4. Organización. 4.1 Concepto Se conoce como organización a la forma como se dispone un sistema para lograr los resultados deseados. Es un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Etimológicamente, la palabra organización es de origen griego "organon", que significa instrumento, utensilio, órgano o aquello con lo que se trabaja. Existen diferentes tipos de organizaciones como escolar, empresarial, personal, social, política, técnica, entre otras. No obstante, en cualquier organización la misma se forma por el interrelaciona miento entre los individuos, el ordenamiento, y la distribución de los diversos elementos implicados, con vista para el mismo fin. Es de destacar, una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. En la misma, existe un conjunto de elementos que e stán directamente asociados a la organización, tales como: clientes, proveedores, competidores, entre otros. Por otro lado, dependiendo del tipo de organización, e xiste una persona que desempeña un papel clave en los roles de liderazgo, planificación y control de los recursos humanos y de otros recursos materiales, financieros y tecnológicos disponibles en la empresa. Aunado a lo anterior, se debe de de presenciar un proceso de organización en el cual permita alcanzar un objetivo dentro de la corporación. Por lo cual, es fundamental el reparto de las funciones en concordancia a la estructura organizativa, para cumplir efectivamente con los procesos convenidos por la propia organización. En administración de empresas, se entiende por organización, una entidad social formada por dos o más personas que trabajan de manera coordinada en un ambiente externo específico apuntando a un objetivo colectivo. Consiste en la división de tareas y en la asignación de responsabilidades.
Clasificación de la organización Con respecto a este punto, se toman en cuenta numerosos criterios, como: En cuanto a su estructura: puede ser formal o informal. Una organización formal, está planeada y estructurada siguiendo un reglamento interno. Mientras que la organización informal, son las relaciones generadas entre las personas de forma espontánea, resultado del propio funcionamiento y desarrollo de la empresa. En cuanto a la localización: puede ser local, nacional, multinacional, global e internacional. En cuanto a su finalidad: puede ser s er con fin de lucro (empresas), (empresas ), sin fin de lucro (ONG), y con fines representativos, y administrativos (organismos gubernamentales). En cuanto a su propiedad: puede ser privada o pública.
Organización social La organización social debe de ser vista como un conjunto de personas unidas entre sí que presentan ideas en común, lo cual les permite trabajar por un mismo proyecto. Algunos ejemplos de la organización social son el gobierno, la familia, la comunidad, grupo religioso, universidad, escuela, entre otros.
Organización política Se entiende como organización política a la asociación o movimiento político que tiene como función expresar las ideologías de un pueblo en determinados asuntos públicos de interés general.
Organización técnica La organización técnica está compuesta por un grupo de personas que deben de cumplir ciertas tareas de forma sistemática para satisfacer las necesidades de la comunidad. En consideración a lo anterior, al emprender un nuevo proyecto un grupo de personas planifica y evalúa las actividades, en cuanto que otros esperan por la respuesta de ese análisis para cumplir con sus funciones de forma planificada para garantizar la calidad de la gestión, y el éxito.
4.2 Importancia En toda acción que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede ser considerado como la hipótesis de una problemática, teniendo posteriormente un Método que consiste en el procedimiento o el conjunto de acciones que se llevan a acabo para demostrar o refutar este punto de partida, y un Objetivo que presenta la llegada a una Conclusión en particular. Esta forma de trabajar y de poder desenvolvernos en toda actividad social es una forma de Organización, siendo importante la aplicación de una estructura para poder llegar en forma ordenada y no aleatoria a un objetivo, si bien no se descarta la compañía de la suerte, no debemos depender exclusivamente de ella, sobre todo si buscamos repetir la experiencia o que otros puedan realizarla. Podemos definir como Organización a un sistema que se elige para poder lograr un objetivo determinado a través de los Recursos Humanos, siendo derivado del Talento del Individuo y contando a su vez con otras organizaciones derivadas de la misma que permiten elaborar una Metodología de Trabajo para lograr un fín específico, tomando un punto de partida y teniendo un Objeto de Trabajo por sobre el cual elaboraremos y desarrollaremos las actividades. Para una Organización no es necesario contar con un grupo numeroso, sino que simplemente debe haber dos personas per sonas como mínimo, teniendo entre estos dos individuos el principio fundamental de la Cooperación, esto es, que ambas personas puedan lograr una división de los trabajos o bien un trabajo en conjunto para poder lograr el Objetivo Final, pactando para ello distintas Normas de Convivencia y otra clase de reglamentos que permitan dividir y organizar el trabajo o las actividades sociales a realizar.
