Sesion 03 Bpm y Bpmn

Fundamentos y Modelamiento de Procesos de Negocio bajo Bus usin ines ess s Pro roce cess ss Man ana a eme ment nt (BPM)

Ing.Luis Ing.L Ing.Lui uis s Contreras, Cont Contrer reras as,, PMP PMP IBM Cert Certified Certif ifie ied d Spec Speci ecia iiali alis al list ist stt fo for for RUP RUP [email protected]

Temario 

1. Introducción a BPM (Business Process Management) - Defi Defini nició ción n de Pro Proces ceso. o. - Defi Defini nició ción n de BPM. BPM. - Elabor Elaboració ación n del mapa mapa de proce procesos sos de la la . - Ciclo Ciclo de Vida Vida de de la Gestió Gestión n de los proc proceso esos. s. - Orientación Orientación de una una organiz organización ación a los los procesos procesos de negocio. - Defini Definicion cion de BPMS BPMS (BPM (BPM Syste System). m). - BPM BPM y SOA (Arqui (Arquitect tectura ura Orie Orienta ntada da a Servicios): SOA y la importancia del ESB.

Temario 

2. Principales herramientas BPMS (BPM System) del mercado - Breve Breve anális análisis is compar comparati ativo. vo.



3. Modelamiento de Procesos de Negocios. -

.

Agenda 

  

Introducción a BPM  Conceptos Principales  Mapa de procesos de la empresa  Características BPMS BPM y SOA Modelamiento de procesos  BPMN 2.0

Agenda 

  

Introducción a BPM  Conceptos Principales  Mapa de procesos de la empresa  Características BPMS BPM y SOA Modelamiento de procesos  BPMN 2.0

Identificación de Procesos

Evolución de los Negocios Agilidad del Negocio/Ventaja Competitiva

+ Excelencia Operacional

El Negocio como una Red Empresa Integrada +

Enterprise Resource Planning 1990s

Arquitectura Orientada a Servicios + Plataforma de Procesos de Negocio 2000s 2010s

Enfoque de Implantación de BPM

Introducción 

Muchas han sido las iniciativas que –a lo largo de los años- se han propuesto para que las empresas puedan afrontar los retos de rapidez de adaptación y mayor flexibilidad para el cambio. hasta Six Sigma (6σ) pasando por Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR)  Just in Time (JIT)  Costeo Basado en Actividades (ABC),  Kaizen,  Supply Chain Management (SCM) y  Cuadro de mando integral (BSC) 

Introducción 

Las promesas de TI se remontan desde 



hasta llegar a los 



Los Sistemas de Información Gerenciales (MIS) y la tecnología Cliente/Servidor ERP y los CRM, sin olvidar las soluciones Business to Business (B2B).

¿Porqué estos esfuerzos no han tenido el éxito esperado?

Introducción 

Un estudio revelador realizado sobre la utilización de 200 herramientas administrativas en 160 empresas durante un lapso de 10 años, encontró que las empresas que alcanzan un desempeño superior son las que dominan 4 elementos fundamentales: Estrategia,  Cultura,  Estructura y  Ejecución 



independientemente de la herramienta utilizada.

Introducción 4 Pasos:  Elaborar una estrategia adecuada, que permita aprovechar las condiciones externas y las capacidades internas.  a cu ura – os supues os compar os- e e alinearse para permitir alcanzar los objetivos,  Crear una estructura organizacional que soporte las iniciativas dentro de la organización.  Ejecutar las estrategias

Introducción 

¿cómo pueden las organizaciones ejecutar adecuadamente?

Las organizaciones sólo cuentan con os ormas e ns rumen ar as estrategias: •Los proyectos y •Los procesos.

Proceso 

Un Proceso de Negocio es una colección de actividades que tomando una o varias clases de entradas crean una salida que tiene valor para un cliente. (Hammer & Champy, 1993)

Ciclo de Vida de la Gestión de los procesos 

Descubrimiento 



Diseño 



Modelar, simular y reestructurar el PN.

esp egue 



Hacer explícita la manera en que se hacen las cosas (frente a cómo se deberían hacer).

Implantar un nuevo PN a todos los participantes (personas, sistemas, otros procesos)

Ejecución 

Asegurar que el nuevo PN es llevado a cabo por todos los participantes.

Ciclo de Vida de la Gestión de los procesos Operación y Mantenimiento  Intervenir para resolver excepciones. Reasignar participantes.  Optimización  Cambiar el PN para mejorarlo.  La mejora de procesos debe ser un esfuerzo continuo, en ciclos de diseño-despliegue-ejecuciónoperación-optimización.  Análisis  Medir el rendimiento del PN e idear estrategias de mejora. 

Mapa de Procesos Muchos procesos de negocios dan servicio a diversas áreas funcionales y traspasan los límites entre ventas, marketing, manufactura e investigación y desarrollo. organizacional tradicional, agrupando empleados de diferentes especialidades funcionales para completar una pieza de trabajo.

Mapa de procesos de la organización.

Modelo de un sistema de Gestión de calidad basado en procesos (ISO 9001:2000)

Mapa de Procesos Objetivo: Lograr un nivel de desagregación que permita llegar al nivel de procesos operativos, de bajo nivel, ---> para realizar un trabajo más detallado que , . Tres tipos de procesos: 

Procesos Estratégicos,



Procesos del Negocio / Operativos y



Procesos de Apoyo

Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos

Identificación de Procesos Procesos Estratégicos.

Los procesos estratégicos son aquellos relacionados con las estrategia de la organización, considera: 

La forma como se establece la visión,



objetivos corporativos, departamentales y personales y el programa de acción entre otros componentes. La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la definición de indicadores y como se mantienen actualizados.

Identificación de Procesos Procesos Estratégicos: 

La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos los integrantes de la organización en temas relacionados.

Identificación de Procesos Procesos de Negocio / Operativos. Atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. Los procesos de negocios están asociados a os pro uc os o serv c os que pres a una organización 



En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre 1 y 3 de estos macroprocesos; En empresas grandes este número puede llegar a 8.

Identificación de Procesos Procesos de Negocio / Operativos. Ejemplos de procesos en diferentes empresas:

En una empresa de confección de



un cliente, Diseño de productos.

En una agencia de aduanas:



Importaciones, Exportaciones.

Identificación de Procesos Procesos de Apoyo. Son servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio. También se les llama procesos secundarios.  

En empresas pequeñas es fácil identificar hasta unos 20 rocesos de a o o Pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno.

Identificación de Procesos Procesos de Apoyo. Por ejemplo:  Compra de artículos de oficina  Pago de anticipos  Pago de remuneraciones  Declaración y pago de impuestos  Servicios de alimentación  Impresión de formularios  Reposición de maquinarias  Reparación de maquinarias

Mapa principal de procesos para una industria

Mapa principal de procesos para un hotel

Desde Automatización de Procedimientos a Procesos de Negocio Las compañias casi-siempre han estado centradas en soluciones informáticas departamentales ( Automatización de procedimientos Manuales) El negocio debe estar centrado en procesos de negocio y no en aplicaciones ( Automatización de procesos de negocio)

➔

➔

Aprovisionamiento Linea Telefonica Sistem Atención al cliente ( Siebel, People Soft)

Sistema de facturación

Sistema de ordenes de trabajo

Sistema Financiero ( SAP)

Y nuestra propuesta para enfrentar la solución es... Solución

Arquitectura tecnológica

Componentes XML LDAP

J2EE .NET

Webserices JAVA / C#

Webserices SQL CORBA

Objetos

Y nuestra propuesta para enfrentar la solución es... ¿ Oiga y los datos que debe soportar la solución?

