UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES CARRERA DE RELACIONES DEL TRABAJO
“TRABAJO DE INVESTIGACIÓN: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL”
MATERIA: TEORIA Y COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CATEDRA: TITULAR RICARDO MARÍA PINEYRO PRINS
CUERPO DOCENTE: JEFE DE TRABAJOS PRÁCTICOS: LUIS ALBERTO ARAGÓN PROF. DIEGO MAGARIÑOS PROF. LUIS BARRERO EQUIPO DE INVESTIGACIÓN EN SU CALIDAD DE CURSANTES DE LA MATERIA: ADRIANA AJALLA HERNAN BLANCO JESSICA GUANQUINSOY EZEQUIEL IÑIGUEZ LAURA CRISTINA ROSAS MARIA DEL PILAR VITON
BUENOS AIRES, 3 de diciembre de 2008
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INTRODUCCIÓN: El trabajo que desarrollamos a continuación ha consistido en efectuar un “Diagnóstico Organizacional” en una empresa de servicios eventuales. El mismo se ha visto centrado en una de las unidades de negocios situada en la localidad de Quilmes, provincia de Buenos Aires. En primer término comenzaremos por definir la actividad y el funcionamiento de la empresa que ha sido objeto de nuestro trabajo. Es de resaltar que por una cuestión de confidencialidad no se ha visto develada la denominación de esta organización. La empresa analizada ofrece un servicio integral en Recursos Humanos, entre ellos: personal tercerizado, outsourcing de procesos y de personal, búsquedas de profesionales, outplacement, desarrollo de plan de carrera, capacitación y consultoría. Con más de 6700 oficinas en 70 países, la compañía se encuentra estratégicamente posicionada en todo el mundo para asistir a sus clientes. En Argentina desarrolla sus actividades desde hace 30 años, contando con más de 50 sucursales ubicadas en las principales ciudades. La Agencia ha acuñado la siguiente visión: “Alcanzar y mantener una posición de liderazgo en los negocios, con un sólido y sustentable desempeño, con base en la excelencia y calidad del servicio que ofrecen, superando las expectativas de sus asociados-clientes, la gente que pertenece al grupo, accionistas y la comunidad en la que pertenecen y se desenvuelven.” Su misión ha sido definida como: “Inspirar a las personas y organizaciones a lograr un mayor rendimiento, efectividad y elección en el ámbito laboral, para el beneficio de todos los interesados. Como la compañía de servicios de empleo más grande del mundo, un negocio que positivamente impacta en millones de personas cada año, son conscientes de la función global y de la misión que tienen. Es intención de la organización, alentar situaciones donde los individuos tengan más elecciones y así alcanzar un mejor trabajo y una mejor vida.” Los valores se han visto traducidos en las siguientes concepciones: “Se tiene la convicción que la reputación es el valor más importante. Luchan para construir y sostener su reputación a través de un compromiso continuo con sus valores esenciales: respeto, responsabilidad, honestidad e integridad.” Página 2 de 2
a) Respeto, por los derechos y la dignidad de todas las personas y organizaciones siendo honrados, justos y compasivos. b) Responsabilidad, por las acciones y consecuentes en lo que se dice y hace. c) Honestidad, con todos los colegas, socios, inversores, clientes, proveedores, gobiernos y comunidades en las que trabajan. d) Integridad, para hacer lo correcto, incluso cuando es difícil o no resulta popular. Consideraciones sobre la Unidad de Negocios analizada: La unidad de negocios analizada, sucursal Quilmes, tiene como principales clientes empresas del ramo industrial; los servicios brindados son reclutamiento y contratación de personal temporal / eventual. Procesos internos: Sea mediante recomendación de una empresa cliente o por medio de relaciones comerciales se establece un primer contacto con un potencial cliente, en esta instancia se detecta una necesidad puntual y en base a ellos se presenta un servicio que sea acorde y la satisfaga. Luego se concerta una segunda entrevista donde el director comercial presenta al potencial cliente con la responsable de selección, en esta instancia se relevan el/los perfiles a cubrir en caso de que sea una necesidad de personal temporal /eventual o un servicio de búsqueda. Una vez formalizada la prestación del servicio y dependiendo de la complejidad del perfil buscado, los medios de reclutamiento utilizados por el responsable de selección son: publicaciones en diarios, Internet,
base de datos existentes o postulantes
directamente derivados por el cliente. Posteriormente se comienza con la fase de entrevista y se presenta una terna al cliente en caso de que el ingreso sea definido por este, o en su defecto se produce la incorporación inmediata del personal, basado en la delegación de dicha tarea al responsable de selección. Finalmente se produce la firma de contrato del postulante y la derivación del mismo al responsable de gestión, quien en este momento tiene un primer contacto con el cliente para definir aspectos puntuales de la liquidación (en cuanto a la modalidad y el Página 3 de 3
