MANAJEMEN STRATEGI DAN DA N KEPEMIMPINA N Strategi Bersaing di Pasar Internasional Internasional
KELOMPOK VI BRIGITA PINKAN CECILIA KADEK DWI PERMANA LIA ITRIA
STRATEGI BERSAING DI PASAR INTERNASIONAL I.
ALAS ALASA AN PER PERUS USAH AHAA AAN N MEM MEMPE PERL RLUA UAS S BIS BISNI NIS S KE KE PA PASAR SAR ASIN SING
Perusahaan-perusahaan mengekpansi bisnisnya ke luar negeri untuk 4 alasan umum: 1. Mendapatkan akses ke pelanggan bar Ekspansi Ekspansi ke luar negeri negeri memberikan memberikan potensi untuk meningkatkan meningkatkan keuntungan, keuntungan, laba, dan pertumbuhan jangka panjang serta menjadi pilihan yang sangat menarik apabila pasar di negara asal perusahaan telah matang. 2. Men!apa" b"a#a leb"$ renda$ dan %en"ngkatkan da#a sa"ng Banyak perusahaan menjual produknya lebih dari satu Negara dikarenakan penjualan dalam negeri tidak ukup untuk menutupi skala ekonomisnya !eonomies o" sale#. $emakin banyak produksi maka biaya per unitnya akan semakin murah, seara substansial meningkaykan biaya-saing perusahaan. &. Me%an' Me%an'aat aatka kan n k(%p k(%pet"s et"s"" ta%a ta%an#a n#a
$ebu $ebuah ah peru perusa saha haan an dapa dapatt memp memper erlu luas as komp kompet eten ensi si dan dan kapa kapabi bili lita tasny snyaa untu untuk k posi posisi si memper memperole oleh h keuntu keuntunga ngan n kompeti kompetiti" ti" dalam dalam pasar pasar luar luar negeri negeri sepert sepertii halny halnyaa pada pada pasar pasar domestik. 4. Menebar res"k( b"sn"sn#a d" bas"s pasar #ang leb"$ las $ebuah perusahaan perusahaan menebar menebar resiko resiko bisnis dengan mengoprasik mengoprasikan an bisnisnya bisnisnya di beberapa beberapa Negara yang berbeda dari pada tergantung sepenuhnya di pasar pasar dalam negeri. Perusahaan industri yang didasarkan pada sumber daya alam seperti migas, mineral, karet, dan kayu sering beroperasi beroperasi dalam area internasiona internasionall karena karena beberapa beberapa perlengkapan perlengkapan bahan baku terletak di mananegara.
Perbedaan Antara Persa"ngan Internas"(nal dengan Persa"ngan Gl(bal Persa"ngan "nternas"(nal
$eara $eara tipika tipikal, l, satu satu perusa perusahaa haan n akan akan mulai mulai bersai bersaing ng seara seara intern internasio asional nal dengan dengan ara ara memasuki hanya satu atau mungkin memilih sedikit pasar asing. Persa"ngan gl(bal
%eliputi persaingan terhadap banyak negara dibelahan dunia. &api hanya bisa dilakukan bagi perusahaan-perusahaan yang a'alnya telah melakukan persaingan internasional dan perusahaan mempunyai posisi pasar nasional yang sangat kuat dengan pasar internasional dan memimpin para pesaing dalam berbagai negara.
II.
)AKTOR*)AKTOR +ANG MEMBENTUK PLIHAN STRATEGI DI PASAR ASING
&erdapat empat "aktor yang membentuk pendekatan strategis perusahaan untuk bersaing di pasar asing. a. Perbedaan L"ntas Negara dala% Bda#a, De%(gra'" dan Keadaan Pasar
&erlepas dari moti(asi perusahaan untuk memperluas pasar ke luar negeri, strategi yang digunakan untuk bersaing di pasar luar negeri harus didorong situasi. )ondisi budaya, demogra"is !kependudukan#, dan pasar ber(ariasi seara signi"ikan antara negara-negara yang ada dunia. Budaya dan gaya hidup adalah perbedaaan yang paling jelas antar Negara. $edangkan kondisi pasar dan demogra"i menempel ketat dibelakangnya. Pertumbuhan pasar ber(ariasi dari satu negara ke negara lain. Pada negara berkembang, potensi pertumbuhan pasar jauh lebih tinggi daripada di negara-negara yang lebih matang. )epentingan terbesar perusahaan bersaing di pasar luar negeri adalah untuk menyesuaikan pena'aran mereka di masing-masing pasar negara yang berbeda. *pakah mereka akan menookkan selera dan pre"erensi pembeli lokal atau apakah untuk mena'arkan produk yang terstandar di seluruh dunia. $elain perbedaan dasar budaya dan pasar antara negara-negara, perusahaan juga harus memberikan perhatian khusus untuk keuntungan lokasi pada (ariasi manu"aktur antar negara dan biaya distribusinya, risiko "luktuasi nilai tukar, keadaan ekonomi dan tuntutan politik pemerintah tuan rumah.
b. Mendapatkan Kengglan K(%pet"t"' D"dasarkan Pada Te%pat Keg"atan Berada
Perbedaan tingkat upah, produkti(itas pekerja, tingkat in"lasi, biaya energi, tari" pajak, peraturan pemerintah, dan sejenisnya membuat (ariasi yang ukup besar dalam biaya produksi antar Negara. %embangun bisnis di beberapa negara memiliki keunggulan biaya manu"aktur besar karena biaya input yang lebih rendah !terutama tenaga kerja#, peraturan pemerintah yang longgar, kedekatan pemasok, atau sumber daya alam yang unik. )ualitas
lingkungan
bisnis
suatu
negara
juga
mena'arkan
keuntungan
lokasi.
pemerintah dari beberapa negara yang ingin menarik in(estasi asing untuk meniptakan iklim bisnis, sehingga in(estor asing akan melihatnya sebagai hal yang menguntungkan.
!.
