3. Diplomski Rad-poslovno Pregovaranje

UNIVERZITET U SARAJEVU EKONOMSKI FAKULTET U SARAJEVU

AMELA ŽUNIĆ

POSLOVNO PREGOVARANJE

DIPLOMSKI RAD

SARAJEVO,SEPTEMBAR 2011.

UNIVERZITET U SARAJEVU EKONOMSKI FAKULTET U SARAJEVU

POSLOVNO PREGOVARANJE

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Ponašanje u organizaciji Mentor: prof. dr. Aziz Šunje Student: Amela Žunić Indeks br. 67573 Studij: Menadžment Smijer: Menadžment i organizacija

Sarajevo, septembar 2011.

2

SADRŽAJ

1.

UVOD ............................................................................................................................4

2.

OSNOVE PREGOVARANJA ......................................................................................5

2.1. Pojam pregovaranja..................................................................................................5 2.2. Stilovi u pregovaranju ..............................................................................................7 3. PROCESI I ELEMENTI PREGOVARANJA .............................................................9 3.1. Priprema.................................................................................................................10 3.2. Davanje prijedloga .................................................................................................11 3.3. Debatiranje, rasprava..............................................................................................12 3.4. Dogovaranje...........................................................................................................13 3.5. Zatvaranje ..............................................................................................................13 4. VRSTE PREGOVARANJA........................................................................................15 4.1. Integrativno pregovaranje (pobjeđujem/pobjeđuješ) ...............................................16 4.2. Distributivno pregovaranje (pobjeđujem/gubiš) ......................................................16 4.3. Destruktivno pregovaranje ( gubim/gubiš ) .............................................................17 4.4. Davanje ustupaka ...................................................................................................18 5. PREGOVARAČKE VJEŠTINE .................................................................................19 5.1. Najbolji pregovarači na svijetu ...............................................................................19 5.2. Stvaranje osjećaja vrijednosti .................................................................................20 5.3. Ritual – pravila igre................................................................................................21 5.4. Vrijeme za pregovore .............................................................................................22 6. PREGOVARAČKA MOĆ I EMOCIJE U PREGOVARANJU ................................23 6.1. Pregovaračka moć ..................................................................................................23 6.1.1. Taktike povećanja pregovaračke moći .............................................................25 6.2. Emocije u pregovaranju..........................................................................................27 6.2.1. Uticaj pozitivnih i negativnih emocija u pregovaranju .....................................31 7.

FAKTORI KOJI UTIĆU NA PROCES PREGOVARANJA ....................................32

8.

MEĐUNARODNO PREGOVARANJE .....................................................................33

8.1. Vrste međunarodnog pregovaranja .........................................................................35 8.2. Uticaj kulture na stil međunarodnog pregovaranja ..................................................36 9. POTEŠKOĆE U PREGOVARANJU ........................................................................40 10. ZAKLJUČAK..............................................................................................................41 11. POPIS TABELA, SLIKA I GRAFIKONA ....................................................................42 12. LITERATURA..............................................................................................................43

3

1. UVOD Pregovaranje je dio našega života, naše svakodnevnice. Ponekad čak i ne primijetimo a budemo uključeni u neku vrstu pregovora. Njegova važnost kako u biznisu, tako i u svakodnevnici, ne može se dovesti u pitanje. Svakim danom mi pregovaramo, bilo da je s roditeljima kada želimo duži izlaz, s profesorima kada želimo promijeniti termin ispita, bilo da smo u biznisu gdje nam ta vještina predstavlja veliku prednost i od velike je važnosti. U ovom radu fokus će biti na tome da se izloži sam pojam i elementi koji čine proces pregovaranja, faze i tehnike pregovaranja,a nakon samog uvoda o procesu pregovaranja i na koji se to način može pregovarati biće prikazane neke od vještina pregovaranja. Pregovaračka moć je jako važna komponenta pregovora, jer ona daje jednoj strani dominaciju i prednost nad drugom te je kao takva i posmatrana u ovom radu. Emocija su sljedeća vrlo bitna komponenta pregovaračkog procesa, pa je ostavljen poseban proctor za uticaj emocija na process pregovaranja kao i uticaj pozitivnih i negativnih emocije u tom procesu. Unutrašnje pregovaranje često prethodi međunarodnom pregovaranju i zatim utiče na čitav pregovarački proces, stoga je u ovom radu obrađen i uticaj kulture na međunarodno pregovaranje kao bitan factor. Ovdje će biti prikazan samo mali dio onoga što je potrebno pojedincu da zna o pregovaranju. Mnogo je prakse potrebno za usavršavanje ove prijeko potrebne vještine. Za vrsnog pregovarača potrebno je usvojiti znanja o raznim kulturama, običajima, imati iskustva, znanja, poznavati pregovarača i sam proces imati dobro uvježban.

4

2. OSNOVE PREGOVARANJA “Start out with an ideal and end up with a deal.” Karl Albrecht

2.1.Pojam pregovaranja Pregovaranje je način na koji ljudi usklađuju međusobne razlike i rješavaju mnoštvo problema sa kojima se susreću. Pregovaranje predstavlja jedan od osnovnih načina ljudske komunikacije, koji često koristimo i kada toga nismo svjesni. To je interaktivni proces komunikacije koji se dešava kad god želimo nešto od drugih ili kad drugi žele nešto od nas. Učinkovito pregovaranje je proces dvosmjerne komunikacije koji obje strane ohrabruje da aktivno sudjeluju u donošenju odluka. To, također, daje mogućnost da dvoje ljudi uče međusobno razumijevanje kako bi rasli u svojim odnosima. Pregovaranje pomaže stvaranju zdravoga odnosa između „davanja“ i „dobivanja“. 1 Rješenje problema se u većini situacija traži putem pregovora. Neovisno da li se radi o kupoprodaji automobila, o usaglašavanju mišljenja političkih stranaka u vladi ili svakodnevnih problema u porodici. Pregovarati znači tražiti sporazum putem komunikacije. Prema Stivenu Koenu, „ pregovaranje je proces u kojem dvije ili više strana zajedno rade da dođu do međusobno prihvatljivog rješenje jednog ili više pitanja, kao što je trgovinska transakcija, ugovor ili pogodba bilo koje vrste.“2 Bez sposobnosti da pregovaraju ljudi prekidaju odnose, daju otkaze ili namjerno izbjegavaju sukobe i neugodne situacije.3 Pregovaranje u poslovnom svijetu oduvijek je bilo posebno značajno i imalo je presudan uticaj na kvalitetu i učinke poslovanja, što je u historiji često bilo zanemarivano. Tek tokom posljednje decenije prošlog stoljeća uočavamo jače naglašavanje pregovaračkog procesa kroz 1

Grupa autora, Primjenjeno poduzetništvo, zbirka tekstova; Zagreb 2008. str. 402 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for Managers, McGraw-Hill, Madison, Wisconsin, str. 3 3 Azhar Samina and Mohindra Vinita, „Art of negotiating“, Advances In Management, vol.3(2010), p.26 2

5

mnogobrojne članke te organiziranje mnoštva predavanja i treninga kojima je bila svrha što bolja praktična implementacija teorijskih spoznaja o značenju pregovaranja. Pregovaranje nije specifično samo za poslovno okruženje; jer je svako od nas prve pregovore vodio prije uključivanja u posao. Pregovaranje se praktikuje u svakodnevnog životu. Općenito govoreći, pregovaranje je rješavanje sukoba. Ulazimo u pregovore kako bi započeli ili nastavili odnos i riješili problem. Čak i prije nego što prihvatimo naša prva radna mjesta ili prije početka naše karijere, svi smo naučili kako pregovarati.4 Pregovaranje je u vrijeme velike konkurencije i globalizovanog poslovnog okruženja postalo važan elemenat uspješnog poslovanja. Velika potreba za poboljšavanjem sopstvenih pregovaračkih sposobnosti dolazi od složenijeg i bržeg načina života. U svijetu dolazi do velikog napredka i velikih tehnoloških promjena, tako su danas pojedinci više uključeni u pregovaranje. Rezultati pregovaranja u najvećem broju slučajeva ovise od pripremljenosti sudionika za pregovore. Nikada se ne bi trebali zanositi da poznajemo šta druga strana želi, kako će reagovati i kako će se stvari odvijati. Najbolje je očekivati neočekivano. Pregovaranje se zasniva na principu daj i uzmi, a ne uzmi ili ostavi. To znači da bi nešto dobili, moramo i nešto dati, tj. da bi dobili jednu vrijednost, moramo ponuditi drugu. Umijeće pregovaranja sastoji se u uspješnom prezentovanju ličnog stava, odgovora na tuđi stav i sposobnostima, odnosno mogućnostima da se prilagodimo. To je proces u kojem pobjeđuju fleksibilni. Inače, pregovaranje se ne odvija po striktnim pravilima, ali slijedi predvidivi šablon. Važno je otkriti zajednički interes. Ishod u velikoj mjeri ovisi od pristupa: prijateljski – neprijateljski, fleksibilan – osvetoljubiv. Vezano za prethodno rečeno u stranoj literaturi se spominju „crveni“ i „plavi“ stilisti, ali ima i drugih označavanja. 5

4 5

Azhar Samina and Mohindra Vinita, „Art of negotiating“, Advances In Management, vol.3(2010), p.26 Aziz Šunje, Senad Softić, Ponašanje u organizaciji (zbirka materijala), str. 173

6

2.2.Stilovi u pregovaranju Mnogi ljudi potcjenjuju uticaj pregovaračkih stilova na pregovaranje. Svako je različit i shodno tome, različito pregovara. Zlatno pravilo pregovaranja je da uspješan pregovarač prilagođava svoj pristup pregovaračkom stilu svog oponenta i njegovim potrebama. 6

SLUŠALAC

STVARALAC

Slušaoci su osobe koje su orijentisane na ljude i veoma cijene odnose sa ljudima. Oni žele da govore o problemima i da vas bolje upoznaju kao osobu. Za njih je pregovaranje koje gradi povjerenje i međusobno razumijevanje, mnogo više od posla. Ne vole da govore javno. Oni mogu biti i vrlo spori u procesu donošenja odluka, ali su povjerljivi, optimistični i posvećeni rezultatu koji će biti dobar za obje strane. Ne vole preuzimanje rizika i vole sigurnost u poslu. U pregovaranju, slušaoci se trude da zadovolje obje strane. Ako pregovarate sa slušaocem, pomoći će vam ako prvo jasno pokažete poštovanje i brigu. Pokušajte biti neformalni i prisni sa njima, pokažite da vas interesuju kao osobe. Identifikujte njihov cilj. Budite iskreni i orijentisani ka cilju. Nemojte ići na konfrontaciju jer kad su pod stresom slušaoci su često submisivni i neodlučni i mogu odustati od pregovora. Slušaoci imaju najčešće konflikte sa aktivistima.

