UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRAIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTIÓN DE NEGOCIOS MODALIDAD SEMIPRESENCIAL MÓDULO DE MARKETING DE SERVICIOS TEXTO GUÍA
1
LIC. MARIO SIGÜENZA
Contenido NORMAS PARA PRESENTAR TRABAJOS ESCRITOS...........................................5 EVALUACION Y ACREDITACION.......................................................................6 PRESENTACIÓN............................................................................................... 7 OBJETIVOS DEL MODULO................................................................................ 8 INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 9 ELEMENTO I.................................................................................................. 11 Elemento de competencia: CONCEPTUALIZAR EL SERVICIO Y SEÑALAR SUS CARACTERISTICAS GENERALES....................................................................11 1.1
DEFINICIONES.................................................................................. 11
1.2
POR MÁS QUE QUERAMOS, LOS SERVICIOS SON PROCESOS...........12
1.3
LOS SERVICIOS VISTOS DESDE LA ÓPTICA DE LOS CLIENTES..........15
1.4
EL MODELO GENERAL BÁSICO.........................................................17
1.5
LOS MOMENTOS DE LA VERDAD......................................................20
ELEMENTO II................................................................................................. 27 Elemento de Competencia: COMPRENDER LOS SERVICIOS, LOS ENFOQUES DEL MARKETING TRADICIONAL PARA LA INTEGRACIÓN DEL MISMO.............27 2.1
LOS SERVICIOS NO SON PRODUCTOS..............................................28
2.2
ENFOQUES DEL MARKETING TRADICIONAL......................................35
ELEMENTO III................................................................................................ 44 Elemento de Competencia: ANALIZAR EL ENFOQUE TRIDIMENSIONAL DEL MARKETING DE SERVICIOS...........................................................................44 3.1
RECORDATORIO ESQUEMÁTICO.......................................................45
3.2
APLICABILIDAD................................................................................. 47
3.3
EL ENFOQUE TRIDIMENSIONAL DEL MARKETING DE SERVICIOS......49
3.4
LOS OCHO ELEMENTOS DEL MARKETING MIX EN LOS SERVICIOS....54
ELEMENTO IV................................................................................................ 64 ELEMENTO DE COMPETENCIA: ANALIZAR LA GESTIÓN DEL ENCUENTRO EMPRESA-CLIENTE........................................................................................ 64
2
4.1
INTRODUCCIÓN................................................................................ 65
4.2
Los planos del servicio (blueprint) y el recorrido del cliente............65
4.3
Estructuración estratégica del servicio: tres conceptos clave.........71
4.4 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS SERVICIOS................................................................................................. 78 ELEMENTO V................................................................................................. 87 Elemento de competencia: CONOCER Y GESTIONAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS.................................................................................................... 87 5.1
CALIDAD Y MARKETING EN LOS SERVICIOS......................................88
5.2
LA VINCULACIÓN EMPRESA-MERCADO.............................................89
5.3
LA ECUACIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS...........................90
5.4
CALIDAD INTERNA Y CALIDAD EXTERNA..........................................92
5.5
LAS 10 DIMENSIONES CLAVE DE LA CALIDAD..................................93
5.6 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS OFRECEN SERVICIOS DE BAJA CALIDAD? UN MODELO PRÁCTICO.............................................................................. 97 5.7
¿CÓMO GARANTIZAR LA CALIDAD?................................................101
5.8
MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: INSTRUMENTOS....104
5.9
EL MODELO PRIMA: PRIORIZACIÓN DEL MARKETING.....................107
3
EN LOS TALLERES PRESENCIALES
• Se receptarán los trabajos previstos en la guía
• Habrá sustentaciones y defensa de trabajos, con la participación de todos los miembros del equipo.
• La presentación de trabajos se apoyará en material pertinente, claro, creativo y motivador (no copias textuales para ser leídas en público)
4
NORMAS PARA PRESENTAR TRABAJOS ESCRITOS • En computadora, papel INEN A4, de 75 gramos, a espacio y medio. • Cuatro centímetros para el margen izquierdo, tres centímetros para los otros márgenes • Tipo de letra : Times New Roman o Arial, punto 12 • Escritura nítida • Dominio sintáctico, ortográfico y de puntuación. • Estética
5
EVALUACION Y ACREDITACION En base al reglamento interno de la Universidad Técnica de Ambato se procederá con lo siguiente: TRABAJOS, TALLERES, INVESTIGACIÓN
60% (6 pts.)
EXAMEN, PRUEBAS
40% (4 pts.)
TOTAL
100% (10pts.)
A continuación se detallan algunas indicaciones para que pueda realizar el trabajo autónomo sin inconvenientes:
1. En caso de encontrarse trabajos iguales, tendrán calificación de 01. 2. La entrega de los trabajos será en la fecha especificada en el cronograma de clases. 3. Para realizar consultas referentes al trabajo autónomo comuníquese al correo electrónico:
[email protected] 4. Para justificación de faltas, seguir el proceso regular autorizado por la universidad, como docente no estoy autorizado a realizar justificaciones de ninguna índole.
6
PRESENTACIÓN La exigencia de la sociedad ecuatoriana demanda la formación de profesionales de Marketing y Gestión de Negocios, dotados de competencias, para desempeñarse como ejecutivos con visión humanista, crítica, reflexiva, ética y con responsabilidad social.
Por lo tanto la Facultad de Ciencias
Administrativas, está formando a profesionales, capaces de enfrentar los cambios con un nivel de calidad en la educación, centrada en la ciencia, la cultura y la tecnología, fundamentalmente en los aspectos teóricos y prácticos, utilizando el desarrollo de la inteligencia, razonamiento lógico, solidaridad, conciencia social, valores éticos y sociales. En el proceso de enseñanza-aprendizaje, el docente guía a sus estudiantes para que descubran, el cómo crear y administrar su pequeña empresa o negocio, motivándoles hacia la consulta, análisis y búsqueda del conocimiento, con el apoyo de las NTICs y bibliografía actualizada a fin de fortalecer el pensamiento administrativo. El presente material ha sido diseñado con la finalidad de desarrollar en los estudiantes del séptimo semestre de la carrera de Marketing y Gestión de Negocios, modalidad Semipresencial, las competencias en Marketing de Servicios, en base a la compilación de material editado por varios autores. Este trabajo será modificado y complementado continuamente con las necesidades y experiencias tanto de los estudiantes así como de los facilitadores.
7
OBJETIVOS DEL MODULO OBJETIVO GENERAL Analizar la implementación de un plan de Marketing de Servicios que permita mejorar la imagen corporativa de la empresa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS Conceptualizar el servicio y señalar sus características generales. Comprender en los servicios los enfoques del marketing tradicional. Analizar el enfoque tridimensional del marketing de servicios. Analizar la gestión del encuentro empresa-cliente. Conocer y gestionar la calidad de los servicios.
8
INTRODUCCIÓN Nuestra economía es una economía de servicios, la cual ha existido durante mucho tiempo. En el mercado de hoy, los consumidores tienen el poder de seleccionar y elegir como nunca antes lo tuvieron. Karl Albrecht y Ron Zemke En la actualidad, los servicios dominan la economía mundial en expansión y nada se queda móvil. La tecnología continúa evolucionando de manera sorprendente. Las industrias establecidas deben evolucionar o se van a pique. Antiguas empresas famosas surgen o desaparecen, al mismo tiempo que aparecen nuevas industrias. El sector de servicios la economía se puede caracterizar mejor por su diversidad. Las organizaciones de servicios varían en cuanto a su tamaño, desde las grandes corporaciones internacionales en campos como aerolíneas, bancas, seguros, telecomunicaciones, cadenas de hoteles y transportes de carga, hasta una extensa variedad de pequeños negocios de propiedades locales y operadas localmente. Incluyendo restaurantes, lavanderías, taxis, ópticas y numerosos servicios de negocios a negocios. Las instalaciones que operan con franquicia. Muchos servicios se interesan en la distribución, la instalación y el mantenimiento de objetos físicos, incluye operaciones tan diversas como menudeo y almacenamiento, instalaciones de computadores y reparación de automóviles, aseo de oficinas y mantenimiento de prados y jardines. Los gobiernos y las organizaciones no lucrativas también se dedican al negocio de proporcionar servicio, aun cuando el grado de este compromiso puede variar mucho de un país a otro, reflejado tanto la tradición como los valores
9
políticos, en muchos países, los colegios, hospitales, y museos son propiedad pública, o bien operan sobre una base no lucrativa pero también existen versiones de cada tipo de esas instituciones que si tienen fines lucrativos. La mejor comprensión de la mercadotecnia de servicios no solo ha conducido a una mayor sofisticación de la mercadotecnia en las industrias de servicios tradicionales, sino que también ha tenido un impacto significativo en la práctica administrativa en las industrias de fabricación orientado al servicio, al mismo tiempo, la mayoría de los vendedores de servicios reconocerían fácilmente que también ha aprendido muchos de los expertos en las operaciones de servicios y en la administración de recursos humanos. La actividad competitiva es muy intensa, por lo que a menudo las empresas utilizan nuevas estrategias y tácticas en respuesta a las necesidades, expectativas y comportamientos siempre cambiantes de los clientes. Los propios clientes se han visto forzados a enfrentar el cambio y algunos de ellos lo consideran una oportunidad y mientras que otros lo perciben como una incomodidad o incluso una amenaza. ¡Si algo está claro es que las habilidades de marketing y administración de servicios nunca se han visto tan importantes como ahora.
10
ELEMENTO I Elemento de competencia: CONCEPTUALIZAR EL SERVICIO Y SEÑALAR SUS CARACTERISTICAS GENERALES ¿Qué es Marketing? “Mercadotecnia es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a través de procesos de intercambio.” (Philip Kotler) ¿Qué es un servicio? Es el acto de servir, ayudar o beneficiar; conducta que busca el bienestar o ventaja de otro. El marketing de servicios es una rama del marketing que se especializa en una categoría especial de productos —los servicios—, los cuales, apuntan a satisfacer ciertas necesidades o deseos del mercado, tales como educación, transporte, protección, jubilación privada, asesoramiento, diversión, créditos, etc.
1.1
DEFINICIONES
Las definiciones de servicio son variadas y responden a las concepciones de los diferentes autores. Nos limitamos a transcribir algunas de ellas: "Philip Kotler, Direction de la Mercadotecnia, Prentice, 1993. Un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no vincularse a un producto físico. "College of Business Administration (COBA) de la Universidad del Sur de la Florida. Define al servicio como: "Todo acto o desempeño (performance) que una parte puede ofrecer a otra parte y que es esencialmente intangible y que no da como resultado la posesión final de nada. Su producción puede estar o no vinculada a un producto físico. “John M. Rathmell, Marketing in the service sector, Whintrop Publishers. "Una mercancía comercializable aisladamente; o sea, un producto intangible que no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la compra pero permite satisfacciones que compensan el dinero invertido en la realización de deseos y necesidades de los clientes 11
"American Marketing Association: "Los servicios son actividades que pueden identificarse aisladamente, esencialmente intangibles, que proporcionan satisfacción y que no se encuentran forzosamente ligadas a la venta de bienes. Producir un servicio puede o no requerir el uso de bienes tangibles. Sin embargo, cuando se requiere su uso, no hay ninguna transferencia de título (propiedad permanente) a estos bienes tangibles. " GuySerraf, Dictionaire Methodologique du Marketing. "Servicio es aquello que brinda a la clientela una satisfacción mediante un bien inmaterial, una ayuda concreta, una seguridad, técnicas, un consejo, o necesidades ocasionadas por requerimientos o usos profesionales o sociales En Conclusión: Los servicios son actividades económicas que se ofrecen de una parte a otra, las cuales generalmente utilizan desempeños basados en el tiempo para obtener los resultados deseados en los propios receptores, en objetos o en otros bienes de los que los compradores son responsables. A cambio de su dinero, tiempo y esfuerzo, los clientes de servicios esperan obtener valor al acceder a bienes, trabajo, habilidades profesionales, instalaciones, redes y sistemas; sin embargo, por lo general no adquieren la propiedad de cualquiera de los elementos físicos involucrados.
El servicio es una actividad económica que una parte ofrece a otra, generalmente sin transferir la propiedad, creando valor a partir del arrendamiento, el acceso, los bienes, la mano de obra, las habilidades profesionales, las instalaciones, las redes o sistemas, solos o en combinación.
1.2 POR MÁS QUE QUERAMOS, LOS SERVICIOS SON PROCESOS Un proceso es un método específico de operación o una serie de acciones que generalmente implican varios pasos que, con frecuencia necesitan realizarse en una secuencia definida. Los servicios son actividades desarrolladas por personas, máquinas, o ambas, para satisfacer necesidades de terceros, dentro de un determinado ambiente. Para que generen un resultado y una experiencia valiosa para los
12
consumidores deben diseñarse correctamente todos sus componentes, es decir: los procesos operativos, los estándares de atención, el ―”servicenario” la experiencia del cliente, el personal y la relación. El diseño de procesos es la definición de la serie de acciones que en su conjunto producen lo que el cliente desea. El diseño de estándares de atención consiste en definir cómo se llevarán adelante las actividades en cada uno de los pasos del proceso diseñado precedentemente. Para ello es necesario diseñar parámetros de atención claros, mensurables, alcanzables y adecuados a las expectativas de los clientes. La experiencia del cliente es el servicenario, llamaremos con este nombre al conjunto de los elementos físicos y ambientales del lugar donde se provee el servicio. Incluye los componentes visuales, auditivos, ambientales e impersonales. Determina la forma en que el personal y clientes interactúan dentro del local. El personal no es un intermediario, sino parte del servicio mismo, la cultura adecuada de los empleados genera un servicio excelente. El diseño de las relaciones de largo plazo pueden y deben ser planificadas. Los servicios provistos por internet merecen especial atención en el momento del diseño, a los efectos de generar la necesaria retención de los internautas. La concepción de los servicios como procesos constituye el punto de partida fundamental y necesaria para alcanzar el objetivo deseado: estructurar un eficaz sistema de gestión. La concepción de "los servicios como procesos" es particularmente importante desde el punto de vista práctico ya que, por su propia naturaleza, los servicios son intangibles y muchas veces se hace difícil concebirlos como lo que en realidad son; es decir, como: Una secuencia de pasos físicos y concretos que pueden identificados, descritos, medidos y evaluados con total precisión.
ser
La realidad es que con excesiva frecuencia pensamos que la prestación de un servicio es algo tan poco tangible, tan espontaneo y tan sujeto a los criterios y la voluntad de las personas que intervienen en ella, que llegamos a creer que es imposible convertirlo en algo concreto; es decir, en un proceso que puede y 13
debe ser debidamente planificado y gestionado. La realidad es que: Por más que queramos convertirlos en otra cosa, LOS SERVICIOS SON, SIEMPRE, (TODOS ELLOS) PROCESOS... Y NADA MÁS.
14
Desde una perspectiva operativa, un proceso implica obtener información y transformarla en un resultado. Al considerar a los servicios desde esta perspectiva, podemos clasificarlos en cuatro grupos generales: Unos con base en acciones tangibles, dirigidas al cuerpo de las personas o a sus posesiones físicas, y Otros dirigidos a acciones intangibles, enfocadas a la mente de la gente o a sus bienes intangibles Nos referimos a estas categorías como: Procesos hacia las personas Procesos a las posesiones Procesos como estímulo mental Proceso de información
¿QUIÉN O CUÁL ES EL RECEPTOR DIRECTO DEL SERVICIO? ¿Cuál es la naturaleza PERSONAS de la acción de servicio?
POSESIONES
ACCIONES TANGIBLES
Proceso hacia las posesiones (servicios dirigidos a posesiones físicas) Transporte de carga Reparación y mantenimiento Almacenaje en bodegas Servicios de limpieza de oficinas Lavanderías Recarga de combustible Diseño y mantenimiento de jardines Eliminación y reciclaje
Proceso hacia las personas (servicios dirigidos al cuerpo de las personas) Transporte de pasajeros Cuidado de la Salud Hospedaje Salones de belleza Terapia física Gimnasios Restaurantes / Bares Servicios Funerarios
15
ACCIONES INTANGIBLES
Proceso de estímulo Proceso de mental (Servicios información (Servicios dirigidos a la mente de dirigidos a bienes las personas) intangibles)
Publicidad / Relaciones públicas Artes y entretenimiento Transmisiones por radio y televisión por cable Educación Conciertos musicales
Contabilidad Servicios bancarios Procesamiento de datos Seguros Servicios legales Investigación Programación Consultoría de software
1.3 LOS SERVICIOS VISTOS DESDE LA ÓPTICA DE LOS CLIENTES Pero, existe otra realidad: en el mundo empresarial, todo servicio se presta con el objetivo de satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Es decir que para comprender en su totalidad los servicios, es necesario incorporar otra óptica y responder a otra pregunta: ¿Qué son los servicios para los clientes? PRIMERA VISIÓN DE LOS CLIENTES: PRODUCTOS Y SERVICIOS = SATISFACTORES Los servicios, al igual que los productos tangibles, son "satisfactorios"; es decir, elementos que los consumidores y clientes utilizan para satisfacer determinadas necesidades. Nótese que los consumidores no adquieren ni siquiera los productos tangibles por lo que son, sino por el "servicio" que esperan recibir de ellos (los "beneficios" que esperan obtener).
16
Para una Ama de casa un detergente no es una mezcla de materias primas químicas, sino que es "algo que le sirve para" eliminar las manchas de la ropa (que es el servicio o beneficio procurado). SEGUNDA VISIÓN DE LOS CLIENTES: PRODUCTOS + SERVICIOS = UNA OFERTA ÚNICA. Existe otra razón adicional por la que los consumidores y/o clientes no establecen grandes diferencias entre bienes y servicios: la creciente integración que se produce entre bienes y servicios al momento de estructurar las ofertas que se ofrecen al mercado. Cada vez más, los tangibles van "envueltos" en servicios como parte integral e inseparable de la oferta y sin la cual el éxito de mercado sería imposible (por ejemplo, una marca de automóvil que no ofrezca servicios post-venta). Al mismo tiempo, a los ojos de los clientes, todo servicio tiene un elemento tangible (billetes, libretas, tarjetas, contactos, etc.) que, incluso, muchas veces es percibido como el servicio en si (no todos los clientes perciben que compran "transporte" en vez de comprar un billete de avión). TERCERA VISIÓN DE LOS CLIENTES: LOS SERVICIOS NO SE USAN NI SE CONSUMEN, SE EXPERIMENTAN. Desde la óptica de los clientes, los servicios constituyen una experiencia. Esta sensación de "experiencia" es parte integral de todo servicio, incluso en los casos en que en su prestación intervienen elementos físicos de importancia (por ejemplo, un viaje en avión o tren). Al final del viaje a los pasajeros solo les queda un pequeño pedazo de papel sin valor comercial alguno... y el recuerdo de la experiencia. La pregunta importante es la que se hace Denis Walker “Se trata de una experiencia gratificante, agradable, o de una experiencia por la que los clientes no quisieran volver a pasar”. "Se ofrecen las pequeñas atenciones sin necesidad de pedirlas o hay que seguir un curso de técnicas de combate para conseguir un buen servicio" La misma sensación de experiencia se produce en una visita al banco, la consulta de un médico, los servicios de un consultor de gestión, el envió de un paquete, una comida en un restaurante, un corte de pelo, la estadía en un hotel, los servicios de un abogado, la reparación del televisor, etc.
17
Pregúntese y conteste (aunque sea mentalmente) Trate de recordar su último viaje en avión, en tren, en barco o en un auto bus. ¿Qué recuerda de él? La forma de la escalera o escalones para abordarlo, el color de los asientos, el tono de las luces, las dimensiones de la mesita replegable, el número de asientos en cada fila, el color y la decoración de las paredes? Todo eso es importante. Pero, casi con toda seguridad, lo que usted más recuerda de ese último viaje, es la experiencia vivida y, en especial, si la misma fue satisfactoria o negativa.
