BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Tidak diragukan lagi bahwa semua organisasi bisnis yang terbentuk menginginkan adanya sebuah kesuksesan serta dapat mengungguli pesaing-pesaing nya, sehingga hal tersebut menuntut mereka untuk menggunakan berbagai macam cara dan upaya agar tujuannya terpenuhi. Salah satunya adalah dengan merencanakan dan menyusun strategi bisnis yang jitu agar dapat menguasai pasar. Hingga saat ini banyak strategi bisnis yang telah tercipta dan dijadikan sebagai dasar sebuah perusahaan dalam menjalankan bisnisnya. Akan tetapi di jaman globalisasi seperti sekarang akan terasa sulit apabila sebuah perusahaan bertahan menghadapi persaingan yang semakin lama semakin ketat, terutama bagi perusahaan yang tidak terlalu besar dan mempunyai modal terbatas. Sehingga kami menyusun sebuah makalah yang berisi informasi tentang strategi dibutuhkan sebuah strategi untuk mengatasi permasalahn tersebut. Strategi yang dapat digunakan dalam hal ini adalah aliansi strategi atau dikenal dengan kerja sama. Globalisasi ekonomi meningkatkan jalinan kerja sama antara pelaku ekonomi di berbagai kawasan. Bersaing dan saling mematikan makin lama makin ditinggalkan. Kerja sama dalam bentuk alliasnsi akan membawa banyak manfaat bagi perusahaan. Untuk bersaing dalam arena global, siapapun tidak dapat menanggung biaya tetap yang sedemikian besar. Biaya dan resiko untuk mendirikan jaringan distribusi, logistic, manufaktur, penjualan, dan litbang di setiap pasar di seluruh dunia akan menjadi sangat besar bila ditanggung sendiri. Selain itu, dibutuhkan waktu untuk mambangun keahlian karyawan sendiri dan membina hubungan baik dengan pemasok. Pada gilirannya akan diperlukan mitra bisnis (partner) dan hal tersebut akan meningkatkan mekanisme keuntungan. Terdapat 3 jenis cara untuk menjalankan strategi aliansi dan hingga sekarang lazim digunakan oleh perusahaan yaitu akuisisi, merger, dan joint venture yang akan dibahas lebih detail dalam makalah yang kami susun ini. Ketiga cara tersebut memiliki resiko, kelebihan serta kekurangan masing masing.
1
B. Rumusan Masalah Adapun yang rumusan masalah yang dibahas adalah sebagai berikut. 1. Bagaimana proses strategi aliansi dilaksanakan ? 2. Apa kelemahan dan kelebihan dari strategi aliansi ? 3. Bagaimana konsep tentang joint venture serta akuisisi / merger ? C. Tujuan Penulisan Adapun tujuan penulian ini adalah sebagai berikut. 1. Untuk mengetahui bagaimana proses strategi aliansi dilaksanakan. 2. Untuk mengetahui kelemahan dan kelebihan dari strategi aliansi. 3. Untuk mengetahui konsep tentang joint venture serta akuisisi/merger.
2
BAB II PEMBAHASAN A. Pengertian Strategi Aliansi Aliansi dapat diterjemahkan sebagai persekutuan. Dalam bisnis, aliansi diartikan persekutuan antara dua perusahaan atau lebih. Strategi aliansi adalah suatu kegiatan dimana pihak yang berkepentingan memiliki suatu interest di masa yang akan datang, maka dengan menyumbangkan sumber daya dan keunggulan kompetitif yang dimiliki pada hal baru akan menghasilkan suatu nilai baru. Menurut Czinkota, Ronkainen, dan Moffet mengatakan bahwa aliansi merupakan hubungan partnership baik formal maupun informal antara dua perusahaa atau lebih untuk tujuan bisnis. Sebagai contoh, Kodak dan Fuji bekerjasama dengan tiga peusahaan pembuat kamera untuk membuat catridge film baru. Kolaborasi tersebut memungkinkan Kodak dan Fuji berbagi biaya pengembangan, dan mencegah perang iklan jika kedua peusahaan tersebut meluncurkan catridge yang berbeda (Suharto, 2009). Tujuan utama dari strategi ini adalah memungkinkan suatu perusahaan/ group untuk mencapai tujuan tertentu yang tidak dapat dicapai dengan usaha sendiri (Dicken, 1992). Menurut Kanter terdapat tiga syarat dalam melaksanakan strategi aliansi, yaitu : 1. Kemampuan (Capability) Kanter (1994:98) menyatakan bahwa kemampuan masing – masing perusahaan harus benar – benar menjadi pertimbangan dalam melakukan aliansi. Misalnya sebuah perusahaan mempunyai kemampuan di bidang teknologi, untuk meningkatkan keunggulan kompetitif maka perusahaan ini membutuhkan perusahaan lain yang mempunyai kemampuan di bidang marketing sehingga aliansi daapat terwujud. 2. Keserasian (Compability) Kanter (1994:101) menyatakan bahwa factor keserasian meliputi philosophy, legacy, strategi dan keinginan antar partner. Hal ini didorong adanya kenyataan bahwa sebuah aliansi yang berhasil tidak berarti friksi,tetapi yang penting memiliki kemampuan untuk mengatasi dan menyelesaikan friksi tersebut secara bersama –sama. 3. Kelengkapan (complementary) Kanter (1994:98) menyatakan kelengkapan dapat menghubungkan perusahaan – perusahaan yang menghasilkan produk yang berbeda dalam bentuk strategi aliansi.
