DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Todas las empresas hacen o intentan hacer de manera consecuente un análisis de su situación en función de la producción o eficiencia del servicio. Se asume que la misión está supeditad supeditada aa la producción. Esto puede ser cierto debido a que cuando la misión fue escrita o decretada no se tenían todos los elementos de juicio para una formulación completa. No hay que dejar a un lado que la productividad depende directamente del compromiso de las personas, por lo que un análisis en frío de sólo la producción, deja mucha tela sin cortar y probablemente la más important impo rtante. e. Hace Hacerr un dia diagnós gnóstico tico invo involucra lucra un cono conocimi cimiento ento integral u holí holístico stico del medi medio o interno y externo. El valor del análisis interno y externo reside en la evaluación e interpretación interpretación de qué tan bien lo está haciendo el negocio con relación a la competencia y las tendencias en el mercado En una empresa donde se comenzó una asesoría en transformación transformación,, al momento de comenzar la fase de contexto interno, el llamado líder de la organización informa que no hace falta convocar a toda la gerencia media porque él conocía demasiado bien todos los pormenore pormenores s de los procesos que se llevan a cabo en su organización. Al llegar a la última fase del diagnóstico, los gerentes estuvieron en desacuerdo con los plantea planteamientos mientos y rechazaron la continua continuación ción del proyecto, aunque el proyecto se continuó y culminó por razones contractuales, los resultados de la transformación están todavía en espera. ¿En qué se falló?
FASES FASE 1: INVESTIGACIÓN: Para descubrir las tendencia tendencias, s, innovaciones y características del mercado de competencia de la organización. FASE 2: CONTEXTO INTERNO: Para determinar la manera como las acciones que conducen al logro de los objetivos son llevadas a cabo por los agentes organizativos, la organización que lo soporta y la tecnología que lo apoya. FASE 3: ANÁLISIS RELACIONAL: Para obtener la correspondencia entre el pensar y el hacer de todas las entidades internas. Puede conducir a un estudio de procesos. FASE 4: MODELO DE FUNCIONAMIENT FUNCIONAMIENTO: O: Para obtener el mapa de Entidad-Relación en función y con relación a los objetivos corporativos planteados. FASE 5: PROPUESTA DE CAMBIO: Para sugerir el camino a recorrer, proponer las sustituciones y/o las adecuaciones a realizar a los procesos o a la tecnología. Los cambios de actitud requeridos del personal y la manera más idónea de conseguirlos.
CRITERIOS PARA EL DESARROLLO Para las Organizaciones que conocen su sistema de funcionamiento no les resulta engorroso abordar las adecuaciones, cambios o innovaciones ya que al poner en práctica las técnicas y herramientas que le son familiares disminuyen el camino a recorrer. La herramienta indispensable: ¡CONOZCA A SU GENTE!
PLANIFICACIÓN ESTRA ESTRATÉGICA TÉGICA El entorno continuamente turbulento, turbulento, la globalización, los avances de la tecnología, no sólo han cambiado el contexto de las organizaciones sino que muestran una fuerte tendencia a continuar haciéndolo. La Planificación Estratégica hoy día es sinónimo de dinamismo, de cambiar la manera de pensar. Se debe dejar a un lado la búsqueda de “recetas” para solucionar los problemas. La Planificación Estratégica no puede seguir siendo considerada como un evento que cubre sólo el aspecto administrativo-contable del negocio. Significa mas bien, estudiar y evaluar,
continuament continua mente, e, tant tanto o la orga organizac nización ión como el ento entorno rno soci sociocul ocultural tural,, polí político, tico, econ económic ómico o y tecnológico que la rodea. La Planificación Estratégica ha de representar un marco de referencia útil solamente como parte de un pensamiento holístico. Sus pasos metodológicos, cualquiera que éstos sean, han de ser considerados como parte de la manera como el negocio enfrenta su complejo entorno y que a su vez lo llevará a institucionalizar el concepto de Transformación Organizacional. En resumen, el objetivo de la Planificación Estratégica debe ser construir el compromiso y elevar el estado de conciencia de la organización y de sus líderes con relación a una visión holística de la vida que se ve afectada por todo lo que ocurre, no sólo en el ámbito de los negocios sino en el mundo en general.