4.3 Principios Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente relacionados, y son: 1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.
2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. 3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. 4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. 5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a mas de un superior. 6.- Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas. 7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más importantes. 8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema armónico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.
9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
4.4 Etapas de la organización ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN División del trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo. Jerarquización: Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalización: Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con base en su similitud. Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinación: Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.
4.5 sistemas de organización El ser humano en si es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varían en función de su complejidad y actuación para con el medio, la premisa básica para entender y analizar una organización es tener una visión de sistema, por lo cual el enfoque sistémico en su aplicación y análisis de una organización, sostiene la aplicación del pensamiento deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir analizar primero la organización como sistema para luego descender a los detalles de los subsistemas. Con relación a esto, Senn (1988) señala que al analizar una organización se debe analizar el sistema organizacional como un todo y después los detalles de los sistemas de información. Un Sistema Es un todo organizacional y unitario, compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites identificables que lo separan de su supra sistema ambiental. Se considera la Organización como un sistema socio técnico abierto integrado de varios subsistemas, con estas perspectivas, una organización no es simplemente un sistema técnico o social. Más bien, es la integración y estructuración de actividades humanas entorno de varias tecnologías. La Organización es un sistema dinámico constantemente en cambio y en adaptación a las presiones internas y externas, y esta en un proceso continuo de evolución. Chiavenato (2000) señala que las organizaciones son un sistema de actividades, que están coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en común: asi mismo, afirma que existe organización a partir de la interacción de 2 o mas personas. Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea efectivo son los siguientes: Hay personas capaces de comunicarse Están dispuestas a actuar conjuntamente Desean obtener un objetivo en común Sistema Organizacional Es un sistema compuesto de seres humanos, dinero, materiales, equipo, etc; relacionado con el logro de algún objetivo u objetivos. Los componentes básicos del sistema organizacional son: 1) Estructura Organizacional. 2) Especialización del Trabajo. 3) Cadena de mando.
Técnicas de Organización Son herramientas necesarias que nos ayudan a formar una organización formal. Estas técnicas deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organización. A continuación se describen las principales técnicas. Organigrama “El organigrama representa la estructura de una organización; estructura significa… la disposición u ordenación de los órganos o cargos que componen una empresa”
(Hernández Orozco, 2007) “Representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran
las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ésta” (Münch Galindo, 2006) De acuerdo con (Münch Galindo, 2006) nos menciona seis tipos de organización. a. Lineal o militar
b. Funcional o de Taylor
c. Líneo funcional
d. Staff
e. Matricial
f. Por comités
Asimismo, los organigramas los podemos encontrar clasificados por su presentación en verticales, horizontales, mixtos y circulares (Scribd)
1. Organigrama vertical. Son los organigramas que encontramos comúnmente en las organizaciones. Presentan los niveles jerárquicos en orden vertical de arriba hacia abajo.
2. Organigrama horizontal. Los niveles jerárquicos los encontramos ordenados en forma de columnas desplegadas de izquierda a derecha.
3. Organigrama mixto. Conjuga el organigrama tipo vertical y el organigrama tipo horizontal para ampliar las posibilidades de graficación.
