Lean Production (Análisis del Despilfarro)
Que hacen las Empresas de Clase Mundial
Ing. Carlos Garza Tamez
CONTENIDO INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES HISTÓRICOS QUÉ ES LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL O QUE ES UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL? TECNICAS TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE LAS EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
LOS RETOS DE LA PRODUCCIÓN PARA EVITAR DESPILFARROS FISICOS Y DE INSTALACIONES FLEXIBILIDAD Y VELOCIDAD DE RESPUESTA INVENTARIOS CALIDAD MANTENIMIENTO
ANALISIS DE CAUSAS LO QUE HE VISTO QUE HACEN LO QUE HACEN LOS EXPERTOS
2
Introducción Manufactura de Clase Mundial; “Por Evolución, por Visión o ... por la Crisis?
3
Introducción Manufactura de Clase Mundial; “Por Evolución, por Visión o ... por la Crisis? La realidad de que la manufactura es un arma estratégica se hizo notoria en los talleres manufactureros de la edad media, donde se llevaba a cabo lo que se conoce como "el arte de manufacturar", que es la habilidad de crear el producto que el cliente quisiera. La manufactura ha ido evolucionando a medida de que las empresas se empezaron a mejorar continuamente en pequeñas etapas, se dieron cuenta de las necesidades comerciales, de la relación que existe entre la innovación del producto y su proceso y el desarrollo de equipos multifuncionales. En los últimos años se ha visto un renacimiento de la productividad, como una respuesta a la creciente competencia por el mercado. Esta competencia ha dado lugar a la expansión de los mercados, al adelgazamiento empresarial y a la racionalización de la manufactura. Los tiempos difíciles son los que han puesto a prueba el temple y el carácter de los empresarios y ejecutivos de cualquier tamaño de organización en México, ya sea que unos decidan "no hacer nada" y esperar a que las reacciones generales se den y entonces actuar o que decidan "hacer algo" tomando iniciativas, generando creatividad y lidereando verdaderos cambios, que con el pasar del tiempo parecerán milagros. Como ciudadanos comunes tenemos diversas reacciones ante la situación que enfrentamos y con todo el derecho, pero como ejecutivos o responsables en una organización tenemos que tomar la opción de "hacer algo" y actuar.
4
Sobre este punto nos detenemos un poco; Cómo esta manejando su negocio o empleo?, ¨están tomando acciones serias o sólo arranques producto de la situación?, ¨ya planeé cómo seguir vendiendo...bajar el precio o bajar el costo sin sacrificar la calidad ni la entrega? o ya pensé en exportar. La exportación es una buena idea que se nos ocurre cuando el mercado interno se encoge, pero ésta ha sido una de las tantas razones por las que no tenemos una cultura exportadora definida, pues sólo pensamos en mercados internacionales cuando hay crisis interna o nos sobra capacidad, (ahora un poco más gracias a la apertura de Mercados). Pero si esta vez decidimos hacerlo formalmente, necesitaremos mirar como lo han hecho las empresas de Clase Mundial y también aunque no exportemos hay que considerar las mismas estrategias para vender aquí, ya que el mercado y consumidores nos hemos habituado pronto a esos estándares. Sólo cuatro rubros de negocio son los que han avanzado en esta cultura de una manera importante: la automotriz, la de computación, la petroquímica y la farmacéutica. En estas industrias se comparan con sus competidores internacionales para igualar y abatir costos, igualar y mejorar niveles de calidad y tiempos de respuesta, además cumplen con normas internacionales que califican la calidad de la administración y la organización, no la del producto, que capacitan un mínimo de 40 horas por año a cada una de las personas de la empresa en materias y temas para ser competitivos, que han enseñado a todos sus empleados cuales son los desperdicios que se tienen que combatir, a trabajar en equipo, que saben quién es y que es lo que desea su cliente.
5
El término ya tiene algunos años en el ambiente internacional y se usa simplemente para describir a "las mejores empresas, las que son líder en su campo a nivel mundial". Por ejemplo si uno piensa ¨quién es el líder en televisores o en computadoras o en plumas o en aspirinas o hamburguesas o bebidas de cola a nivel mundial?, de seguro sabremos quiénes son fácilmente. Este conjunto de empresas han hecho de la exportación su palanca de crecimiento y no llegaron por mera casualidad al lugar de liderazgo que ocupan en nuestra mente, es común que todas estas compañías hayan desarrollado permanentemente al menos una de las características de la competitividad como su fuerza o bastión para tener ventaja por sobre las otras empresas. Ya sea que hayan reducido sus costos 50%, 75%, 90%, sus tiempos de lanzamiento de nuevos productos de años a meses o de meses a días o mejorado su calidad hasta niveles de un defecto en un millón, y será por esto que son los puntos de referencia para compararnos y para saber si estamos bien o no. no
6
En la vida de las empresas, la manufactura ha pasado por diferentes etapas:
Período
Característica
Énfasis
19401940-1950
Escasez
19501950-1965
Capacidad en Exceso (Nacional) (Nacional)
19651965-1980
Concentración de Ganancias
19801980-1990
Competencia Global
19901990- ......
Capacidad Capacidad en Exceso (Global)
Era de la Producción. Lo que producías lo vendías. Era del Marketing. Perdedores y Ganadores Buenos y Malos Era de los Financieros. Utilidades, Fusiones, Adquisiciones. Era de la Calidad. Adecuado a Necesidades Era de las Asociaciones. Alta Calidad a Bajo Costo
Saben cómo se les llama a esta generación de empresas?...
Empresas de "Clase Mundial”.
7
En términos de innovaciones administrativas, los años 70s significaron la década del Japón y el periodo comprendido entre 1985 y 1995 significó la década de los Estados Unidos (los primeros años de los 80s fueron de transición). Las innovaciones del Japón incluyen el control de la calidad total, los conceptos justo a tiempo y kanban, el mantenimiento preventivo total, las sociedades para el abastecimiento, el despliegue de funciones de calidad, el cálculo del costo del objetivo, la participación del empleado, las trayectorias profesionales cruzadas y la administración visual. La década de los Estados Unidos (con algo de participación extranjera) incluye el diseño para la fabricación y el montaje, benchmarking, reingeniería, eslabonamientos de respuesta rápida con respecto a los detallistas, la tecnología de punto de venta acoplada con el intercambio electrónico de datos, la creación rápida de un prototipo, diseño digital, cálculo del costo con base en la actividad, costo de calidad, evaluación del desempeño de los compañeros, sistemas de pago, reformulación de la participación en las ganancias, el reparto de utilidades, los bonos y la participación en la propiedad del capital social de la empresa por parte del empleado y un surtido menor de innovaciones. No obstante, el predominio regional es cosa del pasado. El final de la Guerra Fría y la globalización del comercio y de las comunicaciones lo confirman. Ahora estamos en la Década Global. Las innovaciones en la administración de las empresas de manufactura y muchas otras que son igualmente aplicables en las empresas de servicios seguirán llegando a raudales de todas partes del mundo, incluyendo a los países menos desarrollados.
8
Que es la Manufactura de Clase Mundial o, Que es una Empresa de Clase Mundial ? Para competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren de políticas, practicas y sistemas que eliminen el DESPILFARRO y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinación de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compañía puede competir con éxito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo en el futuro. Algunas de las características que los investigadores han encontrado en común en las compañías que han catalogado como de Clase Mundial son : Administradores y Trabajadores Bien Preparados. Expertas en el Diseño y Manufactura de Equipo de Producción. Sensibles a la Competencia. Pionera en el Diseño de Nuevos Productos. Mejoramiento Continuo de las Plantas.
Han encontrado, que las Empresas de Clase Mundial practican en forma natural las siguientes 20 premisas de operación:
9
Premisas de Operación 1. Liderazgo visionario y de Campeonato
2. Nueva cultura “metas y pensamientos”
3. Dirección y plan estratégico a 3 o 5 años :
Todas estas compañías tienen un grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continuo, motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan el desperdicios, creando valor para los clientes. Las funciones de las personas cambian a ser entrenadores, facilitadores, maestros, “cheeerleader”(porristas, animadores), los gerentes dejan su función de sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo, la satisfacción del cliente. Las compañías de clase mundial utilizan “Benchmarking” para evaluar y conocer las mejores políticas y practicas de la industria a nivel mundial, algunos ejemplos son : • Inventario en proceso ----------- Horas no días y menos semanas. • Tiempo de ciclo (lead time) ----- Horas o días pero no semanas. • La rotación de inventarios ------ 15 o 30 veces al año como mínimo. • Rechazos del cliente ------------- 50 partes por millón. • Rechazos internos --------------- 200 partes por millón. • Entregas a tiempo --------------- 98-99 por ciento cuando menos. • Costos de calidad --------------- Menos del 3% de las ventas, gastados en prevención no corrección. • Tiempo de preparación de maquinas ---- Minutos no horas. En este plan no solo se define la dirección y los proyectos para implementar políticas y practicas de operación, sino que además identifica conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para llevar a cabo la implementación efectiva de los planes y proyectos.
10
4. Involu Involucramiento cramiento y compromiso de los empleados
5. Desarrollo continuo del recurso humano
6. Integración de objetivos de todos los departamentos
7. Organizaciones enfocadas por cliente o por producto
8. Sistemas y practicas de muy buena comunicación 9. Soporte por la investigación y la educación
Las compañías de clase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la organización y tienen programas de entrenamiento y capacitación para proveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologías que acompañan a la filosofía del mejoramiento continuo. Si tu cambias el sistema, pero no desarrollas a la persona, lo mas seguro es que nada suceda y en este punto debemos de incluir al sindicato y sus líderes. Estas compañías valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia técnica y habilidades administrativas a todos los niveles de la compañía, vociferando el concepto de que la gente es el activo mas valiosos de la compañía. Las compañías de clase mundial tienen políticas, practicas y sistemas de medición que promueven los objetivos y actividades de diferentes áreas funcionales, haciendo énfasis en que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, no solo compatibles y posibles en todas las áreas de la compañías, sino que además son necesarios y prioritarios. Las compañías de clase mundial están descentralizando sus operaciones y estructuras organizacionales haciendo las actividades mas pequeñas y autosuficientes, están haciendo unidades estratégicas de negocios donde cada una de las unidades es responsable de todas las actividades que se necesiten llevar a cabo y de los resultados financieros Establecen y mantienen sistemas simples y procedimientos que provean que la información sea confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal. Las compañías de clase mundial tienen convenios y una relación muy estrecha con universidades, en las cuales promocionan la investigación y el desarrollo para lograr una ventaja competitiva a largo plazo.
