificar los objetivos impulsados por el cliente del proceso PASO NO.2 Hacer el mapa del proceso actual y medirlo
PASO No.4 Benchmark para innovar y proveer alternativas
PASO No.3 Analizar y modificar el proceso actual
PASO No.5 Diseño Social Diseño Técnico
PASO No.6 Implantar el nuevo proceso
BENCHMARKING •
Benchmarking es el proceso continuo de medición del producto, servicios y prácticas contra el competidor más calificado o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria
Conoce tu operación: Fortaleza y debilidades Conoce a tus competidores o líderes de industria Incorpora lo mejor: Aprender de los líderes Gana superioridad
Categorías de Benchmarking
Benchmarking competitivo Benchmarking cooperativo Benchmarking interno
Benchmarking E jemplo: completar órdenes COMPAÑIA
% % % % de precisión Promedio de Ordenes Items Promedio en el conteo días de recep. Ordenes Embarque atendedor Pendientes espera por ord. de invent. a liberación Completas con precisión pendien. (días) (fis. anual)
Porcent. de días de liberación de embarque
Notas en la Diferencia
Compañía de juguetes ABC
95* 80
97 99
1.5 23
22 15
75
15 5
15 5
XYZ Plastics
90 75
98 98
8 30
40 30
----------
5 5
15 10
todo se produce en Asia. Usa almacenes ´ públicos
Acme Model Aircraft
99 99
99.5 99.5
1 1
10 10
98.5
1
2
Relativamente baja estacionalidad
Top Notch Toys
99.7 99.2
99.9
---------
n.a
95
1
10
Ensamblador de partes pre-cintadas - Fábrica da pedido
Ultimate Electronics
98
99.9
4
7
2
1
Emplea terminales en almacén
99.5
Zenith Pharmaceuticals
99.9
99.9
0.5
3
97
0.5
0.5
Embarca el mismo día EDI de hospi, distribuid. (**)
Growth Cosmetics
99.7
99.7
1.3
2
98
1
5
Repedido de almacén automát. Cronogr. de embarques semanales
(*)
Nota: Las cifras de la parte superior referentes a nuevas órdenes Las cifras de la parte inferior referentes a re-órdenes
OCEANO AZUL
La unica manera de derrotar a la competencia es dejar de tratar de derrotar a la competencia…… ……Creando un oceano azul
Cirque du Soleil
El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil
6
Curva de valor de nueva empresa
ALTO
5
4
3
2
1
BAJO 0
o i c e r P
s a l l e r t s E
s s o e l u l c a á m t i c n e A p n s E o c
n e s s o l e i n l o i s s a e p c s o n l o C
Factores competitivos actuales
s a t s i p s e l p i t l ú M
y n r ó i o s r m u e h v i D
y o o s r n i g e l p e s P u S
o c i n Ú o i r a n e c s E
Cirque du Soleil Circos Regionales Menores Ringling Bros. and Barnum & Bailey
a m e T
e o t n d e a i n i b f m e A R
s e s n e i o l p t i c l c ú u M d o r p
a z n a a c D i y t s í a t c r i a s ú M
Factores competitivos nuevos
Innovacion en valor busca un cambio radical en nuestra propuesta de valor
Reduc ción en el COSTO
Innovación en valor
Valor para cliente
© Kim & Mauborgne.
el
Matriz “Eliminar -Incrementar-reducir-crear” Caso Circo Soleil ELIMINAR
•
INCRE MENTAR
Las estrellas •
•
Los espectáculos con animales
•
Las concesiones en los pasillos
•
Las pistas múltiples
Un solo escenario
CREAR REDUCIR
•
•
•
Un tema
•
Un ambiente refinado
•
Múltiples producciones
•
Música y danza artística
La diversión y el Humor El suspenso y el peligro
Trabajo Definicion del nuevo proceso •
Rediseñar el proceso actual
•
Cambiar radicalmente el proceso
•
Realizar un Benchmarking: 3 empresas como minimo
•
Definir la visión del nuevo proceso
•
Definir habilitadores
•
Definir nuevos indicadores
•
Diseño social
•
Diseño técnico
•
Evaluación financiera
Presentacion sesion 8
Caso: Coldex Estara disponible en Esan Virtual
Fecha de entrega: Sesión 4
