UNIVERSIDAD RURAL DE GUATEMALA GUATEMALA SEDE 083 SAN FRANCISCO ZAPOTITLÁN, SUCHITEPÉQUEZ CURSO: SOCIOLOGÍA CARRERA: AGRONOMIA LIC.JORGE ARCHILA
TRAAJO: TE!TO PARALELO SOCIOLOGÍA
NOMRE: SILVIA SILVIA MARIEL OCHA LOPEZ
CARNE "#08300
%$ INDICE
INTRODUCCION L& &'()*)+-&)/* * +1 2+ * 4&- )(5-&*2, +)* '22-()*&*2 '21 67) 4-&&+ '2 &1)2- *29). E* 1+ 4*'&(2*+ & 1& &'()*)+-&)/* '2 2(5-2+&+ +2 +2&1&* ;<2)=+, + &(5 2+ ' * 5-2+ 2 )*1>2 51&*)4)&)/*, -9&*)?&)/*, ')-2)/* > *-1 5&-& * &'2&' + '2 1+ -2-++ '2 1& -9&*)?&)/* > 5&-& 1& -21&)/* '2 1&+ 52-&)*2+ > &)=)'&'2+ '2 -&;&<
Conceptos de la Importancia de la Administración ¿Qué es la administración? Es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas
!eg"n #oontz $ %&Donnell 'dministración ()a dirección de un organismo social, y su e*ectividad en alcanzar sus objetivos, *undada en la habilidad de conducir a sus integrantes+ Importancia 's, para #oontz and %-Donnell la 'dministración ser. b.sicamente un proceso social en el que un individuo cuenta con la capacidad de implementar un proceso de liderazgo e*ectivo que oriente al grupo y a la empresa en cuestión al é/ito En este concepto también se encuentra implcita la noción de organización, pues no se trata de cualquier colectivo humano al que se debe dirigir, sino a aquel capaz de *uncionar como un organismo social !eg"n 0ames !toner
'dministración
(El proceso
de planear,
organizar, dirigir y controlar los es*uerzos de los miembros de la %rganización y de aplicar los dem.s recursos de ella para alcanzarlas metas establecidas+ Importancia De esta *orma, !toner coincide con la visión general que se tiene sobre las distintas *ases de la 'dministración, al tiempo que coloca el acento en cómo estas etapas van orientadas a lograr que los 1ecursos, sobre todo humanos, sean encaminados de *orma correcta y apropiada, en el .mbito de la estrategia que permitir. al grupo empresarial alcanzar las metas *ijadas, de *orma e*icaz y e*iciente Como conclusión, para !toner, la 'dministración es el proceso, compuesto por distintas etapas, en donde se invierten adecuadamente los recursos, que permiten el cumplimiento de los objetivos De *orma general, las distintas *uentes teóricas conciben la 'dministración como un proceso social y humano, consistente en Dirigir los distintos procesos de 2lani*icación, Control y 3so de los recursos con los que cuenta una empresa, a *in de dirigirla hacia los objetivos planteados, de *orma e*icaz y e*iciente
'4' 5'merican 4anagement 'ssociation6 'dministración7 (Es la actividad por la cual se obtienen resultados a través del es*uerzo y cooperación de otros+
0osé ' 8ern.ndez 'rena7 (es una ciencia social que persigue la satis*acción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del es*uerzo humano coordinado+ Isaac 9uzm.n :aldivia7
+Es la dirección e*icaz de las actividades y la
colaboración de otras personas para obtener determinados resultados+ 1obert 8 ;uchele7 +El 2roceso de trabajar con y a través de otras personas a *in de lograr los objetivos de una organización *ormal+ 4unch $ 9arca 'dministración7 ()a 'dministración es el proceso cuyo objetivo es la coordinación e*icaz y e*iciente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la m./ima productividad+ Chiavenato Chiavenato de*ine a la 'dministración como, (el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales+
