TPM, Un Paso Importante Hacia La Implementación de Manufactura Esbelta Por varios años ya, hemos estado acostumbrados a implementar las disciplinas de la Manufactura Esbelta. Sabemos de los problemas que se les presentan a los implementadores y cómo los deben enfrentar para alcanzar su meta. Por otra parte, hemos venido viendo el avance en diseños de máquinas y tantos sistemas innovadores que nuestros técnicos de mantenimiento difícilmente se logran mantener al día con esos cambios. Esto pone presión sobre ellos. El TPM Mantenimiento Productivo Total contribuye a aliviar esta presión. Les permite evolucionar más efectivamente y responder así a los nuevos requerimientos. Esto nos permite confirmar que es obvio que las implementaciones más exitosas de Manufactura Esbelta, consideran al TPM como la base de su éxito. El Mantenimiento Productivo Total comienza por establecer una mejor relación cooperativa entre el personal de mantenimiento y el de producción de todos los niveles. Estas fuerzas han sido tradicionalmente antagónicas: antagónicas: Producción culpa a Mantenimiento de las fallas en el equipo y por su parte Mantenimiento acusa a Producción de tratar mal al equipo. TPM por otra parte incluye los más importantes conceptos del Sistema Toyota de Producción ahora denominado Manufactura Esbelta: •
Participación Total
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Delegación de responsabilidades
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Ambiente de Liderazgo
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Mejoramiento Continuo
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Desarrollo del sentimiento de propiedad
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Actitud y Moral, mejoradas Confiabilidad Incrementada
Una vez que un buen programa de TPM levanta el vuelo, los beneficios comienzan a fluir hacia toda la organización. Es el punto en que algunas personas antes escépticas comienzan a apoyarlo. Los participantes, por su lado, se sienten entusiasmados y se acostumbran a compartir sus ideas, confiados en la nueva actitud de la empresa que ahora sí los escucha.
Para crear el ambiente adecuado, basta con cumplir con los requisitos más elementales: •
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Compromiso Total por parte de alta gerencia. Apropiada difusión del plan y de sus resultados. Auténtica delegación de responsabilidades y respeto mutuo en todos los niveles de la organización.
Ya hemos experimentado de primera mano, los beneficios de este proceso. El espíritu de cooperación va creciendo constantemente y se mantiene aún después de varios años de la implementación. Es cosa común ver cómo los trabajadores siguen trayendo nuevas ideas que contribuirán a una mayor calidad del proceso mediante acortar-reducir-facilitar cada operación del mismo. Esto es resultado de la Cultura de Mejoramiento Continuo que se va extendiendo con facilidad a otras áreas de trabajo. Es responsabilidad del coordinador el mantener esta tendencia tan positiva. Es importante valorar las necesidades de la planta y definir cuáles disciplinas son aplicables y cuáles deben tomar prioridad. Recomendamos estar abiertos a la oportunidad de llegar a aplicar más de una a la vez. El evento Kaizén de TPM comienza con el proceso de Mantenimiento Autónomo. Los participantes, a veces de varios departamentos, van descubriendo cómo el TPM los va a beneficiar. Nadie deberá ver al Mantenimiento Productivo Total como una carga adicional, sino como la oportunidad para alcanzar nuevos niveles de desarrollo, conocimiento y valor, que les facilitará el logro de sus objetivos.
Las "5S's" una Filosofía Esencial Dentro de la Estructura de Manufactura Esbelta Cualquiera que haya iniciado un taller de maquinado recientemente, con seguridad ha tenido estos pensamientos: ¿Cómo puedo mejorar la eficiencia, organización en la operación, calidad, seguridad y limpieza del lugar al tiempo que protejo mi inversión? Todd Skaggs, presidente de Metaltek Mfg. Inc., decidió que el proceso de las 5S podía impactar efectivamente la manera en que su empresa estaba haciendo negocios. Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y
actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad. Seiri (ordenamiento o acomodo), la primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a una área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". Seiton (Todo en Su Lugar) es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos. 1. ¿Qué necesito para hacer mi trabajo? 2. ¿Dónde lo necesito tener? 3. ¿Cuántas piezas de ello necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos imaginamos cómo se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." Seiso (¡que bille!) Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-limpieza del área. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.
Seiketsu (Estandarizar) Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, el Ejército de los EE.UU. serían si no tuvieran efectivas normas de trabajo o estándares. Shitsuke (Sostener) Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de las "5S's". Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja" forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo. Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organización. No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y más rápida revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más remunerativa y competitiva en el mercado.