Res"k( dar" Pergeseran N"la" Tkar #ang Merg"kan
+olatilitas !arah "luktuasi# nilai tukar sangat mempersulit masalah keuntungan biaya seara geogra"is. )urs mata uang sering ber"luktuasi sebanyak 2 sampai 4 persen per tahun. Besarnya
perubahan ini dapat benar-benar menghapus
keunggulan lo'-ost suatu negara atau mengubah
bentuk lokasi high-ost ke lokasi ompetiti(e-ost. $emakin
kuatnya
euro
terhadap
dolar
*$
telah
mendorong
sejumlah
Produsen Eropa untuk mengalihkan produksi dari pabrik-pabrik Eropa untuk "asilitas baru di *merika $erikat. luktuasi nilai tukar menimbulkan risiko signi"ikan terhadap daya saing perusahaan di pasar luar negeri. Eksportir akan untung di saat mata uang negara melemah di mana barang diproduksi dan mereka rugi ketika mata uang menguat. $ebaliknya bagi importer akan untung apabila mata uang negaranya menguat dan akan rugi apabila mata uangnya melemah.
d. Da%pak Keb"-akan Pe%er"nta$ Tan R%a$ d" Ikl"% B"sn"s L(kal
Pemerintah pusat memberlakukan segala maam tindakan yang mempengaruhi kondisi bisnis dan operasi perusahaan asing di pasar mereka. ontoh kebijakan pemerintah tuan rumah yang berpengaruh terhadap perusahaan asing meliputi: o
Persyaratan konten lokal atas batasan-batasan barang yang dibuat oleh perusahaan asing.
o
)ebijakan yang melindungi perusahaan lokal dari persaingan asing.
o
Pembatasan ekspor karena kekha'atiran keamanan nasional.
o
/arga regulasi barang impor dan diproduksi seara lokal.
o
Prosedur yang sengaja memberatkan persyaratan barang impor agar lulus pemeriksaan.
o
&ari" atau kuota atas impor barang tertentu.
o
$ubsidi pinjaman berbunga rendah untuk perusahaan domesti yang bersaing dengan perusahaan asing.
III.
KONSEP PERSAINGAN MULTINEGARA DAN PERSAINGAN GLOBAL
Persaingan multi-negara di mana ada begitu banyak (ariasi lintas negara dalam kondisi pasar dan perusahaan bersaing untuk kepemimpinan di antara saingan di satu negara terlokalisir dan tidak berhubungan erat dengan persaingan pasar di negara-negara lain. )arakteristik atau gambaran dalam persaingan multi-negara adalah sebagai berikut : 1. Pembeli di berbagai negara yang berbeda tertarik pada atribut-atribut produk yang berbeda. 2. Penjual ber(ariasi dari negara ke negara lain. 0. )ondisi industri dan kekuatan persaingan di tiap pasar nasional berbeda.
alam persaingan pasar global, harga-harga dan kondisi-kondisi persaingan pasar lintas negara mempunyai hubungan yang sangat kuat sehingga membentuk pasar dunia dalam arti yang sebenarnya. *dapun beberapa karakteristik atau gambaran dalam persaingan global adalah sebagai berikut : 1. )ondisi persaingan dalam pasar lintas negara mempunyai hubungan yang kuat di dalam beberapa pesaing dalam pasar yang sama. 2. Posisi persaingan suatu perusahaan dalam satu negara dipengaruhi oleh posisi negara lainnya. 0. )eunggulan bersaing didasarkan suatu perusahaan yang mempunyai operasi yang luas dan berskala global.
I.
PILIHAN STRATEGI UNTUK MEMASUKI DAN BERSAING DI PASAR ASING
*da beberapa pilihan strategis umum untuk perusahaan yang memutuskan memperluas bisnisnya keluar dari pasar domestik serta bersaing seara internasional dan global: •
%enggunakan produksi dalam negeri !satu Negara# dan mengekspornya menggunakan saluran distribusi milik perusahaan dalam negeri maupun yang dikuasai asing.
•
isensi perusahaan asing untuk menggunakan teknologi perusahaan atau untuk memproduksi dan mendistribusikan produk-produk perusahaan.
•
%enggunakan strategi 'aralaba.
•
$etrategi aliansi atau joint (enture dengan perusahaan asing sebagai sarana utama untuk memasuki pasar luar negeri dan mungkin juga menggunakan aliansi sebagai kerjasama strategis berkelanjutan yang bertujuan untuk mempertahankan atau memperkuat da ya saing.
•
%embuka anak perusahaan yang 13 kepemilikannya dikuasai perusahaan tersebut dengan ara mengakuisisi perusahaan lokal diluar negeri..
•
%eniptakan anak perusahaan di luar negeri dengan menggandeng mitra lokal di ana !joint(enture# di industri yang masih bertumbuh dan berkembang.
A. Strateg" Eksp(r
%enggunakan sumber daya dalam negeri sebagai basis produksi untuk mengekspor barang ke pasar luar negeri. $trategi ini merupakan a'al yang sempurna untuk mengejar penjualan internasional. engan strategi ekspor, produsen dapat membatasi keterlibatannya di pasar luar menggunakan kontrak dengan grosir asing yang berpengalaman dalam mengimpor untuk menangani seluruh distribusi dan "ungsi pemasaran di negara mereka atau 'ilayah di dunia. $trategi ekspor mudah rentan jika : 1. biaya produksi di dalam negeri jauh lebih tinggi daripada di negara-negara asing di mana saingan memiliki industry yang sama.
2. Biaya pengiriman produk ke pasar luar negeri jauh relati" tinggi. 0. luktuasi yang merugikan terjadi pada nilai tukar mata uang. B. Strateg" L"sens"
$trategi ini dilakukan jika perusahaan mempunyai kemampuan seara teknis tetapi tidak mempunyai kemampuan seara internasional untuk memasuki pasar luar negeri dan adanya keinginan untuk menghindari risiko pada saat mengirimkan atau memasukkan sumberdaya ke pasar yang tidak laim, kondisi politik yang mudah berubah dan ketidakstabilan ekonomi. )erugian besar dari isensi adalah risiko menyediakan teknologi berharga sehingga perusahaan asing tahu bagaimana teknologi tersebut dan dengan demikian kehilangan kontrol atas penggunaannya.
/. Strateg" 0aralaba
$ementara lisensi bekerja dengan baik bagi produsen dan pemilik teknologi, 'aralaba seringkali lebih ook untuk upaya ekspansi layanan global dan perusahaan ritel. 5aralaba memiliki banyak keuntungan yang sama seperti lisensi. 5aralaba menanggung sebagian besar dari biaya dan risiko dalam membangun bisnis di lokasi asing, "ranhisor hanya harus mengeluarkan sumber daya untuk merekrut, melatih, mendukung, dan pemantau 'aralaba. %asalah besar "ranhisor adalah menjaga kontrol kualitas, 'aralaba asing tidak selalu menunjukkan komitmen yang kuat untuk konsistensi dan standardisasi. terutama ketika budaya lokal tidak menekankan jenis yang sama dari masalah kualitas. %asalah lain yang dapat timbul adalah mampukah "ranhise asing untuk membuat modi"ikasi dalam mena'arkan produk 'aralaba sehingga lebih memenuhi selera dan harapan dari pembeli lokal.