11
10. Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente 11. Equipos de diferentes áreas
12. Responsabilidad individual y mejora continua de calidad 13. Control estadístico del proceso
14. Enfasis en la experimentación e innovación 15. Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada
Las compañías de clase mundial conocen las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida y comunicada a toda la organización, tanto en un producto existente como en una innovación. Las compañías de clase mundial utilizan personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo (diseño-manufactura-mercadotecnia) y poder comunicar las necesidades de los clientes a toda la organización para poder entregar los mejores productos en el menor tiempo posible. Las compañías de clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coordina la función de un mejoramiento continuo en toda la organización. Las compañías de clase mundial utilizan técnicas estadísticas para controlar y verificar el proceso, no utilizan inspección final del producto, utilizan técnicas de prevención y no de corrección. Las compañías de clase mundial están constantemente innovando y experimentando nuevos productos y procesos siempre buscando tener el liderazgo y esto lo hacen con asociaciones o universidades. Las compañías de clase mundial establecen una sociedad de ganar - ganar con proveedores que tiene calidad certificada, no se basan en el precio, ni piden tres cotizaciones para ver cual nos dan un precio menor, se basan en la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la disposición de proveedor a entregarnos las cantidades que requerimos, en el tiempo que lo requerimos y en la forma que lo requerimos. Los proveedores son la parte mas critica para el éxito de una compañía. Tenemos que tener una relación a largo plazo con ellos.
12
16. Manufactura celular Las compañías de manufactura de clase mundial tiene mucho - flujo continuo énfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones para reducir el tiempo de ciclo, el inventario en proceso y buscan los problemas, no los ocultan. 17. Proceso basado en Las compañías de clase mundial reconocen que únicamente se la demanda, no en la debe fabricar lo que se va a vender, sin importar si algunas capacidad maquinas están sin funcionar, producir con el único fin de tener las maquinas funcionado lo único que se produce son inventarios en proceso, defectos de calidad, tiempos de entrega largos, líneas sin balance y almacenes gigantes. 18. Cambios SetLas compañías de clase mundial utilizan la filosofía Set-Up denominada S.M.E.D. (Single Minute Echange of Dies) para lograr producir diferentes artículos en lotes pequeños de producción, no tiene miedo a realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas compañías realizan los cambios de Set-Up. Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes 19. Enfasis en la simplificación y en la de automatizar, sino lo único que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones. estandarización antes de automatizar. 20. Programas de Las compañías de clase mundial tiene programas de Mantenimeinto mantenimiento basados en el involucramiento de todo el Preventivo y personal tratando de minimizar la ocurrencia de fallas que interrumpan el proceso. Predictivo
13
Podríamos resumir las 20 premisas en tres grandes áreas que son:
Involucramiento de los Empleados, Calidad y Operaciones de Producción.
Como se ve no es difícil que la mayoría de las compañías sean catalogadas como de Clase Mundial, pero si no tomamos en cuenta al personal operativo, nada sucederá.
Recuerde: El trabajo que agrega valor al producto es el que se realiza en el piso de producción producción y no en las oficinas de los gerentes, estos se deben de convertir en facilitadores y maestros y no continuar siendo jefes, sino tratar de ser líder.
14
Herramientas que usa una Empresa de Clase Mundial El Sistema de Producción TOYOTA Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una mejor administración, no a una mano de obra más barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, si no que deben su éxito a una mejor tecnología de manufactura y el sistema de producción Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial. El sistema de producción Toyota, es un sistema adoptado por las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50’s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.
15
Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las Metas de tres subsistemas, los cuales son:
e) Control de Calidad Que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos. f) Aseguramiento Aseguramiento de Este componente asegura que cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos la calidad siguientes. el manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general. g) Respeto por el Que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personal personas constituyen el activo mas importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos.
16
El sistema de producción Toyota finca su operación en los siguientes 4 conceptos: 1. Manufactura Manufactura
Que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda. 2. Autonomatización Cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo. La autonomatización nunca permite que las unidades con (Jidoka) defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos. 3. Fuerza de trabajo Que significa variar el numero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben flexible (shojinka) de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía. Que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores 4. Pensamiento para lo cual se necesita tener recursos disponibles para creativo o ideas responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le creativas presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para (Soikufu) mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.
17
El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son las herramientas base del sistema de producción Toyota. 1. Sistema KANBAN Es un sistema de información que controla la producción de los artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un sistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente estación, los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ultima estación es la que marca el ritmo de producción. 2. Producción de Que significa que la línea de producción ya no esta comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en flujo flujo constante grandes lotes. En cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente. 3. Reducción del El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para tiempo de setset-up producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad (S.M.E.D.) requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto. 4. Estandarización Se trata de minimizar el numero de trabajadores, balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación de operaciones requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario en constante movimiento.
18
Que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que maquinas y se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las trabajadores maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de multifuncionales "U" donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto. 6. Mejoramiento de Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de actividades los empleados. Este mejoramiento se realiza a través de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias. 7. Sistemas de Que monitorean el estado de la línea y el flujo de la producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de control visual diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc. 8. Control de calidad Que promueve mejoras en todos los departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros en toda la departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de directores para asegurar que la compañía comunicación y cooperación se de en toda la compañía. 5. Distribución de
El sistema de producción Toyota es uno de los que han funcionado en el mundo y puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo único que tenemos que estar convencidos, en que la capacitación del personal y el compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el Mercado Mundial. La globalización esta aquí y la competencia local ya no existe.
19
(Para Evitar los Despilfarros)
20
LOS RETOS DE PRODUCCIÓN El nombre del juego para enfrentar los retos comunes que presenta el llegar a, o mantenerse en, un nivel de Manufactura de Clase Mundial es siempre eliminar el despilfarro o desperdicio, desperdicio y desperdicio es : Todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, materiales, máquinas, energía y mano de obra necesarios para agregar valor al producto Los principales Retos de Producción a los que nos enfrentamos son:
Reto de Producción
Causa
Flexibilidad y Velocidad de Respuesta Físico y de Instalaciones
Inventarios
Calidad
Mantenimiento
Diseño de Planta Diseño del Producto Diseño del Proceso Diseño del Herramental y Dispositivos Flujo y Manejo de Materiales Largo tiempo de respuesta de proveedores. Largo tiempo de acondicionamiento interno. Re-acomodos de gente o equipo para prepararnos a producir. Largo tiempo de aprendizaje de los nuevos diseños y/o procesos. Altos tiempos de preparación. Malas estimaciones. Hacer mas de lo necesario. Proteger la producción, pedir de mas. Ponerle mas patas a la silla. Errores Malos procesos Malos materiales Mal manejo Falta de atención “Falta de Tiempo”. Hoy no te presto el equipo, porque estoy atrasado.
21
Por sobreproducción Espera Transporte Proceso Inventarios Movimiento Productos Defectuosos
En la tabla de arriba, marque para cada Reto de Producción en que Fuente de Desperdicio tiene influencia, y comparta su información con sus compañeros.
22
MANTENIMIENTO
CALIDAD
INVENTARIOS
Fuente de Desperdicio
FLEXIBILIDAD Y VELOCIDAD DE RESPUESTA
Reto de Producción
FISICOS Y DE INSTALACIONES
Desde esta perspectiva debemos de enfrentar cada uno de los Retos de la Producción, ya que cada uno de ellos puede ser una importante fuente de desperdicio.
Retos Físicos y de Instalaciones Instalaciones El harahara-kiri del diseño. El primer Reto al que nos enfrentamos, en muchas ocasiones nosotros mismos lo hacemos mas difícil. Es increíble la cantidad de veces que nos quedamos pasmados ante la ineficiencia de un diseño o la complejidad del mismo, y nos preguntamos con frecuencia si no había una manera de hacerlo mas difícil. Lo mas interesante de esta situación es que algunas veces nosotros mismos hemos participado en las tareas de diseño. Las Empresas de Clase Mundial han enfrentado este reto aplicando principalmente el Sistema de Manufactura Celular; es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un flujo de producción, en donde todo es mas claro y fluye fácilmente, simplificando los esfuerzos de mejoramiento.
Todos las tares de diseño de planta, producto, proceso, etc. Se hacen en función de la organización celular. Las principales características de este sistema son:
Depende mas de la gente que de las máquinas. Las operaciones se balancean con base a Tiempo de Ciclo. Equipo flexible en lugar de super máquinas. Mover materiales y productos en pequeñas cantidades. Distancias cortas. Distribución compacta, todo en un solo lugar. Administración visual.
23
Las células se agrupan generalmente de acuerdo a las características de los productos que van a fabricar, por ejemplo: la forma geométrica o el material, o el proceso de fabricación, etc. Normalmente las células están dispuestas en forma de U donde por una punta entra el material y por el otro sale el producto. Las ventajas de esta disposición son:
Visibilidad y retroalimentación al máximo. Normalmente no requieren de equipo de movimiento de material muy especializado. Genera mayor satisfacción en los asociados, por la variedad de tareas. Es evidente la flexibilidad.
