Capítulo 1: Diagnóstico: pretende evaluar, anticipar o ponderar las alternativas presentes, a partir de la información disponible, se buscan encontrar criterios que permitan hacer relevantes algún elemento y dejar otros, los que conducirá a decisiones adecuadas. Consecuencias Consecuencias o características características del diagnóstico: -
Práctica profesional donde se hace uso del conocimiento para interpretar los datos de la organización.
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De esta primera fase diagnostica se adoptaran medidas.
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Después se llevara a cabo a la práctica, la solución del problema.
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El consultor o profesional es un observador activo que busca evidencias, al final el consultor podrá decirle al cliente cual es el problema, las causas e indicarle alguna solución.
En todo diagnostico se desarrollan expectativas en donde se espera que el consultor sea capaz de interpretar la información dentro del marco de c onocimiento y proponer soluciones.
Sistema organizacional: organizacional: Las organizaciones son sistemas sociales, condicionan la pertenencia, se caracteriza por: -
Establecer condiciones que deben cumplir quienes deseen ingresar en e lla.
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Estas condiciones deben ser satisfechas por todos los miembros.
La organización es una forma de construcción de sistema que surge a partir de dos contingencias. 1- Los reglamentos y normas que la o rganización establece para regular los comportamientos de los miembros. 2- Los comportamientos de los miembros. Los enfoques de estudio del fenómeno organizacional reconocen la raíz en la teoría de sistemas. La epistemología, la problemática: Batenson: Centralidad del observador en su configuración de lo conocido, reconocimiento de la posición central del observador en la constitución de lo observado.
Wiener: vincula entropía e información, la entropía es el negativo de la información, a mayor información menor entropía, se refiere al grado de conocimiento que se tenga acerca del sistema en que se da esta entropía. Niklos Luhman: complejidad y el sentido, los sistemas sociales y los de la ciencia reducen complejidad, mediante el sentido. Teoría de sistemas: objetivo, comprensión de totalidades complejas, globalidad, pretensión de universalidad que debe considerarse considerarse a sí misma como parte de su objeto de estudio. estudio.
El
observador posición central, el sistema incluye al observador, toda observación que el observador haga es también parte del sistema e influye en el ( autorreferencia).
Diagnostico organizacional: evaluación del quehacer humano hecha por humanos, el problema de este es como evitar que interfieran los prejuicios y preferencias del observador con aquello que observa.
Garantías del método científico: El método es de importancia crucial en la ciencia, gracias a este se hace posibles diferenciar el conocimiento científico de otros modos de conocer, tiene como fundamento la racionalidad analítica.
El método debe permitir que el acto de conocer quede determinado por el objeto (proceso interactivo entre un sujeto que conoce y un objeto que es conocido). Objetividad y molinos de viento: La ciencia estudia hechos (observaciones empíricamente verificables), la ciencia es una aproximación al mundo empírico, al mundo susceptible de ser captado por el hombre a través de su experiencia. Positivismo: el conocimiento se basa en lo perceptible (mundo sensible, al que puede ser captado a través de los sentidos. Para la ciencia el camino que conduce a la realidad pasa necesariamente por la exper iencia.
Objetividad: Maturana: redefinición del método, en la ciencia se explica la experiencia, dos formas de validarla. 1- Realidad externa: será válida una afirmación que logre demostrar que es un reflejo fiel de esta realidad. 2- Centralidad del observador en la construcción de lo observado (referencia a la experiencia). Redefinición de los criterios validos de las afirmaciones científicas (lo que se explica en la experiencia, acumulación científica a través de la comunicabilidad del conocimiento y su réplica por otros observadores en el ámbito de la ciencia).
Criterios propuestos por Maturana: 4 operaciones que si son satisfechas permiten explicar una explicación aceptada como válida y científica. 1234-
Descripción del fenómeno. Hipótesis explicativa. Deducción. Realización de estas experiencias.
La objetividad debe ser entendida como adecuación a un conjunto de criterios de validación aprobados por la comunidad de observadores.
En las ciencias sociales el problema es: 1- Conocido, el problema de la participación del observador en la configuración de lo observado por el. 2- Difícil, doble hermenéutica (Gidens), el objeto de estudio es un observador, que observa su mundo, que da explicaciones acerca de su estar en el mundo y estos constituyen también parte del objeto de estudio. -
La observación de la observación permitirá ver lo que los observadores observados no pueden ver; sus esquemas de distinción, siempre quedara algo sin ser visto por el observador de los sistemas observados; sus propios esquemas de distinción.
Diagnóstico de una organización: proceso en que determinado observador explicara las experiencias que tiene una organización y se su operar, en su operar hará uso de sus esquemas de distinción que le permiten destacar algo respecto a un trasfondo. En la organización, se destacan sus miembros, subgrupos internos, subsistemas, departamentos y relación con su entorno, diferentes procesos (poder, comunicación, toma de decisiones etc) El diagnostico organizacional constituye una descripción, explicación hecha por el observador, del operar de una determinada organización, este debe permitir que otro observador pueda ser testigo, en ver su ámbito de experiencia. Una organización es un sistema social, también tiene su autodiagnóstico de la situación, doble hermenéutica, las explicaciones que los propios involucrados dan acerca de su organización y de su actuar forman parte importante del objeto de estudio.