No se preocupen!! Eso lo migramos en una semana. Ademas colocamos una base de datos temporal mientras creamos un modelo unico

Facil, eso es un procesito de capturar solamente los datos del producto y luego lo replicamos vía Batch al facturador.



¿ Oiga y como hacemos para que el cliente haga la solicitud de aprovisionamiento en línea

¡Solución del problema 100% centrada en la tecnología !

Y despues de todo: ¿Qué tan exitosa es nuestra propuesta?

• Qué tan exitosos son los proyectos de software ( Desarrollo, Integración, Infraestructura) ? Estudios Relacionados Chaos Report (Standish Grou Re ort ➔

Tiempo

Alcance Calidad

Recursos ( $$$, Gente)

Usabilidad

➔

22%-31% de los proyectos

son cancelados antes de terminarlos ➔

45% -52.7% de los

proyectos cuestan cerca del 189% del presupuesto inicial

¿ Qué falló ?

➔

Requerimientos y especificaciones incompletas Visión del problema centrada en técnologia

➔

Nuevas tecnologias

➔

Poco acompañamiento y compromiso del cliente

➔

➔

➔

Cambios constantes de re uerimientos especificaciones Marcos de tiempos irreales

¿ Qué falló ? ➔

Expectativas irreales

➔

Carencia de recursos

➔

Mala planeación

➔

Mala gerencia de proyectos

➔

➔

Ob etivos de ne ocio oco claros Resolver problemas que no existen

Fuerzas que gobiernan un proyecto

Modelo de interfaces, integración y cooperación

Procesos de negocio

Problema de negocio a resolver Modelo de datos o entidades de negocio

Tecnología y marcos de referencia tecnológicos

Necesidad de un enfoque arquitectónico con visión empresarial Arquitectura Empresarial Arquitectura de Procesos de Negocio

rqu ec ura e a os

Solución Arquitectura de interfaces / Integración Arquitectura tecnológica

Modelo de alineamiento Estratégico

Arquitectura empresarial 





Es una forma de representar integrada y relacionadamente una empresa, pudiendo considerar todos y cada uno de los elementos que la componen. Establece una visión de los negocios de la empresa, desde su perspectiva estratégica, as a c mo es os son ormu a os en cuan o a su apoyo tecnológico. Formado por: estrategias, modelos de negocio, procesos, información, sistemas, infraestructura de tecnología, todo lo necesario que debe existir para que la empresa lleve a cabo su razón de ser.

Qué es el Framework de Zachman? 

Es un marco de trabajo para la arquitectura empresarial que provee una manera formal y altamente una empresa.



Es una estructura lógica destinada a proveer una representación clara de una empresa de TI.

Un poco de Historia 







Zachman se ha estado enfocando en la Arquitectura Empresarial desde 1970 y ha escrito extensivamente sobre este tema. El señor Zachman se retiró de IBM en 1990, después de 26 años de servicio. El Zachman Framework para arquitecturas de empresa fue publicado en 1987 por John Zachman. Zachman no es conocido únicamente por su trabajo en Arquitectura Empresarial, sino también por sus tempranas contribuciones a la metodología de Estrategia de Información (Business Systems Planning) de IBM, así como a las técnicas de planificación del Equipo Ejecutivo (Intensive Planning).

Permite definir la arquitectura en base a ?  









¿Qué? Los datos, sus relaciones y significados ¿Cómo? Los procesos y funciones de la corporación ¿Dónde? La red, tecnologías, distribución y localización de procesos, funciones y sistemas. Qui Quién? én? La ente ente ue form forma a arte arte de la com com añía añía seguridad y roles hasta la organización de la compañía y los flujos de trabajo existentes ¿Cuándo? El tiempo, representando ciclos, estructuras de proceso, de control y eventos de negocio ¿Por qué? Las motivaciones en los diferentes segmentos de la compañía: objetivos de negocio, planes estratégicos, diseño y especificación de reglas, etc.

Framework de Zachman Qué

Cómo

Dónde Quíen

Cuando Porque

1

Contextual

Visionador

2

Conceptual

Modelador Negocio

Lógica

Diseñador

Física

Implementado r

Deployment

Integrador

Execución

Usuario final

3 4

5

6

Tomado: Framework Zachman (www.zifa.com)

Framework de Zachman Qué

Cómo

Dónde Quíen

Cuando Porque

1

Contextual

Visionador

2

Conceptual

Modelador Negocio

Lógica

Diseñador

Física

Implementado r

Deployment

Integrador

Execución

Usuario final

3

4

5 6

Framework de Zachman What

+ Fila 1

– Alcance

Requerimientos y directrices externas Modelamiento funcional del negocio +

a – o eo empresarial

Where

Who

When

Why

1

Contextual

Contextual

2

Conceptual

Conceptual

3

Logical

Logical

4

Physical

Physical

5

As Built

As Built

Functionin g

Functionin g

6

Modelo de procesos del negocio + Fila 3

How

– Modelo del sistemas

Modelo lógico Definición de requerimientos

What

How

Where

Who

When

Why

Framework de Zachman What

+ Fila 4

– Modelo tecnológico Modelos físicos Definición y desarrollo de la solución.

+ Fila

5 – Modelo de despliegue

How

Where

When

Why

1

Contextual

Contextual

2

Conceptual

Conceptual

3

Logical

Logical

4

Physical

Physical

5

As Built

As Built

Functionin g

Functionin g

6

What

How

Where

Deployment y assembly + Fila 6

Who

– Modelo de ejecución

Funcionamiento empresarial de la solución Evaluación y valoración

Who

When

Why

Orientación a Procesos Procesos

Indicadores ¿Cómo va este negocio? Grupo Gerencial

Solicitar crédito en línea ¿ Porqué no han hecho el desembolso o no me han notificado ?

Clientes

¿Por qué no cumplimos las metas?

Portal

Base de datos temporal (SOLO ES TEMPORAL)

12 horas Digitar solicitud

Validar referencias y datos 6 horas ECM

Área de Gestión Documental

8 horas

Área de crédito

Validar riesgo 4 horas

4 horas Análisis de crédito

CRM

Área comercial

Realizar análisis crediticio

Scoring

Área de Riesgo

(Procedimientos)

Crear Productos 4 horas Core Bancario

Área de operaciones

Orientación a Procesos 

Las compañías están orientando su estrategia hacia un modelo centrado en clientes más que en el tradicional modelo de orientación a productos.



Los clientes solicitan procesos de negocio como medio de atención y prestación de los servicios (Orientación al trámite)



Los procesos de negocio motivan estrategias de medición a nivel ejecutivo (KPI).