24
El diseño del producto en la mayoría de los casos esta fuera de nuestro control, ya que en este contexto de Manufactura de Clase Mundial, las empresas se orientan a satisfacer la necesidad del Cliente y sus instalaciones, equipos y personal son para eso. Sin embargo, el diseño del proceso, el herramental y los flujos de materiales, si están bajo nuestro control, y aquí es donde en ocasiones nosotros mismos nos suicidamos desarrollando diseños generadores de desperdicio, ya sea por su grado de complejidad, por su inflexibilidad, por su falta de oportunidad, y podemos seguir la lista hasta ......
25
En las Empresas de Clase Mundial, todo este esfuerzo de diseño se enfoca hacia conseguir el menor desperdicio, en todas las fuentes que lo pueden generar, se trabaja en el diseño con las siguientes premisas: Es la forma mas sencilla? Verdaderamente es necesario? Montarlo o prepararlo es fácil y rápido? Puedo montarlo mientras esta la máquina trabajando? A quien le voy a pegar si lo hago de esta forma? Sabe la gente como hacer esto? Que instrucciones debe de llevar? No hay otra forma mas fácil de hacerlo? Es la mas barata? Es necesario cambiar otra cosa? Puedo hacerlo con lo que tengo instalado? Que tengo que hacer para hacerlo a prueba de tontos? Es el camino mas corto? Lo puedo conseguir aquí? Otra vez, la gente que debe de saber hacer para hacer esto? Es un proceso estándar? Es un procedimiento estándar? Que tengo que hacer para meterlo a estándar? No estoy desperdiciando algo? Ya me asome al piso y platique con la gente? En esta jugada estan todos los involucrados? No falta nadie? Otra vez, ya platique con la gente que lo va ha hacer? Que dicen ellos? ........ Cuando el diseño se hace pensando en todo esto, se esta preparando el camino para enfrentar los siguientes Retos de Producción de una forma mas suave, bajándole inclinación a la pendiente.
26
Las observaciones de un Guru Maquiladoras El tiempo de ciclo de diez segundos en una estación solía ser el límite más bajo aceptado dentro de la profesión de ingeniería industrial, Actualmente, dicho tiempo de ciclo debería ser proscrito. Una de las razones es la pérdida de eficiencia. Nosotros ya hemos visto por qué. Un tiempo de ciclo más largo en la estación reduce el número de veces que un ensamblador tiene que pasar las piezas elemento sin valor agregado. Los ingenieros en Sony, preocupados por los ciclos de diez segundos en la planta maquiladora de ensamblado de Sony, establecida en Tijuana, México, sometieron el asunto a prueba. Por medio de un estudio de tiempos, ellos descubrieron en cada ciclo de diez segundos un promedio de dos segundos perdidos en el paso de piezas. Sin embargo, la pérdida de eficiencia no es la principal objeción en relación con los ciclos demasiado cortos. Tampoco es la incidencia más alta de los desórdenes en los movimientos repetitivos, ni los costos más altos por concepto de reclamaciones de seguros y gastos médicos, siendo éstos tan serios como son. En realidad es esto: Los ensambladores que realizan la misma tarea de manera repetitiva 2500 veces al día (que es el propósito de un ciclo de diez segundos) no pueden pensar, registrar información, estudiar, enseñar, aprender, mantener, mejorar y por otro lado actuar como una fuerza de trabajo de clase mundial (esto es aplicable a varios de los principios). Es un tipo de trabajo que paraliza la mente, lo cual seguramente contribuye a que exista una rotación de empleados del 100 por ciento al año y que atormenta a la mayoría de las plantas maquiladoras. Y todavía otra objeción más: Los ciclos cortos de las estaciones colocan demasiados asociados en cada línea. Muchas de las maquiladoras en México presentan la misma deficiencia relacionada con el excesivo número de operadores. Cuando las líneas tienen treinta, cuarenta o cincuenta ensambladores (como generalmente sucede en la plantas de piezas para automóviles y de artículos electrónicos a lo largo de la frontera), el trabajo en equipo tiene pocas posibilidades de arraigarse. Los operadores colocados en la parte frontal de la línea no pueden conocer las tareas, ni los que están colocados a la mitad o hasta el final de la línea. Luego, en las reuniones de grupo, los operadores son pasivos o simplemente se separan en camarillas.
27
Algunas de las plantas de montura del cableado eléctrico para automóviles en Ciudad Juárez, México, están buscando formas alternativas. Han estado experimentando con pequeñas células en las que cada ensamblador se encarga de las tareas de seis o diez ensambladores con tareas reducidas. Esto puede requerir más capacitación y puede o no afectar la productividad del trabajo. En algunas compañías, cualquier idea que deje de mejorar la productividad o que disminuya la cuenta principal es una idea perdedora. También las oficinas centrales corporativas fácilmente hacen caso omiso de todos los demás méritos que pueden ser substanciales.
28
Flexibilidad y Velocidad de Respuesta Que quiere y para cuando?
Quizá esta es la piedra angular en las que se fincan las Empresas de Clase Mundial, en esto radica su fuerza, en su velocidad para atender los requerimientos del Cliente, flexibilizando sus procesos, líneas, gentes, es decir todos sus recursos en atender al Cliente. Este reto las Empresas de Clase Mundial lo han venido enfrentando, implantando procesos tan simplificados, estandarizados y confiables que pueden ser manejados visualmente. Apoyan su flexibilidad y tiempo de reacción en las siguientes premisas:
Tiempos de montaje y/o preparación bajos. Celdas de Producción agrupadas por familias de productos. Entrenamiento multifuncional a operadores. Sistemas de información visuales. Habilidad de los operarios de soluciones rápidas a problemas en Línea. Han roto el estigma de NO PARAR. Fabricas dentro de la fabrica. Máquinas de baja capacidad, para bajos volúmenes de producción. Maquinas de alto volumen para la fabricación de partes estándar.
El gran reto para hacer el proceso flexible esta en reducir el Tiempo de Preparación (SET-UP TIME). La reducción de este tiempo es la cimentación del resto del edificio.
Reducir el Tiempo de Preparación es igual a Reducir el Tamaño del Lote. Tamaño de Lote =
2 (La Demanda * Costo de Preparación) Costo de Llevar Inventario
29
La definición académica del Tiempo de Preparación es:
Es el Tiempo que transcurre desde el momento en que se termina de producir la última unidad buena de producto o servicio “X” “X” hasta que se termina de producir la primera unidad buena del siguiente producto o servicio “B”.
En algunas empresas le agregan algunas variantes a la definición, por ejemplo; marcan el fin del proceso, cuando el volumen bueno de productos o servicios “B” llega a un determinado nivel, normalmente medido en función del Estándar. Mídase como se mida, el Tiempo de Cambio o de Acondicionamiento o de Preparación, es una importante fuente de desperdicio, de inflexibilidad y retraso en la reacción de la Empresa para atender los requerimientos del Cliente.
“El Cliente es Dios, y Yo le tengo mucho miedo” Un comerciante de Tacos de la Ciudad de Querétaro
30
Reglas de Terreno para Proyectos de Reducción de Tiempos de Preparación 1. Que es lo que se quiere lograr?
a) b) c) d)
2. Por que se quiere lograr?
a)
3. Quien lo va a hacer?
b) c) d) a) b) c) a)
4. Cómo se va a hacer?
b) c) d) e) f) g) h) i)
31
Simplificar la preparación. Reducir el tiempo muerto de máquina Disminuir el tiempo de preparación. Establecer mínimo un X % de reducción (Lograr una Meta) Para estar en posibilidad de reducir tamaños de lote. Mejorar la calidad del “Set-Up”. NO es porque se elimina gente. No es porque se produce mas Producto. Los operadores. Especialistas en preparación Apoyados por personal de Ingeniería. De manera participativa con todos los involucrados. Grabando, Documentando y Analizando el método actual. Identificando actividades internas y externas. Identificando ajustes y/o tareas no necesarias y eliminarlas. Modificando equipos y/o métodos no adecuados. Eliminando obstáculos. Eliminando problemas. Documentando el procedimiento. Practicando, practicando, practicando, practicando, practicando.....
Analizando el Tiempo de Preparación. Preguntas de Acción Desmembrar el proceso de preparación en actividades menores.
32
Es necesario realizar la actividad? Que pasa si no la hago? Es necesario que la actividad se realize al momento del cambio?. Puedo hacerla antes? Es indispensable hacerla en la planta? Puedo enviarla fuera? Hay algo que me estorba para hacer la actividad mas fácil? Falta algo en el área de trabajo para desarrollar la actividad? Puedo realizar la actividad si la máquina esta trabajando.
Identificar para cada actividad, ajustes y/o tareas no necesarias y eliminarlas.
33
Que pasa si uso un reten guía localizador para evitar apretar estos 26 tornillos de ajuste? Y si uso un calibrador lo ajusto mas rápido? Y si uso una grapa hidráulica? Que pasa si cambiamos todas las roscas a derechas o izquierdas?
Modificar equipos y/o métodos no adecuados.
34
Es posible usar herramientas eléctricas manuales? Por que no rodamos este fierro en lugar de cargarlo? Por que no pintas de diferentes colores las tomas de aíre, agua y gas para no perder tiempo identificándolas? Y si estos bancos fueran del mismo tamaño? Y si usamos el mismo material?
Eliminar obstáculos, estorbos, problemas y barreras. (muchas veces mentales)
35
Y por que NO? Y por que SÍ? Siempre lo hemos hecho así? Y si lo mando al patio? Y si lo cambiamos por ......? Y si lo quitamos? Y si lo ponermos? Y si no lo invitamos? Y si le pedimos ayuda?
En resumen: los Gurus, la practica real en las Empresas de Clase Mundial y la experiencia coinciden en que para enfrentar este Reto de Producción, hay que :
1. Lograr la participación de la gente involucrada, desde el planteamiento del proyecto hasta su implantación, capacitándola y desarrollando en ellos la multihabilidad y el poder de decisión (autonomización). 2. Retar nosotros al Proceso, cuestionándolo constantemente. Pensando siempre en lo mas sencillo. 3. Documentar las experiencias (buenas o malas). 4. Documentar el Procedimiento Final. (que a su vez es el inicio de un nuevo proyecto) 5. Meter a todo el mundo en la jugada. 6. Practicar, Practicar, Practicar...... 7. Iniciar formalmente un nuevo proyecto.