D. Strateg"s Al"ans" dan 1("nt entres dengan M"tra Lar Neger"
*liansi, joint (enture dan bentuk kerjasama yang lain dengan perusahaan-perusahaan asing banyak dilakukan oleh perusahaan domestik karena ada potensi untuk masuk ke pasar luar negeri atau untuk memperkuat kekuatan persaingan di pasar global. $eara historis, perusahaan ekspor di negara-negara industri berusaha menari aliansi dengan perusahaan-perusahaan di negara-negara kurang berkembang untuk mengimpor dan memasarkan produk mereka. Persetujuan lokal seperti itu sering dilakukan untuk mendapatkan iin masuk dari pemerintah negara tuan rumah. aya tarik strategis perjanjian kerjasama antara perusahaan domestik dan asing: a.
%endapatkan akses yang lebih baik ke pasar perusahaan yang menarik.
b. 6ntuk mendapatkan skala ekonomi dalam produksi dan 7 atau pemasaran. .
6ntuk mengisi kesenjangan dalam keahlian teknis dan 7 atau pengetahuan pasar lokal.
d. $emangat dalam bersaing dimasa depan untuk mengalahkan bersama para pesaing.
e.
)etika perusahaan yang ingin memasuki pasar asing baru, ber aliansi dengan perusahaan lokal merupakan ara yang e"ekti" untuk membangun hubungan kerja dengan pejabat-pejabat penting dalam pemerintahan negara tuan rumah.
".
*liansi dapat menjadi ara yang sangat berguna bagi perusahaan di seluruh dunia untuk mendapatkan kesepakatan tentang standar teknis yang penting. *liansi lintas-perbatasan memungkinkan perusahaan untuk memperluas akupan geogra"is
dan memperkuat daya saingnya di pasar luar negeri, sementara, pada saat yang sama, mena'arkan "leksibilitas dan memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan beberapa tingkat otonomi dan kontrol operasi.
R"s"k( dar" Strateg" Al"ans" dengan M"tra Lar Neger"
*liansi dan joint (enture dengan mitra asing memiliki resiko: •
$ekutu biasanya harus mengatasi hambatan bahasa dan budaya dan menari ara untuk menangani praktik operasi yang beragam.
•
&ujuan dan strategi yang saling bertentangan, perbedaan pendapat tentang bagaimana untuk melanjutkan, atau perbedaan penting dalam nilai-nilai perusahaan dan standar etika.
•
)etegangan dalam membangun, hubungan kerja dingin, dan man"aat yang diharapkan tidak pernah ter'ujud.
•
8esep untuk aliansi bisnis yang sukses membutuhkan pertemuan banyak orang yang bekerja dengan itikad baik selama periode 'aktu untuk mengatasi apa yang harus dibagi, apa tetap eksklusi", dan bagaimana pengaturan oopertai(e akan bekerja.
Ket"ka Al"ans" L"ntas Perbatasan T"dak D"perlkan •
Perusahaan yang berpengalaman di multinational.
•
%ampu mengembangkan manajer senior yang memahami bagaimana 9sistem9 bekerja di berbagai negara, ditambah mereka dapat mengambil man"aat dari bakat manajerial lokal dan tahu bagaimana dengan hanya mempekerjakan manajer lokal yang berpengalaman.
•
%ampu mentrans"er teknologi, praktek bisnis, dan budaya perusahaan ke dalam operasi perusahaan di pasar negara baru dan untuk melayani sebagai saluran untuk aliran in"ormasi antara kantor perusahaan dan operasi lokal. )arenanya, seseorang tidak bisa seara otomatis menganggap bah'a perusahaan perlu
kebijaksanaan dan sumber daya dari mitra lokal untuk memandu memasuki pasar negara-negara asing. %emang, perusahaan multinasional yang berpengalaman sering menemukan bah'a mitra lokal tidak selalu memiliki pengetahuan pasar lokal yang memadai banyak pengalaman disebut mitra lokal dapat mendahului munulnya tren pasar saat ini dan kondisi, dan kadang-kadang pratiean operasi mereka menjadi kuno.
E. T"ga Pendekatan Strag"k Uta%a
Pendekatan kompetiti" perusahaan akan ber(ariasi untuk menyesuaikan kondisi pasar yang spesi"ik dan pre"erensi pembeli di masing-masing negara tuan rumah, atau menggunakan strategi dasar yang sama di semua negara merupakan isu strategis yang terpenting bah'a perusahaan harus mengatasinya ketika mereka beroperasi di dua atau lebih pasar luar negeri.
Strateg" Mlt"*D(%estt"k 2 Berp"k"r L(kal, Bert"ndak L(kal
Pendekatan ini sangat penting ketika ada perbedaan signi"ikan antara negara satu dengan lainnya dalam pre"erensi pelanggan dan kebiasaan pembeli, ketika ada perbedaan yang signi"ikan lintas negara dalam saluran distribusi dan metode pemasaran, ketika peraturan pemerintah tuan rumah mensyaratkan bah'a produk yang dijual seara lokal memenuhi standar manu"aktur dan spesi"ikasi yang ketat yang berpikir lokal, bertindak lokal dalam pendekatan membuat strategi. )ekuatan menggunakan serangkaian strategi lokal suatu negara adalah bah'a pendekatan bisnis yang sengaja dibuat untuk selera dan harapan dari pembeli di masing-masing negara dan untuk mengintai posisi pasar yang paling menarik di persaingan lokal. ua kelemahan strategi berpikir lokal, bertindak lokal adalah: •
%enghambat trans"er kompetensi perusahaan dan sumber daya melintasi batas-batas negara karena strategi di negara tuan rumah yang berbeda dapat didasarkan pada kompetensi dan kemampuan yang berbeda-beda.
•
&idak mempromosikan untuk membangun kompetiti" tunggal yang terpadu terutama keunggulan berdasarkan biaya rendah.
Strateg" Gl(bal 2 Berp"k"r Gl(bal, Bert"ndak Se!ara Gl(bal
$ebagian besar perusahaan yang beroperasi multinational berusaha untuk menggunakan strategi global demi memenuhi kebutuhan pelanggan dan dalam kondisi pasar yang mengiinkan. Peendekatan ini bekerja lebih baik di pasar global yang kompetiti" atau mulai mengglobal, strategi global yang melibatkan penggunaan pendekatan kompetiti" dasar yang sama !biaya rendah, di"erensiasi, best-biaya, ter"okus# di semua pasar negara dan memasarkan produk yang sama dengan merek yang sama di semua negara di mana perusahaan beroperasi.
