U3. Analisis interno de la empresa.pdf

Análisis interno de la empresa Luis Ángel Guerras Martín José Emilio Navas López

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PUOC • 71Z81300MEC

Análisis interno de de la empresa

Índice

Introducción................................ ................................................. ................................. ................................. .............................. ............. 5 .................................................. .................................. ................................. ................................. ..................... 6 Objetivos ................................. .............. ......... ......... .......... ......... ......... ......... ........ .... 1. El diagnós diagnóstico tico interno interno de de la empresa empresa ......... 1.1. La estructura estructura económica económica de la empresa...... empresa........... ......... ......... ......... ......... .......... ......... ......... ......... 1.2. El análisis análisis funcional funcional de la empresa....... empresa........... ......... .......... ......... ......... .......... ......... ......... ......... ........ .... 1.3. El perfil estratég estratégico ico de la empresa .......... .............. ......... .......... ......... ......... ......... ......... .......... ......... ........

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................................................. .................................. .............................. ............. 11 2. La cad cadena ena de valo valorr ................................ 2.1. Las actividades actividades de la cadena cadena de valor ................................ ................................................ ................ 11 2.2. Las interrelaciones interrelaciones de la cadena de valor.......................................... valor.......................................... 13

3. El efecto efecto exper experien iencia cia .................................. ................................................... .................................. ........................ ....... 16 ............................ 21 4. El análisis análisis de los los recursos recursos y de las capacidade capacidadess ............................ 4.1. Identificac Identificación ión de los recursos y de las capacidades...... capacidades........... .......... ......... ......... ......... 21 4.1.1. Identificación de los recursos............................... recursos................................................ ..................... 22 4.1.2. 4.1.2. Identificació Identificación n de las capacidades capacidades:: las rutinas organizativas .................................. ................................................... .................................. ........................ ....... 24 4.2. Evaluación de los recursos y de las capacidades........................ capacidades................................ ........ 25 ................................................. ................................. ..................... 30 5. Las matrices matrices estratégi estratégicas cas................................. 5.1. La matriz matriz de crecimiento - cuota de mercado ................................. ..................................... 31 5.2. La matriz matriz de posición posición competitiva competitiva - atractiv atractivo o de la industria industria .......... ..........35 35 5.3. La matriz estratégica orgánica ................................... .................................................... ........................ ....... 37 .................................................. .................................. .................................. .................................. ..................... 41 Resumen.................................

Actividades ................................ ................................................. .................................. ................................. ................................ ................ 43 .................................................. ................................. ................ 43 Ejercicios de autoevaluación ................................. ................................................. .................................. .................................. .............................. ............. 44 Solucionario ................................ .................................................. ................................. ................................. .................................. ..................... .... 44 Glosario .................................

Bibliografía................................ ................................................ ................................. .................................. ................................ ............... 45

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Introducción

En este módulo didáctico se intenta dar una visión de conjunto de la empresa en lo que se refiere a los recursos principales, a los medios de los que dispone y a las habilidades que se tienen para afrontar el entorno, tanto general como específico, que se acaba de analizar. Este análisis interno se refiere, por tanto, al descubrimiento de los puntos fuertes y de los puntos débiles de la empresa; de este modo, su potencial podrá ser evaluado para desarrollar la estrategia que finalmente se elija. Este diagnóstico puede realizarse con técnicas como las siguientes: • • • • • •

la estructura económica, el análisis funcional, el perfil estratégico de la empresa, la cadena de valor , la curva de la experiencia, el análisis de los recursos y de las capacidades de la empresa.

El módulo didáctico acaba realizando una aproximación a las matrices de análisis estratégico, que combinan aspectos tanto del análisis externo como del interno. Las matrices de análisis estratégico serán las propuestas por Boston Consulting Group, McKinsey y Arthur D. Little.

Análisis interno de la empresa

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Objetivos

En los materiales didácticos que integran este módulo se encuentran las herramientas necesarias para alcanzar los objetivos siguientes:

1. Conocer las características básicas de la empresa que se integran en su estructura económica. 2. Identificar las variables clave que ponen de manifiesto los aspectos más relevantes de cada área funcional. 3. Diseñar un perfil estratégico de la empresa. 4. Analizar las actividades que componen la cadena de valor de la empresa y sus interrelaciones. 5. Definir, evaluar y representar el efecto experiencia en la empresa. 6. Analizar la empresa mediante la teoría de recursos y capacidades. 7. Conocer algunas de las matrices de análisis estratégico que interrelacionan el análisis interno con el externo.


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1. El diagnóstico interno de la empresa

1.1. La estructura económica de la empresa Para que se pueda hacer el diagnóstico interno es necesario, como paso previo, el estudio de lo que podríamos llamar la estructura económica de la empresa. El propósito de este estudio es determinar el tipo y las características fundamentales del sistema empresarial, así como identificar las variables clave para su análisis. Algunas de las características básicas del sistema empresarial que se pueden considerar para esta descripción general son las siguientes (Bueno, 1996): 1) Campo de actividad: productos y mercados a los que se dedica la empresa.

Como consecuencia de ello, surgen los negocios o las combinaciones producto-mercado en las cuales se opera. 2) Edad o ciclo de vida de la empresa: representa el momento o la etapa en

la evolución de la empresa. Puede ponerse en relación con el ciclo de vida del sector; y así se obtiene una clasificación más completa de empresas. En general, las etapas básicas que pueden identificarse son las siguientes: a) emergente, b) adolescente, c) desarrollada o equilibrada, d) madura o adulta e) anémica o vieja. 3) Localización de la empresa: es importante describir la localización de las

instalaciones de la empresa, tanto en el ámbito productivo como en el comercial, administrativo, etc. Esto proporciona una idea del nivel relativo de concentración o de dispersión de las actividades de la empresa. 4) Volumen de la empresa: es interesante determinar el volumen de la empre-

sa, especialmente en relación con las otras empresas del sector. Desde este punto de vista, la empresa puede considerarse, con carácter muy general, como: a) pequeña, b) mediana, c) grande. 5) Estructura jurídica: hace referencia al carácter unisocietario o plurisocie-

tario (grupo de empresas) de la empresa.

La identificación… … de estas características generales proporciona una amplia visión de las peculiaridades básicas de la empresa.

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A partir de esta descripción general hay que hacer una identificación de las variables clave de la empresa . Estas variables pueden considerarse las características más relevantes, y de su correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa para afrontar sus retos. En definitiva, sobre las variables mencionadas reposan los puntos fuertes y los puntos débiles relevantes de la empresa y sobre éstas se realizará un diagnóstico más profundo de la empresa.

1.2. El análisis funcional de la empresa Un modo de llevar a cabo la identificación de estas variables clave es mediante las áreas funcionales de la empresa. Esta metodología se conoce con el nombre de análisis funcional.

Evidentemente, las áreas funcionales que hay que considerar, el número de variables que hay que identificar y el contenido de estas variables dependen de cada empresa en concreto, ya que un mismo aspecto puede tener un grado de importancia muy distinto según el tipo de empresa de que se trate, el sector en el que opere, la manera en la que se compita en el sector, etc. Todo esto provoca que sea imposible elaborar una lista única de variables clave válidas para cualquier situación: cada empresa debe elaborar su propia lista de variables clave significativas. A modo de ejemplo, y sin intención de ser exhaustivos, señalamos en el esquema siguiente algunas de las variables significativas que pueden incluirse en un análisis funcional: Variables clave para realizar un análisis funcional

Área comercial

Área tecnológica

• • • • • •

• Tecnología disponible. • Esfuerzo en Investigación y Desarrollo (I+D). • Asimilación de la tecnología adquirida.

Cuota de mercado. Características del producto. Imagen de marca. Fuerza de ventas. Red de distribución. Publicidad y promoción.

Área de producción

Área de recursos humanos

• Estructura de costes. • Control de calidad. • Características del proceso de producción. • Nivel de productividad. • Situación de los bienes de equipo.