Las observaciones de un GURU Una manera en que la capacidad puede crecer continuamente es a través de actividades de instalación rápida y a través de su pariente cercano, dedicando un equipo a un producto estrella con el objeto de evitar el alistamiento alternativo del equipo. Algunas veces el metal laminado, el mecanizado, la mercancía laminada, el equipo de llenado y empacado, así como el equipo de procesamiento químico, toman horas o días para efectuar un cambio, pero el interés por los clientes hace que cada producto se fabrique a menudo. El tiempo de cambio puede exceder al tiempo de producción. Por lo tanto, de la misma manera en que cada equipo de trabajo debe trabajar continuamente sobre las mejoras en calidad y sobre la capacidad de las máquinas, igualmente debe hacerlo con respecto a cambios más rápidos en las máquinas y en las líneas.
36
Si bien este trozo de sabiduría puede parecer de simple sentido común, existe desafortunadamente una idea contraria que ha estado dando vueltas en manufactura. Se trata de la idea de que no tiene sentido mejorar los tiempos de cambio y alistamiento o instalación de las máquinas que no tienen problema de obstrucción. Éste es un muy mal consejo por las siguientes razones: 1.La pericia en instalación rápida es un bien escaso, sólo si la compañía falla en proporcionar la capacitación apropiada a la fuerza de trabajo. Una tentativa de capacitación que vale la pena enseñará a todos los operadores las directrices simples para reducir los tiempos de alistamiento o instalación, a emular los preceptos de Shigeo Shingo publicados en su libro, de amplia difusión, titulado SMED (cambio de troquel de un solo minuto), proporcionar a los operadores el acceso a las cámaras de videocintas y dejarlos en libertad. De acuerdo con las declaraciones de Shingo, el solo hecho de convertir los elementos internos de instalación a elementos externos (llevándolo a cabo mientras la máquina está aún produciendo) puede generalmente reducir el tiempo de instalación entre el 30 y el 50 por ciento. La mayoría de las mejoras implicadas en el cambio de interno a externo no requieren de modificaciones físicas. Por lo tanto no es necesaria la intervención de un experto en ingeniería o en alojamiento de herramientas. Los operadores pueden manejar este paso haciendo uso de su propio sentido común. De manera realista, la mayoría de las compañías todavía se encuentran en un estado bastante primitivo en relación con la participación del empleado. Los proyectos de instalación rápida todavía son dirigidos por ingenieros y por técnicos en mantenimiento, desempeñando los operarios un papel secundario. Y así podemos citar otros ejemplos. 2.- Cuando los equipos humanos trabajan para reducir las variaciones en los procesos o para mejorar la seguridad, el manejo, el mantenimiento preventivo o el quehacer, es muy probable que al mismo tiempo ellos estén reduciendo los tiempos de alistamiento o instalación. Todas estas actividades implican mejoras en los procesos como una sola pieza, no como tareas separadas. 3.- Cuando los tiempos de instalación o alistamiento disminuyen, el trabajo y los problemas de instalación también disminuyen.
37
4.- Cuando los tiempos de instalación disminuyen, resulta económico producir lotes más pequeños, con lo cual se reducen los inventarios, los residuos y los retrabajos. 5.- El hábito de la mejora continua no debe ser desalentada. No es conveniente decirle a un operador que no reduzca sus tiempos de alistamiento, debido a que su máquina no experimenta obstrucciones. 6.- Cuando las condiciones cambian, una máquina que no presenta obstrucciones puede tornarse fácilmente en una máquina con obstrucciones.
38
Inventarios Aquí tengo un guardadito por si lo necesitamos Este Reto de Producción, las Empresas de Clase Mundial, sin excepción lo enfrentan bajo la siguiente premisa:
Oferta = Demanda No importa de que color o sabor lo pida el Cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero.
Ley de la cadena Cliente Proveedor: Toda organización esta formada por una cadena Cliente-Proveedor-Cliente-Provedor... , donde, la eficiencia de un eslabón afectara a todo el sistema si:
El eslabón es cuello de botella
El eslabón esta situado justo antes del Cliente final.
La fuerza de la cadena es igual a la fuerza del eslabón más débil.
Las Empresas de Clase Mundial enfrentan este reto viviendo bajo la filosofía de Justo a Tiempo y sus principios claves que son: 1. Balancear el flujo de producto, no la capacidad. 2. Hacer un poco de cada producto cada día. 3. Hacer muchos cambios pequeños en lugar de pocos cambios grandes.
39
1.1.-
Balancear el flujo, no la capacidad
Si tengo un producto o servicio en la mano, lo pasare adelante lo antes posible en vez de apilarlo uno sobre otro. Definir la demanda de producto final. a) Definir el Tiempo de Ciclo general del sistema, para equilibrar la velocidad de Establecer la razón global del sistema para cada producto final. producción con la de consumo. Calculo: Tiempo de Ciclo = Tiempo de Corrida + Tiempo de Movimiento Demanda del producto = Cantidad demandada Razón demanda/producción = Demanda de Producto / Tiempo de Ciclo b) Distribuir el trabajo entre las estaciones de manera que el Tiempo de Ciclo de cada una sea igual al requerido global.
Irse hacia atrás y establecer demandas de los componentes o materias primas basándose en el punto a). Distribuir el trabajo entre las estaciones.
Nombre del Juego: Hacer mano cadena, mantener el flujo constante. c) Eliminar trabajos residuales
40
Eliminar, simplificar, preparación previa, etc. Hacer fuera de línea trabajos residuales.
2.2.-
Fabricar un poco de cada producto cada día (Nivelación)
La idea es hacer todo lo posible por ir: Ensamblando lo que se va fabricando. Fabricando aquello que esta listo para venderse. No acumular montoncitos en proceso.
Producto A B C D TOTAL
Producto A B C D TOTAL
Ejemplo de Nivelación en cuanto a capacidad Período 1 Período 2 Período 3 250 150 100 200 50 250
250
250
Ejemplo de Nivelación en cuanto a capacidad y material Período 1 Período 2 Período 3 100 100 100 75 75 75 50 50 50 25 25 25 250 250 250
41
Período 4
150 100 250
Período 4 100 75 50 25 250
Modelo A B C TOTAL
Ejemplo de Nivelación Me Mezcla zcla de Modelos Mensual Semanal Al Día 5000 1250 250 4000 1000 200 3000 750 150 12000 3000 600
Cada Hora 41.7 33.3 25 100
a) Balancear la línea para trabajar los diferentes modelos a una misma velocidad de producción o razón general. (siempre igual a la demanda) b) En este ejemplo la velocidad de producción general se establece en 100 unidades por hora, dando una mezcla de 5 unidades de A, 4 de B y 3 de C. c) Se establece la secuencia de producción, para este ejemplo es: A-B-A-B-C-A-B-C-A-B-A-C Esto es producir una de A, luego una de B, una de A, otra de B, una de C, etcétera, hasta terminar y repetir el ciclo una y otra vez hasta terminar el turno.
Si produjéramos 5 de A, 4 de B y luego 3 de C, el resultado seria una desbalanceo en materiales, estaríamos apilando unidades tanto de producto final como de producto en proceso.
42
3.3.-
Muchos cambios leves en vez de pocos fuertes
La reducción del tamaño de lote, puede cortar a la mitad el inventario de producto final.
43
KANBAN Es muy común la asociación de KANBAN = JAT o KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si esta relacionado con estos términos, KANBAN funcionara efectivamente en combinación con otros elementos de JAT, tales como calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de la producción. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora de los procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JAT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
44
Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reducción de los niveles de inventario. Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente: 1.- Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. 2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo. 3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos: 1.- Eliminación de la sobreproducción. 2.- Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los demás. 3.- Se facilita el control del material.
45
Implementando KANBAN Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras comprenda como un sistema KANBAN (JAT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa. Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que impliquen producción repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed production schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos, KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implementados sistemas de reducción de setups, de producción de lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la introducción de KANBAN. También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN: 1- Determinar un sistemas de calendarización de producción para ensambles finales para desarrollar un sistemas de producción mixto y etiquetado. 2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
46
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños. 4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes. 5- Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo. 6- El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1. 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción. Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN: 1.- Ningún trabajo debe ser hécho fuera de secuencia 47
2.- Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones para la primera regla: El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.
48
Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENT SUBSECUENTES ES REQUERIRÁN SOLO LO QUE ES NECESARIO. Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al procesos anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando estos esta produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el procesos puede suplir buenos materiales. Sin embargo el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta información tendrá que se obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado"
49
Este mecanismo deberá ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial, en otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior: 1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. 2. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el numero de KANBAN admitidos. 3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada articulo.
Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LLA A CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE. Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones: 1. No producir mas que el numero de KANBANES. 2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
50
Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIÓN De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que este bien balanceada la producción.
51
Regla 6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS KANBAN DE PRODUCCIÓN Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor estas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso. KANBAN SEÑALADOR / KANBAN DE MATERIAL Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por inyección y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN señalador en ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y especificando la producción del lote, la etiqueta señalador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de producción.
52
INFORMACIÓN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN La información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en KANBAN seria la siguiente: 1.- Numero de parte del componente y su descripción 2.- Nombre/Numero del producto 3.- Cantidad requerida 4.- Tipo de manejo de material requerido 5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado 6.- Punto de reorden 7.- Secuencia de ensamble/producción del producto
COMO CIRCULAN LOS KANBANES (caso TOYOTA) 1.- Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un KANBAN de transporte y se coloca en una posición especifica. 2.- Un trabajador lleva este KANBAN hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Retira un KANBAN de producción de un palet de piezas procesadas y lo coloca en una posición prefijada. El KANBAN de transporte se coloca en el palet y el palet se transporta a la línea.