Importancia 4ediante el ejercicio de la 'dministración, la humanidad ha logrado desarrollo económico, poltico y social> por lo que es imprescindible para el adecuado *uncionamiento de cualquier organismo social, pues simpli*ica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y e*ectividad> e incluso, en la vida diaria es necesaria la administración
Importancia
de
la
'dministración )a
administración
es
una actividad de m./ima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se re*iere al establecimiento, b"squeda y logro de objetivos ?odos somos administradores de nuestras propias vidas, y la pr.ctica de la administración se encuentra en cada una de las *acetas de la actividad humana, negocios, escuelas, gobierno, *amilia, etc El establecimiento y logro de objetivos, son tareas retadoras y productivas para cualquier tama@o de empresa, y descubriremos que los obst.culos administrativos que se nos presentan para lograr nuestro é/ito, son muy similares en todo tipo de actividad empresarial Elementos de la importancia de la 'dministración
3niversalidad Esto valida que la 'dministración es imprescindible para el adecuando *uncionamiento de cualquier organismo social !impli*icación del ?rabajo Esto se logra al establecer principios, métodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y e*ectividad 2roductividad y E*iciencia 'mbas est.n en relación directa con la aplicación de una buena administración ;ien com"n Con los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, pues ello proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, mejorar las relaciones humanas y generar empleos Caractersticas )a administración posee las siguientes caractersticas que la di*erencian de otras disciplinas7 3niversalidad E/iste en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejército, en un hospital, etc :alor instrumental Como su *inalidad es eminentemente pr.ctica, la administración resulta ser un medio para lograr un *in y no un *in en s misma7 a través de esta se busca obtener determinados resultados 3nidad temporal )a administración es un proceso din.mico en el que todas sus partes e/isten simult.neamente Es decir, que las etapas del proceso administrativo se dan todas al mismo tiempo y no de manera aislada 'mplitud de ejercicio !e aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización *ormal
Especi*icidad 'unque se au/ilia de otras ciencias, tiene caractersticas propias que le dan un car.cter espec*ico> por lo que no puede con*undirse con otras disciplinas a*ines Interdisciplinariedad )a administración se apoya de las ciencias sociales y es a *in a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la e*iciencia del trabajo 8le/ibilidad )os principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican, la rigidez en la administración es )*24)&? Principios de la administración científica :
P-)*)5)+ '2 @& &'()*)+-&)/* )2*4)&, +29B* T&>1-: 1. P-)*)5) '2 51&*2&)/*: ++))- 21 -)2-) )*')=)'&1, 1& )(5-=)+&)/* > 1&
&&)/* 2(5-) 5-)& '21 52-&-) 2* 21 -&;&< 5- 1+ (6'+ ;&+&'+ 2* 5-2')()2*+ )2*4)+. C&(;)&- 1& )(5-=)+&)/* 5- 1& )2*)& (2')&*2 1& 51&*2&)/* '21 (6' '2 -&;&<. 2. P-)*)5) '2 5-25&-&)/*: +212)*&- )2*4)&(2*2 1+ -&;&<&'-2+ '2
&2-' * ++ &5)'2+ > 5-25&-&-1+ > 2*-2*&-1+ 5&-& 5-')- (+ > (2<-, 2* *-'&*)& * 21 (6' 51&*2&'. D)+5*2- > ')+-);)- -&)*&1(2*2 1&+ ()*&+ > 1+ 2)5+ '2 5-')/*. 3. P-)*)5) '2 *-1: *-1&- 21 -&;&< 5&-& 2-)-&-+2 '2 2 2+
2<2*'+2 '2 &2-' * 1&+ *-(&+ 2+&;12)'&+ > +29B* 21 51&* 5-2=)+. L& 92-2*)& '2;2 52-&- * 1+ 2(512&'+ 5&-& 2 1& 2<2)/* +2& 1& (2<- 5+);12. 4. P-)*)5) '2 2<2)/*: &+)9*&- &-);)*2+ > -2+5*+&;)1)'&'2+ 5&-& 2 21
-&;&< +2 -2&1)2 *
')+)51)*&.