Stvaraoci su fleksibilni, kreativni i otvoreni za promjene. Razmišljaju o velikim stvarima i nisu usmjereni na detalje. Oni ne prežu od prekidanja pregovora i zbijanja šale. Vole da budu priznati, da pričaju pred publikom, bez obzira što možda nemaju pojma o temi. Mogu biti impulsivni i donijeti odluku naprečac. Kako im i ime kaže, vrlo su kreativni.

AKTIVISTA

MISLILAC

Aktivisti su praktični, sigurni u sebe, takmičarski raspoloženi i kompetentni. Odlično rješavaju probleme i na sebe preuzimaju najveći rizik i odgovornost. Na drugoj strani mogu biti arogantni, dominantni, nepovjerljivi, nametljivi, pravi ulični borci. Ne obaziru se mnogo na potrebe drugih ljudi, nestrpljivi su i loši su slušaoci. Njihov imperativ je pobjeda. Aktivisti mogu poboljšati svoju komunikaciju sa drugima ako malo uspore i slušaju. Kada pregovarate sa aktivistom brzo pređite na stvar, nemojte gubiti njihovo vrijeme, budite fokusirani na rezultat i preskočite detalje. Imajte u vidu da, ma kako nemoguć u pregovorima bio, za aktivistu je to samo biznis, ništa lično. Aktivisti imaju najviše konflikata sa slušaocima.

Mislioci misle da su vrlo mudri. Imaju strašnu potrebu za činjenicama i detaljima i neće se pomjeriti ukoliko ne analiziraju svaku stvar do u detalje. Oni traže fer i ekonomično rješenje za obje strane, i to rade sporo jer teže perfekciji. Zato u pregovorima mogu biti povučeni i bezosjećajni. Ne vole da preuzimaju rizike. Mislioci mogu poboljšati svoju komunikaciju sa drugima ako se malo ubrzaju, prestanu sa beskonačnim detaljisanjem, preuzmu više rizika i pokažu malo više brige za ljude. Prije pregovaranja sa misliocima, uradite vaš domaći zadatak, detaljno i sveobuhvatno istraživanje. U toku pregovaranja slijedite njihov - korak po korak - pristup i pokušajte ih ubijediti u vaše gledište. Upotreba slikovitih prikaza pomaže (mape, grafike, i sl.) Zapamtite da mislioce motiviše tačnost, logika i podaci. Imajte strpljenja za njihovu dugu analizu. Mislioci imaju najviše konflikata sa stvaraocima.

Pravi izazov za njih je naći pravu ideju, kasnije gube interes. Kad su pod stresom često mjenjaju temu. Ako vam je oponent u pregovorima stvaralac, pokušajte prvo da im iskažete poštovanje. Pustite ih da iskažu oduševljenje na početku i budite spremni na brzo donošenje odluke, ali uvjerite se da su tačke pregovora do kraja razjašnjene. Stvaraoci imaju najviše konflikata sa misliocima

6

Šarenac Ranka, Pavličić Nevenka , Begu Bego, Pregovaranje i pregovaračke vještine, (Podgorica: Studio Mouse, 2006 ) str. 13

7

Prema mišljenju nekih pregovarača, postoji 5 osnovnih stilova kojima neka osoba naginje za vrijeme pregovora, što ovisi o situaciji i interesu ostalih strana. Osim toga stilovi se mogu mijenjati: Prilagođavanje: Osobe koje koriste ovakav stil vole rješavati problem i stalo im je do ljudskih odnosa. Osjetljivi su na emocije, jezik tijela i verbalne signale. Ovakvi pojedinci se doduše mogu osjećati iskorištenima kada u pregovorima druge stranke ne daju toliku pažnju odnosu i međusobnoj vezi. Izbjegavanje: Osobe koje ne vole pregovarati i ne rade to osim ako su prisiljene. Kada pregovaraju nastoje izbjegavati sukove. Ipak, mogu biti smatrani kao dobri taktičari i diplomati. Sarađivanje: Ovo su osobe koje vole sarađivati i tražiti kreativna rješenja. Dobri su pri pronalasku briga i interesa drugih strana, ipak mogu stvoriti problem pretvarajući jednostavne problem u složene. Natjecanje: Osobe koje uživaju u pregovaranju jer im pruža priliku da nešto dobijiu. To su pojedinci sa snažnim osjećajem za pregovore i često su vrlo dobri stratezi. Oni dominiraju u pregovorima, ali često zanemaruju onaj lični, ljudski nivo. Kompromis: Osobe koje žele brzo se dogovoriti tražeći poštenje, pravednost i jednakost za sve uključene stranke. Mogu biti korisni kada je malo vremena za rješavanje problema, ali, često žure u samom procesu i prelako čine ustupke.

8

3. PROCESI I ELEMENTI PREGOVARANJA “Never cut what you can untie.” Joseph Joubert

Postoji niz situacija u kojima se uopšte ne valja upuštati u pregovore, već ostaviti stvari kakve jesu, pa se navode sljedeće: 

Ako se nalazite u situaciji sa biste mogli sve izgubiti – izaberite druge mogućnosti, a ne pregovaranje.



Ako radite punim kapacitetom i možete plasirati vaše proizvode – nemojte pregovarati, radije povisite cijene.



Ako su zahtjevi neetični – nemojte pregovarati ako vaš oponent daje prijedloge koje ne možete podržati zato što nisu legalni ili moralni, čime bi se vaša reputacija kompromitovala, pa bi vam to dugoročno moglo štetiti.



Ako vam je svejedno – ako niste zainteresovani za ishod pregovora, tada možete sve izgubiti, a ništa ne možete dobiti.



Ako nemate vremena – ako se nalazite pod vremenskim pritiskom, mogu vam se potkrasti pogreške, može vam se dogoditi i da niste ni svjesni posljedica dogovora kojega ćete postići, pa je bolje da odustanete od pregovora.



Ako oponenti pokazuju loše namjere, prekinite pregovore – ako im ne vjerujete na početku, nećete vjerovati ni dogovoru kojeg postignete.



Ako čekanje ili odgađanje jača vašu poziciju, jer ćete, možda, uskoro na raspolaganju imati novu tehnologiju, ili će vam se popraviti finansijska situacija, pa ćete imati bolju poziciju – tada odaberite pregovore.



Ako niste dobro pripremljeni, tada jednostavno pregovorima recite – NE! 9

Nemichin7 je rekao da su priprema, kreacija, stvaranje prilike za uspjeh i najbolja alternativa u pregovorima (BATNA) tri ključna principa kako bi pregovori bili uspješni. Ako niste u nekoj od predočenih situacija, tada ćete, kao što je i red u poslovnom svijetu, pristupiti pregovorima. Što se tiče samih faza pregovaranja, u literaturi se nalazi mnoštvo podjela i definicija ali ćemo izdvojiti onu koju je klasificirao Tim Hindle koji navodi pet karakterističnih faza, i to: 1.

Priprema

2.

Davanje prijedloga;

3.

Debatiranje, odnosno rasprava;

4.

Faza pogađanja, cjenkanja, dogovaranja; te

5.

Zatvaranje

3.1.Priprema Ovoj fazi obično se pripisuje 70 do 90% uspjeha u pregovaranju. Osnovni je zadatak ove faze utvrditi i proučiti raspoložive izvore informacija i temeljem njih propitati i ustanoviti vlastite potrebe, želje i mogućnosti te ih što je moguće bolje procijeniti za poslovnog partnera s kojim pregovaramo.8 Faza pripreme je najvažnija u cijelom procesu pregovaranja. Faza davanja prijedloga, zapravo predstavlja otvaranje pregovaračkog procesa. Već u fazi pripreme mora se definirati hoćemo li mi biti ti koji će prvi dati prijedlog o kojem će se dalje raspravljati, ili ćemo čekati da naši oponenti budu prvi koji će to predložiti. Prvi korak u pregovorima je prepoznati da li situacija stvarno zahtjeva pregovaranje. Dvije strane, koje imaju važan cilj, ali i značajne razlike dolaze za pregovarački stol kako bi svoje razlike pretvore u rješenje koje je obostrano korisno. Uzimajući vrijeme za analizu situacije i promišljanje strategije je jedan od najvažnijih elemenata uspjeha pregovora. 9

7

Cassandra Dillenberger, Negotiating Skills: Is getting what you want eluding you?, Contractor's business management report march 2010, str.2 8 Marija Tomašević Lišanin, Pregovaranje-poslovni proces koji dodaje vrijednost, Zagreb 2004., p.150 9 Azhar Samina and Mohindra Vinita, „Art of negotiating“, Advances In Management, vol.3(2010), p.27

10

Planiranje je po mnogim autorima najvažniji dio pregovora. Pregovaranje čini 80% planiranja i 20% akcije.10 Prema Nemechu11 treba uraditi svoju zadaću prije nego se izađe na tablu. On predlaže da pregovarači prvo trebaju skupiti informacije i potrebe o klijentu sa kojim pregovaraju kako bi došao na ideju šta njega motiviše. Vaš klijent može biti edukovani kupac i morate znati kako da parirate svojim konkurentima. Drugo, po njegovom mišljenju pregovarači trebaju razumjeti sopstvene interese i najbolji rezultat koji žele postići.

3.2.Davanje prijedloga Kada dajemo prijedlog, izuzetno je važno da on bude formuliran tako da ostavlja mnogo prostora za pregovaranje. On mora u sebi sadržavati polazne tačke o kojima će se raspravljati, ali mora ostaviti otvorene mnoge opcije. Ukoliko prijedlog definiramo previše kruto, u nekim slučajevima, našega oponenta možemo dovesti do toga da on taj prijedlog može ili prihvatiti ili odbiti, jer mi nije ostavljen prostor da ga modificira. Kada je riječ o davanju prijedloga, valja spomenuti još jednu zamku u koju možete upasti: ukoliko ste pretjerano dobronamjerni, može vam se dogoditi da ćete kao početni prijedlog dati ono što za vas predstavlja optimalno rješenje. Vaši oponenti očekuju da ćete kao početni prijedlog dati onaj koji za vas predstavlja idealno, ali ne i realno rješenje. Oni mogu pomisliti da vaš prijedlog nije realan te da će krajnji ishod pregovora biti manji od toga, pa ćete kasnije teško, ukoliko to uopšte bude moguće, zahtijevati nešto više od onoga što ste u početku predložili. Ukoliko je prvi prijedlog stigao od vašega oponentna, tada će vaš sljedeći korak biti sumiranje prijedloga, kako biste pokazali da ste prijedlog u potpunosti razumjeli. U slučaju da to nije tako, oponentnu ćete dati mogućnost da još jednom razjasni prijedlog. Ovaj ćete proces ponavljati dok se obje strane ne slože da je prijedlog dobro shvaćen.