4. Organigrama circular. Formado por un cuadro central en el que se coloca a la autoridad máxima, mientras que alrededor se trazan círculos concéntricos que constituyen un nivel de organización. En cada círculo se coloca a los jefes inmediatos y se les relaciona con líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Manuales Son documentos detallados que contienen de forma ordenada y sistémica información acerca de la organización de la empresa. Diagramas de procedimiento o de flujo (flujogramas) Estas representaciones gráficas muestran la sucesión de pasos que conforman un procedimiento. Utilizanlos siguientes símbolos:
Una vez que se ha finalizado el diseño organizativo jerárquico basado en los principios de la organización, surge la necesidad de coordinar para armonizar los esfuerzos, independientemente de la estructura o modelo organizativo que se haya elegido. Al
integrar la organización jerárquica y las actividades por departamento en un todo congruente es necesaria la coordinación. Coordinación “La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con eficacia” (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996) Así podemos decir que la coordinación es la sincronización de actividades, recursos y esfuerzos de una organización con el fin de lograr armonía, unidad, rapidez y eficacia en la consecución de objetivos definidos. Mecanismos de coordinación Estos mecanismos nos ayudan a unir la estructura organizacional. Mintzberg recoge seis mecanismos de coordinación (Gil Estallo & Giner de la Fuente, 2007):
La adaptación mutua Coordina el trabajo mediante el sencillo procedimiento de la comunicación informal. Es el único mecanismo que funciona bajo condiciones difíciles, dado que en estos casos el éxito de la empresa depende de la habilidad de los especialistas a adaptarse entre sí.
La supervisión directa Consigue la coordinación cuando una persona se hace responsable del trabajo de los demás, es decir, dando instrucciones y controlando sus acciones. Surge cuando un cierto número de personas requieren trabajar juntas. Normalización del trabajo o de los procesos Se refiere a la especialización, la programación del contenido del trabajo y los procedimientos a seguir Normalización de los outputs o de resultados En este caso se especifica no lo que se quiere hacer, sino los resultados. Normalización de las habilidades En este caso lo que se estandariza es más al trabajador que el trabajo o los resultados. El trabajador adquiere conocimientos, habilidades o destrezas fuera de la organización para después aplicarlas en el trabajo. Normalización de las reglas Este mecanismo significa que los integrantes de una organización comparten una serie de creencias comunes, por lo tanto lograr coordinarse. Estos mecanismos de coordinación mostrador por Mintzberg podrían considerarse como los elementos básicos de una estructura. “Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua” (El diario de un logístico).
5. LA INTEGRACION De lo constructivo a lo operativo Al enunciar los elementos de la administración, dijimos que los dos primeros se dirigían a la construcción o estructuración del organismo social; planeación y organización. Iniciaremos aquí el estudio de los que tienen por fin manejar, hacer, actuar y operar o funcionar ese organismo social ya construido teóricamente, a saber: la integración, la dirección y el control. En los 2 elementos de la mecanica administrativa, predomina lo que debe ser: prevemos, planeamos y organizamos como deben ser las cosas.
En la división cuatripartita, tan extendida, lógicamente la organización comprende tanto el determinar: ü La estructura de funciones, ü Niveles jerárquicos y obligaciones, ü Reclutamiento, la selección, introducción del personal y ü Articulación de los elementos reales.
Esto a nuestro juicio, tiene el inconveniente de reunir bajo las mimas reglas y técnicas lo que “debe ser”, con lo que realmente es, los cual trae como consecuencia una práctica
indeseable, es decir, la subordinación casi sistemática de lo uno a lo otro, como antes señalamos. Estudiando separadamente la parte final de mecánica y la inicial de la dinámica, podemos mejor adaptar la realidad a lo ideal, o, momentáneamente lo segundo a lo primero, pero sin perder de vista las exigencias de cada aspecto
5.1 CONCEPTO DE LA INTEGRACION Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeación nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando. La organización nos ha señalado quienes, donde y como deben de realizarlo. Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos formados por la planeación y la organización: esto lo hace la integración. Puesto que en las clases de producción, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la integración de las cosas, aquí nos referimos especialmente a las personas, y sobre todo, al aspecto específicamente administrativo.
5.2 SU IMPORTANCIA Es el primer paso práctico de la etapa de la dinámica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teoría formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.
-Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico -Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social, es una función permanente, por que en forma constante hay que estar integrado el organismo, tanto como para proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.
