STRATEGI ALIANSI INTERNASIONAL
Pengertian Strategi Aliansi
Strategi Aliansi (Strategic Alliances ) yaitu perjanjian bisnis di mana dua atau lebih perusahaan perusahaan memutuskan memutuskan untuk melakukan kerjasama guna mendapatkan keuntungan bersama. Partner-partner dalam aliansi strategi setuju untuk menggabungkan aktivitas riset riset dan pengemba pengembanga ngan, n, keahlia keahlian n dalam dalam pemasar pemasaran an dan kemampua kemampuan n manajeri manajerial. al. Aliansi strategi strategi hanyalah hanyalah salah satu metode yang dilakukan dilakukan perusahaan perusahaan agar dapat masuk atau melakukan ekspansi operasi internasional. Usaha patungan ( join venture ) adalah adalah bentuk bentuk khusus khusus aliansi aliansi strategi strategis s yang yang merupak merupakan an gabunga gabungan n dua atau lebih lebih perusahaan untuk menciptakan entitas bisnis baru yang secara hokum terpisah dan berbeda dari induk perusahaannya. Usaha patungan biasanya berbentuk perusahaan dan dimiliki oleh induk perusahaan dengan proporsi sesuai hasil negoisasi. Alians Aliansii strateg strategis is non usaha usaha patunga patungan n dapat dapat dibentu dibentuk k semata-m semata-mata ata untuk untuk membuat membuat partner partner-par -partne tnerr mampu mampu mengatas mengatasii halanga halangan n yang yang dihadap dihadapii setiap setiap partner partner dalam jangka pendek. pendek. Aliansi Aliansi strategis non usaha patungan patungan biasanya biasanya memiliki tujuan dan lingkup yang lebih sempit. Aliasi strategis non usaha patungan sering dibentuk untuk tujuan tertentu yang akan berakhir secara alami. arena misinya sempit dan tidak adanya struktur organisasi !ormal, aliansi strategi non usaha patngan biasanya kurang stabil dibandingkan dengan usaha patungan ( joint venture ).
Keuntungan Strategi Aliansi
Ada empat empat keuntungan keuntungan dari dari strategi strategi aliansi aliansi yaitu" #. emud emudaha ahan n masuk masuk pasa pasarr " strate strategi gi alian aliansi si akan akan membu membuat at perus perusaha ahaan an mampu mampu memperoleh man!aat dari cepatnya masuk ke pasar baru dengan biaya rendah. $. %erbag %erbagii resik resiko o " berb berbagi agi resik resiko o menja menjadi di petim petimba bang ngan an yang yang sanga sangatt pent penting ing ketik ketika a perusahaan masuk ke pasar yang relative baru atau memiliki tingkat ketidakpastian dan instabilitas tinggi. &. %erbagi %erbagi pengetahuan pengetahuan dan keahlian " dengan strategi aliansi, perusahaan berpotensi berpotensi untuk memperoleh pengetahuan dan keahlian yang dianggap kurang baik mengenai
1
cara produksi, cara memperoleh sumber daya tertentu, cara menghadapi peraturan pemerintah local atau cara mengelola lingkungan yang berbeda. '. Sinergi dan keunggulan bersaing " melalui beberapa kombinasi untuk masuk ke pasar, berbagi resiko dan potensi pengetahuan, setiap perusahaan yang berkolaborasi ini akan dapat mencapai lebih banyak keunggulan dan bersaing dengan lebih e!isien dibandingkan jika perusahaan ini berusaha masuk ke pasar atau industry baru sendirian. Type dari Aliansi Strategis : A. Type Kontrak :
isensi maupun ross lisensi *aralaba (+ranchising) erjasama penelitian dan pengembangan anajemen ontrak Proyek urnkey/.