10

Wyatt, D. (1999), “Negotiation Strategies for Men and Women“, Nursing Management, Vol. 30 Issue 1, str. 24 11 Cassandra Dillenberger, Negotiating Skills: Is getting what you want eluding you?, Contractor's business management report march 2010, str.3

11

3.3. Debatiranje, rasprava Nakon toga, otvara se faza debatiranja, odnosno rasprave, a ona započinje tako što se na početni debatni prijedlog daju alternativna rješenja. Tu, također, uvodimo različite varijable koje mogu postati sastavni dio krajnjega dogovora. Vrlo važna komponenta svakoga pregovaračkog susreta jeste uspješna komunikacija koja omogućava bolje razumijevanje potreba i strategija druge strane te otvara prostore za razmjenu mišljenja i pronalaske novih kreativnih obostrano prihvatljivih rješenja. Često je najvažniji element komunikacijskog procesa aktivno slušanje i pravilno interpretiranje onoga što je izrečeno, postavljanja pitanja te opažanje neverbalnih signala koji nam pomažu u detektiranju stvarnog emotivnog i psihičkog stanja osoba s kojima razgovaramo.12 Da bi se osigurala dobra rasprava, treba prikupiti činjenice o drugoj strani, njihovom pregovaračkom stilu, položaju druge strane i njihovim prioritetima. Na taj način raspravom možemo pripremiti najbolji pregovarački izbor i dobiti najviše što možemo iz pregovora. 13 Analizorm tih varijabli i raspravom o njima, pokušavamo doznati šta je zapravo našim oponentima važno i na šta se valja koncentrisati kada se budemo pogađali, odnosno cjenkali. U ovoj fazi, također, provjeravamo pregovaramo li uopšte s pravim ljudima koji mogu donijeti odluku, defniramo agendu po kojoj ćemo raditi, postavljamo pitanja i slušamo, pokušavamo što preciznije saznati koji su ciljevi našega oponenta itd.

12 13

Marija Tomašević Lišanin, Pregovaranje-poslovni proces koji dodaje vrijednost, Zagreb 2004., p.152 Azhar Samina and Mohindra Vinita, „Art of negotiating“, Advances In Management, vol.3(2010), p.27

12

3.4. Dogovaranje Slika 1. Dogovaranje Nakon što smo definirali sve varijable, pogađamo se oko njihovih vrijednosti. Ako smo se dobro pripremili, morali bismo tačno znati na koje vrijednosti

možemo

pristati.

Konačno, obje stranke dolaze do

kompromisna

rješenja,

nakon čega se prelazi u fazu zatvaranja pregovora. U toj fazi jedna od stranaka će detaljno ponoviti ono što je dogovoreno, a oponent potvrđuje razumijevanje svake stavke, ili traži dodatna objašnjenja. Kada su se, konačno, obje stranke usaglasile oko dogovora, dobro je već na samim pregovorima pokušati kreirati dokument koji bi obje stranke mogle potpisati. Ukoliko pregovarate sa starim partnerima, ovo neće biti potrebno, jer se pretpostavlja da postoji međusobno povjerenje i da postignuti dogovor neće kasnije biti izigran. Prigodom definiranja konačnoga rješenja moraju se navesti i rokovi u kojim se određene aktivnosti moraju izvršiti te osobe koje su za te aktivnosti odgovorne i kompetentne.

3.5. Zatvaranje Sve predočene navedene faze, dakle sam proces pregovaranja, ne mora biti gotov u jednome danu ili u jednoj pregovaračkoj sesiji. On može trajati i duže vremensko razdoblje, pa čak i mjesecima, što uglavnom ovisi o veličini i značenju odluke za kompanije koje međusobno pregovaraju.14 Konačno, obje strane formaliziraju ugovor u pisanom obliku ili pismu namjere. Nakon što se postigne sporazum, može se naučiti lekcija o tome kako postići bolji sporazum sljedeći put.

14

Grupa autora; Primjenjeno poduzetništvo, zbirka tekstova; Zagreb 2008, str. 403

13

Dakle, treba uzeti vremena za pregled elemenata pregovora i sebe pitati: “Šta je prošlo dobro?” i “Šta se može poboljšati sljedeći put?”.15 Lewicki, Saunders i Beri su process planiranja prije pregovora licem u lice, klasificirali na sljedeće elemente:16 

Definisanje pitanja o kojima će se pregovarati-analizirati sva pitanja o kojima treba pregovarati.



Određivanje liste pitanja i definisanje pregovaračkog miksa, tj. povezivanje pitanja. tzv. pregovarački miks je skup pitanja o kojima će se pregovarati. Svako od pitanja ima svoju početnu poziciju, cilj i krajnju prihvatljivu cijenu. Neka od tih pitanja su od očigledne važnosti za obje strane, a neka su važna samo za jednu stranu.



Definisanje interesa (za razliku od pozicija)



Određivanje ograničenja i alternative-najniže ili najviše prihvatljive cijene i BATNA



Postavljanje ciljeva i određivanje početnih pozicija, tj. najbolje moguće pogodbe.



Procjena zainteresovanih strana i društvenog okruženja pregovora- ko su članovi oba (ili više) pregovaračka tima, koga pregovarači direktno predstavljaju i ko je direktno ili indirektno zainteresovan za ishod pregovora; kakva je historija odnosa sa drugom stranom i kakvi se odnosi očekuju ili priželjkuju u budućnosti, koji su rokovi i druga ograničenja, koliko često će se u budućnosti pregovarati sa drugom stranom itd.



Analiziranje druge strane- resursi, pitanja i pregovarački miks, interesi i potrebe, BATNA, krajnja prihvatljiva cijena, ciljevi, reputacija, pregovarački stil, socijalna struktura, zainteresovane strane, autoritet za sklapanje sporazuma, moguće strategije i taktike.



Postavljanje pitanja drugoj strani-jasno i koncizno, uz prateći materijal i dokaze koji podržavaju naše stavove.



Protokol koji će se slijediti u pregovorima-kad i gdje će se pregovarati, po kojem dnevnom redu, šta će se desiti ako propadnu pregovori, kako osigurati ispunjenje sporazuma itd.

15 16

Azhar Samina and Mohindra Vinita, „Art of negotiating“, Advances In Management, vol.3(2010), p.29 Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009, str. 113-128.

14

4. VRSTE PREGOVARANJA “Buying is cheaper than asking.” German Proverb

Postoje različite vrste pregovaranja, jer sva pregovaranja nisu ista. Poslovno pregovaranje, pregovaranje sa poslovnim partnerima je usmjereno obično na sklapanje posla, dok je pregovaranje u porodici usmjereno na rješavanje nekog problema. Različite vrste pregovora imamo u porodici, kompanijama, školskim ustanovama, političkim strankama itd. Drugačiju vrstu pregovaranja koristimo kada pregovaramo sa bliskim osobama do kojih nam je stalo. Postoje tri vrste pregovaranja: 

Integrativni pregovori



Distributivni pregovori



Destruktivni pregovori

Tabela 1. Pregovori prema rezultatu

Kompanija A pobijeđuje

Kompanija A gubi

Kompanija B pobijeđuje

Integrativni „win-win“

Distributivni „win-lose“

Kompanija B gubi

Distributivni „lose-win“

Destruktivni „lose-lose“

Izvor: Rouse, M. J., Rouse, S. (2005), Poslovne komunikacije: kulturološki i strateški pristup, Masmedia, Zagreb, str. 195

15

4.1.Integrativno pregovaranje (pobjeđujem/pobjeđuješ) Pregovarač želi da postigne sinergetski efekat, a ne kompromis, rezultati su zaključci prihvatljivi za sudionike pregovora. U integrativnom pregovaranju ciljevi strana se međusobno ne isključuju. Ako jedna strana ostvari svoje ciljeve, druga nije onemogućena da i sama ostvari svoje ciljeve. Dobitak jedne strane nije na štetu druge strane. Temeljna struktura situacije integrativnog pregovaranja je takva da objema stranama omogućuje postizanje ciljeva. Iako se u početku pregovaračima može činiti da se nalaze u win-lose situaciji, razgovor i međusobno ispitivanje često će ukazati na rješenja u kojima obje strane mogu biti na dobitku. 17 Da bi pregovaranje bilo integrativno, pregovarači moraju: 

Usmjeriti se na ono što im je zajedničko umjesto na razlike;



Baviti se potrebama i interesima, ne pozicijama;



Obavezati se na uključivanje potreba svih strana;



Razmjenjivati informacije i ideje;



Smišljati mogućnosti u kojima obje strane mogu biti na dobitku;



Koristiti objektivne kriterije za standard ponašanja i uspjeha; 18

4.2.Distributivno pregovaranje (pobjeđujem/gubiš) Pregovarač koji isključivo želi da maksimalno ispuni svoje ciljeve pa je zaključenje pregovora skoro nemoguće ili veoma teško ostvarivo. U situaciji distributivnog pregovaranja ciljevi jedne strane obično su u velikom i izravnom konfliktu sa ciljevima druge strane. Resursi su određeni i ograničeni, a obje strane žele što veći udio u njima. Stoga će svaka strana koristiti niz strategija da bi ostvarila što veći udio u rezultatu.19

17

Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009, str. 71 Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009, str. 72 19 Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009, str. 32. 18

16

Tri su razloga zašto bi svaki pregovarač trebao biti upoznat s distributivnim pregovaranjem. Prvo, pregovarači se suočavaju s međuovisnim situacijama koje su distributivne, a da bi se u njima snašli moraju razumjeti kako one funkcioniraju. Drugo, budući da mnogo ljudi gotovo isključivo koristi strategije i metode distributivnog pregovaranja, svi pregovarači moraju znati kako na njih odgovoriti. Treće, svaka situacija pregovaranja može zahtijevati vještine distributivnog pregovaranja u fazi traženja vrijednosti. Razumjevanje distributivnih strategija i metoda važno je i korisno, međutim pregovarači moraju znati da te metode mogu biti i kontraproduktivne i skupe. One često dovedu do toga da se strane uključene u pregovaranje toliko usmjere na međusobne razlike da zanemare sve ono što im je zajedničko. No uprkos takvim nedostacima, strategije i metode distributivnog pregovaranja vrlo su korisne kada pregovarač želi ostvariti maksimalnu korist u jednom pregovoru, kada odnos s drugom stranom nije važan, te u fazi ostvarivanja vrijednosti. 20 Tabela 2. Distributivni i integrativni pristup pregovaranju Konkurentsko/distributivno “Tvrda igra“

Saradničko/ kreativno „Poštena igra“

Oštro/muški Distributivno: analiziraj i podijeli Igraj igru u kojoj dobivaš sve što drugi izgubi (4-2-2=0) Cjenkaj se oko svake stavke Inzistiraj na pozicijama Nadvladaj

Nježno/ženski Kreativno: integriraj i proširi Povećaj kolač (2+2=5) Pregovaraj oko cijelog paketa Istraži interese Misli i na druge

Izvor: prilagođeno prema Mattock, J., Ehrenborg, J.,: How to be better negotiator,Kogan Page, London, 1996

4.3.Destruktivno pregovaranje ( gubim/gubiš ) 20

Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009, str. 33.

