Iniciación y planifcación de proyectos MATERIAL DE LECTURA: Semana 2: El alcance y el cronograma de un proyecto
Módulo 3: Alcance del proyecto
En esta semana, nos concentraremos en el alcance y el cronograma del proyecto. En el Paso 2: plan del proyecto de la metodología de Gestión práctica de proyectos (Practical Project Management, PPM), el director planifcará el alcance, el cronograma y los parámetros presupuestarios del proyecto. El propósito principal por el que se toman estas medidas y se llevan a cabo estos procesos seleccionados es determinar las defniciones y las bases elementales del proyecto.
En términos generales, el Paso 2 consiste en los siguientes 13 (trece) procesos: • Recopila r requisitos (alcance) • Definir el alcance (alcance) • Crea r WBS (alca nce) • Definir las act ividad es (tiempo) • Secuenciar las a ctivida des (tiempo) • Calcular los recursos de la s a ctivida des (tiempo) • Planificar los recursos humanos (HH. RR. junto con el tiempo)
planificación. En toda la guía de PP MM,
• Calcular la duración de las a ctivida des (tiempo)
verás pasos d onde los procesos de diferentes
• Desarrollar el cronograma (tiempo)
grupos de procesos se mezclan pa ra formar
• Calcular los cost os (costo)
método s prácticos de ejecución del proyecto.
• Planificar el abastecimiento (abastecimiento junto con el costo) • Llevar a cabo el abastecimiento (abastecimiento junto con el cost o) • Determinar el presupuesto (cost o) En el Paso 2: proyecto del plan de la metodología de Gestión práctica de proyectos, los procesos que se utilizan aparecen en el grupo del proceso de
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Recopilar requisitos Estos “ requisitos” son las condiciones y capacidades que se d eben lograr con la ejecución del proyecto. Debe haber un registro detallado de los requisitos que permita medir la determinación del estado de la concreción del proyecto y la det erminación del cumplimiento d e los requisitos regist rado s. Las expectativas y los requisitos ident ificad os se ut ilizarán en otros procesos , como el costo , la calidad y la planificación del cronograma, pa ra a segurar que el proyecto esté bien planificado y cumpla con las expecta tivas de la parte interesada . Un resultado clave de este proceso es la documentación de requisitos. En la documentación de requisitos se describe de q ué manera los requisitos identificad os s at isfacen las necesida des empresa riales d el proyecto. Esta documenta ción suele elaborarse progresivamente a medida que avanza el proyecto. Como parte de este proceso, se crea un plan de gestión de requisitos. En el plan de gestión de requisitos se define de qué manera se deben describir, controlar y gestionar los requisitos en todo el proyecto. Además, una ma triz de rastreo de requisitos vincula ca da requisito a los objetivos empresa riales pa ra ga rantizar q ue cada requisito a gregue valor al proyecto y a la organización.
La siguiente es una lista de las ta reas ha bituales as ociada s con el proceso de requisitos d e recolección: Analizar el Acta de const itución del proyecto y el registro de pa rtes interesa da s Definir los requisitos del proyecto y de l producto Programa r y llevar a ca bo se siones de recopilación de requisitos (por ejemplo: entrevistas , ta lleres, etc.) Registrar los descubrimientos de las sesiones de recopilación de requisitos Valida r los requisitos /des cubrimientos con las pa rtes interesa da s Determinar el nivel de detalles necesario para la documentación de requisitos Lleva r a ca bo una elabo ración progresiva pa ra de finir mejor los requisitos Obtener la a ceptación de la documentación de requisitos por parte de la pa rte interesa da
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Alcance del proyecto En la declaración del alcance del proyecto se definen las entregas del proyecto y el trabajo necesario para crear esas entregas. Dura nte la de finición del alcance, tú y tu eq uipo desa rrollan en función de las entregas principales, los supuestos y las limitaciones que se definieron durante el inicio del proyecto. Las necesidades y los deseos de las partes interesadas, como se los define en el documento de requisitos, se ana lizan y desa rrollan para formar requisitos de trabajo sólidos. Se pueden analizar más en detalle los supuestos y las limita ciones y, ademá s, s e puede solicitar la opinión de expertos en e l campo. Es
importante
comprender
que
la
declaración
del
alcance de tu proyecto servirá para proporcionar un entendimiento común del alcance del proyecto entre las partes interesadas. El proceso de definición del alcance genera una declaración del alcance del proyecto deta llada . La declaración del alcance del proyecto es necesaria para completar una planificación del proyecto detallada. La información clave que se registre en este proceso dará origen a una estructura de descomposición del trabajo, una lista de a ctivida des y un cronograma d el proyecto. Durante la ejecución del proyecto, la declaración del a lcance del proyecto original se utilizará pa ra guiar la toma de d ecisiones. Cuando se a prueben los cambios a l alcance del proyecto, la declaración del alcance del proyecto se actua lizará. . Una declaración del alcance del proyecto detallada y completa es fundamental para el éxito del proyecto. La declaración del alcance del proyecto es uno de los tres documentos necesarios que deben definirse para el proyecto. Los ot ros dos documentos necesa rios s on el Acta de const itución y el plan d e ges tión del proyecto.