• Sistemas de incentivos. • Clima social (conflictividad, ausentismo, etc.). • Nivel de formación. • Nivel de participación.

Área financiera

Área de dirección y organización

• • • • •

• • • • •

Estructura financiera. Coste de capital. Rentabilidad de las inversiones. Solvencia financiera. Costes financieros.

Fuente: Menguzzato y Renau (1991).

Estilo de dirección. Estructura organizativa. Sistemas de planificación y control. Sistemas de información y decisión. Cultura empresarial.

Cada empresa… … deberá analizar las variables clave que considere más relevantes de acuerdo con el tipo de empresa de que se trate y la actividad a la que se dedique.

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1.3. El perfil estratégico de la empresa El análisis funcional permite identificar y describir, en su comportamiento, las variables o aspectos clave sobre los cuales se concretan los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa. Este análisis puede complementarse adecuadamente mediante la elaboración del perfil estratégico de la empresa , que tiene como objetivo principal valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables clave, de modo que se puedan identificar claramente sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

El perfil estratégico… … de la empresa es un instrumento de análisis interno muy sencillo que, de manera subjetiva y cualitativa, pone de manifiesto los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa. Una vez que se ha elaborado el perfil estratégico de la empresa, su interpretación es sencilla: los picos hacia la derecha respecto al valor “equilibrado” significan puntos fuertes, mientras que los picos hacia la izquierda son representativos de los puntos débiles.

Desde un punto de vista formal, la elaboración del perfil estratégico es muy similar a la del perfil del entorno, descrito en el módulo correspondiente al análisis externo, aunque, evidentemente, con otro contenido. Por lo tanto, la elaboración del perfil, tal como aparece en el gráfico que viene a continuación, consta de dos partes: 1) Lista de variables: son los factores o aspectos clave que se analizarán para

realizar el diagnóstico de los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa. Su identificación procede del análisis funcional.

El perfil estratégico del entorno se describe en el apartado 2 del módulo “Análisis externo de la empresa”.

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2) Valoración de variables: la segunda parte consiste en valorar el compor-

tamiento de las variables clave. Para hacerlo, puede utilizarse una escala del 1 al 5, representativa de un comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de cada variable, respectivamente. Esta valoración la debe hacer la alta dirección de la empresa, de acuerdo con la percepción que tiene de la situación de cada variable. En la medida en que los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa no tienen mucho sentido por sí mismos si no se comparan con algo, puede resultar muy útil la comparación del perfil obtenido con otro punto de referencia. Esta comparación permite detectar, por tanto, los puntos fuertes y los puntos débiles relativos, lo cual puede dar lugar a la identificación de posibles ventajas competitivas. Otra comparación interesante puede ser la de carácter temporal. Efectivamente, el perfil estratégico refleja la situación de la empresa en un momento dado. Si superponemos los perfiles elaborados en años sucesivos podemos identificar la evolución que se ha seguido en cada una de las variables clave. De este modo observamos cómo los puntos fuertes de la empresa se mantienen, se potencian o se debilitan a lo largo del tiempo. Con los puntos débiles se puede hacer algo parecido. Finalmente, hay que señalar que el perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Su principal utilidad es que sirve de apoyo mínimamente sistemático para un diagnóstico adecuado de la situación de la empresa.

Como referencia… … puede tomarse, por ejemplo, el perfil de la empresa líder del sector o la media de este sector.

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2. La cadena de valor

La cadena de valor es uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados con vistas al análisis y el diagnóstico internos de la empresa. Fue propuesto y difundido por Porter (1987). El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que deben llevarse a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al prod ucto final y representa, asimismo, una parte del coste total del producto mencionado.

Si los precios que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio superan el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa). La cadena de valor de la empresa debe considerarse una parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido.

Estas fuentes se pueden encontrar en: 1) Las actividades básicas. 2) Las interrelaciones entre actividades. 3) Las interrelaciones dentro del sistema de valor.

Veremos, a continuación, los elementos principales de la cadena de valor.

2.1. Las actividades de la cadena de valor La cadena de valor se construye a partir de la identificación de las actividades básicas de la empresa, las cuales, a su vez, pueden clasificarse del modo siguiente:

Lectura complementaria La cadena de valor es una de las propuestas más interesantes que hace Michael Porter en su libro Ventaja competitiva. En esta obra se analiza, de manera sistemática, la formación del valor en la empresa para investigar las fuentes de obtención de ventajas competitivas: M. Porter (1987). Ventaja competitiva. México: CECSA.

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1) Actividades primarias: forman el proceso productivo básico de la empresa

desde un punto de vista físico, así como su transferencia y la atención posventa al cliente. Son las siguientes: a) Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento,

control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo. b) Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas

con la transformación física de los factores en productos o servicios. c) Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distri-

bución física a los clientes de los productos acabados. d) Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del pro-

ducto. e) Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las

condiciones de uso del producto vendido. 2) Actividades de apoyo: sirven de apoyo para las actividades primarias y ga-

rantizan el funcionamiento normal de la empresa. Son las siguientes: a) Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que se utilizarán en

la empresa. Estos factores deben entenderse en un sentido amplio; incluyen materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc. b) Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, la me-

jora y la gestión de tecnologías en la empresa, tanto de producto como de proceso o de gestión. c) Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsque-

da, la contratación, la formación, el adiestramiento, la motivación, etc. de todos los tipos de personal. Es un apoyo fundamental para las actividades primarias, así como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa. d) Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse con la

denominación genérica de administración y que pueden incluir la planificación, el control, la organización, la información, la contabilidad, las fi nanzas, etc. Representan más un apoyo para el conjunto de la empresa que para las actividades individuales.

La transformación de materias primas en productos, como es el caso de la transformación de algodón en hilo, es una actividad básica en la cadena de valor.

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Las distintas actividades básicas de la empresa se pueden representar como aparece en la tabla siguiente (Porter, 1987, pág. 57-61; Dess y Miller, 1993, pág. 74-84):

Fuente: Porter (1987).

2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor

La ventaja competitiva puede proceder no sólo de una actividad concreta, sino también de las distintas interrelaciones que aparecen entre las actividades entre sí y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores. Las interrelaciones mencionadas se denominan, de manera genérica, eslabones (Porter, 1987).

La ventaja competitiva mediante los eslabones puede lograrse, básicamente, a partir de los dos criterios siguientes: 1) Optimización: el criterio de optimización se basa en el hecho de que la

mejor realización de una parte de la actividad de la empresa puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades. Es decir, si se hace algo de una determinada manera, otra área de la empresa sale beneficiada. 2) Coordinación: este criterio se basa en la pura coordinación de tareas

como fuente de ventajas competitivas. La ventaja aparece en este caso gra-


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cias al hecho de alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades, lo cual provoca que todas estas actividades se desarrollen de un modo eficiente. Como puede observarse, la ventaja competitiva no nace de la realización de tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre éstas, sin que la fuente de la ventaja se identifique con ninguna actividad específica, sino por su relación con otras. Pueden identificarse dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continuación: 1) Interrelaciones entre actividades

Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, ya sean actividades básicas o de apoyo. Este tipo de interrelaciones se denomina eslabones horizontales.

Las formas más típicas son las relaciones de actividades básicas entre sí o de éstas con las de apoyo. En todos los casos, pueden aplicarse los dos criterios anteriores de obtención de ventaja. El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la empresa para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de información, de manera que éste se convierte en una variable clave para conseguir tanto la optimización como la coordinación de las actividades. 2) Interrelaciones con el sistema de valor

También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o con la de los clientes. Estas interrelaciones se denominan eslabones verticales (Porter, 1987).

En este caso, la ventaja no surge de nuestra misma empresa, sino de las relaciones que mantiene con las empresas con las cuales realiza transacciones. Si se aprovechan adecuadamente estas interrelaciones, se pueden beneficiar de ellas tanto la empresa como los proveedores o los clientes, de modo que el resultado favorece a las dos partes simultáneamente.

