TEXTO UNIVERSITARIO
COMPILADO DE MARKETING EMPRESARIAL II Miguel Limo Vásquez Código……………….. Compilador
Chimbote, Perú
MARKETING EMPRESARIAL II Serie UTEX Primera Edición 2015 Miguel Limo Vásquez De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Ancash – Perú Telf.: (043) 327846.
Texto digital Decreto Legislativo 822 – Ley sobre el Derecho de Autor Artículo 43º.- Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitido sin autorización del autor: a) La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de exámenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.
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ÍNDICE GENERAL ÍNDICE GENERAL ..................................................................................................................... 3 PRESENTACIÓN DEL DOCENTE .......................................................................................... 6 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 7 UNIDADES DE APRENDIZAJE ............................................................................................... 8 PRIMERA UNIDAD: DEFINICIÓN, FUNCIÓN Y DESARROLLO DE UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ….. ................................................................................. 9 CAPÍTULO I: DEFINICIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ....... 10 1. DEFINICIÓN DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS …………………………..10 2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DEMERCADOS …………………….......12 3. EL PAPEL DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN LA TOMA DE DECICIONES ……………………………………………………………………… .14 4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS E INTELIGENCIA COMPETITIVA ………………………………………………………………………………..………. 16 5. LA DECICIÓN DE REALIZAR INVESTIGACIÓN DE MERCADOS …………. 17 6. EL PAPEL DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN EL SIM Y SAD 18 7. ÉTICA EN LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS …………………………… 19
1. 2. 3. 4. 5. 6.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
CAPÍTULO II: SEGEMENTACIÓN DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Y POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO …………… …………………… 21 SEGMENTACIÓN DE MERCADOS …………………………………………… 22 CONSUMIDORES FINALES Y USUARIOS EMPRESARIALES……………… 26 SEGMENTACIÓN DE MERCADOS DE CONSUMIDORES ………………… 27 SEGMENTACIÓN D EMERCADOS DE NEGOCIOS ……………………… 32 ESTRATEGIA PARA MERCADO META ………………………………… 36 POSICIONAMIENTO…………………………………………………………… 41 CAPÍTULO III: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA EN LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y DESARROLLO DEL ENFOQUE……………………… 44 IMPORTANCIA DE LA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA..……………………… 44 EL PROCESO DE DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y DESARROLLO DEL ENFOQUE ……………………………………………………………………………45 CONTEXTO AMBIENTAL DEL PROBLEMA……………………………………..47 PROBLEMA DE DECISIÓN ADMINSITRATIVA Y PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS………………………………………………..51 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS……..52 COMPONENTES DEL ENFOQUE ………………………………………………..54 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES……………………...58 CAPÍTULO IV: FUNCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN, TIPO Y FUENTES DE INFORMACIÓN EN UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADO…………….….59 FUNCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING……………………….…59 SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MARKETING………………………………63 SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES……………………………………66 BASES DE DATOS, ALMACENES DE DATOS Y DETECCIÓN ANALÍTICA DE DATOS……………………………………………………………………………....68 PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN DE MARKETING………………………….71 INTELIGENCIA COMPETITIVA……………………………………………………86 CUESTIONES ÉTICAS EN LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING…………..88 ESTATUS DE LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING………………………89 3
CAPITULO V: PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS…………91 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA, DE LAS ALTERNATIVAS DE DECISIÓN Y DE LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………92 2. DESARROLLO DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN……………………………….94 3. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN……………………………………………..99 4. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN………………………………………………..100 5. PRESENTACIÓN DE CONCLUSIONES………………………………………...100 6. TOMA DE DECISIONES………………………………..…………………………100 CAPITULO VI: DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA……101 1. PROCEDIMIENTO ESTADÍSTICO PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA MUESTRA…………………………………………………………..………………101 2. OTRAS TÉCNICAS DE MUESTREO PROBABILÍSTICO……………………..101 3. AJUSTE DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA DETERMINADO DE FORMA ESTADÍSTICA…………………………………………………………………….102 RESUMEN ………………………………………………………………………105 AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................. 106 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 107 SEGUNDA UNIDAD: INTERPRETACIÓN DE DATOS, TRABAJO DE CAMPO; LOS MERCADOS GLOBALES, DE CONSUMO Y NEGOCIOS……………………………108 CAPITULO VII: ELABORACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN. ………………………………………………………………109 1. DISEÑO DE CUESTIONARIOS Y FORMATOS………………………………..109 2. PROCESO DEL DISEÑO DEL CUESTIONARIO……………………………....111 3. FORMATOS PARA LA OBSERVACIÓN……………………………………...…134 CAPITULO VIII: TRABAJO DE CAMPO, APLICACIÓN DE ENCUESTAS………………………………………………………………………..135 1. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DE CAMPO………………………………...135 2. PROCESOS DEL TRABAJO DE CAMPO Y DE RECOLECCIÓN DE DATOS……..………………………………………………………………………..136 3. LA ÉTICA EN LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS…………………...…….143
1. 2. 3. 4. 5.
CAPITULO IX: LOS MERCADOS GLOBALES Y EL MARKETING……..144 LOS MERCADOS GLOBALES Y EL MARKETING……………………………144 LA ATRACCIÓN DEL MARKETING INTERNACIONAL……………………….148 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL MARKETING INTERNACIONAL……………………………………………………………….....149 ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN PARA LOS MERCADOS INTERNACIONALES………………………………………………………………158 DISEÑO DE LA MEZCLA DE MARKETING…………………………………….163
CAPITULO X: MERCADOS DE CONSUMO Y COMPORTAMIENTO DE COMPRA…………………………………………………………………………166 1. EL MERCADO DEL CONSUMIDOR………………………………….………….166 2. TOMA DE DECISIONES DEL CONSUMIDOR………………………..………..173
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CAPITULO XI: MERCADO DE NEGOCIOS Y COMPORTAMIENTO DE COMPRA…………………………………………………………………………196 1. NATURALEZA Y CAMPO DE ACCIÓN DEL MERCADO DE NEGOCIOS…196 2. COMPONENTES DEL MERCADO DE NEGOCIOS…………………………..198 3. CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA DEL MERCADO DE NEGOCIOS 204 RESUMEN……………………………………………………………………….208 AUTOEVALUACIÓN……………………………………………………………210 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………..…211 TERCERA UNIDAD: LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL MARKETING……………..212 CAPITULO XII: NEUROMARKETING………………………………………213 1. RELEVANTE FUSIÓN DE SABERES ………………………………………..213 CAPITULO XIII: LANZAMIENTO DE NUEVAS OFERTAS DE MERCADO……………………………………………………………………….233 1. DESAFÍOS EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS…………….233 2. ESTRATEGIASORGANIZACIONALES……………………………………….…236 3. GESTIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO: LAS IDEAS………………...238
1. 2. 3. 4. 5. 6.
CAPÍTULO IVX: GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO A LARGO PLAZO………………………………………………243 GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO A LARGO PLAZO………………………………………………………………………………243 MARKETING INTERNO…………………………………………………………..246 MARKETING SOCIALMENTE RESPONSABLE……………………………249 MODELOS DE NEGOCIO SOCIALMENTE RESPONSABLES……………..256 MARKETING CON CAUSA……………………………………………………….257 MARKETING SOCIAL……………………………………………………………259 RESUMEN……………………………………………………………………….262 AUTOEVALUACIÓN……………………………………………………………263 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………..264
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PRESENTACIÓN DEL DOCENTE El Licenciado en Administración de Empresas, Miguel Limo Vásquez es egresado de la Universidad Privada Del Norte, con más de 15 años en el ambito comercial y 6 años en la gestión académica, durante este tiempo se ha desempeñado como gestor en la empresa privada, desarrollando
estrategias
comerciales
para
el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
La investigación de mercados es la función que conecta al consumidor, al cliente y al público con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas del marketing; para generar, perfeccionar y evaluar las acciones de marketing; para monitorear el desempeño del marketing y mejorar su comprensión como un proceso.
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INTRODUCCIÓN Estimado estudiante: La asignatura de Marketing Empresarial II se encuentra en el VI Ciclo de estudio de la Carrera Profesional de Admiinistración. Esta asignatura es fundamental para el desarrollo de las estrategias de mercado; el texto se divide en tres unidades, siendo la primera; función y desarrollo de una investigación de mercados, en donde se desarrollan temas como: Definición de una investigación de mercados, la segunda unidad Interpretación de datos, trabajo de campo; los mercados globales, de consumo y negocios; mientras que la última unidad Las nuevas tendencias del marketing.
En La primera Unidad desarrollamos temas como: Definición de investigación de mercados, segmentación mercados, Desarrollo del plan de investigación y cálculo del tamaño de la muestra.
En la segunda unidad enfocamos los temas, Elaboración de los instrumentos de investigación, trabajo de campo y aplicación de encuestas, mercados globales y el marketing, mercados de consumo y mercados de negocios.
Finalmente en la tercera unidad, nos concentramos en el neuromarketing, lanzamientos de nuevas ofertas al
mercado y gestión de una organización de
marketing holístico a largo plazo.
Lic Adm Miguel Limo Vásquez
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UNIDADES DE APRENDIZAJE
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PRIMERA UNIDAD: DEFINICIÓN, FUNCIÓN Y DESARROLLO DE UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
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Tomado de: Malhotra, Naresh K. (2008) Investigación de Mercados. Mexico, Perason Educación.
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS “El papel del investigador de mercados debe incluir habilidades de asesoría, competencia técnica y administración eficaz. Su papel se enfoca en brindar información para identificar tanto los problemas de marketing como las soluciones que permitan emprender acciones” Michael Baumgardner, Presidente y Director General, Burke, Inc.
1. DEFINICIÓN DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS La American Marketing Association propone la siguiente definición formal de la investigación de mercados:
La investigación de mercados es la función que conecta al consumidor, al cliente y al público con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas del marketing; para generar, perfeccionar y evaluar las acciones de marketing; para monitorear el desempeño del marketing y mejorar su comprensión como un proceso. La investigación de mercados especifica la información que se requiere para analizar esos temas, diseña las técnicas para recabar la información, dirige y aplica el proceso de recopilación de datos, analiza los resultados, y comunica los hallazgos y sus implicaciones.
La investigación de mercados es la identificación, recopilación, análisis, difusión y uso sistemático y objetivo de la información con el propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación y solución de problemas y oportunidades de marketing.
Varios aspectos de esta definición son de interés. Primero, la investigación de mercados es sistemática: todas las etapas del proceso de investigación de mercados se requiere la planeación metódica. Los procedimientos que se siguen en 10
cada etapa son metodológicamente sólidos, están bien documentados y, en la medida de lo posible, se planean con anticipación. Su uso del método científico se refleja en el hecho de que se obtienen y analizan datos para probar ideas o hipótesis previas.
La investigación de mercados intenta aportar información precisa que refleje la situación real. Es objetiva y debe realizarse de forma imparcial. Aunque siempre es influida por la filosofía del investigador, debería estar libre de los sesgos personales o políticos del investigador o de la administración. La investigación que está motivada por un beneficio personal o político infringe los estándares profesionales, ya que implica un sesgo deliberado para obtener hallazgos predeterminados.
Las organizaciones realizan investigación de mercados por dos razones: 1. identificar y 2. resolver problemas de marketing. Como se muestra en la figura 1.1, tal distinción sirve de base para clasificar la investigación de mercados en estudios para identificar o para resolver el problema.
La investigación para la identificación del problema se lleva a cabo para ayudar a identificar problemas que quizá no sean evidentes a primera vista, pero que existen o es probable que surjan en el futuro. Algunos ejemplos de este tipo de investigación incluyen estudios de potencial de mercado, participación de mercado, imagen de una marca o compañía, características del mercado, análisis de ventas, pronósticos a corto y a largo plazos, y tendencias comerciales. Figura 1.1
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2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Paso 1: definición del problema El primer paso en cualquier proyecto de investigación de mercados es definir el problema. Al hacerlo, el investigador debe considerar el propósito del estudio, la información antecedente pertinente, la información que se necesita y la forma en que se utilizará para la toma de decisiones. La definición del problema supone hablar con quienes toman las decisiones, entrevistas con los expertos del sector, análisis de los datos secundarios y, quizás, alguna investigación cualitativa, como las sesiones de grupo. Una vez que el problema se haya definido de manera precisa, es posible diseñar y conducir la investigación de manera adecuada. Paso 2: desarrollo del enfoque del problema El desarrollo del enfoque del problema incluye la formulación de un marco de referencia objetivo o teórico, modelos analíticos, preguntas de investigación e hipótesis, e identificación de la información que se necesita. Este proceso está guiado por conversaciones con los administradores y los expertos del área, análisis de datos secundarios, investigación cualitativa y consideraciones pragmáticas.
Paso 3: formulación del diseño de investigación Un diseño de investigación es un esquema para llevar a cabo un proyecto de investigación de mercados. Expone con detalle los procedimientos necesarios para obtener la información requerida, y su propósito es diseñar un estudio que ponga a prueba las hipótesis de interés, determine las posibles respuestas a las pregun tas de investigación y proporcione la información que se necesita para tomar una decisión. El diseño también incluye la realización de investigación exploratoria, la definición precisa de las variables y el diseño de las escalas adecuadas para medirlas. Debe abordarse la cuestión de cómo deberían obtenerse los datos de los participantes (por ejemplo, aplicando una encuesta o realizando un experimento). También es necesario diseñar un cuestionario y un plan de muestreo para seleccionar a los participantes del estudio. De manera más formal, la elaboración de un diseño de investigación incluye los siguientes pasos:
Definición de la información necesaria.
Análisis de datos secundarios.
Investigación cualitativa.
Técnicas para la obtención de datos cuantitativos (encuesta, observación y experimentación). 12
Procedimientos de medición y de escalamiento.
Diseño de cuestionarios.
Proceso de muestreo y tamaño de la muestra.
Plan para el análisis de datos.
Paso 4: trabajo de campo o recopilación de datos La recopilación de datos implica contar con personal o un equipo que opere ya sea en el campo, como en el caso de las encuestas personales (casa por casa, en los centros comerciales o asistidas por computadora), desde una oficina por teléfono (telefónicas o por computadora), por correo (correo tradicional y encuestas en panel por correo en hogares preseleccionados), o electrónicamente (por correo electrónico o Internet). La selección, capacitación, supervisión y evaluación adecuadas del equipo de campo ayuda a minimizar los errores en la recopilación de datos. Paso 5: preparación y análisis de datos La preparación de los datos incluye su revisión, codificación, transcripción y verificación. Cada cuestionario o forma de observación se revisa y, de ser necesario, se corrige. Se asignan códigos numéricos o letras para representar cada respuesta a cada pregunta del cuestionario. Los datos de los cuestionarios se transcriben o se capturan en cintas o discos magnéticos, o se introducen directamente a la computadora. Los datos se analizan para obtener información relacionada con los componentes del problema de investigación de mercados y, de esta forma, brindar información al problema de decisión administrativa. Paso 6: elaboración y presentación del informe Todo el proyecto debe documentarse en un informe escrito donde se presenten las preguntas de investigación específicas que se identificaron; donde se describan el enfoque, el diseño de investigación y los procedimientos utilizados para la recopilación y análisis de datos; y donde se incluyan los resultados y los principales
resultados.
Los
hallazgos
deben
presentarse
en
un
formato
comprensible que facilite a la administración su uso en el proceso de toma de decisiones. Además, debe hacerse una presentación oral para la administración, en la cual se usen tablas, figuras y gráficas para mejorar su claridad e influencia. Internet sirve para difundir los resultados e informes de la investigación de mercados, colocándolos en la Web para que estén disponibles para los administradores de todo el mundo. 13
Como lo señala el siguiente ejemplo, la descripción del proceso de investigación de mercados es bastante común en la investigación realizada por las principales corporaciones.
3. EL PAPEL DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN LA TOMA DE DECISIONES DE MARKETING El paradigma básico del marketing que se describe en la figura 1.2 permite entender mejor la naturaleza y el papel de la investigación de mercados.
El marketing destaca la identificación y satisfacción de las necesidades del cliente. Para determinar esas necesidades y poner en práctica estrategias y programas de marketing que las satisfagan, los gerentes de marketing necesitan información sobre los clientes, los competidores y otras fuerzas del mercado. En los últimos años, muchos factores han aumentado la necesidad de contar con más y mejor información. A medida que el alcance de las empresas se vuelve nacional e internacional, se ha incrementado la necesidad de información sobre mercados mayores y más distantes. Al aumentar la prosperidad y complejidad de los consumidores, los gerentes de marketing necesitan mejor información sobre la forma en que responderán a los productos y a otras ofertas de marketing. Al hacerse más intensa la competencia, los gerentes necesitan información acerca de la eficacia de sus herramientas de marketing. Conforme los cambios ambientales son más rápidos, los gerentes de marketing requieren información más oportuna.
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Figura 1.2 El papel de la investigación de mercados
La tarea de la investigación de mercados es evaluar las necesidades de información y proporcionar a la administración conocimientos relevantes, precisos, confiables, válidos, actualizados y que puedan llevarse a la práctica. El competitivo ambiente actual del marketing y los costos siempre crecientes que se atribuyen a malas decisiones requieren que la investigación de mercados brinde información sólida. Las buenas decisiones no son viscerales ni se basan en presentimientos, intuición o aun juicios puros. Figura 1.3 Metodología de Power Decisions
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El uso de la investigación de mercados y de las herramientas para aclarar las decisiones ayuda a los clientes a sacar provecho de la información proporcionada por la investigación de mercados para descubrir estrategias de marketing que funcionen. Power Decisions investiga, evalúa y facilita la entrada de sus clientes al mercado y el crecimiento de su participación en el mismo. La figura 1.3 es una representación gráfica de la metodología de Power Decisions.
4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS E INTELIGENCIA COMPETITIVA
La inteligencia competitiva (IC) se define como el proceso de mejorar la competitividad en el mercado gracias a una mayor comprensión de los contrincantes de una empresa y del ambiente de competencia. Este proceso es inequívocamente ético. Incluye la recopilación y el análisis legales de información concerniente a las capacidades, vulnerabilidades e intenciones de los competidores de la empresa, mediante el uso de bases de datos y otras “fuentes abiertas” de información, así como de la indagación ética de la investigación de mercados.
La inteligencia competitiva permite a la alta administración de compañías de todos los tamaños tomar decisiones informadas, acerca de todo lo que concierne a marketing, investigación y desarrollo, y tácticas para invertir en estrategias de negocios a largo plazo. La inteligencia competitiva eficiente es un proceso continuo que implica la recopilación legal y ética de información, un análisis que no evita las conclusiones desagradables, y la difusión controlada de la información que puedan poner en práctica entre quienes toman las decisiones. La inteligencia competitiva forma parte esencial de la incipiente economía del conocimiento. Al analizar los movimientos de los rivales, la inteligencia competitiva permite a las compañías anticipar desarrollos del mercado, en vez de limitarse a reaccionar ante ellos. Si bien la investigación de mercados desempeña un papel central en la recopilación, análisis y difusión de la información de la inteligencia competitiva, ésta ha evolucionado como una disciplina independiente. La Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) está formada por organizaciones que realizan actividades de inteligencia competitiva para compañías grandes y pequeñas, a las cuales informan de manera oportuna sobre los cambios en el paisaje competitivo.
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5. LA DECISIÓN DE REALIZAR INVESTIGACIÓN DE MERCADOS La investigación de mercados resulta benéfica en diversas situaciones; sin embargo, la decisión de realizarla no es automática. Esta decisión debe sustentarse en consideraciones como la comparación entre costos y beneficios, los recursos disponibles para realizar la investigación y para llevar a la práctica sus hallazgos, así como la actitud de la administración hacia su realización. La investigación de mercados debería realizarse cuando el valor de la información que genera supera los costos de llevarla a cabo. En general, cuanto más importante sea la decisión que enfrenta la administración y mayor sea la incertidumbre o el riesgo que ésta implica, mayor será el valor de la información obtenida. Se dispone de procedimientos formales para cuantificar tanto el valor esperado como los costos de un proceso de investigación de mercados. Aunque en la mayoría de los casos el valor de la información es mayor que los costos, en ciertos casos llega a suceder lo contrario. Por ejemplo, un fabricante de pasteles quería entender las compras que hacían los consumidores en tiendas pequeñas. Nuestra recomendación fue no realizar un proyecto importante de investigación de mercados, cuando descubrimos que menos de 1 por ciento de las ventas provenían de esas tiendas, y que era poco probable que tal situación cambiara durante los siguientes cinco años.
Los recursos, en especial el tiempo y dinero, son siempre limitados. Sin embargo, si no se dispone de las cantidades adecuadas de tiempo o dinero para realizar un proyecto de calidad, es probable que ese proyecto no deba llevarse a cabo. Es mejor no realizar un proyecto formal que emprender uno donde la falta de recursos ponga en riesgo la integridad de la investigación. Asimismo, una empresa puede carecer de los recursos para poner en práctica las recomendaciones resultantes de los hallazgos de una investigación de mercados, en cuyo caso no se justifica invertir los recursos en la realización del estudio. Y si la administración no tiene una actitud positiva hacia la investigación, es probable que el informe del proyecto acumule polvo después de su realización. Sin embargo, quizás haya excepciones a esa directriz. Realizamos un proyecto para una cadena de ventas al detalle cuya administración que mostraba hostilidad hacia el proyecto, aunque la investigación fue encargada y financiada por la organización matriz. Aunque la administración de la tienda se oponía a los resultados, lo cual se reflejaba negativamente en la cadena de tiendas, la compañía matriz puso en práctica nuestra recomendación.
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Hay otros casos que pueden ser un argumento en contra de la realización de un proyecto de investigación de mercados. Si la organización ya dispone de la información requerida, si ya se tomó la decisión para la cual se emprendería la investigación, o si la investigación va a utilizarse con fines políticos, entonces el valor de la información generada se reduce considerablemente y en general no se justifica el proyecto. No obstante, si se toma la decisión de realizar la investigación, la administración tiene a su disposición a los proveedores de servicios y estudios de mercados para obtener la información específica que necesita. Figura 1.4 Sistemas de Informaciónde Marketing frente a Sistemas de Apoyo a las decisiones
6. EL PAPEL DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN EL SIM Y EL SAD En un apartado anterior se definió la investigación de mercados como la identificación, recopilación, análisis y difusión sistemáticos y objetivos de información para su uso en la toma de decisiones de marketing. La información obtenida mediante la investigación de mercados, así como de fuentes como registros internos e inteligencia de marketing, se convierte en una parte integral del sistema de información de marketing (SIM) de la empresa. Un sistema de información de marketing (SIM) es un conjunto formalizado de procedimientos para generación, análisis, almacenamiento y distribución continuos de información a quienes toman las decisiones de marketing. Advierta que la definición del SIM es similar a la de la investigación de mercados, salvo por el hecho de que el SIM proporciona la información en forma continua, en vez de hacerlo en función de estudios realizados con un propósito determinado. El diseño de un SIM se enfoca 18
en las responsabilidades, el estilo y las necesidades de información de quienes toman las decisiones. La información recabada de diversas fuentes, como las facturas y la inteligencia de marketing (incluyendo la investigación de mercados) se combina, y se presenta en un formato que pueda usarse con facilidad en la toma de decisiones. Es posible obtener más información de un SIM que de los proyectos de investigación de mercados ad hoc; no obstante, el SIM está limitado en la cantidad y naturaleza de la información que proporciona, y en la forma en que ésta es utilizada por la persona que toma las decisiones. Esto se debe a que la información se estructura de forma rígida y no es fácil de manipular.
Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD), desarrollados para superar las limitaciones del SIM, permiten a quienes toman las decisiones interactuar directamente con bases de datos y modelos de análisis. Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) son sistemas integrados que incluyen hardware, redes de comunicación, bases de datos, bases de modelos, bases de software y al usuario del SAD (la persona que decide), que reúnen e interpretan la información para la toma de decisiones. La investigación de mercados aporta información a la base de datos, modelos de marketing y técnicas analíticas a la base de modelos, y programas especializados para analizar los datos de marketing con la base de software. Existen varias diferencias entre el SAD y el SIM (véase la figura 1.4). Un SAD combina el uso de modelos y técnicas analíticas con el acceso tradicional y las funciones de recuperación de un SIM. El SAD puede usarse con facilidad de un modo interactivo, y adaptarse a los cambios en el ambiente y al enfoque del usuario sobre la toma de decisiones. Además de mejorar la eficiencia, el SAD también ayuda a mejorar la eficacia de la toma de decisiones con el uso de un análisis condicional. El SAD ha sido desarrollado para sistemas expertos que utilizan procedimientos de inteligencia artificial para incorporar el juicio experto.
7. ÉTICA EN LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Varios aspectos de la investigación de mercados tienen fuertes implicaciones éticas. Como se explicó antes, la investigación de mercados por lo general es realizada por empresas comerciales (es decir, con fines de lucro) que son organizaciones independientes (proveedores externos) o departamentos dentro de las corporaciones (proveedores internos). La mayoría de la investigación de mercados se realiza para clientes que representan a empresas comerciales. La motivación en las utilidades en ocasiones hace que los investigadores o los clientes 19
pongan en riesgo la objetividad o profesionalismo asociados con el proceso de investigación de mercados.
A menudo se afirma que en la investigación de mercados hay cuatro interesados: 1. el investigador, 2. el cliente, 3. el encuestado y 4. el público, quienes tienen ciertas responsabilidades entre sí y con el proyecto de investigación. Los problemas éticos surgen cuando los intereses de las partes están en conflicto y cuando uno o más de los interesados no cumplen con sus responsabilidades. Por ejemplo, si el investigador no sigue los procedimientos adecuados de la investigación de mercados, o si el cliente altera los resultados en la publicidad de la compañía, se están violando las normas éticas. Los problemas éticos se resolverían si los interesados se comportan de manera honorable. Se dispone de códigos de conducta, como el código de ética de la American Marketing Association, para orientar la conducta y ayudar a resolver los dilemas éticos. Con la finalidad de que usted revise esos códigos de conducta.
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Tomado de: Stanton, Willian; Etzel, Michael; Walker, Bruce; (2007) Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc Graw Hill
CAPÍTULO II: SEGMENTACIÓN, DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Y POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO PANORAMA DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO Y LOS MERCADOS META Definimos el mercado como las personas u organizaciones con 1) necesidades por satisfacer, 2) dinero para gastar y 3) disposición para gastarlo. Sin embargo,
en
un
mercado
completo
siempre
existe
diversidad
entre
los
compradores. No todos los consumidores que se ponen pantalones quieren usar
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(jeans). Algunos vacacionistas se embarcan en un crucero para descansar y relajarse, en tanto que otros buscan aventuras y emociones. En cuanto a las empresas, no todas las que ocupan computadoras requieren la misma cantidad de memoria o de velocidad, ni todos los compradores de software necesitan el mismo grado de asesoría experta.
Esto indica que en el mismo mercado general hay grupos de clientes, segmentos de mercado, con diferentes deseos, preferencias de compra o forma de uso de productos. En algunos mercados las diferencias son relativamente menores y los beneficios que buscan los consumidores se satisfacen con una sola mezcla de marketing. Pero en otros mercados algunos clientes no están dispuestos a hacer las concesiones que exige una mezcla única. En consecuencia, la empresa debe decidir qué segmento o segmentos atacar: una estrategia llamada marketing por objetivo. Para un segmento meta, la compañía debe establecer una posición en las mentes de sus miembros mediante el diseño e implantación de una mezcla de marketing. Una empresa que se dirige a un solo segmento tendría una sola mezcla de marketing, en tanto que otra que atiende varios segmentos tendría igual número de mezclas de marketing.
Ahora bien, antes de definir las posiciones y diseñar la mezcla de marketing, es preciso identificar y describir los posibles mercados meta. Este proceso se denomina segmentación de mercado.
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1. SEGMENTACIÓN DE MERCADO, La variación en las respuestas que los clientes brindan a una mezcla de marketing puede deberse o referirse a diferencias en los hábitos de compra, las formas en que se usa un bien o servicio o los motivos para comprarlo. Los mercadólogos orientados a los clientes toman en cuenta estas diferencias, pero por lo regular no pueden darse el lujo de diseñar una mezcla de marketing para cada cliente. En consecuencia, la mayoría de los vendedores operan entre los extremos de una mezcla de marketing para todos y una para cada cliente. Hacer lo anterior exige una segmentación del mercado, la división del mercado total de un bien o servicio en varios grupos menores y homogéneos. La esencia de la segmentación es que los miembros de cada grupo son semejantes respecto de los factores que influyen en la demanda. Un elemento importante del éxito de una compañía es la capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. 1.1
Beneficios de la segmentación del mercado:
La segmentación del mercado se orienta a los clientes y, por lo tanto, es congruente con el concepto de marketing. Al segmentar un mercado, primero identificamos los deseos de los clientes en un submercado y entonces decidimos si es práctico crear una mezcla de marketing para satisfacer tales deseos.
Al dirigir programas de marketing para los segmentos de mercado individuales, las compañías pueden realizar un mejor trabajo de marketing y aprovechar mejor estos recursos. El enfoque es especialmente importante para una empresa pequeña que posee o cuenta con recursos limitados. Esta empresa podría competir eficazmente en uno o dos segmentos pequeños del mercado; sin embargo, es probable que la abrume la competencia si aborda un segmento mayor. Por ejemplo, The Hain Celestial Group, Inc., se está enfocando en varios segmentos de Estados Unidos y otros mercados internacionales en el área de alimentos orgánicos y naturales. Mediante una de sus marcas, Celestial Seasonings, la firma comercializa tés especiales. Después del agua, el té es la bebida que más se consume en el mundo, y Hain Celestial está explotando un nuevo mercado y estrategias de distribución para apoyar sabores de té nuevos para diversos segmentos de mercado. Al establecer posiciones sólidas en segmentos de mercado especializados, las empresas de tamaño mediano pueden crecer rápidamente. Por ejemplo, Oshkosh Truck Corporation se ha convertido en el mayor productor mundial de camiones de bomberos y rescate para aeropuertos.
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Incluso las compañías muy grandes con recursos suficientes para practicar un marketing masivo respaldado por costosas campañas publicitarias de alcance nacional abandonan las estrategias de marketing de masas. Estas compañías recurren a la segmentación del mercado como una estrategia más eficaz para alcanzar los fragmentos que antes constituían un mercado masivo u homogéneo en Estados Unidos.
El marketing de varios productos de consumo ilustra este acercamiento. Un supermercado típico almacena alrededor de 40 mil artículos, el doble de hace algunos años. Varios son muy similares. Por ejemplo, hay 19 tipos diferentes de champús y acondicionadores Pert, cada uno de los cuales ofrece diferentes beneficios, tales como “hidratación profunda” o “volumen”. De manera similar, P&G ofrece 14 versiones de dentífrico Crest y 72 variedades de Pantene para tratamientos del cabello, y Kellogg’s tiene 16 sabores de wafles Eggo.
Esta proliferación de alternativas tiene una desventaja potencial. Los consumidores pueden frustrarse por la compleja toma de decisión que se requiere en un compra sencilla cuando están disponibles varios productos similares. Por lo tanto, los vendedores buscan un balance entre encontrar las necesidades especializadas de los consumidores y abrumarlos con elecciones. 1.2
El proceso de segmentación del mercado:
En ocasiones, los mercados se segmentan intuitivamente, es decir, un vendedor se basa en su experiencia y juicio para decidir sobre los segmentos que hay en un mercado y sobre el potencial que ofrezca cada uno. Otros siguen la pista de la competencia o de los participantes anteriores. Por ejemplo, Gatorade fue creado por científicos de la Universidad de Florida para reponer de manera rápida los fluidos del cuerpo de los jugadores de fútbol de la universidad. Después, cuando se introdujo como un producto de consumo, llego a satisafcer las necesidades de un grupo de consumidores de bebidas que se conoció como el segmento de “bebidas deportivas”. Al crecer la popularidad de Gatorade, se introdujeron imitaciones como Powerade de Coca-Cola y All Sport de Pepsi. Cada una ha logrado una pequeña participación del mercado, pero no han desbancado a Gatorade como la marca con la mayor participación. Y tal vez el futuro sea todavía más duro para estos imitadores ahora que Gatorade ha sido adquirido por Pepsi y se beneficiará de una distribución aún mayor.
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Otra alternativa es realizar un análisis estructurado (que muchas veces se sustenta en alguna investigación de mercado) con el fin de identificar los segmentos y medir su potencial. Este método, aun si se aplica con un presupuesto reducido, suele develar conocimientos y oportunidades que en otro caso se pasarían por alto. Los pasos para segmentar un mercado de manera organizada son: a).
Identificar los deseos actuales y potenciales de un mercado. El
mercadólogo examina atentamente el mercado para determinar las necesidades específicas que satisfacen las ofertas actuales, las necesidades que las ofertas actuales no satisfacen adecuadamente y otras necesidades todavía no reconocidas. Este paso también comprende la entrevista o la observación de consumidores o empresas para determinar su conducta, grados de satisfacción y frustraciones. Por ejemplo, en el mercado de relojes de pulsera todos los clientes comparten el deseo de saber la hora y que todos los relojes la marquen o señalen de manera precisa. Pero también hay varios clientes que quieren que el reloj sea un accesorio de moda, un símbolo de estatus, un cronómetro para ejercicio o un aparato recordatorio de las citas. Tal vez haya otros que quisieran que el reloj funcionara también como computadora, grabadora de voz, detector de pulso, receptor de televisión o teléfono. Todos estos deseos representan, de manera individual o en ciertas combinaciones, posibles segmentos en el mercado de los relojes de pulsera. b.
Identificar las características que distinguen unos segmentos de
otros. En este paso el enfoque se centra en qué tienen en común los candidatos que comparten un deseo y qué los distingue de otros segmentos del mercado con deseos distintos. Entre las empresas de negocios, podría ser una característica física (como el tamaño o la ubicación). Entre los consumidores, podría ser una opinión o una pauta de conducta. Con los resultados de este paso se diseñan posibles mezclas de marketing (incluyendo ideas de productos) para los diversos segmentos. Las alternativas se someten a nuevos análisis. c.
Determinar el potencial de los segmentos y el grado en que se
satisfacen. El último paso consiste en calcular cuánta demanda (o ventas potenciales) representa cada segmento, la urgencia de la necesidad y la fuerza de la competencia. Estos pronósticos determinarán qué segmentos vale la pena explotar. American Express lanzó un servicio de banca por Internet que permite a los clientes hacer depósitos, comprar certificados de depósito y pagar cuentas en línea. 24
A pesar de la fuerte competencia en línea de los bancos convencionales y las compañías de tarjetas de crédito, los tarjetahabientes actuales de American Express representan un atractivo segmento inicial de mercado.
Un grupo que comparte un deseo distinguible del resto del mercado es un segmento. Sin embargo, para que los resultados de la segmentación sean útiles para los vendedores, también deben cumplir algunas condiciones: -
Las bases para la segmentación (es decir, las características que
definen los segmentos en los que se ubican los consumidores) deben ser mensurables y los datos que describan
dichas características deben ser
asequibles. La edad de los consumidores es mensurable y asequible. Por otro lado, el “deseo de productos ecológicos” puede ser un factor útil al segmentar el mercado de podadoras de césped para hacer composta. Pero esta característica no se mide con facilidad ni es sencillo conseguir los datos. instituciones
El segmento de mercado debe ser accesible a través de las comercializadoras
actuales
(intermediarios,
publicidad, equipo de ventas de la compañía) con el
medios
de
menor costo y
desperdicio de esfuerzos. Para acrecentar los beneficios de la segmentación, casi todas las revistas de distribución nacional en Estados Unidos como Time y Sports Illustrated, así como los grandes periódicos metropolitanos, como el Chicago Tribune, publican ediciones distintas por región geográfica. Esto permite al publicista insertar en una revista un anuncio dirigido, digamos, a un segmento sureño del mercado o un anuncio en un periódico para un suburbio particular, sin tener que pagar por la exposición en otras zonas que no son mercado meta. -
Cada segmento debe ser bastante grande para ser redituable.
Procter & Gamble descubrió un segmento de consumidores de dulces que quieren un producto bajo en calorías. Sin embargo, es demasiado pequeño para justificar la inversión que requeriría una línea de confitería. En teoría, la gerencia debe tratar a cada cliente como un segmento aparte y, de hecho, esta situación, llamada micromarketing, se hace más común en los mercados de consumidores y es muy habitual en los mercados empresariales, como cuando Freightliner diseña un remolque para un cliente o cuando Citybank hace un préstamo al gobierno de México o al de Argentina. El micromarketing se presenta en ciertos mercados de consumidores, como las casas a la medida; pero al segmentar la mayoría de estos 25
mercados, la empresa no debe adoptar un conjunto demasiado extenso de estilos, colores, tamaños y precios, porque los costos de producción e inventario harían que no fuera redituable. 2. CONSUMIDORES FINALES Y USUARIOS EMPRESARIALES: LA PRIMERA DIVISIÓN
Como veremos, una compañía puede segmentar su mercado de muchas maneras, y las bases de la segmentación varían de un mercado a otro. A menudo, el primer paso es dividir un mercado potencial en dos categorías amplias: consumidores finales y usuarios empresariales. Black & Decker lo hace al ofrecer la línea DeWalt de herramientas eléctricas para los profesionales, la línea Quantum para el segmento “hágalo usted mismo” y la marca Black & Decker para el consumidor que realiza pequeñas tareas ocasionales.
El único criterio de esta primera división, al segmentar un mercado, es la razón de compra de los clientes. Recordemos que, los consumidores finales compran bienes o servicios para su uso personal o doméstico y satisfacen deseos estrictamente no empresariales. Constituyen el mercado de consumidores. Los usuarios comerciales, son organizaciones comerciales, industriales o institucionales que compran bienes o servicios para uso de su organización, para revender o para hacer otros productos. Black & Decker reconoció que los profesionales que se ganan la vida en el negocio de la construcción necesitan herramientas durables y de precisión. Por su parte, los aficionados usan sus herramientas con menos frecuencia, emprenden proyectos menos complicados y están satisfechos con equipo menos poderoso. Se estimó que estos segmentos eran tan diferentes que requerían distintas mezclas de marketing. Segmentar un mercado en estos dos grupos —consumidores y empresas— es extremadamente importante desde el punto de vista del marketing, porque los dos segmentos compran de manera distinta. En consecuencia, la composición de la mezcla de marketing de un vendedor dependerá de que se dirija al mercado de consumidores o al de negocios.
26
3. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS DE CONSUMIDORES
Dividir un mercado total en consumidores finales y usuarios empresariales da por resultado segmentos que todavía son demasiado extensos y variados para la mayoría de los productos. Se necesita identificar algunas características de estos segmentos para dividirlos en objetivos más específicos.
Para ilustrarlo, estudiaremos cuatro bases para segmentar mercados de consumidores, las cuales se utilizan de manera separada o en combinación: geográfica, demográfica, psicográfica y de comportamiento.
3.1.
Segmentación geográfica
La segmentación geográfica es subdividir los mercados en segmentos por su localización (las regiones, países, ciudades y pueblos en donde vive y trabaja la gente). La razón es que los deseos de los consumidores y el uso de los productos suelen relacionarse con una o más de estas subcategorías. Las características geográficas también son mensurables y asequibles, dos condiciones para una segmentación eficaz. Consideremos cómo serviría la distribución geográfica de la población como base para la segmentación.
Distribución demográfica regional: Muchas empresas comercializan sus productos en un número limitado de regiones o venden en todo el país, pero elaboran una mezcla de marketing distinta para cada región. La distribución regiona l de la población es importante para los vendedores porque los habitantes de una región comparten valores, actitudes y preferencias de estilos. Sin embargo, suele haber diferencias significativas entre regiones por las diferencias de clima, usos sociales y otros factores. Por ejemplo, Campbell Soup Company ha alterado algunas de sus recetas de sopas y frijoles para adecuarlas a los gustos regionales; y los restaurantes Friday’s, con más de 525 sucursales sólo en Estados Unidos, permiten que en cada uno se ofrezca en el menú hasta 30 platillos regionales.
Muchas organizaciones segmentan sus mercados de acuerdo con el tamaño de la ciudad o la concentración demográfica; es decir, siguen una distribución urbana, suburbana y regional. Tal vez le sorprenda que la estrategia inicial de WalMart haya sido la de ubicarse sólo en poblaciones de menos de 35 mil habitantes para minimizar el número de competidores.
27
Una fuente de referencia clásica usada para la segmentación geográfica es el anuario “Survey of Buying Power” de la revista Sales & Marketing Management. Se trata de un informe en dos partes en el que se ofrece información sobre población, ingreso y pauta de gasto por estado, condado, zona metropolitana principal, mercado televisivo y mercado periodístico. Con estos datos, un vendedor puede comparar el poder y el comportamiento de compra entre regiones. 3.2.
Segmentación demográfica
Los datos demográficos también proporcionan una base común para segmentar los mercados de consumidores. Se aprovechan con frecuencia porque guardan una relación estrecha con la demanda y se miden con relativa facilidad. Las características más comunes (solas o combinadas) para la segmentación demográfica son edad, sexo, etapa del ciclo vital de la familia, ingreso y educación. Por ejemplo, Pepsi-Cola dirigió con éxito su refresco lima-limón Sierra Mist a usuarios de 18 a 34 años, porque fueron ignorados por los mercadólogos de Sprite y 7Up.
Es importante advertir que no hay reglas para el número o la extensión de las categorías con que se hace la segmentación. El mercado y la necesidad que se va a satisfacer dictan las opciones. Por ejemplo, quizá haya cierta simetría en una categoría de edad que incluye a todos los adolescentes (y deben tenerse datos sobre “jóvenes”), pero el comportamiento de compra y las motivaciones de quienes tienen 13 y 14 años pueden ser muy diferentes de los del grupo de 18 y 19 años.
La clase social, una medida compuesta de varias dimensiones demográficas, y el ciclo de vida familiar, que describe etapas por las que pasan los padres y sus hijos, ilustran este método de segmentar un mercado. Los indicadores más usados de la clase social comprenden escolaridad, ocupación y tipo de vecindario en que vive la persona. Muchos consideran que la clase social es un indicador “más rico” que el ingreso o cualquiera de sus componentes tomados por separado. Afirmarían, por ejemplo, que un abogado y un plomero han de ser miembros de clases sociales distintas, aunque ganen lo mismo. Como la clase social de una persona —ser de clase alta o de la clase trabajadora— tiene una influencia considerable en sus elecciones en muchas categorías de productos, las compañías escogen una o dos clases como mercados meta y crean un producto y una mezcla de marketing para alcanzar esos segmentos.
28
Las formas en que pueden combinarse las bases de segmentación están limitadas sólo por la imaginación del vendedor y la disponibilidad de los datos. Por ejemplo, un método llamado agrupamiento geodemográfico se basa en los códigos postales, datos demográficos del Censo de Estados Unidos y datos de hogares recolectados por la empresa de investigación Claritas. El nombre comercial del procedimiento es PRIZM (abreviatura de Potential Rating Index for Zip Markets, “Índice de calificaciones potenciales para mercados de código postal”). Con datos censales sobre educación, ingreso, ocupación, vivienda, etnia, urbanización y otras variables, Claritas agrupó 36 mil códigos postales de Estados Unidos en 15 grupos y 62 agrupamientos o segmentos similares. A continuación, buscó en cada agrupamiento mayores semejanzas en estilos de vida y hábitos de consumo y los identificó con nombres como “niños y entrampados”, “poder canoso” y “escopetas y ligues”. Con esta información, los mercadólogos identifican los códigos postales para expedir promociones por correo directo, elegir ubicaciones para sucursales abiertas al público y determinar la mejor mezcla de productos y marcas para ofrecer en tiendas específicas. 3.3.
Segmentación psicográfica
Los datos demográficos sirven para segmentar mercados porque se relacionan con el comportamiento y porque se reúnen con relativa facilidad. Sin embargo, los datos demográficos no son por sí mismos las causas del comportamiento. Los consumidores no compran equipos de surf de vela porque sean jóvenes, sino porque les gusta salir y llevar una vida activa, y resulta que tales personas suelen ser jóvenes. De tal manera, los datos demográficos se correlacionan con el comportamiento, pero no lo explican.
Muchas veces, los vendedores van más allá de los atributos demográficos en el esfuerzo por entender mejor por qué los consumidores se portan como lo hacen. Por consiguiente, practican la llamada segmentación psicográfica, que consiste en examinar los elementos relacionados con la forma de pensar, sentir y comportarse de las personas. A menudo se incluyen en la segmentación psicográfica dimensiones de personalidad, características de estilo de vida y valores de los consumidores. Características de personalidad. La personalidad se describe por lo regular según los rasgos que influyen en el comportamiento. En teoría, sería una buena base para segmentar los mercados. La experiencia nos dice que los compulsivos 29
compran de manera distinta que los cautos, y los silenciosos introvertidos no compran lo mismo ni de la misma manera que los gregarios y sociables.
Sin embargo, las características de personalidad plantean problemas que limitan su utilidad para una segmentación práctica del mercado. En primer lugar, la presencia y la intensidad de estas características en la población general son prácticamente imposibles de medir. Por ejemplo, ¿cómo se mediría el número de personas que se clasificarían como agresivas? Otro problema atañe a la condición de accesibilidad de la segmentación. No hay medio propagandístico que ofrezca un acceso único a un tipo de personalidad; es decir, la televisión llega tanto a los introvertidos como a los extrovertidos, a los agresivos como a los tímidos. Por lo tanto, uno de los objetivos principales de la segmentación, que consiste en no desperdiciar esfuerzos de marketing, es poco probable que se cumpla si se recurre a la personalidad.
De cualquier manera, las empresas adaptan sus mensajes publicitarios para que llamen la atención de ciertos rasgos de personalidad. Y a pesar de que la importancia de la dimensión de la personalidad en una decisión en particular pueda ser no medible, el vendedor cree que ejerce una influencia. Así, Hallmark promocionó por años sus tarjetas de felicitación diciendo a los consumidores: “Cuando te preocupas lo suficiente para enviar lo mejor”, y las modelos de L’Oreal usan los productos de la compañía, “Porque yo lo valgo”. Estilo de vida. El estilo de vida concierne a las actividades, intereses y opiniones (AIO) de una persona. Para los mercadólogos, el estilo de vida representa cómo se pasa el tiempo y qué convicciones se defienden sobre diversos temas sociales, económicos y políticos. Es un concepto amplio que se superpone con las que algunos consideran características de personalidad.
Sin duda, los estilos de vida de las personas tienen un efecto sobre qué productos compran y qué marcas prefieren. Los vendedores lo saben y diseñan sus estrategias de acuerdo con segmentos de estilo de vida. Los anuncios de Polo representan una imagen de estilo de vida.
Aunque es una valiosa herramienta de marketing, la segmentación por estilo de vida tiene algunas de las mismas limitaciones de la segmentación basada en las características de personalidad. Por ejemplo, es difícil medir con exactitud en la 30
población el tamaño de los segmentos por estilo de vida. Por decir, ¿cuántas personas desean reflejar el “estilo de vida Polo” en su forma de vestir? Otro problema es que un segmento por estilo de vida puede no ser accesible a un costo razonable mediante el sistema de distribución habitual de la empresa o el programa de promociones que ésta normalmente sigue Valores. De acuerdo con los psicólogos, los valores son un reflejo de nuestras necesidades ajustadas a las realidades del mundo en que vivimos. Los investigadores del Centro de Investigación por Encuestas de la Universidad de Michigan
identificaron
nueve
valores
básicos
que
se
relacionan
con
el
comportamiento de compras. Los nueve, que los investigadores llaman lista de valores LOV, son:
Respeto a uno mismo
Diversión y gusto de vivir
Sentido de pertenencia
Seguridad
Tener relaciones cálidas
Sentido de logro
Emoción
Autorrealización
Ser respetado
3.4.
Segmentación por comportamiento
Algunos vendedores tratan regularmente de segmentar sus mercados sobre la base del comportamiento relacionado con el producto, es decir, hacen una segmentación por comportamiento. En esta sección consideraremos brevemente dos enfoques: los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor usa el producto. Beneficios deseados: Desde una perspectiva orientada al cliente, el método ideal para segmentar un mercado se basa en los beneficios que desea el cliente. Tomar los beneficios para segmentar el mercado es congruente con la idea de que una compañía debe comercializar beneficios y no simplemente las características físicas de un producto. A fin de cuentas, un carpintero quiere una superficie uniforme (beneficio), no una lijadora eléctrica Black & Decker (el producto). Sin embargo, en muchos casos los beneficios que desean los clientes no cumplen la primera condición de la segmentación, esto es, no se dejan medir fácilmente porque los clientes no están dispuestos o son incapaces de revelarlos. Por ejemplo, ¿qué beneficios se obtienen de la ropa que lleva la etiqueta por fuera? Y a la inversa, ¿por qué otras personas se rehúsan a usar tales prendas? 31
La segmentación por beneficios se hace en varios pasos. En el primero, se deben determinar los beneficios concretos que buscan los clientes, lo que comprende varias fases, empezando con la identificación de todos los posibles beneficios relacionados con un producto o comportamiento a través de lluvia de ideas, observación de los consumidores y escuchar grupos de discusión. Después se ahondan las investigaciones para descartar los beneficios improbables o irreales y para ampliar y aclarar las posibilidades restantes. Por último, se hacen encuestas a gran escala para determinar la importancia de los beneficios y cómo los buscan los clientes.
Para ilustrar, con el crecimiento de Internet los banqueros vieron la oportunidad de cambiar a los consumidores a la banca electrónica. Desarrollaron la tecnología, cerraron sucursales y promovieron la idea con vigor. No obstante, cuando el esfuerzo enfrentó resistencia de los consumidores, una investig ación de los bancos descubrió los beneficios del servicio personalizado. Para muchas transacciones financieras, los consumidores simplemente quieren tratar con una persona. Como resultado, entre 2000 y 2004, los seis bancos más grandes de Estados Unidos han reestablecido o abierto más de 1 500 sucursales.
Tasa de uso. Otra base para la segmentación del mercado es la tasa a la que las personas consumen un producto. Una clasificación común de tasa de uso es: no usuarios, usuarios esporádicos, usuarios regulares y usuarios habituales. Normalmente, una compañía está más interesada en los usuarios habituales de su producto, porque menos de 50% de todos los usuarios de un producto suman de 80 a 90% de las compras totales. En la industria se suele llamar a estos usuarios habituales la “mitad fuerte” del mercado. Muchos vendedores apuntan sus esfuerzos de marketing a la retención de los consumidores que componen la mitad fuerte de su marca y a estimular a la mitad fuerte de la competencia para que cambie de marca. 4.
SEGMENTACIÓN DE MERCADOS DE NEGOCIOS
Aunque el número de compradores en un mercado de negocios (o empresarial) sea relativamente bajo en comparación con un mercado de consumidores, la segmentación no deja de ser importante. La razón es sencilla: un esfuerzo de marketing muy enfocado, dirigido a satisfacer las necesidades de un grupo de clientes semejantes, es más eficaz y tiene más probabilidades de éxito.
32
4.1
Bases de segmentación para los mercados de negocios
4.1.1
Ubicación de los clientes: Los mercados de negocios suelen
segmentarse de acuerdo con criterios geográficos. Algunas industrias se concentran en regiones. Por ejemplo, las compañías que explotan recursos naturales se instalan en las cercanías para reducir al mínimo los costos de envío. Otras industrias se concentran en una región simplemente porque las empresas más nuevas surgen de las compañías pioneras o deciden situarse cerca. Por ejemplo, varias marcas de vehículos recreativos, como Skyline y Monaco Coach, se fabrican en el norte de Indiana. Algunas empresas que venden a esta industria, como Patrick Industries (cajas y paneles) y LaSalle-Bristol (recubrimientos de piso), han elegido instalarse cerca y enfocar sus esfuerzos regionalmente.
Las compañías también segmentan los mercados internacionales por regiones. Por ejemplo, al considerar los países en vías de desarrollo, una empresa podría estudiar la confiabilidad de los servicios públicos, la calidad del sistema de transporte y la modernización de la estructura de distribución al decidir dónde ampliar sus operaciones.
4.1.2
Tipo de cliente
Industria: Cualquier empresa que vende a clientes empresariales de diversas industrias quiere segmentar su mercado por industrias. Por ejemplo, una compañía que vende motores eléctricos pequeños tendría un mercado potencial extenso en muchas industrias. Sin embargo, la empresa haría mejor si segmentara su mercado potencial por tipo de cliente y luego por especialidad, con el fin de satisfacer más cabalmente las necesidades de organizaciones de un número limitado de segmentos. Los códigos NAICS, que explicamos en el capítulo 5, son particularmente útiles para este propósito porque la información publicada por el gobierno y la industria sobre factores como el número de empresas, su tamaño y su localización está organizada de acuerdo con este esquema. Tamaño: El tamaño del cliente empresarial puede calcularse con factores tales como el volumen de ventas, número de empleados, número de instalaciones fabriles y número de oficinas de ventas. Muchos mercadólogos dividen su mercado potencial en cuentas grandes y pequeñas, usando canales de distribución distintos para llegar a cada segmento. La fuerza de ventas del vendedor puede manejar directamente las cuentas de gran volumen, pero para llegar a las cuentas pequeñas 33
puede recurrir a un intermediario o confiar en Internet o en el telemercadeo.
Estructura de la organización: Las empresas compran de modos diversos. Algunas se apoyan en buena medida en sus departamentos de compras para controlar la entrada de información, reducir el número de alternativas y llevar a cabo las negociaciones. Vender a esas compañías requeriría un esfuerzo de venta personal sólido y dirigido específicamente a los ejecutivos de compras. También se necesitarían materiales de apoyo excelentes, si el producto excede las capacidades técnicas de los gerentes de compras.
Otros compradores optan por dar una mayor participación en el proceso de compra a las personas a las que concierne directamente. Estos compradores incluyen a muchas personas en las decisiones, sostienen juntas durante largo tiempo
y
utilizan
muchas
comunicaciones
internas.
Las
dependencias
gubernamentales son especialmente conocidas por la lentitud de sus procesos de compra. Por ejemplo, a causa de los extensos trámites de aprobación, conseguir una orden de compra de suministros para una prisión federal puede demorar dos o tres años. Vender a este segmento del mercado requiere muchos contactos variados y con frecuencia ocupa a varias personas de la empresa vendedora.
Criterios de compra. Todos los compradores quieren calidad, precios bajos y entrega a tiempo; sin embargo, en cada mercado hay grupos para los que uno de estos u otro criterio de compra es particularmente importante. Tomemos el negocio de los automóviles. General Motors compra más de 90 mil millones de dólares en componentes, maquinaria y equipo cada año. Al elegir a sus proveedores, GM tiene un proceso formal que toma en cuenta las capacidades técnicas del candidato, tasas de defecto y calendarios de entrega, entre otros criterios.
4.1.3
Condiciones de transacción: Las circunstancias de la transacción
también pueden ser la base para segmentar un mercado. Los vendedores pueden tener que modificar sus esfuerzos de marketing para manejar diversas situaciones de compra, tasas de uso, procedimientos de compra, tamaño de los pedidos o requisitos de servicio. Para ilustrarlo, enseguida describimos tres de estas condiciones de transacción.
34
Situación de compra: Cuando Singapore Airlines enfrentó la decisión de comprar o no comprar el 7E7 Dreamliner de Boeing, un avión que reemplazaría su flotilla actual de 747, estaba haciendo una nueva compra. La decisión es muy distinta de la recompra modificada que ocurre cuando la aerolínea adquiere más aviones 737, los cuales ha volado durante años. Estas situaciones de compra, junto con la recompra directa, son tan peculiares que bien querría un vendedor segmentar su mercado en estas tres categorías de compra. También es probable que el vendedor establezca por lo menos dos segmentos combinando en uno solo la compra nueva y la recompra modificada. Se crearían programas distintos de marketing para llegar a estos dos o tres segmentos.
Tasa de uso: Los mercados de la mayor parte de los productos pueden dividirse en usuarios habituales, usuarios esporádicos y no usuarios (prospectos). Los usuarios frecuentes son los más atractivos por el volumen de sus compras, pero también generan mucha competencia. Como alternativa, algunas empresas han encontrado más redituable evitar la competencia y concentrarse en los usuarios esporádicos. Procedimiento de compra: Los productos pueden arrendarse, financiarse o adquirirse directamente. Los precios se imponen, negocian o proponen en una subasta. Consideremos el efecto en un vendedor de un sistema de subastas. Las dependencias gubernamentales hacen sus compras por licitación cerrada, es decir, cada vendedor potencial propone una oferta confidencial en respuesta a una descripción detallada de lo que la dependencia quiere comprar. Cuando las pujas se abren, la dependencia está obligada por ley a aceptar la más baja, salvo que sea claramente impropia. ¿En qué difiere lo anterior de negociar un precio? En primer lugar, el vendedor tiene sólo una oportunidad de proponer un precio. Asimismo, para competir en un mercado de licitaciones cerradas es esencial tener costos bajos. También es importante poseer conocimientos solventes sobre la industria para saber pronosticar qué otras firmas pujarán. Estas diferencias pueden hacer que una empresa trate al gobierno como un segmento aparte. La segmentación identifica las oportunidades de un mercado. La siguiente etapa es que la empresa decida en qué oportunidades enfocarse con un esfuerzo de marketing.
35
5.
ESTRATEGIAS PARA MERCADOS META
A un segmento de mercado específico (personas u organizaciones) en el que un vendedor enfoca sus esfuerzos se le llama mercado meta. Las estrategias de alternativa son congregación del mercado, concentración en un segmento u objetivo de segmentos múltiples. 5.1.
Estrategia de agregación:
Al adoptar una estrategia de agregación del mercado (también conocida como estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado), el vendedor trata todo su mercado como un solo segmento. Los miembros de un mercado congregado se consideran semejantes en lo que respecta a la demanda de un producto, es decir, que los clientes están dispuestos a hacer algunas concesiones en aspectos menos importantes con el fin de disfrutar del principal beneficio que ofrece el producto. En esta situación, el mercado total es la meta de la empresa; por lo tanto, la gerencia puede establecer una sola mezcla de marketing y llegar a la mayoría de los consumidores del mercado completo. La compañía ofrece un solo producto para su audiencia de masas, diseña una estructura de precios y un sistema de distribución para su producto y emplea un único programa de promoción destinado a todo el mercado; a este método se le llama “de escopeta de perdigones” (un programa para alcanzar un objetivo extenso).
¿Cuándo es más probable que una organización adopte la estrategia de agregación del mercado? En realidad, la noción de un mercado agregado es poco frecuente. Incluso un artículo como la gasolina tiene diversos grados de octanaje, con o sin etanol y con otros aditivos. El mercado total para la mayor parte de los productos es demasiado variado —demasiado heterogéneo— para considerarlo una entidad única y uniforme. Por ejemplo, hablar de un mercado de vitamínicos es ignorar la existencia de submercados que difieren notablemente unos de otros. A causa de estas diferencias, las vitaminas One-A-Day se ofrecen en 19 presentaciones diferentes, incluyendo la conocida fórmula regular para adultos, una fórmula especial para mujeres, la fórmula infantil de Scooby-Doo y fórmulas aparte para dar energía, memoria, tono y humor, así como otras más.
En general, la estrategia de agregación se elige después de que la empresa buscó segmentos en el mercado y concluyó que, a pesar de las diferencias, la mayoría de los clientes del mercado total responderían de manera muy parecida a una mezcla de marketing. Esta estrategia sería apropiada para empresas que 36
comercializan un producto básico indiferenciado, como sal o azúcar. A los ojos de muchas personas, el azúcar es azúcar, cualquiera que sea la marca, y todas las marcas de sal de mesa son muy similares.
La ventaja de una estrategia de agregación del mercado es que se reducen al mínimo los costos. Permite a una compañía producir, distribuir y promover sus productos con mucha eficacia. Fabricar y comercializar un solo producto para todo el mercado significa que las corridas de producción son más largas y que los costos por unidad son menores. Los costos de inventario se reducen cuando la variedad de colores y tamaños de los productos es poca o nula. El almacenaje y el transporte son más eficaces cuando se envía un producto a un solo mercado. Los costos de promoción disminuyen al mínimo cuando se transmite el mismo mensaje a todos los clientes.
La estrategia de agregación del mercado suele estar acompañada por la estrategia de diferenciación del producto en el programa de marketing de una compañía. La diferenciación del producto ocurre cuando, a los ojos de los consumidores, una empresa distingue su producto de las marcas competidoras que se ofrecen al mismo mercado agregado. Mediante la diferenciación, una empresa crea la impresión de que su producto es mejor que las marcas de la competencia, como cuando C&H Sugar anuncia su producto como “azúcar pura de caña”. Además de fomentar entre los clientes la preferencia por la marca del vendedor, la diferenciación, cuando tiene éxito, también reduce la competencia por los precios.
