ISPITNA PITANJA IZ HRM (prva pitanja od tri sa ispitnih lista) 1. ljud ljudsk skii kapi kapita tall 2. kako kako i zašto zašto su su ljudi ljudi postali postali ‘ljudski ‘ljudski resursi” resursi”? ? 3. speci specifič fično nost st ljuds ljudskih kih resu resursa rsa 4. nastanak nastanak pojma menadžmen menadžmenta ta ljudsk ljudskih ih resursa resursa 5. definisanj definisanje e menadž menadžmenta menta ljudskih ljudskih resursa resursa 6. ciljevi ciljevi upravljanja upravljanja ljudskim ljudskim resursima resursima 7. tvrdo i meko meko upravl upravljanje janje ljudskim ljudskim resurs resursima ima 8. osnovne osnovne uloge menadžmen menadžmenta ta ljudsk ljudskih ih resursa resursa 9. menadžme menadžment nt lj. resursa resursa i upravljanje upravljanje kadrov kadrovima ima (sličnosti (sličnosti i razlike) razlike) 10.trendovi u okruženju i njihov uticaj na menadžment lj.resursa 11.aktivnosti upravljanja ljudskim resursima 12.analiza posla 13.priroda analize posla 14.šta 14. šta je posao posao 15.ciljevi dizajniranja posla 16.faktori koji utiču na dizajniranje posla 17. razlika između analize posla i dizajniranja posla 18.komponente razvijene analizom posla 19.metode analize posla 20. specijalizovane metode metode za analizu posla 21.proces analize posla 22.analiza posla i druge upravljačke aktivnosti 23.planiranje ljudskih resursa 24.ciljevi planiranja ljudskih resursa 25.planiranje lj r i poslovno strateško planiranje 26.proces strateškog planiranja 27.proces planiranja lj r 28.usklađivanje i ponude lj r i tražnje za lj r 29.razvoj plana lj r 30.praćenje, evaluacija i korigovanje plana lj r 31.regrutovanje lj r 32.strateški pristup regrutovanju 33.planiranje lj r i regrutovanje 34.Interno i eksterno regrutovanje 35.prednosti i nedostaci internog regrutovanja 36.prednosti i nedostaci eksternog regrutovanja 37.proces regrutovanja 38.interni izvori regrutovanja 39.interno oglašavanje posla 40.eksterni izvori regrutovanja 41.eksterno oglašavanje posla 42.direktno obraćanje kandidatima 43.oglašavanje putem interneta 44.agencijsko posredovanje 45.obrazovne institucije kao izvori regrutovanja 46.direktne prijave zainteresovanih kandidata 47.posebni izvori i načini eksternog regrutovanja 48.evaluacija procesa regrutovanja 49. analiza snaga i slabosti organizacije u procesu regrutovanja regrutovanja 50.regrutovanje i traženje posla 51.kako doći do prvog posa 52.faktori koji utiču na izbor posla 53.selekcija ljudskih resursa 54.priroda selekcije
55. individualne razlike koje utiču na proces selekcije selekcije 56.pojam i vrste sposobnosti 57.intelektualne sposobnosti 58.pojam i vrste inteligencije 59.pojam i faktori individualne kreativnosti 1. Ljudski kapital HRM HRM (Hum (Human an Reso Resour urce ce Mang Mangem emen ent) t) ……. ……. HR-lj HR-ljud udsk skii resu resurs rs Svaka organizacija mora biti efektivna da bi opstala i ona se ogleda u sposobnosti organizacije da obezbedi proizvode i usluge koji će zadovoljiti potrebe potrošača. Da bi bila konkuretna, organizacija mora naći pravi način kojim će upravljati ljudskim resursima, jer zaposleni nisu samo jedan od najznačajnijih (proizvode i usluge obezbeđuju ljudi delimično ili u celini) već i najskuplji, a ponekad i najproblematičniji resurs. Značaj ljudskih resursa postaje sve veći, pa je samim tim i upravljanje postalo strateški interes organizacije kojom se bave viši nivoi menadžmenta. “ Ljudski kapital”predstavlja ukupnu vrednost ljudskih resursa organizacije koji je značajan jer je direktno povezan sa sa performansama organizacije organizacije i njenom konkurentskom konkurentskom prednošću na tržištu. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, i skustvo, veštine, procene, sposobnosti, znanje, kontakte, preduzete rizike pojedinaca povezanih sa jednom organizacijom. Rezultat dobrog upravljanja ne znači samo raspoloživost ljudskog kapitala organizacije već se i ogleda kroz veću produktivnost po postojećem radniku. 2. Kako i zašto su ljudi postali “ljudski resursi” Ovaj pojam je novijeg datuma. Kritičari smatraju da je naziv ”ljudski resursi” ponižavajući za zaposlene jer oni smatraju da se čovek ne sme posmatrati kao objekat i kao dodatak mašini. Pošto su ljudi najveće bogatstvo organizacije, nedopustivo je da se dovode u istu ravan sa novcem, mašinom i informacijom, pogotovo ako se teži izgrađivanju humanijih odnosa između vlasnika kapitala i vlasnika radne snage. Više se ne mogu favorizovati pojmovi koji asociraju na stare modele upravljanja, rukovođenja, naređivanja, kontrole i kažnjavanja. S druge strane pristalice poistovećivanja ljudi sa resursima, smatraju da se konačno sprečava nastavak prakse prema kojoj su materijalni, finansijski i drugi resursi organizacije, u prošlosti tretirani povoljnije nego zaposleni. Takođe pod ljudskim resursima se više ne smatraju samo zaposleni, već i njihovi kvaliteti i rezultati, mogućnosti, sposobnosti, vrednosti i veštine. Zadatak menadžmenta više nije samo nalaženje potrebnog broja ljudi sa odgovarajućim kvalifikacijama nego i njihovo aktiviranje, razvijanje, i unapređenje potencijala i usmeravanja u pravcu ostvarivanja organizacionih ciljeva, a samim tim i njihovih ličnih interesa i ciljeva. HR je ukupni ljudski potencijal, raspoloživa znanja i iskustva, ideje i kreativnost usmerena i aktivirana. Pojam ”ljudski resursi” pojavio se krajem ’70 i početkom ’80 godina prošlog veka. Prvo je lansiran u SAD i Engleskoj, proširio se, a kod nas ´90 god. 3. Specifičnost ljudskih resursa Bez čoveka i njegovog rada ne bi postojalo ništa i ne bi se ništa razvijalo. Iako su svi resursi u organizaciji važni, ljudski resursi su najvažniji. Ljudsko ponašanje je složeno i često nepredvidivo (svaki čovek je zasebna ličnost). Čovek je svesno, misaono i emotivno, racionalno biće koje ima svoj identitet i integritet, svoje vrednosti i kvalitete, ciljeve, potrebe i interese. Njegova specifičnost se ogleda u : -umni i fizički potencijali -mogućnost timskog rada i uklapanja -motivisanost -osmišljavanje ideja -ukomponovanje -ukomponovanje pojedinačnih znanja
55. individualne razlike koje utiču na proces selekcije selekcije 56.pojam i vrste sposobnosti 57.intelektualne sposobnosti 58.pojam i vrste inteligencije 59.pojam i faktori individualne kreativnosti 1. Ljudski kapital HRM HRM (Hum (Human an Reso Resour urce ce Mang Mangem emen ent) t) ……. ……. HR-lj HR-ljud udsk skii resu resurs rs Svaka organizacija mora biti efektivna da bi opstala i ona se ogleda u sposobnosti organizacije da obezbedi proizvode i usluge koji će zadovoljiti potrebe potrošača. Da bi bila konkuretna, organizacija mora naći pravi način kojim će upravljati ljudskim resursima, jer zaposleni nisu samo jedan od najznačajnijih (proizvode i usluge obezbeđuju ljudi delimično ili u celini) već i najskuplji, a ponekad i najproblematičniji resurs. Značaj ljudskih resursa postaje sve veći, pa je samim tim i upravljanje postalo strateški interes organizacije kojom se bave viši nivoi menadžmenta. “ Ljudski kapital”predstavlja ukupnu vrednost ljudskih resursa organizacije koji je značajan jer je direktno povezan sa sa performansama organizacije organizacije i njenom konkurentskom konkurentskom prednošću na tržištu. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, i skustvo, veštine, procene, sposobnosti, znanje, kontakte, preduzete rizike pojedinaca povezanih sa jednom organizacijom. Rezultat dobrog upravljanja ne znači samo raspoloživost ljudskog kapitala organizacije već se i ogleda kroz veću produktivnost po postojećem radniku. 2. Kako i zašto su ljudi postali “ljudski resursi” Ovaj pojam je novijeg datuma. Kritičari smatraju da je naziv ”ljudski resursi” ponižavajući za zaposlene jer oni smatraju da se čovek ne sme posmatrati kao objekat i kao dodatak mašini. Pošto su ljudi najveće bogatstvo organizacije, nedopustivo je da se dovode u istu ravan sa novcem, mašinom i informacijom, pogotovo ako se teži izgrađivanju humanijih odnosa između vlasnika kapitala i vlasnika radne snage. Više se ne mogu favorizovati pojmovi koji asociraju na stare modele upravljanja, rukovođenja, naređivanja, kontrole i kažnjavanja. S druge strane pristalice poistovećivanja ljudi sa resursima, smatraju da se konačno sprečava nastavak prakse prema kojoj su materijalni, finansijski i drugi resursi organizacije, u prošlosti tretirani povoljnije nego zaposleni. Takođe pod ljudskim resursima se više ne smatraju samo zaposleni, već i njihovi kvaliteti i rezultati, mogućnosti, sposobnosti, vrednosti i veštine. Zadatak menadžmenta više nije samo nalaženje potrebnog broja ljudi sa odgovarajućim kvalifikacijama nego i njihovo aktiviranje, razvijanje, i unapređenje potencijala i usmeravanja u pravcu ostvarivanja organizacionih ciljeva, a samim tim i njihovih ličnih interesa i ciljeva. HR je ukupni ljudski potencijal, raspoloživa znanja i iskustva, ideje i kreativnost usmerena i aktivirana. Pojam ”ljudski resursi” pojavio se krajem ’70 i početkom ’80 godina prošlog veka. Prvo je lansiran u SAD i Engleskoj, proširio se, a kod nas ´90 god. 3. Specifičnost ljudskih resursa Bez čoveka i njegovog rada ne bi postojalo ništa i ne bi se ništa razvijalo. Iako su svi resursi u organizaciji važni, ljudski resursi su najvažniji. Ljudsko ponašanje je složeno i često nepredvidivo (svaki čovek je zasebna ličnost). Čovek je svesno, misaono i emotivno, racionalno biće koje ima svoj identitet i integritet, svoje vrednosti i kvalitete, ciljeve, potrebe i interese. Njegova specifičnost se ogleda u : -umni i fizički potencijali -mogućnost timskog rada i uklapanja -motivisanost -osmišljavanje ideja -ukomponovanje -ukomponovanje pojedinačnih znanja
-promenljivost -samoobnova i razvoj povezana sa poslovnim funkcijama -bez čoveka nema viška vrednosti / usmeravanje + i - osobina Stoga je i upravljanje ljudima daleko složenije i komplikovanije nego upravljanje tehničkim, finansijskim i drugim resursima organizacije. Da bi se ostvarili povoljni rezultati, r ezultati, neophodan je individualan pristup, jer čovek u organizaciji ne unosi samo svoje znanje i veštine, već i svoje ambicije, planove i ciljeve. 4. Nastanak pojma menadžment ljudskih resursa HRM se javio se u ’80 godinama prošlog veka. Do njegovog pojavljivanja uglavnom se govorilo o kadrovskoj funkciji. Pod snažnim uticajem američke l iterature i engleskog jezika u prvi plan se stvaljaju ljudi kao najznačajniji resursi u organizaciji. Sve je počelo od toga da se odgovori na Japanski izazov, izazov , jer se zna da je u Japanu nastalo pozivitno iskustvo o upravljanju ljudskim resursima gde se organizacija doživljavala kao kuća, a zaposleni i rukovodstvo kao lična porodica. Odnos menadžmenta i zaposlenih postaje humaniji, racionalniji i mudriji i dolazi do povećanja produktivnosti rada i ostarivanja ciljeva socijalne pravde. Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja preduzećem. HRM. je veoma odgovoran, složen, dinamičan proces kojim se obezbeđuje da pravi ljudi dođu na pravo mesta i na taj način obezbedi ostvarivanje željenih rezultata i ciljeva. Nije lako upravljati ljudima i njihovim ponašanjem i potencijalima jer je nekad nepredvidivo.. Svaki čovek je ličnost za sebe, te se osim standardnih stvarati nepredvidivo prilagođena pravila konkretnom okruženju, tj.HRM se stalno menja i unapređuje. Aktuelni modeli su humanistički, humanistički, te izazivaju veću motivaciju motivaciju za rad. Zaposleni, koji su uvaženi, cenjeni i adekvatno nagrađeni, biće zadovoljni svojim statusom i položajem i biće motivisani da postižu bolje rezultate, a samim tim organizacija će obezbeđivati veću produktivnost. 5. Definisanje menadžmenta ljudskih resursa Upravljanje ljudskim resursima je strategijski pristup upravljanju najvrednijim sredstvima jedne organizacije, a to su ljudi koji rade u njoj i koji pojedinačno ili kolektivno doprinose ostvarenju njenih ciljeva. Aktivnosti koje su značajne za funkciju upravljanja ljudskim resursa su: planiranje ljudskih resursa, analiza poslova, regrutovanje i selekcija kandidata, socijalizacija novih, obuka i razvoj zaposlenih, motivisanje, zaštita zdravlja zaposlenih i poštovanje zakonskih i drugih propisa. Ove aktivnosti preduzima menadžment organizacije radi obezbeđivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog osposobljavanja i motivisanja za postizanje ciljeva i rezultata. Zadatak menadžmenta organizacije je da sve raspoložive potencijale aktivira i usresredi ka ostvarivanju organizacionih ciljeva ali i pojedinačnih ciljeva i interesa zaposlenih. HRM je nova teorijsko-naučna disciplina koja omogućava menadžeru da pravog čoveka smesti na pravo mesto u pravo vreme i da svako dobije ono što mu pripada. HR su izvor konkurentske prednosti. 6. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima Opšti cilj upravljanja ljudskim resursima jeste ostvarenje uspeha kroz ljude. Postoje sledeći ciljevi: 1. nabavljanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa-aktivnost koju organizacija koristi da bi nabavila i održavala veštu i dobro motivisanu radnu snagu /obuka sa potrebama posla 2. vrednovanje zaposlenih u skladu sa pokazanim rezultatima – uvodi se politka koja obezbeđuje nagrađivanje nagrađivanje ljudi za posao koji obavljaju, ciljeve koje ostvaruju, a u skladu sa veštinama koje pokažu.
3. postavljanje dobrih odnosa - produktivni i harmonični odnosi između menadžera i zaposlenih, timski rad, radna motivacija itd.(+ klima, poverenje i korektan odnos) Najznačajnije brige top menadžera da ima produktivne zaposlene, a brige operativnih menadžera su: 1. produktivnost - postala još značajnija sa pojavom globalne konkurentnosti. Smanjenje troškova radne snage može biti kontraproduktivno u unapređenju produktivnosti. 2. kvalitet i usluga - ljudski resursi su oni koji proizvode i obezbeđuju usluge koje nudi organizacija na tržištu pa je samim tim i jako bitno da budu uključeni u probleme kvaliteta i redizajniranje operatvinih procesa (stil vo đstva, usmeravanje ka kvalitetu) 7. Verzije menadžmenta ljudskih resursa Koncept HRM je kao filozofija da se zaposleni organizuju da ostvare interese organizacije. Ima dve verzije menadžmenta: 1. Tvrdo upravljanje ljudskim resursima (Hard HRM ),poslovna-orijentisana filizofija koja se fokusira na potrebu da se upravlja ljudima na način kojim će organizaciji obezbediti dodatnu vrednost od njih i stoga obezbediti konkurentsku prednost. Ovde se gleda na ljude kao na ljudski kapital od koga se povraćaji mogu ostvariti investiranjem u njihov razvoj. Ovde se radnik po dugoročnoj kapitalističkoj tradiciji posmatra kao “roba široke potrošnje”. To je ”racionalan način” 2. Meko upravljanje ( Soft HRM ) – koreni su iz škole ljudskih odnosa. Naglašava se komunikacija, motivacija i vođstvo. Zaposleni se pomatraju kao vredna sredstva, a ne kao objekti. Ovde se organizacije predstavljaju kao harmonijske, integrisane i dobro ukomponovane celine i svi zaposleni rade kao članovi jednog tima. Ovo je ”unitaristički pristup”. Razlika između ova dva modela nije precizna. 8. Osnovne uloge menadžmenta ljudskih resursa 1. Strateška uloga HRM - naglašava da su ljudi u jednoj organizaciji vredni resursi koji zahtevaju značajno ulaganje. Ako se njima efektivno upravlja onu mogu biti i zvor konkurentske snage. Strateški fokus na ljudske resurse mora biti dugoročan kako bi planiranje bilo efektivno. To je dugoročan fokus - inovativan. 2. Operativna uloga HRM - su taktičke i administrativne po svojoj prirodi. Mora biti efikasno i na odgovorajući način izvršen širok raspon aktivnosti, tipično povezanih sa dnevnim upravljanjem ljudima u organizaciji (kadrovska funkcija – regrutovanje, selektovanje, pregled izveštaja i rešavanje žalbi). To je kratkoročan fokus – održavanje. 9. Menadžment lj.resursa i upravljanje kadrovima Odlika HRM-a je da tretira ljude kao ključni resurs, a to je upravljanje koje je direktna briga top menadžmenta kao deo procesa strateškog planiranja preduzeća dok to nije slučaj u upravljanju kadrovima (bitna razlika je okrenutost čoveku). Amstrong je uvideo sličnosti između ULJR i kadrovske funkcije: - obe strategije proističu iz poslovne strategije (iste aktivnosti), a ističu - da su linijski menadžeri odgovorni za upravljanje ljudima u organizaciji - i da i kadrovski i Uljr menadžment balansiraju organizacione i individualne potrebe i obezbeđuju razvoj ljudi kako bi postigli maksimalni nivo kompetentnosti i ostvarili i organizacione ciljeve ali i sopstvenu satisfakciju - raspoređivanje i razvoj pravih ljudi za prave poslove (konstantne promene u organizacionim zahtevima), tj usklađivanje ljudi sa konstantnim promenama
obe koriste iste tehnike selektovanja, analize i upravljanja, obukama i tehnikama razlike: - razlike u ciljevima koji se ostvarivanjem upravljačke i kadrovske funkcije žele postići - razlike u načinu vršenja upravljačkih i kadrovskih aktivnosti (poslovi, zadaci) - razlike u odgovornosti za obavljanje poslova i zadataka - razlike u tretiranju zaposlenih Tri karakteristike razlikuju HRM od upravljanja kadrovima po pristupu: 1.upravljanje kadrovima je aktivnost usmerena na one koji nisu menadžeri, a u HRM na njih 2.HRM je daleko više od upravljanja aktivnosti linijskog menadžmenta, kod upr.kadrovima 3.HRM naglašava značaj uključivanja viših nivoa menadžmenta u upravljanju kulturom, dok to nije slučaj sa upravljanjem kadrovima. Kada se uporede, imaju više sličnosti nego razlika, ali koncept-strateška integracija, upravljanje kulturom, totalni kvalitet, ulaganje u ljudski kapital i unitaristička filozofija (interesi menadžmenta i zaposlenih se poklapaju) suštinski su delovi HRM modela. Ovaj model usklađuje način na koji organizacija obavlja posao i upravlja svojim resursima u okruženju u kome egzistira. HRM se obezbeđuje razvoj, a aktivnosti se protežu i na budućnost, dok kod kod kadrovskih poslova u prvi plan se stavljaju potrebe obezbeđivanja, disciplinovanja uz zakonske i radne propise i penzionisanje, radi organizacionih ciljeva. Upravljačke aktivnosti su u nadležnosti top menadžera (koji tretira zaposlenog kao subjekta upravljanja, motivisanog za rad i unapređenje/dinamičan proces) a kadrovske funkcije su u nadležnosti kadrovskog i operativnih menadžera koji organizaciji obezbeđuju nedostajuću radnu snagu potrebnog iskustva-radnici na broju za nesmetano odvijanje poslovanja, tj.posmatra ih kao faktore troškova / statične aktivnosti samo za ovaj trenutak. -
10. Trendovi u okruženju koji utiču na menadžment lj.resursa Industrijska tehnologija ubrzano ustupa mesto informacionim tehnologijama, a kapitalistički način proizvodnje se transformiše, demokratizuje i humanizuje, dovodi do učešća zaposlenih u upravljanju. Znanje i sposobnost su najvažniji kao i motivacija. Više se udovoljava potrošaču. 1. Ubrzan naučno tehnoloski razvoj – smatra se da se celokupno ljudsko znanje udvostručava na svake 3god.i da se u tehničko-tehnološkom razvoju na svake 4godine dešava unapređenje (dok su pre trebali vekovi) 2. Zaoštravanje tržišne konkurencije – povećava se broj zemalja čije privrede postaju konkuretne na svetkom tržištu, što dovodi do stalnog usavršavanja upravljanja ljudskim resursima, načina poslovanja, kvaliteta proizvoda itd. 3. Povećani zahtevi potrošača – potrošači su postali veoma probirljivi, pa su organizacije prinuđene da sve više vode računa o njihovim zahtevima i očekivanjima. 4. Promene načina života – porast standarda, poboljšanje kvaliteta života, povećan nivo obrazovanja, mogućnost komuniciranja, korišćenje slobodnog vremena, itd. 5. Potreba stalnog preispitivanja, menjanja i prilagođavanja organizacije –zbog ubrzanih promena u okruženju, ubrzan naučno-tehnološki razvoj, povećana konkurencija, brz tempo života itd. Više nego ikad se oslanja na čoveka i njegova znanja i sposobnosti. 11. Aktivnosti upravljanja lj.resursima II deo knjige str.25 kao jedna od najznačajnijih poslovnih funkcija objedinjuje brojne aktivnosti koje mnogi različito razvrstavaju. Najznačajnije aktivnosti su: 1. analiza posla, 2. planiranje ljudskih resursa, 3. regrutovanje i selekcija, 4. socijalziacija i orijentacija zaposlenih,
5. trening i obrazovanje zaposlenih, 6. ocena performansi zaposlenih, 7. nagrađivanje i motivacija zaposlenih, 8. zdravlje i bezbednost zaposlenih, 9. upravljanje karijerom, 10. degradacija i otpuštanje zaposlenih. Način ostvarenja ovih aktivnosti sve više zavisi od strategije ciljeva preduzeća. HRM prati novi izazov (česte promene okruženja i globalne konkurencije, udruživanja kompanija, bolji tretman žena i etničkih grupa, invalida,... zbog povećanja starosti zaposlenih npr. treba organizovati programe dodatne obuke) 12. Analiza posla je aktivnost kojom menadžeri moraju konstantno da se bave i ona je osnov za planiranje ljudskih resursa, ali i za sve kasnije aktivnosti. Tokom vremena priroda poslova se menjala i posao treba uskladiti sa mnogo različitih situacija i otuda je i posvećena mnogo veća pažnja na dizajniranju i analizi posla nego ranije; da zaposleni zadovolje svoje potrebe povezane sa poslom. Npr.posao prodavca zadovoljava društvene potrebe zaposlenog, a obuka zadovoljava njegovu potrebu da postane expert u određenoj oblasti. 13. Priroda analize posla Analiza posla je sistematski put za dobijanje i analizu informacija o sadržaju posla i ljudima potrebnim za njihovo obavljanje, što je važno posle za druge upravljačke aktivnosti. Znači, to je proces organizovanog prikupljanja i sređivanja relevantnih podataka i informacija o poslovima, potrebnim znanjima i sposobnostima, odgovornostima neophodnim za obavljanje određenog posla. Informacije o poslu usmerene su u 2 pravca. U pravcu radnog mesta (naziv, opis, dužnosti, odgovornosti i slično) i drugi je u pravcu izvršioca (stručna sprema, radno iskustvo znanje stranih jezika, itd.).Analiza posla identifikuje zadatke(radna aktivnost sastavljena od pokreta), dužnosti (veći radni element sastavljen od nekoliko zadataka) i odgovornosti (obaveze da se izvrše određeni zadaci i dužnosti). Zadaci i dužnosti se teško razlikuju, npr dužnost rukovodioca je intervjuisanje kandidata, a zadatak vezan sa ovom dužnošću biće-postavljanje pitanja. Analiza posla ,tj. Pribavljanje informacija o karakteru posla i razlikama od drugih poslova: -radne aktivnosti i ponašanja -interakcije sa drugima -standardi performansi -oprema i mašine koje se koriste -radni uslovi -nadgledanje (ko koga i od koga) -znanje, veštine i potrebne sposobnosti 14. Šta je posao Posao je grupa sličnih, povezanih zadataka, dužnosti i odgovornosti. Pozicija - obuhvata posao koji izvršava jedna osoba i često se poistovećuje sa poslom. Te ako postoje dve osobe kontrolori kvaliteta, to je 1 posao a 2 pozicije Familija poslova - grupa poslova koja ima slične karakteristike. Dizajniranje posla se odnosi na organizovanje zadataka, dužnosti i odgovornosti unutar radne jednice. Određuje sadržaj posla, a redizajniranje poslova sastoji se od toga da se posao učini boljim i za zaposlenog i za organizaciju, što zahteva koordinaciju prikupljenih informacija zaposlenog /šta se radi i supervizora (obučenog analitičara posla) šta bi trebalo raditi. 15. Ciljevi dizajniranje posla
ima 2 cilja. Prvi cilj je da zadovolji zahteve organizacije za produktivnošću, produktivnošću, operativnom efikasnošću i kvalitetom proizvoda i usluga. Drugi cilj je da zadovolji pojedinca za interesantnim, izazovnim poslom kako bi se posao dobro izvršio. Ciljevi su međusobno povezani a opšti cilj dizajniranja posla je da integriše potrebe pojedinca i organizacije. Počinje analizom posla i zadataka, razmatra max stepen unutrašnje motivacije uz unapređenje produktivnosti. Bitan je i cilj ispunjenja društvenih odgovornosti odgovornosti organizacije organizacije prema ljudima koji rade u njoj kroz poboljšanje kvaliteta radnog života. 16. Faktori koji utiču na dizajniranje posla Dizajniranje posla posla treba posmatrati unutar unutar konteksta dizajniranja organizacije. organizacije. Struktura zadataka – dizajniranje posla zahteva povezivanje brojnih zadataka u posao. Složenost posla zavisi od br.različitih zadataka koje treba izvršiti, različitih veština i odluka. Interna struktura svakog zadatka sastoji se od 3 elementa: planiranje (odlučivanje o kursu akcije, njenom tajmiranju i potrebnim resursima), izvršenje (sprovođenje plana) i kontrolisanje (praćenje izvršenja, nagrađivanje i preduzimanje korektivnih aktivnosti ako je potrebno) Proces unutrašnje motivacije : (satisfakcija poslom proizilazi iz unutrašnjeg sadržaja posla) kako bi posao obezbedio unutrašnju motivaciju treba tr eba razlikovati - povratnu spregu (dobijanje povratnih inforamcije u vezi sa izvršenjem zadataka) sposobnosti (potrebne sposobnosti za izvršenje određene vrste - neophodne sposobnosti posla) - samokontrola (visok stepen samokontrole kako bi ostvarili sopstvene ciljeve) 17. Razlika između analize posla i dizajniranja posla Dizajniranje posla je širi pojam od analize posla i ima kao svoj primarni zadatak usklađivanje potreba organizacije za produktivnošću sa potrebama zaposlenih koji izvršavaju različite poslove. Treba da obezbedi pojedincima da izvršavaju posao kojim su zadovoljni i koji se uklapa u tok organizacije. Dizajniranje se bavi promenom, pojednostavljanjima, povećanjem, obogaćivanjem ili drugim načinima kako bi se posao učinio takvim da se napori svakog radnika bolje usklade sa drugim poslovima. Analiza posla ima uži fokus – dobijanje podataka u vezi sa tim šta ljudi rade na svojim poslovima, a oni se koriste u redizajniranju poslova, a primarna svrha da pojasne šta je urađeno a šta potrebno(znanje, veštine) da bi se posao obavio na način na koji je dizajniran. 18. Komponente razvijene analizom posla Analiza posla obezbeđuje obezbeđuje info neophodne neophodne za razvoj opisa posla posla (job description) i specifkikacije posla (job specification) i one su u većini slučajeva kombinovane u jedan dokument koji koji sadrži nekoliko različitih sekcija. sekcija. Opis posla – identifikuje zadatke, dužnosti i odgovornosti posla. Odgovara na pitanja šta je urađeno, kako, zašto i gde je urađeno i ukratko kako je to urađeno. Standardi za izvršenje posla bi trebalo da proisteknu iz opisa posla. Najčešće komponente opisa posla su -identifikacija posla, naziv odelenje, lokacija i datum analize -opšti pregled-opisana suština posla -osnovne funkcije i dužnosti-specifikacija posla - potrebne kvalifikacije1. znanje, veštine i sposobnosti 2. obrazovanje i iskustvo 3. fizički zahtevi ili radni uslovi -negiranje i odobravanje - dužnosti zaposlenog zaposlenog Opis posla može da bude: detaljan opis posla (podrazumeva označavanje svih poslova i radnih zadataka radnog mesta, od najsloženijih i najznačajnijih pa do
najednostavnijih najednostavnijih i najsitnijih). Precizno određenje npr.ko je u obavezi da upravlja signalizacijom u železničkom železničkom saobraćaju, jer bi posledice bile fatalne. načelan opis poslova (opisivanje ključnih poslova radnog mesta, bez ulaženja u detaljno objašnjavanje, navođenje i opisivanje, jer konkretni poslovi proističu iz osnovnih i glavnih i nepotrebno ih je sve opisati). specifikacija posla – daje listu znanja, veština i sposobnosti (KSA –knowledge, skills, and abilities) , potrebnih pojedincu da obavi posao na zadovoljavajući način. To obuhvata obrazovanje, iskustvo, radne veštine, lične, mentalne i fizičke zahteve. Svako radno mesto ima svoj naziv po kome se prepoznaje i razlikuje od drugih radnih mesta u preduzeću. Kao što ima svoj naziv tako se i za svaki posao mora odrediti broj izvršilaca (broj vozača autobusa npr.prilagođen broju autobusa). Poslednjih godina se insistira i na dodatnim uslovima kao npr. znanje jednog ili više jezika, poznavanje poznavanje rada na PC-u, položen vozački vozački ispit, komunikacijske komunikacijske sposobnosti i dr, ali i da ispunjava zahteve koji se odnose na osobine ličnosti (odlučnost, energičnost, doslednost,...) Specifikacija posla polazi od informacija analize posla koja joj daje polaznu tačku, a one info šta treba da poseduje idealan kandidat da bi zadovoljavajuće izvršio posao. Provera specifikacije poslova drugih organizacija sa sličnim poslovima, a u skladu sa promenama u okruženju i potrebama same organizacije prilagođavaju se i kvalifikacije zaposlenih (obukama, dodatnim obrazovanjem...ili prijemu novih ljudi sa odgovarajućom kvalifikacijama-prilagođavanje kvalifikacijama-prilagođavanje lj.resursa u organizaciji)