Algunos ejemplos… … de eslabones horizontales que hacen que se reduzcan los costes podrían darse cuando el almacenamiento de materias primas está bien coordinado con el proceso productivo o cuando el control de calidad reduce la necesidad del servicio posventa.

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El parque de proveedores de la empresa Ford La empresa Ford, en su factoría de Almusafes (Valencia), inauguró en octubre de 1996 el parque de proveedores, situado alrededor de la misma fábrica. Una de las peculiaridades del parque es la conexión por túneles de la cadena de producción con las instalaciones de los proveedores. Con estos túneles, los suministros de los proveedores se realizan automáticamente, de manera que se puede conseguir un ahorro del 20% en los costes de fabricación. Este ahorro favorece tanto a los proveedores como a la empresa Ford. En la imagen superior, una vista panorámica de la factoría Ford de Almusafes con uno de los túneles en pri mer plano; en la imagen inferior, una vista del interior de un túnel de conexión.

También los sistemas de información de las empresas tienen un papel decisivo en el caso de las interrelaciones entre las cadenas de valor de otras organizaciones, que actualmente proporcionan, gracias a las nuevas tecnologías de tratamiento de la información, actuaciones importantes en este campo. Del análisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada, así como de sus relaciones entre sí o con los proveedores y los clientes, la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes), así como los aspectos que pueden dar lugar a una desventaja competitiva o debilidad (puntos débiles).

Las actividades que conforman la cadena de valor de la empresa pueden ser excesivamente generales para realizar un análisis en profundidad, por lo cual se pueden desagregar en actividades más específicas. Esta desagregación depende del nivel de detalle al que se quiera llegar en el análisis, y también de la posibilidad de encontrar ventajas competitivas en las actividades específicas o en interrelaciones entre ellas, dentro de una misma actividad genérica. Por lo tanto, es interesante la desagregación en actividades específicas cuando éstas tienen economías diferentes, cuando constituyen posibles fuentes de ventajas para la empresa o cuando representan una parte importante o creciente del coste de la actividad genérica.

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3. El efecto experiencia

El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de realización de una actividad disminuye a medida que se produce un número mayor de unidades de un producto. Es decir, el tiempo que se tarda en realizar una unidad de producto es menor si previamente se han realizado muchas otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta disminución del tiempo de realización supone, por tanto, una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una disminución de los costes unitarios del producto.

La intensidad con que el efecto aprendizaje se da en una actividad determinada se mide mediante la tasa de aprendizaje, que indica el porcentaje al que ha quedado reducido el coste unitario cuando la producción total acumulada se ha duplicado.

Los inicios del efecto aprendizaje Este efecto se observó ya durante los años treinta en la industria aeronáutica norteamericana, y fue generalizado posteriormente por el Boston Consulting Group en otras empresas y aplicaciones (Hirschmann, 1964).

Ejemplo de tasa de aprendizaje Una tasa de aprendizaje del 80% significa que, al duplicar la producción acumulada, los costes de mano de obra se reducen en un 20%.

El efecto aprendizaje puede representarse gráficamente por medio de la denominada curva de aprendizaje, la cual relaciona la producción total acumulada de un producto con el coste unitario. El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje. Efectivamente, éste no sólo puede aplicarse a los costes de la mano de obra directa, sino también a otros costes productivos, así como a los de otras actividades empresariales. En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, el coste real del valor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los proveedores, se puede afirmar que el coste real de un producto disminuye a medida que aumenta la producción acumulada.

Los motivos principales por los cuales, según Aaker (1987) y Abell y Hammond (1993), se explica el efecto experiencia se pueden resumir de la manera siguiente: 1) Aprendizaje: a medida que una actividad se repite más veces, las personas

la realizan más rápidamente y de una manera más eficiente.

Lecturas complementarias Para ampliar la información sobre los motivos del efecto experiencia, consultad: D.A. Aaker (1987). Management estratégico del mercado. Barcelona: Hispano

Europea.

D.K. Abell; J.S. Hammond

(1993). “La dinámica de costos: los aspectos de la escala y la experiencia”. En: H. Mintzberg, J.B. Quinn. El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos (pág. 733-

740). México: Prentice Hall.

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2) Mejora del proceso productivo: la acumulación de experiencia también

permite introducir mejoras en los métodos y en los procedimientos formales asociados a la realización de las actividades (estudios de tiempo y movimientos, círculos de calidad, etc.). El perfeccionamiento de los procesos productivos también puede introducirse a partir de mejoras en los bienes de equipo (automatización de la producción).

La automatización del proceso productivo aumenta la producción y reduce los costes.

3) Rediseño de productos: la experiencia permite mejorar el diseño de los

productos, facilita su fabricación y reduce, por ejemplo, el número de componentes, sustituye materias primas o facilita el control de calidad, lo cual permite reducir los costes. 4) Efectos de escala: los costes fijos pueden repartirse entre más unidades

cuando aumenta la producción acumulada, por lo cual el coste unitario disminuye. La curva de experiencia

Del mismo modo que se ha extendido el concepto de efecto aprendizaje, se pueden extender los de tasa y curva de aprendizaje. Así, podemos hablar de tasa y de curva de experiencia para medir y representar de manera gráfi ca, respectivamente, el efecto experiencia. Esta representación se puede hacer tanto en una escala lineal como en una doble logarítmica, como puede verse en el gráfico siguiente, para una tasa de experiencia del 80%:


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Fuente: Aaker (1987, pág. 257).

Desde el punto de vista del análisis estratégico, el modelo de la curva de experiencia puede tener una utilidad clara, aunque también puede conducir a conclusiones erróneas para la empresa: 1) Las principales ventajas que presenta se pueden resumir del modo si-

guiente: a) Supone una causa de barrera de entrada al sector en la medi da en que se

pueda obtener una ventaja en costes sostenida por la acumulación de experiencia. b) La ventaja en costes obtenida también puede representar una posición

competitiva mejor de la empresa frente a las restantes del sector si éstas no pueden acumular la misma experiencia. En este sentido, la obtención de una cuota mayor de mercado puede reforzar el efecto experiencia. c) La estimación de la curva de experiencia puede ser útil para conocer la

evolución de los costes empresariales y, a partir de aquí, diseñar una política comercial de precios adecuada. 2) Sin embargo, frente a las ventajas anteriores, la curva de experiencia

plantea algunos problemas y riesgos . Los más importantes son los siguientes:


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a) Una primera dificultad del modelo puede proceder de la misma estima-

ción, especialmente cuando diversos productos utilizan recursos comunes o se montan a partir de diversos componentes con curvas de experiencia distintas. b) La experiencia acumulada sólo constituye una fuente de ventaja competi-

tiva para la empresa cuando es claramente superior a la de las empresas competidoras. c) El efecto experiencia puede quedar anulado rápidamente como conse-

cuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.


La curva de experiencia en la construcción aeronáutica En este gráfico se pueden observar dos representaciones, tanto en escala lineal como logarítmica, de la curva de experiencia en la construcción aeronáutica civil para diferentes modelos de aviones hasta principios de los años noventa (Strategor, 1995, pág. 56-57). Las curvas representan el número de horas de mano de obra necesarias para conseguir una libra de peso útil de transporte para cada modelo de avión, de acuerdo con el número de unidades fabricadas.

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d) La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuen-

cias estratégicas perjudiciales como, por ejemplo, el crecimiento sostenido no justificado, la rigidez a causa de la estandarización excesiva de productos y procesos, las dificultades a la hora de aceptar y buscar innovaciones, etc. Todos estos riesgos llevan a plantear el modelo de la curva de experiencia con precauciones. Este modelo es especialmente útil en determinadas situaciones, como son las de crecimiento empresarial elevado, de procesos de fabricación continua, empresas intensivas en capital, o empresas que generan un importante valor añadido. Por el contrario, en sectores donde la experiencia no es un factor clave en la determinación de los costes, la utilización del modelo puede conduci r a estrategias claramente erróneas (Aaker, 1987).