Strateg" Transnas"(nal 2 Berp"k"r Gl(bal, Bert"ndak Se!ara L(kal
$eringkali, perusahaan dapat mengakomodasi (ariasi lintas negara dalam selera pembeli, adat istiadat setempat, dan kondisi pasar dengan berpikir global, bertindak pendekatan lokal untuk
mengembangkan strategi. Pendekatan jalan tengah memerlukan meman"aatkan tema kompetiti" dasar yang sama di setiap negara, tetapi memungkinkan manajer lokal lintang untuk: •
%emasukkan (ariasi tertentu negara mana pun dalam atribut produk yang dibutuhkan untuk kepuasan terbaik pembeli lokal.
•
%embuat penyesuaian apapun dalam produksi, distribusi, dan pemasaran yang diperlukan untuk merespon kondisi pasar lokal dan bersaing dengan sukses mela'an ri(al lokal.
Cara untuk menangani variasi lintas negara d alam preferensi pembel Strategi sikap pilihan
Menggunakan strategi lokal ( satu untuk masing-masing pasar negara) Pende!atan !o"#etiti$ #er%sa&aan dan #rod%! 'ang "ena(ar!an %nt%! "en'es%ai!a Berpkir Lokal, Bertindak Lokal Strategi "endelegasi!an !e#%t%san %nt%! "ana*er lo!al dengan #engeta&%an langs%
rategi yang sama di seluruh dunia ategi dasar 'ang sa"a !o"#etiti$ +,ia'a renda&- di$erensiasi- ,ia'a ter,ai!- ata% $o!%s. di se"%a Berpikir Global, Bertindak Global ! 'ang sa"a di #asar glo,al- &an'a terda#at sedi!it #en'i"#angan dari sat% negara !e negara l ran distri,%si 'ang sa"a dan #ende!atan #e"asaran di sel%r%& d%nia lang!a& strategis dari "ar!as #%sat
si , lokal global 'ang sa"a !o"#etiti$ +,ia'aBertindak renda&- di$erensiasi,ia'a ter,ai!- ata% $o!%s. di se"%a #asar negar Berpikir Global, Lokal "en'es%ai!an #ena(aran #rod%! dan "en*%al 0ersi #rod%! 'ang ,er,eda di negara 'ang ,er,ed nt%! ada#tasi ter&ada# #ende!atan glo,al 'ang ,ert%*%an %nt%! "enga!o"odasi #re$erensi #e",
.
UPA+A UNTUK MENDAPATKAN KEUNGGULAN KOMPETITI) DI PASAR INTERNATIONAL
Menggnakan l(kas" ntk %en!"ptakan kengglan k(%pet"t"'
alam menggunakan lokasi untuk membangun keunggulan kompetiti", perusahaan harus mempertimbangkan dua hal: 1. *pakah perusahaan enderung menkonsentrasikan akti(itasnya dalam sejumlah lokasi yang terbatas 2. Perusahaan memilih melakukan penyebaran akti(itas ke berbagai lokasi
Menggnakan k(%petens" n"la" trans'er dan ke%a%pan
ntk %e%bangn kengglan
k(%pet"t"'
$alah satu ara terbaik untuk perusahaan yang memiliki kompetensi nilai dan kekuatan sumberdaya yang baik untuk menjaga keuntungan kompetiti" adalah dengan menggunakan pertimbangan kekuatan sumberdaya perusahaan tersebut untuk memasuki pasar tambahan pada suatu negara. Perusahaan yang memiliki kekuatan sumberdaya tertentu merupakan bukti kuat bah'a perusahaan tersebut sukses berkompetisi dalam memasuki pasar negara baru. &rans"er kompetensi !kapabilitas seara spesi"ik#, kapabilitas !kemampuan seara umum#, dan kekuatan sumberdaya dari satu negara ke negara lain berkontribusi untuk pembangunan dengan kompetensi dan kapabilitas yang lebih luas. &rans"er kemampuan kompetiti" membantu perusahaan menapai pendominasian seara mendalam pada nilai area kompetiti". Pendominasian pada nilai kapabilitas kompetiti", sumberdaya, atau akti(itas rantai nilai adalah dasar kuat untuk keuntungan kompetiti" yang berkelanjutan lebih dari pasar multinasional atau kompetitor global, dan terutama kompetitor pasar domestik
Menggnakan n"la" l"ntas k((rd"nas" ntk %e%bangn kengglan k(%pet"t"'
)ompetisi internasional dan global dapat mengkoordinasikan kegiatan di berbagai negara untuk membangun keunggulan kompetiti". ;ika suatu perusahaan belajar bagaimana untuk merakit produknya lebih e"isien, katakanlah, tanaman Brasil, akumulasi keahlian dapat dengan epat dikomunikasikan melalui internet ke pabrik perakitan di lain lokasi Pengetahuan dunia dengan personil perusahaan di $elandia Baru atau *ustralia. $ebuah produsen global atau internasional dapat mengalihkan produksi dari pabrik di satu negara ke pabrik di lain untuk mengambil keuntungan dari "luktuasi nilai tukar, untuk meningkatkan le(erage dengan host-pemerintah negara, dan untuk merespon perubahan tingkat upah, kekurangan komponen, biaya energi , atau perubahan tari" dan
kuota. ;ad'al produksi dapat dikoordinasikan di seluruh dunia, pengiriman dapat dialihkan dari satu pusat distribusi lain jika penjualan naik tak terduga pada satu tempat dan jatuh di lain. %enyatukan akti(itas-akti(itas untuk mendapatkan keunggulan bersaing tersebut dapat dilakukan dengan beberapa ara, antara lain : •
Pesaing global dan multinasional dapat memilih dimana dan bagaimana menantang pesaing mereka.
•
Perubahan produksi dari satu lokasi ke lokasi lainnya untuk mendapatkan biaya yang menguntungkan atau kondisi perdagangan atau tingkat pertukaran.
•
%enggunakan teknologi internet untuk mengumpulkan beberapa ide untuk produk baru atau pengembangan produk dan menentukan yang mana produk yang dapat distandarisasi.
Persa$aan !enderng %engk(nsentras"kan akt"3"tas %ereka dala% se-%la$ l(kas" #ang terbatas d"sebabkan alasan sebaga" ber"kt2
<
)etika biaya manu"aktur atau pabrikasi dan biaya akti(itas lainnya seara signi"ikan lebih rendah dibeberapa lokasi geogra"i dibanding yang lainnya.
<
)etiika terdapat skala ekonomi seara signi"ikan.
<
)etika terdapat suatu tempat pembelajaran yang berman"aat untuk meningkatkan tampilan suatu akti(itasnya dalam suatu lokasi.
<
)etika lokasi tertentu mempunyai sumberdaya yang berlebihan
Persa$aan %e%"l"$ ntk %en#ebar akt"3"tas ke berbaga" l(kas".