P-)*)5)+ ;+)+ '2 F-' 1. P-)*)5) '2 )*2*+)4)&)/*: ')+()*)- 21 )2(5 '2 5-')/* )1)?&*' '2
)*(2')& 1+ 2)5+ > 1& (&2-)& 5-)(&, > 112=&*' 21 5-' &1 (2-&' * -&5)'2?. 2. P-)*)5) '2 2*(&: *+)+2 2* -2')- &1 (*)( 21 =1(2* '2 27)+2*)&+
'2 1& (&2-)& 5-)(& 2* -&*+4-(&)/*. G-&)&+ & 2+2 5-)*)5), F-' *+)9)/ 2 12 5&9&-&* 21 &(/=)1 &*2+ 2 +2 =2*)2-& 21 51&? '2 5&9 '2 +&1&-)+ > '2 1& (&2-)& 5-)(& &')-)'&. E1 -)( '2 5-')/* '2;2 +2- -5)': E1 ()*2-&1 +&12 '2 1& ()*& 21 +;&' > +2 2*-29& &1 *+()'-, 2* 4-(& '2 &(/=)1, 21 (&-2+ 5- 1& &-'2. 3. P-)*)5) '2 5-')=)'&': *+)+2 2* &(2*&- 1& &5&)'&' '2 5-')/* '21
(;-2 2* 21 ()+( 52-)' 5-')=)'&' (2')&*2 1& 2+52)&1)?&)/* > 1& 1*2& '2 (*&<2. A+, 21 52-&-) 9&*& (+ > 21 2(5-2+&-) 19-& (&>- 5-')/*. P-)*)5) '2 2725)/* T&>1- &'5/ * +)+2(& '2 *-1 52-&)*&1 ;&+&*2 +2*)11 2 * +2 ;&+&;& 2* 21 '2+2(52 (2'), +)* 2* 1& =2-)4)&)/* '2 1&+ 2725)*2+ '2+=+ '2 1+ 2+*'&-2+ *-(&12+. E* -&+ 5&1&;-&+, 1 2 --2 '2*- '2 1+ 2+*'&-2+ *-(&12+ * '2;2 11&(&- '2(&+)&' 1& &2*)/* '21 &'()*)+-&'-, +)* 2 6+2 '2;2 5-25&-+2 5- 1+ 2+ 2 2+* 42-& '2 1+ 2+*'&-2+ 1&+ 2725)*2+ 5&-& --29)-1+. P- *+)9)2*2, '2;2* )'2*)4)&-+2 > 1&1)?&-+2 1+ '2+=+ 5+))=+ *29&)=+ '2 1+ 2+*'&-2+ *-(&12+ 5&-& (&- 1&+ (2')'&+ 52-)*2*2+.
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
Teoría clásica de la administración
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•
E+')& 21 (5-&()2* 92-2*)&1 (2')&*2 * 5-2+ '2 <2-&-)?&)/* >
•
+)+2(&)?&)/*. E+&;122 1+ 212(2*+ > 5-)*)5)+ 92*2-&12+ 2 '2;2 +29)- 21 &'()*)+-&'-
•
2* + &)=)'&'. S2 )*2-2+/ 5- 1& &'()*)+-&)/* 2 2* + 5)*)/* 2-& 1& &)=)'&' 2(5-2+&-)&1
•
(&+ '2+)'&'& 2* 2+2 2**2+. S 52*+&()2* +;-2 1& -9&*)?&)/* 2+ '2 &-2- 91;&1 > 92*2-&1, ;&< * 2*42 &*&/() > 2+--&1 2* &* & + 4-(&.
Organización de la Administración. Organización: )a organización es la parte de la administración que supone
el
establecimiento
de
una
estructura
intencionada de los papeles que los individuos deber.n desempe@ar en una empresa
!igni*ica integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y *inancieros de que se dispone, con la *inalidad de complementar un objetivo dado con la m./ima e*iciencia, considerando como sus elementos esenciales7 AB 4eta o *inalidad B 2rograma o método para alcanzar las metas B 1ecursos necesarios para conseguir esas metas 5lo m.s preciado los 1ecursos
para eliminar los obst.culos al desempe@o que resultan de la con*usión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales De manera general, el propósito de la organización es7
Características a tener en cuenta al estructurar la organización:
A Car.cter espec*ico7 )a estructura debe ser dise@ada a la medida de la organización de que se trate, en *unción de sus caractersticas espec*icas Car.cter din.mico7 ?oda buena organización se desarrolla permanentemente cambia 2or eso la estructura debe ser *le/ible para que pueda soportar los cambios que se producir.n en el *uturo Car.cter humano7 'l dise@ar la estructura de una organización, se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrar.n en el *uturo No es bueno esquematizar primero el organigrama y recién después *ijarse quien ocupara cada posición del mismo De obrar as, se estara cayendo en organizaciones *ormales y rgidas, constituidas por seres rectangulares El ascenso en la organización7 )os caracteres din.mico y humano, llevan a un tpico problema organizacional7 el del ascenso de las personas de un nivel jer.rquico a otro 3n hombre puede estar preparado para desempe@ar su cargo actual, pero no el inmediato superior 2or ejemplo si un e/celente médico clnico asciende a director del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador 5cambiar.n signi*icativamente los requerimientos que se har.n en él6 El hombre siempre busca ascender, sin advertir que as llegara a un terreno que no domina 'll *racasar., y en lo sucesivo, no ascender. m.s
F %rientación hacia los objetivos organizacionales7 2ara que el accionar de la organización sea e*ectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales G 'signación de responsabilidades7 2ara que haya responsabilidad, debe e/istir
la correspondiente
autoridad )a responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo H H 3nidad de mando7 Ning"n empleado puede responder a m.s de un superior, en consecuencia recibir. todas las instrucciones por inmediato de un solo superior
8. Eiste una lógica !undamental en la organización A Establecer los objetivos de la %rganización AJ 8ormular objetivos, polticas y planes de respaldo AA Identi*icar y clasi*icar las actividades necesarias para cumplirlos A 'grupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor *orma de usarlos de acuerdo con las circunstancias AF Delegar en el je*e de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades AG :incular los grupos en *orma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y *lujos de in*ormación
"#. "$.