convenio de aplicación). Modelo de Diagnóstico y Metodologías de Análisis: Para la realización de éste diagnostico nos basamos en el modelo de
análisis
diseñado por los siguientes autores Aroldo Hax y Majluf, cuya teoría se enmarca en que la cultura organizacional condiciona a la estrategia y esta a su vez, determinará los elementos claves de su estructura. Por consiguiente se han analizado, entre otras cuestiones, mediante el estudio de variables que se han elegido para llevar a cabo el diagnóstico organizacional, si se observa coherencia entre su cultura, la estrategia y la estructura, siendo ésta situación una condición fundamental para preestablecer si la organización resulta efectiva en orden a sus objetivos o hay que reformular aquellos elementos sustanciales que provocan desviaciones negativas en los resultados que se desean obtener. Asimismo, como herramienta metodológica que se ha visto utilizada en este trabajo de investigación la producción de encuestas semiabiertas y entrevistas individuales a los empleados de la sucursal; observaciones in situ, estudio de documentación de la organización. CULTURA ORGANIZACIONAL: A través de la metodología utilizada para el análisis, llegamos a la conclusión de que la unidad de negocio estudiada se caracteriza por tener como cultura dominante, una cultura exigente, según el “Modelo de las cuatro culturas”, de Nerendra Sethia y Mary Ann Von Glinow volcada a la productividad y al sector de servicios, orientada a la mejora del desempeño organizativo. Todos sus valores, creencias y costumbres giran alrededor de la estrategia de negocio que es rentabilizar las sucursales, reducir los costos en servicios indirectos y aumentar la recaudación. Esto mismo surge de su Visión: “Alcanzar y mantener una posición de liderazgo en los negocios...” y de su Misión: “...lograr un mayor rendimiento., efectividad y elección en el ámbito laboral, para el beneficio de todos los interesados... negocio que impacta en millones de personas cada año...”. Las características que se destacan y que hacen a la esencia de la cultura organizacional son los siguientes puntos : Página 4 de 4
Identidad de los miembros: A decir de los empleados, no se identifican demasiado con la organización. Su permanencia en la misma se da hasta que consigan un trabajo mejor remunerado o que les ofrezca algún otro tipo de beneficio que no les brinde la organización. En períodos de mucho trabajo deben hacer inevitables horas extras sin tener por ello mayor reconocimiento por parte de la organización, lo que resulta un factor de desmotivación. Énfasis en el grupo: Si bien el trabajo en grupo no es fomentado por la organización, las actividades que se llevan a cabo en esta sucursal están muy interconectadas entre sí, lo que requiere gran coordinación entre las mismas haciendo del trabajo en grupo una tarea cotidiana. Así, por la forma de trabajo, el departamento de selección y el de liquidación necesitan trabajar codo a codo junto al departamento de responsable del trabajador, interactuando permanentemente: por ejemplo, el de selección debe comunicar a liquidación las novedades y el de liquidación debe establecer contacto permanente con selección informando por ejemplo las bajas que se produzcan en una empresa cliente que deberán ser reemplazadas por el departamento de selección. Enfoque hacia las personas: Acorde con la cultura de la organización analizada, el enfoque no es tanto hacia las personas como hacia los resultados. Las decisiones de la administración persiguen alcanzar los resultados económicos esperados por los accionistas y por sus clientes, por lo que al momento de tomar esas decisiones no se suele tener en cuenta las consecuencias que las mismas acarrean sobre el trabajo del personal (por ejemplo la extensión de sus jornadas en el caso de conseguir nuevos clientes). Integración en unidades:
Como explicamos al referirnos al trabajo en grupo, los
diferentes departamentos de la sucursal seleccionada deben trabajar en forma coordinada e interdependiente uno con otro para lograr el objetivo de eficiencia esperado. Control: Dentro de los mecanismos internos de control tenemos como base las políticas internas de la organización en cuanto a procedimientos se refiere; por otro lado existen mecanismos de control externos como ser auditorias de procesos y de calidad para asegurar el lineamiento con los objetivos y políticas de la organización. Tolerancia al riesgo: En su trabajo cotidiano, los empleados se orientan con sus Página 5 de 5
