INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍAS Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
APUNTES DE MANUFACTURA ESBELTA
SECUENCIA 3IM64
03-2014-120309554200-01
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
UNIDAD I – Introducción a la Manufactura Esbelta y Sistemas de Producción
1.1 Los sistemas de producción 1.2 Fundamentos de TPS -
1.2.1 Muri, mura, muda y los 7 desperdicios
1.3 Producción tradicional vs Manufactura esbelta 1.4 Sistemas flexibles de manufactura 1.5 Modelo de las “4P” del Sistema Toyota
UNIDAD II – Mapeo de Procesos y Cadena de Valor
2.1 Tipos de mapeos de procesos 2.2 Simbología del mapeo de procesos 2.3 Análisis y elaboración de un VSM 2.4 Implementación de un VSM y uso del Heijunka
UNIDAD III – Aplicación de Herramientas de Manufactura Esbelta
3.1 Desarrollo de herramientas esbeltas para el análisis 3.2 Desarrollo de herramientas esbeltas para cero defectos 3.3 Desarrollo de herramientas esbeltas para el flujo de productos 3.4 Desarrollo de herramientas esbeltas para la nivelación de la carga 3.5 Desarrollo de herramientas esbeltas para el PULL 3.6 Integración de las herramientas esbeltas y desarrollo de indicadores 03-2014-120309554200-01
UNIDAD IV – Herramientas de Calidad y la metodología Six Sigma
4.1 Introducción al Concepto Six Sigma 4.2 Métricas y Objetivos 4.3 Herramientas de Calidad -
4.3.1 Mapeo: SIPOC
-
4.3.2 Análisis de Varianza de los Procesos
-
4.3.3 AMEF de Procesos
-
4.3.4 Diseño de Experimentos
4.4 La metodología DEMAIC
UNIDAD V – Integración de Herramientas Lean Six Sigma
5.1 Las métricas Lean Six Sigma -
5.1.1 La voz del cliente
-
5.1.2 Definición del problema
5.2 La medición 5.3 El análisis 5.4 La implementación de la mejora -
5.4.1 El control
-
5.4.2 La determinación del costo beneficio
REFERENCIAS
03-2014-120309554200-01
INTRODUCCIÓN
Durante la primera mitad del siglo XX, la producción en masa fue la pauta a seguir por las empresas manufactureras. La producción en grandes volúmenes requería contar con extensas bodegas para almacenar enormes existencias de materia prima, componentes y producto terminado, las cuales reducían el efecto de las interrupciones en el sistema de producción. Dichas interrupciones eran debidas a la falta de sistemas logísticos, a las entregas retrasadas de los proveedores, a los materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio proceso de producción.
En los años 60 y 70 los japoneses identificaron que tal como sucedía en occidente, en la industria manufacturera se iban a presentar altibajos que afectarían su curva de crecimiento económico e industrial.
Los grandes espacios para almacenar, los inventarios y la imposibilidad de responder rápidamente a los cambios en las tendencias de compra, llevo a los dirigentes de los negocios, a buscar metodologías para mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y encontrar la ventaja competitiva.
Fue en esta búsqueda que la firma Toyota Production System inicio el cambio en la concepción de los procesos de manufactura y generó el fundamento de lo que es MANUFACTURA ESBELTA.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad a través de determinadas herramientas.
Elaborado por alumnos de la Secuencia 3IM64 Manufactura Esbelta de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingenierías y Ciencias Sociales y Administrativas del Instituto Politécnico Nacional, teniendo como profesor encargado al Ing. Juan José Hurtado Moreno y como coordinadora a la Srta. Deniz Belem Arroyo, el presente trabajo proporciona información respecto 03-2014-120309554200-01
a algunas de estas herramientas que forman parte de la Manufactura Esbelta. Se pretende que la información recabada en el presente, sea útil para presentes y futuras generaciones con interés en los temas que abarca la asignatura. INTEGRANTES: Alonso Peralta Tulio
Martínez Rodríguez Edgar
Álvarez Valdés Perla María
Martínez Valencia Alejandro
Arzate Mateos Jorge
Mendoza Santoyo Ernesto
Azpilcueta Esqueda Irving Rodrigo
Meza Ruiz Víctor Alan
Belem Arroyo Deniz
Miguel Martínez Diego
Cabrera Martín Iván
Niño Ladrón de Guevara Marco Polo
Cortés Díaz Emmanuel
Olvera Martínez Diego de Jesús
Fuentes Serafín Erick Yael
Pérez Vázquez Adán
García Cardoso Rodrigo
Rosas Arellano Luz María
Hernández Cruz Sixto
Varela Cordero Gustavo
Hernández Vargas Daniel
Villaseñor Velázquez Julio César
Herrera Osorio Brenda Lizbet
Zacatenco Pineda Rodrigo
López Velasco Angel Zahit
03-2014-120309554200-01
UNIDAD I – INTRODUCCIÓN A LA MANUFACTURA ESBELTA Y SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
1.1 LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
El concepto de un sistema de producción Se puede considerar a un sistema de producción como la armazón o esqueleto de las actividades dentro del cual puede ocurrir la creación del valor. En un extremo del sistema se encuentran los insumos o entradas. En el otro están los productos o salidas. Conectando las entradas y las salidas existe una serie de operaciones o procesos, almacenamientos e inspecciones. La producción de cualquier producto o servicio puede observarse en términos de un sistema de producción.
Salidas
Entrada
Proceso
(insumos)
(Producto terminado)
RETROALIMENTACIÓN
La producción y el concepto de sistema de producción, sin embargo, también se pueden aplicar a la producción de servicios. Aun cuando los sistemas de producción varían con las diferentes industrias y empresas, puede aplicarse el concepto de un sistema de producción a cualquier actividad cuyos resultados sean productos o servicios; el estudio de la producción es un punto focal cuyo estudio es muy importante, puesto que es aplicable a cualquier situación de producción. 03-2014-120309554200-01
Subsistemas y sistemas paralelos La mayoría de sistemas complejos están formados por subsistemas y quizá por “sistemas paralelos”
Reportes de recibido
Programas cronológicos, hojas de ruta, reportes de producción y registros de costos y tiempos.
Reportes de envíos
En este esquema se describe un subsistema de información como sistema paralelo al sistema de producción, puede considerarse en forma análoga el sistema de información como su sistema nervioso ya que incluye los procedimientos, papeleo y dispositivos empelados para transmitir la información. Los subsistemas son sistemas más pequeños que forman parte de los sistemas totales de producción. En algunas grandes empresas, el sistema de producción en sí puede formar parte de un sistema más grande, Por ejemplo un importante fabricante de automóviles tiene un sistema para extraer mineral de hierro en Minnesota, un sistema para el transporte del mineral por los grandes lagos, un sistema para fabricación del acero, un sistema para hacer partes de automóviles, un sistema para ensamblar los automóviles, y un vasto sistema de distribución de automóviles que comprende a los distribuidores de todo el país.
Tipos básicos de sistemas de producción Aun cuando todos los sistemas de producción difieren en algo, existen dos tipos básicos de sistemas de producción:
03-2014-120309554200-01
Sistemas de producción
Producción intermitente Producción continua
Ejemplos de la producción intermitente sería un taller de ebanistería sobre pedido, el taller mecánico en general y el contratista de edificios. Ejemplos de producción continua serían las refinerías de petróleo, las plantas de productos químicos, las plantas para papel y cartón y las industrias de producción en masa, tales como las que producen automóviles y artículos para el hogar. El sistema continuo rinde por lo general un costo unitario menor por el producto o servicio producido, que el sistema intermitente. Los costos de almacenamiento por unidad por lo común son más bajos en un sistema de producción continua, debido a que la materia prima se almacena durante un tiempo muy corto y los inventarios de artículos en proceso se mueven por la planta con mucha rapidez. El tiempo requerido para la producción generalmente es menor en los sistemas de producción continua que en los sistemas de producción intermitente, por otra parte los productos en un sistema intermitente de producción, por lo general están en un estado de terminación parcial durante varios días o varias semanas. En la mayoría de los sistemas de producción continua se utiliza un equipo de trayectoria fija para el manejo de materiales, este equipo incluye transportadores, tolvas y rieles. Como un sistema de producción continua está basado en unos o en algunos productos estándar que se fabrican en una secuencia predeterminada de operaciones, pueden usarse con efectividad dispositivos relativamente rígidos para el manejo de materiales. En sistemas de producción intermitentes, prevalece el equipo de trayectoria variable para el manejo de materiales. Como se fabrican varios productos y debe existir mucha flexibilidad en el sistema, es indispensable el equipo movible para el manejo de materiales, estos pueden ser las carretillas, las cajas de herramientas, los montacargas, plataformas y grúas.
03-2014-120309554200-01
Por lo general existe una marcada diferencia en la cantidad de dinero invertido en los sistemas de producción intermitente y continua: el sistema de producción continua requiere, por lo general, de una mayor inversión que el sistema de producción intermitente.
Problemas relativos a los sistemas de producción
Problemas relativos al sistema de producción
Porblemas de planeación, análisis y control
Problemas de diseño
Los problemas relativos a los sistemas de producción pueden dividirse en dos áreas generales: problemas relacionados con el diseño del sistema de producción, y la otra implica problemas relacionados con la planeación, el análisis y el control de las operaciones de producción.
Problemas de diseño El diseño de sistema de producción es una actividad que tiene lugar cuando la empresa inicia la producción y que vuelve a presentarse intermitentemente cuando es necesario rediseñarla.
Problemas de diseño
03-2014-120309554200-01
Localización de planta. Distribución de planta. Manejo de materiales. Adquisición de equipo capital. Factores humanos. Investigación y desarrollo. Computadoras y automatización. Otros problemas de diseño.
Problemas de planeación, análisis y control Una vez que el sistema se ha diseñado y activado, los problemas principales que se enfrentan los encargados de producción son la planeación, el análisis y control de los aspectos operacionales del sistema de producción.
Problemas de planeación, análisis y control.
Planeación de la producción agregada. Abastecimiento. Control de inventarios. Control de calidad Análisis de métodos. Medición del trabajo. Incentivos salariales y evaluación de puestos.
1.2 FUNDAMENTOS DE TPS El enfoque de Toyota hacia la producción de automóviles y su inherente control de calidad revolucionó la industria. Su concepto de la cadena de suministro llamado “Justo a tiempo” se ha convertido en un modelo a seguir para los fabricantes alrededor del mundo, y no solamente para quienes trabajan en la industria automotriz. El Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System) llama a que el producto final sea “halado” por el sistema, lo cual significa que las partes correctas que se necesitan para hacer el vehículo llegan al lugar de la línea ensambladora en el tiempo justo y sin mayor cantidad que la requerida. Esto representó una salida radical de los sistemas de ensamblaje convencionales, los cuales requerían inventarios muy grandes para poder “empujar” la mayor cantidad de productos posibles en las líneas de producción, sin importar la demanda actual. El TPS produce sólo los productos necesarios, en las cantidades necesarias y al momento necesario.
Producción esbelta, mayor calidad Es igual de importante asegurar el control de calidad y la entrega de productos seguros y fiables a los clientes. Si surge un problema en cualquier estado de la producción, el sistema de detención de errores automático, llamado “Jidoka”, señala el defecto y capacita a los empleados de la línea para resolverlo al momento, aún si esto significa para la producción. 03-2014-120309554200-01
Llamando la atención del equipo cuando el error acaba de suceder, el sistema de Toyota hace más fácil identificar la fuente del problema y previene defectos progresivos a estados posteriores de producción. Sólo un sistema tan ágil y orientado a la calidad como lo es el TPS puede permitir realizar medidas económicamente posibles.
1.2.1 MURI, MURA, MUDA Y LOS 7 DESPERDICIOS
Mura, muri, muda, a las que yo suelo llamarles las 3 Mu, van siempre juntas y se enfocan en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios, lo que producirá, en el largo plazo, prácticas de trabajo y procesos de manufactura o de servicio ágiles, eficientes, sin errores ni defectos, capaces de responder a los requerimientos y expectativas del cliente.
Mura: Consiste en una irregularidad en la carga de trabajo. Se refiere a cualquier irregularidad, inconsistencia, incumplimiento o variación no prevista. Cuando se presenta un mura, el sistema organizacional, de producción o de servicio, se desequilibra. ¿Cómo se evita? Se evita a través de los principios del Just In Time o Justo a Tiempo (JAT); trabajar por órdenes y pedidos y, cuando es necesario, realizar ajustes internos y fijar una “demanda constante” para un determinado período, acorde a la capacidad de producción (Heijunka o producción nivelada). El JAT requiere que se utilicen diferentes tipos de Kanban, referidos al sistema de información o señalización para el control de inventarios en los procesos, cuyo propósito es asegurar que la producción está guiada por la demanda (principio de flujo “pull” o de “jalar”) y que se optimiza el flujo de valor. Por otro lado, mura requiere de una visión sistémica de la organización y de los procesos, para identificar fallos, defectos, no conformidades e incumplimientos, y se ataca con una cultura orientada a la calidad y la mejora continua, con estrategias “cero defectos” y un enfoque preventivo que se instala a todo lo largo y ancho de la compañía.
03-2014-120309554200-01
Muri: Consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad nominal de la línea de producción, provoca ineficiencias por cansancio del personal, deterioros acelerados de máquinas o equipos, generalmente aumentan los defectos de calidad. Exceso, sobrecarga o carga pesada, alto nivel de estrés o esfuerzo no razonable. Se considera muri cuando distintas personas realizan la misma actividad de distinta manera, pues podría estar existiendo una duplicidad en las funciones y responsabilidades asignadas, o se podrían estar derivando actividades innecesarias al no trabajar bajo un esquema estandarizado. Muri se presenta cuando las personas están sometidas a excesivo estrés y las condiciones ergonómicas de los espacios de trabajo no son las adecuadas, se afecta tanto la salud como el nivel de productividad; también se considera muri cuando la demanda excede la capacidad de producción.
Muri provoca cuellos de botella y tiempos muertos; provoca averías y descomposturas en los equipos y afecta la salud y el bienestar de las personas en el trabajo.
¿Cómo se evita? Muri se evita con el mapeo, mejora y estandarización de los procesos, con un diseño adecuado de planta (lay-out) y el uso de técnicas de calidad como la planeación de requerimientos de materiales (MRP), SMED para reducir tiempos de preparación y realizar cambios rápidos de moldes, equipo y herramental, mantenimiento productivo total (TPM), 5S, entre otras. Muri requiere de colocar a la persona en el centro de las decisiones, cuidar su entorno y aplicar los principios
de
la
ergonomía; muri se
apoya
en
métodos
de
enriquecimiento
del
trabajo, empowerment y participación del trabajador.
Muda: Es utilizar recursos superiores a los mínimos requeridos (Tiempo, Materiales, Mano de obra, etc...). Todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el cliente y los procesos. Toda actividad que se considere inútil o innecesaria. Muda es incluso no aprovechar todo el talento y el potencial de las personas que colaboran en la organización.
03-2014-120309554200-01
Se han identificado ocho tipos de muda:
Muda de sobre-producción
Muda de exceso de inventario o de stock
Muda de retrasos, esperas y paros
Muda de transportes y envíos
Muda de desplazamientos y movimientos
Muda de rechazos, fallos y defectos
Muda de sobre-proceso o actividades innecesarias
Muda de talento humano o mal uso de las competencias
Como se puede observar en estos 8 tipos de muda, actividades como control de calidad, mantenimiento del equipo y maquinaria, transportación de la materia prima o el producto, el desplazamiento de las personas y llevar a cabo la limpieza de nuestro lugar de trabajo son consideradas un desperdicio, aun cuando queda claro que no todas pueden eliminarse totalmente. Así, se identifican actividades que, aun cuando no agregan valor, son necesarias para asegurar el cumplimiento de regulaciones o estándares de calidad, o para dar soporte a otras actividades de valor añadido, mismas que debemos minimizar tanto cuanto sea posible, y se identifican otras actividades que en todo sentido son un desperdicio, que debemos eliminarlas de inmediato.
7 DESPERDICIOS 1. Sobreproducción: En ocasiones los supervisores de producción prefieren hacer más producción que de la necesaria para garantizar mejor producción, pero esto es innecesario porque gastamos más dinero en utilizar más materia prima, maquinaria, equipo, luz etc. Y que dicha maquinaria legue a descomponerse por exceso de producción es por ello que la sobreproducción se considera un desperdicio, por eso es importante plantear una buena metodología para generar solo la producción necesaria
03-2014-120309554200-01
2. Inventario: En ocasiones llega a ver exceso de inventario en la planta y eso no es bueno ya que este puede acumular suciedad por eso es necesario que haya un excelente control sobre el inventario. 3. Reparación/Rechazos:
Los
rechazos suelen afectar el proceso productivo,
porque
generan
acumulación de material y costosos procesos de reparación y esto puede ocasionar que los productos lleguen en mal estado a nuestros clientes
lo
que
ocasionará
inconformidad en ellos. 4. Movimiento:
Este
desperdicio
habla del mal movimiento que puede haber en una persona que no sea necesario, Es muy importante garantizar que los componentes necesarios para efectuar el trabajo de la persona se encuentran lo más cerca posible de la operación, la búsqueda de material al inventario, el acarreo de piezas pesadas, la busque de documentos, todo esto son muestras de desperdicio que debemos evitar 5. Sobre-procesamiento: Realizar un proceso innecesario para
producir un producto es un
desperdicio al igual que movimiento excesivo, porque esto implica que haya menos producción en la industria por no realizar el proceso como debe ser. 6. Espera: Cuando un operario espera por el resultado de otra operación para poder continuar su proceso, cuando un equipo falla y la persona no puede continuar con su operación, este tipo de desperdicio es el más común que se conoce.
03-2014-120309554200-01
7. Transporte: El transportar todo tipo de materiales suele ser muy común en una industria pero se debe tomar en cuenta que en ocasiones hacer estos transportes pueden ser innecesarios y que pueden ocasionar daños en nuestro equipo, por eso es importante manejar esto con mucho cuidado y ser minimizados en caso de que no se requieran.
Aparte de estos desperdicios, pueden incluirse otros 2, que también han afectado en el trabajo: 8. Mal utilización del personal: El recurso más valioso de todo proceso es el ser humano, es decir, la gente que labora en cualquiera de los segmentos de la cadena de suministro. Sin embargo en algunos centros de trabajo se manejan paradigmas que no permiten apreciar el valioso aporte que puede dar una persona que esté desarrollando, desde una operación sencilla, hasta otra que realmente no tenga mucho que ver con la operación directa. El ser humano tiene un potencial magnífico, el cual aporta valor agregado a los procesos que tienen buenas prácticas de integración de equipos autónomos; en todo proceso de mejora se debe incluir el punto de vista del experto que es la persona que realiza directamente la operación. 9. Egoísmo, falta de compromiso: Este último se refiere a la falta de trabajo que tienen las personas, aquellas que no le ponen interés a lo que están haciendo, a la falta de compromiso que hay.
1.3 PRODUCCIÓN TRADICIONAL VS MANUFACTURA ESBELTA
De forma general, se pueden destacar las siguientes características respecto a cada tipo de manufactura: PRODUCCIÓN TRADICIONAL Largos tiempos de entrega (lead times) y largos tiempos de ciclo
MANUFACTURA ESBELTA “Lead time” rápido y a tiempo
Rotación de inventario bajos y altos costos de
Vueltas de inventario muy alto, costos de
inventario
inventario bajos Se centra en eliminar desperdicios en todo el
La dirección espera que el Sistema corra por si
proceso, promoviéndose el trabajo de equipo
solo (sin parar)
(la dirección promueve y es responsable del crecimiento del Sistema)
03-2014-120309554200-01
Se hacen arreglos (Lay-out) de proceso
Layout de producto
Lotes de producción grandes
Tamaño de lote pequeños de una pieza
Programa de empujar(push)
Producción “pull” o de jalón del Cliente
Programación continua
Empleo de Kanban (como sistema de información) Módulos Flexibles y Celdas de Manufactura
Cambios de modelo poco frecuente y largos
con la ventaja de cambios de SET- UP frecuentes
Alta Automatización
Procesos pequeños y flexibles
Capacidad en exceso
Programas de producción nivelada
Desperdicios ocultos
Desperdicios visibles
Cuellos de botellas
Flujos nivelados
1.4 SISTEMAS FLEXIBLES DE MANUFACTURA
Los sistemas flexibles de manufactura están formados por un grupo de máquinas y equipo auxiliar unidos mediante un sistema de control y transporte, que permiten fabricar piezas en forma automática. La ventaja de los SFM es su gran flexibilidad en términos de poco esfuerzo y corto tiempo requerido para manufacturar un nuevo producto. Pueden diseñarse en formas muy diferentes, según el número de puestos de maquinado, de control de medición, tipos de transporte de piezas y herramientas y tipos de control. Además están automatizados otros tipos de trabajo, como carga y descarga, transporte, almacenamiento o sujeción de la pieza, los cuales forman un subsistema del flujo del material. Existen dos tipos principales de sistema flexible de manufactura: sistema lineal y sistema cerrado. La selección de la configuración de los SFM depende de la secuencia de la fabricación de la pieza.
Elementos de un SFM. Los sistemas básicos de un sistema flexible de manufactura son las estaciones de trabajo, el manejo automático de materiales y partes y los sistemas de control.
03-2014-120309554200-01
Programación. Debido a que los sistemas SFM requieren de una mayor en capital es esencial la utilización eficiente de la maquinaría estas no deben tener un tiempo de ocio, consecuentemente, una programación apropiada de proceso es crucial, la programación de los SFM es dinámica a diferencia de los talleres de trabajo, donde, una programación rígida es seguida durante un cierto período de tiempo para realizar un grupo de operaciones.
Justificación Económica de un SFM. Las instalaciones de los SFM son muy demandantes al capital ya que típicamente empiezan alrededor de 1 millón de dólares. Es por ello que un análisis concienzudo costo beneficio debe ser realizado, antes de tomar una decisión final.
Ventajas de los SFM.
Incrementan la productividad.
Menor tiempo de Preparación en nuevos productos.
Reducción de inventarios de materiales dentro de la planta.
Ahorro en fuerza de trabajo.
Mejora en la calidad del producto.
Mejora en la seguridad de los operarios.
Las partes pueden ser producidas de forma aleatoria y también en lotes.
Implementación de SFM. Gracias a las ventajas que proporcionan los SFM muchas empresas manufactureras han considerado durante mucho tiempo la implementación de grandes sistemas dentro de sus empresas. Pero después de un análisis concienzudo se ha encontrado que los empresarios han optado por sistemas más pequeños, menos caros por consiguiente y por ende más efectivo en costos. Estos sistemas incluyen celdas de manufactura y hasta centros de maquinado y tornos solos que son mucho más fáciles de utilizar que un solo torno.
03-2014-120309554200-01
1.5 MODELO DE LAS “4P” DEL SISTEMA TOYOTA
Objetivo Negocio BLOG. Los 14 Principios de la Filosofía Toyota.
SECCIÓN I - Filosofía a largo plazo
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión: 1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios externos) 2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos) 3. Contribuir al crecimiento global de Toyota Un ejemplo de cómo Toyota sigue esta filosofía es que, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; 03-2014-120309554200-01
igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora implementadas. Es de sentido común, y por eso todos los autores coinciden en que este último punto es la clave para mantener una mejora continuada en el tiempo. De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones, el enorme potencial que supone una organización alineada, que se siente responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del marco "haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto". Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicación ética que supone para la empresa, pero también para cada uno de los empleados de la misma. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofía es imposible, otros que muy difícil; pero pensamos que la gran mayoría coincidiremos que la empresa que lo logre conseguirá una clara ventaja competitiva.
SECCIÓN II - El proceso correcto producirá los resultados correctos Toyota realmente cree que los procesos correctos producirán los resultados correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica.
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminación de los despilfarros. Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la empresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor. Como comenta el autor, "… los inventarios puestos en el lugar correcto pueden realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa". Una herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value Stream Mapping (Mapa del flujo de valor) Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:
03-2014-120309554200-01
·
Células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de
inventario; ¿aportan al flujo global de la empresa? ¿Llega el cliente a apreciar algún valor añadido? Células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia; ¿aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie más una instalación que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto, está última instalación no debe olvidar que, la reducción del lote le aportará mejoras adicionales (para la fabricación de pequeños lotes se necesitan bajos tiempos de cambio que se consiguen a través de la técnica conocida como SMED -Single Minute Exchange of Dies-). Las empresas que siguen los criterios de la producción en masa se organizan en departamentos. Entienden que esto les da ventajas de economía de escala y de aparente flexibilidad en la planificación. Sin embargo, desde el momento en el que se crea una organización de este tipo, aparece la necesidad de mover el material hacia el cliente y para eso se crean departamentos adicionales como el de manipulación de materiales o de monitorización del flujo (departamentos que son despilfarro desde el momento inicial de su creación). El conjunto produce despilfarros como sobreproducción o inventarios, al buscar cada departamento su óptimo local, independientemente del flujo global a través de la empresa (incluso el departamento de manipulación de materiales, buscará su óptimo a través del lote económico de transporte). Al final, todo esto se traducirá en una enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente. Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayoría de las tareas y tomar la mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (es muy importante no olvidar la capacidad de decisión para crear organizaciones realmente efectivas y no únicamente cosméticas). No siempre es posible, pero el óptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo.
Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin embargo, "el sistema de producción Toyota no es un sistema de 03-2014-120309554200-01
inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL". Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave de la producción. La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de la necesidad de inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN. KANBAN significa señal, y puede ser de cualquier tipo, siempre que sea altamente visual (tarjetas, carros vacíos,…).
Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba produzca un pequeño lote de nuevas piezas sólo cuando el proceso aguas abajo le mande una señal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRP´s en la gestión de los talleres LEAN, dejando éstos para el carga-capacidad o la planificación a medio-largo plazo. El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas de producción en masa, empujando material aguas abajo sin importar la necesidad o no del mismo (cada departamento busca su máxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global). El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como envíos transoceánicos.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA) Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Además de ciertos inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA (desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA. La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad de cara a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.
03-2014-120309554200-01
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los defectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la detección, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de éxito. Los "5 por qué" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy útiles para encontrar la causa raíz de los problemas. A partir de la detección de la causa raíz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita. Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error), sistemas para que las máquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles, reuniones,…),… "El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para mejorar la productividad a largo plazo"
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los que defienden que "lo que no está escrito no existe" y los que defienden que "lo escrito está muerto". El sistema Toyota plantea que los estándares están para "matarlos" (mejora continua), pero mientras están vigentes, representan la mejor práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay que mejorar y dan autonomía al trabajador. El ciclo sería repetir continuamente (mejora continua): el individuo innova y, el equipo documenta y repite. Desde luego, se habla de estandarizaciones "asimétricas", creadas por los propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No de estandarizaciones rígidas, creadas por departamentos ajenos a la aplicación, que en su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de MUDA. En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en él, el autor sitúa el sistema organizativo de Toyota, que se define como una "burocracia facilitadora":
03-2014-120309554200-01
Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas Lo más conocido en este apartado, son las 5 S´s (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener). Se trata de un método para conseguir áreas de trabajo organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestión visual, característica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,….), que permiten al equipo autogestionarse. Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación en los procesos de gestión. Algunos ejemplos son las obeya o "salas de guerra" donde se visualiza gráficamente la situación de un proyecto y los "informes A3" que es el estándar donde se deben presentar todos los informes (una única hoja, para poder entender de un vistazo, frente a los largos informes)
Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por utilizar tecnología puntera. Toyota basa su éxito en sus procesos y su gente, por lo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en Toyota ante la tecnología y cómo orienta a los departamentos de servicio para dar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la presentación de un complejo y puntero sistema de información, por parte de un experto en sistemas, la contestación del director de la planta fue: "En Toyota no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el proceso de hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo"
SECCIÓN III - Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores.
