INFORME:
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL EMPRESA:
NOMBRE DE LOS CONSULTORES:
NELSON SALAZAR URREA LINDA STEFANNY PALENCIA LUNA ROSILDA MERCADO LASCARRO MARIA DEL PILAR CHAVARRO TIBACAN YEISON FERNANDO JAIMES MARTINEZ LUZ MARLENY LOPERA RESTREPO GRUPO No 1
PRESENTADO A:
JUAN CAMILO CASTAÑO ESCOBAR
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)
ESPECIALIZACIÓN TECNOLÓGICA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS - METODOLOGÍA. FASE 1 PLANEAR ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: DIAGNOSTICAR LA ORGANIZACIÓN
Tabla de contenido
Tabla de contenido OBJETIVO GENERAL ALCANCE DEL DIAGNÓSTICO HALLAZGOS DEL DIAGNÓSTICO I.
IDENTIFICACIÓN IDENTIF ICACIÓN DE LA ORGAN ORGANIZACIÓN IZACIÓN::
II.
CULT CU LTUR URA A OR ORGA GANIZ NIZAC ACIO IONA NAL: L:
Misión de la Organización: Visión de la Organización: Valores de la organización: ¿Qué entidades la regulan? ¿Qué Normativa aplica en la Organización? ¿Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión? En caso de ser positiva la respuesta indique, cuales: ¿A qué Organizaciones y Gremios pertenece? ¿Cuenta con mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organización en sus procesos? Relacione los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la gestión en la Organización. III. II I.
ESTR ES TRUC UCTU TURA RA..
Grafique el Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organización:
Grafique el Organigrama de la Organización: ¿Cuenta con un modelo de gestión por competencias? SI _____ NO ___x___ ¿Conocen el proceso de evaluación y certificación de competencias laborales? SI___
NO__x__
Si la respuesta es SI, relacione las normas de competencia laboral en las que ha adelantado el proceso Relacione las etapas o subprocesos que desarrolla para la gestión del talento humano ¿Cuáles son las formas de vinculación laboral utilizadas en la Organización? IV.
COMUNICACIONES.
¿Cómo se dan las relaciones entre pares, jefes, subalternos? ¿Qué sistema emplean para socializar las políticas, acciones, normas, etc.? ¿Es un sistema formal o informal? V.
PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO
¿Quién y cómo se toman las decisiones? ¿Qué atribuciones tienen los cargos?
¿Quiénes se consideran líderes y quiénes jefes? ¿Cómo se da el proceso de desarrollo de la gente? VI.
CONFLICTO.
¿Cómo se generan? ¿Están dados por los procesos? ¿Están dados por las personas? ¿Se resuelven? ¿Se evaden?
VII. DESCRIPCIÓN DE CARGOS. La Organización cuenta con Manual de Funciones: SI _____ NO__X__ VIII.
MOTIVACIÓN
¿Existe un sistema que permite motivar el logro y el desempeño? ¿Se tienen en cuenta otros factores como bienestar, beneficios y demás, que incentiven un mayor sentido de pertenencia? IX.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
¿Se han realizado estudios de clima organizacional? Si la respuesta es SI, relacione las acciones que se han adelantado y su impacto en la gestión del talento humano. ¿Cómo son percibidos los líderes? ¿Qué beneficios perciben los colaboradores? ¿Sienten que las comunicaciones fluyen? ¿Se sienten partícipes de la organización? X.
SINDICATOS
¿Existe un grupo de trabajadores que vela por sus intereses de forma organizada? ¿Existe un pacto colectivo? XI.
TOMA DE DECISIONES.
¿Hay un nivel de autonomía para tomar decisiones?
¿Son centralizadas o descentralizadas? CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC
Objetivo general
Realizar un diagnóstico organizacional a la Distribuidora LAP mediante la implementación de la metodología de gestión del talento humano por competencias, con el propósito de detectar los problemas internos y externos causantes de los bajos rendimientos, brindando herramientas a la organización para realizar un proceso de reestructuración. Alcance del diagnóstico
Este diagnóstico es la herramienta que permitirá detectar las fortalezas y debilidades, y por consiguiente la viabilidad de la implementación la de la MGTHPC. Hallazgos del diagnóstico
I.