Para diferenciar su producto, el vendedor 1) concibe una apariencia distintiva para el empaque o el producto (por ejemplo, la forma), o bien 2) publica una afirmación promocional de una característica diferencial; por ejemplo, varias marcas de aspirina afirman que son las más eficaces para aliviar el dolor, aunque contienen esencialmente los mismos ingredientes. 5.2.
Estrategia de un solo segmento:
Una estrategia de un solo segmento, también llamada estrategia de concentración, consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total. Se hace una mezcla de marketing para llegar a este segmento único. A veces, una compañía quiere concentrarse en un solo segmento del mercado en lugar de enfrentar muchos competidores en un mercado más amplio.
37
Cuando los fabricantes de automóviles extranjeros entraron al mercado estadounidense, se enfocaron en un solo segmento. El Beetle original de Volkswagen estaba destinado al mercado de compactos económicos y MercedesBenz se dirigió al mercado de ingresos elevados. En la actualidad, como es bien sabido, casi todos los fabricantes foráneos de autos han pasado a una estrategia de segmentos múltiples (pensemos, por ejemplo, en la línea de productos de Volkswagen). Sólo algunos, como Rolls-Royce y Ferrari, siguen centrados en su segmento único original.
Una estrategia de un solo segmento permite al vendedor penetrar a fondo en un mercado y adquirir una reputación como especialista o experto en este mercado limitado.
Las
empresas
que
explotan
segmentos
únicos
se
denominan
mercadólogos de nicho y sus segmentos meta son mercados de nicho (o nichos de mercado). Con mucha frecuencia, pero no siempre, los nichos son muy pequeños. Dos empresas incluidas recientemente en una lista de compañías de crecimiento rápido y sus nichos son Brass Eagle, que fabrica ropa y equipo para el deporte del paintball, y Ahead, un fabricante de gorras de golf.
Una compañía puede iniciar una estrategia de un solo segmento con recursos limitados. Siempre que el segmento persista como un mercado pequeño, lo más probable es que los competidores grandes la dejen en paz. En cambio, si el mercado pequeño mostrara signos de crecer, las grandes podrían dar el salto. El riesgo y la limitación de una estrategia de un solo segmento es que el vendedor tiene “todos los huevos en una canasta”. Si el potencial de mercado de ese segmento único declina, el vendedor tendrá problemas considerables. Asimismo, un vendedor con un nombre fuerte y una reputación en un segmento tendría quizá muchas dificultades para expandirse a otro segmento. Por ejemplo, General Motors decidió eliminar la marca Oldsmobile cuando ésta no pudo atraer al segmento joven en el mercado automotriz. 5.3.
Estrategia de segmentos múltiples:
En la estrategia de segmentos múltiples se identifican como mercados meta dos o más grupos de clientes potenciales. Se genera una mezcla de marketing para llegar a cada segmento. Por ejemplo, Bayer ofrece nueve variaciones de aspirina y Aleve entre sus productos analgésicos, cada uno con su propio programa de marketing.
38
En una estrategia de segmentos múltiples, el vendedor elaborará una versión distinta del producto básico para cada segmento. Por ejemplo, la línea V-Rod de motocicletas de alto rendimiento con motores enfriados por agua de HarleyDavidson es vista por los puristas de Harley como no tradicional y, por lo tanto, no atractiva. Esta nueva línea más rápida y más ligera que las conocidas motos Harley de turismo pesadas está diseñada para atraer a un segmento de mercado más joven. Sin embargo, la segmentación del mercado también se puede hacer sin cambios en el producto, pero separando los canales de distribución o la publicidad, que deben adaptarse a cada segmento. Por ejemplo, Wrigley’s se dirige a los fumadores promoviendo la goma de mascar como alternativa para las situaciones en que no se acepta fumar. Y el agua embotellada Evian trata de extender su mercado
más
allá
de
los
deportistas
y
consumidores
practicantes
del
acondicionamiento físico con una publicidad destinada a otros grupos, incluyendo las mujeres embarazadas y los ambientalistas.
Por lo regular, una estrategia de segmentos múltiples da por resultado mayores volúmenes de ventas que una estrategia de un solo segmento. También es útil para la empresa que enfrenta una demanda de temporada. De este modo, como en verano hay menos inscripciones, muchas universidades comercializan entre los turistas (otro segmento del mercado) sus espacios en los dormitorios colegiales. Una empresa con capacidad de producción en exceso puede buscar otros segmentos de mercado que la absorban.
Los planes de segmentos múltiples pueden traer beneficios para una organización, pero tienen algunas desventajas respecto de los costos y la cobertura del mercado. En primer lugar, la comercialización en varios segmentos puede ser cara en la producción y el marketing de los productos. Incluso con los avances actuales en la tecnología de producción, es evidente que resulta menos costoso producir cantidades masivas de un modelo y un color que producir una variedad de modelos, colores y tamaños. Y una estrategia de segmentos múltiples incrementa los gastos de marketing de varias maneras. Los costos totales de inventario crecen porque hay que mantener inventarios correctos de cada estilo, color, etc. Los costos de publicidad ascienden porque se requieren anuncios distintos para cada segmento del mercado. También es probable que aumenten los costos de distribución, pues se hacen esfuerzos por llevar los productos a varios segmentos. Por último, los gastos administrativos generales se incrementan si la gerencia debe 39
planear e implantar varios programas de marketing. Una destacada empresa de investigación de mercados sostiene que la extensión de una línea de bienes empacados de distribución nacional, como una nueva versión del dentífrico Crest, debe generar al menos 100 millones de dólares en ventas anuales para que se considere exitosa. Antes de elegir una estrategia, la gerencia debe determinar qué tan deseable es cada uno de los segmentos identificados. A continuación revisamos algunos lineamientos que son útiles para tal evaluación. 5.4
Pautas para la selección de un mercado meta:
Cuatro normas rigen la manera de determinar si debe elegirse un segmento como mercado meta. Primera, el mercado meta debe ser compatible con los objetivos y la imagen de la organización. Durante años, muchos vendedores se resistieron a distribuir sus productos a través de Wal-Mart por la imagen de descuento de la cadena. Sin embargo, a medida que Wal-Mart aumentó su aceptación entre los consumidores, desaparecieron las preocupaciones de la imagen.
La segunda norma es hacer concordar la oportunidad de mercado representada por el mercado meta y los recursos de la compañía. Al estudiar las herramientas eléctricas y el mercado de electrodomésticos, Black & Decker consideró varias opciones y escogió como uno de sus objetivos el segmento de mejoras domésticas de aficionados por los ahorros de marketing que podía conseguir. El nombre de la empresa ya era bien conocido por los consumidores y los productos podían venderse a través de las tiendas que ya comercializaban productos de Black & Decker. De tal manera, entrar en este segmento era mucho más barato que entrar en un mercado en el que Black & Decker no tenía experiencia. A la larga, los negocios deben generar una ganancia para sobrevivir. Esta afirmación tan obvia se traduce en nuestra tercera norma de selección de mercado. Esto es, una organización debe buscar mercados que generen un volumen de ventas suficiente, a un costo lo bastante bajo, para arrojar ingresos que justifiquen la inversión requerida. Es sorprendente que las compañías suelan pasar por alto los ingresos en su búsqueda de mercados voluminosos. Su error consiste en ir tras el volumen de ventas sin más, no tras el volumen de ventas redituable. 40
Cuando el servicio de entrega de abarrotes en línea Webvan se fue a la quiebra, costándoles a los inversionistas cientos de millones de dólares, se volvió evidente que la firma había sobrestimado bastante el tamaño del mercado potencial. Su modelo de negocios requería enormes almacenes automatizados para guardar abarrotes, así como flotas de camiones para entregarlos. Pero simplemente no hubo suficientes consumidores dispuestos a comprar abarrotes en línea para soportar la infraestructura. La cuarta norma es que una compañía debe buscar un mercado en el que los competidores sean pocos o débiles. Un vendedor no debe entrar en un mercado saturado por la competencia salvo que tenga una ventaja abrumadora que le permita llevarse clientes de las otras empresas. Las escuelas Charter presentan un ejemplo interesante. Las escuelas están diseñadas para atraer a las familias insatisfechas con las escuelas públicas, pero que no pueden pagar escuelas privadas de lujo. El objetivo es brindar una educación sólida sin adornos. La ventaja de estas escuelas sobre las escuelas privadas tradicionales es que tienen más flexibilidad. A pesar de estas diferencias, las escuelas Charter han tenido dificultades
para
consolidarse
en
un
mercado
con
muchos
competidores
establecidos, especialmente las escuelas públicas.
6.
POSICIONAMIENTO
Luego de identificar los segmentos potenciales y elegir uno o más como meta, el vendedor debe decidir qué posición perseguir. Una posición es la manera en que los clientes actuales y posibles ven un producto, marca u organización en relación con la competencia. Para establecerse en un mercado dominado por empresas que apelan principalmente a las preferencias de los niños, Wendy’s posicionó sus hamburguesas como “calientes y jugosas” y, por lo tanto, principalmente para adultos. Si una posición es la forma en que se ve un producto, el posicionamiento es el uso que hace una empresa de todos los elementos de que dispone para crear y mantener en la mente del mercado meta una imagen particular en relación con los productos de la competencia.
Al posicionar un producto, el mercadólogo quiere comunicar el beneficio o los beneficios más deseados por el mercado
meta. Un ejemplo clásico de
posicionamiento exitoso es el champú original Head & Shoulders. En su calidad de primer champú posicionado como remedio contra la caspa, el nombre del producto 41
implicaba el beneficio, la fragancia medicinal sugería potencia y el color (azul verde) y la consistencia (una pasta más que un líquido) indicaban que no se trataba de un champú ordinario. Conforme ingresaron al mercado otros productos para el control de la caspa, el posicionamiento de Head & Shoulders ha sido modificado con cambios en la apariencia del producto y las afirmaciones de beneficios adicionales.
Para simplificar la toma de decisiones, los individuos formulan posiciones mentales para productos, marcas y organizaciones. Con frecuencia, estas posiciones se basan en un solo atributo o en una experiencia limitada porque los consumidores pocas veces están dispuestos a invertir mucho tiempo y esfuerzo en la decisión. Como la posición de un producto es crucial para su evaluación, las empresas hacen grandes esfuerzos por influir en la formación de posiciones. Hay tres pasos en una estrategia de posicionamiento: Elegir el concepto de posicionamiento. Para posicionar un producto o una organización, el vendedor debe empezar por determinar qué es importante para el mercado meta. Entonces, se realizan estudios de posicionamiento para saber cómo ven los miembros de un mercado meta los productos o las tiendas de la competencia en las dimensiones importantes. Los resultados de esta investigación se vacían en un mapa de percepción que sitúa la marca u organización en relación con sus alternativas en la dimensión de que se trate. En la figura 6.1 se presenta un ejemplo hipotético de jeans. La longitud de las líneas (o vectores) indica la importancia relativa de los atributos, y la posición de una marca en relación con un vector señala cuánto se asocia con el atributo. Por ejemplo, los vaqueros de Calvin Klein son percibidos como más caros que los de Gap pero no tan cómodos, en tanto que los Wrangler se consideran durables pero de poco estatus. El mapa indica que una marca que ofrezca comodidad y durabilidad a precio razonable tendría poca competencia de las otras marcas y, en consecuencia, sería una opción atractiva si un segmento considerable del mercado encuentra estos atributos deseables. Diseñar la dimensión o característica que mejor comunica la posición. Una posición puede comunicarse con una marca, lema, apariencia u otras peculiaridades del producto, el lugar donde se vende, el aspecto de los empleados y muchas otras formas. Sin embargo, algunas características son más eficaces que otras. Es importante no olvidar los detalles. De acuerdo con un asesor, los asientos para los clientes son vitales en las tiendas al detalle porque son señal de que al dueño “le importan”. Como el mercadólogo tiene recursos limitados, hay que tomar 42
decisiones sobre la mejor manera de comunicar el concepto de posicionamiento que se desea. Coordinar los componentes de la mezcla de marketing para que comuniquen una posición congruente. Aunque una o dos dimensiones sean las principales formas de comunicación de la posición, todos los elementos de la mezcla de marketing (producto, precio, promoción y distribución) deben completar la posición pretendida. Muchos fracasos de productos son el resultado de un posicionamiento incongruente que confunde a los consumidores. Por ejemplo, Tetley Instant Iced Tea (en Inglaterra, donde la gente se esmera en prepararse el té) resultó un fracaso.
Con el tiempo las posiciones se desgastan por falta de atención, se hacen menos atractivas para un mercado en el que cambiaron las necesidades o los gustos, o bien las usurpan los competidores. Por lo tanto, las posiciones deben verificarse regularmente y, en ocasiones, ajustarse.
Cuando la posición de una empresa se desgasta y ésta trata de restablecer su atractivo, practica el reposicionamiento. Cuando descubrió que el “aceite” tiene una connotación negativa para las mujeres más jóvenes al evaluar productos de belleza, Procter & Gamble reposicionó su venerable marca Oil of Olay con un simple cambio de nombre a “Olay”. Esta marca, de 50 años de antigüedad, que no es grasosa, genera 50 millones de dólares en ventas de productos de cuidado para el cutis y cosméticos en todo el mundo. Por otro lado, para evitar que se alejaran lo s anteriores clientes, P&G no publicitó el cambio de nombre; en vez de eso, simplemente lo introdujo al mercado con un nuevo logo y otros cambios en el empaque.
43
Tomado de: Malhotra, Naresh K. (2008) Investigación de Mercados. Mexico, Perason Educación
CAPITULO III: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA EN LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y DESARROLLO DEL ENFOQUE Definición del problema en la investigación de mercados y desarrollo del enfoque
“Definir el problema que se va a estudiar es una de las tareas más importantes en un proyecto de investigación de mercados. También es una de las más difíciles”. Ken Athaide, Vicepresidente de Global, Accounts TNS
1. IMPORTANCIA DE LA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Si bien en un proyecto de investigación de mercados todos los pasos son importantes, la definición del problema es el fundamental para los propósitos de la investigación de mercados; problemas y oportunidades se tratan de manera indistinta. La definición del problema supone plantear el problema general e identificar los componentes específicos del problema de investigación de mercados. La investigación sólo puede diseñarse y conducirse de forma adecuada cuando el problema a tratar se ha definido con claridad. De todas las tareas en un proyecto de investigación de mercados, ninguna es más importante para la satisfacción de las necesidades del cliente que la definición apropiada del problema de investigación. Todo el esfuerzo, tiempo y dinero invertidos en este punto serán infructuosos, si el problema se interpreta o se define mal. Vale la pena recordar este punto, porque la definición inadecuada del problema es una causa importante del fracaso en los proyectos de investigación de mercados. Además, las condiciones que se mencionan con más frecuencia para aumentar la utilidad de la investigación son una mejor comunicación y más participación en la definición del problema. Esos resultados llevan a la conclusión de que no puede exagerarse la importancia de identificar y definir con claridad el problema de investigación de mercados .
44
2. EL
PROCESO
DE
DEFINICIÓN
DEL
PROBLEMA
Y
DESARROLLO DEL ENFOQUE
Las tareas implicadas en la definición del problema consisten en discusiones con quienes toman las decisiones, entrevistas con los expertos del ramo y otros individuos
conocedores,
análisis
de
datos
secundarios
y,
en
ocasiones,
investigación cualitativa. Esas tareas ayudan al investigador a entender los antecedentes del problema mediante el análisis del contexto ambiental. Deben evaluarse ciertos factores ambientales esenciales que tienen que ver con el problema. La comprensión del contexto ambiental facilita la identificación del problema de decisión administrativa, el cual se traduce luego en un problema de investigación de mercados. Con base en la definición del problema de investigación de mercados, se desarrolla un enfoque apropiado, cuyos componentes consisten en un marco objetivo/teórico, modelo analítico, preguntas de investigación, hipótesis y especificación. El proceso de definición del problema y desarrollo del enfoque de la información requerida. La explicación del proceso de definición del problema empieza con un análisis de las tareas necesarias
2.1
Discusiones
con
quienes
toman
las
decisiones:
Las
conversaciones con quienes toman las decisiones (TD) son de suma importancia, ya que estas personas necesitan entender el potencial y las limitaciones de la investigación.
La
investigación
proporciona
información relevante para
las
decisiones administrativas; pero no ofrece soluciones en sí porque éstas requieren el juicio de los directivos. A la vez, el investigador necesita comprender la naturaleza de la decisión que enfrentan los gerentes y lo que esperan que la investigación les informe.
Para identificar el problema de la administración, el investigador debe poseer una habilidad considerable para interactuar con la persona que decide. En ocasiones esta interacción se vuelve complicada por varios factores. Quizá sea difícil tener acceso a quienes toman las decisiones y algunas organizaciones tienen protocolos difíciles para tener acceso a los altos ejecutivos. El estatus del investigador o del departamento de investigación dentro de la organización puede obstaculizar el acceso a quienes toman las decisiones en las primeras etapas del proyecto. Por último, tal vez haya más de una persona clave en la toma de decisiones y sea complicado reunirse con ellos de manera colectiva o individual.
45
2.2.
Entrevistas con expertos en el sector:
Además de las discusiones con las personas que deciden, las entrevistas con los expertos en el ramo (conocedores de la empresa y del sector) ayudan a plantear el problema de la investigación de mercados.9 Los expertos se encuentran tanto dentro como fuera de la empresa. Por lo general, la información de los expertos se obtiene mediante entrevistas personales no estructuradas, es decir, sin la aplicación de un cuestionario formal. No obstante, resulta útil preparar una lista de los temas que deberían tratarse durante la entrevista. El orden en que se consideren dichos temas y las preguntas a plantear no deben determinarse de antemano, sino decidirse conforme avance la entrevista. Así se ofrece mayor flexibilidad para captar los conocimientos de los expertos. El propósito de entrevistarlos no es llegar a una solución concluyente, sino ayudar a definir el problema de investigación de mercados. Por desgracia, al buscar el consejo de los expertos surgen dos dificultades potenciales:
a) Algunos individuos que afirman ser conocedores y están dispuestos a participar, en realidad quizá no cuenten con la pericia necesaria. b) Puede ser difícil localizar y obtener la ayuda de expertos que estén fuera de la organización del cliente.
Por esas razones, las entrevistas con expertos son más útiles al realizar investigación de mercados para empresas industriales y para productos de naturaleza técnica, donde es relativamente sencillo identificar y acercarse a los expertos. Este método también es útil en situaciones donde se dispone de poca información de otras fuentes, como en el caso de los productos radicalmente nuevos. Puede hacerse una búsqueda en Internet para encontrar expertos del ramo fuera de la organización del cliente. Visitando los sitios del sector y los grupos de noticias (por ejemplo, groups. google.com), se logra el acceso a muchos expertos con conocimientos del ramo. También podría hacer búsquedas sobre el tema en cuestión, y un seguimiento de los mensajes colocados o las preguntas frecuentes. En ocasiones los expertos aportan ideas valiosas para modificar o reposicionar productos existentes. 2.3
Análisis de datos secundarios:
Los datos secundarios se reúnen para un propósito diferente al problema que se maneja. Por otro lado, los datos primarios son originados por el investigador con el objetivo específico de tratar el problema de investigación. Los datos 46
secundarios
incluyen
información
que
se
obtuvo
de
fuentes
privadas
y
gubernamentales, de empresas comerciales de investigación de mercados y de bases de datos computarizadas. Los datos secundarios son una fuente económica y rápida de información antecedente. El análisis de los datos secundarios disponibles es un paso esencial en el proceso de definición del problema. No deben recabarse los datos primarios hasta que no se hayan analizado por completo los datos secundarios. A menudo es útil complementar el análisis de datos secundarios con investigación cualitativa.
2.4
Investigación cualitativa:
La información obtenida de la persona que toma las decisiones, de los expertos del sector y de los datos secundarios quizá sea insuficiente para definir el problema de investigación. En ocasiones debe realizarse investigación cualitativa para entender el problema y los factores que le subyacen. La investigación cualitativa es de naturaleza exploratoria y no estructurada, se basa en pequeñas muestras y puede utilizar técnicas cualitativas populares como las sesiones de grupo (entrevistas grupales), asociación de palabras (pedir a los entrevistados que den la primera respuesta a las palabras estímulo) y entrevistas en profundidad (entrevistas personales que exploran en detalle los pensamientos del entrevistado). También hay otras técnicas de investigación exploratoria (como las encuestas piloto y los estudios de caso) para obtener información sobre el fenómeno de in terés. Las encuestas piloto suelen ser menos estructuradas que las encuestas a gran escala, ya que por lo general contienen más preguntas abiertas y el tamaño de la muestra es mucho menor. Los estudios de caso implican un examen profundo de unos cuantos casos seleccionados del fenómeno de interés. Los casos pueden ser consumidores, tiendas, empresas o diversas unidades como mercados, sitios Web, etcétera. Los datos se obtienen de las empresas, de fuentes secundarias externas y de la realización de largas entrevistas no estructuradas con personas que conocen el fenómeno de interés.
3. CONTEXTO AMBIENTAL DEL PROBLEMA:
Para entender el entorno de un problema de investigación de mercados, el investigador debe conocer la empresa y la industria del cliente. En particular debe analizar los factores que influyen en la definición del problema de investigación de mercados. Como se muestra en la figura 2.1, esos factores, que abarcan el contexto 47
ambiental del problema, incluyen la información previa y los pronósticos que atañen a la industria y a la empresa, los recursos y limitaciones de la empresa, los objetivos de quien toma las decisiones, el comportamiento del comprador, los ambientes legal y económico, así como las habilidades tecnológicas y de marketing de la empresa. Cada uno de esos factores se analiza de manera breve. 3.1
Información previa y pronósticos:
La información previa y los pronósticos de las tendencias relativas a ventas, participación en el mercado, rentabilidad, tecnología, población, demografía y estilo de vida, pueden ayudar al investigador a entender lo que subyace al problema de la investigación de mercados. Cuando sea pertinente, este tipo de análisis debe realizarse a nivel de la industria y de la empresa. Por ejemplo, si las ventas de una compañía disminuyen pero las ventas de la industria aumentan, los problem as serán muy diferentes que si las ventas de la industria también disminuyeran. En el primer caso, es probable que los problemas sean específicos de la empresa.
La información previa y los pronósticos pueden ser útiles para descubrir oportunidades y problemas potenciales, como lo hizo la industria de la comida rápida. El siguiente ejemplo muestra la forma en que los mercadólogos pueden aprovechar las oportunidades potenciales evaluando correctamente la demanda potencial.
Figura 2.1 Factores a considerar en el contexto ambiental del problema
48
. 3.2.
Recursos y Limitaciones:
Para el alcance del problema sea apropiado es necesario considerar los recursos disponibles (como dinero y habilidades de investigación) como las limitaciones de la organización (como costos y tiempo) En muchos casos tiene que reducirse el alcance del problema de investigación de mercados para ajustarse a las limitaciones de presupuesto.
A menudo es posible ampliar de forma signifi cativa el alcance de un proyecto con un incremento apenas marginal en los costos. Ello mejoraría mucho la utilidad del proyecto e incrementaría por ende la probabilidad de que la administración lo apruebe 3.3.
Objetivos:
Las decisiones se toman para cumplir objetivos. La formulación del problema de decisión administrativa debe basarse en una comprensión clara de dos tipos de objetivos: 1. los objetivos de la organización (sus metas), y 2. Los objetivos personales de la persona que decide. Para que el proyecto tenga éxito, debe cumplir los objetivos tanto de la organización como de quien toma las decisiones. Sin embargo, esta no es una tarea fácil.
Es raro que la persona que decide haga un planteamiento preciso de los objetivos personales o de la organización. Más bien es probable que esos objetivos se expongan en términos sin significado operacional, como “mejorar la imagen corporativa”. Es poco probable que se revelen los objetivos relevantes interrogando directamente a la persona que decide. El investigador necesita habilidad para extraer esos objetivos. Una técnica eficaz es confrontar a quien toma las decisiones con cada una de las posibles soluciones al problema y preguntarle si seguiría ese curso de acción. Si se recibe un “no” por respuesta, hay que indagar más para descubrir los objetivos que no se cumplen con ese curso de acción. 3.4.
Comportamiento del comprador:
El comportamiento del comprador es un componente fundamental del contexto ambiental. En la mayoría de las decisiones de marketing, el problema se remonta en última instancia a predecir la respuesta de los compradores ante 49
acciones específicas del vendedor. La comprensión de lo que subyace al comportamiento del comprador puede dar ideas valiosas sobre el problema. Los factores que influyen en el comportamiento del comprador y que deberían considerarse incluyen:
a) El
número
y
la
localización
geográfica
de
compradores
y
no
compradores. b) Características demográficas y psicológicas. c) Hábitos de consumo del producto y de consumo de productos de categorías relacionadas. d) Comportamiento de consumo de los medios de comunicación y respuesta a las promociones. e) Sensibilidad al precio. f)
Tiendas minoristas que se frecuentan.
g) Preferencias del comprador. 3.5.
Ambiente legal:
El ambiente legal incluye las políticas públicas, las leyes, las agencias gubernamentales y los grupos de presión que influyen y regulan a diversas organizaciones e individuos en la sociedad. Las áreas legales importantes incluyen patentes, marcas registradas, regalías, acuerdos comerciales, impuestos y aranceles. Las leyes federales tienen repercusión en cada elemento de la mezcla de marketing. Además, se han aprobado leyes para regular industrias específicas. El ambiente legal puede tener una influencia importante en la definición del problema de investigación de mercados, igual que el ambiente económico. 3.6.
Ambiente económico:
Junto con el ambiente legal, otro componente importante del contexto ambiental es el ambiente económico, que está formado por el poder adquisitivo, el ingreso bruto, el ingreso disponible, el ingreso discrecional, los precios, los ahorros, la disponibilidad de crédito y las condiciones económicas generales. El estado general de la economía (crecimiento rápido o lento, recesión, estanflación) influye en la disposición de los consumidores y de los negocios para contratar créditos y gastar en artículos costosos. Por lo tanto, el ambiente económico tiene implicaciones significativas para los problemas de investigación de mercados.
50
3.7
Capacidades tecnológicas y de marketing:
La pericia de una compañía con cada elemento de la mezcla de marketing, así como su nivel general de habilidades tecnológicas y de marketing, influyen en la naturaleza y el alcance del proyecto de investigación de mercados. Por ejemplo, la introducción de un nuevo producto que requiere de tecnología avanzada quizá no sea un curso viable, si la empresa carece de las capacidades para fabricarlo o venderlo.
Las capacidades tecnológicas y de marketing de una empresa tienen mucha influencia en los programas y las estrategias de marketing que pueden ponerse en práctica. A un nivel más amplio, deberían considerarse otros elementos del ambiente tecnológico. Los avances tecnológicos, como el desarrollo continuo de las computadoras, han tenido repercusiones significativas en la investigación de mercados. Para ilustrarlo, las cajas computarizadas permiten a los supermercados monitorear la demanda diaria de los productos, y poner al alcance del investigador los datos generados por el escáner. Es posible obtener información precisa de las ventas al detalle, no sólo de las marcas de la empresa, sino también de las marcas de la competencia. La rapidez y precisión de la recopilación de datos permiten al investigador estudiar problemas complicados como los cambios diarios en la participación en el mercado durante una promoción.
4. PROBLEMA DE DECISIÓN ADMINISTRATIVA Y PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS El problema de decisión administrativa pregunta lo que debe hacer quien toma las decisiones; en tanto que el problema de investigación de mercados pregunta qué información se necesita y cuál es la mejor forma de obtenerla (véase la tabla 1.1). La investigación puede brindar la información necesaria para tomar una buena decisión. El problema de la decisión administrativa está orientado a la acción, se interesa en las posibles acciones que puede tomar quien decide. ¿Cómo debe detenerse la pérdida de participación en el mercado? ¿Debe segmentarse el mercado de forma diferente?
¿Debe introducirse un nuevo producto? ¿Debe incrementarse el presupuesto para promociones? En contraste, el problema de investigación de mercados está orientado a la información. Implica determinar qué información se necesita y cómo puede obtenerse de forma eficaz y eficiente. Mientras que el problema de decisión 51
administrativa se enfoca en los síntomas, el problema de investigación de mercados se centra en las causas subyacentes.
Por ejemplo, considere la pérdida de participación en el mercado de una línea de productos específica. El problema de decisión del administrador es cómo recuperarse de tal pérdida. Los cursos alternativos de acción incluyen modificar los productos existentes, lanzar nuevos productos, cambiar otros elementos de la mezcla de marketing y segmentar el mercado. Suponga que el administrador y el investigador creen que el problema está causado por una segmentación inadecuada del mercado, y desean investigar para obtener información al respecto. El problema de investigación se convertiría entonces en la identificación y evaluación de una base alternativa para la segmentación del mercado. Advierta que este proceso es interactivo. El ejemplo del proyecto de la tienda departamental ilustra la diferencia entre el problema de decisión administrativa y el problema de investigación de mercados, así como la naturaleza interactiva del proceso de definición del pr oblema.
Tabla 1.1
5. DEFINICIÓN
DEL
PROBLEMA
DE
INVESTIGACIÓN
DE
MERCADOS La regla general que debe seguirse al definir el problema de investigación de mercados es que su definición debe: 1. permitir que el investigador obtenga toda la información que se requiere para abordar el problema de decisión administrativa, y 2. orientar al investigador en la conducción del proyecto. Los investigadores cometen dos errores comunes en la definición del problema.
El primero surge cuando el problema de investigación se define de forma demasiado amplia. Una definición vaga no proporciona directrices claras para los pasos subsecuentes del proyecto. Algunos ejemplos de definiciones demasiado 52
amplias del problema de investigación de mercados son: 1. desarrollar una estrategia de marketing para la marca, 2. mejorar la posición competitiva de la empresa o 3. mejorar la imagen de la compañía. Estas definiciones no son lo bastante específicas para sugerir una forma de abordar el problema o un diseño de investigación.
El segundo tipo de error es precisamente el opuesto: la definición del problema de investigación de mercados es demasiado estrecha. Un enfoque así impediría la consideración de algunos cursos de acción, sobre todo aquellos que son innovadores y quizá no sean tan evidentes. También puede evitar que el investigador considere componentes importantes del problema de decisión administrativa. Por ejemplo, en un proyecto realizado para una empresa importante de productos de consumo, el problema de la administración era decidir cómo responder a una disminución de precios iniciada por un competidor. Los cursos alternativos de acción identificados al inicio por el personal de investigación de la empresa fueron: 1. disminuir el precio de la marca de la empresa para igualar las rebajas
de
la
competencia;
2.
mantener
los
precios
pero
aumentar
considerablemente la publicidad; disminuir un poco el precio, sin que iguale al de la competencia, e incrementar moderadamente la publicidad. Ninguna de esas alternativas parecía prometedora. Cuando se recurrió a expertos externos de investigación de mercados, el problema se redefinió para saber cómo mejorar la participación en el mercado y la rentabilidad de la línea del producto. La investigación cualitativa indicó que en pruebas a ciegas los consumidores no podían distinguir los productos ofrecidos con los nombres de diferentes marcas. Además, los consumidores confiaban en el precio como un indicador de la calidad del producto. Estos hallazgos originaron una alternativa creativa: increment ar el precio de la marca existente y lanzar dos marcas nuevas –una con un precio igual al del competidor y otra con un precio menor. El establecimiento de esa estrategia dio lugar a un incremento en la participación en el mercado y en la rentabilidad.
La probabilidad de cometer cualquiera de esos errores al definir el problema se reduciría planteando el problema de investigación de mercados en términos amplios y generales, e identificando sus componentes específicos (véase la figura 2.2). El planteamiento general da una perspectiva del problema y funciona como salvaguarda que ayuda a no cometer el segundo tipo de error. Los componentes específicos se enfocan en los aspectos fundamentales del problema y brindan directrices claras acerca de cómo proseguir, lo cual reduce la probabilidad del 53
primer tipo de error. A continuación se presentan algunos ejemplos de definiciones apropiadas del problema de investigación de mercados.
Figura 2.2 Definición apropiada del problema de investigación de mercados
6. COMPONENTES DEL ENFOQUE En el proceso de desarrollar un enfoque, no debe perderse de vista la meta: los resultados. El desarrollo del enfoque debe incluir entre sus resultados los siguientes componentes: marco objetivo/teórico, modelo analítico, preguntas de investigación, hipótesis y especificación de la información requerida (véase la figura 2.1). Cada uno de esos componentes se analiza en las siguientes secciones.
6.1.
Marco objetivo/teórico:
En general la investigación debe basarse en evidencia objetiva y sustentarse en una teoría. Una teoría es un esquema conceptual que se cimienta en afirmaciones fundamentales llamadas axiomas, que se supone son verdaderas. La evidencia objetiva (que no está sesgada y está apoyada por hallazgos empíricos) se reúne recopilando hallazgos relevantes de fuentes secundarias. De igual manera, debe identificarse una teoría adecuada que guíe la investigación revisando la literatura académica presentada en libros, revistas y monografías. El investigador tiene que basarse en la teoría para determinar qué variables deberían investigarse. 54
Además, las consideraciones teóricas proporcionan información sobre la forma de operacionalizar y medir las variables, así como sobre la forma de elegir la muestra y el diseño de investigación. Una teoría también funge como una base sobre la cual el investigador puede organizar e interpretar los hallazgos. “Nada es tan práctico como una buena teoría”.
La teoría también desempeña una función esencial al influir en los procedimientos adoptados por la investigación básica. Sin embargo, la aplicación de una teoría a un problema de investigación de mercados requiere creatividad de parte del investigador. Es posible que la teoría no especifique de manera adecuada cómo pueden incorporarse sus constructos abstractos (variables) en un fenómeno del mundo real. Además, las teorías son incompletas. Sólo tratan con un subconjunto de variables que existen en el mundo real, por lo que el investigador también debe identificar y examinar otras variables no teóricas.
El proyecto de la clientela de una tienda departamental ilustra la forma en que se emplea la teoría para desarrollar un enfoque. La revisión de la literatura relacionada con las ventas al detalle reveló que modelar a la clientela de una tienda en términos de los criterios de elección ha recibido un apoyo considerable. Además, en la literatura se han identificado hasta 42 criterios de elección y se ofrecen directrices para operacionalizar tales variables. Esto brindó un acervo inicial, del cual se seleccionaron las ocho características finales incluidas en el cuestionario. Las consideraciones teóricas también sugirieron que la conducta de la tienda podía examinarse a través de una encuesta con personas familiarizadas con las compras en tiendas departamentales. El marco teórico también sirve como base para desarrollar un modelo analítico apropiado. 6.2.
Modelo analítico:
Un modelo analítico es un conjunto de variables y sus interrelaciones, diseñado para representar, en todo o parcialmente, algún sistema o proceso real. Los modelos pueden adoptar diferentes formas. Las más comunes son estructuras verbales, gráficas y matemáticas. En los modelos verbales, las variables y sus relaciones
se
exponen
en
prosa.
Dichos
modelos
pueden
ser
sólo
un
replanteamiento de los principios fundamentales de una teoría. Los modelos gráficos son visuales. Se utilizan para aislar variables y sugerir la dirección de las relaciones; pero no están diseñados para proporcionar resultados numéricos. Éstos son pasos preliminares lógicos en el desarrollo de los modelos matemáticos, que 55
hacen una especificación explícita de las relaciones entre variables, por lo regular en forma de ecuación. Estos modelos pueden usarse como guía para formular el diseño de investigación y tienen la ventaja de que pueden manipularse. Los diferentes modelos se ilustran en el contexto del proyecto de la tienda departamental. Ejemplo: Modelo verbal Un
consumidor
toma
conciencia
por
primera
vez
de
una
tienda
departamental. Luego llega a conocerla al evaluarla en términos de los factores que comprenden los criterios de elección. A partir de la evaluación, el consumidor forma un grado de preferencia por la tienda. Si la preferencia es lo bastante fuerte, el consumidor será cliente de la tienda.
Donde: y = grado de preferencia a0, ai = parámetros del modelo que deben estimarse estadísticamente xi = factores de la clientela de la tienda que constituyen los criterios de elección
Como se observa en este ejemplo, los modelos verbal, gráfico y matemático representan de diferentes formas el mismo fenómeno o marco teórico. El fenómeno de la clientela de la tienda, planteado de manera verbal, se representa mediante una figura (modelo gráfico) para mejorar la claridad y se plantea en forma de ecuación
(modelo
matemático)
para
facilitar
las
pruebas
y
estimaciones
estadísticas. Los modelos gráficos son particularmente útiles para concebir un enfoque del problema. 56
Los modelos verbal, gráfico y matemático se complementan entre sí, y ayudan al investigador a identificar las preguntas de investigación y las hipótesis relevantes. 6.3.
Preguntas de investigación: Las preguntas de investigación (PI) son
planteamientos perfeccionados de los componentes específicos del problema. Aunque los componentes definen el problema en términos específicos, quizá se necesite mayor detalle para desarrollar un enfoque. Es posible que cada componente del problema tenga que descomponerse en piezas o preguntas de investigación, las cuales indagan qué información específica se requiere respecto de los componentes del problema. Si la investigación da respuesta a estas preguntas, la información obtenida debería ayudar a quien toma la decisión. La formulación de las preguntas de investigación tiene que estar dirigida no sólo por la definición del problema, sino también por el marco teórico y el modelo analítico adoptados. Para un determinado componente del problema, es probable que haya varias preguntas de investigación, como en el caso del proyecto de la tienda departamental.
El marco teórico y el modelo analítico desempeñan un papel importante en la operacionalización y la medición de las variables especificadas por las preguntas de investigación. Aunque en el proyecto de la tienda departamental la literatura revisada no proporcionó ninguna medida definitiva del crédito de la tienda, el modelo matemático podría incorporar cualquiera de las medidas alternativas. Así, se decidió incluir en el estudio las cuatro medidas del crédito de la tienda. Las preguntas de investigación pueden afinarse todavía más para convertirse en una o más hipótesis. 6.4.
Hipótesis. Una hipótesis (H) es una afirmación o una proposición aún
no comprobada acerca de un factor o fenómeno que es de interés para el investigador. Por ejemplo, puede ser una afirmación tentativa acerca de las relaciones entre dos o más variables según lo estipulado por el marco teórico o el modelo analítico. A menudo una hipótesis es una respuesta posible a la pregunta de investigación.
Las hipótesis van más allá de las preguntas de investigación porque son afirmaciones sobre las relaciones o proposiciones, más que meras preguntas para las cuales se buscan respuestas. Mientras las preguntas de investigación son 57
interrogativas, las hipótesis son declarativas y susceptibles de someterse a prueba empírica. Un papel importante de una hipótesis es sugerir qué variables deben incluirse en el diseño de investigación. La relación entre el problema de investigación de mercados, las preguntas de investigación y las hipótesis, junto con la influencia del marco objetivo/teórico y del modelo analítico, se describen en la figura 2.3,
Figura 2.3 Desarrollo de las preguntas de investigación y las hipótesis
7. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES La definición precisa del problema de investigación de mercados es más difícil en el caso de los mercados internacionales, que en los nacionales. El desconocimiento de los factores ambientales del país donde se está realizando la investigación llega a complicar demasiado la comprensión del contexto ambiental del problema y el descubrimiento de sus causas.
58
Tomado de: Stanton, Willian; Etzel, Michael; Walker, Bruce; (2007) Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc Graw Hill
CAPITULO IV: FUNCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN, TIPO Y FUENTES DE INFORMACIÓN EN UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADO.
1. FUNCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING La investigación de marketing, o investigación de mercados, es necesaria antes de que un producto sea introducido en el mercado y, de manera regular, durante toda la vida de ese producto. La investigación no se limita a los produc tos: se lleva a cabo para responder a preguntas sobre los segmentos potenciales de mercado, las tiendas enteras, las marcas, la publicidad, los precios y cualquier otro aspecto del marketing. Los problemas en todo proyecto de investigación son definir correctamente el objeto de estudio, reunir los datos apropiados y transformarlos en información útil. Para ver cómo se hace, empezaremos por analizar brevemente dónde investigan las organizaciones. Luego centraremos la atención en la forma en que se efectúa y dirige esta investigación. 1.1.
Usos de la investigación de marketing:
La presión de la competencia, el costo de cometer un error estratégico y la complejidad de los mercados nacional y extranjero exigen que la empresa tenga acceso a información oportuna. Considere algunos de los problemas de marketing que se investigan con frecuencia:
a) Los
mercados
y
los
segmentos
de
mercado.
Los
gerentes
experimentados suelen sospechar la existencia de las necesidades en el mercado, pero normalmente la intuición no basta para justificar una decisión que puede requerir la inversión de millones de dólares. La investigación se utiliza entonces para aclarar la necesidad, identificar y describir con exactitud quién la tiene y determinar su fuerza en diversos segmentos.
59
b) Mezcla de marketing. Aun cuando un mercadólogo esté seguro de la existencia de una necesidad, no siempre queda clara la forma que debe tomar un producto para satisfacerla, a qué precio se venderá, cómo debe informarse a los prospectos de su existencia, o de qué manera debe distribuirse. Digamos que varias empresas proyectan y prueban unidades de entrega personal necesarias para el crecimiento de las compras electrónicas. Estas unidades son cajas de depósito que sirven para las entregas a un hogar u oficina cuando no hay nadie presente que acepte la mercancía. Las cajas tienen que ser accesibles pero seguras; lo bastante grandes para contener diversas entregas diferentes, pero no estorbosas; razonablemente atractivas y fáciles de instalar. Será de gran ayuda para los fabricantes tener consumidores que evalúen diseños alternativos y reaccionen a precios probables. Luego viene la pregunta de cuál es la mejor forma de informar y persuadir a los clientes potenciales acerca de un producto como ése. ¿Cuál será el mensaje y el medio que alcancen a la audiencia a la que se tiene la intención de llegar, que atraigan su atención y transmitan el mensaje deseado de un estuche de almacenamiento? Finalmente, ¿dónde debe venderse? ¿Sería una tienda detallista de mejoras para el hogar una mejor ruta de distribución que las ventas directas por Internet? Estas y otras preguntas de mezcla de marketing van de la mano con la investigación de marketing.
c) Competencia. Averiguar lo que los competidores actuales y potenciales están haciendo y la forma en que esto afectaría la estrategia de una firma es una dimensión de investigación de marketing cada vez más importante. d) Expectativas y satisfacción. Es importante saber qué esperan los consumidores, en qué influye lo que los mercadólogos han prometido en sus anuncios y en qué medida se cumple con esas expectativas. Cosa sorprendente, pocos clientes aportan voluntariamente información a una compañía. Por ejemplo, se plantea con frecuencia que tan sólo 10% de los clientes insatisfechos presentan sus quejas de manera formal a la compañía responsable; lo que hacen es comentarlo con sus amigos y realizar sus negocios en cualquier otra parte. Las empresas necesitan de una investigación para identificar rápidamente los problemas y resolverlos antes de que ocasionen la pérdida de negocios. 60
1.2.
¿Qué es la investigación de marketing?:
La investigación de marketing consiste en todas las actividades que le permiten a una organización obtener la información que necesita para tomar decisiones concernientes a su ambiente, mezcla de marketing y clientes presentes y potenciales. En concreto, la investigación de marketing es el desarrollo, interpretación y comunicación de la información orientada a las decisiones para su uso en todas las fases del proceso de marketing. Esta definición tiene dos implicaciones importantes:
a) La investigación tiene una función en las tres fases del proceso administrativo del marketing: la planeación, la implantación y la evaluación. b) Reconoce la responsabilidad del investigador en el desarrollo de la información, lo cual incluye definir problemas, reunir y analizar datos, interpretar resultados y presentar la información de manera útil para los administradores. 1.3.
Esfera de acción de las actividades de investigación de
marketing: Según sean sus necesidades y adelanto, los gerentes de marketing utilizan cuatro fuentes principales de información. Una es la de los informes programados regularmente que producen y venden las compañías de investigación. Éstos son los llamados servicios sindicados de agencia porque se desarrollan sin tener en cuenta a un cliente particular y se venden a cualquiera que se interese. Un ejemplo es ACNielsen’s Retail Measurement Services. La empresa recopila datos al nivel de tiendas detallistas sobre el movimiento de productos, participación de mercado y precios de una amplia variedad de bienes de consumo envasados en más de 80 países. La suscripción a este servicio le permite al mercadólogo inspeccionar con regularidad las ventas detallistas de sus productos y los de sus competidores por tipo de punto de venta y área geográfica.
La segunda fuente es un sistema de información de marketing, que es una actividad coordinada internamente que presenta informes estandarizados continuos, programados o sobre especificación de pedido. La mayoría de los sistemas de información de marketing (SIM) [marketing information systems, MkIS] se apoyan mucho en los datos internos, como los informes de ventas, las cantidades en 61
inventario y los programas de producción, pero a menudo incluyen también información adquirida de otras empresas investigadoras o de asociaciones de la industria. Un SIM lo utilizan por igual gerentes y vendedores. Por ejemplo, un vendedor sentado en la oficina del cliente puede utilizar su computadora laptop y un SIM para verificar la disponibilidad de inventario actual y el programa para producir más artículos. Otras aplicaciones frecuentes incluyen el rastreo del desempeño de ventas de los productos y la vigilancia del cambio de los gustos del consumidor.
Un sistema de apoyo a las decisiones es la tercera fuente, que también es interna, pero interactiva. Esta fuente le hace posible al ejecutivo interactuar directamente con los datos mediante una computadora personal para responder a preguntas específicas. Un gerente, por ejemplo, tendría un sistema de apoyo a las decisiones que calcule el efecto de diversos niveles de publicidad en las ventas de un producto cuando se dan supuestos específicos.
La cuarta fuente es un proyecto de investigación de marketing propio, no reiterativo, llevado a cabo por personal propio de la empresa o por una compañía investigadora independiente para responder a una cuestión específica. Por ejemplo, Toro, fabricante de podadoras de césped, podría emprender una investigación de concesionarios detallistas, de consumidores, o de ambos, para identificar los problemas más comunes que tienen los clientes con las podadoras de motor.
Hay muchos proveedores de reportes sindicados de investigación, la primera de las fuentes de investigación mencionadas. De hecho, dan cuenta de alrededor de 40% de la cantidad total gastada en investigación en Estados Unidos.3 Sin embargo, detallar los temas y los diversos métodos de los investigadores de agencia rebasa el alcance de este análisis (para más información y ejemplos de los servicios de investigación de agencia, véanse los sitios web de Information Resources Inc., y de Market Facts, Inc.). Ahora concentraremos el análisis en las otras tres fuentes.
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2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MARKETING Al convertirse las computadoras en herramientas comerciales comunes, las empresas adquirieron la capacidad de reunir, almacenar y manejar mayores cantidades de datos para ayudar a los encargados de las decisiones de marketing. De esta capacidad surgió el sistema de información de marketing (SIM), un procedimiento operativo organizado para generar, analizar, diseminar, almacenar y recuperar información, para su uso en las decisiones de marketing. La figura 3.1 ilustra las características y operación de un SIM. El SIM ideal: Incluye datos en tiempo real. Genera informes regulares y estudios reiterados conforme se requieran. Analiza los datos utilizando análisis estadísticos y modelos matemáticos que representan al mundo real. Integra datos viejos y nuevos para proporcionar actualizaciones de información e identificar tendencias.
FIGURA 3.1 Estructura y función de un sistema de información de MARKETING
2.1.
Diseño de un sistema de información de marketing
Para dar forma a un SIM eficiente, los gerentes de marketing tienen que identificar la información que les sirva para tomar mejores decisiones. En colaboración con los investigadores y analistas de sistemas, los administradores determinan entonces si se dispone de los datos en la organización o si hay que obtenerlos, cómo hay que organizarlos, en qué forma se debe hacer el informe y el calendario conforme al cual se tienen que entregar.
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Un caso: el gerente de marca de Procter & Gamble, responsable de Tide, quiere saber de las ventas detallistas de todas las marcas de detergentes por área geográfica cada semana. Este mismo ejecutivo quiere tal vez informes mensuales de los precios que deciden los competidores y de la medida en que hacen publicidad. Con menor frecuencia, posiblemente una vez al año, el gerente necesita ponerse al tanto de los acontecimientos del mercado, como los cambios demográficos que pudieran afectar a Tide a largo plazo. Además de estos informes regulares (y tal vez otros), dicho administrador acaso requiera periódicamente informes especiales compilados con los datos que se tienen. Por ejemplo, mientras contempla una propuesta para introducir otra versión de Tide, el gerente quizá quiera ver qué porción del mercado total tuvo cada marca de detergente por trimestre en los últimos cinco años y una proyección del desempeño probable en los tres próximos años.
Un SIM bien diseñado puede proporcionar un flujo continuo de esta información para la toma de decisiones. La recolección de datos sobre compras del consumidor se ha facilitado mucho con las cajas registradoras electrónicas y los sistemas de computadoras que conectan a los detallistas directamente con sus proveedores. Las dimensiones de almacenamiento y recuperación de un SIM le sirven al gerente para examinar datos y estimar tendencias y patrones en el tiempo. Con esta capacidad, los administradores pueden vigilar continuamente el desempeño de los productos, los mercados, los vendedores y hasta clientes de negocios individuales.
Un SIM es de valor obvio en una gran compañía, en la que la información tiene muchas probabilidades de perderse o deformarse al quedar ampliamente dispersa. Sin embargo, la experiencia muestra que incluso los sistemas de información relativamente simples pueden mejorar la toma de decisiones administrativas en empresas pequeñas y medianas. Un pequeño fabricante de motores eléctricos, por decir, que rastrea las ventas por cliente en el tiempo, puede servirse de la información para dividir a sus clientes en las categorías de bueno, mejor y el mejor de todos y asignar según esto la labor de la f uerza de ventas.
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Lo bien que funcione un SIM depende de tres factores:
a) La naturaleza y calidad de los datos disponibles. b) Las formas en que los datos se procesan y presentan para proveer información útil. c) La capacidad de los operadores del SIM y de los gerentes que utilizan sus resultados para trabajar en conjunto. 2.2.
Sistemas globales de información de marketing:
A medida que las empresas amplían sus operaciones más allá de sus fronteras nacionales, sus necesidades de información también crecen. Las organizaciones
internacionales
de
dirección
centralizada
tienen
que
estar
informadas de lo que ocurre en el mundo. Por esta razón, muchas compañías están creando sistemas globales de información de marketing. Pero establecer la concordancia mundial sobre los tipos y formas de la información que se van a mantener puede ser problemático. Por ejemplo, para mantener su prominencia en productos alimenticios, así como en lo que respecta al hogar y cuidado personal, Unilever mantiene enlazados a 90 000 de sus empleados en más de 150 países a través de un sistema de información. Además de compartir información sobre investigación de nuevos productos e innovación, esta compañía con marcas tales como Slim-Fast, Lipton, Ragu, Dove, Vaseline y helados Breyers, reúne y distribuye información sobre funcionamiento de producto, así como las mejores prácticas de marketing para diversas unidades. En un día típico, los empleados de Unilever se envían más de un millón de mensajes electrónicos.
Ni qué decir que diseñar y operar un SIM global es más complicado que hacerlo a nivel nacional. Se requiere convencer a cada unidad del valor de la información oportuna y precisa, limar las diferencias en la definición operativa de los términos y ajustar el uso de las diferentes divisas y medidas en los datos para los informes. Las características originales de un SIM (un enfoque de informes planeados, estructurados y de control centralizado sobre la información por especialistas en computación) fueron resultado de las capacidades requeridas para operar las computadoras. Ahora, las computadoras personales de gran capacidad y software de uso amigable con el usuario disminuyeron esa dependencia y derivaron en el desarrollo de los sistemas de apoyo a las decisiones. 65
Gillette, ahora fusionada con Procter & Gamble, tiene ventas mundiales de 10 500 millones de dólares. Cuenta con 31 operaciones de manufactura en 14 países y casi 29 000 empleados en todo el mundo. Para coordinar estas operaciones tan dispersas, compartir información y beneficiarse de las economías de escala de comercializar los mismos productos en muchos países, Gillette ha hecho una fuerte inversión en un sofisticado sistema de información global.
3. SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES
Un sistema de apoyo a las decisiones (SAD) [decision support systems (DSS)] es un procedimiento computarizado que le sirve a un gerente para interactuar en forma directa con datos empleando diversos métodos de análisis para integrar, analizar e interpretar información. Como en el SIM, el corazón del SAD lo constituyen los datos, que son de diferentes tipos y proceden de diversas fuentes. Es característico que un SAD contenga datos que describen el mercado, los clientes, los competidores, las tendencias económicas y sociales, así como el desempeño de la organización. De igual manera, como un SIM, el SAD tiene métodos para analizar datos, métodos que van del cálculo de razones matemáticas o el trazo de gráficas, a las avanzadas técnicas estadísticas y los modelos matemáticos.
SIM y SAD difieren en la extensión en que permiten que los administradores interactúen directamente con los datos. Mediante la combinación de las computadoras personales y el software facilitado al usuario, el SAD les permite a los directores recuperar datos en forma independiente, examinar relaciones e incluso generar informes únicos que cumplan con sus necesidades específicas. Esta capacidad interactiva les permite a los gerentes reaccionar a lo que ven en un conjunto de datos haciendo preguntas y obteniendo respuestas inmediatas. En la figura 3.2 se ilustran las relaciones en un SAD.
Considérese este ejemplo: a mediados de mes, la gerente de marca de limonada congelada Sunshine quiere inspeccionar el funcionamiento del producto. Sentada frente a su computadora, hace aparecer las cifras de pronóstico mensual y de ventas reales a la fecha. Al descubrir que las ventas están ligeramente por debajo de la tasa necesaria para alcanzar el pronóstico del mes, ordena al sistema que provea datos similares de cada uno de los diferentes tamaños de envase del 66
producto. Viendo que tres de los tamaños alcanzaron la meta, la ejecutiva concluye que hay problemas sólo con uno. A continuación, le pide al sistema que desglose la cifra de ventas totales por áreas geográficas y descubre que los bajos resultados de ventas se produjeron sólo en dos de siete regiones.
Figura 3.2: Estructura y función de un sistema de apoyo a las decisiones.
Como sospecha que hay actividad competitiva, la administradora hace que su sistema recupere y compare la actividad de manejo de cupones, los niveles de publicidad y los precios de la limonada Sunshine y de las marcas competidoras en los mercados en que se alcanzaron los pronósticos de ventas y en los que no se alcanzaron. Como no detecta nada fuera de lo ordinario, decide exam inar la distribución en los territorios. Luego de solicitar datos sobre agotamiento de inventarios de todos los tamaños de envases de la limonada, encuentra que en las dos regiones donde las ventas bajaron la frecuencia de agotamiento de existencias es más alta que en cualquier otra parte. Acto seguido, revisa las cifras de producción y los niveles de inventario de bodegas y descubre que el problema no se debe a casos de escasez internos. Llega entonces a la conclusión de que tiene que haber un problema en la distribución del producto a las tiendas detallistas. Como resultado, decide investigar el desempeño de los distribuidores en las regiones problemáticas.
Nótese que con un SAD adecuado, la tarea entera se hizo en corto tiempo con sólo formular una pregunta, pedir información, analizarla y pasar a otra pregunta sugerida por el análisis. Observe también que para que el sistema funcione de manera óptima, requiere datos actuales y precisos que pueden ser costosos y difíciles de conjuntar y mantener. 67
El SAD añade velocidad y flexibilidad al SIM haciendo del gerente parte activa del proceso de investigación. El incremento de las computadoras de escritorio y del software amistoso con el usuario, así como la disposición de proveedores y clientes a enlazar sus sistemas de computadoras (redes), han aumentado en gran medida el potencial del SAD.
4. BASES DE DATOS, ALMACENES DE DATOS Y DETECCIÓN ANALÍTICA DE DATOS
El SIM y el SAD utilizan datos de diversas fuentes, tanto del interior de la organización como de proveedores externos. Es característico que estos datos se organicen, almacenen y actualicen en computadora. A los datos reunidos pertinentes
a
un
tema
particular —clientes, segmentos de mercado,
competidores, o tendencias de la industria, por decir algunos— se les llama base de datos. Los investigadores sondean las bases de datos con preguntas específicas para descubrir relaciones y tendencias útiles. Por ejemplo, los gerentes de Albertsons, una cadena de supermercados detallistas, pueden identificar la frecuencia con que un miembro de su grupo de clientes preferidos compra un producto en particular. La información se usa para dirigirse a clientes específicos con promociones y para rastrear los inventarios de las tiendas y evitar que se agoten las mercancías.4 Haciendo que la computadora hurgue entre los archivos electrónicos de todas las transacciones realizadas, esta información se compila rápidamente. Los registros resultantes se utilizan para confeccionar a la medida el esquema de cada tienda y mejorar la conveniencia para el cliente. Las bases de datos no son nuevas. Durante años, los administradores no han dejado de vigilar a sus clientes ni al ambiente. Las computadoras, con su velocidad y capacidad, han hecho que el proceso sea más manejable, eficiente y preciso.
El análisis de las bases de datos ha facultado a los mercadólogos para que entiendan mejor el comportamiento del mercado y, como resultado, atiendan en forma más específica las necesidades de sus clientes. Hay quienes creen que, mediante el manejo de los datos, los mercadólogos acabarán por llegar al nivel último del marketing personalizado: el enfoque en los individuos como meta. Algunos grandes bancos, por ejemplo, están moviéndose en esa dirección. Al
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comparar un patrón individual de transacción de un cliente con una base de datos de muchas transacciones de clientes, los clientes que muestran signos de cerrar sus cuentas presentan una señal de alerta. Los administradores del banco investigan las causas y, cuando es posible, desarrollan programas que adaptan de manera individual para resolver el problema y retener al cliente.
Algunas organizaciones van más allá de las bases de datos y crean enormes y complejos acopios de datos. Como son más que una simple “base” de datos, a estas colecciones se las llama almacenes de datos. Un almacén de datos es una colección enorme de datos, procedentes de fuentes internas y externas, compilados por una firma para su propio uso o para el uso de sus clientes. Por ejemplo, American Express tiene la historia de cada transacción hecha con una tarjeta de este banco (más de 500 000 millones de bits de datos). 4.1.
Fuentes importantes de datos:
Los datos de las bases de datos y en los almacenes de datos utilizados por los investigadores y gerentes se recogen de muchas fuentes. En su origen interno, los datos pueden provenir de la fuerza de ventas, el marketing, la manufactura y la contabilidad; en su procedencia externa, la información se obtiene de cientos de proveedores de investigación. Compañías como Information Resources, Inc. (IRI), han desarrollado sistemas de computadora para tomar los datos capturados de los sistemas de cajas registradoras de supermercado para proveer información sobre cómo funcionan ciertos cupones en diversos barrios y cuáles son más eficaces para generar ventas en las exhibiciones en tiendas.
Algunas fuentes proveen un flujo continuo, como cuando todos los datos de transacción de un detallista se introducen en el sistema, mientras que otras son proveedoras ocasionales o periódicas, como cuando el gobierno difunde nueva información demográfica.
Es probable que la fuente más importante para las bases de datos de consumidores sea la de los escáneres detallistas, los dispositivos lectores electrónicos ubicados en las cajas registradoras de las tiendas que leen el código de barras de cada producto comprado. Los escáneres se pusieron originalmente con la idea de acelerar el cobro en las cajas y de reducir los errores en los supermercados. Cotejando el código único de un producto con la información del precio almacenada en una computadora, el escáner eliminó la necesidad de que los 69
cajeros memorizaran los precios y redujo los errores de pulsación de teclas indebidas en la caja registradora. Sin embargo, los detallistas descubrieron pronto que los escáneres podían también arrojar información sobre compras, la cual se utilizaría para mejorar las decisiones acerca de la cantidad de un producto que habría que tener en inventario y la cantidad apropiada de espacio en anaqueles para colocar cada artículo.
Muchos detallistas, Kroger y Safeway incluidos, han llevado el uso del escáner un paso más allá, añadiendo la identidad del cliente al registro de sus compras en lo que se llama programas de comprador frecuente. A los participantes en los programas de comprador frecuente de las tiendas se les hacen descuentos si permiten que el cajero deslice sus tarjetas de afiliación por un lector cuando se presentan a pagar su cuenta en caja. Esto le permite a la tienda combinar los datos almacenados en la tarjeta acerca de aspectos demográficos de su hogar y de su estilo de vida junto con las compras registradas del cliente. La tienda puede entonces relacionar la elección de productos con las características del hogar y ajustar el surtido de productos y el esquema de la tienda para hacer ésta más atractiva. El enlace de la información del hogar con las compras de productos es todavía más valioso si usted sabe a qué publicidad han estado expuestos los compradores y qué cupones han utilizado. IRI creó una base de datos para proveer esta información. La compañía mantiene una muestra de hogares participantes de los cuales:
a) Tiene un perfil demográfico extenso. b) Vigila electrónicamente la actividad televidente (esto es, el acto de ver televisión y la duración del mismo). c) Rastrea el uso de cupones. d) Registra las compras de comestibles.