JIT Justo a Tiempo, una estrategia para ahorrar dinero, espacio y tiempo
Como sabemos, la Manufactura Esbelta tiene como objetivo eliminar toda clase de desperdicio de recursos. Una de las más importantes áreas de aplicación está contenida en la disciplina JIT Justo a Tiempo. Justo a tiempo es no tener en ningún lugar de la planta o punto del proceso más materias primas, sub-ensambles o productos terminados que el mínimo necesario para lograr un flujo adecuado en la operación. El almacenamiento es frecuentemente un enemigo oculto contra una operación saludable. Cuando en cualquier punto de la planta permanecen semi-productos o materias primas que no están siendo transformados o procesados, representan una parte del capital de la empresa que NO está generando utilidades, y además está en riesgo. Inundaciones, fuegos, cambios en el mercado, obsolescencia, son sólo algunos de esos riesgos. En ciertos
casos, materias primas que se usaron en productos que no se están vendiendo, pudieron ser usadas en la manufactura de otros prodiuctos de mayor demanada. Un manufacturero gigantesco de los EE UU acostumbraba preparar con gran anticipación piezas de tubo de formas especiales con aparentes " ahorros" por estar elaborándolas "en serie" . Sin embargo, con demasiada frecuencia se requería modificar esas formas de tubo debido a cambios en el diseño del producto final. En otros casos no era posible modificarlas y se convertían en desperdicio total. Hoy están haciendo la producción dentro de un programa diario terminando esas formas de tubo sólo horas o minutos antes de que tengan que ser instaladas. Otros problemas que se resolvieron al mismo tiempo: áreas de almacenamiento, daños a piezas terminadas, transportación innecesaria, y otros más como la inversión en materia prima que tardaba meses en entrar al producto final. A menos que su negocio sea almacenar o vender al mayoreo, la compra masiva de materiales no es un buen negocio o al menos no el mejor uso de su dinero. Sus proveedores se harán más eficientes y estarán dispuestos a sostener buenos precios si usted llega a un acuerdo de comprar de ellos la mayor parte de sus requerimientos. La industria automotriz es un ejemplo muy claro de esto. Han llegado a acuerdos con sus proveedores para la entrega de partes y componentes que estos llevan hasta cierto punto dentro de las líneas de ensamble en las cantidades exactamente requeridas cada día y en ciertos casos cada hora. Esto ha tenido como resultado la reducción de espacios en las líneas de ensamble y por tanto los movimientos y transportación acortando el costo del producto. "G.C.", un prestigiado fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo y almacenamiento de más de 2,000 metros cuadrados. En promedio, los materiales viajaban más de 600 metros de distancia hasta su lugar de uso. Hoy, operan con cinco mini-áreas de recibo de tan sólo unos 40 m2. cada una, que se encuentran a unos cuantos metros de cada línea de ensamble. El tiempo promedio de almacenamiento se ha reducido de 48 días a poco menos de dos días. Esto se logra a base de cultivar buenas relaciones con los proveedores y un buen programa de entregas, lo cual es facilitado por sencillos sistemas de cómputo tan accesibles estos días. JIT se desarrolló en la mente de Taiichi Ohno luego de observar cómo operan los supermercados. Los supermercados modernos funcionan prácticamente sin bodegas. Los fabricantes o distribuidores de los productos se encargan de mantener sus
productos en los estantes a la disposición del público. Los reabastecen justamente al paso que marca el público consumidor. El papel del supermercado es el de transformar el producto en dinero. Este sistema de entregas JIT les permite tener producto siempre fresco entregado en el lugar que se necesita en la cantidad requerida y al tiempo en que se le necesita. Esta es la forma más clara y entendible del sistema "pull" o de "jalar". Sólo cuando el producto ha sido "jalado" del anaquel por el consumidor, es cuando el proveedor lo puede volver a surtir. Con mentalidad creativa podemos llevar este mismo sistema a nuestra operación en manufactura. Este proceso de JIT tiene que contar con la participación de todos los involucrados, su implementación será gradual. Cualquiera que sea el esfuerzo requerido para lograrlo, valdrá la pena al generar resultados impresionantes. Ninguna implementación de Manufactura Esbelta o de Células de Producción será completa si no se cuenta con un proceso Justo a Tiempo JIT. Nuestros servicios incluyen el desarrollo de la cadena de suministro dentro y fuera de su empresa para lograr un proceso realmente fluido y productivo.