Ejemplo En el sector de las empresas de servicios, la experiencia no es esencial para determinar los costes y, en consecuencia, el uso de la curva de la experiencia podría ser perjudicial.

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4. El análisis de los recursos y de las capacidades

El propósito del análisis de los recursos y de las capacidades es identificar el potencial de la empresa con el fin de establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos y las habilidades que posee o a los cuales puede acceder.

Este análisis es especialmente importante en la formulación de la estrategia de la empresa, ya que puede llegar a explicar las razones por las cuales empresas situadas en el mismo entorno económico y que desarrollan la misma actividad tienen diferentes niveles de éxito. La clave puede residir más en las habilidades propias que en los factores relevantes del entorno. Este nuevo análisis de la empresa no supone una ruptura con los modelos anteriores, sino su superación. La empresa pasa a considerarse como un conjunto de tecnologías, habilidades, conocimientos, etc. que se generan y se amplían con el tiempo; es decir, como una combinación de recursos y capacidades distintivas.

4.1. Identificación de los recursos y de las capacidades El análisis de los recursos tiene lugar en dos niveles de agregación: a) Las unidades básicas de análisis son los recursos individuales de los que dis-

pone la empresa. b) Sin embargo, para examinar la manera como se puede crear una ventaja competitiva, debemos analizar cómo se combinan los grupos de recursos para generar una capacidad. Veamos ambos aspectos, que quedan reflejados gráficamente en el cuadro siguiente:

Fuente: Grant (1996, pág. 159).


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4.1.1. Identificación de los recursos Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores de que dispone y que controla una empresa.

Este concepto permite englobar categorías tan diversas como las siguientes: 1) Disponibilidades financieras. 2) Elementos físicos. 3) Recursos humanos, dentro de los cuales debemos considerar: 4) Conocimientos. 5) Habilidades.

Elaborar un inventario de los recursos de la empresa no es una tarea fácil. Un punto de partida útil puede ser una clasificación sencilla de los principales grupos de recursos. Grant (1996) distingue dos tipos: 1) Recursos tangibles: son los más fáciles de identificar y evaluar. Se identifican

en los balances de la empresa y se valoran con criterios contables. Hacen referencia, por tanto, a los activos físicos y financieros de la empresa. El principal objetivo en la gestión de estos recursos es conseguir una aplicación más eficiente de ellos. Así, los beneficios obtenidos de estos recursos pueden verse incrementados de distintas maneras: se pueden utilizar de manera más productiva, transferidos a usos más beneficiosos dentro de la empresa, o se pueden vender a otras compañías. 2) Recursos intangibles: a diferencia de los recursos tangibles, los intangibles

acostumbran a permanecer invisibles en la información contable, a causa, principalmente, de la dificultad de valorarlos. En la mayor parte de los balances de situación de las empresas, la inclusión de los recursos intangibles se reduce al “fondo de comercio”, siempre que exista alguna operación de adquisición de activos en medio. Por esta razón, el valor real de una empresa acostumbra a diferir bastante de su valor contable. Podemos definir los recursos intangibles a partir de sus características básicas siguientes: a) Son activos que se sustentan en la información. b) Esta información no siempre es codificable. c) Los derechos de propiedad sobre estos recursos no suelen estar bien definidos.

Como consecuencia de estas características, los recursos intangibles son activos de acumulación lenta y costosa, de venta difícil en el mercado y susceptibles de múltiples usos, lo cual tiene implicaciones en la gestión y en la estrategia empresarial.

Lectura complementaria Para profundizar en el conocimiento de los diferentes recursos, podéis consultar: R.M. Grant (1996). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid:

Civitas.

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Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar dos tipos de activos: 1) Los activos intangibles humanos o recursos dependientes de las perso-

nas, que pueden basarse en el conocimiento, el adiestramiento, la experiencia, la capacidad de adaptación, la habilidad de decisión, la lealtad hacia la empresa, etc. 2) Los activos intangibles no humanos , o recursos independientes de las

personas, que se pueden clasificar, a su vez, en: a) Tecnológicos: tecnologías disponibles y recursos que se dedican a la in-

novación. b) Organizativos: sistemas de planificación, relaciones con el entorno,

imagen corporativa, marca comercial, etc. En cuanto a los recursos aportados por las personas a la empresa (que en terminología económica se conocen con el nombre de capital humano), identificarlos y valorarlos es una tarea bastante compleja. Las habilidades individuales se pueden valorar analizando los resultados del individuo en su trabajo, su experiencia y su cualificación, pero estos datos sólo son indicativos del potencial de una persona. El problema de conocer las capacidades de un individuo se complica por el hecho de que las personas trabajan juntas en una organización y no es fácil observar en qué medida contribuye cada individuo al resultado final. Por otro lado, no sólo hay que conocer los resultados pasados y presentes del personal en sus puestos de trabajo, sino que también es necesario identificar el potencial de desarrollo de estas personas, es decir, su capacitación y sus habilidades.

El valor de los recursos humanos depende básicamente de la contribución de los individuos a la actividad de la empresa. De todas maneras, medir este valor es una tarea compleja.

Los recursos intangibles no humanos… … están en la base del éxito de algunas de las compañías más rentables del mundo. Uno de los recursos intangibles más importantes puede ser la marca comercial en las empresas que venden productos finales o el prestigio de las actividades de servicios.

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4.1.2. Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas La mayoría de los recursos no tiene un valor intrínseco, sino que este valor deriva de la capacidad que tienen para contribuir a la actividad de la empresa. Sin embargo, identificar la contribución de los recursos individuales al producto final es bastante complejo, ya que los recursos trabajan juntos en grupos complementarios, en los cuales las aportaciones individuales son difíciles de localizar. Por lo tanto, valorar el potencial de capacidades de una empresa requiere un análisis de la manera en que los diferentes recursos colaboran en las actividades productivas. Las capacidades se pueden definir como la manera en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada (Amit y Schoemaker, 1993). Por lo tanto, las capacidades se pueden asociar a la idea de flujo, mientras que los recursos se asocian a la idea de stock (Mahoney y Pandian, 1992).

Cuando hablamos de capacidades, hay que diferenciar entre este concepto y las habilidades individuales: las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas, independientemente de los individuos que las ejecutan. El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una capacidad colectiva recibe el nombre de rutina organizativa. Nelson y Winter (1982) definen las rutinas organizativas como los pa-

trones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.

El concepto de rutina organizativa ofrece una perspectiva esclarecedora en el análisis de las relaciones entre recursos, capacidades y ventajas competitivas. Algunas ideas importantes relacionadas con las rutinas organizativas se pueden resumir de la manera siguiente: 1) Es importante la habilidad de la gerencia para conseguir la cooperación y la

coordinación entre los recursos requeridos para el desarrollo de la rutina organizativa y la motivación de las personas. 2) Las rutinas son para la organización lo que las habilidades son para las perso-

nas. Se aplican de manera semiautomática, sin ninguna coordinación consciente. 3) Las rutinas organizativas, del mismo modo que las habilidades humanas, se

atrofian cuando no se usan; por eso es difícil para las organizaciones plantear y retener respuestas coordinadas para problemas que se presentan con poca frecuencia. 4) De la misma manera que las habilidades individuales se adquieren a lo lar-

go de un determinado periodo de tiempo, las capacidades de la organización se desarrollan a partir de la experiencia.

La empresa como una red de rutinas A partir del concepto de ruti nas organizativas, la empresa se puede entender como una gran red de rutinas mediante la cual todos los recursos funcionan coordinadamente para lograr los objetivos propuestos. Establecer rutinas en la organización para desarrollar las tareas particulares facilita la dirección de la empresa.

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5) Una capacidad puede necesitar interacciones complejas entre recursos he-

terogéneos o puede conllevar un conjunto integrado de rutinas.