Orientación a Procesos CLIENTES

GRUPO EJECUTIVO

PORTAL

BAM Proceso: Gestión solicitud crédito

BPM

Crear cliente

Dashboard,

Realizar Análisis crediticio

CRM

SERVICES

Crear Crédito

Validar Riesgo

Crédito

Riesgo

Desembolsar crédito

Core Bancario

EIS EMPLEADOS

Orientación a Procesos ¿Qué quiere el negocio? Reduce time 2 market Autoservicio Multicanalidad Reducir costos de operación

Orientación al cliente vía procesos

¿Qué tenemos al interior de la organización? Duplicidad de funcionalidades x canal Internet

ATM

IVR

Otro Canal

• Se pierde capacidad de respuesta al mercado • , tenemos que cambiar 4 programas)

Consultar Saldo

Consultar Saldo

Consultar Saldo

Core Bancario

Consultar Saldo

Orientación a Procesos ¿Qué quiere el negocio? Reduce time 2 market Autoservicio u cana

¿Qué tenemos al interior de la organización? Solicitud de Producto Tarjeta de crédito

Crédito Consumo

Crédito Vehículo

a

Reducir costos de operación


• Formatos diferentes • Procesos diferentes para cada tipo de producto a pesar de existir bastante similitudes • Cada proceso se implementa en tecnologías diferentes (Proveedor A, Proveedor B, Proveedor C)

Orientación a Procesos ¿Qué quiere el negocio? Reduce time 2 market Autoservicio u cana

a

Reducir costos de operación


¿Qué tenemos al interior de la organización? Funcionalidades no multicanal y duplicadas

Altos costos de operación y mantenibilidad de los sistemas

Duplicidad de procesos soportados en ecno og as eren es para productos similares Duplicidad de sistemas por incompatibilidad de tecnologías Problemas de responder rápidamente a regulaciones & condiciones de mercado

Orientación a Procesos Esencia Flexible basada en servicios

Estrategia de Negocio Ciclos de reconovación más cortos Define

Define Define

Procesos de negocio Modelo de información Aplicaciones

15% - 20%

Iniciativa o Proyecto #1

Iniciativa o Proyecto #2

Iniciativa o Proyecto #N

Tecnología Cultura y Gestión del Cambio Gobernabilidad

¿ ESENCIA FLEXIBLE ? SOA

Orientación a Procesos 

Las organizaciones están orientándose a clientes más que a productos vía procesos de negocios.



La estrategia de negocio es un objetivo en movimiento y por ende debe soportarse sobre un modelo de negocio y tecnológico lo suficiente flexible.



Multicanalidad, multicanalidad segmentada, autoservicio, reducir ciclos de mercado, orientación a procesos de negocio medibles, integración horizontal, reducción de costes de colocar un producto al mercado, entre otros, son motivadores que están determinando la estrategia de negocio :  FACTOR COMÚN  SERVICIOS SOA

Tras una definición de BPM

CLIENTES

GRUPO EJECUTIVO

PORTAL

BAM Proceso: Gestión solicitud crédito

Dashboard, KPI (Key Performance Indicator)

Crear cliente

Realizar Análisis crediticio

CRM

SERVICES

Crear Crédito

Validar Riesgo

Crédito

Riesgo

Desembolsar crédito

Core Negocio

EIS EMPLEADOS

BPM(Business (Business Process Management) 

BPM es la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio.



software que define la utilización de los servicios para dar soporte a los requisitos del negocio.


Hasta ahora el negocio se había adaptado a las limitaciones que le forzaba la tecnología.



Nótese que en los últimos 30 años nuestro discurso había sido que la tecnología ayudaba negocio.



Ahora es el negocio quien define las actividades y procesos a través de un modelado,



lográndose un mejor entendimiento y



la oportunidad de mejorarlos.


Evidentemente, para desarrollar una estrategia de BPM es necesario contar con una suite de soluciones y herramientas denominadas BPMS – Business Process Management System ó Sistema de Gestión de Procesos de Ne ocio que nos permitan construir aplicaciones bajo esta metodología.

BPM es

BPM no es

1.

1. Una simple herramienta de modelado de procesos que sólo documenta procesos 2. Sólo workflow 3. Un ambiente de desarrollo que reemplaza todos los otros 4. Un reemplazo de los sistemas

2. 3.

Una disciplina que combina software y conocimiento de negocio con el objetivo de acelerar la mejora de procesos y facilitar la innovación en el negocio. Comprende el manejo de todo

BPM gobierna a una organización a través de las áreas funcionales, con foco en el cliente y visualizando los procesos de negocio de inicio a fin 4. Intrínseco a BPM se encuentra el principio de mejora continua

Ventajas de BPM 

El negocio ya no depende de informática y puede definir nuevos procesos y mejorar los existentes mucho más rápidamente;



Facilita la tercerización de partes del negocio;



Permite abordar modelos de negocio en colaboración con otros socios;



Cambios en las capas más básicas, sin interrupción del negocio;



Facilidad para integrar tecnologías diversas.

BPM(Business (Business Process Management) BPM es la disciplina empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorear y optimizar de forma continua. Es la capacidad de tener tener visibilidad y control de principio a fin sobre un proceso que maneja diferente información y en el que intervienen múltiples personas y sistemas sistemas..




BPM permite modelar la arquitectura empresarial orientándola a procesos, automatizando cada uno de ellos de principio a fin y estableciendo las metodologías necesarias para su monitorización y control. Frente a una organización tradicional en el que los Sistemas están centrados en los datos, se evoluciona con el enfoque BPM hacia unos Sistemas centrados en Procesos de Negocio que son modelados mediante workflows.

Antes de BPM

Después de BPM

Después de BPM Administración del Conocimiento. El capital de la empresa es el conocimiento de sus proceso, el cual debe estar administrado, resguardado y utilizado a í ñ a p m o c a l e o t n e i m i c o n o c e d n e m u l o V

El Conocimiento reside en la cabeza

El conocimiento reside en la cabeza de los empleados procedimientos

Bajo uso del conocimiento común

Bajo

Hay uso del conocimiento común, pero no es procreativo

Medio

Compañías con cultura de conocimiento compartido

Se mantienen dominios del conocimiento

Alto

Después de BPM Documento electrónico, base documental, firma electrónica. Documentos que fluyen en los procesos

Base Documental

Digitalización Workflow vivo, con Documentos que fluyen

Firma Electrónica

Actores Internacionales

Estándares de BPM 





BPEL4ws

Business Process Execution Language (BPEL) for Web Services Provee un medio para especificar formalmente los procesos de negocios y los protocolos de interacción. De esta manera extiende el modelo de interacción y le ermite a los Web Services so ortar transacciones de negocios. Este estándar es patrocinado por: IBM, BEA Systems, Microsoft, SAP AG, Siebel Systems.

BPEL4ws Ejemplo de generación de código a partir de BPMN

BPEL4ws Mapeo de atributos

BPEL4ws Código generado

Estándares de BPM 



WfMC

La organización WfMC(Workflow Management Coalition), organización para la realización de estándares de workflow entre aplicaciones, crea el estándar XPDL(XML Process Definition Definiti on Language) a finales de 1999 y publicó su estándar a finales de 2002. Este estándar permite tanto la descripción gráfico de flujo de procesos como la ejecución y simulación, tanto la interacción entre máquinas como la interacción con los usuarios del flujo. En 2005 se ha redactado un draft sobre la versión 2.0 de XPDL que define íntegramente las definiciones BPMN..

BPMS

BPMS Business Process Management System 

Son plataformas software que permiten el modelado, despliegue y seguimiento de los procesos de negocio de una organización por parte de desarrolladores, analistas de negocio y administradores del sistema.



s os s s emas eng o an res ca egor as fundamentales de herramientas: 

Herramientas de modelado de procesos (mendiante BPMN u otro)



Motores de Ejecución (ejecutan código BPEL, XPDL, etc.)



Herramientas de simulación, monitorización y optimización de procesos.

¿Qué ofrece un BPMS para la gestión de una organización? 

Automatización, Trazabilidad y Control de tareas, procesos y sus diferentes versiones.



Integrarse con los sistemas operacionales , , datos existentes en la organización.



Integrarse con los procesos tanto de Proveedores como de Clientes y Colaboradores.



Incorporar las reglas de negocio que define en cada momento la organización.

¿Qué ofrece un BPMS para la gestión de una organización? 