3
Complementary ini sering diwujudkan dalam hubungan kolaborasi yang disebut value chain partnership seperti costumer – supplier relationship. Dari prasyarat tersebut menunjukkan bahwa untuk keberhasilan suatu aliansi dibutuhkan kesediaan memberi dan menerima dari pihak-pihak yang beraliansi, yang menjadi tantangan bisnis saat ini dan mendatang adalah seberapa besar toleransi yang dapat diberikan kepada pihak luar untuk mengendalikan bisnis bersama. Karenanya proses aliansi sering terhambat karena adanya perbedaan budaya antar perusahaan yang beraliansi. Berkaitan dengan budaya antar perusahaan ada tiga faktor yang harus dipenuhi agar strategi aliansi berhasil yaitu : 1. Masing-masing pihak harus mempunyai budaya yang kuat. 2. Agar bisa membangun corporate image satu sama lain harus saling mengisi. 3. Berkaitan dengan core competence, dimana perusahaan mengarahkan penguasaannya kepada hal-hal yang bersifat keunggulan kompetitif, maka budaya harus dipersatukan. B. Alasan Perusahaan Dalam Mengembangkan Aliansi Strategis Partisipasi
aliansi strategis dapat berdasarkan tiga jenis dari situasi pasar dasar (siklus
lambat, siklus standar, siklus cepat) (Robert E. Hokisson, 2002) 1. Pasar siklus lambat Perusahaan dalam siklus lambat berusaha unuk memasuki pasar yang terbatas dan berusaha untuk mendirikan waralaba dalam pasar – pasar baru. 2. Pasar siklus standar Dalam pasar siklus standar yang seringkali berukuran besar dan berorientasi pada skala ekonomi, aliansi lebih mungkin terjadi antara pihak – pihak yang sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi intiya saling melengkapi. Dalam pasar dimana skala ekonomi merupakan factor penting untuk keseimbangan dan keunggulan kompetitif, aliansi internasional besar berguna karena dasar nasional mungkin terlalu kecil untuk mendukung bisnis – bisnis yang pada hakikatnya berskala efisien. Oleh karena itu, meningkatnya globalisasi pasar menyajikan peluang – peluang untuk mengkombinasikan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi. Perusahaan juga dapat bekerjasama dalam pasar siklus standar untuk mendapatkan kekuatan pasar dan pengelompokkan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan akan modal. Perusahaan dalam pasar siklus standar juga dapat 4
membentuk aliansi untuk mengatasi hambatan – hambatan perdagangan dan mempelajari teknik bisnis baru. 3. Pasar siklus cepat Pasar siklus yang cepat memiliki seperti pasar barang – barang elektronik , menciptakan insentif untuk kerjasama karena pengembangan, pabrikasi, dan distribusi barang dan jasa yang baru dapat terjadi dengan lebih cepat. Kerjasama yang erat antara perusahaan dengan pelanggan membtuhkan perumusan ulang seara lebih sering daripada pasar siklus lambat dan siklus standar. Jadi manfaat dari aliansi dalam asar siklus cepat adalah keepatan dalam memasuki pasar baru. Perjanjian kerjasama
antara perusahaan –
perusahaan yang bersaing dalam pasar siklus cepat, dimana terdapat tingkat ketidakpastian yang signifkan, juga dapat mengarah pada pengembangan produk – produk standar. Secara umum strategis aliansi dapat dikategorikan menjadi dua yaitu aliansi patungan (alliance joint venture) dan aliansi khusus fungsional (functional specific alliance). Perbedaannnya adalah sebagai berikut. Alliance Joint Venture -
-
-
Functional Specific Competitive Alliance
Badan hukum terpisah dengan atau -
Badan hukum tidak terpisah.
kadang – kadang tanpa kotribusi ekuitas.
Kerjasama
-
terbatas
pada
satu
atau
Kerjasama dapat terbatas pada suatu
sejumlah fungsi tertentu, misal : dalam
fungsi atau mencakup fungsi yang luas.
penelitian dan pengembangan.