17

Pregovaranje u kojem obje strane nastoje da pobijede iako postoji mogućnost da obje izgube. Pojedinci ili organizacije žele nekada povrijediti drugu stranu po svaku cijenu, a na kraju u tom pregovaranju i sami postanu gubitnici. Pored procesa pregovaranja, paralelno se odvijaju i mnogi psihološki i sociološki subprocesi koji utiću na pregovarače i njihove taktike. Među najznačajnije subprocese spadaju pregovaračka moć i uticaj.

4.4.Davanje ustupaka Pregovarač A daje tri ustupka, svaki od po 4 dolara po jedinici, ukupno 12 dolara. Pregovarač B daje 4 ustupka, od 4,3,2,1 dolar, ukupno 10 dolara. Oba pregovarača govore drugoj strani da su dali sve moguće ustupke koje su mogli. Ali, svako će prije vjerovati pregovaraču B, koji je svojim načinom davanja ustupaka pokazao da on više nema manevarskog prostora za dalje ustupke. Kad pregovarač A tvrdi da nema više prostora za popuštanje, druga strana mu neće vjerovati zato što njegov šablon davanja ustupaka ukazuje na to da on može još da popusti, iako je on u stvari dao više ustupaka nego pregovarač B.

Slika 2. Šablon davanja ustupaka

Saunders, D.M., Barry, B. (2006), Negotiation, McGrawHill/Irwin, Singapore, str. 53

Izvor: Lewicki, R.,

18

5. PREGOVARAČKE VJEŠTINE “Negotiating means getting the best of your opponent” Gaye Marvin

Koje su to pregovaračke vještine koje su značajne za učinkovitost pregovaračkoga procesa te za njegove dobre rezultate? Dakako, neki se ljudi s tim vještinama rađaju, a za druge je ohrabrujuća činjenica što ih vježbom i radom mogu postići – steći. Prema Timu Hindleu riječ je o slijedećim vještinama ili sposobnostima: 

Sposobnosti definiranja ciljeva i sposobnost fleksibilnost prigodom njihova dogovaranja;



Sposobnost pronalaženja velikog broja mogućnosti;



Sposobnost dobre pripreme;



Sposobnost slušanja sagovornika



Sposobnost postavljanja pravih pitanja; te



Sposobnost jasna prepoznavanja prioriteta21

5.1.Najbolji pregovarači na svijetu Poznato je mišljenje da su djeca najbolji pregovarači. Djeca znaju dobiti šta žele, nemilosrdna su u nastojanju da ispune svoje želje. Djeca nemaju osjećaj odgovornosti, osjećaj krivice, kajanja ili dobrostiva i nemaju nikakve dugoročne planove. Roditelji kao nepresušni izvor dobrote popuštaju svojoj djeci, srame se i osjećaju kajanje, i svi njihovi dugoročni planovi (karijera, mir, posao) postaju marginalizirani. Nakon što djeca otvore pregovore o čokoladi – roditelji počinju kako nema čokolade dok ne pojedu supu, popuste pa im kažu da će dobiti malo čokolade ako taknu supu, da bi na kraju bila kapitulacija daju cijelu čokoladu, a supa ostane netaknuta. Djeca se bore za apsolutne ciljeve, žive samo za neposrednu nagradu.

21

Grupa autora; Primjenjeno poduzetništvo, zbirka tekstova; Zagreb 2008.; str. 410

19

Pregovaračka snaga djece raste zbog emotivnog uključivanja druge strane. Ta snaga slabi njihovim odrastanjem i ulaskom u surovi svijet kada nema majke i osoba koje mogu emotivno ucijeniti.22

5.2.Stvaranje osjećaja vrijednosti Ljubaznost je bitan faktor u komunikaciji. Postoje pravila kojih se neophodno pridržavati prilikom pregovaranja, i radi uspješnosti istih pokušajte da vam uvijek budu na umu. Evo nekih pravila: a) Budite određeni. Zaboravite jednoznačne komplimente tipa: „Vi ste najbolji.“ To možete svakome reći. Nemojte reći Mel Gibsonu da je izvrstan glumac. Recite: „Mislim da ste izvrsni u onoj sceni borbe pod vodom u filmu. b) Hvalite druge ljude. Hvalite ih kada su prisutni, jer to je stvar važnosti kako vaše lične, tako i nečije. Hvalite lijepe kako su pametni i pametne kako su lijepi. To je zlatno pravilo. c) Pronađite nešto što vam se doista sviđa. Ako se baš ne snalazite u izmišljanju, nađite nešto na sagovorniku i to hvalite do neba. d) Laskajte ljudima koji laskanje dobivaju u prevelim količinama. Laskanje je potrošno dobro. Osim toga, i besplatno. e) Povjerite tajnu. Kada otkrijete nešto lično, recite osobi da je vrijedna toga da joj nešto otkrijete. f) Nikada nemojte reći: „Bolji/bolja si nego što sam te ikada mogao/mogla zamisliti.“ Ne dajte kompliment koji upućuje na to da ste nekada imali loše mišljenje o nekome. g) Miješajte gorčinu sa slatkim. Uključite malo kriticizma sa pohvalom. h) Ne pretjerujte. Ako previše pretjerujete, brzo se vidi da tu nešto ne štima. Sagovornik će vas gledati kao da vam nešto treba. i) Poređenja dobro dođu. Ljudi su tome skloni pa im recite „koju lijepu“ na njihov „račun“. j) Zamolite za male usluge.

22

Aziz Šunje, Senad Softić,; Ponašanje u organizaciji (zbirka materijala); str. 173.

20

k) Nikada istovremeno ne laskajte i ne tražite usluge. Ako istovremeno hvalite i tražite nagradu za hvalu, sagovornik će shvatiti kako su vaše riječi hvale lažne. 23

5.3. Ritual – pravila igre Prema nekim definicijama, pregovaranje je igra, pregovaranje nije rat. Kada pregovarate, događaju se složeni psihološki, sociološki, poslovni procesi koji se mogu i ritualno objašnjavati. Naime, vaša dobrobit ovisi o ponašanju sugovornika, a istovremeno njegova dobrobit ovisi o vašemu ponašanju. Za vas, kao i za osobu s kojom pregovarate, postoji niz dopuštenih strategija, i svako posjeduje niz preferencija između mogućih ishoda, što znači da svako od vas želi sklopiti dobar, a ne loš posao. Racionalni ste utoliko što vaše poteze povlačite u smjeru poboljšanja ishoda, a morate pretpostaviti da je i vaš sugovornik, također, racionalna osoba. No, bez obzira je li pregovaranje rat ili zabava, moramo igrati prema pravilima, pa u nastavku govorimo o nekima od njih. PITAJTE! Bez obzira na iskustvo osobe s kojom pregovarate, preuzmite inicijativu i pitajte za njezino mišljenje. Možete, primjerice, pitati: Koji su, prema vašemu mišljenju, sljedeći koraci koje bismo mogli poduzeti? Većina ljudi izbjegava pitati, jer drže da će na taj način pokazati svoju inferiornost, što ni psihološki nije tačno. Ukoliko pregovarate s fair osobom koja voli poštenu igru, u njegovu je interesu igrati prema njegovim pravilima i na istoj razini. Na vaša će pitanja odgovarati najboljim prijedlozima, te ćete, osim ugodnih i uspješnih pregovora, imati mogućnost nešto i naučiti. Ako je pak riječ o uobraženu pregovaraču, vaša će mu pitanja laskati i donekle ga razoružati. Pokušajte saznati hoće li igrati pošteno ili prljavo. Iako se pregovaranjem obično pokušava realizirati win-win situacija, praksa pokazuje da još uvijek ima igrača koji vole igrati prljavo. Ukoliko ste u nedoumici kako se valja ponašati, radije budite formalni nego neformalni. Formalnost može biti korisna, jer će vas spriječiti ne izgubiti staloženost, ne reći neke stvari

23

Zećir Hadžiahmetović Senad Softić Dženan Kulović; Organizacija, teorije, strukture, ponašanje; Sarajevo 2008.; str. 446.

21

zbog kojih bi kasnije mogli žaliti i sl. Kao pravilo, može se reći da je bolje pregovore započeti formalno, pa tokom samoga procesa pokušati stvoriti opušteniju atmosferu do nivoa na kojem je i vama i osobi s kojom pregovarate ugodno. Ali, ako prerano i neutemeljeno stvorite opuštenu atmosferu, teško se vratiti. Cijenite i pridajte značenje ritualu, barem zbog samoga rituala. Ritual je, naime, ljudima iznimno značajan, jer im pokazuje granice prihvatljiva ponašanja unutar kojih se mogu kretati, a to im daje sigurnost, Isto tako, kroz ritual možete demonstrirati svoju snagu, dobiti informacije o tome šta je (ne)poželjno činiti, a i moć se pravilno distribuira.24

5.4.Vrijeme za pregovore Kada vas neko pita kako stojite s vremenom, obično odgovarate da ste jako zaposleni, da gotovo nemate vremena ni za šta, da vam se posao samo gomila te što više radite, to ga više ima i slično, pa vaše obaveze i dogovore najčešće obavljate u žurbi, a onda su ti dogovori i manje kvalitetni. U pregovorima, ma kako malo vremena imali, nikada nemojte preskočiti ili zanemariti bilo koju od preporučenih faza. Zamislite posljedice dogovora koji ste sklopili bez prethodne pripreme: niste imali potrebne informacije, niste stigli precizno definirati ciljeve, niste analizirali sve varijable i njihove implikacije. Sve faze obavezno moraju biti obuhvaćene procesom pregovaranja, pa ako ne možete naći vremena za svaku od njih, radije odustanite. 25

