MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: Consiste
en un proceso comparativo entre dos
situaciones. La situación actual que es conocida por medio de indagación y otra que es definida y sirve como pauta o modelo. El proceso diagnóstico es un medio para potenciar los recursos y la capacidad estratégica de una organización.
La realización de un diagnostico en una organización no solo es llevado a cabo cuando en la organización se presenta un "problema" sino que también hace parte del desarrollo de la misma. En el que se llevan a cabo diferentes estrategias de recolección de información para conocer el estado de una organización y así mismo direccionar su desarrollo o realizar cambios que permitan su crecimiento. En cuanto al rol del psicólogo encontramos que hace el papel de gestor que aplica sus conocimientos y competencias multidisciplinarias para ahondar en las características de la organización actual y así mismo proponer los cambios o ajustes a realizar para generar el desarrollo en la organización
IMPORTANCIA DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Su importancia radica en que el diagnostico lleva a la organización a un proceso de cambio que le permite ajustarse a las necesidades de crecimiento del medio y/o los nuevos requerimientos de su nicho de mercado.
1.
MODELOS DE DIAGNOSTICO:
Análisis
del
Campo
de
Fuerza,
Lewin
1951
Este es un modelo relativamente simple de entender y fácil de visualizar. modelo identifica fuerzas de conducción y restricción de una organización. Las fuerzas que dirigen son aquellas que se relacionan con los factores externos y las fuerzas que restringen son las relacionadas con los factores internos. El objetivo de este modelo consiste en la identificación de un punto de equilibrio deseado entre estas dos fuerzas Este modelo depende de un proceso de cambios con implicaciones sociales construidas por este modelo. En general el objetivo del modelo es planear un movimiento conveniente que genere un estado de equilibrio al direccionar cada fuerza, estos cambios se dan simultáneamente en la dinámica de la organización
2. Modelo de Leavitt, 1965 Este modelo especifica variables particulares de una organización, estas son: las tareas, la estructura, la tecnología y las variables humanas.
La variable estructura, hace referencia a los sistemas de autoridad, comunicación y el f lujo de trabajo de la organización. La variable tecnología, se incluye el equipo y la maquinaria que se requiere para la realización de las tareas. La variable tarea, se refieren a todas las tareas relacionadas con los productos y servicios de la organización.
Las variables humanas, hace referencia a todas las personas que realizan las tareas asociadas con los productos y servicios de la organización. Leavitt propone que el cambio en una de las variables que componen el modelo afectara las demás variables. A demás se describe que las variables de este modelos son dinámicas e interdependientes, esté es un modelo simple que realiza cambios de forma causal con respecto a cada variable (Falleta, 2005).
3.
Análisis
de
Sistema
de
Likert,
1967
Las dimensiones organizacionales de Likert direccionan a un marco que incluye la motivación, la comunicación, la interacción, la toma de decisiones, el establecimiento de objetivos, el control y el rendimiento. En este modelo no se usa una ilustración para la descripción del rendimiento. El modelo busca realizar una descripción de las variables en cuatro tipos de niveles diferentes de administración en la organización (Falleta, 2005). Al determinar el sistema de gerenciamiento que opera en las organizaciones, Likert desarrollo un instrumento de 43 ítems en el que se evalúan las siete dimensiones nombradas anteriormente, en donde el propósito de la evaluación es medir la percepción que tienen los empleados, gerentes y supervisores de cada una de las variables evaluadas (Gómez; Rodríguez; Quevedo, 2009).
4.
Teoría
de
los
Sistemas
Abiertos,
Katz
y
Kahn
1966
La base teórica de este modelo de diagnostico plantea que las organizaciones son sistemas sociales que dependen del ambiente del cual obtienen entradas. En donde se plantean ciclo repetidos de entradas, trasformación, salidas y retroalimentación de cada una de las entradas de la organización. De acuerdo a este modelo se plantean dos lineas de trabajo, en donde la primera es derivada de la noción de sistema y siguiere que los problemas de la organización pueden ser vistos en función del tipo de estructura del cual ocurre y la segunda es centrada en la investigación de las dinámicas sociales en la interdependencia organización - ambiente
5.