1.4
EL MODELO GENERAL BÁSICO
Existe una pregunta que es clave para la gestión de los servicios: ¿Cuales son todos los elementos que intervienen y condicionan la prestación de un servicio y la satisfacción de los clientes? La respuesta a esta pregunta es fundamental para, luego, estructurar un sistema de gestión que permita planificar y prever con la debida precisión todos los elementos que son propios del marketing de servicios. Veamos el modelo que hemos elaborado y que denominamos el modelo general básico de los servicios. IMPORTANTE: Le recomendamos que preste especial atención al modelo básico ya que de su asimilación y comprensión dependerá en gran medida su propia capacidad futura para realizar una eficaz gestión del marketing de servicios.
18
(Momentos de la verdad) PERCEPCION Y EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO RECIBIDO
TRES OBSERVACIONES SOBRE EL MODELO GENERAL BÁSICO Primera observación: Nótese que este modelo permite identificar: TODOS LOS ELEMENTOS Y FACTORES QUE REALMENTE INTERVIENEN EN LA PRESTACIÓN DE UN SERVICIO.
19
En la práctica empresarial, la creación, prestación y "entrega" de un servicio es mucho más compleja de lo que usualmente se cree. El personal que establece el contacto final con los clientes no es más que la punta del iceberg. La mayor parte de la gestión de los servicios se realiza por debajo de la "línea de flotación del iceberg", que constituye la "parte oculta" de la prestación. La importancia de tomar en consideración un modelo como el que mostramos radica en ser conscientes de que: Si cualquiera de los elementos y factores que integran el modelo, falla o no se gestiona pensando en la prestación final del servicio que se "entregará" a los clientes, todo el sistema fracasará y el servicio no podrá ser nunca el deseado. Segunda observación: Obsérvese que todos los elementos del modelo conducen a un punto central o núcleo del modelo: el encuentro del servicio; es decir, la prestación en sí, que también se conoce como los "momentos de la verdad". En ese momento, crucial y decisivo, todos los aspectos y criterios contenidos en el modelo se convierten en una realidad práctica percibida y evaluada por los clientes. En consecuencia, durante todo el proceso de gestión de los elementos que integran el modelo es imprescindible que en la mente de los responsables de la empresa permanezca fija una idea básica y determinante: Toda la gestión debe ser realizada pensando en el momento del "encuentro del servicio" y en facilitar la prestación por parte del personal de contacto con la clientela. Tercera observación: Es importante observar que el modelo se cierra con la "percepción y evaluación de la calidad del servicio recibido", que hacen los clientes de la empresa. Esto quiere decir que la satisfacción de los clientes debe ser el objetivo último de toda la gestión del marketing de servicios; recuérdese que el objetivo del marketing es: "satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores y usuarios generando beneficios para la empresa". Los diferentes elementos que componen el modelo general básico los iremos viendo a lo largo de este curso.
20
1.5
LOS MOMENTOS DE LA VERDAD
Este es uno de los conceptos que más ha calado en el mundo de las organizaciones de servicios. Esta idea, propuesta inicialmente por Jan Carlzon, presidente de las líneas aéreas escandinavas SAS, en un libro que lleva, precisamente, el título de EL MOMENTO DE LA VERDAD (Díaz de Santos/APD, Madrid), se ha convertido en uno de los conceptos centrales de las organizaciones que trabajan para lograr la satisfacción total de sus clientes. Una cita de Carlzon, aunque un poco larga, nos aclarara el concepto. Veamos. Lectura: "En SAS solíamos considerarnos como la suma total de nuestros aviones, ¡nuestras bases de mantenimiento, nuestras oficinas y nuestros procedimientos administrativos. Pero, si usted pregunta a nuestros clientes sobre SAS, ellos no le hablaran acerca de nuestros aviones o de nuestras oficinas o del modo como financiamos nuestras inversiones de capital. Los clientes hablaran acerca de sus experiencias con la gente de SAS. SAS no es únicamente un conjunto de activos materiales sino también, e incluso más importante, la calidad del contacto entre un cliente individual y los empleados de SAS que atienden al cliente directamente. El año pasado (sigue diciendo Carlzon), cada uno de nuestros diez millones de clientes se puso en contacto con aproximadamente cinco empleados de SAS y ese contacto duro de quince segundos cada vez. Por lo tanto, SAS se ha creado en las mentes de nuestros clientes 50 millones de veces al año, 15 segundos cada vez. Esos 'momentos de la verdad' son los momentos que finalmente determinan si SAS tendrá éxito o fracasara como empresa. Son los momentos en que debemos demostrar a nuestros clientes que SAS es su mejor opción." En otras palabras: Aunque una empresa se conciba así misma solo como un conjunto de elementos físicos: oficinas, ordenadores, equipos, muebles, recursos económicos, personal, procedimientos, vehículos, etc., la verdad es que a los clientes no les interesa lo que sucede "dentro" de las empresas. No lo saben ni les interesa. Ellos solo se preocupan por los resultados; es decir, por los servicios que reciben del despacho. Los clientes no hablan de los activos de una empresa, ellos hablan de las experiencias que han tenido con el personal de la empresa.
21
Si el contacto directo empleado-cliente es deficiente... ¡esa imagen negativa es la única que quedara en la mente de los clientes! Su empresa puede tener decenas, centenas, miles o millones de clientes. Cada vez que uno de esos cliente entra en contacto con alguien de la organización (personalmente, por escrito, por teléfono) vuelve a crearse una idea, una percepción, una impresión de la organización, y de lo que es (o no es) para el... y solo para él. Esos son los MOMENTOS DE LA VERDAD. Para Carlzon: son los momentos que finalmente determinan si la organización en la que usted trabaja tendrá éxito o fracasará como empresa. Son los momentos en que su organización debe demostrar a los clientes que es su mejor opción. Y AQUÍ LLEGAMOS AL NÚCLEO DEL CONCEPTO Los clientes son libres de volver (o no) a utilizar los servicios de la empresa. Todo depende de cuales resultados, percepciones e imagen, que impresión les queda después de cada momento de la verdad que tengan con la organización. La pregunta es: ¿Esa impresión es positiva o negativa? Si cada vez que los clientes entran en contacto con la organización tienen una experiencia negativa con el servicio recibido, ¿porque deberían volver a utilizar los servicios de la empresa? Pero, las explicaciones anteriores pueden dejar en la mente de algunos la idea de que los momentos de la verdad solo se producen cuando existe un contacto empleado-clientes. No solo los miembros del personal dejan una impresión en los clientes. También lo hacen: - Los elementos tangibles del servicio: edificios, oficinas, equipos, cartas enviadas a los clientes, tarjetas, estados de cuenta, etc. - La comunicación de marketing de la empresa: publicidad, promoción de ventas, mensajes varios, contactos de venta, atención telefónica, etc. - Las comunicaciones informales que reciben los clientes: comunicación boca a boca entre clientes, comentarios y noticias en los medios de comunicación, y similares.
22
De ahí que definimos los momentos de la verdad como: Todo evento en el que una persona entra en contacto con el personal o con algún aspecto o mensaje (directo e indirecto) de una organización y se crea una impresión de ella. Para comprender mejor las implicaciones prácticas de este concepto, veamos un ejemplo: La visita a un cardiólogo privado y veamos cuales son algunos de los momentos de la verdad que se producen en el proceso y en los cuales los pacientes se crean una impresión (positiva o negativa) del servicio: Llamada telefónica para concertar la cita: ¿Contestaron la llamada con rapidez? ¿Cuál fue el comportamiento de la secretaria o recepcionista: cortes, agradable, tajante, frio? ¿Es conveniente el horario de trabajo del consultorio? Edificio donde está localizado el consultorio: ¿Cómo es el vecindario? Es fácil encontrar la dirección ¿Qué imagen proyecta el edificio? Aparcamiento: ¿Existe? ¿Es necesario utilizar un estacionamiento público pagado? ¿Hay que dejar el vehículo en la calle? ¿Cuánto debe caminar el paciente para llegar al consultorio? ¿Es un vecindario seguro? Vestíbulo del edificio: ¿Cuál es su apariencia? ¿Es fácil encontrar el nombre del médico en el directorio del edificio? ¿Indica con claridad la escalera o el ascensor que se debe utilizar? ¿El ascensor está limpio, funciona correctamente? Recepción en el consultorio: comodidad, apariencia. ¿Está la recepcionista en la recepción o al paciente le dan la "bienvenida" los otros pacientes que esperan, sin que nadie sepa indicarle que debe hacer? ¿Hay suficientes asientos? ¿Son cómodos? ¿Son nuevas las revistas? ¿Existe luz suficiente? ¿Calefacción agradable? ¿Aire acondicionado en verano? Interacción con la recepcionista: ¿Es agradable? ¿Está cansada de dar la bienvenida a tantos pacientes? ¿Sonríe? ¿Utiliza el nombre del paciente? Interacción con otras personas en la sala de espera. Espera: ¿cumplen el horario de la cita o el paciente debe esperar más de 15 minutos para iniciar los exámenes correspondientes? Interacción con otros miembros del personal.
23
Habitación donde se hacen los exámenes: apariencia, temperatura, limpieza, adecuación al uso, privacidad, y similares. Espera antes de realizar los exámenes: ¿Debe el paciente esperar medio desnudo hasta que el personal especializado esté disponible o debe esperar hasta que ellos resuelvan otros asuntos o atiendan "sus" llamadas telefónicas? Actitud del personal que realiza los exámenes: profesionalidad, trato, cortesía, respeto por el paciente, imagen de que sabe lo que está haciendo, experiencia que demuestra, claridad en sus instrucciones (lenguaje sencillo), paciencia. Nótese que hasta ese momento, el paciente ha vivido una docena de momentos de la verdad... ¡y todavía no ha visto al cardiólogo! Es conveniente recordar siempre el señalamiento que hace David Cottle: "Los momentos de la verdad casi nunca son neutros. Para los clientes son POSITIVOS o NEGATIVOS." 10 CONSEJOS PARA TENER ÉXITO AL PRESENTAR SU SERVICIO. 1. El silencio prudente es Oro 2. Indague lo que usted necesita saber sobre el cliente 3. Cuando ya ha oído que es lo que necesitan, sabrá que es lo que tiene que decirles sobre usted mismo 4. Tenga un plan de paquetes estandarizados con precios y beneficios específicos, además de los esquemas ―a la medida ‖. 5. Enseñe sus muestras, fotografías solo si se ajustan a lo que el cliente está diciendo. 6. Haga alarde de certificaciones, premios y reconocimientos que la empresa tenga. 7. Los posibles clientes quieren que solo se les asocie con éxito. 8. Recuerde quien es usted: La fuente de experiencia que ayuda a sus clientes. 9. Haga énfasis en sus aliados estratégicos. Si no tiene, consígalos. 10. Busque la manera de terminar la entrevista con provecho.
24
TALLER GRUPAL 1. Consulte el libro de LOVELOCK, Christopher y WIRTZ, Jochen. (2009) Marketing de Servicios. P.p. 12-16 y Realice un resumen sobre la lectura ¿Qué son los servicios? (Utilice los organizadores gráficos) 2. Consultar sobre la contribución de valor de los principales grupos de la industria de servicios al producto interno bruto del Ecuador especialmente de la Provincia de Tungurahua, y presente un informe por escrito.
Trabajo Final del Elemento uno: CONSTRUIR UN MARCO CONCEPTUAL SOBRE LOS TEMAS DE MARKETING DE SERVICIOS (Utilice los organizadores gráficos) 1.1 ¿Qué es un servicio?: Definiciones 1.2 Por más que queramos, los servicios son procesos 1.3 Los servicios desde la óptica de los clientes 1.4 El modelo general básico 1.5 Los momentos de la verdad INFORME TÉCNICO Introducción Objetivos Analisis Tecnico Conclusiones y Recomendaciones LECTURA MOTIVADORA SEIS MANERAS DE AGRADAR A LOS DEMÁS REGLA 1. Interésese sinceramente por los demás. Se pueden ganar más amigos en dos meses si se interesa uno en los demás, que los que se ganarían en dos años si se hace que los demás se interesen por uno. El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien tiene las 25
mayores dificultades en la vida y causa las mayores heridas a los demás. De esos individuos surgen todos los fracasos humanos. Durante años me he preocupado por conocer los cumpleaños de mis amigos. El interés, lo mismo que todo lo demás en las relaciones humanas, debe ser sincero. REGLA 2. Sonría. Las acciones dicen más que las palabras, y una sonrisa expresa: "Me gusta usted. Me causa felicidad. Me alegro tanto de verlo". Hablo de una verdadera sonrisa, que alegre el corazón, que venga de adentro, que valga buen precio en el mercado. Tiene usted que disfrutar cuando se encuentra con la gente, si espera que los demás lo pasen bien cuando se encuentran con usted. Si está solo, silbe o tararee o cante. Proceda como si fuera feliz y eso contribuirá a hacerlo feliz. Todo el mundo busca la felicidad, y hay un medio seguro para encontrarla. Consiste en controlar nuestros pensamientos. La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo que tenemos o lo que somos o donde estamos o lo que realizamos, nada de eso, lo que nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello. "Casi todas las personas son tan felices como se deciden a serlo" Abraham Lincoln. "El hombre cuya cara no sonríe no debe abrir una tienda" Proverbio chino. El valor de una sonrisa: No cuesta nada, pero crea mucho. Enriquece a quienes reciben, sin empobrecer a quienes dan. Ocurre en un abrir y cerrar de ojos, y su recuerdo dura a veces para siempre. Nadie es tan rico que pueda pasarse sin ella, y nadie tan pobre que no pueda enriquecer por sus beneficios. Crea la felicidad en el hogar, alienta la buena voluntad en los negocios es la contraseña de los amigos. Es descanso para los fatigados, luz para los decepcionados, sol para los tristes, y el mejor antídoto contra las preocupaciones. Pero no puede ser comprada, pedida, prestada o robada, porque es algo que no rinde beneficio a nadie a menos que sea brindada espontánea y gratuitamente. Porque nadie necesita tanto una sonrisa como aquel a quien no le queda ninguna que dar.
REGLA 3. Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido más dulce e importante en cualquier idioma. Jim Farley descubrió al principio de su vida que el común de los hombres se interesa más por su propio nombre que por todos los demás de la tierra. Haga el esfuerzo por aprender los nombre de pila (preste atención). El nombre pone aparte al individuo; lo hace sentir único entre todos los demás. La información que damos, o la pregunta que hacemos, toman una importancia especial cuando le agregamos el nombre de nuestro interlocutor.
26
REGLA 4. Sea un buen oyente. Anime a los demás a que hablen de sí mismos. Le hice pensar que yo era un buen conversador cuando, en realidad, no había sido más que un buen oyente. "La persona que sólo habla de sí, sólo piensa en sí, la persona que sólo piensa en sí mismo carece de toda educación" Dr. Nicholas Murray Butler. Recuerda que la persona con quien habla usted está cien veces más interesada en sí misma y en sus necesidades y sus problemas que en usted y sus problemas. REGLA 5. Hable siempre de lo que interese a los demás. Hablar en términos de los intereses de la otra persona es beneficioso para las dos partes. REGLA 6. Haga que la otra persona se sienta importante y hágalo sinceramente. ¿Qué hay en él que se pueda admirar honradamente? Trate siempre de que la otra persona se sienta importante. "Haz al prójimo lo que quieras que el prójimo te haga a ti". Jesús de Nazaret. Todos queremos la aprobación de todos aquellos con quienes entra en contacto. Queremos que se reconozcan nuestros méritos. Queremos tener la sensación de nuestra importancia en su pequeño mundo. No queremos escuchar adulaciones baratas, sin sinceridad, pero anhelamos una sincera apreciación. Para que la vida de una persona cambie totalmente puede bastar que alguien la haga sentir importante. Hábleles a las personas de ellos mismos y lo escucharán por horas.
27
ELEMENTO II
Elemento de Competencia: COMPRENDER LOS SERVICIOS, LOS ENFOQUES DEL MARKETING TRADICIONAL PARA LA INTEGRACIÓN DEL MISMO.
28
2.1
LOS SERVICIOS NO SON PRODUCTOS TANGIBLES
Marketing de Productos versus Marketing de Servicios “La mercadotecnia es un sistema global de actividades de negocios, proyectados para planear, establecer el precio, promover y distribuir bienes y servicios que satisfacen deseos de clientes actuales y potenciales.” (William Stanton) En síntesis: La mercadotecnia es un sistema total de actividades que incluye un conjunto de procesos mediante los cuales se identifican las necesidades o deseos existentes en el mercado para satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio de productos y/o servicios de valor con los clientes, a cambio de una utilidad beneficio. El marketing de servicios es una rama del marketing que se especializa en una categoría especial de productos —los servicios—, los cuales, apuntan a satisfacer ciertas necesidades o deseos del mercado, tales como educación, transporte, protección, jubilación privada, asesoramiento, diversión, créditos, etc. Entenderemos por servicios a "todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de necesidades de los consumidores" La visión estrecha de un producto nos dice que es un conjunto de atributos, tangibles e intangibles, físicos y químicos, reunidos en una forma especial. La visión amplia, dice que es un conjunto de atributos, tangibles e intangibles, que el comprador puede aceptar para satisfacer sus necesidades y deseos. Así pues, en el sentido más amplio, todo producto tiene elementos intangibles para él ya que todo el mundo vende intangibles en el mercado, independientemente de lo que se produzca en la fábrica. Un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición, utilización o consumo y que se puede satisfacer una necesidad o deseo. Características de los Servicios Se han sugerido varias características para ayudar a distinguir bienes y servicios. Entre las habitualmente señaladas se encuentran: 29
La Intangibilidad La Heterogeneidad La Simultaneidad La Temporalidad Estos cuatro elementos distintivos tienen un gran impacto en el momento de diseñar productos- servicios.
Existen otras diferencias: Usualmente, los servicios están más sujetos a reglamentaciones y normativas oficiales.
30
Los servicios presentan más dificultades para diferenciarse de la competencia. Muchos servicios exigen estricta confidencialidad. El proceso de compra de los servicios demanda más tiempo y esfuerzo. Habitualmente, demandan el uso de un lenguaje exclusivo. Analicemos las cuatro grandes especificidades señaladas en el recuadro anterior, que son las fundamentales, y sus consecuencias en la gestión del marketing. 1. Intangibilidad y sus consecuencias Se refiere al hecho de que los servicios no son ― “cosas” tangibles, sino actividades que tendrán lugar únicamente luego de que el cliente haya decidido contratarlas. Es cierto que usualmente los servicios van acompañados por determinados elementos tangibles, denominados pruebas físicas, elementos físicos, representaciones físicas o evidencias físicas del servicio. Tal sería el caso de tarjetas de crédito, tarjetas para cajeros automáticos, voucher para viajes, libretas bancarias, cheques, pólizas de seguros, billetes de empresas de transportes, contratos de diferentes índole, certificados de depósitos o valores varios, informes de un profesional, radiografías, etcétera. Pero nótese que: Todos esos elementos sólo tienen la función de servir como soportes operativos del servicio. No son, en realidad, el servicio que compra el usuario. Los elementos tangibles que intervienen en la prestación de un servicio no forman parte del conjunto de beneficios que obtienen los clientes con la compra de un servicio. Son sólo los medios o soportes operativos requeridos para recibir el servicio, pero no son el servicio. Consecuencias de la intangibilidad en los servicios: Los clientes sólo compran una "promesa", el "derecho" a una prestación": en el momento de la compra, los clientes no reciben objeto alguno que puedan ver, tocar, comprobar. Existe un mayor nivel de riesgo percibido que en los bienes. 31
La evaluación de los servicios es más difícil. La imagen juega un papel importantísimo (credibilidad). Es mucho más complicado "demostrar" un servicio en acción. Los clientes no entran en posesión del servicio. Los servicios no pueden ser re-vendidos. En caso de deficiente ejecución, el servicio no puede ser "devuelto" físicamente. Los servicios son más difíciles de comprender, definir e interpretar, por parte de los clientes. Los servicios muy difícilmente pueden ser patentados. En conclusión: Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible gustar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de comprarlos. Se pueden buscar de antemano opiniones y actitudes; una compra repetida puede descansar en experiencias previas, al cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la larga la compra de un servicio es la adquisición de algo intangible. De lo anterior se deduce que la intangibilidad es la característica definitiva que distingue bienes de servicios y que intangibilidad significa tanto algo palpable como algo mental. Estos dos aspectos explican algunas de las características que separan el marketing del producto del marketing de servicios. 2. Simultaneidad producción- consumo y sus consecuencias A diferencia de los bienes, que son producidos en un momento y consumidos en otro, los servicios son producidos y consumidos simultáneamente. Esto obliga a que productor y consumidor deban encontrarse en un mismo lugar y momento. Por lo tanto, la calidad de las instalaciones, así como sus horarios de atención, tiene una relevancia mayor. Una dificultad impuesta por la simultaneidad es que el cliente está presente durante la producción del servicio. Y si se comete un error, el cliente se encontrará allí para advertirlo. Mientras que en los bienes las fallas pueden normalmente detectarse y corregirse antes de que lleguen al consumidor.