El proceso de delegación implica:
AHA6 )a determinación de los resultados esperados de un puesto AK6 )a asignación de tareas a un puesto A6 )a delegación de autoridad para cumplir con estas tareas J6 1esponsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las tareas A2or lo general, en la pr.ctica, resulta imposible dividir este proceso pues es injusto esperar que una persona cumpla metas sin darle la autoridad para lograrlo, al igual que delegar autoridad sin conocer los resultados *inales para los que se usar. 4.s a"n, puesto que no se puede delegar la responsabilidad de los superiores, un je*e no tiene otra alternativa pr.ctica
m.s que responsabilizar a los subordinados por la terminación de sus deberes
Delegar, en de*initiva, es un arte y los *racasos en una delegación
e*ectiva ocurren no porque los directivos no comprendan la naturaleza y los principios de la delegación, sino porque no est.n en posibilidad, o no desean aplicarlos y gran parte de la razón est. dada en las actitudes personales hacia la delegación, tanto en la receptividad para dar oportunidad a las ideas de otros y disposición para delegar, en el sentido de ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones y, adem.s, porque puede ser permisible que otros cometan errores, siempre que no arriesguen o pongan en peligro a la %rganización y cuando el error pueda asumirse como una inversión en el desarrollo personal
%&. %'.
(os principios de organización m)s esenciales son:
F G!eg"n el propósito de la organización, o sea, ayudar a que los objetivos tengan
signi*icado
y
contribuir
a
la
e*iciencia
organizacional7 H
2rincipio de unidad de objetivos7 )a estructura
de una organización es e*ectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos de la empresa K
2rincipio de e*iciencia organizacional7 3na organización es e*iciente
si est. estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados
De acuerdo a la causa de la organización, esto es, teniendo en cuenta que la causa b.sica de la estructura organizacional es la limitación de la amplitud de la gerencia7 J
2rincipio de la amplitud de la gerencia7 En cada puesto gerencial
e/iste un lmite al n"mero de personas que puede manejar con e*ectividad una persona, pero el n"mero e/acto depender. de la repercusión de las variables *undamentales A
2rincipio escalar7 4ientras m.s clara sea la lnea de autoridad desde
el puesto gerencial m./imo en una empresa hasta cada puesto subordinado, ser. m.s clara la responsabilidad por la toma de decisiones y m.s e*ectiva la comunicación en la organización
2rincipio de delegación por los resultados esperados7 )a autoridad
delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados
2rincipio
de
car.cter
absoluto
de
la
responsabilidad7
)a
responsabilidad de los subordinados ante sus superiores por el desempe@o es absoluta y los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de organización de sus superiores
2rincipio de paridad de la autoridad y responsabilidad7 )a
responsabilidad de las acciones no puede ser mayor de la que est. implicada por la autoridad delegada, ni debe ser menor F
2rincipio de unidad de mando7 4ientras m.s completas sean las
relaciones de dependencia de una persona con un solo superior, ser. menor el
problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados G
2rincipio del nivel de autoridad7 El mantenimiento de la delegación
deseada e/ige que las decisiones que se encuentran dentro de la autoridad de los gerentes individuales deban ser tomadas por ellos y no hacerlas ascender por la estructura organizacional
!eg"n la estructura organizacional considerando el dise@o de ésta seg"n las *unciones7
H
2rincipio de la de*inición *uncional7 4ientras m.s claramente estén
de*inidos los puestos de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la organización delegada y la comprensión de las relaciones de autoridad e in*ormación con otros puestos, la persona responsable podr. contribuir en *orma m.s adecuada al logro de los objetivos de la empresa
!eg"n las caractersticas propias del proceso de organización, teniendo en cuenta el sentido de proporción o la medida del proceso total de organización, se consideran7
K
2rincipio de equilibrio7 En cada estructura e/iste la necesidad de
equilibrio para asegurar la e*ectividad global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa, considerando la necesaria uni*ormidad *uncional, la especialización, los intereses económicos, las lneas de comunicación y otros
2rincipio de *le/ibilidad7 2ara que en cada estructura se incorporen
dispositivos y técnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo interno
como desde lo e/terno, que haga *rente a los retos de los cambios polticos, sociales, económicos, tecnológicos y culturales J
2rincipio de *acilitación del liderazgo7 4ientras m.s permitan a los
gerentes una estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad, dise@ar y mantener un ambiente para el desempe@o, m.s ayudar.n a las habilidades de liderazgo de esos gerentes A
'%.*I+O, -E E,*/C*/A O0A1I2ACIO1A( )a estructura es la base *undamental de la empresa donde se realiza las divisiones de las actividades
para
*ormar
departamentos
y
posteriormente de*inir la autoridad con la *inalidad de alcanzar los objetivos pero también todo lo que surge de manera espont.nea de la interacción entre los integrantes ?omando en cuenta estas dos vertientes la estructura se divide principalmente en estructura *ormal e in*ormal
''. '#.
