MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Modelo de contingencias
Mintzberg y la «estructura en cinco»
Modelo de Hax y Majluf
Do it yourself! ... Modelo para armar
-Este marco conceptual otorga especial importancia a la relación del sistema organizacional con su entorno: a la contingencia del encuentro entre organización y ambiente.
Un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch.
Se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él se puede desprender un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de las organizaciones. - La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos, y en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. - La cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura. - Enfatizan la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura
En la elaboración del modelo, se debe cuidar hacer explícitas las variables relevantes y las relaciones entre éstas. Subyacente a todo modelo hay una teoría del funcionamiento organizacional, que se expresa en los conceptos escogidos y sus relaciones.
-Referido sólo a uno de los procesos fundamentales del análisis de Lawrence y Lorsch: la diferenciación. El segundo, igualmente importante y complementario en el devenir de las relaciones de la organización con su entorno, es el de integración. -La diferenciación estructurándose términos de especialización de
va en la sub
Señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva. -La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos, hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa. -Puede dividirse una organización en cinco
-OrganizaciónAmbiente: Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la constitución del sistema organizacional; en las formas que pueden adoptar sus procesos de poder, comunicaciones, motivación. -Cultura y organizacional: configuraciones
Cultura Las
partes organizacionales dedicadas a dar cuenta de las diversas demandas ambientales provenientes de los distintos subambientes con los que la organización se encuentra en relación: proveedores, clientes, competencia, tecnología, sistema legal, sistema tributario, etc. -Este proceso es la integración, que es lo que impide que la fuerza centrífuga de la diferenciación termine por hacer que la organización desaparezca, se despedace en múltiples suborganizaciones, perdiéndose así la identidad del sistema organizacional. La integración se expresa en las diversas formas asumidas por la organización para coordinar las actividades de los subsistemas
partes esenciales: i. Cumbre estratégica; ii. Línea media; iii. Núcleo operativo; iv. Estructura técnica tecnoestructura; y v. Staff de apoyo, iNucleo
o
-También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos: i. Ajuste mutuo; ii. Supervisión directa; iii. Estandarización de procesos de trabajo; iv. Estandarización de productos; y v. Estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las
de toda organización. - La gestión estratégica debe buscar un desarrollo permanente, lo que implica aprendizaje organizacional y capacitaciones y desarrollo para los miembros de la organización. Síntomas que revelan que una organización tiene una estructura inadecuada: i. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. ii. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales. iii. Clima de trabajo demasiado conflictivo. iv. Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de la adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios.
organizacionales se caracterizan por una identidad que no puede quedar capturada en términos generalizadores. Las particularidades propias de cada organización, las premisas del decidir organizacional, los modos acostumbrados de conceptualizar el trabajo, la verdad, lo bueno, etc., son características centrales del quehacer organizacional. -Estructura: Se trata de variables que permiten visualizar el perfil de la organización. -Comunicaciones: Todo problema de la organización es un problema de comunicación y puede ser detectado a través del sistema de comunicaciones de la organización.
diferenciados. Se busca, a través de la integración, conseguir que los subsistemas colaboren entre sí y se complementen en vías al cumplimiento de los fines organizacionales. Se busca, a través de la integración, conseguir que los subsistemas colaboren entre sí y se complementen en vías al cumplimiento de los fines organizacionales. -Modelo de contingencias de Lawrence y Lorsch intenta comprender el proceso de diferenciación -y su correlato de integración en la relación de la organización con su ambiente. - Dado que la relación entre un sistema y su ambiente se define en términos de complejidad. La descentralización, la flexibilidad, la
relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización “adhoc”, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etc. -Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente. i. Estructura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica. ii. Burocracia mecánica, cuya base de encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En
v. Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integración. vi. Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. vii. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. viii. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir una estructura son dos: i. Apoyo a la implementación de programas estratégicos, ii. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.
-Poder, autoridad y liderazgo: se reconoce que tienen bases de generación diferentes combinados y actualmente se intenta posibilitar que quienes sustentan posiciones de poder formal, consigan, además, cierta cuota de poder emergente o liderazgo. Es así como se habla de liderazgo ejecutivo. -Descripción, evaluación de cambios y desempeños: Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir minuciosamente el trabajo, es decir, a nivel de los cargos y puestos de trabajo, se puede optar por diversos sistemas.
- La organización debe ser - Estructura: Bajo este capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr
encabezado variables
se
agrupan que
diferenciación son todas dimensiones de la complejidad en el diseño de una organización, de tal modo que es posible que, para una organización ubicada en un ambiente muy inestable, impredecible e incontrolable, resulte más apropiado diseñarla en esa forma, llamándola orgánica. Por la misma razón, un sistema organizacional ubicado en un ambiente más predecible, de alta estabilidad o en el cual goza de capacidad de maniobra o de control, podrá ser diseñado en forma más «mecánica», vale decir, centralizado, con mayor rigidez, con menor diferenciación, o con una diferenciación precisa y delimitada y no amplia y ambigua.
esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica. iii. Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operati, o. iv. Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea media. v. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo.
impartirles una visión estratégica compartida que se base en valores consensuales. - La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. Esta cultura se encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y, por lo tanto, influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestión estratégica. - La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella.
habitualmente son entregadas como información por los departamentos de personal de toda organización. Se trata de variables que permiten visualizar el perfil de la organización. -Motivación: Las organizaciones sólo pueden pretender lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la búsqueda de las metas organizacionales. -Clima laboral -Sindicatos -Toma de decisiones
Todos estos modelos tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de organizaciones. Hayan sido o no construidos con el propósito del diagnóstico, permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables, ofreciendo así una visión simplificada del funcionamiento organizacional. Tras cada uno de ellos se encuentra una aproximación teórica que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual. Una característica compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la definición de los rasgos organizacionales. Ha pasado ya el tiempo en que los modelos de organización suponían un sistema cerrado, vale decir, se concentraba en los fenómenos que tenían lugar al interior de la organización, descuidando las intervinculaciones de ésta con el entorno. Esta importancia definitoria del contexto queda evidenciada en el reconocimiento explícito de la falta de definiciones que pretendan ser válidas para cualquier circunstancia situacional.
MODELO DE CONTINGENCIAS
MINTZBERG Y “LA ESTRUCTURA EN CINCO”
DO IT YOURSELF!... MODELO PARA ARMAR
Bibliografía Rodriguez M., Dario (2005). Modelos de análisis, en Diagnóstico organizacional. México D.F. Alfaomega.