4.2. Evaluación de los recursos y de las capacidades Las capacidades que permiten a la organización obtener ventajas comparativas reciben el nombre de capacidades estratégicas.

El análisis de los recursos y las capacidades de una empresa, además de identificarlos, debe permitir la evaluación de los siguientes aspectos: 1) La capacidad de la empresa para obtener rentas de sus recursos de los que

se derive una ventaja competitiva. 2) La posibilidad de mantener en el tiempo las capacidades y la ventaja com-

petitiva. Al identificar los recursos y las capacidades de la empresa y establecer así las fortalezas relativas frente a los competidores, la empresa puede ajustar su estrategia para asegurar que estas fortalezas se utilicen plenamente y que sus debilidades estén protegidas. El análisis de los recursos y las capacidades de la empresa puede ir más lejos e intentar evaluar su capacidad, tanto para generar beneficios en la compañía a largo plazo como para mantener en el tiempo una ventaja competitiva generada. Las rentas empresariales se derivan de la propiedad única de unos recursos y unas capacidades que son consecuencia de la desigualdad en las dotaciones de los recursos, resultado de las imperfecciones del mercado, de las asimetrías de información o del factor suerte (Cuervo, 1993). Del análisis de la capacidad de la empresa para poder obtener rentas de sus recursos surge el estudio de un primer criterio de evaluación: la apropiabilidad. El mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo implica la consideración de otros tres criterios de evaluación de los recursos y las capacidades de la empresa: durabilidad, transferibilidad y reproductibilidad.

Pasemos a ver, en esencia, en qué consisten estos criterios (Grant, 1996): 1) Apropiabilidad

Cuando se hace el inventario de los recursos de la empresa, un problema inmediato que se plantea es la determinación de los límites de propiedad de los recursos mencionados. En los recursos tangibles –activos financieros y fí-


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sicos– estos derechos de propiedad se identifican fácilmente. También se pueden establecer derechos de propiedad en ciertos activos intangibles por medio de patentes, registros de marcas, etc. De todos modos, sólo una parte de la reputación y el conocimiento de la empresa está legalmente protegida. Puesto que la base primaria de las capacidades de una empresa es la capacitación de sus trabajadores, el problema principal reside en que esta capacitación es propiedad de sus empleados y no de la empresa. Las consecuencias de este hecho para la empresa son dos: a) Los empleados son transferibles entre empresas; por ello, una empresa no

puede establecer su estrategia sobre las capacidades específicas de los individuos que trabajan en ella. b) Los empleados pueden colocarse en una posición que les permita nego-

ciar con la empresa sus salarios. Desde el punto de vista de la empresa, el tema clave es el grado de control que ésta pueda ejercer, mediante el cual se pueden mantener las habilidades, incluso cuando los empleados dejan la empresa. Un tema de importancia estratégica para la empresa es, por tanto, la manera mediante la cual se puede asegurar el control sobre estos recursos y se puede cerciorar de que obtiene una proporción adecuada de los beneficios que generan estos activos.

Si se analiza la empresa como nexo contractual, es decir, como un conjunto de contratos entre los propietarios y los factores productivos, el asunto clave consiste en hallar las fórmulas contractuales que permitan a la empresa asegurarse a largo plazo la contribución de un recurso esencial y la apropiación de las rentas (Milgrom y Roberts, 1993). La capacidad de la empresa para apropiarse de estas rentas viene determinada por el grado de especificidad de los activos (Ventura, 1994).

Los activos específicos… … son aquellos cuya aplicación en otra actividad significa una pérdida de valor y permiten comportamientos de tipo oportunista.

Ignacio López de Arriortúa El famoso ejecutivo español Ignacio López de Arriortúa, conocido con el sobrenombre de Superlópez, desencadenó en 1993 una amplia polémica sobre la apropiabilidad de los recursos entre General Motors y Volkswagen, al ser contratado por esta segunda empresa sin el consentimiento de la primera.

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Efectivamente, como consecuencia de la ambigüedad sobre la propiedad y el control de un recurso, se plantea la manera de repartir los beneficios que este recurso proporciona. Este reparto entre la empresa y sus empleados depende del poder de negociación relativo de cada una de las partes. En resumen, podemos decir que la capacidad de la empresa para obtener rentas de unos recursos viene determinada por el poder de negociació n de la empresa y por la existencia de recursos específicos. 2) Durabilidad

El criterio de durabilidad hace referencia a la facultad para mantener en el tiempo la ventaja competitiva derivada de la posesión de ciertos recursos y capacidades. Esta duración varía de unos a otros: los recursos tangibles tienden a depreciar con el tiempo, pero los intangibles se pueden comportar de manera muy diferente.


Cuando la contribución individual… … de un empleado a la productividad es claramente identificable, si este empleado puede ser captado por otras empresas y ofrecer en ellas una productividad similar, se encuentra en una posición fuerte para apropiarse de una porción sustancial de la contribución mediante su salario o algún otro tipo de incentivo.

Por ejemplo,… … el valor de las patentes se reduce continuamente por el desarrollo tecnológico, mientras que las marcas y los nombres comerciales ganan en durabilidad.

Un aspecto importante respecto de las rutinas organizativas es que tienden a permanecer en el tiempo, e incluso a mejorar a medida que se utilizan repetidamente y se obtiene experiencia sobre su funcionamiento. 3) Transferibilidad

La habilidad de la empresa para sostener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo depende de la velocidad con la que sus rivales pueden adquirir los recursos y las capacidades necesarias para imitar su éxito.

Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles entre las empresas, como, por ejemplo, las materias primas, los componentes, los empleados de cualificación baja, etc. Por el contrario, otros recursos no son sencillos de transferir. Incluso los hay tangibles, como las grandes plantas y las máquinas, que presentan el problema del transporte. Otros recursos, como los conocimientos tecnológicos y las marcas, son específicos de una empresa en el sentido de que su valor puede reducirse cuando se transfieren a otra empresa. La transferencia de capacidades es especialmente difícil cuando éstas son consecuencia de un conjunto de recursos que funcionan coordinadamente como un todo. Para adquirir esta capacidad hay que transferir todo el conjunto de recursos. Por lo tanto, las empresas con capacidades relacionadas con complejos conjuntos de recursos corren un menor riesgo de que sus competidores compren estas capacidades que aquellas otras empresas que dependen de recursos individuales, más fácilmente transferibles.

Transferencia en bloque Un ejemplo peculiar de trans ferencia de recursos en bloque de una empresa a otra es el que se produjo en noviembre de 1995, cuando 91 empleados (6 socios, 80 profesionales y 5 secretarias) fueron co ntratados por la sección española de Ernst & Young, todos provenientes de su competidora, Coopers & Lybrand. Este hecho provocó una demanda judicial de Coopers, por competencia desleal.

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Los costes de transacción que surgen de la transferencia de estos recursos y capacidades son elevados. La dificultad de transferencia de los recursos deriva tanto de la especificidad de los activos como de las características de intangibilidad. Un activo intangible, fundamentado en la información, no codificable y de difícil determinación de derechos de propiedad origina, a la hora de valorarlo y venderlo, grandes inconvenientes fundamentalmente derivados de las asimetrías informativas entre comprador y vendedor. 4) Reproductibilidad

Además de su adquisición en el mercado, una empresa puede obtener los mismos recursos y las mismas capacidades de otra desarrollándolos con medios propios. En este sentido, algunos recursos o capacidades se pueden reproducir fácilmente, de modo que otras empresas pueden imitarlos y anular así la ventaja inicialmente obtenida.