53
3.- El KANBAN de trabajo en proceso o KANBAN de producción retirado del palet en el proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve el procesamiento de piezas sémiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo. 4.- Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente el proceso anterior al previo se retira de un palet de piezas sémiproducidas y se reemplaza por un KANBAN de transporte.
Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de la línea de montaje. Este sistema tiene el beneficio añadido de simplificar la burocracia, cuando la producción se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la producción especulativa puede generar inventarios innecesarios. El sistema KANBAN previene este despilfarro. El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso así como los stocks de productos acabados. Por esta razón, requiere una producción en pequeños lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes. No se utilizan las tarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los procesos convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle. El sistema se establece como sigue: Las entregas se realizan varias veces al día. Los puntos de entrega física se especifican en detalle para evitar colocar piezas en almacén y tener después que retirarlas para transferirlas a la línea.
54
El espacio disponible para la colocación de piezas se limita para hacer imposible acumular excesos de stocks. El movimiento de los KANBANES regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo, el numero de KANBANES restringe el numero de productos en circulación. EL KANBAN DEBE MOVERSE SIEMPRE CON LOS PRODUCTOS.
VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JAT Y KANBAN 1.Reducción en los niveles de inventario. 2.Reducción en WIP (Work in Process). 3.Reducción de tiempos caídos. 4.Flexibilidad el la calendarización de la producción y la producción en si. 5.El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban 6.Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomización (Decisión del trabajador de detener la línea) 7.Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping) 8.Provee información rápida y precisa 9.Evita sobreproducción 10.Minimiza Desperdicios
55
Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos: El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averías de maquinas y defectos del producto. Una reducción gradual en el numero de KANBANES conduce a reducciones en el STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan anomalías y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles (Teoría de Restricciones).
Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la información al proceso anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos KANBANES , la información deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento. Si se reduce el numero de KANBANES se reduce el numero de SETSET-UPS. Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.
56
DETERMINACIÓN DE LA CANTIDAD DE KANBANS El objetivo de esto es definir la cantidad de KANBAN a utilizar como reguladores de nuestro nivel de inventario en proceso (WIP) VARIABLE
CONCEPTO
UNIDADES
DD
Demanda promedio diaria.
Unidades
CC
Capacidad del contenedor o pallet estándar
Unidades
TEO
Tiempo entre órdenes
Horas/contenedor
Tiempo de ciclo
Horas/contenedor
TC TSS
Tamaño de stock de seguridad en cada estación
A
Una jornada estandar
NC
Numero de contenedores
K
Cantidad de kanbans por estación
CE
Cantidad de contenedores estándar que puede
Contenedores Horas Contenedores Kanbans Contenedores
producir una estación en una jornada estándar.
Paso 1.- Calcular NC
NC =
DD CC
Paso 2.- Calcular la cantidad de contenedores estándar que puede producir una estación en una jornada.
A CE = + TSS TEO + TC
NC K= + TSS CE
Paso 3.- Calcular el número de Kanbans
57
Paso 4.- Probar el sistema, dejarlo correr, si manejamos el sistema con doble tarjeta (Producción y Movimiento) hay que repartir el número de tarjetas por estación en una proporción aproximada de mitad y mitad. Paso 5.- Ajustar en la Línea, se ajusta sobre la marcha; los sintomas de desajuste son: 1. Si se ven varios contenedores llenos en un punto, la señal es de que hay que quitar tarjetas. 2. Si se ven varios contenedores vacios en un punto, hay que agregar tarjetas.
Las observaciones de un GURU Jalar Vs. Empujar El ser humano es muy dada a polemizar. Nos encanta discutir asuntos tan importantes como qué color de ojos es más bonito, Las ventajas y desventajas de Las computadoras, etcétera. Uno de esos temas transcendentales es el famoso tema de Jalar vs. Empujar. Analizaremos primero cuál es el objetivo que se persigue: mover un objeto desde un punto A hasta un punto B.
Analicemos algunas ventajas de JALAR VS EMPUJAR :
58
vs Nada obstruye la visión del Jalador En contraste con el empujador, la persona o grupo que jala, no tiene frente a sí al mismo objeto o sistema que trata de mover. Esto le da la ventaja de iniciativa, la claridad de la meta es importante. Esto sucede par ejemplo, cuando alguna persona desea calidad en su empresa, pero no se tiene bien definido el por qué y el cómo llegar a allá. Los esfuerzos del empujador no logran su objetivo. El Jalador Tiene Tiene La Dirección Y El Control Del Objeto Como él sabe que terreno está pisando y se encuentra al frente del objeto, tiene la ventaja de poder corregir a tiempo cualquier desviación del camino. El conocimiento del camino, y el poder de control, evitan que el sistema a mover quede a la derive o sin dirección. Por lo general, el jalador y el objeto están unidos mediante algún dispositivo (cuerda) representado par la comunicación del jalador hacia el grupo. Cuando el dispositivo, la cuerda , se rompe; es un indicio de que el jalador pretendió jalar demasiado aprisa al objeto, el cual era muy pesado y requería estirar más lento y fuerte. Si la cuerda está floja, significará que el grupo tiene más energía o impulso que el mismo jalador, el estado ideal de la cuerda seria tense y firma.
59
El Jalador Puede Formar Cadenas Y Aprovechar La Inercia Si se trata de grupos de personas, un jalador astuto convencerá a Las personas de más peso de la cadena, y éstas le ayudarán a jalar Los eslabones siguientes. Esto deja al jalador sin el peso de todo el sistema sobre sus hombros, y a la vez sigue al frente. Jalar Puede Evitar Desperdicios
Cuando además del punto B hay otros puntos más allá en el camino, el jalador puede esperar el momento oportuno para llevar la cantidad de objetos o personas estrictamente necesarias. Esta reducción de inventarios hace que cualquier problema sea más visible y se pueda atacar a tiempo. El empujador, como lleva lotes grandes, para que convenga el viaje, y no sabe si es o no el momento oportuno de empujar porque está colocado atrás, no detecta tan fácilmente Los problemas. Además cuando se tienen varios puntos consecutivos de destino, el empujador carga con los costos de inventario de un lote grande en cada punto... y el jalador tendrá lotes pequeños, o sea, menores costos.
60
El Jalador Crea Un Estado De Estrés Uniforme Que Fuerza Al Mejoramiento Mientras menor sea el objeto o grupo a jalar, menor es la diferencia entre los sistemas jalar y empujar. En sistemas más grandes el jalador se ve más forzado a mejorar, va que romperá su ciclo con cualquier problema, lo que no ocurre con el empujador, él agarra parejo, lleva una inercia giratoria, es decir, el sistema gira sobre sí mismo y los trabajos son excesivamente rutinarios. El jalador mantiene la cuerda tensa, dicha tensión se manifiesta a todo el objeto o grupo de manera uniforme. La gente estará sensibilizada y capacitada para llegar al punto B.
61
Calidad Nos salió muy bien, a la próxima invitamos.....
62
Calidad Nos salió muy bien bien,, a la próxima invitamos..... Enfrentando este reto empezó todo esto que se a dado en llamar “La Segunda Revolución Industrial”. La Historia según mis observaciones. En el inicio, cuanto todo era obscuridad, los mortales se encontraron que por mayores esfuerzos y empeño que ponían en fabricar sus productos, estos con frecuencia resultaban de alguna forma defectuosos o con malformaciones que los ingratos de los CLIENTES no compraban y cuando los compraban, en ocasiones les reclamaban y en algunos casos tenian que reconocer que su hermoso producto era defectuoso y sus ganancias se reducían. Un buen día un mortal contrato a un GURU para que le iluminara el camino y le dijera cual era la solución a sus problemas. Y el GURU le habló de “CONTROLAR LA CALIDAD”, le dijo también, “TIENES QUE MEDIR TUS DEFECTOS, SI NO SE DE QUE TAMAÑO ESTA EL SAPO NO PUEDO DARTE LA PIEDRA ADECUADA” y surge todo el esfuerzo estadístico y de medición. El mortal se sorprende ya que con el simple hecho de medir los defectos, un buen número de ellos desaparecieron o se redujeron de manera considerable, pero al final todavía se producían defectos. Empezó entonces la Era del Primer Gran Cuestionamiento, “GURU, PORQUE SEGUIMOS PRODUCIENDO DEFECTOS” y la respuesta del GURU fue “BUENO, YA SABES CUANTOS DEFECTOS TIENES, PERO YA SABES QUE LOS ESTA CAUSANDO ?.
63
Entonces el mortal enfoca las baterías a preguntarse: CUAL ES LA CAUSA DE ESTE DEFECTO ?, y encuentra soluciones milagrosas a muchos de ellos, corrigiendo la causa que los generaba. Pero, al final de todo los defectos seguían apareciendo. Es cuando surge la Era del Tercer Gran Cuestionamiento, el mortal pregunta “GURU, YA LOS MEDÍ, YA SE CUALES SON, YA CORREGI LAS CAUSA, PERO PORQUE SIGUEN SALIENDO DEFECTOS?”. Y el GURU responde: “ESTÁS SEGURO QUE ESÁ ES LA CAUSA DE LOS DEFECTOS, NO HAS VISTO POR EJEMPLO, LA MATERIA PRIMA O A TUS PROVEEDORES?” , y el mortal inicia la búsqueda de causas mas allá de sus fronteras. les dice a sus proveedores como es que quería sus materiales y con que especificaciones. Revisaba cada vez que un proveedor le entregaba algo , que el material fuera conforme a lo especificado. Con todo esto los defectos se redujeron. Pero al final del día seguían saliendo defectos. Viene entonces la Era del Cuarto Gran Cuestionamiento,. El mortal ya casi medio molesto dice “GURU, YA LOS MEDÍ, YA SE CUALES SON, YA CORREGI LAS CAUSA, NO ME ESTAN METIENDO GOLES EXTERNOS, PERO SIGUEN SALIENDO DEFECTOS”. el GURU levanta una ceja y responde “YA TE ASEGURASTE QUE NO LA ESTAS REGANDO, ESTAS SEGURO DE QUE SIEMPRE ES IGUAL O SIEMPRE HACES LO MISMO?. Y el mortal se retiró cabisbajo y meditabundo a asegurarse de hacer las cosas siempre iguales y de que sus proveedores también, siempre las hagan iguales y sujetas a normas y estándares internacionales. Y al final de sus esfuerzos, siguen saliendo defectos, cada vez menos pero siguen saliendo.
