INVESTIGACIÓN TAYLORISMO, FORDISMO, TOYOTISMO Y OPEX TAYLORISMO
Este modelo se impone en los Estados Unidos de América a principios del siglo XX y su mentor es el ingeniero Fréderik Taylor. El pilar del taylorismo es el análisis sistemático de los tiempos y de los elementos en que podía desmenuzarse el complejo trabajo artesanal. Las empresas encontraban la "única y mejor" manera de combinar los movimientos y enseñaban a los trabajadores a ejecutarlos a un ritmo rápido. Cada operador tenía a su cargo un número reducido de tareas, que eran repetitivas y muy especializadas. A este proceso se lo denominó “organización científica del trabajo”. FORDISMO
El mentor de este modelo es Henry Ford, quien en 1918 introduce la cadena de montaje en sus fábricas de automóviles de EE. UU. Modo de producción en cadena. La cadena de montaje hace que el trabajador quede fijo en su puesto y trabaje a la velocidad velocidad y al ritmo continuo que que le impone la cinta transportadora. transportadora. Las mercancías, con escasa o ninguna diferenciación, se producen en masa, en forma programada y en el menor tiempo posible. Esto permite reducir el costo unitario de los productos. El trabajo es parcializado, rutinario y no cualificado. Los resultados fueron: Aumento en la producción. Aumento en la productividad de cada trabajador. Control por el empresario de los ritmos de trabajo, que puede aumentar si mejora las destrezas y el rendimiento de sus trabajadores en las tareas en las que están especializados. Desarrollo de empresas de gran tamaño. TOYOTISMO
El método toyotista surge en Japón a finales de la Segunda Guerra Mundial. Debido a la destrucción de la guerra y la crisis generada por la derrota militar Japón se encontraba en una situación de graves dificultades económicas. Había poco consumo, escaseaban las materias primas y la mano de obra calificada, por lo tanto el país tenía que enfrentar el proceso de recuperación con estos condicionantes. La producción automotriz enfrentaba además la posibilidad de la competencia de los países desarrollados como Estados Unidos, que pretendían ingresar en su mercado. Sakichi Toyoda (1867-1930) inicio el imperio Toyota y hasta se ganó un sustantivo en su honor: el Toyotismo. Patentó su primer telar automático (1891) y se mudó a Tokio como empresario. Pasados unos años vendió los derechos de sus patentes y reinvirtió el dinero en desarrollar el primer vehículo Toyoda. Un año después murió sin ver concretado su sueño. Su hijo Kiichiro siguió con las investigaciones para desarrollar los motores de combustión interna. En 1935 Toyota lanzó al mercado su primer vehículo. Años después se empezó a implantar el Toyotismo, que se volvió mundialmente famoso en la década del '70. Dos preguntas fundamentales las hizo el fundador de Toyota, Kiichiro Toyoda: ¿Qué pasaría si un fabricante decidiera que sus productos tuvieran cero defectos? ¿Qué pasaría si sus empleados adoptaran, como superación personal, el objetivo de la fabricación cero defectos? Una respuesta: el Sistema de Producción Toyota. En 1950, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno hicieron realidad esta filosofía. Estudiaron los métodos de producción en masa, idearon formas de mejorarlos y crearon el Sistema de Producción Toyota, que ha sido motivo de estudio en universidades y círculos empresariales. Partiendo del análisis de la producción textil, el ingeniero Taiichi Onho comenzó a diseñar un nuevo modelo de producción. El nuevo sistema estaría basado en la necesidad de producir solamente lo que se vendía y a partir de pensar la producción “al revés” de cómo fue diseñada para
el Fordismo. Es decir, que en lugar de producir para un stock que se fijaba de antemano y en grandes cantidades, ahora se tenía que producir en pequeñas cantidades y solo lo que el cliente necesitaba. Además, había que evitar el stock excesivo de partes de producto y de productos terminados. Cada stock es costo en la línea, que debía ser reducido. Además se tenía que reducir la cantidad de trabajadores en la línea. El Toyotismo es un sistema integral de producción y gestión. Se basa en dos principios: a) La producción por flujos tensos, que quiere decir que la demanda condiciona la oferta, fijando la cantidad y las características de lo que se producirá, así se evitan stocks. b) El trabajo en pequeños equipos de obreros altamente calificados, que sustituye el trabajo en cadena de tareas simples y repetitivas por parte de personal sin formación. Ambos principios introducen la noción de flexibilidad, la persona trabajadora debe adaptarse a la demanda, debe ser polivalente, estar preparada para ir a cualquier parte en función de las órdenes de su dirección. Otras consecuencias que tiene el Toyotismo ha sido el cada vez más frecuente trabajo temporal y la utilización de subcontratación. Como filosofía de trabajo, el Toyotismo tiene su origen, como se había mencionado anteriormente, en la industria textil, en particular, en la creación de un telar automático cuyo objetivo era mejorar las condiciones laborales de los operarios, liberándolos de tareas repetitivas. Basado en este invento