A partir de esto, la demografía del hogar se puede correlacionar con la exposición a la publicidad televisiva, el uso de cupones y las compras de productos. Al resultado se le llama datos de fuente única porque toda la información se puede rastrear hasta un domicilio particular, lo que da una sola fuente de datos.
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5. PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN DE MARKETING
Antes del SIM y del SAD, mucha de la que se llamaba investigación de marketing consistía en proyectos para responder a preguntas administrativas específicas. Los proyectos, algunos de los cuales no son repetitivos en tanto que otros se hacen periódicamente, son todavía parte importante de la investigación de mercados. Los resultados de un proyecto se pueden utilizar para tomar una decisión particular; también podrían convertirse en parte de una base de datos para aprovecharse en un SIM o en un SAD.
La mayoría de los proyectos de investigación de mercados bien diseñados siguen el procedimiento delineado en la figura 3.3. Examinemos en qué consiste la realización de un proyecto de investigación de marketing.
Figura 3.3 Procedimiento de investigación de marketing.
5.1.
Defina el objetivo:
A menudo, la investigación la realiza alguien que no es el gerente de marketing, que será quien la use. Por lo tanto, es esencial que se tenga una idea clara de lo que tratan de indagar: el objetivo del proyecto. Normalmente, el objetivo es resolver un problema, pero no siempre es así: con frecuencia el objetivo es 71
entender o definir mejor un problema u oportunidad.
A veces el objetivo es sólo determinar si hay un problema. A modo de ilustración,
supongamos que
un fabricante
de
equipo
comercial
de
aire
acondicionado ha estado disfrutando de un incremento sostenido en su volumen de ventas por espacio de varios años. La administración decidió realizar un análisis de ventas. Este proyecto de investigación descubrió el hecho de que, aun cuando el volumen de ventas de la compañía había estado creciendo, su participación de mercado había declinado porque la industria estuvo creciendo con mayor rapidez aún. En este caso, la investigación de mercados hizo ver un problema que la administración no sabía que existiese. Después de especificar el objetivo, el investigador está listo para dar el segundo paso: el análisis situacional. 5.2.
Realice un análisis situacional:
A continuación, los investigadores tratan de “sentir” la situación que rodea al problema. Analizan la empresa, su mercado, su competencia y la industria en general. El análisis situacional es una investigación de fondo que ayuda a refinar el problema indagatorio. En este paso se trata de obtener información acerca de la compañía y de su ambiente de negocios por medio de una investigación bibliográfica y de un extenso trabajo de entrevistas con funcionarios de las empresas.
En el análisis situacional, los investigadores tratan también de precisar la definición del problema y de elaborar hipótesis a prueba. Una hipótesis de investigación es una suposición que, de encontrar apoyo, sugeriría una solución a un problema. Ejemplo de una hipótesis a prueba es: las mujeres usan más Internet que los hombres. Si la investigación corrobora esta hipótesis, probablemente conducirá a cambios en portales de Internet grandes como Yahoo! y MSN para asegurarse de que todos sus sitios y anuncios estén atrayendo las audiencias correctas. El proyecto pasa entonces a la generación de datos que se pueden emplear para poner a prueba la veracidad de la hipótesis. 5.3.
Haga una investigación informal: Una vez que se tiene una
percepción razonable del problema, los investigadores están listos para reunir algunos datos preliminares. Esta investigación informal consiste en reunir información fácil de obtener de la gente que está dentro y fuera de la empresa: intermediarios, competidores, agencias publicitarias y consumidores. 72
La investigación informal es un paso crítico en un proyecto de investigación porque determinará si se necesita más estudio. A menudo se pueden tomar decisiones con la información obtenida en la investigación informal. Por ejemplo, los hoteles contratan “clientes ficticios” (mistery shoppers) profesionales que se registran y actúan como huéspedes comunes cuando en realidad están evaluando el servicio. Por tan sólo unos 1 500 dólares, un hotel puede hacer un examen completo de su operación. ¡Y las inspecciones son concienzudas! Por ejemplo, una compañía calificadora de hoteles evalúa 50 aspectos desde el pórtico frontal del hotel hasta el fin de la operación de registro. Si los resultados de tal prueba son muy positivos, la gerencia del hotel podría decidir que no se requiere investigación adicional. Como alternativa, un mal resultado puede exigir algunos cambios inmediatos o más investigación. 5.4.
Planee y lleve a cabo una investigación formal:
Si el proyecto determina que hay que seguir con la investigación, el investigador tiene que determinar qué información adicional se necesita y cómo se va a obtener. 5.4.1. Seleccione las fuentes de información: En una investigación se pueden utilizar los datos primarios, los secundarios, o ambos. Los datos primarios son los datos nuevos reunidos específicamente para el proyecto que se pretende llevar a cabo. Cuando los investigadores de una cadena de supermercados del medio oeste observaron el movimiento de 1 600 compradores en una tienda, y descubrieron que 80% del tránsito ocurría en 20% del establecimiento (las secciones de frutas y verduras, lácteos y otros productos de granja, y carnes), estaban recogiendo datos primarios. Los datos secundarios son datos disponibles, captados con anterioridad para algún otro propósito. Por ejemplo, los datos de un estudio del Food Marketing Institute, un grupo dedicado al comercio industrial, que mostraron las diferencias en preferencia de alimentos y comportamiento de compras de hombres y mujeres, son datos secundarios.
Uno de los errores más grandes que se cometen en la investigación de marketing es reunir datos primarios antes de agotar lo que puede conocerse por medio de la información disponible a través de las fuentes secundarias. Por lo común, la información secundaria se puede recolectar con mucha mayor rapidez y a mucho menor costo que los datos primarios. Esto se aplica hoy en especial a tantos datos disponibles a través de Internet. Por ejemplo, la Oficina del Censo 73
estadounidense creó el sitio web American FactFinder para ayudar a los investigadores a localizar datos poblacionales hasta el nivel de la comunidad. En este sitio ya se pueden obtener fácilmente estadísticas sobre vivienda, ingresos, transportación, empleo y educación.
Fuentes de datos secundarios. Hay fuentes de información secundaria excelentes a disposición de los investigadores de marketing. Una consiste en los muchos registros e informes que hay dentro de la propia empresa. Por ejemplo, los informes de visitas diarias presentados por los vendedores se usan principalmente para estar al tanto de cómo organizan su tiempo. Sin embargo, si se examinan los correspondientes a varios meses o años pueden aportar información importante de cómo varía la mezcla de clientes. De manera similar, un concurso con inscripciones por vía postal podría ser una buena herramienta promocional y una fuente de información. Por su comportamiento, los consumidores que participan en los concursos han indicado que les interesan productos particulares. El examen de los orígenes geográficos de estas respuestas pudiera indicar dónde están los mercados de mejor potencial.
Fuera de la compañía también hay estupendas fuentes de datos secundarios. El gobierno federal es el proveedor principal de información demográfica
del
mercado.
Por
ejemplo,
la
encuesta
de
la
comunidad
estadounidense (ACS, American Community Survey) que está desarrollando la Oficina del Censo, para su implantación nacional, proporcionará datos anuales demográficos, económicos y de vivienda de todas las comunidades del país. En lugar de confiar en el censo decenal (una vez cada 10 años), los planeadores comunitarios, empresarios y funcionarios gubernamentales contarán con datos actuales en los cuales puedan basar sus decisiones. Entre otras fuentes se cuentan los sitios web de las compañías y de las organizaciones industriales y profesionales, las empresas privadas de investigación, las universidades, las publicaciones de negocios y, por supuesto, cualquier buena biblioteca. En la tabla 7.2 se describen algunas fuentes útiles en la red.
Los investigadores deben tener en cuenta el riesgo que acompaña al uso de los datos secundarios. Puesto que los usuarios no tienen control de cómo, cuándo, por obra de quién o por qué razón se recolectaron los datos, éstos pueden no cumplir con los objetivos de la investigación. Por ejemplo, algunos proyectos se emprenden para demostrar un punto preconcebido. Los resultados de esta llamada 74
investigación con causa a menudo obtienen una considerable difusión o publicity (publicidad de interés general o no comunicación comercial), pero en realidad pueden ser bastante engañosos. Por consiguiente, los investigadores deben comprobar la fuente, la motivación para el estudio y las definiciones de los términos clave antes de confiar en los datos secundarios.
Fuentes de datos primarios. Luego de agotar todas las fuentes secundarias disponibles que se estiman pertinentes, los investigadores pudieran carecer aún de datos suficientes, en cuyo caso han de pasar a las fuentes primarias y reunir o comprar la información. En el proyecto de investigación de una compañía, por ejemplo, un investigador puede entrevistar a los vendedores de la misma, los intermediarios o los clientes para obtener la información de mercado que necesita. 5.4.2. Seleccione un método de acopio de datos primarios: Hay tres métodos muy usados para reunir los datos primarios: la observación, la encuesta y la experimentación. Como cada método tiene puntos fuertes y débiles, se puede emplear más de uno en diferentes etapas del proyecto. Por ejemplo, la observación se puede utilizar para elaborar hipótesis sobre el comportamiento de los compradores y luego se puede llevar a cabo una encuesta para probarlas. No obstante, en muchas situaciones el investigador tiene que decidirse por un método. La elección de quien va a aplicar depende de la naturaleza del problema, pero también se verá afectada por el tiempo y el dinero disponibles para el proyecto .
Método de observación. El método de observación consiste en que el acopio de datos se lleve a cabo mediante la observación de las acciones de una persona. En la investigación por observación no hay interacción directa con los sujetos que se estudian.
La información puede obtenerse por a) observación personal u b) observación mecánica. En una forma de observación personal, el investigador se hace pasar por un cliente. Esta técnica la emplean los detallistas, por ejemplo, para obtener información sobre el desempeño de los vendedores o para determinar qué marcas promueven más. La observación mecánica asume muchas formas. Una, descrita anteriormente, es el escáner o lector electrónico utilizado en las tiendas para registrar las compras. Hay otras formas más espectaculares, como las cámaras oculares, que miden la dilatación pupilar para registrar la respuesta de una persona a un estímulo visual, como un anuncio, y que inspeccionan las ondas 75
cerebrales para probar si las reacciones a un objeto, como un comercial, son principalmente emotivas o lógicas.
Las cookies de Internet permiten una clase especial de observación. En la jerga de la red, una cookie es un archivo de datos inactivo que se coloca en el disco duro de la computadora de una persona cuando ésta visita un sitio web particular. La cookie puede registrar las actividades del visitante mientras éste se encuentra conectado al sitio. Por ejemplo, puede tomar nota de qué páginas del sitio se abren, cuánto tiempo permanece el visitante en el sitio, qué vínculos con otros sitios activa el visitante y el sitio de donde vino éste. Si el sitio ofrece productos en venta, las compras también se pueden anotar en la cookie y sirve también para identificar al visitante (dicho de modo más preciso, su computadora). Toda la información almacenada en la cookie se transferirá al sitio anfitrión (host) la próxima vez que la persona se conecte a su sitio web. La información proveniente de una cookie se utiliza, por ejemplo, para desarrollar el perfil de un individuo para que en sus subsecuentes visitas al sitio anfitrión, el visitante pueda ser saludado por su nombre u ofrecérsele productos en particular con base en sus compras pasadas. A través de las cookies que coloca en las computadoras de sus visitantes, Amazon.com registra de manera individual a millones de compradores y clientes que adquieren libros y ofrece sugerencias sobre títulos que pudieran disfrutar, con base en lo que han considerado o comprado en visitas anteriores.
El método de observación tiene varios méritos. Puede proporcionar datos sumamente precisos sobre el comportamiento en determinadas situaciones. Por lo común, las personas observadas no saben que se les está vigilando, así que se comportan de manera normal. Así, la técnica de observación elimina los sesgos resultantes de la intrusión del proceso de investigación. Asimismo, como no hay interacción directa con el sujeto, no hay límite en cuanto al número de veces o al tiempo que se puede observar. No obstante, la observación provee información únicamente sobre lo que ocurre, pero no puede decir por qué ocurre; no puede hurgar en los motivos, actitudes u opiniones. Para ilustrarlo, ¿qué explicará por qué la proporción entre las visitas de los compradores y las compras es mucho más alta en el departamento de panadería que en cualquier otro departamento de un supermercado? Sería necesario hacer entrevistas para probar las posibles explicaciones que uno proponga.
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Método de encuesta. Una encuesta consiste en reunir datos entrevistando a las personas. Las encuestas se pueden hacer en persona, por teléfono, por correo o por Internet. La ventaja de la encuesta es que la información viene directamente de la persona que a usted le interesa. De hecho, puede ser la única forma de determinar las opiniones o planes de compra de un grupo. Las encuestas tienen varias limitaciones potenciales:
a) Se pueden cometer errores en la elaboración del cuestionario y durante el proceso de la entrevista. b) Las encuestas pueden ser costosas y requerir mucho tiempo. c) Los encuestados se rehúsan en ocasiones a participar y los que responden a menudo no pueden o no quieren dar respuestas veraces.
Como veremos enseguida, el cuidadoso diseño y realización de una encuesta pueden aminorar los efectos de estas limitaciones.
Las entrevistas de persona a persona o a profundidad son más flexibles que las telefónicas o las realizadas a través del correo postal, porque los entrevistadores pueden sondear más a fondo si una respuesta queda incompleta. De ordinario se puede obtener más información con las entrevistas de persona a persona que por otros métodos de encuesta. Asimismo, tienen la ventaja de que se pueden utilizar diversos estímulos, como productos, empaques y anuncios. Los costos ascendentes y otros problemas asociados con la entrevista de puerta en puerta han movido a muchos investigadores de mercado a llevar a cabo sus encuestas en lugares fijos que atraen a gran número de personas, como los centros comerciales, los aeropuertos y los parques. Como este procedimiento se aplicó primero en los centros comerciales, se le llama en general entrevista deintercepción en centro comercial. No obstante, crece la inquietud sobre si las personas a las que se entrevista en estos escenarios son o no consumidores “característicos”.
Además de su costo elevado y de que requieren mucho tiempo, las entrevistas de persona a persona enfrentan también la limitación del sesgo del entrevistador. La apariencia del entrevistador, su estilo de hacer preguntas y su lenguaje corporal pueden influir en las respuestas del encuestado. Otro tipo popular de entrevista persona a persona es el grupo de enfoque. En un grupo de enfoque, un moderador dirige a de seis a 12 personas en una 77
discusión. Por lo regular, los participantes no se conocen antes de la sesión. Se hace el contacto con ellos, se seleccionan los individuos adecuados y se les invita a asistir. Como las sesiones de grupo de enfoque requieren que los participantes se reúnan en un lugar y a una hora en particular, y a menudo duran de dos a tres horas, se suele compensar a los invitados con dinero o mercancía. El moderador formula las preguntas generales para impulsar a los participantes a discutir libremente el tema de interés.
La fuerza de los grupos de enfoque radica en la interacción de los participantes. El comentario de una persona desata los pensamientos e ideas de otras y la consiguiente interacción puede producir profundizaciones valiosas. Estos grupos generan ideas e hipótesis que se pueden probar utilizando otros métodos de investigación. Sin embargo, cuando varias sesiones independientes de grupo de enfoque efectuadas sobre el mismo asunto producen un tema común, los gerentes actuarán a veces con base en información sin validación adicional.
Las encuestas telefónicas son más rápidas que las personales o las postales. Ya que unos cuantos entrevistadores pueden hacer muchas llamadas desde una ubicación central, este método es fácil de administrar. Una encuesta telefónica puede también ser oportuna. Por ejemplo, para determinar el impacto de cierto comercial de televisión, se hace contacto telefónico con televidentes en las horas de la aparición del comercial, mientras la experiencia se halla fresca todavía. Las encuestas por teléfono se han empleado exitosamente con ejecutivos en su trabajo. Precedidas de una carta que presenta el estudio y de una breve llamada para concertar una cita para la entrevista real, estas encuestas pueden despertar un alto grado de cooperación.
Una limitación de las encuestas telefónicas es que la entrevista tiene que ser corta o el encuestado se impacientará. Asimismo, 30% de los hogares tienen números telefónicos que no aparecen en listas, se mudaron después de la impresión del último directorio o no tienen teléfono. Para bajar el costo de la entrevista por teléfono y reducir los problemas de los números no incluidos y los directorios no actualizados, algunas encuestas se efectúan con ayuda de computadoras. A fin de asegurar que todos los propietarios de teléfonos, incluso aquellos que tienen números fuera de la lista, tengan la misma oportunidad de ser llamados, los investigadores siguen un método llamado marcado digital aleatorio en el que las computadoras eligen y marcan números al azar. 78
Internet se utiliza cada vez más para la investigación. En una encuesta por Internet los cuestionarios pueden ponerse en un sitio web de la empresa o enviarse por correo electrónico para que los contesten los prospectos. Todo lo que va de encuestas cortas a grupos de enfoque (focus groups) se está intentando llevar a cabo en línea. Dos de las ventajas más importantes de esta herramienta son la velocidad y el costo. Una encuesta en Internet se hace con mayor rapidez que a través de cualquier otro método, y puesto que todas las transmisiones son electrónicas, hay significativos ahorros en personal y en material. Sin embargo, la ventaja principal es la flexibilidad de un ambiente multimedia, ya que las encuestas en línea pueden incluir imágenes susceptibles de ser manipuladas, video, sonidos y otras características que podrían ser poco prácticas con métodos alternativos de recolección de datos.
Las encuestas por Internet tienen muchas de las mismas desventajas de las encuestas postales, por ejemplo, no se puede verificar la identidad del encuestado, es difícil encontrar buenas listas de las que se puedan extraer muestras, y el recurso de dar incentivos para animar a responder se dificulta porque no se cuenta todavía con un método confiable de entrega electrónica. Mientras el uso de Internet no se extienda más, la mayor preocupación en cuanto a su empleo en las encuestas es el de la medida en que los usuarios representen a la población en general.
Método experimental. Un experimento es un método de obtención de datos primarios en el que el investigador tiene la posibilidad de observar los resultados y de cambiar una variable en una situación sin alterar las otras condiciones. Los experimentos se llevan a cabo en situaciones de laboratorio o de campo. En la investigación de marketing, un “laboratorio” es un ambiente en el cual el investigador tiene control sobre todas las condiciones relevantes.
Considere este caso: se integra un grupo pequeño y se le presenta una descripción breve de producto (llamada concepto de producto) y el empaque propuesto para un nuevo cereal para el desayuno. Después de que examinan el empaque, se les pregunta a las personas si comprarían el cereal y se registran sus respuestas. A continuación se forma otro grupo similar de consumidores y se les presenta un empaque e información de producto idénticos, excepto porque lleva una nota sobre características de nutrición del cereal impresa en el empaque. A los miembros de este grupo se les pregunta también si comprarían el producto. El investigador tiene control completo del ambiente de prueba y lo único que cambia es 79
la información nutricional que se agrega en el empaque. De tal suerte, cualquier diferencia en las intenciones de compra entre los grupos se puede atribuir a ese texto. Los experimentos de laboratorio sirven para probar varios componentes de la estrategia de marketing. Los anuncios se prueban, por ejemplo, para determinar lo bien que se entiende el mensaje que se busca transmitir; asimismo, se pueden comparar varias características de producto para ver cuál es la preferida. Sin embargo, el escenario de laboratorio no es una compra real, así que la situación puede influir en las respuestas de los consumidores. Para resolver este problema, algunos experimentos se llevan a cabo fuera de las condiciones controladas del laboratorio o de campo. Un experimento de campo es similar al experimento de laboratorio, pero se efectúa en condiciones más reales. Por ejemplo, el propietario de una cadena de tiendas podría ensayar un programa promocional de creación de tráfico en una o dos tiendas y luego comparar los resultados de ventas con otros resultados en tiendas similares que no tienen la promoción. Ciertamente, no se puede controlar todo en las tiendas, pero si los investigadores creen que todas las condiciones relevantes en las tiendas permanecieron similares, cualquier diferencia en las ventas se puede acreditar a la promoción.
Un experimento común es el marketing de prueba o mercado de prueba. En el marketing de prueba, el investigador duplica las condiciones reales de mercado en un área geográfica limitada para medir las respuestas de los consumidores a una estrategia antes de emprender un esfuerzo de marketing mayor. El marketing de prueba (a veces llamado mercado de prueba) se lleva a cabo para pronosticar ventas de una mezcla de marketing determinada o para comparar el desempeño de diferentes mezclas de marketing. Por ejemplo, McDonald’s comercializó a prueba una pizza en áreas seleccionadas durante más de dos años antes de decidir que no la añadiría al menú de sus puntos de venta tradicionales.
La ventaja del marketing de prueba sobre una encuesta o un experimento de laboratorio es que informa a los mercadólogos cuántas personas compran realmente un producto en lugar de cuántas dicen que tienen la intención de comprarlo. Sin embargo, duplicar la labor entera de marketing en pequeña escala tiene varias desventajas.También requiere tiempo; el lapso de prueba con frecuencia dura de 9 a 12 meses. Otro problema es la incapacidad del investigador para controlar la situación. En cuanto al secreto, es imposible mantener las pruebas a cubierto de la vista de los competidores, que pueden alterar adrede la prueba 80
cambiando temporalmente sus mezclas de marketing.
En ocasiones, los mercadólogos internacionales usan unos cuantos países como mercados de prueba para un continente, o incluso para todo el mundo. Colgate-Palmolive introdujo el champú y acondicionador Palmolive Optims en Filipinas, Australia, México y Hong Kong. Cuando las ventas demostraron ser satisfactorias, la distribución se extendió a grandes porciones de Europa, Asia, América Latina y África.
Dadas las limitaciones inherentes al tipo de marketing antes descrito, los investigadores han tratado de encontrar alternativas más rápidas y menos visibles. Una de ellas es llamada una prueba de mercado simulada. Combina encuestas, la prueba del producto y una base de datos extensa para pronosticar ventas. Funciona así: a un grupo de voluntarios seleccionados se les muestran anuncios y posiblemente otra información sobre el nuevo producto, incluyendo el precio propuesto. Entonces los cuestionan con un número de preguntas sobre cuánto les gusta el producto, si realmente lo comprarían y si creen que es un producto valioso. A algunos de los consumidores que indican que les gusta el producto les dan muestras para probarlo y los entrevistan de nuevo. Finalmente, el investigador toma toda esta información, la combina con la estrategia planeada del vendedor para la distribución y promoción, y la compara con información similar, con productos antes estudiados que están almacenados en una base de datos. Usando un modelo estadístico, el investigador entonces pronostica ventas para el nuevo producto. Probablemente lo mejor conocido de estos procedimientos es llamado “Bases” por la empresa investigadora ACNielsen. Los beneficios potenciales de un mercado tan simulado de prueba incluyen:
a) Los resultados pueden generarse de manera rápida, a menudo en tan poco tiempo como ocho semanas. b) Las pruebas pueden hacerse en secreto, sin el conocimiento o la interferencia del competidor. c) El costo puede ser inferior al de un mercado de prueba tradicional. Las desventajas son: a) El procedimiento es conveniente sólo para bienes empacados de consumo y algunos productos farmacéuticos. b) Como el modelo de pronóstico está basado en ventas históricas de 81
productos similares, esto puede no ser apropiado para productos únicos nuevos. c) Es caro, y las pruebas de mezclas de control de comercialización alternativas se suman al costo.
A veces, este acercamiento se usa para refinar una estrategia comercial que después va seguida por el control de comercialización tradicional de prueb a. El tiempo, el esfuerzo y el costo que entran en la investigación de productos nuevos indica lo importantes que son los consumidores y lo difícil que es anticipar cómo responderán a un esfuerzo de control de comercialización.
5.4.3. Prepare formularios para la obtención de datos Para entrevistar u observar a los sujetos, los investigadores utilizan un cuestionario o formulario (o forma) con instrucciones y espacios para registrar observaciones y respuestas. No es fácil diseñar un formulario de recolección de datos que atraiga precisamente la información requerida. He aquí varias consideraciones fundamentales:
a) Redacción de la pregunta. Si se entiende mal una pregunta, los datos que produce son inservibles. Las preguntas deben redactarse teniendo en cuenta el nivel del encuestado en vocabulario, comprensión de lectura y familiaridad con la terminología. b) Formato de la respuesta. Las preguntas se planean para respuestas de marca de verificación (como sí o no, opción múltiple, o de acuerdo o en desacuerdo), o bien para respuesta abierta. Las preguntas de respuesta abierta suelen ser más fáciles de redactar y a respuestas
más
abundantes,
pero
requieren
menudo producen más
esfuerzo
del
encuestado y, por ende, disminuye la cooperación. c) Esquema del cuestionario. El procedimiento normal es comenzar con preguntas fáciles y pasar luego a las más difíciles o complicadas. Los temas que pueden ser delicados (por ejemplo, los de la higiene personal) o los de asuntos privados (edad, ingresos) se colocan habitualmente al final del cuestionario. d) Prueba previa. Todos los cuestionarios deben someterse a una prueba previa con un grupo de encuestados para identificar problemas efectuar correcciones y perfeccionarlos antes del estudio real.
82
5.4.4. Planee la muestra No es necesario encuestar u observar a toda persona que pueda arrojar luz sobre un problema de investigación. Basta con reunir datos de una muestra si ésta es representativa del grupo entero. Todos nos servimos del muestreo. Por ejemplo, con frecuencia nos formamos opiniones de las personas sobre la base de unas cuantas interacciones. Sin embargo, si estas interacciones abarcan sólo un aspecto de la vida de una persona, digamos las interacciones en el trabajo, e ignoran la vida hogareña o la recreación, pueden no ser representativas. La clave en estas cuestiones personales y en la investigación de marketing estriba en si la muestra proporciona una representación precisa. La representatividad ha sido un problema en el uso de Internet para reunir datos. Pese a lo atractiva que parece la red para el acopio de datos, muchos investigadores dudan de lo bien que representen los usuarios de Internet a la población en general.
La idea fundamental del muestreo es que un pequeño número de elementos —una muestra—, si se seleccionó en la forma apropiada de un número mayor de esos
elementos
—un
universo—,
tendrá
las
mismas
características
y
aproximadamente en la misma proporción que el número mayor. Para obtener datos confiables con este método se requiere la técnica correcta para seleccionar la muestra. El muestreo inadecuado es la fuente de error de muchos estudios. Una compañía, por ejemplo, seleccionó una muestra de llamadas telefónicas de entre todas las que se hacían a su número 800 y aplicó la información para hacer generalizaciones acerca de sus clientes.
¿Diría usted con confianza que estas personas que llamaron son representativas de todos los clientes de la compañía o, incluso, sólo de todos los insatisfechos? Aunque se dispone de numerosas técnicas de muestreo, sólo utilizando una muestra aleatoria puede un investigador hacer con confianza generalizaciones sobre un universo. Una muestra aleatoria se elige de tal manera que cada miembro del universo tenga la misma oportunidad de ser incluido en ella.
Todas las demás muestras (no aleatorias) se conocen como muestras de conveniencia y son muy comunes en la investigación de marketing por dos razones. Primera, las muestras aleatorias son muy difíciles de obtener. Aun cuando el investigador pueda seleccionar a los sujetos en forma aleatoria, no hay la seguridad de que todos participen. Algunos no estarán disponibles y otros se rehusarán a cooperar. Resulta entonces que los investigadores recurren con frecuencia a 83
muestras
de
conveniencia
cuidadosamente
diseñadas
que
reflejan
las
características del universo con la mayor aproximación posible. Segunda, no toda investigación se hace con el objetivo de generalizar a un universo. Por ejemplo, para confirmar el juicio del departamento de publicidad, el investigador puede conformarse con el resultado de que los encuestados de un pequeño grupo capten todos un mensaje similar de un anuncio.
Una pregunta común acerca del muestreo es: ¿de qué tamaño debe ser una muestra? Con los métodos aleatorios, la muestra tiene que ser lo bastante grande para ser en verdad representativa del universo, así es que el tamaño dependerá de la diversidad de características del universo. Todos los libros de fundamentos de estadísticas contienen fórmulas generales para calcular el tamaño de la muestra. En el caso de las muestras no aleatorias, como el objetivo no es hacer generalizaciones, los investigadores pueden seleccionar cualquier tamaño de muestra que les acomode a ellos y a los gerentes que utilicen los datos. 5.4.5. Recolecte los datos La tarea de recolectar los datos primarios de la entrevista o la observación puede estar a cargo de personas o de máquinas. Desafortunadamente, éste es a menudo el eslabón más débil del proceso de investigación. El proyecto de investigación puede diseñarse con todo cuidado, pero los frutos de estos trabajos pueden perderse si la recolección de los datos se realiza en forma inadecuada.
Suele ser difícil motivar a las personas que recolectan los datos. Como muchas veces son trabajadores de tiempo parcial que hacen una tarea monótona por una paga relativamente baja, la capacitación y supervisión apropiadas son esenciales para evitar problemas. Por ejemplo, los recopiladores de datos mal capacitados tal vez no establezcan una relación de confianza y aceptación con los encuestados o quizá cambien la redacción de las preguntas. Ha habido casos, si bien extremos, en que los entrevistadores falsificaron las respuestas y llenaron ellos mismos los cuestionarios.
El acopio mecánico de datos comprende dispositivos como los escáneres detallistas (ya descritos), las cámaras de video, las cintas fonográficas (audiocintas) y las terminales de computadora (que se suelen encontrar en los grandes centros comerciales, las terminales de los aeropuertos y los vestíbulos de los hoteles). Mediante estos aparatos se elimina el elemento humano del recolector de datos, 84
pero surgen nuevos problemas que pueden afectar a la calidad de los datos como son la confiabilidad del equipo, la forma en que las respuestas y el comportamiento de los participantes se ven afectados por el artefacto mecánico y la conversión de los datos en bruto a una forma utilizable. Según una encuesta entre sus miembros, la Sociedad de Profesionales en Inteligencia Competitiva reportó que los tipos de proyectos más comunes emprendidos son los perfiles del competidor, análisis financieros de los competidores y análisis de escenarios de estrategia de alternativa. 5.5.
Analice los datos y presente un informe:
El valor de una investigación lo determinan sus resultados. Y como éstos no pueden hablar por sí mismos, el análisis y la interpretación son piezas clave de cualquier proyecto. Las computadoras permiten a los investigadores tabular y procesar grandes cantidades de datos con rapidez y a bajo costo. No obstante, tal vez se abuse de esta herramienta. A los gerentes les sirve de poco amontonar impresos de computadora. Los investigadores tienen que ser capaces de identificar relaciones vitales, localizar tendencias y descubrir patrones; eso es lo que transforma los datos en información útil.
Las conclusiones y recomendaciones del investigador constituyen el producto final de la investigación. La mayoría de los proyectos requieren un informe escrito, por lo común acompañado de una presentación verbal a la administración. Aquí la habilidad de comunicación se convierte en factor importante. Los investigadores no sólo deben ser capaces de escribir y hablar con eficacia, sino que tienen que adoptar la perspectiva del gerente al presentar los resultados de la investigación. 5.6.
Haga un seguimiento:
Los investigadores deben hacer un seguimiento de sus estudios para determinar si se están utilizando sus resultados y recomendaciones. La administración puede no utilizar los resultados de un estudio por varias razones. El problema que dio lugar a la investigación puede haberse definido mal, haberse vuelto menos apremiante o haber desaparecido. O la investigación puede haberse terminado demasiado tarde para ser útil. Sin el seguimiento, el investigador no tiene forma de saber si el proyecto acertó en su objetivo y satisfizo las necesidades de la dirección o si se quedó corto. El resultado es que se ignoraría una importante fuente de información para mejorar la investigación futura. 85
6. INTELIGENCIA COMPETITIVA
Un área de investigación, objeto de atención creciente, es la inteligencia competitiva. Los mercadólogos estadounidenses han aprendido de sus homólogos extranjeros que vigilar de cerca a los competidores puede ser muy útil. Las compañías japonesas, de manera particular, han hecho una ciencia de observar a sus rivales y aprender de ellos.
Aunque el término se antoja desconcertante, la inteligencia competitiva es simplemente el proceso de recoger y analizar la información pública disponible acerca de las actividades y planes de los competidores. Alrededor de dos terceras partes de las empresas estadounidenses han organizado sistemas de recopilación de inteligencia en los que gastan 2 mil millones de dólares al año.9
Los datos que se usan para estudiar a los competidores provienen de diversas fuentes internas y externas. Las más comunes son las bases de datos que crean y venden las compañías investigadoras. Las más simples de éstas son los servicios de recortes de diarios y revistas que revisan gran número de publicaciones en busca de artículos sobre industrias o empresas particulares. Varios miles de estos servicios de bases de datos competitivas están a disposición del público.
Otra fuente son los informes gubernamentales, que se ofrecen al público en las oficinas de muchos gobiernos del mundo. Por ejemplo, el Centro de Información y Asuntos Culturales de Japón proporciona documentos y estadísticas sobre Japón e información sobre diversas industrias japonesas. En la misma línea, la Unión Europea provee información competitiva y financiera sobre el comercio europeo.
Los empleados, en particular los vendedores, son la fuente interna primaria de datos competitivos. Se ha convertido en práctica común que las compañías incorporen espacio para la información competitiva en los formularios de informe de los vendedores. Otros empleados, como los ingenieros, el personal de servicio y los agentes de compras, pueden recoger y comunicar información útil si se les capacita para que estén alerta.
Es relativamente común el uso de diversas técnicas de observación para recolectar información competitiva. Por ejemplo, los representantes de los fabricantes de productos de consumo compran con regularidad en tiendas 86
detallistas para estar al tanto de los precios y promociones de los competidores. Y no es raro que una empresa compre el nuevo producto de un competidor para examinarlo y probarlo, un procedimiento que se llama ingeniería inversa.
Una de las fuentes más nuevas de inteligencia competitiva es Internet. En un intento por agradar a sus clientes actuales o potenciales, las compañías ponen en sus sitios web información que hace pocos años se hubiera considerado reservada. Ya es cosa común difundir públicamente listas de precios, nombres de proveedores y distribuidores, planes para el futuro e información sobre nuevos productos. Otra información del sitio web es menos directa pero no deja de ser valiosa. Por ejemplo, las empresas que se enorgullecen de sus trabajos de investigación y desarrollo con frecuencia ponen en lista documentos de investigación escritos por sus técnicos. Estos documentos proveen miradas a fondo de la dirección en que se orienta la compañía.
Claro está que en la recolección de inteligencia competitiva hay potencial para abusos jurídicos y éticos. Por desgracia, no son raros los incidentes de inspecciones de la basura, colocación de dispositivos electrónicos de escucha y empleo de los servicios de trabajadores de los competidores para conocer los planes de éstos. Pese a que las leyes del secreto industrial establecen que es ilegal adquirir datos por “medios indebidos”, como el robo, hay muchas situaciones poco claras. Con base en las opiniones de los jueces, los intentos de obtener información cuando un competidor pone considerable cuidado en ocultarlo de la exposición pública son contrarios a la ética y pueden ser ilegales.
Muchas empresas toman complicadas precauciones para proteger la seguridad de la información confidencial, llamadas contrainteligencia. Entre las técnicas comunes están las trituradoras de papel, insistir con los empleados sobre la importancia de la discreción y la limitación de la circulación de documentos de uso restringido. Motivo de particular preocupación es la facilidad con que un ladrón puede obtener información de un vendedor descuidado, así como de la computadora personal o de un portafolio mal resguardado de otro empleado. El potencial de daños es tan grande que las empresas están contratando consultores para desarrollar programas para proteger la información y sensibilizar a los empleados.
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7. CUESTIONES ÉTICAS EN LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING A medida que crece el deseo de contar con mejor información, y mejor tecnología de acopio de datos, los mercadólogos se enfrentan a una creciente diversidad de cuestiones éticas relativas a la recolección y uso de la información de investigación. Características de las crecientes inquietudes son las siguientes:
Carácter privado en la recolección de datos. Se puede observar a la gente con cámaras ocultas, identificar el comportamiento de compra de un individuo mediante la combinación de datos de escáner y los registros de tarjeta de crédito y de admisión de cheques, y seguir por medio de cookies la actividad en Internet. ¿En qué punto se convierte la recolección de datos en una invasión del ámbito privado? La Comisión Federal de Comercio (Federal Trade Commission, FTC) es la principal agencia gubernamental encargada de la protección al consumidor. Al parecer, por el número de problemas que esta comisión atiende (incluyendo las condiciones bajo las cuales las empresas pueden compartir historias de crédito e información de compra de los consumidores, la disposición de registros médicos y la protección de la privacidad de los niños en Internet), ésta es una preocupación creciente. Lamentablemente, la tentación de hacer mal uso del acceso a información privada ha demostrado ser demasiado fuerte para que algunos gerentes la resistan.
Carácter privado en el uso de datos.
En el proceso rutinario de los
negocios, las empresas suelen reunir una considerable cantidad de información sobre sus clientes. Esta información, si va unida al nombre y dirección del individuo, podría ser muy valiosa para otras compañías. Por ejemplo, las aerolíneas tienen información sobre comportamiento de viajes que le sería de utilidad al editor de una revista de viajes. ¿Tiene la aerolínea derecho de vender esa información?
Intrusión. Todos los mercadólogos quieren información. El problema es que obtenerla puede ser molesto e inconveniente para el encuestado. Las encuestas telefónicas que irrumpen en las horas de comida o cena, los datos irrelevantes (para la transacción) que se captan al momento de una compra y los cuestionarios que se envían a las personas en su tiempo de trabajo pueden ser intrusos. El problema reside en qué punto se vuelve excesiva la intrusión en la solicitud de información.
Implantación engañosa. En ocasiones, los investigadores se valen del engaño para recoger datos. Por ejemplo, llamar por teléfono a una empresa y 88
representarse falsa mente como un cliente potencial para captar datos, o mentir de manera intencional a los encuestados acerca del patrocinador o el objetivo de la investigación es un engaño. Algunos investigadores, en forma intencionada, no revelan a los encuestados que son sujetos de investigación y que están participando en un estudio de mercado. Por ejemplo, un investigador en una tienda de comestibles que se hace pasar por comprador y pregunta a otros compradores sus opiniones sobre productos o marcas incurre en ocultamiento de la verdad. En la mayoría de los casos, estos engaños son inofensivos y los investigadores los consideran en realidad esenciales para obtener respuestas desinteresadas. Sin embargo, ¿en qué momento es indebido sonsacarle información a una persona con pretextos falsos o engañosos?
Representación falsa. Las prácticas llamadas sugging (vender con el pretexto de investigación) y frugging (colectar fondos bajo igual disfraz) son por desgracia tan comunes que están afectando negativamente la capacidad de los investigadores legítimos para conseguir la cooperación de los encuestados. Los practicantes de estas técnicas se valen de la treta de que son investigadores que están haciendo un estudio. Luego de asegurar la cooperación del consumidor ajeno a la sospecha y de hacer algunas preguntas, intentan hacer una venta o pedir un donativo. Algunos arguyen que la investigación y la venta o la colecta de fondos nunca deben combinarse en la misma presentación; otros sostienen que el problema está en si se engaña al consumidor, no en lo que se presenta.
8. ESTATUS
DE LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING
En la metodología de la investigación se han logrado avances significativos tanto cuantitativa como cualitativamente y los investigadores están haciendo uso eficaz de las ciencias de la conducta, las matemáticas y la estadística. Con todo, muchas compañías invierten muy poco en determinar las oportunidades de mercado para sus productos. Son varios los factores que dan cuenta de la casi total aceptación de la investigación de marketing: 8.1.
Predecir el comportamiento es inexacto.
Por las muchas variables que conlleva, la investigación de marketing con frecuencia no puede predecir con precisión el futuro comportamiento del mercado. La dificultad de desarrollar una pirámide alimentaria útil, descrita en el caso de apertura del capítulo, señala algunos de los retos y oportunidades al realizar 89
investigación del consumidor. Al analizar el comportamiento del consumidor, el investigador puede verse en serias dificultades para determinar actitudes o motivos presentes (por razones que se explicaron en el capítulo 4), y ni qué decir de las actitudes y motivos del año siguiente. 8.2.
Objetivos en conflicto entre investigadores y directores.
Al gerente o administrador se le pide con frecuencia que tome decisiones rápidas ante la incertidumbre, muchas veces con información incompleta. Los investigadores, por otro lado, tienden a plantearse los problemas de manera cauta, científica. Esto lleva a desacuerdos sobre la investigación que se debe realizar, el tiempo que debe durar y la forma en que deben presentarse los resultados. 8.3.
Una orientación al proyecto para la investigación.
Muchos gerentes no tratan la investigación de marketing como un proceso continuo.
Con
demasiada
frecuencia,
la
investigación
de
marketing
está
fragmentada y formada de un proyecto a la vez. Se recurre a ella sólo cuando la administración se percata de que tiene un problema de marketing. Esta situación mejorará, probablemente, con la utilización del SIM, el SAD y la detección analítica de datos.
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Tomado de: Kotler, Philip; Keller, Kevin Lane; (2012) Dirección de Marketing, Mexico, Pearson Educación
CAPITULO V: PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
El proceso eficaz de investigación de mercados consta de seis fases, tal como se muestra en la figura 4.1.
Fig. 4.1: El proceso de investigación de mercados
91
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA, DE LAS ALTERNATIVAS DE DECISIÓN Y DE LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN American Airlines (AA) fue una de las primeras aerolíneas en ofrecer servicios de telefonía a bordo de las aeronaves. En la actualidad está estudiando muchas ideas nuevas, destinadas sobre todo a atender a sus viajeros de primera clase en trayectos de larga duración, cuyos pasajes prácticamente cubren el costo del vuelo para la empresa. Entre estas ideas están ofrecer: (1) conexión a Internet para uso de correo electrónico, pero también con acceso limitado a algunos sitios Web; (2) 24 canales de televisión por satélite, y (3) un sistema de audio con 50 CD, que permita a cada pasajero crear su propia lista de reproducción para disfrutarla durante el viaje. El gerente de investigación de mercados recibió el encargo de averiguar cómo valorarían los pasajeros de primera clase estos servicios, sobre todo la conexión a Internet, y qué cantidad adicional estarían dispuestos a pagar por ellos. Una fuente calculó ingresos de 70 000 millones de dólares por el acceso a Internet a bordo de las aeronaves en los próximos 10 años, siempre y cuando hubiera suficientes pasajeros de primera clase dispuestos a pagar 25 dólares por esta utilidad. AA podría recuperar así sus costos por la implementación del servicio en un plazo razonable. La conexión necesaria para poder ofrecer este servicio le costaría a la empresa 90 000 dólares por avión.
Al plantear una investigación de mercados, los gerentes deben buscar el equilibrio entre hacer una definición demasiado extensa y una definición demasiado limitada del problema. Un gerente de marketing que pidiera averiguar “todo lo que se pueda sobre las necesidades de los viajeros de primera clase”, recopilaría gran cantidad de información innecesaria. Por el contrario, uno que solicitara “investigar si suficientes pasajeros del vuelo directo B747 entre Chicago y Tokio estarían dispuestos a pagar 25 dólares adicionales por tener conexión a Internet durante el trayecto, de modo que American Airlines pudiera alcanzar el punto de equilibrio en un año”, estaría adoptando una visión demasiado limitada del problema. Esto podría provocar, incluso, que el investigador de marketing preguntara: “¿Por qué el precio de la conexión a Internet tendría que ser de 25 dólares y no de 15, 35 o cualquier otra cantidad? ¿Por qué la meta de American debe ser alcanzar el punto de equilibrio sobre el costo del servicio cuando la estrategia podría proporcionarle además nuevos clientes?”. Otra pregunta relevante sería: “¿Qué importancia tiene que AA sea la primera empresa del mercado en ofrecer este servicio, y por cuánto tiempo podría mantener su liderazgo?”.
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El gerente y el investigador de marketing acordaron definir el problema como sigue: “Si ofrecemos un servicio de acceso a Internet a bordo de nuestros vuelos, ¿conseguiremos aumentar la preferencia por American Airlines y generar ganancias suficientes como para justificar su costo frente a otras inversiones que podríamos hacer?”. Para contribuir a diseñar el estudio, la gerencia debería, en primer lugar, plantear
Si una aerolínea quiere brindar el servicio de acceso a Internet a bordo de sus aviones, antes tiene que realizar una investigación cuidadosa de sus consumidores. las decisiones a las que podría enfrentarse, y trabajar a partir de ahí. Imaginemos que la gerencia formula así las decisiones a tomar: (1) ¿Debería American ofrecer conexión a Internet? (2) De ser así ¿se debería ofrecer el servicio sólo a la primera clase, o también a la clase de negocios y quizás a la clase turista? (3) ¿Qué precio se debería cobrar? (4) ¿En qué tipo de aviones y en vuelos de qué duración habría que ofrecer este servicio? Ahora el gerente de marketing y los investigadores están en posición de establecer los objetivos específicos de la investigación: (1) ¿Qué tipo de pasajeros de primera clase responderían mejor al servicio de acceso a Internet a bordo? (2) ¿Cuántos pasajeros estarían dispuestos a utilizar Internet, y a qué niveles de precio? (3) ¿Cuántos pasajeros nuevos podría conseguir American por este servicio? (4) ¿Cuánto tiempo perduraría la imagen positiva de American como consecuencia de este servicio? (5) ¿Qué importancia tiene este servicio para los pasajeros de primera clase respecto de otros servicios, como
ofrecer
un
enchufe
de
energía
eléctrica
o
mejores
opciones
de
entretenimiento?
Hay que tener en cuenta que no todos los proyectos de investigación son así de específicos. Algunas investigaciones son de carácter exploratorio, es decir, pretenden reunir datos preliminares que arrojen luz sobre la verdadera naturaleza del problema, y sugerir posibles soluciones o nuevas ideas sobre el mismo. Otras, por el contrario, son de carácter descriptivo: pretenden cuantificar la demanda, por ejemplo, cuántos pasajeros de primera clase estarían dispuestos a pagar 25 dólares por acceso a Internet a bordo de las aeronaves. Existe un tercer tipo de investigación, la causal, cuyo objetivo es estudiar las relaciones causa-efecto.
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2. DESARROLLO DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN
La segunda fase de la investigación de mercados consiste en desarrollar el plan más eficaz para recopilar la información necesaria y establecer el costo que tendrá. Supongamos que al principio American calcula que el servicio de acceso a Internet a bordo aportaría ganancias por 50 000 dólares en el largo plazo. Si el gerente considera que la realización de la investigación de mercados permitirá una mejor determinación de precio y el desarrollo de un plan promocional más atractivo, y que ambas condiciones serían capaces de generar utilidades por 90 000 dólares en el largo plazo, estaría dispuesto a pagar hasta 40 000 dólares por la investigación. Si la investigación tuviera un costo superior, no valdría la pena realizarla.
Para diseñar un plan de investigación es necesario tomar decisiones sobre las fuentes de información, los métodos y los instrumentos de investigación, el plan de muestreo y los métodos de contacto. 2.1.
Fuentes de información
El investigador puede utilizar información secundaria, información primaria o ambas. La información secundaria es aquella que se ha recopilado para cualquier otro propósito y que ya existe. La información primaria es información original que se recaba con un fin específico o para un proyecto de investigación concreto.
Los investigadores suelen empezar su labor examinando una parte de la gran variedad de información secundaria que existe, por ser de bajo costo y fácil acceso, con el fin de averiguar si el problema se puede resolver parcial o totalmente sin necesidad de recurrir a las costosas fuentes de información primaria. Cuando la información secundaria necesaria no existe, es obsoleta, imprecisa, incompleta o poco fiable, el investigador tendrá que recabar información primaria. Casi todos los proyectos de investigación de mercados requieren algo de información primaria.
2.2.
Métodos de investigación
Los especialistas en marketing suelen recopilar la información primaria a través de uno de los siguientes cinco métodos: observación, implementación de focus groups, realización de encuestas, obtención de datos de comportamiento, y experimentación.
94
La investigación etnográfica es un enfoque particular de la investigación por observación, que utiliza conceptos y herramientas de la antropología y otras disciplinas de las Ciencias Sociales para facilitar la comprensión cultural profunda de cómo vive y trabaja la gente. El objetivo es sumergir al investigador en la vida de los consumidores para descubrir sus deseos no expresados, los cuales tal vez no se harían evidentes utilizando otra forma de investigación. Empresas como Fujitsu Laboratories, Herman Miller, IBM, Intel, Steelcase y Xerox han adoptado la investigación etnográfica para diseñar productos innovadores.
En México, Banco Banorte puso en marcha una investigación etnográfica con el propósito de obtener datos sobre el público femenino, y obtuvo un hallazgo de interés: las mujeres quieren que se les ofrezcan servicios bancarios diferenciados y les
den
beneficios
adicionales.
Investigaciones
posteriores
condujeron
al
lanzamiento de la Cuenta Mujer Banorte, con soluciones financieras acordes a las necesidades específicas de ese segmento de la población. Entre otros servicios, las usuarias cuentan con seguros de apoyo económico en caso de parto natural, promociones preferenciales en gimnasios y clubes deportivos a nivel nacional, e invitaciones a inscribirse en cursos o talleres de especialización académica. Además tienen acceso vía teléfono móvil a “Control Banorte”, un servicio online que les facilita la administración y el control de sus cuentas.
Para remediar la caída de las ventas de sus palomitas de maíz Orville Redenbacher, ConAgra pasó nueve meses observando a las familias en sus hogares y recopilando información sobre sus puntos de vista hacia varios tipos de snacks. Al revisar los resultados, ConAgra hizo un hallazgo clave: en esencia, el éxito de las palomitas de maíz se debe a que funcionan como un “facilitador de la interacción”. Tomando esto en cuenta, ConAgra hizo transmitir en la televisión estadounidense cuatro anuncios con el eslogan: “Pasar tiempo juntos: ése es el poder de Orville Redenbacher”.
Cuando la empresa de diseño de envases 4sight, Inc. fue contratada por PepsiCo para diseñar el nuevo envase de Gatorade de litro y medio, el equipo asumió inicialmente que éste funcionaba como un “envase familiar” del que varios usuarios del hogar tomarían sus respectivas porciones en vasos individuales. Sin embargo, al observar el comportamiento de las madres de familia, los responsables de la investigación se sorprendieron al verlas tomar el envase de la nevera (por ejemplo, después de un duro entrenamiento) ¡y beber directamente de ahí! Esta
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información dio lugar a un diseño de envase totalmente diferente, cómodo y fácil de sostener. 2.3.
Análisis de datos de comportamiento:
Los consumidores dejan el rastro de su comportamiento de compra en las cajas registradoras de los supermercados, en las compras por catálogo y en las bases de datos de clientes. El análisis de esta información puede ser muy útil para los especialistas en marketing. Las compras de los clientes reflejan sus preferencias y, por lo general, permiten formular conclusiones más fiables que las que arrojan los estudios de mercado. Por ejemplo, la información de ventas de una tienda de alimentos refleja que los consumidores con ingresos más altos no necesariamente adquieren las marcas más caras, al contrario de lo que dicen en las entrevistas; por otro lado, muchas personas con ingresos bajos compran algunas marcas caras. Además, hay una gran cantidad de datos online de los consumidores, susceptibles de ser recopilados. 2.4.
Investigación experimental:
El método de investigación con mayor validez científica es la investigación experimental, que está diseñada para descubrir las relaciones causa-efecto, eliminando otras explicaciones alternativas a los resultados observados. En la medida en que el diseño y la ejecución del experimento eliminan las posibles alternativas que podrían explicar los resultados, los gerentes y los investigadores de marketing pueden tener confianza en las conclusiones. Para realizar este tipo de investigación hay que seleccionar grupos de individuos similares, someterlos a tratamientos diferentes controlando variables superfluas, y comprobando si las diferencias determinadas por las respuestas son significativas desde el punto de vista estadístico. Si tenemos la posibilidad de eliminar o controlar factores superfluos, podremos relacionar los efectos observados con las variaciones en los tratamientos o estímulos. 2.5.
Instrumentos de investigación:
Los investigadores de marketing pueden seleccionar entre tres instrumentos de investigación para recopilar información primaria: cuestionarios, mediciones cualitativas y dispositivos tecnológicos. Cuestionarios. Un cuestionario es un conjunto de preguntas que se presenta a las personas seleccionadas para obtener sus respuestas. Como se trata de un instrumento muy flexible, los cuestionarios son, sin duda, la herramienta más común
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para recopilar información primaria. Los investigadores deben elaborar, probar y depurar cuidadosamente los cuestionarios antes de utilizarlos a gran escala. La formulación, redacción y ordenación de las preguntas pueden influir en las respuestas. Las preguntas cerradas especifican todas las respuestas posibles y, al momento de analizarlas, son sencillas de interpretar y tabular. Las preguntas abiertas permiten que los entrevistados respondan con sus propias palabras, y suelen revelar más información sobre lo que piensan; son especialmente útiles en la etapa exploratoria de la investigación, en la que el investigador busca claves sobre la forma de pensar de los consumidores, en lugar de calcular cuántos de ellos piensan de una forma o de otra.
Mediciones cualitativas. Algunos profesionales prefieren métodos cualitativos para conocer la opinión del consumidor, puesto que la conducta de éstos no siempre coincide con sus respuestas a los cuestionarios. Las técnicas de investigación cualitativa son métodos relativamente estructurados que permiten un amplio abanico de contestaciones posibles. La variedad de técnicas cualitativas sólo está limitada por la creatividad del investigador.
En vista de la libertad que tienen tanto los investigadores en sus preguntas, como los consumidores en sus respuestas, la investigación cualitativa suele ser un primer paso útil para explorar las percepciones de los consumidores respecto de marcas y productos. Es de naturaleza indirecta, por lo que los consumidores podrían ser menos cautelosos y revelar más sobre sí mismos en el proceso.
Sin embargo, la investigación cualitativa también presenta desventajas. Los especialistas en marketing deben matizar las conclusiones detalladas que arroja este método, teniendo en cuenta el hecho de que las muestras, por lo general, son muy reducidas y pocas veces representan el comportamiento del gran público. Asimismo,
diferentes
investigadores
que
examinan
los
mismos
resultados
cualitativos pueden llegar a conclusiones muy distintas.
a)
Asegúrese de que las preguntas sean imparciales. No guíe al
encuestado hacia una respuesta u otra. b)
Formule las preguntas de la forma más sencilla posible. Las
preguntas que incluyen ideas múltiples o dos interrogantes simultáneos confundirán a los encuestados. c)
Formule preguntas concretas. En ocasiones es recomendable añadir
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claves de memoria. Por ejemplo, sea concreto con los tiempos. d)
Evite utilizar lenguaje técnico y abreviaturas. Tampoco emplee
palabras especializadas de una industria, ni acrónimos o iniciales que no sean de uso común. e)
No utilice palabras rebuscadas o poco comunes. Es conveniente
emplear exclusivamente términos del lenguaje común. f)
Evite el uso de palabras ambiguas. Palabras como normalmente o
frecuentemente no tienen significado específico. g)
Evite formular preguntas en negativo. Es mejor preguntar:“¿Alguna
vez ha...?” que “¿Nunca ha...?”. h)
Evite las preguntas hipotéticas. Es difícil responder preguntas sobre
situaciones imaginarias. Y, cuando se hace, no siempre se puede confiar en las respuestas. i)
No
utilice
palabras
que
puedan
malinterpretarse.
Esto
es
especialmente importante cuando la entrevista se realiza por teléfono. Si pregunta: “¿Cuál es su opinión acerca de las sectas?”, la respuesta será muy interesante, pero no necesariamente relevante. j)
Relativice las respuestas utilizando rangos de respuesta. Al usar
cuestionarios en los que se pregunta por ejemplo por la edad, o el número de empleados despedidos a una empresa, es mejor ofrecer una serie de alternativas con diferentes rangos cuantitativos. k)
Asegúrese de que las respuestas fijas no se solapen. Las categorías
de las preguntas con respuesta fija deberían ser secuenciales y no sobreponersee unas con otras. l)
Incluya la opción “otros” en las preguntas de respuesta fija. Cuando
las respuestas están definidas, es recomendable dar siempre la opción de responder algo que no está en la lista.
2.6.
Plan de muestreo
Tras decidir los métodos y los instrumentos de investigación, el investigador de marketing deberá diseñar un plan de muestreo, para lo cual necesita tomar tres decisiones:
Unidad de la muestra. ¿Qué tipo de personas serán encuestadas? Tamaño de la muestra. ¿Cuántas personas deben ser entrevistadas? Las muestras de gran tamaño ofrecen resultados más fiables que las pequeñas. Sin embargo, no es necesario entrevistar a toda la población objetivo para obtener
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resultados fiables. Las muestras inferiores al 1% de la población pueden ofrecer una buena precisión, siempre que se utilice un procedimiento de muestreo adecuado.
Procedimiento de muestreo. ¿Cómo debe llevarse a cabo la selección de los participantes en la muestra? El muestreo probabilístico permite calcular los límites de confianza del error de la muestra, con lo cual se obtiene una muestra más representativa. 2.7.
Métodos de contacto
El siguiente paso es que el investigador de mercados decida cómo ponerse en contacto con los participantes en la muestra: por correo, por teléfono, mediante entrevistas personales, o realizando entrevistas por Internet.
3. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Por lo general, la fase de recopilación de información es la más cara y la más susceptible a errores. Los especialistas en marketing pueden realizar encuestas en los hogares, vía telefónica, a través de Internet o en un lugar específico para realizar entrevistas, como un centro comercial. En el caso de las encuestas pueden surgir cuatro problemas: que algunos sujetos de la muestra no se encuentren en casa o no sea posible localizarlos, en cuyo caso habrá que regresar a buscarlos, o sustituirlos; que ciertos individuos simplemente se nieguen a colaborar; que ofrezcan respuestas parciales o poco sinceras; y, por último, la posibilidad de que los mismos investigadores influyan o sesguen las respuestas.
A nivel internacional, uno de los mayores obstáculos en materia de recopilación de información es la necesidad de lograr coherencia. Los encuestados de América Latina podrían sentirse incómodos con la naturaleza impersonal de Internet, en cuyo caso habría que poner a su disposición elementos interactivos para hacerles sentir que están hablando con una persona real. Los encuestados en Asia, por otro lado, podrían sentir más presión para manifestar expresiones de conformidad y, por lo tanto, no ser tan comunicativos al participar en focus groups como lo son en Internet. A veces la solución puede ser tan simple como asegurarse de que se está utilizando el idioma correcto.
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4. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
La siguiente fase del proceso consiste en formular conclusiones a partir de la información recabada. El investigador tabula los datos, desarrolla tablas de distribución de frecuencias y extrae medias y medidas de dispersión de las variables más significativas. Posteriormente, intentará aplicar algunas de las técnicas estadísticas más avanzadas y modelos de decisión, con la intención de descubrir información adicional. Además, podrían someterse a prueba diferentes hipótesis y teorías, aplicando análisis de sensibilidad a las hipótesis y a la fuerza de las conclusiones.
5. PRESENTACIÓN DE CONCLUSIONES
En la penúltima fase del proceso, el investigador presenta los resultados que tienen relevancia para los problemas que enfrenta la dirección en cuanto a la toma de decisiones de marketing. A los investigadores se les pide cada vez con más frecuencia que desempeñen un papel proactivo y de asesoramiento en la traducción de los datos y la información en conocimientos y recomendaciones. Quizá por ello están estudiando cómo presentar los resultados de sus investigaciones de manera tan comprensible y convincente como sea posible.
6. TOMA DE DECISIONES Algunas organizaciones utilizan sistemas de apoyo para que sus ejecutivos puedan tomar decisiones más inteligentes en materia de marketing. John Little, del MIT, define los sistemas de apoyo para toma de decisiones de marketing (MDSS) como conjuntos coordinados de información, sistemas, herramientas y técnicas que, junto con sistemas informáticos, contribuyen a que la empresa recopile e interprete la información relevante del negocio y del entorno, y la convierta en un fundamento para las decisiones de marketing. Una vez al año, Marketing News lista los cientos de programas de software de marketing y ventas que hay en el mercado, y cuyo propósito es facilitar el diseño de estudios de investigación, la segmentación de mercados, la fijación de precios, la determinación de presupuestos de publicidad, el análisis de medios y la planificación de la actividad de la fuerza de ventas.