19. Metode analize posla Opšte metode koje se koriste kod analize posla su: opservacija, intervjui, upitnici i specijalizovane metode za analizu (kvantitativne tehnike). Opservacija – gde menadžer posmatra pojedinca koji izvršava posao i hvata beleške kako bi opisao zadatke i dužnosti koje se izvršavaju. Može biti kontinualna i bazirana na uzorkovanju. Ova metoda se često koristi uz druge metode. -Uzorkovanje rada (kao vid opservacije, koristi se najčešće kod rutinksih poslova i onih poslova koji se ponavljaju, a menadžer može da odredi sadržaj tipičnog radnog dana putem uzorkovanja određenih akcija) -Dnevnik rada (zaposleni upisuju u svoj dnevnik vreme potrebno za svaku dužnost i koliko ih često izvršavaju). Intervjuisanje – postoje razne vrste intervjua a on zahteva od menadžera da poseti svako radno mesto i da razgovora sa radnikom koji izvršava posao. Najčešće se koristi standardizovana forma intervjua, ali i grupni intervjui (izvršioci i supervizori). Može biti strukturiran, polustrukturiran i nestrukturiran. Potrebno je planiranje intervjua (koje će se osobe intervjuisati, koja pitanja će mu se postavljati). Može se koristi sa drugim metodama (kombinacija sa upitnikom). – najšire korišćen metod za za prikupljanje podataka podataka o poslu. Upitnik Upitnici – popunjavaju zaposleni zaposleni i menadžeri. Sastoji se iz dobro definisanih pitanja, zatvorenog i otvorenog tipa, značajnih za posao koji se analizira. Prednost je u tome što se informacije u vezi sa velikim brojem poslova mogu jevtinije prikupiti i u relativno kratkom vremenskom periodu. Sadrži pitanja u vezi sa poslom: -dužnosti i vreme provedeno na njima -specijalne dužnosti koje se ređe izvršavaju -eksterni i interni kontakti uz radne uslove -korišćenje materijala i opreme -donete odluke i izveštaji koji se pripremaju
-znanje, veštine i sposobnosti koje se koriste -potrebna obuka i fizičke aktivnosti sa karakteristikama. Upitnici se vraćaju na pregled menadžeru ili supervizoru pre njihovog korišćenja u pripremi opisa posla. Često se kombinuju sa intervjuom i opservacijom. Poseban tip upitnika koji se nekad koristi je ”kontrolna ” kontrolna lista”(checklist) konstruisanje upitnika je komplikovan proces. 20. Specijalizovane metode za analizu posla (kvantitativne tehnike) Na bazi upitnika je razvijeno nekoliko metoda za analizu posla: PQA position Upitnik za analizu pozicije (veoma specijalizovan i veoma strukturiran upitnik sa 194 stavke skupljene u 6 grupa: 1-informacija, gde i kako radnik dobija info o poslu 2-mentalni procesi – koji nivo razumevanja je potreban 3-radni izlazi, koji fizičke aktivnosti se izvršavaju 4-odnosi sa drugima, koji odnosi da bi se obavio posao 5-sadržaj posla 6-ostalo, šta je još važno za posao, a vrednovanje je sa NA-nema uticaja, 1-retko utiče,5-veoma snažno utiče. Npr.u prvoj grupi info stavke su sledeće: -pisani materijal-instrukcije, knjige, izveštaji, članci i sl -kvantitativni materijali-grafici, proračuni, specifikacije... -ilustrovani materijali-slike, mape, mape, fotografije, dijagrami i sl. a vrednuje sa NA od 0-5, dobije se zbir bodova tj. profil za bilo koji posao, a elementi su orijentisani ka radniku, opisuje ponašanja neophodna da bi se posao uradio, pre nego tehnikama rada. To popunjava analitičar posla koji intervjuiše radnike i posmatra izvršeni rad. Funkcionalna analiza posla FJA(je sveobuhvatan pristup analizi posla), a razmatra 1. cilje ciljeve ve orga organi niza zaci cije je,, 2. šta rade rade radnici radnici kako kako bi ostva ostvarili rili ove ove ciljeve ciljeve 3. nivo i orijenta orijentaciju ciju onoga onoga što što radnik radnik radi, radi, 4. stan standa dard rde e izvr izvrše šenja nja i 5. sadržaj sadržaj obuke, obuke, pa FJA FJA rangira rangira poslo poslove ve ne samo na osnovu osnovu toga šta pojedinac radi po pitanju podataka (da li ih sintetiše i koordinira), ljudi (da li ih nadgleda pregovara, upućuje) i stvari (premešta, upravlja),već i na bazi stepena razumevanja i procene, matematičke, verbalne i jezičke sposobnosti. Daje i standarde za izvršenje aktivnosti i potrebnu obuku. Upravljačka analiza posla za koju su potrebne neke specijalizovane metode kao npr.Upitnik za opis upravljačke pozicije MPDQ koji se sastoji od oko 200 iskaza, odlučivanje i nadgledanje. Osim ove koristi se i kontrolna lista za izvršioce sa 250 iskaza u vezi sa planiranjem, odlučivanjem, prodajom itd. Postoje brojni načini za prikupljanje prikupljanje i analizu info o poslu, a svaki ima snagu snagu i slabosti te ih je bolje kombinovati. 21. Proces analize posla Osnovni koraci u procesu analize posla mogu varirati u zavisnosti od metode koja se koristi i broja poslova koji su obuhvaćeni. Neki osnovni koraci bi bili: 1. Identifikovanje poslova i pregled postojeće dokumentacije – da li će se ispitivati određena vrsta poslova, svi poslovi u jednoj diviziji i li u celoj organizaciji ? Pregled postojeće dokumetnacije, opisi poslova, organizacione šeme, info iz predhodne analize posla itd. Treba identifikovati zaposlene koji će vršiti analizu posla i koje će metode koristiti. 2. Objašnjavanje procesa menadžerima i zaposlenima ko vrši analizu, njenu svrhu, vremenski plan i način na koji će se učestvovati u svemu. 3. Sprovođenje analize posla – prikupljanje podataka analizom posla. Upitnici su distribuirani, intervjui sprovedeni i završene opservacije, a analitičar ih pregleda i ako je potrebno putem intervjua pojasni informacije.
4. Priprema opisa posla i specifikacija – sve info prikupljene analizom posla moraju se sortirati, promeniti (korigovati) i koristiti u planiranju opisa i specifikaciji posla-od strane članova odelenja za ljudske resurse. Pregledaju ih menadžeri i zaposleni, koji promene neophodno i pripreme konačni opis poslova i specifikacija. Ovaj konačni opis daje se zaposlenima (ili sindikatu) da naprave ispravke i prodiskutuju svoje dužnosti sa menadžerima. 5. Održavanje i korigovanje (ažuriranje) opisa i specifikacije poslova – značajnu ulogu imaju zaposleni koji izvršavaju zadatke i njihovi menadžeri, jer su oni najbiliži poslovima i znaju kada se pojavi promena. Ceo proces se ponovi za nekoliko god.(jednom u 3god u mnogim organizacijama) Proces analize posla se vrši kako bi se pripremili ili korigovali opis i specifikacija posla. 22. Analiza posla i druge upravljačke aktivnosti Opis posla i specifikacije posla važni su i u dr. aktivnostima upravljanja ljudskim resursima. 1. Planiranje ljudskih resursa – zahteva pregled tekućih poslova. Menadžeri moraju da analiziraju grupu poslova kako bi identifikovali načine za izvršenje tih poslova (koji poslovi postoje, koliko njih, odnosi između poslova, koliko vremena se troši na njih, koji se kombinuju, a koje treba eliminisati) 2. Regrutovanje i selekcija – analiza posla koristi da se dođe do zaposlenih i da li ih regrutovati interno(unutar organizacije) ili eksterno (izvan organizacije). 3. Socijalizaicija i orijentacija zaposlenih – definisanjem aktivnosti iz kojih je sastavljen posao, analiza posla pomaže menadžerima da posao objasne novim radnicima. 4. Trening i obrazovanje zaposlenih da se vidi pravac doobrazovanja i obuke 5. Ocena perforamnsi –dobija se poređenjem onoga šta bi zaposleni trebalo da radi, sa onim šta je uradio. Plaćanje prema izvršenju! 6. Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih – radnicima koji prevazilaze očekivanja moraju se obezbediti različite vrste nagrada, ali i različita sredstva za motivaciju. 7. Zdravlje i bezbednost zaposlenih – analizom posla dobijaju se inforamcije da li je neki posao koji obavlja radnik sa većim rizikom i daje menadžeru pravovremeno reagovanje ukoliko je potrebna neka dodatna oprema ili specifične radne metode i obuke. 8. Upraljanje karijerom , degradacija i otpuštanje zaposlenih – upravljanje karijerom zaposlenih podrazumeva njeno usmeravanja u određenom pravcu, te menadžer mora biti upućen sa budućim planovima i budućim znanjima koja će biti potrebna. Radnik koji ne ispunjava standarde definisane opisom posla biva premešten ili čak otpušten, što je krajnja mera. 23. Planiranje lj. resursa Planiranjem ljudskih resursa određuju se ljudski resursi potrebni da bi organizacija ostvarila svoje strateške ciljeve. To je proces u kome organizacija traži potrebne ljudske resurse i pravi planove za zadovoljenje tih potreba, kao najznačajnijih strateških resursa organizacije. Dva osnovna pitanja su: 1. Koliko ljudi je potrebno i 2. Koja vrsta ljudi je potrebna u dugoročnim poslovnim potrebama. U procesu planiranja značajnu ulogu ima top menadžment i sektor za ljudske resurse. Svako ima svoj deo posla sa ciljem da se stvore neophodni preduslovi za blagovremeno obezbeđiva-nje kadrova neophodnih za buduće poslovne aktivnosti organizacije. 24. Ciljevi planiranja ljudskih resursa u velikoj meri zavise od same organizacije i okruženja u kome posluju, ali kao opšte ciljeve možemo navesti: - Privlačenje i zadržavanje ljudi sa odgovarajućim veštinama i kompetentostima koji su potrebni organizaciji.
- Predviđanje problema u vezi sa potencijalnim viškom ili deficitom ljudi. - Razvoj dobro obučene i fleksibilne radne snage – povećava se sposobnost organizacije da se navikne na promenjljivo okruženje. -Smanjenje zavisnosti org. od eksternog okruženja, zadržavanjem i razvojem zaposlenih -Bolje korišćenje ljudskih resursa uvođenjem fleksibilnih sistema rada itd. 25. Planiranje lj.resursa i poslovno strateško planiranje Ljudski resursi su postali najvažniji resurs svake organizacije pa samim tim je i od značaja za organizaciju njihovo poslovno strateško planiranje. Strateško planiranje je proces u kome se identifikuju dugoročni organizacioni ciljevi i akcije potrebne da bi se ti ciljevi ostvarili. Zbog ovoga je potrebno posebno analizirati svaku oblast kao što je marketing, finansije i ljudski resursi. Planiranje ljudskih resursa je povezano sa strateškim planiranjem jer se mora znati koji ljudi su potrebni da bi se poslovni planovi ostvarili ili naglasiti pravac u kom bi trebalo ljudske resurse razviti kako bi u budućnosti bili raspoloživi da pruže svoj doprinos. Upravljanje ljudskim resursima je proces odlučivanja koji kombinuje 3 značajne aktivnosti: 1. nalaženje i dolaženje do pravog broja ljudi sa odgovarajućim veštinama 2. njihovo motivisanje kako bi se ostvarile visoke performanse 3. kreiranje interaktivnih veza između poslovnih ciljeva i aktivnosti planiranja ljudi Ukoliko organizacija poseduje odgovarajući broj ljudi sa potrebnim veštinama u pravo vreme to će joj omogućiti da ostvari svoje strateške ciljeve i da održi konkurentnu prednost. Organizacija može i da kupuje ljudske resurse (eksterni), a može i da trenira resurse koji su već u organizaciji (interni). Tipičan koncept planiranja ljudskih resursa ističe tri osnovna koraka: - predviđanje budućih potreba za ljudima (predviđanje tražnje) - predviđanje buduće ponude ljudskih resursa (predviđanje ponude) - pravljenje planova za usklađivanje ponude i tražnje 26. Proces strateškog planiranja Proces strateškog planiranja počinje identifikovanjem i odobravanjem filozofije i misije organizacije. Kada se taj proces završi počinje ispitivanje okruženja. Danas kada se okruženje često menja jako je bitno da menadžeri ljudskih resursa znaju odgovore na mnoga pitanja i da mogu da predvide koji tip zaposlenih će biti potreban u budućnosti. Eksterni faktori koji treba da se razmotre su struktura radne snage, društvene vrednosti, stil života i tehnološki razvoj. Zatim dolazi istraživanje interne snage odnosno šta organizacija može da uradi, pre nego što se donese odluka šta bi trebalo uraditi (penzionisanje, veština radne snage...) Nakon svega sledi predviđanje organizacionih sposobnosti i budućih mogućnosti u okruženju kako bi se identifikovali načini na koje će se strategija organizacije upotrebiti. Ovaj proces je kružan , jer se okruženje stalno menja, te se proces iznova ponavlja. 27. Proces planiranja lj. resursa Da bi planiranje bilo efektivno mora biti kordinirano sa planovima top menadžmenta, a to znači da organizacija mora da razmotri kako će ljudi biti raspoređeni na poslovima tokom dužeg vremenskog perioda, ne samo par meseci do jedne godine već i duže. Analizom se mogu napraviti planovi za premeštanje zaposlenih unutar organizacije, smanjenje broja zaposlenih, ili penzionisanje trenutno zaposlenih. Takođe je potrebno uskladiti sistem plaćanja sa sistemom ocene performansi, koji opet treba uskladiti sa odlukama o selekciji itd. Scenario se može definisati kao ”zamišljeni sled budućih događaja”- pravljenje širokih predpostavki u vezi sa verovatnim razvojem u budućnosti. A.Istraživanje eksternog okruženja:
posebno utiče na planiranje ljudskih resursa zato što se organizacija snabdeva sa istog tržišta rada kao i druge organizacije. Sposobnost organizacije da nabavi odgovarajuće ljude ogleda se u mnogim faktorima kao što su: r eputacija, sastav radne snage, struktura rada, uticaj vlade, ekonomski, geografski i konkurentski uslovi. 1. Sastav radne snage i struktura rada – se menja godinama i sve je veća različitost radne snage (godine, rasa, fizičke sposobnosti, itd.). Danas je mnogo više privremenih radnika (radnici koji rade po ugovoru, najamni radnici, honorarni radnici) nego u prošlosti.Velik broj poslodavaca radi sa jednom grupom stalno zaposlenih radnika koji čine jezgro, a svi ostali su radnici po ugovoru. Npr.20% radne snage u SAD. Ovako organizacija ne zapošljava nove radnike ukoliko se poveća proizvodnja već se oslanja na radnike po ugovoru i najamne radnike. 2. Uticaj vlade – vlada utiče na snabdevanje radnicima. Postoji velik broj zakona koje vlada donosi, a koji imaju veze sa aktivnostima ljudskih resursa, te se sa planiranjem moraju baviti pojedinci koji razumeju pravne zahvate različitih regulativa vlade, a posebno politike u vezi sa trgovinom (uvoz-izvoz). 3. Ekonomski uticaji – faktori kao što su inflacija, ekonomski rast i drugi pomažu u određivanju raspoloživosti radnika i oblikuju organizacione planove i ciljeve. Prekovremeni rad, zapošljavanje i otpuštanje radnika zavisi od ekonomskih uslova. 4. Geografski i konkurentski uticaji – Neto migracije unutar oblasti (ljudi dolaze iz sela u grad, povećava se izvor radne snage) -postojanje drugih poslodavaca u oblasti -problemi pri geografskom premeštanju -direktna konkurentnost u datoj oblasti -uticaj internacionalne konkurencije u oblasti B. Interna analiza poslova i ljudi : Pregled poslova i pregled veština se upoređuju sa raspoloživim radnicima. Kompletan pregled poslova čini osnovu za predviđanje poslova koji će se obavljati u budućnosti, a planer treba da ispita:koji poslovi postoje sada, koliki br.radnika ih radi, kome se podnose izveštaji, koliko je važan svaki posao, koji poslovi će biti potrebni i karakteristike predviđenih poslova. Pregled veština i zaposlenih bi trebali planeri da naprave. Osnovni izvor podataka o zaposlenima jesu HR zapisi, a to je osnova za utvrđivanje dodatnih veština koje bi trebalo da poseduje radna snaga. Organizacije koriste i popis veština koji se sastoji od : demografije (god,staž,vreme na tom poslu), podaci o karijeri (vreme provedeno na svakom poslu, unapređenja, zarade) za svakog zaposlenog, podataka o performansama (izvršenje posla, razvoj veština), ali i info o obrazovanju i obuci, mobilnosti, sposobnosti i interesovanjima. Trebalo bi nacrtati mape pregleda situacije za svako odelenje i ukazati gde postoji skladište obučenih ljudi koje poslodavac može da iskoristi kada se za to ukaže potreba. C.Predviđanje:
Predviđanje koristi informacije iz prošlosti i sadašnjosti za identifikovanje očekivanih uslova u budućnosti u svetlu ciljeva i strategija organizacije. Podložno je greškama i predviđanjem se bave ljudi koji imaju iskustvo i mogu sa velikom tačnošću da predvide budućnost. 1.Predviđanje tražnje za ljudskim resursima: može se vršiti matematičkim putem ili
na osnovu procene. Najčešći period predviđanja je kratkoročni – od 6meseci do1god.koji nudi najbolje procene trenutnih potreba za ljudskim resursima jedne organizacije. Srednjoročna (1-5god) i dugoročna(5-više god.)predviđanja su daleko složenija. Predviđa se po organizacijama ili radnim jedinicama. Otvorena radna mesta (tražnja) nastaju kada zaposleni ode sa te pozicije zbog unapređenja, transfera ili prekida radnog odnosa. Analiza uvek počinje od najviših pozicija u org. jer na njima ne postoji mogućnost unapređenja na viši nivo. Predviđanje tražnje je
proces procene br oja ljudi koji će biti potrebni u budućnosti i veština i kompetentnosti koje će biti potrebno da imaju. Posebno treba obratiti pažnju na projekte koji rezultiraju za dodatnim radnicima, npr.prilikom kreiranja novog prodajnog odelenja ili razvoj novih proizvoda i usluga. Neke od tehnika za predviđanje tražnje su: /vidi knjiga str.53 • procene menadžera ili eksperata da procene koliko ljudi će im biti potrebno • analiza trendova – iz prošlosti predviđa budućnost • tehnike izučavanja rada – meri br.ljudi i trajanje operacije/ uz kombinaciju sa dr. • predviđanje potrebnih veština i kompetentnosti – što je stvar procene menadžera a na bazi planskog razvoja tržišta – proizvoda i uvođenjem novih tehnologija. 2.Predviđanje ponude ljudskih resursa: tj. njihove raspoloživosti obuhvata
mogućnost eksternog i internog snabdevanja. Iako je interno lakše proračunati, važno je znati i externo snabdevanje koje se može proceniti na bazi sledećih faktora: • neto migracije unutar i van posmatrane oblasti • pojedinci koji ulaze i odlaze • pojedinci koji su diplomirali • promenljiv sastav radne snage i njene strukture • predviđanje ekonomije u narednim godinama • tehnološki razvoj, akcije konkurentnih poslodavaca • vladine regulative, pritisci itd. Pod uticaje programa obuke i razvoja, penzionisanja i politike transfera postoji interno snabdevanje. Ovo interno snabdevanje se oslanja na mape zamene, ili matrice, tj. planove kojim bi se identifikovale potencijalne promene osoblja, selektovali rezervni kandidati, unapredili pojedinci. To je najšire korišćena tehnika u planiranju ljudskih resursa. 28. Usklađivanje ponude lj.r. i tražnje lj.r. Ponuda se meri brojem ljudi koji će verovatno biti na raspolaganju organizaciji van ili unutar, uzimajući u obzir osipanje kadra, odsustva, interne premeštaje ili unapređenja. Predviđanje ponude i tražnje biće bazirano na: - analizi postojećih ljudskih resursa (broj zaposlenih, njhova veština) - predviđanje gubitaka u postojećim resursima kroz osipanje - predviđanje promena u postojećim resursima kroz interna unapređenja - efektima promenljivih uslova rada i odsustva - izvorima snabdevanja unutar organizacije - izvorima snabdevanja van organizacije na nacionalnom i lokalnom tržištu rada Odnos ponude i tražnje se onda analizara kako bi se utvrdilo da li postoje deficiti ili suficiti. U praksi se koriste 2 programa koji održavaju balans tj.ravnotežu između P i T. 1. programi za rešavanja suficita (postojeći zaposleni nadmašuju procenjenu tražnju) i 2. programi za rešavanje deficita. Programi za rešavanja suficita (postojeći zaposleni nadmašuju procenjenu tražnju). Mere koje se tada preduzimaju su: - stimulacija za raniji odlazak u penziju, - ne popunjnavanje radnih mesta onih koji odlaze iz organizacije, - smanjenje zarada i drugih primanja, - smanjenje broja radnih sati, - transfer ili redizajniranje radnih mesta sa viškom zaposlenih - korišćenje viška vremena za obuku - davanje otkaza i slično. Programi za rešavanje deficita (nephodno je nadomestiti nedostatak ponude). Mere i aktivnosti:
-
novi ljudi za rad sa punim radnim vremenom i na neodređeno vreme - nuđenje stimulacija i drugih pogodnosti za neodlazak u penziju - zapošljavanje penzionera za rad sa ½ radnog vremena - ustupanje dela poslova drugim organizacijama - organizovanje prekovremenog rada - zapošljavanje novih radnika za rad na određeno vreme - prekvalifikacija i dokvalifikacija zaposlenih i premeštanje na deficitarne pozicije i slično. Za koju meru će se organizacija opredeliti zavisi od prilike i procena njenog menadžmenta. Konačni stav se ne sme razilaziti od ekonomskih interesa organizacije. 29. Razvoj plana ljudskih resursa Svrha plana je da omogući menadžerima u organizaciji da usklade raspoloživu ponudu zaposlenih sa predviđenim potrebama, u svetlu strategije firme, ili ih obučiti ako nemaju potrebne veštine ili regrutovati spolja.plan ljudskih resursa je mapa puta za budućnost odakle će se verovatno regrutovati zaposleni. Planovi su često kratkoročni i fleksibilni zbog teškoće organizacije da predvidi zahteve za jl.r. u vremenu brzih promena, a pripremaju se u oblasti: 1. snabdevanja ljudskim resursima, 2.fleksibilnosti, 3.zadržavanje zaposlenih i 4.smanjenje broja zaposlenih. 1. Plan snabdevanja ljudskim resursima: a) Interno snabdevanje ljudskim resursima – raspoloživost odgovarajućih ljudskih resursa unutar organizacije. Treba da postoji baza koja sadrži veštine zaposlenih i te veštine se upoređuju sa veštinama koje su potrebne organizaciji. b) Plan regrutovanja: – broj i vrstu zaposlenih potrebnih za popunjavanje bilo kog deficita u trenutku kad su potrebni – mogući izvori kandidata – škole, univerziteti, internet itd. – način na koji će se program za regrutovanje sprovesti c) planovi za ”izabranog poslodavca” , tj .planovi za privlačenje dobrih kandidata, te da sama organizacija postane izabrana od strane kandidata, unapređujući imidž kompanije – mogućnost za razvoj i napredovanje – obezbeđivanje uslova (krediti, briga za decu...) – mogućnost daljeg učenja i reputacije organizacije koja povećava mogućnost daljeg boljeg zapošljavanja 2. Plan fleksibilnosti: Ciljevi ovog plana treba da budu: - obezbeđivanje veće operativne fleksiblinosti, - bolje iskorišćenje veština i kapaciteta zaposlenih - redukovanje troškova zaposlenih - povećanje produktivnosti itd. Korišćenje honorarnih radnika, jer je veća produktivnost, niži troškovi i smanjen prekovremeni rad zaposlenih, ali ima i nedostatke-mogu osećati manju obavezu i mobilnost Usklađivanje podela posla, delove dana ili nedelja dele dva stalno zaposlena, ali i tu postoji rizik od odgovornosti Rad od kuće –obično su to konsultanti, dizajneri ili programeri umreženi sa firmom. Fleksibilni radni sati , dnevni, nedeljni u periodu godine kada treba i kompresovane nedelje u kojima zaposleni rade više od 5 radnih dana, godišnji u skladu sa potrebama i Prekovremeni aranžmani za redukciju opštih troškova. 3. Plan zadržavanja zaposlenih: Analiza rizika: - ključni ljudi koji mogu otići, procenu verovatnoće da se to dogodi, procenu ozbiljnosti efekta gubitka na poslovanje, procenu lakoće zamene i troškove
zamene.treba proceniti gde će biti potrebno nabaviti ključne ljude i utvrditi razloge za odlazak. 4. Plan smanjenja broja zaposlenih: Organizacija se može suočiti sa neprihvatljivim troškovima radne snage ili viškom zaposlenih, te joj treba plan smanjenja radne snage: -trebalo bi razmotriti alternativna rešenja -upoznavanje ljudi sa planiranjem, tj.ljudi koji će učestvovati u tom sprovođenju -obavestiti zaposlene da bi oni pravili planove -obuka ”preživelih”, preostalih zaposlenihu vezi sa budućom karijerom -pomoć pri novom zaposlenju.....Postoji nekoliko alternativa trenutnog smanjenja: rano penzionisanje, neplaćeno-prekid rada ili - ukupan broj ljudi koji treba da ode iz organizacije, kada i gde će se ukazati potreba za tim - predviđanje smanjenja broja zaposlenih prirodnim rasipanjem - predviđanje broja zaposlenih koji će dobrovljno otići - finansijske podsticaje koje treba ponuditi ključnim ljudima koje kompanija želi da zadržim i onim koji bi onda dobrovoljno otišli, našli nove poslove u firmi ili uopšte 30. Praćenje, evaluacija i korigovanje plana Proces planiranja se ne okončava sa završetkom i usvajanjem plana, jer savremen način planiranja podrazumeva i potrebu stalnog praćenja njegovog ostvarivanja. Planiranje ljudskih resursa je kritičan deo upravljanja ljudskim resursima u organizaciji, jer nijedan plan nije savršen, treba ih pratiti i menjati sve što nije dobro što pre. Ukoliko se loše uradi plan, organizacija može imati premalo ili previše zaposlenih. Ukoliko se planiranje izvrši dobro mogu se pojaviti koristi: - viši nivoi menadžmenta imaće bolji pogled na dimenzije lj. resursa u poslovnim odlukama, - troškovi lj.resursa mogu biti niži zato što menadžment može da uoči debalans pre nego što on dovede do većih poteškoća i oteža upravljanje, - identifikovati talente pre ukazane potrebe za selekcijom i regrutovanjem - razvoj menadžera se može bolje isplanirati. Dokaz uspešnog planiranja lj.resursa jeste organizacija u kojoj su lj.resursi konstantno usklađeni sa potrebama poslovanja. 31. Regrutovanje ljudskih resursa Regrutovanje i zapošljavanje kvalifikovanih ljudi je jedan od najvećih izazova današnjeg poslovanja. Najveće kompanije shvataju regrutovanje ozbiljno kao i svoje proizvode i usluge. To je proces privlačenja i obezbeđivanja kvalifikovanih kandidata. Potrebe za lj.resursima se mogu obezbediti na dva načina: zapošljavanje novih kandidata i razvojem potencijala postojećih. Proces regrutovanja otpočinje donošenjem odluke o popunjavanju upražnjenih mesta i sagledavanjem traženih zahteva, te se pristupa traganju za potencijalnim kandidatima i prave procene o mogućim izvorima. U programu regrutovanja bi trebalo specificirati tačan broj i kategoriju ljudi koji su potrebni. Ukoliko se za upražnjeno mesto prijavi tačan broj kandidata, organizacija će ili primiti sve ili primiti određen broj ljudi, a upražnjena mesta ostaviti slobodna. Ukoliko se prijavi veći broj ljudi, organizacija će pomoću testova, intervjua i upitnika izabrati najbolje i najkompetentnije. Regrutovanje je dvosmeran proces jer u njemu učestvuju 2 strane, organizacija koja želi odgovarajućeg zaposlenog i kandidat koji želi da stupi u radni odnos sa organizacijom. Svaka strana ima pravo da bira, budući da ni kandidatima nije svejedno za šta će raditi, za kakvu organizaciju i slično, tj postoji odnos ponude i tražnje. Ukoliko u jedno zemlji imate veću tražnju za poslom kandidati će retko odbiti ponudu, kao što u zemlji gde je manja T, a veća P za posao desiće se da kandidat odbija ponuđene uslove. Regrutovanje je oblast u kojoj je od
suštinskog značaja saradnja između linijskog i štabnog osoblja (specijalista ULJR mora imati jasnu sliku šta posao obuhvata) slika piramidalnog korisnog učinka / knjiga str.67 32. Strateški pristup regrutovanju Sa porastom konkurencije porasla je i važnost strateškog pristupa regrutovanju, koje se povezalo sa organizacionim strategijama. -kakve ljude organizacija želi, -da li će se kadrovi tražiti unutar ili izvan nje, -da li će se kadrovi prilagođavati poslu ili posaom kadrovima -da li će se favorizovati individualisti ili timski igrači, -da li su organizaciji potrebni ”specijalisti” ili ”generalisti” -koliko je organizacija spremna da uloži u pronalaženje i obezbeđivanje kvalifikovanih kan. -koji kriterujimi i instrumenti će se koristiti u procesu selekcije i slično. U poslednje vreme organizacije se odlučuju za komunikativne, fleksibilne, inovativne i sposobne ljude, tj.sadašnja znanja su u drugom planu, bitno je šta neko može postati, bez obzira što se u njihov razvoj treba ulagati. 33. Planiranje lj.resursa i regrutovanje Plan lj.r.odgovara na pitanje koliko je ljudi potrebno organizaciji i koja kategorija, a regrutovanjem se planovi ljudskih resursa sprovode u akciju, a služi i za popunjavanje slobodnih radnih mesta, ostajanje u kontaktu sa spoljnim i unutrašnjim kanalima regrutovanja i prisustvo na tržištu rada. 34. Interno i eksterno regrutovanje Interno regrutovanje povezano je sa unapređenjem zaposlenih unutar organizacije, a eksterno je povezano sa zapošljavanjem novih ljudi van organizacije kako bi se popunila slobodna radna mesta. Oba izvora imaju svoje prednosti i nedostatke. Unapređivanje radnika je pozitivno u organizaciji ali isto tako znači i korišćenje starih načina rada. Može biti skupo. Eksterno pokazuje da se dovođenjem novih radnika stvaraju nove ideje i generalizacija i jeftinije je regrutovati spolja nekog programera ili računovođu. Nedostatak je to što selektovanjem novog radnika, autsajdera umesto unapređenja trenutno zaposlenih može uticati na demotivisanost trenutno zaposlenih.....prikaz str.71 Organizacije najčešće kombinuju ova dva regrutovanja. Izvori eksternog regrutovanja su:oglašavanje, internet, agencije, konsultanti itd. Izvori regrutovanja zavise i od prirode posla, broja ljudi, veština, očekivanja kandidata, brošure o organizaciji da bi kandidati imali realnu sliku o poslu i organizaciji... 35. Interni izvor regrutovanja (prednosti i nedostaci) Među internim izvorima nalaze se trenutno zaposleni, prijatelji trenutno zaposlenih, bivši zaposleni i kandidati koji su ranije konkurisali za posao u toj organizaciji. Prednost internog izvora jeste to da mendžer može posmatrati određenog kandidata koji ima potencijal i peroforamnse za unapređenje. Drugo, organizacija unapređenjem zaposlenih može dodatno da motiviše zaposlene. Prednosti: veća pouzdanost u proceni, poznavanje sposobnosti i kvaliteta kandidata, motiviaciono dejstvo ponuđene šanse za napredovanje, brzina i manji troškovi regrutovanja. Nedostaci: manja ponuda kvalifikovanih kandidata i manja mogućnost izbora talentovanih i natprosečnih radnika, organizacija postaje zatvorena za nove ljude, nove ideje, što u dužem roku može uticati na dalje poslovanje. 36. Eksterni izvor regrutovanja (prednosti i nedostaci) – ako interni izvori ne pruže kandidate.Prednosti su : 1. otvaranje organizacije prema tržištu rada,
1. povećanje šansi za obezbeđivanje kandidata u uslovima veće ponude i većeg izbora 2. priliv novih ljudi, novih potencijala i novih ideja 3. razmena info o načinu regr.drugih organizacija 4. sagledavanje pozicije organizacije u očima kandidata 5. nepojavljivanje problema nepopunjenosti radnih mesta izabranih kandidata kao u slučaju internog regrutovanja i slično.