24 25

Grupa autora, Primjenjeno poduzetništvo, zbirka tekstova; Zagreb 2008., str. 414 Grupa autora, Primjenjeno poduzetništvo, zbirka tekstova; Zagreb 2008., str. 415

22

6. PREGOVARAČKA MOĆ I EMOCIJE U PREGOVARANJU “You're in a much better position to talk with people when they approach you than when you approach them”. Peace Pilgrim

6.1.Pregovaračka moć Moć sama po sebi nije ni pozitivna ni negativna. Pored negativnog značenja moći, njen primjer pozitivnog korištenja može ležati u načinu na koji utičemo na druge, kako ih motivišemo i upravljamo zadacima. Moć je jako važna komponenta pregovora, jer ona daje jednoj strani dominaciju i prednost nad drugom. Prema Lewickom, moć je sposobnost pregovarača da ostvari prednost ili da poveća mogućnost ostvarenja svojih ciljeva.26 Svi pregovarači žele pritiskom na drugu stranu da ubijede suprotnu stranu da se složi s njima i pristanu na ono što oni žele. Razni načini koje koriste pregovarači su ili usmjerene na povećanje sopstvene moći ili na smanjenje moći suprotne strane. Rezultat je relativno jednaka moć ili razlika u moći, kada jedna strana ima veću moć od druge. Većina pregovarača vjeruje da je moć u pregovorima važna jer im daje prednost nad drugom stranom. Oni žele imati prednost kako bi mogli ostvariti veći udio u ishodima ili postići željeno rješenje. Želja za moći u pregovorima najčešće proizilazi iz jednog od dva shvatanja: 

Pregovarač smatra da trenutno ima manju moć od druge strane. U tom slučaju pregovarač vjeruje da druga strana već ima neku prednost koju može i hoće iskoristiti, pa traži moć kako bi dostigao i neutralizirao moć druge strane.



Pregovarač smatra da mu je potrebna veća moć nego drugoj strani ako hoće postići željene ishode. U tom slučaju pregovarač vjeruje da je dodatna moć nužna ako želi stvoriti ili zadržati prednost u nadolazećim pregovorima. 27

U pregovaranju je bitno odrediti strategije za pojedine osobe. Jedna od strategija koja je jako rasprostranjena kod pregovarača je više ili manje otvoreno spomenuti da posjeduju dobre alternative ( BATNA ). BATNA je najbolja alternativa rezultatu pregovaranja. 26 27

Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009, str. 183 Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009, str. 183.

23

BATNA je standard kojim se odmjerava da li je bolje prihvatiti sporazum ili ostati bez njega, ako su uslovi suviše nepovoljni i vode u goru situaciju. Drugim riječima, da li treba potražiti neke druge solucije. Ako pregovarate a da ne znate šta ćete učiniti, vi pregovarate zatvorenih očiju. Možda ste suviše veliki optimista i mislite da ima dosta drugih izbora, a u stvari niste dobro isplanirali te mogućnosti i unaprijed ih uporedili sa posljedicama nepostizanja sporazuma, odnosno sa odbijanjem da prihvatite sporazum za koji mislite da vas stavlja u tešku situaciju. Zato zagovornici ovog metoda smatraju:što je bolja vaša BATNA, veća je vaša pregovaračka moć.28 To nije krajnji rezultat koji ste spremni da prihvatite ( najviša ili najniža prihvatljiva cijena ) već je to mjera ravnoteže izmešu strana zasnovana na resursima koje kontrolišu ili na koje mogu da utiču u svrhu ostvarivanja svojih pregovaračkih ciljeva. Razumjevanje razlika između početnih alternativa, tj. alternativa prije početka pregovora i dinamične BATNA-e, tj. alternativa koje se mijenjaju dok sakupljate informacije tokom pregovora, treba da nam da osjećaj da li da nastavimo sa pregovorima ili da odustanemo nakon što je proces pregovaranja započeo.29 Razvijanje BATNE zahtjeva tri odvojene operacije: (1) napraviti listu akcija koje bi se mogle preduzeti ako pregovori propadnu; (2) nastojati da se razrade i poboljšaju ideje koje više obećavaju i pretvoriti ih u praktične alternative; i (3) odabrati, provizorno, jednu od alternativa koje se čini najboljom. Kad ste prošli kroz sve to u predpregovaračkom periodu, dobili ste svoju BATNU. U poređujete svaku ponudu na pregovorima sa onim što vam nudi vaša BATNA. Što je bolja BATNA, veća je vaša sposobnost da se poboljšaju uslovi sporazuma. Ukoliko znate sigurno šta ćete činiti ako pregovori ne vode sporazumu, to vam daje dodatno pouzdanje u pregovorima. Lakše je prekinuti pregovore ako znate šta ćete nakon toga raditi. Ako su obje strane u istoj pregovaračkoj situaciji, ona koja ima povoljnije alternative u slučaju neuspjeha pregovora ima pregovaračku prednost-i zbog toga što manje gubi od nepostizanja sporazuma, a i zbog toga što može efektnije da koristi prijetnju prekida pregovora kao dio pregovaračke taktike. U skladu s tim, treba dobro proučiti i analizirati alternative koje su na raspolaganju drugoj strani. Što više znate o njihovim mogućim alternativama, bolje ste pripremljeni za pregovore. 30

28

Živorad Kovačević, Međunarodno pregovaranje, Beograd 2004., str. 140 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for Managers, McGraw-Hill, Madison, Wisconsin, str. 3 30 Živorad Kovačević, Međunarodno pregovaranje, Beograd 2004., str. 140-141. 29

24

6.1.1.

Taktike povećanja pregovaračke moći

Pregovarači koriste razne taktike da bi povećali svoju pregovaračku moć: 31

1. Izgrađivanje odnosa sa odgovarajućom trećom stranom Jedan od najuspješnijih načina za povećanje moći pregovarača je izgrađivanje odnosa podržavanja sa jakom trećom stranom koja je voljna da se uključi u pregovore. U mnogim slučajevima upravo jaka treća strana ima uticaj na suprotnu stranu. Pažljivo biranje prijatelja je veoma važno, pošto nijedna treća strana neće biti potpuno posvećena zbog sopstvenih interesa. U izboru treće strane, pregovarač ima tri mogućnosti: da bude prijatelj drugog pregovarača , suparnik drugog pregovarača ili jaka nepristrasna strana. Najveći rizik donosi izbor neprijatelja drugog pregovarača jer to može da razdraži drugu stranu. 2. Druga rješenje van pregovaračkog stola Razvijaju druge alternative djelovanja, pregovaračka strana može na kraju odlučiti da krene upravo tim drugim putem ili da ga samo koristi kako bi ubijedila suprotnu stranu da poboljša uslove pregovora. 3. Privlaćenje pažnje Nedostatak pažnje jače strane često znači da ona slabiju stranu ne smatra bitnom ili jakom i obično se pokazuje povjeravanjem pregovora menadžmentu niskog nivoa sa ograničenim ovlaštenjima. Taktike privlačenja pažnje obićno se sastoje iz odugovlačenja ili napuštanja pregovora. 4. Preuzimanje inicijative Iskustvo pokazuje da kompanije koje preuzimaju inicijativu u svojim odnosima sa drugima prođu bolje nego one koje su ukočene svojim osjećanjem nemoći, pa čekaju prijedlog druge strane. Davanjem prijedloga na koji druga strana treba da odgovori, slabija strana može da poveća svoju moć i utiče na tok pregovora.

31

Gordana Dobrijević, Moć i uticaj u poslovnom pregovaranju, str. 143-144.

25

5. „Podijeli pa vladaj“ Pregovarači uvijek treba da traže podjele na drugoj strani i da pokušaju da ih iskoriste. Jaka druga strana obično ima puno odnosa, interesa i grupa o kojima treba da vodi računa, što može da omogući vještom pregovaraču da poveća svoju pregovaračku moć. 6. Izgradnja mostova Ova taktika se odnosi na traženje zajedničkih faktora koji slabijeg pregovarača mogu povezati sa suprotnom stranom, a to moze biti neka historijska veza, slična kultura ili jezik. Jako pregovarači uglavnom ne vide razloga da posluju sa slabim, a posebni interesi i veze sa dijelovima druge strane mogu da povećaju pregovaračku moć slabijeg pregovarača 7. Povezivanje Ova taktika se odnosi na povezivanje više zahtjeva, koji naizgled mogu biti i nepovezani, u jedan jedinstveni pregovaracki zahtjev. U njemu se rješenje jednog problema uslovljava rješenjem drugog, koji možda za suprotnu stranu nije bio dovoljno važan da bi se uvrstio u dnevni red pregovora. Kad se pregovara u kontekstu međusobnog odnosa koji je važan za obje strane, dolazi do promjene pregovaračke strategije i taktike: 

Važan element kod izgradnje odnosa je vrijeme; vrlo je važno uvidjeti da pregovaračke strane razmjenjuju ustupke tokom dužeg vremenskog perioda.



Često se pregovori vode ne da bi se riješila konkretna pitanja, već da bi se naučilo više o suprotnoj strani i povećanoj međuzavisnosti.



Rješavanje jednostavnih distributivnih pitanja ima implikacija za budućnost.



Distributivna pitanja u takvim pregovorima mogu biti emotivno nabijena.



Ovakvo pregovaranje može biti bez konkretnog rezultata.



U mnogim pregovorima, druga osoba je osnovni problem.