acciones hacia la eficacia, y la competitividad. Por lo que se fomenta que su trabajo sea orientado a los resultados, no importa como lo hagan, siempre que se cumpla el objetivo. Criterios para recompensar: Generalmente los incrementos salariales están ligados a dos factores: antigüedad y categoría, además recompensas extrínsecas basadas principalmente en el logro de objetivos cuya paga se refleja a través de “bonos” de carácter mensual, que representan un porcentaje adicional sobre el sueldo (dicho porcentaje depende también de la antigüedad y la categoría). Por otro lado encontramos una gratificación anual correspondiente a los objetivos alcanzados en dicho lapso de tiempo. Tolerancia al conflicto: Al tratarse de una sucursal con muy pocos empleados existe una relación muy cercana con el jefe directo. Esto ocasiona que el tratamiento de los conflictos o críticas se lleve a cabo en una relación “cara a cara” con el mismo. Generalmente las situaciones de conflicto se dan por la misma interrelación de los tres departamentos, es decir, cuando uno de ellas tiene determinadas demoras en la realización de su tarea este atraso produce un efecto en cadena en las restantes, esto se traduce en una perdida de tiempo en la liquidación, en la carga de los legajos de las nuevas altas, en la autorización de los nuevos clientes gestionadas por el Director Comercial, y en definitiva en la extensión de la jornada de trabajo. Perfil hacia los fines o los medios: Como mencionamos anteriormente, la cultura de la organización, se perfila indiscutiblemente hacia los fines, en este caso los resultados obtenidos de las gestiones de selección de personal eventual y la liquidación de sueldos de los mismos. Enfoque hacia un sistema abierto: El entorno en el que se mueve la organización es de una gran competencia; existen muchas consultoras que brindan servicios similares, por lo cual debe estar en constante reajuste para responder con la mayor velocidad a los posibles cambios que se presenten en el entorno. Tanto en las épocas de crisis, como las de auge a nivel laboral exigen constantes modificaciones y adaptaciones por parte del personal que trabaja en ella. Habiendo realizado el análisis de las características que “concentran” la esencia de una cultura, procederemos ahora a analizar las variables seleccionadas dentro de la misma.
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COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: A nivel formal los medios de comunicación organizacional son la transmisión verbal, intranet o mailing (que más abajo se detallan). Se comunican cambios operativos, y estratégicos o en el caso de desvinculaciones, hay un acercamiento hacia la persona en cuestión. El tipo de comunicación que predomina es vertical y descendente. La fuente de información proviene siempre de un escalafón más alto. El Director de la sucursal tiene reuniones de staff semanales, en donde realiza coaching y se bajan los lineamientos de la alta gerencia. Ellos también plantean los temas relacionados con los sectores que lideran. Los medios de comunicación utilizados son los siguientes: E-Mail: Siendo el mas utilizado para la comunicación interna. Intranet: Es un medio corporativo utilizado para consultar aspectos referentes a las políticas y nuevos lineamientos de la organización. Cartelera: Escasamente consultada por los empleados, muy pocos saben que información contiene. La comunicación informal esta dada por los comentarios denominados “radio pasillo”, su contenido se relaciona con información a nivel de la compañía, posibles desvinculaciones, etc. Clima laboral (ausentismo/rotación): Las mayores causas de inasistencia en esta unidad de negocio se asocian a los días que solicitan los empleados por estudio o enfermedad, presentando en su reintegro el certificado correspondiente. De las entrevistas se extrajo que hay tratos preferenciales con algunos empleados en tanto no son controlados en la presentación de las formalidades administrativas para justificar ausencias o para el cumplimiento de los horarios laborales. Sin embargo, lo que importa para la organización, más allá de las inasistencias es que los resultados esperados se cumplan; esto lleva a que por ejemplo si una persona falto un día, deba quedarse otro día hasta más tarde dependiendo de la necesidad de la empresa. A nivel corporativo la empresa presenta una alta tasa de rotación, ya que Página 7 de 7