32
Una línea aérea puede diseñar con todo cuidado sus itinerarios, rutas, la atención en el mostrador, el servicio a bordo, la atención a la llegada e incluso contratar a los proveedores externos (outsourcing); puede iniciar la comercialización de sus servicios, contratar con agencias de viajes, hacer publicidad, afiches, carteles, etcétera e, incluso, vender billetes. Pero, en realidad: Hasta que los pasajeros no lleguen al aeropuerto y presenten sus billetes en el mostrador para el chequeo de salida, no se inicia la elaboración del servicio en sí (el transporte, en este caso.) Una empresa de seguros puede diseñar con todo cuidado un tipo específico de póliza (definición de condiciones, redacción de la documentación, procedimientos, impresión de las pólizas, etc.), iniciar su comercialización y cerrar miles de contratos de seguros. Pero en realidad: El servicio en sí se iniciará al momento que sobrevenga la eventualidad que hará efectivo el pago relativo al riesgo cubierto por el plan de seguro realizado, realmente, el servicio o beneficio básico que ha vendido la empresa es: compensar al cliente por el daño o pérdida recibido. ¡Ese es el servicio que vende la empresa! Consecuencias de la simultaneidad producción-consumo La función de marketing no puede separarse de la función de producción: en los servicios, debido a la simultaneidad producción-consumo, prácticamente todo el personal vincula la empresa con los integrantes de su mercado (en especial, aquellos que establecen contacto directo con los clientes). La percepción del servicio tiene una dimensión doble: en los servicios, es tan importante la "calidad interna" como la "calidad externa". Los clientes intervienen en la elaboración y prestación del servicio. Los servicios pueden ser modificados al infinito, sin necesidad de ser rediseñados: como alguien dijo: "los euros que entregan todos los bancos son los mismos; la diferencia está en los cajeros". Los servicios pueden ser fácilmente personalizados. En la mayoría de los sectores de servicios no existen verdaderos intermediarios. Nunca debe confundirse el diseño (procesos, detalles, sistemas, elementos tangibles, etcétera) con el servicio. El diseño, por sí sólo, no traslada a los clientes los beneficios que estos procuran.
33
En conclusión: Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor. Una consecuencia de esto es que la creación o realización del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son producidos, luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y consumen por lo general de manera simultánea. Esto tiene gran relevancia desde el punto de vista práctico y conceptual, en efecto, tradicionalmente se ha distinguido nítidamente funciones dentro de la empresa en forma bien separada, con ciertas interrelaciones entre ellas por lo general a nivel de coordinación o traspaso de información que sirve de input para unas u otras; sin embargo, aquí podemos apreciar más una fusión que una coordinación, el personal de producción del servicio, en muchos casos, es el que vende y/o interactúa más directamente con el cliente o usuario mientras éste hace uso del servicio ("consume") . 3. Heterogeneidad y alta intervención del factor humano y sus consecuencias Se refiere al hecho de que las características del servicio brindado dependen de quién y cuándo lo efectúe. El componente humano tiene una alta incidencia en la producción de los servicios, por eso sus resultados son altamente heterogéneos, al igual que la producción artesanal de bienes. La mayoría de los servicios que recibimos en la actualidad son, en realidad, un conjunto de sub-servicios y elementos tangibles que se integran en una oferta única con el fin de satisfacer la mayor cantidad posible de necesidades de los clientes. Pero, además, un mismo servicio, aunque sea realizado por el mismo empleado o grupo de empleados, puede variar dependiendo de la actitud y del estado de ánimo que en cada caso asuman esos empleados. Si a esto le sumamos que el resultado final de la prestación también dependerá de la intervención de los clientes, podemos comprender el nivel de variabilidad que puede existir en un mismo servicio. Tal y como señalan Berry, Bennett y Brown en su libro Service Quality (Richard Darwin, Inc., Nueva York, 1989): "En una 'fábrica de servicios' (un avión, un hospital, una sucursal bancaria), las malas actitudes, las dificultades de lenguaje y los olores corporales de los empleados y trabajadores ¡forman parte de la experiencia de los clientes!
34
Consecuencias de la heterogeneidad y alta intervención del factor humano Coordinación humano-técnica: los servicios requieren de una estrecha coordinación e integración entre los recursos humanos y técnicos (o físicos) de la empresa; cualquier fallo en uno de esos elementos o en su coordinación provocará una experiencia negativa para los clientes. Contacto directo y vinculante muy prolongado: el proceso producciónconsumo de los servicios requiere un contacto directo y vinculante empresacliente que se prolonga a lo largo del tiempo. Altas posibilidades de fracaso: el servicio mejor diseñado puede fracasar en el momento de la prestación debido a las actitudes del personal. Influencia de factores emocionales: toda prestación de servicios se produce en un ambiente cargado de emociones debido al contacto persona-persona que implica. El servicio puede ser modificado y/o mejorado sin necesidad de ser rediseñado. En conclusión: Con frecuencia es difícil lograr estandarización de producción en los servicios, debido a que cada "unidad". Prestación de un servicio puede ser diferente de otras "unidades". Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde el punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes también es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la compra. 4. Caducidad y sus consecuencias Los servicios no pueden almacenarse. El pasaje de avión que no se vendió se pierde para siempre; no puede reservarse para momentos de mayor demanda. Esto tiene muy importantes consecuencias dada la necesidad de ajustar la demanda con la capacidad del servicio lo más precisamente posible. Si la primera es excesiva, se perderán negocios. Si es demasiado baja, se estarán desperdiciando recursos. Normalmente, las empresas de servicios intentan controlar los dos factores: La flexibilidad para ajustar su producción a las variaciones de la demanda y la aptitud para influir en los patrones de demanda de manera de atenuar sus alternativas.
35
Piénsese, por ejemplo, una habitación de hotel sin huésped, un asiento que no se ocupa en un vuelo, una mesa de restaurante que se queda vacía, etc. Desde la óptica de la implantación del marketing, las dos principales consecuencias de la caducidad de los servicios son las siguientes: Los servicios no pueden ser almacenados: Se pueden conservar los elementos y evidencias tangibles que se utilizan como parte de un servicio, pero no el servicio en sí. Es más difícil mantener el equilibrio entre la oferta y la demanda: En los servicios es necesario gestionar el marketing de tal manera que permita no sólo ofrecer suficiente capacidad en los períodos de demanda "punta", si no, al mismo tiempo, gestionar la demanda de tal forma que las exigencias de los clientes, que muchas veces se concentran en el tiempo o, incluso, en determinadas horas, no superen la capacidad de oferta de la empresa. En conclusión: Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por otra parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las características de perecibilidad del servicio. Las decisiones claves se deben tomar sobre qué máximo nivel de capacidad debe estar disponible para hacer frente a la demanda antes de que sufran las ventas de servicios. Igualmente hay que prestar atención a las épocas de bajos niveles de uso, a la capacidad de reserva o a la opción de políticas de corto plazo que equilibren las fluctuaciones de demanda. Tomemos el caso, por ejemplo, en la capacidad de un hotel versus una empresa manufacturera, esta última tiene mayor flexibilidad para hacer frente a aumentos en la cantidad demandada de bienes y puede, en general, aumentar los turnos de producción para hacer frente a ella, pero, ¿qué ocurre en el caso de un hotel cuando el número de pasajeros aumenta más allá del número de habitaciones que posee?, ¿qué ocurre cuando son muchos o menos los que acuden al hotel?
2.2
ENFOQUES DEL MARKETING TRADICIONAL
El Marketing tradicional se enfoca esencialmente en el consumidor y su comportamiento. La suposición clave que subyace en el concepto de marketing es que, para tener éxito, una empresa debe determinar cuáles son las necesidades y deseos del mercado meta específico y proveer mejor que sus competidores, la satisfacción deseada. Hoy en día las empresas han
36
comprendido que ya no es suficiente tomar en cuenta sólo el comportamiento de los consumidores para tener éxito, se debe considerar también a todos los participantes que afectan a la empresa. Los límites tradicionales del marketing, circunscritos al campo empresarial y a las transacciones de naturaleza económica, se ampliaron en la década de los setenta para incluir también organizaciones distintas de la empresa, como las entidades públicas y las instituciones sin ánimo de lucro. El paradigma tradicional del marketing, basado en una orientación de tipo transaccional y en el marketing mix, se demostró ineficiente cuando quiso aplicarse en el ámbito de los servicios y de los negocios entre empresas. Como consecuencia, en las décadas de los 60 y los 70 aparecieron dos nuevas corrientes de pensamiento, el marketing de servicios y el marketing industrial, que trataron de dar respuestas a esta problemática y que sirvieron de base ideológica para el posterior surgimiento del marketing relacional. Esta nueva aproximación al marketing, que algunos autores describen como un nuevo paradigma, también se originó gracias a aportaciones provenientes de otros campos de estudio, fundamentalmente el Total Quality Management (TQM) (Gestión de la Calidad Total), las organizaciones imaginarias y las nuevas tecnologías del conocimiento. El paradigma tradicional del marketing se caracteriza por una orientación de tipo transaccional y se basa en el concepto del ―marketing mix ‖. El marketing como ―un mix de ingredientes‖ fue una idea que introdujo originalmente James Culliton (1948). ―El pensamiento básico que está detrás del marketing mix es que el marketing, mediante la combinación de una serie de actividades debería poder persuadir al consumidor para que comprara un cierto producto‖ Los máximos exponentes de este paradigma han sido, durante décadas, McCarthy (1960) y Kotler (1967). La razón principal del éxito de esta visión del marketing seguramente habría que atribuirla a su sencillez instrumental, lo que la convierte en una herramienta pedagógica enormemente interesante. Además, ―el marketing mix hace que la gestión del marketing aparezca como algo sencillo de manejar y organizar‖ Fue en los años 50 del siglo pasado cuando E. Jerome Mc Carthy definió el marketing basado en las cuatro P: Product, Place, Promotion y Price. Aún hoy, después de más de medio siglo, este enfoque continúa siendo la base para el desarrollo de las estrategias y programas de marketing de muchas compañías. No deja de ser una paradoja que el marketing, supuestamente una de las áreas más ―innovadoras‖ de una organización, haya permanecido tan conservador en sus planteamientos.
37
Aunque cada vez son más las empresas y organizaciones de todo el mundo que están sustituyendo este enfoque tradicional por un marketing cuya meta es la de construir una relación duradera con sus mejores clientes. Un nuevo enfoque donde la experiencia que somos capaces de ofrecerles implica la diferencia y el éxito de la marca. El marketing tradicional está siendo rápidamente desplazado por el marketing relacional. Un nuevo enfoque cuyas bases principales son: conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e intensidad en las relaciones Teorías emergentes: El paradigma tradicional del marketing, que había proporcionado las herramientas útiles para el ámbito de los bienes estandarizados de consumo masivo, mostró sus ineficiencias para dar respuesta a las necesidades del sector servicios y de los negocios entre empresas (Gronroos, 1994; Gummesson, 2002). Como respuesta, aparecieron de manera casi simultánea, en los años 70, dos corrientes de pensamiento que trataron de aportar nuevas soluciones. Se trataba del marketing de servicios, en el campo de los servicios y del marketing industrial, en el campo de los negocios entre empresas industriales. Posteriormente, aparecieron otras corrientes de pensamiento (gestión de la calidad total y organizaciones imaginarias), que complementaron a las dos recientemente citadas y que constituyeron, conjuntamente con las nuevas aplicaciones tecnológicas, la base sobre la que se está cimentando actualmente el marketing de relaciones (Gummesson, 1997; Gummesson, 1996; Gronroos, 1997a; Gronroos, 1994; Moller & Halinen, 2000; Sheth, 2002). En los años 70 empieza a surgir un debate acerca de la diferencia existente entre la naturaleza de los servicios y de los productos físicos, a partir de una disertación de Johnson (1969). El primer libro enteramente dedicado al marketing de servicios es una obra de Rathmell (1974). Dos buenos sumarios que presentan los avances más importantes en el campo del marketing de servicios son los de (Fisk, Brown, & Bitner, 1993) y (Berry & Parasuraman A., 1993). Una gran parte de la literatura de marketing de servicios se refiere al encuentro de servicio, es decir a la interacción existente entre el cliente y el proveedor de servicio. Paralelamente, la gestión de la calidad en la prestación del servicio ha sido la segunda gran área de interés del marketing de servicios. Otros tópicos de interés son el diseño de servicios, la retención de los clientes y el marketing interno (Berry & Parasuraman A., 1993; Fisk et al., 1993). Por lo que se refiere a distintas corrientes de pensamiento, en el campo del marketing de servicios sobresalen dos escuelas:
38
La norteamericana, con autores como Zeithaml, Parasuraman, Berry o Lovelock; y La europea, esta última encabezada por la Escuela Nórdica de Servicios (Gronroos y Gummesson) y compuesta también por otros autores como Langeard, Eiglier o Bateson. La tercera corriente de pensamiento que influyó en el surgimiento del marketing relacional es el Total Quality Management (TQM). La gestión de la calidad total ha conseguido hacer de puente entre la gestión de la calidad interna, centrada en una orientación a la producción y la gestión de la calidad externa, centrada en una orientación al cliente (Gummesson, 2002). Otro de los antecedentes del marketing relacional son las organizaciones en red o organizaciones imaginarias. ―Una consecuencia de la economía global es la rápida proliferación de alianzas, partnerships y otros acuerdos de cooperación entre corporaciones‖ (Hunt & Morgan, 1994, p. 20). Las cadenas de valor tradicionales se están deconstruyendo (Evans & Wurster, 1999) y los límites de las organizaciones se están volviendo cada vez más difusos (Gummesson, 1996; Hunt & Morgan, 1994; Sheth & Parvatiyar, 1995). ―Tanto la organización, como el mercado... se está convirtiendo en una compleja red de elementos que interactúan‖ (Gummesson, 1996, p. 39). Además de las relaciones que se establecen entre empresas, que están transformando el concepto tradicional de organización empresarial, a nivel interno también se diluye el concepto tradicional de organización, con la creciente aplicación de prácticas como el outsorcing o el teletrabajo. Así pues, el enfoque tradicional del marketing, basado en la competición, está siendo substituido por un enfoque que combina los conceptos de competición y colaboración (Cravens & Piercy, 1994; Hunt & Morgan, 1994; Gummesson, 1996). Nalebuff y Brandenburger (1997) han acuñado el término ― “coopetición” para referirse a este nuevo fenómeno. Finalmente, también es imprescindible reconocer el impacto que las nuevas tecnologías del conocimiento (TIC) han tenido en el desarrollo del marketing relacional. Marketing Holístico.- A lo largo de la década pasada surgieron una serie de fuerzas que hicieron necesarias nuevas prácticas comerciales y de marketing Las empresas cuentan con nuevas herramientas que pueden transformar el modo en que se habían practicado el marketing. Las empresas necesitan nuevas ideas sobre cómo operar y competir en un nuevo entorno de marketing. Los expertos del marketing del siglo XXI reconocen, cada vez más, la necesidad de aplicar un enfoque más completo y cohesivo que supere las aplicaciones tradicionales del enfoque de marketing.
39
El marketing Holístico se basa en el desarrollo, el diseño y la aplicación de programas, procesos y actividades de marketing reconociendo el alcance y la interdependencia de sus efectos. El marketing Holístico es consciente de que todo importa en el marketing y de que es necesario adoptar una perspectiva amplia e integrada. Existen cuatro componentes del marketing Holístico, que son:
Marketing Relacional Marketing Integrado Marketing Interno Marketing Social
El marketing Holístico, por lo tanto, es un enfoque de marketing que busca reconocer y reconciliar el alcance y la complejidad de todas las actividades de marketing. A continuación se expone una visión esquematizada de los cuatro elementos de este enfoque:
TALLERES
Consulte el Libro Fundamentos de Marketing de Servicios. Autores: Hoffman Douglas y Bateson John. Pp. 27 - 48. Lea el capítulo 2: Diferencias fundamentales entre los bienes y los servicios y responda las siguientes preguntas:
40
1. Explicar el orden de los términos siguientes, considerando su relación con los bienes y los servicios: consumo, producción y compra. 2. ¿Por qué resulta particularmente difícil establecer los precios de los servicios, en comparación con los de los bienes. 3. ¿A qué estrategias han recurrido las empresas de seguros con el objeto de reducir los efectos de la intangibilidad? 4. Explique los efectos de que el cliente participe en el proceso de producción 5. ¿Por qué resulta sumamente difícil mantener la estandarización y el control de calidad durante todo el proceso de prestación de un servicio? 6. ¿Qué limitaciones se derivan de la imposibilidad de llevar inventarios en una empresa de servicios?
41
Consulte el Libro Fundamentos de Marketing de Servicios. Autores: Hoffman Douglas y Bateson John. Pp. 53-77. Lea el capítulo 3: Características generales del sector de Servicios y responda las siguientes preguntas: 1. ¿Qué papel desempeñan los servicios complementarios y cómo se relacionan con el concepto del ― “imperativo del servicio”? 2. ¿Qué quiere decir un servicio electrónico? 3. ¿En qué se difieren los servicios electrónicos de los sistemas tradicionales de los negocios electrónicos y el comercio electrónico? 4. Las empresas de servicios pueden aprender mucho de otras compañías de otras áreas. ¿Qué estrategias podrían estar relacionadas con el éxito en todo el espectro de los servicios? 5. Defina la frase esnobismo materialista 6. Compare el paso de la economía agrícola a la industrial y el paso de la economía industrial a la de servicios. 7. ¿Cómo podría un servicio electrónico reducir los problemas producto de la inseparabilidad y que tradicionalmente tienen efecto en otros tipos de empresas de servicio tradicionales?