En toda observación hay un punto ciego que el propio observador no puede ver, pero que puede ser visto por un observador de la observación. El diagnostico organizacional deberá siempre ser un co-diagnostico en que consultor externo con un consultor interno a la organización, determinen conjuntamente los problemas y las alternativas de la organización.
Capítulo 2: el diagnostico organizacional. Luhman: estos sistemas sociales, se caracterizan por su capacidad de unir a una motivación generalizada, una gran especificación de los comportamientos requeridos. La enorme difusión que tienen los sistemas organizacionales en la época contemporánea se comienza a gestar en la revolución industrial, con el aumento de la complejidad de la sociedad, hacinamiento de las personas en las ciudades, con la creciente demanda de productos y la monetarización de la economía, esta monetarizacion condujo a la posibilidad de intercambiar por dinero prácticamente cualquier bien e incluso el trabajo y así se hizo posible generalizar la motivación ( traducir en dinero los bienes y servicios deseados por los t rabajadores). El sistema organizacional, ofrece recompensa en dinero y exige a cambio cumplir con lo demandado por un rol dado, gracias a esta característica del sistema organizacional se hace posible crear organizaciones, planificarlas, terminarlas y volverlas a crear.
El estudio de las organizaciones: Estas mismas posibilidades de creación y recreación deliberada
conducen a la necesidad de
conocer su situación y las condiciones en que se encuentran, alternativas para solucionar problemas etc. Weber: organizaciones burocráticas son producto de la racionalización y secularización experimentadas por el mundo occidental (Adecuación de medios a fin). Interés científico por el análisis organizacional: las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana, fenómeno característico de la sociedad moderna, constituyen el instrumento por el cual se implementan las modificaciones, cambios e intentos de planificación de las sociedades y de ahí que existe el interés del mundo científico por conocer sus procesos y sus características. El otro interés es que todas las organizaciones necesitan conocer su situación, debido a que participan seres humanos complejos de tal modo que este comportamiento no es predecible ni planificable. La relación entre los seres humanos genera procesos psicosociales, tanto de grupos como individuales que contribuyen a modificar el devenir organizacional, el análisis organizacional deberá indicar cuál es la situación de la organización, como se relacionan los individuos y los grupos y que potencialidades pueden ser explotadas. También el entorno esta en cambio constante y la organización está permanentemente sometida a este, incluida el entorno interno. La innovación es la capacidad de que puede disponer un sistema organizacional para reaccionar a estos cambios inevitables. Los evaluadores deben resaltar cierta información y olvidar otras, para conocer es necesario actuar selectivamente. De alguna forma determinamos con el esquema de selectividad que apliquemos, la realidad que conocemos. Diagnóstico y desarrollo organizacional: Desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado de la organización, que es necesario. Conocer la situación por la que atraviesa la empresa y luego evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados, el análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades es denominado diagnostico organizacional.. Las necesidades de evaluar, diagnosticar, analizar y de iniciar un proceso de desarrollo en la organización pueden tener diversos orígenes. -
El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores.
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Proceso natural de deterioro de la organización: vea envejecer su personal, sus equipos, sus edificios, su producto también puede que haya quedado obsoleto.
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La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad: puede que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia haya llevado los
precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la producción si no se hacen cambios. -
La organización ha sido sometida a cambios de importancia, se requiere el diagnostico como una forma de conocer el impacto que estos cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas de la organización.
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El aumento de la complejidad del entorno de la organización, político, económico, social, luhman, indica que la organización siempre es menos compleja que su entorno pero debe mantener con este una cierta relación, complejidad para actuar selectivamente con la complejidad del entorno.
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Requiere conocer su propia cultura.
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Desea mejorar su clima laboral, aumentar la motivación de sus miembros, hacer mas agradable el trabajo dentro de ella.
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Ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa que desea implementar en ella una forma de ge stión diferente a la tradicional.
En todos los ejemplos señalados es necesario examinar la situación, detect ar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. Perspectiva del diagnóstico organizacional: El problema global es el de la eficiencia o rganizacional, perspectivas para enfocar este problema: -
Societal: interesa evaluar las funciones y procesos or ganizacionales desde el punto de vista del sistema mayor que engloba a la or ganización. Entendidas en su contexto.
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Estudio de ejecutivos, los que gestionan la organización y son responsables de su gestión ante los socios, los propietarios, el estado etc. La organización es evaluada para probar su adecuación como mecanismo de resolución de problemas.
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Subsistemas dentro de la organización: descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones de la organización entre si y con la organización
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global Grupos informales, conocer en detectar a estos y conocer su dinámica.