Proporcionar a la Dirección la visibilidad de los procesos, monitorizar las operaciones en tiempo real. condiciones de mercado de modo que la Dirección pueda manejar excepciones y modificar en tiempo real tanto reglas de negocio como los mismos procesos.

Ciclo de vida de un BPMS

Tareas de un BPMS 

En resumen una suite BPMS debe dar soporte al modelado, ejecución y monitorzación de procesos






Capacidad para capturar procesos ya existentes de manera estructurada mediante algún tipo de notación (e.g. BPMN) Simulación de parámetros de proceso (tiempo de ejecución, costes), en función de las variables Facilidades para agilizar la importación y exportación de modelos analíticos creados por expertos funcionales a modelos aplicativos ejecutables. Usando estándares como BPEL


Ofrece diversos mecanismos de invocación de procesos de manera síncrona, por ejemplo vía web services(publicando el WSDL), RMI.



Permite el versionado de procesos.



Tiene en cuenta :



la escalabilidad (e.g. posibilidad en crecimiento en número de usuarios y recursos),



el rendimiento(e.g. permite la ejecución de miles de procesos diferentes de manera concurrente)



la fiabilidad(e.g. soluciones 24x7).




La monitorización de procesos permite obtener información de negocio (Business Activity Monitoring, BAM) y técnica, con el fin de identificar patrones de utilización, situaciones de riesgo, n ca ores e esempe o, e c. Además del almacenamiento y captura de información se debe tener en cuenta la agregación de datos a partir de key performance indicators(KPIs).

Componentes funcionales de una solución BPM

Componentes Funcionales de un BPMS Modelador de procesos

Ayuda a descubrir y modelar los procesos

Herramientas de desarrollo

Incluye diseñador de formas/pantallas y editor de reglas de negocio

Má uina de

Evalúa el estado de los ob etos ejecuta el método correcto basado en el estado y las reglas asociadas

Procesos Máquina de reglas Repositorio

Habilita la ejecución de las reglas de negocio Almacena meta-definiciones de procesos, participantes e integración

Componentes Funcionales de un BPMS Administración

Provee de registros de auditoría, permite monitorear y evaluar métricas. Adicionalmente posibilita la intervención manual de emergencia por parte del administrador del proceso para redirigir el trabajo, abortarlo o redefinirlo sobre la marcha

Herramientas de reportes y

Permiten obtener información de la ejecución de los procesos

análisis Integración de procesos

Permite integrarse con sistemas legacy o aplicaciones

Etapas de implantación de una solución BPM

86

Procesos es Progreso

Modelos de Herramientas BPM 1. Modo Capa Superior : Concepto La herramienta BPM actúa como gestor de tareas, sistema de integración y como único interfaz con el usuario que recibe sus tareas a través de su bandeja de entrada en la transaccionales utilizando formularios definidos en la propia herramienta. Cuándo

Adecuado para documentos y/o poca utilización de los sistemas transaccionales y/o procesos no automatizados aún. Riesgo de duplicar lógica de negocio (formulario / transaccional)

Modelos de Herramientas BPM 2. Modo Orquestador : Concepto La herramienta BPM actúa como gestor de tareas y sistema de interacción. Ya no es el único interfaz con el usuario, que recibe sus tareas a través de su bandeja de con los sistemas transaccionales utilizando la propia interfaz en dichos sistemas. Cuándo

Adecuado para procesos con alta utilización de los sistemas transaccionales y procesos con alta intervención humana.

Modelos de Herramientas BPM 3. Modo Motor : Concepto La herramienta BPM sólo actúa como gestor de tareas automáticas y sistema de integración, No se utiliza el concepto de bandeja de entrada. La herramienta, de una tareas dentro de los sistemas transaccionales.

Cuándo

Adecuado para procesos con alta utilización de sistemas transaccionales y/o procesos con poca intervención humana.

Elementos que integran BPM Dpto. Empresa

ERP

Base de Datos

Otras Aplicaciones

Gerencia

Informes y Documentos

Producción

Proveedores y Clientes

Mundo web

Cómo iniciar BPM

Selección de Procesos de Negocio Actividades Estándares vs. Diferenciadoras 80%

Actividades Manuales

20%

Actividades Automáticas

Procesos que ofrecen ventajas competitivas y evolucionan con regularidad (Candidatos para SOA y BPM)

Procesos que deben ser costo efectivos al máximo (uso de aplicaciones estándar tales como ERP, CRM, etc)

La automatización de las actividades diferenciadoras debe ser el objetivo de los proyectos de Procesos de Actividades Automáticas

Típicamente <20% Actividades Diferenciadoras Típicamente >80% Actividades Estándares

Quepasaenelmundo,conlosBPMS

Quepasaenelmundo,conlosBPMS

CDS y Gartner Por: CDS, Europa Centro de Calidad Software

Por: Gartner USA

Principales BPMS del Mercado  



Aura Portal Avalado por sus desarrolladores: Microsoft y AuraPortal. Microsoft, aparte de ser el autor de SharePoint, ha intervenido activamente en el desarrollo de AuraPortal BPMS. Al estar dentro del entorno de Microsoft Office, la facilidad para el transvase informativo dentro del sistema está garantizada. Documentos de Word, Excel, PowerPoint, etc. así como el correo electrónico (Exchange, Outlook) se encuentran en su ambiente natural.


Aura Portal Presente en prácticamente toda Latinoamérica, AuraPortal viene comercializando su solución BPMS recientemente clasificada por la consultora internacional Gartner , como uno de los 22 mejores

BPMS del mundo

software AuraPortal BPMS en Perú. La implementación de esta herramienta permitirá a los clientes de COMMIT SAC modelizar, ejecutar, medir y optimizar sus procesos en forma automática, partiendo de premisas simples con economía de recursos.




Aura Portal 1. Modelización: Gestión por Procesos con Reglas de Negocio, Gestión Documental con MS SharePoint, Intranet con Plataforma de Workflow, Portales para el Comercio Electrónico 2. Ejecución-Orquestación. Contiene un programa llamado Generatriz, que se encarga de generar automáticamente a partir del Modelo, los motores de control de los Procesos sin necesidad de programación. Esta característica es netamente diferenciadora y constituye un importante atractivo del producto.


Aura Portal 3. Monitorización: Se encarga de registrar y mostrar a los responsables de los Procesos las situaciones reales (tiempos, retrasos o adelantos, desvíos respecto a patrones, costes, etc.) de todos los Procesos mientras éstos se ejecutan,



Para ello utiliza la información recopilada por los Puntos de Control de los Procesos.



Esta información se vierte en el Cuadro de Mando que permite realizar el monitoreo o BAM (Business Activity Monitoring), y puede también enlazarse con sistemas de BI (Business Intelligence).

AuraPortal






WebMethod Software AG, líder global en la infraestructura de negocios, lanzó en setiembre 2007 la suite webMethods como el portafolio más completo para la integración de negocios de la industria, arquitectura orientada a servicios (SOA), administración de . Con la fusión, la suite de productos webMethods mantiene, protege y extiende las inversiones actuales en las tecnologías de Crossvision y webMethods de Software AG. La completamente integrada y optimizada suite de productos webMethods, entrega un rápido y significativo retorno de inversión a las empresas que utilizan software de infraestructura de negocios.




webMethod La suite de productos webMethod proporciona un software de infraestructura de negocios que permite a las compañías: Automatizar y mejorar los procesos de negocio.



Reutilizar servicios en lugar de crearlos de nuevo.



Diseñar, distribuir y reutilizar con facilidad Servicios Web.



Gobernar con eficiencia iniciativas basadas en SOA.