Trabajo final del Elemento dos PRESENTAR UN INFORME SOBRE LAS CARACTERISTICAS DEL MARKETING DE SERVICIOS
42
LECTURA MOTIVADORA ASCENDER POR RESULTADOS Juan trabajaba en una empresa hacía dos años. Era muy serio, dedicado y cumplidor de sus obligaciones. Llegaba puntual y estaba orgulloso de no haber recibido nunca una amonestación. Cierto día, buscó al gerente para hacerle un reclamo: Señor, trabajo en la empresa hace dos años con bastante esmero y estoy a gusto con mi puesto, pero siento que he sido dejado de lado. Mire, pepe ingresó a un puesto igual al mío hace sólo seis meses y ya ha sido promovido a supervisor. ¡Aja! Contestó el gerente. Y mostrando cierta preocupación le dijo: mientras resolvemos esto quisiera pedirte que me ayudes con un problema. Quiero brindar fruta para la sobremesa del almuerzo de hoy. Por favor, averigua si en la tienda de enfrente tienen frutas frescas. Juan se esmeró en cumplir con el encargo y a los cinco minutos estaba de vuelta. Bien, ¿qué averiguaste? Señor, tienen naranjas para la venta. ¿Y cuánto cuestan? ¡Ah! No pregunté. Bien. ¿Viste si tenían suficientes naranjas para todo el personal? Tampoco pregunté eso. ¿Hay alguna fruta que pueda sustituir la naranja? No lo sé, señor, pero creo que....... Bueno, siéntate un momento. El gerente cogió el teléfono e hizo llamar a Pepe. Cuando se presentó, le dio las mismas instrucciones que a Juan, y en diez minutos estaba de vuelta.
43
El gerente le preguntó: Bien, Pepe, ¿qué noticias me traes? Señor, tienen naranjas, las suficientes para atender a todo el personal, y si prefiere, tienen bananos, papayas, uvas y mangos. La naranja está a 1,50 dólares el kilo; el banano, a 2,20 el racimo; el mango, a 0,90 el kilo; la papaya y la uva, a 2.80 dólares el kilo. Me dicen que si la compra es por cantidades, nos darán un descuento de diez por ciento. Dejé separadas las naranjas, pero si usted escoge otra fruta debo regresar para confirmar el pedido. Muchas gracias, Pepe. Espera un momento. Entonces se dirigió a Juan, que aún seguía allí: Juan, ¿qué me decías? Nada, señor..... Eso es todo. Con su permiso. Hoy en día reclamamos empoderamiento. Es decir, que los jefes otorguen a sus subalternos la posibilidad de tomar decisiones y responsabilizarse por ellas. El potencial está en las personas. Son ellas quienes deben desarrollarlo y hacerlo conocer de los demás a través de hechos concretos.
44
ELEMENTO III
Elemento de Competencia: ANALIZAR EL ENFOQUE TRIDIMENSIONAL DEL MARKETING DE SERVICIOS
45
3.1
RECORDATORIO ESQUEMÁTICO
Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas tanto para bienes como para servicios, pero adaptadas, hemos considerado oportuno especificar aquellas características que definen los servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos características diferenciadoras:
a
continuación
las
principales
La no estandarización de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difícil que se repita la misma valoración de ellos. No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta. La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, así en una operación de cataratas tiene que estar presente el oftalmólogo que la realiza porque la producción del servicio va unida al consumo del mismo. Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar. Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la mañana no se puede ver el caso por la tarde. En los servicios, la empresa está en contacto directo con el cliente, en los bienes, difícilmente se da este hecho. El cliente participa en la producción de los servicios, en los bienes no. Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente. Los servicios son difíciles de valorar, por ello en la presentación de ofertas pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios. La gestión de los servicios es más problemática que la de los bienes.
46
Todas estas características aquí mencionadas no justifican la utilización de un marketing diferente al de los bienes de consumo, pero sí requieren unas estrategias acordes al servicio prestado. A modo de recordatorio en el cuadro siguiente mostramos una visión esquemática y resumida de las diferencias entre bienes y servicios.
Bienes
Servicios
1. Los bienes son tangibles. 1. Los servicios son intangibles. 2. Los bienes son ofertas 2. Los servicios son heterogéneos y estándar (todos son iguales) variables (las prestaciones no necesariamente son iguales entre sí). 3. En los bienes la producción 3. Los servicios se ― “producen” y está separada del consumo. consumen al mismo tiempo. 4. Los bienes son perdurables y 4. Los servicios no son perdurables pueden ser almacenados. (caducidad) y no pueden ser almacenados. 5. En los bienes, las empresas 5. En los servicios se produce un Usualmente, no entran en contacto directo y continuado con los contacto con los consumidores. clientes. 6. La demanda en los bienes es 6. En los servicios, los clientes plantean estándar dentro de la misma demandas personales ante el mismo categoría. servicio. 7. Los consumidores no 7. Los clientes participan en la ― participan en la elaboración de “producción” de los servicios. los bienes. 8. En los bienes es difícil la 8. En los servicios es relativamente fácil personalización del producto. personalizar la oferta. 9. En los bienes, las empresas 9. La propia gestión de los servicios hace pueden definir con precisión las que sea prácticamente imposible definir y ― “ofertas” que harán al mercado controlar todas las características del antes de su entrega al servicio que el personal ― “entrega” consumidor. finalmente al cliente. 10. La percepción de calidad de 10. En los servicios, la calidad externa es los bienes depende, tano más importante que la calidad básicamente, de sus niveles de interna. calidad interna o técnica. 11. En los bienes, el nivel de 11. En los servicios, el nivel de riesgo riesgo percibido es relativamente percibido es más alto. bajo.
47
Bienes
Servicios
12. En los bienes, los compradores entran en posesión de un bien físico. 13. En los bienes, la función de marketing puede separarse de la función de producción. 14. Los bienes que lo requieren disponen de amplias redes de distribución externas que las empresas pueden utilizar. 15. En los bienes, si se dispone de suficientes recursos, es posible equilibrar la oferta con la demanda existente.
12. En los servicios, los clientes sólo adquieren el derecho a una prestación.
3.2
13. En los servicios es imposible separar la función de marketing de la función de producción. 14. En la mayoría de los sectores de servicios no existen verdaderos intermediarios capaces de trasladar los servicios de un lugar a otro. 15. En los servicios es imposible garantizar un perfecto ajuste entre la oferta y la demanda.
APLICABILIDAD
Para Shos tack, la diferencia fundamental entre uno y otro tipo de marketing depende de una palabra clave: aplicabilidady dice que: "La simple adopción de las etiquetas que se utilizan en el marketing de bienes no resuelve la cuestión de si el marketing de bienes puede ser aplicado, tal cual, en el sector de servicios. La pregunta que debemos hacernos es: ¿Se pueden aplicar en los servicios los principios del marketing tal y como se desarrollaron en el sector de los tangibles?
Para responder a esta cuestión debemos contestar, primero, a otra pregunta: ¿De qué forma afectan las especificidades de los servicios a la implantación del marketing? Veamos sólo dos casos de la forma como las características diferenciadoras de los servicios afectan a las diferentes funciones del marketing mix en su concepción tradicional de producto, precio, plaza y promoción.
48
El hecho de que:
Los servicios Intangibles
Incide directamente en los siguientes elementos del marketing mix tradicional son Producto
Diseño del producto. Gestión del producto. Características técnico -funcionales. Presentación, empaquetado. Tangibilización de la oferta. Marcas y sub-marcas.
Promoción, Comunicación
Imagen. Representación del servicio en acción.
Precio
Credibilidad, prestigio.
En los servicios se Plaza, produce un contacto Distribución directo y continuado con los clientes Producto
Gestión de las relaciones con la clientela.
Gestión del producto. Diseño del producto.
Promoción, Comunicación
Imagen, credibilidad. Comunicación boca-a-boca.
Precio
Fijación del precio.
En realidad, nos hemos limitado a dos ejemplos para evitar innecesarias repeticiones. Pero, la verdad es que cualquiera de las características diferenciadoras de los servicios tiene siempre incidencia directa en dos o más de los elementos del marketing mix. Más aún, podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que: Prácticamente, todas las funciones del marketing mix se ven, en mayor o menor medida, afectadas por las características diferenciadoras de los servicios. Y es que, como señalamos inicialmente: 49
No se trata, pues, de una discusión semántica o académica; se trata, en realidad, de determinar la eficacia potencial de los principios generales del marketing tradicional cuando se aplican en los servicios.
3.3 EL ENFOQUE TRIDIMENSIONAL DEL MARKETING DE SERVICIOS Las diferencias entre bienes y servicios que acabamos de ver implican que la relación empresa-mercado es muy diferente en los servicios respecto a la que se produce en los tangibles y, como es lógico: Esta realidad provoca que los modelos y esquemas en los que se sustenta el marketing tradicional sean de imposible aplicación integral en los servicios. Tanto es así que obligan a que en los servicios el marketing deba, necesariamente, implantarse en tres dimensiones: Dimensión 1
MARKETING TRADICIONAL
Dimensión 2
MARKETING RELACIONAL
Dimensión 3
MARKETING INTERNO
EL MARKETING TRADICIONAL En el marketing tradicional (estructurado para productos de consumo masivo comercializados mediante una amplia distribución externa) no se tomó en consideración la relación empresa-usuario final (absolutamente necesaria en los servicios) y, en consecuencia, no se incluyó como un elemento determinante para el éxito de mercado. No es hasta el 2004 que la American Management Association incluye el vínculo empresa-consumidor como parte de su renovada definición del marketing. Ahora bien, como sabemos, el objetivo fundamental del marketing es alcanzar la máxima participación de mercado para la empresa. Y también sabemos que 50
para mantener una alta participación de mercado es necesario lograr que los mismos consumidores o clientes compren una y otra y otra vez el mismo producto o servicio. En los servicios: La repetición de compra pasa necesaria y constantemente por la calidad "externa" de las ofertas de la empresa y depende de los niveles de eficacia que se alcancen en la interacción directa y continua, que se establece entre la empresa y sus clientes (usuarios finales). La aplicación de los modelos tradicionales del marketing en los servicios puede lograr que una persona compre un nuevo servicio por primera vez, pero sólo la eficaz gestión de la relación empresa-cliente logrará que esa persona deje de ser un comprador ocasional para convertirse en un cliente de la organización en el verdadero sentido de esta palabra; es decir, un comprador que mantiene vivo el ciclo de repetición de compra. EL MARKETING RELACIONAL Comencemos con una pregunta: ¿Qué esquemas, instrumentos, métodos ofrece el marketing tradicional para afrontar con eficacia la gestión de las relaciones empresa-clientes que se producen en los servicios en niveles tan altos, vinculante y continuados? Lamentablemente, la respuesta debe ser: prácticamente ninguno. Esto obligó al desarrollo de una "especialización" del marketing denominada marketing relacional o marketing interactivo.
51
Concepto: actuando en el área de la calidad externa, el marketing relacional se ocupa de: Potenciar la eficacia de las relaciones empresa-cliente, con el fin de elevar la percepción de valor recibido en los servicios prestados, con el propósito de elevar los niveles de satisfacción de los clientes con los servicios recibidos, a fin de consolidar la fidelización de los clientes hacia la empresa, sus servicios y marcas, y de esa manera mantener altos niveles de repetición de compra a largo plazo, lo que redunda en más altos y sostenidos niveles de rentabilidad "El marketing relacional (gestión de las relaciones) es una filosofía de negocios, una orientación estratégica que se centra en mantener y potenciar los clientes actuales." (Zeithaml y Bitner) En la práctica, la relación que existe entre el marketing tradicional y el marketing relacional es la siguiente: El marketing tradicional se encarga de captar nuevos clientes y el marketing relacional se encarga de que sigan siéndolo. El marketing tradicional puede lograr que un cliente compre el servicio por primera vez, pero sólo el marketing relacional puede lograr que vuelva a comprarlo otra vez..., otra vez..., y otra vez. EL MARKETING INTERNO Concepto: El marketing interno consiste en un conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación Concepto: El marketing interno consiste en un conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-empresa que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente la orientación al cliente y al servicio que es necesaria para garantizar altos, consistentes y estables niveles de satisfacción de los clientes con todos los servicios que comercializa la organización. Es bien sabido que en los servicios, todo esfuerzo que se realice para consolidar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes será inútil si no cuenta con la participación activa, decidida y voluntaria del personal. Ahora bien, cuando las organizaciones del sector servicios recurrieron a las técnicas tradicionales de gestión y motivación del personal para lograr esa participación, se percataron de que las mismas planteaban serias dificultades.
52
a) En primer lugar, las técnicas tradicionales tienen como objetivo básico lograr la integración del personal a la empresa; las reacciones que procuran actúan en una sola dirección: desde el personal hacia la empresa. b) En segundo lugar, tienden a sobrevalorar la importancia de la empresa. c) Y, finalmente, las técnicas tradicionales muchas veces actúan por imposición. En los servicios es necesario: Primero: consolidar en el personal una fuerte orientación "hacia fuera", hacia los clientes (no "hacia dentro", hacia la organización. Segundo: integrar al personal con los objetivos de los clientes (no sólo con los de la empresa). Tercero: lograr las cosas por la vía del convencimiento, no de la imposición. En consecuencia, en los servicios es necesario "vender" al personal una cultura de gestión orientada a la satisfacción de los clientes. De la misma forma que el marketing tradicional se ocupa de convencer a los clientes y prospectos sobre las bondades y ventajas competitivas de las ofertas de la empresa, de la misma forma, y utilizando los mismos instrumentos y técnicas, es necesario convencer al personal de los valores de la cultura de la organización y de su orientación al cliente y a la calidad del servicio. Esto sólo se logra incorporando la visión, conceptos y criterios del marketing en las relaciones que establece la empresa con su personal. No se trata de "informar", se trata de convencer. No se trata de "exigir" determinados comportamientos; se trata de lograr que el personal los adopte de forma voluntaria (tal y como los clientes compran un servicio: voluntariamente). EL ENFOQUE TRIDIMENSIONAL En resumen, en los servicios, el marketing tradicional no basta. Es necesario complementarlo con dos enfoques adicionales: el marketing relacional y el marketing interno y, además, dedicarle el mismo nivel de atención y preocupación a cada uno de ellos. La interrelación y vinculación dinámica que existe entre las tres dimensiones del marketing de servicios la podemos representar de la siguiente manera.
53
EMPRESA PERSONAL A MARKETING TRADICIONAL B MARKETING RELACIONAL C MARKETING INTERNO A) Atrae a los clientes a la empresa B) Eleva la eficiencia de la relación empresa - cliente reforzando sus niveles de lealtad C) Facilita la integración del personal a los objetivos de los clientes y de la empresa ENCUENTRO DEL SERVICIO ("Momentos de la verdad") CLIENTES Este es un enfoque fundamental que deben tener siempre presente los responsables de marketing que operan con servicios. No importa lo bien que lo hagan en las actividades del marketing tradicional (ventas, publicidad, promoción de ventas, merchandising, etcétera); si no alcanzan altos niveles de eficacia en el marketing relacional y en el marketing interno no estarán garantizando la subsistencia de la empresa a medio y largo plazo, que es, en esencia, la responsabilidad primera de todo responsable de marketing. CONCLUSIÓN Philip Kotler plantea la relación que existe entre los diferentes elementos del enfoque tri-dimensional en los siguientes términos: El marketing tradicional (o "externo") establece y comunica las promesas. El marketing relacional (o "interactivo") entrega las promesas. El marketing interno permite que se entreguen las promesas. En resumen, la eficaz gestión de marketing en los servicios requiere que los responsables de dicha gestión no olviden nunca la siguiente secuencia:
54
Primero La investigación de marketing y el conocimiento de los clientes permiten diseñar servicios que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas de los clientes (usuarios finales). Segundo El marketing tradicional se encarga de atraer los clientes potenciales a la empresa; sus funciones básicas son la de provocar las primeras compras y actuar como refuerzo permanente para contribuir a la fidelización de los clientes. Tercero El marketing relacional se ocupa de que los clientes sigan comprando una y otra vez (fidelización) como consecuencia de ofrecerles servicios que satisfacen todas sus necesidades, deseos y expectativas en el área de la calidad externa. Cuarto El marketing interno se encarga de estimular al personal, por la vía del convencimiento (y no de la imposición), para que mantenga altos, estables y consistentes niveles de calidad tanto interna como externa en la prestación de los servicios.
3.4 LOS OCHO ELEMENTOS DEL MARKETING MIX EN LOS SERVICIOS Como sabemos, las enseñanzas clásicas del marketing nos dicen que los cuatro elementos del marketing mix (las "4P’s") son: Producto, Precio, Plaza (o distribución) y Promoción (o comunicación). Somos conscientes de la extrema importancia que tiene este enfoque estratégico para la gestión del marketing. Pero, es necesario que nos preguntemos: ¿Se puede utilizar en el marketing de servicios el enfoque clásico de las "4P’s" del marketing mix?
55
3.4.1 EVOLUCIÓN DEL MARKETING MIX EN EL ÁREA DE LOS SERVICIOS Como resultado de las debilidades identificadas en el modelo clásico del marketing mix, en la actualidad se ha llegado a una conceptualización aplicada al marketing de servicios: Basada en ocho elementos que integran lo que se conoce como MARKETING MIX AMPLIADO. La razón de esta ampliación radica en que: Si los responsables de un servicio centran toda y únicamente su atención en las "4P’s" clásicas, con toda seguridad estarán DESCUIDANDO PELIGROSAMENTE otros factores y elementos que son, para los clientes, más importantes y determinantes que los cuatro elementos tradicionales. Si los responsables de un servicio centran toda y únicamente su atención en las "4P" clásicas, con toda seguridad ESTARÍAN LIMITANDO SU PROPIA GESTIÓN, afectando negativamente las posibilidades de lograr altos niveles de satisfacción entre los clientes de los servicios que comercializan sus empresas. Y debemos recordar que la satisfacción de los clientes es el camino que lleva directamente a la participación de mercado (en los servicios no existe otra vía). 3.4.2. EL MARKETING MIX AMPLIADO La versión del marketing mix que se aplica en los servicios se "apellida" ampliado porque utiliza los cuatro componentes clásicos, pero incluye, además, otros cuatro elementos que: Son determinantes en el sector de los servicios y, en consecuencia, requieren de un tratamiento y atención individualizados, constantes y precisos. Nos referimos a: PERSONAS – PROCESOS - PRESTACIÓN/ENTREGA - ELEMENTOS FÍSICOS (Phisical evidences) En el marketing de servicios esos cuatro elementos deben ser considerados como componentes independientes del marketing mix con el fin de darles una atención muy especial. La razón de la inclusión de los cuatro elementos adicionales radica en que: Primero Los cuatro pueden llegar a ser determinantes en la satisfacción de los clientes. Segundo Los cuatro intervienen en los procesos de decisión de compra de los clientes.