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Perspectiva individual, personas que trabajan en una organización o las que se relacionan con ella como clientes, proveedores, tienen demandas y expectativas respecto a la organización.
Diagnóstico y eficiencia organizacional:
Capítulo 3: modelos de análisis. De la organización al caos y del caos a la organización. Los sistemas organizacionales son creados en forma deliberada y que mediante su creación se pretende solucionar racionalmente el problema de adecuar medios afines. Sin embargo al comenzar un diagnostico todo consultor se encuentra con el dilema de que no existe tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad de la información que podría ser recolectada, ante esta caótica situación solo es posible reaccionar de forma selectiva y esta constituye el objeto conocido. El caos si se ordena mediante los propios criterios del consultor, la forma en que configurara, debido a las elecciones que haga el consultor influirán determinantemente en su diagnóstico. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes y pueden ser los puntos ciegos del consultor. Criterios y modelos: las perspectivas de que hace uso el analista cumplen la función de ayudarle a estructura de forma significativa la organización estudiada, el consultor desarrolla una visión del funcionamiento de la organización, de sus elementos centrales y de las formas de relación entre estos elementos, esta imagen si es suficientemente elaborada puede convertirse en un modelo útil, un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional, este constituye un marco conceptual que tiene un valor de ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional. Modelos de análisis organizacional: 1- De funcionamiento organizacional. 2- Sistemas sociales o socio-técnicos. 3- Constituyen abstracciones. 4- Son selectivos. 5- Criterio orientador. 6- Parámetros. 7- Ofrecen una explicación e interpretación. 8- Hacen explicitas las variables. 9- Son prescindibles e intercambiables. 10- Permiten hacer explicitas las perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado. Modelo de contingencias: Lawrence y lorsch, tiene como base la teoría de contingencias de estos mismos autores. Ashby: desde la cibernética, la relación entre el sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por las diferencias entre las complejidades de uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su ambiente y para relacionarse con e l deberá actuar selectivamente. La teoría general de sistemas introdujo el concepto de sistema abierto al entorno, luhman el todo es más que la suma de sus partes. Dio importancia al proceso de diferenciación entendido como
elaboración de partes, esta se entiende como especialización de subpartes organizacionales dedicadas a dar cuenta de las diversas demandas ambientales provenientes de los distintos subambientes con los que la organización se encuentra en relación, proveedores, clientes, competencia, tecnología, sistema legal, tributario etc. Este modelo otorga importancia a la relación del sistema organizacional con su entorno, a la contingencia del encuentro entre organización y ambiente. El segundo proceso fundamental en este modelo es la integración, esta se expresa en la coordinación de las actividades de los subsistemas diferenciados, a través de esta se busca conseguir que los subsistemas colaboren entre si y se complementen en vías al cumplimiento de los fines organizacionales, la organización debe responder a demandas provenientes del ambiente y estas deben ser satisfechas por un sistema organizacional integrado. En un ambiente muy inestable, impredecible e incontrolable, resulta adecuada una organización orgánica. En un ambiente predecible, alta estabilidad, resulta adecuada una organización mecánica. Este modelo da importancia a los miembros de la organización ya que constituyen parte del entorno de esta, el análisis de este modelo comprende el proceso de diferenciación y su correlato de integración. Mintzberg y la estructura en cinco: Toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales, la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva. Se toma en cuenta el entorno interno y externo de la organización. Una organización se puede dividir en 5 partes. 1- Cumbre estratégica: se ubica la gerencia. 2- Línea media: los gerentes 3- Núcleo operativo: operarios quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir bienes y servicios de la organización. 4- Estructura técnica o tecno estructura: constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo se ubican fuera de la línea de autoridad en funciones de staff. 5- Staff de apoyo: todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización (cafetería, aseo, juniores, relaciones públicas etc). Cinco mecanismos coordinadores básicos: 1- Ajuste mutuo: se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basados en la comunicación informal, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios.. 2- Supervisión directa: coordina el trabajo de sus subordinados directos. 3- Estandarización de procesos de trabajo: se especifican de su trabajo y programan los contenidos del trabajo. 4- Estandarización de productos: especificación de los resultados del trabajo
5- Estandarización de destrezas y conocimiento de los trabajadores: se intenta estandarizar las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente el trabajo Minztberg cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente. 1- Estructura simple: supervisión directa. Rol central cumbre estratégica. 2- Burocracia mecánica: estandarización de procesos de trabajo, rol central de la tecno estructura o estructura técnica. 3- Burocracia profesional: estandarización de destrezas y conocimiento de los trabajadores, rol central núcleo operativo. 4- Forma divisional: estandarización de productos, , rol central o parte clave, línea media. 5- Adhocracia: ajuste mutuo, parte clave staff de apoyo. Modelo de hax y majluf. Posición dinámica, la estructura es consecuencia de
los requerimientos estratégicos de la
organización. Conceden gran importancia a los aspectos culturales, normativos y valóricos de una organización en la configuración de lo que esta podrá llegar a ser y hacer. En alguna medida la cultura de una organización condiciona su estrategia y esta determina los elementos básicos de la estructura. Consideración de los procesos de diferenciación e integración, como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional. Si se desea diseñar una organización es conveniente seguir los siguientes pasos: 1- Definir una estructura organizacional básica, el orden jerárquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organización. 2- Definición detallada de la estructura organizacional. 3- Especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan : planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de gestión de re cursos humanos y de recompensa. Roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son 2: 1- Apoyo a la implementación de programas estratégicos. 2- Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la o rganización. Para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratégicas es posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada: 1- Falta de oportunidad para el desarrollo ejecutivo. 2- Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. 3- Clima de trabajo demasiado conflictivo. 4- Falta de definición en la planificación de los negocios. 5- Falta de coordinación entre las divisiones. 6- Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. 7- Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. 8- Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectat ivas de retornos.
Estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y estructura de toda organización. La gestión organizacional debe buscar un desarrollo permanente de aprendizaje organizacional, capacitación y desarrollo para los miembros de la organización. Debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visión estratégica. Esta visión de la organización incluye la misión, segmentación de sus negocios, integración horizontal y vertical etc, filosofía corporativa etc. Para que la visión pueda ser efectiva se requiere dos procesos complementarios: 1- Adecuada utilización de los procesos administrativos: planificación, control, gestión de recursos humanos, sistema de información y comunicación. 2- Adecuada comprensión y uso de los procesos informales: relaciones con los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos políticos de poder y mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento tales como la expectativa, empatía, obediencia etc. La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de esta, la cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella. Los miembros de la organización actúan como individuos o como grupos, ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento, como resultado de todo esto se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organización. Modelo para armar: una característica de los modelos anteriores es que le dan gran importancia a los factores ambientales. Un modelo puede ser también confeccionado por el propio consultor. Conceptos para confeccionar el modelo: Organización- ambiente: variables ambientales las formas que pueden adoptar sus procesos de poder, comunicaciones, motivación; en la relación que la organización establece con sus miembros; en sus posibilidades de desarrollo, reclutamiento etc. Dentro de esta categoría conceptual hemos agrupado: -
Historia de la organización, su creación, momentos críticos, cambios y transformaciones de importancia.
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Relaciones entre la organización y la sociedad, la inserción de la organización en la comunidad, la importancia para la comunidad del producto y otros aportes que la organización pueda hacer.
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Inserción ecológica de la organización, posibles daños y contaminación.
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Inserción de los miembros de la organización en la sociedad, contactos de los trabajadores en la comunidad
Cultura y cultura organizacional: Modos acostumbrados de conceptualizar el trabajo, la cultura de la sociedad en que esta inserta la organización debe ser considerada dado que ella le permitirá o dificultara o impedirá modos concretos de relación organizacional.
1- Mitos acerca del trabajo: definición de un buen o mal trabajador. 2- Creencias acerca de las relaciones laborales. 3- Creencias acerca de los plazos, corto o largo plazo. 4- Héroes y villanos. 5- Valores compartidos, sistema normativo. 6- Estilo de vida inducido por la organización. Estructura: variables que permitir visualizar el perfil de una o rganización. 1- Descripción de los miembros de la organización: edad, sexo, educación, antecedentes laborales, nivel y calidad de capacitación, lugar de residencia e tc. 2- Descripción de la estructura organizacional, organigrama, diagrama de planta et c. 3- Identificación de departamentos y grupos formales de trabajo, tamaño, y número de departamentos. 4- Descripción de subunidades: organización funcional, divisional, matricial, hibrida, niveles y pesos relativos de la línea de staff. Comunicaciones: es central diagnosticar el sistema comunicacional de la organización que se estudia, a partir de el podrán conocerse los principales problemas de esta. Y puede ser detectado a través del sistema de comunicación de la organización. 1- Comunicaciones descendentes: ordenes, contactos entre superiores y subordinados, uso de reuniones globales, de departamento, uso de sistema de información común para todas las personas. 2- Comunicaciones ascendentes: procedimiento de conducto regular, de quejas, sugerencias, filtraje en la información. 3- Horizontales: entre pares. 4- Sistema de comunicación formal e informal el rumor: funciones y disfunciones. 5- Sistemas y estilos de comunicación externos, grado de coherencia entre comunicación interna y la externa. Poder, autoridad y liderazgo: el poder formal e informal son complementarios y pueden generar conflictos, quienes tengan poder formal o consigan cierta cuota de poder emergente o liderazgo, es asi como se habla de liderazgo ejecutivo: 1- Definición de la línea de mando formal: número de subordinados. 2- Estilo de mando: 3- Aparición del liderazgo: 4- Criterios del surgimiento del liderazgo: antigüedad, experiencia, car isma. 5- Existencia de liderazgo ejecutivo: 6- Prestigio y estatus formal versus informal: 7- Organización informal: Conflicto: es central reconocer los conflictos. 1- Conflicto entre sindicato y dirección. 2- Entre líneas y staff. 3- Entre profesionales y no profesionales.
