1.4.1 Planificación de los parámetros de un proyecto (alcance, (alcance, estructura, especificaciones y estimaciones de tiempo costo y recursos) La consecución exitosa del objetivo del proyecto suele verse limitada por cuatro factores: alcance, costo, programa programa y satisfacción del cliente (figura 1.1). El alcance de un proyecto —llamado también alcance del trabajo— es el trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer), es decir el producto u objetos tangibles que han de suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptación acordados al comenzar el proyecto. Por ejemplo, el alcance podría ser el trabajo de limpiar el suelo, de construir una casa y de poner la jardinería ornamental según las especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista. El cliente espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada. Así, en el proyecto de construcción de una casa, el cliente espera que la mano de obra sea de calidad óptima. No quedará satisfecho si se concluye la obra pero es difícil abrir y cerrar las ventanas, si las llaves de agua gotean o si la jardinería ornamental está llena de piedras. El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por la terminación aceptable del proyecto. El costo se basa en un presupuesto que abarca una estimación de los costos relacionados con varios recursos que servirán para llevar a cabo el proyecto. proyecto. Puede incluir los sueldos de los que trabajan en él, los materiales y suministros, el arrendamiento de equipo o de instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se encargan de algunas actividades. Por ejemplo, si se trata de una boda, entre otras cosas se presupuestará lo siguiente: flores, vestido de la novia, frac, agencia de banquetes, pastel, alquiler de la limusina, fotógrafos. El programa de un proyecto es el cronograma que especifica cuándo empezarán y terminarán las actividades. El objetivo de un proyecto generalmente establece el tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y la persona o empresa que se encargarán de realizarlo. Puede ser la fecha de aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitación más de la casa. El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto, en determinada fecha y con entera satisfacción del cliente. Para facilitar su consecución, es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyect proyecto; o; en él se incl inclui uirá rán n toda todas s las act activ ivid idad ades es,, los cost costos os cone conexo xos s y las esti estim macio acione nes s del tiempo tiempo necesario para concluirlas. Cuando no se elabore, crece el riesgo de no terminar totalmente el proyecto dentro de los límites
del presupuesto y a tiempo. Una vez comenzado un proyecto, algunas circunstancias imprevistas pueden poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance, al costo o al programa. El costo de algunos algunos materiales puede ser más más alto que la estimación estimación inicial. inicial. El mal tiempo puede ocasionar retrasos. Quizá haya que rediseñar o modificar una pieza muy compleja de maquinaria automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempeño. El director del proyecto tiene la misión de prevenir, prever y superar ese tipo de circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado, sin rebasar el presupuesto y a entera satisfacción del cliente. • • •
Una buena planeación y comunicación resultan indispensables para evitar que ocurran problemas o para
atenuar en lo posible el impacto que tienen en el objetivo cuando se presenten. El director ha de planear y comunicar de antemano y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo.
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de que el cliente quede satisfecho. Para ello no basta concluir el proyecto dentro del presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente —al final del proyecto — si está satisfecho. Se requiere una comunicación permanente con él para mantenerlo informado y averiguar si sus expectativas han cambiado. He aquí algunas maneras de lograrla: tener reuniones periódicas, presentarle informes sobre el avance, hablarle frecuentemente por teléfono y comunicarse con él por correo electrónico. Ello no se logrará si no se le hace que participe en forma activa en la ejecución. A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente está satisfecho o no. Si se comunica regularmente con él,
demostrará un verdadero interés por cumplir con sus expectativas, además de que así evitará sorpresas desagradables más tarde. Estimación de tiempos La estimación del tiempo forma parte del proceso de Gestión del Tiempo de la Administración de Proyectos. La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente: 1 Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. 2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. 3 Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. 4 Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma. 5 Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. 6 Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto. Estimación de costos La estimación de costes de una actividad es una evaluación cuantitativa de los costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma del proyecto. Este tipo de estimación puede presentarse en forma de resumen o en detalle. Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costes de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información, y categorías especiales como una asignación por inflación o una reserva para contingencias de coste. A continuación se bosquejan las principales técnicas utilizadas para la estimación de costes: 1. Estimación por analogía.- La estimación de costes por analogía implica usar el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual. La estimación de costes por analogía se utiliza frecuentemente para la estimación de costes cuando la cantidad de información detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en las fases tempranas). La estimación de costes por analogía utiliza el juicio de expertos. La estimación de costes por analogía es, en general, menos costosa que otras técnicas, pero generalmente también es menos exacta. Es más fiable cuando los proyectos anteriores son similares de hecho y no sólo en apariencia, y las personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria. .2 Determinación de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes unitarios, tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel por yarda o metro cúbico, correspondientes a cada recurso para estimar los costes de la actividad del cronograma. Reunir cotizaciones, es un método de obtener las tarifas. Para los productos, servicios o resultados que deben obtenerse por contrato, se pueden incluir las tarifas estándar con factores de escalamiento en el contrato. Las bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores son otra fuente de tarifas de costes. Si no se conocen las tarifas de costes reales, entonces las propias tarifas tendrán que estimarse. .3 Estimación Ascendente Esta técnica implica estimar el coste de paquetes de trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle. Este coste detallado luego se res ume o “acumula” en niveles superiores para fines de información y seguimiento. El coste y la exactitud de la