56
Tercero Los cuatro pueden ser utilizados para diferenciar un servicio básico de otro y, en consecuencia, pueden ser fuente de importantes ventajas competitivas. Cuarto Los cuatro pueden ser utilizados para incrementar el valor percibido por los clientes lo que incrementa las probabilidades de aceptación de los servicios comercializados por la empresa. En resumen, el marketing mix ampliado se plantea en función de los siguientes ocho elementos y de ahí su nombre de "modelo de las 8Ps"
PRODUCTO/SERVICIO BASE- PERSONAS
PRECIO
PROCESOS
DISTRIBUCIÓN (PLAZA)
PRESTACIÓN/ENTREGA
COMUNICACIÓN (PROMOCIÓN)
PHYSICAL EVIDENCES (ELEMENTOS FÍSICOS)
PRODUCTO
Rango
Calidad
Nivel
Nombre de marca
Línea de servicios
Garantías
Servicio post-venta
Y similares
57
PRECIO
Niveles
Descuentos
Bonificaciones
Comisiones
Plazos de pago
Valor percibido por el cliente
Diferenciación en calidad y/o precio
Y similares
DISTRIBUCIÓN
Localización
Accesibilidad
Cobertura, distribución
Alcance de la cobertura
Y similares
COMUNICACIÒN
Publicidad
Venta personal
Promoción de ventas
Publicaciones
58
Relaciones públicas
Y similares
PERSONAS
Entrenamiento
Compromiso
Incentivos
Aspecto
Conducta
Actitudes
Profesionalidad
Participación
Contacto con el cliente
Marketing interno
Trabajo en equipo
Cultura de empresa
Participación de los clientes
Y similares
PROCESOS
Políticas
Procedimientos
Tecnificación
Participación de la dirección
Flujo de actividades
59
Línea de visibilidad e interacción
Nivel de participación de los clientes
Y similares
PRESTACIÓN /ENTREGA
Diseño del contacto cliente-empresa
Formación del personal de contacto con los clientes
Protocolos y procedimientos
Estándares de calidad durante la prestación
Listas de comprobación
Y similares
ELEMENTOS FISICOS
Medio ambiente
Muebles
Colores
Disposición
Nivel de ruido
Equipos
Bienes auxiliares
Señalización
Forma de vestir del personal
Cartas, informes, instructivos, tarjetas, manuales
Y similares
Como puede verse, cualquiera de los elementos incluidos en la versión ampliada del marketing mix que se aplica en los servicios puede tener un 60
impacto positivo o negativo en la percepción de los clientes. Si este impacto es negativo, por descuido, desconocimiento o porque los responsables no le prestan la debida atención individualizada, las consecuencias pueden ser desastrosas para el éxito de mercado del servicio en cuestión. De ahí el gran peligro que implica limitarse a considerar sólo los cuatro elementos clásicos. (¡Nunca caiga en esa trampa!) 3.4.3 FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO EN EL MARKETING DE SERVICIOS Como hemos visto, los servicios son muy diferentes a los bienes. En consecuencia, la gestión de los mismos debe poseer características también muy propias, con énfasis en algunos aspectos que en una empresa de tangibles podrían ser descuidados e, incluso, ignorados, sin grandes consecuencias. A este respecto, Sergio Cherubini, en su libro Marketing dei Servizi (Franco Angeli Editori, 12ª edición, Milano), plantea un enfoque que compartimos parcialmente, al señalar los factores clave (elementos sine qua non) que deben ser considerados con especial interés y atención para alcanzar el éxito en la gestión de los servicios. A partir de los planteamientos de Cherubini, hemos elaborado nuestra propia lista de factores clave para el éxito (FCE) en el marketing de servicios, que son los siguientes: 1. Integración entre marketing, personal y "producción" 2. "Industrialización" de los servicios ofrecidos 3. Gestión de los clientes "uno-a-uno" 4. Contemplar la participación y educación del cliente. 5. Marketing interno. 6. Gestión estratégica de la imagen 7. Lograr el equilibrio 8. Constantes investigaciones de marketing, Por el momento, sólo queríamos señalar la importancia fundamental de los mismos y la necesidad de una gestión global de la empresa que tome en muy seria consideración estos ocho FCE.
61
Veamos un ejemplo. En una investigación que realizaron La Londe, Coopery Noor de weier se le preguntó a directivos de empresas compradoras de productos pertenecientes a siete sectores estrictamente industriales qué importancia relativa le atribuían a los diferentes factores que usualmente utilizaban para tomar la decisión de comprar un producto y/o una marca específica, en lugar de otro de la competencia. Los sectores investigados fueron: alimentos, químicos, farmacéuticos, automóvil, papel, electrónica, y ropa/textiles. Esa investigación determinó que ese tipo de clientes toma, básica- mente, en consideración cuatro factores: el producto, el precio, el servicio y la promoción (publicidad, promoción, etcétera).Algunos de los resultados finales de esa investigación son los siguientes: En todos los sectores de negocios el servicio fue considerado más importante que la promoción (una actividad en la que las empresas invierten sumas millonarias).En los totales ponderados, el servicio recibió una puntuación de 25,3%, mientras que la promoción obtuvo 11,9%. En el sector del automóvil, el servicio fue el factor más importante (con un 35,9 por ciento de las respuestas), incluso por encima del producto (26,1%) y del precio (29,3%). En dos sectores (electrónica y ropa y textiles), los compra- dores le atribuyeron más importancia al servicio (24,5%y 27,8%) que al precio (23,8% y 20,5%).
62
TALLERES 1. Consulte el libro de LOVELOCK, Christopher y WIRTZ, Jochen. (2009) Marketing de Servicios. P.p. 22- 29 Los servicios necesitan una mezcla de Marketing más amplia Realice una lectura sobre el tema mencionado y relacione con una empresa de servicios con la que esté familiarizado y muestre la forma en que cada uno de los ocho elementos (8Ps) del marketing de servicios se aplican a un producto especifico. Presente su respectivo informe por escrito. 2. Revise y lea el anexo sobre el caso 3. El Consultorio dental de la Doctora BECKETT y responda las preguntas de estudio plantadas en el caso. Presente su respectivo informe por escrito.
Trabajo final del Elemento tres DESARROLLAR UN TALLER PARA EXPLICAR CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL MARKETING PARA PODER SER EFECTIVO (POWER POINT).
63
LECTURA MOTIVADORA EL GERENTE Una empresa entendió que estaba en el momento oportuno e cambiar el estilo de gestión y contrato un nuevo Gerente General. Este, vino determinado a cambiar la bases y volver a la empresa, más productiva. El primer día, acompañado de dos de sus principales asesores realizo una inspección general en la empresa. En el almacén todos estaban trabajando, pero un muchacho nuevo estaba recostado en una pared con las manos en los bolsillos. Viendo una buena oportunidad para demostrar su filosofía de trabajo, el director pregunto al muchacho: ¿Cuánto ganas por mes? Trescientos dólares. ¿Por qué? Respondió el muchacho sin saber de qué se trataba. El administrador, saco de su bolsillo, los trescientos dólares y se los dio al muchacho, diciendo: Aquí está tu salario del mes. Ahora, desaparece y no vuelvas más!!! El muchacho guardo el dinero y salió conforme a las órdenes recibidas. El director entonces, hinchado de orgullo, pregunta a un grupo de trabajadores: ¿Alguno de ustedes sabe lo que este muchacho hacia aquí? Sí señor. Respondieron atónitos los operadores. Vino a entregar PIZZAS. “EXISTEN PERSONAS QUE DESEAN TANTO MANDAR, QUE SE OLVIDAN DE PENSAR”
64
ELEMENTO IV
ELEMENTO DE COMPETENCIA: ANALIZAR LA GESTIÓN DEL ENCUENTRO EMPRESA-CLIENTE.
65
4.1
INTRODUCCIÓN
En realidad, en la gestión de los servicios toda actividad, estrategia, planificación que se realice debe tener un objetivo muy preciso: elevar al máximo la calidad del encuentro empresa-cliente.
4.2 Los planos del servicio (blueprint) y el recorrido del cliente Una de las formas más concretas para identificar y controlar eficazmente los momentos de la verdad y todos los elementos que intervienen en la prestación de un servicio son los llamados planos del servicio, también conocidos como blueprint por su nombre en inglés. Otros nombres que reciben son "pasillos del cliente" y "recorrido del cliente". Los planos del servicio constituyen una DESCOMPOSICIÓN GRÁFICA de los pasos lógicos y secuenciales que se deben realizar como parte del proceso de creación, prestación y entrega de un servicio. Recordemos que los servicios son procesos. Un plano del servicio es, pues, la representación visual gráfica de ese proceso. Como se puede ver, las ideas básicas en las que se sustentan los planos del servicio son las siguientes: Primero
Segundo
Lograr una representación grafica secuencial de las actividades y tareas que se deben realizar para lograr la prestación del servicio y de los vínculos e interconexiones que existen entre las distintas áreas y personas que intervienen en el proceso. Obtener una visualización integral del proceso de creación, prestación y entrega del servicio.
Como podemos fácilmente concluir, la descomposición de un servicio en sus pasos secuenciales facilita un análisis integral, permitiendo así tener una visión global de todo el proceso y de las interrelaciones que se producen en él. Para comprender mejor el concepto, veamos un ejemplo de la vida real (resumido):
El blueprint o plano del servicio de una empresa de
66
Paquetería urgente.
Aplicaciones y beneficios
67
De dicho ejemplo se puede deducir que los blueprint o planos del servicio permiten identificar una serie de situaciones específicas e importantes para lograr, en verdad, una prestación final que potencie la satisfacción de los clientes. Como por ejemplo: Identificar con mayor facilidad las relaciones proveedores- clientes internos que se crean en el proceso de creación y prestación: el resultado final que recibirá el cliente será el producto de la intervención de todas las personas que participen en el proceso. Identificar los momentos de la verdad que son críticos para los clientes. Detectar con mayor facilidad las "zonas críticas" (zonas de peligro o zonas de alto riesgo); es decir, los pasos del proceso que pueden constituir "puntos" en los que existe una posibilidad mayor, por ejemplo, de que se cometan errores, se formen largas filas, los clientes se sientan incómodos, etc. Determinar con mayor facilidad donde se sitúan las "llenas de visibilidad" de los procesos (en el ejemplo, todas aquellas actividades que se realizan a la vista de los clientes: estas áreas son la "cara" de la empresa). Identificar con mayor precisión los "agujeros negros" del proceso; es decir, los pasos del proceso que impliquen pérdida de tiempo, de trabajo y/o de recursos (por tareas duplicadas, por ejemplo). Establecer con mayor facilidad los estándares que deben alcanzarse en el proceso total y/o en sus fases intermedias. Aislar las áreas que son críticas para la calidad final del servicio. Localizar donde pueden producirse los mayores problemas (zonas de contactos múltiples e intensos con la clientela). Aislar, en cada paso del proceso, las características y atributos específicos de calidad según son percibidos por los clientes. Determinar las causas de los problemas (¿porque se produce tal o cual deficiencia?).
68
Buscar, encontrar y aplicar con mayor precisión soluciones y medidas correctoras a los problemas detectados (la mejora de un proceso se logra mejorando, de forma individual, cada uno de los pasos o etapas que lo integran). Determinar el tipo de personas que se debe contratar (según el tipo de contacto que tendrá con los clientes). Asignar las tareas a las diferentes personas que intervienen en el proceso (las responsabilidades se determinan con mayor precisión. Elaboración de los planos del servicio En todo plano del servicio se pueden identificar tres grandes áreas de actividades: Área 1: ZONA DE PARTICIPACION DE LOS CLIENTES Área 2: ZONA DE VISIBILIDAD o Front office
Se refiere a los pasos, elecciones, actividades e interacciones que realiza al cliente durante el proceso de prestación y evaluación del servicio. Incluye las actividades que, como contra- partida a las demandas de los clientes, ejecuta el personal que establece contacto "cara a cara" con los clientes, así como las actividades que realiza este personal como preparación para la interacción con los clientes, aunque no exista contacto inmediato con ellos. Área 3: PROCESOS Se refiere a los servicios internos, pasos e DE APOYO o Back - interacciones que se producen como apoyo a los office empleados que entregan el servicio a los clientes (en esta área trabaja el personal de apoyo).
Además, usualmente, los planos del servicio se completan con la indicación de los elementos físicos que intervienen en cada fase del proceso. Un plano del servicio bien diseñado debe indicar con total claridad: La zona de visibilidad que queda expuesta a la mirada de los clientes. Los puntos de contacto e interacción con la clientela. El número de contactos que se producen durante la prestación.
69
Los contactos que son clave (los "encuentros críticos") para la satisfacción de los clientes. Los contactos que pueden generar problemas especiales. Los elementos físicos utilizados durante el proceso. Estos señalamientos pueden ser utilizados luego, por ejemplo, para establecer los estándares que se deberán aplicar en cada uno de esos contactos, identificar los puntos en los que se generan mayores quejas de los clientes, etcétera. Como es lógico, la elaboración de un plano del servicio implica la realización de un proceso de diseño físico, con lápiz y papel. Recomendaciones generales 1. Elabore, antes que nada, la lista de actividades: es decir, todas las tareas que forman parte del proceso completo. 2. Trabaje primero en la elaboración de un plano simplificado de todo el proceso: no se preocupe inicialmente por incluir todos los detalles y matices del servicio (eso vendrá en el siguiente paso). 3. Luego proceda a desglosar el plano simplificado anterior incluyendo todas las tareas, vínculos e interrelaciones que intervienen en la prestación, hasta completar el plano con todos sus detalles. 4. Finalmente, si es el caso, elabore planos para cada una de las versiones del servicio: por ejemplo, en una oficina de correos, aún para el mismo servicio básico, envío de una pieza postal, los planos del servicio serán distintos si se trata de un envío normal, una carta certificada, una carta certificada con acuse de recibo, un paquete, un valor declarado, un envío en el país, un envío al exterior, etc. 5. Se recomienda que los planos del servicio se elaboren en equipo: de esta forma no sólo se tendrá el punto de vista de varias personas, si no que se reducen las posibilidades de que se olviden, descuiden o no se le asigne la debida importancia a determinadas tareas o pasos. 6. Es conveniente (aunque no indispensable) utilizar símbolos acordados por el equipo de trabajo; se puede recurrir a símbolos similares a los que se utilizan en los diagramas de los programas de ordenador (por ejemplo, para indicar los pasos en los que se debe tomar una decisión); pero, además, es conveniente
70
añadir símbolos para destacar los puntos en que existen "zonas críticas", "agujeros negros", etc. Uno de los puntos clave en la elaboración de un plano del servicio radica en la preparación inicial de la "lista de actividades", ya que ésta constituye la verdadera "desagregación" del servicio en todas las tareas y pasos que lo integran. Cualquier fallo u olvido en esa lista invalidará por completo el proceso posterior. Como se verá, al elaborar esta lista se puede ser más amplio en la descripción de los pasos o tareas que en la elaboración del plano del servicio. Aunque no es lo recomendable, algunas empresas se limitan a la elaboración de estas listas y a partir de ellas realizan toda la planificación posterior del servicio. Véase, en la figura siguiente, el ejemplo que propone Rosander (The Quest for Quality in Services, Quality Press, Nueva York) de la lista de actividades de un restaurante. Nótese que esa lista sólo se refiere a las actividades que se realizan en el área de visibilidad dentro del restaurante. Listas similares deberán hacerse para la cocina, el aparcamiento, y cualquier otro servicio que ofrezca el restaurante. En el ejemplo se pueden ver con claridad todas las actividades que se producen en la zona de participación de los clientes.
71
4.3 Estructuración estratégica del servicio: tres conceptos clave Si retomamos el modelo general básico (que vimos en uno de los Módulos anteriores), encontraremos en el corazón del mismo cuatro elementos que son determinantes para la eficaz gestión del marketing en las áreas de servicios. Nos referimos a: El concepto del servicio.
72
El servicio base. El sistema del servicio. El encuentro del servicio. De forma resumida, podemos anticipar las diferentes funciones de cada uno de estos conceptos.
EL CONCEPTO SERVICIO
DEL Define las características concretas que debe tener la oferta integral que hace la empresa a sus mercados.
EL SERVICIO BASE
Define las características del servicio en función de los beneficios esenciales que procuran los clientes.
EL SISTEMA DEL SERVICIO
Define la forma como se entregarán a los clientes los beneficios que aporta el servicio base.
EL ENCUENTRO SERVICIO
DEL Constituye el paso final, la entrega o prestación que hace la empresa a los clientes.
a) EL CONCEPTO DEL SERVICIO Grönross, en su texto Marketing y Gestión de Servicios (Díaz de Santos, Madrid), señala que: "El concepto del servicio es una forma de expresar la idea que la organización tiene respecto a la manera como se propone resolver de una manera determinada ciertos tipos de problemas [de sus clientes]. Esto significa que el concepto del servicio tiene que incluir información sobre: Qué se propone hacer la empresa en un segmento concreto de clientes, Cómo debería lograrse y con qué tipos de recursos. Por su parte, Heskett, Sassery Hart, en Service Breakthroughs (The Free Press, Nueva York) son más concretos y afirman que el concepto del servicio
73
debe consistir en una descripción lo más precisa posible que responda a las siguientes preguntas: "¿Cuáles son los elementos importantes del servicio que vamos aprestar, definidos en términos de resultados obtenidos por los clientes?" "¿Cómo esperamos que esos elementos sean percibidos por el segmento de mercado objetivo?" "¿Qué esfuerzos implica lo anterior en términos del modo como el servicio será diseñado, prestado y comercializado?" En términos prácticos: El ―concepto del “servicio” consiste en una descripción formal, clara y precisa, establecida por escrito antes de iniciar el diseño práctico de un servicio nuevo o la modificación de uno actual. Esa descripción debe contener información suficiente que permita responder a las siguientes preguntas: 1. ¿De qué forma pretendemos que nuestro servicio le sea especialmente útil a un conjunto determinado de clientes o usuarios (qué beneficios le generará al segmento objetivo o target)? 2. ¿Qué necesidades específicas de los clientes o usuarios debe satisfacer? 3. ¿Cómo debe ser el servicio para que cumpla eficazmente su cometido (características, atributos, funciones, prestaciones, expectativas que debe satisfacer, etc.)? En resumen: El concepto del servicio constituye una definición descriptiva anticipada de cómo deberá ser el servicio una vez que pase al proceso de prestación. Para que sea completa, esa descripción debe incluir cuatro grandes áreas:
74
Una descripción ¿Qué hará el servicio y como lo hará, concebido técnica preliminar como conjunto de características y atributos operativos?
Una descripción los beneficios
de Beneficios específicos que generará el servicio como respuesta a las necesidades y deseos de los clientes, a partir de la idea de que los clientes no compran los procesos administrativos que integran un servicio (la descripción técnica) o los elementos físicos en los que se sustenta, sino que compran lo que los servicios hacen por ellos (los problemas que solucionan y los beneficios que pueden generarles).
Expectativas clientes
de
los Expectativas de los clientes que se pretenden satisfacer con el servicio y en qué nivel de satisfacción debe situarse el servicio en función del segmento al que se dirige.
Posicionamiento
¿Cómo esperamos que el servicio sea percibido por los clientes?
Al elaborar el concepto del servicio es necesario evitar uno de los errores clásicos de las empresas que operan con servicios. Nos referimos a que: Cuando se plantean el diseño de un nuevo servicio o la modificación de uno ya existente se limitan sólo a los aspectos relacionados con su descripción técnica y, la más de las veces, olvidan que ese servicio estará dirigido a los clientes. b) EL SERVICIO BASE El servicio base constituye el "corazón" operativo de la prestación. Podemos lograr una mejor comprensión del concepto de "servicio base" observando el modelo de análisis conocido como de "las categorías de las funciones del producto", que se aplica tanto a los productos tangibles como a los servicios y que se centra en las "cosas" que un producto o servicio hace para producir 75
determinados beneficios. El modelo afirma que todo bien que se ofrece a un mercado (producto o servicio) realiza tres grandes niveles de funciones:
Funciones primarias
También llamadas "básicas", "de uso" o de primer nivel de necesidad, están directamente relacionadas con los beneficios para cuya satisfacción surgieron originalmente los bienes o servicios.
Funciones secundarias
También llamadas "auxiliares", "generadas" o de segundo nivel de necesidad, están relacionadas con los beneficios que se pueden lograr con un producto o servicio en particular y que están ligados al propio producto, servicio o marca.
Funciones terciarias
También llamadas "de conveniencia", "de aplicación" o de tercer nivel de necesidad, están relacionadas con los beneficios que pueden obtenerse con la apariencia, el uso, el consumo o uso del producto o la prestación del servicio.
Veamos tres ejemplos: uno de un producto tangible (para facilitarla comprensión del concepto) y dos de servicios.
Funciones primarias
Funciones secundarias
Desodorante: eliminar el mal olor corporal.
Línea aérea: personas.
Cuenta de ahorro: custodia de valores.
Desodorante: el perfume distintivo de cada marca, la condición de "antiperspirante", el hecho de que no irrita porque no contiene alcohol, etc.
Línea aérea: servicio, etc.
transporte
itinerarios,
rápido
y
horarios,
seguro
calidad
de
del
76
Funciones terciarias
Cuenta de ahorro: intereses, cuentas aseguradas, etc.