U nekim pregovorima važnost međusobnog odnosa prevazilati važnost konkretnih pitanja, pa pregovarači daju značajne ustupke da bi poboljšali ili sačuvali odnos sa drugom stranom.32

32

Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009, str. 277-280

26

6.2.Emocije u pregovaranju

Nemoguće je izbjeći emocije, kao ni misli prilikom pregovaranja. One su snažne, teško ih je kontrolirati i uvijek su prisutne. Emocije mogu biti najveće oružje prilikom pregovaranja, samo ukoliko znamo kako da ih mudro iskoristimo. Kako je moguće kontrolisati negativne emocije, i vaše, a i vašeg poslovnog partnera, a da pri tom ipak ostvarite ono šta ste naumili? Da li je moguće transformirati negativne emocije u pozitivne ishode čak i ako se radi o najtežim poslovnim ili privatnim pregovorima? „Sarađujući sa emocijama“ može se naučiti veoma moćna i inovativna strategija kojom se može poboljšati odnos s ljudima i nagoditi se upravo onako kako smo i željeli! Može vas mnogo koštati ukoliko emocije ne možete kontrolirati na pravi način, bilo da pregovarate u krugu porodice ili poslovno, kao kupac ili prodavač. Kako je moguće kontrolirati negativne emocije (i vaše i njihove) a da oni ne pobijede? Da li je moguće transformirati negativne emocije u pozitivne ishode čak i ako se radi o najtežim poslovnim ili privatnim pregovorima? Svaki izvršilac zna da ljutnja, bijes, strah, nestrpljivost i drugi rezultati negativnih emocija mogu blokirati uspješan deal ili upropastiti veoma bitan odnos. Emocije također mogu biti sredstvo. U ovom programu naučit ćete kako razumnih, sistematičnih, psihološki baziranih petodijelnih ključnih okvira koji usmjeravaju emocije prema konstruktivnim rješenjima i grade pozitivne međuljudske odnose. Procesi i ishodi pregovaranja mogu izazvati i pozitivne i negativne osjećaje. Pozitivne emocije mogu nastati zbog privlačnosti druge strane, zadovoljstva razvojem procesa pregovaranja i napretkom kojeg strane ostvaruju ili zbog zadovoljstva postugnutim rezultatima. Pozitivne emocije dovode do korištenja integrativnijih procesa, do pozitivnog stave prema drugoj strani, te postiču ustrajnost. Negativne emocije mogu dovesti do toga da pregovarači situaciju vide kao kompetitivnu ili distributivnu, one mogu narušiti sposobnost tačne analize situacije, što negativno utiče na individualne razlike, negativne emocije također mogu dovesti do zaoštravanja konflikta, te mogu natjerati pregovarače da uzvrate istom mjerom i osujetiti postizanje integrativnih rezultata.33 33

Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009, str. 158-159.

27

Tabela 3. Fizičke manifestacije emocija Osjećanja

Fizičke manifestacije

Ljutnja

Stav sa rukama na kukovima, lupanje srca, znojenje i brzo disanje

Gnjev

Stegnute pesnice

Bijes

Hladan i ukočen pogled, glasan I brz govor

Depresija

Umor

Očaj

Sagnut položaj tijela

Potištenost

Pogurenost, zagledanost u jednu tačku;spor, oklijevajući glas I često uzdisanje

Zebnja

Nemir, lupanje srca, brzo disanje

Strah

Bol u mišićima i glavi,

Panika

Tenzija u vratu i ramenima

Izvor: Stein, S. & Book, H. (2000), The EQ Edge: Emotional Intelligence and Your Success, Stoddart Publishing, Toronto, str. 48.

Često je korisno omogućiti pregovaračima druge strane da izraze svoje emocije i strahove, demonstriraju da nisu „meki“ i da ne zaboravljaju nanesene nepravde i onda slobodnije uđu u proces pregovaranja, međusobnih ustupaka i kompromisa. Najbolje je mirno reagovati na emocionalne izlive pregovarača druge strane. Važno je sačuvati sopstvenu kontrolu, slušati mirno drugu stranu, ne odgovarati na napade, pa i povremeno upitati govornika kad zastane da li želi još nešto da doda. Razumije se, da se u međudržavnim pregovorima često ne može napad ostaviti bez odgovora, ali umjesto protivoptužbi, uputnije je kratko konstatovati da te optužbe nisu prihvatljive i opravdane, ali da je u interesu postizanja sporazuma poželjno da se pređe na sam predmet pregovaranja.34

34

Živorad Kovačević, Međunarodno pregovaranje, Beograd 2004., str. 119.

28

Korištenje emocija prilikom pregovaranja treba da bude zasnovano na pet ključnih osnova (Core Concerns) 35: Core Concern 1: Razumijevanje, vrednovanje – Pronalaženje vrijednosti u tuđim mišljenjima, osjećajima ili radnjama, ali i pokazivanje tog pronalaska Biti razuman i cijeniti druge duboko utječe na to kako mislimo, djelujemo i osjećamo (i istraživanje ovo pokazuje). Kad smo razumni i cijenimo druge, postajemo bolji slušaoci, motivirani za bolju saradnju. Kada smo nerazumni i ne cijenimo druge, manje smo motivirani da radimo u grupi. Cijeniti druge je mnogo više nego obično „hvala“ za dobro urađen posao. Efektivno pregovaranje zahtijeva neki sofisticirani oblik razumijevanja (aprecijacije): 

Šta trebate znati o slušanju poruka koje su zakopane unutar drugih (nešto kao čitanje između redova)?



Koja pitanja će vam pomoći da otkrijete druge perspektive?

Core Concern 2: Pripadanje: Kako protivnika pretvoriti u saradnika? Pregovarači obično suprotnu stranu posmatraju kao protivnika. Pretpostavka da je suprotna strana protivnik, što automatki daje osjećaj nepripadnosti, odnosno odbijanja, je jedna od najvećih pogrešaka koju pregovarač može napraviti. To potiče neprijateljsku klimu i ostavlja stranke da rade na suprotnim stranama. Kako ćete, vi kao pregovarač, prepoznati veze s drugima koje će vam omogućiti „glatko“ pregovaranje. Potrebno je naučiti kako pretvoriti protivnika u kolegu, tako što ćete: 

Prepoznati strukturne veze s pregovaračem koje će vas smjestiti u zajedničku grupu (tj.pronaći slične karakteristike, interese...)



Povezivanje na ličnoj razini smanjivanjem ličnih udaljenosti



Koristiti affiliation – pripadanje: pronalaženje zajedničkih tema koje će smanjiti emocionalnu udaljenost

35

Roger Fisher, Daniel Shapiro, Jamil Mahuad, Dealing with Emotions in Business Negotiations, Harvard Business Review (2008), str. 14

29

Core Concern 3: Autonomija – Poštovanje međusobne slobode koja će izgraditi i utjecati na odluke Moć autonomije počiva prvenstveno na vašoj sposobnosti da utječete na odluke koje utječu na vas. Ako vi ili drugi smatraju da je vaša samostalnost veća nego je potrebno, negativne emocije rastu, kao i mogućnost da dotadašnji obećavajući deal padne u zaborav. Npr. „Napravio si tu odluku iza mojih leđa!“ ili „ Nikad me nisi informisao o novoj politici u našem odjelu!“ Core Concern 4: Status – Prepoznavanje zaslužene visoke pozicije Pregovarači se često natječu za veći status ili su mišljenja da postoji samo jedna dimenzija statusa. U stvari, status može biti baziran na socijalnom statusu osobe, ili na određenom području stručnosti, iskustva ili obrazovanja. Kao pregovarači, mi često ne zapažamo važnost prepoznavanja tuđe potrebe za poštovanjem, ili još gore, ponižavamo status drugih kako bi potvrdili vlastitu superiornost. Ne da to samo izaziva negativne emocije, već provocira i druge da se ne ponašaju nepromišljeno. Core Concern 5: Uloga – Izabiranje uloge i biranje aktivnosti u skladu s tim Da li ste ikad ulazili u pregovor s nekim i našli se u neugodnoj situaciji? Dopuštajući drugima da biraju vašu ulogu, vaš core concern za ispunjenjem uloge će biti nezadovoljen. Možete se osjećati zarobljeno, stavljajući sebe u rizik da budete izmanipulisani. Dakle, morate biti svjesni uloge koju igrate svakog trenutka, svakog dana. 

Kako izabrati privremene uloge da biste ojačali i promakli saradnju?



Kako generirati korisne emocije u samom sebi da bi preoblikovali svoj posao i njegove aktivnosti?

Ovih pet ključnih osnova pomaže da naučimo usmjeravati emocije ka konstruktivnim rješenjima i izgradnji dobrih međuljudskih odnosa.

30

6.2.1.

Uticaj pozitivnih i negativnih emocija u pregovaranju

Moguće je da pozitivne emocije imaju negativne posljedice, a da negativni osjećaju dovedu do povoljnih ishoda: 

Pozitivni osjećaji mogu imati negativne posljedice. Prvo, dobro raspoloženi pregovarači bit će manje skloni preispitivanju argumenata druge strane. Zbog toga će biti podložniji zavaravajućim kompetitivnim taktikama svojih protivnika. Konačno, ako pozitivni osjećaji stvore visoka očekivanja, a pregovarači ne uspiju postići integrativni sporazum, oni će imati jači osjećaj poraza I možda će se oštrije odnositi prema drugoj strain



Negativni osjećaji mogu dovesti do pozitivnih rezultata. Baš kao što pozitivne emocije mogu dovesti do negativnih ishoda, jasno je I da negativne emocije mogu imati pozitivne posljedice na pregovaranje. Naime, negativne emocije imaju informacijsku vrijednost. One pokazuju da je situacija problematična I da zahtjeva pažnju, što može motivirati pregovarače da ili napuste situaciju ili da riješe problem.36

36

Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009, str. 159.

31

7. FAKTORI KOJI UTIĆU NA PROCES PREGOVARANJA Tabela 4. Faktori uspješnosti poslovnih pregovora

Redni broj 1.

Stupanj značaja faktora Skoro nevažno

2.

Malo važno

3.

Dosta važno

4.

Važno

5.

Posebno važno

6.

Presudno važno

7.

Dragocjeno

Faktor uspjeha Korištenje prijetnji, agresije, nadmoći Dobar izgled i smisao zabavljača Povjerenje u ljude i lična korektnost Spremnost na saradnju i kompromis Razumijevanje jezika gesti, šutnje, znakova(neverbalni govor)  Hijerarhijski položaj pregovarača  Upornost i borbenost  Vještina debatiranja  Otvorenost za tuđa mišljenja i prijedloge  Pregovaračko iskustvo  Sposobnost vođenja i rada u grupi  Uvažavanje tuđih emocija  Samokontrola  Vještina uočavanja, analize i rješavanja problema  Sposobnost donošenja pravih odluka  Strpljivost i postupnost  Sposobnost uvjeravanja i nagovaranja  Kompletnost osobe pregovarača  Opća inteligencija  Sposobnost slušanja  Sposobnost govorništva  Sposobnost brzog razmisljanja u uvjetima pritiska i nesigurnosti  Stručno znanje o pregovaranoj materiji  Izučavanje i priprema za buduće pregovore     

Izvor: Tudor, G., (1992). Kompletan pregovarač – umijeće poslovnog pregovaranja, (Zagreb: MEP Consult): 68– 70.