5.2 PRINCIPIOS Principios de integración de las personas 1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos para desempeñar un puesto o función, por sencillos que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto adecuado. Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeñas, se piensa en que las funciones deben de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay mas de ilusión en esto, por que lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo señalamos en la organización. Pueden ocurrir, además, que en los altos niveles administrativos y directivos, si exista cierta adaptación de la función al hombre, ya que, dice v.g.r.. Un gerente tiene ante si una casi infinita gama de posibilidades, y dependerá de su personal capacidad, iniciativa, etc, el hacer su puesto mas importante, ya que, de cierto modo la empresa será Toda ella como sea su jefe supremo. Pero en términos generales, y sobre todo tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que lo racional es adaptar al hombre a la función, y no viceversa, como la racional es adaptar una lave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto representa las condiciones teóricamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a e so que deber ser, debe ser. Por eso drucker ha dicho que la adaptación del hombre al puesto es el problema básico de la industria moderna. Debe cuidarse de que no se busque de suyo hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, pues también en este supuesto se violara el principio, ya que quien lo ocupara, carecería de interés para desempeñar dicho puesto.
2.- De la provisión de elementos administrativos Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la admón. Exige para la eficiente realización de un trabajo. Asi, v. gr.: es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto aunque no lo conozca con precisión, que pueda alcanzar grado de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemático, que debe obedecer fielmente ordenes imprecisas o inadecuadas, que un jefe podrá hacer frente a las responsabilidades, sin la delegación conveniente y eficaz de la autoridad que requiere , que un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la empresa aunque no vea ni una posibilidad de progreso en la misma, etc. 3.-De la importancia de la introducción adecuada El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene espacialísima importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha señalado que una fabrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya eficiencia dependerá de la articulación de las diversas partes, con mayor razón pondrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el último mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia básica. Si tratándose de una maquina, jamás al recibirla se pone a trabajar sin mas, si no que se le ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se esta seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razón debe hacerse tratándose de un hombre, que no es maquina si no persona. Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador se le mande con solo una cedula a su puesto de trabajo donde su jefe se limitara a señalarle sus sitio de labores, darle una explicaron de unos cuantos segundos sobre un puesto y deja a el, por si mismo trate de adaptarse y solo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc. La introducción como veremos adelante, es quizá una d e las técnicas más sencillas, y de las que más grandes rendimientos pueden dar.
Principios De La Integración De Las Cosas Ya hemos señalado anteriormente, que la integración de “las cosas” se estudia en todo
su detalle dentro de las materias de producción, ventas, finanzas, etc. Con todo, señalaremos aquí las nociones fundamentales al respecto. Si la integración, como todas las demás partes de la administración, requiere fundarse en principios generales que sirvan es base a las políticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en acción eficazmente las técnicas respectivas.
A) del carácter administrativo de esta integración
Podrá parecer, ante todo, que estudiar sistema de reproducción, ventas, finanzas, etc. Es problemas técnicos, más no admisnitrativo. Asi, para la producción, parece más adecuado un ingeniero, que una admisnitrador, para las finanzas, un contador especializado a estos financieros, etc.
B) del abastecimiento oportuno “representando todos los elem entos materiales una inversión. Debe disponerse en cada
momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal que, ni falten en determinado momento, estando eficiencia, ni sobren necesariamente, recargados costos y disminuyendo correlativamente las utilidades”
C) De la instalación y mantenimiento
“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales representa
costos necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos, debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al minino”
D) De la delegación y control “Si toda administración supone delegación, en materia de integración d e cosas ---aspecto
eminentemente técnico--- con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de
un sistema estable la responsabilidad o los detalles esta establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantenga permanentemente informada de resultados generales”
5.4 REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS Advertencia previa Por tratarse de un campo eminentemente “factual”, creemos que resulta mas claro que
objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrlo. Se ha dicho que la integración nace de personas totalmente extrañas a la empresa miembros debidamente articulados en su jerarquía
A) Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas totalmente extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a la misma como despertando en ellos el interese necesario.