Adalah
umum
bagi
partner
untuk
bekerjasama dalam suatu pasar atau segmen pasar trtentu, sementara pada saat yang
samatetap
berorientasi
sebagai
pesaing di pasar lain. C. Proses Pengembangan Aliansi Dalam membangun suatu aliansi perlu melalui beberapa tahap – tahap di bawah ini. 1. Identifikasi misi dan tujuan perusahaan dalam mempersiapkan suatu strategi yang tepat. 2. Mencari dan menemukan rekan yang sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan. 3. Melakukan negosiasi, dalam hal ini mengemukakan rencana dan harapan yang ingin dicapai dalam aliansi. Proses pada tahap ini dikenal dengan istilah 8 I yaitu : 5
1) Individual Exelence, dimana masing-masing pihak mempunyai nilai tertentu yang dapat disumbangkan dalam kerja sama ini. 2) Importance, kesamaan sasaran ini cocok dengan sasaran strategik dari pihak lain, sehingga pada masing-masing pihak ingi agar strategi ini dapat berjalan. 3) Interdependence, adanya ketergantungan dari pihak-pihak yang bersangkutan. 4) Investment, pihak-pihak sating menginvestasikan sesuatu untuk menunjukkan kesungguhan dalam berbisnis. 5) Information, bersedia saling bertukar informasi yang dibutuhkan untuk menunjang kesuksesan. 6) Integration, dalam masalah operasional sehingga dapat bekerja dengan lebih lancar. 7) Institutionalization, hubungan dari pihak-pihak telah disahkan secara formal sehingga ada kejelasan dalam tanggung jawab maupun pengambilan keputusan. 8) Integrity, masing-masing pihak saling menghormati sehingga keparcayaan dapat diperdalam. 4. Dibuat Memorandum Of Understanding (MOU) untuk memberikan outline mengenai strategic fit, cara operasional, pengaturan sumber daya manusia sampai kepada objektif (three dimension fit) dan tujuan akan dicapai. 5. Realisasi dari MOU berupa antara lain membuat struktur baru, fungsi-fungsi baru, dasar hukum, sistem organisasi dan rencana-rencana operasional untuk mengatur kerja tim. 6. Penandatanganan kontrak secara legal dari masing-masing pihak. Selain langkah-langkah, untuk memperlancar proses strategi aliansi pada tahap rencana operasional perlu dibina personal relationship terutama untuk manajer operasional, juga operational integration untuk melihat apakah sarana pendukung di masing-masing pihak dapat digunakan dengan baik. Selain itu perlu diperhatikan perbedaan operasional dari masing-masing pihak yang didasarkan dari budaya perusahaan, industri maupun lokasinya. D. Kelebihan dan Kelemahan Strategi Aliansi Strategi aliansi ada dasarnya memiliki beberapa keuntungan, yaitu : 1. Sinergi, terjadi sebagai hasil penggabungan kekuatan dari masing – masing perusahaan. 2. Mempercepat system operasi. 3. Resiko yang ditanggung bersama. 4. Transfer teknologi diantara perusahaan. 6
5. Memasuki pasar perusahaan lain tanpa perlu mengeluarkan banyak biaya untuk bersaig. 6. Memperluas jangkauan pasar dengan saluran distribusi baru. 7. Memudahkan penyesuaian terhadap perubahan teknologi baru dengan adanya akses dalam informasi bidang engineering dan pemasaran yang semakin luas. Sedangkan kelemahan strategi aliansi (biasanya karena kesalahan manajemen) yang seting terjadi : 1. Asset / milik perusahaan digunakan perusahaan rekan untuk kepentinganperusahaannya sendiri, karena perusahaan tidak menjaga dengan baik. 2. Ada pihak yang tiak mau tahu tentang masalah operasi padahal efektivitas operasi kegiatan aliansi tergantung pada manajer operasional, yang lebih parah jika CEO tidak mengetahui bagaimana proses operasional dari suatu aliansi. 3. Sulit menemukan rekan usaha yang paling sesuai dan dapat dipercaya. E. Joint Venture Joint venture merupakan perusahaan baru yang didirikan atas dasar kerjasama antara beberapa perusahaan yang berdiri sendiri. Adapun ciri – ciri joint venture diantaranya : a) Merupakan perusahaanbaru yangdidirikan bersama oleh beberapa perusahaan . b) Modal terdiri dari pengetahuan dan modal yang disediakan para pendiri. c) Joint venture antara perusahaan asing dengan modal nasional harus berbentuk Perseroan Terbatas (M.Fuad, 2006). Tak jarang, dua atau lebih perusahaan yang menjadi sponsor tersebut membentuk sebuah organisasi terpisah dan menjadi pemilik ekuitas bersama dalam entitas yang baru itu. Jenis hubungan kerja sama (coorperative arrangement) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, kesepakatan lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan konsosium penawaran bersama. Burger King baru baru ini membangun “kesepakatan konseptual” dengan pesaing beratnya , Hungry Jacks” di Australia, di mana kedua perusahaan tersebut akan menggabungkan kekuatan untuk melawan pemimpin pasar, McDonald’s. Semua Burger King di Australia dinamai ulang menjadi Hungry Jacks, tetapi Burger Kung memepertahankan kepemilikan menurut kesepakatan yang tidak biasa. Dengan kesepakatan ini, Australia memjadi pasar negara terbesar keempat Burger King, setara dengan Spanyol.