aproximadamente al año y medio de antigüedad las personas buscan otros empleos porque la remuneración es baja comparada al mercado, la jornada es extensa, y los puestos junior no reciben beneficios o incentivos. Tratándose de una cultura exigente, no todos los empleados están dispuestos a mantener el ritmo de trabajo al que los obliga esta búsqueda constante en pos de los resultados económicos, sumado a que se trata de una organización que no hace foco en las personas, esto conduce a que muchos empleados busquen nuevos horizontes y formas distintas de trabajar cambiando de organización. Motivación: La motivación es fundamentalmente extrínseca, no habiéndose encontrado ejemplos de motivación intrínseca o trascendente. Las motivaciones extrínsecas se basan en un bono por resultado (según desempeño). De todas las unidades se determina un ranking en base a los gastos financieros de cada unidad, cantidad de notas de crédito, etc., otorgando premios a aquellos que cumplieron con los objetivos anuales, por ejemplo un viaje. Asimismo se planifican capacitaciones por medio de meeting con personal de otras provincias y se realizan fiestas de fin de año. En el caso de los mandos altos en este año se les ha ajustado la remuneración. Para ello realizaron un análisis comparativo de remuneraciones en el mercado. Procesos de selección e incorporación de personal: Para cubrir los puestos en la Sucursal se privilegia el reclutamiento interno y luego el externo. En la mayoría de casos se dan promociones de puestos en forma horizontal, cuyas tareas son de igual responsabilidad pero con reajuste de salario por tratarse de una sucursal con mayor facturación. Siendo una cultura exigente que se basa en el cumplimiento de los objetivos es lógico que el reclutamiento sea primordialmente interno, porque se busca cubrir los puestos con personas ya capacitadas y entrenadas en el trabajo diario. Contratar personal nuevo requiere una inversión que no va de la mano con la estrategia de minimización de costos que utiliza la unidad de negocios analizada (ver estrategia). Medios de Ingresos: La división de puestos es: Página 8 de 8
-Asistentes Junior -Semi Senior -Senior -Mandos medios Para acceder al puesto de mandos medios es requisito excluyente poseer un titulo universitario además de otras cualidades que demanda el puesto. Movilidad interna: La movilidad interna se da por un ascenso, por una relocalización, un despido, una renuncia, personas expatriadas o por rotaciones internas varias. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: El liderazgo es fundamentalmente formal. La autoridad con la que cuenta el líder proviene del hecho de que ocupan un puesto de mayor jerarquía en la organización. Siguiendo el esquema de liderazgo situacional de los doctores P. Hersey y K. Blanchard por un lado, notamos que el estilo de liderazgo predominante en el sector se encuentra en el cuadrante de Indicar, las conductas del líder son directivas y él es el encargado de definir los roles y de decirles a las personas qué, cómo y cuándo realizar las funciones. El interés esta puesto en las tareas y no en las personas. Fuera de las decisiones pautadas y establecidas, cualquier decisión que se desvié de los parámetros establecidos se debe consultar con el líder. Por otro lado, siguiendo el esquema de modelos de liderazgo, vemos que predomina un tipo de liderazgo basado en los resultados. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL: Luego de haber analizado la cultura y la estructura de la organización, veremos ahora que tipo de estrategia es la que implementa la unidad de negocios analizada. Presenta una estrategia de minimización de costos superfluos con el objetivo de obtener una rentabilidad máxima. Llegamos a esta conclusión luego de verificar que para la organización lo mas importante es mantener los costos estables; se Página 9 de 9
abstiene de incurrir en innovaciones o gastos de mercadotecnia, sumado a la reducción de costos de servicios indirectos, como por ejemplo, gastos de remises, consumo de teléfono, electricidad, etc. Esta estrategia es consistente con una cultura que valora los resultados más que a las personas y que posee una estructura simple. La estrategia de minimización de costos le permite a la empresa sobrevivir en épocas de baja necesidad de personal eventual. La organización no reduce personal en estos períodos pero busca reducir costos en todos los aspectos posibles, con el fin de mantener la estructura administrativa montada. Tener poco personal es también parte de la estrategia de minimización de costos. Cuando el trabajo es mucho, los empleados realizan jornadas extendidas y se ayudan unos a otros para que el trabajo se realice. Cuando el trabajo es poco, mantienen sus puestos buscando la reducción en los aspectos antes mencionados Variables analizadas que consideramos hacen a la estrategia de la organización: Adaptación a los Cambios del Entorno: La unidad de negocios se adapta a un entorno cambiante, ya sea buscando nuevos clientes en períodos de auge o tratando de mantener a los clientes actuales en períodos de recesión. Lo logra gracias a su estructura simple que le permite mantener un personal estable con gran conocimiento de la tarea que desarrolla. Planificación de Actividades: Sus actividades diarias dadas las demandas de sus clientes son servicios a corto plazo. Con respecto a la planificación para agrandar su cartera de clientes, el Director de la Sucursal es el principal encargado del contacto directo con los potenciales clientes, insumiendo el menor tiempo posible para concretar el objetivo. Capacitación: Se utilizan los servicios de capacitación cuando existen necesidades motivadas en Página 10 de 10