Estructura 3ormal
GEsta estructura *ormal surge como una necesidad para realizar una división de las actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios de la organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarqua, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras En la *iguraA se
muestra que la estructura *ormal est. integrada de las partes que *orman a una organización y su relación entre s
a
través
de
los
principios
*undamentales de la organización que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan en *orma verbal o documentos p"blicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como est. regida la estructura *ormal de la organización
'4.
Estructura In!ormal:
K!u origen est. en la estructura *ormal ya que de ah parte la *ormación de estructuras de la relaciones entre los miembros de con*orme a una mezcla de *actores como se muestra en la 8igura donde se observan algunos dan origen a este tipo de estructura
)a estructura in*ormal obedece al orden social y estas suelen ser m.s din.micas que las *ormales En la *igura que se muestra
a
continuación,
observa
que
la
se
estructura
in*ormal se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo
a
una
mezcla
de
*actores que llegan a *ormar grupos in*ormales que son representadas verbalmente de manera p"blica FJ FA F (A I1*E0ACIO1
F 'l
enunciar
los
elementos
de
la
administración, dijimos que los dos primeros se dirigan a la construcción o estructuración del
organismo
social>
planeación
y
organización Iniciaremos aqu el estudio de los que tienen por *in manejar, hacer, actuar y operar o *uncionar ese organismo social ya construido teóricamente, a saber7 la integración, la dirección y el control En los elementos de la mec.nica administrativa, predomina lo que debe ser7 prevemos, planeamos y organizamos como deben ser las cosas
#'. ##. FG
CAAC*E5,*ICA,
3niversalidad7
El
*enómeno
administrativo se da donde quiera que e/iste una organización
porque
siempre
coordinación
sistem.tica
de
debe medios
e/istir )a
administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc FH
Especi*icidad7 ' pesar que la administración va siempre acompa@ada
de otros *enómenos de distinta ndole, el elemento administrativo es espec*ico y distinto a los que acompa@a
FK
:alor instrumental7 Es un instrumento para llegar a un *in ya que su
*inalidad es eminentemente pr.ctica y mediante ella se busca obtener determinados resultados previamente establecidos F
8le/ibilidad7 !e adapta a las necesidades particulares de cada
organización GJIntangibilidad7 No se puede tocar, sino que su presencia queda evidencia por el resultado de los es*uerzos GA
3nidad 0er.rquica7 ?odos los que poseen car.cter de je*es en una
organización, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administración 's, en una organización *orman un solo cuerpo administrativo, desde el 2residente, hasta el "ltimo supervisor, respet.ndose siempre los niveles de autoridad que est.n establecidos dentro de la organización G
3nidad temporal7 'unque se di*erencian etapas, *ases y elementos
del *enómeno administrativo, este es "nico y, por lo mismo, en todo instante de la operación de una organización se est.n dando, en mayor o menor proporción, todos o la mayor parte de los elementos administrativos 's, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc 2or lo mismo, se puede a*irmar que es un proceso interactivo y din.mico G
%bjetivo
G%*recer una visión general y rigurosa de la integración poltica y unión económica de la 3E, tomando en consideración, de *orma especial, la nueva perspectiva s constitucionales
GFNo se trata de un 4.ster que pretenda realizar una visión detenida de éste o aquel particular, sino de una o*erta que pro*undiza o se detiene, precisamente, en aportar una rigurosa visión global del proceso de la integración polticoBeconómica en la 3nión Europea GG
?ipos
GH4iguel Lngel 'venda@o Daz 'dministración demuestra los ?ipos de 'dministradores GK
'dministradores !istem.ticos !e inclinan a tratar un problema