7
Usaha patungan dan hubungan kerja sama semakin banyak digunakan karena cara-cara itu memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan jaringan, menglobalkan operasi, dan meminimalkan risiko. Usaha patungan dan persekutuan sering kali ditempuh untuk merangkap peluang yang terlalu kompleks, tidak ekonomis, atau riskan untuk dijalankan sendirian oleh satu perusahaan. Penciptaan bisnis semacam itu juga digunakan saat mencapai serta mempertahankan keunggulan kompetitif dalam suatu indutri yang membutuhkan beragam kompetensi dan pengetahuan praktis lebih dari yang dapat dikuasai oleh satu perusahaan. Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain dengan internet, usaha patungan, dan persekutuan, aliansi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk mendorong pertumbuhan perusahaan daripada merger dan akuisisi. Kemitraan strategis bisa memiliki banyak bentuk, termasuk outsourcing, penyebaran informasi, pemasaran bersama, serta penelitian dan pengembangan bersama. Beberapa keuntungan dari mekanisme joint venture adalah sebagai berikut. 1. Sebuah perusahaan merasa bahwa ia akan memperoleh keuntungan dari mitra kerja local di Negara lain dalam pengetahuan loakl, budaya, bahasa, system politik, dan hokum/undangundang, khususnya yang berlaku dalam perdagangan di Negara tersebut. 2. Perusahaan melalui joint venture dapat membagi biaya serta resiko dengan mitra kerjanya. 3. Pertimbangan-pertimbangan politik membuat joint venture sebagai alat masuk yang paling sesuai ke Negara lain. Joint venture memudahkan perusahaan memasuki sebuah Negara karena politik pemerintah setempat turut mendorong masuknya modal baru, khususnya bila peraturan pemerintah mendorong pembangunan industry-industri tertentu, misalnya mendirikan industry kimia, baja, atau mesin yang tanpa joint venture sukar sekali dilaksanakan akibat kekurangan modal dan minimnya ahli di bidang masing-masing. Umumnya, dapat dikatakan bahwa joint venture
member peluang-peluang baru dengan
resiko bersama. Meskipun mempunyai keuntungan-keuntungan, joint venture
juga mempunyai
kekurangan-kekurangan. Sebuah perusahaan dapat kehilangan control atas teknologi yang dipunyainya yang dapat ditiru oleh mitra kerjanya. Untuk mengurang resiko tersebut, perusahaan dapat meminta kepemilikan modal yang lebih besar untuk usaha tersebut sehingga secara teoritis ia mempunyai control yang lebih besar dalam usaha bersama. Masalah lainnya adalah sebuah joint venture tidak selalu dapat diajak untuk melakukan control secara ketat seperti yang 8
dibutuhkan anak-anak perusahaannya agar dapat melakukan control secara ketat seperti yang dibutuhkan anak-anak perusahaannya agar dapat melakukan penghematan berdasarkan skala yang besar (scale economies), melakukan penghematan local (local economies), atau melakukan serangan global terhadap para pesaing. 4. Akuisisi / Merger Akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham atau aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada. (Brealey, Myers, & Marcus, 1999). Sedangkan merger adalah penggabungan dua perusahaan menjadi satu, dimana perusahaan yang me-merger mengambil/membeli semua assets dan liabilities perusahaan yang di-merger dengan begitu perusahaan yang me-merger memiliki paling tidak 50% saham dan perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi dan pemegang sahamnya menerima sejumlah uang tunai atau saham di perusahaan yang baru (Brealey, Myers, & Marcus, 1999). Definisi merger yang lain yaitu sebagai penyerapan dari suatu perusahaan oleh perusahaan yang lain. Dalam hal ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama dan identitasnya. Perusahaan pembeli juga akan mengambil baik aset maupun kewajiban perusahaan yang dibeli. Setelah merger, perusahaan yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi (Harianto dan Sudomo, 2001). Meningkatnya aktivitas merger dan akuisisi di dunia industry perbankan didorong oleh adanya perubahan kondisi ekonomi. Menurut Berger et al. (1998) terdapat lima perubahan pokok dalam perekonomian yang mendorong maraknya aktivitas merger dan akuisisi yaitu kemajuan teknologi, meningkatnya kondisi keuangan, kelebihan kapasitas/kegagalan keuangan, konsolidasi pasar internasional dana deregulasi. Akuisisi dapat menjadi cara terbaik dalam memasuki pasar baru atau bisnis baru atau memperbaiki posisi persaingan dalam bisnis yang sudah ada. Kesenjangan kinerja dalam pertumbuhan dan perolehan penghasilan dapat diselesaikan melalui akuisisi. Pada sisi lain, kesenjangan profitabilitas dapat diperkecil melalui divestasi (lawan investasi) dari perusahaan yang kurang menguntungkan. Pilihan akuisisi dapat diidentifikasi melalui pendekatan riset, pendekatan kesempatan atau perpaduan keduanya. Pendekatan Riset Pendekatan ini melibatkan analisis sektor perekonomian yang bercakupan luas dengan melalui penyerdehanaan, penyempitan atau pemangkasan dunia industri dan berbagai 9