64
El mortal en la búsqueda de la perfección que le imponen sus CLIENTES, que con el paso del tiempo se han convertido en DIOSES y no soportan menos que lo perfecto, hace el Quinto Cuestionamiento ya en un tono casi al borde de la media ofuscación “GURU, QUE TENGO QUE HACER PARA NO PRODUCIR DEFECTOS?. Y el GURU le responde “TIENES QUE HACER TUS CHAMBA A PRUEBA DE ERRORES” .
En mi interpretación de los hechos, mas o menos como se relata en el cuento han venido sucediendo las cosas en la lucha constante que las Empresa de Clase Mundial tienen con el reto de la Calidad, los primeros pasos fueron reconocer que había defectos y saber cuantos y de cuales, después fue la eliminación de causas primero internas, después las externas, posteriormente viene la etapa donde las empresas aseguran sus resultados y los mantienen constantes, certifican sus procedimientos y practicas y las de sus proveedores, y aceptan el reto de PRODUCIR A PRUEBA DE TONTOS.
65
Producción a Prueba de Errores Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960’s que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los años 1950’s, pero se desilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final. El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.
66
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción. La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de producción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso. En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea de inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los errores. Para reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo único que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.
67
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental de la inspección en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez ocurridos los errores en condiciones de operación y ser descubiertos, es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos. Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro Conceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke también completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de ejecución. De cualquier manera en el análisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones sucesivas o con autoinspecciones, que pueden completar la necesidad de esas técnicas que proveen el 100% de inspección e iniciar la retroalimentación y acción. Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinación de inspección en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos. Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien creó y formalizó el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los result resultados ados de continuar con dichos errores".
68
Recomendaciones de Shigeo Shingo 1. Control en el origen cerca de la fuente del problema.
Por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso. 2. Establecimiento de mecanismos de De tal manera que el operador sepa con control que ataquen diferentes certeza qué problema a debe eliminar y problemas como hacerlo con una perturbación mínima al sistema de operación. 3. Aplicar un enfoque de paso a paso con Para usar el Poka-Yoke de manera efectiva, avances cortos simplificando los es necesario estudiar con gran detálle la sistemas de control sin perder de vista eficiencia, las complicaciones tecnológicas, la factibilidad económica. las habilidades disponibles y los métodos de trabajo. 4. No debe retardarse la aplicación de Aunque el objetivo principal de casi todos mejoras a causa de un exceso de los fabricantes es la coincidencia entre los estudios. parámetros de diseño y los de producción, muchas de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o ningún costo para la compañía. El Poka-Yoke enfatiza la cooperación interdepartamental y es la principal arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolución continua de problemas.
69
FUNCIONES DEL SISTEMA POKAPOKA-YOKE Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo de inspección.
TIPOS DE INSPECCIÓN Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de producción, debemos entender que los defectos son generados por el trabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos.
Inspección de criterio Inspección informativa Inspección en la fuente
70
Inspección de criterio Error____________ Defecto___________ Defecto Detectado Inspección para separar lo bueno de lo malo Comparado con el estándar Muestreo o 100%, cualquiera de los dos. Paradigmas existentes
Los errores son inevitables.
La inspección mejora la calidad
La inspección de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir defectos.
Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los artículos defectuosos son descartados.
El muestreo también puede ser usado, usualmente cuando una inspección de 100% es muy costosa.
La principal suposición acerca de la inspección de criterio es que los defectos son inevitables y que inspecciones inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos.
Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
71
Inspección Informativa Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas Usado tipicamente como:
Auto inspección.
Inspección subsecuente.
AutoAuto-Inspección. Empleado A, Opera e inspecciona Empleado B, Opera e inspecciona Empleado C, Opera e Inspecciona
La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción correctiva inmediata. Alguna ventajas son: Rápida retroalimentación Usualmente inspección al 100% Más aceptable que critica exterior
La desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva que la inspección del operador subsecuente.
72
Inspección Subsecuente Empleado A, Opera Empleado B, inspecciona y Opera Empleado C, inspecciona y Opera
Alguna ventajas son: Mejor que la auto inspección para encontrar defectos a simple vista. Promueve el trabajo en equipo
Algunas de las desventajas son:
Mayor demora antes de descubrir el defecto.
El descubrimiento es removido de la causa raíz.
Inspección en la fuente (Source Inspection)
73
Inspección en la Fuente La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminación. Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto Este tipo de inspección esta basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos. Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo. Poder del sistema a prueba de errores Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentación inmediata y toma de acción tan pronta como el error o defecto ocurre. Involucra inspección al 100% e incorpora las funciones de una lista de verificación. Integra la inspección al proceso. El objetivo es recortar el ciclo enfocándose en la causa del error y desarrollando dispositivos que prevengan errores o al menos que detenga la ocurrencia de un error. Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso años. El ciclo a prueba de error es comúnmente encontrado en segundos o fracciones de segundo. La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error.
74
DEFECTOS vs ERRORES El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos. "DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA" DEFECTOS son resultados. ERRORES son las causas de los resultados
ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería de hacer. Un enfoque para atacar problemas de producción es analizar los defectos, primero identificándolos y clasificándolos en categorías, del más al menos importante. Lo siguiente sería intentar determinar las causas de los errores que producen los defectos. El paso final es diseñar e implementar un dispositivo a prueba de errores o que sea capaz de detectar errores.
Condición propensa al error es aquella condición en el producto o proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos típicos de condiciones propensas al error son: Ajustes Carencia de Especificaciones adecuadas Complejidad Programación esporádica Procedimientos estándar de operación inadecuados Simetría/Asimetría Muy rápido/Muy lento Medio ambiente
75
Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones Olvidar Mal entendimiento Identificación Principiante/Novatez Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas Desapercibido Lentitud Falta de estándares Sorpresas
Intencionales
El olvido del individuo. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. Falta identificación o es inadecuada la que existe. Por falta de experiencia del individuo. A propósito por ignorancia de reglas o políticas Por descuido pasa por desapercibida alguna situación. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema. Falta de documentación en procedimientos o estándares de operación(es) o sistema. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales.
76
TIPOS DE SISTEMAS DE POKAPOKA-YOKE Los sistemas Poka-Yoke es un tipo de categoría reguladora de funciones dependiendo de su propósito, su función, o de acuerdo a las técnicas que se utilicen. Estas funciones reguladoras tienen el propósito de poder tomar acciones correctivas dependiendo de él tipo de error que se cometa. Funciones reguladoras PokaPoka-yoke Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke: Métodos de control Métodos de advertencia Métodos de Control Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.
77
Métodos de Advertencia Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control. En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede atraer con mayor facilidad la atención del trabajador que una luz fija. Este método es efectivo solo si el trabajador se da cuenta, por lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla más intensa, cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atención de la gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no permita escuchar la señal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia. En muchas ocasiones es más efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres, que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el otro para obtener un buen método de advertencia. En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.
78
Clasificación de los métodos PokaPoka-yoke Métodos
Descripción
Métodos de contacto
Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implementación de un dispositivo Poka-Yoke.
Métodos de valor fijo
Métodos del pasopaso-movimiento
79
COLECCIÓN DE MEDIDORES, SENSORES, REGULADORES ETCÉTERA UTILIZADOS EN SISTEMAS POKAPOKA-YOKE Medidores de contacto Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de límites están equipados con luces para su fácil uso. Interruptores Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad. Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ángulos de contacto, asi como las diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisión. Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los valores de los límites de una pieza pueden ser fácilmente detectados, así como su posición real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los límites son seleccionados electrónicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas. Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de líquidos usando flotadores.
80
Medidores sinsin-contacto Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética. Por esta razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo. Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoeléctricos son comúnmente usado para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden también detectar algunas áreas por la diferencias entre su color. Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor. Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas. Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones en líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna área. Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de la pieza. Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las correctas. Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de altura.
81
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante. Sensor de colores. colores Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas. Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la posición de áreas y cables dañados. Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados al mismo tiempo. Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas incompletas. Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la colocación o desplazamiento de objetos, también pueden detectar brocas rotas o dañadas.
82
Medidores Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, recolección, y transmisión de información. Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de algúna manguera. Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termómetros, termostatos, coples térmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medición y control de temperatura en el ambiente industrial. Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores métricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas. Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibración. Detectores de conteos anormal. Para este propósito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores. Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propósito.
83
Medidores de anormalidades en la transmisión de información. Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más rápidamente la atención del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atención que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.
Conforme la aplicación se tor torna na más tecnológica, el costo también se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso. SERVICIO LIBRE DE ERRORES Los sistemas Poka-yoke, también se pueden aplicar a los servicios. Acciones de el sistema, el servidor y el cliente pueden estar libres de errores. De acuerdo a la teoría del control total de calidad, que se practica en la manufactura, los dispositivos a prueba de errores se localizan en el transcurso de las diferentes actividades. Pero en los servicios, los dispositivos a prueba de errores son una decisión sobre el diseño del producto. Esto es que deben de ser incluidos al frente, al principio de cualquier actividad de calidad. Los administradores necesitan pensar en acciones específicas para llevar a cabo el primer principio de calidad: hacerlo bien a la primera vez.
Diseñar pokapoka-yokes es parte arte y parte ciencia.