SMED Single Minute Exchange of Dies, Cambio de Dados en Menos de Diez Min. Los setups rápidos ayudan a las empresas a servir mejor a sus clientes. Una de las mejoras más importantes requeridas por la mayoría de las industrias, el setup rápido puede rendir grandes ganancias. Es muy simple, t al como lo son todas estas disciplinas y estrategias de la Manufactura Esbelta. Usaremos una analogía para hacerlo más fácil. Aunque, gracias a muchas mejoras de la industria llantera, ya no es tan frecuente, cambiar una llanta en nuestro auto es una tarea que puede tomar algo así como de siete a quince minutos. Trate de listar las operaciones que se necesitan... Ahora bien, ¿cómo es que en las carreras de autos los equipos pueden cambiar las cuatro ruedas a veces en menos de diez segundos? Hagamos una lista de algunas diferencias: •
Ya estaban preparados
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Tienen las herramientas más efectivas
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Sólo un tornillo (o tuerca) por rueda
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Entrenamiento continuo
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Experiencia acumulativa, etc. etc...
La más poderosa de las diferencias es que: ¡están en una feroz competencia donde cada segundo cuenta! ¡Y lo mismo lo están los manufactureros de hoy! Cualquiera que sean sus setups o cambios de herramental, ajustes de tamaño, cambios de sabor, producto, etc.; SMED puede reducir sus tiempos substancialmente. Al lograrlo, su habilidad para competir y su productividad y sus utilidades pueden aumentar sensiblemente. Esta es una de nuestras herramientas favoritas de la Manufactura Esbelta. Hemos tenido la oportunidad de reducir esos tiempos perdidos a proporciones impresionantes. En ciertos casos hasta un 90 o más porciento del tiempo original. Imagínese en la posibilidad de hacer una mejora de esa magnitud y de esa forma cumplir con las expectaciones y necesidades de sus clientes. Todo eso sin comprometer la calidad, seguridad ni utilidades de su empresa. Los beneficios son incontables: Menos inventarios, entregas más rápidas, mayor eficiencia y sobre todo mejor actitud y nivel de satisfacción y participación de sus trabajadores. Con mucho gusto analizaremos con usted y su personal clave, las posibilidades de reducir ese tiempo que hoy está siendo desperdiciado en su planta.
ZQC Zero Quality Control, Quality at the Source The first time I came across this concept I had to read it twice! Later I learned that it is a right thing to do. Isn't it logic to do things right The First Time? Isn't it fair enough to expect everyone to do their job right all the time? So why inspect after people have done their job? By doing that we are sending the wrong message! We are telling them that we do not trust their expertise nor their sense of responsibility!
"Quality comes not from inspection, but from improvement of the process" William Edwards Deming Instead of quality control check points, today in the Lean environment we are looking at a concept called quality assurance. These are techniques that people can develop to make sure their process is rendering top quality. Most of those techniques are suggested by the operators. They imply some
development of special, usually low cost devices that will let them confirm that their part of the process is within specs. Many of these devices will fall within the category of "Poka Yoke" which means "error proof". Quality at the source is a source of pride for each person. As we work in a customer-supplier environment, there are two people in the point of each step of the process who can make sure it is within specs. We have to develop the right mutual support attitude among them to prevent any defective part to get through. Then, of course, acknowledge their good job! When I am typing an article (or you are) my text editor will show me with red underline that a word is misspelled, and it will even show me the alternatives to correct it. For a second language speaker like me, that has been really valuable. That is a built in "poka yoke" in the program. Same thing if you open a washing or drying machine while it is operating. It stops operating so you or the children are protected. We constantly use these devices in modern life and take them for granted. Just that is what we have to insert in our processes. Make it impossible for a defective assembly to leave the station or cell. In some cases we can even prevent the part misplacement from happening. This saves manufacturers many millions of dollars everyday . As the get-rich opportunities say: "Get your share!"
Work Cells or Manufacturing Cells
vs. "Assembly Line", a better use of space and other resources Cellular Manufacturing is perhaps one of the most shocking changes some plants will ever experience. It is about changing not only our mindsets, but also the physical arrangement or layout of the plant. Although it may seem quite complex, it is not. All these changes will have to do with the new idea of "Single Piece Flow" which is essential to a good Lean Manufacturing environment. Work cells are such a good strategy because they encourage team work and cross training. The communication among the cell members is easy and they are close to each other, in order to prevent errors from passing through. The traveling distances of people and products in process is the shortest possible. It is much easier to balance the operation so that each operator gets a fair, even work load. This will help implement a reliable process to comply with the “Takt time” (Takt time is nothing else than the allotment of time that we can give to the process of one piece on each cell or work station. This will be the result of dividing the number of minutes or seconds that we plan to work in a given day
or shift, into the number of product units we have to process in that period of time in order to comply with our customers' orders.) of each product. We are aware of the natural rejection to change. We actually live off of it. After a few implementations in your plant, though, you will start feeling different. You and all the other key people in the plant will start feeling more confident and open to change. Cellular Manufacturing and Plant Re - mapping are less dramatic than they may seem and once implemented the improvement is for good! When implementing Work Cells redefinitions we also achieve waste reductions in terms of time, travel, and most importantly: Inventory. There is no doubt Inventory Reduction is key to big savings.