4- Entre obreros y empleados. 5- Antiguos y nuevos. 6- Entre departamentos. 7- Desigualdades percibidas. 8- Interpersonales. 9- Intrapersonales. Descripción, evaluación de cargos y desempeño: diferente forma de dividir minuciosamente el trabajo es a nivel de cargos y puestos de trabajo. 1- Descripción de cargos. 2- Sistema de evaluación del desempeño. 3- Relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones. 4- Sistema de recompensa y de sanciones. 5- Antigüedad y merito como mecanismo de ascenso. 6- Evidencias materiales y simbólicas de las diferencias entre posiciones y cargos. 7- Definición del trabajo rutinario. Motivación: las organizaciones solo pueden lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la búsqueda de las metas organizacionales. Por lo que interesa indagar en la motivación de los trabajadores y los mecanismos motivacionales utilizados por la organización. 1- Política de administración de recursos humanos. 2- Preocupación a nivel de la empresa. 3- Motivación laboral existente. 4- Agrado o desagrado con las condiciones físicas del trabajo. 5- Agrado o desagrado con las condiciones económicas del trabajo. 6- Agrado o desagrado con las condiciones sociales y psicosociales del trabajo. 7- Satisfacción insatisfacción con el grado de interés demostrado por la organización respecto a sus miembros. 8- Motivación individualista.
Capítulo 4: la demanda inicial. El proceso de desarrollo organizacional comienza antes del diagnóstico, su punto de partida se da cuando el consultor es requerido por algún representante de la organización (demanda de asesoría), esta se concreta con una entrevista inicial. Etc
El Diagnóstico es una intervención: la entrevista inicial entre el consultor y su cliente tiene una importancia crucial, es necesario que en la entrevista quede muy claro la demanda, que es lo que el cliente espera del trabajo de consultoría y lo que el consultor puede ofrecer, este contacto inicial debe servir como una instancia de redefinición de la inquietud planteada por el cliente, molestias, situaciones pocos claras, conflictos, dificultades de comunicación, caídas en la
productividad etc. Para esto es necesario realizar un análisis foda, para determinar el estado actual del problema. Con quien tengo el gusto de estar hablando: la contraparte organizacional del consultor, es convenientes que las negociaciones que llevaran a la realización del diagnóstico o de la intervención organizacional, sean conducidos por algún representante de la organización que pueda efectivamente comprometer al sistema organizacional, que el diagnostico sea efectuado por un consultor externo y contando con una contraparte dentro de la organización ( interno) que pueda ayudar a la realización del trabajo de recolección de antecedentes, que pueda hacer aportes significativos en la interpretación de los resultados. 1- Contrato: una vez establecido el vínculo al nivel de decisión adecuado, se hace necesario hacer un contrato psicológico Y FORMAL que dejen en claro las expectativas de ambas partes, consecuencias y efectos esperados del diagnóstico y las condiciones de trabajo y entrega de informes. Etc Contrato psicológico: cuál es el grado de importancia que la organización sus altos ejecutivos, als personas con poder dentro de ella y el resto de los miembros asigna al trabajo de consultoría o a sus resultados esperados. Los contactos iniciales y el contrato entre consultor y representantes de la organización son insuficientes para que se pueda llegar a un conocimiento detallado de las actitudes y posiciones de las personas relevantes de la organización frente a la consultoría y sus resultados posibles. El proyecto: ratificación por escrito los resultados de este contrato, indicando lo que se propone hacer en la organización, plazos, objetivos buscados y la utilidad de los resultados esperados, el proyecto debe ser confeccionado teniendo en cuenta los siguientes antecedentes. 1- Objetivos: que se muestre la importancia del diagnóstico
en conexión con los fines
perseguidos por la organización, el consultor debe tratar de generar expectativas acorde a los resultados que espera obtener, y evitar crear falsas expectativas en su afán por conseguir obtener el acuerdo y la decisión de llevar a cabo el diagnostico. El diagnóstico es siempre un autodiagnóstico que su éxito depende en gran medida de la participación de los miembros de la organización y que sus resultados deberán volver a quienes contribuyeron a generar arlos. 2- Metodología: explicarse los diferentes procedimientos de recolección de información que se utilizaran, indicar el número de personas a ser entrevistadas, cantidad de cuestionarios a aplicar, tamaño y conformación de la muestra. 3- Cronograma y plazos. 4- Costo y forma de pago. 5- Equipo consultor: quienes conformaran el equipo consultor y sus especialidades.
CAPITULO 5: ENTREVISTA Y CUESTIONARIO. Los datos de las variables relevantes para el diagnóstico, se recogen mediante los métodos como la entrevista y el cuestionario.