Obtener una visibilidad en tiempo real sobre las actividades operativas y del negocio.

WebMethod

Principales BPMS del Mercado 

webMethod



Software AG y Mapfre firmaron un contrato de licencias, con una vigencia de tres años, por 1,2 millones de euros.



La implantación se llevó a cabo en Puerto Rico, República Dominicana, México y Venezuela en 2007, y este 2008 se realiza en Brasil, Argentina, Colombia, Perú y Chile.



Se dará soporte a más de 4.000 usuarios en las filiales internacionales de seguro directo de Mapfre ubicadas en América Latina, quienes se beneficiarán de esta aplicación para la modelización, automatización y optimización de sus procesos críticos.


Adonis



BOC es una multinacional europea de consultoría y software que se ha especializado en la Gestión de Procesos de Negocio. Sede principal en Berlin.



Debido a su amplio ámbito de aplicación, sus potentes mecanismos de evaluación (entre otros simulación, planificación de necesidades de personal, control de costes de procesos), el soporte de distintos métodos (BPMN, UML, ITIL y muchos otros) y poderosos mecanismos web, hacen de ADONIS la herramienta ideal para la gestión de procesos de negocio en la empresa.




Adonis ADONIS también ofrece una estrecha integración con herramientas de desarrollo de utilidades (entre otros BPEL y XMI).

Escenarios de aplicación: 

Optimización y modelación de procesos de negocio



Gestión de organización (documentación de la organización, perfil de los puestos de trabajo ...)



Gestión de riesgos / Cumplimiento de normas



Desarrollo de aplicaciones orientadas a procesos



Implantación de arquitecturas orientadas a servicios

Adonis




TeamWorks La plataforma TeamWorks de Lombardi (empresa líder en software para la gestión de procesos de negocio (BPM), según el ranking anual Forbes Global 2000 y el Cuadrante Mágico 2006 de Gartner Research para Suites BPM) es la plataforma líder para el diseño, la ejecución y la mejora de Procesos de Negocio. Está construida sobre estándares abiertos y proporciona visibilidad de los procesos en curso y control de los procesos de negocio, incrementando la rapidez y la flexibilidad con la que las organizaciones pueden gestionar la actividad de sus procesos y la toma de decisiones.


 

TeamWorks Los clientes de Lombardi incluyen Allianz Life, Applied Materials, Dell, Hasbro, Renault F1 Team, Sprint, TMobile, Universal Music Group y el Gobierno de los EEUU.

Funcionalidad: Modelador de procesos. De hecho, TeamWorks fue la primera plataforma BPM para soportar la notación de modelamiento de procesos de negocio (BPMN) y no obliga a una presentación particular o propietaria.


TeamWorks



Provee una implementación líder de Monitoreo de Proceso de Negocios (BAM) a través de su Infraestructura de Manejo de Eventos (Event manager Framework).



El Diseñador de Teamworks (Coach Designer) ofrece la capacidad a los usuarios y analistas del negocio crear interfaces y consultas con este simple ambiente de arrastrar y pegar (WYSIWYG).

TeamWorks Los Scoreboards (“Tableros de Desempeño” ) de TeamWorks típicamente están compuestos de: Reportes gráficos de desempeño que un usuario puede escarbar (drill down) requiera,  Alertas de proceso, las cuales son definidas en base a criterios que expiran cuando un usuario necesita ser notificado de un evento en el sistema de manera pro-activa.

TeamWorks El Optimizador de Procesos permite un amplio rango de análisis y escenarios de optimización, para validar la estrategia de modelos de procesos general Soporta avanzados análisis comparativos “What-If”, usando datos históricos, datos del momento, datos simulados o cualquier otro tipo de esquema.

BPM y SOA

¿En que consiste SOA? 

El concepto de SOA (Service Oriented Architecture) ofrece un marco de trabajo para alinear los procesos de negocio con los sistemas de IT.



Definición de IBM:



“SOA es un modelo de componentes que interrelaciona aplicaciones, denominadas servicios, a través de interfaces y contratos bien definidos entre esos servicios.



La interfaz debe ser independiente de la plataforma hardware, del sistema operativo y del lenguaje de programación utilizado. Esto permite a los servicios, construidos sobre sistemas heterogéneos, interactuar entre ellos de una manera uniforme y universal.”

¿En que consiste SOA?

Modelo de Referencia basado en SOA

¿En que consiste SOA? 

Un estilo de arquitectura definido en términos de varios principios de diseño, los cuales buscan implementar unidades de negocio, información e infraestructura flexibles, reusables e interoperables.



Enfoque arquitectónico que busca alinear Negocio y Tecnología a través de piezas de negocio bajamente acopladas y reutilizables que se componen en procesos de negocio flexibles y medibles contra una estrategia de negocio.

Mitos y Verdades sobre SOA

Verdades

Mitos 1.

SOA es una filosofía de diseño independiente de cualquier producto, tecnología o marca de mercado

2.

SOA puede ser realizado vía web services, pero por usar web

1.

SOA es una Tecnología

2.

SOA requiere Web Services

3.

SOA es nuevo y revolucionario

4.

SOA asegura que el negocio y IT trabajen juntos

5.

SOA requiere de muchos consultores

3.

SOA no es una metodología

Necesitamos construir SOA

4.

SOA debe ser incremental y desarrollado sobre las inversiones actuales

5.

Desarrolla tu propia estrategia SOA

6.

SOA es un medio, no un fin

6.

SOA

Descubrimiento de servicios Top-Down 

Parte desde los procesos de negocio Proceso de negocio #1

Funcionalidad “A” Funcionalidad “B” Funcionalidad “C”

Procesos de negocio #2

Proceso de negocio #3

X X

X

X

X ¡Servicio

Funcionalidad “D” Funcionalidad “F”

X X X

Funcionalidad “G”

Reutilizable! X

X

Modelo lógico multicapas SOA Canales Presenciales

Canales Electrónicos CANALES

Internet

IVR

ATM

Agencias

Asesores

PROCESOS

SERVICIOS

Gestion Tarjetas

Digitalización documentos

Actualización/ Información de Clientes

Catalogo de productos

Simuladores

Motor de riesgos (scoring)

Gestion Producto

Gestion cuenta de ahorros

Vista 360° Clientes

Liquidadores

Cuentas de ahorros

Scoring Credito

CRM

Banca Corporativ a

Crédito

DWH

Tarjetas Credito

ERP

Banca Seguros

Moneda internacio nal

Vehiculos

ODS

iSeries

zSeries

EIS

INFRAESTRUCTURA Fisica

CRM

ERP

Servidores de aplicacion

Master Data Managemen t

d a d i u g e S

Descubrimiento de servicios Bottom Up(1) Parte desde el ecosistema de aplicaciones de la empresa: CRM, ERP, Legacy Systems, 



Este enfoque permite identificar y eliminar

funcionalidades duplicadas

Casos de uso

Modulo Funcional

Sistema Tarjeta de crédito

Modulo Funcional Modulo Funcional

Modulo Funcional

Sistema cuentas De ahorro

Crear Cliente

Modulo Funcional Modulo Funcional

¡Servicio Reutilizable! Crear Cliente

Descubrimiento de servicios Bottom Up(2) 

Identificación de sistemas dueños de datos. Sistemas de información

Cuentas

Siebel i-Flex

Vision +

FACT

Systematics

R

RW

RW

RW

RW

RW

RW

R

R

Tarjetas Facturas

R

RW

RW

Pagos

R

RW

RW

Entidades de negocio

Remedy Trouble Ticket

RW

Más de un sistema es dueño de la misma entidad: Problemas de calidad e inconsistencia de datos.