Si hay barreras legales para llevar a cabo esta imitación, como sucede con los productos o procesos patentados, resulta más complicado. Probablemente, las capacidades menos imitables son las que se basan en el ejercicio de rutinas organizativas altamente complejas. Ya se han estudiado en el módulo didáctico anterior conceptos como barreras de entrada o de movilidad, que pueden servir como mecanismos de aislamiento de una industria. La aportación de la teoría de los recursos y las capacidades en este aspecto se basa en el hecho de señalar que la mejor protección de una empresa es el desconocimiento por parte de las empresas competidoras de la base sobre la cual descansa una ventaja. Como síntesis, según Amit y Schoemaker (1993), podemos mencionar los siguientes atributos que dan carácter estratégico a los recursos y a las capacidades: 1) Escasez o disponibilidad limitada. 2) Imitabilidad o sustituibilidad imperfecta. 3) Apropiación imperfecta por terceros. 4) Transferibilidad difícil por medios comerciales. 5) Durabilidad. 6) Coincidencia con los factores clave o estratégicos del sector. 7) Complementariedad; amplían el valor de los activos por economías de al-

cance. 8) Inimitabilidad.

Consultad los subapartados 5.1 y 5.2 del módulo “Análisis externo de la empresa”.

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El gráfico que sigue refleja estos atributos:

Fuente: Amit y Schoemaker (1993, pág. 38).

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5. Las matrices estratégicas

Las matrices estratégicas, o matrices de cartera, constituyen un instrumento útil para el análisis estratégico, en el cual se combinan aspectos derivados del análisis externo y del análisis interno, de manera simultánea. La denominación matrices de cartera se debe al hecho de que estos modelos llevan a cabo el análisis para cada producto o grupo de productos de la empresa, y esta última se considera una “cartera de productos”. Estos modelos pretenden proporcionar un apoyo formalizado para la toma de decisiones relacionada con la cartera de actividades.

Para ello, proponen representar, mediante una matriz, los aspectos principales siguientes: 1) Cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia, en los dife-

rentes productos o grupos de productos considerados. 2) Cuál es el interés de estas actividades para la empresa y, en consecuencia, el

peso específico que se les debe asignar al formular la cartera y asignar los diferentes recursos, con el fin de conseguir una combinación adecuada. En este sentido, estas matrices se pueden considerar también como instrumentos para la evaluación y selección de estrategias (Johnson y Scholes, 1997, pág. 234-238). Para ambos objetivos, estas matrices suelen utilizar dos criterios o dimensiones estratégicas que, de un modo u otro, están relacionadas con la posición competitiva de la empresa y el atractivo de la industria en la que se opera: 1) La primera de las dimensiones depende del análisis interno. 2) La segunda, del análisis externo del sector industrial.

La manera en que se miden estas variables constituye la diferencia principal entre los tipos de matrices. Las matrices estratégicas, por tanto, indican la posición competitiva de los negocios de la empresa, así como el peso específico que tienen para la empresa, y ponen de manifiesto los que son más o menos interesantes para su continuidad futura.

Dado que se aplican especialmente en empresas con multiactividad, es muy importante definir previamente estos negocios, que normalmente se asocian a uno o a diversos productos de la empresa.


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Las matrices han adquirido una popularidad y una expansión en su uso que hace que sean, casi, instrumentos estándar del análisis estratégico de la empresa. Esta popularidad se debe, en gran medida, a la sencillez de los razonamientos empleados, así como al carácter intuitivo de las matrices para comprender la distribución de los negocios de la empresa según determinadas dimensiones estratégicas.


El desarrollo de las matrices Las matrices estratégicas fueron desarrolladas en los años setenta por varias consultoras americanas y son uno de los instrumentos del análisis estratégico más ampliamente di fundidos y utiliza dos en la práctica.

A pesar de la generalización de su uso, las matrices son instrumentos de análisis que plantean algunas limitaciones importantes que, si no se tienen en cuenta, pueden conducir a conclusiones erróneas: 1) Desde el punto de vista del análisis estratégico, las matrices deben utilizarse

como técnicas de carácter pedagógico para la comprensión de la cartera de negocios de la empresa y su posicionamiento frente a la competencia (Menguzzato y Renau, 1991; Bueno, 1996). Las recomendaciones que se refieren a las opciones estratégicas que deben seguirse se tienen que tomar sólo en un sentido orientativo, es decir, para ayudar en la definición de la estrategia, ya que pueden conducir, sin un análisis más exhaustivo de otros factores, a conclusiones simplistas y, en consecuencia, peligrosas. 2) Otra limitación de estas matrices reside en su carácter estático. En efecto, repre-

sentan una visión de la cartera de negocios de la empresa referida a un momento concreto del tiempo y, por tanto, válida mientras se mantengan las condiciones que han permitido definir una determinada ubicación para cada negocio.

No debemos olvidar… … que las matrices estratégicas son limitadas en su capacidad de análisis del problema estratégico de la empresa, ya que siempre ofrecen una visión parcial, condicionada por la elección misma de las dimensiones del análisis.

Puede ser interesante,…

Aunque el número de matrices desarrollado es bastante amplio, veremos los tres tipos de matrices más conocidos:

… en este sentido, llevar a cabo la misma matriz en momentos diferentes en el tiempo y observar en ella la ev olución de los diferentes negocios y percatarse, en consecuencia, de los resultados de las decisiones estratégicas adoptadas en el pasado.

1)Matriz de crecimiento - cuota de mercado.

Lecturas recomendadas

2)Matriz de posición competitiva - atractivo de la industria. 3)Matriz estratégica orgánica.

Finalmente, se debe señalar que existe una amplia diversidad de modelos de análisis de carteras, algunos de los cuales son variantes de los tres tipos que se analizan más adelante, y el resto sólo se diferencia por las dimensiones estratégicas elegidas.

5.1. La matriz de crecimiento - cuota de mercado El objetivo de esta matriz se puede resumir en el intento de determinar la asignación más adecuada de recursos entre los diferentes negocios de la empresa, identificando los que son generadores de recursos y lo s que absorben recursos.

Para proceder a un análisis más detallado de las distintas variantes de las matrices propuestas, consultad: J.E. Navas; L.A. Guerras (1998). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones (cap. 8). Madrid:

Civitas.

I. Martén (1987). Planificación estratégica en empresas diversificadas: análisis de la cartera . Madrid:

Universidad Autónoma de Madrid.

Matriz BCG Esta matriz se conoce también como matriz BCG, ya que fue desarrollada por el Boston Consulting Group.

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Las dos dimensiones elegidas para el análisis son las siguientes: 1) Tasa de crecimiento del mercado: representa el atractivo actual y futuro

de la industria y la necesidad de fondos que tiene la empresa para financiar inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio. Así, una tasa de crecimiento alta supone absorción de recursos para la inversión. En la matriz se distinguen dos zonas de acuerdo con esta dimensión, según se considere alta o baja la tasa de crecimiento. La línea divisoria entre las dos zonas no es fija y depende de la industria en la que se opere. 2) Cuota relativa de mercado: da una idea de la posición competitiva de la

empresa e indica, también, la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la relación por cociente entre las ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora. Esta variable se representa en una escala logarítmica con la unidad como valor de referencia que separa la matriz en dos zonas que reflejan una posición fuerte o débil del negocio. Una vez que se ha definido la matriz, se van ubicando en ella los negocios de la empresa, representados por círculos cuya medida es proporcional a su importancia en el conjunto de la empresa. Dado que cada dimensión de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios quedan situados en uno de los cuatro cuadros resultantes, y de esta manera se reflejan los distintos tipos de productos, como puede verse en el gráfico siguiente:


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• Los productos denominados estrellas combinan una posición competitiva fuerte con una expectativa alta de crecimiento. La primera dimensión hace que generen recursos, pero la segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede ser equilibrado; por lo tanto, son autosuficientes. • Otra de las zonas identifica productos denominados vacas lecheras o vacas de caja. En estos negocios se combina una posición fuerte con una expectativa de crecimiento lento. Por eso, estos productos son básicamente generadores de recursos que pueden desviarse hacia otros productos que necesitan inversiones. • Un tercer tipo se refiere a los productos que reciben el nombre de dilemas (también interrogantes o niños problema). En estos productos, el atractivo de la industria es importante, pero la posición relativa de la empresa es débil, por lo cual son consumidores netos de recursos. La empresa debe seleccionar los productos dilema que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y conseguir una posición competitiva mejor para convertirlos en estrellas. • Finalmente, falta reflejar los productos denominados pesos muertos (o también perros). Estos productos no generan recursos ni los absorben, y debido a esto pueden mantenerse en una situación de equilibrio financiero. Sin embargo, son productos con perspectivas futuras muy escasas, por lo cual la empresa tiende a deshacerse de ellos, y canaliza los recursos de la desinversión hacia otros productos más prometedores.