03-2014-120309554200-01
Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros "El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente……define el papel último del liderazgo como "construir una organización que aprende"…" Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque considera clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organización. Hay otras tres características del sistema Toyota que consideramos que son claves para poder crear líderes y equipos excepcionales: Proyecto
a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias que venden
soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicación de filosofías LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto. Tolerancia
al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error puede ser el punto
determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vías para no cometerlos: hacer únicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lo menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organización. Recientemente hemos leído un artículo que venía a decir que la excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta última se construye a partir de decisiones equivocadas. El sistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los errores. Equipos
multifuncionales alineados con la creación de valor, que permiten que las personas
tengan visiones más completas de lo que se necesita para entregar un producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones sistemáticas, que tienen su caldo de cultivo en las organizaciones departamentales, en las que la visión del conjunto es imposible ¿puede alguien integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 años? ¿se pueden crear equipos así?
03-2014-120309554200-01
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa Basado en conceptos como filosofía a largo plazo, gestión visual, trabajo estándar, características de los líderes, personal con alto conocimiento y polivalente (gran importancia de la selección y formación)… se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma. Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cada uno de los miembros. La organización de Toyota está altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de miembros de equipos y equipos en sí, sin embargo esta jerarquización está siempre alineada con el flujo de valor y con áreas de decisión y de autonomía residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de organización, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que los diferentes equipos y la jerarquización de los mismos cumplen también la función de autocontrol (costes, calidad,…) En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdió una regata y decidió poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son más planas, en las que sustituyen un remero por un controller y su correspondiente lastre organizativo, de sistemas y procedimientos. En ambos casos hay que analizar cuánto hay de MUDA (¿qué organización produce más efecto negativo sobre el MUDA y la motivación, una que añade un patrón, con remo, o la que añade un controller, por definición sin remo?)
Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar El concepto es la "empresa extendida". Aplican los mismos criterios de relación de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua,…
03-2014-120309554200-01
SECCIÓN IV - La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo
Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (GENCHI GENBUTSU) Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cómo Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del conocimiento), situando los datos, y la gestión de los mismos, en un plano, también importante, de soporte. "Los
datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor énfasis en los
hechos" Taiichi Ohno "…la
gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran simplemente
"indicadores" de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situación…" "No
puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que
vayas y lo veas por ti mismo". "No disponía de tiempo para ir a ver cada cosa por sí mismo. En su lugar se rodeó de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a través de ellos" "en
una iniciativa Seis Sigma,…recogemos datos y los analizamos a través de una herramienta
informática… Pero, ¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema?"
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos: 1. Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU) 2. Averiguar las causas raíz (5 por qué) 3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida 4. Crear un consenso dentro del equipo 5. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores
03-2014-120309554200-01
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN) El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la organización se convierta en una organización que aprende. Toyota lleva 40 años buscando y eliminando MUDA, y aún hoy sigue haciéndolo, por eso ha conseguido resultados excelentes y lo seguirá haciendo en el futuro.
03-2014-120309554200-01
UNIDAD II - MAPEO DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR
2.1 TIPOS DE MAPEOS DE PROCESOS
Tipos de mapeos de procesos Los procesos evolucionan con el paso del tiempo, todo trabajo es un proceso y todo proceso involucra tiempo
así que; ¿Qué son los mapas de procesos? Los mapas de procesos son
diagramas que utilizan símbolos gráficos para describir la naturaleza y el desarrollo de los distintos pasos que componen un proceso. Contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la que ordinariamente lo conocemos, a través de este tipo de gráfica podemos percatarnos de tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el día a día, y que sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo. Los mapas de proceso nos permite identificar claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quién afectan cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor de cada tarea o su contribución al proceso. También nos permite evaluar cómo se entrelazan las distintas tareas que se requieren para completar el trabajo, si son paralelas o secuénciale. Los mapas de procesos se representan uno y cada uno de los procesos que componen un sistema así como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante gráficos en forma de mapas conceptuales los cuales representan los flujos de información. La importancia de trazar mapas de procesos radica en que se puede tener una perspectiva del proceso, se pueden localizar desconexiones, fallas o problemas y con ello dar soluciones, se puede reducir el tiempo de ciclo. ¿Para qué utilizar mapas o mapeos de procesos? se utiliza para comprender los procesos de la empresa, como herramienta de entrenamiento e inducción de nuevos empleados, para identificar problemas y oportunidades de mejora, para analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad, utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de mejoramiento del proceso, desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos. ¿Cuándo se deben utilizar los Mapas de Procesos?
03-2014-120309554200-01
Cuando se interesa automatizar la información a través de la adquisición de equipos de computadoras y aplicaciones es indispensable preparar un mapa de los procesos. De esta forma, pueden identificarse aquellos pasos o tareas que son críticos para completar el trabajo correctamente y aquellos que deberán modificarse para obtener un mayor beneficio de la nueva tecnología.
Cuando las quejas o los señalamientos que se reciben se relacionan con el tiempo que debe esperar el cliente para obtener algún servicio o resultado , es un buen indicio de que el problema pudiera radicar en que el proceso o ciclo de trabajo es ineficiente.
Cuando se reciben señalamientos o quejas de errores en el resultado del trabajo, estos pueden ser ocasionados por un empleado que no posee el conocimiento o la destreza necesaria. En estos casos, obviamente la primera opción es el adiestramiento al empleado.
Cuando es necesario establecer indicadores para medir la efectividad o eficiencia del trabajo, resulta de gran valor conocer los pasos o tareas que lo componen. Así, cuando se determinan las tareas que serán medidas, se seleccionan solo aquellas que verdaderamente impactan el resultado y se evita recopilar datos innecesarios.
Cuando el mapa se utiliza para identificar problemas y oportunidades de mejora se suelen utilizar o realizarse dos o tres tipos de mapas que describan:
Como esta
Como debería de estar
Como podría estar
Existen diferentes tipos de mapas de procesos como:
Lineal
Funcional cruzado
IDEF
Lineal
03-2014-120309554200-01
Describe las secuencias de cada paso del proceso, ayuda a identificar las etapas con procesos y los pasos redundantes y /o innecesarios. Ejemplo:
Funcional cruzado Contiene los mismos beneficios del mapa de proceso lineal pero además identifica que roles o sectores realizan cada paso del proceso. Ayuda a comprender como cada rol se relaciona con el otro. Ejemplo:
03-2014-120309554200-01
IDEF (integration definition for function modeling) Describe los procesos en niveles describiendo para cada actividad que recursos se utilizan, que ingresa a la actividad, que sale como resultado y que controles/ políticas / manuales se utilizan.
03-2014-120309554200-01
2.2 Simbología del mapeo de procesos
2.3 ANÁLISIS Y ELABORACIÓN DE UN VSM
Mapa de Flujo de Valor (VSM) 03-2014-120309554200-01
El mapa del flujo de valor (por sus siglas en ingles VSM Value Strem Mapping) es una herramienta utilizada en Lean manufacturing para analizar los flujos de materiales e información que se requieren para poner a disposición del cliente un producto o servicio, identificando las pérdidas de valor o desperdicios. Esta herramienta se desarrolló en Toyota donde se conocía con el nombre de Mapa del flujo de materiales e información. Con este tipo de herramientas se pueden detectar para desarrollar una ventaja competitiva y evitar fallos en el proceso, además de crear un lenguaje normalizado dentro de la empresa para una mejor efectividad de los procesos y del personal. Se trata de intensificar los esfuerzos en aquellos procesos donde se produzcan más fallos o que aporten más valor a la producción. Aunque el mapa del flujo de valor se asocia tradicionalmente con el sector industrial, ha demostrado su efectividad para mejorar procesos en otros sectores, como el de servicios, logística, hospitalarios, desarrollo de software, etc. El mapa de la cadena de valor nos proporciona por si solo las respuestas pues es una herramienta muy útil en cualquier tipo de actividad de mejora. Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar desperdicios. Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos están los diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (Supplier Imputs Process Outputs Customer), siendo este último uno de los más empleados. Por facilidad didáctica se puede usar como la base de partida de la elaboración de VSM, y a que muestra todos los elementos en una forma simple que se usaran en VSM y que evita dejar por olvido alguno de ellos. Tipos de actividades en un flujo de valor Las actividades que añaden valor
agregado
real
son
aquellas que el Cliente está dispuesto a pagar, son las que
está
esperando
para
satisfacer su requerimiento y resolver su necesidad. Hay muchas otras actividades que la compañía productora o de 03-2014-120309554200-01
servicios requiere y son necesarias para su operación interna, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el Cliente (actividades que NO dan valor añadido para el Cliente).
Estas actividades se deben reducir al máximo sin afectar las políticas internas de la empresa o revisar éstas
últimaspara
mejorarlas
y
poder ser más
competitivos.
Además,
existen otras actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y son un verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la brevedad.
GUÍA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR 1er ETAPA. IDENTIFICAR LA FAMILIA DE PRODUCTO 1. Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear. Deben recorrer el proceso o sistema buscando captar todos los detalles. Personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta. Selecciona de entre ellos al líder que coordinará las actividades y que tenga la capacidad de mantener al equipo enfocado en lograr resultados. 2. Después de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deberá caminar varias veces a Io largo de toda Ia cadena de valor que será mapeada de principio a fin es decir de ‘puerta de entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida de los productos al cliente’ viendo todos los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la operación misma).VER LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las’ 5W‘(who, what, when, where y why) para comprender en detalle porque se hacen las cosa como se hacen actualmente.
3. Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando existe un gamma muy grande de lso mismos, algunas posibilidades se muestran a continuación en la siguiente tabla:
03-2014-120309554200-01
Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los clientes consumen el 80% de un productos, o una regla similar) para cuando el número de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejor visualización de la familia más conveniente a emplear en nuestro mapeo. 4. Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo común mínimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 25 segundos. Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la familia de productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y equipos en común. Un número importante de autores no recomienda agrupar a las familias de productos mirando las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricación (aun cuando hay otros autores que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios). Anote claramente cuál es su familia de productos seleccionada, cuántas piezas se terminan en dicha familia, cuánto es 03-2014-120309554200-01
requerido por el cliente y con qué frecuencia. Para verificar que la selección es la más conveniente o pueda optar por otra que se considere mejor. Haciendo uso del criterio n°8 de la tabla anterior: tipo de proceso vs productos para facilitar la identificación de la familia de producto. Cumpliéndose con el parámetro de que los productos pasen por un mínimo de 70% de los procesos. Equivalente a la matriz de: Cantidad de producto/Ruta del producto.
2da
ETAPA.
DIAGRAMA
DEL
ESTADO
ACTUAL
Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente existen.Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se encuentran las oportunidades de mejora. El grupo seleccionado en la 1’ Etapa deberá confiar exclusivamente en sus observaciones, tiempos cronometrados por ellos e información que los miembros del grupo obtengan. Debiéndose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo que se hace actualmente y no a lo que se debería estar haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro próximo malos hábitos y procedimientos mal entendidos y usados 03-2014-120309554200-01
porque ‘siempre se ha hecho así’, etc. El grupo seleccionado en la 1’ Etapa debe ejecutar este ejercicio. Simplemente debe seguir los pasos para una familia de productos relacionados, que de acuerdo al ejemplo del uso del criterio 8 es esencialmente que use los mismos procesos y secuencias en un mínimo de 70% o cercano a él.
1. Dibujar los iconos del cliente proveedor y control de producción. 2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por día. 3. Calcular la producción diaria y los requisitos de los contenedores. 4. Dibujar el icono que sale de embarque al cliente y el camión con la frecuencia que entrega. 5. Dibujar el icono que entra Arecibo, el camión y la frecuencia en que se entrega. 6. Agregar cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. 7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las cajas.
03-2014-120309554200-01
8. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias 9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos directamente cronometrándolos. A. El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricación de una pieza o producto completo y la siguiente. B. El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de producción que transforman el producto de tal forma que el cliente esté dispuesto a pagar por el producto. C. El tiempo de cambio de modelo (CIO). Es el tiempo que toma para cambiar un tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a otro. etc.) D. El número de personas (NP) El número de personas requeridas para realizar un proceso particular.
03-2014-120309554200-01
E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal restando descansos por comidas, ir al baño, etc. F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin. G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilización o funcionamiento de las máquinas. Confiabilidad de la máquina. H. Cada pieza Cada... (CPC): Es una medida del lote de producción, cada cuanto cambia de modelo (...cada día, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.) 10. Determinar qué datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos por consistencia y fácil comparación. 11. Agregar los símbolos y el número de los operadores. 12. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o icono más abajo. Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a:
= =
(Cantidad
de
(Cantidad
de
inventario)'(Tiempo Inventario)
/
Takt)
/
(Tiempo
(Requerimiento
disponible
diario
del
diario) cliente)
Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por día) / (Demanda del cliente por día) Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el ritmo de la producción con el ritmo de las ventas. 13. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas. 14. Agregar otra información que pueda ser útil.
03-2014-120309554200-01
15. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo disponible. 16. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempo de entrega en la línea de tiempo ubicada a pie de los procesos. 17. Calcular e tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total del procesamiento.
IMPLEMENTACION DE CADENA DE FLUJO DE VALOR Antes de implementar una cadena de flujo de valor es necesario realizar un mapeo de la situación actual del flujo de material, permitirá conocer las condiciones de producción que se están llevando. Dicho mapeo requiere el uso de simbología estándar (storyboard) y el fin último sería mostrar toda la información relevante para detectar desperdicios en el proceso. La observación objetiva es la clave para el éxito de este paso de la implementación del VSM. Teniendo como directrices cuestiones como: el ritmo impuesto por el mercado basado en el tiempo de trabajo disponible; mercado del producto y necesidades de producción; sistemas de jalado requeridos, puntos reguladores de la cadena de producción, mejoras de proceso necesarias en el flujo de valor.
03-2014-120309554200-01
El mapeo futuro dará la pauta para implementar las estrategias de trabajo propuestas por Lean Manufacturing para la mejora continua. La forma de poder detectar errores al momento de implementar la cadena de flujo de valor actual consiste en verificar que los resultados sean compatibles con los resultados del sistema que se maneja en el mismo periodo de tiempo que se efectúa la cadena. Como primer punto para buscar posibles errores es en los resultados del tiempo de entrega de la producción y el número de unidades producidas en el periodo de ejecución, si los resultados se desvían de la realidad actual, se deben de revisar las colas e inventarios de la cadena, para poder visualizar si se esta comportando como se estima. Si el inventario crece de forma continua o por el otro lado cae rápidamente a cero, indica un problema en una operación, no puede haber volatilidad. Algunas cosas que pueden dañar la implementación de cadena de flujo de valor es una toma de tiempos erróneos o tiempo de funcionamiento es erróneo, o puede ser el caso dde uso de horas extra no contabilizadas adecuadamente para la producción. Otro factor importante son los tiempos de inactividad reducidos (menos de 7 min) que difícilmente se registran y esta inactividad afecta notablemente, al igual que reportar cambios de configuración en forma errónea, es decir parte reportada como “septup” y parte como paro. Por defecto si el diagrama de la cadena de flujo se compara con estos datos “correctos” conduce a decisiones incorrectas. Esto refuerza la importancia de pasar tiempo en el proceso, observando y cronometrando lo que realmente ocurre, y la comprensión de cómo se recopilan los datos. Una vez que estos errores se corrigen, pueden existir problemas con el tiempo de entrega correcto. Normalmente es más difícil determinar la causa, pero en general se debe a errores cometidos en la simplificación de una o más etapas. Aislando el problema mediante la sustitución de un proceso que se haya simplificado, y usar en su lugar un proceso por lotes simples. Si esto corrige el problema, se deben volver a calcular los nuevos valores.
VSM del estado futuro Características de una cadena de valor esbelta Se trata de ligar todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto (sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado más corto, la más alta calidad y el costo más bajo.
03-2014-120309554200-01
Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por establecer las características básicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben cumplir: (A).- Producir de acuerdo al "TAKT TIME" Tiempo TAKT O RITMO Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en dicho turno. TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del Cliente. Takt Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de Cliente por turno (en unidades).
Condiciones requeridas por el tiempo TAKT:
Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los problemas.
Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la aplicación del Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael Cabrera Calva)
Se deben eliminar o reducir al mínimo los tiempos de cambio de modelo aplicando SMED.
Se debe buscar establecer un Flujo Continuo siempre que sea factible. Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al siguiente paso o proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la manera más efectiva de producir y reduce el Tiempo Takt del ciclo. (B).- Desarrollar un flujo continuo donde sea posible Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difícil poder conseguir un flujo continuo, tales como:
03-2014-120309554200-01
- Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a múltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.). - Algunos procesos como aquellos de los proveedores están muy alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y más aun si los proveedores están en otro país o continente. - Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo. Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar flujo continuo: (C).- Usar "supermercados" para controlar la producción donde no se pueda aplicar un flujo continuo Los SUPERMERCADOS son la mejor solución para los casos en los cuales el Cliente requiere productos terminados con demandas sumamente variables e impredeciblemente. También son adecuados cuando los tiempos de entrega de los competidores son menores que los que se pueden ofrecer con el proceso propio. La mejor ubicación del Supermercado es lo más adyacente al embarque. Los Supermercados son usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario usar Supermercados con sistemas Jalar “Pull” donde es necesario llevar a cabo conversiones debido a muy rápidos o muy lentos tiempos de ciclo y múltiples familias de productos, también se usan en cadenas de suministro largas ya que una pieza en un tiempo. Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado. Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se necesitará programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque es la manera que se controla la producción en este punto y marcará la pauta para toda la cadena de valor. Cualquier proceso después del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso Marcapaso es frecuentemente el proceso de flujo continuo más cercano al Cliente en la cadena de valor.
03-2014-120309554200-01
(D).- El marcapasos de proceso es usualmente la última estación de la cadena de valor. En el diagrama de estado futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del Cliente.
(E).- Distribuir la producción de los diferentes productos en una igual cantidad sobre el tiempo total de trabajo del marcapasos en el proceso (Nivelar la mezcla de la PRODUCCIONHEIJUNKA)
Mapeo del estado futuro El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás herramientas del Pensamiento Esbelto. Para diseñar un Estado Futuro ayuda el conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y pudiese crear confusión como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo si es que no se tienen 03-2014-120309554200-01
perfectamente claros estas técnicas, en todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la velocidad de flujo eliminando el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el Cliente en las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un costo aceptable. Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir para mejorar el proceso de Estado Actual. Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En ocasiones se puede partir de un “ideal” e irlo aterrizando en forma lógica y congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir. El mapa que se muestra a continuación revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas por el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron principalmente al contestar las preguntas de Rother y Shook y en especial: ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseño específico del Estado Futuro? El mapa de estado futuro es un “Mapa Visionario” que sirve para proponer sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias técnicas de manufactura esbelta se adoptan para reducir el tiempo de entrega, aumentar el rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipo que se logren detectar. Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario: 1. Crear una Gráfica del Ciclo Tiempo Takt 2. Identificar el proceso Cuello de Botella (Restricción). 3. Calcular el número óptimo de operadores (célula de manufactura) e identificar las estaciones de trabajo potenciales. 4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se envía al Cliente por pedido. 5. Nivelación de la mezcla de la producción en un proceso marcapaso. 6. Determinar la localización de KANBAN y papelera Heijunka. 7. Determinar la localización de KANBAN y papelera Heijunka. 8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro.
IMPLEMENTACIÓN DEL ESTADO FUTURO DE LA CADENA DE FLUJO DE VALOR. En un Mapa de Cadena de Valor se observa el flujo completo cruzando todas sus facilidades. En contraposición de las organizaciones tradicionales que buscan optimizar áreas individuales del
03-2014-120309554200-01
proceso, con lo que se conduce a que en la gran mayoría de casos no se logre el óptimo del sistema. Hay demasiado que hacer, por lo cual es conveniente subdividir inteligentemente la implementación en pasos del sistema, esto es responsabilidad del grupo seleccionado y del gerente de la cadena de valor. Tal vez el punto más importante acerca del plan de implementación del estado futuro es no pensar en implementarlo en un solo paso. Lo más conveniente es imaginar un proceso de construcción en series de flujos conectados para una familia de productos. Para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "Circuitos de flujo de valor del sistema completo". Divida su mapa de Estado Futuro en segmentos o Circuitos:
El Circuito Marcapaso: incluye el flujo de material e información entre el Cliente y su proceso marcapaso. Este es el Circuito más bajo en sus Planta, y la forma como maneje este Circuito impactará todos los procesos hacia arriba de la cadena hasta llegar al circuito del proveedor inclusive. Circuitos Adicionales: hacia arriba del Circuito del marcapaso están los Circuitos de jalar del flujo de material e información, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor
03-2014-120309554200-01
usualmente corresponde con el final del Circuito anterior. La cantidad de estos circuitos depende de la complejidad del macro-proceso o sistema.
Pasos para la implementación del estado futuro Circuito 1: Circuito de Marcapasos. Objetivos: Desarrollar Elementos
el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble mediante polivalencia.
de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total “x” segundos.
Reducir
el tiempo de cambio de conversión (SMED).
Mejorar
la efectividad del proceso #2.
Desarrollar
un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (tratar de eliminar la
programación MRP usando Kanban mejorado). Reducir
las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones operativas.
Metas: Reducir
“x” días de inventario en el supermercado de piezas terminadas.
Reducir
el inventario entre las estaciones de trabajo (WIP).
Operar
la estación con “x” personas y el resto reubicarlos.
Circuito 2: Circuito de estampado. Objetivos: Establecer
el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la
programación de estampado en base a estimados y usar Kanban). Reducir
el tamaño del lote en “Y” piezas izquierdas, y “Z” piezas derechas.
Reducir
el tiempo de cambio “x” minutos. Metas:
Reducir
“z” días de inventario en el supermercado de soportes estampados.
Reducir
el Tamaño de lotes “X” y “Y” piezas entre cambios.
Circuito 3: Circuito del proveedor Objetivos: Desarrollar Introducir
un sistema de jalar con un supermercado de “Y materia prima crítica”.
entregas de proveedor diarias de rollos. Analizar la posibilidad de usar sistema Milk.
Metas: Reducir
el inventario en el supermercado de la materia prima crítica “Y”.
Plan de cadena de valor
03-2014-120309554200-01
El objetivo del plan es el “ideal aterrizado” que se desea alcanzar en el futuro. Para lo cual es indispensable establecer la planeación en función de la estrategia particular de cada organización: el Plan Anual de la Cadena de Valor {como una parte integral del total del sistema compuesto por todas las familias de productos que le interesan a la empresa mantener vigentes}. Este plan debe mostrar:
Detalle paso a paso para lograr el plan y cuando hacerlo;
Metas medibles
Puntos claros de control con fechas límite reales y los responsables de que se cumplan. Una posible opción de que circuito atacar, es que el punto de inicio de la implementación satisfaga cualquiera de los siguientes criterios: 1. Donde el proceso es bien entendido por el personal que opera el proceso para dar soluciones inmediatas a los problemas que seguramente surgirán y que el personal no se desmotive y fracase la implementación. 2. Donde la probabilidad de éxito sea alta para motivar a todo el personal a adoptar el sistema y se evite el natural rechazo por miedo a fallar. 3. Donde se puedan lograr grandes beneficios económicos sin importar los serios problemas inherentes que acompañaran tomar esta decisión. Es obvio que si la organización no cuenta con la suficiente experiencia y aun existe rechazo al cambio por parte del personal, la tercera opción conducirá al irremediable fracaso no solo del proyecto, sino que crecerá el rechazo a cualquier nueva propuesta. Conclusión: esta alternativa se debe tomar cuando exista ya experiencia en Lean y un ambiente de mente abierta y positiva al cambio y romper paradigmas. La lógica de algunos asesores es inician en el Circuito de marcapaso, y se van trasladando corriente arriba como sea necesario. El Circuito de marcapaso, empieza cerca del Cliente final, actúa en el Cliente interno y controla la demanda en los otros Circuitos. Ya que el flujo en el marcapaso se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan atención inmediata. En lo personal, considero que lo mejor es iniciar con el circuito que satisfaga la opción #1 es el mejor camino. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementación de sus objetivos en más de un Circuito de la Cadena de Valor a los demás, recomendándose evitar la
03-2014-120309554200-01
opción #3 hasta haber adquirido el suficiente conocimiento como equipo de trabajo sólido y motivado a enfrentar retos. Como se puede ver, el plan es totalmente dinámico y conlleva cambios de acuerdo a las mismas necesidades de la organización que está llevando a cabo la implementación, lo cual es una gran ventaja sobre otros tipos de técnicas.
2.4 IMPLEMENTACIÓN DE UN VSM Y USO DEL HEIJUNKA
IMPLEMENTACIÓN DE UN VSM La siguiente figura presenta de manera esquemática las 3 fases principales que comprende la aplicación de la técnica del Value Stream Mapping (VSM).
Los pasos que se mencionan a continuación fueron tomados y adaptados de (Lean Solutions, 2013). El ejemplo de aplicación fue tomado de (Rother y Shook.1999). 1. Primera Etapa: Identificar la familia de producto: 1.1 Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear.
03-2014-120309554200-01
1.2 Después de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deberá analizar la cadena de valor que va a ser mapeada, desde la entrada de las materias primas hasta la salida del producto terminado. Análisis del flujo de información y material El flujo de información y materiales se realiza de la siguiente manera: 1) La información que proporciona el cliente inicia de derecha a izquierda. Ésta va fluyendo hasta el departamento de control de producción y a su vez este departamento la va a proporcionar al proveedor para que surta la materia prima requerida para la elaboración de los productos o producto. La información del cliente se coloca en la hoja de mapeo de la cadena de valor en la parte superior de la hoja y como anteriormente se anotó, fluye de derecha a izquierda. 2) La información del proceso de material fluye de izquierda a derecha, y ésta inicia desde el momento en que la empresa recibe la materia prima, le aplica todos los procesos de transformación, hasta que es embarcado el producto terminado hacia el cliente. A continuación se muestra la Figura 1, donde se plasma el flujo de información. Aquí se puede observar que el flujo empieza con el planeador, continua al proveedor y éste al proceso de producción. También el planeador manda una orden de trabajo al supervisor del área de trabajo, éste da a tres líderes la orden de trabajo del día pero también si la producción es lenta el supervisor dice al proveedor que material le va a mandar. Aquí hay ineficiencia de información, ya que no se respeta el trabajo planeado.