Descubrimiento de servicios Bottom Up(3) 

Identificación de sistemas dueños de datos. Siebel

Cliente

RW

Cuentas

R

i-Flex

R

Tarjetas

Vision +

FACT

Systematics

R

R

R

RW

R

R

RW

R

R

R

R

Facturas

R

RW

R

Pagos

R

RW

R

Remedy Trouble Ticket

R

R

Un sólo dueño de la entidad Cliente: El CRM (Siebel) deberá publicar un servicio de datos que permita manejar el ciclo de vida de un cliente 123

Descubrimiento de servicios: In-the-middle Identificación Necesidades

Manejo de ordenes

Actividad 1

Evaluación

Ventas Ventas

Diseño productos

Actividad 2

Manejo de reclamaciones

Actividad N

Servicios Funcionalidad de negocio

Funcionalidad Negocio

CISC DB2 400 Cobol

S e g u r i d a d

T r a n s a c c i o n e s

Proceso de negocios

Funcionalidades de negocio

Servicio

RPG

Cadena de valor

Java .NET Stored Procedures RDBMS

S e g u r i d a d

T r a n s a c c i o n e s

Portafolio de servicio

Top-down

Bottom-up

Portafolio de Servicios

In-the-middle

PORTAFOLIO DE SERVICIOS CORPORATIVO

Reusabilidad y flexibilidad de negocio

Proceso: Solicitud de crédito de consumo

Proceso: Solicitud de tarjeta de crédito

Proceso: Solicitud de crédito de hipotecario

Validar viabilidad crediticia Validar cliente fuentes externas

Validar Listas Negras

Validar políticas internas

Sistema Políticas y Regulaciones

Validar Archivo interno

Sistemas histórico de clientes

Validar Bureau externo

Bureau Externo

Reusabilidad Validar datos clientes

Calificar crédito

Sistema de Scoring CRM FLEXIBILIDAD: Se puede cambiar de Bureau externo sin impactar los tres procesos de negocio

Tres ejemplos de conectividad SOA

Conectar diferentes sistemas de negocio

Utilizar un proceso a través de múltiples canales de negocio

Conexión con en es y proveedor es externos

1. Conexión interna basada en estándares abiertos 2. Utilización de procesos existentes en nuevos canales de negocio 3. Conexión segura con asociados de negocio y proveedores

ESB – Clave en SOA Un ESB es una infraestructura de conectividad flexible para integrar aplicacione sy servicios Powering your SOA by reducing the number, size, and complexity of interfaces

Realiza las siguientes tareas entre servicios: RUTEA mensa es entre servicios CONVIERTE protocolos de transporte entre serviciso TRANSFORMA formatos de mensaje entre servicios DISTRIBUYE eventos de negocio entre fuentes heterogéneas.

Shape = Protocol Color = Data type

EL ESB: columna vertebral de SOA PORTAL DE SERVICES SERVICIOS DEFINIDOS POR EL USUARIO

BATCH SYSTEM

APPLICATION SERVER

BASE DE DATOS RELACIONAL SERVIDOR DE PROCESOS

APLICACION LEGACY

La ruta directa a una arquitectura SOA

Beneficios de un ESB 









Integra procesos de negocio que se extienden a lo largo de distintos sitios/localidades (dominios, departamentos, oficinas) Provee las herramientas y la infraestructura para desarrollar y entregar servicios a departamentos, . Simplifica radicalmente la integración de aplicaciones y de datos Su diseño permite una rápida modificación de los servicios y la conexión entre los mismos Provee una administración hacia los servicios y procesos a lo largo de ambientes distribuídos.

ESB en un entorno ejecución

Sistem Atención al cliente ( Siebel, Peoplesoft)

Sistema de facturación

JMS

CORBA

Servicios de negocio

Enterprise Service Bus (ESB) Conectores técnicos

Aplicación J2EE

SAP

Siebel / PeopleSot

Aplicación .NET

Aplicación AS/400

Aplicación HTML

Obstáculos al adoptar SOA 

Del lado de los Negocios: La mejores prácticas de SOA no están suficientemente popularizadas  Pensamiento cortoplacista  Cultura de pensar en cada proyecto por separado  Falta de voluntad para invertir en Orientación a 

sea difícil  ¿Cómo medir agilidad? 

Del lado de TI: Escepticismo de las soluciones mágicas de proveedores  Ven Web Services como tecnología inmadura  Performance del Sistema 

Tres tipos de ROI (1/3) 

ROI Táctico 

El ROI mas simple, directo y a corto plazo, es el ROI táctico, el que es ganado por la inmediata reducción de los costos de



Esto permitirá ahorrar dinero el día después de implementarlo, los beneficios son visibles y se obtienen mejoras en los costos de integración.



Es fácilmente cuantificable porque se pueden identificar los procesos de negocios y sistemas que fueron reemplazados.


Reuso de Aplicaciones 

El segundo tipo de ROI, está en el reuso de aplicaciones, esto se verá en el corto a

mediano plazo. , identificar áreas de funcionalidad común entre aplicaciones y crear servicios para ellas. 

De esa manera la cantidad de tiempo de diseño, programación y desarrollo puede ser reducido, porque el servicio es diseñado una vez y utilizado muchas veces.


Agilidad en los Negocios  El tercer tipo es la agilidad en los negocios, este ROI puede verse recién en el mediano a largo plazo. 

Este es más difícil de medir, permite a las compañías y sistemas tomar decisiones de negocio mas espontáneas y rápidas.

Así, el ROI es visible en un más rápido timeto-market, y en la habilidad de linkear directamente a sistemas de otras compañías



SOA y BPM 

 

SOA es la solucion técnica y BPM es el concepto que utiliza SOA para llevar su cometido Objetivo: Concentrar las soluciones informáticas en herramientas comunes, donde los Web Services son la conexión a sus soluciones heredadas o a sus herramientas de base como son Repositorios en general.

SOA y BPM 





Hemos hablado hasta aquí de un aspecto básicamente técnológico de SOA. Por más que se cuente con una implementación total de la arquitectura de referencia descrita tiempo en:  Aspectos organizacionales,  Culturales, de desarrollo, de presupuesto y  De alineación al negocio el beneficio que obtendrá de un esquema SOA será nulo o cercano a nulo.

Modelo de Dominio de SOA 

Técnico Arquitectura  Bloques  Proyectos y A licaciones 



No técnicos Estrategia de Negocios y Procesos  Costos y Beneficios  Organizaciones y Gobierno 

Arquitectura 

La definición de una Arquitectura de Referencia, sentará bases para la construcción de una Arquitectura Orientada a Servicios sólida que permita: Modificar y desarrollar aplicaciones con mayor rapidez, ensamblando componentes y combinando múlti les a licaciones rocesos en nuevas aplicaciones compuestas  Aprovechar el uso de tecnologías basadas en estándares  Proveer facilidades de administración, seguridad, integración y monitoreo de la infraestructura 

Bloques Básicos 





En relación a este dominio, la organización deberá:  Identificar los servicios básicos que componen la funcionalidad de su infrestructura de IT y  Montarlos en un hub de servicios; más prec samen e en a capa e erv c os e Acceso a Información y Datos. En este dominio se deberán atacar temas relacionados con la identificación de la funcionalidad relevante resuelta por cada uno de los aplicativos corporativos Incluyendo bases de datos y sistemas backend, y su publicación en forma de servicio.