B. Euity :
0ntitas baru 1ndependent 2oint 3enture 4ependent 2oint 3enture
0ntitas lama Pembelian saham e5uity 05uity s6ap
Sebuah aliansi strategis bisa berhasil dan menguntungkan bagi perusahaan ditentukan oleh keberhasilan menjalankan E!pat langka" proses yaitu " 1.
Penyusunan Strategi aliansi
Penyusunan strategi meliputi studi kelayakan aliansi, tu#uan aliansi (objektive and rationale), $okus pada masalah mendasar beserta tantangannya, strategi persiapan dan pembentukan su!%erdaya manusia, teknologi dan peralatan produksi. Penyusunan strategi aliansi ini membutuhkan sinkronisasi antara tujuan aliansi dengan strategi total perusa"aan . 2
2.
Penelitian &alon perusa"aan rekanan aliansi
Penelitian perusahaan yang akan diajak beraliansi (calon rekanan aliansi) meliputi "
Penyiapan kriteria seleksi bagi calon rekanan aliansi. Analisa potensi keunggulan dan kelemahan calon rekanan, Penyusunan strategi untuk mengakomodasi gaya kepe!i!pinan perusahaan rekanan aliansi. eneliti !oti'asi rekanan untuk beraliansi. eneliti kesen#angan su!%er daya dan kemampuan rekanan aliansi yang mungkin ada.
3.
Negosiasi kontrak
7egoisasi kontrak aliansi strategis meliputi "
Penentuan tu#uan yang realistik bagi seluruh peserta aliansi. Pembentukan tea! negoisasi yang unggul. Penentuan kontri%usi masing-masing rekanan aliansi . Penentuan klausul pemberhentian kontrak, penentuan "uku!an bagi rekanan
yang %erkiner#a %uruk. Penegasan prosedur "uku! yang jelas dan dimengerti seluruh peserta kontrak
dan dicatat dengan jelas dalam kontrak.
(.
Pengoperasian aliansi
4alam pelaksaan operasi aliansi dibutuhkan ko!it!en dari !ana#e!en puncak untuk mencari
dan
menentukan su!%er
daya yang unggul,
yang akan
dipakai
untuk pengoperasian aliansi, penyusunan strategi prioritas anggaran dan sumberdaya, pengukuran kinerja aliansi dan penentuan re6ard kinerja.
$aktor)*aktor Penye%a% Kegagalan Strategis Aliansi
%eberapa sumber masalah yang mengancam kelangsungan strategi aliansi antara lain"
3
#. etidakcocokan antar partner ( incompatibility of partner ) " ketidakcocokan dapat mengahsilkan kon!lik yang serius 6alaupun biasanya hanya menghasilkan penurunan kinerja aliansi $. Akses ke in!ormasi " perusahaan harus dapat berbagi in!ormasi, maka jika tidak e!ekti!itas kolaborasi akan terganggu &. on!lik tentang distribusi penghasilan " salah satu keterbatasan strategi aliansi adalah distribusi pendapatan. '. 8ilangnya otonomi " karena perusahaan-perusahaan berbagi resiko dan pro!it, perusahaan tersebut juga berbagi pengendalian, dengan demikian membatasi kegiatan masing-masing perusahaan. 9.
Perubahan keadaan " kondisi ekonomi yang dulunya memotivasi perjanjian kerjasama sudah
tidak
ada
lagi
atau keunggulan
teknologi
membuat
perjanjian
tidak
menguntungkan.
Pe!ili"an Partner Aliansi
Setidaknya ada empat !aktor dalam memilih partner antara lain" #. ecocokan ( compability ) Perusahaan harus memilih partner yang cocok dan dapat dipercaya serta dapat bekerja sama secara e!ekti!. $. Si!at produk atau jasa calon parter " perusahaan sebaiknya bekerja sama dengan partner yang produk atau jasanya saling melengkapi (komplementer) tetapi tidak langsung bersaing dengan produknya sendiri. &.
eamanan aliansi secara relative " dengan adanya kompleksitas dan potensi kerugian karena gagalnya kerjasama, para manajer perusahaan harus memperoleh sebanyak mungkin in!ormasi dari calon partner sebelum membentuk aliansi strategis.