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Existen varias tareas comunes asociadas con el proceso de definición del alcance:: •Evaluar y definir mejor los objetivos q ue originalmente se d efinieron como parte del Acta de cons titución del proyecto y los proceso s de req uisitos de recolección. .
• Determinar el nivel apropiado de detalles necesarios para la declaración del alcance del proyecto. •Desarrollar una declaración del a lcance del proyecto q ue se utilizará como base para decisiones futuras y para evaluar las compensaciones del proyecto.
• Desarrollar la declaración del alcance del proyecto que se utilizará como registro del acuerdo entre el equipo del proyecto y los clientes u otras partes interesada s.
• Crear la declaración del alcance del proyecto centrada en entregas y objetivos clave del proyecto. • Determinar y registra r cómo y cuándo e s a decua do pulir o modificar la de claración del alcance del proyecto. • Revisar y documentar a lternativas pa ra cumplir con las e ntrega s y los objetivos del proyecto.
WBS (Estructura de descomposición del trabajo) Los directores de proyectos con e xperiencia comprenden q ue simplemente no es posible visualizar y dirigir un proyecto entero sin algún tipo de herramienta. En lugar de intentar dirigir todo el proyecto completo al mismo tiempo, en todo momento, deben desglosarlo en partes manejables que puedan dirigirse con facilidad. El proceso de creación de la estructura de d escomposición del t rabajo fa cilita esta meta al de scomponer (subdividir) las entregas más importantes del proyecto en componentes más pequeños y manejables. Este proceso suele ser el primero en aplicarse después de que se desarrolla la declaración del alcance del proyecto. La entrega principal del proceso de creación de la estructura de descomposición del trabajo es la estructura de des composición d el trab a jo (Work Breakdown St ructure, WBS). La WBS pued e s er la herramienta má s importa nte pa ra la ges tión de un proyecto. Cuando se la des arrolla correctamente, la WBS ilustra todos los elementos de t rabajo q ue definen el proyecto y funciona como la base para la mayoría de las actividades de planificación de allí en adelante. La WBS registra tod o el trab a jo necesario pa ra completar el proyecto con éxito. La WBS de be identificar tod o el trab ajo necesario y solo el trabajo necesario para completar el proyecto con éxito. Los cambios imprevistos en el alcance (“Scope Creep”) o los cambios continuos en los requisitos de trabajo de un proyecto se pueden eliminar mediante la definición deta lla da d el alcance y la g est ión de dicho alcance a través d e la WBS. La aplicación efectiva del proceso de creación de la estructura de descomposición del trabajo es fundamental para el éxito del proyecto. Los módulos de trabajo son importantes para desarrollar el presupuesto, el cronograma y para realizar un seguimiento del proyecto durante el monitoreo y el control. La d eclaración del a lcance del proyecto completo, la WBS y el dicciona rio d e WBS cons tituyen la ba se del a lcance de l proyecto.