Identificación de la organización
Nombre: Nit: Sector: Dirección: Teléfono: Tipo de sociedad: Nombre del Gerente: Página web: Correo electrónico: Tamaño de la empresa: Número de empleados: Nombre del Jefe de Recursos Humanos:
Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS 800.436.543 – 9 Consumo Masivo Calle 71 No. 4 – 345 8 34 90 00 Sociedad por acciones simplificada (S.A.S) Santiago Preciado González www.lapsas.com.co
[email protected] Gran Empresa 168: Directos 300: Indirectos Carolina Prieto
II.
Cultura organizacional.
Misión de la Organización
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad. Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea. . Visión de la Organización:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus expectativas.
Valores de la organización:
Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios a nuestros clientes: Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que
trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros productos y servicios. Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo profesional y
su bienestar general. Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos
conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del mundo. Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios. Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a
nivel externo como interno con todos los grupos de interés.
¿Qué entidades la regulan?
Las entidades que la regulan es la Superintendencia de Industria y Comercio.
¿Qué Normativa aplica en la Organización?
Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos. ¿Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión? En caso de ser positiva la respuesta indique, cuales:
No cuentan con dicha certificaciòn ¿A qué Organizaciones y Gremios pertenece?
FENALCO ( Federaciòn Nacional de Comerciantes) ¿Cuenta con mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organización en sus procesos?
Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año 2010. Relacione los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la gestión en la Organización.
Las ventas que se realizan de los diferentes productos son el único indicador que tienen hasta el momento para medir los resultados de gestión en la organización.
III.
Estructura
Mapa de procesos
La empresa no cuenta con un mapa de procesos, sin embargo se presume que de existir estaría organizado de la siguiente forma:
Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organización
Grafique el Organigrama de la Organización:
La organización cuenta con una dirección general de LAP que está ubicada en la capital y tiene una estructura organizacional, burocrática piramidal conformada de esta manera: Gerencia, Dirección Financiera, Dirección Administrativa y de Logística.
La organización es centralizada en tal caso los Gerentes de los centro de distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas según sea el asunto a tratar: lo comercial con el Gerente, las compras, los pagos, los arreglos de los carros, la contratación de la gente y la terminación de los contratos con los directores de las diversas áreas. Organigrama de la organización
¿Cuenta con un modelo de gestión por competencias? SI _____
NO __X___
La empresa no otorga relevancia al área de recursos humanos, por consiguiente no
ha dispuesto espacios necesarios para que se realicen estudios de los cargos vigentes dentro de la empresa para realizar el respectivo manual.
¿Conocen el proceso de evaluación y certificación de competencias laborales? SI___
NO__X__
Si la respuesta es SI, relacione las normas de competencia laboral en las que ha adelantado el proceso
N/A Relacione las etapas o subprocesos que desarrolla para la gestión del talento humano
En el momento no se cuenta con un manual para los diferentes procesos y subprocesos que se trabajan dentro de esta área.
¿Cuáles son las formas de vinculación laboral utilizadas en la Organización?
Directos e indirectos.
IV.
Comunicaciones.
Se evidencia en la empresa que no existe una comunicación fluida y càlida, ya que se vé una comunicación quebrantada con los bajos cargos por parte del director administrativo y financiero ya que es una persona rígida y severa en el trato del personal, el cual utiliza su larga experiencia, confianza y resultados ante la gerencia, sin embargo las relaciones interpersonales son
deficientes a nivel interno y no permite crear nuevas estrategias que lleven a sus subalternos a la innovaciòn y productividad. Igualmente existe dicha situaciòn con el coordinador comercial a quien le cuesta escuchar al personal bajo su mando, pues su imponencia no le permite un acercamiento adecuado con sus subalternos. Él le resta importancia a los temas relacionados con el talento humano lo cual genera dificultades de comunicación y trabajo en equipo. La Coordinadora de Recursos Humanos, debido a la carga laboral y al poco apoyo de los coordinadores comerciales y financieros, no ha implementado estrategias que permitan establecer e intervenir en las difíciles condiciones del entorno laboral de la empresa, lo cual ha ha llevado a Gestión del Talento Humano a perder el estatus y el objetivo de dicho departamento. ¿Cómo se dan las relaciones entre pares, jefes, subalternos?