Desodorante: prestigio de las diferentes marcas, beneficios del modo de aplicación, etc.
Línea aérea: diferentes "clases" que ofrece (turista, business, primera, etc.)
Cuenta de ahorro: tarjetas para cajeros automáticos, retiros en todas las sucursales, etc.
Desde la óptica de este modelo: el servicio base representa “lo que compra el cliente”. Es el beneficio básico y directo que espera obtener el cliente por medio del servicio. Es el conjunto de funciones primarias que realiza el servicio. c) EL SISTEMA DEL SERVICIO Mientras el servicio base constituye ―lo que el cliente compra" (transporte rápido y seguro de personas, custodia de valores, esparcimiento/descanso, rentabilidad, etc.): El sistema del servicio se refiere a las forma como se “entrega” el servicio a los clientes o usuarios; es decir, condiciona y determina cómo se realiza el ―encuentro del servicio‖ (los momentos de la verdad). Una diferencia fundamental. Es destacar la necesaria diferenciación que debe establecerse entre el servicio base y el sistema del servicio. Si no existe una clara conciencia de esa diferencia se pueden comercializar y/o ofrecer servicios que son perfectos desde el punto de vista técnico (eficientes, bajos costes, ausencia de errores, etc.), pero que, para los clientes, son un desastre. Entre muchos directivos existe una cierta confusión en lo que se refiere a la diferenciación que, en sus respectivas empresas, deben establecer entre el servicio base y el sistema del servicio ya que creen que ambos constituyen una entidad única y global.
77
El ejemplo de un servicio conocido por todos nos puede aclarar la diferencia. En una cuenta de ahorros el servicio base es ―custodia y seguridad del dinero, pago de intereses y similares‖. Pero, usted puede realizar movimientos en su cuenta de diferentes formas: presentándose en la oficina en la que abrió la cuenta, presentándose en cualquier sucursal del mismo banco o caja, mediante la red de cajeros automáticos, por vía telefónica o por vía Internet. Esas distintas vías de acceso representan, en el caso de una cuenta de ahorro, el sistema del servicio. Nótese que la red de cajeros automáticos o el acceso vía Internet no forman parte integral del servicio base (cuenta de ahorro): son dos realidades diferentes y fácilmente separables. Históricamente, los bancos y cajas han tenido cuentas de ahorro muchos siglos antes que existiesen los cajeros automáticos, Internet, etc. Lo mismo sucede en cualquier otro servicio por ejemplo: Entre dos grandes líneas aéreas internacionales el servicio base es muy parecido (utilizan los mismos aviones y, básicamente, las mismas rutas); la diferencia está en el sistema del servicio: comida a bordo, trato al pasajero, horarios a elegir, facilidades de pago, más o menos kilos permitidos de equipaje, sistema de reservas, etc. IMPORTANCIA DEL SISTEMA DEL SERVICIO. Establecer una diferencia clara y precisa entre el servicio base y el sistema del servicio es fundamental para lograr altos niveles de eficacia en la gestión y marketing de cualquier tipo de servicio. El sistema del servicio es lo que determina el nivel de calidad externa del servicio prestado. En los servicios sólo se alcanzan altos niveles de satisfacción de los clientes cuando el servicio integral genera altos niveles de satisfacción en la calidad interna y altos niveles de satisfacción en la calidad externa. Si una de esas dos dimensiones de la calidad falla, el servicio será calificado como deficiente, mediocre, pobre o poco satisfactorio. Si el marketing tradicional es eficiente, es posible que logre que los clientes prueben por primera vez un servicio, pero la eficaz gestión del sistema del servicio es lo que permitirá que los clientes vuelvan una y otra vez.
78
Además, la diferenciación y eficaz gestión del servicio base y del sistema del servicio es importante debido a que: Con el sistema del servicio se puede mejorar de forma notoria la percepción de calidad del servicio base sin necesidad de modificarlo. El sistema del servicio permite "añadir valor para los clientes "al servicio base. Con el sistema del servicio se puede, a los ojos de los clientes, diferenciar los servicios base que sean similares. d) EL ENCUENTRO DEL SERVICIO Su experiencia de compra y consumo de un servicio generalmente adopta la forma de una serie de encuentros. Un encuentro de servicio es un periodo durante el cual usted, como cliente, interactúa directamente con un proveedor de servicios. Aunque algunos de estos encuentros son muy breves y para ellos sólo hay que dar unos cuantos pasos (considere lo que implica un viaje en taxi o una llamada telefónica), otros pueden extenderse por mucho más tiempo e incluir múltiples acciones con grados variables de complejidad. Una comida de lujo en un restaurante podría extenderse por un par de horas. Si usted utiliza un servicio que requiere de una reservación, el primer paso se podría haber realizado días o incluso semanas antes de llegar a la instalación de servicio.
4.4 ELEMENTOS BÁSICOS DE ESTRATÉGICA DE LOS SERVICIOS
LA
GESTIÓN
En realidad, lograr una prestación de alta calidad (como lo han logrado tantas empresas en el mundo) requiere de análisis, enfoques, instrumentos muy propios y específicos y, en especial, una visión integral y detallada de la relación empresa-clientes. La conversión de una organización, hacia la realización de procesos de Gestión Estratégica, requiere el desarrollo de algunos aspectos claves, básicos para realizarla. Veamos a continuación cuáles son estos elementos: 1) Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestión Estratégica es una Visión clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha gente, no solo en los niveles más bajos, sino incluso en los niveles más altos de las 79
organizaciones, no tiene una visión personal y cuando no se tiene visión personal, es difícil lograr una visión compartida. Por esto vemos infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visión del negocio pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar. Esto es como cuando uno se monta en un autobús que no tiene ningún letrero afuera y no se sabe a dónde va, por lo que hay que asomarse por la ventana para ver el camino y adivinar a donde se va. Lo peor es que muchas veces uno quiere llegar rápido, para ver que pasa y se concentra en el reloj, pero, ¿de qué sirve ir muy rápido, si se va por el camino equivocado? Si uno se preguntara, ¿Cuál es el camino?, habría que responder que el camino lo provee la visión. La visión es un elemento tan poderoso y genera tanta energía, que nos hace capaces de realizar grandes hazañas. Cuando existe una visión todos saben a dónde ir, independientemente de quien sea el líder, ya que la visión se convierte en el líder. La visión es como un sueño puesto en acción. Toda organización, para desarrollar una visión del futuro, debe estar dispuesta a soñar. 2) El segundo proceso clave de la Gestión Estratégica son los Valores Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visión, para hacer que la misma valga la pena. Una organización que no es capaz de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se está hablando de aquellos pocos valores básicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organización. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma, cual es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano. Es necesario que la organización revise el conjunto de valores actuales y discuta con seriedad, cuáles deben ser los valores nucleares a practicar y realizar los procesos necesarios para hacer la sustitución de los mismos. 3) El tercer elemento es la Misión, que lleva a conocer ¿Qué hacer?, ¿Para qué hacerlo? y ¿Para quién hacerlo? Una misión debe estar en función del paquete de valor que se entrega al cliente y no en función de la riqueza personal de los accionistas, como ya lo dijimos; una misión en función del paquete de valor al cliente, es una misión que dice claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio de ese paquete. Cuando se habla del paquete de valor al cliente, se hace acerca de: la atención que le brinda la organización, en términos de bienes y servicios, a la percepción del cliente sobre la satisfacción de una necesidad específica. Este elemento refuerza la idea de que los gerentes de hoy en día son gerentes de
80
percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le está dando al cliente, sino lo que el cliente, percibe que está recibiendo. La importancia de conocer la Misión, está en que muchas veces encontramos en las organizaciones a un montón de gente que está allí haciendo cosas, sin saber con claridad para qué lo está haciendo y eso produce una gran frustración de la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para los demás. Hay una conocida historia, que cuenta que un individuo va caminando por una calle y se encuentra una construcción y en ella hay unos obreros trabajando, se acerca a uno de ellos que está golpeando piedras con una mandarria y suda copiosamente, y le pregunta: señor ¿Qué está Ud. haciendo?; el hombre lo mira malhumorado y le responde: ¡No lo ve, estoy picando piedras! Ante esa respuesta nuestro personaje pide disculpas y sigue caminando, más adelante se consigue a otro obrero que está haciendo el mismo trabajo pero está muy contento, no está sudando y golpea las piedras con mucha tranquilidad, y le pregunta lo mismo: Señor ¿Qué está Ud. haciendo?; el hombre, con gran orgullo le dice: yo... ¡estoy construyendo una catedral! La diferencia de actitud entre el primer obrero y el segundo, es que el primero se siente un simple picapedrero, una persona que está allí simplemente haciendo un trabajo ordinario. En cambio, el segundo, le está dando un sentido a lo que está haciendo; entiende que construir una catedral es algo que tiene un gran valor y se siente identificado con la tarea que está realizando, porque sabe para quién es y conoce la razón de ser de lo que está haciendo. Es sorprendente, pero a lo largo del trabajo que hemos realizado como Consultores hemos comprobado que entre un 80 a un 85% de la gente que trabaja en las organizaciones, no sabe por qué está allí haciendo lo que hace. Son simples picapedreros. No saben a ciencia cierta que hacen, para que lo hacen, ni quien es su cliente, o sea, que no saben para quien trabajan. Simplemente se han acostumbrado a seguir una rutina, llegar todos los días a una oficina, sentarse, hacer ―su “trabajo” y ya. No hay claridad de sentido sobre lo que se está haciendo allí, sobre lo que se está produciendo, ni de quién es el cliente. La Misión de la organización tiene dos caras. Existe una Misión de Procesos, que determina la razón de ser en términos de la actividad que se realiza y una Misión de Valor humano, que determina cuál es el valor que debemos brindarle al cliente para generar en este una percepción positiva de nuestra organización y que está asociada con el paquete de valor definido anteriormente.
81
Pregúntele a sus trabajadores y pregúntese usted mismo, cuántas veces se han sentado con su cliente, a escuchar cuáles son sus necesidades y vea que está haciendo para atenderlas y satisfacerlas.
82
4) El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la Visión, la Misión y los Valores tengan un campo de acción dentro de la organización y su entorno. La estrategia organizacional requiere la realización de los siguientes procesos: • Análisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la empresa, implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para saber en donde se está parado actualmente y hacia donde se mueve el mundo. • Análisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones de la organización, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar las capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro. • Análisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa, o las amenazas, que con una atención adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en oportunidades. • Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo conceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las oportunidades del entorno. Está basado en la Misión, Visión y Valores Nucleares de la organización. • Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el modelo de organización deseado. • Planificación de acciones: Consiste en definir las áreas claves de resultados esenciales para el cambio de la organización. Estas áreas deben estar asociadas a las brechas identificadas. • Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la organización y a sus líderes con la acción, permitiendo que cada cual en su área asuma la responsabilidad de los procesos que le atañen. El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrático y altamente participativo de la organización, ya que es allí en donde se desarrolla en Poder de la Gente.
83
A partir de estos elementos es fácil desarrollar estrategias que permitan enfrentar de manera exitosa el futuro, como líderes y como organización. Veamos, en los siguientes esquemas, todos los aspectos básicos que deben ser, como mínimo, considerados para desarrollar e implantar una estrategia del servicio realmente eficaz.
ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACION Empresa ROI Valor económico agregado (VEA) Participación de mercado Crecimiento Productividad
Organización interna Cultura Recursos humanos Estructura Funciones Responsabilidades
Análisis estratégico Estrategia genérica Ventaja competitiva Factores claves para el éxito Portafolio de bienes y servicios Tecnología
Fortalezas y debilidades de la empresa
ANALISIS DEL MERCADO Y ENTORNO DE NEGOCIOS Clientes Segmentos Motivaciones Necesidades no satisfechas Índices de satisfacción
Entorno Gobierno Socio-económico Demográfico Escenarios
Competencia
Sector Atracción Tamaño Tendencias Crecimiento Barreras de entrada Ciclo de vida del producto Canales
Misión Cultura Objetivos Estrategias Estructura Costes Puntos fuertes y débiles
84
Amenazas y oportunidades
PARA DEFINIR EL CONCEPTO DEL SERVICIO Segmento de mercado Objetivo Elementos importantes del servicio en términos de resultados para los clientes ¿Cómo percibe el segmento objetivo estos elementos? ¿Cómo entendemos que el segmento objetivo percibe el concepto del servicio?
¿Qué esfuerzos implica la implantación del concepto del servicio en términos de : Diseño? Prestaciones a los clientes? Comercialización? Diferenciación? ¿Se han tomado en consideración los niveles actuales y deseados de los índices de satisfacción y fidelización de los clientes?
PARA DEFINIR EL SERVICIO Y SUS ATRIBUTOS Elementos importantes en términos de: Operaciones Tecnología Finanzas Marketing Recursos Humanos Equipamiento Controles ¿En cuáles se deben concentrar los mayores esfuerzos e inversiones?
¿Cómo se controlarán la calidad y los costes?: Medidas Incentivos Recompensas Índices de satisfacción de los clientes ¿Qué resultados se esperan frente a la competencia en términos de: Calidad del servicio? Perfil de costes? Productividad Fidelización de los clientes? Moral de los empleados?
85
PARA DEFINIR EL SISTEMA DEL SERVICIO Y SUS ATRIBUTOS Características importantes del sistema de prestación del servicio previendo:
El papel de las personas La tecnología El equipamiento El plan de trabajo Procedimientos
¿Qué capacidad de servicio se plantea en: Horas normales? Horas punta? ¿Hasta qué punto el sistema previsto ayuda a:
Cumplir los estándares, Diferenciar el servicio respecto a los competidores Levantar barreras para evitar la entrada de competidores Elevar los niveles de satisfacción de los clientes Fomentar y/o consolidar la fidelización?
DISEÑO DEL SERVICIO El Concepto del Servicio
Una descripción precisa de cómo prevé la empresa que deberá ser el servicio final que se ofrecerá a los clientes.
El Servicio Básico
¿Cuál es la necesidad principal de los clientes que debe satisfacer? DIFERENCIACION e INNOVACION.
Los encuentros del servicio
Conversión de los ―momentos de la verdad‖ en procesos y micro-procesos estándares que puedan ser Debidamente planificados y controlados.
La oferta total
Servicio Básico + Servicios Periféricos, complementarios o
86
vinculados. Intervención de los Clientes
Elaboración del ― “Recorrido del cliente”.
Adecuación al Tipo de Servicio
Clasificación del servicio realizada en función de los siete criterios previstos en el ― modelo multi-funcional estratégico de los servicios‖.
Los Blueprints o Planos del Servicio
Una descomposición gráfica de los pasos lógicos y secuenciales que se deben realizar como parte del proceso de creación, prestación y entrega, que incluye: estructuras, relaciones, operaciones, componentes, conexiones, tareas, estándares, relaciones temporales y espaciales, contactos con la clientela, y similares
Líneas de Interacción y Visibilidad
Una indicación clara de todas las actividades que se realizan en las zonas que quedan a la vista de los clientes.
Relaciones Internos
Clientes
-
Servidores Permite que los empleados comprendan su papel y su responsabilidad como parte del proceso total.
87
TALLERES 1. Investigue sobre la gestión del encuentro empresa – cliente y realice una exposición del tema y un taller con un ejemplo práctico. Presentar el informe por escrito. 2. Revise y lea el anexo sobre el caso 5 GIORDANO: Posicionamiento para una expansión internacional y conteste las preguntas de estudio propuestas en el caso. Presente su respectivo informe por escrito. 3. Consultar el libro sobre Marketing de servicios de COBRA, Marcos. Segunda Edición. P.p. 32 – 50 Lea el capítulo 3 sobre La Planeación Estratégica en Marketing y realice lo siguiente: a) Defina de manera resumida qué es cultura organizacional b) Establezca los principales pasos para la elaboración de la planeación en marketing. c) Conteste las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son las principales estrategias que pueden adoptar una empresa desafiante en el mercado? • ¿Qué es estrategia de nicho de mercado? • ¿En qué consiste un plan de negocios? • ¿Cuál es el formato de un plan de marketing? Trabajo final del Elemento cuatro PLANTEAR Y SUSTENTAR ESTRATEGIAS ADECUADAS A UN ESCENARIO DE SERVICIOS (INFORME TÉCNICO)
88
ELEMENTO V
Elemento de competencia: CONOCER Y GESTIONAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS.
89
La Calidad es el grado en que un servicio satisface a los clientes al cubrir de manera consistente sus necesidades, deseos y expectativas. Calidad de servicio son evaluaciones cognitivas a largo plazo que hacen los clientes de la presentación del servicio de una empresa.
5.1
CALIDAD Y MARKETING EN LOS SERVICIOS
El interés del marketing en la calidad del servicio es evidente: una mala calidad coloca a una empresa en desventaja competitiva, que muy probablemente aleje a los clientes insatisfechos. Los empresarios saben que un servicio de alta calidad puede representar una oportunidad de negocio, o la diferencia entre la continuidad y la desaparición de una marca. El personal de la empresa necesita conocimientos comunes para ser capaz de abordar aspectos como la medición de la calidad del servicio, la identificación de causas de la disminución de la calidad del servicio y el diseño e implementación de acciones correctivas. Desde el punto de vista del marketing, satisfacción y calidad no son propiedades del producto sino evaluaciones que realiza el cliente. Son conceptos íntimamente asociados, pero los separa una sutil diferencia. La satisfacción es el fruto de una consideración positiva del consumidor sobre un aspecto específico de una transacción o experiencia. La calidad es el resultado de la evaluación global de un servicio, que se construye a partir de la apreciación de varias transacciones o experiencias. Podemos definir a la CALIDAD como la evaluación que el cliente realiza acerca de la excelencia del diseño y la consistencia en la producción de un servicio en relación con sus expectativas. La gestión del marketing en los servicios lleva consigo, necesariamente, una acción directa y decidida, sobre todos los aspectos de la calidad del servicio que se presta a los clientes En otras palabras, los responsables de marketing no pueden desentenderse de los niveles de calidad de los servicios ofrecidos por la empresa. ¡Muy por el contrario: es parte ineludible de sus responsabilidades! Esto es así por tres razones fundamentales que se presentan en la gestión de los servicios:
90
1. La vinculación empresa-mercado. 2. La ecuación de la calidad. 3. La calidad interna y la calidad externa. Veamos, primero:
5.2
LA VINCULACIÓN EMPRESA-MERCADO
Como es de su conocimiento, en la visión tradicional, al marketing, como disciplina y como instrumento de la gestión, se le asigna una función muy concreta: Establecer el vínculo entre las empresas y sus mercados. En esta visión, válida en las empresas que operan con tangibles, el área de marketing actúa no sólo como vínculo entre la empresa y sus mercados, sino también como filtro o ― “colchón” que, literalmente, impide el contacto directo entre los consumidores y las empresas fabricantes.
SE PRODUCE UN CONTACTO DIRECTO Y CONTINUADO ENTRE LA EMPRESA Y LOS CLIENTES
Empresa
Mercados
Como señalamos anteriormente, en los servicios ― “la función de marketing no puede separarse de la función de producción: en los servicios, debido a la simultaneidad producción-consumo, prácticamente todo el personal vincula la empresa con los integrantes de su mercado (en especial aquellos que establecen contacto directo con los clientes). Y además que ― “los clientes intervienen en la elaboración y prestación del servicio”.
Esto implica que:
91
En otras palabras, en los servicios, el área de marketing no puede limitarse a seguir siendo una unidad especializada dentro de la estructura de la empresa, sino que debe transformarse para participar activamente en las relaciones con los clientes, la calidad del servicio, entre otras.