<
Beberapa instansi ketika melakukan penyebaran akti(itas perusahaan mereka merasa kurang menguntungkan dibanding mengonsentrasikan akti(itas mereka. /al ini berarti seara "isik pemilihan lokasi merupakan ara perusahaan untuk menunjukkan kemampuan akti(itas perusahaan pada pasar di tiap negara dimana perusahaan seara global mempunyai pelanggan dengan kapasitas besar.
I.
KANTUNG*KANTUNG SUMBER KEUNTUNGAN DAN TINDAKAN*TINDAKAN STRATE1IK LINTAS NEGARA
)antung-kantung sumber keuntungan atau Profit Sanctuary merupakan pasar dari sebuah negara atau lebih di mana peerusahaan dapat mengamankan suatu nilai keuntungan tertentu karena si"at pasar yang protekti" tau keunggulan kompetiti" yang tak dapat di saingi oleh kompetitor lain. $alah satu
negara yang bisa disebut sebaga Profit sanctuary adalah ;epang dengan tingkat proteksi pemerintah bagi industri lokalnya tergolong sangat tinggi.
Met(de ata Pendekatan s(al baga"%ana Profit Sanctuary dapat d"terapkan 2
1. engan menggunakan subsidi lintas pasar untuk menjalankan serangan strategik. &ujuannya adalah mendorong serangan kompetiti" di satu pasar dengan sumber daya dan pro"it yang dialihkan dari pasar yang lain. 2. engan menggunakan taktik lintas negara untuk mempertahankan diri dari pesaing-pesaing internasonal yang memiliki lebih dari satu Profit Sanctuary di negara lain yang membuat pasa pesaing tersebut juga memiliki keunggulan kompetiti".
II.
STRATEGI BERSAING DI PASAR NEGARA BERKEMBANG
Perusahaan berlomba untuk menjadi pemimpinan global harus mempertimbangkan untuk bersaing di pasar negara berkembang. i Negara berkembang, risiko usaha ukup besar tetapi juga menjadi peluang untuk pertumbuhan yang besar, terutama karena ekonomi mereka mulai berkembang dan standar hidup meningkat menuju tingkat dunia industri.
Strateg" P"l"$an ntk Pasar Negara Berke%bang
Berikut ini adalah pilihan untuk menyesuaikan strategi perusahaan agar sesuai dengan keadaan yang kadang-kadang tidak biasa atau menantang dalam pasar negara berkembang: 1. %empersiapkan persaingan atas dasar harga rendah. )onsumen di pasar negara berkembang seringkali sangat ter"okus pada harga, yang dapat memberikan keunggulan biaya rendah pesaing lokal keuali perusahaan dapat menemukan ara untuk menarik pembeli dengan harga murah serta produk yang lebih baik. 2. Bersiap untuk memodi"ikasi model bisnis perusahaan atau strategi untuk mengakomodasi kondisi lokal !tapi tidak begitu banyak yang menyebabkan perusahaan kehilangan keuntungan dari skala global dan merek global#. 0. %enoba untuk mengubah pasar lokal untuk lebih ook dengan ara perusahaan melakukan bisnis di tempat lain. 4. %enjauhi pasar negara berkembang di mana itu tidak praktis atau tidak ekonomis untuk memodi"ikasi model bisnis perusahaa mengakomodasi kondisi lokal.
II.
Berta$an %ela4an Raksasa Gl(bal2 Strateg" ntk Persa$aan L(kal d" E%erg"ng Markets
1. %engembangkan model bisnis yang mengeksploitasi kekurangan di jaringan distribusi lokal atau in"rastruktur. )arena kurangnya media dan iklan, sangat sulit bagi perusahaan multinasional untuk memindahkan model bisnis yang telah terbukti di pasar negara maju ke negara berkembang. /al ini tidak memungkinkan kemampuan perusahaan baru yang masuk ke suatu negara untuk memperluas bisnisnya. %edia adalah kuni untuk sukses di tempat di mana ada sesuatu yang baru, dan jika kita tidak dapat menggunakan media, sulit untuk mendapatkan kata keluar. =leh karena itu, perusahaan lokal harus memiliki manajer yang akrab dengan bahasa dan budaya setempat, mereka terampil dalam memilih sejumlah besar karya'an yang baik untuk melaksanakan tugas-tugasnya. 2. %eman"aatkan pemahaman yang kuat tentang kebutuhan pelanggan lokal dan pre"erensi mereka untuk meniptakan produk atau jasa yang sesuai. i pasar negara berkembang, banyak perusahaan multinasional merasa sulit untuk menarik pelanggan yang tidak mampu membayar dengan harga global. )etika pasar negara berkembang sebagian besar terdiri dari pelanggan yang puas dengan standar -standar produk lokal atau mendekati global, pilihan strategi yang baik adalah untuk berkonsentrasi pada pelanggan yang lebih memilih sentuhan lokal dan menerima untuk kehilangan pelanggan yang tertarik pada merek global. alam banyak kasus, sebuah perusahaan lokal menikmati keuntungan biaya yang signi"ikan atas pesaing global !mungkin karena desain produk sederhana atau operasi dan biaya o(erhead yang lebih rendah#, yang memungkinkan untuk bersaing atas dasar harga. $ebuah perusahaan lokal mungkin dapat meman"aatkan orientasi lokalnya, keakraban dengan pre"erensi lokal, keahlian dalam produk-produk tradisional, lamanya hubungan pelanggan. 0. %engambil keuntungan dari rendahnya biaya tenaga kerja dan tenaga kerja penting lokal yang kompetiti". Perusahaan lokal yang tidak memiliki kemampuan teknologi yang dimiliki oleh pendatang multinasional untuk pasar negara berkembang mungkin dapat mengandalkan tenaga kerja murah dan pengetahuan tentang kemampuan tenaga kerja lokal untuk mengimbangi kerugian biaya. 4. >unakan akuisisi dan strategi pertumbuhan epat untuk pertahanan yang baik mela'an pikiran ekspansi perusahaan multinasional. ?. &rans"er keahlian perusahaan ke pasar lintas batas dan memulai tindakan untuk bersaing di pasar global. )etika sebuah perusahaan memiliki kekuatan sumber daya dan kemampuan yang ook untuk bersaing di pasar negara lain, memunulkan inisiati" untuk mentrans"er keahlian menuju pasar lintas-perbatasan menjadi plihan strategi yang layak.