'.
Potensi pembelajaran aliansi " sebelum membentuk aliansi strategi, para partner harus menilai potensi untuk saling belajar.
Lingkup Strategi Aliansi
ingkup strategi aliansi antara lain" #. Aliansi omprehensi! ( comprehensive alliances ) 4
Aliansi komprehensi! terbentuk ketika para partisipan setuju untuk melaksanakan secara bersama-sama berbagai tahapan proses yang membuat produk atau jasa yang dapat diba6a ke pasar meliputi " :;4, desain, produksi, pemasaran dan distribusi. $. Aliansi +ungsional Aliansi !ungsional merupakan lingkup strategi aliansi yang lebih sempit dengan menyertakan hanya satu !ungsi bisnis meliputi"
Aliansi produksi " merupakan aliansi !ungsional dimana dua atau lebih perusahaan membuat produk atau jasanya masing-masing dengan !asilitas yang dipakai bersama . Aliansi produksi dapat memakai !asilitas yang telah dimiliki oleh salah satu partner.
Aliansi pemasaran " merupakan aliansi !ungsional dimana dua atau lebih perusahaan berbagi jasa atau keahlian pemasaran. Perusahaan yang sudah mapan
membantu perusahaan pendatang
baru dalam
mempromosikan,
mengiklankan dan mendistribusikan produk atau jasanya.
Aliansi
keuangan
"
merupakan
aliansi
!ungsional
dimana
perusahaan-
perusahaan ingin mengurangi resiko !inansial yang terkait dengan proyek tertentu. Partner-partner memberikan sumber !inansial ke proyek dalam proporsi yang sama atau salah satu partner memberikan sebagian besar !inansial sementara partner-partner lain menyediakan keahlian khusus atau memberikan kontribusi lain untuk mengimbangi kecilnya investasi !inansial yang diberikan.
Aliansi riset dan pengembangan " merupakan aliansi !ungsional dimana partnerpartner setuju untuk mengadakan riset ( research and development = R&D) bersama untuk mengembangkan produk atau jasa baru.
+engelola Aliansi
5
eputusan untuk membentuk aliansi strategis harus berkembang dari proses perencanaan strategis perusahaan. Setelah membuat keputusan, para manajer perusahaan kemudian harus menangani beberapa isu penting yang menentukan tahapan-tahapan tentang cara pengelolaan aliansi tersebut antara lain " #. Pemilihan Partner esuksesan setiap kerjasam tergantung pada pemilihan partner yang tepat. Aliansi strategis kemungkinan akan sukses jika keterampilan dan sumber daya para partner saling melengkapi dimana masing-masing memba6a kekuatan organisasi yang tidak dimiliki oleh yang lain. $. %entuk epemilikan %entuk pasti kepemilikan yang akan dipakai sangat penting dalam strategi aliansi. %entuk korporat akan membuat para partner mampu mengatur struktur pajak yang menguntungkan, mengimplemntasikan perjanjian kepemilikan baru dan melindungi asset lain dengan baik. 8al ini juga membuat usaha patungan dapat menciptakan identitasnya sendiri yang berbeda dengan partner. &. Pertimbangan manajemen bersama Secara umum, ada tiga alat yang dipakai untuk pertimbangan manajemen bersama dalam mengelola aliansi antara lain"
Perjanjian bersama manajemen " setiap partner berpartisipasi penuh dan akti! ke dalam mengelola aliansi. Partner-partner menjalankan aliansi tersebut dan manajer-manajernya secara teratur menyampaikan instruksi dan rinciannya ke manajer aliansi.
Perjanjian berbagi tugas " salah satu partner memiliki tanggung ja6ab utama atas operasi aliansi strategis.