5.3
LA ECUACIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS
En los servicios se ha impuesto un punto de vista sobre la calidad que afirma que: CALIDAD ES IGUAL A LA SATISFACCIÓN TOTAL DE LOS CLIENTES: Un servicio excelente, de alta calidad, es aquel que es capaz de satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Lo anterior quiere decir que la calidad depende de las percepciones de los clientes. Esta visión de la calidad ha llevado a la conceptualización de la que se conoce como la ecuación de la calidad, que se representa y expresa de la siguiente forma:
C=P-E C = Calidad P = Prestación E = Expectativas
Es decir:
92
El nivel de calidad de un servicio es el resultado de la diferencia (positiva, neutra o negativa) que se produce entre la prestación del servicio y las expectativas de los clientes. La ecuación se basa en los siguientes principios: 1. Los clientes llegan al momento de la prestación con una serie de expectativas, que constituyen lo que los clientes esperan recibir con la prestación del servicio. 2. Esas expectativas constituyen el parámetro con el que los clientes miden la calidad de un servicio. 3. La calidad de un servicio no se juzga en base a los criterios internos de la empresa, sino en función de cómo la perciben los clientes en el momento de la prestación. La diferencia entre prestación y expectativas puede ser una de las que mostramos en el siguiente esquema:
Positiva
Neutra
Negativa
La prestación supera las expectativas. El servicio es calificado como "excelente"; los clientes quedan más que satisfechos con el servicio. LOS CLIENTES RECIBEN MÁS DE LO QUE ESPERABAN. La prestación iguala las expectativas. El servicio es calificado como “bueno”, aceptable, correcto, satisfactorio, adecuado; los clientes quedan satisfechos con el servicio. LOS CLIENTES RECIBEN LO QUE ESPERABAN (NI MÁS NI MENOS). La prestación no satisface las expectativas. El servicio es calificado como “malo”, pobre, deficiente, insatisfactorio; los clientes quedan definitivamente insatisfechos con el servicio. LOS CLIENTES NO RECIBEN LO QUE ESPERABAN: HAY FRUSTRACIÓN.
93
En la gestión de la calidad en los servicios, todo gira alrededor de esos dos conceptos: PRESTACIÓN Y EXPECTATIVAS ¡No lo olvide nunca!
5.4
CALIDAD INTERNA Y CALIDAD EXTERNA
Como hemos visto, el personal de la empresa, al mismo tiempo que ―crea ‖ el servicio, también lo ―entrega‖ a los clientes. Ahora bien:
Es decir, califican: LA CALIDAD INTERNA Calidad técnica El servicio base
LA CALIDAD EXTERNA Calidad relacional El sistema del servicio
En otras palabras, no sólo califican si técnicamente el servicio ha sido bien ― “elaborado” (el avión llegó a tiempo y sin problemas, el diagnóstico y la prescripción son acertados, la transferencia bancaria llegó sin errores), sino que, además, califican la forma como se ― “entrega” el servicio. Un ejemplo, bien conocido por todos, nos puede aclarar este concepto: En un restaurante, la comida servida puede ser de excelente calidad, pero si el servicio en la mesa ha sido deficiente, el servicio como un todo será calificado como deficiente, a pesar de que la comida, técnicamente haya sido excelente. Lo mismo sucede con el vuelo en avión y el servicio a bordo; la transferencia bancaria fue correcta, pero llegó dos semanas después de lo prometido; el diagnóstico del médico fue correcto, pero lo vimos dos horas más tarde de la cita acordada; etcétera. El problema radica en que: La continuidad de la relación entre una empresa de servicios y sus clientes depende de las dos dimensiones: calidad interna y calidad externa.
94
Si el servicio es calificado como deficiente en su calidad interna o externa o en ambas (y genera insatisfacción), las probabilidades de que los clientes vuelvan a utilizar los servicios de la empresa son muy bajas.
5.5
LAS 10 DIMENSIONES CLAVE DE LA CALIDAD
Como vimos, los clientes, para evaluar los servicios (y decidir si vuelven o no a utilizarlos) recurren a las expectativas, que utilizan como parámetros de evaluación. Ahora bien, es lógico que nos preguntemos: ¿Cuáles son las expectativas claves que utilizan los clientes? Esta fue la pregunta que se hicieron Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry. Luego de una amplia investigación que realizaron con los auspicios del Marketing Science Institute (EE.UU.) y que luego publicaron en el libro titulado Delivering Quality Service (The Free Press, Nueva York), obtuvieron respuestas más concretas a una pregunta tan importante. Dicho estudio empírico incluyó miles de entrevistas no sólo a clientes sino también a directivos y empleados de empresas de servicios de diferentes sectores y condujo a la identificación de las 10 dimensiones que utilizan los clientes para evaluar la calidad de los servicios. Son las siguientes:
1 2 3 4
Fiabilidad Capacidad de respuesta Profesionalidad Accesibilidad
6 7 8 9
5
Cortesía
10
Comunicación Credibilidad Seguridad Conocimiento y comprensión del cliente Elementos tangibles
De acuerdo con la investigación, en la mayoría de los sectores de negocios las dos dimensiones más importantes para los clientes son:
95
1) FIABILIDAD La empresa que logra un alto nivel de fiabilidad es aquella que ofrece un alto y constante nivel de consistencia en la confiabilidad de sus prestaciones; entrega el servicio correcto desde el primer momento (lo hace bien a la primera vez); cumple siempre las promesas que hace; entrega siempre el servicio en las fechas y momentos prometidos; si se equivoca, admite su error y hace todo lo que sea necesario (y algo más) para dejar satisfecho al cliente. Significa, por ejemplo, un nivel de servicio constante (sin "picos y valles"); no cometer errores; precisión en los registros y facturas; "entregar" el servicio tal y como lo prometió y en el momento y el lugar prometidos; evitar, en lo posible, las "excepciones" y condiciones especiales para evitar cumplir lo prometido; y similares. 2) CAPACIDAD DE RESPUESTA Capacidad de respuesta significa, por ejemplo, ofrecer un servicio rápido; contestar de inmediato las llamadas telefónicas de los clientes; flexibilidad para adecuarse a las necesidades de los clientes; enviar de inmediato la información solicitada por los clientes; conceder las entrevistas en el plazo más breve posible; mantener suficiente personal a disposición de los clientes; y similares. 3) PROFESIONALIDAD La profesionalidad implica conocer en profundidad los servicios prestados por la empresa, con todos sus matices y variantes; resolver las situaciones imprevistas que plantean los clientes; aconsejar, de la forma más eficaz posible, a los clientes; mantener eficaces y satisfactorias relaciones personales con los clientes. Profesionalidad significa, por ejemplo, mantener constantes programas de formación y "reciclaje" del personal; conocer todos los servicios que ofrece la empresa y no sólo con los que se trabaja a diario; hacer recomendaciones de buena fe cuando la empresa es incapaz de satisfacer una petición del cliente; afrontar con decisión y voluntad de ayuda los problemas, reclamaciones y
96
quejas de los clientes; aconsejar a los clientes sobre la forma como pueden hacer un mejor uso de los servicios; ayudar a los clientes a ampliar sus propios negocios; y similares. 4) ACCESIBILIDAD Significa, por ejemplo, localización de la empresa; número de oficinas y/o sucursales; horarios comerciales convenientes para los clientes (no para la empresa o sus empleados); posibilidad de obtener servicios de la empresa por teléfono; sitios web para la prestación de los servicios, para suministrar información a los clientes, etcétera; disponer de suficientes líneas telefónicas; servicio las 24 horas; el tiempo de espera para recibir el servicio no es demasiado prolongado (no existen filas interminables); dentro de la empresa, los departamentos están debidamente señalizados; los directivos están siempre dispuestos a hablar con los clientes; a los clientes se les hace fácil "llegar" hasta los responsables de las diferentes áreas operativas; y similares.
97
5) CORTESÍA El concepto de cortesía significa, por ejemplo, que los clientes reciben un trato cortés por parte de todo el personal de la empresa, incluyendo el personal de seguridad, telefonistas, recepcionistas, entregadores, mensajeros, empleados, directivos, sin importar el nivel de stress al que estén sometidos; el personal no reacciona negativamente ante un cliente disgustado; en la empresa se respetan las propiedades de los clientes (documentos, información, etcétera); el personal que establece contacto con los clientes mantiene una apariencia pulcra y agradable; y similares. 6) COMUNICACIÓN Una empresa que logra una buena comunicación con sus clientes es aquella que se comunica con ellos en el lenguaje que pueden entender (sin tecnicismos y "galimatías" innecesarios); los empleados son capaces de adecuar su lenguaje a los diferentes niveles de conocimiento de los clientes; el personal de la empresa está siempre dispuesto a escuchar, con paciencia y verdadera y sincera atención los problemas, quejas y reclamaciones de los clientes. Comunicación significa, por ejemplo, explicar con claridad y sin tecnicismos en qué consiste y cuáles son los costes del servicio; explicar las opciones que tienen los clientes entre posibles combinaciones de servicios y costes; transmitir seguridad al cliente; establecer sistemas para la presentación de las quejas y reclamaciones que los clientes pueden utilizar con facilidad; y similares. 7) CREDIBILIDAD Credibilidad quiere decir que los clientes, aunque no sepan exactamente por qué, "creen" en lo que hacen y dicen los empleados de la empresa; el personal tiene siempre "en el corazón" los mejores intereses de los clientes. Credibilidad significa, por ejemplo, la reputación e imagen de la empresa; la personalidad del personal que establece contacto (regular o esporádico) con los clientes; la sinceridad y equidad de las soluciones que se dan a los problemas de los clientes; la ausencia de "venta a presión"; y similares. 8) SEGURIDAD Seguridad significa, por ejemplo, preocuparse por la seguridad física y financiera de los clientes; preocuparse por la seguridad de las transacciones y
98
operaciones que se realizan con ellos; mantener la confidencialidad de las transacciones; cuidar las áreas de la empresa a las que tienen acceso los clientes; preocuparse por la seguridad que ofrecen las instalaciones (equipos, pisos mojados, instalaciones eléctricas, etcétera) y las representaciones físicas del servicio (contratos, dinero, talones, etcétera); y similares. 9) COMPRENSIÓN Y CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Significa, por ejemplo, realizar investigaciones de marketing entre los clientes y actuar en función de los resultados obtenidos; tener siempre en mente la "óptica del cliente"; conocer los requerimientos específicos de los clientes; ofrecer atención personalizada; segmentar los mercados y ofrecer "paquetes" de servicios diseñados para cada segmento; y similares. 10) ELEMENTOS TANGIBLES Calidad en los elementos tangibles del servicio significa, por ejemplo, preocuparse y cuidar la apariencia de las instalaciones físicas de la empresa, así como de los equipos e instrumentos; cuidar la apariencia del personal; prestar especial atención a la forma, diseño y calidad de las representaciones físicas del servicio (estados de cuenta, formas y cuestionarios, cartas, pólizas, contratos, planos, diseños); y similares.
5.6 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS OFRECEN SERVICIOS DE BAJA CALIDAD? UN MODELO PRÁCTICO La pregunta que da título a este primer punto es válida ya que, en términos generales (a pesar de que existen las lógicas excepciones), las empresas no ofrecen servicios de baja calidad a propósito, de forma voluntaria. Lo usual es que los defectos de calidad que llegan a ser percibidos por los clientes sean el resultado de errores operativos o la consecuencia de los enfoques de gestión que, muchas veces de forma no consciente, adoptan los responsables de las empresas. En consecuencia, es necesario que nos hagamos la pregunta: ¿Cuáles son las causas que impiden la prestación de un servicio de alta calidad a los clientes? Para dar respuesta a estas y otras preguntas, Zeithaml, A. Parasuraman y Berry en la investigación a la que nos referimos en el Módulo anterior, como resultado de sus trabajos desarrollaron un esquema explicativo que inicialmente denominaron modelo conceptual de la calidad del servicio, pero que hoy se conoce más como:
99
Modelo de las deficiencias de la calidad del servicio (GAPs Model of Service Quality) El modelo prevé la existencia de cinco deficiencias, cuatro de las cuales conducen a la quinta deficiencia (gap5) y se basa en lo siguiente: Si el servicio de una empresa es de baja calidad es porque está siendo afectado por una de las cuatro deficiencias básicas que provocan la deficiencia final: la prestación no responde a las expectativas. En consecuencia: Para lograr altos niveles de calidad, la gestión de los servicios debe centrarse en eliminar, neutralizar o disminuir el impacto de las cuatro deficiencias básicas. Primero veremos el modelo y luego las causas que provocan las cuatro deficiencias que generan, a su vez, el Gap5: La prestación no responde a las expectativas de los clientes y, en consecuencia, el servicio es calificado como deficiente, malo, produce frustración.
100
¿Cómo y por qué se llega a una situación en la que los propios criterios de gestión que se aplican en la empresa provocan el surgimiento de una o varias de las deficiencias básicas? Para responder a esta pregunta, debemos ver los factores causales que generan las deficiencias.
101
Factores que generan la Deficiencia 1
Escasa orientación empresa.
al
mercado
de
la
Escasas investigaciones de marketing.
Inadecuada comunicación vertical ascendente: los eventos que se producen en los niveles jerárquicos bajos no llegan a los niveles de decisión.
Exceso de niveles jerárquicos, que obstaculizan las comunicaciones verticales (ascendentes y descendentes).
Falta de interacción entre los directivos y los clientes.
Factores que generan la Deficiencia 2
Escaso compromiso con la calidad (se hace, apenas, lo que se puede para mejorar las cosas).
Percepción de ― “inviabilidad”: la calidad al 100 x 100 se considera como algo imposible de lograr, se admiten Márgenes de error muy amplios.
Errores en el establecimiento de los estándares (usualmente se asigna más importancia a los objetivos operativos y/o administrativos que a los de calidad).
Ausencia de objetivos: inexistencia de planes concretos centrados en la calidad.
Factores que generan la Deficiencia 3
Ambigüedad en las funciones de los empleados (a los empleados no se les han descrito con claridad sus funciones y responsabilidades respecto a la calidad).
Existencia de conflictos operativos: los clientes exigen una cosa, pero los directivos exigen lo contrario. -Desajuste entre los empleados y las tareas que deben realizar
102
(el personal requerida).
carece
de
la
formación
Desajuste entre los empleados y la tecnología (los equipos no responden a las necesidades que impone el trabajo).
Falta de control percibido: los empleados perciben que no controlan sus puestos, deben recurrir continuamente a los superiores para obtener todo tipo de aprobación.
Falta de espíritu de trabajo en equipo.
Factores que generan la Deficiencia 4
Deficientes comunicaciones internas (falta de coordinación entre el área de Marketing y Operaciones, por ejemplo).
Tendencia a prometer en exceso en la publicidad, en los argumentos de venta, etcétera.
5.7
¿CÓMO GARANTIZAR LA CALIDAD?
En cualquier actividad empresarial, para lograr altos niveles de calidad es necesario establecer un sistema de verificación y control de las actividades. Debido a las características de intangibilidad y simultaneidad producciónconsumo, en los servicios es más difícil que en los tangibles establecer un sistema de verificación o control que garantice su calidad al 100x100, lo que no quiere decir que sea imposible. Sin embargo, a pesar de las dificultades, se pueden realizar acciones que disminuyan los riesgos de errores, para lo que se siguen diferentes metodologías, muchas adoptadas del mundo de los tangibles. Para establecer un sistema de verificación y control es necesario desglosar el servicio en cada uno de los elementos que lo integran y, luego, establecer para cada uno ellos los mecanismos de control que resulten más viables.
103
Desde este punto de vista, los dos grandes grupos de elementos que intervienen en la verificación o control de un servicio resultan ser:
Elementos que integran el servicio
Mecanismos de control
1.El cliente
1.Características a evaluar
2.El prestatario del servicio
2.Método de evaluación: observación, análisis estadísticos, etc.
3.Los procesos y procedimientos
3.Cuánto evaluar
4.Los elementos físicos
4.Cuándo evaluar
5.Los locales de la prestación
5.Registro de la información
6.Los equipos y muebles
6.Circulación de la información
En teoría, durante el proceso de diseño de la prestación de un servicio bastaría con establecer los parámetros de verificación y control (objetivos de calidad) para cada uno de los elementos que concurren en la prestación del servicio, y de esa forma se obtiene un sistema de verificación que permita mantener la calidad de la prestación final dentro de los criterios establecidos como objetivo. Este sistema se completa con los estándares de calidad. Pero, recuerde que: Es fundamental que los criterios que utilice para estructurar su sistema de verificación y control tomen en consideración, como Prioridad 1, las 10 dimensiones clave de la calidad que vimos en el Módulo anterior. De todos los elementos que integran el servicio, sin lugar a dudas, el más difícil de controlar al 100x100 antes de la prestación es el factor humano, el prestatario del servicio. De ahí que nos centraremos en este aspecto. También en este caso, es posible descomponer el comportamiento humano en sus elementos integrantes con el fin de evaluarlos y verificar que están presentes, en el nivel deseado, antes de iniciarla prestación. Para estos fines, según esquema elaborado inicialmente por Reyner Pérez, Marcia Noda, Gelmar García y Margarita de Miguel, los criterios más usuales en la clasificación de las características del personal son los siguientes:
104
ASPECTO PERSONAL
PROFESIONALIDAD
ACTITUD
Uso correcto del uniforme Pulcritud en el vestir Estilo de ropa y colores permitidos (si no hay uniforme) Hábitos de higiene personal Peinado Estilo, personalidad, porte Afeitado y corte de pelo Uñas pintadas y limpias Adornos permitidos y discretos Edad Conocimientos técnicos Capacidad de reacción Creatividad Habilidades Dominio de idiomas Motivación Flexibilidad mental Cortesía Amabilidad Interacción con otras personas Comunicación
Pero, trate de no cometer dos errores que se repiten en muchas empresas: Primer error. Contratar el personal sólo con base en sus conocimientos técnicos o profesionales, sin tomar en consideración si poseen las habilidades necesarias para mantener positivas relaciones con otras personas (los clientes). Segundo error. Creer que todas las personas nacen sabiendo cómo se atiende de forma excelente aun cliente (lo que no es verdad): su personal de atención al cliente necesita formación específica y constante. Lo ideal es que el personal se desarrolle progresivamente hasta llegar al nivel de gestión autónoma auto-controlada (Empowerment). De esta forma, el personal no sólo estará en capacidad de prestar un servicio de alta calidad en todas sus dimensiones, sino que, además, podrá detectar los propios errores y auto-corregirse en caso de no conformidad. Ahora bien, para que los empleados de una empresa alcancen el nivel de gestión autónoma autocontrolada es necesario:
105
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
El empleado debe saber lo que tiene que hacer: para ello se necesitan los estándares de calidad y una adecuada formación. El empleado debe saber lo que está haciendo: para ello se realimenta en su propia interacción con los clientes o se le informa el resultado de las encuestas de satisfacción de los clientes o de cualquier opinión que estos viertan. El empleado debe tener los medios para corregir su comportamiento siempre que detecte desviaciones.
El sistema de verificación y control debe prever, además, la verificación del servicio una vez prestado. Este control es necesario para determinar el cumplimiento o no de los estándares de calidad. Para estos fines, existen numerosos métodos de evaluación, con sus ventajas y desventajas. En realidad no existe un método único, una fórmula mágica universal aplicable a todas las personas, a todos los puestos, a todas las empresas y a todas las situaciones. La elección del que se implante dependerá de numerosos aspectos: tipo de puesto considerado, aspectos o características que se desean medir, cultura empresarial existente, objetivos que se pretenden alcanzar, elementos coyunturales que siempre habrá, caso por caso, que tomar en consideración.