03-2014-120309554200-01
Una vez reconocido el flujo de información, se continuo mapeando, esta vez se mapeó el flujo del material, la Figura 2 muestra dicho flujo. El flujo de información del proceso de material se anota en la parte inferior de la hoja de mapeo de la cadena de valor. Empieza con la estación de trabajo de Preparado, continua con Conectarizado, después a la estación de Clivado, posteriormente a Pulido, subsiguientemente pasa a la estación de Ensamble 1, inmediatamente a Ensamble 2, en seguida a Prueba, más tarde continua con la estación de Inspección y termina en la estación de Empaque.
1.3 Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando existe una gama muy amplia de los mismos:
03-2014-120309554200-01
1.4 El mapa debe ser de solo una familia de productos: elegir la familia de productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo común mínimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 25 segundos. - Definir la familia de productos. - Cuántas piezas se terminan. - Cuánto es requerido por el cliente y su frecuencia. Haciendo uso del criterio 8 para la identificación de familias (tipo de proceso), se acostumbra a usar una matriz de proceso-producto para facilitar la identificación de la familia de producto. Cumpliéndose con el parámetro de que los productos pasen por un mínimo de 70% de los procesos.
03-2014-120309554200-01
Matriz proceso-producto. 2. Segunda Etapa: Diagrama del estado actual: muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente existen. El objetivo de este diagrama es corregir en un futuro próximo malos hábitos y procedimientos. El VSM actual muestra el flujo de información y el flujo del producto a través de las diferentes operaciones o centros de trabajo. El propósito de este diagrama es resaltar las fuentes de desperdicios y debe hacerse en un periodo corto de tiempo, la meta es construir procesos que estén vinculados con los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull). En esta etapa se debe establecer la manera cómo funciona el proceso actualmente, se debe analizar y responder a preguntas como: ¿qué procesos se integran?, ¿cuantos operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio?, ¿cuánto es el stock en proceso? Además de lo anterior, se deben obtener otros datos importantes del proceso tales como el tiempo de ciclo (T/C), el tiempo de montaje o cambio (T/M), y el tiempo de ocupación para cada uno de los centros de trabajo, operaciones y maquinas involucradas. 3. Tercera Etapa: Diagrama del estado futuro: El mapeo del estado futuro ayuda a desarrollar la estrategia de manufactura esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás herramientas del pensamiento esbelto. Para diseñar un estado futuro ayuda el conocer: Kanban, Células de manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. (Ver ejemplo de aplicación) Este paso es probablemente el más complicado de todos ya que requiere de conocimientos de las diferentes herramientas de gestión Lean como se ha mencionado. Para iniciar el diseño de un estado futuro se debe tratar de balancear la línea, implementar el flujo continuo, establecer supermercados al final de la línea de producción y en lo posible implementar Kanban para acoplar los procesos.
03-2014-120309554200-01
4. Cuarta Etapa: Implementación del estado futuro: En un mapa de cadena de valor se observa el flujo completo de información y de trabajo para una familia de productos. Al contrario que para las áreas de procesamiento individuales (centros de trabajo), en muchos casos puede no ser posible implementar el estado futuro completo de inmediato. Hay demasiado que hacer, por lo que es recomendable partir la implementación en pasos,
responsabilidad que recae en el grupo
seleccionado y en el gerente de la cadena de valor. Lo más conveniente es imaginar un proceso de implementación en series de flujos conectados para una familia de productos, para lo cual ayuda pensar en “circuitos de flujo de valor” (Ver ejemplo de aplicación). La esencia de este mecanismo de acción es dividir el mapa de estado futuro en los segmentos o circuitos que se describen a continuación: 4.1 Circuito del marcapaso (pacemaker): Incluye el flujo de información entre el cliente y su proceso marcapaso. La forma como se maneja este circuito impactará todos los procesos hacia arriba de la cadena hasta llegar al circuito del proveedor inclusive. 4.2 Circuitos adicionales: hacia arriba del circuito del proceso marcapaso están los circuitos de jalar el flujo de material e información. Cada sistema de supermercado en su cadena de valor usualmente corresponde con el final del circuito anterior. La figura siguiente es una representación esquemática del procedimiento.
Circuitos en un VSM futuro.
03-2014-120309554200-01
Uso de Heijunka. El objetivo de Heijunka es amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea. Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una producción continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para permitir que los productos puedan ser cambiados fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita. La práctica de Heijunka también permite la eliminación de los mudas favoreciendo la normalización del trabajo. Una buena práctica es que reduce la necesidad de mano de obra del borde de línea. Heijunka sirve para amortizar mejor las inversiones fijas de las líneas, es necesario maximizar la utilización de los medios (fábricas, superficies y máquinas utilizándolas mejor para producir más con los medios existentes. Esto se hace pasando de una línea dedicada a un solo producto (sensible a las variaciones de ventas) hacia una línea flexible, capaz de fabricar varios tipos de productos. Las variaciones de la demanda de cada producto se amortiguan con la flexibilidad de la herramienta de producción. Ejemplo concreto: una línea monoproducto de tipo producción masiva cuya demanda disminuye un 30% experimenta una variación del 30%.Con una variabilidad como ésta, es imposible normalizar y, después, mejorar un puesto de trabajo con Kaizen. En cambio, si una línea de tipo Lean-manufacturing, que ensambla 4 modelos, experimenta una disminución del 30% en uno de estos 4 modelos, la línea sólo estará afectada en un 0,25 (una cuarta parte) x 30% = 7,5%. La perturbación es mucho menor, e incluso puede ser compensada por el alza eventual de la demanda en otro de los 3 modelos. En una línea de este tipo, la variabilidad es mucho menor, es posible la normalización del trabajo hacia el valor añadido y la dinámica Kaizen. Heijunka permite alisar la carga de las líneas mezclando el orden de fabricación de los productos, lo cual facilita la estabilidad y la normalización del trabajo. El segundo objetivo de Heijunka es ensamblar modelos diferentes en la misma línea eliminando al mismo tiempo los Mudas gracias a la normalización del trabajo. Estamos acostumbrados a líneas de producción especializadas en un solo producto, que producen en grandes lotes, con personal muy especializado en ese producto. Estas líneas están muy
03-2014-120309554200-01
expuestas a la variación de la demanda, ya que no podrán absorber sobredemandas y quedaran infrautilizadas si la demanda cae. La idea es intentar combinar varios productos en una misma línea de producción y así maximizar el uso de la misma para amortizar mejor las inversiones (fábricas, superficies y máquinas) utilizándolas mejor para producir más con los medios existentes. Intentaremos producir una combinación de los productos que permita producir la cantidad necesaria de cada uno de ellos, pero lo haremos en la combinación más pequeña posible para poder ser más agiles. Una vez entendido el concepto de línea multiproducto, es necesario un diseño que evite sobrecargar a la gente y a los equipos y que permita eliminar los desequilibrios en el programa de producción. Equilibrar los procesos supone que los puestos de trabajo que los componen, se diseñen de manera que se distribuya la carga de trabajo de tales procesos, equitativamente entre ellos, y que todos tengan la misma capacidad de producción. Para equilibrar los procesos utilizaremos como objetivo el Takt Time, que nos da una idea del tiempo que tenemos para producir una unidad de producto, y que está basado en la demanda. En una línea multiproducto el Takt Time es la combinación de todos los productos, por lo que la nivelación se deberá hacer en esa base.
En contra de lo que se pueda pensar, es más fácil optimizar el equilibrado de los puestos cuando las líneas son multiproducto ya que un trabajo más costoso en un producto se compensa con un trabajo más fácil en el siguiente: las tareas elementales se multiplican y fragmentan y, por lo tanto, son más fácilmente divisibles en unidades Takt Time La aplicación de Heijunka permitirá producir en el orden de la demanda del cliente. La práctica de Heijunka reparte y equilibra la producción en los medios disponibles, en lugar de someter los medios dedicados a las variaciones de la demanda. Es más fácil optimizar el equilibrado de los puestos cuando las líneas son multimodelo. Un trabajo más importante en un producto se compensa con un trabajo más ligero en el siguiente: las tareas elementales se multiplican y fragmentan y, por tanto, son más fácilmente divisibles en unidades elementales.
03-2014-120309554200-01
Multiplicando las tareas, repartiéndolas mejor y normalizándolas gracias a un alisamiento estudiado, se consigue utilizar mejor el tiempo de trabajo disponible para la creación de valor. De este modo, Heijunka permite reducir los diferentes mudas asignando más valor a la línea.
OBJETIVOS •Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea. •Optimizar los recursos humanos disponibles. •Reducir los despilfarros mediante la nacionalización del trabajo. •Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el cliente recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se produzca un lote. •Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una producción nivelada. •Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la producción nivelada se produce en pequeños lotes y se facilitan los envíos frecuentes por parte de los proveedores. •Reducir el stock de producto acabado, porque con la producción nivelada existe un tiempo de espera menor entre la producción y la demanda de un producto. •Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta mejor a pequeñas variaciones que pueda experimentar la demanda.
03-2014-120309554200-01
UNIDAD III - APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA
Cuando hablamos de aplicación de herramientas de manufactura esbelta nos adentramos en un tema que pareciera no tener un final, ya que todas y cada una de las herramientas que retomamos en este trabajo suelen tener diversas características que según sea la empresa u organización en donde se desean aplicar pueden variar en su aplicación ya que estas herramientas se pueden explotar de manera más extendida en ciertas áreas , ya que ciertas herramientas son desarrollados teniendo en cuenta un objetivo específico.
En este trabajo se realiza una clasificación de las herramientas de manufactura considerando cinco criterios de selección, los cuales son,; análisis, defectos, flujo de productos, nivelación de carga, pull. Manifestando que esta clasificación no limita a ninguna de estas herramientas a ser aplicadas en otra categoría de esta clasificación o de cualquier otra ya que como se mencionó anteriormente estas herramientas dependen en gran medida de la aplicación de que se les desea dar y de las áreas de oportunidad que puedan ser sujetas de aplicación en las organizaciones.
3.1 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA EL ANÁLISIS
Esta clasificación de herramientas se centra en las herramientas que pueden aportar diversas utilidades a el análisis de las operaciones así como de los procesos que se llevan a cabo en la organización. Estas herramientas nos facilitan el entendimiento de diversas situaciones en la organización y nos encaminan a evaluar la toma de decisiones para puntualmente ir desarrollando mejoras continuamente de una manera precisa.
03-2014-120309554200-01
8 Desperdicios La herramienta de los 8 desperdicios es de gran trascendencia cuando hablamos de análisis, la primera etapa cuando nos adentramos en la aplicación de esta técnica es el identificar los 8 desperdicios en nuestra organización, esto puede ser una parte trascendental en la manufactura esbelta puesto que al darnos cuenta cuales son nuestros desperdicios podemos partir a evaluar de manera precisa las mejoras que deberemos de emplear. Los ocho desperdicios son los siguientes: 1. Transporte: Mover gente, productos e información. 2. Inventario: Inventario de partes, piezas y documentos antes de que requerido. 3. Movimiento: Caminar, alcanzar, subir, doblarse, voltearse. 4. Espera: Espera de partes, información, instrucciones o máquina. 5. Sobre producción: Fabricar más de lo que inmediatamente es requerido. 6. Procesamiento inadecuado: Tolerancias inadecuadas, herramientas complejas, procesos como inspección, preparación, conteo, desempaque, etc. 7. Defectos: Retrabajos, piezas defectuosas, documentos incorrectos. 8. Talento no aprovechado: Capacidad y habilidad no utilizada, delegar tareas con entrenamiento inadecuado.
03-2014-120309554200-01
5s Esta herramienta es una de las pilares de la manufactura esbelta puesto que engloba en gran medida la naturaleza de este tipo de producción. Se desarrollo en Japón por la empresa Toyota y tiene como objetivo optimizar la productividad y eficiencia de un espacio de trabajo mediante el orden y limpieza del mismo. Se compone por cinco etapas cuya denominación tiene origen en la primera letra de las palabras que originalmente se desarrollaron en el idioma japonés. Estas son:
Seiri – Clasificación (remover lo que no se requiere y quedar con lo necesario).
Seiton- Organización (Colocar las cosas en una manera que puedan ser localizados cuando sea necesario).
Seiso – Limpieza (mantener limpio todo- no basura o suciedad en el lugar de trabajo).
Seiketsu – Estandarización (Unificar y estandarizar a través de normas).
Shitsuke - Disciplina (Auto-disciplina y compromiso).
03-2014-120309554200-01
Kaizen La expresión Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen” que en conjunto significan la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estándares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeño paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrás. Esta filosofía forma parte importante de una imagen de la Ingeniería Industrial y mas específicamente de la manufactura esbelta hacia todo el entorno que no se ve involucrado de manera importante en esta área.
La aplicación de esta herramienta es sin duda la máxima
expresión de análisis en la manufactura esbelta, ya que mediante una metodología de pasos incrementales propone que cada proceso debe ser evaluado de manera continua para posteriormente ser mejorado continuamente en términos de diversas variables como el tiempo, recursos, calidad y demás aspectos relevantes de nuestro producto o servicio.
03-2014-120309554200-01
Control estadístico de calidad La estadística es de manera común usada en el ámbito de la ingeniería y lo es mas aun en la ingeniería industrial puesto que el simple hecho de medir la mejora continua de un proceso deberá ser uso de esta ciencia antes mencionada para realizar un registro de datos que posteriormente nos indiquen un avance o retroceso. El control de calidad en la ingeniería industrial es una rama que ah tomado una importancia radical en los últimos años, puesto que internacionalmente se ah rebasado el nivel en donde solo se necesitaba producir grandes volúmenes de productos sin detenernos a analizar la cantidad de piezas rechazadas que pudiesen existir en un lote de producción. Es por esto que el uso de métodos estadísticos para identificar anormalidades en los elementos del proceso de manufactura y corregir las causas para asegurar que estén dentro de un nivel aceptado de calidad pasan a ser un elemento importante en el análisis de problemáticas dentro de una organización. Estas técnicas que nos facilitan nuestras tareas son por ejemplo:
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa
03-2014-120309554200-01
Diagrama de amplitudes o limites
Diagrama de porcentaje de defectos
Por mencionar algunos, los cuales tienen como objetivo facilitar el manejo de información que tiene injerencia directa con la fabricación de productos o servicios.
Nemawashi El análisis a fondo de las situaciones de cualquiera organización deben ser explotados de manera grupal para obtener mejores resultados, así es como el termino Nemawashi refiere a la toma de decisiones por consenso mediante la consideración de todas las opciones, para después ser implementada de manera fácil y rápida a nuestra organización. Se define en la Ingeniería Industrial como : el proceso de discutir los problemas y las potenciales soluciones con todos los involucrados, para recolectar sus ideas y llegar a acuerdos para determinar el camino a seguir. Este proceso debe llevar el tiempo que sea necesario, para después poder implementar rápidamente. Es por esto que se considera una herramienta muy útil en la temática del análisis, ya que mediante aportaciones que den diversas personas es mas factible que se abarque la mayor parte de la problemática y surja una solución completa que cubra todas y cada una de las necesidades.
03-2014-120309554200-01
Jishuken Esta técnica es utilizada para la creación de equipos de trabajo con proveedores, los cuales tienen como meta, resolución de problemas. Usada por Taiichi Ohno para tener mejoras en las actividades dentro y fuera de la planta enfocándose en el sistema kanban. Jishuken se centra en crear o designar un grupo de personas generalmente 2 o 3 personas de la organización y otras 2 o 3 personas por parte del proveedores, con el fin de analizar las problemáticas que se tienen o que pudieran surgir durante su relación laboral y comercial, ya que muchas veces y pudiese decirse que casi siempre, las organizaciones se ven limitadas al momento de llevar a cabo su producción en el aspecto de que los proveedores no entregan en tiempo y forma la materia prima para la organización, lo cual genera paros, perdidas de tiempo, etc. Por lo que estos grupos están enfocados en idear y aplicar métodos que conlleven a solucionar o anticipar estas problemáticas que pudieran presentarse, este análisis generalmente es cubierto por el personal de compras, planeación de la producción y almacén, que son quienes se encuentran en contacto directo con la materia prima. Parte de esta ideología la podemos considerar tomada de una relación beneficio-beneficio, se dice que es así puesto que este análisis llevara a la organización a satisfacer sus necesidades en el tiempo que sea requerido algún material y en forma adecuada, mientras que el proveedor asegura
03-2014-120309554200-01
la venta del producto y asegura no tener desperdicios como retrabajo de cambiar la mercancía o de hacer dobles viajes.
Reporte A3 Partiendo del principio de que “Una imagen vale mas que mil palabras”, en Toyota se creo un reporte que busca reducir el numero de palabras e integrar la mayor cantidad de ayudas visuales. A este reporte se le llama A3 y tiene la finalidad de presentar en una sola hoja, toda la información relevantes que mediante un análisis a fondo pueda ser relevante para así poder tomar decisiones. Este reporte incluye secciones como:
Situación actual
Propuesta
Análisis de costos
Planes de trabajo
Implementación
Controles
Calendario
Este reporte es una vía factible para realizar un análisis y proyectar los resultados de manera grafica para que posteriormente estos puedan ser interpretados de manera mas sencilla y eficaz.
03-2014-120309554200-01
Hoshin Kanri Una herramienta para la toma de decisiones para el equipo de ejecutivos de la empresa que enfoca recursos en las iniciativas críticas necesarias para lograr los objetivos del negocio. Usando una matriz visual, se seleccionan de 3 a 5 objetivos claves y se traducen en proyectos específicos y son desplegados a niveles inferiores para su implementación. Hoshin Kanri unifica y alinea los recursos y establece claramente las metas de los objetivos claves contra el avance en forma regular. Esta herramienta fue creada con el fin de analizar de manera mas clara las metas puntuales a las que la organización debe de llegar para considerar que logro un avance adecuado y es por esto que mediante la matriz se puede considerar aspectos que se encuentren al entorno de nuestras metas.
03-2014-120309554200-01
Haisen Textualmente significa reflexión, es una herramienta que últimamente ha sido muy divulgada entre gerentes de otras partes del mundo, fuera de Japón, siendo manifiesta su gran dificultad para ser enseñada, debido a que engloba no solo aspectos industriales sino en mayor medida se enfoca en los aspectos sociales y culturales.
03-2014-120309554200-01
3.2 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA PROMOVER EL “CERO DEFECTOS”
Es fundamental crear la cultura dentro de nuestra organización que tenga como centro de atención la calidad de nuestros productos, aparentemente todas las organizaciones cuidan la calidad de sus productos, pero no es solo una inspección al producto final sino cuidar todas y cada una de las etapas del proceso de transformación de materia prima a producto final.
El cero defectos propone como su nombre lo indica que cada uno de los procesos con los que tengamos contacto se realicen de manera que se tenga como objetivo fundamental no tener un solo defecto para así asegurar que la calidad de nuestro producto final será excepcional.
03-2014-120309554200-01
5Z Las 5z es un estándar que define el procedimiento de la “Acreditación 5z” el cual es un esquema que nos sirve para promover, evaluar, mantener y mejorar el control de los procesos usando los principios del Gemba Kanri además de que las “5Z” es una de las herramientas que nos ayuda a la prevención de errores a la hora de fabricar o elaborar un producto o servicio. Las 5z se refieren a las siguientes 5 acciones que terminan con “ZU” de palabras derivadas del idioma japonés que significa “No”, las cuales se muestran a continuación:
1. UKETORAZU (No aceptar defectos) 2. TSUKURAZU (No fabricar defectos) 3. BARATSUKASAZU (No crear variaciones) 4. KURIKAESAZU (No cometer errores) 5. NAGASAZU (No entregar defectos)
CÍRCULOS DE CALIDAD
Los círculos de calidad son un pequeño grupo de empleados que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con el trabajo que realizan, también buscan recomendar soluciones dentro de las diferentes áreas de trabajo como parte del programa educación mutua, auto desarrollo y mejora de calidad y productividad de su empresa. 03-2014-120309554200-01
Condiciones de los Círculos de trabajo - Participación voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y decididamente. - Trabajo en grupo. El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas. - Respeto al compañero, méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado. - Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos círculos compuestos por pocos individuos. - Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. - Respetar el horario, una vez fijado éste. - Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa. - Apoyo de la alta dirección.
ESTÁNDARES Estándar puede ser conceptualizado como la definición clara de un modelo, criterio, regla de medida o de los requisitos mínimos aceptables para la operación de procesos específicos, con el fin asegurar la calidad en el producto o el servicio. Los estándares requieren ser establecidos con el fin de contar con una referencia que permita identificar oportunamente las variaciones presentadas en el desarrollo de los procesos y aplicar las medidas correctivas necesarias.
GEMBA La palabra Gemba significa lugar de trabajo y su propósito es utilizar un enfoque de sentido común, de bajo costo, para administrar el lugar de trabajo, el sitio donde se agrega el valor, ya sea la línea de producción, el departamento de servicio o la oficina de contabilidad. Es una disciplina de trabajo, que pretende obtener la información requerida para la mejora, directamente donde se produce el fenómeno. Para resolver un problema, hay que ir al “Gemba” o lugar de trabajo, maquina, área de la planta; En definitiva, al sitio donde se presenta el evento que impide que las cosas funcionen correctamente. Gemba se utilizara con una acepción algo más concreta: el lugar donde se elaborar un producto, es decir; la fábrica, el laboratorio, el taller, o 03-2014-120309554200-01
bien, cuando se trata de servicios, el lugar en el que el cliente y proveedor se reúnen para que se produzca la entrega del servicio, por ejemplo en una tienda.
GEMBA-KANRI El significado de la palabra Gemba-Kanri en japonés significa “administración del lugar de trabajo”. Es un sistema donde se establecen, mantienen, controlan y mejoran los estándares necesarios para la administración diaria del trabajo. Se basa en técnicas y herramientas de ingeniería industrial. Es útil para la industria de manufactura en su compromiso para reducción de desperdicios y la mejora de los procesos.
GENCHI GENBUTSU Es un término de origen japonés que significa “dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas, crear un consenso, y alcanzar objetivos de la forma más rápida posible.” Se practica en todas las Plantas de Toyota a nivel mundial.
Esencialmente, los problemas que surgen entre los objetivos fijados y la situación actual se analizan hasta que las causas primarias se identifican por medio de la investigación directa. Reconocemos que para comprender en su totalidad una situación y/o problema es necesario hacer un estudio extensivo y obtener hechos cuantitativos y cualitativos relevantes mediante la aplicación de Genchi Genbutsu: “ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos” Para identificar los problemas se deben tener "hechos y datos". Sin esta información, ya sea tomada a través de observación directa del evento o medida directa o indirectamente, es imposible identificar las causas que generan las pérdidas del sistema productivo.
JIDOKA La herramienta Jidoka proviene de una palabra japonesa que no tiene una traducción literal al castellano, si bien muchos textos se refieren a ella como la transferencia de la inteligencia humana a máquinas automáticas para detectar la producción de partes defectuosas y parar de inmediato mientras se pide ayuda. Este concepto, también conocido como Automatización, fue desarrollado por Sakichi Toyoda en el siglo XX.
03-2014-120309554200-01
POKA YOKE Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
El sistema PoKa-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos: 1- Función de control: En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas. 2- Función de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.
TRABAJO ESTANDARZADO El Trabajo Estandarizado es una herramienta enfocada en personas con la idea de documentar funciones de trabajo efectuadas en secuencia repetida, que son acordadas, desarrolladas y mantenidas por cada miembro del equipo, ya sea en el piso de producción o dentro de algún centro de servicio y ambiente de oficinas administrativas.
03-2014-120309554200-01
Los principios de Trabajo Estandarizado siguen de cerca el proceso de TWI el cual fue introducido en Japón después de la Segunda Guerra Mundial y el cual es la base del éxito de Toyota en mejora continua, y más importante aún, en la habilidad de sostener las mejorías. El propósito del Trabajo Estandarizado es establecer una base repetitiva y previsible para una mejora continua y para involucrar al equipo laboral en los progresos iniciales y actuales para después lograr los niveles más altos de seguridad, calidad, proyección y productividad.
CONTROL VISUAL El control visual es una de las herramientas más importantes para prevenir defectos en los productos o servicios ya que es un estándar representado mediante un elemento grafico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. En otras palabras el control visual, es cualquier dispositivo o mecanismo de comunicación usado en el ambiente laboral, que nos dice a primera vista como el trabajo está siendo hecho y si hay una desviación en el mismo con respecto al estándar. Para qué se hace el Control Visual: 1. Para evitar errores humanos. 2. Para alertar del peligro de manipulación. 3. Para ayudar en la ubicación correcta de las cosas. 4. Para facilitar la localización de las cosas. 5. Para identificar los lugares a mantener (prevención). 6. Para explicar instrucciones y valores de funcionamiento.
Ejemplo de elementos a controlar Indicadores
Áreas. Servicios o dependencias. Nombres de personas. Carteles de ubicación o avisos.
Indicadores luminosos y sonoros
Alarmas de peligro. Salidas de emergencia. Falta de papel en la fotocopiadora.
Orden y niveles de existencias
03-2014-120309554200-01
Papel.
Consumibles: bolígrafos, lapiceros, gomas, etiquetas. Modelos de documentos. Papel oficial. Repuestos de grapas, clics, etc. Orden y cantidad
Papel. Carpetas y carpetillas. Papel oficial. Tinta, tóner, etc.
Posiciones
De cajas archivadoras. De carpetas.
Ubicación
Ordenadores. Fotocopiadoras. Medios de transporte de materiales. Puntos de inspección de procedimientos de limpieza.
Indicaciones
Seguridad e higiene. Productos peligrosos.
SIX SIGMA Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
03-2014-120309554200-01
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
3.3 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA EL FLUJO DE PRODUCTOS
Los fundamentos que tiene la manufactura esbelta a diferencia de otros métodos de producción es la practicidad que nos dan las herramientas pilar de la manufactura esbelta, como su nombre lo dice “esbelta” es la forma de transformar la materia prima en productos eliminando los procesos que no agregan valor al mismo. Por lo que teniendo como meta la practicidad de los procesos, se obtiene la categoría de las herramientas que nos ayudaran a facilitar el flujo de productos y en muchos casos eliminar la sobreproducción.
Just in time (JIT) Es uno de los dos pilares del TPS. Un sistema para producir y entregar los artículos correctos al momento correcto y en cantidades correctas. Este sistema asegura un flujo de una sola pieza al combinar conceptos como Takt, Flujo, jalar y trabajo estandarizado. La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de
03-2014-120309554200-01
ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
En realidad se puede decir que esta herramienta es muy compleja que pudiese aplicarse en diversos sectores donde se tenga oportunidad de mejora, pero siendo el área de flujo de productos donde se considera puede ser explotada de mejor manera esta herramienta.