Nedostaci su: 1. povećani troškovi korišćenja eksternog regrutovanja 2. produženo vreme za dobijanje odgovarajućih kandidata 3. povećan rizik sa donošenje odluke i izboru zbog nepoznanica i neizvesnosti u pogledu kvalifikacija, sposobnosti, i osobna ličnosti pojedinih kandidata itd. Organizacije se najčešće odlučuju za kombinovanu primenu internih i eksternih izvora regrtovanja. Na efikasnost externog izvora utiče stanje na tržištu r ada i atraktivnost organizacije za odgovarajuću ciljnu grupu, posebno ako je ponuda veća od potražnje za kadrovima. 37. Proces regrutovanja Regrutovanje se sprovodi podnošenjem zahteva jedinici za lj .resurse. predstavnik HR jedinice i menadžer pregledaju opis posla i specifikaciju da imaju jasnu sliku kvalifikacija koje treba da ima kandidat. Prvo se proveravaju interni izvori raspoloživih resursa, a onda externi. U stranoj literaturi regrutovanje i selekcija se često posmatraju zajedno kao staffing. Regrutovanje može biti kontinualno ili intenzivno. Kontinualno ima prednost, a posebno ako organizacija ima svog regrutera (kod regrutovanja studenata). Intezivno ima oblik snažne kampanje obično u kratkom vremenskom intervalu usled neočekivanih zahteva rada. 38. Interni izvori regrutovanja i 39. interno oglašavanje posla Osnovni oblici internog regrutovanja su: interno oglašavanje, unapređenje i transfer zaposlenih, (na preporuke posrednih menadžera) preporuke i predlozi slušbe za ljudske resurse, prijatelji i rodbina zaposlenih, regrutovanje bivših zaposlenih i ranijih kandidata. 1. interno oglašavanje:-preko oglasne table preduzeća/bogatije preduzeće lj.r veći izgledi - putem radio stanice - posredstvom posebnih biltena - putem pošte (e-mail) - preko telefona i slično, da budu dostupni svim zaposlenima, svi jednake šanse i tretman, a troškovi regrutovanja se smanjuju 3x, skraćuje vreme popune slobodnih mesta, povećano zadovoljstvo zaposlenih, a i uvid u njihove sposobnosti i mogućnosti 2. unapređenje i transfer zaposlenih unutar organizacije obično daje dobre rezultate, ali i slabe tačke-ne mora se isti radnik pokazati dobar na dr.radnom mestu. Posebnu ulogu ovde imaju neposrednih menadžera kao izvora znanja o zaposlenima jer ih prate, usmeravaju i podstiču njihov razvoj i usavršavanje karijere, otkrivaju talente i vode brigu o najuspešnijima. 3. preporuke i predlozi slušbe za ljudske resurse koja ima razrađen sistem informisanja i evidencije zaposlenih, njihovog potencijala i interesa, ozbiljnije su od preporuka neposrednih rukovodilaca, koji su nekad subjektivni. 4. prijatelji i rodbina zaposlenih, su pouzdan izvor ljudi za popunu slobodnih radnih mesta tj. oni su externi kandidati koji dolaze iz internih izvora informisanja, najefektivnija metoda jer se dolazi do mnogo kvalifikovanih ljudi uz mali utrošak. 5. regrutovanje bivših zaposlenih i ranijih kandidata je dobar izvor jer se već zna o njima i prednost je ušteda vremena. Neki ranije zaposleni su voljni da se vrate na
posao ako im se ponudi veća plata, poznati su , ali treba znati i razloge njihovog odlaska.(osvetoljubivost) 40. Externi izvori regrutovanja Ako je na tržištu rada ponuda kvalifikovanih kadrova znatno veća od potražnje, efikasnost eksternih izvora dolazi do punog izražaja, posebno ako treba popuniti atraktibne i dobro plaćene poslove. Načini i izvori eksternog regrutovanja su: 1. eksterno oglašavanje 2. agencijsko posredovanje 3. obrazovne institucije 4. direkte prijave zainteresovanih kandidata 5. ostali izvori i načini regrutovanja
41. Externo oglašavanje posla eksterno oglašavanje – najčešće korišćen metod, postavlja se 5 ključnih pitanja: šta želimo da postignemo, koje ljude želimo da pridobijemo, šta bi trebalo da sadrži reklamna poruka, kako bi trebalo prezentovati poruku, na kojem mediju bi je trebalo pokrenuti. Dobar oglas bi trebalo da sadrži traženu kvalifikaciju, detaljne informacije o poslu i načinu konkurisanja (prijavljivanje), i opšte info o firmi. Da bi privukli kandidata, važan je i dizajn oglasa, tj.poštovati osnovna marketinška pravila. -u dnevnim i nedeljnim novinama, stručnim i specijalizovanim časopisima -radio i TV, internet web sajtovi, direktna pošta, bilbordi, bilteni, promo materijali. Nema medija bez određene prednosti i nedostatka, široko se koriste pisani, posebno vikendom kad su najčitaniji, a radio, tv i bilbordi su najbolji izvori u kampanji. Vidi knjigu str.85 tabela oglašavanja, prednosti i nedostaci 42. Direktno obraćanje kandidatima – zbog nedostatka odgovarjućih ljudi organizacije se opredeljuju za način direktnog obraćanja putem pisama, ciljnim, već zaposlenim kandidatima. Privlače se kvalitetni i dokazani stručnjaci koji već rade, nuđenjem povoljnijih uslova rada. Putem e-mail, pisma ili telefonom, ali se prvo razrađuje strategija kako dati ponudu potencijalnom kandidatu, a zatim se šalje unapred pripremljen tekst-ponuda posla uz opis upražnjenog mesta i pogodnosti koje nudi organizacija (stimulacije, benificije i dr). Telefonskim pozivom pojačava se dejstvo interesovanja za posao i međusobna komunikacija. 43. Oglašavanje putem Interneta Danas je to moćno i vrlo popularno sredstvo posredovanja u zapošljavanju, brzo i jevtino, postaje i globalno. Njime se smanjuju troškovi, skraćuje vreme i povećava izbor, ali postoje i nedostaci: -isključuje kandidate koji nemaju pristup kompjuterskoj tehnologiji -a tu je i pitanje zaštite tajnosti podataka. Poslodavac treba da kodira oglase i da dā različita imena i adrese za kontakt, a potrebno je da jedna osoba ažurira podatke. 44. Agencijsko posredovanje – čest i popularan način da se obezbede kvalifikovani kandidati, kako za poslove zaposlenih tako i za poslove menadžera. Nastale su brojne agencije za posredovanje u zapošljavanju i izdavajaju se: državne agencije, privatne, firme koj se bave zapošljavanjem profesionalaca ”lovci na talente” i agencije za privremenu pomoć. Državne agencije – su posebne javne institucije koje funkcionišu u većini zemalja. Države se opredeljuju za osnivanje ovakvih institucija zbog važnosti
politike zapošljavanja, organizovanijeg i efikasnije rešavanja problema nezaposlenosti i kvalitetnog zadovoljavanja privrednih i drugih subjekata. Prave bazu podataka o nezaposlenim licima, sarađuju sa preduzećima, obavljaju profesionalnu orijentaciju, a često i prekvalifikaciju. One vode evidenciju i stanju zaposlenosti o nezaposlenim ljudima koji čekaju da se zaposle, prijave tih lica da bi ostvarili pravo na naknadu, zdravstveno osiguranje, ...itd. U zemljama gde je uspostavljena veća saradnja državnih agencija sa obrazovnim institucijama bolji su efekti profesionalne orijentacije i manji su viškovi pojedinih zanimanja. Kod nas je takva institucija ZAVOD ZA TRŽIŠTE RADA u okviru koga je više filijala i službi po gradovima i opštinama. Od opšteg je interesa da on počne da se bavi otkrivanjem i razvojem mladih talenata i ublaži odliv stručnjaka. Privatne agencije – rade za honorar koji prikupe od poslodavca, a povezuju kandidate sa organizacijom. Vrlo su popularne jer raspolažu sa vrlo sređenim i svežim podacima o licima bez posla i zainteresovanim za menjanje posla. Sve veće interesovanje za njih: -jer mala preduzeća nemaju svoju službu HRM -ponekad imaju kvalitetniji kadar, brže i sveže podatke i info o zaposlenima koji daju njima svoje podatke pre nego službi preduzeća, a posebno ako su to posebne kategorije kandidata, npr.žene ili pripadnici etničkih grupa, a ponekad se lakše dolazi i do kandidata deficitarnih zanimanja. Dugoročne saradnje sa određenim agencijama daju bolje rezultate Firme koje se bave zapošljavanjem profesionalaca – u svetu su to dve grupe firmi: -one koje naplaćuju honorar tek nakon zapošljavanja kandidata u kompaniji koja je klijent, a može biti 33% od plate zaposlenog u prvoj godini. Za više upravljačke nivoe firma može da dobije oko 300.000 $. Ove firme se zovu i „lovci na glave“headhunters. -one koje naplaćuju klijentu honorar bez obzira na uspešnost kontakta, što je većina Iza naziva ”lovci na talente” su firme specijalizovane za stručnjake i više menadžerske talente, a funkcionišu zahvaljujući dobrim kontaktima, brzo i uspešno, uz zagarantovanu diskreciju da se ne zna za koga rade i koga ”love”. Agencije za privremenu pomoć – su posebne institucije za obezbeđivanje nedostajuće radne snage za podmirivanje dnevnih, nedeljnih ili mesečnih potreba, uslovima vezanim za povećanu tražnju. ( zamena trudnica, porodilja, odmora, bolovanja...). Radi se o angažovanju novih ljudi bez trajnog zaposlenja. U mnogim zemljama 85% preduzeća koristi njihove usluge, a smatra se da će postati još aktuelnije i traženije jer je tendencija smanjenja broja stalno zaposlenih i povećanja privremenih, rad na određeno vreme je fleksibilnije a to je odgovor na promene u okruženju. 45. Obrazovne institucije kao izvori regrutovanja su postale jedan od najznačajnijih i najčešćih izvora regrutovanja mladih talenata i kandidata za menadžeske, stručne i druge najodgovornije pozicije u organizaciji. Na mnogim univerzitetia i fakultetima u svetu postoje centri za pomoć pri zaposljavanju studenata i stručnjaci ne gledaju studente samo završnih godina već i studente ostalih godina. Mnogi štampanjem posebnih i kvalitetnih biltena, primamljivim razgovorima, reputacijama firmi dolaze do najvećih talenata, a značajnu ulogu imaju i profesori, pa ih odmah regrutuju na univerzitetu. Poslednjih godina dolazi do neočekivanih niskih očekivanja zato što mnogi posle par godina odlaze iz organizacije jer nisu dobili ono što su očekivali. Isto tako i kandidati odnosno studenti imaju mnoge nedostatke, a to su: nedostatak ličnog stava, loše predstavljanje, bojažljivost, uobraženost i nedostatak interesovanja za kompaniju i posao, lični izgled, loše govorne navike i izražavanje, primedbe i nesprmenost odlaska iz grada na druge lokacije, nedostak zrelosti, neposredna
vojna obaveza...itd. Da bi se izbegli ovi problemimi neophodno je osmisliti pristup: dobro pripremanje plana i programa regrutovanja, obezbeđivanje stručnih i dobro obučenih ljudi za regrutovanje, a posebno za vođenje intervjua, davanje tačnih informacija o organizaciji i poslu i traženje tačnih informacija o kandidatu, pa se pribegava internetizovaniom načinu regrutovanja, što je sada globalni proces. Regrutovanje iz srednje škole (ili više) gde se kontaktira direktor i nastavno osoblje, a deli se promo mat.firmi i regrutovanje sa fakulteta, diplomiranih studenata, što zavisi od reputacije fakulteta, predhodna iskustva sa dipl.studentima...itd, a može biti i skupo, te treba videti da li je akademska titula neophodna za taj posao. Troškovi regrutovanja se smanjuju video intervjuima, prosečna ocena studiranja je glavni kriterijum, ali nije i jedini.(opšte obrazovanje, ličnost, pojava, komunikacija, stabilnbost) 46. Direktne prijave zainteresovanih kandidata Mogu biti upućene poštom ili lično iskazane i vrlo su čest način regrutovanja, naročito za manje složene i odgovorne poslove. Jevtin i jednostavan način pribavljanja kandidata za upražnjena mesta, posebno za proizvodne, pomoćne i službeničke poslove, a izbor kandidata je tesno povezan sa imidžom i ugledom organizacije, sem kada je enormni raskorak ponude i tražnje.(mladi bez posla nisu u poziciji da biraju kod nas i najslabija ponuda je zlata vredna) Organizacije koje su velike i poznate imaju kandidate koji se prijavljuju za posao čak i kada nema slobodnih mesta, evidentiraju ih i pozivaju kada se ukaže prilika za posao. 47. Posebni izvori i načini externog regrutovanja Ostali externi izvori mogu biti: - stručna praksa studenata i učenika, - stručni skupovi - konferencije, simpozijumi, kongresi i slično. Često je to i letnja praksa i stručna praksa gde se upoznaju sa radnom situacijom i stiču praktična iskustva a organizacije provere njihov rad u konkretnom radnom ambijentu. Oni su svojevrsni ”ambasadori” preduzeća jer prenose informacije i popularišu organizaciju u studentskoj ili učeničkoj populaciji. Savremena preduzeća se sve više interesuju za stručne skupove, seminare, savetovanja, simpozijume, kongrese i konferencije naučnih radnika kako bi uspostavili odgovarajuće kontakte i predstavili svoje poslovne rezultate i buduću potrebu za lj.resursima. zato stručnjaci za regrutovanje sve više putuju u traganju za sposobnim kadrovima. 48. Evaluacija procesa regrutovanja (evaluacija je ocena ili procena vrednosti ili pojave po nekom utvrđenom kriterijumu ili standardu). Cilj regrutovanja je da uz najmanje troškove obezbede kvalifikovane kandidate koji će uspešno obavljati dobijeni posao i ostati u organizaciji. Po okončanju procesa regrutovanja neophodno je proceniti njegove efekte što organizacije retko rade. Stepen uspeha = dobre odluke/dobre + loše odluke str.99
vidi tabelu
Jako je bitno da se donese prave odluke i pravi ljudi jer troškovi mogu biti jako veliki, a to može dovesti do negativnih posledica za preduzeće, posebno troškovi pogrešno zaposlenih. U evaluaciji je potrebno analizirati: - troškove rada osoblja zaduženog za regrutovanje, operativne troškove i opšte troškove, - troškove po izabranom kandidatu, prema izvoru regrutovanja,
- razmene prihvatanja ponude, prijave bez obzira da li su + ili - rešene - ponuđene plate. Za preduzeće je jako važno da ustanovi koji izvor regrutovanja mu obezbeđuje najbolje efekte. Novinsko oglašavanje je po istraživanju najdelotvornije za regrutovanje srednjeg kadra, a za menadžerske poslove interno regrutovanje. Najbolje kandidate dovedu zaposleni i izbegnu se skupe privatne agencije, a organizacije vremenom moraju da stvaraju sopstvene baze podataka o potencijalnim kandidatima. 49. Analiza snaga i slabosti organizacije u procesu regrutovanja Organizacija bi trebalo da analizira snage i slabosti u regrutovanju kandidata u odnosu na konkurenciju. To se odnosi na: reputaciju organizacije (lokalna i nacionalna), plate, beneficije zaposlenih, radni uslovi, važnost posla, lokacija, mogućnost napredovanja u karijeri i slično. Ovo bi trebalo uporediti sa konkurentima. Kandidati ”prodaju ” sebe na tržištu rada ali oni i kupuju ono što organizacije nude. Cilj analize je bolji imidž organizacije da bi privukla nove i zadržala selektovane. To može da se postigne i dodatnim ispitivanjem zaposlenih da se uoče greške i popravi org.kao poslodavac. 50. Regrutovanje i traženje posla Proces obezbeđivanja kvalitetnih kandidata za slobodna radna mesta od strane organizacije jeste regrutovanje, a proces traženja posla je od strane kandidata. Jako je teško naći posao pogotovo ako se traži prvi put. Postoje brojne knjige, studije, ali i agencije koje se bave savetovanjem kakav posao tražiti. Na fakultetima se obrazuju posebne službe za savetovanje i pružanje pomoći pri zapošljavanju. Kod nas mnogi profesori koristeći svoje poslovne i privatne kontakte rado preporučuju dobre studente. kako izgleda propratno pismo uz prijavu za posao..................str.101 Kako se utisak o kandidatu stvara na osnovu mnogih naizgled sitnih detalja, važno je kako je napisano i kako izgleda pismo koje se upućije uz prijavu za posao. Od njrgovog sadržaja, tehničkog izgleda, pravopisai dr.zavisi poziv na razgovor. 51. Kako doći do prvog posla Nije lako doći do dobrog i privlačnog posla pogotovo u zemljama u kojima je visok stepen nezaposlenosti. Nepohodno je znati šta od sebe očekivati: - proceniti lične interese, sposobnosti i veštine - veštine, sposobnosti i interese utvrditi da li su povezani sa ciljevima karijere, - koliko je obrazovanje i iskustvo povezano sa profesionalnim mogućnostima - naći institucije za traženje posla, info o slobodnim mestima - uspostaviti mrežu za traženje posla preko kolega, prijatelja, rodbine, - obezbediti znanja i veštine u pisanju prijave, biografije i slično, - razviti veštine i ponašanje potrebno za intervjuisanje za posao 52. Faktori koji utiču na izbor posla - visina plate (važan faktor u životu svakog čoveka jer je glavni izvor prihoda), - izazov i odgovornosti (za mnoge posao ima veliku ulogu u potvrđivanju ličnog identiteta) - sigurnost posla - mogućnost napredovanja - geografska lokacija - beneficije zaposenlih, dinamičnost, zanimljivost, uticaj na stil života....
Danas se menjaju pojedini faktori koji utiču na odabir posla , mladi više vrednuju fleksibilne programe, lične potrebe, otvorene komunikacije, zanimljiv posao i kvalitetan menadžment. Faktori posla koji će uticati na njegov izbor su željena profesionalna vrednost, nezavisnost i samousmerenost, ambicije i potrebe, obrazovanje i stečena znanja, profesionalno i radno iskustvo, poznavanje situacije na tržištu...Zato treba znati potrebe potencijalnih kandidata kako bi se sastavile odgovarajuće ponude za njihovo privlačenje i zadržavanje . 53. Selekcija ljudskih resursa: Kada se završi proces regrutovanja i kada se obezbedi prva grupa kandidata procesom selekcije biraju se najpotencijalniji kandidati. Selekcija je proces u kome se sa već unapred utvrđenom tehnikom i pravilima vrši izbor određenog broja kvalifikovanih kandidata kako bi se izabrali oni koji najviše odgovaraju zahtevima određenog posla. Jedno od najvažniji područja uprvljanja lj. reursima jeste selekcija kvalitetnih, sposobnih, ambicioznoih i perspektivnih ljudi, jer sve druge radnje i aktivnosti u organizaciji i sistemu uljr zavise od kvaliteta i kompetentnosti izabranih ljudi. To je više od odabira najboljih, jer bi ga trebalo gledati kao proces usklađivanja onoga šta kandidat može da uradi i želi da radi i onoga šta treba org. Odabirom odgovarajućih kandidata se ne završava proces nego je jako bitno i da se kandidat uklopi na novom radnom mestu jer će to uticati na stepen kvaliteta rada zaposlenog. Ovo usklađivanje direktno utiče na troškove obuke – trninga i operativne troškove, a važno je i za pojedinca da nij napravio pogrešan izbor. Dve tradicionalne ”istine”identifikuju značaj selekcije: 1.dobar trening neće popraviti lošu selekciju, a posle je teško ispraviti grešku 2.ako ne zaposlite prave, vaši konkurenti će to uraditi, pa org. Nije dobila pravog nego pogrešnog. Jako je bitno za organizaciju da ima prave ljude na pravom mestu. 54. Priroda selekcije: Selekcija je proces biranja pojedinca koji ima potrebne kvalifikacije za obavljanje određene vrste posla u organizaciji. Proces selekcije počinje kada menadžer ili supervizor treba da zaposle pojedince koji će popuniti određenu prazninu. U velikim org. to radi služba koja se bavi zapošljavanjem, a u manjim org. (preduzećima) to najčešće obavlja sam menadžer. Opis posla baziran na analizi posla identifikuje prazninu. Takođe i specifikacija posla može pomoći u identifikovanju/potrebno znanje, veštine i sposobnosti. Proces selektovanja menadžera je nešto drugačiji jer ih često biraju viši menadžeri na bazi provere referenci, usmenih preporuka i intervjua, što j e teži odabir nego za dobrog činovnika. U procesu selekcije ne učestvuju samo stručnjaci za zapošljavanje već i menadžeri koji rukovode poslovima pa i zaposleni koji će raditi sa budućim kandidatima, a njihove obaveze su podeljene. Odluke donete u procesu selekcije direktno se odražavaju na buduće poslovanje org, posebno na njene troškove. Vidljivi su oni troškovi /direktni koji su vezani za primenu različitih metoda i angažovanje stručnjaka, a indirektni su nevidljivi jer nastaju u budućnosti zapošljavanjem nekvalifikovanog kadra, što je teže procenljivo. Potreba za selekcijom i njena velika važnost proističe iz toga da se svaka ličnost razlikuje (čovekovo ponašanje je složeno, nepredvidivo uz brojne faktore koji utiču na njega: biološki, psihološki, sociološki i mnogi drugi) zbog čega i psiholozi imaju važnu ulogu. Procena karakteristika ljudi i njihovih sposobnosti je jedan od najtežih problema iako su razvijeni brojni metodi i postupci za ove prognoze, posebno sociološke i psihološke naučne discipline, a opet je čovek nepredvidiv u promenjenim uslovima.