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Tomado de: Malhotra, Naresh K. (2008) Investigación de Mercados. Mexico, Perason Educación.
CAPITULO VI: DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA 1. PROCEDIMIENTO ESTADÍSTICO PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA MUESTRA
Al determinar el tamaño de la muestra deben tomarse en consideración muchos factores cualitativos, entre los que se incluyen la importancia de la decisión, la naturaleza de la investigación, el número de variables, la naturaleza del análisis, tamaños de muestra usados en estudios similares, tasas de incidencia, tasas de terminación y restricción de recursos. El tamaño de la muestra determinado en forma estadística es el tamaño final o neto de la muestra: la muestra resultante después de eliminar a encuestados potenciales que no reúnen las condiciones o que no concluyen la entrevista. Dependiendo de las tasas de incidencia y terminación, es posible que el tamaño inicial de la muestra deba ser mucho mayor. En la investigación de mercados comercial, las limitaciones de los recursos de tiempo, dinero y experiencia llegan a ejercer una influencia primordial en la determinación del tamaño de la muestra. En el proyecto de la tienda departamental, el tamaño de la muestra se determinó con base en tales consideraciones.
El procedimiento estadístico que consideramos para determinar el tamaño de la muestra se basa en la inferencia estadística tradicional. En este enfoque, se especifica de antemano el nivel de precisión. El método se fundamenta en la construcción de intervalos de confianza alrededor de medias o proporciones de la muestra.
2.
OTRAS TÉCNICAS DE MUESTREO PROBABILÍSTICO
La determinación del tamaño de la muestra para otras técnicas de muestreo probabilístico se basa en los mismos principios subyacentes. El investigador debe especifi car el nivel de precisión y el grado de confi anza, y calcular la distribución de muestreo de la prueba estadística.
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En el muestreo aleatorio simple, el costo no infl uye en forma directa en el cálculo del tamaño de la muestra. Sin embargo, la infl uencia del costo es considerable en
el caso del muestreo estratificado o del muestreo por
conglomerados. El costo por observación varía por estrato o conglomerado y el investigador necesita una estimación inicial de esos costos. Además, el investigador debe tener en cuenta la variabilidad dentro de los estratos o la variabilidad dentro o entre los conglomerados.
Una vez que se ha determinado el tamaño general de la muestra, ésta se distribuye entre los estratos o conglomerados, lo cual incrementa la complejidad de las fórmulas para calcular el tamaño de la muestra. Para mayor información, el lector interesado debe consultar trabajos conocidos sobre la teoría del muestreo. En general, para ofrecer la misma confi abilidad que el muestreo aleatorio simple, los tamaños de la muestra son los mismos para el muestreo sistemático, menores para el muestreo estratificado y más grandes para el muestreo por conglomerados.
3.
AJUSTE DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA DETERMINADO
DE FORMA ESTADÍSTICA
El tamaño de la muestra determinado de forma estadística representa el tamaño fi nal o neto de la muestra que debe obtenerse para asegurar que los parámetros se calculen con el grado de precisión deseado y con el nivel de confi anza dado. En las encuestas, esto representa el número de entrevistas que deben completarse. Para obtener ese tamaño fi nal de la muestra, debe hacerse contacto con un número mayor de encuestados potenciales. En otras palabras, el tamaño inicial de la muestra tiene que ser mucho más grande porque comúnmente las tasas de incidencia y de terminación son menores al 100 por ciento.
3.1.
La tasa de incidencia
Se refiere a la tasa de ocurrencia o al porcentaje de personas elegibles para participar en el estudio. La tasa de incidencia determina cuántos contactos tienen que investigarse para un determinado requisito del tamaño de la muestra. Suponga que un estudio sobre limpiadores de pisos necesita una muestra de mujeres jefas de familia de entre 25 y 55 años de edad. De las mujeres entre 20 y 60 años de edad, a las que sería razonable acercarse para saber si califican, alrededor de 75 por ciento son jefas de familia entre 25 y 55 años de edad. Esto significa que, en
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promedio, debería hacerse contacto con 1.33 mujeres para obtener una participante califi cada.
Otros criterios para califi car a los encuestados (por ejemplo, la conducta de uso del producto) incrementará todavía más el número de contactos. Suponga que otro de los requisitos para ser elegible es que la mujer debería haber usado un limpiador de pisos en los dos últimos meses. Se estima que 60 por ciento de las mujeres contactadas cumplirán este criterio. Entonces, la tasa de incidencia es 0.75 _ 0.60 _ 0.45. Por consiguiente, el tamaño fi nal de la muestra tendrá que incrementarse por un factor de (1/0.45) o 2.22.
Asimismo, la determinación del tamaño de la muestra debe considerar de antemano las negativas quienes sí califican. 3.2.
La tasa de terminación
Denota el porcentaje de encuestados calificados que concluyen la entrevista. Por ejemplo, si el investigador espera una tasa de terminación de entrevistas del 80 por ciento de los encuestados elegibles, tiene que incrementar el número de contactos por un factor de 1.25. La tasa de incidencia junto con la tasa de terminación implican que el número de encuestados potenciales contactados, es decir, el tamaño inicial de la muestra, sea de 2.22 _ 1.25 o 2.77 veces el tamaño requerido de la muestra. En general, si hay c factores de califi cación con una incidencia de Q1, Q2, Q3, . . . Qc, cada uno expresado como una proporción,
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Formulas para determinar el tamaño de la muestra
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RESUMEN Las empresas pueden realizar su propia investigación de mercados o contratar a otras empresas para que lo hagan en su lugar. Una buena investigación de mercados se caracteriza por estar basada en un método científico, por ser creativa, por aplicar múltiples métodos de investigación, por la aplicación de modelos precisos, por incluir análisis costo-beneficio, por presentar un escepticismo saludable y por tener un enfoque ético.
El proceso de investigación de mercados consiste en definir el problema y las alternativas de decisión; definir el objetivodeinvestigación; desarrollar el plan de investigación; recopilar la información y analizarla; presentar las conclusiones a la dirección, y tomar una decisión al respecto.
Al realizar la investigación, las empresas deben decidir si recaban nueva información o si utilizan información existente. Asimismo, deben decidir q ué método de investigación utilizarán (observación, focus group, encuesta, información conductual o experimental) y qué instrumentos de investigación aplicarán (cuestionarios o dispositivos tecnológicos). Además, deben decidir sobre el plan de muestreo y los métodos de contacto (correo, teléfono, personal o por Internet).
Los dos enfoques complementarios para medir la productividad del marketing son: (1) métricas de marketing para evaluar los efectos del marketing, y (2) modelos de marketing mix para calcular las relaciones causales y medir cómo se ven afectados los resultados por la actividad de marketing. Los cuadros de mando de marketing son una forma estructurada de difundir al interior de la organización los conocimientos obtenidos a partir de estos dos enfoques.
Los procedimientos estadísticos para determinar el tamaño de la muestra se basan en los intervalos de confi anza. Estos métodos pueden implicar la estimación de la media o la proporción. Cuando se estima la media, es necesario especifi car el nivel de precisión, el nivel de confi anza y la desviación estándar de la población, para determinar el tamaño de la muestra usando el intervalo de confi anza.
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AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Porque es importante un Estudio de Mercado para la implementación de un Negocio? 2. ¿Cuáles son las fuentes de información que demos tomar para un investigación de mercados? 3. ¿Cuál es la etapa principal de la investigación de mercados, mencione y describa correctamente? 4. ¿Qué entiende por segmentación de mercados? 5. ¿Qué entiende por Hipotesis? 6. ¿Qué entiende por segmentación demografíca? 7. ¿Qué entiende por segmentación geografíca? 8. ¿Cuáles son las bases de segmentación para los mercados de negocios? 9. ¿Qué entiende por inteligencia competitiva? 10. ¿Qué entiende por SIM?
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BIBLIOGRAFÍA
1. Malhotra, Naresh K. (2008) Investigación de Mercados. Mexico, Perason Educación. 2. Stanton, Willian; Etzel, Michael; Walker, Bruce; (2007) Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc Graw Hill. 3. Kotler, Philip; Keller, Kevin; (2012) Dirección de Marketing, Mexico, Pearson Educación. 4. Kotler, Philip; Armstrong,Gary; (2007) Marketing version para latinoamérica, Mexico, Pearson Educación.
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SEGUNDA UNIDAD: INTERPRETACIÓN DE DATOS, TRABAJO DE CAMPO; LOS MERCADOS GLOBALES, DE CONSUMO Y NEGOCIOS.
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Tomado de: Malhotra, Naresh K. (2008) Investigación de Mercados. Mexico, Perason Educación
CAPITULO VII: ELABORACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN. 1. DISEÑO DE CUESTIONARIOS Y FORMATOS “Hacer una prueba prevía de un cuestionario es absolutamente esencial para tener éxito. Todos los investigadores auténticos lo entienden y no se arriesgarán a desperdiciar el tiempo del público o su propio esfuerzo en un cuestionario que no se haya probado previamente”. 1.1.
Definición de cuestionario:
Un cuestionario, ya sea que se llame programa, formato para entrevista o instrumento de medición, es un conjunto formalizado de preguntas para obtener información de los encuestados. Por lo regular, un cuestionario es sólo un elemento del paquete de recolección de datos que también puede incluir: 1. procedimientos de trabajo de campo, como un instructivo para seleccionar, acercarse y preguntar a los encuestados (véase el capítulo 13); 2. alguna recompensa, obsequio o pago que se ofrece a los encuestados; y 3. apoyos de comunicación, como mapas, fotografías, publicidad y productos (como en las entrevistas personales) y sobres con porte pagado de regreso (en encuestas por correo). Sin importar la manera de aplicación, un cuestionario se caracteriza por algunos objetivos específic os. 1.2.
Objetivos del cuestionario:
Todo cuestionario tiene tres objetivos específicos. a) Primero, debe traducir la información necesaria en un conjunto de preguntas específicas que los encuestados puedan responder. Es difícil desarrollar preguntas que los encuestados puedan y quieran responder y que brinden la información deseada. Dos formas aparentemente similares de plantear una pregunta pueden obtener información diferente. Por lo tanto, este objetivo es todo un reto. b) Segundo, el cuestionario debe animar, motivar y alentar al encuestado para que participe activamente en la entrevista, colabore y concluya el proceso. La utilidad de las entrevistas incompletas es, cuando mucho,
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limitada. Al diseñar un cuestionario, el investigador debe esforzarse por minimizar la fatiga, el aburrimiento, la falta de interés o la ausencia de respuestas por parte del encuestado. Un cuestionario bien diseñado puede motivar a los encuestados e incrementar la tasa de respuestas, como se ilustró en el ejemplo inicial con el cuestionario del censo de 2000. c) Tercero, el cuestionario debe minimizar el error de respuesta. El cuestionario puede ser una fuente importante de error de respuesta. Minimizarlo es un objetivo importante en el diseño del cuestionario.
Figura .5.1 Proceso de diseño del cuestionario
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2. PROCESO DEL DISEÑO DEL CUESTIONARIO La gran debilidad en el diseño de un cuestionario es la falta de una teoría. Dado que se carece de principios científicos que garanticen un cuestionario óptimo o ideal, el diseño de cuestionarios es una habilidad que se adquiere con la experiencia, por lo que es más un arte que una ciencia.
El diseño del cuestionario se presentará como una serie de pasos (véase la figura 5.1). Estos pasos son: 1. especificar la información que necesita, 2. especificar el tipo de entrevista, 3. determinar el contenido de las preguntas individuales, 4. diseñar las preguntas para superar la incapacidad y la falta de disposición del encuestado para responder, 5. decidir la estructura de las preguntas, 6. determinar la redacción de las preguntas, 7. organizar las preguntas en el orden adecuado, 8. identificar el formato y diseño, 9. reproducir el cuestionario, y 10. realizar las pruebas previas del cuestionario.
Se presentarán lineamientos para cada paso. En la práctica, los pasos están interrelacionados y el desarrollo del cuestionario puede implicar ciclos de repeticiones. Por ejemplo, el investigador puede encontrar que los encuestados entienden mal todas las redacciones posibles de una pregunta, lo cual quizá requiera un regreso al paso anterior acerca de decidir la estructura de las preguntas. 2.1.
Especificar la información que se necesita:
El primer paso en el diseño del cuestionario consiste en especificar la información que se necesita. Éste es también el primer paso en el proceso de diseñar la investigación. Advierta que conforme progresa el proyecto de la investigación, cada vez se vuelve más clara la información que se necesita. Es útil revisar los componentes del problema y el enfoque, en particular las preguntas de investigación, las hipótesis y la información requerida.
Para asegurarse de que la información obtenida incluye todos los componentes del problema, el investigador debe preparar un conjunto de tablas ficticias, las cuales son tablas en blanco que se utilizan para clasificar los datos, y que describen cómo se estructurará el análisis una vez que se recolecten los datos.
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También es importante tener una idea clara de la población meta. Las características del grupo de encuestados tienen una gran influencia en el diseño del cuestionario. Las preguntas que son adecuadas para estudiantes universitarios quizá no lo sean para amas de casa. La comprensión se relaciona con las características socioeconómicas de los encuestados. Más aún, la falta de comprensión se asocia con una alta incidencia de respuestas inciertas o sin opinión. Cuanto más diverso sea el grupo de encuestados, más difícil resultará diseñar un solo cuestionario que sea adecuado para todo el grupo. 2.2.
Tipo de entrevista:
Es posible reconocer cómo influye el método de entrevista en el diseño del cuestionario, si se considera la manera que éste se aplica. En las entrevistas personales, los encuestados observan el cuestionario e interactúan cara a cara con el entrevistador, lo cual permite plantear preguntas largas, complejas y variadas. En las entrevistas telefónicas, los encuestados interactúan con el entrevistador, pero no ven el cuestionario, lo cual implica que sólo es posible hacer preguntas cortas y sencillas Los cuestionarios por correo se autoaplican, de manera que las preguntas deben ser sencillas y tienen que darse instrucciones detalladas. En las entrevistas asistidas por computadora (CAPI y CATI) es fácil incluir patrones de salto complejos y preguntas aleatorias para eliminar el sesgo del orden. Los cuestionarios por Internet comparten varias características del CAPI; no obstante, los cuestionarios por correo electrónico deben ser más sencillos. Los cuestionarios diseñados para entrevistas personales o telefónicas deben redactarse en un estilo de conversación. 2.3.
Contenido de las preguntas
Una vez que se ha especificado la información requerida y que se ha decidido el tipo de entrevista, el siguiente paso consiste en determinar el contenido de cada pregunta: ¿qué debe incluirse en cada pregunta?
2.3.1. ¿Es necesaria la pregunta? Todas las preguntas de un cuestionario deben contribuir a la información requerida o cumplir algún propósito específico. Si los datos resultantes de una pregunta no tienen un uso satisfactorio, esa pregunta tiene que eliminarse.
Sin embargo, en ciertas situaciones pueden hacerse preguntas que no tienen relación directa con la información que se requiere. Es útil hacer algunas preguntas neutrales al inicio del cuestionario para establecer participación y empatía, en
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especial cuando el tema del cuestionario es delicado o polémico. Algunas veces se hacen preguntas de relleno para encubrir el propósito o patrocinio del proyecto. En vez de limitar las preguntas a la marca de interés, pueden incluirse preguntas sobre las marcas rivales para ocultar al patrocinador. Por ejemplo, una encuesta sobre computadoras personales patrocinada por IBM también incluiría preguntas de relleno relacionadas con Dell y Apple. A veces pueden incluirse preguntas sin relación con el problema inmediato, para generar el apoyo del cliente al proyecto. En ocasiones ciertas preguntas se duplican con el propósito de evaluar la confiabilidad o la validez.
2.3.2. ¿Se necesitan varias preguntas en vez de una?Una vez que se ha establecido que una pregunta es necesaria, debe asegurarse que sea suficiente para obtener la información deseada. A veces, se necesitan varias preguntas para obtener la información requerida de forma clara. “¿Considera que Coca-Cola es una bebida refrescante y deliciosa?” (Incorrecto).
Una respuesta afirmativa podría ser clara, pero ¿que tal si la respuesta es “no”? ¿Significa esto que el encuestado piensa que Coca-Cola no es deliciosa, no es refrescante, o que no es ni deliciosa ni refrescante? Ese tipo de interrogante se conoce como pregunta doble, porque se combinan dos o más preguntas en una. Para obtener la información requerida, deben hacerse dos preguntas diferentes: “¿Considera que Coca-Cola es una bebida deliciosa?” y “¿considera que Coca-Cola es una bebida refrescante?” (Correcto)
Otro ejemplo de preguntas múltiples combinadas en una sola pregunta es la interrogante “¿porqué”. En el contexto del estudio de la tienda departamental, considere la pregunta, “¿Por qué compra en Nike Town?” (Incorrecto) Las posibles respuestas pueden incluir: “para comprar zapatos deportivos”, “está mejor ubicada que otras tiendas” y “me la recomendó mi mejor amigo”. Cada una de estas respuestas se relaciona con una pregunta diferente insertada en la interrogante “por qué”. La primera respuesta indica por qué compra el encuestado en la tienda de mercancía deportiva, la segunda respuesta revela lo que le gusta al encuestado de Nike Town en comparación con otras tiendas, y la tercera respuesta
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nos dice cómo se enteró el encuestado de Nike Town. Las tres respuestas no son equiparables y una sola respuesta parece no ser sufi ciente. Se obtendría información completa haciendo dos preguntas diferentes: “¿Qué le gusta de Nike Town en comparación con otras tiendas?” y “¿Cómo llegó a comprar en Nike Shop por primera vez?” (Correcto) La mayoría de las preguntas “por qué” acerca del uso de un producto o alternativa de elección involucran dos aspectos 1. los atributos del producto, y 2. las influencias que llevaron a conocerlo.
2.4.
Superar la incapacidad de responder
Los investigadores no deben asumir que los encuestados pueden dar respuestas correctas o razonables a todas sus preguntas; deben tratar de superar la incapacidad de los encuestados para responder. Ciertos factores limitan la capacidad de los encuestados para brindar la información deseada. Quizá no estén informados, no recuerden o no sean capaces de expresar cierto tipo de respuestas. 2.4.1. ¿El encuestado está informado? A menudo se hacen preguntas a los encuestados sobre temas de los que no están informados. Un esposo tal vez no esté al tanto de los gastos mensuales en comestibles o de las compras en tiendas departamentales, si es la esposa quien las realiza, o viceversa. La investigación ha demostrado que el encuestado a menudo responderá preguntas aunque no esté informado, como se muestra en el siguiente ejemplo.
La queja acerca de las quejas de los clientes En un estudio se pidió a los encuestados que expresaran su grado de acuerdo o desacuerdo con los siguientes enunciados: “La Ofi cina Nacional de Quejas del Consumidor ofrece un medio efi ciente para ayudar a los consumidores que han comprado un producto defectuoso”. Cerca del 96.1 por ciento de los abogados y 95 por ciento del público general que respondió expresó una opinión. Aunque el conjunto de respuestas incluía la opción “no lo sé”, el 51.9 por ciento de los abogados y el 75.0 por ciento del público siguió expresando una opinión acerca de la Ofi cina Nacional de Quejas del Consumidor. ¿Por qué son problemáticas esas altas tasas de respuestas? ¡Porque no existe tal Oficina Nacional de Quejas del Consumidor!
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En situaciones donde es probable que no todos los encuestados estén informados acerca del tema de interés, antes de plantear las preguntas sobre el tema en cuestión deben hacerse preguntas de filtro que miden familiaridad, uso del producto y experiencia.
Las preguntas de filtro permiten al investigador eliminar a los encuestados que no cuenten con la información adecuada. 2.4.2. ¿El encuestado puede recordar? Muchas cosas que esperamos que todos sepan sólo son recordadas por unos cuantos. Póngase a prueba usted mismo, ¿puede responder lo siguiente?
¿Cuál es el nombre de la marca de la camisa que usó hace dos semanas?
¿Qué comió en su almuerzo la semana pasada?
¿Qué estaba haciendo hace un mes al medio día?
¿Cuántos litros de bebidas gaseosas consumió durante las últimas cuatro semanas?
(Incorrecto)
Estas preguntas son incorrectas porque exceden la capacidad de recuerdo de los encuestados. La evidencia indica que los consumidores especialmente tienen deficiencias para recordar las cantidades consumidas de productos. En situaciones donde se disponía de datos factuales para fines de comparación, se encontró que los reportes del consumidor sobre el uso del producto excedían el uso real en 100 por ciento o más.
Por lo tanto, la información sobre el consumo de bebida gaseosa se obtendría mejor si se pregunta: ¿Qué tan a menudo consume refrescos durante una semana normal?
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La incapacidad para recordar lleva a errores por omisión, abreviación y creación. La omisión es la incapacidad para recordar un acontecimiento que en realidad ocurrió. La abreviación sucede cuando un individuo abrevia o comprime el tiempo al recordar un evento como si hubiera ocurrido más recientemente de lo que en realidad sucedió. Por ejemplo, un encuestado reporta tres visitas al supermercado en las últimas dos semanas cuando, de hecho, una de esas visitas tuvo lugar hace 18 días. El error de creación se presenta cuando un encuestado “recuerda” un evento que en realidad no ocurrió.
La capacidad para recordar un acontecimiento se ve influida por 1. el suceso en sí mismo, 2. el tiempo transcurrido desde el acontecimiento, y 3. la presencia o ausencia de hechos que pudieran ayudar a la memoria. Solemos recordar eventos que son importantes, inusuales o que ocurren con frecuencia. La gente recuerda su aniversario de bodas y su cumpleaños. De igual forma, los acontecimientos más recientes se recuerdan mejor. Es más probable que un comprador de comestibles recuerde lo que adquirió en su última visita a la tienda, en comparación con lo que compró hace tres visitas.
La investigación indica que las preguntas que no ofrecen al encuestado indicios sobre el evento y que confían en el recuerdo sin ayuda pueden subestimar la ocurrencia real de un evento. Por ejemplo, es posible medir el recuerdo sin ayuda acerca de comerciales de bebidas gaseosas con preguntas como “¿qué marcas de refrescos recuerda que se anunciaron anoche en la televisión?” El enfoque del recuerdo con ayuda trata de estimular la memoria del encuestado brindándole señales relacionadas con el evento de interés. El enfoque del recuerdo con ayuda puede listar una serie de marcas de refrescos y preguntar: “¿Cuál de estas marcas se anunció anoche en la televisión?” Al presentar las señales, el investigador debe emplear varios niveles sucesivos de estimulación para impedir que las respuestas se sesguen. Luego, puede analizarse la influencia de la estimulación sobre las respuestas para seleccionar el nivel de estimulación adecuado. 2.4.3. ¿El encuestado puede expresarse? Los encuestados quizá no sean capaces de expresar cierto tipo de respuestas. Por ejemplo, si se les pide que describan la atmósfera de una tienda departamental de la que les gustaría ser clientes, la mayoría de los encuestados puede ser incapaz de formular su respuesta. Por otro lado, si se les proporcionan descripciones alternativas de la atmósfera de la tienda, serán capaces de indicar la que más les gusta. Si los
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encuestados no son capaces de expresar su respuesta a una pregunta, es probable que la ignoren y que se nieguen a responder el resto del cuestionario. Por ello se les deben brindar apoyos como fotografías, mapas y descripciones que los ayuden a expresar su respuesta. 2.4.4. Superar la renuencia a responder: Incluso si los encuestados son capaces de responder una pregunta específica, tal vez no estén dispuestos a hacerlo, ya sea porque requiera mucho esfuerzo, porque la situación o el contexto no parezcan ser adecuados para la revelación, porque tal vez no haya un propósito o necesidad legítima de la información solicitada, o porque la información solicitada sea delicada. 2.4.5. Esfuerzo pedido a los encuestados: Muchos encuestados se rehúsan a esforzarse para dar información. Por ello, el investigador debe minimizar el esfuerzo que se les pide. Suponga que el investigador está interesado en determinar en qué departamentos de una tienda realizó compras el encuestado en su última visita. Esta información puede obtenerse al menos de dos maneras. El investigador solicita al encuestado que mencione todos los departamentos donde adquirió mercancías en su última salida de compras; u ofrece una lista de los departamentos y le solicita al encuestado que marque las opciones pertinentes:
Por favor, liste todos los departamentos en los que adquirió mercancías en su visita más reciente a una tienda departamental (Incorrecta)
En la siguiente lista, por favor marque todos los departamentos en los que realizó compras en su visita más reciente a una tienda departamental.
La segunda opción es preferible porque requiere menos esfuerzo por parte de los encuestados.
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2.4.6. Contexto: Algunas preguntas quizá parezcan adecuadas en ciertos contextos, pero no en otros. Por ejemplo, las preguntas sobre los hábitos de higiene personal tal vez sean convenientes cuando se incluyen en una encuesta patrocinada por la American Medical Association, pero no en una financiada por un restaurante de comida rápida. Los encuestados no están dispuestos a responder preguntas que consideran inapropiadas para el contexto. En ocasiones, el investigador puede manipular el contexto en el que se hacen las preguntas de tal manera que parezcan adecuadas. Por ejemplo, antes de pedir información sobre higiene personal en una encuesta para un restaurante de comida rápida, el contexto podría manipularse mediante el siguiente enunciado: “Como restaurante de comida rápida, estamos muy interesados en ofrecer a nuestros clientes un ambiente limpio e higiénico. Por ello, nos gustaría hacerle algunas preguntas relacionadas con la higiene personal”. 2.4.7. Propósito legítimo: Los encuestados tampoco están dispuestos a divulgar información que no crean que sirva para un propósito legítimo. ¿Para qué querría saber una marca de cereales su edad, ingreso y ocupación? Explicar la razón por la que se necesitan tales datos haría que la petición parezca legítima y aumentaría la disposición de los encuestados a responder. La petición de información parecería legítima con un enunciado como el siguiente: “Para determinar cómo varían el consumo de cereal y las preferencias por marcas de cereales entre personas de diferentes edades, ingresos y ocupaciones, necesitamos información sobre…”. 2.4.8. Información delicada: Los encuestados no están dispuestos a revelar información delicada, al menos no con precisión, porque puede ser bochornosa o amenazar su prestigio o imagen personal. Si se les presiona para que respondan, pueden dar respuestas sesgadas, en especial durante las entrevistas personales. Los temas delicados incluyen dinero, vida familiar, creencias políticas y religiosas, y el involucramiento en accidentes o delitos. Para incrementar la probabilidad de obtener información que los encuestados no están dispuestos a proporcionar pueden adoptarse las técnicas descritas en la siguiente sección. 2.4.9. Aumentar la disposición de los encuestados: Puede alentarse a los encuestados a proporcionar información que no están dispuestos a dar con las siguientes técnicas.
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Coloque los temas delicados al final del cuestionario. Para ese momento, la desconfianza inicial ya se habrá superado, se habrá generado empatía, se habrá establecido la legitimidad del proyecto y los encuestados estarán más dispuestos a dar información.
Comience la pregunta con la afirmación de que la conducta de interés es común. Por ejemplo, antes de solicitar información sobre las deudas de la tarjeta de crédito,
señale
que
“estudios
recientes
indican
que
la
mayoría
de
los
estadounidenses tienen deudas”. Esta técnica, conocida como el uso de afirmaciones contra sesgo, 2.5.
Elección de la estructura del cuestionario
2.5.1. Preguntas no estructuradas: Las preguntas no estructuradas son preguntas abiertas que los encuestados responden con sus propias palabras. También se conocen como preguntas de respuesta libre. Los siguientes son algunos ejemplos:
¿Cuál es su ocupación?
¿Qué opina de la gente que es cliente de las tiendas departamentales de descuento?
¿Quién es su personaje político favorito?
Las preguntas abiertas se recomiendan como preguntas iniciales sobre un tema. Permiten a los encuestados expresar actitudes y opiniones generales q ue ayudan al investigador a interpretar sus respuestas a las preguntas estructuradas. Las preguntas no estructuradas tienden a sesgar menos la respuesta que las preguntas estructuradas. Los encuestados tienen la libertad de expresar cualquier punto de vista. Sus comentarios y explicaciones pueden ofrecer al investigador información importante. Por lo tanto, las preguntas no estructuradas son útiles en una investigación exploratoria.
Una desventaja importante es que la posibilidad del sesgo del entrevistado r es elevada. Ya sea que los entrevistadores registren las respuestas de manera literal o sólo anoten los puntos importantes, los datos dependen de su habilidad. Si el informe textual es importante deben usarse grabadoras.
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Otra desventaja importante de las preguntas no estructuradas es que la codificación de las respuestas es costosa y consume mucho tiempo. Los procedimientos de codificación requeridos para resumir las respuestas en un formato útil para el análisis e interpretación de los datos pueden ser de gran alcance. De forma implícita, las preguntas no estructuradas o abiertas dan mayor peso a los encuestados que mejor se expresan. Además, las preguntas no estructuradas no son adecuadas para los cuestionarios autoaplicados (por correo, CAPI, correo electrónico e Internet), porque los encuestados tienden a ser más breves al escribir que al hablar.
La codificación previa supera algunas de las desventajas de las preguntas no estructuradas. Aunque la pregunta se presente al encuestado como pregunta abierta, las respuestas esperadas se registran en un formato de opción múltiple. El entrevistador se basa en la contestación del encuestado para seleccionar la categoría de respuesta adecuada. Este enfoque puede ser satisfactorio cuando al encuestado le resulta sencillo formular la respuesta y es fácil desarrollar categorías precodificadas porque las alternativas de respuesta son limitadas. Por ejemplo, este enfoque es útil para obtener información sobre la posesión de aparatos electrodomésticos. También se ha usado con éxito en encuestas de negocios, como se muestra en el siguiente ejemplo. 2.5.2. Preguntas estructuradas Las preguntas estructuradas especifican el conjunto de alternativas de respuesta y su formato. Una pregunta estructurada puede ser de opción múltiple, dicotómica o una escala. a)
Preguntas de opción múltiple. En las preguntas de opción múltiple,
el investigador ofrece las opciones de respuestas y se le pide al encuestado que seleccione una o más de las alternativas dadas. Considere la siguiente pregunta.
¿Tiene la intención de comprar un auto nuevo en los próximos seis meses? ________ Definitivamente no lo compraré. ________ Es probable que no lo compre. ________ Indeciso. ________ Es probable que lo compre. ________ Definitivamente lo compraré.
120
________ Otro (por favor especifique). Dos problemas adicionales en el diseño de preguntas de opción múltiple son el número de alternativas que deben incluirse y el sesgo del orden o la posición.
Las alternativas de respuesta deben incluir el conjunto de todas las opciones posibles. El lineamiento general consiste en listar todas las alternativas que sean de importancia e incluir una alternativa con la etiqueta “Otro (por favor, especifique)”, como se mostró arriba. Las alternativas de respuesta tienen que ser mutuamente excluyentes. Los encuestados deben ser capaces de identificar una alternativa, y sólo una, a menos que el investigador de manera específica permita dos o más opciones (por ejemplo, “Por favor indique todas las marcas de bebida gaseosa que consumió durante la semana pasada”). Si las alternativas de respuesta son numerosas, considere el uso de más de una pregunta para reducir las demandas de procesamiento de la información sobre los encuestados.
El sesgo del orden o la posición es la tendencia de los encuestados a marcar una alternativa por el simple hecho de que ocupa cierta posición u orden en la lista. Los encuestados tienden a marcar el primer enunciado o el último de la lista, en particular el primero. Para una lista de números (cantidades o precios), hay un sesgo hacia el valor central de la lista. Para controlar el sesgo del orden, deben prepararse varios formatos del cuestionario, en los cuales varíe el orden en que se presentan las alternativas. A menos que las alternativas representen categorías ordenadas, cada alternativa debe aparecer una vez en cada una de las posiciones extremas, una vez en medio y una en algún otro lugar.
Muchas de las desventajas de las preguntas abiertas son superadas por las preguntas de opción múltiple, ya que éstas reducen el sesgo del entrevistador y se aplican con rapidez. Además, la codificación y el procesamiento de los datos son menos costosos y consumen menos tiempo. En los cuestionarios autoaplicados se mejora la cooperación del encuestado si la mayoría de las preguntas son estructuradas.
Las preguntas de opción múltiple no están exentas de desventajas. Se requiere de mucho esfuerzo para diseñar buenas preguntas de este tipo. Tal vez se requiera investigación exploratoria que utilice preguntas abiertas para determinar las alternativas de respuesta apropiadas. Es difícil obtener información de alternativas no listadas. Aún si se incluye una categoría de “Otro (por favor especifique)”, los
121
encuestados tienden a elegir entre las alternativas listadas. Además, mostrar a los encuestados la lista de respuestas posibles origina respuestas sesgadas. Existe también la probabilidad del sesgo del orden.
b)
Preguntas dicotómicas.
Una pregunta dicotómica sólo tiene dos
alternativas de respuesta: sí o no, de acuerdo o en desacuerdo, y así sucesivamente. A menudo las dos alternativas de interés se complementan con una alternativa neutral, como “sin opinión”, “no lo sé”, “ambas” o “ninguna”.22 La pregunta planteada antes acerca de la intención de comprar un auto nuevo, en un formato de opción múltiple también se hace como pregunta dicotómica. ¿Tiene la intención de comprar un auto nuevo en los próximos seis meses?
______ Sí ______ No ______ No lo sé
La decisión de usar una pregunta dicotómica depende de si los encuestados se acercan al tema como una pregunta de sí o no. Aunque las decisiones a menudo se caracterizan como series de elecciones binarias o dicotómicas, el proceso subyacente de la toma de decisiones puede reflejar incertidumbre, la cual suele captarse mejor con las respuestas de opción múltiple. Por ejemplo, dos individuos quizá tengan la misma probabilidad de comprar un auto nuevo en los próximos seis meses, si las condiciones económicas se mantienen favorables. Sin embargo, un individuo, que es optimista sobre la economía, contestará que “sí”; mientras que el otro, que se siente pesimista, responderá que “no”.
Otro problema en el diseño de preguntas dicotómicas es si se debe incluir una alternativa de respuesta neutral. Si no se incluye, los encuestados se ven obligados a elegir entre “sí” y “no” aunque se sientan indiferentes. Por otro lado, si se incluye una alternativa neutral, los encuestados pueden evitar tomar una posición sobre el tema, sesgando por ende los resultados. Se ofrecen los siguientes lineamientos. Si se espera que una parte considerable de los encuestados sea neutral, incluya una alternativa neutral. Si se espera que la proporción de encuestados neutrales sea pequeña, evite la alternativa neutral.
Las ventajas y desventajas generales de las preguntas dicotómicas son muy similares a las de las preguntas de opción múltiple.
122
Las preguntas dicotómicas son las más sencillas de codificar y analizar, pero tienen un problema grave: la respuesta suele estar influida por la redacción de la pregunta. Por ejemplo, 59.6 por ciento de los encuestados estuvieron de acuerdo con la afirmación “en el delito y la ilegalidad en este país, los individuos tienen mayor responsabilidad que las condiciones sociales”. Sin embargo, en una muestra igualada que respondió a la afirmación opuesta, “en el delito y la ilegalidad en este país, las condiciones sociales tienen mayor responsabilidad que los individuos”, 43.2 por ciento (en oposición al 40.4 por ciento) estuvo de acuerdo.23 Para superar este problema, la pregunta debería enmarcarse de una manera en la mitad de los cuestionarios y de la forma opuesta en la otra mitad. Esto se conoce como la técnica de votación dividida.
c)
Escalas. Para ilustrar la diferencia entre las escalas y otros tipos de
preguntas estructuradas, considere la pregunta sobre la intención de comprar un carro nuevo. Una manera de enmarcarla usando una escala es la siguiente:
¿Tiene la intención de comprar un auto nuevo en los próximos seis meses?
Definitivamente Es probable que no compraré no lo compre Indeciso 1 2 3
Es probable que Definitivamente lo compre lo compraré 4 5
Ésta es sólo una de varias escalas que pueden usarse para plantear esta pregunta Como se muestra en el siguiente ejemplo, una encuesta puede cont ener diferentes tipos de preguntas. 2.6.
Elección de la redacción de la pregunta
La redacción de la pregunta es la traducción del contenido y la estructura de la pregunta deseada en palabras, que los encuestados comprendan de manera clara y sencilla. Decidir la redacción de una pregunta puede ser la tarea más difícil e importante en el desarrollo de un cuestionario, como se ilustró en el ejemplo inicial sobre el cuestionario del censo de 2000. Si una pregunta está mal redactada, es posible que los encuestados se nieguen a responderla o lo hagan de forma incorrecta. La primera condición, conocida como reactivo sin respuesta, puede aumentar la complejidad del análisis de los datos. La segunda condición lleva al error de respuesta que se analizó antes. A menos que el encuestado y el
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investigador asignen exactamente el mismo significado a la pregunta, los resultados estarán seriamente sesgados.
Para evitar esos problemas, se ofrecen los siguientes lineamientos: 1. definir el tema, 2. usar palabras comunes, 3. evitar las palabras ambiguas, 4. evitar preguntas inductoras, 5. evitar alternativas implícitas, 6. evitar suposiciones implícitas, 7. evitar generalizaciones y estimaciones, y utilizar enunciados positivos y negativos. 2.6.1. Definir el tema Una pregunta debe definir con claridad el tema abordado. A los periodistas principiantes se les recomienda que definan el tema en términos del quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo. Esto también ayuda como lineamiento para definir el tema de una pregunta. Considere la siguient e pregunta:
¿Qué marca de champú utiliza?
(Incorrecta)
A primera vista, ésta parece ser una pregunta bien definida, pero puede llegarse a una conclusión diferente al examinarla bajo el microscopio del quién, qué, cuándo, y dónde. En esta pregunta el “quién” se refiere al encuestado. Aunque no queda claro si el investigador se refiere a la marca que el encuestado usa personalmente o a la marca que se usa en su hogar. El “qué” es la marca del champú. Sin embargo, ¿qué pasa si se usa más de una marca de champú? ¿Debería el encuestado mencionar la marca que más le gusta?, ¿la que usa más a menudo?, ¿la que usó más recientemente?, ¿o la primera que le venga a la mente? No está claro el “cuándo”, ¿se refiere el investigador a la vez anterior, la semana pasada, el mes pasado, el año pasado o siempre? En cuanto al “dónde”, está implícito que el champú se utiliza en casa, pero no se plantea de forma clara. Una mejor redacción para esta pregunta sería:
¿Qué marca o marcas de champú utilizó personalmente en casa durante el mes pasado? En caso de haya usado más de una marca, por favor liste todas las marcas que sean pertinentes.
(Correcto)
2.6.2. Usar palabras comunes. En un cuestionario deben usarse palabras comunes que coincidan con el nivel de vocabulario de los encuestados. Al elegir las palabras, tenga en cuenta que el nivel educativo del ciudadano promedio; en algunos casos es la secundaria. Para ciertos grupos de encuestados, el nivel
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educativo es aún menor. Por ejemplo, el autor hizo un proyecto para una importante empresa de telecomunicaciones que opera sobre todo en áreas rurales. El nivel educativo promedio en estas áreas es menor a la secundaria y la escolaridad de muchos encuestados es sólo de cuarto a sexto grado. También debe evitarse la jerga técnica. Muchos encuestados no entienden términos técnicos de marketing. Por ejemplo, en vez de preguntar: “¿Considera que la distribución de refrescos es adecuada?”
(Incorrecta)
Pregunte “¿Cree que siempre hay refrescos disponibles cuando desea comprarlos?” (Correcta) 2.6.3. Evitar las palabras ambiguas: Las palabras usadas en un cuestionario deben tener un solo significado que sea conocido por los encuestados. Algunas palabras que parecen ser inequívocas tienen diferentes significados para personas distintas. Éstas incluyen “usualmente”, “normalmente”, “frecuentemente”, “a menudo”, “regularmente”, “ocasionalmente”, y “a veces”. Considere la siguiente pregunta:
En
un
mes
normal,
¿con
qué
frecuencia
compra
en
tiendas
departamentales?
______ Nunca ______ Ocasionalmente ______ A veces ______ A menudo ______ Regularmente
Las respuestas para esta pregunta están cargadas de sesgo porque las palabras utilizadas para describir las categorías tienen significados distintos para diferentes encuestados. Tres encuestados que compren una vez al mes pueden marcar tres categorías diferentes: ocasionalmente, a veces y a menudo. Una redacción mucho mejor para esta pregunta sería la siguiente:
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En
un
mes
normal,
¿con
qué
frecuencia
compra
en
tiendas
departamentales?
______ Menos de una vez ______ 1 o 2 veces ______ 3 o 4 veces ______ Más de 4 veces
Advierta que esta pregunta brinda un marco de referencia estable para todos los encuestados. Las categorías de respuesta se definieron de forma objetiva y los encuestados ya no tienen la libertad de interpretarlas a su propio entendimiento.
Al decidir sobre la elección de palabras, los investigadores deben consultar un diccionario y un tesauro, y hacer las siguientes preguntas para cada palabra que se utilice:
¿Significa lo que pretendemos?
¿Tiene algún otro significado?
De ser así ¿el contexto aclara el significado pretendido?
¿La palabra tiene más de una pronunciación?
¿Hay alguna palabra de pronunciación similar que pueda confundirse con este término?
¿Se sugiere una palabra o frase más sencilla?
2.6.4. Evitar preguntas inductoras (o sesgadas): Una pregunta inductora es la que da señales al encuestado acerca de cuál es la respuesta deseada o que lo lleva a contestar de cierta manera, como en el siguiente caso:
¿Considera que los ciudadanos patriotas que viven en este país deben comprar automóviles importados, cuando esto deja sin empleo a sus compatriotas?
______ Sí ______ No ______ No lo sé
(Incorrecto)
126
Esta pregunta llevará al encuestado a responder que “No”. Después de todo, ¿cómo puede un ciudadano patriota quitarle el trabajo a un compatriota? Por ende, esta pregunta no ayudaría a determinar las preferencias de los ciudadanos por los automóviles importados frente a los nacionales. Una pregunta mejor sería:
¿Cree usted que las personas deben comprar automóviles importados?
______ Sí ______ No ______ No lo sé
(Correcto)
También puede surgir sesgo cuando se da a los encuestados indicios sobre el patrocinador del proyecto. Los encuestados tienden a responder de manera favorable hacia el patrocinador. Es probable que la pregunta ¿Colgate es su dentífrico favorito?” sesgue la respuesta a favor de Colgate. Una forma menos sesgada de obtener esta información sería preguntar “¿Cuál es su marca favorita de dentífrico?”. De igual manera, mencionar un nombre con o sin prestigio puede sesgar la respuesta, como en “¿Está de acuerdo con la Asociación Dental Estadounidense en que Colgate es eficaz para prevenir la caries?”. Una pregunta no sesgada sería “¿Colgate es eficaz para prevenir la caries?” 2.6.5. Evitar las alternativas implícitas: Una alternativa que no se expresa de forma explícita en las opciones es una alternativa implícita. Hacer explícita una alternativa implícita suele incrementar el porcentaje de personas que la eligen, como en las dos preguntas siguientes:
¿Le gusta volar cuando viaja distancias cortas?
¿Le gusta volar cuando viaja distancias cortas o prefiere manejar?
(Incorrecto)
(Correcto)
En la primera pregunta, la alternativa de manejar sólo está implícita; pero en la segunda pregunta se vuelve explícita. Es probable que la primera pregunta arroje una mayor preferencia por volar que la segunda.
Las preguntas con alternativas implícitas deben evitarse, a menos que haya razones específicas para incluirlas. Las alternativas al final de la lista tienen mayor posibilidad de ser seleccionadas cuando las alternativas están cercanas en
127
preferencia o cuando son numerosas. Para superar este sesgo debe usarse la técnica de votación dividida para rotar el orden en que aparecen las alternativas. 2.6.6. Evitar las suposiciones implícitas: Las preguntas no deben redactarse de tal manera que la respuesta dependa de suposiciones implícitas acerca de lo que sucederá como consecuencia. Las suposiciones implícitas son las que no están planteadas en la pregunta, como en el siguiente ejemplo.
¿Estaría usted a favor de un presupuesto equilibrado?
¿Estaría usted a favor de un presupuesto equilibrado, si éste produce un incremento en el impuesto sobre la renta personal?
(Incorrecta)
(Correcta)
En la pregunta 1 están implícitas las consecuencias que surgirán como resultado de un presupuesto equilibrado. Quizás haya una reducción en los gastos de defensa, un incremento en el impuesto sobre la renta personal, un recorte en los programas sociales, etcétera. La redacción de la pregunta 2 es mejor. La falla de la pregunta 1 para hacer explícitas sus suposiciones haría que se sobreestimara el apoyo de los encuestados a los presupuestos equilibrados.
2.6.7. Evitar generalizaciones y estimaciones: Las preguntas deben ser específicas, no generales. Más aún, deben redactarse de manera que los encuestados no tengan que hacer generalizaciones o estimaciones. Suponga que estamos interesados en conocer el gasto anual per cápita de los hogares en comestibles. Si preguntamos a los encuestados “¿Cuál es el gasto anual per cápita en comestibles en su hogar?” (Incorrecto)
Primero
tendrían
que
determinar
su
gasto
anual
en
comestibles,
multiplicando por 12 el gasto mensual en este rubro o el gasto semanal por 52. Luego tendrían que dividir la cantidad anual entre el número de personas en el hogar. La mayoría de los encuestados no estaría dispuesta o no podría realizar tales cálculos.
Una mejor manera de obtener la información requerida sería hacer a los encuestados dos sencillas preguntas:
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“¿Cuál es el gasto mensual (o semanal) en comestibles en su hogar? y “¿cuántas personas viven en su casa?”. (Correcto) El investigador puede realizar luego los cálculos necesarios. 2.6.8. Utilizar enunciados positivos y negativos: Muchas preguntas, en especial las que miden actitudes y estilos de vida, están redactadas como enunciados ante los cuales el encuestado indica su grado de acuerdo o desacuerdo. La evidencia indica que la respuesta obtenida se ve influida por la dirección de los enunciados: si se plantean en términos positivos o negativos. En tales casos, es mejor usar enunciados dobles, algunos de los cuales son positivos y los otros negativos. Pueden prepararse dos cuestionarios diferentes: uno que contenga la mitad de enunciados negativos y la mitad de enunciados positivos de forma intercalada; y el otro con la dirección de los enunciados invertida. 2.7.
Determinar el orden de las preguntas
2.7.1. Preguntas
iniciales:
Las
preguntas
iniciales
pueden
ser
fundamentales para obtener la confianza y cooperación de los enc uestados. Estas preguntas deben ser interesantes, sencillas y no intimidatorias. Las preguntas que piden a los encuestados sus opiniones pueden ser buenas al principio, porque a la mayoría de la gente le gusta expresar sus puntos de vista. En ocasiones se hacen esas preguntas, aunque no se relacionen con el problema de la investigación y sus respuestas no se analicen. 2.7.2. Tipo de información: El tipo de información obtenida en un cuestionario puede clasificarse como: 1. información básica, 2. información de clasificación, y 3. información de identificación. La información básica se relaciona directamente con el problema de la investigación. La información de clasificación, que se refiere a las características socioeconómicas y demográficas, se utiliza para clasificar a los encuestados y comprender los resultados. La información de identificación incluye nombre, dirección, dirección electrónica y número telefónico. La información de identificación puede obtenerse para diferentes propósitos, como verificar que los encuestados listados hayan sido entrevistados, enviar los incentivos prometidos, etcétera. Como regla general, la información básica debe obtenerse primero, seguida por la información de clasificación y, por último, por la información
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de identificación. La información básica es de mayor importancia para el proyecto de investigación y debe obtenerse primero, antes del riesgo de alejar los encuestados al plantearles una serie de preguntas personales. 2.7.3. Preguntas difíciles: Las preguntas difíciles (las que son delicadas, vergonzosas, complicadas o aburridas) deben colocarse al final de la secuencia. Después de que se ha establecido la empatía y que los encuestados muestran interés en participar, habrá menor probabilidad de que pongan objeciones a esas preguntas. De esta forma, en el proyecto de la tienda departamental, la información sobre las deudas en tarjetas de crédito se solicitó al final de la sección de información básica. Asimismo, el ingreso debe ser la última pregunta en la sección de clasificación, y el número telefónico el tema final en la sección de identificación. 2.7.4. Efecto sobre las preguntas posteriores: Las preguntas hechas al inicio de una secuencia pueden influir en las respuestas a las preguntas posteriores. Como regla empírica, las preguntas generales deben preceder a las preguntas específicas. Esto evita que las preguntas específicas sesguen las respuestas a las preguntas generales. Considere la siguiente secuencia de preguntas: P1. “¿Qué consideraciones son importantes para usted al seleccionar una tienda departamental?” P2. “Al seleccionar una tienda departamental, ¿qué tan importante es la conveniencia de la ubicación?”
(Correcto)
Advierta que la primera pregunta es general, mientras que la segunda es específica. Ésta es la secuencia correcta. Si se plantearan en el orden contrario, se daría a los encuestados una pista sobre la conveniencia de la ubicación y sería más probable que dieran esta respuesta en la pregunta general.
Se conoce como enfoque de embudo a la estrategia de ir de lo general a lo específico. Este enfoque es particularmente útil cuando debe obtenerse información acerca de la conducta general de elección de los encuestados y sus evaluaciones acerca de productos específicos. En ocasiones resulta útil el enfoque de embudo invertido. En esta aproximación, el cuestionario comienza con preguntas específicas y concluye con preguntas generales.
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2.7.5. Orden lógico: Las preguntas deben hacerse en un orden lógico. Antes de iniciar un tema nuevo, deben hacerse todas las preguntas relacionadas con un tema específico. Al cambiar de tema deben usarse frases breves de transición, para ayudar a los encuestados cambiar el hilo de ideas. 2.8.
Formato y distribución
El formato, el espaciamiento y la ubicación de las preguntas pueden tener un efecto significativo en los resultados, como lo ilustró el cuestionario del censo de 2000 del ejemplo inicial. Esto es particularmente importante para los cuestionarios autoaplicados. Los experimentos sobre los cuestionarios enviados por correo para el censo de población revelaron que las preguntas localizadas en la parte superior de la página recibían más atención que las que estaban hasta abajo. Las instrucciones impresas en color rojo hicieron poca diferencia, salvo ocasionar que el cuestionario pareciera más complicado para los encuestados.
También los cuestionarios deben numerarse de forma seriada. Esto facilita su control en el campo, así como la codificación y el análisis. La numeración facilita el control de los cuestionarios y determinar si se ha extraviado alguno. Una posible excepción a esta regla son los cuestionarios que se envían por correo. Si se les numera, los encuestados suponen que un determinado número identifica a un encuestado específico. En esas condiciones quizá algunos encuestados se nieguen a participar o respondan de diferente manera. Sin embargo, la investigación reciente sugiere que esta pérdida de anonimato tiene, si acaso, una pequeña influencia sobre los resultados. 2.9.
Reproducción del cuestionario
La manera en que se reproduce un cuestionario para su aplicación llega a influir en los resultados. Por ejemplo, si el cuestionario se reproduce en papel de mala calidad o si su apariencia es descuidada, los encuestados pensarían que el proyecto no es importante y eso tendrá un efecto adverso en la calidad de la respuesta. Por lo tanto, el cuestionario debe reproducirse en papel de buena calidad y tener una apariencia profesional.
Cuando un cuestionario impreso ocupa varias páginas, debe presentarse en un cuadernillo o folletín, y no como un número de hojas engrapadas o sujetas con un clip. Al entrevistador y los encuestados les resulta más sencillo manejar los cuadernillos, y éstos no se deshacen con el uso como las hojas engrapadas o
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sujetas con un clip. Además, permiten el uso de un formato de doble página para las preguntas y su apariencia es más profesional.
Cada pregunta debe reproducirse en una sola página (o a doble página). El investigador no debe dividir la pregunta, incluyendo sus categorías de respuesta.
2.10. Prueba piloto La prueba piloto consiste en probar un cuestionario en una pequeña muestra de encuestados, para identificar y eliminar los problemas potenciales. Una prueba piloto llega a mejorar incluso al mejor cuestionario. Como regla general, no debe usarse un cuestionario en encuestas de campo sin una prueba piloto adecuada. La prueba piloto tiene que ser exhaustiva. Todos los aspectos del cuestionario deben probarse, incluyendo contenido, redacción, secuencia, formato, distribución y dificultad de las preguntas, e instrucciones. Quienes participan en la prueba piloto deben ser similares a quienes se incluirán en la encuesta real en términos de características antecedentes, familiaridad con el tema, actitudes y conductas de interés.38 En otras palabras, es necesario que los encuestados de la prueba piloto y la encuesta real se extraigan de la misma población.
Incluso si la encuesta real va a realizarse por correo, teléfono o por medios electrónicos, es mejor hacer las pruebas piloto con entrevistas personales, ya que eso permite a los entrevistadores observar las reacciones y las actitudes de los encuestados. Después de que se hayan hecho los cambios necesarios, puede realizarse otra prueba piloto por correo, teléfono o medios electrónicos, si tales medios se van a utilizar en la encuesta real. Las últimas pruebas piloto deben revelar problemas característicos del tipo de entrevista. En la medida de lo posible, una prueba piloto requiere la aplicación del cuestionario en un ambiente y contexto similares a los de la encuesta final.
Deben usarse varios entrevistadores para las pruebas piloto. El director del proyecto, el investigador que desarrolló el cuestionario y otros miembros importantes del equipo de investigación tienen que realizar algunas entrevistas de la prueba piloto. Esto les ayudará a detectar problemas potenciales y la naturaleza de los datos esperados. Sin embargo, los entrevistadores habituales deben conducir la mayoría de las entrevistas de la prueba piloto.
Es conveniente utilizar
entrevistadores experimentados y novatos. Los entrevistadores experimentados
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percibirán con facilidad inquietud, confusión y renuencia por parte de los encuestados. Los entrevistadores novatos pueden ayudar al investigador a identificar problemas relacionados con el entrevistador. Por lo común, el tamaño de la muestra de la prueba piloto es pequeño, y varía de 15 a 30 encuestados para la prueba inicial, dependiendo de la heterogeneidad de la población meta. El tamaño de la muestra aumenta en forma considerable si la prueba piloto incluye varias etapas.
El análisis de protocolos y la sesión de información son dos procedimientos de uso común en las pruebas piloto. En el análisis de protocolos se pide al encuestado que “piense en voz alta” mientras responde el cuestionario. Por lo regular, los comentarios del encuestado se graban y se analizan para determinar las reacciones provocadas por las diferentes partes del cuestionario. La sesión de información ocurre después de que se llena el cuestionario. Se indica a los encuestados que el cuestionario que acaban de llenar era una prueba piloto y se les hace una descripción de los objetivos de esta prueba. Luego se les pide que describan el significado de cada pregunta, que expliquen sus respuestas e informen de cualquier dificultad que hayan encontrado mientras contestaban el cuestionario.
La edición implica corregir en el cuestionario los problemas identificados en la prueba piloto. Luego de cada revisión importante del cuestionario, debe realizarse otra prueba piloto con una muestra de encuestados diferente. Las pruebas piloto adecuadas incluyen varias etapas. Una prueba piloto es apenas lo mínimo y las evaluaciones deben continuar hasta que no sea necesario ningún cambio.
Por último, es necesario codificar y analizar las respuestas obtenidas de la prueba piloto. El análisis de las respuestas a la prueba piloto servirá para determinar si la definición del problema es adecuada, y cuáles son los datos y el análisis que se requieren para obtener la información necesaria. Las tablas ficticias preparadas antes de desarrollar el cuestionario señalarán la necesidad de varios conjuntos de datos. Si la respuesta a una pregunta no puede relacionarse con ninguna de las tablas ficticias planeadas de antemano, tal vez los datos sean superfluos o no se haya previsto algún análisis relevante. Si alguna parte de la tabla ficticia continua vacía, puede haberse omitido una pregunta necesaria. El análisis de los datos de la prueba piloto ayuda a asegurar que se utilizarán todos los datos recolectados y que el cuestionario obtendrá todos los datos necesarios.
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3.
FORMATOS PARA LA OBSERVACIÓN
Es más fácil elaborar los formatos para registrar los datos de la observación que los cuestionarios. El investigador no necesita preocuparse por el impacto psicológico de las preguntas y la manera en que se formulan. Sólo debe desarrollar un formato que identifique con claridad la información requerida, facilite al trabajador de campo el registro preciso de la información, y simplifique la codificación, captura y análisis de los datos.
Los formatos para observación deben especificar el quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo de la conducta que se observa. En el proyecto de la tienda departamental, un formato para observación en el estudio de las compras debe incluir espacio para toda la información siguiente.
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Tomado de: Malhotra, Naresh K. (2008) Investigación de Mercados. Mexico, Perason Educación
CAPITULO VIII: TRABAJO DE CAMPO, APLICACIÓN DE ENCUESTAS. 1. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DE CAMPO
Es muy raro que las personas que diseñan el estudio se encarguen de reunir los datos de la investigación de mercados. Los investigadores tienen dos opciones para la recolección de sus datos: desarrollar sus propias organizaciones o contratar a una agencia de trabajadores de campo. En ambos casos, la recolección de los datos implica el uso de personal especializado que puede operar tanto en el campo (observación y entrevistas personales en casa, en centros comerciales y asistidas por computadora) o desde una ofi cina (encuestas telefónicas, por correo, correo electrónico y por Internet). Por lo regular, los trabajadores de campo que reúnen la información tienen pocos conocimientos o formación en investigación. Las preocupaciones éticas tienen una relación particular con el trabajo de campo. Aunque existe un amplio margen para la trasgresión de los estándares éticos, eso no debe preocupar mucho a los clientes cuando tratan con prestigiadas agencias de trabajo de campo. Michael Redington, vicepresidente ejecutivo de desarrollo corporativo de Marketing and Research Counselors Group (M/A/R/C Group, www.marcgroup.com) es un fuerte defensor de la calidad del trabajo de campo. Su evaluación de la calidad del trabajo de campo en la investigación de mercados es la siguiente: “Me complace contribuir a derribar el mito de que la recolección de datos se caracteriza por un grupo de personas que tratan de evadir las reglas, para engañar a uno y hacer trampa en las entrevistas. Entre los clientes hay muchos que lo creen. Pero con franqueza, tratamos de averiguarlo sin tener éxito. Fue un descubrimiento para nosotros. Temíamos encontrar en el campo más prácticas poco éticas de las que en realidad existen”.
La calidad en el trabajo de campo es alta porque el proceso del trabajo de campo y la recolección de datos es efi ciente y está bien controlado.
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2. PROCESOS DEL TRABAJO DE CAMPO Y DE RECOLECCIÓN DE DATOS
El trabajo de campo implica la selección, capacitación y supervisión de las personas que reúnen los datos. La validación del trabajo de campo y la evaluación de quienes lo realizan también forman parte del proceso. La figura 6.1 representa un marco general del proceso de trabajo de campo y recolección de datos. Aunque se describe un proceso general, debe reconocerse que la naturaleza del trabajo de campo varía, según la modalidad de la obtención de datos y el énfasis relativo en los distintos pasos será diferente para las entrevistas telefónicas, personales, por correo o electrónicas. Figura 6.1
2.1.
Selección de los trabajadores de campo
El primer paso en el proceso del trabajo de campo es la selección de los trabajadores de campo. El investigador debe: 1. hacer las especifi caciones de trabajo para el proyecto, tomando en cuenta la forma de recolección de información; 2. decidir qué características deben tener los trabajadores de campo y 3. reclutar a los individuos adecuados. Los antecedentes, opiniones, percepciones, expectativas y actitudes de los entrevistadores pueden infl uir en las respuestas que obtienen.
Por ejemplo, la aceptación social del trabajador de campo por parte de los encuestados puede influir en la calidad de los datos obtenidos, sobre todo en las entrevistas personales. Por lo general, los investigadores aceptan que cuanto más características en común tengan el entrevistador y el entrevistado, mayor será la
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probabilidad de éxito de la entrevista. Por lo tanto, en la medida de lo posible, debe seleccionarse entrevistadores cuyas características coincidan con las del entrevistado. Los requisitos para el trabajo también variarán según la naturaleza del problema y la técnica de recolección de datos. Sin embargo, los trabajadores de campo necesitan cumplir algunos requisitos generales, como: ■ Tener buena salud: el trabajo de campo puede resultar agotador y los trabajadores deben tener la resistencia requerida para efectuarlo. ■ Ser sociable: los entrevistadores deben ser capaces de establecer buena empatía con los encuestados. Deben ser capaces de relacionarse con extraños. ■ Ser comunicativos: la habilidad de hablar y escuchar con eficacia es una gran ventaja. ■ Tener apariencia agradable: la recolección de datos puede sesgarse si la apariencia física del trabajador de campo es desagradable o inusual. ■ Tener educación: los entrevistadores deben tener buenas habilidades de lectura y escritura. La mayoría de las empresas de trabajo de campo solicitan nivel educativo de bachillerato y muchas prefieren educación universitaria. ■ Tener experiencia: es probable que los entrevistadores experimentados hagan un mejor trabajo para seguir instrucciones, obtener la cooperación de los encuestados y realizar una entrevista. 2.2.