KASUS /ORONA BEER
&@N;*6*N B@$N@$ >rupo %odelo adalah produsen bir nomor satu di %eksiko dan produsen dari orona, salah satu merek bir impor terkemuka yang dijual di *merika $erikat.$ejak pembentukannya pada tahun 1A22, perusahaan telah dioperasikan keluarga dan ber"okus menjadi pemimpin dalam produksi bir %eksiko dan pasar distribusi. Baru-baru ini, mereka telah bere(olusi strategi untuk menakup pasar ekspor seperti *merika $erikat dan )anada. Produk: >rupo %odelo memiliki garis luas produk termasuk orona ight Etra, orona, %odelo Espeial, Pai"io lara, dan Negra %odelo bir. Pada tahun 2?, tiga merek >rupo %odelo berada di da"tar delapan merek top di *merika $erikat.Perusahaan juga memiliki tim olahraga, yang merupakan bisnis non-inti. $truktur: >rupo %odelo terstruktur seperti sebuah perusahaan induk terutama terdiri dari CC3 saham mayoritas di sebuah perusahaan sub-holding yang disebut iblo, $* de + iblo memiliki saham mayoritas di beberapa perusahaan yang sebagian besar berkonsentrasi pada produksi, penjualan, ekspor, dan impor bir. %odelo juga merupakan salah satu produsen bir dalam kelompok ini !>rupo %odelo 2C#. )epemimpinan: >rupo %odelo telah dioperasikan keluarga sejak pembentukannya pada tahun 1A22. *da presiden dan E=, arlos ernande saat ini, subordinasi oleh 'akil presiden keuangan dan masalah perpajakan, sumber daya manusia, operasi, perenanaan perusahaan, masalah hukum, urusan internasional, persediaan, hubungan perusahaan dan komunikasi, dan administrasi dan keuangan. *da juga seorang direktur umum penjualan domestik dan seorang direktur pemasaran !>rupo %odelo 2C#. @ni da"tar pejabat perusahaan menunjukkan bah'a >rupo %odelo ditetapkan sebagai struktur "ungsional. $trategi bersejarah: >rupo %odelo dibentuk pada tanggal D %aret 1A22 dan resmi dibuka pembuatan bir pertama tiga tahun kemudian. Pada tahun 1A0, keluarga ernande menjadi pemilik tunggal dan telah mempertahankan kepemilikan >rupo %odelo sejak itu. >rupo %odelo pertama kali memperkenalkan orona di tahun 1ACA dan tahun 1ADD ia telah menjadi bir impor kedua yang paling populer di *merika $erikat. *ntonino ernande, mantan E= >rupo %odelo, orona terda"tar pada Bursa E"ek %eksiko pada tahun 1AA4. $etelah masuk ke pasar, *nheuser-Bush membeli ?,2 persen saham di >rupo %odelo. %eskipun telah lebih dari setengah dari saham yang beredar. Pada tahun 1AAC, orona menapai tujuan dan melampaui sebagai bir /eineken *merika atas impor. Pada tahun yang sama, arlos ernande diangkat sebagai E= >rupo %odelo. $ejak tahun 1AAC, orona telah menjadi yang terbaik-menjual bir impor di *merika $erikat dan pada tahun 24. @su strategis: $epanjang sisa analisis kasus ini, kita akan menganalisis strategi saat >rupo %odelo dan posisinya dalam industri bir kompetiti". Pertanyaan kuni ini tujuan analisis kasus adalah apakah >rupo %odelo akan mampu mempertahankan statusnya sebagai salah
satu pemimpin pasar dalam produksi bir dan distribusi bahkan sebagai persaingan di industri meningkat. %eskipun kasus sebagian besar berkonsentrasi pada strategi ekspor ke *$, kami juga memasukkan in"ormasi yang berkaitan dengan pasar domestik %eksiko dalam rangka untuk memahami peluang khusus dan anaman yang berasal dari pasar rumah. )ami akan menyimpulkan dengan mena'arkan rekomendasi untuk sukses berlanjut di pasar bir global. *N*@$@$ PE$&E alam rangka untuk menentukan strategi masa depan kita dianjurkan untuk >rupo %odelo, pertama kita harus melihat dengan ermat (ariabel indi(idu yang dapat mempengaruhi perusahaan. )ategori politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan hukum semua me'akili (ariabel eksternal yang dapat mempengaruhi operasi >rupo %odelo itu. aktor"aktor ini bisa memiliki positi", e"ek negati", atau netral pada pro"itabilitas dan keberhasilan Perusahaan >rupo %odelo. Politik: >rupo %odelo berkantor pusat di %eksiko dan melakukan semua kegiatan produksi di beberapa pabrik di seluruh negeri. $ejak %eksiko memiliki lingkungan politik yang tidak stabil ini dapat memberikan tantangan bagi perusahaan. *da korupsi di Pemerintah %eksiko, yang dapat menyebabkan kerusuhan sipil di negara itu. %asalah ini juga mempengaruhi hubungan %eksiko dengan negara lain, dan karena itu dapat mempengaruhi kebijakan impor. %eksiko juga menghadapi tantangan dari kartel obat. =bat kartel di %eksiko merupakan anaman bagi keamanan dan stabilitas negara. $ebagai anggota kartel mela'an polisi dan menganam 'arga negara, negara tersebut telah menjadi sangat berbahaya di beberapa daerah. >rupo %odelo memiliki pabrik produksi tujuh di seluruh %eksiko. $alah satu tanaman mereka terletak di $inaloa, sebuah negara yang dikenal untuk kehadiran berat kekerasan narkoba kartel. *da kemungkinan untuk gangguan operasi terjadi, serta masalah keamanan bagi karya'an, dan gangguan distribusi. >rupo %odelo juga dapat sangat dipengaruhi oleh tari" pajak baru dan ditempatkan pada produk. ;ika negara-negara meningkatkan tari" impor mereka, itu bisa merusak pro"itabilitas perusahaan. i masa lalu, >rupo %odelo telah memutuskan untuk menyerap kenaikan pajak daripada menaikkan harga bagi konsumen. ;ika perusahaan terpaksa menaikkan harga untuk menutupi pajak meningkat atau tari", itu bisa menyakiti pangsa pasar mereka dan mengurangi daya tarik merek Fkepada konsumen. )arena bir impor sudah lebih tinggi dari harga bir domestik, perubahan harga potensial dapat menjadi anaman bagi perusahaan. Ekonomi: kondisi ekonomi dapat memiliki e"ek yang menarik pada industri bir.alam siklus ekonomi yang positi", perusahaan bir mampu melakukan dengan sangat baik. alam masa resesi, bagaimanapun, perusahaan bir juga dapat melakukan dengan baik. $alah satu tantangan bagi >rupo %odelo adalah (olatilitas ekonomi %eksiko dan pengaruhnya terhadap nilai tukar mata uang. Nilai tukar seara dramatis dapat mempengaruhi keberhasilan kegiatan ekspor mereka.$ebagai nilai Peso jatuh, menjadi semakin lebih mahal untuk ekspor ke negara lain. $osial: Perubahan %asyarakat dapat mempengaruhi akti(itas konsumen, dan harus dipertimbangkan ketika membuat keputusan operasional. $ebagai ontoh, perempuan membuat basis konsumen yang lebih keil seara signi"ikan untuk perusahaan bir. Perusahaan telah menemukan jenis baru dari minuman seperti bir ringan, dan minuman beralkohol rasa untuk menarik lebih banyak perempuan untuk produk mereka. *da juga keenderungan menuju gaya hidup sehat, dan konsumen lebih ingin ringan, bir rendah kalori. @ni berarti