55. Individualne razlike koje utiču na proces selekcije: Poslovi su različiti ali su i ljudi različiti, neki osposobljeni za jedne, a drugi za druge poslove i zadatke. Svako ko je radno sposoban može nešto da radi. U procesu selekcije utvrđuje se ko je najkompetentniji za obavljanje određenog posla. Ljudi se međusobno razlikuju po onovu: percepcija, interesa, potreba i motiva, sposobnosti, veštine, inteligencija, karakteristike ponašanja i slično. Svi ti pokazatelji utiču na socijalno i radno ponašanje. Međutim za selekciju su najbitnije razlike u sposobnostima i karakteristikama ličnosti jer su one najčešće povezane sa različitim radnim ponašanjem i uspešnosti u radu. str.109 tabela razlika 56. Pojam i vrste sposobnosti Sposobnosti su psihičke osobine ljudi koji čine opšte lične preduslove za postizanje upešnih rezultata u određenoj oblasti. Razvijaju se na nasleđenim potencijalima, pod uticajem okoline i ličnim aktivnostima, a njihovo poznavanje je presudno u procesu selekcije i razvoju kulture, napredovanju i motivaciji. Ljudske sposobnosti se mogu podeliti na: intelektualne, perceptivne i psihomotorne sposobnosti. 57. Intelektualne sposobnosti Intelektualne sposobnosti, odnosno mentale sposobnosti se odnose na potencijal ljudi da procesuiraju verbalne, numeričke i ostale informacije, kao i da shvataju i rešavaju probleme različite vrste. Opšte prihvaćeno je da postoje intelektualne sposobnosti kao: - perceptivna sposobnost – sposobnost brže i tačne identifikacije oblika i zapažanje razlika - prostorna sposobnost – prostorna orijentacija uopšte - numerička sposobnost – brzo i lako rešavanja jednostavnih računarskih zadataka - verbalna sposobnost – lako i brzo razumevanje govornih simbola - rečitost – korišćenje adekvatnih reči i bogatstvo govora - sposobnost rezonovanja – rešavanje raznih problematičnih situacija logičnim razmišljanjem 58. Pojam i vrste inteligencije Inteligencija se često određuje kao sposobnost rezonovanja, brzina mentalnog shvatanja ili sposobnost logične misli. Francuski psiholog Binet kao bitnu osobinu inteligencije ističe dobro rasuđivanje, razumevanje i pravilno mišljenje. Sposobnost rešavanja novih problema, tj.snalažljivost. To je individualna sposobnost rešavanja problematičnih situacija, koja se ne može naučiti. Nema info da li ima više tipova inteligencije ali se identifikuje više vrsta inteligencije: - tehnička (sposobnost uočavanja mehaničkih odnosa i shvatanja mehaničkih principa i njihove uspešne primene u rešavanju tehničkih problema), - praktična ( sposobnost rešavanja svakodnevnih problema), - apstraktna ( rešavanje apstraktnih problema), - socijalna ili emocionalna (razumevanje i kontrolisanje sopstevnih emocija, razumevanje ponašanja drugih ljudi, odgovarajuće reagovanje u određenoj situaciji). Danas ova postaje sve popularnija jer objedinjuje dve dimenzijeintrapersonalna (razumevanje, kontrolisanje i usmeravanje svojih emocija, samosvest) i interpersonalna (sposobnost razumevanja emocija drugih i sposobnost upravljanja odnosima sa drugima) 59. Pojam i faktori individualne kreativnosti
Kreativnost je posebno važna i aktuelna oblast ljudskih sposobnosti i individualnih razlika, važnih za selekciju i uspešnost u poslu. Ključna je za rešavanje problema i uvođenje inovacija i promena, a nije precizno određena. Može se definisati kao sposobnost uočavanja problema i nalaženja novih rešenja, ali šire gledano kao sposobnost da se stvari posmatraju na novi način. Kreativan je onaj koji poveže nove odnose predhodno povezanih stvari i daje neve ideje i rešenja, te je zbog te svoje važnosti predmet pažnje brojnih istraživača. Kreativni ljudi se razlikuju od nekreativnih u 3 stvari:-načinu i stilu mišljenja -emocionalnim karakteristikama -karakteristikama ličnosti Pojedini autori ističu značenje ”kreativnog stava” pod kojim se podrazumeva nastojanje da se traže nova, neočekivana, neobična i duhovita rešenja problema, da se ne robuje šablonima i stereotipima. Individualna kreativnost zavisi od četiri faktora, tj. kao rezultat uticaja sledećih 4 faktora: 1. znanja, 2. intelektualnih sposobnosti, 3. temperamenta, 4. motivacije. Jedan od ključnih preduslova danas u vremenu promena, za uspešno poslovanje je podsticaj i izvršavanje kreativnosti. U procesu selekcije ona je merljiva, lako je uočiti, ali je kompleksna i teško definisana.
60.osobine ličnosti 61.kompetencije 62.kriterijumi selekcije i reference kandidata 63.proces selekcije 64.metodi i instrumenti profesionalne selekcije 65.standardni izvori informacija o kandidatima 66.testiranje kandidata 67.psiholoski testovi 68.testovi sposobnosti 69.testovi specifičnih sposobnosti 70.testovi ličnosti
71.testovi interesovanja 72.testovi znanja 73.testovi vezani za posao 74.validnosti korišćenja testa 75.intervju 76.vrste intervjua 77.vrste intervjua po obliku 78.vrste intervjua po broju učesnika 79.vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije 80.specifične vrste intervjua 81.osnove intervjuisanja 82.strategije intervjuisanja 83.tehnike ispitivanja 84.problemi koji se javljaju pri intervjuisanju 85.faktori koji utiču na rezultate intervjua 86.pretpostavke za poboljšanje intervjua 87. nekonvencionalni metodi selekcije kandidata 88.završne aktivnosti u procesu selekcije 89.odgovornost za rezultate selekcije 90.proces selekcije i imidž poslodavca 91.socijalizacija i orijentacija zaposlenih 92.svrha socijalizacije i orijentacije 93.uobičajene faze socijalizacije i orijentacije 94.postavljanje efikasnog sistema socijalizacije i orijentacije 95.oblici orijentacije 96. odgovornost za socijalizaciju i orijentaciju zaposlenih 97.trening i obrazovanje zaposlenih 98.osnovne faze sistema treninga 99.procena potrebe za treningom 100. postavljanje ciljeva treninga 101. vrste treninga zaposlenih 102. metodi treninga na poslu 103. metodi treninga izvan posla 104. faktori od kojih zavisi izbor metoda treninga zaposlenih 105. trening, učenje i praksa 106. vrednovanje uspešnosti treninga 107. ocenjivanje uspešnosti treninga 108. obrazovanje zaposlenih 109. nivoi obrazovnih potreba 110. vrste obrazovnih potreba 111. pretpostavke uspešnosti obrazovanja i učenja 112. motivacija za učenjem 113. primena načela učenja 114. osnovne pretpostavke kvalitetnog obrazovanja zaposlenih 115. potreba za permanentnom edukacijom menadžera 116. novi trendovi u obrazovanju (učešća organizacija) 117. ocenjivanje performansi zaposlenih 118. ciljevi praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti
60. Osobine ličnosti
su važne razlike u procesu odabira kandidata. U širem smislu osobine ličnosti obuhvataju sve psiholoske osobine pojedinca i sve što jednu osobu čini drugačijom od drugih. Ličnost se posmatra kao specifična struktura relativno stabilnih i međusobno povezanih osobina koja osigurava relativno trajan i svojstven stil ponašanja i omogućava prepoznavanje njenog ponašanja u različitim situacijama. To je relativno stabilan niz karakteristika i tendencija koje se uz odgovarajući temperament, oblikuju pod uticajem naslednih, socijalnih i kulturnih faktora, kao i faktora okoline. Postoje mnoge rasprave o povezanosti karakteristika ličnosti i radne sposobnosti. U nekim poslovima su ključne i nezamenljive (za menadžerske poslove, prodaju, promet, bezbednost, policijske poslove), a u drugim ne. Pouzdanost (savesnost) je jedina dimenzija ličnosti povezana sa uspešnošću. Već duže dominira stav da su ključne osobine ličnosti biološki,tj. genetski predodređene, naslednom komponentom, ali taj uticaj varira od karakteristike do karakteristike. 61. Kompetencije – su oblici ponašanja. To je sposobnost uspešnog obavljanja posla ili zadatka i one su značajne pretpostavke za radnu uspešnost. Međutim, mnogi autori nisu sigurni da li se tu radi o ponašanju , predispozicijama za ponašanje, veštinama, znanjima ili o nekoj kombinaciji tih i možda drugih parametara. Drugim rečima to je sposobnost osobe da obavi određene poslove ili aktivnosti prema zahtevanim standardima. Značajna su predpostavka za radnu uspešnost. 62. Kriterijumi za selekciju i reference kandidata Kvalifikacije, veštine i sposobnosti su postale toliko značajne za obavljanje određenih poslova da postaju standardi za selekciju. Kriterijumi za selekciju su oni standardi koji su toliko značajni da pojedinac, kako bi se zaposlio, mora da ih poseduje. Reference nude informacije o verovatnoći da će kandidat biti u stanju da izvrši posao. Prethodno iskustvo bi moglo da predskaže uspešnost ako je povezano sa neophodnim performansama trenutnog posla. Bilo koji alat selektovanja (test, intervju, potrebno obrazovanje..) bi trebalo da ih koristi, ali ni jedna referanca ne nudi tačnost 100%. Povećanje broja validnih referenci povećava verovatnoću pravilnog izbora, ali posedovanje previše referenci može i da smanji kvalitet odluka prilikom selekcije. Reference se mogu dobiti iz nekoliko izvora: akademske reference, prethodne radne reference, finansijske reference, potvrda kandidata da nije osuđivan, lične reference tj. preporuke, ali ne date od strane rodbine i prijatelja nego od prethodnih poslodavaca. Reference kandidata bi trebalo proveriti, najčešće telefonom (period rada, vrste poslova, razlog napuštanja posla i sl.) 63.Proces selekcije zavisi od veličine organizacije, prirode poslova koji se popunjavaju, broja ljudi koji će biti selektovani i pritiska spolja (razne regulative i slično). Može se realizovati u jednom danu ili tokom dužeg vremenskog perioda. Prvi korak vezan je za prijavu kandidata. Oni podnose prijavu i uz prijavu za posao dostavljaju svoju dokumentaciju kojom potvrđuju da ispunjavaju zahteve koje navela org.prilikom oglašavanja slobodnog mesta. •Analizu prispelih prijava i dokumentacije obavljaju stručnjaci za regrutovanje i selekciju najčešće zaposleni u službi za ljudske resurse.Onim kandidatima koji ne ispunjavaju ni minumum traženih uslova vraćaju se dokumenta i ne ulaze u dalju proceduru. Kandidati koji ispunjavaju min traženih uslova pozivaju se dalje na intervjue ili testiranje ili kombinaciju oba. Kandidati koji prođu, ponovo se dalje ispituju
(prošlost pojedinca, verodostojnost dokumenata i sl.) i kandidati koji imaju slabije reference ne mogu ići dalje. Kandidat sa odgovarajućim kvalifikacijama koji prođe ove testove ide dalje i sprovodi se jedan dublji intervju i njega obavljaju eksperti, linijski menadžeri i drugi članovi tima radi utvrđivanja mogućnosti prilagođavanja dominantnom načinu rada u org. Kandidat koji zadovolji ove kriterijume mora proći prvo lekarski pregled i ukoliko udovolji fizičkim i zdravstvenim zahtevima može stupiti u radni odnos, pod uslovom da prihvata posao. 64. Metodi i instrumenti profesionalne selekcije Na osnovu individualnih osobina i načina ponašanja proveravanih kandidata u procesu selekcije primenom različitih metoda i instrumenata, prognozira se buduća radna uspešnost kandidata. U zavisnosti od situacije i prirode posla za koje se traže kandidati izabraće se i metodi i instrumenti, kao izvori za prikupljanje informacija. Metodi selekcije i postupci prikupljanja relevantnih informacija mogu se uslovno podeliti u dve velike grupe: Standardne (konvencionalne) i alternativne (nekonvencionalne) metode. Standardni (konvencionalni) metodi i izvori su prijava na oglas, biografija kandidata, diplome i drugi dokazi o obrazovanju, psihološki testovi, intervju, probni rad, situacioni testovi, zdravstveni pregledi. Alternativni (nekonvencionalni) – poligrafska ispitivanja, grafološka ispitivanja, testiranja na drogu, astrologija i drugo. Metodi su razvrstani: • standardni izvori i instrumenti prikupljanja podataka o kandidatima • testiranje kandidata • intervju • nekonvencionalni metodi selekcije 65. Standardni izvori informacija o kandidatima U mnoštvu izvora posebnu pažnju zaslužuju: 1. prijava za posao (prijava na oglas), 2. radna biografija i 3. preporuke: 1. Prijava za posao(oglas) – najčešće je u formi standardizovnih upitnika(obrazaca), koje popunjavaju kandidati zainteresovani za posao. Ovo je jedan od najpopularnijih i najpraktičnijih prikupljanja podataka koji je nepohodan za kvalitetnu selekcijsku odluku. U njima se nalaze lični podaci podnosioca (školska sprema, radno iskustvo i slično).Organizacije mogu primenjivati 2 vrste prijava: jednostavne i specijalne. Jako je bitno da upitnik sadrži sve relevantne podatke za selekcijsku odluku. obrazac str.121 2. Radna biografija – nezamenljiv izvor prikupljanja biografskih podataka o kandidatima. Radna biografija zahteva od kandidata (za razliku od prijavnog obrasca gde se traže osnovne informacije), informacije o ličnom i profesionalnom životu(ime i prezime kandidata, adresu i broj telefona, podatke o godini i mestu rođenja, bračnom statusu i porodičnim prilikama, podatke o obrazovanju, podatke o radnom iskustvu,
podatke o ciljevima zapošljavanja i profesionalinm interesima, ličnim mogućnostima i slično). Nažalost, kandidati lažno prikazuju svoje kvalifikacije i prošlost, te se traži verifikacija istih, baš zbog falsifikata. Noviji zahtevi su info o finansijskoj situaciji, hobijima i sl. 3. Preporuke - Uspešan rad u prošlosti je najpouzdaniji garant uspešnog rada u budućnosti. Značajan izvor podataka o prethodnom radnom ponašanju i predhodnoj radnoj uspešnosti su preporuke koje su postale gotovo obavezne pri zapošljavanju u mnogim zemljama. Preporuke pružaju relevantne podatke koje mogu dati profesori, poslodavci, menadžeri itd. Preporukama se zadovoljavaju dva cilja: 1. proverava se tačnost informacija koje je kandidat dao i 2. obezbeđuju se informacije o prethodnoj radnoj uspešnosti kandidata. -od predhodnog poslodavca se traži preporuka što je najprimenjeniji način pribavljanja podataka -info o kandidatu popunjava predhodni poslodavac -popunjavanjem upitnika sa ponuđenim odgovorima od strane predhodnog poslodavca -dobro osmišljen telefonski intervju sa istim, ali su subjektivni i puni grešaka te da se prevaziđu potrebno je razviti standardne obrasce, preporuke i mišljenja službe za lj.r, proveriti dobijene rezultate i dokumentovano mišljenje o kandidatu. 66. Testiranje kandidata Postoje različite vrste testova koje se mogu koristiti. Većina njih se fokusira na specifične sposobnosti i veštine vezane za posao, neki uz papir i olovku, neki testovi su motornih veština, a drugi se vezuju za korišćenje mašina. Neki poslodavci kupuju spremljene, gotove testove a drugi razvijaju sopstvene. Dve osnovne grupe testova se rade, psihološki testovi i testovi vezani za posao. vidi šemu str.124 67. Psihološki testovi su jedan od najvažnijih i najrazvijenih instrumenata za selekciju. Svrha psiholoških testova je procenjivanje razvijenosti inteligencije, numeričkih i kreativnih sposobnosti, i drugih značajnih karakteristika ljudi (kandidata). To je standardizovan postupak kojim se izaziva određena aktivnost sa ciljem da se on vrednuje. Primenom testova se zadovoljavaju 2 cilja: 1. dobija se dijagnoza razvijenosti određene individualne osobine, značajne za obavljanje posla i utvrđivanje razlike među kandidatima i 2. prave se procene buduće radne uspešnosti kandidata. Testovi se mogu podeliti na osnovu većeg broja kriterijuma: 1) sadržaj zadataka - testove sposobnosti , testove ličnosti, testove znanja veštine i interesovanja, 2)način postavljanja zadataka /verbalni i neverblani test. 3)način primene – individualne i grupne testove Novija istraživanja ukazuju da se sposobnosti i dr.karakteristike zaposlenih najčešće mere testovima znanja i testovima mentalnih sposobnosti, a sposobnosti menadžera – testovima ličnosti.
68. Testovi sposobnosti koriste radi procene mogućnosti kandidata da može da obavlja određene poslove ili aktivnosti. Oni simuliraju probleme za koje je utvrđeno da aktiviraju različite vrste sposobnosti i na taj način obezbede odgovarajućeg kandidata. Vode ih obučeni psiholozi Najpoznatije vrste testova sposobnosti su: 1. testovi inteligencije 2. testovi specifičnih sposobnosti 3. testovi kreativnosti 4. testovi mehaničkih sposobnosti i 5. testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti Testovi inteligencije su najčešće upotrebljivani testovi u procesu selekcije. Ispituje se 2 stvari: 1) opšta sposobnost snalaženja u različitim situacijama, uključujući i problematične situacije i 2) razlike koje se u tom snalaženju javljaju kod kandidata zainteresovanih za posao. Inteligencija je opšti preduslov za obavljanje svih složenijih poslova (analiza i istraživanja, planiranja, organizovanja...) kao i za uspešno bavljenje menadžmentom. Za njeno merenje koriste se brojni testovi, važno je da se njima predočavaju problemi koji se mogu rešiti logičkim mišljenjem.
69.
Testovi specifičnih sposobnosti – testovi koji su usmereni na istraživanje užih segmenata intelekta, važnih za obavljanje specifičnih poslova i zadataka. 1. Testovi perceptivnih sposobnosti - identifikovanje oblika i uočavanje malih razlika i sličnosti ili sposobnosti da se na osnovu malog broja opaženih detalja brzo i tačno prepoznaju predmeti. 2. Testovi specijalnih sposobnosti – sposobnost zamišljanja i predočavanja objekata u prostoru i određivanje njihovih odnosa (dekoracija, arhitektura, mehaničarski poslovi) 3. Testovi numeričkih sposobnosti – numerička brzina (knjigovođe, blagajnici, revizori) 4. Testovi verbalnih sposobnosti – sposobnost brzog i lakog razumevanja govornih simbola i da se reči pravilno upotrebljavaju i dobro razumeju u procesu mišljenja i komuniciranja što je danas jako važno. Važne su i za pisanje i razumevanje svih oblika izveštaja, analiza, informacija itd. 5. Testovi verbalne fluentosti (rečitosti) – lakoća upotrebe reči i bogatstva govora (menadžerski poslovi, poslovi prodaje, pregovaranje, odnos s javnošću itd.) str.128 Testovi kreativnosti se svode na iznalaženje različitih i originalnih rešenja, a testovi mehaničkih sposobnosti na shvatanje mehaničkih principa, funkcionisanje mašina i rešavanje tehničkih, praktičnih problema, a one u velikoj meri zavise od iskustva. Testovi senzornih sposobnosti u vidu aparata i instrumenata konstruisanih za tu namenu, a obavlja se u sklopu medicinskih ispitivanja – oštrina vida i sluha, dok se testovi psihomotornih sposobnosti koriste za utvrđivanje brzine, lakoće i preciznosti, tj.motorne usklađenosti-koja se po nekim autorima sastoji iz 11 različitih sposobnosti (orijentacija brzina, spretnost, stabilnost pokreta ruku i šake...)
70.
Testovi ličnosti Ličnost je jedinstvena mešavina individualnih karakteristika. Testovi l ičnosti otkrivaju mnoge ključne individualne osobine i razlike i njima se mere trajnije i složenije osobine ljudi. Pomoću ovih testova utvrđuje se stil ponašanja i reagovanja ljudi u određenim situacijama i oni čine drugu značajnu grupu instrumenata kojima se otkrivaju mnoge ključne individualne osobine i razlike.
Međutim, ovi testovi imaju nedostatke i može se desiti da loši radnici jednostavno dobro prolaze na testovima:•ispituju se kvalitativne, a ne kvantitativne osobine ličnosti; •ispitivane osobe su vrlo kompleksne i podložne promenama; • mogu se davati netačni odgovori od strane kandidata, a ocenjuju ih kvalifikovani psiholozi koji razmatraju strukture odgovora, nema pravih i pogrešnih. Razlikuju se 2 vrste testova ličnosti koji uprkos problemima su nezamenljivi: 1. objektivni testovi ličnosti ili testovi prisilnog izbora (sastoje se od niza pitanja iz svakodnevnog života a bira se jedan od ponuđenih odgovora) 2. projektivni testovi (osoba se podstiče da daje samostalne odgovore kako bi se na osnovu toga ocenjivale želje, potrebe, interesi, karakteristike ličnosti i ponašanja, itd.) Duhovita razlika ova dva testa je:u prvom ispitanik pokušava da pogodi šta ispitivač misli, a u drugom ispitivač pokušava da odgonetne šta ispitanik misli.
71.
Testovi interesovanja Iako pojedini testovi ličnosti sadrže i delove koji se odnose na lične interese, postoje i posebni upitnici. Ovim testovima se utvrđuje koliko su profesionalni interesi kandidata usklađeni sa interesima onih koji su uspešni u obavljanju određenih poslova. Upotreba ovih testova se zansiva na činjenici da su ljudi uspešniji u poslu ukoliko rade ono što vole i ono što ih najviše interesuje i privlači. Uglavnom se zadaci sastoje u navođenju nekoliko(obično 4) aktivnosti između kojih ispitanik treba da odabere onu kojom bi se najradije bavio, pa se analizom istih utvrđuju profesionalna interesovanja ispitanika. Upitnicima se mogu ispitati konkretna radna i profesionalna interesovanja u zavisnosti od potreba i interesa org.
72.
Testovi znanja Usmereni su u pravcu utvrđivanja određenih znanja testiranih kandidata. Njima se proveravaju rezultati obrazovanja i usklađenost stečenog znanja sa zahtevima posla.Testovi znanja se najčešće upotrebljavaju u postupku provere rezultata treninga ili nekog specifičnog procesa i jako je bitno da se slaže sadržaj zadataka sa sadržajem znanja koja pretpostavljaju posao. Na primer u procesu selekcije za obavljanje specifičnih poslova (turistički vodič), neophodna su znanja iz istorije, opšte kulture i slično. Specifičnu vrstu testova znanja čine testovi veština koji se zbog svoje pri rode obično izdvajaju u zasebnu kategoriju testova.
73.
Testovi vezani za posao U organizacijama se sve više koriste specifični metodi i tehnike za selekciju kandidata za obavljanje određenog posla. Testovi vezani za posao dele se na: 1. testove uzoraka posla, 2. testovi sposobnosti sticanja veština i 3. probni rad. 1. Testovi uzoraka posla – se često koriste za procenu podobnosti kandidata za obavljanje određenog posla. Polazi se od pretpostavke da je najbolji pokazatelj sadašnja ili prošla radna uspešnost. To su razni simulativni testovi i oni moraju biti dobro odabrani, uz uslove koji reprezentuju stvarni posao. Npr: provera brzine (sekretarica), izrada oglednog bilansa (računovođe), izrada određenog programa (kompjuterski inženjeri) i slično. Obično im se daje veća važnost od tradicionalnih testova sposobnosti. Nedostaci:• ”uzorcima posla” često nedostaju standardizovani kriterijumi i merila,
• testovi uzorka posla nisu uvek dobro reprezenotvani, • testovima se obično favorizuju iskusniji kandidati bez obzira što kandidati koji nemaju iskustvo pokazuju veliku sposobnost. / primenjuju se samo ako se od kandidata zahtevaju već stečene određene veštine. 2. Testovi sposobnosti sticanja veština – testovi kojima se utvrđuje sposobnost kandidata da stekne veštine, znanja i navike neophodne za obavljanje određenog posla u odgovarajućem vremenu. Ovde instruktori kandidatima demonstriraju zadatak uz instrukcije o tome kako ga treba obaviti, a onda kandidati pokušavaju da ga obave na najbolji način i tokom obavljanja zadatka procenjuju se njihove veštine i mogućnosti. Pogodni su za proveru kandidata zainteresovanih za obavljanje proizvodnih poslova i poslova tehničke prirode, ali su skupi (oprema, instruktori, vreme...) 3. Probni rad – je jedan od najstarijih, najjednostavnijih i najprimenjivanijih načina za utvrđivanje sposobnosti i kvaliteta kandidata, odnosno da li su kvalifikovani za obavljanje određenog posla. Nekad je i jedini način provere kandidata. Tokom probnog rada prate se i ocenjuju rezultati rada i potencijali kandidata, ali i uklopivost kandidata u org. njenu kulturu i klimu.Kandidatu se može dati neki zadatak kako bi se videlo kako će da reaguje u određenim situacijama. Oblik probnog rada u našim uslovima je pripravnički staž, za kandidate sa srednjom, višom i visokom str.spremom koji se po prvi put zapošljavaju, radi osposobljavanja za samostalni rad u struci (od 6-12meseci). Prati se i procenjuje njegov rad i ponašanje. 74. Validnosti i korišćenje testa Validnost je stepen u kome test zaista meri ono što tvrdi da meri. Koeficijenti validnosti mere snagu odnosa veze između testa i performansi.(0-1,a iznad 0.3 se ocenjuju kao dobri) Upotreba psiholoških testova u selekcijske svrhe stvara određene probleme: - zbog složenosti koje mere, testovi ne mogu biti pouzdani pokazatelji buduće uspešnosti, - postupci vrednovanja su vremenski zahtevni, ali su presudni za uspešnu upotrebu testova, - kriterijumi radne uspešnosti koji se koriste često mogu biti neadekvatni i subjektivni - ako se promeni posao za koji je vršeno testiranje, ponovo se postavlja pitanje da li su sposobnosti kandidata kompatabilne sa zahtevima novog posla. - testovi su prilagođeni određenim grupama, te nisu primenljivi za sve - često se preuzimaju iz dr.zemalja i kultura i bez adaptacija primenjuju u drugačijim uslovima Na rezultate utiče nervoza i raspoloženje, bolest i neprikladni uslovi, a org. nemaju vremena ni želje da naknadno provere rezultate selekcije. Zato je bitno da analize rade obučeni psiholozi i dr. stručnjaci da se dobijeni rezultati ne bi dovodili u pitanje. 75. Intervju Intervju se koristi kako bi se ocenili znanje, veštine i sposobnosti povezane sa poslom i razjasnile informacije dobijene iz drugih izvora. Dublji intervju se pravi da bi se integrisale sve informacije dobijene iz prijave, testova i provere referenci, kako bi mogla da se donese odluka o selekciji. Intervju je proces koji zahteva kontakt licem u lice i u mnogim situacijama je najznačajnija faza procesa selekcije. Organizacije su intervju prihvatile u tolikoj meri da verovatno ne postoji nijedan poslodavac koji će zaposliti kandidata, a da ga pre toga nije intervjuisao. Intervju je najčešće upotrebljivani i najpopularniji metod selekcije i on može trajati
nekoliko dana i može se obavljati u različitim okolnostima. Intervju je osmišljen razgovor dveju ili više osoba, koji pomaže da se bolje upozna kandidat, njegove veštine, sposobnosti i druge karakteristike, kako bi se uvtrdilo da li odgovara zahtevima posla na koji konkuriše. Intervjuom se zadovoljavaju 3 cilja: 1. prikupljaju se informacije o kandidatu, 2. kandidat se informiše o poslu i organizaciji, tabela str 138 3. utvrđuju se sposobnosti kandidata za uspešno obavljanje određenog posla. Uz pomoć intervjua mogu se utvrditi sledeće karakteristike kandidata: sposobnost delovanja, individualni potencijal, zainteresovanost za posao i organizaciju, obrazovanje i stručnost, sposobnost i veština povezivanja sa drugima, veština ophođenja sa autoritativnim ličnostima, mogućnost stručnog i profesionalnog uklapanja i slično. Na njega utiču brojni faktori, jer kandidat dozira info da stvori što bolji utisak, a intervjuista ga davi da sazna što više. Validnost intervjua zavisi od tipa intervjua koji se koristi i sposobnosti pojedinca koji ga sprovodi.