Formal vs informal: el rumor Las relaciones interpersonales son deficientes debido a la falta de comunicaciòn y al trato autoritario o indiferente de los Coordinadores de àrea, pues sus intereses estàn puestos en los resultados tangibles sin importar el còmo se logran, descuidando asì el buen trato y el buen ambiente laboral. No existe coherencia con los valores establecidos en la organización, especialmente donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.
¿Qué sistema emplean para socializar las políticas, acciones, normas, etc.?
La organización carece de comunicación entre las distintas áreas, lo que origina que no se cuente con un sistema de socialización de las políticas, acciones y normas establecidas por la alta gerencia, en donde existe un presidente con el conocimiento pero no logra transmitirlo a todos los miembros de la organización, generando como consecuencia que el personal no tenga conocimiento del mapa de procesos y los riesgos que puedan afectar el cumplimiento del objetivo. ¿Es un sistema formal o informal?
Al parecer es un sistema informal ya que la comunicaciòn en la empresa se establece por medio de rumores de pasillo. V.
Poder, autoridad y liderazgo
• Definición de la línea de mando formal: las decisiones de compras y todo el manejo comercial las define el gerente general, las demás decisiones son tomadas por los directores de las diversas áreas. • Existencia de liderazgo ejecutivo: No existe. ¿Quién y cómo se toman las decisiones?
El director general es quien toma las decisiones, presionado por los resultados obtenidos en el último año y se evidencia su deseo de volver al camino del éxito que recorría la organización bajo la dirección del gerente anterior.
¿Qué
atribuciones tienen los cargos?
El Gerente general con miras a mantener el èxito de la empresa es quien se encarga de las compras y del manejo comercial. Los Gerentes de los centros de distribuciòn reportan a cada una de las áreas según corresponda. En cuanto a la contratación del personal se deja a las recomendaciones que realice Gerencia general, Gestiòn del talento Humano se encarga del pago de la nòmina y actividades operativas. Lo anterior demuestra que la organización es centralizada y todas las decisiones son tomadas por la dirección general. ¿Quiénes se consideran líderes y quiénes jefes?
En la organizaciòn deberían considerarse lìderes: El Gerente General ( por su posiciòn), Director Financiero y el Coordinador comercial, pues debido al largo recorrido en la empresa, ellos se consideran lìderes, sin embargo no ejercen dicho rol, realmente ejercen un rol de jefes, pues no fomentan las competencias y habilidades del personal a cargo. En cuanto a quienes se consideran jefes, se puede afirmar que el Director de logística y la Coordinadora de Gestión del talento humano, pues sus decisiones estàn supeditadas a los opiniones de las demás lìneas de mando. ¿Cómo se da el proceso de desarrollo de la gente?
En la empresa no existe ningùn programa de desarrollo del personal, no existen planes de bienestar laboral, en cuanto a las capacitaciones son basadas en el producto o manejo de sistemas de inventario o ventas, los planes de capacitaciòn del personal orientados al ser o crecimiento personal no son contemplados en la empresa, ya que le restan importancia.
En cuanto a la toma de decisiones, no existe autonomía alguna, pues depende de Gerencia General el tomarlas. La organización no cuenta con un plan formal de evaluación que permita reconocer los aportes del personal, y así otorgar los incentivos correspondientes. Debido a la inexistencia del plan de bienestar laboral se presentan solicitudes de los gerentes regionales, para que se revise la gestión del desempeño y el sistema de reconocimiento, ya que algunos de los mejores vendedores se fueron a trabajar a la competencia, aparentemente por una mejor retribución económica y beneficios adicionales, sufriendo un debilitamiento al perder el personal con experiencia que permitía que los resultados fueran favorables para la empresa. VI.