bah'a untuk >rupo %odelo, adalah penting untuk penelitian baru dan pengembangan yang akan terjadi dalam rangka untuk mempertahankan lini produk yang konsumen inginkan. ain perubahan sosial yang terjadi meningkat imigrasi %eksiko ke *merika $erikat. @ni berarti bah'a >rupo %odelo memiliki basis pelanggan yang berpotensi meningkat di *merika $erikat untuk yang mereka dapat naik banding. &eknologi: Perubahan dalam teknologi memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan proses pembuatan bir yang lebih baik, saluran distribusi yang lebih e"isien, dan upgrade "asilitas yang meningkatkan produksi, konsistensi meningkat, dan mengurangi biaya. >rupo %odelo akan perlu untuk tinggal saat ini pada teknologi pembuatan bir untuk bersaing di pasar ini. &eknologi juga telah meniptakan media iklan baru. alam rangka bagi perusahaan untuk tetap kompetiti", mereka harus bersaing dengan ino(asi teknologi. ;ika pesaing meman"aatkan teknologi dan mampu merampingkan rantai nilai mereka, >rupo %odelo bisa menguntungkan. ingkungan: engan masyarakat menjadi lebih sadar lingkungan, pendekatan perusahaan untuk tanggung ja'ab sosial dapat menyakiti atau membantu itra merek mereka. ;ika sebuah perusahaan bertindak tidak bertanggung ja'ab, penjualan dapat menderita. >rupo %odelo telah dimulai beberapa inisiati" $8 termasuk pelaporan sukarela dari emisi karbon, dan ini dapat memiliki e"ek masa depan yang positi" bagi perusahaan dan itra mereknya. /ukum: )arena media yang tersedia meningkat, perusahaan bir perlu berhati-hati tentang di mana dan bagaimana mereka beriklan. *da hukum yang mengatur iklan konten dan lokasi bah'a perusahaan harus menyadari. $elain hukum di %eksiko, >rupo %odelo harus mengikuti hukum negara-negara yang ekspor. *N*@$@$ @N6$&8@ >rupo %odelo adalah merek teratas di industri bir global. Perusahaan ini saat ini produsen terbesar kelima dari bir dengan (olume. alam rangka untuk menentukan strategi masa depan bagi perusahaan, pertama kita harus mempertimbangkan daya tarik dari industri bir. )emampuan >rupo %odelo untuk bersaing dengan sukses ditentukan oleh kekuatan lingkungan eksternal terhadap mereka. *naman Pengganti: 6ntuk >rupo %odelo dan industri bir, anaman pengganti tinggi karena konsumen memiliki banyak pilihan minuman pengganti. Pengganti bir termasuk minuman keras, minuman beralkohol rasa, non-alkohol bir, dan minuman seara umum. i %eksiko, ada juga yang minum teGuila besar penduduk yang mungkin diduga mengurangi pasar untuk bir, tetapi hal ini tidak munul untuk mengurangi konsumsi bir. *naman Baru Peserta: 6ntuk perusahaan bir besar, anaman pendatang baru adalah rendah. %eskipun ada ratusan mirobre'eries keil di seluruh *merika $erikat, sulit bagi mirobre'eries untuk bersaing dengan perusahaan bir besar.Perusahaan bir besar memiliki keuntungan dari skala ekonomi. @ntegrasi ke depan dalam rantai nilai memungkinkan perusahaan besar memiliki keunggulan biaya lebih dari perusahaan yang lebih keil. @ndustri bir juga memerlukan modal a'al yang berat. /al ini membuat industri tidak menarik bagi pendatang baru.
)ekuatan ta'ar-mena'ar Pembeli: aya ta'ar dari pembeli adalah anaman moderat untuk industri bir. Perusahaan harus menyadari pre"erensi rasa dan apa yang orang inginkan atau mereka akan memiliki beberapa pelanggan. *da juga harga sensiti(itas di pasar bir. Perusahaan tunduk pada harga permintaan pasar, dan karena itu lebih dibatasi untuk apa yang mereka dapat mengisi. Pembeli juga memiliki beberapa kekuasaan karena "akta bah'a ada biaya s'ithing rendah untuk mereka. Perusahaan harus menjaga pelanggan mereka puas dengan produk yang mereka terima, jika tidak mereka akan membeli merek lain. )ekuatan ta'ar-mena'ar Pemasok: 6ntuk >rupo %odelo, kekuatan pemasok rendah. >rupo %odelo adalah perusahaan besar dan memiliki setengah dari pangsa pasar %eksiko dari industri bir. >rupo %odelo menggunakan produk komoditas seperti barley, hop, ragi, dan tambahan berarti. Produk komoditas yang mudah diganti, dan itu berarti bah'a pemasok memiliki sedikit kekuasaan. )arena ukuran >rupo %odelo, pemasok pasti tidak ingin kehilangan bisnis dengan mereka.$elain itu, >rupo %odelo memiliki rantai pasokan yang terintegrasi seara (ertikal dan karena itu memiliki kontrol atas banyak masukan produknya. @ntra-@ndustri )ompetisi: *da kekuatan-kekuatan kompetiti" yang intens dalam industri bir. @ni persaingan sengit merupakan anaman terbesar bagi >rupo %odelo.