84
ALGUNOS EJEMPLOS Y APLICACIONES Entrenamiento para la prevención de errores. A continuación se listan 19 ejemplos de dispositivos a prueba de errores con los que nos topamos todos los días, en 30 minutos cuantos mas puedes identificar? 1. Los discos de 3.5 plg. no pueden ser insertados al revés gracias a que no son cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revés, la esquina empuja un dispositivo en la computadora que no permite que el disco entre, lo que evita que este sea colocado incorrectamente. 2. Algunos archiveros pueden caerse cuando se abren 2 o más cajones al mismo tiempo, esto se corrige colocando un candado que solamente permite abrir un cajón a la vez. 3. A el área de llenado de gasolina se le adaptaron algunos dispositivos a prueba de errores como lo son el tamaño menor del tubo para evitar que se introduzca la pistola de gasolina con plomo; se le puso un tope al tapón para evitar que se cierre demasiado apretado y un dispositivo que hace que el carro no se pueda poner en marcha si el tapón de la gasolina no esta puesto. 4. A los automóviles con transmisión automática se les colocó un dispositivo para que no se pueda retirar la llave a menos que el carro esté en posición de Parking. Además no permite que el conductor cambie de posición la palanca de velocidades, si la llave no esta en encendido. 5. Las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de parabrisas, cajuela, etc. se colocaron para advertir al conductor de posibles problemas.
85
6. Los seguros eléctricos de las puertas tienen 3 dispositivos: Asegurar que ninguna puerta se quede sin seguro; Asegurar las puertas automáticamente cuando el carro excede de 18 millas/hora. El seguro no opera cuando la puerta está abierta y el motor encendido. 7. El sistema de frenos antibloqueo (ABS) compensa a los conductores que ponen todo el peso del pie en el freno. Lo que antes era considerado como un error de manejo ahora es el procedimiento adecuado de frenado. 8. Las nuevas podadoras requieren de una barra de seguridad en la manivela que debe de ser jalada para encender el motor, si se suelta la barra la navaja de la podadora se detiene en 3 segundos o menos. Esta es una adaptación del "dead man switch" de las locomotoras. 9. Los interruptores de los circuitos eléctricos que previenen incendios al cortar la corriente eléctrica cuando existe una sobrecarga. 10. Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el derrame del agua fuera del lavamanos. 11. Algunas planchas se apagan automáticamente cuando no son utilizadas por unos minutos, o cuando son colocadas en su base sin haber sido apagadas antes. 12. Las ventanas en los sobres previenen que el contenido de una carta sea insertado en un sobre con otra dirección. 13. Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automáticamente al abrir la puerta.
86
14. Los apagadores de luz en los baños de los niños se encienden automáticamente. Cuando el baño ha sido desocupado por algunos minutos la luz se apaga automáticamente. Esto elimina el error de olvidar apagar la luz. 15. La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos botones en ambos lados del switch. La montura en la pared cuenta con dos extensiones que al ser montada en su base la secadora se apaga automáticamente si el usuario no lo hace. 16. Los estacionamientos techados presentan advertencias de la altura al entrar, para asegurar que el carro que entra al estacionamiento sea de la altura apropiada estos señalamientos cuentan con una lamina que al ser golpeada por el carro se mueve para evitar que este se dañe lo que ocurriría al pegar con el carro la orilla de concreto. 17. Algunos lavamanos y mingitorios cuentan con un sensor de luz. Estos sensores de luz aseguran que el correr del agua se detenga cuando no están en uso. 18. En algunas bibliotecas ha sido instalado un sistema de estantes movibles para incrementar la utilización de espacio. Estos estantes cuentan con sensores instalados en el piso para evitar que los estantes se muevan mientras alguien esta parado entre ellos. 19. Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para explorar el océano. Esta diseñado para funcionar eléctricamente. Una vez sumergido si la batería o el sistema eléctrico fallara la mejor opción seria regresar a la superficie. Los diseñadores lograron que esto ocurriera deteniendo el contrapeso con fuerza electromagnética. Cuando la energía se pierde, el contrapeso se suelta automáticamente y el submarino empieza su ascenso.
87
CONCLUSIONES Las compañías líderes en la revolución de calidad han aprendido que pueden mejorar la calidad de sus productos y servicios más rápidamente cuando se enfocan a mejorar los procesos que usan para elaborar sus productos y servicios. Estos procesos incluyen los procesos manufactureros y los no manufactureros. Un proceso que es flexible, fácil de manejar, y a prueba de errores es un sistema robusto. Un proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si desea ser considerado de gran calidad. La clave para llegar a tener cero errores, es identificar la fuente del error, ver que lo ocasiona y buscar una solución. Al tener la solución hay que crear un dispositivo Poka-Yoke que nos permita no volver a cometer el mismo error. Como se pudo observar en los ejemplos, los dispositivos pueden llegar a ser muy simples, no necesariamente tienen que ser complicados y costosos. El crear un sistema robusto es anticiparse a las posibles causas y situaciones que puedan generar algún tipo de problema; lo cual permitirá una fácil adaptación de un dispositivo Poka-Yoke. Las características principales de un buen sistema Poka-Yoke: Son simples y baratos. Son parte del proceso. Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
88
Mantenimiento “Con mi talento, tu habilidad y las herramientas de Javier mandamos el Challenger a la Luna” Otra de los retos de la producción es evitar los desperdicios a causa de, o por causa del mantenimiento. El mantenimiento en si es una gran contradicción, me explico mejor. Analizémos de nuevo la definición de desperdicio:
Todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, energía y mano de obra necesarios para agr agregar egar valor al producto
Entonces, el mantenimiento le agrega algún valor al producto?. Y sin embargo, es necesario hacerlo y hacerlo bien y limpio y en orden. En las practicas de las Empresas de Clase Mundial enfrentan este reto exitosamente considerando que el mantenimiento es otra parte de su sistema de calidad—producción. Finalmente el objetivo de todo esto es la eliminación de desperdicios. A esta practica le llaman:
Mantenimiento Total Productivo TPM por sus iniciales en ingles.
89
Seis Grandes Pérdidas En el TPM, la relación entre pérdida y efectividad del equipo se define claramente en términos de calidad y de la disponibilidad del equipo de producción. Revisando los factores que reducen la efectividad del equipo, se pueden catalogar las pérdidas dentro de los siguientes tipos: 1. Pérdidas por fallas: son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparación.
2. Pérdidas de setup y de ajuste
3. Pérdidas debido a paros menores
4. Pérdidas de velocidad
Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparación. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado. Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el empezar una corrida de producción, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud también se mide por el tiempo muerto. Son causadas por interrupciones a las máquinas, atorones o tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas pérdidas directamente, por lo que se utiliza el pocentaje de utilización (100% menos el porcentaje de utilización), en este tipo de pérdida no se daña el equipo. son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que a velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.
90
5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos
6. Pérdidas de rendimiento
Son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado. Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o pedacería.
Las Cinco Medidas de Contención La estrategia básica para lograr cero defectos es: exponer los defectos escondidos y deliberadamente interrumpir operaciones antes de que ocurran las caídas de máquinas para remediar los defectos del equipo prontamente. Existen muchas medidas de contención que se pueden llevar a cabo, pero no podremos esperar mucho, si las realizamos de manera aleatoria. Organizando estas medidas, en cinco medidas de contención básicas contra las principales causas de caídas de máquina, y bajo la especial y sistemática ejecución de estas, cero caídas se puede llegar a alcanzar. Las medidas de contención propuestas son:
91
1. Establecer las condiciones básicas del equipo (limpieza, lubricación, y ajuste) 2. Apegarse a las condiciones de uso del equipo. 3. Restaurar las partes deterioradas. 4. Corregir debilidades del diseño. 5. Mejorar las habilidades de operación y de mantenimiento.
1.1.- Establecer las condiciones básicas del equipo. Para alcanzar cero caídas de máquina, las condiciones básicas del equipo deben ser establecidas a través de la limpieza, lubricación y ajuste- medidas que antes eran pasadas por alto. Limpieza. Limpieza. La limpieza es la eliminación de cualquier sustancia externa que se encuentre en el equipo. Estas sustancias, que resultan en vibraciones anormales, abrasión desigual, actuación lenta o defectuosa, etc. , causan paros menores y caídas de máquina en sistemas hidráulicos, neumáticos, eléctricos, e instrumentales, y causan además corrosión, fugas, etc. Desde el punto de vista del TPM, el propósito de la limpieza es el de dejar al descubierto defectos escondidos, así para poder corregirlos antes de que resulten en defectos medianos o mayores. Por otra parte, a través de la limpieza, los operadores pueden aprender a cerca de la estructura y funcionamiento del equipo. Puesto de otra manera, la limpieza es la educación que utiliza la máquina como materia y el taller como salón de clases.
92
Lubricación.Lubricación.- Muchas de las partes de la máquinas son rotatorias o hacen contacto con otras partes mientras se mueven. A menos que se les de a las máquinas la adecuada lubricación, ocurrirán situaciones anormales de operación y tal vez caídas de máquina. Todos estamos de acuerdo en que la lubricación es una parte muy importante del mantenimiento, pero muchas veces se pasa por alto, las principales razones de esto son :
Los operarios no son entrenados para hacerlo.
Los administradores o supervisores no tienen la suficiente apreciación al respecto.
No se tienen estándares de lubricación.
No se ha llevado a cabo una educación apropiada.
Existen muchas partes que lubricar y muchos lubricantes que usar.
No se le da el suficiente tiempo a la lubricación.
Hay muchos puntos muy difíciles de lubricar.
Ajuste.Ajuste.- La mayor parte de los equipos son puestos juntos con dispositivos de ajuste. El daño, aflojamiento o perdida de la tensión de algunas partes puede llegar a causar vibraciones, mal alineamiento, actuación defectuosa del equipo, y puede resultar en paros menores y caídas de máquina.