OEE Nos proporciona visión acerca de las pérdidas que ocurren durante el proceso de fabricación de un producto o servicio cualquiera. Esta herramienta es también reconocida como un punto de partida hacia la mejora continua, y es mediante los valores obtenidos la magnitud del problema que pudiéramos tener en nuestra organización. El OEE nos permite identificar factores como: •
Disponibilidad: Cuánto tiempo ha estado funcionando la máquina o equipo respecto del tiempo que quería que estuviera funcionando (quitando el tiempo no planificado).
•
Rendimiento: Durante el tiempo que ha estado funcionando, cuánto ha fabricado (bueno y
03-2014-120309554200-01
malo) respecto de lo que tenía que haber fabricado a tiempo de ciclo ideal. •
Calidad: Es el indicador más conocido por todos. Cuánto he fabricado bueno a la primera respecto del total de la producción realizada (bueno y malo).
En conclusión, OEE es una medida compuesta de la habilidad de una máquina o proceso para llevar a cabo una actividad de valor agregado. Y la formula base de esta herramienta se compone de la siguiente manera: OEE = % de tiempo disponible de máquina x % de eficiencia x % de producción perfecta
TPM (Mantenimiento Productivo Total) El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofía de la división del trabajo). TPM tiene como objetivo la maximización de la efectividad del equipo a través de formación de pequeños equipos y actividades autónomas al involucrar a todos en todos los departamentos y de todos los niveles. TPM incluye actividades como sistema de mantenimiento, educación básica en 03-2014-120309554200-01
orden y limpieza, habilidades de solución de problemas y actividades para lograr cero paros y lugar de trabajo libre de accidente. Mantenimiento autónomo es un elemento importante del TPM. Esta herramienta es un factor clave para poder alcanzar un flujo de productos adecuado ya que mediante el mantenimiento preventivo nos encaminara a lograr un flujo adecuado, eliminando paros innecesarios, tiempos muertos, eficiencia del equipo de trabajo.
3P Herramienta que precede de la estandarización de los procesos y que engloban un sistema de producción en tres fases que se denominan así por la inicial de estas tres fases: •
Producción
•
Preparación
•
Proceso
“Producción – Preparación – Proceso” es un método utilizado para diseñar el ambiente de manufactura esbelta. Es un modelo altamente disciplinado y estandarizado que permite el desarrollo de un proceso de producción con muy bajos niveles de desperdicio a un costo de capital muy bajo.
03-2014-120309554200-01
Tiempo de ciclo El tiempo recorrido desde el inicio de un proceso u operación hasta su terminación. Si el tiempo de ciclo de cada operación en un proceso completo pueda reducirse a igualar al Takt, los productos pueden ser fabricados bajo el flujo de una sola pieza.
Se determina por el número de segundos transcurridos en lo que tardará el proceso en cualquiera de nuestras estaciones de trabajo desde el momento que comenzamos un producto hasta que estemos listos para iniciar la siguiente. Aquí, un hallazgo que no es demasiado sorprendente es que los tiempos de ciclo son bastante diferentes de un proceso a otro y por supuesto, es el más lento el que establece el "ritmo de producción."
Muchos casos de estos se resuelven de una manera muy económica. Los tiempos de ciclo están en su mayor parte, bajo nuestro control. Sólo cuando logramos obtener un alineamiento en los tiempos de ciclo podremos lograr un buen flujo de productos.
03-2014-120309554200-01
Manufactura Celular Herramienta de la tecnología de grupo en el cual las maquinas o procesos diferentes han sido agregados en celdas, cada una esta dedicada a la producción de una parte o familia de productos o un grupo limitado de familia de productos.
Es una estrategia donde las celdas de manufactura tienen la capacidad y habilidad total requerida para producir un artículo o un grupo de artículos similares, contrarios al establecimiento de centros de trabajo basados en la similitud de equipo o habilidad. En este caso, los artículos deben de moverse entre los múltiples centros de trabajo para su terminación. El término de grupo tecnológico es típicamente utilizado para referirse a celdas que producen una familia (grupo) de productos similares.
03-2014-120309554200-01
MRP (Planeación de requerimiento de materiales) Un sistema computarizado para determinar la cantidad y el tiempo requerido para la entrega y producción de artículos. Usando MRP para la programación y secuenciación resulta en una producción tipo empuje (push), porque cualquier secuencia predeterminada es solamente un estimado de lo que el siguiente proceso puede requerir.
Estos programas computarizados son útiles en facilitar la tarea del requerimiento de material ya que solo se deben proveer los datos necesarios al programa para que este realice una serie de operaciones y muestre la programación de requerimiento de material que se ajuste a lo que realmente necesite nuestra organización. Los beneficios que nos daría esta herramienta seria eliminar tiempo muertos por falta de material, evitar desperdicios o pedidos fuera de los necesario, pero principalmente su beneficio con mas repercusiones es el de cooperar en la continuidad de nuestros proceso lo que directamente se traduce a un adecuado flujo de productos.
03-2014-120309554200-01
Andon Es un sistema de luces para indicar el estatus de la producción en uno o más estaciones de trabajo; tanto el número de luces como los colores pueden variar por cada estación dentro de una planta. Algunos colores tradicionales utilizados son: Verde: Normal, no problema. Amarillo: Situación que requiere atención. Rojo: Paro de la producción, requiere atención de inmediata. La complejidad de un sistema Andon puede ser variable. La forma más simplificada es la de una columna de luces de varios colores. Una de ellas representa el estado OK en el que la producción transcurre de forma normal, respetando la cadencia de producción estándar y sin problemas de calidad, seguridad, etc. Las otras representan cada una de las categorías de fallo que se quieran identificar y se encienden cuando se produzca un fallo de la categoría correspondiente. Un ejemplo de distribución de luces puede ser como sigue. • Blanco.- Producción normal • Rojo.- Problema de Calidad • Ámbar.- Falta de material • Azul.- Problema con el utillaje o la máquina
03-2014-120309554200-01
Los sistemas más evolucionados pueden detallar aún más los tipos de error, comunicar los fallos a una red informática y registrar datos sobre el funcionamiento del puesto o de la línea de producción.
Inventario Supermercado Un sistema de inventario controlado para almacenar inventario de producto terminado o del proceso y reponer los artículos retirados para satisfacer las necesidades de los clientes externos e internos. Un supermercado típicamente es utilizado cuando las circunstancias no permite sostener un flujo continuo. Este variante de inventario es regularmente utilizada como su nombre lo indica en los supermercados y es poco común encontrar organizaciones que empleen este inventario. La ventaja que nos da esta herramienta es la certera satisfacción del producto al cliente en cuestión de existencia puesto que al momento que se retire un producto de la línea en el stand, se deberá colocar una pieza mas de dicho producto para que complete el inventario.
03-2014-120309554200-01
Chaku Chaku Es un estilo de producción japonés que significa “cargar cargar” tiene como objetivo conducir flujo de una sola pieza en donde un operario procede de máquina a máquina, tomando parte de la maquina anterior y alimentándola (cargándola) a la siguiente máquina, posteriormente tomando la parte removida de esta máquina y cargándola en la siguiente máquina, etc. Cada máquina ejecuta una etapa diferente de la producción, tales como corte, taladrado, limpieza, inspección, etc. A diferencia de la producción en serie esta herramienta propone la producción pieza a pieza, mas sin embargo cabe mencionar que esta herramienta es utilizada en organizaciones o empresas donde se realizan producciones por ordenes de compra o generalmente para piezas únicas o de pequeños lotes. Su naturaleza implica ser partidario del flujo de productos ya que al ir de maquina a maquina se mantiene un flujo constante del producto.
03-2014-120309554200-01
Celdas Es el layout de máquinas y estaciones de trabajo situadas por orden de procesamiento, típicamente en forma “U”, para realizar diferentes operaciones y así permitir un flujo continuo. Los operadores de las celdas típicamente son multi-hábiles y pueden manejar múltiples procesos. El número de operarios puede variar cuando cambia la razón de demanda del cliente. El layout tipo “U” es utilizado para permitir diferentes distribuciones de elementos de trabajo entre los operadores, y para permitir que las operaciones iniciales y finales sean ejecutadas por el mismo operario. El acomodo de los operarios en un layout con forma de “U” es de utilidad para el aspecto del flujo de productos puesto que este acomodo nos brinda mayor área de manipulación del producto con menor cantidad de operarios, lo cual permite un flujo adecuado.
03-2014-120309554200-01
Diagrama de Espagueti Un mapa o diagrama de ruta de un producto específico mientras viaja dentro de flujo de valor de una operación o proceso a otro. Es un método de visualización de datos que evalua los posibles flujos a través de los sistemas. Flujos representado de esta manera aparecen como hilos dentro del layout de la planta o de la organización Este método de la estadística se utiliza para realizar un seguimiento de enrutamiento a través de las fábricas. Visualizar el flujo de esta manera puede reducir la ineficiencia en el flujo de un sistema. Esto nos representa una forma grafica de simular las posibles rutas y posterior a evaluar cada una de ellas decidir con mayor certeza la mejor opción.
03-2014-120309554200-01
Entrega Secuencial Programación de la ruta de entrega de tal forma que permita la recolección y entrega de mercancías en múltiples ubicaciones en un solo viaje, opuesto a viajes individuales y separados para cada ubicación. Esta herramienta es planteada a partir de la maximización de los recursos, en este caso el de entrega de productos, lo cual permite disminuir el gasto de combustible que podría ocasionar dar vueltas desorganizadas, mientras que a partir de esta herramienta se propone que se trace una ruta con anterioridad para que las entregas sean en puntos cercanos que se vayan hilando hasta regresar al punto de origen.
03-2014-120309554200-01
Flujo de valor Una serie de tareas y actividades (valor agregadas y no valor agregadas) necesarias para transformar un producto o un grupo de productos desde la materia prima hasta el producto terminado para su entrega al cliente. Simplemente engloba la serie de procesos que se llevan a cabo para por fin tener el producto final.
SMED Una técnica desarrollada por Shigeo Shingo para cambiar dados en una máquina estampado, prensa, etc. En menos de diez minutos. En general es la habilidad para hacer cualquier preparación de máquinas o procesos al dividirla en la preparación interna y externa. Las variaciones son: -
Cambio de un solo dígito: Ejecutar la actividad de la preparación en menos de 10 minutos.
-
OTED- Cambio de dado de un solo toque: Cambio de dado con un movimiento físico o un procedimiento extremadamente sencillo para la preparación.
3.4 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA NIVELACIÓN DE CARGA
Estas herramientas son fundamentales para lograr un funcionamiento cada vez mejor, ya que una de las cualidades de estas, es que pueden sufrir cambios constantes, pero siempre estos serán con el objetivo de tener una mejora continua. La nivelación de carga en cualquier organización es importante, ya sea de producción o de servicios, ya que una adecuada nivelación nos dará un mejor flujo en las procesos que sufra nuestro producto. 03-2014-120309554200-01
De no tener en cuanta como parte fundamental de nuestra línea de producción la nivelación de carga podemos encontrar cuellos de botella que serán limitantes en la producción de nuestra organización que pudiesen estar evitando que se logren los objetivos deseados.
HEIJUNKA Esta herramienta es una de las principales utilizadas para poder nivelar la carga que se tiene para un operario, maquina o proceso; Heijunka es una palabra japonesa que significa “nivelación”. Heijunka no varía la producción según la demanda del cliente sino que se basa en ella para ajustar los volúmenes y secuencias de los productos a fabricar y conseguir una producción que evite los despilfarros. Para Toyota Heijunka: es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo (mura) y trabajos intensos (muri) que pueden llevar a problemas de seguridad y calidad. O Esto se consigue con una producción continúa y eficiente. Con Heijunka, los procesos están diseñados para permitir que los productos a ser cambiado fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita. Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar la herramienta heijunka: 1.- Evita la sobreproducción. 2.- Establece completamente el sistema jalar. 3.- Nivela la producción en mezcla de productos y volumen de producción.
LINEA PEPS 03-2014-120309554200-01
La herramienta esbelta PEPS se refiere a que el material producido por un proceso sea utilizado en la misma secuencia por el proceso siguiente. PEPS es una forma de regular una fila entre 2 procesos conectados entre sí cuando un supermercado o un flujo continuo no es práctico. Una fila de PEPS se llena por el proceso precedente y se vacía por el proceso subsecuente. Cuando la fila de PEPS se llena, el proceso precedente debe de dejar de producir hasta que el proceso subsecuente haya utilizado algo de inventario.
PROCESO MARCAPASO Esta herramienta se refiere a cualquier proceso en la cadena de valor que establezca el ritmo por todo el flujo. (El proceso marcapaso no debe ser confundido con el proceso de cuello de botella).El proceso marcapaso es usualmente cerca del extremo final (cliente) de la cadena de valor- típicamente la celda de ensamble.
RETIRO A RITMO (DESPACIADO) Es un retiro de producto terminado del proceso marcapaso en un intervalo específico de tiempo. El retiro a ritmo es una herramienta para programar el proceso de ensamble y así revelar los problemas de producción dentro del incremento de Pitch.
SHOJINKA Es una herramienta que se en que se aplica cuando se detectan síntomas de necesidad de flexibilizar la producción(servicio) en extremo, de forma que los trabajadores siguen el proceso, para lo que se debe haber administrado previamente un tratamiento de polivalencia en las actividades de los trabajadores que van a realizar esas tareas. Con ello se evita la muda (desperdicio) de tiempos muertos y se maximiza la saturación del trabajador, acercándose al coste de mano de obra mínimo, pues no hay ningún recurso fijo asignado. Además, paralelamente se administran tratamientos de optimización de la ruta secuencial de las estancias de trabajo.
Shojinka equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y reprogramación de los recursos humanos. Para facilitar Shojinka aparecen como requisitos previos los tres factores siguientes: 03-2014-120309554200-01
1. Diseño apropiado de la distribución en planta (lay-out) 2. Personal versátil y bien entrenado, es decir, trabajadores polivalentes 3. Evaluación continua y revisión periódica de la ruta estándar de operaciones. La distribución en planta propia del Shojinka es la combinación de células / líneas en forma de U, ya que de esta forma el tipo de tareas a realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fácilmente.
UP TIME (TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO) • Es el porcentaje de tiempo que una máquina estará disponible para producir trabajo productivo. • Su cálculo se basa en determinar la razón del tiempo productivo (tiempo disponible neto menos el tiempo de paros no planeados) sobre el tiempo disponible neto.
3.5 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA PULL
El sistema jalar o pull es un sistema que usualmente es preferido en las organizaciones a diferencia del sistema push, esto es porque el sistema pull plantea que el tamaño de la producción será definido a través de la demanda que se tenga del producto, esto con el fin de eliminar en mayor medida la sobreproducción, siendo este uno de los desperdicios mas comunes en las organizaciones dedicadas a la producción de diversos productos.
03-2014-120309554200-01
Kanban Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés “etiqueta de instrucción”. Un mecanismo de señalamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la producción o movimiento de un artículo dentro de un sistema de jalar. Un proceso precedente utilizando Kanban comunica al proceso precedente precisamente lo que requiere en términos de especificación y cantidad en el momento requerido. Son dos las funciones principales de Kanban: control de la producción y mejora de los procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales llegarán en el tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de la fabricación, incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Kanban nos servirá para lo siguiente: •
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
•
Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
•
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Muda, Muri y Mura Mura, muri, muda son tres palabras japonesas que forman parte de su filosofía de mejora continua, Kaizen, elemento clave del Sistema de Producción Toyota y del llamado en occidente “pensamiento esbelto”.
03-2014-120309554200-01
Mura se refiere a cualquier irregularidad, inconsistencia, incumplimiento o variación no prevista. Cuando se presenta un mura, el sistema (organizacional, de producción o de servicio), se desequilibra.
Muri se presenta cuando las personas están sometidas a excesivo estrés y las condiciones ergonómicas de los espacios de trabajo no son las adecuadas, se afecta tanto la salud como el nivel de productividad; también se considera muri cuando la demanda excede la capacidad de producción.
Muda significa desperdicio. Todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el cliente y los procesos. Toda actividad que se considere inútil o innecesaria. Muda es incluso no aprovechar todo el talento y el potencial de las personas que colaboran en la organización.
Estas herramientas son consideradas base de la manufactura esbelta, pero al igual son indispensables para el sistema pull puesto que sus características son empleadas de manera completa para desarrollar dicho sistema.
Manufactura Flexible Es un sistema de manufactura integrada capaz de producir una pequeña cantidad de alta variedad de artículos a un costo bajo. Típicamente un sistema de manufactura flexible es asociado con un tiempo de preparación mínimo y un tiempo de respuesta rápido. 03-2014-120309554200-01
La tecnología de manufactura flexible es una gran promesa para el futuro de la manufactura. Beneficios potenciales son el mejoramiento en calidad, la reducción en costos e inventario, y un mejor manejo de los productos. Esta tecnología puede dividirse en dos segmentos: Flexible Manufacturing Systems (FMS, sistemas flexibles de manufactura) y Flexible Manufacturing Cells (FMC, celdas flexibles de manufactura). Este sistema de manufactura es utilizado en empresas pequeñas puesto que trabajan en su mayoría con ordenes de producción y es aquí donde realizan procesos que son hasta cierto puesto fáciles de preparar y prácticos de realizar, es por esto que este sistema se agrupa en los que enfocan sus características en un sistema pull.
Flujo de una sola pieza El estado ideal caracterizado por la habilidad de reponer una parte que ha sido “retirado” desde el proceso subsecuente. Flujo de una sola pieza es sinónimo de producción Justo a tiempo (JIT), que asegura que los clientes internos y externos reciban únicamente lo necesario, justo cuando se requiere, y en las cantidades exactas necesarias. El flujo de una sola pieza nos brinda carcateristicas importantes en el flujo del proceso y como la definición de esta herramienta lo menciona , “Provee solo lo necesario” y es por esto que esta herramienta enfoca sus características a un sistema pull.
Tiempo Takt
03-2014-120309554200-01
Tiempo Takt establece el ritmo (paso) de la producción de acuerdo al ritmo de la demanda del cliente y se convierte en el “latido de corazón” del sistema esbelto. El Takt es utilizado para determinar la velocidad que un proceso necesita operar para alcanzar la demanda del cliente. Se calcula dividiendo el tiempo de producción por la cantidad requerida por el cliente durante el mismo tiempo. Este tiempo nos ayuda a producir con el objetivo de tener lo requerido en el tiempo requerido, es por esto que el ritmo establecido nos permitirá producir paso a paso según sea la necesidad del cliente.
EPEI EPEI (Every Product Every Interval) o CPCI (Cada Producto Cada Intervalo) es una medida de producción del tamaño del lote. Por ejemplo, si una máquina sea capaz de hacer una preparación (setup) y producir la cantidad necesaria (tamaño de lote) para 3 días y luego vuelve a hacer otra preparación, entonces esta máquina está fabricando cada parte cada (CPC) 3 días. Esta herramienta tiene como finalidad el control de la producción lo que nos llevaría directamente a pensar en eliminar el desperdicio denominado sobreproducción, teniendo con esto una aplicación de suma importancia en un sistema pull.
PITCH Es el tiempo- basado al Takt- requerido para que un proceso subsecuente entregue un contenedor de cierta cantidad predeterminada al proceso subsecuente. Pitch es calculado basado al tamaño del contenedor que se embarca al cliente. Tiempo Pitch = Tiempo Takt x tamaño del contenedor
03-2014-120309554200-01
3.6 INTEGRACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ESBELTAS
En los puntos anteriores pudimos observar algunas de las clasificaciones que se tiene para poder organizar de acuerdo a una característica en específico cada una de las herramientas que tenemos en manufactura esbelta como son:
Herramientas para el análisis
Herramientas para promover el cero defectos
Herramientas para mejorar el flujo de los productos
Herramientas para la nivelación de la carga
Herramientas para el PULL
Las herramientas para el análisis nos irán diciendo en qué estado se encuentra el proceso y/o el producto, luego de saber en qué estado se encuentra se busca que el resultado final este hecho adecuadamente y sin defectos para ello entran las herramientas para la promoción de cero defectos luego de ver que el proceso o el producto vayan de acuerdo con las especificaciones requeridas se busca que el flujo del producto lleve un orden y un movimiento constante para que se hagan las cosas de una manera más rápida con lo cual se ve apoyado en las herramientas para la nivelación de carga las cuales nos ayudan a que el trabajo que se realice de tal manera en que sea constante, sin retrasos y sin sobrecargar al operario, maquina o proceso en el que se encuentre.
03-2014-120309554200-01
UNIDAD IV – HERRAMIENTAS DE CALIDAD Y LA METODOLOGÍA SIX SIGMA
4.1 INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO SEIS SIGMA
En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso premio americano a la excelencia Malcom Baldrige National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su estrategia de calidad fue el “Programa Seis Sigma”. Este programa lo diseñó y dirigió Bill Smith con el pleno apoyo del CEO Bob Galvin. El objetivo de este programa fue reducir la variación de los procesos hasta alcanzar una fracción defectuosa media de 3.4 ppm (partes por millón, sí ha leído bien, 3.4 defectos por cada millón de oportunidades). Bill falleció en 1993 en pleno éxito de Seis Sigma.
Esta reducción de la variabilidad se consiguió empleando métodos estadísticos (diseño de experimentos, ANOVA, regresión, gráficos de control, etc.) y también otras herramientas no estadísticas (AMFE, QFD, 7M) combinado con técnicas de gestión de procesos. La columna vertebral de esta estrategia gravitaba sobre expertos en la aplicación de estas herramientas, que se denominaron posteriormente “black belts”, es decir, “cinturones negros”, (probablemente fue una ironía para hacer frente a la competencia japonesa).
De la mano de Mikel Harry y Leonard Schroeder, Seis Sigma se extendió con éxito a otras grandes empresas, como Allied Signal, Polaroid y sobre todo, a la compañía presidida por el famosísimo Jack Welch, General Electric. Jack Welch se convirtió en el primer pregonero de las “maravillas” de Seis Sigma, hasta el punto de incluir en las memorias anuales algunos éxitos alcanzados por GE con Seis Sigma (evidentemente cuantificados en dólares). El éxito en General Electric supuso el espaldarazo total a Seis Sigma y a partir de ahí empezó una mimetización por casi todas las grandes corporaciones norteamericanas. Naturalmente aquellas empresas que se limitaron a seguir “la moda” de manera frívola no alcanzaron los éxitos previstos, mientras que aquellas que entendieron y adaptaron las esencias de Seis Sigma, consiguieron mejoras en sus resultados de calidad y su posición competitiva.
03-2014-120309554200-01
Si bien no existe una definición de Seis Sigma con reconocimiento formal por parte de todos sus practicantes, Mikel Harry define Seis Sigma como “un proceso de negocio que permite a las empresas mejorar tremendamente su cuenta de resultados mediante el diseño y seguimiento diario de las actividades cotidianas de manera que se minimice el desperdicio a la vez que se maximiza la satisfacción del cliente”. Esta definición liga la finalidad del beneficio financiero, propio de una organización empresarial, con el medio para conseguirla (reducción del desperdicio y aumento de la satisfacción del cliente).
Seis Sigma es una técnica para monitorear defectos y mejorar la calidad, así como una metodología para reducir el nivel de defectos por debajo de los 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO, por sus siglas en inglés). Seis Sigma proporciona un método para administrar las variaciones de proceso que causan defectos definidos como desviaciones inaceptables del objetivo o media y sistemáticamente trabajan hacia el manejo de las variaciones para eliminar esos defectos. El objetivo primordial de Seis Sigma es proporcionar procesos de clase mundial, confiables y con valor para el cliente final
Muchas empresas han tratado de implementar Seis Sigma y los resultados han sido desalentadores ¿Por qué?
Tal vez no necesitaban realmente Seis Sigma en su empresa o departamento.
Quizá se escogió a la persona equivocada como Cinta Negra
Tal vez alguno de los gerentes no respaldó la iniciativa.
Quizá los miembros claves del equipo no entendieron Seis Sigma y, por lo tanto, no pudieron implementarlo efectivamente.
Se requiere un entendimiento de Seis Sigma en todos los niveles de la compañía para su aceptación completa en la empresa y, en última instancia, para su éxito total. En general, los proyectos están ligados a metas de negocios que pueden encontrarse en el Cuadro de Mandos (BSC, por sus siglas en inglés) u otro sistema, que permita a la empresa asegurarse de que sus esfuerzos se dirigen a las áreas críticas. Seis Sigma mejora una organización en todos los niveles. En el nivel más alto, esto implica pasar a toda la empresa de un proceso de tres o cuatro sigmas a 03-2014-120309554200-01
un proceso de Seis Sigma, lo cual requiere reducir los defectos por un factor de más de 20,000, transformando completamente la cultura de la organización. ¿Qué significa esto? Considere 3.8 sigma, que representa un proceso que es “99% bueno”. Esto puede significar (datos de USA) 20,000 artículos del correo perdidos por hora; agua no potable durante 15 minutos al día; 5,000 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana y dos aterrizajes cortos o largos en todos los grandes aeropuertos por día. Seis Sigma, representa un proceso que es “99.99966 % bueno”; lo que significa siete artículos del correo perdidos por hora; agua no potable durante un minuto cada siete meses; 1.7 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana y un aterrizaje corto o largo cada 5 años. Una diferencia dramática.
Pero Seis Sigma no se puede lograr simplemente jugando con el proceso, requiere creatividad y el mayor enemigo de la creatividad son las jerarquías. Debido a que las jerarquías en una empresa tradicional controlan todos los recursos materiales y humanos un simple empleado debe obtener permiso de alguien para usar cualquier recurso. Si los recursos requeridos para llevar a cabo una idea creativa están controlados por varias posiciones en la jerarquía, el empleado debe obtener permiso de cada uno para que la idea se logre. De acuerdo a un reporte reciente, las iniciativas de Seis Sigma exitosas comparten tres características:
Equipos de implementación liderados por altos ejecutivos.
Programas de entrenamiento bien organizados.
Habilidad para crear una cultura corporativa que valora las medidas de desempeño objetivas.
Las empresas que traten de implementar iniciativas de Seis Sigma sin atender estas características estarán lejos de lograr los frutos alcanzados por los programas exitosos de Seis Sigma. Las guías clave para el éxito de Seis Sigma incluyen ganar soporte de los ejecutivos para las iniciativas de Seis Sigma, vinculando Seis Sigma con planes posteriores, definiendo objetivos críticos para el programa en cuestión y demostrando el impacto de las iniciativas de calidad en los clientes.
03-2014-120309554200-01
Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales1:
Mejorar la satisfacción del cliente
Reducir el tiempo del ciclo
Reducir los defectos
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia. Podemos definir Seis Sigma como: 1. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto. 2. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño. 3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global. La letra griega minúscula sigma () se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos, es decir, obtener sólo 3.4 defectos por millón de oportunidades o actividades. La metodología Seis Sigma, engloba técnicas de Control Estadístico de Procesos, Despliegue de la función de calidad (QFD), Ingeniería de calidad de Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo una sólida alternativa para mejorar los procesos y por lo tanto, lograr la satisfacción de los clientes. La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadísticas dentro de una metodología estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor manera, más rápido y al más bajo costo, productos y servicios que la competencia. Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicación de una estrategia maestra "proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su trilogía de la calidad, donde los proyectos son seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la inversión realizada y obtener mayores márgenes de utilidad. La gente que coordina los proyectos de Seis Sigma son comúnmente llamados: BlackBelts2, Green Belts A continuación se presentan y describen las fases de la metodología Seis Sigma
03-2014-120309554200-01
Fases de Identificación y Definición de proyectos en relación con los aspectos clave del negocio.
Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales.
Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad.
Definir cuáles son las características críticas del proceso de negocio.
Fases de Medición y Análisis para conocer en forma profunda los niveles actuales de desempeño
Se selecciona una o más de las características clave y se crea una descripción detallada de cada paso del proceso.
Se evalúa el proceso a través de mediciones y sirve de referencia para establecer los objetivos de la empresa.
Se crea un plan de acción después de analizar la situación actual para lograr los objetivos establecidos
Identificación y comparación competitiva (benchmark) de las características clave del producto. Análisis de brechas y factores de éxito.
MEDICIÓN
Seleccionar las características clave del producto a mejorar
Crear el diagrama sistemático de variabilidad del producto
Definir las variables de desempeño
Crear mapa de procesos
03-2014-120309554200-01
Medir las Variables de desempeño
Determinar la capacidad de desempeño y del proceso en término de niveles de sigma.
ANALISIS
Seleccionar las variables de desempeño
Hacer un benchmarking de las métricas de desempeño
Descubrir el desempeño mejor en su clase.
Realizar un análisis de brechas
Identificar factores de éxito
Fases de mejora y control, para lograr mejoramiento con cambio mayor
Identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor variación que influyen negativamente en el proceso.
Se identifican las variables clave o “pocas vitales” que impactan al proceso, a través del DOE y se ajustan para optimizar el proceso.
Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc.
MEJORA
Seleccionar variables de desempeño;
Diagnosticar desempeño de las variables;
Definir variables causales (DOE);
Confirmar variables causales;
Establecer límites de operación;
Verificar mejoramiento del desempeño
CONTROL
Seleccionar variables causales;
03-2014-120309554200-01
Definir el sistema de control estadístico;
Validar el sistema de control;
Implantar el sistema de control;
Auditar el sistema de control;
Monitorear las métricas de desempeño
4.2 MÉTRICAS Y OBJETIVOS
El nivel sigma, es utilizado comúnmente como medida dentro del Programa Seis Sigma, incluyendo los cambios o movimientos “típicos” de 1.5 s de la media. Las relaciones de los diferentes niveles de calidad sigma no son lineales, ya que para pasar de un nivel de calidad a otro, el porcentaje de mejora del nivel de calidad que se tiene que realizar no es el mismo, cuando avanzamos a un nivel mayor el porcentaje de mejora será más grande.
La tabla siguiente muestra el porcentaje de mejora requerido para cambiar de un nivel sigma a otro mayor. Nivel Actual
Cambio
% De mejora requerido
3
4
10
4
5
30
5
6
40
La tabla siguiente se aprecia la cantidad de defectos por cada nivel sigma Nivel en
Defectos por millón de oportunidades
03-2014-120309554200-01
6
3.4
5
233
4
6 210
3
66 807
2
308 537
1
690 000
Realizando un comparativo del nivel de calidad sigma de varias empresas se determinó que el promedio de estas se encuentra en el nivel 4s Las empresas con nivel 6 s son denominadas de “Clase Mundial” (World Class). El objetivo de la implementación Seis Sigma es precisamente convertirse en una empresa de Clase Mundial. En la figura se muestra el concepto básico de la métrica de Seis Sigma, en donde las partes deben de ser manufacturadas consistentemente y estar dentro del rango de especificaciones. La distribución normal muestra los parámetros de los niveles tres sigma y seis sigma.
Con la distribución normal centrada dentro de los límites 6 s, se tendría únicamente una porción de 0.002 ppm. Para compensar las inevitables consecuencias de los errores de centrado de procesos, la media de la distribución se desplazamiento 1.5 s. Este ajuste proporciona una idea más realista de la capacidad del proceso a través de varios ciclos de manufactura. El desplazamiento puede ser en dirección positiva o negativa, pero nunca en ambas direcciones. Una medida que describe el grado en el cual el proceso cumple con los requerimientos es la capacidad del proceso. Los índices utilizados son Cp y Cpk, Un nivel Seis Sigma tiene la habilidad de lograr índices de 2.0 y 1.5 respectivamente. Para lograr esta capacidad la meta a alcanzar de un programa Seis Sigma es producir al menos 99.99966% de calidad, no más de 3.4 defectos en un millón de piezas producidas en el largo plazo.
03-2014-120309554200-01
Nivel en Sigma
Porcentaje
Defectos por millón de oportunidades
6
99.99966
3.4
5
99.9769
233
4
99.379
6 210
3
93.32
66 807
2
69.13
308 537
1
30.23
690 000
4.3 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
El paso de los años las empresas se han encontrado con diversos tipos de problemas, pero podemos decir que una de las más importantes es como obtener mejores ganancias, debemos atribuírselo a una diversidad de factores que influyen dentro de la manufactura de productos y también visto de una nueva manera en como se esta realizando un servicio. Así como el concepto lo dice debemos la mejora de servicios y es importante hacer notar que, la mayor parte del tiempo, se busca un producto por la razón del valor agregado, que no es otra cosa que el valor que nos ofrece un producto que otro no puede darnos y aquí es donde debemos enfatizar a la calidad. La calidad es un valor agregado de un producto o servicio, porque si bien muchos pueden ofrecer un precio bastante razonable por sus productos, pero la calidad se ve reflejada tanto desde que se planea el producto hasta su culminación, que podrimos decir, que es cuando el cliente ya tiene el producto en sus manos.
Si bien en esta introducción se debe entonces entender que todos lo procesos están vinculados y que no se debe menos preciar a ninguno; para poder llegar a la calidad y como herramientas auxiliares al control estadístico como lo es Seis Sigma, entre otros, su éxito se ve reflejado precisamente en el uso de las siguientes herramientas de las cuales aquí se harán mención ya que su utilización cuentan con una aplicación tanto cuando se plante la idea hasta la edificación de los procesos y quienes harán tal trabajo, esto lo podemos ver reflejado quizá en el mapeo de proceso, pero también que seis sigma tenga éxito, viene de una seria de acuerdo existentes anteriormente 03-2014-120309554200-01
como los son las normas internacionales como lo es la ISO 9001:2008, que determinara como debe ser mapeado un proceso y la información pertinente que esta debe considerar; de esta manera se tiene éxito al tomar datos estadísticos y ahora vendría la parte matemática, sabiendo como se relacionan que efectos tendrán en las expectativas que se tienen de calidad y si cumplen con las normas establecidas.
4.3.1 MAPEO SIPOC
Mapeo de Procesos El Mapeo de procesos se enfoca principalmente el análisis objetivo de la información de los procesos y podría obedecer a herramientas como el “Know How” (Saber como) y es de una manera simple saber que se esta haciendo, quién los esta haciendo, cómo lo esta haciendo, con qué lo esta haciendo, Por qué lo esta haciendo y dónde lo esta haciendo. Entonces ahora podemos referirnos a que es una recopilación de información y después de obtener la información conveniente se puede empezar una analizis con base en los siguientes principios:
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistemas para la gestión
Mejora continua
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Enfoque de Procesos
Hablamos de una identificación como se comento anterior mente, al tener identificados se busca el gestionarlo de una manera sistemática enfocándonos en que exista una retroalimentación los procesos de manera que sea interactivo e incluyente, es decir que estos no deje fuera información que pertenezca a un elemento que sea influyente y que además si no es precisamente la función del elemento se le deje al elemento pertinente, pero dejando una retroalimentación el mismo de cómo lo afectaría, de esta manera se busca que la sistematización tenga un mejor éxito. 03-2014-120309554200-01
Entradas
Proceso 1
Proceso 2 Entradas
Salidas
Salidas
Procedimiento : Saber Cómo Entradas
Proceso
Salidas
Proveedores
Insumos Equipos Métodos Infraestructura Personal, etc.
Clientes
Productos Servicios Información
Requisitos=Retroalimentación
Para entender un poco más lo ilustrado y apoyado con lo anterior, se debe entender al proceso, al conjunto de actividades que se encuentran interrelacionas y que al mismo tiempo interactúan, en el mismo tenor, se busca que el proceso sea eficiente y eficaz separándolos conceptualmente como, eficiencia como el cumplir con los objetivos establecido pero considerando los recursos y eficacia como la capacidad con la que contamos para poder cumplir esos objetivos, si bien son conceptos diferentes, tenemos que tomarlos en cuenta, porque la metodología de calidad busca precisamente el reducir desperdicios, tanto de materia prima como de tiempos y el pensar en estos conceptos y mantenerlos como parte de la filosofía de la empresa enfocaran el trabajo a un mejor desempeño para la misma empresa. 03-2014-120309554200-01
Dentro de esta conceptualización, el mapeo de procesos toma en consideración el desarrollo de estos procesos y la interrelación que estos tienen cada uno como organismo independiente que están relacionados según las condiciones cada uno y como el resultado de lo anterior influye para que las entradas cumplan con lo predeterminado y de no ser así se tome una decisión en el proceso siguiente, creando así una red de procesos.
Salida D Entrada A Entrada A Proceso A Cliente externo
Proceso D
Entrada C
Cliente externo
Entrada A
Proceso C
Proceso E
Salida C
Entrada B
Salida E
Retroalimentación
Proceso B Entrada F
Salida F Cliente
Cliente Interno
Proceso F
Interno
En este sentido la red de procesos forma un sistema, el cual por definición se define como el conjunto de elementos que se relacionan para conseguir un fin común y que en este sentido es el de satisfacer al cliente externo e interno.
03-2014-120309554200-01
Para la Identificación Secuencia e interacción Criterio y métodos en un sistema se debe entonces contar con los siguientes paso el de planear, el cual parte de la identificación de cada uno de los elementos que conforman el sistema y como estos interactúan para hacer un proceso; el siguiente seria el hacer implementar lo planeado; para poder mantener un control sobre este sistema debemos tomar viene en cuenta a que se debe considerar el verificar como un paso ya que se toman mediciones y se analizan para saber el comportamiento que están teniendo y si estos a su vez dan lo resultados esperados; cuando sucede lo anterior entonces se pasa al ultimo paso que es el ajustar y aquí es donde utilizamos ese concepto tan utilizado en la manufactura esbelta que es el de la mejora continua.
Para poder entender el mejor concepto podríamos hacer un ejercicio en el cual definamos una misión de una empresa cualquiera para poder definir se deben considerar los siguientes conceptos, que hacemos, para que lo hacemos y como lo hacemos en promedio debe ser definido en un lapso de 30 minutos.
Análisis y Mapeo de Procesos
Para poder visualizar los procesos es importante el considerar la herramienta graficas, como lo es el mapeo ya que en este se muestra los procesos que se están realizando las interacciones que estos tienen; es una manera más fácil de definir los conceptos y dentro de estos encontrar áreas de oportunidad y facilita la capacitación de los empleados que se integran los equipos de trabajo. A su vez da pauta para permitir lo siguiente:
Definir las funciones y responsabilidades.
Facilitar la identificación de los puntos de medición para evaluar el desempeño de los procesos.
Proporcionar información para la documentación de los procesos.
Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes.
Para poder empezar el mapeo de ben considerar los siguientes pasos:
03-2014-120309554200-01
Identificación y clasificación de procesos.
Mapeo de procesos por niveles.
Diagramación de los procesos individuales.
Para poder entender los proceso es necesario poder entender también que estos contienen distintas características como por ejemplo es que se puede definir esto es que se tiene un principio y un fin; por lo tanto se conocen sus entradas y salidas; Se pueden repetir, esto habla de un secuenciamiento de actividades repetidas de manera sistemática; Se puede predecir, esto funciona para su propio control, estabilización y la consistencia de resultados y la característica más importante se pueden mejorar, así como repetidamente estamos hablando de mejora continua.
Los procesos pueden dividirse en macroprocesos, que son lo que son englobados y tienen un alcance principalmente en las áreas funcionales y por otra parte tenemos a los microprocesos, este tiene la característica de ser más detallado, que generalmente es un sub-proceso de un macro proceso.
Mapeo por Niveles
Estos se relacionan con la división de procesos es decir pueden ir de lo general a lo particular o como mejor entendido de lo macro a lo micro.
Existen cuatro niveles que se definirán a continuación:
Nivel 0: Es el modelo estratégico de calidad o modelo del negocio: En el Mapa conceptual que establece que existe una relación del sistema con su entorno; también puede muestra los indicadores globales de calidad y productividad asociados a las estrategias competitivas de la empresa y a su misión.
Nivel 1: Modelo de procesos del negocio. Este se emplea con el fin de mostrar los procesos de actividades actuales en la organización. También se conoce como diagrama de contexto o de 03-2014-120309554200-01
relaciones, y permite tener una visión global de las interacciones entre los procesos de una organización.
Nivel 2: Modelo de procesos específicos: sirve para definir las etapas de un proceso y su secuencia. Para cada proceso se identifican:
El “dueño (responsable) del proceso” : Es aquella persona que es responsable del proceso y sus salidas; decide y toma decisiones clave para asigna recursos entre los elementos del proceso y representa el proceso en la organización.
Etapas del proceso
Relaciones entre procesos
Indicadores de desempeño
Si el proceso no puede dividirse en etapas, se aplican los criterios adicionales del nivel 3.
Nivel 3: Modelo de subprocesos: sirve para describir con detalle todos los elementos de un proceso:
El “dueño del proceso”
Clientes y proveedores
03-2014-120309554200-01
Entradas y salidas
Actividades (límites del proceso: inicio, fin)
Relaciones entre procesos (sistema)
Mecanismos de control
Indicadores de desempeño (comportamiento), de eficacia (resultados esperados) y de eficiencia (productividad)
Documentos relacionados
Recursos
Mapeo SIPOC El mapeo de procesos es una herramienta utilizada en la Ingeniería Industrial para:
El diseño y definición de planes, programas y proyectos.
El diseño, integración, organización, dirección y control de sistemas.
La optimización del trabajo.
La evaluación de resultados.
Establecimiento de normas de calidad.
El aumento y control de la eficiencia.
Definiendo lo anterior podemos poder enfocar el mapeo SIPOC; Se dice que SIPOC es un alto nivel de vista del proceso.
S: Supplier/Proveedor: es la persona u organización que provee de entradas o insumos.
I: Input/Entradas: Son los recursos que da el proveedor.
P: Process/Proceso: El conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se caracterizan por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican valor añadido
O: Output/Salida: Es el reculso que se obtiene como resultado despues de que una entrada pasa por un proceso.
03-2014-120309554200-01
C: Customer/Cliente: es la persona u organización que recibe el procucto final.
Los pasos para el mapeo SIPOC son los siguientes:
Identificar el proceso de objeto de estudio: Identificar procesos claves y Seleccionar para el objeto de estudio.
Conocer el proceso: Comprender la estructura del proceso; realizar los inventarios de los momentos de verdad; definir ciclo del servicio y definir las emitidas de desempeño del proceso.
Medir el desempeño real: identificar momentos críticos de la verdad; traducir los valores críticos de la verdad en variables de medición; diseñar el instrumento de medición y hacer el trabajo de capo y por ultimo obtener datos acerca de la medida de desempeño del proceso.
Definir la experiencia del valor del cliente: Definir el perfil del valor del cliente; diseñar la retroalimentación; diseñar la experiencia del valor del cliente.
Diseñar estrategia de servicio: Diseño de la estrategia y despliegue estratégico.
03-2014-120309554200-01
EJEMPLO:
4.3.2 ANÁLISIS DE VARIANZA DE LOS PROCESOS
Se utiliza esta herramienta estadística para contrastar hipótesis. Con esta técnica se manejan más de dos variables y se complica la fórmula matemática según el número de estas variables de cada proceso.
Con este método estadístico se pueden comparar dos o más variables, por lo que permite dar un margen de error que no se separe de los rangos establecidos en por la parte directiva de la empresa. Este parte de los conceptos de regresión que se todo valor observado se define matemáticamente como:
Se consideran los siguientes supuestos antes de poder utilizar análisis de varianza: Las poblaciones deben tener variancias iguales. Las muestras deben ser Aleatorias Independientes. 03-2014-120309554200-01
Las muestras deben ser obtenidas a partir de poblaciones normales.
Estimación Interna De Varianza
Si las dos estimaciones de los procesos son aproximadamente iguales tienden a confirmar H0; si una de las dos estimaciones es mucho mayor que la otra se confirma que H1. Si la hipótesis nula es verdadera, entonces las muestras se habrán obtenido de poblaciones donde las medias son iguales.
Como todas las poblaciones son normales y poseen variancias iguales, cuando H0 es verdadera esto quiere de sir que todas las muestras fueron tomadas de una población única. Si H0 es falsa, entonces las muestras no son de poblaciones con la misma media.
Una forma de calcular la varianza poblacional es sacar el promedio de las varianzas de las muestras; se podrá utilizar cualquiera de las varianzas muéstrales, pero el promedio de todas ellas genera una precisión más cercana. La estimación interna de variancia se calcula de la siguiente manera: sw2=s12+s22+s32+..……….sk2k
s12 = Variancia De Variancia De Una Muestra s22 = Variancia De Variancia De Dos Muestras s32 = Variancia De Variancia De Tres Muestras sk2 = Variancia De Variancia De K Muestras k= Numero de Muestras
Estimación intermediante de varianza:
En este concepto no importa que las medias de población no sean iguales mientras las varianzas si lo sean, la estimación de esta no se altera por el concepto de que H0 sea falsa o verdadera.
03-2014-120309554200-01
La estimación de varianza entre muestras determina una estimación de las varianzas iguales de la población de manera indirecta por medio de una distribución de muestreo de medias. Recuerde que si H0 es verdadera equivale a tomar todas las muestras de la misma población normal. A consideración del Teorema del Límite Central, se sabe que la distribución de muestreo de medias, obtenida de una población normal se encontrara distribuida normalmente, y que la desviación estándar de la distribución de muestreo estará directamente relacionada con el tamaño de la desviación estándar de la población. 𝜎𝑥 = 𝜎𝑥𝑛 sx= desviación estándar del muestreo de distribución de medias sx=desviación estándar de la población n= Tamaño de muestra
Se elevan los términos de la ecuación al cuadrado en términos de varianzas 𝜎𝑥 2 = 𝜎𝑥 2 𝑛 Conociendo las distribución del muestro se puede obtener el valor exacto de 𝜎𝑥 2 multiplicando por el tamaño de muestra 𝜎𝑥 2 = 𝑛𝜎𝑥 2 Generalmente se conoce el valor de 𝜎𝑥 2 entonces se emplea: 𝑠𝑥 2 = 𝑛𝑠𝑥 2 𝑠𝑥 2 = 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑟𝑖𝑡𝑚𝑒𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠 = 𝑥 − 𝑥 2𝑘−1
4.3.3 AMEF DE PROCESO
Análisis del Modo y Efectos de Falla es un conjunto de actividades sistematizadas que nos ayudan a reconocer fallas potenciales y los efectos que esta podría tener sobre el proceso, el poder identificar actividades que faciliten a la reducción ola eliminación de fallas y por ultimo la documentación de todo lo anterior. La función de AMEF es la detección temprana de fallas y erradicarlas, pero esta a su vez cuenta con un a clasificación que se muestra a continuación.
AMEF de Diseño: analiza componentes de diseño. Se enfoca con las fallas relacionadas con la funcionalidad donde se relaciona con el diseño 03-2014-120309554200-01
AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.
Otros: Seguridad, Servicio, Ensamble. Modo de Falla
La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.
Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
AMEF puede iniciarse según esto puntos cuando:
Cuando se diseñan los sistemas, productos y procesos nuevos.
Cuando se realizan cambios de diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones o ambientes nuevos.
Después de completar la Solución de Problemas.
AMEF de sistema, después de que las funciones del sistema se definen, aunque antes de seleccionar el hardware especifico.
AMEF de diseño, después de que las funciones del producto son definidas, aunque antes de que el diseño sea aprobado y entregado para su manufactura.
AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones están disponibles.
A continuación se presenta un formato como ejemplo.
03-2014-120309554200-01
Identificación De Funciones Del Diseño Se determinaran las funciones que serán evaluadas en el AMEFD; para esto se deber describir la función relacionada con los Artículos del Diseño.
Proceso:
Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características/Artículos
Evaluar entradas y características de la función requerida para producir la salida.
Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos sean analizados.
Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención del diseño.
Determine Efectos Potenciales De Falla:
Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla
Efectos Locales
Efectos en el Área Local – Impactos Inmediatos
Efectos Mayores Subsecuentes
Entre Efectos Locales y Usuario Final
03-2014-120309554200-01
Efectos Finales
Efecto en el Usuario Final del producto
Identificar Causas Potenciales De La Falla
Causas relacionadas con el diseño
Características de la Parte
Selección de Material
Tolerancias/Valores objetivo
Configuración
Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
Causas que no pueden ser Entradas de Diseño, tales como:
Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico
Mecanismos de Falla
Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
03-2014-120309554200-01
Identificar Controles Actuales De Diseño
Diseño de Verificación/ Validación de actividades usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:
Cálculos
Análisis de Elementos Limitados Revisiones de Diseño
Prototipo de Prueba
Prueba Acelerada
Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla
Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla
Anticipadamente
Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla
03-2014-120309554200-01
Calcular RPN (Número De Prioridad De Riesgo)
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección
RPN / Gravedad usada para identificar CTQs
Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a 150 Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs
Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.
Describir la acción adoptada y sus resultados.
Recalcular número de prioridad de riesgo.
Reducir el riesgo general del diseño
4.3.4 DISEÑO DE EXPERIMENTOS
El diseño de experimentos se puede definir como un conjunto de técnicas estadísticas usadas para planear experimentos y analizar sus resultados, de manera ordenada y eficiente. 03-2014-120309554200-01
Existen tres principios básicos a ser considerados en todo diseño y análisis de un experimento: 1. El orden de los experimentos debe ser aleatorio. Aleatorizar el orden de las pruebas neutraliza fuentes de variación que pueden estar presentes durante el experimento. En general dichas fuentes de variación son desconocidas y pueden ser muchas, por ejemplo, cansancio del trabajador durante la realización de las pruebas o durante la medición de las mismas, cambios de voltaje, cambio de humedad, etcétera.
2. Es recomendable replicar cada experimento. La razón es obtener un estimado del error, tanto para ver qué tan bien el diseño representa al proceso, como para poder comparar los factores y determinar si son activos o no. Se define como réplica genuina la obtenida en una sola prueba o medición para cada combinación de los factores, volver a repetir dichas condiciones para cada réplica adicional, en lugar de tomar varias muestras o mediciones de una vez en cada combinación. Lo opuesto a las réplicas genuinas son las repeticiones. Por supuesto las réplicas genuinas implican un mayor tiempo al realizar las pruebas y un costo también mayor, pero es la mejor manera de obtener un estimado más preciso del error.
3. Ocasionalmente pueden existir variable presentes en un experimento, cuyo efecto no se desea probar o que incluso pueden afectar o encubrir la influencia de las variables con las que se desea experimentar. En este caso en necesario neutralizar o bloquear el efecto de tales variables nocivas.
Terminología Diseño de experimentos: el diseño de experimentos es una parte clave del desarrollo de la metodología Seis Sigma para determinar los factores importantes que influyen en un determinado proceso y encontrar su combinación óptima para así mejorar el rendimiento y el producto derivado. Factores: cualquier influencia que afecta las variables de respuesta (excluyendo a los tratamientos), controlada casi completamente por el experimentador; de esta variable se desean estudiar los efectos ya sea en una o en varias respuestas. Puede presentarse de forma cualitativa o cuantitativa. Niveles de un factor: estados, categorías o intensidad de un factor. 03-2014-120309554200-01
Tratamientos: término que se refiere al nivel de un factor (o la combinación de los niveles de varios factores) que afecte directamente a lo que le interesa al experimentador. Las influencias de varios niveles de los factores serán comparadas en el experimento. Los pasos para la experimentación son: 1. Definir el problema 2. Seleccionar la variable de respuesta 3. Verificar el estado de las maquinas en donde se va a experimentar (Escalante, 1992) 4. Verificar la capacidad y estabilidad de los instrumentos de medición. 5. Seleccionar las variables a experimentar y sus niveles. 6. Determinar el tipo de diseño a usar y el número de réplicas 7. Realizar las pruebas aleatoriamente 8. Analizar los datos 9. Conclusiones (factores que afectan a la media, factores que afectan a la dispersión y en qué nivel deben estar para centrar el proceso en el objetivo y reducir su variación). Los factores o variables son dimensiones mediables en una escala continua. Los niveles de una variable son los valores en los cuales se experimentará con está. Análisis de varianza (Anova) Una de las maneras de comparar procesos o grupos, a través de la comparación de sus medias, es usar una técnica llamada análisis de varianza desarrollado por R.A. Fisher […] Esta técnica consiste en descomponer la variación total de los datos en la variación interna o natural (referencia) de los grupos y la variación entre grupos de medias, para, al comparar esos dos tipos de variación, decidir si existe diferencia o no entre las medias que se están analizando.
Anova de un factor fijo […] Se desea investigar el efecto que los diferentes niveles de ese factor tienen con respecto a la media de la respuesta (variable de respuesta o variable de salida). La varianza de un grupo de datos se define como una desviación promedio de los valores con respecto a su media, con base en unidades cuadradas. Es decir, qué tanto se alejan o se acercan a su media (promedio).
La variación se descompone en los siguientes elementos: 1. SST= variación total 03-2014-120309554200-01
2. SSt= variación entre grupos (tratamientos o niveles de un factor). 3. SSE= variación natural (error) donde variación interna o natural = variación aleatoria + error de medición SST = SSt + SSE Fuentes de variación Tratamientos Error E (por diferencia) Total
SS (variación)
gl
MS
F
SSt
a-1
MSt=SSt/a-1
MSt/MSE
SSE
N-a
MSE=SSE/N-a
SST
N-1
Donde: a= número de niveles del factor (tratamiento o grupos). N=número total de datos MS= medida de variación promedio F=comparación entre variación interna (error) y la variación entre grupos (tratamientos).
Región de rechazo (RR) de Ho y decisión El Anova es una prueba de hipótesis de dos o más medias en donde Ho: 𝜇1 = 𝜇2 = ⋯ = 𝜇∞ = 𝜇 contra Ha: al menos una de las medias es diferente a las demás. El estadístico de prueba (EP) es F=MSt/MSE Para decidir si los procesos son iguales o no (no rechazar o rechazar Ho), se compara el valor F del Anova con el valor de referencia de la columna F de la tabla superior. Ejemplo:
03-2014-120309554200-01
4.4 LA METODOLOGÍA DMAIC
Six Sigma es una metodología sustentada en la filosofía de enfoque en el cliente (process owner), ya sea interno y/o externo, y en la rentabilidad de la organización (Caterpillar Co., 2003). La metodología DMAIC Six Sigma es la más popular dado que está enfocada en la mejora de procesos a través de la medición cuantitativa (herramientas estadísticas) y cualitativa (Keller, 2005); (Lowenthal, 2002). Cada una de las etapas de la aplicación de la metodología DMAIC Six Sigma es explicada a continuación con la intención de mostrar el gran impacto y valor que pueden tener dentro de las organizaciones en su afán por destacar dentro de la aldea global competitiva.