Fuente: Menguzzato y Renau (1991, pág. 175).


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Existe una cierta relación entre los tipos de productos que se derivan de la matriz BCG y el modelo de ciclo de vida de los productos. Así, una evolución normal de un producto se puede dar con la secuencia siguiente: dilema – estrella – vaca lechera – peso muerto. En cualquier caso, la empresa suele disponer simultáneamente de productos en las cuatro zonas. La matriz permite ver si la distribución es relativamente equilibrada y analizar el modo de canalizar adecuadamente los flujos de recursos. Este último aspecto puede observarse en el gráfico de la página anterior. La mayor ventaja de esta matriz, además de las indicadas antes, relativas a las indicaciones que ofrece, reside en la posibilidad de medir objetivamente y de forma sencilla las dos dimensiones básicas para la ubicación de los diferentes negocios de la empresa.

Limitaciones de la matriz BCG 1) Realmente, la BCG se suele considerar como la matriz que presenta unas

limitaciones mayores, sobre todo a causa de su carácter relativamente simplista en las hipótesis subyacentes en las dimensiones estratégicas elegidas. Así, por ejemplo, se supone que los mercados en crecimiento son áreas atractivas en las que invertir, una cuestión que deberá examinarse en cada contexto específico (Aaker, 1987). 2) Además, aparece el problema de la medición de la tasa de crecimiento

de la industria, con la posible disparidad entre el crecimiento real y el previsto. Al realizar el análisis, lo relevante no es el crecimiento histórico del mercado, sino su crecimiento previsto. A menudo es bastante difícil predecir cuándo un mercado verá disminuido, o incluso detenido, su ritmo de crecimiento. La tasa histórica de crecimiento, que es fácil de obtener, no es necesariamente un buen indicador de la tasa futura de crecimiento. 3) Por otro lado, la matriz BCG está enfocada principalmente hacia la ge-

neración de flujo de caja (cash flow ) y margina otros aspectos como la rentabilidad de las inversiones, el crecimiento de las ventas o el riesgo asumido. No siempre queda claro que las inversiones recomendadas en estrellas y en dilemas seleccionados maximicen la rentabilidad, incluso si se da el caso de que las recomendaciones pudiesen conducir a inversiones agrupadas en tecnologías, productos o mercados únicos, con el consecuente aumento del riesgo.


Lectura complementaria Para obtener más información sobre la evolución de los productos, podéis consultar: E. Bueno (1996). Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos

(5.ª ed., pág. 261). Madrid: Pirámide.

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5.2. La matriz de posición competitiva - atractivo de la industria El objetivo de esta matriz, conocida también con el nombre de pantalla de negocios, consiste en ubicar los diversos negocios de la empresa según el doble criterio de la posición competitiva que ocupan en el conjunto de la industria y el nivel de atractivo de la industria misma.

Pantalla de negocios La matriz de posición competitiva - atractivo de la industria fue desarrollada por McKins ey Consulting y General Electric (Bueno, 1996, pág. 253-257).

Las dos dimensiones de la matriz pueden considerarse como variables multicriterio. Su evaluación se basa tanto en criterios cuantitativos como en otros de carácter cualitativo. En cualquier caso, la selección de los criterios, su importancia relativa, así como la medición de los más cualitativos, depende en gran medida de la percepción subjetiva de la alta dirección sobre cada variable: 1) La dimensión del atractivo de la industria se determina a partir del

análisis del sector industrial ya hecho, y se incluyen variables como el volumen y la importancia de la industria, su grado de madurez, la intensidad de la competencia, la existencia de barreras de entrada, el grado de concentración, la regulación administrativa, la rentabilidad media de las empresas, etc. 2) La dimensión de posición competitiva se evalúa a partir del análisis in-

terno de la empresa, es decir, de sus puntos fuertes y débiles. Las variables que se pueden incluir aquí proceden de la lista de variables elaborada en el análisis funcional, y se intenta llevar a cabo una selección de las que son factores de éxito en el sector industrial en que opera la empresa. La medición de las dos dimensiones se realiza mediante una valoración de cada variable incluida, y la asignación de un cociente de ponderación de acuerdo con la importancia que se atribuya a la variable. Para la construcción de la matriz, se van situando los negocios (o unidades estratégicas de negocio) de acuerdo con su evaluación. Se representa cada negocio mediante un círculo, cuyo diámetro es proporcional a su importancia relativa en el conjunto de la actividad total de la empresa en términ os, por ejemplo, de la cifra de negocios. Asimismo, la cuota de mercado que la empresa posee puede representarse con una porción del círculo sombreada. De este modo van surgiendo las posiciones estratégicas de cada negocio de la empresa de acuerdo con las dos dimensiones multivariables consideradas. La situación finalmente resultante condicionará la estrategia que seguirá la empresa para cada negocio. Efectivamente, si distinguimos en la matriz tres zonas para cada dimensión –alta, media y baja–, podemos identificar nueve posiciones relativas, de las cuales se deducen diversas opcio-

Encontraréis la lista de variables para el análisis funcional en el subapartado 1.2 de este módulo didáctico.

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nes estratégicas para los negocios situados en ellas, tal como se representa en el gráfico siguiente:

Así: a) El cuadro numerado con 1 representa una posición muy fuerte, de atracti-

vo elevado; esto convierte los negocios situados aquí en destinatarios de las principales inversiones de la empresa. b) Los cuadros numerados con 2 reflejan posiciones también atractivas, de

manera que la empresa puede realizar una inversión en los negocios que ocupan estas posiciones, aunque con un carácter más selectivo que en los numerados con 1. c) Los cuadros numerados con 3 reflejan una posición ligeramente favorable

o ventajosa. La empresa puede mantener las actividades aquí situadas e intentar la mejora de posiciones mediante estrategias muy específicas de desarrollo. d) Finalmente, los cuadros numerados con 4 representan posiciones débiles o

de poco atractivo para las cuales la empresa debe plantearse una estrategia de abandono de la industria a medio plazo e intentar a corto plazo “recuperar” los resultados de inversiones pasadas.


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La pantalla de negocios es, en realidad, mucho más rica y puede aplicarse más ampliamente que la matriz BCG. Ofrece un carácter más completo al considerar dimensiones multicriterio para medir la posición competitiva y el atractivo del sector. Esto la hace más realista y flexible que la matriz BCG.

Limitaciones de la pantalla de negocios 1) Lógicamente, es criticada porque la consideración globalizada de múltiples

variables puede ocultar diferencias significativas entre unas y otras. 2) Además, el carácter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables, aun-

que enriquezca el análisis, dificulta la precisión en la ubicación de los negocios en la matriz, ya que pueden estar influidos por perspectivas y actuaciones históricas, por sesgos y por antecedentes individuales, lo cual puede limitar las posibilidades de análisis. 3) Las evaluaciones finales pueden ofrecer escasos niveles de confianza, en el

sentido de que diferentes responsables obtendrían diferentes evaluaciones. 4) Además, unidades distintas de negocio implicarán, sin duda, diferentes fac-

tores, simultáneamente, en la fijación de la posición del negocio y del atractivo de la industria. 5) El hecho de que dos negocios se hayan evaluado con respecto a diferentes

criterios añade ambigüedad al análisis.