estimación de costes ascendente en general está motivada por el tamaño y la complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales. En general, las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma. .4 Estimación Paramétrica La estimación paramétrica es una técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en la construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimación de costes para un recurso de la actividad del cronograma. Esta técnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, así como también de la cantidad subyacente de recursos y la información de costes incorporada al modelo. Un ejemplo relacionado con el coste supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histórico por unidad, a fin de obtener el coste estimado. .5 Software de Gestión de Proyectos El software de gestión de proyectos, como por ejemplo, las aplicaciones de software de estimación de costes, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas, es ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimación de costes. Dichas herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las técnicas de estimación de costes y, por consiguiente, facilitar la consideración rápida de las diversas alternativas de estimación de costes. .6 Análisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros métodos de estimación de costes se incluyen el análisis de propuestas para licitaciones y un análisis de lo que debería costar el proyecto. En los casos en los que los proyectos se ganan mediante procesos competitivos, se le podrá demandar al equipo del proyecto un trabajo de estimación de costes adicional para examinar el precio de los productos entregables individuales, y obtener un coste que respalde el coste total final del proyecto. El resultado final de la estimación de costes es conocido como Presupuesto del Proyecto. La preparación del presupuesto de costes implica sumar los costes estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto resumen. Sin embargo, las estimaciones de costes de las actividades del cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las solicitudes de presupuesto detallado y la autorización de trabajo. Estimación de recursos y costes La estimación de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse a cabo con el mayor detalle posible, porque permite al comprador establecer una aproximación al coste total y plazos del desarrollo del sistema. Para ello se requiere experiencia, acceso a una buena información histórica y determinación para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son datos cualitativos. Factores que afectan a esta estimación: La complejidad del proyecto, cuantificando la misma en función de:
Número de módulos y nivel de interrelación entre los mismos. Número y tipo de las interfaces externas con otros sistemas, programas o datos. Grado de distribución y heterogeneidad del entorno de implantación. Grado de sofisticación de las herramientas de desarrollo. Naturaleza de los algoritmos que se deben diseñar y programar.
Otros factores específicos del proyecto. La dimensión del sistema a desarrollar: conforme aumenta el tamaño de un sistema de información, la interdependencia entre los distintos elementos del sistema de información crece rápidamente y la descomposición del problema en partes más pequeñas se hace más difícil. El grado de estructuración del proyecto: por estructuración se entiende la facilidad con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jerárquica de la información a tratar. A medida que el grado de estructuración aumenta, la posibilidad de estimar con precisión mejora y, por consiguiente, el riesgo disminuye.
Existen varias técnicas de estimación para el desarrollo de sistemas de información. Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y débiles, todas tienen en común las siguientes características: Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto. Como base para la realización de estimaciones, se usan las métricas del software, es decir, medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo lógico. El proyecto se desglosa en partes más pequeñas cuyos costes y recursos se estiman individualmente. Ejemplos de estas técnicas (de las cuales existe amplia bibliografía) son:
Análisis de puntos de función. Técnicas de descomposición. Modelos empíricos de estimación. Herramientas automáticas de estimación.
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la aplicación y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del desarrollo, se puede establecer una aproximación al presupuesto que va a exigir el desarrollo del sistema de información objeto del pliego. La Administración ha promovido el desarrollo de una herramienta, SISDEL (Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Lógicos), que sirve como ayuda a la gestión de la calidad, a la planificación y control de plazos, y a la estimación de proyectos de desarrollo de sistemas de información.
1.5.1 Actividades del proyecto Estructura de división del trabajo (EDT) [work breakdown structure (WBS)] Agrupación de elementos de proyecto orientada a entregas que organiza y define el ámbito total de trabajo del proyecto. Cada uno de los niveles descendentes representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La estructura de división del trabajo (EDT) también debería identificar las relaciones de los elementos entre sí y las relaciones de éstos con el producto final. EDT – Estructura de División del Trabajo - (WBS Structure): Definición de relaciones jerárquicas entre tareas puntuales de un proyecto. - Ofrece una división lógica del proyecto en niveles sucesivos con aumento del detalle de información. - Una EDT se compone de tareas organizadas de tal manera que cada tarea se asocia solamente a una de mayor nivel (evitando superposición de objetivos y esfuerzos). - Las tareas pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar información de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del proyecto. - La EDT se puede asociar a una EDO – Estructura de División de la Organización (OBS- Organizational Breakdown Structure) para definir quién será responsable de cada tarea. Producto: EDT del Proyecto, si es necesario asociado a una EDO. La EDT se visualiza en algún software visualizador. 1.3.2 La estructura de la división del trabajo
Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento básico a partir del cual se l levan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto integra los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto. El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del proyecto, determina el “cuando” y el “que” del trabajo; los gerentes funcionales, al apoyar todos los proyectos, determinan el “cómo” seº hará el
trabajo.