Perjanjian pendelegasian
" partner-partner mendelegasikan
pengendalian
manajemen ke eksekuti! usaha patungan itu sendiri. Para eksekuti! tersebut direkrut khusus untuk menjalankan operasi perusahaan baru atau ditrans!er dari perusahaan partisipan dan bertanggung ja6ab atas keputusan sehari-hari.
Pentingnya !e!%angun ke!a!puan aliansi perusa"aan
6
ebih dari lima belas tahun lalu joint venture sangat sedikit jumlahnya dan terbatas ruang lingkupnya. kompetisi produk saat itu sederhana, hampir semua perusahaan tidak memerlukan peningkatan kapabilitasnya untuk bisa bersaing dengan e!ekti!, di!!erensiasi kadang sudah cukup, Perusahaan yang kekurangan kapasitas produksi punya cukup 6aktu untuk bisa meningkatkan kapasitas produksinya atau juga bisa dilakukan dengan membeli perusahaan lain melalui akuisisi. 4engan kemajuan teknologi yang pesat dan globalisasi, telah menyebabkan batasbatas pasar industri yang tidak jelas. 4ibutuhkan peningkatan kapabilitas dengan segera , bila ingin tetap bisa mempertahankan posisi pasarnnya maupun meraih keuntungan dari kesempatan yang ada di pasar dunia yang sedemikian transparan.
Peningkatan kapasitas dengan akuisisi adalah cara yang mahal, menurut 2ohn :. 8arbison and Peter Pekar 2r. Ph.4 "
,A&uisitions -ere an epensi'e -ay to a&&ess spe&i*i& &apa%ilities %eyond t"ose traditional to your industry/ %e&ause you -ere %uying t"e %a%y and t"e %at" -ater )) paying *or a lot o* unneeded &apa%ilities and o*ten getting in'ol'ed in !anaging %usinesses outside your area o* epertise.0
ekanan globalisasi dan teknologi telah meningkatkan aktivitas aliansi disemua industri dalam berbagai type aliansi dan situasi. enurut 2ohn :. 8arbison and Peter Pekar 2r. Ph.4, dalam dua tahun terakhir ini lebih dari $<.<<< orporate aliansi telah dibentuk didunia dan justru separoh lebih merupakan aliansi diantara Kompetitor . 4ari Survey 2ohn : 8arbisson dan Peter Pekar 2r. Ph.4 , diketahui bah6a "
#. 1orporate
aliansi atau
joint venture telah konsisten
menghasilkan Return
On
In'es!ent hampir 23 4 bagi $<<< perusahaan didunia dalam satu dekade. 1ni
berarti 564 le%i" dibanding rata-rata :eturn =n 1nvesment dari semua perusahaan.
$. 7ua pulu" li!a perusahaan +=:U70 9<< yang paling akti! mengadakan aliansi, telah terbukti berhasil meningkatkan 23/8 4:eturn =n 05uity atau (64 le%i" 7
%anyak dibanding rata-rata :eturn =n 05uity dari perusahaan yang masuk +=:U70
9<<.
&. 7ua pulu" li!a perusahaan dalam +=:U70 9<< yang tidak akti! beraliansi hanya mempunyai rata-rata :eturn on 05uitiy sebesar 26.2 4 .
4alam hidup ini kita semua belajar, hampir sebagian besar belajar dari pengalaman, dan hampir semua kasus pembelajaran akan jadi pelajaran bagi diri sendiri. 4ilain pihak kita tidak banyak tertarik untuk belajar dari orang yang sudah lebih dulu punya pengalaman. 4emikian juga manajemen perusahaan biasanya hanya belajar dari kesalahan sendiri, enurut riset dari 2ohn :. 8arbison and Peter Pekar 2r. Ph.4 dapat diketahui bah6a hampir semua perusahaan yang akti! melakukan aliansi, sudah mengetahui bah6a, Learning %y doing/, belajar dari pengalaman, adalah &ara yang suda" kuno .