Conflicto
¿Cómo se generan?
Los conflictos se generan por la falta de empoderamiento en cada uno de los cargos directivos, la falta de comuniciaciòn y la falta de un sistema que permita evaluar e incentivar los logros de cada colaborador en su àrea de trabajo, además de su respectiva evaluaciòn de desempeño con el fin de implementar planes de mejoramiento encaminados a la eficacia del personal.
¿Están dados por los procesos?
En la empresa no se alcanza a vislumbrar un mapa de procesos por lo que no es posible afirmar que los conflictos se dan debido a éstos, aunque por su ausencia , se puede deducir que es posible. La inexistencia del mapa de procesos está generando que los empleados sean ubicados por capricho, obedeciendo a criterios personales, dejando ver una continua rotación de personal, lo que genera que los empleados que no tengan adaptación a sus puestos, no se les permite desarrollar habilidades y competencias, generando un ambiente de incertidumbre y zozobra que se refleja en los últimos resultados de gestión de obtenidos.
¿Están dados por las personas?
Las organizaciones están conformadas por personas y son ellas quienes definen el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral (relaciones interpersonales), la falta de comunicaciòn, el buen trato, el trabajo en equipo, la falta de un programa de bienestar y el poco o ningùn interès por parte de los directivos por los procesos de gestiòn humana, colaboran o abonan el terreno de los conflictos entre las diferentes àreas de la empresa, llevándola a la baja productividad. Existen dos variables de responsabilidad: En la primera se enmarcan los directivos, a quienes les puede atribuir la responsabilidad de ser gestores de conflicto debido a las
políticas irresponsables que imponen. En la segunda Variable se encuentran los trabajadores subalternos, que cuentan con toda la disposición por aportar a la organización, pero las condiciones salariales, impedimentos para capacitación e inexistencia de incentivos, hace que su energía se centre en buscar otras opciones incluso la competencia. ¿Se resuelven? ¿Se evaden?
Los problemas al interior de la organizaciòn se evaden, o son puestos en otras personas, no existe una toma de conciencia de la propia responsabilidad.
VII.
Descripción de cargos
La Organización cuenta con Manual de Funciones: SI _____
NO__X__
En la empresa no se evidencia la existencia de un manual de cargos
VIII.
Motivación
Se detecta que los trabajadores no reciben incentivos de ningún tipo. Sin duda la motivación es una parte fundamental dentro de la organización, ya que esta puede ayudar a que se mantenga buenas relaciones laborales y por ende conseguir las metas propuestas, en el caso de LAP, se desconoce que exista este importante aspecto y solo se limita a cumplir con los salarios dejando
de lado la parte humana de las personas, es decir tratar con ellas sobre temas en los cuales les ayuda a crecer personal y profesionalmente. Se podría afirmar que no existe una relación de equipo de trabajo con los superiores, hechos por los cuales hay en la empresa personas que ni siquiera cumplen con el perfil del cargo y estas personas claramente no están motivadas y en tal sentido las acciones no siempre saldrán bien y acorde a los proyectos que como organización se planea. En ese sentido se recomienda: • Reconocer las aptitudes y actitudes de todo el equipo de trabajo, • Promover el desarrollo profesional, • Ayudar y direccionar al personal sobre sus sueños personales y que a través de la organización los puede lograr. • Reconocer el trabajo de los empleados • Mostrar interés por las necesidades del empleado • Crear y promover el trabajo en equipo • Instaurar entrevistas personales y evaluación de satisfacción ¿Existe un sistema que permite motivar el logro y el desempeño? SI _____
NO__X__
N/A
¿Se tienen en cuenta otros factores como bienestar, beneficios y demás, que incentiven un mayor sentido de pertenencia? SI _____
N/A
NO__X__
IX.