76. Vrste intervjua - prema obliku, tj tehničkim karakteristikama - broju učesnika (intervjuista i intervjuisanih) - osnovnom pristupu - strategiji intervjuisanja 77. Vrste intervjua prema obliku Nestrukturirani –nema unapred određen sadržaj, ni strukturu, sadržaj pitanja je u potpunosti prepušten intervjuisti i ovaj oblik se naziva i slobodan intervju. Intervjuista mora voditi računa o cilju koji se intervjuom želi postići. Strukturirani – koristi grupu standardizovanih pitanja koja se postavljaju kandidatima. Ovaj oblik dozvoljava onome koji ga sprovodi da unapred smisli pitanja i da ista pitanja postavlja svim kandidatima i na taj način uporedi odgovore kandidata. Koristan je u inicjalnom pregledu zbog velikog broja kandidata u ovoj fazi procesa selekcije. Istraživanja su pokazala da je strukturiran intervju pozudaniji i validniji od drugih pristupa. Iako sadrži seriju definisanih pitanja, ne mora strogo da se drži istih. Polustrukturirani invervju – podrazumeva delimično planiranje pitanja a delimično sam intervjuista po svom nahođenju postavlja određena pitanja. On je kombinacija strukturiranog i nestruktruriranog intervjua. 78. Vrste intervjua prema broju učesnika Individualni – neposredni razgovor između dva učesnika intervjuiste i intervjuisanog. Za intervjuisanog je ovo najprihvatljiviji način razgovora jer se u njemu oseća prijatno, opušteno i bolje se ponaša, a uspostavljaju se dobri odnosi između sagovornika.Ovde se dobijaju relevantne informacije za oba sagovornika i stvara se međusobno poverenje. Međutim, kod ovakvih intervjua može doći do subjektivnog ocenjivanja i procenjivanja s obzirom da je samo jedan intervjuista. Sekvencijalni intervju – dva ili više indvidulanih intervjua koji se odvijaju jedan za drugim. Ovakav tip intervjua zadržava prednosti individualnih intervjua, a uključivanjem više osoba u oceni kandidata (psiholozi, menadžeri, sektor za ljudkse resurse) i njhovih potencijala prevazilazi se problem subjektivnosti. Panel-intervju je intervju u kome nekoliko osoba intervjuiše kandidata u isto vreme. Svi čuju iste odgovore.Ovakavim načinom ocenjivanja kandidata dobija se objektivnija i preciznija ocena ali se pokazalo da u ovakvim intervjuima, kandidati osećaju neprijatno kada odogovaraju pred grupom ljudi i takođe se tako uvećava nelagodnost i stres intervjuisanog. Grupni intervju je razgovor jednog ili više intervjuista sa grupom kandidata istovremeno. Ovim načinom se mogu bolje proceniti i utvrditi neke karakteristike
ličnosti i ponašanja. Mogu se proceniti samopouzdanje, agresivnost, asocijalnost i slično. 79. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije Preliminarni – ili inicijalni intervju u kome se kratkim razgovorima odmah eleminšu kandidati koji prema proceni intervjuiste ne dolaze u obzir za posao. Dijagnostički intervju – karakteriše detaljan razgovor sa kandidatom usmeren u pravu utvrđivanja njegove stručnosti i njihovim kompatibilnostima sa zahtevima posla i organizacionim ciljevima. Prijemni intervju – je završni čin procesa selekcije. Obavlja se razgovor sa kandidatima koji su prošli sve prethodne faze i za koje se procenjuje da odgovaraju zahtevima posla. Ovde se više daju informacije kandidata o poslu i vođenja razgovora o profesionalnim planovima i ciljevima ali isto tako se može iskoristiti za donošenje konačne odluke između više dotad ravnopravnih kandidata. 80. Ostale vrste intervjua Situacioni intervju je strukturirani intervju sastavljen od pitanja o tome kako bi se kandidat ponašao u specificnim situacijama na poslu. Pitanja su bazirana na analizi posla i proverena od strane eksperata na poslu. Tri tipa pitanja: - hipotetička (šta bi kandidat uraditio u određenoj poslovnoj situaciji), - povezana sa znanjem (zahteva se objašnjenje neke metode ili demonstriranje veština), - povezana sa zahtevima (spremnost kandidata da radi tokom zahtevnog vremena i usklađenost sa zahtevima za putovanjem), a eksperti utvrđuju šta su dobri, srednji i loši odgovori kako bi ocenili kandidate. vidi intervju na str.142 Intervju opisa ponašanja – od kandidata se zahteva da dā specifičan primer načina na koji je izveo određenu proceduru, zašto je izabrao taj princip i reakcija nadređenog . I opis ponašanja kao i druge strukturirane metode obezbeđuje veću validnost. Nedirektivni intervju – koristi opšta pitanja iz kojih se razvijaju ostala pitanja. Intervjuista može navesti ispitanika projektovanim pitanjima na diskusiju, a onda uzima jednu ideju iz odgovora za oblikovanje sledećeg pitanja, -moj nadređeni je bio zadovolja/ sledi, a sa kakvim nadređenim volite da radite? Stresni intervju – specifičan tip intervjua koji kreira nemir i ostvaruje pritisak i uvredu na kandidata kako bi se videla njegova reakcija, visokorizičan je, kandidat može povući prijavu. 81. Osnove intervjuisanja Većina ljudi misli da je veština intervjuisanja talenat, a on se razvija treningom. Planiranje intervjua – dobar intervju se ne desi sam od sebe, on se planira. Počinje utvrđivanjem vremena i mesta za intervjuisanje. Potrebno je obezbediti dosta vremena i prostora za intervjuisanje tako da ni intervjuista ni intervjuisani ne žure. Takođe je važno obezbediti mir i privatnost prikikom intervjuisanja tako da su obe strane koncetrisane na sadržaj intervjua. Kontrola intervjua znači poznavanje unapred informacija koje se mogu prikupiti, njihovo sistematično prikupljanje i zaustavljanje kada se te informacije prikupe. Intervjuista bi trebalo da govori oko 25% vremena. 82. Strategije intervjuisanja Ključno pitanje intervjua je kako u jednom ili više razgovora utvrditi osnovne karakteristike kandidata i na osnovu njih predvideti njegovo buduće ponašanje i uspešnost u poslu, kako on daje dozirane informacije o sebi. Razvijene su brojne strategije a najpoznatije su:
1. strategija iskrenosti i prijateljstva – ovde intervjuista nastoji da tokom razgovora stvori prijatnu i prijateljsku atmosferu kako bi se kandidat opustio. Na ovaj način kandidat je neugroženo otvoreniji i iskreniji u davanju informacija, a takođe je i potencijalna prednost stvaranje dobre slike o organizaciji. 2. strategija prijatno – neprijatno – dva pristupa: 1) opuštena osoba će biti otvorenija i spremnija za saradnju 2) opuštanje će biti veće nakon pritiska i nelagodnosti. Učestvuju 2 ispitanika. Jedna osoba sa agresivnim i neprijatnim stavom i druga koja je prijatna, koja se izvinjava zbog ponašanja prvog intervjuiste i ohrabruje kandidata da se opusti. 3. strategija rešavanja problema – ovde se od kandidata traži da zamisle sebe kao zaposlene koji su sa tim problemima suočili i od kojih se očekuje da na racionalan način te probleme reše. Obaveza kandidata je da opišu kako bi se ponašali i šta bi preduzeli u rešavanju određenog problema. 4. Strategija ponašanja – slična je strategiji rešavanja problema s tim što u ovoj strategiji se od kandidata očekuje da opiše neku situaciju iz prošlosti pod uslovom da se može dovesti u vezu sa zahtevima i prirodom posla, da pojasni kako se poneo i zašto, koje opcije je imao na raspologanju i za koju opciju se opredelio i kakvi su rezultati ostvareni. Pitanje je: ” Šta ste učinili kada ste se našli u takvoj situaciji?” 5. Strategija stresa – ovde se intervjuista ponaša kao i u stresnom intervjuu, agresivan, neprijatan, ponižava i omalovažava kandidata stavlja ga u sitauciju da se brani zbunjuje ga neobičnim ponašanjem i slično. Ovakav pristup pravda se sa činjenicom da su pojedini poslovi, a naročito menadžerski veoma stresni i da se simuliranjem stresa može unapred utvrditi kako se kandidat sa njim suočava i ”nosi”. Prednosti su demonstriranje snage i smirenosti ili slabosti što može pomoći u izboru kandidata. Nedostaci su: 1. problematičnost procene ponašanja pod stresom i 2. negativan utisak o organizaciji, naročito ako nisu primljeni u radni odnos. Mnogi Mnogi autori smatraju da je intervju već sam po sebi stresan i da ga ne treba činiti još stresnijim za kandidata. uobičajena pitanja u standardnim intervjuima str 146 83. Tehnike ispitivanja Tehnike ispitivanja koje koristi intervjuista mogu često značajno da utiču na kvalitet prikupljnih podataka. Neke od sugestija bi bile: Dobra pitanja: Intervjuista će imati manje poteškoća kada traži od kandidata da mu iznese prethonde performanse nego kad mu postavi nejasna, neodređena pitanja o budućnosti. Dobra tehnika intervjuisanja zavisi od korišćenja otvorenih pitanja usmerenih ka posebnom cilju. Otvorena pitanja su ona na koja se odgovara sa ”da” ili ”ne”. Loša pitanja: pitanja koja bi trebalo izbegavati su: - pitanja koja će retko dati istinit odgovor, npr. kako ste se slagali sa saradnicima? - pitanja koja usmeravaju odgovor, npr.volite li da razgovarate sa ljudima? - neprimerna pitanja,npr. godine, rasa, bračni status, deca - pitanja sa poznatim očiglednim odgovorima, npr.pitanja iz prijave, koju školu imate? - pitanja koja nisu povezana sa poslom, npr. o vremenu, sportu...samo se gubi vreme. Neverbalna komunikacija – dobar intervjuista ne sme davati neverbalne signale kao što je klimanje glavom, pravljenje pauze, podržavanje i odbijanje. Oni mogu nenamerno da obezbede povratnu pogrešnu informaciju kandidatu, potrebno je neutralno ponašanje.
84. Problemi sa intervjuom Intervju, kao selekcioni metod i postupak, prate brojni problemi koji umanjuju njegovu pouzdanost i praktičnu valjanost. Subjektivnost je problem u kojem ključnu ulogu ima čovek tj. intervjuista, a to je i socijalni proces sa dvosmernom interakcijom. Mala im je prognozerska valjanost. Brza procena – intervjuista bi trebalo da prikupi sve moguće informacije o kandidatu pre nego što donese procenu. Intervjuisti često prerano formiraju određeno mišljenje o kandidatu, pa u nastavku intervjua tragaju za dokazima koji će potkrepiti stečeni utisak. Ovaj utisak se može doneti na osnovu pregleda prijavnog obrasca kandidata ili subjektivnih faktora kao što su oblačenje ili sama pojava. (te odlučuju u prvih 5 min) Isticanje negativnog – često se dešava da jedna negativna karakteristika može isključiti pojedinca, pri čemu nijedna količina pozitivnih karakteristika neće garantovati prihvatanje kandidata. Efekat zaslepljenosti - ovaj efekat je prisutan kada intervjuista dozvoli da neka dostignuća kandidata zasene ostale njegove karakteristike, ili suprotan negativan efekat zaslepljenosti kao što su neodgovarajuća garderoba ili niska srednja ocena tokom studiranja. Sklonosti – intervjusti moraju biti u stanju da prepoznaju svoje lične sklonosti. Studije su pokazale da intervjusti selektuju ljude koje opaze kao sebi slične. (godinama, rasi, polu...) Kulturološka buka – intervjuista može da nauči da prepozna i upravlja kulturološkom bukom – to su odgovori za koje kandidat veruje da su društevno prihvatljivi pre nego činjenični odgovori. Kandidat želi posao i on mora da impresionira intervjuistu. Npr.super što ste najbolji igrač šaha, ali recite nešto više o vašem predhodnom poslu! Nesaglasnost intervjuista – nedovoljna saglasnost ocenjivača u pogledu procene kandidata, tj.velike razlike u ocenama. Ovaj problem nastaje posebno kada se radi o nestrukturiranom intervjuu. Dobrim strukturama procedure, sadržaja i evaulacije, obučavanje intervjuista itd. neslaganje se može smanjiti ali ne i u potpunosti izbeći. slika 36 ocene str 150 85. Faktori koji utiču na rezultate intervjua Na intervju, kao interaktivni socijalni odnos prati niz problema sa obe strane, to su: 1. faktori koji se tiču kandidata 2. faktori koji se vezuju za intervjuistu i 3. faktori koji proizilaze iz situacije. 1. faktori koji se tiču kandidata – su brojni i raznovrsni. Kvalifikacija, radno iskustvo, intelektualne i druge sposobnosti, interesovanje za posao, komunikacione sposobnosti i slično. Takođe utiču i: godine života, pol, etnička pripadnost, držanje, fizički izgled itd. Iskustva ukazuju da bolje prolaze muškarci nego žene, mlađi od starijih, lepši od manje lepih, zdravi od bolesnih i sl. na rezultate intervjua mogu uticati i iskustvo i trening, percepcija posla i komunikacijske sposobnosti... saveti za posao tabela str.152 2. faktori koji se vezuju za intervjuistu – su brojni i veoma različiti. Stvaranje pogrešne predstave o kvalitetima i sposobnostima koje kandidat ima za posao, predrasude intevjuiste, nedostatak relevantnih informacija o poslu, razlikovanje od intervjuiste (pol, vera, obrazovanje), evaulacija prihvatljivosti, standardne greške procenjivanja, neadekvatan način postavljanja pitanja, (efekat kontrasta-posle lošeg kandidata, svaki bolji deluje još bolje), preveliko pričanje intervjuiste itd.
3. situacioni faktori – proističu iz internog i eksternog okruženja. Najznačajniji su: situacija na tržištu rada (velika nezaposlenost dovodi do povećanja broja kandidata, a samim tim i pooštravanja selekcijskih metoda), stanje zakonske regulative (zakonima pojedinih zemalja se sužavaju mogućnosti za diskriminaciju), unutrašnji organizacioni faktori (organizaciona klima i kultura), važnost koja se pridaje procesu selekcije, situacija u kojoj se intervju odvija kao i vrsta i struktura intervjua. 86. Pretpostavke za poboljšanje intervjua Upotrebljivost intervjua treba stalno preispitivati, prilagođavati i unapređivati, i to: - strukturiranje intervjua da se poveća objektivnost i praktičnost - obučavanje intervjuista da kompetentnije vrše svoju ulogu - povećanje broja invervjua i intervjuista radi preciznijeg i objektivnijeg ocenjivanja - standardizovano ocenjivanje kandidata i njihovih kvaliteta unapred pripremljenim obrascima - praćenje i ocenjivanje uspešnosti intervjuista kao procena njihove profesionalnosti 87. Nekonvencionalni metodi selekcije kandidata Obično se radi o kombinovanoj primeni tradicionalnih i drugih selekcionih metoda i instrumenata, a najznačajniji i najprimenjivaniji nekonvencionalni metodi su: 1. poligrafsko ispitivanje (detektorom, koji na osnovu fizioloških reakcija kao lupanje srca, krvni pritisak ili brzina disanja utvrđuje istinitost ili ne izjave neke osobe). Obično se koristi u kriminološkoj obradi podataka. Iako se protive ovome razne organizacije, nekima je zbog milionskih pronevera pri radu sa novcem baš potrebna. 2. testovi poštenja, gde se kandidati ispituju o pojavama i oblicima ponašanja kako bi se procenilo njihovo buduće ponašanje na poslu. Testovi su razni, pitanja su da li bi prijavili onog koji potkrada kompaniju, da li bi kod kuće koristili opremu kompanije i vraćali, da li bi slagali, da li bi voleli da budete privlačniji.../ali su sumnjive validnosti 3. testiranje na upotrebu droge u novije vreme koristi npr 90% kompanija u SAD. Udruženja za ljudska prava polemišu o dostojanstvu čoveka, ali oni doprinose izboru kvalitetnog kadra. 4. grafologija je analiza rukopisa (kosina slova, pravilnost pisanja, povezivanje slova i veličina i širina slova, pritisak olovke na papir) koji otkriva određene karakteristike ličnosti koji pomažu pri proceni. U Zapadnoj Evropi ga koristi 80% kompanija. Psihološka istraživanja govore da nema nikakvu prognostičku valjanost ozbiljnog selekcionog instrumenta, a i zbog neslaganja grafologa u analizi. 5. astrologija, mada su to samo predpostavke, nije dokazivo, samo je popularno 88. Ostale (završne) aktivnosti u procesu selekcije U procesu selekcije se odvijaju brojne radnje i aktivnosti u kojima ne učestvuju samo intervjuisti i kandidati već i drugi odgovarajući subjekti, u zavisnosti od upotrebljenog metoda, tehnike i slično. Ponuda posla – radni odnos se zasniva kada se ispune sledeća 3 uslova: 1. nastupanjem konačnosti odluke o prijemu kandidata u radni odnos 2. prihvatanjem ponuđenog posla od strane kandidata i 3. stupanjem na posao primljenog kandidata U zemljama visokog standarda u kojima je niska stopa nezaposlenosti nisu retki slučajevi gde kandidat može odbiti ponuđeni posao. Kao što organizacija može da bira, tako mogu da biraju i kandiati. To je jedan od osnovnih principa ponude i tražnje radne snage. Lice stupa u radni odnos kada potpiše ugovor u kome se utvrđuje visina plate, radno vreme, odmori, odsustva i slično.
Provera zdravstvenog stanja kandidata za podobnost zasnivanja radnog odnosa je vrlo važno a posebno se ispituje u slučajevima teških uslova posla (rudnici, livnice, rad pod vodom, letačko osoblje, proizvodnja namirnica i hrane...) Genetski testovi se rade ređe, a kod nas se zahteva lekarsko uverenje. Evaluacija – /procena, ocena/ prati se posebno u prva 3 meseca način uključivanja u posao i njegovi rezultati, jer je radna uspešnost rezultat uspešne selekcije. 89. Odgovornosti za rezultate selekcije Odgovorni za rezultate selekcije su • specijalisti za ljudske resurse ili menadžeri? Selekcija se često sprovodi na neplanski način u mnogim organizacijama. Mnogi menadžeri insistiraju da sami izvrše selekciju zato što su sigurni da niko drugi ne može bolje da izabere kandidate od njih samih. Ova praksa je naročito izražena u manjim firmama. Druge organizacije imaju svoje HR jedinice koje obavljaju prikupljanje kandidata, a odgovarajući menadžeri ili supervizori obavljaju finalnu selekciju. Što je viša pozicija unutar organizacije upražnjenog mesta i što je veća organizacija to je veća verovatnoća da će selekcijom da se bave HR specijalisti pre nego menadžeri. •Centralizovana kancelarija za zapošljavanje? Zadaci oko selekcije mogu biti centralizovani unutar specijalizovane organizacione jedinice koja je deo odeljenja za ljudske resurse. Ovo zavisi od veličine organizacije. Funkcija zapošljavanja u bilo kojoj organizaciji može se baviti svim ili samo nekim od sl. aktivnosti: 1. prijem prijava, 2. intervjuisanje kandidata, 3. testiranje kandidata, 4. sprovođenje naknadnih istraživanja, 5. pripremanje za fizička ispitivanja, 6. raspoređivanje i procena novih zaposlenih, 7. koordinisano praćenje zaposlenih, 8. krajnje intervjuisanje, 9. održavanje odgovarujićih zapisa i izveštaja. Prednosti: prvo za kandidate je bolje da imaju samo jedno mesto na koje će se prijavljivati za posao, drugo: kontakt sa spoljnim izvorima kandidata je jednostavniji s obzirom da pitanja mogu biti razjašnjena kroz centralnu lokaciju. Treće, centralizovano zapošljavanje dozvoljava menadžerima da se koncentrišu na svoje operativne radne sposobnosti a ne na intervjue. Sa centralizacijom se očekuje i bolja selekcija jer njom upravljaju specijalisti, troškovi selekcije manji jer se izbegava dupliranje napora. •Članovi tima koji treba da rade sa novim radnikom: Korišćenje timova je interesantnija verzija selekcije. Kada timovi zapošljavanja nađu članove oni imaju interes u tome da budu sigurni da će te osobe biti uspešne (uz dobar trening tima). 90. Proces selekcije i imidž poslodavaca Osim izbora kvalifikovanih ljudi za određene poslove, proces selekcije ima značajnu dimenziju sa odnosima s javnošću. Nedolični intervju, diskriminatorna praksa zapošljavanja, neodgovarajuće procedure i sve ovo može uticati na nepovoljne utiske o poslodavcu. Značajno je obezbeđenje profesionalnog tretmana svih kandidata uz različita merila. Intervju je sam po sebi problematičan,
jer ne postoji lista tabu tema-npr.ženama oko brige o deci, što kreira određeni imidž organizacije na tržištu rada. 91. Socijalizacija i orijentacija zaposlenih Socijalizacija je proces u kome se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznaje sa organizacijom, uslovima rada, pravilima ponašanja, ljudima sa kojima će raditi, sadržajem organizacione klime i kulture, pravima i odgovornostima iz radnog odnosa. Učestvuju 2 strane: organizacija i zaposleni. Uspešno odvijanje i okončanje je u interesu obe strane iako se dešava da se proces ne odvija uvek na zadovoljavajući način. Zaposleni koji se zaposle mogu prekinuti radni odnos usled nezadovoljstva uslovima rada, nemogućnosti ispunjenja određenih očekivanja itd. Socijalizacija i orijentacija su prirodni nastavak procesa selekcije i izbora kandidata koji se odražava i na dalji tretman, razvoj i napredovanje novozaposlenog. To je proces koji ne traje dugo ali zahteva izvesno vreme i s razlogom se govori da on počinje još u procesu selekcije kada se kandidati upoznaju sa organizacijom njenim uslovima rada, razvojnim planovima i slično. 92. Svrha socijalizacije i orijentacije Osnovni cilj socijalizacije i orijentacije jeste upoznavanje novih zaposlenih za njhovim poslom, saradnicima i organizacijom (ali neje mehanički jednosmeran proces jer su svi ljudi drugačiji). Opšti cilj jeste da pomognu novim radnicima da se upoznaju sa svojim radnim okruženjem i da dovedu svoje performanse na prihvatljiv nivo što je pre moguće. Specifični ciljevi socijalizacije i orijentacije su: 1. da kreira inicijalni povoljan utisak (impresiju), 2. da poveća interpersonalno prihvatanje i 3. da smanji obrt zaposlenih (fluktuaciju). 1. Kreiranje početne povoljne impresije – dobro osmišljen program socijalizacije i orijentacije kreira povoljan utisak o organizaciji i njenom radu. Obezbeđenje informacija o tome kada i gde da se zaposleni prijavi prvog dana, postojanje ljubaznih i ekifasnih ljudi koji će pomoći novim radnicima uticaće na stvaranje pozitivnog utiska o organizaciji. 2. Pojačanje interpersonalnog prihvatanja – drugi cilj jeste pomoć novim radnicima da lakše uđu u radnu grupu ( obično su zabrinuti zbog susreta sa ljudima iz svojih radnih jedinica). Jako je bitno za menadžment da novozaposleni znaju šta njihovi rukovodioci očekuju od njih, jer očekivanja radne grupe nisu uvek ista sa očekivanjima menadžmenta. 3. Redukovanje fluktuacije – određeni broj (1/2) novozaposlenih može napustiti svoje poslove u prvih 6 meseci provedenih u organizaciji. Istraživanja pokazuju da zaposleni koji su prošli kroz veći broj sesija u toku orijentacije pokazuju niži obim obrta od onih koji su imali manju orijentaciju. Koristi od bolje socijalizacije i orijentacije zaposlenih obuhvataju: snažniju lojalnost organizaciji, manja odsustva sa posla, veću poslovnu satisfakciju itd. 93. Uobičajene faze socijalizacije i orijentacije Odvijaju se kroz više međusobno povezanih faza, a preovladavaju tri faze: 1. pripremna faza, 2. faza suočavanja i 3. faza integracije. 1. Pripremna faza –otpočinje u periodu razmišljanja o poslu i prikupljanje početnih informacija o org., uslovima rada, zaposlenja itd. Zainteresovani kandidati će na osnovu toga proceniti da li će se i dalje interesovati za taj posao ili će se opredeliti za traženje drugog posla. Informacije koje su potrebne kandidatu mogu se obezbediti na različite načine: oglasi-konkursi,
brošure, katalozi, usmene informacije od intervjuiste, menadžera za ljudske resurse i slično. Kandidate ne treba dezinformisati. 2. Faza suočavanja – ili konfrotacije, počinje stupanjem na rad novoizabranog lica. Veliki je izazov za svakog čoveka da se suoči sa novom sredinom, novim ljudima, dobijenim poslom, pravilima ponašanja, a odvijaju se 2 važna procesa: 1. uvođenje novozaposlenog lica u posao i njegovo privikavanje na novu sredinu i uslove rada. 2. osposobljavanje tog lica za uspešno obavljanje posla. Faza traje obično dve nedelje. Bitan je prvi radni dan jer novozaposleni ima razne dileme, da li je trebalo da prihvati posao, kao i da li će ispuniti zahteve radnog mesta. Ozbiljne organizacije imaju podeljene odgovornosti i zna se tačno ko je odgovoran i ko je zadužen za kreiranje odnosa i definisanje pravila u procesu socijalzacije. Treba neko da ih dočeka, dovede do radnog mesta i da info o svemu. Str.168 Oblici orijentacije mogu biti grupni i individualni, odnosno formalni i neformalni. 3. Faza integracije – ili metamorfoze koju karakteriše ovladavanje pravilima i načinom rada, prihvatanje dominatnih pravila ponašanja. Novozaposlenog treba osposobiti i adekvatno uklopiti u novu sredinu (mora znati kakvo ponašanje i rezultate rada se od njega očekuju). Da bi se on što više integrisao u org. neophodno je: sačiniti program integracije, odrediti lice za prijem i orijentaciju novozaposlenog radnika, menadžera, definisati službe za ljudske resurse i neposrednog rukovodioca u procesu integracije jer je to preduslov budućeg razvoja lj.r.te se ne sme prepustiti stihiji.. 94. Postavljanje efikasnog sistema socijalizacije i orijentacije Sistemski pristup soijalizaciji i orijentaciji zahteva obraćanje pažnje na stavove, ponašanja i informacije koje su potrebne novim radnicima. Osnovne komponente: 1. priprema za novozaposlene – jako je bitno da se novi zaposleni osećaju da pripadaju organizacjii i da su joj važni pa samim tim takav osećaj moraju obezbediti neposredni rukovodioci i jedinica za ljudske resurse, a ne da ga dočekaju sa -Ko si ti? 2. obezbeđenje potrebnih info. novozaposlenima – informacije vezane za org., njenu kuluturu, klimu itd. Informacije se kreću od prirode organizacije i njene kulture do rutina normalnog radnog dana, parking, bolovanje, oblačenje,..... str.170 3. efektivno prenošenje informacije kod orijentacije – menadžeri i predstavnici sektora za lj.r. trebalo bi da utvrde najbolje načine za prezentovanje info. prilikom soc. i orijentacije, (video kasete, slajdove, filmove, dijagrame) da se ne previde bitne. 4. evaulacija i prateći intervju – jer je proces upoznavanja važan faktor i neprekidan 95. Oblici orijentacije Pod orijentacijom se podrazumeva upoznavanje sa org., njenim resursima, planovima i ciljevima, sadržajima njene tradicije i kulture i osposobljavanje novih radnika/menadžera za samostalan i produktivan rad. Oblici orijentacije: 1. grupni i individualni i 2. formalni i neformalni. Grupni oblici orijentacije (tj.osposobljavanje za samostalan rad) su aktuelni ukoliko je prijem većeg broja novih radnika. Realizuje se po unapred sačinjenim i prilagođenim programima koji se često pojavljuju kao deo početne obuke, imaju protokolarni karakter (upoznavanje sa kolektivom i rukovodiocima, obilazak službi i sektora, svečani prijemi i filmovi zapisa o razvoju i perspektivama org.) Individualni oblici – usresređeni su na orijentaciju i osposobljvanje pojedinaca. Određuje se lice (mentor) sa iskustvom i poznavanjem posla koje će upoznati novo lice sa pravilima, načinom rada i ponašanja na poslu. Mentorstvo je kolektvina aktivnost gde mentor kao iskusan radnik uvodi u posao novozaposlenog radnika i pomaže mu da se što pre uklopi u novu radnu sredinu i osposobi za samostalan rad.