pilihan dalam industri. Pemangkasan pertama sebaiknya mengeliminasi industri yang gagal dalam memenuhi batas atas penjualan. Misal, jika batas atas penjualan adalah Rp. 100 triliun maka pertimbangan utama adalah batas atas, dan jika omzet penjualan tersebut tidak dapat dicapai maka manajemen harus melakukan riset untuk mencari penyebab tidak dicapainya target tersebut. Jika penyimpangan dari target cukup signifikan
maka
berbagai
langkah
untuk
melakukan
divestasi
perlu
untuk
dipertimbangkan. Jika batas ini telah dicapai maka perlu dipertimbangkan kemungkinan akuisisi eksternal agar posisi perusahaan dalam dunia persaingan akan semakin mantap. Akuisisi dapat dilakukan secara terbuka atau tertutup. Umumnya jika perusahaan merupakan perusahaan publik maka akuisisi yang dilakukan adalah akuisisi terbuka dan perusahaan bukan milik publik dapat melakukan akuisisi tertutup yang tidak akan diketahui oleh masyarakat luas. Pendekatan Kesempatan Pendekatan ini menggabungkan keputusan akuisisi sebagai hasil dari proses manajemen strategi dan tujuan dari proses analisis dimana perusahaan yang akan diakuisisi dipilih dari penyelidikan yang luas dari berbagai industri dan organisasi. Hal ini tidak berarti bahwa perusahaan yang akan diakuisisi berasal dari sumber lain yang tidak ikut dipertimbangkan. Kesempatan penggabungan dana akuisisi berasal dari anekaragam kontak (hubungan) dan juga berasal dari para pemilik uang yang bertindak sebagai perantara kemudian mempertemukan para partner yang berkepentingan. Negosiasi Akuisisi Jika perusahaan yang akan diakuisisi dan digabung telah ditetapkan dan dipilih maka langkah selanjutnya melakukan proses pertemuan pendahuluan, proses negosiasi dan seterusnya sampai tahap perencanaan persetujuan final.Setiap tahapan atau proses yang dilakukan dalam rangka negosiasi merupakan hal yang sangat penting dan harus diperhatikan secara seksama. Negosisasi sebaiknya dituangkan dalam perjanjian tertulis yang memuat kesepakatan terperinci termasuk harga transfer yang disepakati. Perjanjian secara tertulis yang diungkapkan secara jelas dan terperinci akan menghindarkan diri dari salah penafsiran. Sedangkan keputusan akhir dan keputusan kuncinya adalah kesepakatan tentang harga yang akan dibayarkan. 10
Integrasi Penggabungan Dan Akuisisi Perencanaan transisi sebaiknya merupakan bagian dari proses negosiasi, khususnya jika perusahaan memperolehnya (perusahaan pembeli) ingin mempertahankan manajemen puncak dari perusahaan yang dibeli atau perusahaan yang diakuisisi atau yang digabung. Perencanaan transisi sebaiknya diarahkan sebagai berikut : 1. Bagaimana sistem perusahaan yang akan digabung atau diakuisisi tersebut (akuntansi, tenaga kerja, produksi, pemasaran, keuangan, riset dan pengembangan)? 2. Bagaimana bentuk dan pola serta derajat otonomi perusahaan? 3. Persyaratan pelaporan apa yang diharapkan oleh perusahaan pengakuisisi (penggabung)? 4. Bagaimana model kompensasi, benefit, dan berbagai hak dan kewajiban lainnya yang akan diciptakan? Sejumlah peneliti telah menguji dampak merger dan akuisisi terhadap kesejahteraan pemegang saham. Hasil temuan menunjukkan adanya perbedaan hasil tentang dampak merger dan akuisisi terhadap kesejahrteraan pemegang saham. Temuan yang menyatakan bahwa merger dan akuisisi mengakibatkan kenaikkan kesejahteraan pemegang saham dilakukan oleh Benston et al. (1995), Damsetz dan Strahan (1995), Akhavein et al. (1997), Rhoades (1998), Hughes et al. (1999). Adapun penelitian merger dan akuisisi berdampak terhadap penurunan kesejahteraan saham dilakukan oleh Bradley (1980), Asquith (1983), Limmack (1991), dan Gregory (1997). Temuan terhadap kegagalan kapabilitasmerger dan akuisisi dalam meningkatkan kesejahteraan pemegang saham menjadi topik yang menarik untuk dikaji lebih mendalam. Karena hal ini bertolak belakang dengan teori economies of scale, yang berarti dalam praktek bisnis terjadi diseconomies of scale. Dalam teori economies of scale dijelaskan bahwa dengan meningkatnya skala operasi akan didapat berbagai keuntungan ekonomis, seperti kenaikan efisiensi, kenaikan penerimaan dan menurunkan risiko (Hunter dan Wall, 1989; Spiegel dan Gart 1996). Kegagalan kapabilitas merger dan akuisisi dalam meningkatkan kesejahteraan pemegang saham dijelaskan oleh beberapa peneliti antara lain: Roll (1986) dengan hubris hypothesis yang menyatakan bahwa merger dan akuisisi tidak akan menaikkan kesejahteraan pemegang saham karena motivasi dilakukan merger dan akuisisi atas dasar kesalahan manager dalam mengestimasi nilai akuisisi, yaitu terlalu tinggi. Dengan tingginya nilai akuisisi menyebabkan kesejahteraan 11