Proyectos y Aplicaciones 

En una Arquitectura Orientada a Servicios, el órden de desarrollo e implementación de los proyectos es fundamental para: Facilitar el reuso de servicios y  Evitar la duplicación de esfuerzos. 







Si el desarrollo de una aplicación A involucra la mp emen ac n e os serv c os , y ; y el desarrollo de una aplicación B exige la implementación de los servicios 1,2,3,4,5,6,7 y 8, Seguramente será conveniente dar prioridad a la aplicación A, con el objeto de reducir el costo de desarrollo de la aplicación B.

Modelo de Dominio de SOA 

Técnico Arquitectura  Bloques  Proyectos y A licaciones 



No técnicos Estrategia de Negocios y Procesos  Costos y Beneficios  Organizaciones y Gobierno 

Estrategia de Negocios y Procesos 





Este dominio dentro del modelo ataca la necesidad de que la línea de negocio y las áreas de IT hablen un mismo lenguaje. En las áreas de tecnología, se acostumbra a hablar en términos de aplicaciones y funcionalidad y no en términos de procesos o . Esta es una de las causales que ayudan a que exista lo que se conoce como el “IT Gap”, o la incapacidad de las áreas de tecnología de satisfacer los requerimientos de las líneas de negocio.

Costos y Beneficios 





Debemos ser capaces de medir el impacto de la adopción de SOA en la organización desde el punto de vista económico. Es imprescindible contar con mecanismos de evaluación que permitan estimar la inversión y medir los beneficios, no sólo en términos de . Ningún cambio será percibido si no somos capaces de mostrar los resultados, especialmente cuando se requiere de una inversión inicial significativa.

Gobernabilidad Cierre las brechas entre el negocio e IT 





Cree un equipo para el diseño de procesos: 

Incluya a IT y al negocio



Designe responsables y roles para el diseño de los procesos y su a m n s rac n

Haga cumplir las mejores practicas y procesos definidos , esto le garantizara implantaciones rápidas No se preocupe por auditorias o regulaciones, usted ahora podrá estar tranquilo.

“Es imposible separar a IT y las estrategias del Negocio. IT no soporta al negocio, es parte de el.” – Asiff Hirjim, CIO, Ameritrade

¿Por qué importa Gobierno SOA?

Sin governance

Un conjunto de servicios

Con governance

Una arquitectura orientada a servicios

Organización y gobierno 





Una vez que los servicios están disponibles, hay que gestionarlos (gobernarlos) de manera eficiente, para lo cual hay que tener directrices de negocio (BPM) en las que queden reflejados nuestros procesos y se pueda acceder a los servicios de manera eficiente. Es en esta área en la cual se debe producir el cambio organizacional y cultural más importante. areas  Priorizar implementaciones.  Auditar el cumplimiento de los contratos, tanto por parte de los productores como por parte de los consumidores de los servicios.  Auditar el nivel de disponibilidad de los servicios.  Seguir métricas, costos y evaluar y reportar beneficios

El Ciclo de Vida de SOA / BPM Ensamblar Ensamblar activos nuevos y existentes para ejecutar y administrar procesos de negocio

Implantar Implementación de modelos, políticas y para conseguir el objetivo del negocio

Capturar, simular, analizar y optimizar modelos de negocio para reducir el riesgo e incrementar la flexibilidad

Administrar Gobernabilidad & Procesos Alinear la estrategia y la operación entre el negocio y TI para soportar los objetivos de negocio

Visibilidad en tiempo real y análisis de la información de negocio para una acción a tiempo y coordinada

Modelar Capture y entienda sus procesos de negocios para así obtener las mejoras esperadas

• Identifique los servicios de procesos claves y • • • •

alinéelos a las estrategias de negocios Importe la documentación de procesos existente Simule y analice los nuevos procesos antes de ser mp an a os Optimice su negocio Colabore y comparta la información

67% de los procesos fracasan por que su impacto no es conocido antes de su ejecución -- Omar Sawy, Redesigning Enterprise Processes For e-business

Ensamblar e Implantar Apalancar los Servicios nuevos y existentes • Construya el entorno de trabajo de Gerencia de Procesos usando SOA • Use herramientas que le permitan armar procesos de manera dinámica • Utilice un motor de procesos único, tanto para los flujos de trabajo, intercambio de información e integración de aplicaciones Clean hand-off from Business to IT with Business Models, Metrics

Service 2 Service Service

Assembly Tool

Service Service Service

Service Service Service

Service Generate Service

Enterprise Service Bus

Single Server

Administrar / Gerenciar Supervisar el desempeño de los procesos • Contar con Tableros de control de la gestión de

Procesos y asi administrar el negocio • Definición de KPI (Key Performance Indicators) • Poder Intervenir en tiempo real los Procesos • Mejoramiento continuo de los Procesos

El valor de la Reutilización 

Es 5 veces más barato reutilizar las aplicaciones existentes que escribir nuevas aplicaciones desde cero *



Reutilizar aplicaciones ya usadas y probadas llegada al mercado



El costo de mantenimiento se reduce al reutilizar funciones comunes de código ya probado

* Software Productivity Research (SPR)

El Negocio vera satisfechos sus Requerimientos con BPM / SOA Entendimiento de los Procesos

 Opti Optimiz mizar ar

el

Negocio

Documentar, y validar los procesos de negocio actuales, para así simular las posibles alternativas de mejora 

 Eficiencia

Armar e implantar soluciones rápidas Ofrece un entendimiento claro de las necesidades de negocios para así construir procesos según la demanda Permite la incorporación de cambios y nuevos procesos de manera rápida y flexible 

Monitorear los procesos para asegurarse de las mejoras Mejorar las operaciones del Negocio por medio de las mejoras en los procesos



en la construcción de Soluciones  Re-usar los activos existentes  Flexibilidad  Cap.

de Respuesta  Monitorear y administrar, los eventos de negocios críticos

¿Por donde empezamos?

Entender el modelo del negocio



Alinear la gestión de TI a los objetivos del negocio



Crear una infraestructura flexible, implementando por ciclos



¿Por donde empezamos? Bases de plantear el BPM: 



 



 

La estrategia de TI, HHRR , y de orientación de negocio El control presupuestario y la maximización de inversión TI (ROI) La alineación y sinergia de los BPM con el negocio El alcance de la herramienta BPM en nuestras infraestructuras La ingeniería de procesos y los sistemas TI actuales (SAP, CRM, ERP) La elección de la herramienta o solución mixta BPM Efecto sobre la organización y estudio de posibles desviaciones

BPMN

BPMN Business Process Modeling Notation 

Notación desarrollada inicialmente por BPMI (Business Process Management Initiative).



Fusión con OMG (Object Management Group) en Junio de 2005.

BPMN Objetivos y Usos 

BPMN proporciona a los negocios la capacidad de entender sus procedimientos internos en una notación gráfica, facilitando a las organizaciones la habilidad para comunicar esos procedimientos de una manera estándar.



Por tanto sus principales objetivos son: 

Proveer una notación que sea fácilmente entendida por todos los usuarios, desde el analista de negocio, el desarrollador técnico y hasta la propia gente del negocio .



Crear un puente estandarizado para el vacío existente entre el diseño del proceso de negocio y su implementación.



Asegurar que los lenguajes para la ejecución de los procesos de negocio puedan ser visualizados con una notación común.

BPD (Business Process Diagram) 

Es un diagrama diseñado para ser usado por las personas que diseñan y administran procesos de negocio.



Las cuatro categorías básicas de elementos 

Objetos de flujo



Objetos de conexión



Swimlanes

Artefactos



Objetos de Flujo BPMN

Conectores BPMN

Artefactos BPMN

Elementos centrales de los Diagramas

Lista completa de elementos

Objetos de Conexión 

Definen los objetos gráficos usados para conectar dos objetos juntos y como progresa el flujo dentro de un proceso. 