Prednosti mentorskog načina orijentacije: -podrška i sigurnost novim licima -bolja procena znanja i sposobnosti novih -brže i kvalitetnije osposobljavanje novih Nedostaci mentorstva su: mogućnost izbora nekompetentne osobe za ulogu mentora, izbijanje sukoba između njega i novog, te izbijanja negativnih reakcija i raspoloženja i neodmerenog nametanja mentorskih pristupa. Treba obezbediti povoljnu klimu povodom dolaska novih radnika, omogućiti im da pitaju i iznose svoje stavove. Proces treba stalno pratiti i usmeravati uz pojačanu komunikaciju i ukazivanja na uspehe (podsticati) i neuspehe (tolerantno objasniti). Formalni oblici orijentacije – podrazumevaju jasne, unapred definisane i formalizovane programe i aktivnosti uvođenja novozaposlenog lica u posao, tj.njegove integracije u org. za razliku od neformalnih, rutinskih,pomalo stihijskih oblika. 96. Odgovornosti za sojilazaciju i orijentaciju zaposlenih Ovde se zahteva saradnja između jedinice za lj.r. i drugih menadžera i rukovodioca. U malim org.bez službe za lj.r. rukovodioci ili menadžeri su odgovorni, a u većim sa službom deluju kao tim. Zajedno razvijaju proces soc.i orijentacije koje prenose zaposlenima. Supervizori ne moraju znati sve detalje, ali najbolje prezentuju kako se posao treba obaviti, a služba HR prenosi ostale info. Orijentacija se često posmatra kao i specijalna vrsta treninga. 97. Trening i obrazovanje zaposlenih Organizacija se prilagođava stalnim i sve ubrzanim promenama u okruženju, a zaposleni – čestim promenama zahteva radnog mesta i uslova u kojima rade. Upotrebno vreme znanja se sve više skraćuje, te je obrazovanje uslov za zasnivanje radnog odnosa i preduslov nadograđivanja novog znanja tokom celog radnog veka. Zbog ovih promena jedan od ključnih faktora je postalo i obrazovanje i usavršavanje zaposlenih. Definisanje osnovnih pojmova Učenje, trening, obrazovanje, obuka, stručno usavršavanje i razvoj zaposlenih. Trening (obuka kao sinonim) – napor usmeren u pravcu poboljšanja performansi zaposlenih na njihovom radnom mestu. To je svaki manje ili više organizovan program uvežbavanja i usavršavanja neke fizičke ili intelektualne aktivnosti. Rezultat treninga se ogleda u promenama u specifičnim znanjima, sposobnostima, veštinama, stavovima ili radnom ponašanju, a usklađen sa potrebama posla i org.planira se i osmišljava za konkretan posao. /trenutne potrebe Učenje – proces sticanja znanja i veština nephodnih za uspešno obavljanje određenog posla, kroz obrazovanje i praksu. Rezultati učenja se mogu zaključiti tek kada se promeni radno ponašanje ili radni učinak pojedinca. Obrazovanje – označava širenje ukupnih znanja, veština, i sposobnosti za samostalno odlučivanje i delovanje u različitim situacijama. Njime se stvaraju predpostavke za budući razvoj, okrenuto budućnosti i transformisanju radnika u profesionalce. / trajne potrebe Razvoj – je sticanje novih znanja, veština i sposobnosti nephodnih za preduzimanje novih i složenijih poslova i pozicija i pripremanje za budućnost i zahteve koji tek dolaze. Šire se i povećavaju ukupni potencijali / trajne potrebe 98. Osnovne faze sistema treninga Trening je investiranje u osobu (poslodavac investira vreme, a ponekad i novac) i trening je posebno značajan u industrijama sa brzo promenjljivim tehnologijama.
Sadržaj treninga – proces učenja kojim ljudi stiču veštine ili znanja koja će im pomoći da ostvare ciljeve. Pošto su procesi učenja povezani sa različitim ciljevima organizacije trening se može posmatrati uže ili šire. HR i menadžeri određuju i diskutuju planove i karijere zaposlenih. Gde se sprovodi trening – može se sprovesti unutar, van organizacije ili kombinovano. Trening u okviru posla je veoma primenljiv i štedi troškove slanja van org. tehnički trening je obično baziran na veštinama usled brzih tehnoloških promena. Sistemski pristup treningu: zaposleni često uče jedni od drugih, ali trening je neminovnost Osnovne faze sistema treninga su: 1. faze procene – utvđuje se potreba za treningom i specificiraju se ciljevi obuke, jer je menadžer zapazio nedostatke npr.sporo unošenje podataka, a treba 60reči u min. 2. faza implementacije – posmatranjem koriguju se i dopunjuju i prave načini treniranja i 3. faza evaulacije (ocene) – fokusira se na merenje koliko je trening ispunio očekivanja 99. Procena potrebe za treningom Trening se projektuje kako bi pomogao organizaciji da ostvari svoje ciljeve. Menadžeri mogu da identifikuju potrebe za treningom kroz tri tipa analize: - analizu organizacije - analizu podataka (posla) - analizu pojedinca a) Analiza organizacije – prvi način da se jave potrebe za obukom jeste kroz analizu organizacije. Značajan strateški deo jeste identifikovanje znanja, veština, sposobnosti koje će biti potrebne zaposlenima u budućnosti kao i razmatranje interne i eksterne snage koja će uticati na trening radnika. Obrazovne potrebe u najvećoj meri zavise od strategije organizacije. Specifični izvori informacija mogu biti: žalbe zaposlenih, žalbe kupaca, zabeleženi nesrećni slučajevi, primedbe, intervjui prilikom odlaska kvaliteta. b) Analiza zadataka – da bi se uradila analiza potrebno je znati zahteve posla. Opisi poslova i specifikacija posla obezbeđuju informacije o očekivanim performansama i neophodnim veštinama zaposlenih kako bi izvršili zahtevani posao. Poređenjem zahteva posla sa veštinama, znanjima, sposobnostima zaposlenih može se utvrditi potreba za treningom. U analizi je bitno da se utvrdi ocena težine i mogućnosti učenja potrebnih znanja i veština i utvrđivanje najboljeg načina njihovog sticanja, trajanje i uslovi pod kojima će se trening odvijati. c) Analiza pojedinaca – analizom pojedinaca utvrđuje se kome je i u kojoj meri trening potreban. Kako bi se procenile potrebe za treningom kroz proces ocene performansi (uspešnost) mora se najpre utvrditi neadekvatnost performansi zaposlenog. Onda je potrebno projektovati određeni tip treninga kako bi se pomoglo zaposlenom da prevaziđe slabosti. Drugi način je da se zaposleni pita. Ispitivanjem kroz intervju i testiranja zaposleni informišu menadžere šta su njihovi problemi i koje akcije preporučuju. Izvori informacija mogu biti: upitnici, zapisi o kritičnim incidentima i ispitivanje stavova, podaci iz centra za procenu, testovi veština i rezultati igranbja uloga. Potrebe za obrazovanjem i treningom se javljaju i pri promeni tehnologije, metoda rada i sl. jer tada nedostaju znanja za realizaciju posla. 100. Postavljanje ciljeva treninga Uspeh treninga bi trebalo meriti u odnosu na postavljene ciljeve.Dobri ciljevi su merljivi, a postavljaju se u bilo kojoj oblasti korišćenjem jedne od sledećih dimenzija:
-
kvantitet rada (koji rezultuje iz treninga-npr. br.otkucanih reči u min) kvalitet rada (nakon treninga-greške, gubici, otpad) uštede u vremenu – nakon treninga smanjenje troškova – rezultiralo iz treninga
101. Vrste treninga Potrebno je izabrati odgovarajući trening koji je važan za specifičan posao ili onaj koji je širi po prirodi. Postoje: a) trening na poslu i b) trening izvan posla a) trening na poslu je najšira vrsta treninga na svim nivoima u organizaciji, obično iz poslovnog iskustva i njegove promene tokom vremena. Obavljaju ga menadžeri, drugi zaposleni ili jedni i drugi. Iako je fleksbilan i najčešće korišćen oblik treninga na poslu ima neke nedostatke (često se obavlja nasumice, treneri nemaju dovoljno iskustva, nemaju vremena, želja itd., remeti regularan posao). Ali ako je dobro planiran i dobro obavljen, ovakav trening može biti veoma efektivan. 102. Metode i oblici obučavanja na poslu su 1. individualne instrukcije, 2. rotacija posla, 3. stručna praksa, 4. pripravnički staž, 5. mentorstvo, 6. kooperativni trening (studentska i stučna praksa). 1. Individualne instrukcije – popularan i često korišćen metod jer ne zahteva posebne troškove za opremu i materijal. Instruktor obučava zaposlenog na radnom mestu, upućujući ga na posao i pokazuje mu način na koji treba posao da se obavi. 2. Rotacija posla – omogućava zaposlenima sticanje iskustva u obavljanju različitih vrsta poslova i na taj način obezbeđuje proširena nephodna znanja i nova iskustva. 3. Pripravnički staž – period u kome se novopridošli kadrovi upoznaju sa poslovanjem preduzeća i specifičnostima posla za koji su izabrani. Ovo je i dobra prilika za socijalizaciju i orijentaciju pripravnika koji dolaze u novu sredinu. 4. Mentorstvo – uglavnom se koristi za obučavanje mladih stručnjaka i menadžera. Mentor (iskusni menadžer ili stručnjak) obučavanom licu pruža 2 vrste podrške: u razvoju karijere i psihološke prirode. Mentorstvo je koristan odnos jer i Mentor ima mogućnost da razvija svoje veštine, da poveća samopoštovanje i važnost za organizaciju ali i da preko obučenog lica dobije nove informacije, ideje i slično. 5. Kooperativan trening - dve široko korišćene metode kooperativnog treninga: učenje u toku studiranja (studentska praksa) i učenje povezano sa privredom (stručna praksa). Studentska praksa – oblik treninga na poslu koji obično kombinuje trening na poslu sa instrukcijama datim u učionici u višim školama ili fakultetima. Studenti se izlažu realnom svetu a poslodavac dobija jevtin alat za selekciju, što kod nas nije slučaj. Stručna praksa – specifičan oblik obučavanja zaposlenih sa tradicionalnim zanatskim obrazovanjem. Postoje brojna zanimanja u kojima se i dalje odvija jedan deo u školi, a jedan deo u praksi (automehaničar, mašinobravar, vodoinstalater itd.), jer je potrebno iskustvo na poslu; u USA 1%, a u Nemačkoj 60% srednjoškolaca ne planira da ide na fax. 103. Trening izvan posla Najkorišćeniji metodi treninga izvan posla su: 1. predavanja 2. audiovizuelne tehnike 3. programirano učenje 4. učenje uz pomoć kompjutera 5. konferencije i rasprave
6. 7. 8. 1.
obučavanje u simuliranim radnim uslovima metod slučajeva i ostali metodi. predavanja – vrlo popularan i često upotrebljivan metod prenošenja znanja jer se omogućava efikasno prenošenje velike količine informacija velikoj grupi ljudi, a pogodna su za prenošenje teorijskih znanja potrebnih za obavljanje složenijih poslova i rešavanje kompleksnih problema. Odvijaju se putem verbalne prezentacije informacija, brz način i najjednostavniji.Nedostak je to što je u osnovi jednosmeran vid komunikacije između predavača i slušalaca, neprilagođenost predavanja individualnim mogućnostima, kompetentost predavača i slično, te se dopunjuje sa drugim metodama: filmovi, slajdovi, razgovor o temama i pitanjima koja su predmet predavanja i slično. Mogu se koristiti seminari, kursevi i prezentacije. 2. audiovizuelne tehnike – filmovi i TV se sve više koriste u obrazovnim procesima. Popularni su edukativni filmovi kojima se na zabavan način prenose znanja. Koriste se u kombinaciji sa tradicionalnim predavanjima, kao dopuna i katkad i zamena. 3. programirano učenje – specifičan metod koji ukazuje učesnicima na određena pitanja i činjenice, omogućava im da na njih odgovore i informišu o tačnosti odgovora. Sastoji se od 3 dela: 1. postavljanja pitanja, odnosno problema polaznicima, 2. omogućavanje polaznicima da na postavljena pitanja daju odgovore, odnosno da zadate probleme reše i 3. obezbeđivanje povratne informacije o tačnosti odogovara. Može se odvijati na tradicionalan način ili uz kompjutere, te skraćuje vreme učenja i smanjuje rizik od mogućih grešaka. Rezultati nisu očito bolji od učenja uz knjigu. 4. učenje uz pomoć kompjutera – postaje sve aktuelnije jer savremena informaciona tehnologija omogućava nove oblike i tehnike obrazovanja i učenja. PC omogućava multimedijski trening, kojim se kombinuju tekstualne, filmske, grafičke i druge komponente, ali za jednočasovnu obuku potrebno je oko 300h pripreme i osmišljavanja, što je preduga priprema. 5. konferencije i rasprave su veoma koristan način obrazovanja zaposlenih. Dvosmeran način komunikacije (problemi org, nove ideje, tehnologije, teorije i pristupi) poseban vid je telekonferencije (na daljinu) uz satelitsku i multimedijsku tehnologiju. 6. obučavanje u simuliranim radnim uslovima – često se označava kao trening virtuelne stvarnosti. Omogućava se polaznicima da uče pod uslovima koji su identični realnim ali gde nema pritiska stvarnog radnog mesta što je jako koristno. (astronauti, piloti, doktori, policajci itd.), tj.smanjenje opasnosti i štete tokom obuke. Kompjuteri,video i audio oprema mogu biti deo treninga. 7. metod slučajeva je vrlo popularan i često upotrebljivan metod a posebno je značajn za obavljanje složenijih stručnih poslova. Polaznici treba da identifikuju i analiziraju određene probleme i predlože rešenja, može individualno i grupno. Prednosti: 1. mogućnost vezivanja za aktuelne probleme organizacije, 2. mala zavisnost od predavača, 3. mogućnost predlaganja ličnih rešenja problema, 4. atraktivnost za polaznike. 8. ostali metodi obrazovanja izvan posla su: a) igranje uloga – oblik simuliranja praktičnog života i stvarnih problema, snima i komentariše posle b) poslovne igre – menadžerske igre, komplexne situacije iz života i posla menadžera c) trening osetljivosti i trening ponašanja – podizanje individualne osetljivosti i svesti o osećanjima drugih i načinima uticaja na ponašanje drugih ljudi. Kritično je pitanje koliko zaposleni ozbiljno shvate svrhu igranja i da znaju to da prenesu na svoje poslove. Negde se postavlja i pitanje etike pri korišćenju meditacija, samohipnoze ili dr.tehnika.
104. Izbor metode treninga zaposlenih Izbor pravog metoda treninga zaposlenih je važan faktor uspešnosti njihovog obučavanja. Izabrani metod se može smatrati primerenim ako: - motiviše polaznike da poboljašaju svoju uspešnost - omogućava poboljšanje željenih veština i znanja, - obezbeđuje obučavanim licima aktivnu pozicju u procesu treninga, - obezbeđuje mogućnost vežbanja - pruža povratnu informaciju o uspešnosti tokom učenja, - pruža mogućnost prilagođavanja uslovima i problemima i sl. Metod koji ne zadovolji sve ove zahteve treba se dopuniti drugim odgovarajućim metodima. Npr. za poboljšanje ili usavršavanje veština rešavanja problema najbolji rezultati se obezbeđuju primenom analize slučaja i poslovne igre. 105. Trening, učenje i praksa Rad u org. podrazumeva proces kontinualnog učenja, a učenje je osnova svih trening aktivnosti. Učenje se dešava kada se informacije prihvate, shvate i integrišu na način koji će dovesti do promena. Ljudi se razlikuju po različitoj brzini učenja, i u tome koliko su sposobni da nauče određene stvari putem treninga. U zavisnosti od toga da li zaposlen malo veruje da može nešto da nauči treningom najbolje je primeniti trening jedan-na-jedan. Za ostale je bolje primeniti konvencionalan trening. Dva osnovna načina na koja će ljudi da uče na poslu i van njega su: 1. modifikovanje ponašanja i 2. modeliranje ponašanja. Str.189 Modifikovanje ponašanja – je popularan pristup koji koristi teoriju Skinera, a suština je bazirana na zakonu efekta da ljudi imaju tendenciju da ponavljaju ponašanja koja su im omogućila neku vrstu nagrade. Nagrade mogu biti eksterne kao sertifikat posle obuke ili pohvala rukovodioca i interne kao osećaj ponosa jer je naučeno nešto novo i korisno.. Modifikovanje ponašanja koristi 4 strategije sredstava promene ponašanja: pozitivan podsticaj, negativan podsticaj, kazna i izostanak reakcije. Modeliranje ponašanja – kopiranje tuđeg ponašanja je jedan od najboljih načina na koji ljudi uče. Jedan vid modeliranja jeste kada ljudi izbegavaju da naprave greške koje vide da su drugi napravili, što je posebno dobro za trening veština gde se koristi i znanje i praksa. Npr.treniranje menadžera da obavi intervju može uključiti prezentovanje informacija i spiskova pitanja koja treba i koja ne treba da postavi kandidatu. Polaznicima se putem videa prezentuje intervju, a oni ga primenjuju u situaciji igranja uloga.(jer vide ljude koji se željeno ponašaju) te ima više modeliranja. Aktivna praksa se javlja kada polaznici tokom treninga izvršavaju zadatke i dužnosti koji su povezani sa poslom, jer učenje novih veština zahteva i praksu. Aktivna praksa se može izvesti na 2 načina: 1. raspoređena praksa – javlja se kada se nekoliko praktičnih sesija rasporedi tokom određenog vremenskog perioda ili dana, (minimizira fizički zamor) 2. koncentrisana praksa – javlja se kad se praksa sprovodi odjednom (efektnija za zadatke koji se odnose na pamćenje informacija). 106. Vrednovanje uspešnosti treninga (evaulacija ili ocena treninga) Ocenom treninga porede se rezultati nakon treninga sa ciljevima koje su očekivali menadžer, trener i trenirani, koliko je bio uspešan. Da bi rezultati bili veći i korisniji moraju se znati ciljevi treninga i ostvareni rezultati koji mogu biti: povećan stepen znanja, veće ovladavanje određenim veštinama, promenjeno ponašanje, promenjeni stavovi, povećana motivacija za rad i slično, a šire svi efekti obuke od kojih org. ima koristi.: povećanje produktivnosti, poboljšanje kvaliteta, smanjenje grešaka i uštede i slično. Zato možemo govoriti o kvalitativnom i kvantitativnom kriterijumu i pokazateljima evaluacije. Evaulacija (tj vrednovanje uspešnosti)
obuke može se sprovoditi u različitim vremenskim periodima, u toku obrazovnih aktivnosti, po okončanju istih i nakon njenih primena u praksi, a prepušta se kompetentnim stručnjacima i nadležnim rukovodiocima. Ali neke koristi kao promena stavova je teško kvantifikovati, pa poređenje troškova i koristi ostaje najbolji način utvrđivanja korisnosti treninga. a) nivoi evaulacije – 4 nivoa na kojima se trening može ocenjivati: reakcija(organizacije ocenjuju reakcije polaznika nakon treninga sprovođenjem intervjua ili upitnika); učenje (organizacije ocenjuju nivoe učenja merenjem stepena u kome su polaznici savladali informacije, ideje, koncepte, teorije i stavove); ponašanje (procena treninga na nivou ponašanja obuhvata merenje efekata treninga na izvršenje posla, kroz intervjue i opservaciju izvršenja posla); rezultati (ocenjuju se rezultati merenjem efekata tr eninga na ostavarenje organizacih ciljeva). b) ocenjivanja uspešnosti treninga – tri načina: (107) 107. Ocenjivanje uspešnosti treninga Postoji mnogo načina za ocenu programa treninga kako bi se odredili njegovi efekti, a tri prihvaćena su: merenje rezultata nakon treninga (da li pojedinci nakon treninga izvršavaju zadatke na način na koji to žele menadžeri); jednodnevni trening 20 daktilografa da bi popravili brzinu kucanja, svi je poprave, pa da li je trening bio koristan ili su to i bez njega mogli!? merenje rezultata pre i nakon treninga, sa kontrolnom grupom kao uporednom, što daje sigurnije rezultate. 108. Obrazovanje zaposlenih vidi sve zajedno iz sledećih pitanja obuhvata nivoe i vrste obrazovanja . 109. Nivoi obrazovnih potreba mogu se razlikovati 4 nivoa obrazovnih potreba a svakoj kategoriji ili nivou odgovaraju različiti sadržaji i metodi obrazovanja: str.194 tabela prikaza nivoa koji čine sastavni deo kontinuiranog obrazovanja i razvoja. Prvi nivo potreba usmeren je na osposobljavanje zaposlenih za uspešno obavljanje aktuelnih,tj.tekućih poslova i otklanjanje nesklada između očekivane i stvarne uspešnosti. Drugi nivo obrazovnih potreba vezuje se za proširivanje individualnih znanja i veština i stalno osposobljvanje za obavljanje složenijih i odgovornijih zadataka unutar određenog posla i poslova istog organizacionog nivoa. Treći nivo vezan je za razvoj individualne karijere i pripremu zaposlenih za obavljanje složenijih i odgovornijih poslova. Četvrti nivo je okrenut budućnosti. Vezan je za osposobljavanje za praćenje i stalno prilagođavanje promenama i novim veštinama i znanjima u budućnosti (specijalističke ili postdiplomske studije na odgovarajućem fakultetu ili dr.institucija). 110. Vrste obrazovnih potreba Vrstama se određuje njihov sadržaj, odnosno znanja i veštine na koje se treba usresrediti, a nivoima dubina i intenzitet. Polazi se od 4 tipa potreba savremenih organizacija: osnovna znanja i veštine, tehinčke, tj stručne veštine, interpersonalne veštine i strategijske veštine. 1. osnovna znanja i veštine – potrebni su svakom članu organizacije zbog toga što savremeni poslovi zahtevaju viši nivo određenih znanja i veština (osnovna
znanja matematike, jezika ili iz oblasti kulture), tehnike brzog čitanja za menadžere 2. tehničke, odnosno stručne veštine – uključuju potrebna znanja, veštine, postupke za uspešno obavljanje specifičnih poslova, proilaze iz određene profesije, a tu spada npr.obuka za rad s kompjuterom. 3. interpersonalne veštine – neophodna znanja i veštine za uspešno komuniciranje, stvaranje dobrih međuljudskih odnosa, uspešno delovanje u gotovo svim oblastima, posebno u obavljanju menadžerskih poslova. 4. strategijske veštine – su šire integrativne veštine, kao što su veštine strategijskog i operativnog planiranja, oblikovanje organizacije i njene razvojne politike i strukture. Deo su obuke menadžera srednjeg i najvišeg nivoa, ali i potrebne i ostalim zaposlenim 111. Pretpostavke uspešnosti obrazovanja i učenja kvalitetni obrazovni program nije uvek dovoljan za njegovu realizaciju jer na uspešnost obrazovanja utiču brojni faktori: 1. motivacija za učenje i usavršavanje 2. primena osnovnih načela učenja 3. podrška menadžmenta organizacije obrazovanju zaposlenih, 4. adekvatnost utvrđivanja obrazovnih potreba i slično. 112. Motivacija za učenje Motivacija je značajan faktor uspešnosti obrazovanja zaposlenih. Individualna spremnost i zainteresovanost za obrazovanje i usavršavanje u najvećoj meri zavise od indvidualne sposobnosti i motivacije (želja za usvajanjem znanja). Motivacija za učenje je zainteresovanost polaznika da nauči sadržaj obrazovnog programa. Njome se obezbeđuje entuzijazam za obrazovanje i učenje i rešenost da se naučeno ne zaboravi, nego primenjuje, a vezana je sa proširivanjem znanja i promenom ponašanja. Najveću odgovornost za obezbeđivanje neophodne motivacije za učenje snosi menadžment organizacije, formiranjem klime koja pogoduje stalnom učenju od čega zavisi individualna motivacija. a) uloga i zadaci menadžera u podizanju motivacije za učenje i razvoj
važan zadatak menadžera je da potrebu za učenjem učine stalno aktivnom i neodložnom, tj.da postoje uvek preduslovi za održanje motivacije za učenje. Aktivnosti koje menadžeri moraju da usmere na: 1. stvaranje povoljne radne sredine, 2. podizanje samopozudanja zaposlenih, 3. jačanje svesti o značaju obrazovanja i usavršavanja, 4. obezbeđenje osnovnih pretpostavki za učenje i usavršavanje. b) razvijanje organizacione kulture učenja
Organizaciona kultura i klima su jedan od značajnijih faktora indivdualne motivacije za učenje i stalno usavršavanje zaposlenih, ambijent učenja. Učenje i stalno usavršavanje, kao i prenošenje naučenog na druge postaje radna obaveza za sve. Razvoj mora biti dinamičan, stalan, a učenje doživotan proces, jer se drugačije ne opstaje na tržištu. 113. Primena načela učenja U osnovi sistema obrazovanja je proces učenja koji se temelji na posebnim načelima, koja se primenjuju u skladu sa tipom polaznika, nivoom obrazovnih potreba i specifičnostima org. gde se obuka realizuje. Postoje: a) opšta načela učenja 1. zaposleni moraju biti sposobni i motivisani za učenje i primenu naučenog,
2. obrazovni programi se lakše realizuju, a obrazovni sadržaji se duže pamte ako imaju smisao za onoga ko uči, a smisao se može povećati na više načina: a) na početku programa polaznike treba upoznati sa njegovim sadržajem i trajanjem, b) u prezentaciji sadržaja programa koristiti termine razumljive polaznicima, c) program treba realizovatri na logičan način i raspored d) treba početi sa jednostavnijim veštinama, ka složenijim e) treba koristiti što je više moguće vizuelna pomagala. 3. treba znati da postoje značajne indidivudalne razlike u učenju (neki brže uče neki sporije, a nekima je to granica iznad koje ne mogu,-individualne granice ) 4. najbolje se uči i najduže pamti naučeno pomoću aktivnog vežbanja i ponavljanja/praksa 5. polaznike treba stalno informisati o rezultaitima koje ostvaruju, dobru i lošu stranu 6. treba obezbediti pozivitan transfer naučenog u poboljšanje radne uspešnosti, te se kreatori obrazovnog programa pridržavaju pravila kao: maksimalna sličnost obrazovne i radne sredine, praktično vežbanje, davanje primera različite složenosti, razumljivosti i jasnoće, upoznavanje sa opštim načelima učenja. Jedan od značajnih faktora učenja i transfera naučenog je sistem nagrađivanja, koji bi podržao primenu naučenog, tj. novih znanja i veština. b) postavljanje jasnih ciljeva i usavršavanja Istraživanja su pokazala da zaposleni najbolje uče ako su dobro upoznati sa ciljevima obuke i zato je jako bitno da su ciljevi jasni i precizno iskazani, da polaznici znaju šta se od njih očekuje i čemu da se nadaju posle obuke. c) dobra organizacija i koordinacija Koordinacija obrazovnog programa podrazumeva aktivnosti koje se odvijaju pre, tokom i posle njegove realzacije, a omogućava da se polaznici posvete učenju bez zastoja i prepreka, uz instruktore, mentore, materijale i prostor za obuku. 114. Osnovne pretpostavke kvalitetnog obrazovanja zaposlenih Obrazovanje i trening zaposlenih je jedan od najznačajnijiih faktora uspešnosti i razvoja, ali se svakom obukom ne postižu max.rezultati. Osnovne pretpostavke kvalitetnog i uspešnog obrazovanja i usavršavanja zaposlenih su: 1. obrazovanje usmereno na veštine u kojima oranizacija želi da bude različita i jedinstvena, npr uz vođenje blagajne trgovaca, uče uslužnost, ljubaznost, komunikativnost i profesionalnost 2. sve zaposlene treba tretirati kao ljude s karijerom, posebno tamo gde su poslovi neprivlačni i sa izraženom fluktuacijom 3. osnovno pravilo je stalno učenje, usavršavanje a plaćanje znanja je često zanemaren podsticaj koji mora postati sastavni deo sistema nagrađivanja. 4. obrazovanje na poslu postaje sve aktuelnije-živa učionica 5. obrazovanje je važan segment i značajna pretpostavka strategijskih promena i realzacije projektovane strategije, npr 100.000 menadžera i stručnjaka je u ”General Electric”za nekoliko dana prošlo obuku kada se kompanija odlučila za stratešku promenu. 6. potrebu za obrazovanjem treba posebno potencirati u vreme krize kako bi se posle org.lakše uključile u konkurentske pozicije 7. sistem obrazovanja zaposelnih podrazumeva i veoma aktivnu ulogu linijskih menadžera jer podesnije oblikuju program i opredeljuju se za sadržaj obrazovanja, te se oni lakše sprovode. 8. obrazovanje se koristi za prenošenje vizije i zajedničkih vrednosti / najbolji programi obrazovanja na svim nivoima.