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Módulo 3: Alcance del proyecto
Los s iguientes conceptos son importa ntes pa ra la crea ción de la WBS:
La s ent regas de la WBS d eberían d escomponerse (subd ividirse) hasta un nivel que permita realizar un cálculo aproximado de los costos y la duración; La s entrega s de la WBS de berían des componerse has ta un nivel que pe rmita definir con facilida d los criterios de a cepta ción y, a s u vez, as ignar, dirigir y medir el traba jo con eficacia ; No existe un límite predefinido en cuanto a los subniveles de la WBS ; La WBS no cuenta con un marco temporal; so lo define el traba jo; Los e lementos d el nivel más ba jo de la WBS s e de nomina n “ módulos de traba jo” ; Los módulos d e trab ajo no deb erían consumir más d e 80 horas (la regla gene ral de las 80 horas/heurística); Las descripciones y la información detallada sobre los módulos de trab a jo se registran y recolecta n para constituir un “d iccionario de WBS” .
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Módulo 3: Alcance del proyecto
En la siguiente lista , se incluyen las ta reas comunes relacionad a s con el proceso denominad o Crea r Est ructura d e Desg lose d el Trab a jo: Determinar el nivel de deta lle de descomposición a decuado para sus WBS o para las pa rtes de sus WBS . Elabora r sus WBS con las t écnicas de de scomposición apropiada s. Comunicar las d iferencias entre una WBS y otros t ipos de est ructura s de d esg lose. Determinar la utilidad d e una WBS de proyectos similares a nteriores y pla ntillas est ánd ares. Determinar las entrad as del proceso Crea r WBS de sus proyectos . Verificar la e xactit ud d e s us WBS, incluido el dicciona rio de la WBS. Identificar las inclusiones y exclusiones e specíficas del a lcance.
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Módulo 4: Cronograma del proyecto El proceso de definición de actividades sigue lógicamente al proceso de creación de la WBS. La WBS identifica el total de todo el trabajo del proyecto en función de las entregas. La WBS está orientada hacia las entregas. Para cumplir con esta definición, la WBS debería identificar el trabajo con sustantivos descriptivos, en contraposición a verbos de acción. Aplicamos el proceso de definición de actividades para convertir los módulos de trabajo de WBS (elementos del nivel más bajo) en actividades orientadas a la acción.
La entrega principal del proceso de definición de actividades es la lista de actividades del proyecto; la lista de actividades pasa a ser una extensión de la WBS. La herramienta y técnica principal para crear la lista de actividades es la “descomposición”. Es básicamente el mismo método de descomposición que se utiliza para crear la WBS. La diferencia radica en que en la definición de actividades, la descomposición se utiliza para subdividir los módulos de trabajo en actividades de un tamaño razonable y el resultado final se describe en función de las actividades, y no de las entregas. Estas tareas representan lo que se necesita para completar un módulo de trabajo. En una situación ideal, la definición de actividades se aplica inmediatamente después de crear la WBS. En la práctica real, sin embargo, muchas veces los dos procesos se aplican simultáneamente. En muchos proyectos, la planificación gradual puede ser una herramienta efectiva de apoyo para la definición de la actividad. En la planificación gradual, solo se planifican en detalle los trabajos a corto plazo y el trabajo a futuro se resumen con menos detalles. A medida que se acerca el trabajo futuro, se lo planifica con mayor detalle. En el proceso de secuencia de actividades se identifica la interrelación entre las actividades individuales del proyecto y luego se las registra con lo que generalmente se conoce como un diagrama lógico de redes. La secuencia de actividades es un paso primordial que debe llevarse a cabo con precisión antes de desarrollar un cronograma realista y posible. Los diagramas lógicos de redes del proyecto suelen conocerse como gráficos PERT, aunque esto no es correcto.
El sentido de intuición nos advierte que ciertas actividades del proyecto deben completarse antes de que se inicien otras. En algunos casos, ciertas actividades pueden realizarse en paralelo. En otros casos, ciertas actividades deben iniciarse antes de que puedan finalizarse otras. Existen cuatro relaciones posibles entre las actividades:
• Finalización a inicio: una actividad debe finalizar antes de que la próxima pueda comenzar. F-I es el tipo de interdependencia más común. • Finalización a finalización: una actividad debe comenzar antes de que la próxima pueda finalizar. • Inicio a inicio: una actividad debe comenzar antes de que la próxima pueda hacerlo. • Inicio a finalización: una actividad debe finalizar antes de que la próxima pueda hacerlo. I-F es el tipo de interdependencia menos común. Estas relaciones deben identificarse y registrarse en algún diagrama lógico de redes. De esto se trata la secuencia de actividades. Como puedes imaginar, en un proyecto con cientos o miles de actividades identificadas, el proceso de secuencia de actividades puede ser muy complejo. En la planificación de proyectos real, los directores dependen del uso de programas informáticos para la gestión de proyectos que automaticen y aceleren el proceso. Sin embargo, el director del proyecto debe contar con la habilidad para crear y analizar diagramas de redes simples de forma manual. Para lograr esto, el director del proyecto debe aprender los conceptos básicos de la diagramación lógica de redes y dedicar cierto tiempo a la práctica.