Seorang eksekuti! yang praktis bisa bicara bah6a tidak ada yang lebih baik daripada belajar dari pengalaman.
4ari
sudut
pandang
tertentu pernyatan
itu
benar,
tapi Se%ua"
Aliansi
strategis terlalu %erat taru"annya %ila ditangani ole" !ana#e!en yang tidak &ukup %erpendidikan dan pengeta"uan..
8e6lett-Packard adalah sebuah perusahaan yang diketahui lebih a6al mengetahui pentingnya
untuk !en&atat
se!ua
kesuksesan
aliansinya.
8e6lett-Packard
mengetahui bah6a aliansi adalah element penting dalam strategi pertambahan nilai. Antara akhir tahun #>?
>
Saat itu, dalam tingkatan perusahaan, belum ada yang benar-benar berpikir tentang ke%o&oran teknologi/ ko!it!en euity/ !ekanis!e keluar krisis/ isu tata kelola 9G1G dan isu)isu lainnya. 8
Saat ini 8e6lett Packard telah mengembangkan program terbaik yang digerakan secara internal maupun eksternal. Secara internal dilakukan program pengembangan dan pemeliharaan melalui sesi training/ studi kasus internal / !en&ari sukses *a&tor/ tool kits/ &"e&k list dan assess!ent internal.
Semua materi ini kemudian (secara e@ternal) dika#i ulang ole" rekanan aliansi , kemudian dibandingkan dengan keberhasilan perusahaan lain. 8e6let-Packard secara eksternal juga meningkatkan kemampuan managernya dengan mengadakan studi)studi kasus keberhasilan dari perusahaan diluar lainya. asih banyak hal yang harus dilakukan untuk membuat sebuah institusi mempunyai ketrampilan dalam melakukan aliansi, %oo-Allen ; 8amilton telah membuat #<< set tool untuk membantu klien dalam membentuk aliansi yang sukses.
Ada tiga contoh cara yang bisa dipakai untuk menyebarkan pengetahuan dan pengalaman aliansi kepada karya6an atau manager perusahaan "
Ele&troni&s net-ork :
;e%site
meningkatkan kemampuan
aliansi
,
situs
ini
berisi kiat-kiat (best Practices),
ebijaksanaan perusahaan (policies), dan list dari pakar-pakar aliansi baik internal maupun eksternal dan tersedia khusus buat karya6an inti perusahaan.
Se!inar %erkala :
=e-lett)Pa&kard/ sebagai contoh, telah mengadakan 56 kali $-hari seminar per tahun
untuk mendidik #<<< eksekuti!nya.
Resipositories pengeta"uan aliansi :
9
$OR7 +otor 1o!pany / IB+ dan T"e 7un > Bradstreet 1orporation telah
membuat resipositories (database,library) agar setiap manager diantara ketiga perusahaan tersebut bisa saling mengakses pengetahuan dan ketrampilan aliansi dan bisa saling melakukan assistansi dalam aliansi.
enjadi pertanyaan bagi kita semua , seberapa jauh P. rakatau Steel secara institusi mengembangkan pengetahuan dan ketrampilan dalam melakukan aliansi strategis.
ari kita lebih akti* dan &erdas dalam melakukan aliansi strategis, karena telah terbukti dari data diatas bah6a sebuah perusahaan semakin akti! melakukan aliansi, semakin cepat perusahaan tumbuh dan berkembang dengan lebih menguntungkan dan e!isien.
Setiap kesuksesan aliansi strategis akan jadi kesuksesan yang terus berulang dengan aliansi berikutnya,
jika pengetahuan dan ketrampilan aliansi bukan "anya menjadi
kemampuan indi'idu tertentu tetapi menjadi ke!a!puan, ketra!pilan dan ke&erdasanperusahaan secara keseluruhan sebagai
sebuah institusi.
10