errores de prácticas de trabajo, para mejoras en las operaciones, cuando se incorpora personal o cuando se produce algún cambio operativo . Las necesidades de capacitación las decide la directora de operaciones. Plan de Carrera: No posee descripción formal de un plan de desarrollo de carrera. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: El modelo genérico para el diseño de esta la unidad de negocios es la mecanicista, ya que se trata de una estructura rígida y estrechamente controlada, con un bajo grado de departamentos, amplios alcances de control, autoridad centralizada en una sola persona, con amplios tramos de control, alta formalización y muy poca participación en la toma de decisiones. Su estructura es simple tal como se verifica en el organigrama. Organigrama de la unidad de negocio: Director de Sucursal
Responsable de Gestión
Asistente de Gestión
Responsable del Trabajador
Responsable de Selección
Asistente de Selección
Respecto a la estructura y organización interna de la sucursal podemos mencionar: A) Composición del equipo de Trabajo: Seis empleados, cada uno con una función determinada. Pasaremos a una breve descripción de las tareas de cada puesto, lo que nos permitirá tener una visión global de la división del trabajo interno dentro de la estructura. Dirección Comercial: Cuya principal función es atraer nuevos clientes y retener a Página 11 de 11
los existentes, mediante negociación o renegociación de las condiciones de contratación del servicio. Responsable de Gestión: Cuya principal función es la liquidación de sueldos de todo el personal eventual/ temporario. Asistente de Gestión: Si bien realiza las mismas tareas que el responsable de gestión y tiene asignado determinados clientes, por su falta de experiencia y dada su formación continua en el puesto no tiene la categoría asignada de responsable Responsable de Selección: Cuya principal función es la selección del personal que prestará servicios en alguno de los clientes. Asistente de Selección: Si bien realiza las mismas tareas que el responsable de selección y tiene asignado determinados clientes, por su falta de experiencia y dada su formación continua en el puesto no tiene la categoría asignada. Responsable del trabajador: Presta un servicio de apoyo a todas las áreas, particularmente sus funciones primordiales son: recepción de Currículum Vitae, atención de reclamos, y todas aquellas tareas tendientes a descomprimir a las cinco áreas restantes en cuanto a las tareas extremadamente operativas. B) Estructura de remuneraciones: varía de acuerdo a la categoría, la misma se obtiene de acuerdo a la antigüedad en el empleo y a la evaluación de desempeño. C) Convenio de aplicación: para el personal interno varia de acuerdo a la obtención de la categoría o no, el personal que tiene la categoría de responsable se encuentra fuera de convenio y el personal que tiene la categoría de asistente tiene por aplicación el convenio de empleados de comercio. D) Jornada de trabajo: De lunes a viernes de 9 a 17 hs. A continuación realizaremos un análisis de los elementos claves que definen la estructura de la organización: Especialización del Trabajo/ División del Trabajo : La unidad de negocios analizada no posee una gran especialización y/o división del trabajo. Esto se debe a que se trata de una estructura simple con poco personal. Cada empleado se dedica a una tarea. Así encontramos al encargado de selección y al encargado de liquidación, cada uno responsable de su departamento desde el comienzo hasta el fin de su actividad. Departamentalización: Página 12 de 12
Se observan la constitución de tres departamentos: 1- Responsable de gestión 2- Responsable del trabajador 3- Responsable de selección. La forma elegida para realizar esta departamentalización es por función desempeñada (liquidación, selección y un tercer departamento soporte de ambos). Cadena de Mando: La autoridad la posee el jefe máximo, que en el caso de nuestra unidad de negocios analizada es el Director de la Sucursal, él es quien da las órdenes que deben ser respetadas por el resto del personal, autoridad que proviene de su cargo. Dada la estructura simple de la unidad de negocios analizada, la unidad de mando es corta, ya que se lleva a cabo en forma directa desde el director de la sucursal hacia el empleado responsable de cada departamento. Tramo de Control: El tramo de control de la unidad de negocios analizada es amplio. El director de Sucursal es responsable por los cinco empleados de la misma. Esto hace que pueda realizar un control estrecho de las actividades acorde con una cultura exigente. Centralización y Descentralización: Posee un alto nivel de centralización. Es el director de la sucursal el que toma las decisiones importantes que luego serán seguidas por el personal, se trata de un proceso ágil de comunicación ya que cuentan con pocos empleados. La cultura exigente que predomina aquí queda reflejada en lo dicho anteriormente. Es el director el responsable de marcar el rumbo hacia el cumplimiento de los objetivos económicos y el que se asegura de que no se produzcan “gastos innecesarios” en el camino. Formalización: Existen reglas claras y procedimientos definidos acerca de cómo cada persona debe realizar su trabajo. La discrecionalidad es baja, se deben cumplir las órdenes. Esto es acorde con la estrategia de minimización de costos. Página 13 de 13
CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA: Habiendo realizado el análisis de la organización seleccionada podemos concluir en un primer término: Se trata de una cultura exigente (mayor orientación a la mejora del desempeño de la organización que a las personas), dado que su premisa básica se basa es la rentabilidad que esta encaminada en la obtención de los resultados cuantificables, cultura acorde con la organización. Su estructura es simple y mecanicista como se verifica en el organigrama con un bajo grado de departamentos, amplios alcances de control, autoridad centralizada en una sola persona, alta formalización, etc. Presenta una estrategia de minimización de costos. Llegamos a esta conclusión luego de verificar que para la unidad de negocios analizada lo más importante es mantener los costos estables y no incurrir en gastos innecesarios. Consideramos que en principio se encuentra en concordancia con las formulaciones básicas que contempla el modelo de análisis utilizado para realizar el diagnostico organizacional en la unidad de negocio mencionada. En el cuadro que se detalla como Anexo I se podrá apreciar lo expuesto precedentemente. Cabe destacar que a los fines de la elaboración de formular las conclusiones y propuestas de mejoras, se ha partido en observar que prevalece una cultura exigente focalizada en la rentabilidad con bajo interés en el capital humano, y en su desarrollo. En relación al valor que proporcionan al factor humano consideramos, y es palpable en los mismos empleados, que son considerados como un elemento que debe desempeñarse dentro de los estándares de trabajo, en la medida que cumpla con los objetivos de rentabilidad. En casos de fallas graves que no sean posibles de corrección, se procede a
la desvinculación del empleado.
No existe el
replanteamiento de las causas de esos errores graves. Predomina el liderazgo basado en los resultados con fuerte énfasis en el control y con marcados procedimientos que no dejan lugar a la discrecionalidad de sus colaboradores. Página 14 de 14
En cuanto a esto una de las correcciones que proponemos es que se debería prestar más atención en los empleados de la unidad de negocios analizada ya que básicamente está centrado principalmente en los inversionistas y clientes, y descuidando a los empleados, principal capital de cualquier organización. La motivación de los empleados se ve disminuida por el alto grado de formalismo, que elimina todo tipo de comportamiento alternativo a la hora de trabajar creando un clima de trabajo más bien desmotivador. Es necesario mejorar el clima laboral mediante la motivación de los empleados, y esto se puede lograr ejerciendo un control no tan rígido como el que reciben actualmente y que ellos mismos manifiestan en las encuestas. Dar seguridad y confianza al personal, se lo debe motivar haciéndolo participe de los cambios, brindándole herramientas y promoviendo una relación estrecha en la cual los objetivos personales estén alineados con los de la empresa. Proponemos: Equiparar los sueldos para favorecer la motivación, sobre todo siendo el salario la única forma de motivar al personal existente. Deberían unificarse criterios que tiendan hacia una escala salarial más equitativa y competitiva a nivel mercado, realizando análisis de las empresas competidoras. Aumentar las oportunidades para el desarrollo ejecutivo, mediante el diseño de un plan de carrera para el personal dentro de la organización. Fomentando un mayor compromiso y crecimiento potencial del personal empleado esto hará que disminuya la tasa de rotación. Hay que tener en cuenta que los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero además es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Deberían buscar un equilibrio entre el capital financiero, el capital intelectual y el capital social, ya que para ser exitosa la organización no solo debe hacer foco en la rentabilidad, sino que se le debe dar lugar a su gente para no perder la eficiencia organizativa. A través del diagnóstico organizacional que hemos realizado en este trabajo, Página 15 de 15
pudimos observar que la estrategia es funcional a la cultura del negocio. Con las propuestas que hemos sugerido esta organización obtendría beneficios mayores a los que hoy en día está percibiendo.