FASES Insumo mo Prove Provenie niente nte del dia diagnós gnóstico tico de la FASE 1: POSI FASE POSICIÓN CIÓN COMP COMPETIT ETITIVA IVA DEL NEGO NEGOCIO: CIO: Insu organización.
FASE 2: IDENTIFICAR OPORTUNIDADES: Una vez que la organización tiene información sobre su posicionamiento posicionam iento en el mercado, está lista para realizar un análisis de brecha entre qué tan bien el negocio se percibe a sí mismo con relación a qué tan bien realmente es comparado con la competencia. Como resultado se obtienen diferentes opciones estratégicas que le permitirán altera alt erarr la ma mane nera ra de rea realiz lizar ar neg negoci ocios: os: có cómo mo com compe petir tir,, con contra tra qu quié ién n co compe mpetir tir y cuá cuánd ndo o competir. FASE 3: EVA FASE EVALUA LUAR R LA FA FACTIB CTIBILIDA ILIDAD D DE LAS ESTRA ESTRATEGIA TEGIAS: S: En es este te pa paso so se ev eval alúa úan n la las s estrategias identificadas a la luz de la estructura del negocio y la tecnología de información existente para determinar su impacto en la organización. FASE 4: IMPLEMENTAR ALTERNATIVAS: Cons Consiste iste en form formular ular una estra estrategia tegia de neg negocio ocio que integre inte gre la tecn tecnologí ología a de información información y en diseñar y lleva llevarr a cabo programas programas y proy proyecto ectos s dirigidos a cambiar la cultura organizacional para garantizar que el negocio se mueva hacia la direcc dir ección ión es estab tablec lecida ida.. Est Estos os pro progra gramas mas o pr proye oyecto ctos s de debe ben n con contem templa plarr me mecan canism ismos os de evaluación y control para asegurar que las estrategias que se están implementando, están dando los resultados deseados a la vez que la organización se prepara para futuros cambios. CRITERIOS DE IMPLANTACIÓN El enfoque de Planificación Estratégica que adoptemos debe considerar desde aspectos como la co conf nfia ianz nza, a, la ac acep epta taci ción ón,, la ét étic ica, a, la le leal alta tad d y el tr trab abaj ajo o du duro ro ha hast sta a lo los s nu nuev evos os descubrimientos en el campo de la ciencia y la tecnología. El uso inteligente de la tecnología apropiada en las adecuadas dimensiones representará una diferencia significativa, pero ésta debe ser considerada al mismo nivel que los otros elementos mencionados arriba. Es necesario reconocer que ninguna tecnología, metodología, teoría o proceso de innovación, por sí mismo, mejorará la competitividad de la organización sino que esto se logra con el uso integral y coherente de ellos.
TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL La Transform Transformació ación n Orga Organizac nizacion ional al es un proceso a travé través s del cual se din dinamiza amiza el pod poder er individual y colectivo de la organización para generar y mantener una actitud permanente de renovación, innovación y aprendizaje a tono con las características y las situaciones que se requieran y presenten como resultado o impacto de las relaciones internas y externas.