Cada una de las etapas de la aplicación
El
de la metodología DMAIC Six Sigma es
metodología
explicada a continuación con la
implementación de una estrategia
intención de mostrar el gran impacto y
basada en medidas, que se centra en
valor que pueden tener dentro de las
la mejora del proceso y la reducción
organizaciones
de la variación a través de la aplicación
en
su
afán
por
destacar dentro de la aldea global
objetivo
fundamental
de
la
Six
es
la
Sigma
de proyectos de mejora Six Sigma.
competitiva.
El objetivo fundamental de la metodología Six Sigma es la implementación de una estrategia basada en medidas, que se centra en la mejora del proceso y la reducción de la variación a través de la aplicación de proyectos de mejora Six Sigma.
03-2014-120309554200-01
El proceso DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) de Six Sigma es un sistema de mejora de los procesos existentes que están por debajo de la especificación y buscan una mejora incremental. Dificultades básicas de la metodología DMAIC
Aplicación de la metodología DMAIC Six Sigma Esta metodología consta de varias etapas, las cuales permiten, en resumen, diagnosticar el problema (“dolor”) de la empresa, medir la situación actual de los procesos clave, analizar las causas del problema dentro de los mismos, diseñar las mejoras pertinentes y controlar el o los procesos ya mejorados. (Keller, 2005; Lowenthal, 2002) La primera fase de la metodología es el Definir (“Define”). Esta etapa consiste, como su nombre lo dice, en definir cuál es el problema u oportunidad de mejora que tiene la empresa actualmente. Los elementos de esta etapa incluyen un enunciado específico del problema a solucionar, enunciados descriptivos enumerando la localización y ocurrencia de los eventos problemáticos, así como un enunciado inicial describiendo el alcance del problema. En esta etapa, el equipo de trabajo define lo que se necesita para un proyecto de Seis Sigma exitoso. Definir incluye identificar los clientes (internos y externos); identificar sus necesidades y determinar el alcance del proyecto y los objetivos.
03-2014-120309554200-01
Las preguntas a hacer en esta etapa incluyen: ¿Quién es el cliente?, ¿Qué es lo importante y qué es un crítico para la calidad?, ¿Cuál es el alcance?, ¿Qué defectos estoy tratando de reducir?, ¿en cuánto tiempo?, ¿Cuál es la meta?, ¿Cuál es el costo actual de los defectos? La siguiente fase de la metodología es la medición (“Measure”). Esta última tiene como fin averiguar cuál es la situación actual del proceso crítico que se desea analizar y mejorar. La etapa de medición establece técnicas para recolectar datos sobre el desempeño actual y que tan bien se cumplen las expectativas del cliente. Al terminar esta etapa, el equipo de trabajo tendrá un plan de recopilación de información, un sistema válido de medición que asegure exactitud y consistencia en la recolección de datos y suficientes para el análisis del problema. Esta etapa conlleva a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el proceso?, ¿Qué indicador afecta más la calidad?, ¿Cuál variable del proceso parece afectar más a esos indicadores?, ¿Es aceptable la habilidad para medir y detectar?, ¿Cómo funciona el proceso actualmente?, ¿Qué tan bueno sería mi proceso si funcionara adecuadamente?, ¿Cuál es el nivel máximo para lo que fue diseñado el proceso? La tercera fase fue la del análisis (“Analyze”). La etapa de Análisis permite al equipo de trabajo establecer las oportunidades de mejora al tener todos los datos. A través de esta etapa, el equipo determina por qué, cuándo y cómo ocurren los defectos; selecciona las herramientas de análisis gráfico adecuadas y las aplica a los datos recolectados y; plantea un conjunto de mejoras potenciales para aplicarse en la siguiente etapa: Mejora. Después de analizar, el equipo puede entregar un mapa del proceso detallado, un enunciado refinado del problema y estimados de la posibilidad de defectos. Las preguntas a realizar en la etapa de analizar incluyen: ¿Qué variables del proceso afectan más la calidad y hasta qué punto?, ¿Si cambio una variable del proceso, realmente cambio los indicadores resultantes?, ¿Cuántas observaciones necesito para sacar conclusiones?, ¿Qué nivel de confianza tengo con respecto a mis conclusiones? Por su parte, la etapa de la mejora (“Improve”) se realiza una vez que se tiene conocimiento de los criterios para desarrollar aquellas propuestas de mejora capaces de contrarrestar directamente las causas raíces de los problemas de la empresa, detectadas en la fase del análisis. En la etapa de mejorar, el equipo de trabajo desarrolla, implementa y valida alternativas de mejora que rectifican el proceso. Esto consiste en hacer una lluvia de ideas para generar alternativas de mejora, probar las soluciones propuestas usando corridas piloto. Con esto, viene la creación de un 03-2014-120309554200-01
nuevo mapa del proceso para ilustrar el nuevo flujo del proceso, seguido de un análisis de costo beneficio para asegurar que la mejora potencial es viable y redituable. Por medio de la recopilación y análisis de los datos del nuevo proceso, el equipo puede demostrar la validez de las mejoras. Esta etapa entrega soluciones al problema y validación de las soluciones, así como, planes de implementación y comunicación. Las preguntas para la etapa de implementar incluyen: Una vez que sé con seguridad cuales variables del proceso afectan mis indicadores, ¿Cómo implemento los cambios?, ¿Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras del procedimiento o ajuste para estas variables claves del proceso? La última etapa de la metodología es el control. La etapa del control institucionaliza las mejoras del proceso y el producto y, monitorea el desempeño actual a fin de obtener las ganancias logradas en la etapa de mejora. Durante esta etapa el equipo de trabajo desarrolla una estrategia de control basada en los resultados de las cuatro etapas previas, un plan de control que incorpora los cambios en el proceso cronológicamente y un enunciado de calidad de desempeño actualizado y un plan de entrenamiento para documentar los cambios y mejoras. Las preguntas a realizar en la etapa de control incluyen: Una vez reducidos los defectos, ¿Cómo pueden los equipo de trabajo y yo, mantener los defectos controlados?, ¿Qué se debe preparar para mantener el desem
03-2014-120309554200-01
UNIDAD V - INTEGRACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN SIX SIGMA
Las herramientas de Lean son tradicionalmente aplicadas por la ingeniería industrial con el fin de mejorar la productividad, mientras que las herramientas de Six Sigma son utilizadas originalmente por la ingeniería de calidad para mejorar la calidad y fiabilidad de productos y servicios. Sin embargo, en la actualidad, la barrera entre estas dos disciplinas se está descomponiendo y las mismas se están convergiendo en un nuevo modelo de gran poder y capacidad, conocido como Lean Six Sigma.
Lean o Lean Kaizen se enfoca en la eliminación o reducción de todo desperdicio y proceso sin valor añadido con el fin de reducir tiempos de ciclo y costes. Por otro lado, Six Sigma se basa en técnicas estadísticas para comprender, medir y reducir la variabilidad de los procesos con el fin de mejorar costes y calidad de los productos y servicios. Pues, en la combinación de estos dos modelos; Lean elimina desperdicios o actividades sin valor añadido del proceso y Six Sigma mejora la calidad de las actividades que realmente aportan valor, mediante la reducción de la variabilidad del mismo proceso. En la filosofía Lean Sigma, el modelo Six Sigma se utiliza principalmente para mejoras continuas innovativas y radicales, buscando soluciones que afrontan a las causas del problema a abordar, mientras que Lean o Lean Kaizen, está más destinado a mejoras continuas diarias y de actividades de mantenimiento y sostenibilidad del estándar de los procesos, buscando ajustes y soluciones de problemas o desviaciones que pueden presentarse en el día a día. La metodología más utilizada en Lean Sigma es el ciclo DMAIC, igual que en Lean o Lean Kaizen y Six Sigma por separado. Las actividades básicas correspondientes a las fases de esta metodología, aplicándola al modelo Lean Sigma, son las siguientes:
Una vez familiarizado con los diferentes modelos comúnmente utilizados en el ámbito de la mejora continua, el siguiente paso, y la clave del éxito, es llegar a dominar la aplicación de los mismos modelos a la gran variación de oportunidades de mejora que pueden presentarse.
03-2014-120309554200-01
Muchos empresarios gastan tanto dinero y tiempo en aprender y dominar el modelo Six Sigma y las herramientas estadísticas asociadas a ello que, al final, relacionan cada problema con un proyecto Six Sigma. Esto es complicarse la vida y, evidentemente, no trata de eso. Por otro lado, otros muchos empresarios, por comodidad, tienden a interpretar cada variabilidad compleja de un proceso como un problema que se puede solucionar de un día a otro mediante las herramientas del modelo Kaizen y esto, también es equivocarse. Pues, en una estrategia completa de mejora continua, el dominio de la aplicación e integración de estos tres modelos con sus herramientas correspondientes es clave.
5.1 LAS MÉTRICAS LEAN SIX SIGMA Una de las características diferenciadoras más importantes que tiene la metodología Six Sigma está en la medida del desempeño de un proceso, ella debe ser flexible y debe adecuarse a todo tipo de proceso, ya sea proceso de manufactura, de prestación de un servicio o de un proceso de gestión. La principal característica que debe tener esa medida es que pueda ser expresada fácilmente en términos económicos. Casi todas las métricas que se utilizan en Seis Sigma están basadas en defectos o fallos que ocurren en los procesos. Existen varias ventajas al basar las mediciones en defectos, algunas de ellas son: Simplicidad: Cualquier persona puede entender la diferencia entre “bueno” y “malo”, y asociarlo a “bueno” y “defectuoso” o a “éxito” y “fallo”. 03-2014-120309554200-01
Consistente: Medir los defectos o fallos aplica a cualquier tipo de proceso en el cual existan requerimientos del cliente, así estemos midiendo procesos de manufactura o de servicio o de gestión, o usando variables discretas o continuas en el manejo de las salidas del proceso. Comparabilidad: Las empresas que implementan la metodología Seis Sigma utilizan los defectos o fallos para hacer seguimiento y comparar el desempeño de los procesos en diferentes áreas del negocio. Así usar la misma medida de mejora permite a los equipos de proyectos medir su mejora a lo largo del proyecto de mejora y expresar sus metas y hacer proyecciones de una forma más eficiente, coherente y homogénea. Una de las desventajas de usar una medida simple y flexible es solo se puede realizar un conteo, ocultando importantes variaciones especialmente en variables continuas y en el tiempo. En tal caso el uso de la métrica debe estar acompañado de otras medidas que permitan visualizar estas variaciones. Es importante notar que no solo los defectos o fallos es lo que se usa para la medición y seguimiento de los procesos dentro del Seis Sigma, hay otras medidas que muy comúnmente se usan y están muy relacionadas con los defectos o fallos, algunas de ellas son:
Defectos por unidad (DPU)
Defectos por oportunidad
Defectos por oportunidades de oportunidades (DPMO)
Medidas de capacidad: Cp, Cpk, niveles de sigma
Rendimiento
Rendimiento acumulado del proceso
Rendimiento normalizado
Tiempo de ciclo
Costos de calidad
Definiciones claves El equipo de proyecto debe tener algunos conceptos básicos claros y sobre los cuales están definidas las métricas Seis Sigma. Entender estos conceptos permitirá a los integrantes del equipo recolectar y analizar los datos en una forma más eficiente y coherente. Unidad: Es un ítem que está en proceso o al final del proceso. Los ítems pueden ser productos manufacturados, lotes o batch, muestras en un proceso continuo, una transacción, o servicios que son prestados a clientes internos o externos. Algunos ejemplos son: una lavadora, una póliza de 03-2014-120309554200-01
seguros, una transacción en un banco, una factura o documento en un proceso administrativo, una transacción con la tarjeta de crédito, un diagnóstico médico o receta médica, una venta realizada, o un despacho de un proveedor. Defecto: Cualquier fallo en la prestación de un servicio o en una transacción en un proceso administrativo o un producto fuera de especificación. Algunos ejemplos son: la longitud de una pieza fuera de la especificación, un error en la póliza de un seguro, una receta médica mal formulada, pérdida de una reservación, un documento mal revisado. Defecto por oportunidad: Es la posibilidad que un producto o servicio tenga un fallo o defecto. El elemento más importante dentro de las métricas Six Sigma es el defecto por oportunidad porque ellos son los potenciales defectos que deben ser prevenidos y evitar su ocurrencia, hacia allá está dirigida todas las acciones de mejora de un proyecto seis sigma. Para entender un poco más en detalle el defecto por oportunidad, consideremos un ejemplo simple: Gloria está en el área de mercadeo nacional y entre sus actividades consiste en llamar a los clientes nacionales, ella para llamar tiene que marcar 10 dígitos. Sandra trabaja en comercio internacional y tiene que llamar a los clientes internacionales y tiene que marcar 11 dígitos. Supongamos que los datos arrojan que tanto Gloria como Sandra cometen un error cada 200 llamadas, ambos tienen una igual tasa de fallos, pero desde el punto de vista del Seis Sigma Sandra tiene más oportunidades de cometer un fallo cuando realiza una llamada a un cliente, porque marca más números. Algunas indicaciones para definir defectos por oportunidad son: Enfocarse a los defectos o fallos rutinarios: Así defectos extremadamente raros no deberían ser considerados oportunidades. Grupos muy relacionados pueden considerarse como una sola categoría de oportunidad: Cuando agrupamos los defectos o fallos en categorías simplificara la tarea de análisis y del manejo de los mismos. Ser consistente: Como el Seis Sigma se despliega a lo largo de la organización, se debe considerar el uso de definiciones estándar de defectos por oportunidad y desplegarlo de igual forma. Cambiar las definiciones, solo cuando es necesario: El equipo de proyecto usa los defectos por oportunidad para calcular tener una medida del sigma al inicio del proyecto, y después de la mejora ellos comparan el sigma resultante con el inicial y se podrá hacer una evaluación de la más
03-2014-120309554200-01
fiable, por esto se aconseja no cambiar las definiciones durante este proceso, porque podrían no ser comparables estas dos medidas. Relaciones Six Sigma Para definir las métricas más en detalle vamos a utilizar la siguiente nomenclatura:
Numero de defectos = D
Número de unidades = U
Oportunidades por defecto =O
Número de etapas del proceso = m
Rendimiento =Y
Usando esta nomenclatura podemos definir las siguientes relaciones:
Número total de oportunidades TOP = U x O
Defectos por unidad DPU = 𝑈
Defectos por oportunidad por unidad DPO=
Defectos por oportunidad por millón de unidades DPMO = DPO x 106
𝐷
𝐷𝑃𝑈 𝑂
𝐷
= 𝑈𝑥𝑂
Rendimiento El rendimiento de un proceso desde la óptica del Seis Sigma es la probabilidad de que un ítem esté libre de fallos o defectos. 5.1.1 LA VOZ DEL CLIENTE Consiste en escuchar lo que nos demanda el cliente. Quien entiende al cliente, entiende su negocio. Habrá que incorporar un Sistema de Administración de Quejas del Cliente (SAQ). Debemos de saber que ellos pagan las facturas, así que es importante entender sus necesidades y que ellos definen “el campo de juego” Sabemos que ellos siempre tienen la razón, pero debemos de convencerlos de comprar más producto/servicio, pagar más por su producto/servicio y satisfacer más eficazmente sus necesidades. Escuchar la voz del cliente es indispensable para:
Identificar los requerimientos críticos para la calidad que el cliente requiere.
Identificar brechas para entre sus requerimientos y nuestro rendimiento.
Identificar proyectos para cerrar esas brechas.
03-2014-120309554200-01
Conocer y comprender a los clientes externos.
Diferenciar a los procesos en los cuales se agrega valor a los clientes.
Esto es obtener información directamente del cliente, “Voz del Cliente (VOC)”. Esta información tendrá que ser trabajada y convertida en características prácticas, específicas y críticas para la calidad y el proceso. Debemos de representar esto en un histograma para visualizar la curva normal y con ello la variación de las características críticas, “Voz del Proceso (VOP)”
Las necesidades y deseos del cliente pueden ser:
Especifica: “Entregar el producto z en x fecha”.
Ambigua: “Quiero entregas más rápidas”.
Estas pueden llegar a nosotros por causas como:
Quejas o felicitaciones.
Devoluciones.
Preferencia por ciertos productos.
Cancelación de contratos.
Referencias.
El método sistematizado para recolectar esta información es: 1. Segmentar: Voces múltiples nos pueden a direcciones opuestas. Identificaremos segmentos y nos enfocaremos en los más importantes, pues es el menor valor puede venir de una pequeña parte de clientes. Los criterios de segmentación son.
Económicos: Volumen de facturación, rentabilidad, objetivos estratégicos, etc.
Descriptivos: Geográfico, demográfico, sector industrial, etc.
03-2014-120309554200-01
2. Comunicarse con el cliente. No importa la fuente de información seleccionada, lo importante es hacer las preguntas correctas, de la manera correcta y entender sus respuestas. Los principales métodos de investigación son:
Entrevistas: empresas especializadas pueden realizarlas identificándose (o no) como enviados por nosotros.
Encuestas: pueden lanzarse en dos etapas. En primer lugar, una para identificar los atributos más importantes para cada segmento y una segunda para que se profundice en dichos atributos.
Focus Group: Grupo de entre 7 y 13 clientes, pilotados por una consultora especializada.
3. Convertir la VOC en requerimientos críticos (CCR,s)
Carateristicas de los CCR,s:
Específicos y medibles .
Se relacionan directamente con un atributo del producto.
Completos y no ambiguos.
Describe qué, no cómo.
Los CCR,s:
Representan un deceo del cliente que es necesario satisfacer.
Tiente una fuerte relación con la decisión de compra.
Suelen ser la base de comparación con la competencia.
CCR vs Calidad El cliente valora la calidad del producto/servicio en función de: 03-2014-120309554200-01
Su percepción del rendimiento del producto.
Sus expectativas.
CALIDAD = RENDIMIENTO REAL – EXPECTATIVAS Tipos de CCR,s. modelo de Kano.
Insatisfactores: requerimientos básicos, que de no ser cumplidos, producen una gran insatisfacción.
Satisfactores: requerimientos que incrementan la satisfacción del cliente.
Encantadores: Productos que el cliente no cree disponibles y el proveedor lo entiende como una línea de innovación generadora de valor.
Herramientas utilizadas.
Diagrama de afinidad.
Diagrama de árbol.
Despliegue de la Función Calidad (QFD)
Objetivos:
Identificar los RCC,s que más influyen e la satisfacción del cliente.
Optimizar nuestros recursos.
En caso de no poder satisfacer simultáneamente varias necesidades del cliente, podemos tomar decisiones de compromiso que minimicen el impacto negativo en la satisfacción del cliente.
4. Convertir los CCR,s en variables de salida de proceso claves (Y,s)
El proceso convierte las entradas (X,s) en salidas (Y,s).
Debemos transformar los RCC,s – métricas asociadas a la entrega de productos a los clientes – en Y,s – métricas de salida de nuestros procesos.
5. Desarrollar las relaciones entre variables de salida de procesos claves (Y,s) y variables de información clave del proceso (X,s). 03-2014-120309554200-01
A partir de aquí, gestionaremos proyectos con herramientas específicas para controlar las entradas (Xs), asegurar las salidas (Ys) y así satisfacer a nuestros clientes (CCR,s).
5.1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Las etapas de la fase de definición son las siguientes: Identificación de clientes internos y externos: El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuáles son los clientes a los cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la compañía. Como se describe a continuación hay 2 tipos de clientes y son: •Cliente Interno: Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación). •Cliente Externo: Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio, estos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto - Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso - Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc. - Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por él. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc. Selección del problema: El problema se puede dar debido a: devoluciones, bajo nivel de servicio, entregas tardías, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados. El problema se selecciona basándose en las políticas de la organización, al grupo de trabajo, jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Criterios para seleccionar el problema, Seguridad, Calidad, Costo, Entrega, Nivel de servicio. Es muy recomendable expresar los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas. Se debe de explicar porqué se seleccionó el problema ya sea por: 1. Efecto económico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas pérdidas, disponibilidad otros. 2.2- Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, desperdicio, costo de falla, baja eficiencia etc. Entre todos los integrantes del equipo 03-2014-120309554200-01
pueden evaluar las razones arriba descritas y enfocarse en un solo tema. Impacto en el negocio: En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso al negocio. Se mencionan cuales serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cuál ha sido la situación en el negocio debido al proceso actual. Qué nos ha ocasionado: Pérdida de clientes? Incumplimiento en los niveles de servicio?, Así como cuantificar (en porcentajes y en pérdidas de utilidades). Descripción del problema: Se debe estratificar (se recomienda utilizar la herramienta estadística de ¿porque?) para definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma específica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del problema (se recomienda no dejar el tema demasiado amplio). Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera (llamada también causa raíz), se creara duda de si esa solución es la definitiva Definición y Alcance del proyecto. La realización de los proyectos normalmente son asignados a líderes de proyecto denominados “Green Belts” quienes aplican la metodología Seis Sigma en los proyectos de mejora del desempeño de los procesos. Ahorros: Identificar de dónde se van a obtener los ahorros tanto financieros como no financieros para el proyecto tales como: Utilidades adicionales por mejoras en costo, calidad, disponibilidad Menores pérdidas por desperdicio, devoluciones, garantías, costo de falla, baja eficiencia, etc. Costos de: personal, materiales, equipos, rentas, subcontratación, consultoría, fondos de contingencia. Cabe mencionar que no siempre hay ahorros financieros, si el CTQ se deriva de una mejora de la competencia, se hará una inversión Selección del equipo de trabajo: - Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso. - Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el desarrollo del proyecto - Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Champion del proceso así Como un Black Belt que apoye y asesore a los equipos de proyecto guiados por Green Belts. Recomendaciones: Se debe definir claramente el problema (proyecto) - Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados - Medir el desempeño de los procesos involucrados 10 - Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora - Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas - Controlar las mejoras para mantener su curso. 03-2014-120309554200-01
5.2 LA MEDICIÓN
MEDIR (Measure): Consiste en definir Indicadores de Desempeño del Proceso (KPI) para los componentes claves (entradas, actividades y salidas) que están relacionados directamente con los requerimientos críticos del cliente. Estos indicadores requieren un plan de medición que permite establecer la base en la que opera el proceso. PASOS:
Definición de unidad, oportunidad, defecto y métrica.
Mapa del proceso detallado de las áreas apropiadas.
Desarrollar plan de recolección de datos.
Validar el sistema de medición.
Comenzar a desarrollar la relación Y=f(x).
Determinar la capacidad del proceso y nivel sigma.
Algunas herramientas que se pueden utilizar para la etapa de medición son las siguientes:
Herramientas de Mejora de Calidad DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS Con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso DIAGRAMA DE PARETO Se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea más accesible)
Herramientas de Mejora de Calidad HISTOGRAMA Con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central. Provee la forma de distribución de los datos. La tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente y los límites de especificación (inferior y superior), se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso. GRÁFICA DE CORRIDA Es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso Utilizado para mostrar tendencias en los datos a través del tiempo. Se observa el seguimiento de los defectos en un proceso.
03-2014-120309554200-01
Herramientas de Mejora de Calidad GRÁFICA DE CONTROL Identifica causas especiales que afectan el promedio o la variación. Ayuda a determinar que tipo de acción se debe tomar. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación Permite hacer estimaciones a primera vista e Identifica puntos extraordinarios MODELO DE REGRESIÓN Es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada. Permite la predicción de respuestas en niveles fuera de donde se colectan datos.
Herramientas que utiliza PROCESO DE MEJORA CONTINUA Tecnología que permite alcanzar la estabilidad de los procesos productivos y administrativos. Busca que cada elemento tenga un Procedimiento Estándar DISEÑO DE PROCESOS Define la misión del servicio Identifica a los clientes y sus necesidades Identifica procesos estratégicos, claves y de soporte Establece el Plan de Análisis de datos Analiza y mejora el proceso
Herramientas que utiliza ANÁLISIS DE VARIANZA Es una técnica estadística de contraste de hipótesis. Con esta técnica se manejan más de 2 variables y se complica la fórmula matemática según el número de estas variables. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Ayuda tanto en la formulación como en la implantación de la estrategia en una empresa
Herramientas que utiliza DISEÑO DE EXPERIMENTOS Son modelos estadísticos clásicos cuyo objetivo es averiguar si uno determinados factores influyen en la variable de interés y, si existe influencia de algún factor, cuantificarla. LA VOZ DEL CLIENTE (VOC) Consiste en escuchar lo que nos demanda el cliente. Quien entiende al cliente, entiende su negocio. Habrá que incorporar un Sistema de Administración de Quejas del Cliente (SAQ)
Herramientas que utiliza CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (SPC) Es la herramienta más extendida para medir, controlar y disminuir la variabilidad en el proceso. Identifica las causas de la variabilidad. GERENCIA DE LOS PROCESOS Aborda la cotidianidad de la empresa, implica el control de la rutina de trabajo. Su propósito es garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejora de los procesos repetitivos de una empresa.
03-2014-120309554200-01
5.3 EL ANÁLISIS
ANALISIS (Analyze): el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. Esta fase examina los datos recolectados en la etapa de medición con el objetivo de generar una lista de prioridades de las fuentes de variación. Esta fase se enfoca en los esfuerzos de mejora mediante la separación de las pocas variables vitales (mas probable responsables de la variación) de las muchas variables triviales ( menos probable responsables de la variación)
PASOS:
Definir los objetivos de desempeño.
Identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado del proceso
Identificar fuentes de variación
Determinas la(s) causa(s) raíz
Determinar las x´s vitales en la relación Y=F(X)
HERRAMIENTAS
Histograma.
Diagrama de Pareto.
Series de tiempo.
Análisis de regresiones.
Diagrama de Ishikawa/ causa efecto.
5 por que´s.
Análisis estadístico.
Pruebas de hipótesis.