Un flujo (de secuencia o de mensajes)



Una asociación

Objetos de Conexión Flujos de Secuencia 

Se usa para mostrar el orden en que las actividades se ejecutan.



Tienen una sola fuente y un solo destino (eventos,actividades y gateways).

Objetos de Conexión Flujos de Mensajes 

Se usa para mostrar el flujo de mensajes entre dos entidades que están preparadas para mandarlos/recibirlos.



En BPMN, estas dos entidades son dos pools en un diagrama.

Swimlanes Pool 

Es un contenedor gráfico para particionar un conjunto de actividades de otros pools, cuando se modelan situaciones B2B. .



Los flujos de secuencia no pueden cruzar los límites de un pool, esto se hace con flujo de mensajes.



Pueden ser vistos como una “caja negra” o “caja blanca”.

Swimlanes Pool

Swimlanes Lanes 

Es una sub-partición dentro de un pool.



Se extiende a toda la longitud del pool.



Son usadas para organizar y categorizar dentro e poo .



Son usadas para: 

Roles internos (Director, Asociados)



Sistemas (Aplicaciones)



Departamentos internos (Finanzas)

Swimlanes Lanes

Nodos de Decisión (Gateways) 

Son elementos de modelado que sirven para controlar como interactúa el flujo de secuencia mientas converge y diverge dentro de un proceso.



Consiste de una colección de puertas que controlan la salida y el gateway determina como estarán dispuestas las mismas.

Nodos de Decisión (Gateways) Decisión Exclusiva XOR 

Son lugares dentro de un proceso de negocio donde el flujo de secuencia puede tomar dos o más alternativas.



Puede ser visto como una pregunta hecha en un punto del proceso, cuyas respuestas son las puertas



Hay dos tipos: 

Basado en datos



Basado en eventos


Basado en datos



Están basados en condiciones booleanas.



Las condiciones son evaluadas en un orden especifico.



La primera que evalúa a TRUE determina el flujo tomado.


Basado en eventos



Manejo de sist. distribuidos.



Las alternativas están basadas en eventos que ocurren.



Usualmente el evento es la recepción de un mensaje.

Nodos de Decisión (Gateways) OR Inclusivo, Merge Join 

Similares a los XOR basados en datos, con la diferencia de que la evaluación TRUE de una condición no excluye la evaluación de otra condición.

Nodos de Decisión (Gateways) Decisiones Paralelas 

Proveen mecanismos para sincronizar/crear flujo paralelo.



No son requeridos para crear flujo paralelo, pero pueden ser usados para clarificar situaciones complejas.

Nodos de Decisión (Gateways) Decisiones Complejas y Merge 

Manejan situaciones que no pueden ser tratadas con los otros gateways.



Pueden ser usados para compactar otros gateways simples.

Proceso de Registro de Viaje

Eventos 





Es “algo que pasa” durante el curso de un proceso de negocio. Afectan el flujo del proceso y usualmente tienen una causa y un impacto. Hay tres tipos: 

Comienzo



Intermedio



Final

Eventos

Eventos Eventos de Comienzo 

Tipo: Mensaje



Descripción: Arribo de un mensaje



Representación:


Tipo: Timer



Descripción: un tiempo/fecha especifico o un ciclo (cada lunes a las 9).



Re resentación :


Tipo: Regla



Descripción: se dispara cuando las condiciones de una regla son verdaderas.



Re resentación :


Tipo: Enlace



Descripción: es un mecanismo para conectar el fin de un proceso con el comienzo de otro.



Re resentación :

Eventos Eventos Intermedios 

Ocurren entre los eventos de inicio y fin



Son usados para: 

Graficar donde se mostraran mensajes y retardos dentro del proceso n errump r e u o norma a rav s e mane o e excepciones.


Tipo: Excepción



Descripción: es usado tanto para tirar como para atrapar excepciones. Reacciona a una excepción con nombre, o a cualquiera si no se le especificara el nombre



Representación :


Tipo: Cancelar



Descripción: es usado dentro de un subproceso de transacción.



Re resentación :


Tipo: Compensación



Descripción: Es usado para setear y ejecutar compensación.



Re resentación :

BPMN Ejemplo de Diagrama

Eventos Eventos de Fin 

Indica el fin de un proceso



Puede haber muchos eventos de fin dentro de un mismo proceso

Eventos Eventos de Fin 

Tipo: Terminación



Descripción: indica que hay un error fatal y que todas las actividades deben terminar.



Re resentación :

Artefactos 

Proveen la capacidad de mostrar información adicional acerca de los procesos.



No están relacionados directamente con el flujo de secuencia/mensajes del proceso. 

Objeto de dato



Grupo

Anotación





Se puede extender el BPD con nuevos artefactos.

Artefactos Objetos de Datos 

Proveen información acerca de lo que hace el proceso.



Pueden ser usados para representar elementos electrónicos y/o físicos.

Artefactos Anotaciones 

Proveen información adicional para el lector de un diagrama BPMN.



No afectan el flujo del proceso y no mapean a BPEL4WS.

Artefactos Grupo 

Provee un mecanismo visual para agrupar elementos de un proceso informalmente.



Pueden expandirse más allá de los límites de un diagrama.



Pool (Roles)


Ventajas y Desventajas de UML 2.0 Diagramas de Actividad 



Ventajas 

Es un lenguaje consolidado



Estándar de facto



Fácil de aprender

Desventajas 

No ha sido diseñado para modelar procesos de negocio 



Predispone a un enfoque orientado a objetos 



No esta orientado al dominio del problema Contradictorio con un enfoque orientado al negocio

UML está pensado para un público eminentemente técnico

Ventajas y Desventajas de BPMN 



Ventajas 

Considera un único diagrama para representar procesos (BPD, Business Process Diagram)



Pensado para ser asignado a lenguajes de , Language for Web Services )



Fácil de entender por analistas de negocios y desarrolladores técnicos

Desventajas 

Es un lenguaje nuevo

Aún es poco difundido



Conclusiones 

Business Process Management (BPM) puede ayudar consolidar todos los esfuerzos anteriores.



De acuerdo a Gartner –quien en el año 2000 predijo que BPM sería el siguiente gran fenómeno- “BPM gana la triple corona por ahorrar dinero, ahorrar tiempo y añadir valor”



Un estudio realizado por BPM Initiative arrojó que el 96% de los encuestados indicaron que un enfoque centrado en procesos era crítico para el éxito de su compañía.

Bibliografía 

Key issues for BPM, Gartner, Marzo, 2007.



BPMN Specification, http://www.bpmn.org/



Documents, 2006.



P. Harmon, The OMG’s Model Driven



Architecture and BPM, BPTrends, 2004.



BPEL Specification, http://docs.oasisopen.



org/wsbpel/ 2.0/OS/wsbpel-v2.0-OS.pdf,



2006.



Intalio, http://www.intalio.com.

Bibliografía 

Orbeon, http://www.orbeon.com.



M. Z. Muehlen, Class Notes: BPM research



and Education, BPTrends, 2007.



An Introduction to BPM – www.ultimus.com



Office of Information Technology (AIT) - Federal v a on m n s ra on s http://www.faa.gov/ait/bpi/handbook/



Business Process http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process



A BPM Taxonomy: Creating Clarity in a Confusing Market, T-18-9669, Gartner Goup, May, 2003

Sesion 03 Bpm y Bpmn

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