pemegang saham mengalami penurunan. Kedua, menurunnya kesejahteraan pemegang saham diakibatkan adanya peluang agency problem diantara para partisipan organisasi (Jensen dan Meckling, 1976). Ketidakmampuan dalam mengelola konflik akan mengakibatkan kinerja organisasi menurun, yang selanjutnya akan berdampak pada turunnya kesejahteraan pemegang saham. Aliran Pemikiran: Motif merger dan Akuisisi Berbagai penelitian telah dilakukan untuk menjelaskan alasan-alasan melakukan merger dan akuisisi baik dari sisi keunggulannya maupun kelemahannya. Berikut akan diuraikan konsepkonsep penting yang terkait dengan merger dan akuisisi dari berbagai aliran pemikiran, yaitu: a. Industrial Organization Economics (IO Economics) Dalam IO economics terdapat dua aliran pemikiran (schools of thought) yaitu the market power school dan the efficiency school. Penelitaian dalam market power school merupakan penelitian yang menjelaskan bahwa merger dilakukan atas dasar motif monopoly (Stigler, 1950; Scherer, 1970). Namun penelitian selanjutnya yang dilakukan oleh Eckbo (1983), Stillman (1983), dan Jensen (1984) menunjukkan bahwa monopoly tidak lagi menjadi alasan utama untuk melakukan merger. The efficiency school menjelaskan bahwa alasan utama merger dan akuisisi adalah meningkatnya economies of scale (Hopkin, 1983) dan economies of scope (Boumol, et al., 1988). Besarnya aktivitas merger dan akuisisi pada industri perbankan mungkin dapat diterangkan melalui efisiensi dengan adanya ekspansi pasar. b. Financial Theory Dalam teori keuangan dijelaskan merger dan akuisisi dilakukan untuk mendiversifikasi risiko (Lewellen, 1971), Namun, pandangan tersebut telah berubah dengan adanya keyakinan bahwa penurunan risiko dengan diversisifikasi tidak lagi bernilai bagi investor. Para pemegang ekuitas dan hutang dapat mendiversifikasi risiko pada pasar modal yang efisien pada biaya yang lebih rendah dan lebih f1eksibel (Chang dan Thomas, 1989). Sekalipun demikin, jika argumen pada teori keuangan diterima maka seharusnya perusahaan melakukan strategi konglomerat untuk menurunkan varian aliran kas dan risiko kegagalan. c. Managerial Economics Managerial Economics menggunakan teori keagenan (agency theory) untuk menjelaskan motif dilakuakannya merger dan akuisisi. Manajer memiliki kebebasan sesuai dengan kebijaksanaannya (discretionary freedom) pada perusahaan publik, yang mereka dapat 12
menggunakannya untuk kepentingannya sendiri (Jensen dan Meckling, 1976). Terjadinya merger dan akuisisi diakibatkan para manajer puncak menginginkan bertambahnya pengaruh, kekuasaan, pristise dan status (Mueller, 1969). Merger dan akuisisi tidak didorong untuk meningkatkan nilai saham, tetapi lebih meningkatkan keuntungan menajerial (Roll, 1986). Para manajer sering kali menggunakan sumber daya dengan cara yang tidak efisien. Padahal perusahaan yang tidak efisien adalah menjadi target utama para investor agar menjadi lebih efisien (Jensen, 1984). Motivasi para investor untuk investasi adalah menemukan perusahaan yang nilai sahamnya lebih rendah dari pada nilai asset yang dijual. Rasionalitas investor adalah membeli peruasnhaan dengan harga murah dan menjualnya dengan harga yang tinggi. d. Strategic Management Pada literatur manajemen stratejik telah berusaha untuk memperluas gagasan yang dikembangkan para ekonom (economist) dengan menjelaskan alasan-alasan akuisisi yang bernilai (Chatterjee dan Wernefelt, 1991). Pada kajian ini telah mencakup perspektif resource base yang merupakan hasil penelitian Chatterjee (1986), Barney (1986,1988). Pada studi tersebut telah membahas tentang sinergi, yang menunjukkan bahwa strategic relatedness tidak memadai untuk menghasilkan abnormal return yang positif bagi para pemegang sahamnya perusahaan pengakuisisi (Harrison et al., 1991), Hasil penelitian lain menekankan pentingnya merger dan akuisisi sebagai cara untuk meningkatkan kinerja (Bowman dan Singh, 1993). Peneliti lain yang menfoskuskan konsekuensi strategi akuisisi yang tidak menguntungkan, seperti adanya penurunan untuk mengembangkan kemampuan inovasi (Hitt, et al., 1996). Terdapat juga bukti yang dapat dipertimbangkan banhwa akuisisi memungkinkan perusahan saling menukarkan sumber daya yang spesifik yang menjadi penyebab kegagalan pasar (Hennart dan Park, 1993). Sebagian besar penelitian yang mutakhir tentang resource base menunjukkan bahwa penggunaan merger dan akuisisi untuk mendaptkan cara memperbaiki kinerja (Capron dan Pastre, 2002). Cara Memenuhi Sumber daya dan Kapabilitas Menggunakan Merger dan Akuisisi Untuk mendapatkan sumber daya dan kapabilitas yang baru melalui pasar faktor, pengembangan internal dan keerja sama terdapat kesulitan akibat keadaan yang membatasinya. Merger dan akuisisi memberikan kemungkinan untuk mendapatkan sistem pengetahuan secara menyeluruh (Tsoukas, 1996) yang berakibat pada kesatuan kontrol (Nelson dan Wintcr, 1982). Akuisisi sumber daya dan kapabilitas memberikan kepada pengakuisisi pengendalian penuh 13