1- observación: la observación hace uso de esquemas de distinción que le permiten configurar lo observado, pero el observador no puede ver sus propios esquemas de distinción ( punto ciego), los modelos de análisis organizacional constituyen esquemas de distinción y permiten configurar la organización observada. sujeto y objeto quedan integrados en la observación, lo importante es la o bservación empírica y en ella el observador configura lo observado en el momento en que lo observa. la observación es entendida como el acto creador del conocimiento y no una técnica entre otras. Observación participante (Técnica de recolección de datos, el investigador debe introducirse en el sistema observado pasando a ser uno de sus miembros y tratando de mimetizarse con los comportamientos distintivos de estos)
Entrevista: es una técnica de conversación que el entrevistador sostiene con un miembro de la organización que se pretende diagnosticar, el objetivo de esta es obtener información sobre una gran variedad de tema de la organización y la opinión del entrevistado acerca de estos temas. La entrevista es útil para una primera aproximación del diagnóstico organizacional, así con la información obtenida se podrá tener una visión global de la situación por la que atraviesa el sistema organizacional. Características de esta -
técnica. es una conversación y como tal los datos que se obtengan van a estar afectados por factores psicosociales del entrevistador, entrevistado y de la situación que tiene lugar la entrevista.
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La relación que se establece entre entrevistado y entrevistador, son de importancia decisiva en el decurso de la entr evista y en los resultados.
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Las expectativas de ambos sobre los resultados van a influir determinantemente en estos.Imágenes que ambos se formen uno de otro tienen efectos en la entrevista. Importancia de las expectativas en el proceso de entrevista, Las expectativas de ambos sobre los resultados van a influir determinantemente en estos. Es posible que uno piense que es una pérdida de tiempo y así el comportamiento reciproco de los involucrados van a variar afectando los resultados.
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La comunicación puede seguir derroteros no esperados por el entrevistador, es importante contar con una pauta mínima que permita llegar a una semi estructurada de la entrevista.
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Es posible que no se seleccione para ser entrevistado a la persona más adecuada, puede ocurrir que el individuo entrevistado no se encuentre capacitado o el posición pertinente para dar la información que se solicite o puede ser que no colabore por distintas razones etc.
Condiciones de la entrevista: -
Ambiente apropiado, limitar dentro de lo posible los factores perturbadores.
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El clima de la entrevista debe ser cordial y exento de amenazas, que el entrevistador sienta que puede exponer sus puntos de vista y ser escuchado, la actitud del entrevistador debe ser de verdadera sinceridad sin pre tender hacer juicios sobre él.
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Es indispensable que el entrevistador este convencido de la entrevista y que sus resultados no afectaran de ninguna manera negativa al entrevistado.
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El entrevistador debe mostrar una actitud interesada en las opiniones del entrevistado.
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Manifestar al entrevistado cuales son los objetivos de la entrevista, exponer con brevemente y con claridad los fines del estudio diagnóstico, solicitando al mismo tiempo su colaboración.
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Es necesario que el entrevistado comprenda que sus decisiones serán tomadas en
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consideración y que el diagnostico que se está haciendo contribuirá a mejorar la situación. Lenguaje adecuado y preguntas claras, que puedan ser entendidas sin ambigüedad.
Curso de la entrevista: Esta debe ser planeada de tal manera que las condiciones de relación entrevistador y entrevistado pueda establecerse adecuadamente al comienzo, esto es conocido como el rapport (Ambiente de confianza y calidez, Relación adecuada que se establezca al principio, puede construirse a partir de la explicación inicial que hace el entrevistador de los objetivos de la investigación y de la importancia que para esta t iene la información que pueda aportar al entrevistado. Motivación, respeto, interés, atención etc) este puede construirse a partir de la explicación inicial que hace el entrevistador de los objetivos de la investigación y de la importancia que para esta tiene la información que pueda aportar al entrevistado. El éxito de la entrevista se relaciona con la habilidad del entrevistador para escuchar adecuadamente, factores a tomar en cuenta. -
Motivación: por la conversación esta le permite recoger información central para el mejor conocimiento de la organización.
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Interés: interesarse por los puntos de vista del entrevistado aunque sean contradictorios con los suyos propios.
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Respeto: tiene que ver con el interés y la atención que se pone a lo que dice el entrevistado.
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Empatía: ponerse en el lugar del otro para comprender de mejor forma sus opiniones, esto se puede hacer mediante el contacto visual. La atención puesta en lo que el otro
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expresa, y hacer preguntas atingentes que demuestren comprensión. Naturalidad: marco de naturalidad sin demostrar impaciencia o falta de interés.
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Comprobación de lo escuchado: puede resultar bueno realizar un corto resumen de lo dicho por el entrevistado, esto sirve para poner a prueba lo escuchado.