Design for Manufacturing Make it Simple, the simpler the better One of the big changes in the automobile industry in the last few decades has been the simplification in manufacturing. From tens of thousands of parts to about 30% of that today. My 1950 DeSoto used 24 or more bolts to attach each of the bumpers and the auxiliary parts. Today the bumper is just plugged in with a 20 seconds operation. An old friend of mine once challenged me to simplify a product he had already simplified. It was a very simple illuminated sign. The volume was important, so I got the inside frame supplier to spot weld the parts of the frame for free instead of using 12 rivets to do it. The bolts to attach the ballast were also used to attach the hanging chains. Instead of electric tape we used collapsible PVC spaghetti. Then, to form the aluminum frame, we created a simple template equipped with stops and 2 fast clamps. Finally, we got the acrylic supplier to bring the covers at exact size, so 2 to 4 unnecessary cuts were saved. Whole assembly cycle was brought from over 47 minutes to just 3 minutes 48 seconds. The cost of all the improvements and tools was paid off in the first week after total implementation. The contract of 2,300 signs was finished 6 weeks in advance of schedule. As in many of the products manufactured still today, simplification is about to eliminate all the operations that do not add any value to the product. It is amazing how a trained set of eyes can start seeing simplification opportunities where they have been overlooked for years. We have the method to bring a team of your workforce to that level of analysis and cooperation. They will start
finding the opportunities and motivation to improve the processes over and over again.
Eventos Kaizén Por muchos años ya, hemos desarrollado Eventos o Talleres Kaizén. Diríamos que son el pan con mantequilla del mundo de la Manufactura Esbelta.
¿Qué es un Evento Kaizén? Es un proceso fascinante en que participan entre ocho y veinte de las personas más valiosas de una empresa. Este "equipo" es integrado por gerentes, trabajadores de producción, técnicos de mantenimiento y supervisores de diversas áreas. Se reúnen por unos pocos días, (usualmente entre cuatro y cinco son suficientes) y se enfocan en un área u operación de la planta en particular en la que se desean lograr mejoras. Esta gente comparte y discute sus ideas así como sus conocimientos y experiencias. Como resultado, logran armar simples pero muy creativas soluciones en relación con el objetivo. El aspecto que más los anima es que...
¡Tomamos en Cuenta Todas Sus Ideas! •
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Ya sea que originen nuevos acomodos de un área en particular Quizás desarrollarán un nuevo proceso de setup que ahorrará tiempo y esfuerzo. Algunos grupos iniciarán el mantenimiento autónomo en ciertta máquina o sistema.
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Un problema de calidad puede ser resuelto igualmente.
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Simplificación de papeleo es un logro frecuente.
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Implementaciones de programas Justo a Tiempo "JIT" son también objeto de eventos Kaizén. Mejoras, mejoras y más mejoras. ¡Esa es la esencia de Kaizén!
Claro que detrás de ello hay un proceso disciplinado. Tenemos algunas reglas y aprendemos algunas teorías también. Lo más importante es que todos aprendemos y nos divertimos. La dinámica de un taller es de continua interacción entre los participantes, ya sea en el salón de clase o en el piso de producción. Todas las actividades se documentan con cuidado de manera que podrán ser mejoradas nuevamente o
adaptadas en áreas similares Recomendamos el uso de fotografías y video para tal propósito. Kaizén es también una cultura, implica una nueva manera de ver las cosas, una nueva perspectiva
¡Para Hacer La Operación Más Productiva! Esto se consigue mediante algunas de las cualidades humanas más comúnmente desperdiciadas:
Creatividad y Pensamiento Objetivo. Nuestros Eventos Kaizén son muy exitosos porque todos los participantes ven en cada proyecto una oportunidad de crecimiento profesional. Los ahorros y el aumento en la productividad durante y después del evento, pagan con creces el tiempo y esfuerzos de la empresa y de cada elemento del grupo de trabajo. La mejor característica de los eventos Kaizén es su Bajo Costo y Grandes Retornos de Utilidad. En pocas palabras:
¡Vale la Pena! Por si fuera poco, a partir del evento, todos los involucrados comienzan a ver las cosas de una manera diferente. Comienzan a ver más oportunidades para mejoras que nunca antes vieron. También tienen más confianza en sí mismos y en el apoyo de la empresa, son más cooperativos. Los beneficios se notan en una mejor actitud, y mejor desempeño en el trabajo y hasta en sus propias actividades personales. Asimismo hemos podido ver una drástica reducción de la deserción de personal.