estructur.ndolo en términos de un método de solución sistem.tico y de*initivo, llegando a una solución aceptable ?ienden a en*ocarse en las relaciones entre datos al tiempo que re"nen y procesan la in*ormación Desarrollan una solución basada en algunas relaciones clave que proporcionan el cuadro general G
'dministradores Intuitivos 2or lo general, trabajan en base a
8undaciones, etc y a todos los tipos de empresas privadas> e incluso las *amilias y hogares HJ
'dministración p"blica y privada )a responsabilidad de la
administración al momento de especi*icar y coordinar las metas y objetivos es igual, independientemente del tipo, ya sea p"blica o privada, con *ines de lucro o sin *ines de lucro El proceso administrativo tiene como *inalidad alcanzar las metas deseables mediante algunas *unciones administrativas tales como7 HA
AB2laneacion, B%rganización H
Etapas
Etapas de la Integración Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación se@alan como necesarios para el adecuado *uncionamiento de una organización social
'gustn 1eyes 2once M 8unción a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos
)a integración nos ayudara a determinar primero el n"mero de personas que se requieren as como las habilidades pro*esionales H
%tras Etapas de la integración
1EC)3?'4IEN?% ?iene por objeto hacer de personas totalmente e/tra@as a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a la misma, como despertando en ellos el interés necesario
Deben distinguirse dos aspectos, las *uentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento
8uentes de reclutamiento Escuelas7 de educación superior, técnicas, comerciales ;olsa de trabajo7 otras empresas, archivo de personal !indicatos7 provee todo el personal sindicalizado 'gencias de colocaciones7 onerosas o gratuitas 2ersonal recomendado7 por los propios trabajadores
4edios de reclutamiento )os medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una *uente determinada
!elección ?iene por objeto escoger entre los distintos candidatos aquellos
que para cada puesto concretos sean los m.s aptos H
:entajas
HF3na de las grandes ventajas que tienen algunas empresas es conseguir una mayor e*icacia en todos sus procesos, de manera que tienen que dedicar una cantidad de tiempo menor a determinadas tareas en las que otras pierden muchas horas y recursos humanos dedicados a ello En parte, esta mejora en la productividad se puede conseguir gracias a la integración que tiene esta empresa, en distintos aspectos 76.
Importancia de la administración
HH)as relaciones p"blicas no son un medio para preparar la publicidad No son tampoco un aspecto de cortesa social Constituyen en realidad un elemento esencial para la buena administración, para el progreso, y aun para la e/istencia misma de una empresa HK)o que para una empresa *sica es la buena *ama, elemento tan necesario que sin ella no puede desarrollarse convenientemente la vida de un ser sociable por naturaleza, son las relaciones publicas por cuanto hace la institución empresa, y en cierto sentido aun algo m.s . KJ 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87.
88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101.
102.
ENE!"N#" $E "P%EN$I#"&E P%IN'IPI( $E )" *I)((*I" PE%(N")
103. "0. "0$. L& &'()*)+-&)/* +2 '24)*2 ( 21 5-2+ '2 ')+2&- > (&*2*2- * &(;)2*2 2* 21 2 1&+ 52-+*&+ -&;&<&*' 2* 9-5 &1&*2 * 24))2*)& (2&+ +212)*&'&+. E+& +2 &51)& & ' )5 '2 -9&*)?&)/* ;)2* +2&* 522&+ 9-&*'2+ 2(5-2+&+ 1-&)=&+ > * 1-&)=&+ > &1 +2-=)). "0#. "0. E* 4)*, '2 &'()*)+-&)/* *+)+2 2* '&-12 4-(&, '2 (&*2-& *+)+2*2 & 1&+ -9&*)?&)*2+. "08. T'&+ 1&+ -9&*)?&)*2+ 2*&* * 52-+*&+ 2 )2*2* 21 2*&-9 '2 +2-=)-12 5&-& &1&*?&- ++ (2&+ '2 &'()*)+-&'-2+ 2 "0. ""0. T&(;)6* 52'2 '24)*)-+2 ( * 5-2+ 2 *+)+2 2* 1&+ &)=)'&'2+ '2 51&*2&)/*, -9&*)?&)/*, ')-2)/* > *-1 5&-& &1&*?&- 1+ ;<2)=+ 2+&;12)'+ )1)?&*' 5&-& 211+ -2-++ 2*/()+, (&*+, (&2-)&12+ > 2/-)+ & -&=6+ '2 2--&()2*&+ > 6*)&+. """. ""%. ""3. "". ""$. ""#. "". ""8.
"". "%0. "%". "%%. "%3. "%. "%$. "%#. "%. "%8. "%. "30. 131.