Uno de los problemas de mayor importancia en la entrevista es el tiempo que se ocupa, aprox 2 horas, por lo que es importante la fluidez, la flexibilidad etc. 2- Cuestionario: instrumento de recopilación masiva de información, consiste en un conjunto de preguntas impresas que es administrado masivamente, estas preguntas son predeterminadas y no se deja influenciar ni sufrir alteraciones como producto de la dinámica de la interacción entre el e ncuestador y su interlocutor. Es necesario tener algún grado de conocimiento de la organización antes de optar por uno u otro de los instrumentos, para analizar los factores.
Preguntas abiertas, ventaja el encuestado responderá sin dejarse influir por los criterios del encuestador, desventaja dificultad del trabajo posterior con ellas en la codificación y resumen. Preguntas cerradas, ventaja la enorme facilidad del trabajo de codificación y recuento de respuestas, desventaja solo aporta información que esta predeterminada y la persona se ve encasillada dentro de la categoría y pudiera ser que ninguna satisface plenamente su opinión. Prueba del cuestionario: aplicar a un grupo reducido de personas a objeto de conocer si las preguntas están adecuadamente formuladas, si los encuestados las comprenden en el sentido intentando. Así se tendrá una visión rápida que permitirá descubrir si estas cumplen los objetivos en forma satisfactoria.
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Utilidad de la pauta de la entrevista: Debe ser amplia para cubrir las áreas que se consideren importantes a ser evaluadas. Es un listado de temas que debe ser administrado con criterio y flexibilidad por el entrevistador.
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Problemas que pueden presentarse en una situación de e ntrevista: El tiempo, ya que demora aproximadamente dos horas, por lo que debe existir un clima de fluidez y flexibilidad , para que no ocurra desmotivación o frustración , el tiempo debe ser administrado con habilidad para no desperdiciarlo, la confianza que se pueda lograr es de gran importancia y constituye un resultado óptimo en el esfuerzo investido.
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Como puede evitar en el entrevistador que una entrevista siga derrotero inapropiado: Es contar con una pauta mínima que permita llegar a una semiestructuracion de la entrevista, dar a conocer y tener objetivos claros.
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Preguntas abiertas: Cuando el entrevistador es el e ncuestado quien debe elaborar las respuestas, permiten a la encuestada estructura la respuesta libremente, ventajas el encuestado responderá sin dejarse influir por los criterios del encuestador.
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Preguntas cerradas: Estructuración de las alternativas, desventaja solo aporta información que esta predeterminada y la persona se ve encasillada dentro de la categor ía y pudiera
-
ser que ninguna satisface plenamente su opinión. Para que se pone a prueba un cuestionario: Para conocer si las preguntas están adecuadamente formuladas, si los encuestados las comprenden en el sentido que se quiere, así se tendrá una visión rápida que permitirá descubrir si estas cumplen los objetivos en forma satisfactoria.
Capítulo 6: el grupo de diagnóstico, técnica de enorme utilidad en el diagnostico organizacional, recoge información que generan grupos de integrantes de la organización. Es de carácter cualitativo. Entrevista grupal: exponer a un grupo de personas a una pauta de entrevista semi estructural, puede ser a un grupo de 5 a 6 personas, seleccionadas por ser representativas de algún segmento importante de la organización. La característica de esta es que las preguntas constituyen temas que son planteados al grupo esperando que sea este el que reaccione a ellos (dinámica grupal de respuesta), el entrevistador debe procurar que los integrantes del grupo sientan que todos sus
aportes serán de utilidad para los objetivos perseguidos por el trabajo grupal. El clima de la entrevista debe ser permisivo, es necesario que el entrevistador genere un clima de aceptación y que lo mantenga impidiendo que los entrevistados se inhiban. Para conseguir este clima algunas recomendaciones:
1- Toda intervención es importante. 2- Todos tienen algo que aportar, por lo que todos deben tener la oportunidad de expresar sus opiniones. 3- Se debe evitar hacer alusiones personales descalificadoras, porque con ellas se podría inhibir la participación de algunas personas. 4- Se debe tratar de plantear respuestas de índole general sin recurrir a detalles. Desarrollo de la entrevista grupal: el entrevistador debe ser un catalizador, deberá indicar los temas sobre los que necesita obtener información, dirigir la participación de los integrantes, que todos tengan la oportunidad de hacer su aporte, tomas notas de las opiniones y respuestas, hacer los cambios de preguntas cuando sea necesario, y este no debe interferir con el curso de la dinámica no demostrar interés por alguno (neutro). Un primer momento de la entrevista grupal, la explicación por parte del entrevistador de los objetivos del diagnóstico, la importancia que en él tiene la entrevista, razones que se tuvieron para seleccionar a los participantes, y señalar que quedara en absoluta confidencialidad, salvo en este caso que se informara( al jefe), además indicar que todos tengan la oportunidad de expresar sus opiniones sin inhibiciones.z<… Una vez hechas estas aclaraciones y recomendaciones, debe comenzarse la entrevista que de acuerdo a la pauta se inicia con temas generales y amplios destinados a romper el hielo, esta puede ser grabada, tomar notas por otr a persona que ayude al entrevistador etc. Grupo de discusión: en el se intenta proponer ciertas temáticas a la discusión en grupo, se compone de personas seleccionadas de diversos sectores de la organización, distintos departamentos, representados diferentes niveles, tales como empleados y obreros o jefes y subordinados. La dinámica tiende a ser confrontacional, las personas buscan exponer sus puntos de vista tratando de hacer prevalecer las razones que los fundamentan. El entrevistador cumple el rol de moderador y debe procurar evitar el surgimiento de discusiones violentas, situaciones sin salidas y evitar que se generen rencores. El entrevistador debe establecer algunas condiciones al comenzar su trabajo para facilitar su labor de moderador: 1- Discusión debe desarrollarse en un ambiente de cordialidad, se trata de exponer con claridad los puntos de vista, intentando encontrar soluciones y no de aplastar o generar conflictos. 2- Actitud de respeto hacia las personas, evitar hacer acusaciones de índole personal o imputaciones que impliquen a personas presentes o ausentes en forma ofensiva.