EL EQUIPO ASIGNADO AL PROYECTO Bajo el concepto de la administración de proyectos, se asignan representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva una guía funcional experta y control administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:
• Gerente de Proyectos • Ingeniero de Proyectos • Gerente de Construcción del proyecto • Coordinador de construcción del proyecto • Ingeniero de puesta en m archa del proyecto • Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto • Supervisor de costo y programas del proyecto • Administrador del proyecto • Gerente de aprovisionamiento del proyecto • Asistente del controlador del proyecto
Este personal del proyecto del proyecto trabaja muy estrechamente con sus contrapartes en la organización de proyectos del cliente. Las responsabilidades principales de los miembros del equipo se definen en los siguientes párrafos: GERENTE DE PROYECTOS El gerente de proyectos es responsable de la total ejecución del proyecto basándose en contrato, las necesidades del cliente, los criterios de las agencias regulatorias y los compromisos específicos de la corporación. Su meta principal es mantener el proyecto dentro del presupuesto, dentro de lo programado y concluirlo de acuerdo a los estándares de calidad aceptables por el cliente y la compañía. INGENIERO DE PROYECTOS El ingeniero de proyectos es responsable de los trabajos de ingeniería en el proyecto. Este trabajo incluye la preparación de los documentos con respecto a los objetivos técnicos describe el proyecto, el desarrollo del plan de ingenieria y el presupuesto, y el desarrollo del diseño del proyecto. Asegurar la calidad del diseño, proporcionar apoyo técnico a otros departamentos y al cliente. GERENTE DE CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO El gerente de construcción del proyecto es responsable de todas las actividades de la compañía en le lugar de trabajo. Esto incluye la supervisión de la mano de obra de contratación directa, administración de los contratos de construcción, ingeniería de campo, aprovisionamiento de campo, seguridad en el trabajo, control de calidad de la construcción, contabilidad del sitio de trabajo, y recepción y custodia temporal del equipo y materiales de la planta separadamente. COORDINADOR DE LA CONSTRUCCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO Asiste al gerente de construcción evaluando los costos y programas de la obra. Coordina las actividades del personal del sitio de trabajo con el personal de la oficina matriz de ingeniería de diseño, de aprovisionamiento, de costos y programas, y de construcción. INGENIERO DE PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO Es el responsable del la planeación de los servicios de pruebas preoperacionales del proyecto.
INGENIERO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Es responsable de la implantación del programa de aseguramiento de la calidad para la obra y de supervisar y auditar las actividades de calidad de ingeniería, el aprovisionamiento, la construcción, los materiales y de los grupos de fabricación en el proyecto. SUPERVISOR DE LOS COSTOS Y LA PROGRAMACIÓN EN EL PROYECTO Es responsable de preparar las estimaciones, presupuestos y programas del proyecto y de pronosticar y supervisar los costos de la obra y de la evolución. Debe implantar un programa de calidad en los materiales y dirigir la preparación de estudios económicos. ADMINISTRADOR DEL PROYECTO Es responsable de proporcionar apoyo con personal y controlar todos los servicios administrativos/de oficina que requieren los miembros del equipo asignado al proyecto. Al igual que se produzcan los manuales de procedimientos del proyecto y otros internos. GERENTE DE APROVISIONAMIENTO DEL PROYECTO Es responsable de todas las funciones de aprovisionamiento requeridas por el proyecto, incluyendo el aprovisionamiento de campo y de la oficina matriz. ASISTENTE DEL CONTROLADOR DEL PROYECTO Es responsable de todos los asuntos financieros y contables del proyecto, tales como la contabilidad general, la nómina, las cuentas por pagar, las facturas, las cuentas de empleados, el registro del tiempo, las cuentas por cobrar y los registros de obligaciones y de costos.
1.6.1 matriz de asignación de responsabilidades Control mediante grafica de Gannt La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo. Matriz de Asignación de Responsabilidades
Rol
R
Responsible
Descripción
Responsable
Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo más habitual es que exista sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.
Accountable Aprobador
Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.
C
Consulted
Consultado
Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta información (comunicación bidireccional).
I
Informed
Informado
Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.
A
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo). Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas. A continuación un ejemplo de una matriz RACI: Actividad / Recurso
Ricardo Esteban Lucía Marianna
Investigación
R
I
I
A
Planificación
C
A
R
I
A
R
Desarrollo Verificación de Errores
I
R
A
DEFINICIÓN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal. En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el cuadro numero 8 aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor principal. Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaña, lo cual explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen como diagramas en “cascada”. Además, el
flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad.
Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la administración de proyectos porque no sólo son económicas y fáciles de aplicar, sino que también presentan gran cantidad de información, donde el administrador puede descubrir de inmediato cuáles actividades van adelantadas en la programación y cuáles están atrasadas.
En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja más grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duración del proyecto.