y en innovaciones posteriores se fundó una empresa textil en Nagoya Japón, que con el tiempo se convirtió en Toyota Motor Company. Es así como nacen los conceptos de Jidoka (automatización) y Poka-Yoke (a prueba de fallas), que junto a conceptos posteriores como Just In Time (Justo a tiempo), Muda (desperdicio, todo lo que no aporta valor al producto y quita eficiencia a la organización), la filosofía Kaizen, entre otras, crearon lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. La meta de este sistema es evitar desperdicios ( Muda), los cuales se clasifican como: Artículos defectuosos Exceso de producción Costos innecesarios de transporte Tiempo de espera Inventarios Movimientos innecesarios Procesos innecesarios La filosofía Kaizen implica que lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad, comenzando por el lugar de trabajo ( Gemba), mediante una mejora continua y sostenida. Otro concepto básico del Toyotismo es el Kanban, que es una técnica en la cual se dan instrucciones de trabajo en tarjetas, a las distintas zonas de producción en intervalos de tiempo variados, que van de un proceso a otro y están en función de los requerimientos del cliente y no de un inventario, produciendo solo lo necesario y tomando el material requerido de la operación anterior. Existen 3 niveles de Kanban: Producción Transporte Señal (representa una cierta cantidad de material) Poka-Yoke
es una técnica de calidad que significa “a prueba de errores”. Su finalidad es eliminar los
defectos de un producto, ya sea, previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo más antes posible. Existen 3 niveles de Poka-Yoke: Elimina errores en la fuente antes de que ocurran Detecta el error en el momento en que ocurre antes de que sea un defecto Detecta un defecto después de ocurrido antes de la siguiente operación El Toyotismo se ayuda también de una herramienta que incrementa la efectividad en la aplicación de las demás y refuerza la participación del personal en todos los procesos de mejoramiento, las 5 S’s: Seiri – Clasificación y eliminación Seiton - Ordenamiento Seiso - Limpieza Seiketsu - Estandarización Shitsuke – Mantenimiento de la disciplina
OPEX (EXCELENCIA EN OPERACIONES)
OPEX (Operating Expense, Excelencia Operacional) es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas que da como resultado la mejora continua en la organización, a través del enfoque en las necesidades del cliente, “empowerment’” de los empleados y la optimización de los
procesos. La excelencia operacional conduce a una alta calidad y productividad y a la entrega puntual de bienes y servicios competitivos a los clientes. Mas (+)
Menos (-)
Costes Defectos Duración ciclo Inventario Espacio Desperdicio Capital circulante Retrasos Quejas Reclamaciones
Uniformidad Responsabilidad Satisfacción cliente Beneficio Atención al cliente Capacidad Calidad Cash flow Entrega a tiempo -
Principales herramientas del OPEX A pesar de que Excelencia Operacional (OPEX) no es una metodología en si hace uso de las herramientas más poderosas de análisis, resolución de problemas, mejora continua y optimización, como son: PDCA. LEAN. SIX SIGMA. CIRCULO DE DEMING El círculo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). Las siglas PDCA son: Plan – Planificar. Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Do – Hacer. Llevar a cabo el plan. Check – Verificar. Monitorear la Implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones. Act – Actuar. Documentar el ciclo. Este ciclo permite a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios. LEAN Lean manufacturing, Lean Enterprise o simplemente Lean, es una filosofía de gestión enfocada a la creación de flujo, para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios. La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de “desperdicios” en productos manufacturados:
Sobreproducción. Tiempo de espera. Transporte. Exceso de procesado. Inventario. Movimientos. Defectos. Potencial humano subutilizado.
Los principios clave del lean manufacturing son: Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen. Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.
Procesos “pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final,
no empujados por el final de la producción. Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción. Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
SIX SIGMA La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3/4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma: 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad.