Capacitación de los trabajadores de campo
La capacitación de los trabajadores de campo es fundamental para la calidad de los datos obtenidos. Puede hacerse de manera personal en un local central o, si los entrevistadores están geográfi camente dispersos, por correo, videoconferencia o usando Internet. La capacitación asegura que todos los entrevistadores apliquen el cuestionario de la misma forma para obtener los datos de manera uniforme. La capacitación debe abarcar tareas como la manera de hacer el contacto inicial, plantear las preguntas, hacer el sondeo, registrar las respuestas y terminar la entrevista. 2.2.1. Hacer el contacto inicial: El contacto inicial puede llevar a la cooperación o a la pérdida de encuestados potenciales. Debe capacitarse a los entrevistadores para que hagan comentarios iniciales que convenzan a los encuestados potenciales de que su participación es importante.
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2.2.2. Planteamiento de las preguntas: Incluso el más pequeño cambio en la redacción, secuencia o manera de hacer la pregunta puede distorsionar su signifi cado y sesgar la respuesta. Hacer preguntas es un arte. La capacitación para el planteamiento de las preguntas puede reportar grandes benefi cios debido a la eliminación de posibles fuentes de sesgo. Cambiar el orden o el modo de expresar las preguntas durante la entrevista llega a provocar diferencias signifi cativas en las respuestas obtenidas. “Aunque se nos pueda culpar de que la redacción del cuestionario no es la mejor, aún así las preguntas deben formularse de la manera exacta en que están escritas.
Para nosotros es un reto lograr que el trato de los entrevistadores sea más coloquial, pero aún así deben formular las preguntas tal como están escritas”. A continuación se presentan algunos lineamientos para formular las preguntas. 1. Familiarícese con el cuestionario. 2. Haga las preguntas en el orden en que aparecen en el cuestionario. 3. Utilice los términos precisos que aparecen en el cuestionario. 4. Lea despacio cada pregunta. 5. Repita las preguntas que no se entiendan. 6. Haga todas las preguntas pertinentes. 7. Siga las instrucciones y patrones de salto, haga sondeos con cuidado. 2.2.3. Sondeo: El sondeo busca motivar a los encuestados para que amplíen, aclaren o expliquen sus respuestas; también los ayuda a concentrarse en el contenido específi co de la entrevista y a que brinden sólo la información relevante. El sondeo no debe generar ningún sesgo. A continuación se presentan algunas de las técnicas de sondeo de uso más común. 1. Repetir la pregunta. Repetir la pregunta, con las mismas palabras, podría ser eficaz para obtener una respuesta. 2. Repetir la respuesta del encuestado. Puede estimularse a los encuestados mediante comentarios que repitan sus respuestas de manera literal. Esto se hace mientras el entrevistador registra la respuesta. 3. Hacer pausa o un sondeo silencioso. Un sondeo silencioso, una pausa expectante o una mirada suelen dar pie para que el encuestado proporcione una respuesta más completa. Sin embargo, el silencio no debe volverse incómodo. 4. Estimular o tranquilizar al encuestado. Si el encuestado vacila, el entrevistador debe tranquilizarlo con comentarios como: “Aquí no hay
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respuestas correctas o incorrectas. Sólo queremos conocer su opinión”. Si el encuestado necesita una explicación de una palabra o una frase, el entrevistador no debe hacer interpretaciones. Más bien, debe regresarse la responsabilidad de la interpretación al encuestado. Esto se logra con un comentario como “Lo que signifique para usted”. 5. Provocar una aclaración. Puede motivarse al encuestado para que coopere con el entrevistador y dé respuestas completas con preguntas como, “No entiendo muy bien lo que usted quiere decir con eso, ¿sería tan amable de ampliar un poco más?” 6. Usar preguntas o comentarios objetivos o neutrales. Las siguientes son algunas preguntas o comentarios que suelen usarse como sondas y las abreviaturas correspondientes: ¿Alguna otra razón? (¿AO?), ¿algo más? (¿AM o Más?), ¿a qué se refiere? (¿qué significa?) y ¿por qué se siente así? (¿por qué?)13. El entrevistador debe registrar las abreviaturas entre paréntesis en el cuestionario a un lado de cada pregunta. 2.2.4. Registro de las respuestas: Aunque parece sencillo registrar las respuestas de los encuestados, es común que se cometan varios errores. Los entrevistadores deben usar el mismo formato y convenciones para registrar las entrevistas y corregir las entrevistas terminadas. Las reglas para registrar las respuestas a las preguntas estructuradas varían con cada cuestionario específi co; pero la regla general es rellenar el espacio que refl eja la respuesta del encuestado. La regla general para registrar las respuestas a preguntas no estructuradas es hacerlo de manera literal. El manual del entrevistador del Centro de Investigación por Encuestas proporciona los siguientes lineamientos, para registrar las respuestas a las preguntas no estructuradas.
1. Registre las respuestas durante la entrevista. 2. Use las palabras del encuestado. 3. No resuma ni parafrasee las respuestas de los encuestados. 4. Incluya todo lo que sea pertinente a los objetivos de la pregunta. 5. Incluya todos los sondeos y comentarios. 6. Repita la respuesta tal como está escrita.
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2.2.5. Terminación de la entrevista: La entrevista no debería concluirse antes de obtener toda la información. Debe registrarse cualquier comentario espontáneo que haga el encuestado después de haber planteado todas las preguntas formales. El entrevistador debe responder las preguntas del encuestado acerca del proyecto. El entrevistado debe quedar con una sensación positiva sobre la entrevista. Es importante agradecer al encuestado y expresarle reconocimiento. 2.3.
Supervisión de los trabajadores de campo
La supervisión de los trabajadores de campo signifi ca asegurarse de que sigan los procedimientos y las técnicas en que fueron capacitados. La supervisión implica control de calidad y corrección, control del muestreo, control de fraudes y control de la ofi cina central. 2.3.1. Control de calidad y corrección: Para controlar la calidad de los trabajadores de campo es necesario verifi car si la implementación de los procedimientos de campo fue adecuada.16 Si se detecta algún problema, el supervisor debe discutirlo con los trabajadores de campo y, de ser necesario, dar capacitación adicional. Para entender los problemas de los entrevistadores, los supervisores también deberían realizar algunas entrevistas. Los supervisores tienen que recoger y corregir diariamente los cuestionarios y otras formas. Deben examinar los cuestionarios y asegurarse de que se realizaron todas las preguntas apropiadas, que no se aceptaron respuestas insatisfactorias o incompletas y que la escritura es legible.
Los supervisores también necesitan llevar un registro de las horas trabajadas y de los gastos, lo cual permitirá determinar el costo de cada entrevista completada, si el trabajo avanza según lo programado y si algún entrevistador enfrenta problemas.
2.3.2. Control del muestreo: Un aspecto importante de la supervisión es el control del muestreo, que trata de asegurar que los entrevistadores siguen en forma estricta el plan de muestreo, en vez de seleccionar las unidades de muestreo porque son convenientes o son accesibles. Los entrevistadores suelen evitar las viviendas o unidades de muestreo que perciben como difíciles o no deseables. Si la unidad de muestreo no está en casa, los entrevistadores quizá se sientan tentados a sustituirla por la siguiente unidad de muestreo, en vez de llamar de nuevo. En ocasiones también extienden los requisitos de las cuotas de muestreo. Por ejemplo,
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al colocar a una persona de 58 años en la categoría de edad de 46 a 55 años y entrevistarla para cumplir los requisitos de la cuota.
Para controlar esos problemas, los supervisores deben llevar registros diarios del número de llamadas hechas, el número de personas que no estuvieron en casa, el número de negativas, el número de entrevistas completadas por cada entrevistador y el total para todos los entrevistadores bajo su control. 2.3.3. Control de fraudes: Los fraudes implican la falsificación de parte de la pregunta o de todo el cuestionario. Un entrevistador podría falsificar parte de una respuesta para hacerla aceptable o inventar las respuestas. La forma más evidente de fraude ocurre cuando el encuestador falsifica todo el cuestionario, llenándolo con respuestas falsas sin hacer contacto con el encuestado. Los fraudes pueden reducirse mediante la capacitación, supervisión y validación adecuadas del trabajo de campo. 2.3.4. Control de la oficina central: Los supervisores brindan a la ofi cina central información sobre la calidad y el control de costos, de manera que sea factible llevar un reporte del progreso general. Además de los controles iniciados en el campo, en la ofi cina central deben agregarse otros controles para identifi car posibles problemas. El control de la ofi cina central incluye tabulación de las variables de cuota, características demográficas importantes y respuestas a variables clave. 2.4.
Validación del trabajo de campo
Validar el trabajo de campo signifi ca corroborar que los trabajadores de campo realizan entrevistas auténticas. Para validar el estudio, los supervisores llaman a entre 10 y 25 por ciento de los encuestados, para preguntarles si los trabajadores de campo en verdad efectuaron la entrevista. Los supervisores hacen preguntas sobre la calidad y duración de la entrevista, la reacción hacia el entrevistador y datos demográfi cos básicos. La información demográfi ca se verifi ca de manera cruzada con la información reportada por los entrevistadores en los cuestionarios.
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2.5.
Evaluación de los trabajadores de campo
Es importante evaluar a los trabajadores de campo para proporcionarles retroalimentación sobre su desempeño, así como para identifi car a los mejores y formar una fuerza de trabajo de campo de mayor calidad. Los criterios de evaluación deben comunicarse con claridad a los trabajadores de campo durante su capacitación. Dicha evaluación debe basarse en criterios de costo y tiempo, tasas de respuestas, calidad de las entrevistas y calidad de los datos. 2.5.1. Costo y tiempo: Puede compararse a los entrevistadores en términos del costo total por entrevista terminada (salarios y gastos). Si los costos difi eren según el tamaño de la ciudad, sólo deben hacerse comparaciones entre individuos que trabajen en ciudades comparables. También es necesario evaluar la manera en que los trabajadores de campo emplean su tiempo. El tiempo suele dividirse en categorías como la entrevista en sí, el recorrido y la administración. 2.5.2. Tasas de respuestas: Es importante monitorear las tasas de respuestas de manera oportuna, para realizar las acciones correctivas si dichas tasas son muy bajas. Para ayudar a los entrevistadores que tienen un nú mero desmesurado de rechazos, los supervisores pueden escuchar la forma en que se presentan y darles retroalimentación inmediata. Una vez que hayan terminado todas las entrevistas, pueden compararse los diferentes porcentajes de negativas de los trabajadores de campo para identificar a losmejores. 2.5.3. Calidad de las entrevistas: Para evaluar a los entrevistadores según la calidad de las entrevistas, el supervisor tiene que observar directamente el proceso. El supervisor puede hacerlo en persona o el trabajador de campo puede grabar la entrevista. La calidad de la entrevista debería evaluarse en términos de: 1. lo apropiado de la presentación, 2. la precisión con que se hacen las preguntas, 3. la habilidad de sondear sin sesgar la información, 4. la habilidad para plantear preguntas delicadas. 5. las habilidades interpersonales demostradas en la entrevista y 6. la manera de concluir la entrevista. 2.5.4. Calidad de los datos: Es necesario evaluar la calidad de los datos en los cuestionarios completados por cada entrevistador. Algunos indicadores de la calidad de los datos son: 1. los datos registrados son legibles; 2. Se siguieron todas las instrucciones, incluso los patrones de salto; 3. las respuestas a las preguntas no estructuradas se registraron de manera literal; 4. las respuestas a preguntas no
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estructuradas son signifi cativas, y tienen la extensión sufi ciente para codifi carse; y 5. no es muy frecuente el problema de falta de respuesta.
3. LA ÉTICA EN LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Es necesario seguir altos estándares éticos al obtener los datos, ya sea que los recopile un departamento interno de investigación de mercados o una empresa externa de trabajo de campo. Los investigadores y los trabajadores de campo deben tratar las inquietudes de los encuestados para lograr que éstos se sientan cómodos. Una forma lograrlo consiste en brindarles la información adecuada acerca de la empresa investigadora y sobre el proyecto, resolver sus dudas y, desde el inicio de la entrevista, establecer con claridad las responsabilidades y expectativas tanto de los trabajadores de campo como de los encuestados. Además, debe informarse a los encuestados que no están obligados a responder preguntas que les causen turbación y que pueden dar por terminada la entrevista en cualquier momento que se sientan incómodos. El investigador y los trabajadores de campo tienen la responsabilidad ética de respetar la privacidad, los sentimientos y la dignidad de los encuestados.
Además, éstos deben quedarse con la sensación de una experiencia positiva y agradable, lo haría más probable su buena voluntad y cooperación futura. Los investigadores y las empresas de trabajo de campo también tienen con los clientes la responsabilidad de seguir los procedimientos aceptados para la selección, capacitación, supervisión, validación y evaluación de los trabajadores de campo. Deben asegurar la integridad del proceso de recolección de datos. Los procedimientos del trabajo de campo tienen que documentarse de forma cuidadosa y ponerse a disposición de los clientes. Las acciones adecuadas por parte de los investigadores y las empresas de trabajo de campo ayudan mucho para resolver las preocupaciones éticas asociadas con el trabajo de campo.
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Tomado de: Stanton, Willian; Etzel, Michael; Walker, Bruce; (2007) Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc Graw Hill.
CAPITULO IX: LOS MERCADOS GLOBALES Y EL MARKETING.
1. LOS MERCADOS GLOBALES Y EL MARKETING 1.1.
Significado del comercio internacional
El comercio internacional no es un fenómeno nuevo. Hay pruebas de que fue parte importante de la vida de muchas civilizaciones antiguas, incluidas la etrusca (Italia), la egipcia y la china. Las razones económicas del comercio internacional son: Acceso a productos no disponibles de otra forma. Un gran número de bienes, incluyendo muchos comestibles, especias y hasta tipos de maderas, se obtienen sólo en ciertas partes del mundo. Sin el comercio exterior, los consumidores de otras regiones no podrían adquirir estos productos.
La ventaja comparativa. Algunos países cuentan con recursos naturales o humanos únicos que les dan una ventaja cuando se trata de elaborar ciertos productos. Este factor, por ejemplo, explica el predominio de Sudáfrica en diamantes y la capacidad de ciertos países asiáticos y centroamericanos en desarrollo con bajas tasas salariales para competir con éxito en productos ensamblados
a
mano.
Un
país
maximiza
su
prosperidad
económica
especializándose en una ventaja comparativa y haciendo comercio con otros productos.
El comercio internacional también conlleva implicaciones políticas y sociales. De hecho, los historiadores otorgan al comercio gran parte del crédito de la paz y el bienestar que existió durante siglos en el extenso Imperio Romano. En el mundo actual, la interacción promovida por el comercio reduce las barreras y prejuicios sociales e incrementa la tolerancia.
Para tener una idea de lo significativo que se ha vuelto el marketing internacional, considere que en 2002 las exportaciones mundiales alcanzaron un valor de más de 6.3 billones de dólares. Como sugiere el volumen total, el comercio es muy importante para las economías de muchos países.
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Los miembros de la tribu huli de Nueva Guinea virtualmente no tuvieron ningún contacto con el mundo exterior hasta finales de la década de 1940. Esta foto de una joven huli (con atuendo ceremonial nativo) parece indicar que se esfuerzan por recuperar el tiempo perdido.
Gracias a los avances en la tecnología de las comunicaciones y métodos de transportación mejorados, los productos comerciales están llegando a algunos de los lugares más remotos del planeta. En el mundo de hoy, los mercadólogos emprendedores no deben limitarse a sus mercados internos.
El comercio lo utilizan las naciones para acelerar su crecimiento económico. Los países subdesarrollados del mundo lograron más de 25% de todas las exportaciones de 2003, una proporción bastante más alta que su aportación en la productividad mundial. Al involucrarse en el comercio, estos países proveen puestos de trabajo e ingresos para sus ciudadanos.
¿Cuáles son las perspectivas para el comercio internacional? Tanto en el nivel nacional como en el de la empresa individual, el comercio internacional es importante para la salud de un país. Sin embargo, la relación entre lo que importa y lo que exporta tiene implicaciones significativas. Para apreciar esto, tenemos que examinar los conceptos de la balanza de pagos y la balanza de comercio, y utilizaremos a Estados Unidos como ejemplo.
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La balanza de pagos de un país es un registro contable de todas sus transacciones con otros países del mundo. Las categorías principales de gastos e ingresos en la balanza de pagos de una nación son la ayuda militar y extranjera, las inversiones en el exterior, las utilidades obtenidas en las inversiones en el extranjero, el turismo y su balanza comercial. Estos términos son autoexplicativos, excepto el de la balanza comercial de un país, que es la diferencia resultante entre lo que exporta y lo que importa. Cuando las exportaciones exceden a las importaciones, el balance es positivo y se dice que el país tiene un superávit comercial. Cuando las importaciones exceden a las exportaciones, la balanza es negativa y el país tiene un déficit comercial.
Por definición, la balanza de pagos de un país tiene que equilibrarse; esto es, el flujo de salida de la riqueza tiene que igualar al flujo de entrada. Así, por ejemplo, si los gastos del turismo exterior de los ciudadanos de un país (flujo de salida o saliente) exceden a los gastos de los turistas que visitan el país (flujo de entrada o entrante), la diferencia tiene que compensarse con alguna de las otras categorías de la balanza de pagos. ¿Qué sucede si no hay superávit suficiente en las otras categorías para compensar un déficit? Entonces el país tiene que pedir un préstamo para compensar la diferencia, y ahí es donde radica el problema. Si la deuda de un país crece, se enfrenta a la presión de aumentar los impuestos y reducir los gastos gubernamentales.
A lo largo de su historia, Estados Unidos ha tenido grandes gastos en cuatro áreas que afectan de manera significativa la balanza de pagos: 1) fuerzas militares estacionadas en ultramar, 2) ayuda exterior, 3) importaciones petroleras y 4) viajes turísticos de estadounidenses al extranjero. Para compensar estos gastos y mantener el equilibrio en su balanza de pagos, los hombres de negocios estadounidenses tenían que generar un sustancioso superávit comercial. Esto es, las exportaciones de bienes y servicios tenían que exceder en gran medida a las importaciones. Aproximadamente hasta 1970, esto no fue problema, porque Estados Unidos tenía en general una balanza comercial positiva. Luego, la balanza declinó al punto de que ya no era suficiente para compensar los gastos que se hacían en el extranjero.
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Varios factores afectan la balanza comercial de un país, como son:
a) Preferencias del consumidor. Los consumidores han llegado a conocer y comprar muchos productos importados. b) Tecnología. La “brecha tecnológica” entre Estados Unidos y otros países industriales
importantes
se
está
haciendo
más
angosta
o
ha
desaparecido por completo, así que este país no disfruta ya de la misma ventaja de tecnología como en otro tiempo. c) Barreras comerciales. Algunos países tienen barreras que limitan mucho o prohíben por completo la importación de productos que pudieran competir con su producción nacional. d) Industrias subsidiadas. Algunos gobiernos extranjeros ayudan a su comercio de exportación más que Estados Unidos. Estos subsidios a menudo habilitan a los productores para que vendan sus artículos en mercados extranjeros a precios más bajos que los de los productores nacionales. e) Estructura fiscal. Algunos países obtienen un ingreso considerable de los impuestos indirectos, como el impuesto al valor agregado, que a menudo son reembolsados cuando se exportan los productos. Como resultado, las empresas en estos países tienen un incentivo más para buscar mercados en el extranjero. f) Capacidades de marketing relativas. Las empresas de todo el mundo han reducido la brecha entre sus habilidades de marketing y las de las naciones más desarrolladas.
El balance comercial exterior de Estados Unidos ha cambiado de ser un punto brillante a ser un problema. Las importaciones probablemente se mantendrán altas a causa de los factores antes descritos. En consecuencia, Estados Unidos tiene que seguir buscando expansión para sus exportaciones, por lo que debe:
a) Compensar los altos costos de mano de obra mediante el crecimiento de la productividad. b) Adaptar los esfuerzos de marketing a las culturas extranjeras para mejorar el atractivo de los productos. c) Invertir en el futuro al adoptar una perspectiva de mayor alcance que la que
actualmente
caracteriza
a
la
mayoría
de
las
empresas
estadounidenses.
147
2. LA ATRACCIÓN DEL MARKETING INTERNACIONAL
El comercio internacional describe cualquier tipo de negocio que hagan las empresas más allá de sus fronteras nacionales. De modo más específico para nuestros intereses, el marketing internacional tiene lugar cuando una organización comercializa activamente sus productos en dos o más países. Para muchas compañías estadounidenses, los mercados internacionales dan cuenta de una porción sustancial de sus operaciones. Por ejemplo, IBM y Boeing obtienen en forma regular cerca de la mitad de sus ingresos por ventas anuales fuera de Estados Unidos. De igual manera, muchas compañías no estadounidenses, como Sony, Bic, Gucci, Toyota, Lipton, Shell Oil y Adidas, se sostienen básicamente del mercado estadounidense. El comercio internacional no se limita a los grandes negocios. Trece por ciento de las empresas de Estados Unidos que emplea a menos de 20 personas reporta que ha tenido ventas internacionales durante los últimos tres años.
Una empresa traspone su mercado nacional y sale al comercio internacional por varias razones:
a) Demanda potencial en los mercados extranjeros. Hay una alta demanda de una gran variedad de productos en todas partes del mundo. Entre las naciones en desarrollo, al igual que en las desarrolladas, existe una demanda de productos de negocios tales como máquinas herramientas, equipo de construcción y computadoras. Por lo tanto, es frecuente que las empresas aprovechen la ventaja de sus técnicas especializadas en la fabricación o distribución en regiones nuevas. Por ejemplo, Hewlett-Packard, la cual en 1938 comenzó a fabricar un instrumento electrónico para probar equipo de sonido, ahora vende una serie de bienes y servicios tecnológicos a más de mil millones de clientes en 170 países. b) Saturación de los mercados internos. Las compañías —incluso las que no tienen experiencia internacional— miran a los mercados extranjeros cuando los nacionales alcanzan niveles estables. A medida que se volvió más difícil encontrar ubicaciones atractivas en el territorio estadounidense en la década de 1970, McDonald’s abrió un número cada vez mayor de sucursales en ultramar. Ahora, la mitad de los 30 000 restaurantes de la firma se encuentran fuera de Estados Unidos, y sus planes de expansión
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están enfocados casi exclusivamente en el extranjero. c) Expectativas del cliente. Con frecuencia, una empresa sigue a sus clientes
nacionales
al
exterior.
Por
ejemplo,
varios
bancos
estadounidenses creen necesario establecer sucursales en otros países debido a que sus clientes hacen negocios internacionales. Puesto que Remy International, antes Delco Remy, proveedor estadounidense de equipo eléctrico automotriz, encuentra eficiente ubicar su manufactura cerca de los fabricantes de autos, hoy en día tiene plantas en todo el mundo.
3. PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
PARA
EL
MARKETING
INTERNACIONAL
Las empresas que han logrado mucho éxito en el marketing interno no tienen, sin embargo, la seguridad de que repetirán la hazaña en los mercados extranjeros. El buen desempeño en ultramar se basa en 1) entender el ambiente de un mercado extranjero y 2) determinar con precisión qué prácticas de la administración de su país de origen y qué elementos de la mezcla de marketing se deben transferir directamente a los mercados extranjeros, cuáles deben modificarse y cuáles nunca deben usarse. Estrategia global es aquella en la que se emplea esencialmente el mismo programa de marketing en todo el mundo. La estrategia global es una situación ideal porque es muy eficiente en costo. FedEx es un ejemplo de una compañía que ha globalizado su estrategia. En palabras de un alto ejecutivo de marketing: “Somos la mayor empresa totalmente dedicada al transporte de carga en todo el mundo, y como resultado, tenemos una fórmula bastante buena para abordar cualquier mercado, sea China, Japón o Alemania; realmente no hay diferencia”.
En el marketing de un producto de consumo, frecuentemente es más difícil de lograr una estrategia global debido a diferencias sociales y culturales. Sin embargo, algunas firmas al menos se han aproximado a una estrategia global. Dove, desarrollada en 1957 y posicionada por Unilever como una “barra de belleza” en vez de como un jabón, debido a que contiene humectantes, es comercializada esencialmente de la misma forma en más de 80 países alrededor del mundo.
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Cuando hay grandes áreas geográficas que tienen mucho en común, pero son muy distintas de otras regiones por factores de clima, las costumbres o el gusto, una empresa debe crear una estrategia regional. Esto es lo que Coca-Cola ha hecho en bebidas. En su sitio de red, enumera cerca de 380 diferentes marcas que comercializa en todo el mundo. Entre las más curiosas están Jolly Juice, Monsoon, Samurai, Water Salad y Love Body.
Hay casos en que los mercados difieren tanto, que la compañía tiene que elaborar programas de marketing para cada área en la que entra. Cuando una empresa utiliza una estrategia local, son relativamente pocas las dimensiones de la mezcla de marketing que se transfieren de un mercado a otro. Y sorprende que esto pueda ser así incluso cuando se trata de un artículo básico. Para hacer el marketing de su harina empacada en India, Pillsbury tuvo que cambiar los ingredientes (por el gusto local), el tamaño del empaque y el material de envoltura (por el clima), la publicidad (para mostrar usos locales) y la distribución (porque las tiendas detallistas pequeñas manejan poco inventario). Incluso en países con culturas muy similares, como Estados Unidos y Reino Unido, la harina difiere en textura y aditivos.
Para elaborar un plan estratégico, la empresa tiene que analizar el ambiente de operación que existe en un mercado extranjero. A continuación se describen varias de las dimensiones más importantes del ambiente. 3.1.
Análisis del ambiente
En todo el mundo, la demanda de mercado la determinan la cantidad de personas, la capacidad para comprar y el comportamiento de compra. Asimismo, los deseos y necesidades del ser humano tienen semejanza universal. Las personas necesitan alimento, vestido y techo; buscan una mejor calidad de vida en términos de cargas de trabajo más ligeras, más tiempo de ocio y reconocimiento y aceptación sociales. Pero más o menos en este punto parecen terminar las semejanzas entre los mercados extranjero y nacional, y se tienen que considerar las diferencias en cultura, ambiente económico y fuerzas políticas y jurídicas. 3.1.1. Fuerzas sociales y culturales: La cultura es un conjunto de valores compartidos que se transmiten de una generación a otra en una sociedad. Estos valores determinan cuál es la conducta socialmente aceptable. Algunos de los muchos elementos culturales que pueden influir en el programa de marketing de
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una empresa se describen en lo que sigue.
a) Familia. Por lo que concierne a la compra y el consumo, las prioridades de las familias y las relaciones entre los miembros de la familia varían considerablemente de una cultura a otra. En algunos países, una madre siempre acompañaría a un hijo o hija adolescente a comprar ropa, mientras que en otras culturas se evitaría a toda costa ir de compras “con mamá”. En China, donde las familias de un hijo son la norma, los padres gastan generalmente de un tercio a la mitad de sus ingresos en él. Las situaciones de familia en cada país quizá requieran un tipo distintivo de promoción, y tal vez hasta diferentes tipos de productos. b) Los ritos son comunes en todas las culturas. En la comunidad hispana, la “quinceañera” es un rito del cambio de las mujeres jóvenes. Señala su transición de la infancia a la edad adulta. Otros ritos significan separación, por ejemplo, un funeral, o inclusión, como el bautismo. Sorprendentemente, muchos ritos incorporan tanto una dimensión religiosa como una actividad festiva. A menudo, hasta
los funerales
incluyen un “velorio” para celebrar la vida del difunto. Ya que comprender el evento es un deber, es común que los mercadólogos que atienden las necesidades de los consumidores que participan en un rito sean parte de la cultura. c) Costumbres y comportamiento. Algunas conductas son imposibles de explicar. Por ejemplo, cuando se trata de medicación, el rojo es el color preferido para las píldoras entre los estadounidenses, mientras que los consumidores ingleses y holandeses las prefieren blancas. Otras diferencias entre culturas, tales como el comportamiento en la mesa, espacio personal, contacto físico, el grado de formalidad en las interacciones de negocios y sociales, regalos, y el uso de gestos, pueden ser más fáciles de anticipar, pero podrían confundir al incauto. La adquisición que hizo Wal-Mart del grupo de supermercados japonés Seiyu plantea algunos cambios culturales significativos para la empresa. Los consumidores japoneses son más sensibles que los estadounidenses a la forma en que se presentan los productos, por lo que en Japón son mucho más comunes los artículos envueltos individualmente y los empaques atractivos. Asimismo, los estadounidenses comen una gran
151
cantidad de alimentos procesados, mientras que los japoneses prefieren la comida fresca y tienden a visitar tiendas con más frecuencia, comprando en pequeñas cantidades. Inicialmente, Wal-Mart hizo cambios tras bambalinas, por ejemplo, en sistemas de rastreo en el punto de venta y de inventarios para reducir sus costos y mejorar el flujo de bienes. No obstante, cambios visibles, como dónde se exhiben artículos específicos en la tienda o incrementar el número de marcas genéricas, se hacen con mayor lentitud para no alterar a los consumidores japoneses. Queda por ver qué ajustes adicionales hará la empresa para duplicar su éxito en Estados Unidos.
d) Educación. El nivel educativo de un país afecta al grado de alfabetización, lo que a su vez influye en la publicidad, el manejo de marcas y el etiquetado. El símbolo de la marca puede llegar a ser la característica de marketing dominante si los clientes potenciales no saben leer y tienen que reconocer el artículo por la ilustración en la etiqueta. e) Diferencias lingüísticas. Las diferencias de idioma plantean muchos problemas en el marketing internacional, desde el de ser una de las explicaciones principales del alto índice de fracasos de las fusiones transfronterizas hasta el de dificultar el llenado de los formularios de aduanas. El idioma es a menudo la carga que desanima a las empresas a entrar en los mercados extranjeros. En estrategia de marketing, una traducción literal de un texto de publicidad o de un nombre de marca puede dar como resultado el ridículo de un producto o incluso la hostilidad hacia éste. Por ejemplo, Mercedes-Benz introdujo su Grand Sports Tourer en Canadá como el Mercedes GST, sin percatarse de que las iniciales representan el controvertido y muy rechazado impuesto sobre bienes y servicios. 3.1.2. Ambiente económico: En marketing internacional, la compañía tiene que examinar de cerca las condiciones económicas de un país particular. La infraestructura de una nación y la etapa de desarrollo económico en que se halla son factores económicos clave que afectan al atractivo de un mercado y sugieren cuál podría ser una estrategia de marketing adecuada.
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a) Infraestructura. La capacidad de un país para proveer transportación, comunicaciones y energía es su infraestructura. Dependiendo de cuáles sean el producto y el método de marketing, el mercadólogo internacional necesitará
ciertos
niveles
de
desarrollo
de
infraestructura.
Un
mercadólogo de Internet, digamos, como Amazon.com, que vende un producto de bajo precio, requiere un sistema de almacenamiento y transportación que le
permita una extensa distribución. ¿Y las
comunicaciones? A algunas empresas les parecería imposible hacer negocios sin disponibilidad de diarios en los cuales anunciarse, ni de teléfonos con los que traten con otros negocios.
Hay el peligro de suponer que los sistemas que el mercadólogo da por hechos en su país estarán disponibles en todas partes. El mercadólogo internacional tiene que reconocer qué infraestructura se necesita y cuál es la disponible. Por ejemplo, en Francia hay un teléfono por cada dos personas, mientras que en India hay un teléfono por cada 35 personas. b) Nivel de desarrollo económico. El nivel de desarrollo de un país es un indicador general, tanto de sus atractivos como mercado, como de los tipos de productos de mayor demanda. El criterio más común para evaluar el desarrollo económico es el ingreso interno bruto per cápita, una medida del valor de todos los bienes y servicios producidos en un país durante un año, dividido entre su población. El ingreso promedio bruto per cápita de todos los países del mundo es de 5 500 dólares; en tanto que el más bajo es el de Etiopía con 90 dólares, el más alto es el de Noruega con 43 350. Usando el ingreso bruto per cápita, los países pueden ser agrupados de acuerdo con su nivel de desarrollo.
Entre los aproximadamente 200 países independientes del mundo, alrededor de 55 tienen un ingreso bruto per cápita de menos de 900 dólares. Estos países preindustriales representan 40% de la población mundial, pero sólo 3% de la producción total de bienes y servicios. En estos países la mayoría de la población subsiste del trabajo en el campo, dado que carece de los recursos para crecer. Estos países tienden a depender sobremanera de la ayuda extranjera. La sobrepoblación es un problema común y los gobiernos son frecuentemente inestables. Dentro de esta categoría podemos mencionar los siguientes: Camboya, Chad,
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Etiopía, Haití, Uzbequistán, Tanzania y Vietnam. Generalmente, estos países ofrecen muy pocas oportunidades de mercado; sin embargo, algunos están desarrollando un pequeño comercio de exportación al convertirse en los puntos finales de ensamblaje de artículos como ropa, por ejemplo.
En el siguiente nivel están los países menos desarrollados con un ingreso bruto per cápita de entre 900 y 3 500 dólares. Los 60 países de este grupo comprenden alrededor de 40% de la población mundial y alrededor de 12% del ingreso bruto. Entre otros países de este grupo están: Bolivia, Estonia, Filipinas, Rumania y Tailandia, que están comenzando el proceso de industrialización. Tienen fábricas que producen una variedad de bienes de consumo para su mercado nacional, aunque aún dependen de importaciones para varios artículos de consumo. Asimismo, combinan una gran fuerza de trabajo, salarios bajos y gobiernos razonablemente estables que les permiten elaborar productos estandarizados de mano de obra intensiva para exportación. En países menos desarrollados se producen zapatos deportivos para compañías como Nike y Adidas, países que son mercados atractivos para varios bienes de consumo, como tecnología básica que incrementaría la productividad.
Alrededor de 60 países conforman el siguiente grupo, conocido como el de los países en proceso de industrialización. Con un ingreso bruto per cápita de entre 3 500 y 9 500 dólares, estos países representan alrededor de 7% de la población mundial y un porcentaje similar de su ingreso bruto. La población de la mayoría de estos países ha experimentado un salto de la agricultura a la industrialización urbana; los niveles de alfabetización y educación van en aumento, así como los salarios; la producción de bienes para exportación es típicamente una parte importante de la economía; importan tecnología y una gran variedad de bienes de consumo de lujo. Entre los países de este grupo están: Chile, Hungría, México, Polonia y Venezuela.
Finalmente, están los países posindustriales. En este grupo hay cerca de 40 países, cuyo ingreso bruto per cápita es mayor a 9 500 dólares. Australia,
Canadá,
Francia,
Japón,
Singapur
y
Estados
Unidos
pertenecen a este grupo, el cual se caracteriza por tener infraestructuras
154
bien desarrolladas, niveles altos de educación, tecnología en constante avance y gobiernos estables. Se les llama economías posindustriales porque el sector de servicios da cuenta de más de 50% de la producción, y la información y tecnología se han vuelto las fuentes primarias. Estos países están muy involucrados tanto en las exportaciones como en las importaciones, aunque al ser los más ricos podrían aparecer como los que ofrecen los mercados más atractivos, además de ser aquellos en los que es probable que una empresa extranjera enfrente la competencia más dura.
Observe que una clasificación como ésta puede ser útil, pero que su sencillez puede hacerla engañosa. Por ejemplo, debido a sus ingresos por el petróleo y a su pequeña población, Arabia Saudita está en el grupo más industrializado. No obstante, el nivel de desarrollo económico de Arabia Saudita es muy diferente al de países como Japón y Suiza. Por otro lado, China, con un ingreso bruto per cápita de sólo 1 100 dólares, atrae a muchas empresas extranjeras que ven un formidable potencial en su enorme población. Por esto, al analizar un mercado extranjero determinado, indicadores
la de
administración desarrollo.
Los
ha
de
considerar
indicadores
también
económicos
otros
comunes
comprenden 1) la distribución del ingreso, 2) la tasa de crecimiento del poder de compra y 3) la medida del financiamiento disponible. Los indicadores no económicos útiles son: 1) el índice de mortalidad infantil, 2) el porcentaje de la población que vive en áreas urbanas y 3) el número de diarios. c) Competencia.
Las
empresas
que
ponderan
las
oportunidades
internacionales pasan por alto a veces la fuerza y la capacidad de recuperación de la competencia nativa. El recién llegado debe tener una ventaja diferencial lo bastante fuerte para superar la lealtad acumulada por las marcas establecidas y el nacionalismo que pueda motivar a los compradores a apoyar a los productores locales. Los mercadólogos internacionales pueden esperar también que los competidores locales planeen estrategias para proteger sus negocios. Al descubrir que un competidor extranjero está entrando en el negocio, las compañías locales suelen introducir nuevos productos, mejorar el servicio al cliente e incrementar la producción y la publicidad. Como alternativa,
155
tal vez el competidor local tome represalias en el mercado de origen del competidor extranjero, como lo hizo Kodak al crear una subsidiaria japonesa cuando Fuji incrementó sus esfuerzos de marketing en Estados Unidos. 3.1.3. Fuerzas políticas y legales: Es frecuente que los mercadólogos internacionales se topen con reglamentos totalmente diferentes a los de los mercados de su país. Por ejemplo, Japón regula los horarios de las tiendas detallistas y en toda Europa está prohibida la publicidad de medicamentos que requieran receta. Los principales intereses políticos de los mercadólogos internacionales son la estabilidad de los gobiernos y las actitudes de éstos hacia el libre comercio.
La reglamentación global del comercio electrónico es una cuestión legal sin resolver. Por ejemplo, en Europa las disputas referentes a las compras que hacen los consumidores fuera de sus fronteras deben resolverse en los tribunales del país al que pertenece el consumidor. A no ser que esto cambie, es probable que tenga un efecto escalofriante en un gran segmento del comercio electrónico debido a que una de las características más atractivas de Internet es la posibilidad de comprar bienes de todo el mundo. Barreras comerciales. Las fuerzas legales más comunes que afectan a los mercadólogos internacionales son las barreras creadas por los gobiernos para restringir el comercio y proteger las industrias nacionales. Entre los ejemplos se incluyen: a) Aranceles: Impuesto a un producto que entra a un país. Los aranceles se usan para proteger a los productores o aumentar los ingresos. Para ilustrar esto, durante más de 40 años Estados Unidos ha impuesto un arancel de 25% sobre las camionetas pickup importadas, manteniendo a marcas como Volkswagen y Hyundai fuera del mercado y haciendo que fabricantes como Toyota y Nissan establezcan plantas en Estados Unidos. b) Cuotas de importación: Límite de la cantidad de un producto particular que se puede introducir a un país. Como los aranceles, las cuotas pueden proteger a una industria nacional de cierto país o ampliar el acceso a sus mercados. Por ejemplo, los fabricantes estadounidenses de
156
textiles quieren cuotas estrictas sobre las importaciones de China, en tanto que detallistas grandes como JCPenney, que buscan artículos de bajo costo, se oponen con vigor a tales cuotas. c) Ley de contenido local: Reglamento que especifica la proporción de componentes y mano de obra de un producto terminado que tiene que proporcionar el país importador. Por ejemplo, para venderse en Taiwán, los automóviles japoneses se tienen que armar allí al menos en parte. Para cumplir con una ley de contenido local, la empresa puede importar la mayoría de las partes de un producto, pero debe comprar algunas localmente, y ensamblar el producto final en la localidad. Estas leyes se aplican para generar empleos y proteger a los negocios del país importador. d) Leyes de operación local: Restricción sobre cómo, cuándo o dónde se pueden hacer las ventas al detalle. Estos reglamentos, muchos de los cuales tienen la intención de proteger a los pequeños negocios, afectan a las compras hechas en Internet. Por ejemplo, en algunos países el precio al detalle de un producto tiene que ser el mismo para todos. De esto resulta que un sistema como Priceline.com, en el que los consumidores proponen un precio para un lugar en un vuelo, un auto en renta o una habitación de hotel y el vendedor decide si es aceptable, es ilegal. e) Normas y certificación: Requisito de que un producto contenga o excluya ciertos ingredientes, o de que se pruebe y certifique para cumplir con ciertas normas restrictivas. Los países europeos, por ejemplo, han puesto restricciones al maíz genéticamente alterado y también a la carne de reses alimentadas con hormonas para el crecimiento. f) Boicot: Negativa a comprar productos de una compañía o país particulares. Un gobierno utiliza el boicot, llamado también embargo, para castigar a otro país porque considera desleales las reglas de importación.
Acuerdos de comercio. Los acuerdos de comercio reducen las barreras comerciales dando trato preferente a las empresas de los países miembros. Sin embargo, también pueden dar lugar a que los países miembros levanten barreras al comercio con el resto del mundo. Así, pues, tienen implicaciones para todos los mercadólogos. Si se examinan varios acuerdos comerciales importantes, se puede tener una impresión de la función que desempeñan en el marketing internacional. En el paréntesis, después de la abreviatura de cada organización de comercio, está el volumen de las exportaciones de todos los miembros en 2003, así como la
157
proporción de éstas dirigida a otros miembros de la organización:
4. ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN PARA LOS MERCADOS INTERNACIONALES
Después de evaluar las oportunidades y condiciones de un país extranjero, la administración tiene que elegir una estructura de organización apropiada para su esfuerzo de marketing. Hay una escala de métodos para operar en los mercados internacionales (vea la tabla 3.2), la cual representa una participación internacional sucesivamente mayor.
4.1.
Exportación
La manera más sencilla de operar en los mercados internacionales es por medio de la exportación: la venta directa de bienes a los importadores extranjeros, o bien a través de intermediarios extranjeros de importación-exportación. Como es la forma más fácil de entrar en los mercados internacionales, la exportación es muy atractiva para las compañías pequeñas. Internet ha creado nuevas oportunidades de exportación para muchas empresas. En 2004, Amazon.com, el vendedor de libros en línea más conocido, obtuvo 44% de sus ingresos de clientes de 225 países fuera de Estados Unidos. Sin embargo, el uso de Internet para vender directamente a los consumidores de otros países presenta algunos desafíos interesantes; se plantean los problemas del idioma o idiomas a usar en el sitio, la moneda en la que se cotizan los precios, la selección del método de pago, y los acuerdos para la entrega confiable de los bienes. Tanto en los mercados internacionales, como en los internos, los intermediarios pueden poseer los bienes con los que operan o simplemente reunir a compradores y vendedores. Un comerciante de exportación es un intermediario que opera en el país del fabricante y compra los bienes y los exporta. Hay muy poco riesgo o inversión de parte del fabricante o exportador; también son mínimos el tiempo y esfuerzo que se requieren de él, pero a la vez tiene poco o ningún control sobre los intermediarios comerciales.
Un agente de exportación puede estar situado en el país del fabricante o en el de destino de las mercancías. El agente negocia la venta del producto y puede proporcionar servicios adicionales, como hacer los arreglos del financiamiento internacional, el embarque y el seguro de parte del fabricante, pero sin poseer los bienes. Hay mayor riesgo, porque el fabricante retiene el derecho de propiedad de
158
los artículos. Ya que por lo común tratan con varios fabricantes, estos dos tipos de intermediarios no suelen ser mercadólogos enérgicos, ni generar un gran volumen de ventas.
Tabla 1.2 Intervlo de las estructuras de operación en los mercados extranjero Intervalo de las estructuras de operación en los mercados extranjeros
4.2.
Contratación
La contratación consiste en una relación jurídica que le permite a una compañía entrar indirectamente en un mercado extranjero, establecer pronto una presencia de mercado y correr un riesgo limitado. Las tres formas de contratación que se usan con frecuencia son las licencias, la manufactura por contrato y la franquicia. Otorgar licencia significa cederle a otro productor —a cambio de cierta compensación— el derecho de usar el proceso de producción, las patentes, las marcas registradas u otros activos propios. Por ejemplo, Anheuser -Busch tiene acuerdos de licencias con cervecerías de seis países fuera de Estados Unidos para producir la cerveza Budweiser, incluyendo Labart’s en Canadá, Guiness en Irlanda y Peroni en Italia. Los productores corren el riesgo de alentar a la futura competencia con este procedimiento de concesión de licencia. Un licenciatario puede aprender todo del productor y luego proceder independientemente cuando el acuerdo de licencia expire.
En la manufactura por contrato, un mercadólogo como Sears Roebuck contrata a un productor extranjero para que le suministre productos que luego Sears venda con sus marcas en el país del productor. Por ejemplo, en lugar de importar herramientas
y
ferretería
hechas
en
Estados
Unidos
para
sus
tiendas
departamentales en México, Brasil y España, Sears contrata manufactura local que provea muchos de estos productos. Si viaja fuera del país, muy probablemente haya visto el efecto de una forma de ejemplos directos de la contratación. Las franquicias les han permitido a muchos
159
detallistas estadounidenses, como McDonald’s y KFC expandirse en el extranjero rápidamente y con riesgo mínimo. La franquicia combina una fórmula de operación probada con el conocimiento, financiamiento e iniciativa empresarial locales.
La contratación ofrece a las empresas flexibilidad con inversión mínima. Le permite a un productor entrar en un mercado que de otra suerte pudiera estar cerrado para él por restricciones al cambio de divisas, cuotas de importación o aranceles prohibitivos. 4.3.
Inversión directa
Otra alternativa es la inversión externa directa, por la cual una compañía puede construir o adquirir instalaciones de producción o distribución en otro país. Las empresas estadounidenses tienen cerca de 1.520 billones de dólares en inversiones directas por todo el mundo.
En comparación, la inversión externa directa hecha por otros países en Estados Unidos es de 1.350 billones de dólares.13 La tabla 3.3 indica dónde han colocado las empresas estadounidenses las mayores sumas de inversión en el extranjero. Note que éstas no son cifras de ventas; son el valor de los activos que se poseen, como plantas y equipo, en un momento determinado.
La magnitud de las inversiones externas es un reflejo directo de la fuerza y estabilidad de la economía de un país en comparación con el resto del mundo. La cantidad invertida en un país particular refleja su receptividad política y social a la inversión extranjera así como su atractivo económico.
La inversión directa puede tomar la forma de una empresa de riesgo compartido o de una subsidiaria extranjera de la que se tiene la propiedad total. Una empresa de riesgo compartido (joint venture) es un convenio de asociación por el cual la operación en el exterior es propiedad en parte de una compañía nacional y en parte de una empre sa extranjera.
Cuando el interés controlador (más de 50%) es propiedad de ciudadanos de la nación en que se invierte, la empresa inversionista no tiene control real sobre las actividades de marketing o de producción. Sin embargo, una empresa de riesgo compartido puede ser la única estructura, aparte de la licencia, por la cual a una compañía se le permite entrar legalmente en ciertos mercados extranjeros.
160
Algunas de las compañías principales han creado una versión híbrida de la empresa de riesgo compartido denominada alianza estratégica. Una alianza estratégica es un acuerdo formal a largo plazo entre compañías para combinar sus capacidades y recursos a fin de lograr objetivos globales sin propiedad conjunta. Por ejemplo, DaimlerChrysler, Mitsubishi y Hyundai han formado una alianza para desarrollar un “motor para automóvil pequeño” que impulsaría a un millón de autos pertenecientes a estas compañías. Dado que el motor es una de las partes más caras de un auto y los márgenes de ganancia en carros pequeños son tan amplios como una navaja de afeitar, este tipo de alianza provee ahorros para todas las firmas, al mismo tiempo que les permite competir en otros aspectos del producto.
Las empresas de riesgo compartido y las alianzas estratégicas en marketing internacional son particularmente atractivas cuando:
a) Las leyes locales crean barreras a la propiedad extranjera de un negocio. Por ejemplo, las regulaciones nacionales que los países imponen a las aerolíneas llevaron a Lufthansa, United Airlines y otras líneas a formar alianzas para compartir pasajeros y unir en fondo común instalaciones de mantenimiento.
b) El conocimiento local es especialmente importante. Las ventas al detalle en particular requieren el conocimiento de las costumbres y gustos locales.
Compañías
poderosas
como
Wal-Mart,
en
una
alianza
estratégica con Seiyu en Japón, reconocieron que se puede aprender mucho de las empresas locales establecidas. En contraste, muchos atribuyen la falta de éxito de Carrefour, el detallista francés en Japón a su intento de ingresar solo al mercado. c) Una empresa quiere tener acceso a un mercado pero no desea ampliar sus recursos nisu pericia. Si los riesgos de una inversión en el extranjero son demasiado grandes para que una compañía los afronte, o si adquirir la pericia necesaria fuera demasiado costoso o precisara demasiado tiempo, una empresa de riesgo compartido puede ser la opción. Turner Broadcasting Services se unió con Philips, una compañía de electrónica holandesa,
para
obtener
acceso
rápido
al
hardware
de
las
comunicaciones digitales. Diferencias en expectativas, desempeño o cultura corporativa pueden minar una inversión conjunta. Después de
161
sólo cinco años, General Motors pagó 2 mil millones de dólares para sustraerse de una inversión conjunta fracasada con Fiat, el fabricante de autos italiano.
Las subsidiarias de propiedad total en mercados externos son instalaciones de ensam blaje o manufactura con base en el extranjero. Las utilizan comúnmente las empresas que se han desarrollado hasta una avanzada etapa de los negocios internacionales. Nissan construyó la planta de manufactura de automóviles más eficiente de Europa en Inglaterra, donde fabricará un automóvil para el mercado europeo utilizando un diseño aportado por Renault.
Con una subsidiaria de propiedad total en el extranjero, una compañía tiene el máximo control sobre su programa de marketing y sus operaciones de producción. Para asegurarse de que el producto se haga y se presente conforme a las mismas normas en todo el mundo, la empresa se vale de las subsidiarias más que de los licenciatarios. Por ejemplo, Adidas America, una subsidiaria de propiedad total de Adidas-Salomon AG, produce un amplio surtido de calzado y prendas de vestir dirigidos a las preferencias y gustos estadounidenses. La línea incluye zapatos especiales para fútbol y béisbol (con los llamados tacos o spikes), calzado de uso intenso para otros deportes y de acondicionamiento físico para damas, para los cuales hay grandes mercados estadounidenses. Como es una subsidiaria, las acciones de Adidas America quedan bajo el escrutinio de la organización principal. Por lo tanto, opera con la misma filosofía corporativa excepto alguna que otra estrategia diferente. Por ejemplo, Adidas America da mucha importancia a la mercancía de moda y tiene mayores metas de volumen de ventas que otras unidades de la compañía, reflejando el gran potencial en Estados Unidos.16 Una subsidiaria de propiedad total requiere una considerable inversión de dinero, mano de obra y atención administrativa.
4.4.
Corporaciones multinacionales
Llegamos al más alto nivel de la participación internacional, al cual llegan relativamente pocas compañías: la empresa verdaderamente global, la corporación multinacional, en la que tanto las operaciones nacionales como las que se hacen para el exterior se integran y no se identifican por separado excepto, posiblemente, por razones jurídicas. Una oficina de ventas regionales en Atlanta es básicamente la misma que otra que está en París. Las oportunidades de negocios en el exterior se enfocan de la misma manera que las del país de origen. Esto es, las oportunidades
162
de negocios en el extranjero ya no se consideran automáticamente más atractivas. Desde el punto de vista legal, la multinacional tiene una sede. Así, Nestlé es una compañía suiza y Shell Oil es holandesa. Sin embargo, desde la perspectiva estratégica, una verdadera empresa multinacional es una compañía en todo el mundo, y hace planeación de marketing estratégico sobre una base global. El resultado puede producir algunos cambios administrativos interesantes, como los enfrentados por Nestlé con sus 230 000 empleados, que operan más de 500 fábricas en 83 países y elaboran más de 8 000 productos diferentes que van de comida para gatos a barras de chocolate. Por ejemplo, aun cuando ingresó a China en 1980 con Nescafé y ha producido artículos allí desde 1990, Nestlé ha sido superada en varias de sus categorías de productos importantes por compañías más pequeñas e ingeniosas.
Aunque describimos estos métodos de operación como cosas distintas, no es raro que una empresa utilice más de uno de ellos al mismo tiempo. Para ilustrar esto, Honda Motor Company exporta vehículos de Japón, importa minivans a Japón de su subsidiaria en Canadá y fabrica automóviles y camiones para el mercado estadounidense en las subsidiarias en Estados Unidos. De igual manera, Hershey’s exporta dulces a Canadá, participa en una empresa de riesgo compartido con la mayor compañía dulcera de Escandinavia, y tiene una subsidiaria de propiedad total en Alemania (Gubor, una compañía que vende cajas de chocolates).
5. DISEÑO DE LA MEZCLA DE MARKETING
Como en el marketing interno, el administrador tiene que proyectar una mezcla de marketing que satisfaga efectivamente las necesidades de los clientes y que cumpla con los objetivos de la organización. No obstante, como deja ver el análisis siguiente, es posible que las prácticas nacionales tengan que modificarse o reemplazarse por entero en el marketing internacional.
5.1.
Planeación de producto
Una cuestión crítica en la planeación de producto es la que tiene que ver con la medida en que una compañía puede vender el mismo producto en países diferentes. La extensión de producto describe la situación en la que un producto estándar se vende en dos o más países. Por decir algo, Gillette vende las mismas navajas de afeitar en todo el mundo, y Burger King opera 11 000 tiendas en 61 países.
163
Los bienes de consumo duraderos, como cámaras fotográficas, relojes, calculadoras de bolsillo, aparatos electrodomésticos pequeños y televisores son apenas un poco más difíciles de extender a los mercados extranjeros prácticamente sin cambio. Los beneficios y retos de la estandarización se reflejan en los esfuerzos de los fabricantes de automóviles por crear “autos mundiales”, vehículos que son fundamentalmente los mismos, pero producidos y puestos en el mercado en muchas partes del mundo. Ford estima que un auto mundial podría reducir en miles de millones su presupuesto anual de desarrollo de producto de 8 000 millones de dólares. Sin embargo, hasta ahora, los compromisos necesarios para satisfacer diferentes estándares y gustos no han producido un auto aceptable para un mercado global.
Los productos más difíciles de estandarizar globalmente son los productos personales como alimentos, productos para la salud y la belleza, y prendas de vestir de uso diario. Esta dificultad se puede rastrear hasta los gustos y hábitos nacionales. Por ejemplo, los consumidores estadounidenses comen cuatro veces más la cantidad de cereal seco por persona que la que comen los franceses. Esto no debe causar sorpresa, ya que incluso en los grandes mercados nacionales, como los de Estados Unidos, a menudo se hallan grandes diferencias regionales en las preferencias de alimentos y ropa. Los mercadólogos responden frecuentemente con una segunda opción de estrategia de producto, la adaptación de producto, o modificación del producto que se vende con éxito en un mercado para adaptarlo a las necesidades o requisitos únicos de otros mercados. Procter & Gamble modificó su línea de cosméticos Max Factor con colores más brillantes para las mujeres latinoamericanas, y su champú Vidal Sassoon con más acondicionadores para el mercado asiático.
La tercera estrategia alternativa de producto es la invención, el desarrollo de un producto enteramente nuevo para un mercado exterior. Por ejemplo, Maybelline desarrolló una fórmula de maquillaje facial con gran humedad para el mercado del Pacífico asiático.
Los mercadólogos tienen que estudiar con cuidado el ambiente cultural y económico de cualquier mercado —extranjero o nacional— antes de planear productos para esa zona particular. En Europa, por ejemplo, los grandes refrigeradores son muy usados en el norte, porque los consumidores prefieren hacer las compras una vez por semana. En cambio, a los europeos meridionales les gusta
164
comprar diariamente en los mercados al aire libre y, en consecuencia, optan por los refrigeradores pequeños. Y en Europa también, donde las lavadoras de ropa se hallan con frecuencia en la cocina, los consumidores prefieren versiones más pequeñas y más silenciosas que las de los hogares estadounidenses.
El manejo de marca y el etiquetado son otras consideraciones en el marketing exterior. La mayoría de las empresas prefieren utilizar el mismo nombre de marca en los mercados nacional e internacional, porque proporciona mayor familiaridad y reconocimiento totales y puede generar también algunos ahorros en la promoción. Sin embargo, hay que tener cuidado con la traducción de los nombres de marca. Clairol introdujo un rizador metálico en Alemania llamado Mist Stick, sólo para descubrir que mist es una palabra del argot alemán que significa estiér col.
Una preocupación de muchos mercadólogos es la violación de marca registrada. En muchos países, las leyes del copyright o los derechos de autor no existen o se hacen cumplir débilmente. Una consecuencia de esto es que las compañías locales fabrican productos con nombres y empaques muy similares a bienes importados muy conocidos con la esperanza de engañar a los consumidores. Por ejemplo, una sucursal de comida china aparentemente trataba de aprovechar la ventaja de la popularidad de McDonald’s y KFC cuando se autonombró “McKentucky”. A menudo estos productos son de calidad inferior, así que no sólo roban utilidades a la marca importada sino que también dañan su reputación.
165
Tomado de: Stanton, Willian; Etzel, Michael; Walker, Bruce; (2007) Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc Graw Hill.
CAPITULO X: MERCADOS COMPORTAMIENTO DE COMPRA.
DE
CONSUMO
Y
1. EL MERCADO DEL CONSUMIDOR
Los consumidores finales compran los bienes y servicios para su uso personal o en el hogar. En Estados Unidos hay más de 290 millones de consumidores, que viven en 111 millones de hogares y gastan más de 7.3 billones de dólares al año en bienes y servicios. Los esfuerzos de muchos mercadólogos convergen en estos clientes potenciales (o más probablemente en un subconjunto de ellos).
El mercado de consumo no sólo es grande, sino dinámico. Considere que Estados Unidos es la nación industrializada de más rápido crecimiento y que cada hora hay 459 nacimientos, 279 muertes, 268 matrimonios, 135 divorcios y 121 nuevos inmigrantes. Estas estadísticas se convierten en un cambio neto de más de medio millón de personas al mes en la mezcla de consumidores. De tal manera, el primer reto consiste en entender cómo se ve este mercado y de qué manera está cambiando. Para hacer una apreciación del mercado de consumo dinámico estudiaremos su distribución geográfica, varias dimensiones demográficas y algunos comportamientos representativos.
1.1.
Distribución geográfica
Cerca de 16% de la población estadounidense se muda a un hogar diferente cada año. Los ejecutivos de marketing revisan los patrones actuales y las tendencias proyectadas en la distribución regional de la población para tomar decisiones que abarcan desde dónde se han de ubicar las tiendas detallistas hasta la mezcla apropiada de productos que se van a ofrecer. Las mayores concentraciones de población están, como siempre, en la mitad oriental del país.
1.1.1. La población rural: Durante décadas, las áreas rurales de Estados Unidos estuvieron perdiendo parte de su población, que se iba a las ciudades, pero esta
tendencia
parece
haberse
invertido.
En
la
década
de
1990,
los
estadounidenses que se fueron a residir en las áreas rurales sumaron casi el 166
quíntuple de los que lo hicieron en la de 1980. Estas áreas rurales, aun cuando contienen apenas una cuarta parte de la población total, están creciendo ahora casi al mismo ritmo que las ciudades. Hay varias explicaciones para este fenómeno. Una es el crecimiento de las oportunidades de empleo en las zonas más externas de las grandes áreas urbanas. La gente puede aprovechar estos empleos y vivir todavía en el campo. Otro factor es el creciente número de jubilados que se están yendo de las ciudades a las áreas rurales, que tienen comunidades más reducidas y estilos de vida de ritmo más lento.
En lugar de ver la creciente popularidad de la vida rural como un ajuste temporal, hay quienes ven en esto una desconcentración gradual de la población estadounidense. Con el continuo crecimiento en telecomunicaciones (trabajando desde el hogar), avances en la tecnología de la comunicación y la declinación de los empleos industriales, disminuye mucho la necesidad de la gente de concentrarse en áreas pequeñas. Consecuencia de esto es que la población puede estar moviéndose lentamente hacia un país de ciudades y poblados más pequeños y dispersos.