32

8. MEĐUNARODNO PREGOVARANJE “Communication is depositing a part of yourself in another person.”

U međunarodnim odnosima pregovaranje u uvijek imalo centralno mjesto, kako u funkcionisanju država-nacija i odnosima među njima, tako i međunarodnih i globalnih sistema kolektivne bezbjednosti koji su postepeno nastajali. Sa jačanjem novih faktora kao što su ekonomska i tehnološka globalizacija, međunarodni mediji, svjetske finansijske i trgovinske institucije i druge multilaterarne organizacije, snažne regionalne grupacije, globalni i regionalni ekološki izazovi-međunarodno pregovaranje postaje kompleksnije i ne može se više svesti na rješavanje sporova među nezavisnim državama. Međunarodno pregovaranje ili, kako se alternativno naziva, diplomatsko pregovaranje, ne obuhvata međunarodne poslovne pregovore između privatnih nacionalnih ili transnacionalnih kompanija, ali se zato njegovi okviri šire na mnoge nedržavne činioce, koji su često pregovarači, skupa sa predstavnicima država, bilo u multilaterarnim pregovorima (npr. o zaštiti sredine) ili u rješavanju bilateralnih sporova (npr. pregovori između Izraela i Palestinske

oslobodilačke

organizacije).

Unutrašnje

pregovaranje

često

prethodi

međunarodnom pregovaranju i zatim utiče na čitav pregovarački proces, sve do ratifikacije zaključenih međunarodnih ugovora (Kongres SADnikad nije ratifikovao pristupanje SAD Ligi naroda, iako je to bila ideja i inicijativa predsjednika Vilsona). 37 Pregovarački modeli se najčešće grade na uobičajenoj situaciji interakcije između dvije strane, bilo da su to muž i žena, kupac i prodavac ili dvije nacije u ozbiljnom sporu. Međutim, kad je riječ o međunarodnom pregovaranju, s obzirom na kompleksnost međunarodnih odnosa, pregovori često uključuju više strana u najrazličitijim kombinacijama: treći učesnik kao posrednik, više zemalja u istom sporu, mirovne konferencije, najraznovrsniji multilaterarni pregovori u okviru ili van međunarodnih organizacija ili regionalnih grupacija itd. Kako se broj učesnika povećava, tako se mijenja i dinamika i kompleksnost pregovaračkog procesa, tako da klasični, svedeni modeli uzajamnih koncesija dvaju strana (the give-and-take) nisu od velike pomoći.38 37 38

Živorad Kovačević, Međunarodno pregovaranje, Beograd 2004., str.27 Živorad Kovačević, Međunarodno pregovaranje, Beograd 2004., str. 83

33

Na stil pregovaranja utiču stavovi, očekivanja i uobičajeno ponašanje pregovarača. Czinkota i Ronkainen ističu sljedeće tačke u kojima menadžer treba da modifikuje svoj stil kad pregovara sa strancima: 39 

Podrška tima. U timu treba da budu specijalisti za razne oblasti, kako bi problemi bili sagledani sa svih strana. Za neiskusne članove tima dobro bi došlo posmatranje iskusnijih kolega za vrijeme pregovora. Osim toga, čak i kad postoje nesuglasice među članovima tima, veoma je važno rješavati ih u zatvorenom krugu, a pred strancima pokazivati slaganje.



Tradicija i običaji. Potrebno je koristiti usluge lokalnih predstavnika da bi se pregovarači upoznali sa poslovnim procedurama i statusom suprotnog tima. Poželjno je koristiti neformalne načine komunikacije da bi doznali status i titule onih sa kojima će se pregovarati. Čak i najjednostavniji rituali mogu predstavljati problem, npr. u Aziji je uobičajeno da se prvi poslovni susret završi razmjenom vizit kartica, koje moraju imati tekst sa jedne strane preveden na jezik domaćina. One se predaju objema rukama.



Jezičke sposobnosti. U idealnom slučaju pregovarač bi trebao da govori jezik domaćina, ali to nije uvijek moguće. Kao dio marketing tima obavezno je prisustvo kvalifikovanog prevodioca, koji dobro poznaje i kulturu domaćina, da ništa ne bi bilo izgubljeno u prevodu, sa jezičkog ili kulturološkog aspekta. Korištenje prevodioca također dozvoljava pregovaraču duže vrijeme za razmišljanje. U govoru treba izbjegavati žargon i fraze.



Određivanje autoriteta. Od pregovarača iz Evrope i Sjeverne Amerike se očekuje da imaju potpuni autoritet pri odlučivanju kad pregovaraju na Dalekom Istoku, iako ga niko iz suprotnog tima uglavnom nema. Priznanje da niko od tima nema konačnu riječ u odlučivanju može negativno uticati na pregovarački proces, ali ponekad se koristi kao taktika da se dobije bolji uvod u namjere suprotnog tima. U Rustiji strani pregovarač mora da bude siguran ko ima konačnu riječ u pregovorima- centralna ili lokalna vlast.

39

Gordana Dobrijević, Pretpostavke uspješnog multikulturalnog poslovnog pregovaranja, Zbornik radova, Beograd 2007.str. 4-5.

34



Strpljenje. U mnogim zemljama, npr. u Kini pregovaranje može da traje i tri puta duže nego u Evropi i SAD. U Brazilu i na Tajlandu pokazivanje nestrpljenja može samo da produži pregovore umjesto da ih ubrza.



Pregovaračka etika. Stavovi i vrijednosti se razlikuju među kulturama. Negdje se lukavost vrednuje, a negdje ne. Na primjer, pregovarači sa Zapada često ostaju zbunjeni zahtjevima Rusa za koncesijama u posljednjem momentu.

8.1.Vrste međunarodnog pregovaranja 1. Posredovanje globalnih oragnizacija (Ujedinjene nacije su uspješno pregovarale u pregovorima koji su doveli do prekida vatre u arapsko-izraelskom sukobu.) 2. Posredovanje regionalnih organizacija (Evropska unija je u više mahova nauspješno posredovala u pregovorima oko okončanja raza u Bosni i Hercegovini.)

3. Posredovanje supersila i velikih sila (Sjedinjene Države su odigrale odlučujuću posredničku ulogu u pregovorima u Dejtonu, kojima je okončan rat u BiH.) 4. Posredovanje malih država (Norveška he ponudila posredovanje u izraelskopalestinskom sukobu, koje je krunisano sporazumom u Oslu 1993.godine.)

5. Posredovanje privatnih ličnosti 6. Posredovanje vjerskih organizacija

7. Posredovanje specijalnih interesnih grupa (Fordova fondacija finansirala je 1991.godine mirovnu inicijativu za okončanje građanskog rata u El Salvadoru.) 40

40

Živorad Kovačević, Međunarodno pregovaranje, Beograd 2004., str. 99-100.

35

8.2.Uticaj kulture na stil međunarodnog pregovaranja

Grafikon 1. Faktori koji utiču na međunarodno pregovaranje Kultura

Ciljevi Nacionalni/korporativni Principi nasuprot sprecifičnih detalja

Principi nasuprot sprecifičnih

Zadaci nasuprot interpersonalnih odnosa

Pregovarački stilovi Objektivni/subjektivni/aksiomatski Ponašanje tokom pregovora: Odbrana/napad/povjerenje Prevara/pritisak/ustupci Verbalno i neverbalno ponašanje Stavovi prema vremenu i rasporedu

Nivo povjerenja i trajanje odnosa

Sastav timova Nivo pripremljenosti

Kultura

Izvor: Deresky, H. (2003) International Management – Managing Across Borders and Cultures, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, p.173

Globalni menadžeri moraju da procjene mnoge faktore pri međunarodnom pregovaranju. Oni treba da shvate poziciju druge strane s obzirom na njihove ciljeve, bilo da su oni nacionalni ili korporativni, i s obzirom da li su ti ciljevi vezani za opšte principe ili sprecifične detalje. Također je važno da shvate relativnu važnost konkretnih zadataka u odnosu na oostvarivanje 36

međusobnih odnosa. Menadžeri treba da budu upoznati sa sastavnom suprotnog tima, njihovu pripremljenost i autoritet za donošenje odluka. Na tabeli upoređeni su pregovarački stilovi Amerikanaca, Arapa i Rusa. Osnovne kulturalne vrijednosti određuju način predstavljanja informacija, da li se i kad daju ustupci, opštu prirodu i trajanje odnosa između pregovaračkih partnera. 41 Tabela 5. Poređenje pregovaračkih stilova- Sjeverna Amerika, Arapske zemlje, Rusija

Sjeverna Amerika

Arapi

Rusi

Primarni stil i proces Činjenični:pozivanje pregovaranja na logiku

Emotivni:pozivanje na osjećanja

Aksiomatski:pozivanje na ideale

Konflikt-na Objektivnim argumente suprotne činjenicama strane odgovara se sa:

Subjektivnim činjenicama

Dokazanim idealima

Pravljenje ustupaka

Male koncesije se Koncesije se prave Pravi se (ako uopšte) daju rano radi tokom pregovaranja malo ustupaka uspostavljanja odnosa kao dio procesa

Odgovor na ustupke Obično se na ustupke Gotovo uvijek se na protivnika odgovara recipročnim ustupke odgovara ustupcima recipročnim ustupcima

Protivnikove koncesije se smatraju znakom slabosti i skoro nikad se na njih ne odgovara recipročno

Odnos

Kratkotrajan

Dugotrajan

Bez trajnog odnosa

Autoritet

Širok

Širok

Ograničen

Početna pozicija

Umjerena

Ekstremna

Ekstremna

Poštovanje rokova

Vrlo važno

Opušteno

Ignorišu se

Izvor: Glenn, E. S., Witmeyer, D., Stevenson, K. A. (1984) "Cultural Styles of Persuasion", International Journal of Intercultural Relations, No. 1, prema: Deresky, H. (2003) International Management – Managing Across Borders and Cultures, Prentice Hall, Upper Saddle River NJ, str. 168 41

Gordana Dobrijević, Pretpostavke uspješnog multikulturalnog poslovnog pregovaranja, Zbornik radova, Beograd 2007.str. 6.