3- Escuchar las opiniones de los demás integrantes del grupo sin interrumpirlos. 4- La discusión debe plantearse en términos racionales, confrontación de ideas, mante niendo siempre el respeto mutuo y la cortesía. 5- La agresividad debe ser evitada. 6- Tener presente que esto se trata de una búsqueda de posibles soluciones y recolección de información. 7- La discusión tiene por objetivo, aportar algo de luz a los problemas que supuestamente se han producido en la organización. Utilidad del grupo de discusión: como un instrumento de recolección de información respecto a conflictos latentes que se sospecha que existen en la organización, contribuirá al conocimiento de un determinado estado del sistema, permitirá explorar las vías de salida para una situación conflictiva, es decir cuál es la estructura que presenta la organización en conflicto, y así cuáles son los posibles cambios de estado algunos de los cuales implicarían la solución del conflicto. Además mediante esta técnica también se recoge información que no haya sido explícitamente o conscientemente reconocida por el colectivo de personas que trabajan en la organización, apareciendo así argumentos explicativos que probablemente no hubieran surgido de no ser por la dinámica de confrontación propia de esta técnica. A través de este medio es posible por ejemplo, detectar estrategias de poder, uso de la influencia, problemas de comunicación, características de la cultura organizacional, funcionamiento de estereotipos al interior de la organización. Seminario de diagnóstico: técnica grupal en el diagnostico organizacional, consiste en la realización de un seminario de larga duración ( 1 o 2 dias), con un número elevado de participantes (30 a 40) escogidos por sectores de la organización.se caracteriza por el rol protagónico que en el deben desempeñar los participantes, se trata de generar en él una situación facilitadora del análisis conjunto de la organización con el objeto de propender al diagnóstico organizacional, a través de este se posibilita en forma explícita el autodiagnóstico de la organización.
Desarrollo del seminario de diagnóstico: se alternan dinámicas grupales con trabajos de grupos y exposiciones plenarias. 1- Iniciar el seminario de diagnóstico con una breve charla introductoria en que exponen los objetivos perseguidos, la importancia de la participación de todos los integrantes, tiempo que estarán reunidos, carácter informal del seminario, compromiso de la jerarquía con hacer uso efectivo de los resultados para mej orar a la organización. 2- Realizar alguna dinámica grupal que permita descongelar el ambiente. 3- Se divide el conjunto de participantes en pequeños grupos de cinco o seis personas. 4- Los grupos de trabajo así conformados son enfrentados a una tarea común de reflexión, por ejemplo, se les pide que traten de hacer un listado de los principales problemas que tiene la organización.
5- Una vez finalizado el trabajo de los grupos se deben presentar las conclusiones en una sesión plenaria, cada grupo plantea sus conclusiones a la consideración al resto por medio de un representante. 6- Dado que el trabajo que se realizó en el seminario tiene el carácter de un codiagnostico, en que todos participan es conveniente que todos los integrantes reciban el resultado de su trabajo. 7- Iniciar el trabajo con una sesión de alto dinamismo que permita motivar la participación, resulta aconsejable los trabajos grupales confrontacionales en que se solicita a los participantes polemizar en torno a temas candentes y centrales de la organización. 8- El trabajo posterior vuelve a ser en grupos pequeños de 5 a 6, destinándose el trabajo de los grupos a temas particulares que hayan surgido en las sesiones anteriores tales como: análisis de las comunicaciones, de las relaciones de autoridad, del clima de trabajo, de las condiciones físicas del trabajo etc. 9- Finalmente el trabajo puede concluir con la elaboración por parte del conductor en plenario, de un listado de los principales problemas que han surgido en el seminario, con el consenso de los participantes respecto a los ítem anotado en el, se solicita a los grupos que reflexionen y propongan soluciones viables para estos problemas. Efecto sinérgico de los grupos de diagnóstico: como producto de la interacción entre los miembros del grupo surgen informaciones o formas de expresión de las mismas que no habrían aparecido en entrevistas individuales.