93
2.2.- Apegarse a las condiciones de uso del equipo. Un equipo y sus componentes están diseñados para trabajar bajo ciertas condiciones de uso dentro de ciertas tolerancias. Por ejemplo, existe la temperatura del aceite, presión, cantidad, oxidación, y contaminación con partículas de otros equipos en sistemas hidráulicos. Los ingenieros de planta frecuentemente no toman en cuenta condiciones de uso durante la etapa de diseño. 3.3.- Restaurar las partes deterioradas. Un equipo, en general es diseñado sobre la base de un balance en fuerza y precisión en sus componentes. La restauración del equipo es la recuperación de este balance. De esta manera, una idea simple de aquellos que tienen poco conocimiento técnico no se puede esperar que tenga resultados efectivos. Más en particular, el equipo comprado en el mercado no tiene casi espacio para mejoras por amateurs. 4.4.- Corregir las debilidades del diseño. Por lo general no tienen experiencia suficiente en fabricar bienes con equipo que ellos mismos han manufacturado. Las técnicas para el mejoramiento efectivo constituyen uno de los más importantes recursos para compañías que están compitiendo usando maquinaria similar comprada en el mismo lugar de mercado.
94
5.5.- Mejorar las habilidades de operación y mantenimiento. Cada compañía emplea diferentes medidas de contención para evitar caídas de máquina. Esto es, desafortunadamente un problema con personal que está inclinado a enfocarse en hardware como equipo, herramientas, dados, jigs, fixtures, etc. Al contrario, se descuida mucho el "software" como conocimientos técnicos y habilidades de los empleados en el piso de producción. Las cinco medidas de contención no deben ser llevadas a cabo solo por el personal de mantenimiento. El departamento de producción debe tomar el cargo de algunas rutinas básicas de mantenimiento, adicionalmente a las labores típicas de producción. Estos esfuerzos extras por parte del departamento de producción son llamados mantenimiento autónomo y consiste en las siguientes actividades: Mantener las condiciones básicas del equipo. Hacer ajustes apropiados. Registrar datos de caídas de máquina. Colaborar con el personal de mantenimiento. Inspección de rutina. Inspección del desempeño de las partes. Hacer reparaciones menores. Reportar oportunamente al dpto de mantenimiento, fallas o defectos de calidad.
1- Restaurar las partes deterioradas.
2.2.-Inspecciones visuales de deterioro.
3.3.- Prevenir el deterioro.
95
Las actividades del departamento de mantenimiento entonces serán las siguientes: 1.1.- Restaurar las partes deterioradas. 2.2.- Inspección del deterioro
Inspecciones periódicas. Estimar la vida de partes críticas. Desarrollar trabajo de mantenimiento profesional. Planear y administrar el trabajo de mantenimiento para ser subcontratado. Innovar la mantenibilidad y confiabilidad del equipo. Administrar información relacionada con mejorar el mantenimiento preventivo y pasarla al departamento de ingeniería.
3.3.- Prevenir el deterioro
Mantenimiento autónomo El mantenimiento autónomo tiene dos fines. Desde una perspectiva humana, tiene la finalidad de desarrollar "operadores informados " dentro de su rol redefinido. Desde un punto de vista del equipo, establece establece un taller ordenado donde cualquier desviación de las condiciones normales pueda ser detectada inmediatamente. El "operador informado" no es un operador que puede reparar equipo como un técnico de mantenimiento. Enfatiza las habilidades del operario para detectar señales de pérdidas. Esto significa que el operador debe detectar que algo raro está pasando cuando existan condiciones inusuales.
96
Un taller ordenado es un lugar donde los operadores inormados pueden trabajar bien, y donde una desviación de lo normal puede ser detectada rápidamente. Existen 7 pasos para establecer el mantenimiento autónomo. La primera etapa consiste en los pasos 1, 2 y 3. No es solo el punto de partida del mantenimiento autónomo, sino que son las actividades de TPM. Paso 1: Limpieza Inicial. Paso 2: Medidas de contensión para fuentes de contaminación. Paso 3: Estándares de Limpieza/Lubricación.
La segunda etapa consiste en los pasos 3 y 4 . Las actividades mayores consisten en la inspección y en establecer las rutinas de mantenimiento de los operarios. Paso 4: Inspección general. Paso 5: Estándares de mantenimiento autónomo.
La tercera etapa consiste en el paso 6. En esta etapa los esfuerzos de los operadores son para alcanzar aseguramiento de calidad en los procesos, y promover la obtención de cero-defectos. Paso 66-1: Remedios enfocados en resultados de calidad. Paso 66-2: Remedios enfocados en causas de calidad. Paso 66-3: Establecer un sistema de aseguramiento de calidad en los procesos.
El programa de mantenimiento autónomo se termina en el paso 7. Paso 7: Etapa de desarrollo del programa El ciclo CAPD se implementa firmemente en el taller, donde los operadores pueden desarrollar las políticas de la compañía y objetivos de la fábrica por ellos mismos, o dicho de otra manera por medio de supervisión autónoma.
97
Las observaciones de un GURU La implantación exitosa de un programa de TPM involucra muchos factores para que ésta se lleve a cabo. TPM se basa primordialmente en el mantenimiento planeado y el mantenimiento autónomo. En base a nuestra experiencia, hemos encontrado que uno de los factores más importantes para que este tipo de programas sea implementado exitosamente es el compromiso por completo de la administración. El compromiso no sólo en el sentido de que la empresa de permiso a que se trabaje en sus instalaciones sino que la administración antes que nada conozca a fondo la profundidad y el alcance de esta filosofía y este dispuesta a realizar cambios y mejoras en sus operaciones y tener en cuenta que se requerirá realizar algún tipo de inversión (dinero, tiempo, etc.) para que dicho programa tenga éxito. Entre las cuestiones más curiosas que encontramos fue la forma en que se trata al proceso de mantenimiento dentro de la empresa. Esto es, al mantenimiento se le ve y a la vez se le considera como si fuera un proceso externo o adicional al proceso productivo: i.e. En el caso específico de W industrial la administración no desea que se realice ninguna labor de mantenimiento preventivo o predictivo (cambio de aceite, ajuste de bandas, etc.) durante el periodo de producción que comprende de las 7 a.m. a la 5 p.m. En cambio, consiguen que el técnico de mantenimiento trabaje los fines de semana (regularmente los sábados) para realizar dichas tareas sin pagarle horas extras por dicho trabajo. En otra ocasión, nos dimos cuenta que aprox. 40 ltrs. aceite utilizado para la lubricación de la máquina se terminaron repentinamente de un día para otro. Esto ocurrió ya que el técnico realizó una inspección para verificar el nivel de aceite en las maquinas, dándose cuenta que la mayoría tenía un nivel de aceite por debajo de lo aceptable. Si esta inspección se hubiese retrasado muy probablemente se hubieran encontrado con algunas máquinas desbieladas.
98
Otro de los problemas con los que nos hemos topado en el corto tiempo que tenemos trabajando en W industrial, es el problema cultural por parte de las personas, ya que no le dedican el debido cuidado a las máquinas. TPM, al igual que muchas otras filosofías, predominantemente orientales, que tratan de incrementar la productividad, y por ende las ganancias del negocio, se topa con múltiples problemas, debido a que la mayoría de los administradores, por lo general ven todo con signo de pesos, y si no ven ahorros directos involucrados con tal o cual comportamiento, lo tachan de inútil y que consume mucho tiempo y dinero, sin siquiera saber los beneficios que al corto, mediano y largo plazo puedan tener; estos beneficios, por lo general mejoras en el área de producción, se reflejarán en mejoras en las utilidades del negocio, pero esto no es visto por la mayoría de los gerentes administradores. El mayor desafío del TPM (Al igual que muchas otras filosofías), pensamos nosotros, es el de convencer a las personas involucradas directamente con la operación de la empresa (dueños, gerentes, operadores, etc.) de los beneficios que este tipo de filosofía tiene para la empresa, y el de convencer a las personas que el mantenimiento no es un proceso separado del de producción, si no parte del mismo, negar esta afirmación, sería como decir que la maquinaria no forma parte del proceso productivo. Es un hecho que la maquinaria forma parte del proceso productivo de esta manera el mantenimiento de la misma, debe de ser considerado igualmente importante que las operaciones diarias de la máquina.
99
Análisis de Causas
“Lo difícil me es cotidiano, con lo imposible me tardo un poco mas”
100
Análisis de Causas “Lo difícil me es cotidiano, con lo imposible me tardo un poco mas” Que me ha tocado ver que se hace:
Paso 0. Forma un Equipo de Trabajo 1. Que obtengan los datos 2. Que analicen el Problema 3. Que investiguen las causas
4. Que propongan soluciones
5. Que implementen un programa de actividades
6. Que monitoreen el resultado y lo evalúen.
7. Reconoce a la Gente del Equipo de Trabajo
Herramienta Tablas de datos, Listados, Observaciones, etcétera. Que utilicen el principio de Pareto. Que utilicen el diagrama de hueso de Pescado (y si les dices que es de ISHIKAWA es mejor) Que del lado izquierdo de la hoja pongan los problemas que encontraron, y del lado derecho las soluciones que proponen. Y lo mas importante de todo, QUE DIGAN CUALES SON LAS “PROMESAS DEL PROYECTO” Que hagan la logística del proyecto con graficas de GANTT, PERT (tiempo y costo por supuesto), fechas, responsables, etcétera. Que aparte de su chamba, estén echándole el ojo al programa, recogiendo datos y los enfrenten contra las promesas del proyecto. Y te presenten un informe final en POWER POINT. (por triplicado) Si te gusto la presentación.
101
Que hace hacenn los de a deveras:
Preguntarle a la Gente Meter a la Gente en la Jugada y echarles porras Ensuciarse las Manos con la Gente Cuestionarse para cada cosa, cuando menos 5 veces Y PORQUE NO? Y después de eso..... Volver a preguntarle a la Gente
Les aseguro que no hay ninguna situación que no pueda ser evitada, mejorada, corregida o eliminada según sea el caso que aguante 3 vueltas de este ciclo.
Carlos Garza Tamez Hidalgo #600 Poniente Apodaca N.L. México Cp 66600 E-Mail
[email protected]
102