También hay un cambio en la mezcla de la población rural. En el pasado, los adultos jóvenes migraban de las áreas rurales a las urbanas, y su principal fuente de reemplazo la constituían los nacimientos. Ahora, una importante fuente d e reemplazo para los adultos jóvenes que dejan las áreas rurales proviene de los adultos de edad avanzada que abandonan las áreas urbanas. Ciertamente, éstos son fenómenos que hay que vigilar, porque los cambios en el tamaño y la mezcla de la población rural tienen muchas implicaciones. Por ejemplo, detallistas como WalMart, que dependen de masas de clientes, tienen que considerar estos desplazamientos de población al seleccionar ubicaciones y surtido de mercancía.
Por otra parte, los detallistas de catálogo y comerciantes que usan Internet para llegar a los clientes son probables beneficiarios de este movimiento. 1.1.2. La población urbana: Cerca de 75% de la población estadounidense vive en grandes áreas urbanas. Reconociendo la importancia de la población urbana, la Oficina del Censo utiliza una clasificación de las áreas metropolitanas en tres partes. La observación de las tendencias dentro de estas clasificaciones brinda a los mercadólogos una forma de identificar las áreas crecientes y las decrecientes. Éstas son las tres categorías: 167
a) El área estadística metropolitana (MSA, Metropolitan Statistical Area) es la unidad urbana básica. Una MSA tiene una ciudad con 50 000 residentes por lo menos y una población de área total de 100 000 habitantes como mínimo. Los límites de una MSA se trazan a lo largo de las líneas del condado y pueden cruzar los límites estatales. Pero los condados tienen que estar integrados en lo social y lo económico, y prácticamente ningún empleo puede ser agrícola. Hay unas 370 MSA. No nos debe sorprender el cálculo de que casi todas las MSA que crecerán más rápidamente están en el oeste y sudoeste. Dentro de las MSA que tienen al menos 2.5 millones de residentes hay divisiones metropolitanas, que son grupos más pequeños económica y socialmente integrados. Las 11 MSA más grandes tienen un total de 29 divisiones metropolitanas. b) Un área estadística micropolitana debe tener al menos un agrupamiento urbano con un mínimo de 10 000 residentes, pero menos de 50 000. Existen 565 microáreas. c) Un área estadística combinada (CSA, Combined Statistical Area) consiste en un área estadística metropolitana y micropolitana adyacente. Hay 116 CSA. 1.1.3. La población suburbana: Conforme las áreas metropolitanas crecieron, también cambió su composición. Las ciudades centrales crecen muy lentamente, y en algunos casos las partes establecidas y más viejas de las urbes han perdido población. En 1950, 60% de las personas que residía en las áreas metropolitanas vivía en la ciudad central. Para 1990, esa cifra se había invertido, y más de 65% de los residentes metropolitanos vivían en los suburbios.
La mayor parte del crecimiento real en los últimos 25 años ha tenido lugar en los suburbios. Al mudarse las familias a estas áreas para escapar de la congestión y agitación de las ciudades, cambió la composición económica, racial y étnica de muchas urbes (en especial las áreas céntricas). Por ejemplo, 60% de los hogares afroestadounidenses están en las ciudades centrales de las áreas metropolitanas grandes, y sólo 25% de los hogares afroestadounidenses se hallan en los suburbios. Recientemente, los suburbios se han expandido hacia fuera, creando comunidades suburbanas “de anillo interior”, más parecidas a los centros urbanos que circundan que a los suburbios acomodados. Los cambios en estas áreas han 168
tenido varias implicaciones de mercado.
Primera, que los habitantes suburbanos tienen más probabilidades que los urbanos de tener dos autos por la ausencia de tránsito masivo. También tienden a pasar más de su tiempo de asueto en casa, así que son un gran mercado para el entretenimiento y la recreación en el hogar.
Segunda, que los proveedores de servicios se ubican comúnmente cerca de sus mercados.Es por eso que las empresas de servicios al detalle, como bancos, establecimientos de comida rápida, florerías y agencias de viajes abren sucursales o inician nuevos proyectos en los suburbios. Además, muchos corredores de inversiones y seguros, agentes de bienes raíces, médicos y dentistas, así como otras compañías que proveen servicios profesionales han dejado las ciudades centrales para irse en pos de los habitantes suburbanos.
La migración lenta pero constante de los detallistas a los suburbios creó un vacío en muchas áreas centrales de ciudades y nos mueven a suponer que estas zonas céntricas tienen poco potencial de mercado. Pero este punto de vista puede estar cambiando. La Iniciativa para un Área Central Competitiva de la Ciudad (ICIC, Initiative for a Competitive Inner City) ha identificado varias ventajas que las ubicaciones en zona céntrica ofrecen a las empresas. De particular interés para los detallistas es una provisión, lista para aprovecharse, de empleos y de mercados mal atendidos. Por ejemplo, los residentes de la zona céntrica de la ciudad gastan anualmente 85 000 millones de dólares, pero más de 25% de ese gasto se hace con detallistas de fuera de la zona céntrica. 1.2.
Demografía del consumidor
La demografía consiste en las estadísticas vitales que describen una población. Los mercadólogos utilizan una variedad de estadísticas demográficas entre las que se cuentan la edad, el sexo, el ciclo de vida familiar, la educación, los ingresos y el grupo étnico. Son importantes para los mercadólogos porque se relacionan estrechamente con la demanda de muchos productos.
Los cambios en la demografía señalan la aparición de nuevos mercados y la eliminación de otros. A continuación se describen algunos fenómenos demográficos dignos de atención y su significado para los mercadólogos.
169
1.2.1. Edad: La población de Estados Unidos está envejeciendo. Esta tendencia al envejecimiento continuará. En 2010, habrá 23 millones más de consumidores mayores de 50 años. Las implicaciones de marketing son significativas si partimos de que este grupo representará sólo 32% de la población, pero la mitad de todo el ingreso discrecional y tres cuartas partes del total de los activos financieros sostenidos por los consumidores. El grupo de esta edad gasta más que los consumidores más jóvenes en seguros de salud, servicios médicos, medicamentos, educación (para sus hijos), alojamiento y remodelación del hogar. Otras áreas propensas a sentir el impacto son la industria del vestido (los consumidores
mayores
compran
menos)
y
la
industria
del
turismo
(los
consumidores mayores tienen el ingreso y el tiempo para viajar). 1.2.2. Ciclo de vida familiar Las etapas del ciclo de vida familiar (las diversas formas que las familias pueden tomar al paso del tiempo) son determinantes importantes del comportamiento. Una familia de un solo padre (divorciado, viudo o soltero), con hijos dependientes, enfrenta problemas sociales y económicos muy diferentes de los que se le plantean a una familia de dos padres. Las parejas casadas jóvenes sin hijos dedican característicamente grandes porciones de sus ingresos a la ropa, los autos y la recreación. Cuando empiezan a llegar los hijos, los patrones de gastos cambian, ya que muchas familias jóvenes compran y amueblan un hogar. Las familias con hijos adolescentes se encuentran con que la mayor parte del presupuesto se va en alimentos, ropa y necesidades educativas. Los investigadores han identificado nueve etapas del ciclo de vida distintas cuyo comportamiento de compra difiere: • Etapa de soltería: solteros jóvenes • Casados jóvenes: parejas sin hijos • Hogar completo I: parejas casadas jóvenes con hijos • Padres solteros: jóvenes o de mediana edad con hijos dependientes • Divorciados y solos: divorciados sin hijos dependientes • Casados de mediana edad: parejas casadas de mediana edad sin hijos • Hogar completo II: parejas casadas de mediana edad con hijos dependientes • Hogar vacío: parejas casadas mayores sin hijos que vivan con ellos • Soltero viejo: solteros que trabajan todavía o están jubilados 170
1.2.3. Educación e ingresos: La educación tiene un efecto significativo en los ingresos. Un diploma de enseñanza media tiene un valor pecuniario de cerca de 600 000 dólares en ingresos adicionales a lo largo de una vida y un título superior (universitario) vale 1.5 millones de dólares. Para familias en las que ambos esposos trabajan (esto es, más de la mitad de todas las parejas de estadounidenses), estas cifras de percepciones pueden duplicarse. Cerca de 85% de los estadounidenses de más de 25 años ha terminado la enseñanza media y 25% tiene por lo menos certificado de bachillerato. Combine estas observaciones con el hecho de que 15 millones de estadounidenses están inscritos en instituciones de enseñanza superior, un incremento de 50% sobre las cifras de hace apenas 25 años, y esto sugiere que la población de Estados Unidos está bien educada y es próspera.
Sin embargo, estas cifras no representan el cuadro completo. A pesar del considerable aumento del ingreso disponible en los pasados 30 años, 35 millones de personas (cerca de 12.5% de la población) viven por debajo del nivel de pobreza definido por el gobierno. Y la situación puede empeorar si los puestos de trabajo sindicalizados de altos salarios para obreros no calificados siguen siendo reemplazados por puestos de servicios no sindicalizados con menores sueldos.
Saber lo que está ocurriendo con los ingresos también es importante porque la cantidad de éstos influye en los patrones de gastos. He aquí algunos resultados de estudios del Departamento del Trabajo sobre los gastos del consumidor:
En todas las categorías de productos, los miembros de un nivel determinado gastan considerablemente más dinero en total que los de niveles inferiores. No obstante, los hogares de ingresos más bajos dedican un porcentaje mayor de sus gastos totales a algunas categorías de productos, como la vivienda.
En cada grupo sucesivamente más alto, la cantidad que se gasta en alimentos declina como porcentaje de los gastos totales.
El porcentaje de gastos totales dedicado al total de vivienda, servicios y operación del hogar se mantiene razonablemente constante en los conjuntos de medianos y altos ingresos.
El porcentaje de gastos totales en transportación, incluida la compra de automóviles, tiende a aumentar a medida que crecen los ingresos en los grupos de bajos y medianos ingresos. La proporción tiende a nivelarse o a caer un poco en los conjuntos de altos ingresos. 171
En cada grupo de ingresos sucesivamente más altos, un pequeño porcentaje de los gastos familiares totales se dedica al cuidado de la salud, pero un porcentaje más elevado se dedica a los seguros y las pensiones.
1.2.4. Raza y grupo étnico: En muchas ciudades, la población que pertenece a un grupo étnico es especialmente grande. Los afroestadounidenses, hispanoestadounidenses y asiaticoestadounidenses constituyen más de 50% de la población en 25 de las ciudades más grandes. Entre estas ciudades están Los Ángeles, San Antonio, Nueva Orleáns, Miami, Atlanta, Baltimore, Washington, D.C., Detroit y Chicago. Durante la década de 1990, las minorías étnicas dieron cuenta de casi 70% del crecimiento total de la población estadounidense, tendencia que se espera que continúe.
Segmentar los mercados con base en el grupo étnico plantea un reto interesante. Por un lado, la empresa tiene que entender el comportamiento de compra y la motivación de un grupo étnico. Estudios hechos por el Departamento de Estadísticas del Trabajo (Bureau of Labor Statistics) y por empresas de investigación privadas muestran que hay diferencias marcadas entre las razas. Por ejemplo, los afroestadounidenses y los estadounidenses blancos difieren en ingresos, nivel de educación y probabilidad de vivir en áreas urbanas o rurales. Y los datos del censo de la población correspondiente a 2000 indican que la mezcla racial de la mayoría de las colonias no cambió durante la década de 1990. La persona blanca promedio vive en una colonia que es 83% blanca, en tanto que la persona negra promedio vive en una colonia que es 54% negra.
Por otra parte, los mercados étnicos no son unidades más homogéneas que cualquier otro segmento de población compuesto de 20 a 30 millones de habitantes. Esto se refleja en el censo de 2000, en el cual se les dio por primera vez a quienes respondían la opción de identificarse con más de un grupo racial. Con esta oportunidad, cerca de siete millones de personas se declararon multirraciales.7 Hay casi tanta diversidad dentro de cada grupo étnico como semejanza. Los mercados afroestadounidenses e hispanoestadounidenses comprenden subgrupos basados en ingresos, ocupación, ubicación geográfica y etapa del ciclo de vida con diferentes gustos y preferencias de compra. Por consiguiente, sería un grave error de marketing dejarse llevar en una dirección equivocada por las cifras y porcentajes agregados. 172
2. TOMA DE DECISIONES DEL CONSUMIDOR ¿Por qué es difícil el marketing de consumo? Hemos descrito sólo una razón: la mezcla de la gente que compone el mercado está cambiando constantemente. No sólo es difícil prever qué programa de marketing funcionará, sino que lo que dio resultado ayer tal vez no funcione ahora... o mañana. Otro desafío es el de entender cómo toman decisiones los consumidores. 2.1.
El proceso de decisión de compra del consumidor
Para lidiar con el ambiente de marketing y hacer compras, los consumidores entran en un proceso de decisión. Una forma de examinar ese proceso es verlo como la resolución de problemas. Cuando se enfrenta a un problema que puede resolver mediante una compra (“Estoy aburrido. ¿Cómo satisfago mi necesidad de entretenimiento?”), el consumidor pasa por una serie de etapas lógicas para llegar a una decisión.
Como se aprecia en el centro de la figura 6.2, las etapas del proceso de decisión de compra del consumidor son: 1. Reconocimiento de la necesidad. El consumidor es impulsado a la acción por una necesidad o deseo. 2. Identificación de alternativas. El consumidor identifica productos y marcas alternativos y reúne información sobre ellos. 3. Evaluación de alternativas. El consumidor pondera los pros y contras de las alternativas identificadas. 4. Decisiones. El consumidor decide comprar o no comprar y toma otras decisiones relacionadas con la compra. 5. Comportamiento poscompra. El consumidor busca asegurarse de que la elección que hizo fue correcta.
173
Figura 6.2
Si bien este modelo es un punto de partida útil para examinar las decisiones de compra, el proceso no es siempre tan rectilíneo como puede parecer. Considere estas posibles variaciones: • El consumidor puede salirse del proceso en cualquier etapa previa a la compra real si la necesidad disminuye o si no hay alternativas satisfactorias disponibles. • Las etapas suelen ser de duración diferente, pueden entremezclarse y algunas pueden incluso pasarse por alto. • El consumidor a menudo se ve en la situación de tomar simultáneamente varias decisiones de compra diferentes, y el resultado de una puede afectar a las otras. Un factor significativo que influye en la forma en que se toman las decisiones de consumo es el nivel de participación, que se refleja en la medida del esfuerzo dedicado a satisfacer una necesidad. Algunas situaciones son de alta participación. Es decir, cuando surge una necesidad el consumidor decide reunir y evaluar activamente información acerca de la situación de compra. Estas compras entrañan las cinco etapas del proceso de decisión de compra.
Aunque es riesgoso generalizar por lo diferentes que son los consumidores, la participación tiende a ser mayor en cualquiera de las siguientes condiciones: • El consumidor carece de información acerca de alternativas para satisfacer la necesidad. 174
• El consumidor considera que es grande la suma de dinero involucrada. • El producto tiene considerable importancia social. • Se ve que el producto tiene potencial para proporcionar beneficios significativos.
La compra de impulso, o compra con poca o ninguna planeación, es también una toma de decisión de baja participación. Un comprador que espera en la cola de la caja de una tienda de comestibles, ve el encabezado “Avión extraviado desde 1939 aterriza en aeropuerto local” en un diario y lo compra para satisfacer su curiosidad, con lo que está haciendo una compra de impulso. Las ventas al detalle de autoservicio, de exhibidor abierto, han condicionado a los compradores para que hagan más compras de impulso. Los investigadores de marketing han descubierto que está aumentando la proporción de compras no planeadas (o impulsivas). Por el crecimiento de este tipo de compra de baja participación, hay que hacer mayor énfasis en los programas de promoción, como señalización o los videos en la tienda que muestran los beneficios del producto. Asimismo, hay que crear exhibidores y empaques atractivos, porque éstos hacen las veces de vendedores silenciosos. 2.1.1. Reconocimiento de una necesidad insatisfecha: Todo mundo tiene necesidades y deseos insatisfechos que crean incomodidad. Algunas necesidades pueden satisfacerse adquiriendo y consumiendo bienes y servicios. De este modo, el proceso de decidir qué comprar se inicia cuando una necesidad que puede satisfacerse por medio del consumo se vuelve lo bastante fuerte para motivar a una persona. Este reconocimiento de la necesidad puede surgir internamente (por ejemplo, cuando se está aburrido). O la necesidad puede estar adormecida hasta que un estímulo externo la despierta, como un anuncio o la vista de un producto. El agotamiento de un producto (se acaba la tinta de su pluma) o la insatisfacción con el producto que use actualmente pueden desencadenar también el proceso de decisión. No obstante, volverse consciente de la necesidad no es suficiente para generar la compra. Como consumidores, tenemos muchas necesidades y deseos, pero cantidades finitas de tiempo y de dinero. Por esta razón, también hay competencia entre nuestras necesidades. 2.1.2. Identificación de alternativas: Una vez que se ha reconocido una necesidad, el consumidor tiene que identificar las alternativas capaces de satisfacerla. Lo común es que se identifiquen primero los productos alternativos y 175
luego las marcas alternativas. La identificación de producto y marca puede abarcar desde un simple recorrido de recuerdos de experiencias hasta una amplia búsqueda externa. En la búsqueda de las alternativas influyen: •
La cantidad de información que el consumidor tenga ya de experiencias y de otras fuentes.
•
La confianza del consumidor en esa información.
•
El valor esperado de la información adicional o, dicho de otro modo, qué otra información (en términos del tiempo y el dinero requeridos) se considera que vale la pena adquirir.
2.1.3. Evaluación de alternativas: Cuando se han identificado algunas alternativas satisfactorias, el consumidor debe evaluarlas antes de tomar una decisión. La evaluación puede implicar un solo criterio o varios, con los cuales se comparan las alternativas. Por ejemplo, usted podría elegir un platillo congelado sólo por el precio, o por el precio, el sabor y la facilidad de preparación. Cuando intervienen múltiples criterios, es común que no tengan igual preponderancia. El tiempo de preparación, digamos, podría ser más importante que el precio.
Como la experiencia es a menudo limitada o extemporánea y la información de fuentes como la publicidad o las amistades puede ser tendenciosa, las evaluaciones pueden ser incorrectas desde el punto de vista de los hechos. Es decir, el consumidor puede creer que el precio de la marca A es más caro que el de la marca B cuando en realidad es al contrario.
Los mercadólogos observan a los consumidores para determinar qué criterios de elección siguen, para identificar cualesquier cambios que puedan producirse en sus criterios o prioridades, y para corregir cualquier percepción errónea desfavorable. 2.1.4. Decisiones de compra y otras: Después de buscar y evaluar, el consumidor tiene que decidir si efectivamente va a comprar. De tal suerte, el primer resultado es la decisión de comprar o no la alternativa evaluada como más deseable. Si la decisión es comprar, hay que tomar una serie de decisiones afines relacionadas con las características, dónde y cuándo hacer la transacción real, cómo tomar posesión o recibir la entrega, el método de pago y otras cuestiones. Así 176
que la decisión de hacer una compra es en realidad el comienzo de una serie enteramente nueva de decisiones que pueden consumir tanto tiempo y ser tan difíciles como la inicial.
Los mercadólogos que están alerta reconocen que el resultado de estas decisiones adicionales afecta a la satisfacción, así que buscan formas de ayudar a los consumidores a tomarlas con la mayor eficiencia posible. Por ejemplo, las concesionarias de autos han acelerado la aprobación de créditos, afinando el proceso de rastrear un automóvil que cumpla con las especificaciones exactas del comprador y, en el caso del Saturn, han hecho de la entrega del vehículo una “miniceremonia” para lograr que el cliente se sienta importante.
Seleccionar la fuente de la cual se va a hacer la adquisición es una de las decisiones de compra. Las fuentes pueden ser tan variadas como los sitios de red de Internet o los puntos de venta de los fabricantes. La fuente más común es una tienda detallista, y a las razones que un consumidor elige para comprar en cierta tienda se les llama motivos de compra de preferencia. Las personas quieren sentirse cómodas cuando compran. Quieren tener la seguridad de estar en torno de personas como ellas y en un ambiente que refleje sus valores. Hay compradores, por decir, que se sentirían incómodos en una tienda para consumidores de altos ingresos, como Saks Fifth Avenue o Neiman Marcus. Los motivos de preferencia pueden fluctuar de algo tan sencillo como qué tan fácil de conseguir sea un artículo, a algo más complejo, como el ambiente de un restaurante.
Algunos motivos comunes de preferencia son: • Conveniencia de la ubicación • Surtido de mercancía • Rapidez del servicio • Servicios ofrecidos • Accesibilidad de la mercancía • Apariencia de la tienda • Aglomeración • Personal de ventas • Precios • Mezcla de otros compradores
177
Como los criterios que aplican los consumidores para elegir productos y marcas, también sus motivos de preferencia de comercios variarán según la situación de compra. Los detallistas de éxito evalúan con cuidado a sus clientes y acorde con esto diseñan sus tiendas. Por ejemplo, a algunos compradores podría sorprenderles enterarse de que hay puntos de venta (outlets) de ropa tan diferentes como The Gap, Old Navy y Banana Republic son parte de The Gap, Inc. Un fabricante, a su vez, selecciona a los detallistas con las características de Preferencia que complementan su producto y atraen a su mercado.
Las empresas que venden por Internet tienen asimismo que identificar los motivos de preferencia y atraerlos. Por ejemplo, una de las características atribuidas a las compras por Internet es la conveniencia o comodidad. De tal suerte, es esencial que el sitio de red. 2.1.5. Comportamiento poscompra: Lo que un consumidor aprende en su recorrido por el proceso de compra tiene influencia sobre cómo se comportará la próxima vez que le apremie la misma necesidad. Más aún, se han formado nuevas opiniones y creencias y se han corregido las antiguas. Este cambio en el consumidor es lo que se indica con una flecha en la figura 6.2 que regresa, de la etapa del comportamiento poscompra del modelo del proceso de decisión de compra, a la etapa de reconocimiento de la necesidad. Algo más ocurre a menudo después de una compra. ¿Alguna vez pasó usted por el proceso de cuidadosa decisión para una compra importante y eligió la que pensaba que era la mejor alternativa, pero entonces le asaltaron dudas sobre su elección después de la compra? Lo que experimentó fue una disonancia cognoscitiva poscompra: un estado de ansiedad producido por la dificultad de elegir entre alternativas deseables. Desafortunadamente para los mercadólogos, la disonancia es bastante común y si la ansiedad no encuentra alivio, el consumidor puede sentirse contrariado con el producto elegido, ¡aun si su rendimiento es el esperado! La disonancia cognoscitiva poscompra ocurre cuando cada una de las alternativas consideradas seriamente por el consumidor tiene características atractivas así como otras no atractivas. Por ejemplo, al comprar un reproductor de música portátil, el equipo elegido puede ser el más costoso (aspecto no atractivo), pero proporciona el mejor sistema de sonido (aspecto atractivo). La marca no elegida fue recomendada por un amigo (aspecto atractivo), pero venía con una garantía muy limitada (aspecto no atractivo). Después de hacer la compra, las características no atractivas del producto adquirido crecen en importancia en la mente del consumidor, igual que lo 178
hacen las características atractivas ofrecidas por las alternativas rechazadas. Como resultado, empezamos a dudar de la pertinencia de la elección y a experimentar ansiedad por la decisión. Los compradores de Internet pueden ser especialmente proclives a la disonancia porque no pueden examinar físicamente el producto o probarlo y deben esperar algún tiempo después de la compra para tomar posesión de él. En particular, la disonancia aumenta 1) cuanto mayor es la importancia de la decisión de compra y 2) cuanto mayor es la semejanza entre el artículo elegido y el (los) rechazado(s). De este modo, comprar una casa o un automóvil probablemente cree más disonancia que comprar un conjunto de llantas.
Los consumidores tratan de reducir sus ansiedades poscompra. Evitan la información (como los anuncios de los productos rechazados) que pueda incrementar la disonancia. Y buscan los datos que apoyen su decisión, como la reafirmación de los amigos. Para los compradores por Internet, el recurso de los agentes de compras electrónicos (conocidos como bots), para comparar precios y encontrar las mejores ofertas, puede reducir la disonancia poscompra. De igual manera, antes de la compra, poner más empeño en evaluar las alternativas puede aumentar la confianza de un consumidor y reducir la disonancia.
Los vendedores pueden aminorar la probabilidad de que ocurra la disonancia con políticas liberales de garantías y de devolución, programas de servicio posventa de alta calidad y comunicaciones de reafirmación después de la compra. Con estos antecedentes sobre el proceso de decisión de compra, podemos analizar qué influye en el comportamiento de compra. Empezaremos con las fuentes y tipos de información utilizados por los consumidores. 2.2.
Información y decisiones de compra
Las decisiones de compra requieren información. Mientras los consumidores no sepan qué productos y marcas están disponibles, qué características y beneficios ofrecen, quién los vende y a qué precios, y dónde se pueden comprar, no habrá proceso de decisión porque no habrá decisiones que tomar.
Como se muestra en la figura 4.2, hay dos fuentes de información de compra: el ambiente comercial y el ambiente social. El ambiente de información comercial se compone de todas las organizaciones de marketing e individuos que tratan de comunicarse con los consumidores; comprende a los fabricantes, detallistas, anunciantes y vendedores, siempre que estén, cualesquiera de ellos, en 179
la labor de informar o persuadir.
La publicidad es el tipo más familiar de información comercial. En Estados Unidos se gastan 230 000 millones de dólares cada año en publicidad de todo tipo. Se estima que el adulto promedio se halla expuesto a unos 300 mensajes publicitarios al día, casi 10 000 por mes.8 Otras fuentes comerciales abarcan asimismo a los dependientes de tiendas detallistas, sitios de red de negocios y vendedores telefónicos, así como la participación física de los consumidores con los productos, como en el uso de productos de prueba y la distribución de muestras.
El ambiente de información social comprende a la familia, los amigos y conocidos que directa o indirectamente proporcionan información acerca de los productos. Para apreciar la significación de marketing de estas fuentes sociales, considere la frecuencia con que sus conversaciones con los amigos o la familia tratan de compras que está usted considerando o que ha hecho.
La clase más común de información social es la comunicación verbal: dos o más personas que hablan de un producto. Las “salas de charla” (chat rooms) en Internet se han convertido en lugares concurridos para que los consumidores con intereses similares recojan e intercambien información. Otras fuentes sociales incluyen la observación de otras personas que usan los productos y la exposición a éstos en casa ajena. Reconociendo el poder de la comunicación oral, los mercadólogos la estimulan activamente. Por ejemplo, Ford identificó grupos de tendencia en diversos mercados y les proporcionó a cada uno de ellos un Ford Focus subcompacto nuevo para manejarlo por seis meses. Su única obligación era obsequiar un dije de dicho auto a cualquiera que mostrara un interés por él.
Los mercadólogos de Vespa Scooters, Lee Jeans y la serie de libros de Harry Potter han empleado tácticas similares, dirigidas a conseguir que los consumidores hablen acerca de los productos.
Cuando se consideran todos los diferentes tipos de información, se hace patente que hay una enorme competencia por la atención del consumidor. En consecuencia, la mente de éste tiene que ser portentosamente eficiente para ordenar y procesar este torrente informativo.
180
2.3.
Influencias sociales
Las fuerzas sociales determinan en gran medida la forma en que pensamos, creemos y actuamos. Y nuestras decisiones individuales de compra, incluidas las necesidades que experimentamos, las alternativas que consideramos y la forma en que las evaluamos, también se ven afectadas por las fuerzas sociales que nos rodean. Para reflejar este doble impacto, las flechas de la figura 6.2 se extienden desde las fuerzas sociales en dos direcciones: a la composición psicológica del individuo y al proceso de decisión de compra. Nuestra descripción empieza por la cultura, la fuerza de impacto más general, y avanza a la fuerza de impacto más específico, el hogar.
2.3.1. Cultura: Como la influencia social más amplia, la cultura es un conjunto de símbolos y objetos de hechura humana creados por una sociedad y transmitidos o heredados de una generación a otra como determinantes y reguladores de la conducta humana. Los símbolos pueden ser intangibles (actitudes, creencias, valores, lenguaje) o tangibles (herramientas, vivienda, productos, obras de arte). Aun cuando la cultura no abarca los actos biológicos instintivos, las formas en que la gente lleva a cabo actos instintivos, como comer, están sujetas a la influencia cultural. Por esto, a todo mundo le da hambre, pero la forma en que la gente come, así como qué, cuándo y dónde lo come, son cosas que varían entre las culturas. Por ejemplo, en Ucrania, la grasa de cerdo cruda se considera un manjar exquisito.
Las culturas cambian con el tiempo, conforme los viejos patrones ceden gradualmente el paso a los nuevos. En años recientes, se han generado en Estados Unidos tendencias culturales de magnitud a largo alcance. Los ejecutivos de marketing tienen que estar alerta a estos cambios para poder ajustar su planeación y llevar el paso o incluso marchar un poco adelante de los tiempos. Algunas tendencias culturales que han venido afectando al comportamiento de compras de los consumidores estadounidenses en años recientes incluyen las siguientes: •
El
tiempo
se
estadounidenses
ha se
vuelto
tan
sienten
valioso
como
el
sobrecomprometidos,
dinero.
Los
con
más
obligaciones y demandas respecto a su tiempo de las que pueden satisfacer. Esto ha contribuido a la popularidad de las multitareas, al aumento de los servicios de ahorro de tiempo (como los servicios de aseo de casa y las compras por Internet) y los productos que ahorran trabajo (como los platillos de entrada listos para consumo en las 181
tiendas de comestibles). •
Las familias de dos ingresos son la norma. Cuando ambos adultos de un hogar trabajan fuera de casa, esto afecta no sólo a la capacidad de comprar, sino también a la elección de productos y al tiempo para comprarlos y consumirlos. Asimismo, esto ha creado más demanda de centros de enseñanza preescolar y de guardería infantil.
•
Los papeles sexuales están perdiendo su identidad. Esto se refleja en oportunidades educativas, ocupaciones, estilos de ropa, participación en deportes y lenguaje.
•
Se admira a la juventud. La mayoría de las personas considera un cumplido
que
les
atribuya
menos
edad
de
la
que
tienen
cronológicamente (¡una vez que han pasado de los 21 años!). Para conservar el vigor y una apariencia saludable generalmente asociada con la juventud, ha aumentado el número de estadounidenses que han hecho del ejercicio parte regular de sus vidas. 2.3.2. Subculturas: Cualquier sociedad tan heterogénea como la de Estados Unidos está destinada a prohijar subculturas. Las subculturas son grupos de una cultura que exhiben patrones de conducta característicos, suficientes para distinguirse de otros grupos dentro de la misma cultura. Los patrones de comportamiento que distinguen a las subculturas se basan en factores como la raza, la nacionalidad, la religión y la identificación urbana o rural. Algunos de estos factores se analizaron anteriormente en el capítulo, dentro del contexto de las fuerzas de mercado demográficas.
Una subcultura cobra importancia en marketing si constituye una parte significativa de la población y si se pueden rastrear hasta ella patrones de compra específicos. Por ejemplo, se presta cada vez más atención en Estados Unidos a las influencias conductuales que par ten de las subculturas raciales y étnicas. Los primeros inmigrantes llegaron a Estados Unidos principalmente de Europa. Ahora, las fuentes principales son Asia y América Latina. Las ciudades de la Costa Oeste han tenido grandes poblaciones chinas y japonesas durante más de un siglo. Sin embargo, la nueva oleada de inmigrantes asiáticos abarca a gente de Corea, Vietnam y Tailan dia. La Oficina del Censo de Estados Unidos ha observado que en segmentos considerables de la población del área de Los Ángeles se hablan más de 40 idiomas. Estas nuevas subculturas traen consigo diferentes creencias, costumbres y valores, para no mencionar los idiomas, que tienen que tomar en 182
consideración las empresas que tratan de venderles sus productos.
2.3.3. Clase social: La clase social es una jerarquía dentro de una sociedad determinada por los miembros de ésta. Hay clases sociales en prácticamente todas las sociedades, y en el comportamiento de compra de la gente influye fuertemente la clase social a la que pertenece o a la que aspira. Sin hacer juicios de valor acerca de si una clase es superior a otra o más feliz que ésta, los sociólogos han intentado describir la estructura de clase de una forma que tenga sentido. Un esquema útil para los gerentes de marketing es el modelo de cinco clases elaborado por Coleman y Rainwater,10 que clasifica a la gente por educación, ocupación y tipo de barrio en el que reside. Note que el ingreso no es uno de los factores de clasificación. La clase social no es una indicación de la capacidad de gasto; más bien, es una indicación de las preferencias y el estilo de vida. Por decir algo, un joven abogado podría tener el mismo ingreso que un electricista de mediana edad, pero probablemente tengan antecedentes de familia, gustos y actitudes muy diferentes. Aunque se asume que hay movilidad social y que de hecho existe la capacidad de moverse de una clase a otra, dicho movimiento es difícil.
2.3.4. Grupos de referencia: Cada grupo de una sociedad desarrolla sus propias normas de conducta, que luego les sirven a los miembros de guías o como marcos de referencia. Las familias y círculos de amigos son tales grupos. Los miembros comparten los valores y se espera que se apeguen a los patrones de conducta del grupo. Pero una persona no tiene que ser miembro de un grupo para que éste influya en él. Hay grupos a los que aspiramos a unirnos (una sociedad de honor de un campus colegial o un club) y grupos a los que admiramos aunque ser miembros de ellos tal vez nos resulte imposible (un club deportivo profesional). Todos éstos son grupos de referencia potenciales: grupos de gente que influyen en las actitudes, los valores y el comportamiento de una persona. Algunos estudios han demostrado que el consejo personal en los grupos de confrontación es mucho más eficaz como determinante del comportamiento que la publicidad. Esto es, al seleccionar productos o cambiar de marcas, es más probable que influya en nosotros la información directa de los miembros de nuestros grupos de referencia que lo que digan los anuncios o los vendedores. Esto es aplicable sobre todo cuando la información proviene de alguien a quien consideramos entendido acerca del producto en quien confiamos. 183
Una empresa de investigación que averigua tendencias de consumidores reporta que 83% de los consumidores considera la opinión de alguien acerca de un producto que desea comprar partiendo del hecho de que la persona ya lo posee.
Los publicistas se basan en la influencia de grupo de referencia cuando recurren a portavoces que son celebridades. Los atletas profesionales, músicos y actores pueden influir en personas que querrían verse asociadas con ellos en alguna forma; por ejemplo, Phil Mickelson para el equipo de golf Callaway, Enrique Iglesias para las fragancias de Tommy Hilfiger, Miss Piggy para Pizza Hut y el programador de música Aston Taylor, Jr. (mejor conocido como Funkmaster Flex) para Ford, sugieren el rango de metas y productos. 2.3.5. Familias y hogares: Una familia es un grupo de dos o más personas unidas por lazos de sangre, matrimonio o adopción, que viven juntas en un hogar. Durante sus vidas, muchas personas pertenecen por lo menos a dos familias: aquella en la que nacen y la que forman al casarse. La familia de nacimiento determina en forma primaria los valores y actitudes centrales. La familia por matrimonio, en cambio, tiene influencia más directa en las compras específicas. Por ejemplo, el tamaño de la familia es importante en la compra de un auto.
Un hogar es un concepto más amplio que se relaciona con una morada más que con una relación. Un hogar consta de una sola persona, una familia o cualquier grupo de personasno emparentadas que ocupan una unidad de vivienda. Así, pues, un dueño de casa soltero, los estudiantes colegiales que comparten un departamento fuera del campus universitario y las parejas que viven juntas son ejemplos de hogares. El tamaño del hogar no familiar promedio en 2003 era de 1.24 miembros, en tanto que el tamaño de la familia promedio era de 3.19 personas. El tamaño del hogar promedio ha permanecido en alrededor de 2.6 desde 1990, pero el tamaño de la familia ha ido declinando poco a poco al paso de los años. Esta tendencia a largo plazo se debe en parte al aumento de las familias de un solo progenitor, a las parejas casadas sin hijos y a las personas no casadas que viven juntas. La sensibilidad a la estructura hogareña y familiar es importante al trazar la estrategia de marketing. Esto afecta a dimensiones tales como el tamaño del producto (¿qué tan grandes deben ser los refrigeradores?) y al diseño de la publicidad (¿quién podría ofenderse por la representación de una familia “tradicional” en un anuncio de televisión?). 184
Además del efecto que la estructura del hogar tiene en el comportamiento de compra de los miembros, es interesante también considerar el comportamiento de compra del hogar como una unidad. Los mercadólogos deben tratar este problema como cuatro cuestiones aparte, porque cada una puede requerir estrategias diferentes: • ¿Quién influye en la decisión de compra? • ¿Quién toma la decisión de compra? • ¿Quién hace la compra real? • ¿Quién usa el producto?
Estas diversas responsabilidades las pueden asumir diferentes miembros del hogar, o un individuo puede desempeñar varias en una compra particular. Por ejemplo, los niños de 4 a 12 años influyen en más de 670 mil millones de dólares en compras de la familia y en realidad gastan 35 mil millones al año de su propio dinero.15 Asimismo, ha habido cambios en cuanto a quién hace las compras. En las familias, durante muchos años, la mujer cabeza de hogar era la que se encargaba de la mayoría de las compras cotidianas. Sin embargo, como ya se expuso, este comportamiento ha cambiado a medida que han ingresado más mujeres en la fuerza de trabajo y que los hombres y los hijos han asumido mayor responsabilidad en el hogar. 2.4.
Factores psicológicos
Al tratar las influencias psicológicas en el comportamiento del consumidor, seguiremos utilizando el modelo de la figura 4.2. Uno o más motivos activan dentro de una persona el comportamiento orientado a metas. Una de tales conductas es la percepción; esto es, el acopio y procesamiento de la información. Otras actividades psicológicas importantes que tienen una función en las decisiones de compra son el aprendizaje, la formación de actitudes, la personalidad y el autoconcepto. 2.4.1. Motivación: el punto de partida Para entender por qué los consumidores se comportan como lo hacen, tenemos que preguntar primero por qué una persona hace algo. La respuesta es “porque tiene la necesidad de hacerlo”. Toda conducta parte de una necesidad. La seguridad, la aceptación social y el prestigio son ejemplos de necesidades. La necesidad se tiene que estimular para que se convierta en un motivo. De este modo, el motivo es una necesidad lo bastante estimulada para impulsar a un individuo a buscar satisfacción. Tenemos 185
muchas necesidades latentes que no producen comportamiento porque no son suficientemente intensas. El hambre lo bastante fuerte para empujarnos a buscar alimento y el temor lo bastante grande para motivarnos a la búsqueda de seguridad son ejemplos de necesidades estimuladas que se convierten en motivos del comportamiento.
La clasificación más amplia de motivos se basa en la fuente de la cual surge la necesidad: • Necesidades estimuladas a partir de estados fisiológicos de tensión (como la necesidad de dormir). • Necesidades estimuladas a partir de estados psicológicos de tensión (como
las necesidades de afecto y respeto de uno mismo).
Figura 6.3 Piramide de necesidades
El psicólogo Abraham Maslow formuló de una manera más refinada este concepto. Identificó una jerarquía de cinco niveles de necesidad, dispuestos en el orden en que las personas tratan de satisfacerlos. La jerarquía de las necesidades de Maslow se aprecia en la figura 6.3.Maslow reconocía que, con un máximo de probabilidades, la persona normal encamina sus esfuerzos a la satisfacción de necesidades en varios niveles al mismo tiempo, y que rara vez las necesidades de un nivel determinado quedan del todo satisfechas. No obstante, la jerarquía indica que la mayoría de las necesidades de un nivel particular deben quedar razonablemente bien satisfechas antes de que una persona esté motivada para pasar al siguiente nivel superior.
186
Para los mercadólogos que tratan de diseñar productos atractivos, mensajes publicitarios persuasivos, esquemas de tienda detallista invitante y cosas por el estilo, los cinco niveles de Maslow pueden ser demasiado generales. Por fortuna, se hacen esfuerzos constantes para entender y describir mejor los motivos. Por ejemplo, un modelo sugiere que toda conducta la determinan 15 motivos fundamentales y que las diferencias individuales son resultado de prioridades e intensidades variables entre esos motivos. He aquí los 15 motivos:
Curiosidad
Alimento
Honor
Rechazo
Sexo
Ejercicio físico
Orden
Independencia
Poder
Ciudadanía
Rechazo al dolor
Prestigio
Familia
Contacto social
Venganza
Identificar el (los) motivo(s) de una acción particular puede ir de lo sencillo a lo imposible. A modo de ilustración, los motivos pueden agruparse en tres niveles diferentes que dependen de la conciencia que de ellos tengan los consumidores y de la disposición de éstos a divulgarlos. En un nivel, los compradores reconocen y están más que dispuestos a hablar de sus motivos para comprar la mayoría de los productos comunes y cotidianos.
En un segundo nivel, están conscientes de sus razones para comprar, pero no las admitirán ante otros. Por ejemplo, algunas personas probablemente compran autos de lujo para impresionar a otras. Sin embargo, si se les inquiere acerca de sus motivos, tal vez ofrezcan razones que crean que serán socialmente más apropiadas. Los motivos más difíciles de revelar son los del tercer nivel, en el que ni siquiera los compradores pueden explicar los factores que motivan sus acciones de compra. A éstos se les llama motivos inconscientes o subconscientes y diremos más sobre ellos al hablar sobre la personalidad.
Para complicar aún más nuestra comprensión, la compra es con frecuencia resultado de múltiples motivos. Y hay más, diversos motivos pueden entrar en conflicto unos con otros. En la compra de un nuevo traje, un joven tal vez desee 1) sentirse cómodo, 2) agradar a su pareja y 3) gastar lo menos posible. ¡Lograr los tres objetivos en una compra puede ser de verdad difícil! Por último, un motivo particular puede causar un comportamiento diferente en distintas ocasiones. 2.4.2. Percepción: En muchas situaciones de compra, la persona reúne información antes de elegir. La percepción es el proceso de recibir, organizar y 187
asignar sentido a la información o los estímulos detectados por nuestros cinco sentidos. De esta manera es como interpretamos o entendemos el mundo que nos rodea. La percepción desempeña una importante función en la etapa del proceso de decisión de compra en la que se identifican las alternativas. Lo que percibimos —el significado que le damos a algo que sentimos— depende del objeto y de nuestras experiencias. En un instante la mente es capaz de recibir información, compararla con un enorme almacén de imágenes acumuladas en la memoria y darle una interpretación.
Los consumidores hacen uso de los cinco sentidos. Los aromas, por ejemplo, son poderosos desencadenadores de la conducta. ¿Quién se puede resistir al aroma de las palomitas de maíz en una sala cinematográfica o de galletas recién horneadas en la panadería de un supermercado? Cada día entramos en contacto con un número enorme de estímulos de marketing. No obstante, con la ayuda de técnicas de percepción selectiva podemos enfrentar el ambiente comercial.
Atendemos por excepción. Es decir, de todos los estímulos de marketing a los que se exponen nuestros sentidos, sólo los que tienen la fuerza para captar y retener nuestra atención tienen el potencial para que los percibamos. Empleando una analogía un tanto falta de delicadeza, un ejecutivo publicitario comparó a los consumidores con las cucarachas: “Usted las rocía una y otra vez con insecticida y se vuelven inmunes al cabo de un tiempo”.18 A este fenómeno se le llama atención selectiva.
Como parte de la percepción, la nueva información se compara con lo que hay en el almacén de conocimientos o el marco de referencia de la persona. Si se descubre una incongruencia, la nueva información probablemente se distorsionará para que se apegue a las creencias establecidas. A pesar del hecho de que la mayoría de las autoridades insisten una y otra vez, las personas no ahorran lo suficiente para su retiro, y varios consumidores continúan gastando todo o más de su ingreso discrecional. ¿Por qué? Una razón es que el consejo es inconsistente con la forma en que estos consumidores quieren vivir ahora, así que distorsionan la información que les llega. Por ejemplo, podrían considerar que las autoridades simplemente son demasiado conservadoras aunque no exista evidencia que apoye tal conclusión. A esto se le llama distorsión selectiva. 188
Retenemos sólo una parte de lo que hemos percibido selectivamente. Por ejemplo, a casi 80% de los estadounidenses les es imposible recordar un comercial típico de televisión un día después de haberlo visto. Esto se conoce como retención selectiva.
2.4.3. Aprendizaje: El aprendizaje comprende los cambios en la conducta que resultan de la observación y la experiencia. Excluye el comportamiento atribuible al instinto, como la respiración, o los estados temporales, como el hambre o la fatiga. Interpretar y predecir el aprendizaje del consumidor mejora nuestra comprensión del comportamiento de compra, ya que tal aprendizaje representa un papel en cada etapa del proceso de decisión de compra.
No hay teoría del aprendizaje universalmente aceptada; no obstante, una teoría con aplicación directa a la estrategia de marketing es la del estímulo y respuesta. De acuerdo con la teoría del estímulo y respuesta, el aprendizaje ocurre cuando una persona 1) responde a un estímulo conduciéndose de una manera particular y 2) es recompensada por una respuesta correcta o castigada por una incorrecta. Cuando la misma respuesta correcta se repite en reacción al mismo estímulo, se establece un patrón conductual, o aprendizaje. Desde la perspectiva de un mercadólogo, el aprendizaje puede ser deseable o indeseable. Como ejemplos de aprendizaje deseable, los mercadólogos han “enseñado” a los consumidores a responder a ciertas claves, como: •
Los exhibidores de extremo de pasillo en los supermercados sugieren que el artículo exhibido está a la venta.
•
Los anuncios de “oferta” en las ventanas de la tienda hacen pensar que se pueden encontrar gangas dentro.
•
La tipografía grande en los anuncios de comestibles de un diario sugieren que el artículo es una ganga particularmente buena.
Una vez que se ha establecido un patrón de comportamiento, se convierte en un hábito y reemplaza a la conducta consciente, voluntaria. En términos del proceso de decisión de compra, esto significa que cuando se establece un hábito, el consumidor llega a saltarse varios de los pasos en el proceso de compra, y usualmente pasa directamente de la necesidad reconocida a la compra.
El aprendizaje no es un pronosticador perfecto del comportamiento porque hay una variedad de otros factores que también influyen en el consumidor. Por 189
decir, un patrón de compra repetida de la misma marca puede alterarse por el deseo de la persona de variedad o novedad. O una situación temporal, como la de estar corto de dinero o escaso de tiempo, puede generar una conducta diferente de una respuesta aprendida. De tal suerte, cada vez que aparece el estímulo no ocurre necesariamente una respuesta aprendida. 2.4.4. Personalidad: La personalidad se define ampliamente como el conjunto de rasgos de un individuo que influyen en sus respuestas de conducta. Decimos de las personas, por ejemplo, que son seguras de sí mismas, dominantes, introvertidas, flexibles y/o amistosas, y que influyen en ellas (pero no las controlan) tales rasgos de personalidad en sus respuestas a las situaciones.
Se está de acuerdo generalmente en que los rasgos de la personalidad sí influyen en las percepciones de los consumidores y en su comportamiento de compra. No obstante, hay un considerable desacuerdo en cuanto a la naturaleza de esta relación; esto es, en cuanto a la forma en que la personalidad influye en la conducta. Se han hecho varios estudios de los rasgos de la personalidad en relación con las preferencias de producto y marca en una amplia diversidad de categorías de producto, pero con resultados mixtos. Los resultados, por lo común, han sido muy poco concluyentes para tener gran valor práctico. Aunque ya sabemos, por ejemplo, que la personalidad a menudo se refleja en la ropa que usa cada persona, el auto que conduce (o si usa bicicleta o motocicleta en lugar de un auto), y los restaurantes en que come, los investigadores no han podido predecir el comportamiento con base en rasgos particulares de la personalidad. La razón es sencilla: son muchas las cosas, además de la personalidad, las que intervienen en el proceso de la decisión de compra del consumidor.
La teoría psicoanalítica de la personalidad (formulada por Sigmund Freud a finales del siglo XIX y principios del XX, y modificada después por sus seguidores, lo mismo que por sus críticos) ha tenido un enorme efecto en el estudio de la conducta humana y también del marketing. Freud propugnaba que las personas tienen impulsos subconscientes que no pueden satisfa cerse de maneras socialmente aceptables. Conforme aprendemos que no podemos complacer estas necesidades de manera directa, desarrollamos otros medios más sutiles para buscar la satisfacción. Esto da como resultado razones muy complejas para algunas conductas.
190
2.4.5. Actitudes: Una actitud es una predisposición aprendida para responder a un objeto o una clase de objetos de una manera uniformemente favorable o desfavorable. En nuestro modelo de proceso de decisión de compra (figura 4.2), las actitudes tienen un papel importante en la evaluación de alternativas. Todas las actitudes tienen las siguientes características en común: • Las actitudes son aprendidas. Se forman como consecuencia de una experiencia directa con un producto o una idea, de experiencias indirectas (como leer acerca de un producto en Consumer Reports) y de interacciones con grupos sociales. Por ejemplo, las opiniones expresadas por un amigo sobre una dieta, más la experiencia favorable o desfavorable del consumidor como resultado de seguirla, contribuirán a una actitud hacia la dieta en particular. • Las actitudes tienen un objeto. Por definición, sólo podemos tener actitudes hacia algo. El objeto puede ser general (los deportes profesionales) o específico (el equipo deportivo preferido); puede ser abstracto (la vida del campus) o concreto (el laboratorio de computación). Cuando se trata de determinar las actitudes de los consumidores, el objeto de la actitud debe definirse con todo cuidado. La razón de esto es que una persona pudiera tener una actitud favorable hacia el concepto general (el ejercicio físico), pero una actitud negativa hacia una dimensión específica del concepto (trote). • Las actitudes tienen dirección e intensidad. Nuestras actitudes son favorables o desfavorables hacia el objeto; no pueden ser neutrales. Además, tienen una fuerza. Por ejemplo, a usted puede gustarle medianamente este texto o gustarle mucho (¡esperamos que sea esto último!). Este factor es importante para los mercadólogos, porque cuando
se
tienen
actitudes
fuertes,
tanto
favorables
como
desfavorables, son difíciles de cambiar. • Por último, las actitudes tienden a ser estables y generalizables. Una vez que se forman, las actitudes suelen durar, y cuanto más tiempo se mantienen, más resistentes pueden volverse al cambio. La gente tiene también tendencia a generalizar las actitudes. Por ejemplo, la persona a la que le agrada la sección de frutas y verduras de un 191
supermercado particular tiene la tendencia a adoptar una actitud favorable hacia la tienda entera.
Las actitudes del consumidor no siempre predicen el comportamiento de compra. Una persona puede tener actitudes muy favorables hacia un producto, pero tal vez no lo compre por al gún factor inhibidor. Inhibidores típicos son no tener dinero suficiente o descubrir que su marca preferida no está disponible cuando quiere comprarla. Por ejemplo, la venta de papas fritas está disminuyendo en parte por actitudes hacia los productos fritos, pero también porque muchos de los establecimientos de comida rápida más recientes como Subway no las ofrecen. En tales circunstancias, el comportamiento de compra puede incluso contradecirse con las actitudes.
Cambiar de actitudes puede ser difícil o imposible. Cuando se logra el cambio, normalmente toma largo tiempo y bastante dinero. Considérese cuánto tiempo se requirió para lograr la aceptación general de las bolsas de aire en los automóviles. Al principio se tildaron de ridículas, pero ahora los compradores de autos las exigen. Dato interesante, las más recientes bolsas de aire laterales fueron aceptadas con mayor rapidez por las actitudes favorables generalizadas hacia las bolsas frontales. Cuando se enfrentan a actitudes desfavorables, y reconociendo lo difícil que será cambiarlas, los mercadólogos suelen alterar el producto para apegarse a ellas. 2.5.
Influencias situacionales
Muchas veces, las situaciones en que nos encontramos tienen que ver en gran parte de la determinación de cómo nos conducimos. Los estudiantes, digamos, actúan de manera diferente en clase de como lo hacen cuando están en un estadio viendo un partido de fútbol.
Lo mismo se aplica al comportamiento de compra. En el receso vacacional de primavera usted podría comprar un recuerdo que le parecerá muy extraño al llegar a casa. Éste es un ejemplo de influencia situacional, una fuerza temporal asociada con el ambiente de compra inmediato que afecta a la conducta.
Las influencias situacionales tienden a ser menos significativas cuando el consumidor es muy leal a una marca y participa muy profundamente en la compra; sin embargo, en muchas ocasiones tienen una función importante en las decisiones 192
de compra. Las cuatro categorías de influencias situacionales se relacionan con el cuándo, dónde y cómo compran los consumidores, así como las condiciones en las cuales lo hacen. 2.5.1. La dimensión tiempo: Al diseñar la estrategia para un producto, el mercadólogo debe estar capacitado para responder por lo menos a tres preguntas relacionadas con el tiempo acerca de las compras de consumo: • ¿Cómo influyen en las compras la estación, la semana, el día o la hora? • ¿Qué impacto tienen los acontecimientos pasados y presentes en la decisión de compra? • ¿Cuánto tiempo tiene el consumidor para hacer la compra y consumir el producto? La hora del día influye en la demanda de algunos productos. Por citar un caso, como lo asocian con el desayuno, los estadounidenses beben 10 veces más la cantidad de jugo de naranja que toman los japoneses. La dimensión tiempo de la compra tiene implicaciones para la programación de la promoción. Los mensajes promocionales deben llegar a los consumidores cuando están en un marco mental de toma de decisiones. La hora también influye en las decisiones de asignación de precios, como cuando los mercadólogos ajustan los precios para emparejar la demanda. Por ejemplo, los supermercados ofrecen cupones dobles el martes, que suele ser un día de negocios flojo.
La segunda pregunta tiene que ver con el efecto de los acontecimientos pasados o por venir. Por decir algo, la medida del tiempo desde la última vez que usted fue a comer en un restaurante caro puede influir en la decisión de ir o no a un restaurante elegante este día. Los mercadólogos ahora usan bases de datos específicas del consumidor acerca del comportamiento reciente y planeado de los consumidores para prever los efectos de estos acontecimientos pasados y futuros.
El crecimiento y la popularidad de los restaurantes de comida rápida, los puntos de venta de cambio de aceite con servicio rápido y los detallistas de catálogo como L. L. Bean son las respuestas de los mercadólogos a la presión del tiempo experimentada por los consumidores. Un factor en la anticipada popularidad de Internet como un lugar para hacer compras es el deseo de los consumidores de pasar menos tiempo haciendo compras. Para ayudar a los consumidores a conservar su tiempo, los mercadólogos están haciendo cambios grandes y 193
pequeños. Veamos, algunas operaciones de procesamiento fotográfico entregan las impresiones reveladas por correo para eliminar la segunda visita de los clientes a recoger sus fotos. Para ayudar a los clientes a localizar productos específicos y, por ende, a reducir el tiempo que se pasan de compras, varios supermercados tienen directorios electrónicos adaptados a sus carros de compra. 2.5.2. El entorno: El entorno físico son las características de una situación que son aparentes para los sentidos, como la iluminación, los olores, el clima, los sonidos. Piense en la importancia del ambiente en un restaurante o en la sensación excitante y de acción creada por los elementos visuales y los sonidos en un casino de juego. La música puede ser un elemento importante en la estrategia de una tienda. Los investigadores han encontrado que la velocidad con la que los clientes de un restaurante comen está influida por el ritmo de la música de fondo y la cantidad de dinero que los comensales están dispuestos a gastar se ve influida por el tipo de música usada.
El entorno social lo constituyen el número, la mezcla y las acciones de otras personas en el sitio de compra. Usted probablemente no entraría en un restaurante desconocido que tiene el estacionamiento vacío a la hora de la comida o la cena. En una tienda atestada, con otros clientes esperando, usted probablemente les hará a los dependientes menos preguntas y pasará menos tiempo comparando productos. 2.5.3. Términos de la compra: Los términos y las condiciones de la venta, así como las actividades relacionadas con la transacción que los compradores están dispuestos a llevar a cabo, afectan a la compra de consumo. Por ejemplo, durante muchos años el crédito lo daban sólo los detallistas que vendían artículos caros. Sin embargo, los consumidores de ahora pueden usar tarjetas de crédito en restaurantes de comida rápida y tiendas de comestibles. Otro dispositivo de transacción, la tarjeta de débito, está creciendo en popularidad. Una tarjeta de débito es parecida a una de crédito, pero al utilizarse los pagos se deducen directamente de la cuenta de cheques del consumidor; permite hacer compras sin cargar efectivo o tener que llenar un cheque, e igualmente, algunos consumidores la ven como una forma de evitar hacer gastos de más. Para evitar el cambio y no tener que llevar efectivo, las tarjetas de crédito y débito ahora se usan en 53% de todas las transacciones de consumo en Estados Unidos.
194
Los mercadólogos han hecho también el experimento de transferir funciones o actividades a los consumidores. Las que alguna vez se llamaron “estaciones de servicio” ahora se llaman “estaciones gasolineras”, porque usted personalmente se surte el fluido y lava su parabrisas.
Los consumidores han mostrado disposición a armar productos, embolsar sus propios comestibles y a comprar por caja o paquete grande, todo a cambio de precios más bajos. 2.5.4. Estados de ánimo y motivos del consumidor: Los consumidores se encuentran a veces en un estado temporal que influye en sus decisiones de compra. Cuando usted se siente mal o va con retraso en camino de una cita, tal vez no esté dispuesto a esperar en la fila o a darse el tiempo que una compra particular merece. Los estados de ánimo también influyen en las compras. Emociones como la ira o la excitación pueden ser causa de compras que de otra suerte nunca se hubieran hecho. En el ambiente que acompaña a un concierto de rock, por ejemplo, usted tal vez pagaría más por una playera conmemorativa de lo que desembolsaría en circunstancias normales. Parte del éxito de las subastas en línea, como eBay, y las redes de compra por televisión, como QVC, es atribuible a la excitación de competir contra otros consumidores.
195
Kotler, Philip; Keller, Kevin; (2012) Dirección de Marketing, Mexico, Pearson Educación.
CAPITULO XI: MERCADO COMPORTAMIENTO DE COMPRA.
DE
NEGOCIOS
Y
1. NATURALEZA Y CAMPO DE ACCIÓN DEL MERCADO DE NEGOCIOS El mercado de negocio a negocio comprende a todos los individuos y organizaciones que compran bienes y servicios para uno o más de los siguientes propósitos: • Producir otros bienes y servicios. Dell compra microprocesadores para armar computadoras y Henredon compra madera para hacer muebles. • Revender a otros usuarios de negocios o a los consumidores. Toys “R” Us compra juegos electrónicos para venderlos a los consumidores, y ReCellular, Inc., compra teléfonos celulares y equipo inalámbrico usados para reacondicionarlos y venderlos a proveedores de servicios de telefonía celular. • Llevar a cabo operaciones de la organización. Kroger compra bolsas para envolver comestibles, la Universidad de Vermont compra artículos de oficina y software de computadora para su uso en la oficina de inscripción y archivo, y la Clínica Mayo paga por los servicios de eliminación de materiales peligrosos que se encarguen de sus desechos médicos.
Cualquier bien o servicio adquirido por razones que no sean las del consumo personal u hogareño es parte del mercado de negocios (o mercado de negocio a negocio) y a cada comprador de este mercado se le llama usuario de negocios. La actividad de hacer el marketing de bienes y servicios para vender a los usuarios de negocios, en lugar de a los consumidores finales, es el marketing de negocios y la empresa que realiza esta actividad es mercadólogo en negocios.
La distinción de si un bien o servicio es de consumo o de negocios depende de la razón por la cual se compra, no del bien o servicio en sí. Por ejemplo, una computadora personal que una empresa pequeña le compra a Dell para llevar el registro de sus pedidos, inventario y cuentas por cobrar sería un bien de negocios. La misma computadora (con software diferente) comprada también a Dell como 196
regalo familiar de Navidad para su uso educativo y de entretenimiento en casa sería un bien de consumo. Ésta no es una mera distinción semántica porque, como se verá, las actividades de marketing de estas dos situaciones son muy diferentes. Puesto que el consumidor promedio desconoce en mayor medida el mercado de negocios, le es fácil subestimar su importancia. En realidad, es un mercado enorme en términos de volumen de ventas totales y en el número de empresas que lo integran. Cerca de 50% del total de los productos manufacturados se venden al mercado de negocios. Además, alrededor de 80% de todos los productos agropecuarios y prácticamente todos los productos mineros, forestales y marinos son bienes de negocios; estos productos se venden a las compañías para su posterior procesamiento. En cada paso del proceso, el valor del producto se incrementa. Esta contribución, conocida como valor agregado, es el valor monetario de la producción de una empresa, menos el valor de los insumos que adquirió de otras compañías.,Si un fabricante compra madera por 40 dólares y la convierte en una mesa que vende por 100 dólares, el valor agregado por el fabricante es de 60 dólares.