115. Potreba za permanentnom edukacijom menadžera Uspešni menadžeri moraju imati veoma dobro formalno obrazovanje, tj. uspešno završene fakultete, specijalizacije, magisterijume, pa i doktorate. Međutim danas, kada tehnologija jako brzo napreduje i kada je tržište jako promenljivo postavlja se pitanja da li je dovoljno završiti fakultet, specijalizirati i sa odrđenim radnim iskustvom postati uspešan menadžer. Tokovi biznisa su brzi i nepredvidivi, pa i unanje menadžera treba stalno inovirati i obogaćivati novim iskustvima. ....razvoj tehnologije i potrebe za edukacijom menadžera.str 202 Popsle 50-tih god prošlog veka, nametnula se potreba da se obavlja permanentna obuka poslodavno-rukovodećeg kadra, a kroz kratke kurseve i seminare, tako su nastale poslovne škole. Danas postoje mnoge škole koje svojim programima obučavaju buduće potencijalne menadžere i direktore. 116. Novi trendovi u obrazovanju (učešća organizacija) Savremene org. su prinuđene da sve više ulažu u proces obrazovanja i obučavanja zaposlenih u cilju prilagođavanja i preispitanja njihovih znanja, veština i sposobnosti. Najznačajnija obeležja učešća organizacije su: - stalno učenje i podizanje nivoa, i individualnog i ukupnog organizacionog znanja, - stalno učenje i neprekidan razvoj postaju sastavni deo poslai org. - prenošenje naučenog i stečenog znanja na druge postaje obaveza svih (svako postaje učenik i učitelj) - odanost učenju, sticanju i prenošenju znanja postaje faktor procene indiv.uspešnosti - kreiranje novih modela mišljenja, promena ponašanja i primena naučenog u praksi - oslanjanje na znanja, veštine, sposobnosti, inovacije, promene, stalno usavršavanje i stalno prilagođavanje - jačanje konkurenstke sposobnosti i strategijske prednosti putem uvećanog znanja i poboljšanih veština, unapređenih sposobnosti Stalno učenje je najznačajnija obaveza zaposlenih i najveća konkurentska prednost org.
117. Ocenjivanje performansi zaposlenih Proces organizovanog i kontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravana i prilagođavanja njihovih rezultata i njihovog radnog ponašanja radi ostvarivanja organizacijskih ciljeva, zasnovan je na odgovarajućim kriterijumima, metodama i sistemima procene. To je formalizovan i strukturiran proces vezan za određeni vremenski period, merenje, ocenjivanje i usmeravanje njihovih karakteristika i rezultata i njihovog ponašanja. Performansa (učinak) je merljiv rezultat koji je ostvaren ili pona šanje koje je nephodno za obavljanje određene aktivnosti u definisanom vremenu. Ocenjivanjem performansi zaposlenih ostvaruju se 2 veoma značajna cilja: 1. povećava se motivacija za rad 2. utvrđuje se plan budućeg razvoja zaposlenih Vrednovanjem radne uspešnosti obezbeđuje se povratna info o radnom ponašanju, a na osnovu nje se donose mnoge odluke u HR. 118. Ciljevi praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti Osnovni cilj praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti jeste podizanje opšte organizacione sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva. Procena uspešnosti služi i za donošenje odluka u vezi sa nagrađivanjem, (varijabilni deo plate ili
dr.podsticaji), a isto tako podaci o uspešnosti stvaraju predstavu o potencijalima organizacije i njenu konkurentsku prednost. Procena performansi doprinosi i planiranju i razvoju individualne karijere, prof.usmeravanje i raspoređivanje ljudi na radna mesta koja im više odgovaraju, utvrđivanje plana obrazovanja u budućem periodu, selekcionih metoda i tehnika. Praćenje i procenjivanje uspešnosti u interesu je: organizacije (dobijanje objektivnih i bitnih informacija o radnom ponašanju i radnoj uspešnosti zaposlenih kako bi procenila svoje ukupne mogućnosti i definisala razvojne ciljeve u domenu HR, razvoja i nadograđivanja) prednosti po menadžerima dobrog sistema praćenja i procenjivanja radne uspešnosti su. - povezivanje pojedinca u timove, - objektivno vrednovanje uspešnosti, - podsticanje razvoja karijere, - povezivanje uspešnosti i nagrađivanja i zaposlenih (informacije o svom radu kako bi znali kolika im je uspešnost i šta treba da preduzmu da bi povećali znanja i sposobnosti). - dobro razumevanje posla, - stvaranje preduslova za raspravljanje o poslu i radnoj uspešnosti, - obezbeđjivanje saglasnosti o potrebama razvoja i - povratna informacija o postignutim uspešnostima.
119. 120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. 132. 133.
predment ocenjivanja radne uspešnosti proces ocenjivanja radne uspešnosti određivanje posla i kriterijuma uspešnosti ocenjivanje uspešnosti razgovor o uspešnosti metodi za ocenjivanje performansi zaposlenih metodi za ocenjivanje radne uspešnosti po kategorijama ocenjivanje radne uspešnosti pomoću komparativnih metoda ocenjivanje radne uspešnosti pomoću narativnih metoda ocenjivanje radne uspešnosti pomoću specijalnih metoda faktori od kojih zavisi izbor metoda procene radne uspešnosti ko procenjuje radnu uspešnost problemi i greške u ocenjivanju performansi zaposlenih greške u ocenjivanju radne uspešnosti mere za poboljšanje procene performansi zaposlenih
134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155. 156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163. 164. 165. 166. 167. 168. 169. 170. 171. 172. 173. 174. 175. 176. 177.
razgovor o radnoj uspešnosti nagradjivanje i motivisanje zaposlenih materijalne nagrade,kompezacije i stimulacije direktne materijalne nagrade način utvrđivanja individualnih zarada metodi procene posla uspostavljane strukture zarada stimulisanje radne uspešnosti grupni sistemi stimulacije radne uspešnosti učešće zaposlenih u dobiti učešće zaposlenih u profitu sličnosti i razlike između učešća zaposlenih u dobiti i učešća u profitu sistemi učešća zaposlenih u profitu prednosti i nedostaci učešća zaposlenih u profitu učešća zaposlenih u svojini indirektne materijalne kompenzacije(beneficije) menadžerske kompezacije nematerijalne kompezacije i strategija motivisanja adekvatno dizajniranje posla demonstriranje poželjnog stila menadžmenta participacija zaposlenih u odlučivanju i postavljanju ciljeva upravljane pomoću ciljeva fleksibilni oblici radnog vremena posebne materijalne kompezacije i strategija motivisanja zdravlje i bezbednost zaposlenih opsta zastita zdravlja i bezbednosti zaposlenih aktivnosti u oblasti opšte zaštite i bezbednosti zaposlenih programi za promociju dobrog zdravlja zaposlenih posebna zaštita zaposlenih zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove sa povećanim rizikom zaštita zaposlenih trudnica, odnosno porodilja u našoj zemlji posebna zaštita invalida upravljanje karijerom,degradacija i otpuštanje zaposlenih planiranje i razvoj karijere faze u razvoju karijere uloga organizacije u razvoju karijere uloga menadžera u planiranju i razvoju karijere uloga pojedinca u planiranju i razvoju karijere menadžerska karijera degradacija i otpuštanje zaposlenih kako postupati kad se ostane bez posla organizacija funkcije upravljanja lj r značaj organizacione sheme,odnosno sistematizacija poslova mesto službe za lj r u organizaciji
119. Predmet ocenjivanja radne uspešnosti Predmet ocenjivanja mogu biti različiti aspekti radne uspešnosti. Većina organizacija se opredeljuje za sledeće: - kvalitet posla - kvanitet (količina) posla, - poznavanje posla, - odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima,
pouzdanost, odgovornost, sposbnosti i zainteresovanost za uspešno obavljanje posla. Akcenat se sve više stavlja na ciljeve, a ne na karakteristike. -
120. Proces ocenjivanja radne uspešnosti Praćenje, procenjivanje i usmeravanje radne uspešnosti je kontinuiran proces koji se periodično analizira kako bi se planirale i preduzimale aktivnosti za njegovo poboljšanje. Po pravilu se ovaj postupak vodi jednom, a najviše dva puta godišnje. Proces karakterišu sledeće aktivnosti: 1. određivanje posla i kriterijuma uspešnosti 2. ocenjivanje uspešnosti i 3. pružanje povratne informacije – razgovor o uspešnosti 121. Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti Prvi korak pocesa ocenjivanja koji se najčešće obavlja u okviru analize posla a to je odgovoran i dinamičan proces u kome se stalno preispituju i ponovo definišu zadaci i kriterijumi uspešnosti. Njegove ključne odrednice su: 1. utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih aktivnosti, 2. određivanje standarde radne uspešnosti, 3. definisanje ciljeva. 1. Utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih aktivnosti – definiše se svrha i cilj posla, zadatak koji posao obuhvata i ponašanja koje najviše doprinosi njegovom uspešnom obavljanju. Ključne aktivnosti čine zadaci čije obavljanje najviše doprinosi ostvarivanju organizacionih ciljeva. Ključne aktivnosti označavaju prioritete, usmeravaju napor i omogućavaju usresređenost na najznačajnije segmente posla. 2. Određivanje standarda radne uspešnosti – pomažu zaposlenima da bolje shvate šta se od njih očekuje da urade i mere se količine onoga šta treba uraditi. Standardi mogu biti različiti ali najznačajniji su: deskriptivni / kvalitativni / kvantitativni i objektivno merljivi. 3. Definisanje ciljeva – obično se definišu pojedinačno u dogovoru sa onima koji se donose i mora se voditi računa i o ciljevima i interesima zaposlenih. Pri definisanju ciljeva moraju se odrediti merila za njihovo vrednovanje. 122. Ocenjivanje uspešnosti Druga aktivnost po redu koju opredeljuju dve faze: 1. utvrđivanje izvora informacija za utvrđivanje radne uspešnosti i 2. postupak ocenjivanja Ocena o uspešnosti donosi se na osnovu kontinuiranog procesa prikupljanja informacija o ponašanju i radu konkretne osobe. Podaci se mogu prikupljati na različite načine: opažanjem, utvrđivanjem značajnih rezultata i kritičnih slučajeva, razgovora sa drugim ljudima, procenjivanjem oblika ponašanja koji bitno opredeljuju radnu uspešnost i čine njene kriterijume, ostvarivanju utvrđenih ciljeva, pridržavanje rokova i slično. Podaci mogu biti objektivne i subjektivne prirode. Objektivni pokazatelji se odnose na merljiva svojstva individualnog rada (kvalitet, kvantitet, vreme i troškove). 123. Razgovor o uspešnosti Glavnu ulogu u poboljšanju uspešnosti, razvoju potrebnih znanja i veština zaposlenog ima razgovor o uspešnosti koji je sastavni i nezaobilazni deo čitavog procesa ocenjivanja uspešnosti. Ključnu ulogu ima menadžer jer on u toj ulozi pokazuje svoje veštine vezane za sposobnost komuniciranja, savetovanja i motivisanja na povećanje i unapređenje radne uspešnosti i ukupnog razvoja. Najznačajnije aktivnosti: utvrđivanje zahteva radne uspešnosti, izbor odgovarajućeg metoda za procenu, edukacija i obučavanje menadžera, izbor metoda u saradnji sa
zaposlenima, procenjivanje uspešnosti prema postavljenim standardima, razgovor sa zaposlenim o oceni uspešnosti, određivanje budućih radnih ciljeva. 124. Metode za ocenjivanje performansi 1. Metode za ocenjivanje po kategorijama 2. komparativne metode 3. narativne metode 4. specjialne metode 125. Metode za ocenjivanje po kategorijama Ovo su najednostavnije metode ocenjivanja performansi. Menadžer ovde treba da označi nivo performansi na specifičan način. Skala procene je jedan od najprimenljivanijih i najpopularnijih metoda. Dva oblika: grafički i verbalni. Grafičke skale procene mogu biti višestepene i za oznake koriste brojeve, znakove, prideve i slično. Verbalna skala procene sadrži stepene procene sa opisom određene dimenzije radne uspešnosti. Da bi procene bile što objektivnije ocenjivačima se nudi veći broj opcija kako bi imali veću mogućnost boljeg izbora. Za skalu procene vezuju se određene prednosti ali i izvesni nedostaci. Prednosti se vezuju za njenu jednostavnost i mogućnost njenog prilagođavanja organizacionoj stvarnosti i organizacionim specifičnostima. Nedostaci proističu iz moguće subjektivnosti i sklonosti da se postupa linijom nezameranja. ”Ček liste” – vezuju se za konkretne oblike ponašanja na određenom radnom mestu. Predmet procene nisu generalna svojstva nego konkretna ponašanja, određene osobine koje se odnose na konkretne situaciju. Ček liste omogućavaju da se definiše konkretno ponašanje na poslu opisivanjem pozivitnih i negativnih tvrdnji, a procenitelj treba da označi one koje najviše odgovaraju radnom ponašanju određene osobe. Mogu biti liste slobodnog izbora (sastoje se od desetak tvrdnji kojima se opisuje radno ponašanje značajno za obavljanje određenog posla) i liste prisilnog izbora (sastoji se niza skupova tvrdnji kojima se opisuje radno ponašanje određene osobe). 126. Komparativne metode Vrednost pojedinca se poredi sa ostalim članovima u grupi, timu. Sistem upoređivanja sadrži sledeće sisteme: 1. obično rangiranje, 2. metod poređenja u parovima i 3. grupno rangiranje 1. Obično rangiranje – od 15 do 20 ljudi. Nepisano pravilo. Identifikuju se najslabiji i najbolji pa onda svi ostali. 2. Metod poređenja u parovima – upoređuje se svaki zaposleni sa svim ostalim zaposelnima u grupi koja se ocenjuje. 3. Grupno rangiranje – ocenjivanje radne uspešnosti članova većih grupa. 127. Narativne metode Pisana metoda u kojoj spadaju sledeće: - kritičan događaj – menadžer čuva zapise o veoma poželjnim i nepoželjnim akcijama zaposlenog. On ččuva listu kritičnih događaja za svakog zaposlenog tokom čitavog perioda ocenjivanja i može ga iskoristiti zajedno sa drugim metodama kako bi se dokumentovali razlozi zbog koji je zaposleni rangiran na određeni način. - Esej – menadžer zapisuje kraći opis performansi svakog zaposlenog tokom perioda ocenjivanja. - Pregled područja – ovde jedinca za ljudske resurse ima aktivu u procesu ocenjivanja. 128. Specijalne metode 1. Ocenjivanje ponašanja(bars- poredi moguća ponašanja sa onim koje zaposleni najčešće ispoljava, bos- za računanje koliko puta je određeno ponašanje zaposleni
ispoljio, bes- ređa ponašanja kontinualno kako bi definisao vidne, prosečne i neprihvatljive performanse. 2. Upravljanje putem ciljeva – karakterišu ga tri ključne pretpostavke: - ako je zaposleni uključen u planiranje i postavljanje ciljeva to će rezultirati velikim stepenom obavezivanja i performansi - ako su ciljevi jasni i precizni, zaposleni će pokazati bolje rezultate u njihovom postizanju. - cilj performanse bi trebalo da bude merljiv i da definiše rezultate. 129. Faktori od kojih zavisi izbor metoda procene performansi Odluka o izboru procene zavisi od brojnih faktora: svrha ocene (može značajno uticati na izbor metode procene radne uspešnosti. Metod poređenja u parovima i grupno ocenjivanje.), broj ocenjivača (”ček lista”), rasploživo vreme za ocenjivanje (skale se koriste ukoliko je kratko), broj radnih mesta na kojima rade zaposleni koji se ocenjuju, obrazovni nivo ocenjivača i slično. 130. Ko može procenjivati radnu uspešnost ? Procenitelj može biti svako lice koje to ponašanje prati i poznaje: 1. neposredni rukovodioci (menadžeri) 2. saradnici i kolege 3. podređeni 4. osoba koju treba oceniti (samoocenjivanje) 1. Neposredni rukovodoci (menadžeri) su najčešći procenitelji radne uspesnosti, jer svakodnevno posmatraju i prate radno ponašanja i radnu uspešnost svojih saradnika na poslu. 2. saradnici i kolege se ne pojavljuju tako često i u ovoj ulozi, obično se pojavljuju članovi radne grupe ili radnog tima, koji su najbolji poznavaoci rada osobe koju treba oceniti. 3. samoocenjivanje gde osoba sama ocenjuje svoju radnu uspešnost u određenom periodu. 4. podređeni – proces obrnute ocene gde podređeni ocenjuje svog rukovodioca. Organizacije na ovaj način žele: 1. zaposlenima obezbediti veću ulogu, 2. povećati upravljačke veštine menadžera, 3. povećati svoju konkurentsku poziciju u oblasti kojom se bave 5. potrošači i klijenti – ocene daju klijenti i potrošači putem specijalnih upitinka, telefonskih razgovora, interneta i slično. 131. Problemi i greške u ocenjivanju performansi Javljaju se značajni problemi od kojih se neki vezuju za metode ocenjivanja, a drugi za ocenjivače. Najveći problemi su: 1. nejasni standardi radne uspešnosti, 2. tendencija davanja većih ocena, 3. greške u ocenjivanju. 132. Greške u ocenjivanju Uobičajene greške ocenjivača: 1. halo efekat (efekat zaslepljenosti) 2. greške blagog i strogog ocenjivanja 3. greška sličnosti 4. greška kontrasta 5. greška konteksta 6. greška centralne tendencije 7. vremenska greška i druge. 1. Halo efekat (efekat zaskepljenosti) – jedna je od najčešćih subjektivnih grešaka u procesu ocenjivanja i javlja se kada menadžer ocenjuje zaposlenog visoko ili nisko po stavkama, zbog jedne njegove karakteristike. Greške koje se mogu javiti su: a) da se različite osobine zaposlenog ili menadžera
procenjuju na osnovu ukupnog utiska ili mišljenja o njemu ili b) da se na osnovu jedne karakteristke stvara ”celovita slika” o zaposlenom. 2. Greške blagog i strogog ocenjivanja su veoma česte. Odstupanje na više svedoči o postojanju greške blagog ocenjivanja, a svako odstupanje (prosečne ocene) na niže o postojanju strogog ocenjivanja. 3. Greške sličnosti zasnivaju se na orijentaciji ocenjivača da druge ljude procenjuje na osnovu sličnosti sa sobom. 4. Greška kontrasta se ogleda u sklonosti ocenjivača da neke osobine drugih ocenjuje obrnuto u poređenju sa nekim svojim značajnijim osobinama . 5. Greška konteksta je posbeno važna kod metoda procenjivanja sa promenjljivim kriterijumom procene, odnosno kod svih metoda upoređivanja kod kojih uspešnost i kvalitet grupe, u kojoj se nalazi zaposleni čiji se rad ocenjuje značajno utiču na ocenu indvidualne radne uspešnosti. 6. Greška centralne tendencije se vezuje za slučajeve u kojima ocenjivač zaposlene ocenjuje tako da su im ocene bliske srednjoj vrednosti na skali za ocenu, nezavisno od toga kakve su im stvarne performanse. 7. Vremenska greške – pošto se zna da se po pravilu ocenjivanje obavlja jednom ili dva puta godišnje zaposleni mogu da se u tim periodima bolje ponašaju i odgovornije odnose prema svojim obavezama i zato je jako bitno da ocenjivači vode beleške i evidencije o radnom ponašanju i učinku tokom cele godine. Ostale greške mogu biti: starosne, polne, etničke, rasne, ideološke. 133. Mere za poboljšanje procene performansi Najznačajnije mere za poboljšanje procene radne uspešnosti su: 1. trening ocenjivača 2. pružanje povratne informacije o kvalitetu ocene, 3. korišćenje više ocenjivača, 4. horizontalno ocenjivanje, 5. poboljšanje metoda ocenjivanja i slično....................... 1. Trening ocenjivača po pravilu podrazumeva: - upoznavanje sa uobičajnim greškama procenitelja - upoznavanje sa individualnim razlikama - osposobljvanje za iznalaženje i definisanje odgovarajućih kriterijuma i standarda za vrednovanje ponašanja i utvđivanje razlika u uspešnosti - osposobljavanje za vođenje delotvornog razgovora o uspešnosti u cilju njenog poboljšanja u razvoja saradnika. 2. Pružanje povratne informacije o kvalitetu ocene 3. Korišćenje višse ocenjivača – povećanje objektivnosti ocenjivanja. 4. Horizontalno ocenjivanje – tehinka kojom se smanjuju greške ocenjivanja. 5. Poboljšanje metoda ocenjivanja – utvrđivanje preciznih i jasnih standarda i davanje preciznih opisa ponašanja koji označavaju različite nivoe skale uspešnosti radi poboljšanja procene radne uspešnosti. 134. Razgovor o radnoj uspešnosti Proces saradnje menadžera i njihovih saradnika, usmeren na postizanje zajedničkih ciljeva i interesa. Analizom i ocena uspešnosti u prethondom periodu i rasprava o tome, doprinose nalaženju podataka i njihovom rešavanju. Obe strane imaju veliku ulogu kako i razgovor o radnoj uspešnosti treba dobro isplanirati i pripremiti. Pošto je razgovor o radnoj uspešnosti najznačajniji deo procesa ocenjivanja on treba biti javan i vidljiv. 135. Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih Po mnogima se ovaj proces smatra najkompleksnijom i najosetljivijom funkcijom upravljanja ljudskim resursima. Njime zaposlene treba motivisati kako bi se
ponašali i radili na način kojim se obezbeđuje puno ostvarivanje organizacionih ciljeva i interesa. Sistem nagrađivanja čine: - materijalne kompenzacije i stimulacije(materijalne nagrade) koje se sastoje od redovnih i neredovnih materijalnih kompenzacija i - nematerijalne kompenzacije i stimulacije 136. Materijalne kompenzacije, nagrade i stimulacije Pod materijalnim nagradama i stimulacijama se podrazumevaju plate, naknade i drugi oblici materijalnih nadoknada za uloženi rad. Mogu se posmatrati na 2 načina: 1. stepen redovnosti materijalnih primanja i 2. uloge indvidualnog rada i ponašanja u njihovom ostvarivanju, odnosno nivoa i obima njihovog organizovanja i njihove distribucije u preduzeću. Finansijska primanja i ukupna kompenzacija zaposlenih u određenom preduzeću: 1. direktne materijalne odnosno finansijske nagrade (novac ili na ruke) 2. indirektne materijalne nagrade (povećanje individulanog materijalnog standarda) Prvog kategoriji nagrada pripada sistem plata odnosno zarada i drugih materijalnih davanja. Drugoj kategoriji pripada čitav niz materijalnih beneficija, koje se stiču samim zapošljavanjem u odrđenoj organizaciji. Spadaju: penzijsko i invalidno osiguranje, zdravstveno osiguranje, stipendije i školarine, slobodni dani, godišnji odmori i slično. 137. Način utvrđivanja individualnih zarada Značajna aktivnost u sistemu materijalnog nagrađivanja zaposlenih i važan segment podsticanja dobrog i uspešnog rada. Koliko individualan posao vredi za organizaciju i koliko donosi novca može pokazati procena posla koji je jedan od važnih segmenata ostvarivanja ciljeva celokupnog sistema materijalnog nagrađivanja i kompenzacija. 138. Procena posla ili evaluacija posla obezbeđuje sistematsku osnovu za određivanje relativne vrednosti poslova unutar organizacije. Procena proističe iz procesa analize posla i bazirana je na opisu i specifikaciji posla. Poslovi u organizaciji se istražuju na bazi sledećih karakteristika: - relativni značaj posla - veštine potrebne za njegovo obavljanje u poređenju sa drugim poslovima - težina obavljanja posla u poređenju sa drugim poslovima. Procenom posla ostvaruju se brojni ciljevi kao sto su: - utvrđivanje strukture zarada, plata - utvrđivanje relativne vrednosti svakog posla, u skladu sa relanim stanjem i tržišnim cenama rada - otklanjanje mogućih nejednakosti u plaćanju istih poslova - mogućnost upoređivanja visine zarada za različite poslove, funkcije i jedinice unutar organizacije - identifikovanje zadataka, veština i odgovornosti u vezi sa svakim poslom, - definisanje metoda i kriterijuma za utvrđivanje visine zarade za nove poslove i veštine - obezbeđivanje osnove za pregovaranje o zaradama i aspekte plaćanja vezane za radnu uspešnost itd. a) Bodovni metod – najkorišćeniji metod za utvrđivanje relativne vrednosti poslova. To je poseban pristup u kome se za svaki posao određuju bodovi na osnovu procene stepana sadržaja ključnih parametara utvrđenih za procenu svih poslova. Bodovnom metodom se uvek dobijaju relativni odnosi poslova unutar određene organizacije i to je postupak kreiranja i procene poslova bodovnim metodom koji podrazumeva:
- odabir kategorija poslova koji će se procenjivati na osnovu niza zajedničkih faktora povezanih sa poslovima, - odabir niza evaluativnih faktora zajedničkih svim poslovima koje treba proceniti, - druge relevantne aktivnosti u koje spadaju: - utvrđivanje relavante težine svakog faktora i procena bodova koji u ukupnoj oceni posla, određivanje maksimalog broja bodova koje određeni posao može dobiti i maksimalnog broja stepeni za svaki faktor kako bi se dobio logičan raspon između različitih poslova, - utvrđivanjem matice bodova, koja čini osnovu za dodeljivanje bodova u postupku procene posla, na osnovu maksimalnog broja bodova i stepeni svakog odabranog faktora. – definisanje i precizno opisivanje svakog stepena svakog faktora. b) hay metod – koji se zasniva na 3 evalutivna faktora koje čine: - know-how (znati kako) – uključuje sve veštine, znanja i sposobnosti koje posao zahteva; - rešavanje problema – označava stepen neophodnog analiziranja i kreiranja posla i - odgovornost – označava stepen odgovornosti posla i značaj koji posao ima za organizaciju. Hay metod ima detaljnu razrađenost, laku primenljivost i jenostavnost upotrebe. 140. Uspostavljanje strukture zarada Strukutra zarada označava zaradu za svaki posao. Obično se govori o tri tipa jednakosti: 1. spoljašna jednakost – visina zarada u organizaciji odgovara visini zarada za iste poslove na eksternom tržištu rada 2. unutrašnja jednakost – visina zarada za različite poslove unutar organizacije odgovara njihovoj relativnoj vrednosti i 3. individualna jednakost – visina indvidualne zarade u organizaciji srazmerna je individualnom doprinosu i individualnoj uspešnosti U procesu oblikovanja osnovne strukutre zarada mora se znati: - kakav nivo zarada treba uspostaviti u poređenju sa drugim organizacijama - da li poslove treba posmatrati pojedinačno ili ih treba klasifikovati u kategorije i stepene - da li za svaku grupu poslova treba utvrditi istu zaradi ili u okviru svake grupe odrediti raspon zarada - koliko bi grupe poslova trebalo da se preklapaju - koliko iznosi srednji iznos zarade za svaku grupu poslova 141. Stimulisanje radne uspešnosti Stimulativni sistem je sitem kojim se podstiče i nagrađuje uspešnost i kvalitetan rad. Sistem nagrađivanja mora biti povezan sa strategijom preduzeća i biti u njenoj funkciji. Uobičajane karakteristike većine tih programa su: - usmerenost na utvrđivanje individualnih razlika u radnoj uspešnosti, za koje se pretpostavlja da izražavaju razlike u sposobnostima ili motivaciji, - dobijanje većine informacija o indvidulnoj uspešnosti od neposrednih menadžera, - politika povezivanja zarada s rezultataima procene uspešnosti i slično. Kritike(obeshrabrivanje timskog rada, subjektivnost u procenjivanju individualnog učinka). 142. Grupni sistemi stimulacije Organizacije uvode nove sisteme nagrađivanja i stimulisanja kako bi jačale konkurentske prednosti. Sistemi nagrađivanja i stimulisanja: - sistemi učešća zaposlenih u dobiti, - sistemi učešća zaposlenih u profitu i - sistemi učešća zaposelnih u svojini. 143. Sistemi učešća zaposlenih u dobiti