Esquema del estudio de las variables de análisis basado en el Modelo de A. Página 16 de 16
Hax y Majluf:
ANEXO I Procesos administrativos Formales NORMAS IRAM y DATAM Sistema de control de Gestión DIRECTA Agrupamiento departamental organizado por funciones
Sistema de planificación a corto plazo
Estructura Organizacional Mecanicista Simple ( representa la división principal de negocios ) Sistema de gestión de recursos humanos y de recompensa basados en resultados. Moti vaciones extrínsecas, ranking en base al menor gasto financiero.
Sistema de Comunicación e Información Mayormente FORMAL ( Email -intranet )
Apelación al SI mismo racional para generar reacciones calculadas Visión Organizacional Alcanzar y mantener una posición de liderazgo en los negocios, con sólido y sustentable desempeño con base en la excelencia y cali dad de servicios que ofrecen. Inspirando a las personas a lograr un mayor rendimiento y efectividad, luchando por construir y sostener su reputación a través de un compromiso continuo con sus valores esenciales. Estrategia de selección basada en la reubicación de los empleados para lograr la minimización de costos y mantener la cultura ya conocida por los empleados
Desempeño de la organización
CULTURA ORGANIZACIONAL EXIGENTE volcada a la productividad y al sector de servicios orientada a la mejora del desempeño organizativo.
Plataforma estratégica de la organización
Fomentando el logro de los objetivos a través de los reconocimientos al grupo de trabajo.
Comportamiento individual y grupal Procesos informales Comunicación informal - r adio pasillo
Lo que importa a la o rganización es qu e se logren los resultados, esto lleva a que los empleados vean afectado su comportamiento por mecanismos p sicológicos como ser ante una ausencia si n importar que sea ju stificada , al día siguiente se quedan fuera de hora p ara alcanzar sus La movilidad interna esta dada por un ascenso, una relocalizacion, un despido, renuncia. Se busca el reclutamiento interno ya que contratar personal nuevo requiere una inversión que no va de la m ano con la estrategia de minimización de costos. Liderazgo basado en los resultados , enfocado en accionistas y cliente. El director fija el rumbo a través de la estrategia hacia la mayor rentabilidad mediante la minimización de costos, desarrolla la activid ad empresarial h acia los accionistas y clientes reconociendo las ne cesidades de estos, buscando conexión y vinculación. En cuanto los accionistas aumentando el valor, reducción de costos, mayor crecimiento y aumento de la inversión.
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Material bibliográfico utilizado: - Diagnóstico Organización: Darío Rodríguez Mansilla - Modelo de Análisis Diagnóstico Organizacional: A. Hax y Majluf - Modelo de las cuatro culturas: Nerendra Sethia y Mary Ann Von Glinow - Comportamiento Organizacional: S. Robbins - Teoría del Liderazgo situacional: Harsey y Blanchard - Liderazgo basado por resultados: Dave Ulrich - Material de estudios de la cátedra “Teoría y Comportamiento Organizacional compilado de autores”: Ricardo Piñeyro Prins y Aragón. - Página Web de la Cátedra: http://www.catedras.fsoc.uba.ar/pprins
Nota: El presente trabajo ha sido elaborado en el transcurso del segundo cuatrimestre de 2008 atendiendo el cumplimiento de una de las etapas de evaluación contenidas en el plan de estudios de la cátedra.
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