La magnitud y complejidad del mercado de negocios son evidentes por el gran número de transacciones requeridas para producir y llevar al mercado un producto. Considere, por ejemplo, las transacciones de marketing de negocios y el volumen total de ventas que intervienen para hacer que las botas de trabajo de piel lleguen a sus usuarios reales. Primero se venden los animales a través de la intervención de uno o dos intermediarios antes de que lleguen al rastro. Luego se vende la piel al curtidor, quien a su vez la curte y la vende ya como cuero al fabricante de calzado. Éste puede vender las botas terminadas a un mayorista, quien se las vende a detallistas o a empleadores que proveen de calzado a sus trabajadores. Cada venta en la cadena es una transacción de marketing de negocios.
Además, el fabricante de calzado compra ojillos de metal, agujetas, hilo, pegamento, piezas de refuerzo de acero, tacones, suelas y betún para zapatos. Pensemos en algo tan sencillo como las agujetas. Otras empresas industriales tienen que comprar primero el algodón en rama. Luego deben desbastarlo, hilarlo, teñirlo y cortarlo para convertirlo en material de cordelería para zapatos. Todos los fabricantes que intervienen tienen fábricas y oficinas con mobiliario, maquinaria, luces, equipo y suministros de mantenimiento necesarios para su operación, siendo éstos también bienes de negocios que se tienen que producir y comercializar. Para 197
abreviar, miles de productos de negocios y actividades de marketing de negocios entran en juego para que casi cualquier producto, sea un bien de consumo o un bien de negocios, llegue a su destino final.
La magnitud y complejidad del mercado de negocios se vuelve aún más grande e impresionante cuando consideramos todos los servicios de negocios que tienen que ver a lo largo de nuestro ejemplo de la bota de faena. Cada compañía participante en cualquier etapa del proceso de producción recurre probablemente a empresas contables y jurídicas externas. Varios de los productores emplean también agencias publicitarias. Y todas las compañías se valdrán de los servicios de diversas instituciones financieras. Cada tienda detallista y establecimiento de ventas al mayoreo es un usuario de negocios. Cada compañía de autobuses, aerolínea y empresa de ferrocarriles es parte de este mercado. Lo mismo cabe decir de cada hotel, restaurante, banco, compañía de seguros, hospital, teatro y escuela. De hecho, el volumen total de ventas en el mercado de negocios sobrepasa con mucho las ventas totales a los consumidores. Esta diferencia se debe a la multitud de transacciones de marketing de negocios que tienen lugar para que un producto se venda a su usuario final.
2. COMPONENTES DEL MERCADO DE NEGOCIOS
En el pasado, a los mercados de negocios se les llamó mercados industriales. Esto hizo que muchas personas pensaran que el término sólo se refería a las empresas manufactureras. Pero como se desprende de lo que acabamos de explicar, el mercado de negocios es mucho más que eso. Ciertamente los fabricantes constituyen una porción mayor del mercado de negocios, pero hay también otros seis componentes: el de la agricultura, el del revendedor, el del gobierno, el de los servicios, el no lucrativo y el internacional.
2.1.
El mercado de la agricultura
El gran monto de ingreso de la venta de productos agrícolas, más de 192 mil millones de dól a res en 2002, según los datos disponibles más recientes, confiere a los dos millones de granjeros estadounidenses, como grupo, el poder de compra que los convierte en un mercado de negocios sumamente atractivo. Más aún, los pronósticos sobre la población mundial y la escasez de alimentos en muchos países indudablemente mantendrán la presión sobre los agricultores para que incrementen su producción. Las compañías que esperan venderle al mercado del agricultor 198
tienen que analizarlo con todo cuidado y estar alerta a las tendencias significativas. Por ejemplo, tanto la proporción de agricultores en la población total como el número de campos de cultivo disminuyen y esta merma probablemente continuará.
Como contrapeso de esta tendencia ha habido un aumento de las grandes granjas corporativas. Incluso las “granjas familiares” están expandiéndose para sobrevivir. De igual manera, el trabajo agropecuario se automatiza y mecaniza en mayor medida. Estos acontecimientos significan que la inversión de capital en la agricultura ha aumentado. Las agroindustrias: cosecha, procesamiento de los alimentos y otros grandes negocios relacionados con la agricultura, son negocios grandes en todo el sentido de la palabra.
La agricultura se ha convertido en una industria moderna. Como otros ejecutivos de negocios, los granjeros están buscando formas de aumentar su productividad, reducir sus gastos y administrar sus flujos de efectivo. La tecnología es parte importante del proceso. Por ejemplo, muchos granjeros de hoy están comprometidos con lo que llaman agricultura de precisión, término que describe una amplia variedad de productos de tecnología y procesos diseñados para reducir costos e incrementar la salida de productos. La supervisión del rendimiento, el muestreo de rejillas, la fertilización de tasa variable, máquinas autodirigidas y el rastreo de plagas son los ejemplos de técnicas y el equipo, que utiliza compu tadoras, fotografías de satélite y el análisis de suelo de gran precisión para identificar problemas y oportunidades.3 Representantes de empresas de productos agrícolas, como John Deere y la International Mineral and Chemical Company, utilizan esta información para diseñar estrategias características para granjas determinadas y adaptarlas a necesidades específicas para servir mejor a sus clientes.
2.2.
El mercado revendedor
Los intermediarios en el sistema de marketing estadounidense, más de 440 mil inter mediarios mayoristas y 2.8 millones de establecimientos detallistas, constituyen el mercado revendedor. La actividad fundamental de los revendedores, a diferencia de cualquier otro segmento del mercado de negocios, es comprar productos de organizaciones proveedoras y revenderlos esencialmente en la misma forma a sus clientes. En términos económicos, los revendedores crean utilidad de tiempo, lugar, información y posesión, más que utilidad de forma.
199
Los revendedores son, asimismo, usuarios de negocios, que compran muchos bienes y servicios para su uso en la operación de sus negocios, cosas como artículos de oficina, bodegas, equipo de manejo de materiales, servicios jurídicos y de electricidad y materiales de conserjería y aseo.
Es su papel de compradores para la reventa lo que distingue a los revendedores y atrae la atención especial de marketing de sus proveedores. Para revender un artículo hay que complacer al cliente. Habitualmente es más difícil determinar qué agradará a un cliente externo que descubrir lo que satisfará a alguien que pertenece a la propia organización. Consideremos una aerolínea que decide rediseñar los uniformes de sus tripulaciones. La administración estudia con cuidado las condiciones en que se usarán los uniformes y consultará a las personas que los vestirán para contar con sus opiniones. El resultado es que la aerolínea podrá elegir un diseño que sea funcional y aceptable. Compare esto con el detallista que trata de predecir qué estilos de ropa serán más atractivos. The Gap, Express y Ann Taylor han tenido sus altibajos tratando de predecir los gustos. En ambos casos se compra la ropa. Sin embargo, la oportunidad de interacción con los usuarios y el mayor interés de quienes van a comprar hacen que la compra para uso interno sea menos difícil y riesgosa que la compra para reventa.
De manera especial en una gran organización revendedora, la compra para reventa puede ser un proceso complejo. En una cadena de supermercados, como Kroger o Vons, el que hace la compra suele ser un comité comprador integrado por expertos en demanda, suministro y precios. La regulación de compra para balancear la obtención de buenos precios con la optimización de la inversión en inventario frecuentemente desempeña un papel importante en la determinación de las ganancias del revendedor.
Los revendedores, también llamados intermediarios, son los mercadólogos de negocios a los que afecta más directamente el comercio electrónico. Datos del gobierno de Estados Unidos indican que en 2002, 1.5% de las ventas al detalle (unos 44 mil millones de dólares) y 12% de todas las ventas al mayoreo (alrededor de 320 mil millones de dólares) se hicieron electrónicamente.4 El crecimiento de la venta por Internet ha contribuido al reemplazo de algunos intermediarios tradicionales en un proceso que se ha vuelto tan común que ya tiene nombre: desintermediación. Sólo los revendedores que puedan crear utilidad seguirán prosperando. 200
2.3.
El mercado del gobierno
El mercado del gobierno, que es extraordinariamente grande, abarca más de 87 mil unidades federales, estatales y locales que gastan más de 2.3 billones de dólares al año realizando compras para instituciones gubernamentales, como escuelas, oficinas, hospitales y bases militares. Tan sólo el gasto del gobierno federal da cuenta de casi 20% del producto interno bruto (PIB) de Estados Unidos. El gasto en los niveles estatales y locales da cuenta de otro 20%.
Los procesos de proveeduría del gobierno son diferentes de los del mercado de negocios del sector privado. Una característica única de la compra del gobierno es el sistema de licitación competitiva. Gran parte de la proveeduría del gobierno, por ley, tiene que hacer se sobre una base de licitación. Esto es, la agencia gubernamental publica las licitaciones utilizando un formato estándar llamado solicitud de propuestas (RFP, request for propo sals), que establece las especificaciones de la compra pretendida. Luego tiene que aceptar la puja más baja que cumpla con estas especificaciones. Sin embargo, para algunas compras la oferta más baja puede no ser el criterio de selección y la agencia de gobierno puede negociar un contrato con un proveedor particular. Esta práctica de control de comercialización podría ser usada, por ejemplo, cuando el Departamento de Defensa quiere tener un nuevo sistema de armas desarrollado y construido y no hay ningún producto comparable sobre el cual basar los datos específicos de la puja. 2.4.
El mercado de servicios
En la actualidad, las empresas que producen servicios exceden en gran número a las que producen bienes. Es decir, son más las empresas de servicio que el total de los fabricantes, compañías mineras y constructoras, y organizaciones dedicadas a la agricultura, la explotación forestal y la pesca. El mercado de los servicios de negocios comprende compradores de servicios de investigación del mercado y los servicios de agencias de publicidad. Parte de este mercado también son los transportistas y los servicios públicos, así como la multitud de compañías financieras, de seguros, jurídicas y corredoras de bienes raíces, e incluye organizaciones que proporcionan servicios tan diversos como renta de viviendas, recreación y entretenimiento, ayuda temporal, reparaciones, que son también ejemplos del mercado de servicios.
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Las mismas compañías de servicios constituyen un enorme mercado que compra bien es y otros servicios. Mirage Resorts, por ejemplo, compra cobertores y sábanas a los fabricantes textiles. Los hospitales compran suministros y equipo médico a Baxter Healthcare Corporation. Los Cachorros de Chicago y otros equipos de ligas mayores les compran a Hillerich and Bradsby sus bates de béisbol Louisville Slugger. Y todas estas empresas de servicio pagan por asesoría jurídica, contable y de consultoría a otros mercadólogos de ser vicios.
Los corredores, empresas que ponen en contacto a compradores con vendedores, son parte importante del mercado de servicios; con el crecimiento del comercio electrónico en años recientes, su importancia está aumentando. Los mercadólogos de negocios están recurriendo a corredores con base en Internet para informar a los compradores sobre los bienes que tienen disponibles, y los compradores dan a conocer sus necesidades mediante la publicidad electrónica. 2.5.
El mercado que “no es de negocios”
En años recientes, se ha dado alguna atención de marketing largamente postergada al mercado de miles de millones de dólares de las llamadas organizaciones no lucrativas. El mercado que no es de negocios (o no negociante) está formado por organizaciones que no tienen las utilidades como objetivo primario. Abarca instituciones tan diversas como iglesias, universidades y escuelas superiores, museos, hospitales y otras instituciones al cuidado de la salud, partidos políticos, sindicatos y organizaciones de beneficencia. Para prosperar, estas organizaciones no negociantes deben considerarse a sí mismas como empresas de negocios.
En el pasado, sin embargo, la sociedad y las propias instituciones no veían un museo o una fundación de beneficencia como negocio porque su objetivo primario no era el de obtener ganancias. Y a muchas personas todavía les resulta incómodo pensar ahora en su templo, escuela o partido político como negocio. No obstante, estas organizaciones hacen prácticamente todas las cosas que hacen las empresas de negocios: ofrecer un producto, conseguir dinero, hacer inversiones, contratar empleados, excepto obtener ganancias como una de sus metas. En consecuencia, requieren administración profesional.
202
Las organizaciones no lucrativas llevan también a cabo campañas de marketing, si bien con un nombre diferente, como parte de un esfuerzo por atraer miles de millones de dólares en donativos, concesiones y contribuciones. A su vez, gastan miles de millones de dólares en la compra de bienes y el pago de servicios para llevar a cabo sus operaciones y proveer a sus clientes. 2.6.
El mercado internacional
Las exportaciones anuales de bienes y servicios de las empresas estadounidenses se elevan aproximadamente a 1.4 billones de dólares, cifra que se ha incrementado de modo constante desde mediados de la década de 1980. El mayor crecimiento reciente dentro del mercado internacional ha tenido lugar en los productos médicos, los instrumentos científicos, los sistemas de protección ambiental y los bienes de consumo. Muchas organizaciones pequeñas participan intensamente en el mercado de ex portación. Estas empresas aprovechan la ayuda del Departamento de Comercio de Es tados Unidos de ferias comerciales y programas “casamenteros” o de encuentro comercial, abatimiento de las barreras lingüísticas al extenderse el inglés en los negocios globales, y un ma yor acceso a los mercados por la vía de Internet. El potencial expansivo de los mercados de Internet para los pequeños negocios no tiene precedente.
Otra dimensión de los negocios internacionales son las subsidiarias en el extranjero. Aunque estas ventas no cuentan como exportaciones, son parte significativa de la operación de muchas compañías. Las ventas de McDonald’s en Estados Unidos están aumentando, pero sus ventas en el extranjero crecen casi al cuádruple de velocidad de las nacionales, y cuentan por casi la mitad del total de ventas de la compañía. Un número considerable de empresas estadounidenses reciben más de la mitad de su ingreso total de sus subsidiarias extrafronteras; incluye a ExxonMobil, IBM, Procter & Gamble y Coca-Cola. La operación en ultramar tiene varias ventajas para las empresas estadounidenses: • Les da acceso a países que forman parte de acuerdos comerciales que restringen las importaciones de naciones que no son miembros. Por ejemplo, una operación conjunta entre Dow Chemical y Sumitomo en Japón para producir plásticos de alto rendimiento le da a Dow mayor acceso a las naciones de la Cuenca del Pacífico del que de otra suerte tendría. • La fabricación en el extranjero les permite a las empresas entender mejor los mercados y a los clientes locales. Ford podría haber tratado de exportar a 203
Europa un limpiador de para brisas diseñado para el mercado estadounidense; en cambio, gracias a su subsidiaria alemana, Ford comprendió que tenía que producir un limpiador diseñado especialmente para adaptarse a las velocidades de las autopistas alemanas (las auto bahns, ¡en las que no hay límites de velocidad!). • Las operaciones en el extranjero contribuyen al volumen de las exportaciones de una em presa. Cerca de 25% de todas las exportaciones de compañías estadounidenses son ventas a afiliadas que se encuentran en ultramar. 3. CARACTERÍSTICAS
DE
LA
DEMANDA
DEL
MERCADO
DE
NEGOCIOS
Cuatro características de la demanda distinguen al mercado de negocios del de consumo: en los mercados de negocios la demanda es derivada, la demanda de un producto tiende a ser inelástica, la demanda fluctúa mucho y el mercado está bien informado. 3.1.
La demanda es derivada
La demanda de un producto de negocios es demanda derivada, generada por la demanda de los productos de consumo en los que se utilizan dichos productos. De tal suerte, la demanda de acero depende en parte de la demanda del consumidor de automóviles y refrigeradores, pero también depende de la demanda de mantequilla, guantes de béisbol y reproductores de CD. Esto se debe a que también entra el acero en la manufactura de las herramientas, máquinas y otros equipos necesarios para elaborar esos productos. En consecuencia, conforme crece la demanda de guantes de béisbol, Wilson Sporting Goods compra más máquinas de coser con piezas de acero y más archiveros metálicos para su creciente personal administrativo. Hay dos implicaciones de marketing importantes en el hecho de que la demanda del mercado de negocios sea derivada.
Primero, para estimar la demanda de un producto, el mercadólogo de negocios tiene que estar muy familiarizado con la forma en que se usa. Esto es bastante fácil para una compañía como Pratt & Whitney, fabricante de motores para aviones jet. Pero ¿qué pasa con el fabricante de juntas (o empaques) de hule (los anillos de goma en forma de dona de todos tamaños que se usan para sellar conexiones)? Puede requerirse una considerable investigación para identificar usos y usuarios específicos.
204
Segundo, que al productor de un bien de negocios puede parecerle que valga la pena emprender esfuerzos de marketing para impulsar las ventas de los productos de sus compradores.
Por ejemplo, Texas Instruments trata de duplicar el éxito de la famosa campaña publicitaria de “Intel Inside” con un programa de marketing que promueve la presencia de sus chips que procesan la luz en televisores de pantalla plana. La idea, por supuesto, es que los aumentos en la demanda de estos productos de consumo traerán consigo, a su vez, incrementos en la demanda derivada de sus componentes.
3.2.
La demanda es inelástica
Otra característica del mercado de negocios es la elasticidad de la demanda de los productos de negocios. La elasticidad de la demanda se refiere a qué tan reactiva es la demanda a un cambio en el precio de un producto. (Si quiere analizar algunas nociones de economía relativas al marketing, vea el apéndice A en el sitio de red del texto, en el cual se explican la elasticidad de la demanda y otros conceptos.)
La demanda industrial de muchos productos de negocios es relativamente inelástica, lo cual quiere decir que la demanda total de los productos responde muy poco a los cambios en su precio. Hay dos situaciones que contribuyen a la inelasticidad: • Que el costo de una parte o el total del material sea una pequeña porción del costo total de un producto terminado. Por ejemplo, Boeing, la empresa constructora de aviones jet de pasajeros, tiene más de 1 200 proveedores. Uno de éstos, Huck International, produce hebillas o ajustadores para usos aeroespaciales. Si el precio de los ajustadores se elevara de pronto o cayera considerablemente, ¿qué tanto efecto tendría esto en el precio de los jets Boeing? Pese al hecho de que los ajustadores son piezas fundamentales, son una parte tan pequeña del costo de un jet que el aumento en su precio probablemente no cambiaría el precio del avión.
El resultado es que la demanda de jets de pasajeros se mantendría igual y que, de modo consecuente, tampoco habría cambio apreciable en la demanda de ajustadores. Incluso el costo de bienes de capital caros, como el de un robot para montaje de automóviles, cuando se distribuye sobre los miles de unidades que ayuda a producir, se vuelve una parte muy pequeña del precio final de cada una. 205
Fruto de ello es que cuando el precio del producto de negocios cambia, hay muy poca modificación en el precio de los productos de consumo correspondientes. Como no hay cambio apreciable en la demanda de los bienes de consumo, entonces a causa de la característica de la demanda derivada no hay cambio en la demanda del producto de negocios. • Que la parte o el material no tenga sustituto cercano. A mediados de la década de 1990, el costo del papel bond papel de grado superior blanco subió más de 50% debido a una escasez de suministro. Como el papel es componente básico de los catálogos y revistas, los productores de estos artículos no tenían más alternativa que comprarlo. Los editores de los catálogos y revistas no podían pasarle el incremento a sus clientes porque esto casi hubiera duplicado el precio de sus publicaciones. Se vieron, pues, gravemente afectados por el cambio de precio. Los fabricantes de papel bond, por otra parte, vendían todo lo que podían producir al precio más alto. Sin embargo, un efecto interesante más prolongado fue que los productores de catálogos y otras empresas dependientes del papel empezaron a mirar a Internet como una alternativa de comunicación antes del momento en que lo hubieran hecho si los precios del papel se hubiesen mantenido estables.
Desde el punto de vista del marketing, tres factores pueden moderar la inelasticidad de la demanda de negocios. La cantidad del producto en demanda tiende a verse afectada por un cambio en el precio:
a) Si el cambio de precio ocurre en una sola empresa. Un incremento en toda la extensión del ramo industrial en el precio de los ajustadores aeroespaciales usados en los jets tendrá poco efecto en el precio de los aviones y, por ende, en la demanda de aeronaves Boeing. En consecuencia, causará una alteración mínima en la demanda total de ajustadores. No obstante, la política de asignación de precios de una compañía individual puede alterar sustancialmente la demanda de sus productos. Si un proveedor sube el precio de sus ajustadores de manera considerable, el incremento en el precio puede desplazar negocios a los competidores. De este modo, en el corto plazo, la curva de la demanda enfrentada por una sola compañía puede ser bastante elástica.
206
b) Que la demanda sea vista desde una perspectiva a largo plazo. Gran parte de nuestra explicación se aplica hasta ahora a situaciones a corto plazo. A la larga, la demanda de un producto de negocios determinado es más elástica. Si sube el precio de una tela para trajes de dama, probablemente no habrá cambio inmediato en el precio de la prenda terminada. Con todo, el aumento en el costo de los materiales bien podría reflejarse en un aumento en los precios de los trajes de vestir para el año siguiente. Este aumento podría influir entonces en la demanda de trajes y por consiguiente en la demanda de la tela, a un año o más a partir de ahora.
c) Que el costo de un producto de negocios específico sea una porción significativa del costo del bien terminado. Podemos generalizar en esta medida: cuanto mayor sea el costo de un producto de negocios como porcentaje del precio total del bien terminado, mayor es la elasticidad de la demanda del producto de negocios.
207
RESUMEN Los investigadores tienen dos opciones principales para la recolección de datos: desarrollar sus propios equipos o contratar empresas de trabajo de campo. En ambos casos, la recolección de datos implica el uso de una fuerza de campo. Los trabajadores de campo deben ser saludables, extrovertidos, comunicativos, amables, educados y experimentados. Tienen que recibir capacitación en aspectos importantes del trabajo de campo, que incluyen el establecimiento del contacto inicial, el planteamiento de las preguntas, el sondeo, el registro de las respuestas y la terminación de la entrevista. La supervisión de los trabajadores de campo implica corrección y control de calidad, control del muestreo, control de los fraudes y control de la ofi cina central.
Para validar el trabajo de campo puede llamarse a entre 10 y 25 por ciento de los identifi cados como entrevistados y preguntarles si la entrevista se llevó a cabo. Hay que evaluar a los trabajadores de campo con base en tiempo y costo, tasas de respuestas, calidad de las entrevistas y calidad en la recolección de datos.
Las naciones alientan al comercio internacional por razo nes económicas, sociales y políticas. En particular, proporciona el acceso a bienes que de otra suerte serían inasequibles y, por la ventaja comparativa, maximiza el potencial económico de un país. Las empresas participan en el marketing internacional por la demanda que se genera más allá de sus fronteras, la saturación de los mercados internos y para servir a las necesidades internacionales de sus clientes nacionales. Muchas compañías de Estados Unidos y del extranjero obtienen una considerable porción de sus ventas y ganancias totales de sus operaciones de marketing internacionales.
El mercado de negocios está formado por organizaciones que compran bienes y servicios para producir otros bienes y servicios, para revenderles a otros usuarios de negocios o a los consumidores, o para llevar a cabo las operaciones de la organización. Es un mercado muy gran de y complejo que abarca una gran variedad de usua rios de negocios que compran un amplio surtido de bienes y servicios de negocios. Además de la manufactura, el mercado de negocios incluye los componentes de la agricultura, los revendedores, el gobierno, los servicios, el sector no lucrativo y el internacional.
208
La demanda del mercado de negocios por lo general es derivada, inelástica y ampliamente fluctuante. Los compradores de negocios suelen estar bien informados sobre lo que compran. El análisis de la demanda del mercado de negocios se hace evaluando el número y las clases de usuarios de negocios y su poder de compra.
209
AUTOEVALUACIÓN 1. ¿De qué opciones dispone el investigador para la recolección de los datos? 2. Describa el proceso de trabajo de campo y recolección de datos. 3. ¿Qué requisitos deben cumplir los trabajadores de campo? 4. ¿Qué aspectos están involucrados en la supervisión de los trabajadores de campo? 5. ¿Cómo pueden controlarse los problemas de selección del encuestado? 6. Proporcione ejemplos de una persona y un grupo que pudieran servir como grupos de referencia en la elección de los siguientes productos: a) Champú b) Afinación de automóvil c) Artículos de oficina d) Servicio de teléfono celular 7. ¿Qué roles esperaría usted que representen un esposo, esposa e hijo pequeño en la compra de los siguientes bienes o servicios? 8. ¿Cuáles son las implicaciones de marketing cuando la demanda de los bienes de negocios: a) fluctúa ampliamente? b) es inelástica? c) es derivada? 9. ¿Qué es la validación del trabajo de campo? ¿Cómo se realiza? 10. Describa los criterios que deben seguirse para evaluar a los trabajadores de campo.
210
BIBLIOGRAFÍA
1. Malhotra, Naresh K. (2008) Investigación de Mercados. Mexico, Perason Educación. 2. Stanton, Willian; Etzel, Michael; Walker, Bruce; (2007) Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc Graw Hill. 3. Kotler, Philip; Keller, Kevin; (2012) Dirección de Marketing, Mexico, Pearson Educación. 4. Kotler, Philip; Armstrong,Gary; (2007) Marketing version para latinoamérica, Mexico, Pearson Educación.
211
TERCERA UNIDAD: LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL MARKETING
212
Tomado de: Alvarez, Roberto (2011), Neuromarketing Fusión Perfecta. España, Pearson
CAPITULO XII: NEUROMARKETING 1.
RELEVANTE FUSIÓN DE SABERES
Un neuromarketer, un neurólogo, un ingeniero electrónico y un filósofo ingresan al laboratorio. Comparten la novel idea de que teoría y práctica se unificarán para el avance del conocimiento en neuromarketing. El objetivo del proyecto es determinar la respuesta emocional de las personas a ciertos estímulos, para luego favorecer la creación e impulso de una marca multi sensorial. Se proponen que la marca conecte emocionalmente con el consumidor y dotarla de una actitud auténtica, abierta, madura y humana.
Analizarán, en un grupo de individuos, la actividad electroquímica de la corteza prefrontal en los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro, conocidos por ser los centros involucrados en las respuestas emocionales. Medirán con un electroencefalograma la asimetría frontal. Basándose en las diferencias entre la activación cortical frontal derecha e izquierda del cerebro identificarán el agrado, desagrado o la reacción a nuevos atributos de la marca.
A posteriori, definirán e l«punto S», aquél que presenta el nivel ideal de incertidumbre para favo- recer una actividad mental. Luego, formularán una serie de conclusiones, recomendarán accio- nes, sugerirán el entorno ideal para impulsar conductas, experiencias positivas hacia los atributos de la marca y mejorar su rendimiento. Esta descripción que se asemeja al inicio de un cuento fantástico es una actividad cada vez más frecuente. Investigadores de distintas disciplinas colaboran con neurocientíficos para incorporar imágenes del cerebro en sus trabajos de investigación. Se pone en marcha una gran coordinación de conocimientos, postulada en este libro como «fusión de saberes» o, según lo acuñado por el profesor de Oxford, Víctor Seidel, «coordination tótems».
213
El enfoque conceptualiza nuevos conocimientos en las estrategias de marketing y en el desarrollo no sólo de prototipos de productos, sino también de metáforas, analogías e historias de la marca (valiosos para coordinar pensamientos y mejorar la creatividad estratégica del liderazgo de marca). La nueva área propone singulares adelantos, relevantes marcos teóricos y un sofisticado discurso de marketing.
De la misma manera que el arte o la ciencia permanecen en constante evolución para ofrecernos nuevas representaciones y descubrimientos, la disciplina de marketing también se refresca y renueva. Continúa el viaje al centro de su universo (el cliente) imaginando posibilidades y enfoques ilimitados, provocadores y fascinantes.
Durante las últimas décadas, especialistas de distintas disciplinas han obtenido ideas de la psico- logía cognitiva para determinar cómo las personas toman sus decisiones y cómo responden ante ciertos estímulos o placeres estéticos. Recientemente, los avances en la obtención de imágenes del cerebro permiten concluir que los procesos psicológicos se basan en actividades biológicas que pueden identificarse en cada tipo de comportamiento.
Los investigadores han podido examinar qué circuito neuronal se activa durante una ceremonia religiosa, cómo el cerebro procesa la sintaxis de una pieza literaria, de qué forma la mente res- ponde a fotografías de políticos o cómo se enciende la red neuronal del cerebro ante un determi- nado aroma, sonido musical, color, rostro hermoso, logotipo de una marca, anuncios publicita- rios, precios, diseño de una página web o fidelidad y estima a la marca. • Algunas productoras de Hollywood han decidido abandonar la práctica de investigación basada en grupos enfocados para centrarse en la utilización de imágenes del cerebro y proponer ciertas alternativas estéticas de iluminación, acción y montaje para lograr un mayor agrado y éxito de sus películas mediante la construcción intencionada de secuencias con significados estéticos usando neurocinemática. •
Un
banco
británico
y
otro
suizo
han
desarrollado
estudios
de
neuromarketing para optimizar las formas, imágenes y el estilo de sus mensajes. Asimismo, una de las grandes marcas de moda parisinas tos han puesto en marcha 214
con el objetivo de incrementar cuota de mercado. Una línea aérea alemana tos ha empleado para ergonomizar la cabina de los pilotos para minimizar los errores de pilotaje. Una cadena de distribución belga tos ha formalizado para redefinir tos «¿os 10 Argumentos Principales de Venta» y comprobar que tos programas de formación de sus vendedores estaban en línea y realmente cumplían con el objetivo de maximizar resultados. • Un editor de Nueva York ha analizado por neuroimágenes las características del libro del futuro. Sobre un determinado manuscrito se han comprobado las reacciones del cerebro a la longi- tud de las frases, repeticiones y redundancias, flujo informativo, contradicciones controladas y cadencia del lenguaje. En las pruebas se estudiaron reacciones de la pupila y ondas cerebrales mediante EEG comparadas con las reacciones de los globos oculares. El lanzamiento del libro produjo un best-selleren tiempo récord.
Daimler-Chrysler ha llevado a cabo estudios para determinar qué alternativas de compra intervienen en la adquisición de la marca. Ford ha realizado experimentos para descubrir cómo los clientes evalúan el exterior de la carrocería y cómo asocian el frontis a rostros humanos.
Estas
investigaciones
emplean
tecnologías
capaces
de
documentar
imágenes del cerebro decodificando el proceso. Los neurocientíficos saben que el sentimiento de autoimagen se asocia con la corteza prefrontal medial; un flujo sanguíneo en esa área cuando el individuo está observando un logotipo particular sugiere que se identifica con esa marca. • Microsoft investiga mediante electroencefalograma (EEG) datos que le permitan comprender las interacciones de los usuarios con ordenadores, incluyendo sentimientos de «sorpresa, satisfacción, felicidad y frustración». • Frito Lay, ha estudiado el cerebro femenino para conocer cómo apelar mejor a la mujer. Los hallazgos han demostrado que la marca debe obviar proposiciones vinculadas con la «culpabilidad» o «libre (o sin) culpa», y apelar a asociaciones «saludables».
215
• Google, ha realizado una serie de estudios biométricos para medir la efectividad de overlays versus prerollsen YouTube. Los overlays han resultado más efectivos con argumentos. • Daimler, investiga con imagen por resonancia magnética funcional (IRMf) aquellos atributos del automóvil que sugieren rostros humanos, vinculados al centro de recompensa del cerebro, para incluirlos en sus campañas. • The Weather Channel, utiliza electroencefalograma (EEG), estudio ocular y técnicas de respuesta galvánica de la piel para medir reacciones de sus espectadores ante tres diferentes estilos y tonos promocionales de una de sus series más populares.
Las disciplinas de las neurociencias, especialmente la neurología y la psicología cognitiva, han avanzado y conjuntado esfuerzos para suministrar un nuevo paradigma sobre la forma en que los consumidores desarrollan, reaccionan, almacenan, recuerdan y utilizan información.
La metodología de las neurociencias, especialmente la técnica no invasiva de la imagen por resonancia magnética funcional (IRMf) abre a los investigadores una gran oportunidad para demostrar la actividad en el cerebro, al nivel básico del funcionamiento neurológico.
Neuromarketing se nutre de este avance y logra un contexto suplementario y valioso para enriquecer su propio conocimiento y mejorar su eficacia. Más aún, aporta una visión y reflexión nueva, transformadora del funcionamiento del marketing tradicional.
1.1
Coordinación de saberes:
Paradójicamente, aunque la disciplina de marketing puede suministrar una teoría clara y testada, se lim ita por falta de apoyo empírico. En paralelo, la neurobblogía suministra detallada investiga- ción empírica, careciendo de una base teórica sólida, probatoria o predictiva del comportamiento. En el pasado, cuando dos áreas científicas como éstas se han fusionado, manifestando tanto fortalezas como carencias y limitaciones complementarias, han producido entre ambas una síntesis enriquecedora.
216
Esta fusión perfecta ocurrió con la neurobiología y la ciencia informática dando origen a la neurodinámica. También con la electrónica y la química abriendo un nuevo camino al área de la fotolitografía. Sucedió algo parecido con la biología molecular y la informática impulsando a la nueva disciplina de la bioinformática. Asimismo, con la genética y las neurociencias desarrollando el fermacogenoma, el proyecto de genoma humano y de investigaciones relacionadas con el origen de trastornos mentales.
Los nuevos campos integraron las fortalezas de las disciplinas madre para poder afrontar numerosos desafíos complejos. Por motivos similares, dado que la neurobiología y el marketing por sí mismos tienen dificultades para resolver numerosos aspectos vinculados al proceso de toma de decisión humano, se fusionan oportunamente con visión integradora.
El Neuromarketing abre puertas y estimula la esperanza, impensada por sus predecesores hace sólo unos pocos años. Más que estimar las variables que las personas utilizan en sus alternativas o decisiones y asumir complejos aspectos teóricos, ahora el análisis de neuromarketing puede interpretar respuestas biológicas a recompensas y penalizaciones económicas, e incluso a motivaciones no articuladas.
Más allá de evaluar modelos sólo por sus correlaciones con hipotéticas alternativas, el neuromarketing permite articularlos según los resultados de la investigación neurológica. Por lo tanto, puede utilizar la demostración sobre el funcionamiento del cerebro para perfeccionar las ideas que sobre marketing t ienen los neurólogos. Al mismo tiempo, facilita el uso de ciertas ideas de marketing que permitan entender mejor al cerebro.
Afortunadamente,
diversas
fuentes
contribuyen
a
que
académicos,
investigadores y profesionales de marketing se motiven para promover una nueva generación de conocimiento en neuromarketing. Por lo tanto, se enriquece el conjunto de las variables relevantes del proceso de decisión de aquellos grupos de interés, o en muestras de clientes potenciales a investigar.
Es el inicio de una exploración y descubrimiento en nuevos territorios de la neurobiología y del marketing, vinculados con otros de la psicología del 217
comportamiento (Figura 6.4). Figura 6.4 integración de Nueromarketing
En 2002, la Real Academia Sueca concedió el premio Nobel de Economía por primera vez a un psicólogo, Daniel Kahneman de la Universidad de Princeton, por sus avances en la neuroeconomía, una nueva rama de la economía que estudia el proceso a través del cual maduran nuestras decisiones. Desde entonces este tipo de estudios han evolucionado hacia el campo del marketing (neuromarketing), extendiéndose asimismo al mundo de las marcas (neurobranding).
El neuromarketing estudia cómo las personas toman decisiones sobre las cosas que valoran (o deberían valorar) y los intercambios. Ejemplos serían las evaluaciones para la compra-venta de productos, cómo evalúan la reputación u honestidad de una marca, cooperación y aceptación de riesgos, involucración sensorial o valoración de recompensas. Al integrar las investigaciones neurológicas con los comportamientos humanos alternativos y con la teoría de mercado, se vinculan distintos campos.
Así, economistas, especialistas de marketing, neurocientíficos, psicólogos del comportamiento y físicos intentan comprender las bases neurológicas del enjuiciamiento y toma de decisión, com- portamiento social y económico del mercado. Incluso, la evaluación de atributos físicos, precios, y estilo de las marcas. También, investigan las preferencias de marcas y las decisiones de com- pra, fidelidad o recomendación, mediante técnicas neurocientíficas.
218
Los experimentos incluyen estudios de teoría de juegos, riesgo, atención y memoria, aprendizaje, valoración, motivación, emociones, conducta, confiabilidad, vínculo y comportamiento adictivo. Su metodología experimental emplea la neuroimagen, perfil genético, manipulación psicofarmacológica, psicofisiología, medición de comportamientos, pruebas psicológicas, análisis de sangre u hormonal y grabación neuronal. • Se observa mayor actividad en la ínsula del cerebro cuando la persona experimenta disgusto. Asimismo, se manifiesta mayor actividad en la amígdala en estados de ansiedad. • Se ha documentado mayor actividad en la ínsula cuando una serie de sujetos observaban fotografías de un determinado candidato político, demostrando su disgusto hacia él, incluso inconscientemente. • La actividad en la ínsula también ha sido asociada con el sabor del chocolate y con la duda, temor o calidad del orgasmo. • Café activa las partes del cerebro vinculadas con la memoria de corto plazo, o inmediata, aquella que despierta atención en lo que se está haciendo (además de influir en la motivación, alerta y energía). • La activación del núcleo accumbens, región asociada con el placer inmediato, aumenta el de- seo de compra, mientras que la activación de la ínsula, región asociada con el temor inmedia- to, lo disminuye. Actividades independientes de cada una de estas regiones predicen mejor compras futuras (incluso sobre variables auto proclamadas por el individuo). • Investigaciones de neuromarketing para evaluar vídeoclips, anuncios de TV y procesos de de- cisión en consumidores (también para evaluar comportamientos en supermercados virtuales) han documentado que la corteza parietal derecha se activa sólo cuando se expone a la marca preferida, concluyendo que esa parte del cerebro se estimula por decisiones conscientes de compra, y quizás, por las alternativas más relevantes de la vida.
El estudio de la racionalidad es uno de los aspectos más importantes, a la vez que controvertidos, en la economía moderna. Las investigaciones de neuromarketing intentan iluminar las relaciones entre racionalidad y los mecanismos 219
de toma de decisión humana. Analizan, el significado de la racionalidad en la preferencia de marcas mediante el tradicional constructivismo racionalista, además de los conceptos modernos y más ecológicos de racionalidad, que las describen con mayor rigor a través de los mecanismos neurológicos humanos.
Los nuevos descubrimientos en este campo indican que la química del cerebro, y por lo tanto el yo en el sentido más estricto, dictan la conducta. Lo que denominamos experiencia consciente y el sentimiento de deseo por realizar una acción o intencionadamente hacer algo, es una ilusión. Algunos experimentos ya han demostrado desconexión entre el comportamiento y el sentimiento consciente de acción y control.
Las personas pueden apasionarse al creer que controlan algo que, en realidad, está totalmente fuera de su alcance o sentir que están realizando la elección correcta luego de haber favorecido e iniciado la acción (sentir deseos de beber vino fracciones de segundos después que ya tenemos la botella en la mano).
Bajo esta perspectiva, tomar decisiones es algo que en realidad hace el cerebro por lo que somos los responsables últimos de nuestras acciones. Sin embargo, el especial sentimiento de decisión podría ser una intención de segunda mano de nuestra conciencia para explicar lo que el cerebro ha seleccionado previamente. La explicación podría encontrarse, según las neurociencias, no en la corteza prefrontal que racionaliza y sopesa pros y contras, sino en las profundidades cerebrales, donde se producen las emociones.
Los escáneres cerebrales muestran que cuando las personas son tratadas injustamente una pequeña área, llamada ínsula anterior, se aclara y enciende engendrando el mismo disgusto y desagrado que se siente cuando se huele una mofeta. Con un cerebro primitivo y funciones tan poderosas no es de extrañar que muchos de los intercambios económicos fracasen. Hasta cierto punto, la vida económica morfema para los seres humanos es comparable a un mono conduciendo un automóvil.
Neuromarketing puede ser el próximo gran paso e invita a un nuevo y sofisticado paisaje. Favorece a los especialistas de marketing al permitir la descripción de las personas realmente como son, y no mediante la simplificación de algunos modelos matemáticos que explican cómo deberían ser. 220
Con
su
aportación
se
podrán
diseñar
incentivos
que
conduzcan
armoniosamente a las personas a tomar las decisiones que maximicen intereses a largo plazo en todo, desde negociaciones profesionales hasta diseño físico de productos, campañas de comunicación o promociones en Internet. Se podrán comprender mucho mejor los fundamentos reales del comportamiento y de selección de alternativas ya que se podrá indagar en el interior mismo de la «caja negra»de la mente (Figura 6.5)
Figura 6.5 Interior de la caja negra
Uno de los aspectos que desde esta perspectiva es útil para la gestión de marcas sería el vinculado a la «inconsistencia temporal». Cuando las personas deciden sobre el futuro lejano resultan bastante racionales, aunque cuando se trata de una alternativa de consumir ahora o postergar la gratificación para más tarde podrían ser tan impulsivas como un chimpancé.
Los neuromarketers se sienten fascinados por intuir hasta dónde llegarán los próximos descubrimientos, ya que las hipótesis y teorías emergentes serán extraordinarias. Explicarán mucho mejor la complejidad de las decisiones en función 221
de la actividad cerebral. Indudablemente, el ser humano no es irracional o incompetente; es conflictivo (y esto no es así siempre). La marca proactiva deberá anticiparse, con su accionar, propiciando reacciones en el sistema límbico que movili- cen las emociones, las rápidas decisiones y la acción inmediata. 1.2.
Bienvenida al neuromarketing
La era del marketing moderno se inició en 1954, cuando Peter Drucker, posiblemente uno de los mejores analistas de management, estampó las inmortales palabras «marketing... es la visión del negocio desde la perspectiva del cliente». Su proclama fue posteriormente elaborada por Theodore Levitt de la Universidad de Harvard, codificada por Philip Kotler de la Universidad de Northwestern, enriquecida por David Aaker de la Universidad de California, Berkeley, y reciclada por una serie de expertos desde Tom Peters hasta Gary Hamel.
El crecimiento como disciplina científica se ha acelerado desde entonces hasta llegar a los ac- tuales y fascinantes estadios con el surgimiento de un nuevo y sofisticado campo interdisciplinario.
El neuromarketing fue explorado por primera vez en el año 1999 por Gerald Zaltman en la Universidad de Harvard, aunque sus hallazgos permanecieron en penumbra hasta el año 2001, cuando se comenzó a utilizar en estudios para Coca Cola, Home Depot y Delta Airlines. Usando las más avanzadas técnicas científicas como la imagen por resonancia magnética funcional (IRMf) y electroencefalogramas (EEG), se puede estudiar la mente y elaborar un diagnóstico de cómo reacciona el cerebro
ante
distintos
estímulos.
En
el
siguiente
capítulo
se
analizará
monográficamente el mapa del cerebro.
Sin embargo, las verdaderas raíces del neuromarketing se remontan al neurocientífico Antonio Damasio que en la década de los noventa predijo que el ser humano utiliza la parte emocional del cerebro cuando toma sus decisiones y no sólo la parte racional. Esto es precisamente lo que más interesa al neuromarketing.
A partir de allí, las investigaciones se han orientado hacia la IRMf para determinar el flujo sanguíneo que afecta a diferentes áreas del cerebro según sean los estímulos, y explorar lo que sucede en el proceso de intercambio. Cuando la región del «puntoSo interruptor de compra» se activa y entra en acción en el 222
cerebro, se manifiesta un mayor riego sanguíneo que es documentado por la IRMf milisegundoa milisegundo, mediante escaners cerebrales.
Según los últimos estudios, el acto de decisión de compra dura 2,5 segundos. Más allá del análisis convencional que investiga a las personas sobre qué y por qué consumen, el neuromarketing se orienta a descubrir la verdad en la que descansa la decisión de compra, analizando los nume- rosos pensamientos inconscientes. Es mucho más efectivo, ya que en múltiples ocasiones los consumidores tienen dificultad para articular sus sentimientos o ven distorsionadas sus percepciones debido al proceso de racionalización posterior.
En el momento en que se piensa sobre los sentimientos, éstos se ven alterados y el acto de la observación modifica la realidad. La principal ventaja de los métodos neurocientíficos se basa en la obtención de información a tiempo real sobre las áreas del cerebro involucradas y activadas durante el proceso perceptivo.
El 95 por ciento de las decisiones de compra se organizan en la parte subconsciente del cerebro y por ello, la ciencia juega un relevante papel. Ahora que pueden utilizarse equipos, antes reser- vados al uso de diagnósticos médicos para determinar ciertos trastornos mentales, se descubren piezas íntimas y elementos del subconsciente.
En los últimos años se ha asistido a un gran avance en el conocimiento de las neurociencias para estudiar el funcionamiento del cerebro, usando herramientas y equipos que pueden abrir la caja negra, determinando la localización, frecuencia y momento de la actividad cerebral con elevada precisión. Investigando al cerebro y no a la persona, las herramientas de imagen funcional permiten una rigurosa valoración del pensamiento, creencias y sentimientos para vincularlos a alternativas, decisiones y comportamientos humanos.
El término neuromarketing (NM) describe la aplicación de métodos neurocientíficos de laboratorio al mundo del marketing. Puede definírselo como: La utilización
de
métodos
neurocientíficos
para
analizar
y
comprender
el
comportamiento humano y sus emociones en relación con el mercado y sus intercambios.
223
El primer aspecto de la definición va más allá de la simple utilización de neuroimágenes para interés comercial; el segundo aspecto se vincula con una consideración más amplia que la simple investigación sobre comportamiento del consumidor, para incluir temas de intercambio de mercado o intra organizativos; el tercer aspecto incluye a las emociones.
Los neurocientíficos en los tiempos modernos han estado especialmente preocupados con las bases neuronales del proceso cognitivo, como percepción y memoria, ignorando el papel del cerebro en las emociones. Por lo tanto, la forma en que las personas toman sus decisiones y cómo se pue- de influir sobre ellas adopta bajo esta amplia óptica un nuevo nivel y prometedor panorama.
Incluso, en los últimos años se han producido importantes descubrimientos sobre cómo el cerebro evalúa los reconocimientos, riesgos y calcula probabilidades. La imagen por resonancia mag- nética funcional (IRMf) puede documentar qué áreas y circuitos neuronales se activan en momentos de inversión o de compra. Así, se comprende mejor cómo se origina y se provoca el comportamiento inversor, no sólo a nivel teórico o práctico, sino bajo la perspectiva de la función biológica básica. • Una ganancia o pérdida monetaria, además de una consecuencia psicológica y financiera, produce un cambio biológico que tiene profundos efectos en el cerebro y en el organismo. • La actividad neuronal de un inversor que obtiene una sobresaliente rentabilidad es similar a la de un individuo que haya consumido cocaína o morfina. • Ante dos repeticiones de estímulos (por ejemplo, el valor de la acción aumenta 1 euro dos veces consecutivas) la mente humana automáticamente, en forma inconsciente e incontrolada, espera una tercera repetición. • Cuando el individuo concluye que el retorno de su inversión es predecible, el cerebro responde con una alarma si, aparentemente, el patrón se deteriorara. • Las pérdidas financieras se procesan en la misma área del cerebro que responde al peligro de muerte. • Anticipar una ganancia, y efectivamente obtenerla, se expresan de forma muy distinta en el cerebro, contribuyendo a la explicación de por qué «el dinero no compra la felicidad». • Las expectativas, tanto de buenos como de malos acontecimientos, produce una emoción más intensa que experimentarlos en la realidad. 224
Estos resultados de investigaciones indican cómo el cerebro, a menudo, conduce a acciones sin sentido lógico, aunque tienen un perfecto sentido emocional. Sin embargo, no significa que noshaga irracionales, sino humanos. El cerebro está diseñado originalmente para mejorar las proba- bilidades de supervivencia y para eludir todo acontecimiento que la afecte.
Los circuitos emocionales en el interior del cerebro, instintivamente, conducen a la adopción de sentimientos que puedan ser reconfortantes y a rechazar todo aquello que se asocie con riesgos. Para el ser humano, conocer la respuesta adecuada y hacer lo correcto son fenómenos bien diferenciados.
1.3.
Comprender
las
neurociencias
desde
la
perspectiva
de
marketing Las neurociencias se enfocan al entendimiento de la estructura y funcionamiento del cerebro: la forma en que decodifica y representa al entorno y controla al organismo. Su nuevo marco teórico promueve la investigación de cómo los distintos estados del cerebro precipitan comportamientos diversos. Por ejemplo, comprender los mecanismos de activación neurológica suministra un mejor enfoque a la clásica relación estímulorespuesta.
El campo de las neurociencias es diverso, incluyendo el estudio del cerebro a todos los niveles. Desde examinar el ensamblaje de proteínas producidas por los canales de iones en la membrana neuronal, hasta el registro de la actividad en células individuales del cerebro. Las investigaciones se orientan tanto a insertar micro electrodos en el cerebro de animales para determinar qué región cortical se vincula a tareas específicas, como a la utilización de escáneres para determinar el comportamiento humano.
Su enfoque estudia los mecanismos neuronales y analiza los vínculos con los pensamientos complejos, incluyendo al razonamiento, toma de decisión, representación de objetos, emociones y memoria. Los hallazgos se emplean para enriquecer nociones de marketing como posicionamiento, jerarquía de efectos, fidelidad de marca y respuestas a acciones de comunicación publicitaria.
Actualmente, la moderna asistencia de imagen por resonancia magnética funcional (IRMf) ha producido un impacto increíble en las neurociencias cognitivas, elevando los estudios y experimentos a un nuevo nivel. Mediante el uso de grandes 225
imanes para inducir señales de radio por reacciones químicas en el cerebro se captan imágenes en movimiento. El intelecto y el pensamiento se muestran en imágenes de secciones coloristas, grabadas mientras el individuo tiene su cabeza dentro del escáner.
El centro de atención de las neurociencias es el estudio de la estructura y funcionamiento del cerebro. Algo bien distinto del estudio de la mente, que es el propósito de la psicología y de las ciencias cognitivas. Comúnmente, se asume que «La mente es lo que hace el cerebro», lo que es cierto sólo parcialmente. El cerebro también realiza varias actividades separadas de la mente, incluyendo el control de funciones automáticas como la regulación del ritmo cardíaco, inicio de una respuesta de temor, regulación del sueño insomnio, entre otras.
El neuromarketer interesado en desarrollar investigaciones con técnicas de imagen debe dar respuesta a una paradoja básica: ¿qué se obtiene estudiando el cerebro? Además de ¿cómo aplicar este conocimiento al marketing, estrategia de marca o a la comunicación publicitaria? Un excelente ejemplo de colaboración interdisciplinaria proviene de un reciente estudio desarrollado para examinar los efectos de acciones de marketing (precios) y la congruencia entre actividad neuronal y recompensa percibida (Figura 1.3).
Las
metodologías
por
las
cuales
las
neurociencias
orientan
sus
investigaciones se basan en tres aspectos, necesarios y previos a toda investigación de marketing. • Localización: examina qué partes del cerebro son necesarias o suficientes para diversos comportamientos o habilidades. Por ejemplo: se sabe que el hipocampo es necesario para formar ciertos tipos de memoria o que la amígdala es necesaria para las respuestas de temor. Existe evidencia científica de localizaciones en regiones del cerebro para las capacidades de percepción facial, lenguaje, reconocimiento espacial, y para capacidades más abstractas como razonamiento sobre el conocimiento de terceros y autocontrol. Analizando por IRMf la diferente oxigenación en la sangre de estas regiones cerebrales como respuesta a condiciones y estímulos diversos, se pueden identificar aquellas áreas con mayor actividad metabólica (que desempeñan un papel funcional mayor) durante diferentes condiciones.
226
• Conectividad: considera qué áreas diferentes del cerebro se comportan conjuntadas para procesar información. Por ejemplo, una región en el lóbulo occipital, denominada V4, demuestra estar especializada en el proceso de ciertos tipos de estímulos visuales. Parte de la corteza prefrontal es responsable de dirigir y enfocar la atención. Lo interesante es que cuando se activan estas partes de la atención en la corteza prefrontal, la sensibilidad neuronal de V4 a estímulos visuales específicos, puede incrementarse o anularse. La investigación de la conectividad propicia mejores contribuciones para el conocimiento del comportamiento, que en otras circunstancias pueden no ser tan evidentes, y también revela su complejidad. • Representación: analiza tos códigos para el almacenaje y procesamiento de la información en el cerebro. Los estudios consideran patrones neuronales que representan respuestas colectivas de cientos de miles de neuronas. La comprensión de la representación neuronal es muy importante para ciertos estudios neuronales, particularmente para leer el pensamiento y experiencias a tiempo real (por ejemplo: ante anuncios publicitarios, productos o nombre y simbotogía de la marca). 1.4.
Modelo persuasivo de neuromarketing
El conocimiento de las neurociencias se aplica en neuromarketing, facilitando su eficacia. El modelo operativo requiere de diversas etapas que permiten, progresivamente, seducir al cerebro del cliente. Al final del proceso el cliente se convertiría en un verdadero y comprometido «asociado».
El modelo propone un nuevo marco persuasivo, básicamente por la fase de experimentación que introduce técnicas de neuroimagen para descifrar el paradigma de comportamiento de la toma de decisiones. En este contexto, grupos de individuos participan en experimentos de diagnóstico por imagen, mientras se exponen a ciertos estímulos.
El método de investigación permite obtener importantes influencias emotivas (no conscientes) ante el estímulo, lo que facilita su utilización para la definición de nuevos y depurados estímulos persuasivos. Observando en el experimento los mecanismos cognitivos y emocionales de los par-ticipantes se pueden identificar las actitudes relevantes hacia la marca, producto, precio, comunicación u otras variables del marketing mix (Figura 6.6).
227
Figura 6.6 Modelo persuasivo de Neuromarketing
Si los estímulos logran activar o encender las áreas del cerebro asociadas con la recompensa o el placer, es debido a que se han manifestado actitudes positivas hacia la marca o el producto. Se ha logrado impulsar la intención de compra, y se estimula el proceso de intercambio. El comportamiento de compra se retroalimenta con la fase de intervención en donde sistemáticamente se redefine la persuasión, pudiéndose recrear contextos y estímulos superiores, específicos y más sofisticados.
La metodología de neuromarketing consiste en estudiar las diferentes etapas que, progresiva- mente, seducen al cerebro del cliente hasta convertirlo en un verdadero aliado. Planteados los distintos estímulos que caracterizan a la marca, el neuromarketer estará en condiciones de definir el «punto S» del cliente, también conocido como el «interruptor de compra» (buy botton).
El «punto S» se asocia al nivel ideal de incertidumbre para favorecer una actividad mental. La marca puede definir el «punto S» idóneo para cada variable de su estrategia, en el intento de maximizar sus impactos. • En Austria, una compañía de seguros ha iniciado una investigación de neuromarketing para redefinir su cartera de productos en función del análisis de riesgo y recompensas que realiza el cerebro humano.
228
• Una marca de gran consumo canadiense ha racionalizado su línea de productos y desarrollado extensiones de marca en productos de alimentación, luego de investigar el impacto en el cerebro de nuevos atributos sustitutivos y superiores. • En el sector logístico, una empresa estadounidense ha desarrollado estudios de neuromarketing para diseñar una nueva ergonomía cognitiva en todas sus interfaces con clientes. • Con el objetivo de estudiar las preferencias y variables sensoriales en el proceso de decisión de compra de bebidas refrescantes se han estudiado las ondas cerebrales de individuos expuestos a estímulos homogéneos. • Ante la transición de su identidad corporativa, una de las más importantes compañías energéticas del mundo se ha planteado realizar estudios de neuromarketing para optimizar el diseño de su logo, señalética, iconografía, pictogramas e histogramas. Ambiciona descubrir la «Imagen sublime» en el imaginario del cerebro, las asociaciones originadas de la inteligencia, intuición, sensaciones y el despliegue del mecanismo metafórico (experiencia del sentimiento de lo sublime). • En la Universidad de California, Berkeley, se han realizado estudios con neuroimágenes para identificar qué tipos de juegos de mesa, cartas o de ingenio estimulan la inteligencia en los niños de 6 a 12 años. El experimento ha permitido categorizar aquellos juegos que mejoran el razonamiento lógico, la capacidad de abstracción, la memoria y la planificación estratégica. El objetivo es descubrir nuevas actividades que mejoren la expresión creativa, artística y sensorial en la infancia. Los resultados han demostrado que aquellos juegos que mejor estimulan el desarrollo cognitivo de los niños aumentan el razonamiento en un 32 por ciento y hasta 12 puntos de coeficiente intelectual (luego de un año de práctica). En neurobiología, el «punto S» representa el equilibrio entre el mayor y menor estrés, entre el mayor y menor deseo, la situación ideal para progresar armoniosamente en el proceso de decisión humano. Su conocimiento indica los límites que deben respetarse y los principios del trabajo que, aunque dinámicos en el tiempo, constituyen una adecuada hoja de ruta para la marca sensorial.
La primera etapa del trabajo consiste en lograr captar la atención del cliente (algo que resulta cada vez más complejo). Captar la atención humana, en un 229
entorno tan poblado de imágenes e información, se ha convertido en una verdadera lucha que requiere esfuerzos significativos. De hecho, hoy se asume que el único factor que se está convirtiendo en escaso en una era de abundancia, es la atención humana.
Como se sugiere en la Figura 6.6, captar la atención mediante sensaciones y emociones produce un gran impacto y una influencia significativa en la memoria. Lograr la atención mediante el placer abre las puertas a un comportamiento positivo hacia el estímulo. El método de neuromarketing debe descubrirlo y proponerlo para estimular las hormonas creadoras de placer. En particular logrando la producción glandular de dopamina.
La siguiente etapa consiste en construir asociaciones e imaginario (fase esencial para impulsar la fidelidad de marca). El significado asociativo, para las personas, es determinante en el proceso de decisión. El imaginario mental conceptualiza a la marca desde una perspectiva holística.
La etapa sensorial se enfoca en sincronizar la respuesta de los sentidos. El neuromarketing trata de satisfacer el olfato, vista, oído, gusto y tacto produciendo estímulos y mensajes capaces de «envolverlos» armónicamente. Por último, apelar a la inteligencia significa desarrollar propuestas y ofertas irreprochables. Las relaciones y experiencias de la marca deben satisfacer la razón, percepción y sutileza del cliente para crear un verdadero compromiso y una duradera relación de asociado con la marca.
Fundamentos neurológicos de las decisiones y el «punto S» de las marcas El órgano que controla la selección de marcas y la decisión de compra es claramente el cerebro. Su estudio puede iluminar y ayudar a comprender numerosos procesos de la mente como percepción, evaluación emocional, proceso de decisión y del comportamiento.
Analizando las imágenes obtenidas mediante sofisticados programas informáticos se pueden cuantificar y localizar actividades del cerebro en áreas involucradas con la emoción, atención, memoria y toma de decisión. Asimismo, pueden analizarse los centros de satisfacción (placer) y cómo se activan cuando se interactúa con una marca particular.
230
Los escáneres pueden analizar la exposición ante estímulos sensoriales, por ejemplo imágenes de diferentes extensiones de marca o distintas combinaciones de sabores y aromas, o también reacciones ante diversas tareas para determinar el nivel de satisfacción tras cada intento, imaginar o recordar imágenes, todo ello con técnicas biométricas.
Así se explican su adopción reciente para medir ondas cerebrales, respuestas galvánicas de la piel, movimiento ocular o variaciones del pulso. En lugar de crear hipótesis sobre lo que pensarían y sentirían las personas ahora puede observarse lo que realmente piensan y sienten. Este es el verdadero papel del neuromarketing: comprender cómo sienten y reaccionan las personas.
La posibilidad de que el cerebro desarrolle tres actividades, capacidad para tomar decisiones, elaborar sentimientos y habilidades sociales, y que estén yuxtapuestas tiene una inmensa importancia para el neuromarketing. Hay evidencia en que los aspectos afectivos se recuerdan mucho más que los cognitivos. En parte se debe a cambios en estados corporales como consecuencia de la experiencia afectiva y por la segregación de sustancias hormonales como la adrenalina.
Cuando surge en la persona la posibilidad de comprar algo, la corteza visual, en la parte posterior de la cabeza, entra en acción. En una fracción de segundo el cerebro comienza a «girar el producto», como si lo estuviéramos mirando desde todos los ángulos, con la activación de circuitos en la corteza temporal inferior izquierda, justo encima y detrás del oído izquierdo.
Finalmente, cuando la marca se registra como *mi preferida» (objetivo principal de marketing), la acción se conecta con la corteza parietal derecha, encima y detrás del oído derecho. Es posible escanear a las personas mientras observan diferentes imágenes, determinar cuáles recuerdan y analizar esas imágenes identificando actividades específicas del cerebro como respuesta a los recuerdos.