FMEA (Análisis de modo y efecto de falla). 5.4 IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
03-2014-120309554200-01
Cuando se pretende implementar un sistema de mejora, se requiere de antes diseñar un previo diagnóstico de las condiciones de la empresa. Este diagnóstico es la primera fase y requiere de cierto tiempo; aunque cabe mencionar que existen muchos directivos que tienen prisa de llevar acabo la implementación de la mejora, sin antes dedicar el tiempo necesario al diagnóstico interno, la cual este nos permitirá identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa así mismo los puntos fuertes que encontremos en ese diagnóstico podremos potencializarlos y los puntos débiles mejorarlos. A continuación se presentan una serie de preguntas que constituyen una herramienta para el diagnóstico de la situación del sistema productivo, con el objetivo de establecer un sistema de mejora. El cuestionario es de tipo cualitativo y se ha evitado la inclusión de preguntas complejas desde el punto de vista técnico. Además, está previsto que pueda ser utilizado por cualquier tipo de empresa con independencia de su tamaño o sector de actividad. En algunos casos será recomendable hacer este diagnóstico con cierta periodicidad y en cualquier caso antes de implantar una estrategia que implique una cierta ruptura frente al pasado. Los factores objeto de estudio serán los siguientes: Dirección, estrategia y políticas en el área de producción. Sistema productivo. Diseño del producto. Gestión de la calidad. Organización de la producción y gestión de stocks. Previsión, planificación y control de la producción. Gestión de compras: relación con los proveedores. Productividad. Inversión, mantenimiento y gestión del equipo productivo. Organización, orden, limpieza estandarizada y disciplina. Gestión de los recursos humanos y producción. El diagnóstico interno es un eficaz motor del cambio. Es un trabajo esencialmente analítico de los factores apuntados que al mismo tiempo permite identificar áreas de potencial mejora. En la medida que su realización sea muy participativa, genera motivación por el cambio y compromiso de los directivos con los planes de acción elaborados. 03-2014-120309554200-01
Estilo de dirección, estrategia y políticas en el área de producción Principales actividades de la función de producción: •
Perfeccionar los productos respondiendo a las necesidades del mercado.
•
Idear nuevos procesos y métodos de fabricación.
•
Definir y organizar los medios materiales y humanos de producción.
•
Fabricar productos en buenas condiciones de: cantidad, calidad, costes y plazos.
En general los objetivos básicos de la función de producción están relacionados con: el volumen de producción, la calidad de los productos, los costes de fabricación y los plazos de entrega. Cuando se pretende realizar un diagnóstico de la función de producción se evalúa: •
El estudio de las políticas industriales: I+D+I, inversiones, productividad y calidad. 3
•
Los recursos y la organización: medios materiales, recursos humanos, conocimientos
•
técnicos, organización y logística.
•
Auditoria de métodos de gestión y control: métodos, planificación del trabajo, control de producción y mantenimiento de producción.
Tecnologías y técnicas de diseño y producción Sistema productivo Toda empresa productiva lleva a cabo una “política industrial” y aplica su estrategia particular en este terreno para alcanzar unos objetivos. La política de fabricación está condicionada generalmente, por el tipo de sistema productivo: Proyecto, producción tipo taller o proceso discontinuo, producción en línea y proceso continúo. Diseño del producto La investigación y desarrollo resultan el “seguro de vida” de la empresa de cara a la competencia. Esta decisión de invertir plantea problemas a las pequeñas y medinas empresas, ya que no disponen de importantes recursos (humanos y financieros) y se pueden encontrar marginadas u obligadas a realizar una estrategia de seguimiento (a otras compañías). Gestión de la calidad Frente a la competencia cada vez más agresiva que ejercen los países con bajos costes laborales, algunas alternativas posibles son: La innovación. La creatividad. 03-2014-120309554200-01
La calidad. Los principales objetivos de la calidad son: Desarrollar y controlar la calidad de los productos. Informar a la dirección de los resultados obtenidos y de los problemas detectados. Organización de la producción y gestión de stocks Los medios con que cuenta una empresa (humanos, materiales, de producción) son el resultado de las políticas desarrolladas en el ámbito industrial y técnico. Previsión, planificación y control de la producción El objetivo de este apartado es analizar cómo se planifica y controla la producción. No resulta suficiente conocer que la empresa lleva una política dinámica en materia de inversiones y que dispone de suficientes medios, hay que asegurarse además que estos métodos son coherentes con los objetivos propuestos y con la mejora de los rendimientos técnicos. Auditoria de métodos y tiempos Alcanzar la suficiente ventaja competitiva en el mercado actual exige de las empresas la utilización óptima de todos los elementos implicados en el proceso productivo. Para ello, no es suficiente con incorporar las más avanzadas técnicas y equipos, son que además resulta imprescindible un riguroso control de los métodos de trabajo y una correcta asignación de tiempos a los procesos. Gestión de stocks Función destinada a la preparación de programas de producción en el tiempo, cuyos objetivos son el respeto de los plazos de fabricación y entrega. Obviamente, la gestión de stocks depende de la política de fabricación elegida por la empresa. Inversión, mantenimiento y gestión del equipo productivo En este punto la atención se centra en la auditoria de la gestión de equipos (materiales, instalaciones e inversiones). La inversión La inversión (elección y decisión) constituye un aspecto importante en la política industrial y estratégica de la empresa, y responderá a objetivos diversos: expansión, mantenimiento, diversificación, etc. Es obvio que las decisiones sobre un determinado proceso exigen la selección de maquinaria y equipos. Estas decisiones resultan complejas, dado que para casi todas las funciones operativas, 03-2014-120309554200-01
existen métodos de producción alternativos. La elección del mejor equipo significa conocer con detalle una industria concreta, los procesos establecidos y su tecnología. Para ello es preciso disponer de información relativa a costes, calidad, capacidad, mantenimiento y la flexibilidad de cada opción. Mantenimiento y gestión del equipo productivo En general, sólo en las empresas grandes existe un servicio especializado para la gestión de equipos productivos. Esta tarea recae normalmente en la dirección técnica que debe velar por el estado de las instalaciones y equipos con el fin de disponer en el tiempo definido de materiales en buen estado y funcionamiento. Esto supone una organización en la conservación y mantenimiento de estos materiales. Gestión de los recursos humanos y producción La producción se fundamenta en los recursos humanos. El personal incide o no en la producción de defectos, se esfuerza en la consecución de plazos de entrega, y puede empujar para que se reduzcan costes. El punto de partida para la fabricación siempre es el personal. Preguntas 1: En relación al estilo de dirección, ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones pueden ser aceptadas? •
Implicación al máximo del personal en la gestión y mejora de la empresa.
•
Promoción de la formación para disponer de “gente de calidad” en la empresa.
•
Delegación a los niveles operativos de las decisiones del día a día
•
Aumento de los niveles de calidad y productividad en toda la organización, mediante la estructuración por productos y procesos y la promoción del trabajo en equipo y la eliminación de las operaciones que no añadan valor al producto o servicio.
•
Actuación con voluntad de avanzar en la mejora continua, con coherencia y ejemplo, motivando, reforzando y dando apoyo donde convenga, informando y comunicando convenientemente, eliminando cualquier clase de discriminación en el trato y perseverando siempre.
2. En relación al marco de los esfuerzos en I+D+I, ¿Se utilizan tecnologías o técnicas para el diseño, la mejora, la diversificación o la estandarización de productos? a) La empresa destaca por unos esfuerzos débiles en I+D+I y diseño de nuevos productos, cuyos resultados son difícilmente cuantificables. No hay ninguna metodología estructurada. Se
03-2014-120309554200-01
utilizan las ideas de los demás utilizando varias vías: se compran licencias o bien se imitan o copian productos que ya existen en el mercado. b) La empresa destaca por unos esfuerzos medios, sobre los productos existentes, la intención de crear nuevos productos o diversificar y estandarizar los existentes. Estos esfuerzos se pueden cuantificar básicamente por los gastos de I+D+I. Además, se puede decir que, el esfuerzo en este aspecto es suficiente en relación a los objetivos 4 comerciales y al esfuerzo realizado por la competencia. Para la creación de nuevos productos o para la mejora de los existentes, no se utiliza ninguna metodología sistemática o técnica racionalmente estructurada. Hay cinco características de un producto consideradas como índices útiles de su rendimiento: •
Fiabilidad: ¿Durará y permanecerá libre de fallos?
•
Funcionalidad: ¿Funciona como se espera?
•
Viabilidad para la fabricación/operatividad: ¿Cuál es el grado de facilidad en la fabricación de sus componentes?
•
Economía: ¿Es demasiado caro de fabricar y vender?
•
Seguridad: ¿Es segura su utilización?
c) La empresa destaca por unos esfuerzos importantes, sobre los productos existentes, la creación de nuevos productos y también sobre el perfeccionamiento de los procesos de fabricación. Existe un servicio interno especializado en esta actividad que cuenta con el soporte de la dirección técnica. Estos esfuerzos pueden cuantificar por el número de nuevos productos y lógicamente por los gastos de I+D+I. Además, se puede decir que, el esfuerzo en este aspecto es superior al realizado por la competencia. Se utiliza una técnica de diseño del producto. Esto quiere decir que es válida alguna de las opciones siguientes: •
Se trabaja en equipo, de manera que se comparte la información y se dispone de una base de datos del producto de fácil acceso. Esto es propio del diseño concurrente o ingeniería simultánea.
•
Se ofrece una gama de productos al cliente a partir de un número limitado de componentes o módulos disponibles. Esto es propio del diseño modular.
•
Se identifican y explotan las coincidencias y semejanzas entre componentes y operaciones en el diseño y la fabricación. Esto es propio de la tecnología de grupos.
03-2014-120309554200-01
•
En el diseño del producto se maximiza el valor o relación utilidad/coste, eliminando todo despilfarro y todo aquello que no contribuya al valor ni a la función del producto. Esto es propio del análisis del valor.
•
En el diseño del producto se pretenden aprovechar las expectativas del cliente.
3. Al intentar visualizar la empresa, ¿cuál de las siguientes opciones se adapta mejor a la gestión de la calidad que se desarrolla en ella? a) Se generan las siguientes quejas: “!Los defectos no disminuyen nunca!” “Estamos cansados de las devoluciones de los clientes”. No hay un plan y unos objetivos a corto y medio plazo para mejorar la calidad. No hay un presupuesto asignado a la gestión de la calidad. No se conoce el coste de la no calidad. La empresa no dispone de la certificación ISO 9000. b) La gestión de la calidad es una obligación o un deber de carácter suplementario, que representa un coste más. La idea básica de la calidad es poder cumplir con las especificaciones. Se conoce el coste de la no calidad (pérdidas, desechos, devoluciones, reclamaciones, etc.). Esto implica una delegación de la responsabilidad a alguien especializado en control de calidad. No hay una relación directa entre la calidad de los productos y las competencias del personal o la conciencia profesional. Se piensa que aún los mejores operarios producen defectos y esto es un hecho irremediable. c) La gestión de la calidad es una verdadera oportunidad para la empresa. La idea básica de la calidad es satisfacer a los clientes porque son buenos perceptores de defectos. Existe el propósito de instrumentar mecanismos capaces de evitar el trabajo defectuoso en la línea de producción. Se conoce el coste de la no calidad (pérdidas, desechos, devoluciones, reclamaciones, etc.). Se intenta infundir un espíritu de calidad a todos los niveles y a todos los estudios de fabricación desde la concepción del producto hasta su entrega. Se realizan acciones de formación, promoción y sensibilización respecto a la calidad. Se piensa que aunque los mejores operarios producen defectos existen mecanismos de prevención como los poka yoke. También puede afirmarse que existen algunos índices de control que revelan la implantación del TQM (Total Quality Management): percepción de los directivos, nivel de promoción en las diferentes áreas de gestión, coordinación entre áreas, consolidación y estandarización de los procesos de gestión (divulgación y utilización del know how sobre TQM).
03-2014-120309554200-01
4. ¿Cómo calificaría el sistema de previsión y planificación de la empresa? a) En general no hay un sistema definido de previsión ni de planificación ya que la planta funciona a nivel intuitivo. El sistema de información relativo a la gestión de 6producción, básicamente para el control de movimientos del almacén, está integrado en los módulos del software contable de la empresa. b) En la empresa se dan los tres niveles de planificación a largo, medio y corto plazo con un sistema de control de producción tipo de empuje. Esta planificación se basa en previsiones de ventas (cuantitativas o cualitativas). c) La empresa no confía en la producción orientada por la planificación. Se prefiere no establecer programas detallados de producción y no se utilizan las previsiones de ventas para la elaboración de los planes de producción. Se adopta el concepto de producción orientada al mercado, compatible con la utilización de sistemas informáticos para la organización y gestión de la producción. 5. En relación a la auditoria de estudios y métodos, se trata de ver si: • Por un lado existen, o está previsto que existan, documentos técnicos detallados por productos con la siguiente información: tiempos estándar de trabajo, nomenclaturas, códigos de los materiales y de las piezas, los planos de las estructuras de los productos, y la definición detallada de las rutas de los productos, las herramientas y los utillajes. • Por otro lado, también existen estudios o se han contratado servicios de consultorías sobre las condiciones de trabajo: layout o la distribución en planta, adaptación de los medios de transporte o manutención de máquinas, ergonomía. 6. En relación a la preparación de las máquinas, las tareas productivas o el cambio de útiles y herramientas. a) No hay ninguna metodología, para la reducción del tiempo de preparación de las máquinas. Las operaciones externas y las internas no están diferenciadas. No siempre los utillajes, plantillas y herramientas se guardan de forma ordenada y en un lugar preciso. b) Se han estandarizado algunas operaciones y las operaciones de cambio están estandarizadas. Generalmente, son fácilmente alcanzables las plantillas y herramientas durante el cambio de utillajes. Los instrumentos de medición generalmente se mantienen ordenados.
03-2014-120309554200-01
c) Las operaciones internas y externas están separadas y las operaciones de cambio están organizadas, de manera que los operarios efectúan cambios de acuerdo con los manuales. Las matrices y herramientas están siempre cerca de las máquinas y en caso de traslado se utilizan carros o carretillas con ruedas. Hay una especial atención a introducir sistemas de alineación y sujeciones rápidas, ya que los tornillos y los pernos son enemigos de los cambios rápidos. Los instrumentos de medición siempre se mantienen ordenados. 7. ¿El proceso productivo puede calificarse de flexible? a) Los operarios de la línea de producción generalmente exclaman: “Vaya, ¡Otro pedido urgente!” “Ya tenemos suficientes pedidos urgentes” “¡Así es imposible trabajar!” b) Frecuentemente los cambios en la programación del trabajo (pedido urgente o retraso en el aprovisionamiento) obliga a un completo ajuste del programa de producción. No puede decirse que exista una facilidad para modificar los sistemas, los productos, las capacidades, las instalaciones, etc. c) Se producen gran variedad de piezas o a numerosas variantes de modelos, productos o servicios que pueden producirse en cualquier secuencia sin interrupciones y con ciclos de tiempo cortos. En ocasiones, también existen rutas alternativas para la fabricación, aprovechando que el personal tiene conocimientos para adaptarse a variaciones de producción o a la versatilidad de la maquinaria de la planta. 8. En relación a la sincronización de la producción y al equilibrado de la línea a) No hay conciencia de la sincronización y del equilibrado de la línea de montaje. b) La línea de producción trabaja con cantidades o intervalos de tiempo irregulares, ya sea debido a las inestabilidades de la demanda o a cualquier otra causa. Por esto los procesos precedentes, que le suministran material, necesitan mantener stocks de seguridad, o personal o capacidad extra para compensar dichas irregularidades. c) El proceso productivo presenta una sincronización, es decir los recursos empleados se distribuyen de la forma más uniforme posible a lo largo del tiempo. Se minimiza el tiempo inactivo de cada estación de trabajo cambiando trabajo entre estaciones de forma que los requerimientos en cada una de ellas sean aproximadamente los mismos e iguales al ciclo de montaje 9. En relación a la gestión de stocks, ¿qué opción define mejor la situación?
03-2014-120309554200-01
a) Se ha establecido un sistema de gestión únicamente basado en conocer los artículos de mayor valor para la empresa. El control seguido permite conocer el valor del inventario y cumplir con los requerimientos contables (valoración de inventarios) y esto se considera suficiente. Por otro lado, el lanzamiento de pedidos de fabricación se encuentra influido directamente por la función comercial. b) Se calculan lotes económicos de compra ya que se conocen los costes de lanzamiento y mantenimiento del stock. En general, se dispone de stocks de seguridad de casi todos los artículos de la empresa. Cuando se producen retrasos en la fabricación, generalmente no pueden determinarse las causas. c) Los stocks se consideran una fuente de despilfarro. Los cuellos de botella están identificados de manera que los stocks se concentran sólo en ellos. Consecuentemente, se ha podido determinar el exceso de existencias en toda la planta (por número de piezas o de días). 10. En relación a los costes propios de la gestión de stocks, ¿qué opción define mejor su situación? a) No es posible establecer con exactitud los costes la gestión de los stocks. b) Se miran los costes de posesión o mantenimiento del stock. Hay consideraciones sobre los costes de hacer un pedido. No se contemplan los costes de rotura de stock. El tamaño de los lotes de compra son grandes con entregas poco frecuentes. c) Además de los costes propios de la gestión de stocks, también se consideran los costes de la no calidad. El tamaño de los lotes de compra son pequeños con entregas frecuentes. 11. En relación a la gestión de compras o aprovisionamientos, se puede afirmar que: a) No hay establecido una estrategia para la gestión de compras o aprovisionamientos. Se actúa según un sistema informal de planificación y control. b) Las relaciones con el proveedor son a corto plazo y el énfasis de la negociación se centra básicamente en el precio. El proveedor realiza el programa de entregas con camiones o furgonetas mono producto. Las especificaciones del producto son rígidas yse basan en el diseño del comprador. c) Las relaciones con el proveedor son a largo plazo, con un firme compromiso de colaboración. El énfasis se sitúa en la calidad, servicio y coste equitativo. Se utilizan contenedores estándar con cantidades exactas especificadas de materiales o componentes. 12. En relación a la gestión de compras, ¿existe una definición de normas rigurosas de calidad para las materias primas y otras provisiones y su imposición a los proveedores? 03-2014-120309554200-01
a) No existe una definición de normas rigurosas de calidad para las materias primas y su imposición a los proveedores. b) Se establecen controles (recuento e inspección) de recepción de materiales a partir de estándares o normas. Se dispone de estadísticas detalladas por productos de las principales categorías de defectos. c) El control a la entrada del material ha sido substituido por el control del proceso del proveedor. 13. En relación al concepto de productividad ¿Qué puede decirse de la empresa? a) No hay ninguna medida cuantitativa de la productividad o de la rentabilidad económica de la empresa. b) La productividad de la empresa permanece estable. No se consigue incrementar la productividad de una manera efectiva, incluso habiendo realizado algún tipo de inversión. c) El grado de aprovechamiento de los recursos presenta una tendencia positiva, lo cual indica una mayor eficiencia productiva. Todos los activos de la empresa son utilizados y no se dispone de recursos (activos inmovilizados o circulantes) ociosos. 14. ¿Es posible definir las grandes líneas de la política de inversión a lo largo de los tres últimos años? a) No ha habido inversión en los últimos tres años. b) Se ha seguido una política de sustitución y refuerzo potencial, de manera la renovación de las instalaciones satisface los objetivos de la producción, en cuanto a volumen de producción y reducción de costes. c) En relación a las inversiones realizadas es posible precisar y cuantificar los diferentes tipos de objetivos en términos de mejora de la calidad, reducción de plazos de entrega y cuellos de botella. 15. En relación a la gestión de equipos ¿qué opción define mejor su situación? a) No existe una política de mantenimiento de las instalaciones y las inversiones, aunque quizás sería interesante. b) Existe un mantenimiento preventivo por máquina. Las tareas de mantenimiento se realizan por personal especializado (interno o subcontratado). c) El mantenimiento de las máquinas es esencial. Existen estadísticas de averías por máquinas o por categorías de causas, anotando en una ficha las intervenciones (naturaleza y fecha). Hay un plan de formación de los operarios para que puedan realizar operaciones de mantenimiento básico. Sólo las grandes reparaciones se realizan por especialistas o empresas subcontratadas. 03-2014-120309554200-01
16. Después de intentar visualizar la planta de producción ¿qué opción escoge? a) ¿Porqué limpiar si todo se ensucia de nuevo? En la planta se acepta la suciedad como condición inevitable de las distintas estaciones de trabajo. b) Los trabajadores de producción asumen que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas o limpiarlas. En algunas áreas de trabajo, la organización, el orden y la limpieza son las primeras cosas que se dejan de lado cuando hay mucho trabajo de producción. La explicación es que “estamos demasiado atareados para ocuparnos de eso”. c) La organización, el orden, la limpieza, la limpieza estandarizada y la disciplina han sido el punto de partida para las actividades de mejora que aseguran la competitividad y la supervivencia futura de la empresa. Se considera que las rutinas que mantienen la organización, el orden y la limpieza son esenciales para un flujo de actividades eficiente y fluido. Los beneficios obtenidos incluyen lugares de trabajo más gratos, mayor satisfacción en el trabajo, la posibilidad de un control visual y una oportunidad para aportar ideas creativas sobre el modo de hacer las cosas. 17. ¿Existen consignas conocidas por los empleados de higiene y seguridad propias de la empresa? a) No todos los operarios conocen las consignas de higiene y seguridad propias de la empresa, porque los estándares de seguridad son poco seguidos. b) Las medidas de higiene y seguridad están poco desarrolladas. Por ejemplo, no existe un plan de evacuación en caso de siniestro, ni un control de los niveles de ruido, aunque paneles de señalización y un plan de localización de los elementos de seguridad (como por ejemplo, los extintores). 12 c) Existe un control de utilización de materiales y equipos individuales de seguridad y protección contra accidentes de trabajo (ropa, guantes, cascos, gafas, calzados, etc.). Hay un plan desarrollado de evacuación. 18. ¿Cuál es el posicionamiento en relación a las técnicas de motivación del personal? a) El personal evita la responsabilidad y en general tiene poca ambición y por tanto ha de ser obligado, controlado e incentivado económicamente. Es por todo esto que existe un programa de primas o alguna vez se ha pensado en implantarlo. No se ha pensado en la formación de los empleados. b) Existe la convicción de que el personal no tiene una aversión natural al trabajo, sino que son personas responsables y creativas, la cual cosa comporta un estilo de dirección eminentemente 03-2014-120309554200-01
participativo. Sin embargo, no se ha implantado ninguna metodología para materializar esta idea, que haya tenido éxito a largo plazo (más de dos años). Se realizan acciones de formación puntuales. c) Existe implantado alguno de los elementos siguientes: un cierto grado de polivalencia del personal, un programa de sugerencias o mejoras (con participación del personal) o la implantación de grupos de mejoras. Existen planes de formación continua, para todos los empleados, personalizados y orientados a las carreras profesionales, a los grupos de gestión y de mejora y a los requerimientos cambiantes del entorno. Visión de la empresa como “un conjunto de gente de calidad”. Valoración o diagnóstico 1. En relación al estilo de dirección, ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones pueden ser aceptadas?
a) Se pueden aceptar sólo una de las afirmaciones anteriores. b) Se pueden aceptar dos o tres afirmaciones anteriores. 13 c) Se pueden aceptar al menos cuatro afirmaciones anteriores.
Si la respuesta es a): Se trata de un estilo eminentemente de gestión tradicional.
Si la respuesta es b) El estilo de dirección se encuentra a caballo entre el modelo tradicional de gestión y un “nuevo concepto de empresa”
Si la respuesta es c): Son válidas las características apuntadas que describen “un nuevo concepto de empresa”, apuntadas en el apartado anterior. Se trata de una dirección “emocionalmente inteligente” capaz de ilusionar y contagiar esta ilusión a todo el mundo. La dirección sabe delegar y recoger todas las buenas ideas, vengan de quien vengan.
03-2014-120309554200-01
2. En relación al marco de los esfuerzos en I+D+I, ¿Se utilizan tecnologías o técnicas para el diseño, la mejora, la diversificación o la estandarización de productos?
Si la respuesta es a): Falta de espíritu renovador en los productos ofertados, con el riesgo de no conservar o empeorar su situación competitiva
Si la respuesta es b): En el proceso de diseño se detectan algunos de los siguientes tipos de despilfarros: 1. Preparación de nuevos planos, sin antes tratar de aprovechar los existentes. 16 2. Búsqueda y recuperación de planos o materiales. 3. Permitir al responsable de diseño que establezca sus propios programas. 4. Cuestionar especificaciones o requerimientos poco claros. 5. Asistir a demasiadas reuniones y conferencias. 6. Diseñar nuevos planos de referencia y estimación.
Si la respuesta es c): Con la ingeniería simultánea o el diseño concurrente mediante el desarrollo de tareas del proyecto simultáneamente, se reduce el plazo de desarrollo del producto, con la ventaja de que el diseño resulte más fácil de fabricar porque desde la visión de la producción se puede realimentar al diseño desde el inicio del proyecto.
3. Al intentar visualizar la empresa, ¿cuál de las siguientes opciones se adapta mejor a la gestión de la calidad que se desarrolla en ella?
Si la respuesta es a): Hay una marcada distancia respecto a la calidad total. Deben crearse procesos libre de defectos. La calidad no es la referencia de todos los procesos y el sistema de gestión, lo cual representa una seria amenaza ya que la producción de un solo defecto puede destruir la credibilidad. En este sentido, se recomienda una exhibición de productos defectuosos: los defectos no sólo incrementan los costes sino que perjudican la credibilidad de la compañía. 03-2014-120309554200-01
Los negocios están basados en la confianza y los defectos no deben ocurrir nunca. En primer lugar hay que cambiar la falta de cuidado de los trabajadores y para ello hay que confeccionar una lista de defectos y exhibirla en un panel, junto con piezas y productos defectuosos, indicando la operación de trabajo que los produjo.
Si la respuesta es b): La empresa generalmente, pero no siempre, puede garantizar que: 18 • No se dejan pasar defectos a procesos posteriores. • Se descubre la causa real de los defectos. • Se elimina rápidamente la causa real de los defectos. Si la respuesta es c): Se tiene una orientación total hacia el cliente, con la calidad como fundamento, tanto en los procesos internos como externos, con un elevado grado de retroalimentación. En otras palabras, el cliente se ha colocado en el centro del sistema productivo o del servicio prestado. La empresa siempre garantiza que: • No se dejan pasar defectos a procesos posteriores. • Se descubre la causa real de los defectos. • Se elimina rápidamente la causa real de los defectos.
4. ¿Cómo calificaría el sistema de previsión y planificación de la empresa?
Si la respuesta es a): No hay un sistema de planificación en sentido estricto, bien porque la empresa trabaja contra pedido o bien porque no se considera necesario.
Si la respuesta es b): Se trata de una planificación centralizada y compleja y una detallada supervisión del uso de recursos. La organización se puede clasificar de clásica. La producción en cada puesto de trabajo, incluido el montaje, se planifica sobre la base de unas previsiones de venta y de un estado de los stocks de productos terminados.
03-2014-120309554200-01
Si la respuesta es c): La planificación se utiliza para controlar la fabricación mediante programas de producción en lugar de por pedidos individuales. Es una planificación descentralizada y simple. Esta planificación no está basada en las previsiones de ventas.
5. En relación a la auditoria de estudios y métodos, se trata de ver si:
Si la respuesta es a): En general no se puede hablar propiamente de auditoria de estudios y métodos, aunque puntualmente, se han realizado algunas acciones en este tema. En general, se considera que el ritmo de trabajo de los operarios responde al de unos trabajadores competentes y disciplinados que no trabajan ni despacio ni deprisa y prestan la debida atención a las exigencias físicas, mentales y visuales de la actividad.