B) Selección: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio anunciado antes.
C) Introducción: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma más rápida y adecuada.
D) Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible.
LAS TÉCNICAS APROPIADAS 1. El primer problema supone, además de la precisión de las políticas de crecimiento expansión, mejoramiento, etc., la formación de gráficos de organización toma actuales y potenciales pero si tomamos en cuenta que la técnica de desarrollo de ejecutivos supone tiempo para prepararlos adecuadamente, y que, por lo mismo, debemos comenzar a
desarrollar ahora los que habremos de requerir dentro de 2 a 3 años, necesita remos tener también una grafica potencial, ya que aun reconocimiento que “deberían existir” en
nuestra empresa no podemos tenerlos ahora, pero confiamos en tener un futuro próximo tales ejecutivos.
2. Las cualidades, aptitudes, requisitos en general para cada puesto deberían quedarse, como mínimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos.
3. La determinación de cual y como es el material humano con que contamos, implica uno de los problemas mas serios en el desarrollo ejecutivo
4. La determinación de las fechas en que iremos requiriendo a los futuros ejecutivos, y de la forma concreta de llenar las vacantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las llamadas “tablas de reemplazo”
5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, en nuestra opinión a distraimiento capacitación y formación
6 DIRECCIÓN 6.1 Concepto Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las re laciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo
y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistema s, en un todo unificado. La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través d e los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización. La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la
función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".
6.2 Importancia. La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros ci nco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a p reparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
6.3 Principios. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un prob lema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 6.4 ETAPAS DE LA DIRECCION 1. Toma de decisiones. La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisión es necesario: 1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.
5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
6. El control 6.1 Concepto Es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración. El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera : "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610) Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repetición". (p.62). Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales: En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias. En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
6.2 Importancia El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo e l control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.
6.3 PRINCIPIOS La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido sino se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, ser oportuno, es decir, debe de aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. Un control cuando no es oportuno, car ece de validez y, obviamente, reduce la consecuencia de los objetivos al mínimo. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenta en relación con los planes deben de ser analizados detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control solo deberá implementarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de él; de nada servirá esta servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúen resultan menores que el costo y el y tiempo que implica su implantación. De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticas, estadísticos o aleatorios. De la función controlada. La función controladora por ningún motivo de comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe de estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter personal.
6.4 Etapas de control a) .- Establecimiento de estándares. b) .- Medición de resultados. c) .- Corrección. d) . Retroalimentación. Establecimiento de estándares Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo ó patrón sobre el cual se efectúa el control. Los estándares son el parámetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa. Ralph C. Davis menciona que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, además, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar ésta con la inversión de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo. Posición en el mercado.- Estándares que se utilizan para determinar la aceptación de algún producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercialización para tal efecto. Productividad.- Se aplica tanto en el área de producción como en todas las áreas que conforman la empresa, se obtiene en base al estándar horas-máquina, horas-hombre. Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de nuestro producto en comparación con la competencia. Desarrollo del personal.- Estándar enfocado al elemento humano, concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo. Evaluación de la actuación.- Determina los límites de productividad del elemento humano en la empresa. MEDICIÓN DE RESULTADOS Como su nombre lo indica, en ésta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estándares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de información de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la información que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la comunicación. Al realizar la medición y obtención de la información arriba señalada, es conveniente comparar los resultados medidos con los estándares previamente fijados, obteniendo así las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizada.
CORRECCIÓN Los controles tienden a conducir a la acción correctiva, cuando detectamos fallas, debemos verificar donde está el mal, cómo sucedió, quien es el responsable y así tomar las medidas de corrección pertinentes. Cuando en la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los estándares, es conveniente hacer el ajuste ó corrección correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviación es un
síntoma ó una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el número vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercialización ha sido muy raquítico. Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentación, de acuerdo a lo anterior, es en éste proceso donde se entrelaza la planeación y el control.