Modelo
de
las
Seis
Cajas
de
Weisbord,
1976
El modelo Six-Box es planteado por Weisbord en el que se proponen seis categorías como modelo de vida organizacional. El modelo incluye las siguientes variables; propósitos, estructura, relaciones, liderazgo, recompensas y mecanismos útiles. Las categorías tienen los siguientes significados:
Los propósitos, son la misión y los objetivos estratégicos de una organización. La estructura, corresponde a como se encuentra organizada la empresa. Las relaciones, hace referencia a la forma en que las personas de los diferentes departamentos de la empresa interrelacionan entre sí.
El liderazgo, esta categoría se refiere al tipo de liderazgo el que se presenta un balance con las otras categorías o cajas. La recompensa, son aquellos estímulos intrínsecos y extrínsecos por los cuales las personas están asociadas a su trabajo. Por ultimo encontramos los mecanismos útiles, los cuales corresponden a los elementos que se incluyen en la planeación estratégica como lo son la planeación, el control y demás elementos que influyen en el cumplimiento de objetivos de la organización. A demás de cada una de las cajas o categorías nombradas anteriormente en este modelo se incluye el ambiente como una variable que influye en la organización, y aunque no se muestra como una caja. Los inputs son vistos como el dinero, las ideas, etc. que son usados para cumplir con la misión de la organización, y los outputs son los productos y servicios
que
ofrece
la
organización.
6. Modelo de Congruencia para el Análisis Organizacional, Nadler-Tushman 1977 Este modelo se encuentra basado en diferentes tópicos que se encuentran comúnmente en otros modelos de diagnostico organizacional como lo es el hecho de que las organizaciones se encuentran inmersas en sistemas sociales que corresponden a un ambiente grande en el que se encuentran inmersas las organizaciones, a demás de esto se describe que las organizaciones son dinámicas y que la conducta de las organizaciones se da a nivel del individuo, de grupo y organizacional a demás de esto las interrelaciones que se dan en cada uno de esos niveles
MANEJO DE CONFLICTOS Y COMUNICACIÓN
CONFLICTO: Son los desacuerdos sustanciales, controversia, altercado, lucha entre estructuras, practicas organizacionales y diferencias emocionales que surgen entre seres interdependientes. Nos referimos a la percepción de diferencias incompatibles que producen alguna forma de interferencia u oposición. No importa si estas diferencias sean reales o no , si la personas perciben que existen diferencias, entonces e xiste una situación conflictiva
ESTILOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTO: Las actitudes ante los conflictos pueden ser desc ritas a partir de dos componentes: e l racional, que proporciona un marco de referencia que permite opinar frente a un hecho y el emocional que determina un sentimiento positivo o negativo, algunas veces asociado con una experiencia interna de adaptación o rechazo.
DILACION: Táctica que consiste en demorar la acción y no dar resoluciones unilaterales para restar importancia a la situación y retomar e l conflicto cuando sus efectos han disminuido
DOMINIO: Estrategia que busca resolver el conflicto a trav és del uso del poder, con la condición de quien mientras el mas poderoso decide los demás se someten
NEGOCIACION: Comportamiento que busca ganancia para ambas partes en la resolución del conflicto a través de la apertura, la confianza y el dialogo.
TECNICAS PARA EVADIR O RESOLVER EL CONFLICTO
Reconocer el conflicto
Establecer metas
Establecer comunicación frecuente
Comunicar las preocupaciones
No impedir que hayan desacuerdos
Mantener el ego fuera de los estilos de manejo
Mantenerse creativo. Discutir las diferencias abiertamente
Fomentar continuamente el uso de las políticas del departamento
Proveer información cuando se necesite .
EL METODO
Distinga las personas del problema : Los negociadores son ante todo personas o
tienen emociones, valores y puntos de vista
o
una relación de trabajo de confianza, comprensión y respeto construida a través del tiempo facilita la negociación
Cada negociador tiene dos tipos de intereses: lo sustancial y la relación o
La relación tiende a enredarse con el problema
o
La negociación de posiciones pone en conflicto la relación y lo sustancial
o
Distinguir la relación de lo sustancial: lidiar directamente con el problema de la gente
o
Para lidiar con los problemas psicológicos, use técnicas psicológicas
Fíjese en los intereses, no en las posiciones:
Invente opciones para ganancia mutua
Insista en criterios objetivos
COMUNICACION
sin comunicación no hay negociación , los problemas de la comunicación son tres o
los negociadores no se hablan uno a otro sino a las graderías
o
la otra parte no escucha
o
malentendidos