Si la respuesta es b): Los procesos previo y siguiente están separados de tal modo que excluye el transporte pieza a pieza, y de esta forma las piezas se procesan en lotes. Para eliminar este despilfarro, debemos rediseñar el layout del equipo, eliminando transportadores, y estableciendo el flujo pieza a pieza.
Si la respuesta es c): Los encargados y supervisores están continuamente observando las condiciones de trabajo. Los recorridos de inspección se hacen en la planta porque todo el trabajo ocurre en la fábrica, empleando materiales reales y hechos reales. En lugar de localizar los problemas a través del análisis estadístico y otros datos de dirección, se emplean los ojos y oídos como instrumentos de medida que alertan inmediatamente sobre los problemas de forma que podemos darles respuestas inmediatas.
6. En relación a la preparación de las máquinas, las tareas productivas o el cambio de útiles y herramientas.
03-2014-120309554200-01
Si la respuesta es a): El personal no suele advertir que invierte cinco minutos buscando plantillas, herramientas, utillajes y carretillas en un largo procedimiento de cambio de útiles de una hora de duración. Pero cuando la fábrica implanta los cambios de útiles de menos de diez minutos, esos cinco minutos de tiempo de búsqueda súbitamente resultan ser un despilfarro obvio. Los hechos son simples: •
Una fábrica limpia y aseada tiene una productividad más elevada.
•
Una fábrica limpia y aseada fabrica menos productos defectuosos.
•
Una fábrica limpia y aseada hace más entregas dentro de plazo.
Si la respuesta es b): El cambio en el tipo de producto fabricado toma mucho tiempo, de forma que la fábrica produce en grandes lotes para reducir el número de cambios útiles. En las estaciones de montaje, los cambios en los conjuntos de piezas y métodos de operación tienden a causar cuellos de botella, de forma que procuran que todos sus cambios de plantillas y útiles se realicen en las estaciones de trabajo.
Si la respuesta es c): El sistema productivo de la fábrica tiene las condiciones para satisfacer las demandas actuales del mercado de amplia variedad, pequeños lotes, entregas en corto plazo, y elevada calidad. Los sistemas de cambios de útiles y herramientas reducen los tiempos de preparación de las máquinas y permiten hacer una variedad de modelos de producción con más rapidez y eficacia. Estos sistemas acostumbran a recibir el nombre de SMED (Single Minute Exchange of Die) o Cambio Rápido de Herramientas y como es sabido, tienen por objetivo la reducción 22 del tiempo de cambio entre un tipo de pieza y el siguiente.
7. ¿El proceso productivo puede calificarse de flexible?
Si la respuesta es a): Para asegurar la supervivencia de la empresa es básico cumplir con los plazos de entrega y requiere un sistema de fabricación más flexible. Para disponer de un sistema productivo más
03-2014-120309554200-01
flexible “no hay que esperar a un tener un plan perfecto ya que hacer la mitad del camino es mejor que no intentarlo”.
Si la respuesta es b): Cuando mayor sea el sistema, tanto más inherentes le son los siguientes problemas: •
Cuando se producen cambios drásticos de demanda o problemas en la producción, resulta virtualmente imposible renovar el plan de producción para cada proceso. Por lo tanto es probable que esas dificultades en lugar a exceso de existencias o incluso a existencias obsoletas.
•
Dentro del control de la producción resulta prácticamente imposible examinar todas las situaciones relacionadas con la velocidad de producción y nivel existencias. Por este motivo es preciso que el plan de producción tenga stocks de seguridad en exceso.
•
No pueden efectuarse mejoras respecto al tamaño de lote y sincronización de procesos, porque resulta demasiado engorroso calcular con detalle los planes óptimos de producción.
Si la respuesta es c): Se dan las siguientes características: •
Se mantienen las existencias a un determinado nivel.
•
El layout es apropiado para el flujo global de la producción, e incluye muchas células conformadas en U consistentes en varias máquinas operadas por un solo trabajador, de manera que:
1. La fábrica dispone de rutas claras de paso. 2. La línea de producción distingue claramente entre input de material y input de producto.
8. En relación a la sincronización de la producción y al equilibrado de la línea.
La mayoría de respuestas son a): En el proceso productivo se presentan unos obstáculos que impiden disponer de un flujo continuado. La planta de producción es poco flexible para satisfacer la demanda del mercado.
La mayoría de respuestas son b): 03-2014-120309554200-01
Para resolver los desequilibrios, es necesario como es lógic ajustar/equilibrar las capacidad es de los dos procesos de forma que estén sincronizados.
La mayoría de respuestas son c) La producción de la fábrica suena muy bien. La producción tiene algo de música. La producción libre de despilfarro es como una pieza musical maestra. La música incluye tres ingredientes esenciales: melodía, ritmo y armonía.
9 y 10: En relación a la gestión de stocks y a los costes propios de la gestión de stocks.
Si las respuestas son a): Se asume que todos los productos se venderán de una manera u otra, sin pensar que es necesario producir artículos vendibles rápidamente. Dado que el sistema de fabricación tiene grandes stocks, probablemente lo que se ha considerado primero es la construcción de un buen sistema de almacenaje. Si se considera que hay que manipular grandes cantidades de material, probablemente se ha pensado en transportadores automatizados. Sin embargo, una nueva distribución en planta puede eliminar la necesidad de invertir en sistemas de manipulación de materiales
Si las respuestas son b): Se trata de un sistema de control convencional, se aprecian las existencias como medio para absorber problemas y fluctuaciones de la demanda y para suavizar las fluctuaciones de carga de los procesos. Los stocks ocultan las causas que deberían remediarse, tales como el reequilibrio entre operarios y procesos, desaparición de piezas, problemas entre procesos, exceso de capacidad de equipo (máquinas e instalaciones), e insuficiencia de mantenimiento preventivo.
Si las respuestas son c): Se considera que las existencias disponibles son solamente una suma de problemas, y en consecuencia un “exceso de producción”, por encima de la cantidad necesaria, y es un despilfarro que puede elevar los costes de producción. 03-2014-120309554200-01
11 y 12: En relación a la gestión de compras o aprovisionamientos Si al visualizar la planta de producción se decanta por las respuestas a): Se presentan los siguientes problemas: •
Los elementos almacenados quedan obsoletos debido a: cambios de diseño, un período de vida limitado, etc. 26
•
Si son necesarias más estanterías en el almacén, éstas generarán más costes de compra y otros gastos de gestión y personal.
•
Tener montones de elementos esparcidos por todas partes dificulta el diseño del “layout” del equipo.
•
Nula o escasa interconexión con empresas proveedoras o distribuidoras relacionadas.
Si al visualizar la planta de producción se decanta por las respuestas b): No hay una intensa intercomunicación con las empresas proveedores o distribuidoras. Las relaciones, de acuerdo con el flujo de los procesos de fabricación o de prestación de servicios fundamentales, se basan en la transparencia, la honestidad, el esfuerzo compartido en la mejora y la continuidad. Si al visualizar la planta de producción se decanta por las respuestas c): Las decisiones de compras se guían por el nivel de servicio percibido (en el sentido más amplio: calidad, coste, plazo de entrega y atención recibida) y por tanto los vínculos transaccionales se transforman en vínculos de relación. Las relaciones entre cliente y proveedor se han desplazado de antagonista a colaborador.
13. relación al concepto de productividad ¿Qué puede decirse de la empresa?
Si la respuesta es a): Deben introducirse mejoras en el diseño del sistema de fabricación y los procesos. Estas mejoras implican, casi inevitablemente, el rediseño del layout. En este sentido, si las máquinas del mismo tipo se agrupan juntas (job-shop), la producción se realizará en lotes y no en flujo continuo.
Si la respuesta es b): En un sistema de fabricación job-shop (fabricación en lotes) la empresa compra una máquina para mejorar la productividad. Esta máquina es más automática, de forma que el operario necesita más 03-2014-120309554200-01
entrenamiento pero pierde más tiempo observando o supervisando el funcionamiento de la máquina, lo cual es un despilfarro. Esta máquina provoca un incremento tanto del equipo como del personal. La máquina lo que reduce es solamente el trabajo del trabajador pero no los costes
Si la respuesta es c): El incremento de productividad es el resultado de que se trabaja con mayor rapidez, de que se aplicaron métodos más eficientes, se redujo el despilfarro en todas las formas posibles en que éste se presenta, la organización fue mejor, se usaron herramientas mejoradas.
14. ¿Es posible definir las grandes líneas de la política de inversión a lo largo de los tres últimos años?
Si la respuesta es a): La empresa corre el riesgo de no ser competitiva ya que la empresa no ha invertido recursos financieros de ningún tipo para alcanzar alguno de los objetivos siguientes: • Renovación o sustitución de los equipos productivos. • Expansión para el incremento de la capacidad. • Reglamentarios (puesta a punto para cumplir leyes o normas). • Diversificación de la producción. • Mejoras sociales (ergonomía, seguridad e higiene en el trabajo, etc.).
Si la respuesta es b): Posiblemente las inversiones están facilitando outputs que no son necesarios. Se trata posiblemente de equipos grandes, caros y que trabajan a gran velocidad (lo que requiere máquinas de propósito general que puedan procesar rápidamente varios tipos de piezas de trabajo). Cuando se instalan las máquinas grandes y costosas, los directores de fábrica se sienten naturalmente inclinados a mantener una elevada tasa de utilización de la capacidad. Por esto los cambios son grandes e infrecuentes. Mientras tanto la fábrica está más pendiente del equipo que de los clientes. Se hace énfasis en la tasa de utilización, porque en general se busca la eficiencia de cada proceso individualmente.
03-2014-120309554200-01
Si la repuesta es c): Las inversiones propuestas se evalúan en función de su potencial para reducir el desfase entre los niveles fijados como objetivos y los actuales de los outputs cualificados en el mercado y ganadores de pedidos. Las inversiones permiten que la fabricación alcance las metas de costes, calidad, rendimiento del producto, entrega, flexibilidad e innovación. Para las inversiones se pone énfasis en la utilización de la capacidad global de la planta, porque se busca la eficiencia de toda la compañía. Se trata de equipos no necesariamente rápidos, especializados y pequeños. En definitiva las inversiones suponen cambios frecuentes incrementales. El principal compromiso del mantenimiento es asegurar una tasa elevada de utilización posible (esto es, servicio elevado) para evitar interrupciones en el flujo de la producción.
15. En relación a la gestión de equipos
Si la respuesta es a): Poca incidencia de los sistemas preventivos en los problemas de gestión. Las averías con las máquinas seguramente provocan distorsiones en la producción que se minimizan quizás con excesos de stocks. En esta situación se debe: 29 • Establecer reglas y disciplina de mantenimiento preventivo. • Incluir el tiempo de mantenimiento preventivo en los programas de producción.
Si la respuesta es b): La organización del mantenimiento es clásica, ya que no se implican los operarios de la empresa. Convendría capacitar a los operarios para reparar o mejorar las pequeñas anormalidades descubiertas durante una inspección (que no es simplemente visual sino que deben usarse todos los sentidos), o limpieza.
Si la respuesta es c): Se obtienen las siguientes ventajas del Mantenimiento Productivo Total (TPM) se basan en el aprovechamiento del conocimiento del funcionamiento de las máquinas que tienen los operarios y, por tanto, las personas más adecuadas para detectar ruidos, desgastes o vibraciones no habituales. 03-2014-120309554200-01
16 y 17. En relación al concepto de fábrica visual Si al visualizar la planta de producción se decanta por las opciones a): No se toma en consideración el orden, aseo y limpieza de talleres y oficinas. Esto puede comprobarse por ejemplo, en el hecho de que los lugares de almacenaje de herramientas se desorganización y deben ponerse en orden al final del día. Si al visualizar la planta de producción se decanta por las opciones b): El orden, aseo y limpieza de oficinas y talleres es un aspecto secundario. Entonces se podría pensar en incorporar procedimientos sistemáticos de inspección a los procedimientos de limpieza, con la idea de que si no establecen mecanismos para la limpieza estandarizada (simultáneamente se puede hablar de organización, orden y limpieza), las condiciones volverán a los viejos e indeseables niveles anteriores. Si al visualizar la planta de producción se decanta por las opciones c): El orden, aseo y limpieza de oficinas y talleres considerados como clave que permite eliminar lo innecesario y concentrarse en el trabajo bien hecho. Los beneficios para la empresa incluyen productos de más elevada calidad, menores costes, mayor satisfacción de los clientes y crecimiento corporativo.
18. ¿Cuál es el posicionamiento en relación a las técnicas de motivación del personal?
Si la respuesta es a) Figuras profesionales tradicionales basadas exclusivamente en la especialización. Organización inmovilista con gente que sólo conoce la propia gestión. Gestión individualista que no estimula el trabajo en equipo ni la participación en la toma de decisiones. Organización del trabajo con escasa participación de los operarios. Estructura organizativa poco ágil e inmovilista, con decisiones que sólo se toman a alto nivel, de forma que no se estimula la generación de ideas entre los operarios.
Si la respuesta es b) Se da poco incentivo a la polivalencia de los operarios (ya que el manejo de varias máquinas similares no es un buen indicador de polivalencia).
03-2014-120309554200-01
Aparte de los aspectos retributivos propios del grado de responsabilidad dentro de la empresa y del cumplimiento de los objetivos acordados, las relaciones internas en la empresa no se establecen al máximo nivel de igualdad. Gestión básicamente individualista que no estimula el trabajo en equipo ni la participación en la toma de decisiones.
Si la respuesta es c): Pueden aparecer nuevas figuras profesionales como resultado del paso de la especialización a la polivalencia (un operario maneja varias máquinas diferentes correspondientes a los diferentes procesos a lo lago de la línea), y de la gran aproximación entre quien busca soluciones y quien las aplica. Al convertirse en polivalentes, los trabajadores pueden participar en el sistema total de la fábrica y percibir así mejor el sentido de sus propias tareas. El concepto de trabajador polivalente permite disminuir el número de trabajadores necesarios y, por lo mismo, incrementar la productividad.
Consideraciones finales Si la mayoría de respuestas son del tipo a) se desarrolla una gestión de tipo tradicional. Algunas características son: Altos ejecutivos
Trabajan para dirigir • Intentan superar a los competidores con su habilidad para la alta dirección. • Orientados a resultados
Directivos y staff
• Hay especialización. • No comparten conocimientos. • No hay ayudas. • Ordenan al personal. • Disfrutan resolviendo problemas de forma individual. • Protegen su puesto de trabajo actual de los demás.
Empleados
• No se les pide que utilicen el cerebro. • No se les anima a mejorar su
03-2014-120309554200-01
calificación. • No tienen sentido de propiedad de lo que hacen. • Se oculta la creatividad. • Pequeña contribución al éxito de la empresa. • Los trabajadores no están integrados en el uso de herramientas de gestión. • No existe interés en implicar al personal de la fábrica.
Si la mayoría de respuestas son del tipo b) se desarrolla una gestión de tipo avanzado. Algunas características son: Altos ejecutivos
• Trabajan para liderar, guiar y coordinar. • Comparten su destino con los inversores, proveedores y empleados. •
Intentan
ganar
a
la
competencia
utilizando la creatividad de todos. • Orientados a resultados y procesos. Directivos y staff
Experimentados en varios campos. • Comparten conocimientos, ideas y experiencias. • Hay ayudas. • Lideran, guían, delegan. • Les gusta resolver problemas en colaboración con los demás. • Intentan eliminar el puesto de trabajo actual para hacer
Empleados
• Se les anima a utilizar el cerebro. • Necesitan aprender de forma continua
03-2014-120309554200-01
conocimientos avanzados. • Tienen sentido de propiedad de lo que hacen. • Se manifiesta la creatividad. • Gran contribución al éxito de la empresa. • Los trabajadores están integrados en el uso de herramientas de gestión. • Existe interés por implicar al personal de la fábrica.
Si la mayoría de respuestas son del tipo c) se desarrolla una gestión que presenta las características de la Lean Manufacturing. El trabajo se basa en los siguientes pilares: •
La flexibilidad del trabajo.
•
El fomento de las ideas innovadoras.
•
El control, autónomo de defectos.
Los objetivos de la planta son: •
Abordar los problemas fundamentales.
•
Eliminar los despilfarros, es decir suprimir todo aquello que no añada valor.
•
Buscar la simplicidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles, generalmente de tipo visual.
•
Gestionar la calidad de la producción
Una vez terminado el diagnostico e identificando los puntos fuertes y débiles de la empresa y sus distintas áreas de aplicación del diagnostico se da inicio a la implementación de la mejora, que es una filosofía para la empresa por lo que su implementación tiene ciertos pasos. La estructura del kaizen en la organización es la base fundamental para que este no tenga obstáculos en el tiempo y por lo tanto te hacemos referencia a nuestra experiencia.
03-2014-120309554200-01
Pasos para implementar la mejora: 1. Selección del tema o área. La mejora pueden abarcar áreas como: •
Seguridad. (Reducción de accidentes)
•
Calidad. (Requerimientos del cliente)
•
Productividad. (mejora de tiempos)
•
Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)
2. Trabajo en equipo. Este debe ser siempre que se pueda multidisciplinario. Esto con el propósito de tener personas que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su área de trabajo. Cada grupo debe tener un líder el cual sea el responsable de coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia. Los integrantes son escogidos por el Líder y este debe asegurar que sean los más capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando. 3. Obtención y análisis de datos. La recolección de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas principales para arreglar el problema. Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos: 1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas. 2.Crear una hoja de registro para obtener información de las causas analizadas en diagrama de Ishikawa. Esta información puede ser recolectada por computadora o por el trabajador del área. 4. Gembutsu Gemba embutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que estamos analizando por ejemplo máquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc.. Gemba: significa el área donde ocurre o el área de trabajo don analizaremos el problema. Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al área donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca más del problema y se eliminen o aumenten mas variables o causas antes mencionadas. Esta actividad la realiza el equipo y se podría hacer mas de una observación en el área para ir analizando el problema con más detalle. Si amerita es bueno llevar un formato para establecer lo acontecido durante la observación. 03-2014-120309554200-01
5. Plan de contramedidas. Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y son críticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran en un plan en el cual se deberá tener: Fechas en la cual deberá implementar la contramedida o actividad requerida. Responsable de la ejecución de la contramedida. 6. Seguimiento y evaluación de resultados. El equipo llevará un seguimiento mediante gráficos del problema en forma diaria si es posible y realizará de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificación en el área de trabajo. 7. Estandarización y expansión. Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prácticas registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y los nuevas personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansión esta se refiere a que una vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una máquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras máquinas del proceso.
5.4.1 EL CONTROL El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. En ese espíritu el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. En lugar de darles demasiada enseñanza, a los empleados del gemba debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros. Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez son las reglas básicas para practicar el kaizen en el gemba: 1. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción. 2. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer. 3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales. 4. No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo. 03-2014-120309554200-01
5. Corregir los errores en forma inmediata. 6. No gasta dinero en kaizen. 7. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. 8. Preguntar cinco veces “¿Por qué?" y buscar la causa fundamental. 9. Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola. 10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas. Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicológica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía para facilitar la introducción del gemba kaizen. En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o está fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas. Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la corrección de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repetición. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una producción de calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos. Después de diseñar un proceso asistencial, y una vez que se procede a su implantación a nivel local, es imprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que permitan medir su calidad. Estos mecanismos deben utilizarse sistemáticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del proceso asistencial:
Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables. Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir,
si los indicadores de resultados o de valoración integral del proceso son satisfactorios.
Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de espera innecesarios, se garantiza la accesibilidad a los clientes
03-2014-120309554200-01
Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores demuestran una mejor utilización de los recursos.
Si se escucha la opinión de los profesionales y las personas que intervienen en el desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha mejorado.
Ya que se ha obtenido el plan de mejora y se ha ejecutado, este se tiene que controlar, para llevar esto a cabo se deben seguir una serie de procesos: CONTROL DEL PROCESO: En el diseño de un proceso asistencial se describen las etapas necesarias para obtener el mejor resultado. Por eso, se considera que un proceso está en CONTROL o estabilizado cuando:
Se conoce su propósito (Misión).
Están descritos sus pasos (Subprocesos).
Están identificadas sus entradas y salidas.
Están identificados sus clientes y proveedores.
Existe un Responsable.
Se mide y mejora su efectividad y eficiencia.
Evaluar Se trata de buscar continuamente las causas de los errores y desviaciones en los resultados, interrelacionando los flujos de salida del proceso con las expectativas previas de los usuarios, ya que la gestión de procesos, si bien consiste en mejorar las cosas que ya se vienen haciendo, pone especial énfasis en el ‘para quién’ se hacen y en el ‘cómo’ se deben hacer.
Repetición del Ciclo de Mejora.
Realización de Auditorías de Calidad.
Aplicación de Técnicas de Benchmarking.
5.4.2 DETERMINACIÓN DEL COSTO BENEFICIO
¿Qué es? El Análisis Costo / Beneficio es el proceso de colocar cifras en dólares en los diferentes costos y beneficios de una actividad. Al utilizarlo, podemos estimar el impacto financiero acumulado de lo 03-2014-120309554200-01
que queremos lograr. ¿Cuándo se utiliza? Se debe utilizar el Análisis Costo / Beneficio al comparar los costos y beneficios de las diferentes decisiones. Un Análisis de Costo / Beneficio por si solo puede no ser una guía clara para tomar una buena decisión. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta, ej. La moral de los empleados, la seguridad, las obligaciones legales y la satisfacción del cliente. El Análisis de Costo / Beneficio involucra los siguientes 6 pasos: 1. Llevar a cabo una Lluvia de Ideas o reunir datos provenientes de factores importantes relacionados con cada una de sus decisiones. 2. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos, como la mano de obra, serán exactos mientras que otros deberán ser estimados. 3. Sumar los costos totales para cada decisión propuesta. 4. Determinar los beneficios en dólares para cada decisión. 5. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relación donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador: BENEFICIOS COSTOS 6. Comparar las relaciones Beneficios a Costos para las diferentes decisiones propuestas. La mejor solución, en términos financieros es aquella con la relación más alta beneficios a costos “Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin proyecto; la comparación de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo” La evaluación puede ser realizada desde dos ópticas diferentes: a) La evaluación privada: Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluación económica, que asume que todo el proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuenta el problema financiero; y la evaluación financiera, que diferencia el capital propio del prestado. b) La evaluación social
03-2014-120309554200-01
En ésta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. “Para la evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y servicios) utilizados y producidos por el proyecto. Los costos y beneficios sociales podrán ser distintos de los contemplados por la evaluación privada económica. La evaluación económica tiene como objetivo el determinar el impacto que el proyecto produce sobre la economía como un todo. La evaluación social se diferencia de la anterior por incorporar explícitamente el problema distribucional dentro de la evaluación. Esta integración de eficiencia con equidad se traduce en una valoración de “precios sociales”. En los proyectos sociales se ha planteado la cuestión de quién afronta los costos desde una perspectiva diferente. Al respecto hay tres respuestas posibles: el individuo, el gobierno local, o la sociedad en su conjunto. Desde el punto de vista individual, se considera la perspectiva del beneficiario del proyecto. La perspectiva de la comunidad local plantea el problema de la fuente de financiamiento. Respecto a la sociedad nacional, hay que considerar no solo los costos y beneficios directos, sino también los de carácter secundario e intangible. El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una de las perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la actualización, hace converger los flujos futuros de beneficios y costos en un momento dado en el tiempo (valor presente o actual) tornándolos comparables. Relaciona, por último, los costos y beneficios del proyecto, utilizando indicadores sintéticos de su grado de rentabilidad, según la óptica de la evaluación (privada o social).
Ejemplo: Análisis Costo / Beneficio
Un equipo de trabajadores de un restaurante decidió aumentar las ventas agregando una nueva línea de comida en el menú. La nueva línea consistía en cocina gourmet italiana y requería que se contratara un chef adicional. El Análisis de Costo / Beneficio del equipo para el primer año es el siguiente.
03-2014-120309554200-01
Costos
Beneficios
Chef Italiano Salario anual
Mayor Negocio $40,000
De nuevos clientes
$200,000
Italianos Comisión del
5,000
intermediario Transporte desde Italia a
5,000
De nuevos clientes no
Estados Unidos Asistente del Chef
100,000
Italianos 25,000
De clientes actuales
100,000
quienes vendrán más a Menudo Nuevos libros de cocina
1,000
Clases de Italiano para el
5,000
resto del personal Publicidad para el nuevo
10,000
menú Pérdida de clientes a
200,000
quienes no les gusta el nuevo menú
Costo Totales
$291,000
Beneficios Totales
$400,000
Este análisis hizo que el equipo hiciera una pausa para pensar. Estaban muy entusiasmados con la idea de tener comida italiana en el restaurante, y los cálculos demostraban un beneficio substancial para el primer año ($109,000). Sin embargo, la relación de beneficios a costos era de $1.37 de retorno por cada dólar gastado ($400,000/$291,000). Este sería un retorno positivo, pero ¿valía la pena el esfuerzo que este gran cambio implicaba para el restaurante? ¿Qué haría usted si fuera parte del equipo?
03-2014-120309554200-01
REFERENCIAS AQUILANO, Chase. “Administración y dirección de operaciones”. MC Graw Hill CABRERA, Rafael “Análisis de Mapeo de la cadena de valor”. “6 Sigma en la práctica: guía de aplicación en proyectos”. Primera edición. Asociación española para la calidad: España. 2009 ESCALANTE, Edgardo J. “Seis Sigma: metodología y técnicas”. Limusa. México. 2008 GÓMEZ, Fraile Fermín. “Seis Sigma”. Segunda edición. FC editorial: España.
HOLÍSTICA. Revista de ingeniería industrial. Pontificia Universidad Católica del Perú. Volumen 3. Número 1 – Diciembre 2008. HOPEMAN, Richard. “Administración de Producción y Operaciones”. Grupo Patria Cultural HUBARD, B. “Muda, Mura and Muri”. 2010. Vsm Value Stream Mapping KAIZEN INSTITUTE. “Infografía. Los 7 desperdicios”. Artículo virtual. Disponible en: LIKER, Jeffrey K. “Las claves del éxito de Toyota”. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 2006. Versión original: The Toyota way, McGraw-Hill, 2004. MCMANUS, W. “Muda, Muri, Mura”. Toyota Production Sistem Guide. 2013. OBJETIVO NEGOCIO. “Los 14 Principios de la filosofía Toyota”. Artículo virtual. Disponible en: OHNO, Taiichi. “Toyota Production Sistem”. Beyond Large Scale Production. EUA, Productivity Press. 03-2014-120309554200-01
OLOFSSON, Oskar. “Value Stream Mapping”, Vsm. World Class Manufacturing 2009 UGARTE Luxio. “¿Sinfonía o jazz?”. 1ª ed. Barcelona: Ediciones Granica, 2004. WOMACK James P. y JONES Daniel T. “Lean Thinking”. Barcelona: Ediciones Gestión 2000
03-2014-120309554200-01