37

NEKA PRAVILA KOMUNICIRANJA ZA MEĐUNARODNE PREGOVARAČE Nikada ne dodirujte Malajca po tjemenu jer ondje počiva duša. Nikada ne pokazujte đon svoje cipele Arapinu, jer je prljav i predstavlja dno tijela. Nikada ne koristite lijevu ruku u muslimanskoj multuri jer je ona rezervisana za tjelesnu higijenu. Dodirnete li nos sa strane u Italiji, to je znak nepovjerenja. Svog francuskog saradnika uvijek gledajte ravno u oči kada govorite nešto važno. No u Jugoistočnoj Aziji treba izbjegavati izravan kontakt očima dok se ne učvrsti odnos. Diše li vaš japanski saradnik kroz zube, to je znak da ste u nevolji. Vaš će vas meksički saradnik htjeti zagrliti nakon dugotrajnih i uspješnih pregovora; isto će učiniti i vaš srednjoeuropski i istočnoeuropski saradnici, koji bi vas mogli i čvrsto zagrliti te poljubiti tri puta u obraz. Amerikanci obično stoje dalje od sagovornika nego njihovi latinoamerički i arapski saradnici, ali bliže nego njihove azijske kolege. U SAD-u je rukovanje čvrsto i dugotrajno; u Evropi se ljudi rukuju brzo i svrsishodno; u Aziji je stisak ruke obično poprilično mlak. Na Karibima su smijeh i kihotanje povezani sa humorom; u Aziji je smijeh češće znak neugodnosti i poniznosti. Javno izražavanje snažnih emocija smatra se nekulturnim u većini zemalja pacifičkog obruča; ondje su privatni i javni život u potpunosti razdvojeni. No suzdržavanje od emocija u Latinskoj Americi često pobuđuje nepovjerenje. 42

Italijani, Nijemci i Francuzi ne daju pohvale menadžerima da bi ublažili kritike koje slijede. Iz tog razloga Europljanima to manipulativno izgleda, kada to Amerikanci rade. Amerikanci imaju običaj održavanja neformalnih razgovora. Izraelci su naprotiv, naviknuti na brz tempo sastanaka i pregovaranja te nemaju strpljenja za neformalne razgovore. Indijski menadžeri navikli su da se međusobno prekidaju. Kada Amerikanci slušaju i ne traže pojašnjenja ili ne postavljaju pitanja, Indijci mogu pomisliti da Amerikanci ne slušaju pažljivo. 42

Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009, str. 419.

38

Amerikanci često miješaju posao i privatni život. Za njih je uobičajeno da kolegi postave pitanje poput: “Kako si proveo vikend?”. U nekim kulturama takva se pitanja smatraju zadiranjem u intimu, budući da su poslovni i privatni život potpuno odvojeni. Kada Amerikanac kaže: „Da“, to obično znači „ Prihvatam uslove“ . Međutim, „Da“ u mnogim Azijskim zemljama može značiti jednu od četiri stvari. Može značiti da druga strana razumije da razgovarate s njima, ali ne nužno da razumije šta govorite. Drugo, može značiti da druga strana razumije ono što joj se govori ali ne i da se slaže s tim.Treće, može značiti da je druga strana razumjela ponudu. Na kraju, može znaćiti potpuni dogovor. 43 MEĐUKULTURALNI NESPORAZUMI Jezičke i kulturalne razlike otežavaju učinkovito prilagođavanje slogana i ideja drugim sredinama. Na primjer: 

Na Tajvanu je Pepsijev slogan „Oživite s Pepsi generacijom“ preveden kao „Pepsi će vam vratiti pretke iz mrtvih.“



Na kineskom se slogan Kentucky Fried Chickena „Za prste polizat“ pretvorio u „Pojedite si prste.“



Slogan cigareta Salem, „Salem-osjećaj slobode“ , u Japanu je postao „Kad pušite Salem osjećate se tako svježe da vam se čini kako vam je um slobodan i prazan“.



Kada je Chevrolet u Južnoj Americi pustio u prodaju model Nova, očito nisu bili svjesni da na španjolskom „no va“ znači „ne ide“.



Kada je kompanija Parker Pen oglašavala hemijsku olovku u Meksiku, njihov je slogan trebao informisati potrošače da im olovka „neće procuriti u džepu i prouzročiti im neugodnosti.“ Kompanija je međutim u prevodu koristila španjolsku riječ embarazar, tako da su meksički potrošači dobili oglas „neće vam procuriti u džepu i napraviti vam dijete.“



U Italiji je u reklami za Schweppes tonic ( eng. Schweppes tonic water) ime tog napitka prevedeno kao „Schweppes toaletna voda.“

44

43 44

Herbig, Paul A, Cross-Cultural Negotiations, str. 60. Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009, str. 420.

39

9. POTEŠKOĆE U PREGOVARANJU Pregovori se prekidaju i odugovlače iz više razloga. Pregovori nekad postaju izrazito teški, često toliko da dođu do slijepe ulice, zastoja ili prekida. Strane se mogu naljutiti ili čvrsto uhvatiti svoje interese i pozicije. Sebenius(2001) opisuje šest najčešćih pogrešaka pregovarača koje mogu skrenuti pregovore sa pravog puta i dovesti ih u slijepu ulicu: 1. Zanemarivanje problema druge strane. Ako pregovarači ne razumiju šta druga strana želi dobiti iz pregovora i šta pokušava postići, pregovori će biti puno teže rješiv i povećati će vjerovatnost dolaska u slijepu ulicu. 2. Pretjerana usmjerenost na cijenu. Pretjerano naglašavanje cijene učinit će pregovore teško rješivima a može ih dovesti i u slijepu ulicu. Pregovarači moraju imati na umu da je u pregovore uvijek uključeno više od same cijene. 3. Stavljanje pozicija iznad interesa. Pregovaranje zahtijeva i stvaranje i traženje vrijednosti. Pregovarači koji se prerano usmjere na traženje vrijednosti, ili koji to čine na agresivan način, rade pogrešku koja će otežati rješavanje pregovora i povećati vjerovatnost dolaska u slijepu ulicu. 4. Pretjerano usmjeravanje na dodirne tačke. Glavna faktor pregovaranja je međuovisnost, što znači da strane moraju imati dovoljno dodirnih tačaka da bi postigle dogovor. No vrlo je teško postići dogovor sa stranama koje su nam identične jer bez razlika nema ni razloga za pregovaranje. 5. Zanemarivanje BATNA-i. Jake BATNA-e vrlo su važne u pregovorima jer pregovaraču daju moć da ostvari pozitivan ishod. Pregovarači koji se ne trude stvoriti bolju BATNA-u rade grešku jer zanemarivanje BATNA-e može umanjiti njihovu moć u aktualnim pregovorima i uveliko otežati psotizanje sporazuma. 6. Prilagođavanje percepcije za vrijeme pregovaranja. Pregovarači bi trebali koristiti informacije koje prikupe za vrijeme pregovora da prilagode svoja viđenja situacije, potencijalnih sporazuma i druge strane. Pregovarači koji ne prilagode tačno svoje percepcije rade pogrešku koje će učiniti pregovore teže rješivima. 45

45

Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009, str. 444-445.

40

10.ZAKLJUČAK Svakim danom mi pregovaramo, bilo da je s roditeljima kada želimo duži izlaz, s profesorima kada želimo promijeniti termin ispita, bilo da smo u biznisu gdje nam ta vještina predstavlja veliku prednost i od velike je važnosti. Vještina pregovaranja je potrebna u različitim vremenima, drugačijim fazama života za dostizanje različitih ciljeva. U ovom radu istaknute su neke suštinske stvari vezane za pregovaranje koje bi svaki čovjek trebao da zna, a naročito ljudi ekonomske struke koji će se susretati skoro svaki dan sa nekom vrstom pregovaranja. Ne treba nikada zanemariti nijednu od faza pregovaranja, preskakati ih, i ne treba igrati nepošteno jer uvijek na kraju ispliva nepoštenje. Vještine pregovaranja treba konstantno vježbati i usavršavati. Postoje pravila kojih se neophodno pridržavati prilikom pregovaranja, i radi uspješnosti istih treba pokušati što je moguće više ih slijediti. Racionalni ste utoliko što vaše poteze povlačite u smjeru poboljšanja ishoda, a morate pretpostaviti da je i vaš sugovornik, također, racionalna osoba. Iz rada se može vidjeti da emocije mogu biti najveće oružje prilikom pregovaranja, samo ukoliko znamo kako da ih mudro iskoristimo. U pregovaranju je jako bitno poznavati „igrača“ i „igru“, odnosno, dobro se pripremiti za oponenta kao i za sam slučaj o kome će se pregovarati. Suštine jeste da uvijek treba težiti ka win-win situacijama jer tako će vas ljudi zapamtiti u pozitivnom svjetlu što će olakšavati pregovore u budućnosti.

41

11.POPIS TABELA, SLIKA I GRAFIKONA Popis tabela:

Broj tabele 1

Pregovori prema rezultatu

2

Distributivni i integrativni pristup pregovaranju

3

Fizičke manifestacije emocija

4 5

Naslov tabele

Faktori uspješnosti poslovnih pregovora Poređenje pregovaračkih stilova- Sjeverna Amerika, Arapske zemlje, Rusi

Stranica 14 16 27 31 36

Popis slika:

Broj slike 1 2

Naslov slike Dogovaranje Šablon davanja ustupaka

Stranica 13 17

Popis grafikona:

Broj grafikona 1

Naslov grafikona Faktori koji utiću na međunarodno pregovaranje

Stranica 35 42

12.LITERATURA Knjige: 1.

Grupa autora, Primjenjeno poduzetništvo, zbirka tekstova; Zagreb 2008.

2.

Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for Managers, McGraw-Hill, Madison, Wisconsin

3.

Aziz Šunje, Senad Softić, Ponašanje u organizaciji (zbirka materijala)

4.

Šarenac Ranka, Pavličić Nevenka , Begu Bego, Pregovaranje i pregovaračke vještine, (Podgorica: Studio Mouse, 2006 )

5.

Marija Tomašević Lišanin, Pregovaranje-poslovni proces koji dodaje vrijednost, Zagreb 2004.

6.

Roy J.Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, Pregovaranje, 5.izdanje 2009,

7.

Zećir Hadžiahmetović Senad Softić Dženan Kulović; Organizacija, teorije, strukture, ponašanje; Sarajevo 2008.;

8.

Živorad Kovačević, Međunarodno pregovaranje, Beograd 2004.

9.

Gordana Dobrijević, Pretpostavke uspješnog multikulturalnog poslovnog pregovaranja, Zbornik radova, Beograd 2007.

Članci: 10.

Azhar Samina and Mohindra Vinita, „Art of negotiating“, Advances In Management, vol.3(2010),

11.

Wyatt, D. (1999), “Negotiation Strategies for Men and Women“, Nursing Management, Vol. 30

12.

Roger Fisher, Daniel Shapiro, Jamil Mahuad, Dealing with Emotions in Business Negotiations, Harvard Business Review (2008), str. 14

13.

Gordana Dobrijević, Moć i uticaj u poslovnom pregovaranju

14.

Herbig, Paul A, Cross-Cultural Negotiations 43

15.

Cassandra Dillenberger, Negotiating Skills: Is getting what you want eluding you?, Contractor's business management report march 2010

Internet: 1.

www.cobiss.ba (pristupljeno 20.06.2011.)

2.

www.wikipedia.org, (pristupljeno 25.07.2011.)

44