5.3. La matriz estratégica orgánica Recibe el calificativo de orgánica porque introduce como una de las dimensiones del análisis el grado de madurez de la industria en la cual opera la empresa como indicativo de su atractivo (Bueno, 1996). La premisa básica que se incorpora en este modelo es que a medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia y, como consecuencia, las posibili dades estratégicas de las empresas.

Sin embargo, esta nueva dimensión introduce el problema de la medición exacta del grado de madurez de la industria. La literatura es muy amplia respecto de cuáles son las etapas que definen el ciclo de vida de la industria y sus características esenciales. En este sentido, Arthur D. Little considera los cuatro tipos de industrias siguientes:

Matriz ADL Esta matriz fue desarrollada por Arthur D. Little, por lo cual también se conoce con el nombre de matriz ADL.

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1) nuevas, 2) en crecimiento, 3) maduras, 4) en declive.

Para diferenciarlas, se basa en los indicadores siguientes (Martén, 1987): 1) La tecnología. 2) La importancia de la gama de productos. 3) La tasa de crecimiento de la industria en relación con el PNB. 4) El grado de concentración. 5) Las barreras de entrada y salida.

Otra dimensión de esta matriz la proporciona la posición competitiva de la empresa en el mercado, medida con la utilización de un conjunto de variables, de modo similar a como se hace en la pantalla de negocios. No obstante, como rasgo diferenciador, en este caso se identifican cinco niveles en lugar de tres: a) marginal, b) débil, c) favorable, d) fuerte, e) dominante.

En la matriz ADL también pueden verse las dimensiones significativas por medio del riesgo que suponen. Así, la posición competitiva está inversamente relacionada con el riesgo competitivo de los negocios de la empresa. Por otro lado, el grado de madurez de la industria también muestra una relación inversa con el riesgo sectorial. La situación de los negocios de la empresa en la matriz se lleva a cabo, por tanto, partiendo de los dos criterios mencionados. Esta situación detecta un posicionamiento frente a la competencia, así como el grado de riesgo


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asumido por la actividad correspondiente, tal como puede verse en el gráfico siguiente:

De acuerdo con la situación del negocio en la matriz, las estrategias que hay que seguir pueden resumirse en tres fundamentales: 1) Potenciar el desarrollo si la posición es favorable (zona I). 2) Abandonar el sector si la posición es muy débil (zona III).

En cada zona… … se pueden dar situaciones diversas que requieren matizar la estrategia.

3) Invertir selectivamente si la posición es intermedia (zona II).

Otro aspecto destacable de esta matriz es que incluye el riesgo en el análisis, tanto en el ámbito de riesgo competitivo como en el de la industria. La posición competitiva indica el nivel de riesgo competitivo: una posición mejor significa, lógicamente, un riesgo menor de verse afectado por la evolución de las condiciones de la competencia. El grado de madurez implica un riesgo sectorial diferente, ya que la gran inestabilidad tecnológica y estratégica que caracteriza las industrias emergentes y

Riesgo mínimo En las industrias maduras, la tecnología y las reglas del juego competitivo se han estabilizado, de manera que el riesgo sectorial es mínimo, si bien podría ser un poco mayor en el caso de las industrias en declive.

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en crecimiento supone que la probabilidad de que se produzcan cambios importante e incluso rupturas es alta.

Un aspecto destacable de la matriz ADL es que comparte con la pantalla de negocios el carácter multicriterio y subjetivo en lo que se refiere a la dimensión posición competitiva. Sin embargo, la otra dimensión –madurez de la industria– puede medirse más objetivamente, aunque reduce la dimensión de atractivo de la industria a una única variable.

En este sentido,… … las limitaciones que presenta son similares a las que se han comentado antes respecto de la pantalla de negocios.

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Resumen

En conclusión, este módulo didáctico pretende dar a conocer diversas técnicas para el análisis interno de la empresa, que nos lleva a identificar las fortalezas y las debilidades con las que cuenta la empresa para enfrentarse a los retos que le proporciona el entorno. Las técnicas de análisis de aplicación empresarial desarrolladas son múltiples. Se han destacado las que se consideran más importantes: 1) La estructura económica. 2) El análisis funcional. 3) El perfil estratégico. 4) La cadena de valor. 5) La curva de experiencia. 6) El análisis de los recursos y las capacidades. 7) Las matrices de análisis estratégico.

Cada una de ellas representa una metodología diferente de aproximación al objetivo perseguido y, por lo tanto, tienen ventajas y limitaciones específicas. El analista deberá decidir en cada momento cuál de ellas hay que utilizar según las necesidades y los requerimientos que exija la realidad de la empresa.


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Actividades 1. Elegid una empresa cualquiera y analizad sus puntos fuertes y sus puntos débiles mediante

los instrumentos de análisis que hemos tratado en este módulo didáctico.

Ejercicios de autoevaluación Preguntas breves 1. ¿En qué consiste el análisis interno de una empresa? 2. Ventajas e inconvenientes del perfil estratégico de la empresa como instrumento de aná-

lisis interno. 3. ¿Dónde aparecen las fuentes de ventaja competitiva en la cadena de valor? 4. Explicad los motivos por los cuales puede aparecer el efecto experiencia en una empresa. 5. Poned ejemplos de los tipos de recursos y capacidades de una empresa. 6. Comentad los criterios que se pueden seguir para realizar el análisis de recursos y capaci-

dades. 7. Utilidad y limitaciones de las matrices de análisis estratégico. 8. Analizad comparativamente los puntos fuertes y los puntos débiles de las tres matrices de

análisis estratégico.


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Solucionario Ejercicios de autoevaluación Preguntas breves 1. Consultad el apartado 1. 2. Consultad el subapartado 1.3. 3. Consultad el apartado 2. 4. Consultad el apartado 3. 5. Consultad el subapartado 4.1. 6. Consultad el subapartado 4.2. 7. Consultad el apartado 5. 8. Consultad el apartado 5.

Glosario actividades de apoyo de la cadena de valor Actividades que sirven de apoyo para las actividades primarias y que garantizan el funcionamiento normal de la empresa. actividades primarias de la cadena de valor Actividades relacionadas directamente con el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, y con su transferencia y la atención posventa al cliente. ADL Matriz estratégica orgánica, desarrollada por Arthur D. Little. análisis funcional Conjunto de las características más relevantes de cada área funcional de la empresa, cuyo funcionamiento correcto depende, en mayor o menor grado, de su potencialidad para hacer frente a sus retos. BCG Matriz de crecimiento - cuota de mercado, desarrollada por el Boston Consulting Group. cadena de valor Desagregación de la empresa en las actividades b ásicas que deben llevarse a cabo para ofrecer un producto o un servicio. capacidad Forma en que la empresa despliega sus recursos de manera combinada. curva de experiencia Representación gráfica de la producción total acumulada y el coste unitario de un producto. efecto aprendizaje Disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa a medida que se van produciendo más unidades de un producto. efecto experiencia Disminución en los costes totales de un producto a medida que aumenta la producción acumulada. eslabón de la cadena de valor Interrelación, de la cual se puede derivar una ventaja competitiva, entre las actividades de la cadena de valor y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores. estructura económica de la empresa Conjunto de características básicas de la empresa que representan una descripción general de ésta. matriz estratégica Instrumento de análisis que representa el posicionamiento de la empresa en relación con la competencia, en las diversas actividades que desarrolla, así como el interés de éstas para la empresa.


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perfil estratégico de la empresa Representación gráfica de la valoración cualitativa d e los factores clave de la empresa que permiten poner de manifiesto sus puntos fuertes y débiles. PNB Producto nacional bruto. recursos Conjunto de factores de que dispone y que controla una empresa. rutina organizativa Patrón o modelo regular y predecible de actividades que está formado por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. tasa de experiencia Porcentaje al que se reduce el coste total unitario cuando la producción total acumulada se multiplica.

Bibliografía Bibliografía básica Navas, J.E.; Guerras, L.A. (1998). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones (cap. 6, 7 y 8). Madrid: Civitas.

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U3. Analisis interno de la empresa.pdf

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