5.8 MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: INSTRUMENTOS Ahora bien, lo que no se mide no se puede controlar. Si usted pretende elevar los niveles de satisfacción de sus clientes, lo primero que tiene que hacer es medir esos niveles. Esa medición debe sustentarse en dos verdades que hoy por hoy no admiten discusión. Las podemos expresar de la siguiente manera: Usted no puede satisfacer a sus clientes ¡SI NO SABE LO QUE ELLOS DESEAN! La única forma de saber lo ¡PREGUNTÁNDOSELO A ELLOS!
que
los
clientes
desean
es
106
Muchos directivos cometen el error de asumir que saben lo que desean los clientes y actúan en consecuencia, sin darse cuenta de que están tomando decisiones únicamente con base en presunciones no confirmadas con datos y hechos reales. El caso extremo de este error es cuando los directivos consideran que “saben mejor que los clientes qué es lo que estos desean”. Nótese que no se trata de conocer en términos generales que es lo que los clientes desean, si no de precisar:
CÓMO lo desean (características y atributos que los clientes valoran), CUÁNDO lo desean, QUÉ SACRIFICIO Están dispuestos a hacer para obtener el servicio Bajo CUÁLES términos y condiciones, Acompañado de CUÁLES prestaciones adicionales, PORQUÉ lo prefieren (respecto a los competidores),
Se trata, en resumen, de determinar qué es lo que los clientes valoran. Pero, además, hay que tomar en consideración que ese conocimiento debe ser continuo, dinámico, progresivo y adaptable. Las demandas, necesidades, deseos y expectativas de los clientes están en continua transformación. En realidad se trata de implantar un sistema permanente de información del cliente, mejor conocido como sistema de inteligencia del cliente (SIC). Un sistema de inteligencia del cliente (SIC) es un conjunto de mecanismos e instrumentos que permite a los niveles de dirección y decisión de la empresa mantenerse continuamente informados y actualizados, de forma automática, sobre los eventos clave, internos y externos, que tienen una incidencia directa e indirecta sobre los niveles de satisfacción de los clientes. Pero, ¿cómo se va a obtener la información que alimentará el SIC? En otras palabras, ¿qué métodos o técnicas pueden utilizar las empresas para recopilar información sobre los niveles de satisfacción de sus clientes? Veremos a continuación los once métodos más utilizados. Técnica
Periodicidad
107
1
Sondeos transaccionales
Continuos
2
Mistery Shopping
Trimestrales
3
Sondeo entre clientes nuevos, clientes en Continuos declive y ex - clientes
4
Sesiones de grupo focus group
Según sean necesarias
5
Paneles de clientes
Trimestrales
6
Revisiones de la relación o relationship Anuales o semestrales review
7
Quejas y reclamaciones
Continuo
8
Investigaciones integrales del mercado
Anuales o semestrales
9
Informes de campo del personal
Continuos o mensuales
10
Sondeos entre los empleados
Trimestrales
11
Sistema de medidas operativas
Continuas
PERIODICIDAD YFRECUENCIA La frecuencia de los contactos con los clientes (externos e internos) deberá basarse en la rapidez con que la información previamente obtenida se vuelve obsoleta, así como de los costes implícitos en la recopilación de la información. No existe una “fórmula universal” sobre la periodicidad con que deben aplicarse las once técnicas de investigación que vimos antes.
5.9 EL MODELO PRIMA: PRIORIZACIÓN DEL MARKETING El modelo prima sirve para diagnosticar áreas de mejora en un servicio y establecer que acciones hay que llevar a cabo y en qué orden. En el proceso de mejora continua de los servicios que, antes o después, debe implantar toda empresa que pretenda seguir siendo competitiva en los
108
mercados modernos, es necesario considerar, un aspecto que suele ser crucial en los esfuerzos seguidos para mejorar la calidad de los servicios: Primero
Segundo
Es muy peligroso tratar de mejorar al mismo tiempo todos los aspectos del servicio y/o de la relación empresa-mercado. Cuando se pretende hacerlo así, los esfuerzos y la atención se distribuyen entre tantos ―frentes‖ que, al final, es imposible lograr avances concretos de importancia y es muy posible que se descuiden o pasen por alto las áreas más sensibles para los clientes.
Para evitar esta peligrosa dispersión de recursos (tiempo, esfuerzos, atención, dinero, personal), en el Instituto Marketing del Servicio (IMdS) se ha desarrollado un enfoque de análisis de la satisfacción de los integrantes del mercado orientado a la toma de decisiones de mejora del servicio concretas y específicas. Nos referimos al modelo:
PRIMA = PRiorización del MArketing El modelo PRIMA sirve para diagnosticar áreas de mejora y decidir en la práctica, caso por caso, con criterios de prioridad, las acciones que se necesitan emprender. El modelo PRIMA se basa en la ecuación de la calidad que vimos antes (C = P – E) (Calidad = Prestación – Expectativas); en consecuencia, para su elaboración se requiere de tres tipos de información:
1
2 3
Las expectativas específicas que tienen los clientes respecto al servicio que se pretende mejorar, convertidas, a su vez, en atributos y características concretas del servicio. Los niveles de importancia que asignan los clientes a las diferentes expectativas. La evaluación que hacen los clientes sobre la forma como la empresa está satisfaciendo sus diferentes expectativas.
109
La conjunción de estas dos variables da lugar a la creación de cuatro cuadrantes:
+
ACCIONES IMPACTO
ACCIONES GRAN IMPACTO
Media-alta prioridad Alta prioridad
Importancia de las expectativas para los clientes
ACCIONES DE MANTENIMIENTO
ACCIONES NECESARIAS Media-baja Prioridad
Baja prioridad
- Gaps: diferencias entre expectativas + y evaluación de los clientes GAPs (Modelo de las deficiencias de la calidad del servicio
Veamos el significado de dichos cuadrantes, en orden de menor a mayor prioridad. a) ACCIONES DE MANTENIMIENTO Baja prioridad: expectativas bajas y bajo gap La situación se puede expresar en términos de bajos niveles de expectativas de los clientes (la expectativa no es de vital importancia para los clientes) y “bajos niveles de diferencias o gap” entre los requerimientos del mercado y la evaluación de la empresa y sus servicios. - La empresa está respondiendo eficazmente a las demandas de los clientes en una expectativa que no es particularmente importante para ellos. En estos casos se sugiere, para los diversos factores, características o atributos localizados en este cuadrante, acciones ―conservadoras ‖ en el posicionamiento actual, al no detectarse una situación de ―decepción ‖ entre los usuarios o clientes (el gap no reviste gran importancia). No obstante, se sugiere mantener la alerta respecto a la evolución de esas demandas.
110
b) ACCIONES NECESARIAS Media-baja prioridad: expectativas bajas y gap alto Las expectativas de los clientes están, en este caso, por debajo de la media (el factor, característica o atributo no es de gran importancia para los integrantes del mercado), pero las diferencias o gap expectativas-evaluación detectados son más importantes. - La empresa está respondiendo muy deficientemente a una expectativa que no es de especial importancia para los clientes. Las acciones a emprender estarán en la línea de aumentar el nivel de competitividad de la empresa en cada uno de los factores o atributos que se sitúen en este cuadrante. c) ACCIONES IMPACTO Media- alta prioridad: expectativas altas y gap bajo Las expectativas de los clientes son altas (el factor o atributo es de gran importancia para los clientes), y la evaluación expectativas- evaluación (gap) es baja: el nivel de satisfacción de los integrantes del mercado es apreciable en los factores o atributos que se sitúen en este cuadrante. - La empresa está respondiendo bien, en términos relativos, a una expectativa que es de especial importancia para los clientes. A pesar de que la empresa lo esté “haciendo bien” en esas características o atributos, cualquier mejora que se pueda introducir en ellos tendrá un impacto significativo en los clientes, que percibirán rápidamente y agradecerán la mejora.
d) ACCIONES GRAN IMPACTO Alta prioridad: expectativas altas y gap alto El factor o atributo es de gran importancia para los clientes (niveles muy altos de expectativas) y la diferencia o gap expectativas - evaluación es de una entidad importante.
111
- La empresa está respondiendo muy deficientemente a una expectativa que es muy importante para los clientes. Las acciones que se emprendan en los factores de este cuadrante tendrán un alto nivel de acogida y una repercusión importante en la satisfacción de los integrantes del mercado, en sus niveles de fidelización y, como es lógico, en los resultados económicos de la empresa en el tiempo. IMPORTANTE: El modelo PRIMA requiere que se abandonen las evaluaciones o mediciones globales (al estilo: “en términos generales, ¿cómo evalúa usted nuestro servicio?”) y se adopte un enfoque centrado en la evaluación y medición específica de cada uno de los atributos del servicio. Esta es la única forma de priorizar las acciones a ejecutar y distribuirlas en la matriz PRIMA.
112
TALLERES 1. Consulte el libro de DOMINGUEZ, Humberto. El servicio invisible. P.p. 4352. Lea el capítulo 3 sobre la Calidad y Servicio y presente un resumen por escrito. 2. Consulte el libro de LOVELOCK, Christopher y WIRTZ, Jochen. (2009).Marketing de Servicios. P.P 232 – 257. Lea el capitulo 8 Sobre el Diseño y administración de los procesos de servicio y responda las 8 preguntas de repaso propuestas. 3. Ejercicio práctico: Identifique el posible comportamiento de clientes difíciles en un servicio de su elección. ¿Qué tipo de conductas inadecuadas se están cometiendo y cuáles son las implicaciones para: a) El proveedor del servicio b)Los otros clientes ¿Cómo se podría diseñar el proceso de servicio para disminuir o controlar el mal comportamiento específico de los clientes difíciles que usted identificó. Trabajo final del Elemento cinco DISEÑAR UNA METODOLOGÍA PARA VERIFICAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN DEL SERVICIO Y DE SU UTILIZACIÓN (INFORME TÉCNICO).
113
LECTURA MOTIVADORA FRASES CELEBRES DE MOTIVACIÓN Un hombre de fuerza e inteligencia extraordinaria puede no ser más que un cero en la sociedad si no sabe hablar" "Lo maravilloso de aprender algo, es que nadie puede arrebatárnoslo." 1- NEGOCIACIÓN- "El saber y la razón hablan, la ignorancia y el error gritan" (Arturo Graf)- En este mundo competitivo, cambiante, globalizado, permanentemente estamos negociando. 2- EPOCA DE CRISIS- "Convierte las dificultades en ventajas" (Dale Carnegie)- "Un mar calmado no hace buenos marineros" (Proverbio inglés)- No dejarse influenciar más de la cuenta por la crisis. 3- VENTAS, LA PROFESIÓN DEL FUTURO- "Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad. Un pesimista, ve una calamidad en toda oportunidad" (Winston Churchill)- Ventas es, hoy, una auténtica profesión, y es la más requerida en todo el mundo. 4- DISTINTAS FORMAS EN LA VENTA- "Lo que forma nuestra suerte no es lo que experimentemos, sino nuestra manera de sentirlo" (Marie von Ebner) Hay diversas formas para vender. La mejor es hacerlo personalmente, pero también está la venta telefónica, mediante cartas y correo electrónico, repartiendo folletos, etcétera. 5- DOS CLASES DE VENDEDORES- "Todas las personas nacen como original; la mayoría mueren como copia" (Anónimo)- En Ventas también se aplica la Regla 20-80, en el sentido que el 20% de los vendedores son los que se llevan el 80% de las comisiones. 6- CAPACITACIÓN EN VENTAS, LECTURA Y ORTOGRAFÍA- "La lectura es a la inteligencia lo que el ejercicio es al cuerpo" (Richard Steele)- El hombre tiene capacidades innatas pero también están las adquiridas, y es en este rubro donde tenemos la responsabilidad de crecer, en incesante y eterna búsqueda. 7- ACTITUD, DISCIPLINA y PERSISTENCIA- "La disciplina es la parte más importante del éxito" (Truman Capote)- Usted tiene que tener una actitud de constancia, disciplina, esfuerzo y perseverancia inalterables, para llegar al éxito y que éste perdure.
114
8- CONVICCIÓN- "La confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito" (Ralph Waldo Emerson)- En cualquier ámbito en el que se mueva, debe tener convicción de lo que dice y hace. 9- ENTUSIASMO- "Los años arrugan la piel, pero renunciar al entusiasmo arruga el alma" (Albert Schweitzer)- Muy pocas cosas, o nada importante podrá hacer si antes no se nutre de entusiasmo. 10-MOTIVACIÓN- "Recuerda que el día en que naciste todos reían y tú llorabas; vive de tal manera que cuando mueras, todos lloren y tu rías" (Proverbio persa) - ¿En cuánto influye el grado de motivación en una persona para triunfar o, en contrapartida, para fracasar? 11- ENFOQUE MENTAL- "Algunas personas enfocan su vida de modo que viven con entremeses y guarniciones. El plato principal nunca lo conocen" (José Ortega y Gasset)- Un altísimo porcentaje de los éxitos y también de las equivocaciones, tienen como origen el enfoque mental. 12- VENCER EL DESÁNIMO Y LOS "NO"- "El triunfo no está en vencer siempre, sino en nunca desanimarse" (Napoleón Bonaparte)- Debemos tener una gran resistencia ante los "No". 13- CICLO PARA VENDER- "Nunca permitas que tus pies vayan por delante de tus zapatos" (Proverbio escocés)- Todo tiene un orden. En Ventas es prospectar, presentar, cerrar. También debemos tener en cuenta qué clase de prospecto es, y pedirle información a modo de referencias para seguir haciendo más ventas. 14- CAPTAR LA ATENCIÓN & PROSPECTAR EN FRIO- "Si no entras en la madriguera de un tigre, no puedes tomar sus cachorros" (Proverbio japonés)Debemos buscar un método para captar de manera instantánea la atención, rompiendo el famoso "hielo " para iniciar el proceso de venta. 15- PRESENTACIÓN- "Nunca permitas que tus pies vayan por delante de tus zapatos" (Proverbio escocés)- Debemos presentar nuestro producto con convicción, sabiendo lo que estamos vendiendo, y con sentido 100% profesional. 16- INTUICIÓN- El hombre de talento es aquel que lo sabe todo por instinto(Píndaro)- Esos "presentimientos" o "corazonadas", muchas veces marcan la diferencia entre vender o no vender.
115
17- ESCUCHAR- Si Dios nos creó con dos orejas, dos ojos y una sola boca, es porque tenemos que escuchar y ver dos veces antes que hablar - No abras los labios si no estás seguro que lo que vas a decir, es más hermoso el silencio (Proverbio árabe)- Si aprendemos el don de escuchar, habremos adquirido un extraordinario -secreto- para adquirir el éxito en las ventas y en la vida en general. No tenga duda alguna. 18- PREGUNTAR- Hacer preguntas es prueba de que se piensa(Rabindranath Tagore)- En Ventas, más que hablar todo el tiempo, es sumamente beneficioso preguntar, porque el prospecto nos estará dando información valiosa respecto a cuáles son sus necesidades. 19- LENGUAJE CORPORAL- Los ojos son las ventanas del alma-(William Shakespeare)- Más allá del lenguaje hablado y escrito, está el lenguaje que realiza nuestro cuerpo, mediante gestos, posturas, ademanes. El ser humano puede descifrar cómo es una persona o qué actitud tiene frente a la vida, simplemente observando el lenguaje corporal de ésta, ya que el mismo se manifiesta de manera inconsciente. TONOS DE VOZ- Nunca juzgo a un hombre por lo que dice, sino por el tono con que lo dice- (Charles Peguy)Cuando comunique un mensaje y pretenda ser escuchado, no debe manejar su voz con un estilo monótono, gris o carente de variantes. Debe modularla a voluntad. 20- PRÁCTICA- "La mejor recompensa por un trabajo bien hecho es haberlo hecho? (Voltaire)-
Toda esta información no basta con saberla, es absolutamente necesario llevarla a la práctica todos los días para que se logren resultados. ¡Que así sea!
116
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA COBRA, Marcos. (2000). Marketing de Servicios. Colombia. Ediciones McGRAW-HILL Interamericana S.A. Segunda Edicción. Esta obra presenta un panorama global del sector de servicios en las áreas de turismo, finanzas, salud y comunicación; así mismo, da a conocer los conceptos las técnicas y los puntos de acción necesarios para que una compañía o un individuo desarrollen el marketing y alcance el éxito. Contiene 18 capítulos de los cuales se tomaran en cuenta: El capítulo 5 sobre el Plan de marketing para el cliente interno. El capítulo 11 sobre La calidad del servicio es una función estratégica. DOMÍNGUEZ, Humberto. (2006). El Servicio Invisible. Bogotá. Ediciones ECOE. El autor expone los argumentos y ofrece las herramientas necesarias y funcionales para administrar el servicio en procura de una mayor competitividad en la organización. A través de casos reales y cotidianos el lector podrá desarrollar una estrategia de servicio acompañada de los cuatro aspectos básicos: comunicación, motivación, capacitación y la adecuada delegación de autoridad para la toma de decisiones oportunas. Este libro contiene 7 capítulos muy interesantes de los cuales analizaremos el desarrollo del servicio. DIB, Adrián. (2004). El Servicio al Cliente, la Venta y el Marketing Personal. Buenos Aires. Ediciones Macchi. Se trata de una obra útil para introducirse en los fundamentos del marketing y en la organización del servicio al cliente y la fuerza de ventas. En primera instancia aborda las Nociones de Marketing, para luego encarar el análisis de la Calidad en el Servicio al Cliente, mediante la aplicación de las Técnicas de Ventas poder concluir con el Marketing personal. FERNÁNDEZ, Pablo y BAJAC, Héctor. (2003). La Gestión del Marketing de Servicios. Argentina. Ediciones Granica S.A. Este libro constituye una valiosa herramienta de aprendizaje, puesto que presentan sus temas en una estructura conceptual sólida y lo desarrollan en forma lógica y sistemática. Contiene 10 capítulos identificados a continuación: El efecto del Servicio en la empresa - Las tendencias en los servicios – El producto- Servicio – Distribución de servicios – Fijación de precios en servicios - Comunicación de servicios – Calidad en las empresas
117
de servicios - Recuperación y reactivación de servicios – Garantías de servicios - Medición de satisfacción. HOFFMAN, Douglas y BATESON, John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios. México. Ediciones Thomson. Segunda Edición. Este libro está dividido en cuatro partes. La primera parte ―Características generales del marketing de servicios‖. Se concentra en definir el marketing de servicios y explica las estrategias fundamentales que lo distinguen del marketing de bienes tangibles. La segunda parte ―Estrategias de los Servicios‖ .Como administrar el encuentro del servicio. La tercera parte ―Cómo evaluar y mejorar la prestación de los servicios ‖. Se centra en cuestiones relativas a la satisfacción del cliente y la calidad del servicio. La cuarta parte se refiere a ―Casos prácticos ‖. Está compuesta por casos relacionados, concretamente, con cada uno de los capítulos del libro. LOVELOCK, Christopher y WIRTZ, Jochen. (2009).Marketing de Servicios. México. Ediciones Pearson Educación. Sexta Edición. Sus contenidos reflejan un desarrollo continuo de la economía de servicios, nuevos hallazgos de investigaciones, en respuesta a la retroalimentación de los revisores y los usuarios del marketing de servicios. Contiene cuatro partes de estudios como son: La compresión de los mercados, productos y clientes de servicios. – La creación del modelo de Servicio. – La Administración de la interface del cliente. – La implementación de estrategias de servicio redituables. ZEITHAML, Valarie y BITNER, Mary. (2002). Marketing de Servicios. México. Ediciones McGRAW-HILL. Segunda Edición. El material del texto incluye 18 capítulos divididos en seis partes. La parte uno se enfoca en el Cliente. La parte dos se centra en escuchar las necesidades del cliente e incluye capítulos sobre la investigación de mercados para los servicios. La parte tres se refiere a la estrategia para la alineación del servicio a través del diseño y los estándares. La parte cuatro se dedica a la prestación y desempeño de los servicios. La parte cinco trata de la administración de las promesas de servicios. y Concluye con la parte seis sobre la exanimación de la visión completa del marketing de servicios.
118