dalam kesatuan institusi yang penyebaran informasinya memberikan keunggun. Pertukaran informasi dan keterampilan dalam satu perusahaan lebih mudah untuk mengorganisasikan dan akan lebih (efektif dari pada joint venture (Teece, 1986) Dibandingkan dengan alternatif lain, sumber daya dan kapabilitas yang bernilai stratejik relatif Iebih mudah ditransfer melaui merger dan akuisisi. Sumber daya yang diperoleh dari merger dan akuisisi memiki keunggulan karena tidak dibatasi sumber daya dan kapabilitas yang ada (Krishnan, et al., 2004). Dan tidak ada batasan untuk memperluas sekalipun sumber daya baru yang diperoleh berbeda dengan yang dimiliki saat ini. Perolehan Nilai Dari Merger Dan Akuisisi Penggunaan merger dan akuisisi untuk memenuhi kekurangan sumber daya tidak menghasilkan abnormal return yang positif pada pemegang saham perusahaan pengakuisisi. Penelitian empisris yang menunjukkan hasil demikian adalah Bradley (1980), Asquith (1983), dan Limmack (1991). Sebelum menjelaskan kondisi pemegang saham yang mendapatkan abnormal return yang positif akibat merger dan akuisisi, akan dijelaskan bagaimana hubungan sumber daya dan nilai. Nilai Ekonomis Perusahaan Pengakuisisi dan Perusahaan yang Diakuisisi Berbagai penelitian menunjukkan bahwa pemegang perusahaan pengakuisisi tidak mendapatkan nilai ekonomis seperti yang diperoleh perusahaan yang diakuisisi (Sirower, 1997). Ketidaksamaan distribusi keuntungan ini dapat dijelaskan untuk situasi yang melibatkan beberapa perusahaan penawar yang homogin. Homoginitas penawar akan menyebabkan homoginitas dalam menilai perusahaan yang akan diakuisisi, yang selanjutnya akan menyebabkan abnormal return nol untuk perusahaan yang mengakuisisi (Barney, 1988). Homoginitas penawar memungkinkan masuk dalam lelang penawaran, yang pada akhirnya menjadi problem bagi pemenang karena membayar dengan harga yang sangat mahal (Oster, 1994). Untuk meraih nilai ekonomis, perusahaan pengakuisisi harus mencari pasar yang tidak sempurna. Pada pasar yang tidak sempurna posisi perusahaan pengakuisisi akan berbeda dengan perusahaan lainnya (idiosyncratic). Sehingga heterogeinitas yang menjadi asumsisi dasar teori resource base, akan memberikan dasar argumentasi yang logis untuk keberhasilan atau kegagalan merger dan akuisisi. Hanya heteroginitas antar perusahaan yang ada, yang dapat membedakan perusahaan meraih sinergi yang berbeda. Hal dikarenakan perusahaan yang diakuisisi akan menunjukkan nilai yang berbeda dengan perusahaan pengakuisisi yang berbeda. Jika perusahaan pengakuisisi 14
dapat meraih sinergi yang tidak tersedia bagi perusahaan penawar lainnya, keunggulan ini mungkin tidak akan hilang dengan kompetisi dan pemegang saham perusahaan pengakuisisi dapat mengharapkan menerima nilai ekonomis dari merger dan akuisisi (Baghat et al., 1990). Barney mengidentifikasi tiga situasi pada pasar yang tidak sempurna yang memberikan posisi yang unik bagi perusahaan pengakuisisi. Situasi tersebut adalah: (1) sinergi aliran kas yang memberikan nilai individual dan unik, (2) sinergi aliran kas yang memberikan nilai yang tidak dapat ditiru dan unik dan (3) sinergi aliran kas yang memberikan nilai yang tidak diperkirakan (Barney, 1988) Keuntungan Potensial Dari Merger Dan Akuisisi Strategi merger dan akuisisi dimaksudkan untuk memperoleh manfaat dengan meningkatnya nilai kesejahteraan pemegang saham atau untuk meningkatkan nilai bagi manajer yang diterangkan dengan management self-interest hypothesis. Namun, pertanyaan seputar apakah merger dan akuisisi memiliki nilai dalam meraih keuntungan operasonal dan finansial masih menjadi topik yang menjadi bahasan dalam literatur merger dan akuisisi. Berikut akan diuraikan keuntungan potensial yang berasal dari merger dan akuisisi. a. Keuntungan Sinerjik Dalam synergy hypothesis dijelaskan bahwa dua perusahaan akan memperoleh keuntungan lebih besar ketika keduanya melakukan penggabungan dibandingan kalau beroperasi sendirisendiri. Kombinasi asset dari dua perusahaan akan meningkatkan nilai pasar agregat (Dodd & Ruback, 1977). Efek sinergi berasal dari meningkamya efisiensi akibat adanya economies of scope atau economies of scale (Mueler, 1980). Pengujian terhadap synergy hypothesis dilakukan oleh Seagall (1968) yang menunjukkan bahwa adanya penurunan biaya akibat merger. Adapaun Mueller (1980) dalam penelitiannya menunjukkan tidak adanya dukungan terhadap synergv hypothcsis. Peneliti lainya, Bedingfield, Rockers dan Stagliano (1984) juga gagal menunjukkan adanya sinergi yang berasal dari merger bank. Dekade sebelumnya juga dilakukan pengujian terhadap synergy hypothesis yang juga gagal menunjukkan adanya sinergi yang berasal dari merger dan akuisisi (Hogarty, 1970). b. Keuntungan Monopolistik The monopoly hypothesis menjelaskan bahwa market power dan keuntungan pasar yang terkait akan mengalami peningkatan akibat penggabungan dua atau lebih perusahaan dalam