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Módulo 4: Cronograma del proyecto
Creación de un cronograma del proyecto Existen cuatro métodos principales para calcular las fechas teóricas de inicio/finalización temprana/tardía para las actividades del proyecto:
• Método de la ruta crítica (Critical Pa th Method, CPM): det ermina las fechas de inicio/finalización media nte un cálculo único de duración para ca da a ctivida d realizando pas es hacia a delante y hacia atrá s. " El camino critico es la secuencia de a ctividades que representa el camino mas largo a traves d e un proyecto y d etermina la menor duración posible del mismo."
• Análisis de suposiciones: este método computa las diferentes posibilidades para obtener el cronograma. Por lo general, se realizan simulaciones Monte Carlo para apoyar este método.
•Nivelación de recurso: es una herramienta de gestión de recursos que a veces se utiliza para “ nivelar” los recursos en el cronogra ma del proyecto, pa ra minimizar los picos y valles exag erado s.
•Método de cadena crítica: est e método puede utiliza rse para mod ificar el cronogra ma de un proyecto con el fin de da r cuenta de los recursos limita dos. La metodología de cadena crítica s e ca racteriza por concentrarse en el uso y la gestión de amortiguadores de duración. Los cronogramas de proyectos completos suelen ilustrarse mediante un gráfico de barras (un diag rama de Ga ntt), un gráfico de hitos o un diagrama de redes fechado.
Existen dos métodos principales q ue los eq uipos de proyectos utilizan para acorta r los cronogramas, siempre q ue sea posible:
Compresión: el cronograma d el proyecto a veces puede a corta rse al “ comprimir” las a ctivida des en el camino crítico. La compresión es el proceso de a ñad ir más recursos a la a ctivida d. La compresión suele aña dir costo s y puede aumenta r los riesgos. No siempre es una a lternativa viable.
Ejecución rápida: el cronograma del proyecto a veces puede acortarse mediante la “ ejecución rápida” de las a ctividades en el camino crítico. La e jecución rápida es el proceso de realinear las a ctivida des normalmente se cuenciales pa ra q ue se rea licen en simultá neo. La e jecución rápida suele a umentar los riesgos y puede conlleva r una repetición del trab ajo. Al igua l que la compresión, la ejecución rápida no siempre es una a lternativa viable.
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Módulo 4: Cronograma del proyecto
Conceptos fundamentales que debes saber: El proceso de de sa rrollo del cronogra ma se a plica pa ra crear el cronogra ma de l proyecto en función de las activida des, las secuencias, las duraciones, los requisitos d e recursos y las limita ciones d el cronograma. Existe n cuatro métod os principales pa ra calcular las fecha s te óricas de inicio/finalización temprana /ta rdía para las actividades del proyecto: el método del camino crítico (CPM), el método de la cadena crítica, el a nálisis de supos iciones y la nivelación de recursos. Las entrega s principales (resulta dos ) del proceso de de sa rrollo del cronogra ma incluyen el cronogra ma de l proyecto y la línea d e ba se del cronograma . Existe n dos méto dos principales q ue se utiliza n para a corta r los cronograma s: la compresión y la ejecución rápida. Los cronograma s de proyectos completos sue len ilustrarse mediant e un gráfico de barras (ta mbién conocido como diagrama de Gantt), un gráfico de hitos o un diagrama de redes d el cronograma de l proyecto. La nivelación de recursos e s una herramienta de g est ión de recursos q ue a veces se utiliza pa ra “ nivelar” los recursos en el cronogra ma d el proyecto, pa ra minimizar los picos y valles exage rado s. “ Heurístico” es un término aca démico que significa regla g eneral. Algunas convenciones modernas s obre la ge stión de proyectos suelen de scribirse como heurística s, como por ejemplo, la he urística d e nivelación de recursos.
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