Clima organizacional
¿Se han realizado estudios de clima organizacional? SI __X__
NO____
En cuanto al estudio de clima laboral, el año pasado, el Aprendiz SENA, como parte de su etapa productiva, realizó una encuesta de la cual se tienen algunos datos, que serán revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de consultoría. Pero al parecer existe cierta inconformidad por aspectos que en este momento de la organización están arrojando resultados negativos y crean un ambiente tenso y preocupante para los trabajadores en general, sumado a la falta de motivación. ¿Cómo son percibidos los líderes?
La empresa hasta el momento no cuenta con un sistema que le permita identificar quienes son los líderes de cada área. Estos son percibidos por los empleados con escasas relaciones interpersonales y su único objetivo son los resultados. ¿Qué beneficios perciben los colaboradores?
Ninguno ¿Sienten que las comunicaciones fluyen?
No hay buena comunicación entre cada uno de los departamentos, por lo tanto no fluyen entre ellos.
¿Se sienten partícipes de la organización?
No, debido a que la misma solo tiene interés en que las personas produzcan pero no buscan medios de beneficios por los cuales sientan motivación por la labor desempeñada. X.
Sindicatos
¿Existe un grupo de trabajadores que vela por sus intereses de forma organizada?
Al parecer no existe la figura del sindicato y teniendo en cuenta las dificultades presentadas sería lo más conveniente para canalizar sus inquietudes, hacerse oír, defenderse frente a eventuales amenazas y reivindicar sus aspiraciones, especialmente en la necesidad de un plan de formación y un plan de carrera. ¿Existe un pacto colectivo?
No XI.
Toma de decisiones.
¿Hay
un nivel de autonomía para tomar decisiones?
Se identifica que todas las decisiones de compras y todo el manejo comercial son tomadas por el gerente general, por lo tanto las cabezas de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su empoderamiento sea mínimo. ¿Son centralizadas o descentralizadas?
Son centralizadas en cabeza de la gerencia general.
Conclusiones sobre la viabilidad de implementar la MGTHPC
● Aunque la empresa cuenta con misión, visión y valores corporativos, estos deben ser coherentes con la cultura que existe al interior de la empresa. Esta debe estar en la capacidad de integrar a cada uno de sus colaboradores con los procesos misionales y esto se logrará involucrando, capacitando y empoderando a sus líderes de tal modo que ellos puedan realizar una planificación adecuada teniendo como guía la misión, visión y valores, mejorando las comunicaciones, las relaciones interpersonales (basadas en el respeto mutuo) e integrando los diferentes departamentos de la compañía, lo cual permitirá la creación de unas metas claras donde, tanto colaboradores como directivos, estén encaminados hacia la eficiencia, cumplimento de objetivos y un clima organizacional que evite la rotación del personal. ● El gerente general debe permitir que el departamento de Talento Humano tenga una mayor participación dentro de la organización, para que así mismo fortalezca la comunicación y mejore el clima laboral que debe existir entre los jefes de cada área y los empleados. ● La gerencia general en unión con el departamento de talento humano deben crear el manual de perfiles de cargo, con el fin de parametrizar cada uno de los roles de las personas que integran o integrarán la organización (establecer el cargo, las características que debe tener el candidato a ocupar el cargo y el presupuesto que se tiene para el pago
del mismo), dentro de este mismo se debe identificar la necesidad de crear nuevos cargos y así mismo realizar la restructuración en el organigrama organizacional. ● La organización debe crear el manual de procesos y procedimientos de la organización, con el fin de establecer cada uno de los pasos que debe realizar cada departamento para un óptimo funcionamiento. ● El departamento de Talento Humano debe crear el área de bienestar laboral y en compañía de la gerencia y los demás departamentos generar un plan de beneficios para crear una mayor motivación y satisfacción laboral a su cliente interno. Así mismo debe presentarle a la gerencia general un informe donde resalte la importancia de tener un plan de capacitación el cual permitirá por medio de la evaluación de desempeño promociones de ascensos o de mejoras para cada uno de los integrantes de la organización. ● Gestión del Talento Humano debe realizar
capacitaciones encaminadas a la
interiorización de los cambios generados por la transición de la nueva administración.