15
satu industri. Eckbo's (1983) melakukan studi untuk menguji hipotesis ini dan temuannya menunjukkan tidak adanya dukungan terhadap the monopoly hypothesis. c. Efisiensi Manajerial The Inefficiency Hypothesis menjelaskan bahwa dengan merger dan akuisisi akan dapat memperbaiki buruknya kinerja manajemen akibat bergabungnya perusahaan yang manajemennya jelek (Hannan et al., 1992). Dari berbagai penelitian (Dodd dan Ruback, 1977; Manne, 1965; dan Mualler, 1969), konsep efisiensi manajerial menjadi dasar mekanisme penggantian manajer yang tidak kompeten. Berger, Hunter dan Timme (1993) mengatakan bahwa keuntungan potensial yang berasal dari scale and scope economies didominasi oleh keuntungan yang berasal dari eleminasi manajemen yang tidak kompeten. d. Diversifikasi Salah satu alasan melakukan merger dan akuisisi adalah untuk mendiversiIikasi baik secara geografis atau finansial. Hannan dan Wolken (1989) menjelaskan bahwamhilangnya batasbatas geografis memungkinkan bank untuk merealisasikan keuntungan yang berasar dari diversifkasi geografis yang sebelumnya tidak didapat. Cornett clan Tehranian (1992) menemukan bahwa terdapat kenaikan yang signiflkan pada cash flow return untuk pemegang saham yang direalisasikan melalui merger. Liang dan Rhodes (1988) dalam penelitiannya menemukan bahwa risiko mengalami penurunan dengan melakukan diversfikasi geografis. Benston, Hunter dan Wall (1995) menjelaskan the earning diversification hypothesis yang menunjukkan bahwa perusahaan pengakuisisi mencari keuntungan diversfikasi dalam usaha untuk menghasilkan aliran kas pada level yang lebih tinggi untuk tingkat risiko tertentu.
16
BAB III PENUTUP
Kesimpulan Aliansi strategis adalah kemitraan
diantara perusahaan – perusahaan yang
mengkombinasikan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti mereka untuk memenuhi kepentingan bersama dalam perancangan, produksi atau distribusi barang /jasa. Salah satu ciri penting dari aliansi strategis adalah bahwa strategi ini memungkinkan perusahaan untuk mendayagunakan sumber daya mereka. Penting bagi suatu perusahaan untuk mendayagunakan sumber dayanya untuk mencapai tujuan. Pada tingkat yang lebih luas sebagian pihak percaya bahwa melalui aliansi strategis maka perusahaan dapat mengatasi hambatan –hambatan dalam mencapai tujuan. Diantara bentuk strategi aliansi adalah joint venture dan akuisisi / merger. Dimana joint venture
merupakan perusahaan baru yang didirikan atas dasar kerjasama antara beberapa
perusahaan yang berdiri sendiri. Adapun akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham atau aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada. (Brealey, Myers, & Marcus, 1999). Sedangkan merger adalah penggabungan dua perusahaan menjadi satu, dimana perusahaan yang me-merger mengambil/membeli semua assets dan liabilities perusahaan yang di-merger dengan begitu perusahaan yang me-merger memiliki paling tidak 50% saham dan perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi dan pemegang sahamnya menerima sejumlah uang tunai atau saham di perusahaan yang baru (Brealey, Myers, & Marcus, 1999). Merger dan akuisisi tepat untuk memenuhi kekurangan sumber daya jika sumber daya yang dibutuhkan memiliki nilai stratejik yang tinggi. Disamping hal tersebut juga disyaratkan adanya perbedaan yang kuat dengan sumber daya yang ada, serta adanya ketidakpastian pasar dan teknologi yang moderat atau rendah. Merger dan akuisisi akan mengahasilkan kesejahteraan pemegang saham dengan diperolehnya abnormal return yang positif bagi perusahaan pengakuisisi maupun yang diakuisisi, jika kedua perusahaan tersebut memiliki sumber daya yang bernilai stratejik yang terkospesialisasi (cospecialized).
17
DAFTAR PUSTAKA Kuncoro, Mudrajad. STRATEGI : Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif ?. Erlangga. Jakarta. 2006. Kusnadi. Pengantar Manajemen Strategi. Universitas Brawijaya. Malang. 2000 David, Fred R (Penerjemah : Dono Sunardi). Manajemen Strategis Konsep Edisi 12 Buku 1. Salemba Empat. Jakarta. 2012. Hitt, A. Michael, R. Duanne Ireland, dan Robert E. Hoskisson. Manajemen Strategi : Daya Saing dan Globalisasi Buku 2. Salemba Empat. Jakarta. 2002. Suyanto, M. Strategic Management Global Most Admired Companies. Andi Offset. Yogyakarta. 2007. Fuad, M, Christin H, Nurlela, Paulus, Sugiato. Pengantar Bisnis. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. 2000. Syaichu, Muhammad. Jurnal Merger Dan Akuisisi: Alternatif Meningkatkan Kesejahteraan Pemegang Saham. Universitas Diponegoro. Semarang. 2006. Griffin, Ricky W (Penerjemah : Gina Gania). Manajemen Edisi 7. Erlangga. Jakarta. 2003. Suharto. Pengembangan Aliansi. Universitas Indonesia. Depok. 2009. Nugroho, Riant. Perencanaan Strategis in Action. Elex Media Komputindo. Jakarta. 2010.
18