RETROALIMENTACIÓN Es el proceso mediante el cual, la información que se obtiene en el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Dependerá mucho de la calidad de la información que se obtenga para que la retroalimentación
6.6 CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES El control se aplica a las 4 áreas básicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. CONTROL DE PRODUCCIÓN La función de control en esta área busca El incremento de la eficacia, la reproducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del pr oducto. Control de calidad.- Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un efecto en El producto. Control de inventarios.- Su objetivo primordial es determinar El nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados Control de producción.- El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar El modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de compras.- Relacionada fuertemente con El co ntrol de inventarios, esta función verídica El cumplimiento de actividades tales como: Selección adecuada de los proveedores Evaluación de la cantidad y calidad especifica por El departamento solicitante
Control de los pedidos desde El momento de su requisición hasta la llegada de los materiales 8. Áreas del control El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la empresa son: CONTROL DE MERCADOTECNIA Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general, y para la elaboración de estrategias y planes de Mercadotecnia. Control de ventas.- Los pronósticos y presupuestos de las ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permitan fijar normas de realización sin las cuáles seria avaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. CONTROL DE FINANZAS Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y de los rendimientos en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Control Presupuestal.- Como ya se estudio, los presupuestos se elaboran durante El proceso de planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Control Contable.- Ninguna empresa por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. CONTROL DE RECURSOS HUMANOS Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva acabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos Evaluación de la actuación Evaluación de reclutamiento evaluación Evaluación de capacitación y desarrollo Evaluación de la motivación.
Evaluación de sueldos y salarios Evaluación sobre seguridad, y servicios y prestaciones
6.7 Técnicas de control Son las herramientas de Las que se apoya el administrador para llevar a cabo el proceso de control Las cuales son Sistemas de información en estas están la contabilidad, la auditoria, el presupuesto, reportes e informes, formas, archivos ( memorias expedientes etc) comprende todo lo que tiene q ver con el manejo de información ya q estas son multiple y variables Reportes e informes q puede ser informes de control q se utilizan para el control directo de las operaciones.- reportes se presentan en datos mas extensos y concretos a fin q la gerncia pueda formular planes. –graficas y diagramas- proceso procedimientos de Gantt El diagrama de Gantt es una
popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director de un proyecto que le permite realizar una representación gráfica del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto. A pesar de esto, , procedimiento hombre maquina, mano izquierda mano derecha. Es la representación grafica donde intervienen los hombres y las maquinas este diagrama busca la optimización de los recursos al máximo estudio de métodos –tiempos y movimientos, estándares etc El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición de trabajo utilizado con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos Métodos cuantitativos -redes- camino critico de pert para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. -modelo matemáticos
-investigaciones de operaciones -estadistica -calculos probalisticos -programacion dinámica-
Estos tienen en común EL EMPLEO DE LAS MATEMATICAS como herramienta fundamental y siguen a un mismo objetivo que son la racionalización sistematica de los procedimientos o métodos para la correcta toma de decisiones y asi dar con la solución mas favorable para la empresa
CONTROL INTERNO Se refiere a la aplicación de los principios de control y sus propósitos básicos son 1 la obtención de información correcta y segura 2 la protección de los activos de la empresa 3 la promoción de la eficiencia en la operación
7. Nuevo Perfil del administrador ¿Cuál debe ser el perfil profesional del administrador en estos tiempos de la llamada nueva economía y de la globalización? ¿Es posible un perfil del profesional en administración a nivel latinoamericano o no lo creemos necesario? ¿Nos evitamos problemas y simplemente lo transcribimos de un college norteamericano? Ha pasado mucho tiempo desde mi época de estudiante universitario, el perfil de ese entonces ha sufrido cambios de conformidad al contexto en que vivimos. La labor docente, profesional, de investigación y la obtención de nuevos conocimientos me permite atreverme a proponer el siguiente perfil: 1. El Licenciado en Administración debe ser un profesional universitario preparado de manera integral con una sólida formación humanística, científica y tecnológica, con una visión multidisciplinaria del proceso administrativo, es decir, hábil en el campo de la Planificación, la Organización, la Dirección y el Control, especialista en coordinar los