Specifično učešće zaposelnih u finansijskim rezultatima koji rezulitraju iz ušteda, smanjenja troškova rada, povećane produktivnosti. Najznačajniji kriterijumi za to razlikovanje su: - nivo i obim primene - osnova i kriterijum učešća - način isplate - participioni oblik i osnova - motivacioni efekti Sličnosti između zaposlenih u dobiti i zaposlenih u profitu: - stimulativni način nagrađivanja zaposlenih - varijabilni (dodatak) na zaradu, a ne sastavni deo zarade 144. Usesce zaposlenih u profitu Kompanije izdvajaju deo svog profita za raspodelu zaposelnima iznad planiranog nivoa (10-30%). Karakteriše ga: - vezivanje za uspeh celog preduzaća, zbog čega svi zaposleni učestvuju u raspodeli, - isplaćivanje jednom ili dvaput godišnje, ostvarivanje prava na učešće u profitu vrši se po osnovu rada u preduzeću. Razlozi zbog kojih se organizacije opredeljuju za stimulisanje zaposlenih putem njihovog učešća u profitu su: 1. da osigraju grupnu stimulaciju za povećanje proizvodnje i organizacione uspešnosti, 2. da uspostave fleksiblnu strukturu nagrađivanja, 3. da ojačaju sigurnost i identifikaciju zaposlenih sa preduzećem, 4. da lakše privuku i zadrže potrebne kadrove, 5. da zaposleni bolje shvate uslove na kojima se zasniva poslovni uspeh i slično. 145. Prednosti i nedostaci učešća zaposelnih u profitu Prednosti: 1. povećanje motivacije i produktivnosti, 3. povećanje profitabilnosti 4. jačanje osećaja pripadnosti preduzeću 5. mogućnosti osiguranja penzije i drugih beneficija, bez povećanja fiksnih troškova Nedostaci: 1. povezanost između učinka odnosno indviduvalne uspešnosti i nagrade, slabija je nego kod drugih grupnih stimulacija 3. vremenski period između uloženog rada i nagrade je relativno dug 4. mnogi zaposleni ne znaju kako se utvrđuje profit, 5. iz perspektive zaposlenog udeo u profitu je nesiguran i neizvestan jer se isplaćuje samo u slučaju ostvarenja profita. 146. Učešće zaposelnih u svojini Ili sticanje deonica na osnovu ostvarnog profita je sve popularniji sistem stimulativnih nagrađivanja na nivou organizacije, povezan s njenom finansijskom uspešnošću. Udeo zaposelnih može da bude različit – od najmanjeg procenta do potpunog vlasništva. Učešćem zaposelnih jača se veza između individualnih i organizacionih interesa i kod zaposlenih se podstiče vlasničko ponašanje, a sve sa ciljem da se razvije svest o tome da veći rad obezbeđuje veće dividende. Najpoznatiji modaliteti su: - direktna i besplatna podela deonica - prodaja deonica zaposlenima po uslovima povoljnijim od tržišnih - investicioni fondovi zaposlenih na nivou višem od preduzaća 147. Indirektne materijalne kompenzacije (beneficije). Beneficije se direktno održavaju na ekonomski standard, ne samo tokom rada, nego po okončanju radnog odnosa. Pravo na beneficije se ostvaruju na osnovu pripadnosti preduzeću. Beneficije su deo ukupnih kompenzacija koje organizacije pružaju zaposlenima za njihov rad. Dva značajna razloga za porast beneficija:
1. zakonska regulativa kojom se utvrđuju obaveze organizacije u vezi beneficija zaposlenih, 2. potreba organizacija da putem boljeg zadovoljavanja potreba zaposelnih i pojačane brige o njima privuku i zadrže kvalitetne i sposobne kadrove. 148. Menadžerske kompenzacije Menadžeri su već duže vreme najbolje plaćena kategorija u svetu, a pogotovo u Americi. Sistemi nagrađivanja menadžera, po pravilu, sastoji se od četiri dela: - osnovna zarada – određuje se na osnovu vrednovanja posla - godišnje novčane nagrade – obično se isplaćuju jednom godišnje povodom poslovnog uspeha kompanije. Stimulišu menadžere da postižu bolje rezultate. - dugoročne stimulacije – dugoročno povezivanje interesa menadžera i poslodavaca. Vezuju se za ostvarivanje strategijskih ciljeva preduzaća, uvođenje novih procesa, kreiranje novih proizovda, osvajanje tržišta i slično. - posebne beneficije i povlastice – obično uživaju samo menadžeri uz niz standardnih beneficija. 149. Nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja Na motivaciju utiču materijalne kompenzacije ali i nematerilajne kompenzacije koje podstiču na rad, jer se njima zadovoljavaju određene potrebe zaposlenih. U cilju motivisanja zaposlenih postoje različite strategije motivisanja: 1. adekvantno dizajniranje posla, 2. demonstriranje poželjnog stila menadžmenta, 3. participacija zaposlenih 4. upravljanje pomoću ciljeva 5. fleksibilni oblici radnog vremena, 6. ostale nematerijalne kompenzacije i strategija motivisanja. 150. Adekvatno dizajniranje posla Proces kojim se utvrđuju sadržaj posla i njegove funkcije, kao i socijalni odnosi na poslu, kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi i zadovoljile individualne potrebe zaposlenih. Dva pristupa: specijalistički i motivacioni pristup. Specijalistički pristup oslanja se na Tejlorovu filozofiju efikasnosti rada. Odnosi se na radnu aktivnost koja se svodi na najmanji mogući broj radnih operacija i nedostaci koji proizilaze jesu apatija, dosada, demotivacija, psihološki problemi i slično. Motivacioni pristup polazi od intenzivne motivacije, a to znači da je cilj usmeren prema povećanju raznolikosti, kompleksnosti i autonomiji zadataka, većoj odgovornosti i autoritetu zaposlenih i slično. Postoje i različite strategije motivisanja zaposlenih. Jedne smanjuju negativne motivacione faktore (rotacija i proširivanje), a druge na podizanje motivacionog potencijala (obogaćivanje posla). Rotacija posla je periodično premeštanje zaposlenih s jednog posla na drugi u cilju prevazilaženja monotonije, dosade i stagnacije u poslu. Zahvaljujući rotaciji posla radnici dobijaju epitet ”multispecijalizovanih fleksibilnih radnika koji mogu obavljati sve poslove u grupi” Proširivanje posla je proces kombinovanja i slanja više sličnih zadataka u jedan posao, koji se dodeljuje jednom zaposlenom. Obogaćivanje posla je najbolji odogovor za savremene zahteve i podizanje motivacionog potencijala posla. Posao se obogaćuje tako što mu se pridodaje više različitih zadataka, veština, odgovornosti i autonomije. 151. Demonstriranje poželjnog stila menadžmenta Suština menadžmenta je u tome da utiče na ponašanje drugih. Pošto su menadžeri odgovorni za ostvarivanje organizacionih ciljeva, njihov osnovni
zadatak je da motivišu zaposlene za ostvarivanje maksimalnih rezultata rada. Postoje razni pristupi menadžmentu: 1. tradicionalni model menadžmenta (tradicionalni pristup motivaciji), 2. model medjuljudskih odnosa, 3. model ljudskih resursa, odnosno ljudskih potencijala. Stil menadžmenta u velikoj meri utiče na motivaciju zaposlenih. Demokratski stilovi imaju daleko povoljniji uticaj na motivaciju nego autokratski. Demokratski stil podrazumeva korišćenje i materijalnih i nematarijalnih oblika motivacije i menadžer demokratskog stila shvata da kroz jačanje svojih saradnika jača i sebe, ali i organizaciju i da je uspeh zaposlenih i njihov uspeh. 152. Participacija zaposlenih u odlučivanju i rešavanju problema Postala je jedna od najvažnijih inovacija modernog menadžmenta, s velikim motivacionim delovanjem. Ciljevi: 1. podizanje motivacije i zainteresovanosti za rad zaposlenih, 2. podsticanje i racionalnije korišćenje ukupnih potencijala zaposlenih 3. poboljšanje kvaliteta odluka 4. povećanje identifikacije sa organizacijom i njenim ciljevima 5. poboljšanje kvaliteta radnog života 6. povećanje ukupne organizacione uspešnosti Oblici parcipativnih aranžmana: 1. participacija u odlučivanju – doprinosi značajnom povećanju motivacije za rad i kvaliteta donetih odluka i donošenje kvalitetnih odluka sve više zavisi od znanja i iskustva stručnjaka koji često bolje poznaju određene probleme i njihova rešavanja nego menadžeri. 2. participacija u oblikovanju i uvođenju promena – njome se ostvaruju i motivacioni i praktični efekti. 3. participacija u rešavanju problema – ”grupe kvaliteta” su manje grupe zaposlenih koje se redovno sastaju da bi utvrdile, analizirale, rešile različite organizacione probleme i pitanja. 4. participacija u postavljanju ciljeva – učešće zaposlenih u postavljanju ciljeva povećava motivaciju i radnu uspešnost i angažovanje na poslu i njihovoj većoj zainteresovanosti za ostvarivanje postavljenih zadataka. 153. Upravljanje pomoću ciljeva Menadžerski pristup kojim se organizacioni ciljevi koriste kao primarno sredstvo upravljanja i rukovođenja organizacijom, ali i kao sredstvo motivisanja i usmeravanja individualnog ponašanja i indvidualne uspešnosti. Tri osnovne uloge: 1. ciljevi i njihovo ostvarivanje objektivan su pokazatelj radne uspešnosti i samim tim osnova za nagrađivanje 2. ono samo po sebi kao proces i strategija menadžmenta ima nezavisan motivacioni potencijal i nezavisno delovanje jer integriše i primenjuje dve proverene strategije motivisanja – postavljanje ciljeva i participaciju zaposlenih u tome. 3. upravljanje pomoću ciljeva nužno vodi obogaćivanju posla 154. Fleksibilni oblici radnog vremena Usmereni su na veće usklađivanje individualnih i radnih potreba i ciljeva. 1. Fleksibilno radno vreme – najpoznatija i najduže primenjivana strategija za radno vreme. Primenjuju se različite opcije: - zaposleni mogu odrediti vreme dolaska na posao i odlska sa posla i određeno vreme obavezne prisutnosti na poslu - određuje se period u kojem se može dolaziti na posao i period u kojem se ne može odlaziti sa posla - uz okvirno određeno vreme dolaska na posao i odlaska s posla pruža se mogućnost da se u nekim danima radi manje, a u nekim više.
2. Drugi alternativni oblici radnog vremena – osim skraćene radne nedelje postoje još i fleksibilno radno mesto, fleksibilna radna godina i uslovno radno vreme. Fleksibilno radno mesto – omogućuje se zaposlenima rad od kuće. Sa razvojem tehnologije takav način rada postaje sve aktuelniji. Fleksibilna radna godina – radnici u nekim mesecima rade duže u nekima kraće Uslovno radno vreme – program koji omogućava da zaposleni obavi u kraćem vremenskom periodu. 155. Ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja 1. priznavanje uspeha 2. povratne informacije o radu i radnoj uspešnosti 3. odgovarajuća organizaciona kultura 4. samomotivisanje. 1. Priznavanja uspeha – glavni faktor motivisanja. Može se pojaviti u materijalnom obliku (novac), ali može se pojaviti i u nematerijalnom obliku u vidu zahvalnosti, pohvale i slično. Na ovaj način menadžerima može biti koristno iskustvo koje će steći nematerijalnim priznavanjem uspeha: - češće odlaženje među zaposlene radi razgovora i pohvale - obeležavanje (slavljenje) na neformalan način - uspostavljanje prakse odavanja javne zahvalnosti onima koji dobro rade svoj posao - davanje sitnih poklona dobrim i uzornim zaposlenima i slično 2. Povratna informacija o radu i radnoj uspešnosti – pokazatelji da je povratna informacija o radi u radnoj uspešnosti jako korisna: - povećava motivaciju zaposlenih, - jača samopouzdanje - omogućava profesionalni razvoj - podstiče poželjne oblike ponašanja - pojasvnjava organizaciona očekivanja i standarde uspešnosti - doprionosi uspostavljanju dobrih odnosa i poverenja - potvrđuje činjenicu da se rad prati ceni i slično. Povratne informacije mogu biti i pozitivne i negativne kao i formalne i neformalne. One moraju biti: 1. tačne i objektivne, 2. pravovremene, konkretne, 3. iskrene, 4. javne, 5. podsticajne i usmeravajuće 3. Organizaciona kultura – dobra radna atmosfera uticaće na motivaciju zaposlenih. Zahvaljujući organizacionoj kulturi zaposleni zna šta se od njega očekuje, koje ponašanje smatra poželjnim, šta se u organizaciji ceni itd. Organizaciona kultura može imati visoko motivaciono dejstvo pod uslovom da se: - njene osnovne vrenosti vezuju za ljude, kvalitet rada i kvalitet usluge - stalno prilagođava potrebama i zahtevima sposobnih i kvalitenih ljudi - razvija klima za rad, inovacije, osposobljavanje i razvoj - njome otvara prostor za uspostavljanje i negovanje intenzivnih i neposrednih komunikacija o svim značajnijim pitanjima vezanim za rad i njihova rešavanja - stvara se osećaj uspeha, zadovoljstva 4. Motivisanje i samomotivisanje 1. postaviti cilj i ne gubiti ga iz vida 2. dugoročne ciljeve dopunjavati kratkoročnim ciljevima i specifičnim aktivnostima 3. svake godine sebi postavljati nove i izazvone obaveze u vezi sa učenjem i usavršavanjem 4. učinti svoj posao raznolikim 5. stalno razvijati svoje sposobnosti, veštine i druge potencijale 6. nagrađivati sebe za ostvarene uspehe u radu 156. Zdravlje i bezbednost zaposlenih Značajan segment menadžmenta ljudskih resursa jeste zdravlje i bezbednost jer organizaciji trebaju zdravi radnici i radnici koji su zadovoljni načinom ostvarivanja i
merama zaštite svojih legitimnih prava i interesa iz radnog odnosa. U teoriji i praksi ULJR-a pravi se razlika između: 1. opšte zaštite zaposlenih, koja se odnosi na sve zaposlene 2. posebne zaštite zaposlenih, koja se odnosi na pojedine kategorije zaposlenih 157. Opšta zaštita zaposlenih Briga o zdravlju i bezbednosti zaposlenih jedna je od značajnijih aktivnosti menadžmenta. To je funkcija koja se neposredno odražava na individualnu i organizacionu uspešnost, troškove poslovanja i očuvanje ljudskih potencijala u organizaciji. Menadžment organizacije snosi punu odgovornost za obezbeđivanje neškodljivih i bezbednih uslova rada i očuvanje fizičkog i mentalnog zdravlja svih zaposlenih. Najznačajnije aktivnosti u organizacijama su: - kontrola fizičkih i drugih rizika - jačanje svesti o potrebi bezbednosti i - promocija dobrog zdravlja 158. Opšta zaštita zaposlenih Kontrolisanjem, praćenjem i eventualnim otklanjanjem fizičkih i drugih mogućih rizika po život daje se konkretan doprinos zaštiti fizičkog, mentalnog zdravlja zaposlenog i njegove sigurnosti na poslu. U skladu sa zakonima poslodavac mora da na odgovarajući način upozna zaposlene sa mogućim rizicima na poslu, obezbedi im odgovarajuću i zaštitnu opremu potrebnu za obavljanje određenog posla. 159. Promocija dobrog zdravlja Najpoznatiji programi za promociju dobrog zdravlja su: 1. odvikavanje od pušenja 2. kontrola tezine i ishrane 3. savetovalište za mentalno zdravlje 4. vežbe i fitnes 5. savetovalište za alkoholičare i narkomane i 6. upravljanje stresom. 160. Posebna zaštita zaposlenih Posebna zaštita je usmerena na zaštitu zdravlja i bezbednosti pojedinih kategorija zaposelnih. Organizacije mu pridaju posebnu važnost, trudeći da se pripadajućim kategorijama zaposlenih obezbede veća i efikasnija zastita od zaštite utvrđene zakonom. Najznačajniji oblici su: 1. zaštita žene i omladine, 2. zaštita zaposlenih koje obavljaju poslove s povećanim rizikom, 3. zaštita zaposleniih trudnica i porodilja, 4. zaštita inavlida i slično. 161. Zaštita žene i omladine 162. Zaštita zaposlenih koje obavljaju poslove s povećanim rizikom 163. Zaštita zaposlenih trudnica i porodilja 164. Zaštita invalida i slično. 165. Upravljanje karijerom, degradacija i otpustanje zaposlenih Planiranje i razvoj karijere Značaj karijere ogleda se u tome da se preko nje najjače i najočiglednije povezuju i objedinjuju individualni i organizacioni ciljevi i interesi. Karijera se može definisati kao odrednica individualnog profesionalnog razvoja tokom radnog veka a može se posmatrati sa dva aspekta: subjektivnog (promena
stavova, interesa, motivacije, ponašanja pojedinca) i objektivnog (promene radnog mesta, položaja i poslova koje pojedinac obavlja). Planiranje karijere je proces pomoću koga pojedinac može da pronađe, preduzima i usmerava neophodne mere i aktivnosti za ostvarivanje profesionalnih ciljeva. Postoje dva načina planiranja karijere: organizacioni (menadžment organizacije planira ciljeve zaposlenih) i indvidualni (pojedinac planira i opredeljuje se za ciljeve svoje karijere). Razvoj karijere je proces brojnih, međusobno povezanih i usklađenih individualnih i organizacionih aktivnosti, u kojem se pojedinac i organizacija javljaju kao partneri u unapređivanju i razvoju individualne karijere. Razvojem karijere se objedinjuju individualne aktivnosti planiranja karijere i organizacione aktivnosti upravljanja karijerom. Upravljanje karijerom je proces u kojem menadžment organizacije planski i organizovano prati, ocenjuje usmerava i razvija zaposlene i njihove potencijale radi ozbezbeđivanja potrebnog broja kvalifikovanih ljudi koji će svojim veštinama i znanjima doprineti uspešnom ostvarivanju organizacionih ciljeva. 166. Faze u razvoju karijere...........str.280 Postoje četiri faze razvoja: 1. faza istraživanja i uspostavljanja karijere (18-25 godina) – faza uvođenja u posao i u novu radnu sredinu,sticanje potrebnih veština i znanja, upoznavanje svojih sposobnosti i mogućnosti (upoznavanje kolega, rukovodilaca,...učenje i prilagođavanje) Faza preispitivanja i odmeravanja svojih mogućnosti i ciljeva, želja za dokazivanjem i potvrđivanjem (ali i velike fluktuacije jer obično prvi posao nije ono što želimo) 2. faza napredovanja u karijeri (30/35-40/45) – faza u kojoj je zaposleni opredelio za određeni posao, upoznat sa njegovom organizacionom kulturom, sticanje potrebne sigurnosti i potpuna sposobnost za samostalan rad. Vidljiv je napredak u poslu (tu postoji kriza ”sredine karijere” i preispitivanje) 3. faza održavanja karijere (40/45-50/55)- zaposleni ima potvrđen, stabilan i priznat položaj u organizaciji i potvrđene svoje sposobnosti. Ovde se može nastaviti dalji rast, održavati postojeće stanje ili započeti period opadanja karijere. Najveći broj ima stabilnu karijeru, posao (do preispitivanja životnih ciljeva i planova / promena posla i bračnog druga) 4. faza kasne karijere (50/55 do penzionisanja) – dve faze: - podfaza održavanja karijere i podfaza povlačenja i pripreme odlaska u penziju (smanjenje radne aktivnosti, prenošenje iskustva na mlađe, ali i trauma za mnoge) 167. Uloga organizacije u razvoju karijere Organizacija ima važnu ulogu u razvoju profesionalne karijere i ona tu ulogu ostvaruje preko službe ili sektora za ljudske resurse. Za uspešno upravljanje karijerom neophodne su tri vrste informacija: - opšte informacije o organizacionoj misiji i strategiji i organizacionim planovima i ciljevima poslovanja i razvoja - informacije o zaposlenima, njihovim znanjima, veštinama, interesovanjima, ciljevima, sposobnostima i razvojnim potencijalima i - informacije o poslovima i radnim mestima koja će biti slobodna ili će se javljati kao posledica planiranog razvoja i planiranih promena Informacije su jedan od najbitnijih načina delovanja na razvoj. Organizacija mora da obezbedi dobar sistem procenjivanja uspešnosti zaposlenih i ona usmerava karijeru ali pojedinac donosi odliku o smeru i razvoju karijere. Organizacije bi trebale da koriste što više izvora informacija (dosije zaposlenog) o zaposlenima i njhovim potencijalima, znanjima, sposobnostima, veštinama itd. Pomoć organizacije u razvoju karijere ima dve funkcije: 1. čvršće povezivanje
individualnih i organizacionih planova i individualnog i organizacionog razvoja i 2. značajnije povećanje motivacije zaposlenih i njihove veće identifikacije sa organizacijom. 168. Uloga menadžera u planiranju i razvoju karijere Menadžer je ključni faktor u nalaženju, povezivanju individualnih potreba, interesovanja i ambicija u vezi razvoja karijere i organizacionih ciljeva i interesa. Zadatak menadžera je da prate uspešnost i razvojne potencijale zaposlenih, podstiču njihov razvoj, ukazuju na uticaj promene sredine, poslovnih potreba i potreba organizacije na promene u znanjima, veštinama i slično. Menadžeri se javljaju u različitim ulogama: 1. u ulozi trenera, 2. u ulozi procenitelja 3. u ulozi savetnika i 4. u ulozi poverenika 169. Uloga pojedinca u planiranju i razvoju karijere Pojedinac mora uklopiti svoje ciljeve sa ciljevima organizacije. Danas se organizacija više shvata kao instrument za zadovoljavanje individualnih ciljeva i razvoj profesionalne karijere. Pojedinac mora aktivno i odgovorno upravljati karijerom, održavati stalnu konkurentnost i biti srpeman za preuzimanje sve složenijih i odgovornijih poslova. Individualno planiranje karijere možemo podeliti u tri faze: 1. dijagnoza stanja 2. utvrđivanje misije i ciljeva i 3. razvijanje strategije i planiranje aktivnosti za postizavnje ciljeva 170. Menadžerska karijera Da bi se neko opredelio za menadžersku karijeru mora znati odgovore na 3 ključna pitanja: 1. Da li pojedinac želi da postane menadžer ? 2. Ima li pojedinac potrebne sposobnosti i osobine za menadžerski posao ? 3. Šta treba učiniti da bi se ostvarili uspešna karijera u menadžmentu ? Menadžer mora imati stavove prema autoritetu, ispoljavanje želje za takmičenjem, potrebu za uzdizanjem u odnosu na druge, spremnost preuzimanja odgovornosti i slično. 171. Degradacija i otpuštanje zaposelnih Razlozi za otpuštanje: degradacija se primenjuje kada zaposleni ne ostvaruje očekivane rezultate, krši pravila ponašanja, ne izvršava naređenja menadžera ili na bilo koji drugi način otežava funkcionisanje organizacije. Krajnja mera je otpuštanje zaposelnih. 172. Kako postupati kada se ostane bez posla - ne treba paničiti - ne treba biti ogorčen - ne treba se zavaravati - ne prepuštati se stihiji - ne biti lenj - ne treba ignorisati porodicu i rodbinu - ne treba lagati 173. Organizacija funkcije upravljanja ljudskim resursima Organizacija se sastoji od ljudi koji obavljaju različite poslove, koji su koordinisani kako bi doprineli ostvarenju organizacionih ciljeva. Način na koji je kompanija organizovana zavisi od njenih planova.
174. Značaj organizacione šeme Organizaciona šema je snimak trenutnog stanja organizacije u određenom vremenskom trenutku i ona prikazuje skelet organizacione strukture (titule, pozicije svakog menadžera, odgovornosti itd.) 175. Mesto funkcije upravljanja ljudskim resursima u organizaciji Funkcija za upravljanje ljudskim resursima sarađuje sa drugim funkcijama u organizaciji ali i sa vrhom organizacije jer su ljudski resursi postali osnovni resursi i najbitiniji faktor svake organizacije . Svi menadžeri su ustvari na neki način HR menadžeri jer su svi uljučeni u regrutovanje, intervjuisanje, selektovanje i obuku zaposlenih. Služba za ljudske resurse postaje organizaciona forma sastavljena od većeg broja manjih organizacionih celina kojima se obavljaju srodni i slični poslovi. 1. Људски капитал 2. Како и зашто су људи постали ''људски ресурси''? 3. Специфичност људских ресурса 4. Настанак појма менаџмент људских ресурса 5. Дефинисање менаџмента људских ресурса 6. Циљеви управљања људским ресурсима 7. Тврдо и меко управљање људским ресурсима 8. Основне улоге менаџмента људских ресурса 9. Менаџмент људских ресурса и управљање кадровима (сличности и разлике) 10. Трендови у окружењу и њихов утицај на менаџмент људских ресурса 11. Активности управљања људским ресурсима 12. Анализа посла 13. Природа анализе посла 14. Шта је посао? 15. Циљеви дизајнирања посла 16. Фактори који утичу на дизајнирање посла 17. Разлика између анализе посла и дизајнирања посла 18. Компоненте развијене анализом посла 19. Методе анализе посла 20. Специјализоване методе за анализу посла 21. Процес анализе посла 22. Анализа посла и друге управљачке активности 23. Планирање људских ресурса 24. Циљеви планирања људских ресурса 25. Планирање људских ресурса и пословно стратешко планирање 26. Процес стратешког планирања 27. Процес планирања људских ресурса 28. Усклађивање понуде људских ресурса и тражње за људским ресурсима 29. Развој плана људских ресурса 30. Праћење, евалуација и кориговање плана људских ресурса 31. Регрутовање људских ресурса 32. Стратешки приступ регрутовању 33. Планирање људских ресурса и регрутовање 34. Интерно и екстерно регрутовање 35. Предности и недостаци интерног регрутовања 36. Предности и недостаци екстерног регрутовања 37. Процес регрутовања 38. Интерни извори регрутовања 39. Интерно оглашавање посла 40. Екстерни извори регрутовања 41. Екстерно оглашавање посла
42. Директно обраћање кандидатима 43. Оглашавање путем Интернета 44. Агенцијско посредовање 45. Образовне институције као извори регрутовања 46. Директне пријаве заинтересованих кандидата 47. Посебни извори и начини екстерног регрутовања 48. Евалуација процеса регрутовања 49. Анализа снага и слабости организације у процесу регрутовања 50. Регрутовање и тражење посла 51. Како доћи до првог посла? 52. Фактори који утичу на избор посла 53. Селекција људских ресурса 54. Природа селекције 55. Индивидуалне разлике које утичу на процес селекције 56. Појам и врсте способности 57. Интелектуалне способности 58. Појам и врсте интелигенције 59. Појам и фактори индивидуалне креативности 60. Особине личности 61. Компетенције 62. Критеријуми селекције и референце кандидата 63. Процес селекције 64. Методи и инструменти професионалне селекције 65. Стандардни извори информација о кандидатима 66. Тестирање кандидата 67. Психолошки тестови 68. Тестови способности 69. Тестови специфичних способности 70. Тестови личности 71. Тестови интересовања 72. Тестови знања 73. Тестови везани за посао 74. Валидност и коришћење теста 75. Интервју 76. Врсте интервјуа 77. Врсте интервјуа по облику 78. Врсте интервјуа према броју учесника 79. Врсте интервјуа према улози у процесу селекције 80. Специфичне врсте интервјуа 81. Основе интервјуисања 82. Стратегије интервјуисања 83. Технике испитивања 84. Проблеми који се јављају при интервјуисању 85. Фактори који утичу на резултате интервјуа 86. Претпоставке за побољшање интервјуа 87. Неконвенционални методи селекције кандидата 88. Завршне активности у процесу селекције 89. Одговорност за резултате селекције 90. Процес селекције и имиџ послодавца 91. Социјализација и оријентација запослених 92. Сврха социјализације и оријентације 93. Уобичајене фазе социјализације и оријентације 94. Постављање ефикасног система социјализације и оријентације 95. Облици оријентације 96. Одговорност за социјализацију и оријентацију запослених 97. Тренинг и образовање запослених
98. Основне фазе система тренинга 99. Процена потреба за тренингом 100. Постављање циљева тренинга 101. Врсте тренинга запослених 102. Методи тренинга на послу 103. Методи тренинга изван посла 104. Фактори од којих зависи избор метода тренинга запослених 105. Тренинг, учење и пракса 106. Вредновање успешности тренинга 107. Оцењивање успешности тренинга 108. Образовање запослених 109. Нивои образовних потреба 110. Врсте образовних потреба 111. Претпоставке успешности образовања и учења 112. Мотивација за учење 113. Примена начела учења 114. Основне претпоставке квалитетног образовања запослених 115. Потреба за перманентном едукацијом менаџера 116. Нови трендови у образовању (учећа организација) 117. Оцењивање перформанси запослених 118. Циљеви повећања и оцењивања радне успешности 119. Предмет оцењивања радне успешности 120. Процес оцењивања радне успешности 121. Одређивање посла и критеријума успешности 122. Оцењивање успешности 123. Разговор о успешности 124. Методе за оцењивање перформанси запослених 125. Методе оцењивања радне успешности по категоријама 126. Оцењивање радне успешности помоћу компаративних метода 127. Оцењивање радне успешности помоћу наративних метода 128. Оцењивање радне успешности помоћу специјалних метода 129. Фактори од којих зависи избор метода процене радне успешности 130. Ко процењује радну успешност? 131. Проблеми и грешке у оцењивању перформанси запослених 132. Грешке у оцењивању радне успешности 133. Мере за побољшање процене перформанси запослених 134. Разговор о радној успешности 135. Награђивање и мотивисање запослених 136. Материјалне награде, компензације и стимулације 137. Директне материјалне (финансијске) награде 138. Начин утврђивања индивидуалних зарада 139. Методи процене посла 140. Успостављање структуре зарада 141. Стимулисање радне успешности 142. Групни системи стимулације радне успешности 143. Учешће запослених у добити 144. Учешће запослених у профиту 145. Сличности и разлике између учешћа запослених у добити и учешћа у профиту 146. Системи учешћа запослених у профиту 147. Предности и недостаци учешћа запослених у профиту 148. Учешће запослених у својини 149. Индиректне материјалне компензације (бенефиције) 150. Менаџерске компензације 151. Нематеријалне компензације и стратегије мотивисања 152. Адекватно дизајнирање посла