TE'NI'" $E $E"%%())( $E "P%EN$I#"&E 132. 133. 134. "3$. A'()*)+-&)/*, 4)*&*)2-&+, (2-)&1)?&)/*, -2-++ (&* &5&)'&' '21 '2+&--11 2*1/9) -+ 212(2*+ +* 1& ;+2-=&)/* ')-2& '2 1& 52-&)/* )')&*& > 1+ 1)*2&()2*+ &'2(+ *& (&-)? 2 *+)+2 2* * )*+-(2* 5- &'& *& '2 1&+ 4*)*2+ &*2-)-(2*2 (2*)*&' 2 52-()2 )*4-(&)/* > &5-2*')?&<2 '2 1& &'()*)+-&)/*. "3#. "3. L& )*4-(&)/* +2 &2 * &*1)+)+ > -21&)/* '2 1+ 5-;12(&+ 54*)/*, 21 2+2(& ')+2&' 5&-& =2- 1+ 5-;12(&+ '22&'+ )2*2 (&>- )(5& "38. S;-2 1& 52-&)/* '21 *29) &1 4)*&1 '2 2+& 2&5&, +2 -2()2*'& &51)&- 21 &*1)+)+ '2 + ;2*24)) 5&-& 4&)1)&- 1&+ '2)+)*2+ '2 1& 2(5-2+&. "3. "0. S2 -24)2-2 & 1& 5-9-&(&)/* > 2<2)/* '2 1&+ &)=)'&'2+ 5&-& 1& &'()*)+-&)/* 2* 1& 52'2* &5>&- 1+ 2)5+ '2 1& 2(5-2+&. "". "%. U+ '2 42*2+ +2*'&-)&+ 5&-& (512(2*&- 1& 5-52+&, (2')&*2 21 &*1)+)+ '21 (5-&()2* 92*2-&1 5&-& )'2*)4)&- 1& +)&)/* '2 1+ 5-;12(&+ > 2*'2*)&+ 2 5&-))5& 1& 2(5-2+&. "3. ". L& 2(5-2+& > & ++ ')-2)=+ > 2+&;122- 1&+ ;&+2+ &'()*)+-&)=&+ (*)(&+ '21 -&;&<. "$. "#. F)*&1(2*2 92*2-& * '(2* * '& 1& )*4-(&)/* '2+-)& 2* 1& (2'19& 2* 1& 2 +2 51&*2&* 1&+ 5-52+&+ 5&-& 1& 2(5-2+& * * &*1)+)+ '21 + ;2*24)) '2 &'& * > * 1+ -)2-)+ ;+)+ '2 1& 2(5-2+&. ". "8.
". "$0. "$". "$%. "$3. "$. "$$. "$#. "$. "$8. "$. "#0. "#". "#%.
"#3. GLOSARIO PERSONAL ". *aceta : E+ * *<* '2 5-5)2'&'2+ 1/9)&+ 2 +2 -21&)*&* * *& -2& '2 )*2-6+ '2 &'()*)+-&)/* %. (ptimi+ar, E+ *+29)- 2 &19 11292 & 1+ (2<-2+ -2+1&'+ 5+);12+ 3. -sceptile: )2*2 1&+ *'))*2+ *22+&-)&+ 5&-& 2 +2'& +2 -2&1)2 &19 2 +2 )*')&. . -sistema, E+ * *<* '2 212(2*+ )*2--21&)*&'+ 2* +) ()+( $. Especificidad, E+ 1& 2 )*')& 1 ;)2* 2 +2 '22& *2+- 2+)(&'- 1+ &++ *29&)=+ '2 1& =&-)&;12. #. %acionalidad, E+ *& =)-' 5-2+2*2 2* '+ 1+ +2-2+ =)=+ . -ordinación, D252*'2- '2 *& 52-+*& *& +& -2+52 '2 -& '2 -&+ 8. "natómico: E+ 1& 2 +2 &'&5& &1 2-5 (&* . In/erente: 2+ 2+2*)&1 > 52-(&*2*2 2* * +2- 2* *& +& + +2 52'2 +25&-&- '2 21 5- 4-(&- 5&-2 '2 + *&-&12?& > * '252*'2- '2 &19 272-*. "0. -ordinados, S -)92* 1&)* +2 -24)2-2 & 1& -21&)/* '2 '252*'2*)& 2*-2 * 212(2* > - E7)+2* ')42-2*2+ )5+ '2 +;-')*&)/* '2 +<2)/* & &19 21 '()*) 1& -'2* '2 &19)2*