Una persona puede almacenar alrededor de 10.000 nombres de marcas en su interconexión de redes neuronales. Se codifican en áreas diferentes del cerebro que desarrollan distintas funciones. No se
etiquetan en una localización celular,
como cuando estamos viendo un vídeo, fotografía o fotocopia. Aún un logotipo o el color dominante en la identidad gráfica de una marca se deconstruye y se almacena y procesa en 75 modalidades diferentes, tanto en el hemisferio cerebral derecho 231
como en el izquierdo.
El pensamiento nunca se separa de las emociones y las emociones nunca se aíslan del pensamiento. Este es un hecho neurocientífico. Significa que la red de asociaciones de la marca que una persona tiene en su mente será completamente distinta de otra, codificada en otro cerebro.
Las dos personas, probablemente compartirán elementos familiares que han sido comunicados, pero habrá más diferencias que similitudes. La conciencia es una parte reducida de la actividad mental y se estima que representa sólo el 5 por ciento. El 95 por ciento restante de la actividad del cerebro sucede por debajo del nivel de conciencia.
La evolución del cerebro humano y su proceso funcional se caracterizan por una inteligente forma de gestionar restricciones. El ser humano tiene capacidad limitada para la actividad consciente. Se sabe, por ejemplo, que las personas sólo pueden tener siete unidades informativas en el cerebro al mismo tiempo, lo que explica el porqué la mayoría de los números de teléfonos tienen los caracteres que tienen. Ello conduce a percepciones especializadas y a mecanismos de decisión basados en ahorro de energía mediante la simplificación y rutina del proceso cognitivo.
Una gran mayoría de las acciones humanas se basan en experiencias acumuladas en la memoria. Esta capacidad limitada del cerebro origina significativas consecuencias para el comportamiento económico.
232
Tomado de: Kotler, Philip; Keller, Kevin; (2012) Dirección de Marketing, Mexico, Pearson Educación.
CAPITULO XIII: LANZAMIENTO DE NUEVAS OFERTAS DE MERCADO 1. DESAFÍOS EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS La introducción de nuevos productos se ha acelerado, y en las industrias minorista, de bienes de consumo, electrónica y automotriz, entre otras, el tiempo para lanzar un producto al mercado se ha reducido a la mitad. El fabricante de llamado Pégase (Pegaso) para poder enviar las nuevas colecciones a sus tiendas cada seis semanas (esto es, más del doble de lo que lo hacía en el pasado), ofreciendo así a sus clientes más estilos nuevos para elegir. 1.1
La innovacción es imperativa.
En una economía de rápido cambio, la innovación continua es una necesidad. Las empresas altamente innovadoras son capaces de identificar y aprovechar rápidamente las nuevas oportunidades de mercado. Crean una actitud positiva hacia la innovación y la toma de riesgos, hacen del proceso de innovación algo rutinario, practican el trabajo en equipo y permiten que sus empleados experimenten e incluso fracasen. Una de estas empresas es Distroller.
Las empresas que no desarrollan nuevos productos permiten que sus ofertas existentes sean vulnerables a las necesidades y gustos cambiantes de los clientes, a los ciclos de vida del producto más cortos y al aumento de la competencia nacional y extranjera, pero sobre todo a las tecnologías nuevas. Kodak, líder durante mucho tiempo del mercado tradicional de películas fotográficas (hoy en vías de desaparición), ha trabajado duro en la creación de nuevos modelos de negocio y procesos de desarrollo de productos para el mundo de la fotografía digital. Su nueva meta es hacer por las fotografías lo que Apple hizo por la música, ayudando a la gente a organizar y manejar sus bibliotecas personales de imágenes. La innovación consiste en “la creación de nuevas opciones” a las que la competencia no tiene acceso, afirma el director ejecutivo de IDEO, Tim Brown. Según él, no se trata de gente brillante que espontáneamente genera nuevas ideas, sino de descubrir presunciones ocultas y procesos ignorados que pueden cambiar la forma en que una empresa hace negocios 233
1.2
El éxito de los nuevos productos
Casi todas las empresas establecidas se centran en la innovación incremental, y entran a los nuevos mercados ajustando los productos para los nuevos clientes, usando variaciones de un producto básico para estar un paso adelante del mercado, y creando soluciones provisionales para problemas que afectan a toda la industria.mCuando Scott Paper no pudo competir más con Fort Howard Paper Co. en los precios del lucrativo mercado institucional del papel higiénico, tomó prestada una solución de las empresas europeas: un dispensador que contenía rollos más grandes. Scott fabricó los rollos de papel más grandes y proporcionó a los clientes institucionales dispensadores gratuitos; después hizo lo mismo con las toallas de papel. La empresa no sólo ganó clientes en un mercado nuevo, sino que se hizo menos vulnerable a la competencia de compañías como Fort Howard, que podía reducir sus precios pero era incapaz de ofrecer rollos más grandes en dispensadores hechos a la medida.
Las empresas más nuevas crean tecnologías de punta, que son más económicas y presentan mayor potencial para alterar el panorama competitivo. Las empresas consolidadas podrían ser lentas en reaccionar o invertir en estas tecnologías de punta, porque amenazan su inversión. De repente se encontrarán ante competidores formidables, y muchas de ellas terminarán por fracasar. Para asegurarse de no caer en esta trampa, las empresas deben vigilar de cerca las preferencias tanto de sus clientes como de quienes no lo son, y descubrir las necesidades de los consumidores, en continua evolución y, a veces, difíciles de articular.
¿Qué otra cosa pueden hacer las empresas? En un estudio de productos industriales, los especialistas en nuevos productos Cooper y Kleinschmidt descubrieron que el principal factor de éxito es un producto único y superior. Estos productos tienen éxito el 98% de las veces, en comparación con aquellos que sólo cuentan con una ventaja moderada (58% de éxito) o una ventaja mínima (18% de éxito). Otro factor clave es un concepto de producto bien definido. Antes de proceder, la empresa debe definir y evaluar cuidadosamente el mercado meta, los requisitos del producto y los beneficios. Otros factores de éxito son las sinergias tecnológicas y de marketing, la calidad de la ejecución en todas las etapas y el atractivo del mercado.
234
Cooper y Kleinschmidt también descubrieron que los productos diseñados exclusivamente para mercados domésticos suelen mostrar un alto índice de fracaso, poca participación de mercado y bajo crecimiento. Los productos diseñados para el mercado internacional, o al menos para los países vecinos, obtienen ganancias significativamente más altas en casa y en el extranjero. Sin embargo, sólo el 17% de los productos considerados en su estudio fueron diseñados con una orientación internacional. Esto sugiere que las empresas deberían considerar la adopción de una perspectiva internacional en el diseño y desarrollo de nuevos productos, aunque sólo sea para vender en su mercado nacional.
1.3.
El fracaso de los nuevos productos
El fracaso de nuevos productos sigue mostrando índices estimados de hasta 50 o incluso 95% en Estados Unidos y 90% en Europa. Las razones son muchas: ignorar o malinterpretar la investigación de mercado; sobreestimar el tamaño del mercado; los elevados costos de desarrollo; un diseño inadecuado o un rendimiento ineficaz; posicionamiento, publicidad o precio incorrectos; insuficiente apoyo a la distribución; competencia agresiva y un retorno de la inversión o una recuperación inadecuados. Algunos inconvenientes adicionales son:
a) Escasez de buenas ideas en ciertas áreas. Es posible que queden pocas formas de mejorar determinados productos básicos (como el acero o los detergentes). b) Mercados fragmentados. Las empresas tienen que dirigir sus productos nuevos a segmentos de mercado cada vez más pequeños, lo cual puede significar menos ventas y utilidades por cada producto. c) Limitaciones sociales, económicas o legales. Los nuevos productos deben satisfacer las preocupaciones de los consumidores en materia de seguridad y protección del entorno. También es preciso que sean flexibles si los tiempos económicos son difíciles. d) Costos de desarrollo.
Por lo regular la empresa tiene que generar
muchas ideas para encontrar una que valga la pena desarrollar, lo cual implica costos elevados en investigación y desarrollo, fabricación y marketing. e) Escasez de capital. Algunas empresas con buenas ideas no cuentan con los fondos necesarios para hacer investigación y lanzar nuevos productos. f)
Largos periodos de desarrollo. Las empresas tienen que aprender a 235
reducir el tiempo de desarrollo mediante el empleo de nuevas técnicas, colaboraciones estratégicas, pruebas del producto en etapas muy tempranas, y planificación de marketing. g) Lanzamientos inoportunos.
A veces hay un desface entre el
lanzamiento de los nuevos productos y el despegue de la categoría, o la presentación de los mismos se da cuando todavía no hay un interés suficiente. h) Acortamiento del ciclo de vida de los productos. Los competidores son rápidos para imitar los productos que tienen éxito. Sony solía disfrutar tres años de ventaja antes de que sus competidores respondieran a sus nuevos productos. Sin embargo, en la actualidad Matsushita puede copiarlos en un plazo de seis meses, lo que apenas da tiempo a Sony para recuperar su inversión. i)
Apoyo organizacional. Podría darse el caso de que el nuevo producto no encaje en la cultura empresarial, o que no reciba el apoyo necesario en términos financieros o de cualquier otro tipo.
2. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
Muchas empresas utilizan la ingeniería orientada al cliente para desarrollar nuevos
productos,
incorporando
al
diseño
final
las
preferencias
de
los
consumidores. Algunas otras se enfocan en realizar cambios internos para desarrollar nuevos productos más exitosos
El desarrollo de nuevos productos exige que la alta dirección defina el alcance del negocio, las categorías de producto y los criterios específicos. Una empresa fijó los siguientes criterios de aceptación de nuevos productos: a) El producto puede ser introducido al mercado en un plazo de cinco años. b) El producto tiene un mercado potencial de por lo menos 50 millones de dólares y una tasa de crecimiento del 15 por ciento. c) El producto es capaz de generar al menos un 30% de rentabilidad sobre las ventas y un 40% sobre la inversión. d) El producto puede alcanzar el liderazgo técnico o de mercado
236
2.1.
Presupuesto para el desarrollo de nuevos productos
Los resultados de investigación y desarrollo son tan inciertos que es difícil utilizar criterios de inversión normales cuando se estima el presupuesto para la creación de nuevos productos. Algunas empresas simplemente financian tantos proyectos como les es posible, con la esperanza de que unos cuantos triunfen. Otras aplican un porcentaje prestablecido de las ventas, o invierten lo mismo que la competencia. Las hay también que deciden cuántos productos de éxito necesitan, y con base en ello calculan la inversión que se requerirá. 2.2.
Organización del desarrollo de nuevos productos
Las empresas manejan el aspecto organizacional del desarrollo de nuevos productos de varias maneras. Muchas asignan esta responsabilidad a los gerentes de producto. Sin embargo, éstos suelen hallarse ocupados gestionando las líneas existentes, y quizá carezcan de las habilidades y conocimientos necesarios para desarrollar y criticar los nuevos productos.
Kraft y Johnson & Johnson emplean gerentes de nuevos productos, que dependen de los gerentes de cada categoría o línea de producto. Westinghouse tiene líderes de crecimiento, un cargo de tiempo completo desempeñado por sus gerentes más creativos y exitosos. Algunas empresas tienen un comité de gestión de alto nivel que se encarga de examinar y aprobar las propuestas de productos. Las grandes organizaciones suelen establecer un departamento de nuevos productos a cargo de un gerente con autoridad sustancial y acceso a la alta dirección, cuyas responsabilidades incluyen generar y detectar nuevas ideas, colaborar con el departamento de investigación y desarrollo, y hacer pruebas de campo y comercialización.
237
Figua 7.1: Proceso de decision en el desarrollo de un Nuevo producto
3. GESTIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO: LAS IDEAS 3.1.
Generación de ideas
El proceso de desarrollo de nuevos productos comienza con la búsqueda de ideas. Algunos expertos en marketing consideran que las mayores oportunidades y el apalancamiento más alto en materia de nuevos productos se presentan al descubrir el mejor conjunto posible de necesidades insatisfechas de los consumidores o innovaciones tecnológicas. Las ideas de nuevos productos pueden provenir de la interacción con diversos grupos y del uso de técnicas que estimulan la creatividad.
Erich Joachimsthaler cree que algunas de las mejores oportunidades de nuevos productos se encuentran justo frente de los ojos de los especialistas en marketing. Según su punto de vista, el error que muchos cometen es ver el mundo desde la perspectiva de sus propios productos y servicios, y buscar clientes para ellos. Su modelo “anticipación a la demanda y el crecimiento” (DIG) está diseñado para proporcionar a las empresas un punto de vista imparcial y una perspectiva de afuera hacia adentro sobre las oportunidades que presenta la demanda. Este modelo consta de tres partes:
a) El entorno de la demanda.
Utilizar métodos de observación
antropológicos y etnográficos, o informes de los propios consumidores, para definir sus necesidades y deseos. 238
b) El espacio de oportunidad. Utilizar lentes conceptuales y herramientas de razonamiento estructurado e innovador para obtener las perspectivas del mercado desde diferentes ángulos. c) El programa estratégico.
Pensar en cómo puede el nuevo producto
encajar en la vida de los clientes, y de qué manera puede distinguirse de los competidores. 3.2.
Interacción con los demás
Entusiasmadas por el movimiento de innovación abierta, muchas empresas están rebasando sus fronteras para aprovechar las fuentes externas de nuevas ideas, incluyendo clientes, empleados, científicos, ingenieros, miembros del canal, agencias de marketing, altos directivos e incluso competidores. Las necesidades y los deseos del cliente consituyen el punto lógico para comenzar la búsqueda. Griffiny Hauser sugieren que si se realizan entre 10 y 20 entrevistas experimentales a profundidad por segmento de mercado, con frecuencia será posible descubrir la gran mayoría de las necesidades de los consumidores.
Pero también otros métodos pueden ser rentables
Por ejemplo, una
cafetería patrocinada por un vendedor en Tokio prueba todo tipo de productos con mujeres japonesas jóvenes, adineradas e influyentes. 3.3.
Interacción con los empleados
Los empleados pueden ser una fuente de ideas para mejorar la producción, los productos y los servicios.55 Toyota afirma que sus empleados proponen dos millones de ideas cada año (cerca de 35 sugerencias por empleado), de las cuales la empresa implementa más del 85%. Kodak, Milliken y otras compañías ofrecen dinero en efectivo, vacaciones o premios como reconocimiento a los empleados que proponen las mejores ideas. Nokia recluta a los ingenieros que inscriben por lo menos diez patentes en su “Club 10”, reconociéndolos cada año en una ceremonia oficial organizada por el director ejecutivo de la empresa.56 Las organizaciones pueden motivar a sus empleados para que presenten propuestas nuevas a un gerente de ideas, cuyo nombre y datos de contacto debe difundir ampliamente entre su personal.
239
La alta dirección puede ser otra importante fuente de ideas. Algunos líderes empresariales, como el ex director ejecutivo de Intel, Andy Grove, asumen la innovación tecnológica en sus compañías como una responsabilidad personal. Las ideas de nuevos productos pueden provenir de inventores, abogados de patentes, laboratorios universitarios y comerciales, consultores industriales, agencias de publicidad, empresas de investigación de mercados y publicaciones industriales. Sin embargo, la probabilidad de que cualquiera de estas fuentes reciba una atención seria a menudo depende de que algún miembro de la organización asuma la responsabilidad del desarrollo de nuevos productos.
3.4.
Análisis de la competencia
Las empresas pueden encontrar buenas ideas mediante la investigación de los productos y servicios de sus competidores y demás compañías. También tienen la posibilidad de averiguar qué les gusta y qué les disgusta a los clientes respecto de los productos de la competencia. Pueden comprar los productos de sus competidores, desarmarlos y construir otros mejores. Los representantes de ventas y los intermediarios de la empresa constituyen una fuente de ideas particularmente buena. Estos grupos tienen una exposición de primera mano a los clientes, y a menudo son los primeros en conocer los desarrollos de la competencia. El minorista de productos electrónicos Best Buy incluso pregunta a los capitalistas de riesgo en qué nuevas iniciativas están trabajando. 3.5.
Adopción de técnicas creativas
Las sesiones internas de lluvias de ideas también pueden ser muy eficaces si se realizan correctamente. “Apuntes de marketing: Cómo llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas exitosa” ofrece algunas pautas para lograrlo. La lista siguiente es una muestra de técnicas destinadas a estimular la creatividad de grupos e individuos. a) Listas de atributos. Consiste en elaborar una lista de los atributos de un objeto, digamos, un destornillador. A continuación se modifica cada atributo, por ejemplo, se sustituye el mango de madera por uno de plástico, se le da una fuerza de torque, se le añaden diferentes tipos de punta, etcétera. b) Relaciones forzadas. Consiste en hacer una lista de diversas ideas y considerar cada una en relacióncon las demás. Por ejemplo, para diseñar mobiliario de oficina, se puede pensar en un escritorio, unlibrero y un archivador como ideas separadas. A continuación se imagina un 240
escritorio con un librero empotrado o con un archivador adosado, o un librero que también sirva como archivador. c) Análisis morfológico. Esta técnica comienza con un problema, como “trasladar algo de un sitio a otroutilizando un vehículo automático”. A continuación se consideran las dimensiones, como el tipo deplataforma (carro, silla, cabrestante, cama), el medio (aire, agua, aceite, rieles) y la fuente de energía (aire comprimido, motor eléctrico, campos magnéticos). Considerar todas las combinaciones posiblespermite generar numerosas soluciones nuevas. d) Análisis invertido de supuestos. Consiste en hacer una lista de todos los supuestos normales de una entidad y luego invertirlos. En lugar de dar por sentado que un restaurante tiene menús, sirve comida y cobra por ello, se invierten cada uno de esos supuestos. El nuevo restaurante podría decidir servir únicamente lo que el chef haya comprado y cocinado por la mañana; podría ofrecer comida pero cobrar sólo por el tiempo que se ocupa una mesa, o diseñar una atmósfera exótica y alquilar el espacioa personas que traen su propia comida y bebida. e) Nuevos contextos. Consiste en considerar algún proceso familiar, como los servicios de asistencia, y colocarlos en un nuevo contexto. Por ejemplo, imagine que en lugar de brindar atención a la gente con cuidados diurnos, reducción de estrés, psicoterapia o funerales, estos servicios se destinan al cuidado de perros y gatos. Otro ejemplo sería éste: en lugar de que los huéspedes de un hotel tengan que presentarse en la recepción para registrarse, se les da la bienvenida en la puerta y se utiliza un sistema inalámbrico para registrarlos. f)
Mapa mental. Esta técnica comienza con un pensamiento, digamos un automóvil. El concepto se escribe en una hoja de papel; luego se piensa en lo primero que venga a la mente (por ejemplo, Mercedes) y se establece un vínculo entre eso y el concepto original (“automóvil”). A continuación se piensa en la siguiente asociación (Alemania), y así sucesivamente, con todas las asociaciones que se nos ocurran en relación con cada nueva palabra. Al final es posible que se materialice una idea totalmente nueva.
Son cada vez más las ideas de nuevos productos que surgen del marketing lateral, el cual combina dos conceptos de producto para dar origen a una nueva oferta. Los siguientes son algunos ejemplos que han tenido éxito: 241
Tiendas de las gasolinerías = gasolinería + alimentos
Cibercafés = cafetería + Internet
Barras de cereal = cereales + refrigerio o golosina
Kinder Sorpresa = chocolate + juguete
Sony Walkman = música + aparato portátil
242
Kotler, Philip; Keller, Kevin; (2012) Dirección de Marketing, Mexico, Pearson Educación.
CAPÍTULO IVX: GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO A LARGO PLAZO 1. GESTIÓN
DE
UNA
ORGANIZACIÓN
DE
MARKETING
HOLÍSTICO A LARGO PLAZO Para que una marca crezca a largo plazo y de manera rentable, es necesario que
la
organización
de
marketing
esté
gestionada
adecuadamente.
Los
especialistas en marketing holístico tendrán que participar en una serie de actividades de marketing cuidadosamente planificadas e interconectadas, y satisfacer un conjunto cada vez más amplio de elementos y objetivos. También tendrán que tomar en consideración una gran diversidad de efectos producidos por sus acciones. La responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad se han convertido en una prioridad a medida que las organizaciones hacen frente a los efectos implícitos en sus actividades de marketing en el corto y largo plazos. Algunas empresas han adoptado esta nueva visión de “iluminación” corporativa, convirtiéndola en la esencia misma de lo que hacen.
Timberland, empresa fabricante de botas, zapatos, ropa y equipo para uso rudo, siente pasión por la naturaleza. La compañía tiene como consumidores meta a quienes viven, trabajan y juegan al aire libre, por lo que resulta comprensible que quiera hacer todo lo necesario para proteger el medio ambiente. Durante las últimas dos décadas, el compromiso y las acciones de Timberland han allanado el camino para las empresas ecológicas en todo el mundo. Sus iniciativas revolucionarias incluyen dar a sus zapatos una “etiqueta de ingredientes”, la cual sirve para evaluar sus cualidades ecológicas: la cantidad de energía que fue utilizada en su elaboración, los costos de transporte y mano de obra en que se incurrieron, y qué porcentaje del calzado es renovable. Timberland también introdujo una nueva línea de zapatos llamados Earthkeepers (“Guardianes de la Tierra”), hechos de algodón orgánico, polietileno tereftalato (PET) y neumáticos reciclados (para las suelas). Los zapatos están diseñados para ser desmontados, y más del 50% de sus partes pueden ser reutilizadas. Timberland ha conformado una comunidad online para los Earthkeepers, ofreciendo consejos e información sobre los eventos enfocados en la preservación del medio ambiente. Sus logros empresariales demuestran que las 243
empresas ambiental y socialmente responsables pueden tener éxito. Sus ventas ascendieron a 1 200 millones de dólares en 2009. Timberland ha ganado numerosos premios, incluyendo el reconocimiento constante de Fortune como una las 100 mejores empresas para trabajar, y la presea Ron Brown por liderazgo corporativo, el único premio presidencial que reconoce a las empresas por sus relaciones sobresalientes con sus empleados y con la comunidad.
Muchas otras marcas, como Ben & Jerry, Odwalla, Patagonia, Stonyfield Farm, Whole Foods y Seventh Generation, han adoptado filosofías y prácticas similares. Para que el marketing holístico tenga éxito es necesario un marketing de relaciones eficaz, un marketing integrado, un marketing interno y un marketing de desempeño 1.1.
Tendencias en las prácticas de marketing
Algunos cambios importantes ocurridos en el macroentorno de marketing, como la globalización, la liberalización, la fragmentación del mercado, el creciente poder de los consumidores y la preocupación por el medio ambiente. Con estos y otros notables avances en los equipos informáticos, el software, Internet y los teléfonos móviles, sin duda el mundo se ha convertido en un lugar muy diferente para los especialistas en marketing.
En años recientes, los especialistas en marketing han tenido que operar en un entorno económico de lento crecimiento, caracterizado por consumidores exigentes, competencia agresiva y un mercado turbulento. La era de alto consumo ha llegado a su fin, debido a que muchos consumidores tienen que hacer frente a la disminución de los ingresos y la riqueza.4 Una endeudada base de consumidores castiga a las empresas que siguen promocionando la filosofía de ventas de “compre ahora, pague después”; por otro lado, los consumidores y las empresas por igual están considerando cada vez más las consecuencias ambientales y sociales de sus acciones. A medida que los consumidores se vuelven más disciplinados en sus gastos y adoptan la actitud de “menos es más”, es responsabilidad de los especialistas en marketing crear y comunicar el verdadero valor de sus productos y servicios. El marketing puede y debe desempeñar un papel clave en la mejora de los estándares y la calidad de vida, sobre todo en tiempos difíciles. Es preciso que los especialistas en marketing busquen mejorar continuamente sus actividades.
244
Las empresas no pueden ganar si no toman cartas en el asunto. Los recientes problemas y fracasos de organizaciones como Blockbuster, Barnes & Noble y Kodak reflejan su incapacidad para adaptarse a un entorno de marketing totalmente diferente. En lugar de permanecer inactivas, las empresas deben invertir en mejorar sus ofertas y encontrar ideas realmente innovadoras. A veces es posible que tengan que cambiar de manera radical sus modelos de negocio, tal como lo han hecho IBM, Microsoft e Intel. Para desarrollar y vender porductos y servicios que satisfagan plenamente las necesidades y los deseos de los clientes, los especialistas de marketing deben colaborar estrechamente y desde el primer momento con los departamentos de desarrollo de productos e investigación y desarrollo, y más tarde con la fuerza de ventas. Asimismo, es fundamental que trabajen con las áreas de finanzas, fabricación y logística, con el propósito de establecer un modo de pensar que haga hincapié en la creación de valor para la organización.
Los mercados emergentes, como India y China, ofrecen enormes fuentes de demanda inexploradas, pero a menudo sólo para ciertos tipos de productos y a determinados puntos de precio. En todos los mercados, los planes y los programas de marketing serán más locales y culturalmente sensibles, mientras que las marcas fuertes que estén bien diferenciadas y mejoren continuamente seguirán siendo esenciales para el éxito del marketing. Las empresas seguirán utilizando cada vez más los medios de comunicación social, y los medios de comunicación tradicionales cada vez menos. Internet permite una profundidad y una amplitud sin precedente en lo que se refiere a comunicación y distribución; además, su transparencia obliga a las empresas a ser honestas y auténticas.
Los especialistas en marketing también enfrentan dilemas éticos y disyuntivas desconcertantes. Es posible que los consumidores valoren la conveniencia pero, ¿cómo se pueden justificar los productos desechables o los envases elaborados en un mundo que está tratando de minimizar los desechos? El aumento de las aspiraciones materiales puede desafiar la necesidad de sostenibilidad. Dada la creciente sensibilidad de los consumidores y el mayor número de regulaciones gubernamentales, las empresas inteligentes están diseñando de manera creativa, teniendo en mente la eficiencia energética, las emisiones de carbono, la toxicidad y la facilidad de desecho. Algunas están eligiendo proveedores locales en lugar de proveedores más lejanos. Las empresas automotrices y las aerolíneas deben ser especialmente conscientes de la liberación 245
de CO2 en la atmósfera.
Prius de Toyota Algunos expertos en autos se burlaron cuando Toyota pronosticó ventas de 300 000 vehículos en los cinco años posteriores al lanzamiento de su sedán híbrido — eléctrico y de gasolina — Prius, en 2001. Pero para 2004, el Prius tenía una lista de espera de seis meses. La fórmula ganadora de Toyota consiste en un potente motor eléctrico y la capacidad de cambiar rápidamente de una fuente de energía a otra, lo que da como resultado un rendimiento superior a los 26 km por litro, capacidad de conducción tanto en la ciudad como en la carretera, la amplitud y el poder de un sedán familiar, y un diseño y apariencia ecológicos, todo por un poco más de 20 000 dólares. ¿Cuál es la lección? Los productos funcionalmente exitosos que los consumidores consideran buenos para el medio ambiente pueden representar alternativas muy tentadoras. En la actualidad Toyota cuenta con vehículos híbridos en toda su línea de automóviles, y los fabricantes estadounidenses están siguiendo su ejemplo.
Hoy más que nunca, los especialistas en marketing deben pensar de manera holística y utilizar soluciones creativas del tipo ganar-ganar para equilibrar las demandas conflictivas. Deben desarrollar programas de marketing totalmente integrados, y crear relaciones significativas con diversos elementos.8 Deben hacer todo lo correcto dentro de su empresa, y considerar las consecuencias de sus acciones en el mercado, temas de los que hablaremos a continuación.
2. MARKETING INTERNO Los especialistas en marketing han desempeñado tradicionalmente el papel de intermediarios encargados de entender las necesidades de los clientes y transmitir su voz a las distintas áreas funcionales de la compañía.9 Sin embargo, en las empresas en red todas las áreas funcionales pueden interactuar directamente con los clientes. El departamento de marketing ya no es el único que tiene relación con los consumidores; en lugar de ello, su función actual consiste en integrar todos los procesos orientados a los clientes para que éstos puedan ver una sola cara y escuchar una sola voz cuando interactúen con la empresa.
246
El marketing interno requiere que todos los participantes en la empresa acepten los conceptos y las metas de marketing, y se involucren en la selección, la generación y la comunicación de valor para el cliente. Sólo cuando todos los empleados se percaten de que su trabajo consiste en crear, servir y satisfacer a los clientes, la empresa se convierte en un comercializador eficaz.11 “Apuntes de marketing:
Características
de
los
departamentos
de
la
empresa
que
verdaderamente están orientados al cliente” presenta una herramienta para determinar cuáles funciones organizacionales tienen en cuenta al consumidor.
A continuación veremos cómo se organizan los departamentos de marketing, cómo pueden colaborar de manera eficaz con otras áreas, y qué pueden hacer las empresas para fomentar una cultura de marketing creativo dentro de toda la compañía. 2.1.
Organización del departamento de marketing
Los departamentos de marketing modernos se pueden organizar de diferentes formas, que en ocasiones se traslapan: funcionalmente, geográficamente, por producto o marca, por mercado o a manera de matriz.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La forma más común de organizar el departamento de marketing consiste en que todos los especialistas funcionales dependan de un vicepresidente de marketing que coordine sus actividades. En la figura 7.2 se consideran cinco especialistas; en otros casos, los especialistas podrían ser un gerente de servicio al cliente, un gerente de planificación de marketing, un gerente de logística de marketing, un gerente de marketing directo y un gerente de marketing digital. Fig. 7.2: Organización funcional
247
Características de los departamentos de la empresa que verdaderamente están orientados al cliente
248
3. MARKETING SOCIALMENTE RESPONSABLE Para que el marketing interno sea eficaz, debe ir acompañado por un fuerte sentido ético, así como por una atención a los valores y a la responsabilidad social. Diversas fuerzas —como el aumento de las expectativas de los clientes, la evolución de las metas y ambiciones de los empleados, la existencia de normativas más estrictas, una mayor presión gubernamental, el interés de los inversionistas en temas sociales, el escrutinio de los medios y la transformación de las prácticas de procuración de negocios— están impulsando a las empresas a elevar el nivel de la responsabilidad social corporativa.
Prácticamente todas las empresas han decidido asumir un papel más activo y estratégico en materia de responsabilidad social corporativa al escudriñar cuidadosamente sus creencias y la forma en que deben tratar a sus clientes, empleados y competidores, a la comunidad y al medio ambiente. Asumir este punto de vista incluyente de todas las partes interesadas, también beneficiará a otro elemento importante: los accionistas. Consideremos cómo se ocupa Walmart de la responsabilidad social corporativa.
Walmart En 2005, el ex presidente ejecutivo de Walmart, Lee Scott, dijo: “Pensábamos que podíamos sentarnos en Bentonville [Arkansas] y desde ahí atender tranquilamente a nuestros clientes y socios, pero las cosas ya no funcionan de esa manera”. Decidido a hacer que la empresa fuera más ecológica, Scott prometió que invertiría 500 millones de dólares en proyectos sostenibles, como duplicar la eficiencia de su flota de vehículos en los 10 años siguientes, reducir en un 30% el consumo energético en las tiendas, y disminuir un 25% la emisión de residuos sólidos de sus tiendas estadounidenses en tres años. Pequeñas decisiones pueden producir grandes diferencias para el gigante minorista. Al eliminar el exceso de embalaje de sus juguetes de marca privada Kid Connection, la empresa salvó 3 800 árboles, utilizó un millón de barriles de petróleo menos, y ahorró un aproximado de 2.4 millones de dólares al año en gastos de envío. Además, redirigió más del 57% de los desechos generados por las tiendas y las instalaciones de Sam’s Club a centros de reciclaje en lugar de tirarlos en vertederos, y contrató a la ambientalista
y fundadora de Patagonia, Yvon
Chouinard, para que le proporcionara información y asesoría. Los principales grupos ecologistas han quedado satisfechos, pero Walmart todavía enfrenta las críticas de los dirigentes sindicales y activistas liberales sobre sus políticas salariales y de 249
cuidado de la salud de sus empleados, la discriminación de género y el trato a la competencia local. La empresa ha respondido citando sus mejoras en cada una de esas áreas, como el hecho de que creó unos 63 000 puestos de trabajo en todo el mundo en 2008, incluyendo más de 33 000 en Estados Unidos.
Las empresas no siempre han creído en el valor de la responsabilidad social. En 1776, Adam Smith proclamó: “Nunca he sabido que quienes profesan la idea de hacer comercio para el bien público hayan producido grandes beneficios”. El legendario economista Milton Friedman pronunció una célebre frase, según la cual las iniciativas sociales eran “fundamentalmente subversivas”, porque desde su punto de vista quebrantaban el propósito de las empresas públicas (generar ganancias) y malgastaban el dinero de los accionistas. Algunos críticos se preocupan de que las grandes inversiones empresariales en áreas como la investigación y el desarrollo podrían verse afectadas por el enfoque en la responsabilidad social.
Sin embargo, estos críticos son una pequeña minoría. Son muchas las personas que creen que la satisfacción de los clientes, empleados y otras partes interesadas, así como el logro del éxito comercial, están íntimamente ligados a la adopción y la aplicación de altos estándares en los negocios y en la ejecución del marketing. Una ventaja adicional para las empresas consideradas socialmente responsables, es la capacidad de atraer empleados, especialmente a los más jóvenes, que quieren trabajar para organizaciones que les causan una buena impresión.
Las empresas más admiradas y exitosas del mundo se apegan a un código: atender no sólo sus propios intereses, sino también los de la gente. El nuevo director ejecutivo de Procter & Gamble, Bob McDonald, ha hecho que el “propósito de la marca” sea un componente clave de las estrategias de marketing de la empresa. Según sus propias palabras: “Los consumidores tienen mayores expectativas de las marcas, y quieren saber qué están haciendo por el mundo, pero sus acciones deben ser auténticas, y [las empresas] deben tener un deseo genuino de hacerlo”. El programa de marketing con causa del suavizante Downy “Touch of Comfort”, por ejemplo, dona 5 centavos de dólar por cada compra a Quilts f or Kids, una organización que trabaja con voluntarios para hacer y distribuir cobertor es a los niños hospitalizados. Pero P&G no es la única empresa que hace un esfuerzo semejante, tal como se demuestra en el siguiente ejemplo. El marketing con causa 250
del suavizante Downy “Touch of Comfort” donó miles de cobertores a los niños hospitalizados.
Firms of Endearment Los investigadores Raj Sisodia, David Wolfe y Jag Sheth creen que las empresas humanitarias son las mejores. Por ejemplo, consideran que las compañías que han sido reconocidas como “Firms of Endearment” (literalmente “empresas cariñosas”) tienen una cultura humanitaria que atiende las expectativas de sus grupos de interés, definidas por el acrónimo SPICE (por las siglas en inglés de sociedad, socios, inversionistas, clientes y empleados). Sisodia y otros analistas opinan que las empresas de Firms of Endearment establecen relaciones amorosas con las partes interesadas. Los directivos ejecutan una política de puertas abiertas, sienten pasión por los clientes y ganan una compensación modesta. Pagan más a sus empleados, se relacionan más estrechamente con un grupo reducido de excelentes proveedores, y retribuyen a las comunidades en las que trabajan. Los investigadores afirman que las empresas galardonadas como Firms of Endearment de hecho gastan un menor porcentaje de sus ventas en actividades de marketing y, sin embargo, obtienen mayores ganancias, ya que los clientes sienten un gran respeto por las compañías y realizan por su propia cuenta una buena parte de dichas acciones. Los autores consideran que el paradigma de marketing del siglo XXI dicta la creación de valor para las partes interesadas, y hace que las empresas sean mejor recibidas por el público. 3.1.
Responsabilidad social corporativa
Para mejorar el nivel del marketing de responsabilidad social es necesaria una estrategia de tres flancos: una conducta legal adecuada, una conducta ética adecuada y una conducta social responsable. Una empresa que coloca al marketing de responsabilidad social en el centro de todas sus actividades es Stonyfield Farm.32
Stonyfield Farm La responsabilidad social es la base de Stonyfield Farm. La empresa fue fundada en 1983 por Gary Hirshberg y sus socios. Hirshberg, durante mucho tiempo presidente ejecutivo de la compañía, se basó en la creencia de que había una oportunidad de negocios en la venta de productos lácteos orgánicos, mientras “se restauraba el medio ambiente” al mismo tiempo. Stonyfield, líder mundial del mercado de yogur orgánico, trabaja con proveedores socialmente responsables, adopta práctcas de fabricación ecológicas, y aprovecha sus envases para promover su punto de vista respecto a los problemas ambientales y de salud. 251
Stonyfield dona el 10% de sus ganancias a “esfuerzos que ayudan a proteger y restaurar la Tierra”, y ha puesto en marcha una fundación sin fines de lucro llamada “El clima cuenta”. Sus progresistas prácticas de negocios no han afectado su rendimiento financiero. Stonyfield es la tercera marca de yogur en Estados Unidos, y ahora también vende batidos, leche, yogures congelados y helados. 3.1.1. Comportamiento legal: Las organizaciones deben asegurarse de que todos sus empleados conozcan y cumplan las leyes pertinentes para su negocio. Por ejemplo, en Estados Unidos es ilegal que un vendedor mienta a los compradores o los engañe en relación con los beneficios de un producto. Está prohibido que los vendedores ofrezcan sobornos a los gerentes de compras o a otros agentes que participen en las decisiones relativas a la comercialización entre empresas. Sus afirmaciones deben coincidir con lo que ofrezca la publicidad de sus productos, y no pueden obtener ni utilizar secretos técnicos o comerciales de la competencia a través del soborno o del espionaje industrial. Por último, los vendedores no deben menospreciar a los competidores ni a sus productos haciendo comentarios falsos. Por su parte, los gerentes deben asegurarse de que todos los vendedores conozcan las normas vigentes y actúen en consecuencia.
3.1.2. Comportamiento ético: Las prácticas de negocios podrían ser criticadas debido a que las situaciones comerciales suelen plantear dilemas éticos: no es fácil trazar una línea clara entre la práctica normal de marketing y el comportamiento poco ético. En este sentido, los críticos muestran agudas discrepancias ante ciertos temas. Aunque Kraft eligió suprimir la publicidad de algunos de sus productos menos saludables —como las galletas Oreo y Chips Ahoy!— en los programas de televisión dirigidos a los niños de 6 a 11 años, algunos grupos censores consideraron que eso no era suficiente. Por supuesto, ciertas prácticas de negocios son claramente antiéticas o ilegales. Entre ellas están el soborno, el robo de secretos comerciales, la publicidad falsa y engañosa, los acuerdos comprometedores o de exclusividad, el ocultamiento de defectos de calidad o de seguridad, las garantías falsas, el etiquetado con información inexacta, la fijación de precios indebida o que esté guiada por pretensiones
discriminatorias,
las
barreras
de
entrada
y
la
competencia
depredadora.
252
Las empresas deben adoptar y divulgar por escrito un código ético, desarrollar una tradición ética dentro de la empresa, y responsabilizar a sus empleados del cumplimiento de las directrices éticas y legales. En el pasado, un cliente descontento era capaz de divulgar el desempeño poco ético o deficiente de una empresa a otras 12 personas; hoy en día, a través de Internet, ese mismo cliente puede llegar a miles de personas. Microsoft, por ejemplo, ha sido testigo del surgimiento de decenas de sitios antiMicrosoft, incluyendo www. msboycott.com y www.ihatemicrosoft.com.
La
desconfianza
que
sienten
los
consumidores
estadounidenses hacia las empresas en general quedó evidenciada en cierta investigación, según la cual el porcentaje de consumidores que tiene opiniones desfavorables hacia las corporaciones ha llegado al 26 por ciento.36 3.1.3. Comportamiento socialmente responsable: Las empresas deben hacer alarde de su conciencia social en cada uno de sus tratos específicos con clientes y otros grupos de interés. Algunas compañías con una gran responsabilidad social corporativa son Microsoft, Johnson & Johnson, 3M, Google, Coca-Cola, General Mills, UPS, Sony y Procter & Gamble.
Cada vez es más frecuente que las personas quieran tener información sobre los antecedentes de responsabilidad social y ecológica de las empresas para decidir a cuáles de ellas comprar, en cuáles invertir y en cuáles trabajar.38 H. J. Heinz recibió premios por su “Informe de responsabilidad social corporativa 2009”, de 108 páginas, que refleja el compromiso de la empresa por “lograr un crecimiento sostenible que beneficie a nuestros accionistas, consumidores, clientes, empleados y comunidades, guiado por los principios de
integridad, transparencia y
responsabilidad social”.
Comunicar la responsabilidad social corporativa puede ser un desafío. Tan pronto como la empresa promocione una iniciativa ecológica, es posible que se convierta en blanco de críticas. Muchas iniciativas bien intencionadas de productos o de marketing pueden tener consecuencias negativas imprevistas o inevitables.39
Nestlé El aceite de palma tuvo muy buena recepción como combustible renovable entre las empresas de alimentos que buscaban una solución a la prohibición de usar grasas transgénicas, pero luego su utilización se relacionó con la destrucción de los bosques tropicales y la extinción de los orangutanes y el oso malayo. Cuando Greenpeace publicó un informe criticando a Nestlé por comprar 253
aceite de palma para fabricar sus barras de chocolate KitKat a una empresa de Indonesia vinculada con la destrucción de los bosques tropicales de ese país, se produjo una guerra en los medios sociales. Los quejosos publicaron un video negativo en YouTube, bombardearon las páginas de Nestlé en Twitter y Facebook, y protestaron afuera de sus oficinas en Yakarta. Nestlé puso fin a sus relaciones con la empresa indoneia y tomó otras medidas para hacer frente a la controversia, pero las críticas en su contra continuaron.
Frecuentemente, cuanto más comprometida está una empresa con la sostenibilidad y la protección ambiental, más dilemas podrían surgir. Green Mountain Coffe Roaster, con sed en Vermont, se enorgullece de sus esfuerzos de sostenibilidad que, en parte, han ayudado a la empresa a convertirse en una de las marcas de café de mayor venta. Sin embargo, al comprar en 2006 la compañía Kuerig y su popular sistema de preparación de una sola taza de café, tuvo que enfrentar un dilema: los recipientes K-Cups que se utilizaban en el mencionado sistema eran de plástico y papel aluminio no reciclables. Teniendo en cuenta sus creencias y su tradición en materia de cuidado del medio ambiente, Green Mountain Coffee comprendió que sólo podía hacer una cosa, así que ha emprendido numerosas actividades de investigación y desarrollo para encontrar una solución más ecológica.
La filantropía corporativa también puede plantear disyuntivas. Merck, DuPont, Walmart y Bank of America han donado cada uno por su parte 100 millones de dólares o más a obras de caridad en un año. Sin embargo, las buenas acciones pueden ser deliberadamente ignoradas —e incluso causar resentimiento— si se considera que la empresa es explotadora o no está a la altura de la imagen de “caritativa”. La campaña publicitaria de 250 millones de dólares de Philip Morris para sus actividades de beneficencia fue recibida con escepticismo debido a su imagen negativa como empresa tabacalera. Algunos críticos se preocupan de que el marketing con causa, llamado también “filantropía de consumo”, pueda sustituir las acciones virtuosas con compras menos reflexivas, reducir el énfasis en las soluciones reales o desviar la atención del hecho de que, para empezar, los mercados pueden crear muchos problemas sociales. 3.1.4. Sostenibilidad: La sostenibilidad, o capacidad de satisfacer las necesidades de la humanidad sin dañar a las generaciones futuras, hoy en día está a la cabeza de muchas agendas corporativas. Las grandes corporaciones explican 254
con todo detalle la forma en que están tratando de minimizar el impacto a largo plazo de sus acciones en las comunidades y en el medio ambiente. Como dijo un consultor de sostenibilidad: “La ecuación fundamental consta de tres elementos: las personas, el planeta y las ganancias; de ellos, las personas son lo más importante. La sostenibilidad implica algo más que respetar el medio ambiente; también tiene que ver con mantenerse involucrados todo el tiempo”.
Existen clasificaciones de sostenibilidad, pero no hay un acuerdo consistente acerca de cuáles son los parámetros apropiadas.43 Un amplio estudio utilizó 11 factores para evaluar y armar una lista de las 100 empresas sostenibles más importantes del mundo: energía, agua, CO2 y productividad de los residuos; diversidad en el liderazgo; proporción entre el salario del presidente ejecutivo y el de los trabajadores promedio; impuestos pagados; liderazgo en sostenibilidad; enlace con el pago de la sostenibilidad; capacidad de innovación, y transparencia. Las cinco empresas con mejores calificaciones fueron GE, PG&E, TNT, H&M y Nokia.44
Hay quien considera que las empresas que obtienen buenos resultados en términos de sostenibilidad suelen mostrar una gran calidad en la gestión porque “tienden a ser más ágiles estratégicamente, y están mejor equipadas para competir en el complejo y rápido entorno global”.45 El interés del consumidor también está creando oportunidades de mercado. Green Works, la línea de productos naturales de Clorox para lavado de ropa y limpieza del hogar ha tenido éxito desde su aparición (con la ayuda de precios moderados y el respaldo del Sierra Club).46 Otro buen ejemplo son los productos orgánicos (vea “Marketing en acción: El auge de los productos orgánicos”).
Desafortunadamente, el creciente interés en la sostenibilidad también ha producido el lavado verde, el cual da a los productos la apariencia de ser amigables con el ambiente sin serlo necesariamente. Un estudio reveló que la mitad de las etiquetas de los productos supuestamente ecológicos se centran en un solo beneficio de esa índole (por ejemplo, su contenido de material reciclado), pero al mismo tiempo omiten información acerca de importantes inconvenientes para el medio ambiente (como el volumen de fabricación o los costos de transporte).
Debido a que empresas no del todo honestas están subiéndose al tren ecológico, los consumidores responden con un saludable escepticismo hacia cualquier reivindicación ecológica, pero también están dispuestos a sacrificar el 255
desempeño y la calidad del producto.48 Muchas empresas están aceptando el reto, aprovechando la necesidad de la sostenibilidad para impulsar la innovación. Las ventas de los productos que hacen hincapié en la sostenibilidad se mantuvo constante durante la más reciente recesión económica.
4. MODELOS DE NEGOCIO SOCIALMENTE RESPONSABLES
El futuro depara una gran cantidad de oportunidades a las empresas; sin embargo, las fuerzas en el entorno socioeconómico, cultural y natural impondrán nuevos límites a las prácticas de marketing y de negocios. Las empresas capaces de encontrar nuevas soluciones innovadoras y valores en el marco de la responsabilidad social, son las que más posibilidades de éxito tendrán.
Empresas como The Body Shop, Working Assets y Smith & Hawken están dando un papel más prominente a la responsabilidad social. El aderezo para ensaladas casero del fallecido actor Paul Newman se ha convertido en un gran negocio. La marca propia de Newman, que también incluye salsa para pasta, rosetas de maíz y limonada, se vende en 15 países. La empresa ha entregado todos sus beneficios y regalías después de impuestos (casi 300 millones de dólares hasta el momento) a programas educativos y de beneficencia, como los campos Hole in the Wall Gang que Newman creó para niños con enfermedades graves.51
La filantropía corporativa en conjunto va en aumento: después de años de crecimiento constante —y habiendo donado 14 100 millones de dólares en efectivo y en especie en 2009— se mantuvo bastante estable, incluso durante la recesión. Además de estas contribuciones, cada vez más empresas están empezando a pensar en la responsabilidad social corporativa como una forma de marketing con causa; los programas de voluntariado de empleados no son sólo algo “correcto”, sino también “lo más inteligente” que puede hacerse.
256
5. MARKETING CON CAUSA
Muchas empresas combinan sus iniciativas de responsabilidad social con sus actividades de marketing. El marketing con causa es toda actividad de marketing que vincula la contribución de la empresa a una causa determinada, con la participación directa o indirecta de sus clientes en las transacciones que le generan ingresos.55 El marketing con causa también se considera parte del marketing social de la empresa (CSM), que Minette Drumwright y Patrick Murphy definen como todos los esfuerzos de marketing “que tienen por lo menos un objetivo no económico relacionado con el bienestar social, y que emplean los recursos de la empresa y/o de sus socios”.56 Drumwright y Murphy también incluyen en el CSM la filantropía tradicional y estratégica y el voluntariado.
5.1.
Beneficios y costos del marketing con causa
Un programa de marketing con causa exitoso puede mejorar el bienestar social, crear un posicionamiento de marca diferenciado, establecer vínculos más fuertes con los consumidores, mejorar la imagen pública de la empresa, despertar sentimientos de buena voluntad hacia la misma, reforzar su moral interna, motivar a los empleados, generar ventas y aumentar su valor de mercado. De hecho, podría darse el caso de que los consumidores desarrollen un vínculo sólido y único con la empresa, trascendiendo las transacciones normales del mercado.
En concreto, desde el punto de vista de branding, el marketing con causa puede (1) crear una conciencia de marca, (2) mejorar la imagen de la marca, (3) establecer la credibilidad de la marca, (4) evocar sentimientos hacia la marca, (5) crear un sentido de comunidad hacia la marca, y (6) generar un compromiso con la marca. Este marketing tiene un público especialmente interesado en la conciencia cívica en los consumidores del milenio, jóvenes de 18 a 24 años de edad
Sin embargo, el marketing con causa podría ser contraproducente si los consumidores cuestionan la relación entre el producto y la causa, o si consideran que la empresa es egoísta y explotadora.59 También pueden surgir problemas si los consumidores creen que la empresa no es coherente y lo suficientemente responsable en todas sus conductas, como le sucedió a KFC.
257
El doble significado del programa de marketing con causa de British Airways “Cambio para el bien”, manifestó hábilmente cómo funcionaba el programa y los beneficios que producía. KFC El programa “Cubetas para curar” de KFC donaba 50 centavos de dólar por cada cinco dólares gastados en sus cubetas “rosa” de pollo frito a lo largo de un periodo de un mes a la famosa fundación Susan G. Komen for the Cure. La iniciativa fue anunciada como la donación corporativa más importante para financiar la investigación contra el cáncer de mama, con más de 8.5 millones de dólares. Sin embargo, había un problema: prácticamente al mismo tiempo, KFC presentó también su emparedado Double Down, que incluía dos piezas de pollo frito, tocino y queso. Los críticos inmediatamente señalaron que KFC estaba vendiendo un alimento con demasiadas calorías, grasa y sodio, por lo que estaba contribuyendo a la obesidad, un factor de riesgo para desarrollar cáncer de mama. En el mismo sitio de Susan G. Kamen, se señala que el sobrepeso es un factor que aumenta de 30 a 60% el riesgo de padecer cáncer de mama en las mujeres posmenopáusicas, lo cual también dejó a la fundación expuesta a las críticas respecto de su sociedad con KFC. Para evitar repercusiones negativas, algunas empresas adoptan un enfoque flexible en los esfuerzos con causa. Entre 2004 y 2010, la alianza de Nike con la Fundación Lance Armstrong para la investigación contra el cáncer vendió más de 80 millones de pulseras amarillas LIVESTRONG por un dólar pero, de manera intencional, el famoso logo de Nike no apareció por ningún lado. Un interesante programa con causa reciente es la campaña PRODUCT (RED).
PRODUCT(RED) El muy publicitado lanzamiento de PRODUCT (RED) en 2006, liderado por Bono, el activista y vocalista de U2, y por Bobby Shriver, el presidente de DATA, recaudaba fondos y hacía conciencia para el Fondo Mundial al colaborar con algunos de los productos más emblemáticos del mundo en la producción de los artículos respaldados por la marca (RED): las tarjetas American Express, los teléfonos Motorola, las zapatillas deportivas Converse, las camisetas Gap, los iPods de Apple y los lentes para sol Emporio Armani. Hasta el 50% de las ganancias de las ventas de estos productos se destinaron al Fondo Mundial para ayudar a las mujeres y los niños afectados por el VIH o el Sida en África. Cada una de las empresas que se convertía en un PRODUCT(RED) colocaba su logotipo en el “abrazo” representado por un paréntesis, y era “elevado a la potencia del rojo”. Aunque algunos críticos sintieron que PRODUCT(RED) se había comercializado 258
demasiado, en sus primeros 18 meses su contribución al Fondo Mundial superó los 36 millones de dólares, más de siete veces lo que las empresas habían contribuido desde su fundación en 2002. Muchas marcas conocidas se han unido a la causa desde entonces, como la productora de equipo informático Dell, la tarjetas Hallmark y las cafeterías Starbucks.
6. MARKETING SOCIAL
El marketing con causa respalda una causa. El marketing social es el que hace una organización sin fines de lucro o gubernamental para promover una causa, por ejemplo, “Di no a las drogas” o “Haz más ejercicio y lleva una dieta saludable”. El marketing social existe desde hace mucho tiempo. En la década de 1950 India puso en acción campañas de planificación familiar. En la década de 1970 Suecia presentó campañas de marketing social para convertirse en una nación de no fumadores y no bebedores, el gobierno australiano introdujo las campañas “Usa el cinturón de seguridad”, y el gobierno canadiense puso en marcha las campañas “Di no a las drogas”, “Deja de fumar” y “Ejercítate”. En la década de 1980 el Banco Mundial, la Organización Mundial de la Salud y los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades de Estados Unidos comenzaron a utilizar el término marketing social y a promover el interés por él. Algunos notables éxitos mundiales del marketing social son:
a) La terapia de rehidratación oral en Honduras redujo de manera significativa la muerte por diarrea en los niños menores de 5 años. b) Especialistas en marketing social colocaron cabinas en los mercados de Uganda, para que las comadronas vendieran en ellas anticonceptivos a precios accesibles. c) Population Comunication Service creó y promovió dos canciones muy populares en América Latina, llamadas “Stop” y “When We Are Together”, para ayudar a las mujeres jóvenes a “decir no” a las relaciones sexuales tempranas. d) El National Heart, Lung, and Blood Intitute logró despertar la conciencia de la población estadounidense sobre los riesgos que implican la presión arterial elevada y el colesterol, lo que ha reducido de manera significativa el número de muertes asociadas a estos trastornos.
259
Existen diferentes tipos de organizaciones que realizan marketing social en Estados Unidos. Algunas de las agencias gubernamentales que lo practican son los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades, el Departamento de Salud, el Departamento de Bienestar Social y Servicios Humanos, el Departamento del Transporte y la Agencia de Protección Ambiental. Hay cientos de organizaciones no lucrativas que practican el marketing social; entre ellas se encuentran la Cruz Roja, el United Way y la asociación estadounidense contra el cáncer.
Seleccionar el objetivo adecuado para un programa de marketing social es fundamental. ¿Una campaña de planificación familiar debería concentrarse en la abstinencia sexual o en el control de la natalidad? ¿Una campaña contra la contaminación ambiental debería enfocarse en el número de ocupantes de los vehículos o en el uso del transporte público? Las campañas de marketing social pueden tener objetivos relacionados con el conocimiento, los valores, las acciones o la conducta de las personas. Los siguientes ejemplos ilustran la gama de posibilidades.
a) Campañas cognitivas
Explicar el valor nutricional de los diferentes alimentos.
Demostrar la importancia de la protección del ambiente
b) Campañas de acción
Fomentar la participación en campañas de vacunación masiva.
Motivar a la población para que vote de algo en un plebiscito.
Motivar a la población para que done sangre.
Motivar a las mujeres para que se sometan a la prueba de Papanicolau
c) Campañas conductuales
Desmotivar el tabaquismo
Desmotivar el consumo de drogas
Desmotivar el consumo excesivo de alcohol.
d) Campañas sobre valores
Cambiar las ideas sobre el ahorro.
Cambiar la actitud de las personas intolerantes
260
Si bien el marketing social emplea una serie de tácticas distintivas para lograr sus objetivos, el proceso de planificación consta de muchas de las mismas etapas que la planificación de productos y servicios convencional. Algunos de los factores clave para el éxito en el cambio de comportamiento incluyen:
Seleccionar los mercados meta más dispuestos a responder.
Promover una única conducta factible en términos sencillos y claros.
Explicar las ventajas en términos convincentes.
Facilitar la adopción de la nueva conducta.
Desarrollar mensajes que llamen la atención a los medios adecuados.
Considerar
un
enfoque
que
combine
la
educación
y
el
entretenimiento.
Una organización que ha alcanzado la mayor parte de estos objetivos mediante la aplicación de técnicas de marketing modernas es la Operación Sonrisa & Pepsi. Operación Sonrisa y Pepsi Con un antecedente de 600 cirugías para la corrección de paladar hendido en niños de escasos recursos, Pepsi, en conjunto con el organismo Operación Sonrisa y su agencia de comunicación digital Rapp Brasil, dieron a conocer en Facebook su nueva campaña de responsabilidad social estinada a los países latinoamericanos. Operación Sonrisa, una organización sin fines de lucro con presencia en 60 países (incluyendo trece en Latinoamérica), es la encargada de promover este tipo de cirugías, y ahora cuenta con un espacio especial en la página de Facebook de la marca para divulgar de manera innovadora todas sus acciones entre el público. En el perfil se colocó una aplicación de audio en la que pueden escucharse cinco tipos de risas de niños; cada vez que una persona pulse Play para escuchar alguna de las risas, Pepsi dona 50 centavos de dólar. Además existe la posibilidad de que los usuarios descarguen las risas y las utilicen como tonos para teléfonos móviles. Rapp también permite que los audios puedan usarse en otros perfiles de Facebook, como una invitación a interactuar y a difundir la campaña a través de los medios sociales. Usando esta misma herramienta de comunicación se publicaron fotografías en blanco y negro de cinco niños símbolo de la entidad, y cuando alguna persona escucha una de las risas, una de las fotografías se llena de color. Asimismo, la página presenta un contador automático que muestra la progresión de la cantidad de dinero recaudado, hasta alcanzar la cifra de 100 000 dólares.
261
RESUMEN
Una vez que la empresa ha segmentado el mercado, seleccionado su mercado meta, identificado sus necesidades y determinado su posicionamiento en el mercado, está en condiciones de desarrollar y lanzar nuevos productos y servicios. El departamento de marketing deberá participar, junto con otros, en todas las etapas del desarrollo de nuevos productos.
Para desarrollar nuevos productos exitosos es necesario que la empresa establezca una organización efectiva para gestionar el proceso. Las empresas pueden recurrir a gerentes de producto, gerentes de nuevos productos, comités de nuevos productos, departamentos de nuevos productos o equipos de proyectos. Cada
vez
más
empresas
están
adoptando
los
equipos
multifuncionales,
relacionándose con personas y organizaciones fuera de la empresa, y desarrollando diferentes conceptos de producto.
El proceso de desarrollo de nuevos productos se divide en ocho etapas: generación de ideas, análisis de ideas, desarrollo y prueba del concepto, desarrollo de la estrategia de marketing, análisis del negocio, desarrollo del producto, pruebas de mercado y comercialización. En cada etapa la empresa tiene que decidir si abandona la idea o sigue adelante.
El proceso de adopción del consumidor es aquel mediante el cual los consumidores llegan a conocer nuevos productos, los prueban y los adoptan o los rechazan. En la actualidad muchos especialistas en marketing se dirigen a los usuarios frecuentes y a los adoptantes tempranos de nuevos productos, porque se puede llegar hasta ellos a través de medios específicos y porque suelen ser líderes de opinión. El proceso de adopción del consumidor es influenciado por numerosos factores que escapan del control del especialista en marketing, incluyendo la disposición de las organizaciones y de los individuos a probar nuevas productos, las influencias personales y las características del nuevo producto o innovación.
262
AUTOEVALUACIÓN 1.
¿Qué es el Marketing Interno?
2.
¿Qué es el Marketing Socialmente Responsable?
3.
Dentro del Marketing Socialmente responsable: indique usted 2 campañas de tipo: Cognitiva, acción, conductuales, valores
4.
¿Qué entiende por neuromarketing?
5.
¿En qué consiste el marketing Holístico?
6.
¿Cuales son los beneficiosy costos del marketing con causa?
7.
¿Qué es el comportamiento ético?
8.
¿Qué es el comportamiento legal?
9.
Describa los incovenientes para el fracaso de los nuevos productos.
10.
Describa las técnicas destinadas a estimular la creatividad de grupos e individuos.
263
BIBLIOGRAFÍA 1. Stanton, Willian; Etzel, Michael; Walker, Bruce; (2007) Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc Graw Hill. 2. Kotler, Philip; Keller, Kevin; (2012) Dirección de Marketing, Mexico, Pearson Educación. 3. Kotler, Philip; Armstrong, Gary; (2007) Marketing version para latinoamérica, Mexico, Pearson Educación. 4. Alvarez, Roberto (2011), Neuromarketing Fusión Perfecta. España, Pearson
264