Considera Consid era a la org organ aniza izació ción n co como mo un sis sistem tema a y co con n ell ello, o, los pro proces cesos os co consc nscien ientes tes e inconscientes inconsciente s que afecta la autoridad, los roles y las tareas dentro del mismo. Transformación Organizacional no es un fin en sí mismo. Significa adoptar una nueva cultura en la cu cual al el pe perso rsona nall se en encar carga ga de tra trans nsfor forma marr su sus s pr propi opios os ro roles les (no se ref refier iere e a la transformación de ellos como individuos) lo cual implica aceptar, no solo el movimiento de sus propio pro pios s pen pensam samien ientos tos sin sino o tam tambié bién n de sus se senti ntimie miento ntos s y de deseo seos. s. Igu Igual alme mente nte im impli plica ca reco re cono noce cerr el ni nive vell de in ince cert rtid idum umbr bre e qu que e se cr crea ea al alre rede dedo dorr de dell nu nuev evo o ro roll a as asum umir ir.. El proceso de Transformación Organizacional genera resistencia en el personal, debido a que toman los cambios como afrenta personal. Se necesita entonces convencerlos de que las dimensiones de la transformación se orientan a establecer una relación distinta entre el rol individual y el trabajo en el sistema de funcionamiento.
FASES Para el logro de una transformación trascendente trascendente en la organización debemos distinguir y estar atentos a las fases que se proponen a tal fin y a las que puedan surgir como resultado del proceso de aprendizaje. Este pro Este proces ceso o inv invol olucr ucra a en entre tre otr otras, as, el es estud tudio io y con contex textua tualiz lizaci ación ón de las pe persp rspect ectiva ivas s psicológicas y socio-políticas que son propias de la organización y las que determina el entorno global.
Fases sugeridas: 1: FASE DE CONCEPCIÓN: Para identificar o descubrir los objetivos reales que inducen entrar en un proceso de transformación. 2: FASE DE PLANIFICACIÓN: Para determinar las estrategias más idóneas y contextualizadas para la intervención del personal y en general a la organizació organización. n. 3: FAS ASE E DE EJ EJEC ECUC UCIÓ IÓN N Y CO CONT NTRO ROL: L: Para Para as asig igna narr a ca cada da mi miem embr bro o o en enti tida dad d la las s responsa resp onsabilid bilidades ades,, activ activida idades des y tare tareas as a realizar realizar,, asig asignan nando do ade además más un cale calenda ndario rio de retroalimentación retroalimenta ción y empodera empoderamiento. miento. 4: FASE DE EVALUACIÓN: Para ajustar las expectativas descritas en el objetivo general con los result res ultad ados os ob obten tenido idos, s, rea realiz lizar ar los aju ajuste stes s ne neces cesari arios os y re reori orient entar ar en la me medid dida a de las posibilidades internas y externas el logro del objetivo planteado. 5: FASE DE MANTENIMIENTO: Para asegurar el cumplimiento y la continuidad de los cambios efectuados a los procesos, la tecnología y al personal, de tal manera que se convierta en aprendizaje organizacional. CRITERIOS PARA EL DESARROLLO Para llevar a cabo una transformación organizacional que se mantenga en el tiempo y que no caiga caig a en obso obsolesce lescencia ncia a corto plazo, debemos debemos con conside siderar rar la man manera era com como o las pers persona onas s aprenden a aprender y en analogía el cómo las organizaciones aprenden. Igualmente es necesario reconocer Igualmente reconocer que la organización puede puede estar sufriendo del “mal de ego” cuyo síntoma determinante es la dificultad hablar de sus deficiencias, debilidades y hasta de sus gustos y aversiones. Los implantadores de estas estrategias deben esforzarse para que este mal cause el menor impacto posible en la determinación de los objetivos y metas corporativos. Tomar en cuenta el entorno ento rno emp empresa resarial rial y glob global al en todo todos s sus ámb ámbitos itos contextuali contextualizado zados s a la emp empresa resa.. Usar además las técnicas y herramientas comunicacionales que se adaptan a la organización.
Un proverbio chino señala que "Si me cuentas me he de olvidar, si me muestras lo he de recordar, r ecordar, pero si me involucras he de entender". Para Edgar Schein esta relación entre la teoría y la práctica es ejemplificada señalando que "Uno puede leer algo y buscar donde están las correlaciones en relación a lo que la ciencia formal le enseña a uno en materia de conceptos y "constructos", o en cambio uno puede ir directamente a experimentar algo. Existe frecuentemente una enorme brecha entre lo que uno experimenta y lo que uno sabe conceptualmente".