"". %eceptiidad, E+ 1& 4&1&' '2 -2);)- )(5-2+)*2+ 5- 272*+)/* &(;)6* 21 2 '2 2+&- &;)2- ')+52+ & -2);)- *2=&+ )'2&+ *25+ 2752-)2*)&+. "%. *leiilidad, C&5&)'&' 5&-& &'&5&-+2 * 4&)1)'&' & 1&+ ')=2-+&+ )-*+&*)&+ 5&-& &('&- 1&+ *-(&+. "3. Posterior : S2 (& ( -242-2*)& '2-+ '2 211& 2* 21 2+5&) ". Espontanea: S2 -2&1)?& 5- 5-5)& =1*&' +)* 2+&- &)*&' ;1)9&' "$. ertiente: S)+2(& (*&+ 5- '*'2 --2* 52'2* --2- 1&+ &9&+ '2 1+ -+. "#. Predominar, L& &)/* '2 5-2'()*&- 5- + 5&-2 2+ =)*1&'& & )(5*2-+2 5&-& 5'2- 2*2*'2-1&+ (2<- 2* 21 &(5 '2 1& &'()*)+-&)/* 2+ 5-2'()*&*2 ". $inami+arla A19)2* 2 +2 '2+&--112 +2& (&+ ')*()
"#. "#$. "##. "#. "#8. "#. "0. 171. 172. 173. 174. 175. 176. 177. 178. 179. 180. 181. 182. 183. 184. 185. 186. 187. 188.
189. 190. 191. 192. 193. 194.
1.
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isión 20. 20. isión 206. I$ENTI$"$ 20. alores 210.
$I"8N(T I'( 213.
214.
P%(P5ET " PE$"8(8I '"
21. 21. 220. 221.
%%$. %%#. %%. %%8. %%.
P%(P5ET " 8ETI(N
%"". %"%. %"#. %". %"8. %%%. %%3. %%.
I*2-* E72-* P2-4)12+ P-)*)5)+ A5-2*' 2*+2& O;<2)=+ E+--&+ F*)*2+
%30. %3". %3%. %33. %3. %3$. %3#. %3. %38. %3. %0. %". %%. %3. %. %$. %#. %. %8. %. %$0. %$". %$%. %$3. %$. %$$. %$#.
%$. CONCLUSION %$8. L& &'()*)+-&)/* 2+ *& &)=)'&' '2 (7)(& )(5-&*2 '2*- '2 1&+ &)=)'&'2+ '2 &1)2- 2(5-2+& >& 2 +2 -24)2-2 & 1 19- '2 ;<2)=+. %$. %#0. %#". %#%. %#3. %#. %#$. %##. %#. %#8. %#. %0. %". %%.
%3. %. %$. %#. %. %8. %. %80. %8". %8%. %83. %8. %8$. %8#. %8. %88. %8. %0. %". %%. %3. %.
%$. RECOMENDACIONES ".
L& 5-25&-&)/* '2;2 -2&1)?&-+2 (51)2*' '&+ 1&+ *-(&+ 2 +2 +&* 2* 1& &'()*)+-&)/*, 51&*)4)&-, -9&*)?&-, ')-)9)-, -')*&- > *-1&- 5->2+ '2 )*=2-+)*2+ 4)*&*)2-&+.
%.
A51)&- *2=&+ > ('2-*&+ 2--&()2*&+ &'()*)+-&)=&+, '2 (' 2 52-()& )1)?&- '&+ 1&+ 5-*)'&'2+ 2 *+ 5'2(+ ;&+&- 2* 1& &'()*)+-&)/*. %#. %. %8.
%. 300. 30". 30%. 303. 30. 30$. 30#. 30. 308. 30. 3"0. 3"". 3"%. 3"3. &"'.
6I6(IO0A3IA,
&"#.
&"$.
,olis7 (. A. 9unio de %;<. geo=anips ault.edu.cu. O>tenido de ttp:@@.eumed.net@ce@%;a@rpps.tm Billa=icencio7 -. 1. A>ril Agosto de %8<. O>tenido de ttps@@es.slidesare.net@santacruzdaniel@introduccoalaadministracion
&"4. ttp:@@tml.rincondel=ago.com@administracionD'.tml ttps:@@es.slidesare.net@santacruzdaniel@introduccionalaadministracion ttp:@@.monogra!ias.com@tra>aos;@principios administracion@principiosadministracion.stml ttps:@@=parrales.!iles.oedpress.com@%"%@8@unidadiorganizacion
i".pde! ttp:@@!causa.contad.unam.m@apuntes@interiores@docs@;8@"@admonD>a s".pd!