*da di"erensiasi yang tinggi dalam produk dan iklan. alam industri bir ada persaingan dari kedua produk domestik dan produk impor, sehingga perusahaan memiliki banyak jenis pesaing yang harus diperhatikan. *da juga anaman besar datang dari kemungkinan merger dan akuisisi di industri. $ebagai perusahaan besar memperoleh orang lain, mereka bisa menjadi pemain dominan industri karena mereka memperoleh keuntungan biaya dan merek dari skala ekonomi dan pangsa pasar. $eara keseluruhan, industri bir sangat menarik untuk >rupo %odelo untuk bersaing masuk %ereka menghadapi tekanan rendah dari pemasok, anaman pendatang baru yang rendah dan tekanan pembeli moderat. @ndustri ini sangat kompetiti" dengan pengganti yang tersedia, sehingga sangat penting bah'a >rupo %odelo mengembangkan strategi yang akan membantu mereka melakukannya dengan baik terhadap kedua tekanan. *N*@$@$ PE$*@N> E%$*: E%$* adalah pesaing utama untuk >rupo %odelo di %eksiko. )edua perusahaan mendominasi pasar %eksiko. E%$* telah mampu untuk menjadi sukses dalam beberapa tahun terakhir karena strategi-strategi baru. E%$* telah berin(estasi dalam kualitas produksi bir, dan diakui karena memiliki 9atas bir tujuh terbaik yang diiipi di %eksiko9 !$om, -2?4#. E%$* juga memutuskan untuk mengambil kepemilikan di =HH= distributornya. @ni adalah rantai yang sangat besar toko-toko di *merika &engah dan *merika 6tara. $trategi lain dari E%$* adalah untuk bermitra dengan oa-ola ompany. E%$* sekarang distributor tunggal produk oa-ola di %eksiko dan *merika &engah.E%$* sekarang memiliki keunggulan kompetiti" yang berkelanjutan terhadap >rupo %odelo karena merek oa-ola begitu kuat. E%$* telah mengikuti memimpin >rupo %odelo ke pasar *merika $erikat dan sekarang memiliki kemitraan pemasaran dengan /eineken untuk meningkatkan pangsa pasar mereka di *merika $erikat. *nheuser-Bush: *nheuser-Bush adalah pemimpin pasar yang dominan di *merika $erikat. %ereka memiliki 4? persen pangsa pasar *merika $erikat, dan C? persen dari keuntungan industri bir. *nheuser-Bush telah mampu mengambil keuntungan dari skala ekonomi dan mengontrol biaya mereka. *nheuser-Bush juga membeli lebih dari ? persen dari saham yang beredar di >rupo %odelo, tetapi memegang hak minoritas suara. *nheuser-
Bush menghasilkan bir di pasar luar negeri, karena biaya yang e"ekti" bagi mereka untuk melakukannya. %ereka juga pemimpin industri dalam jumlah yang dibelanjakan untuk kampanye pemasaran. *nheuser-Bush telah bermitra dengan >rupo %odelo untuk mendistribusikan produknya di %eksiko. /eineken: /eineken adalah pesaing impor utama terhadap >rupo %odelo. %ereka menghasilkan semua produk di dalam negeri di Belanda. /eineken pasar bir sebagai impor premium dengan rasa unggul. &he 9premium9 gambar untuk merek telah meningkat keberhasilan mereka di *merika $erikat. %eskipun mereka berada di urutan kedua dalam pangsa pasar impor >rupo %odelo, strategi /eineken adalah menjadi nomor satu lagi melalui kampanye pemasaran yang agresi" baru. *nggaran iklan mereka adalah tiga kali lebih besar dari >rupo yang %odelo di *merika $erikat. /eineken juga memiliki dan mengoperasikan perusahaan distribusi. Pesaing lainnya: $*B %iller dan @nBe( adalah pemain besar lainnya di pasar bir global. $*B %iller saat ini memiliki 203 dari pasar *$ dan @nBe( adalah pembuatan bir terbesar di dunia perusahaan dalam hal (olume. *da potensi untuk merger antara @nBe( dan *nheuser-Bush yang akan meniptakan sebuah perusahaan super dengan 1 7 ? dari total dunia pangsa pasar yang mungkin menimbulkan anaman bagi perusahaan bir keil termasuk >rupo %odelo. $elain itu, ada mirobre'ers yang lebih keil dalam industri bir yang memproduksi bir dibedakan dan regional. )egiatan 6tama: i antara kegiatan utama dari rantai nilai, kegiatan >rupo %odelo yang paling penting adalah operasi yang masuk ke memproduksi bir, logistik keluar distribusi melalui distributor bir dikontrak di *$, dan penjualan dan pemasaran bir.Bagian berikut akan membahas setiap kegiatan utama dalam lebih terini. ogistik inbound: 6ntuk menghasilkan bir, >rupo %odelo harus terlebih dahulu mengumpulkan bahan-bahan mentah. Bahan baku yang dibutuhkan untuk membuat bir termasuk malt dari barley, air minum dengan mineral tertentu membuat-up, hop, ragi dan tambahan berarti jagung, tepung, atau beras untuk melengkapi malt.Bahan-bahan ini komoditas-seperti di alam dan harga mereka dapat ber"luktuasi seara drastis. >rupo %odelo dibangun sebuah pabrik gandum di @daho alls, @daho, bah'a kapal-kapal malt dengan kereta api ke "asilitas produksi %eksiko !>rupo %odelo 2C#. %eskipun gabungan berbeda, semua input yang digunakan untuk masing-masing merek bir yang diproduksi oleh >rupo %odelo. 6ntuk alasan ini, ada ook strategis antara masingmasing merek dalam sumber dan memba'a bahan baku dan barang-barang untuk kemasan. =perasi: =perasi utama yang >rupo %odelo berpartisipasi dalam adalah produksi bir. Barley dikumpulkan dan dimasukkan melalui proses malting di mana jelai mele'ati penggilingan yang meliputi tumbuh, perkeambahan, dan pengeringan tahap. /asil akhir dari proses ini adalah malt, yang selanjutnya dapat panggang untuk menentukan 'arna dan rasa bir. ;agung, tepung, atau nasi juga dapat ditambahkan untuk 9melengkapi keerahan dan stabilitas koloid9 dari bir !>rupo %odelo 2A#. *khirnya, ekstrak dari bunga hop perempuan berkontribusi terhadap rasa dan aroma bir. $elama proses "ermentasi, ragi yang digunakan untuk mengubah gula menjadi alkohol, karbon dioksida, dan produk-produk sekunder lain yang membuat setiap bir yang unik. >rupo %odelo memiliki tujuh pabrik bir di seluruh %eksiko di $onora, ahuila, $inaloa,
Iaateas, >uadalajara, el istrito ederal, dan =aaa di mana proses ini dilakukan. Banyak pesaingnya minuman bir mereka di pasar regional daripada sentralisasi produksi di pasar dalam negeri. *'al tahun 2C, >rupo %odelo mengembangkan aliansi strategis dengan NestlJ 5aters untuk memproduksi dan mendistribusikan $anta %arKa, NestlJ Purea +ital, dan lainnya merek NestlJ air di %eksiko !>rupo %odelo 2C#. =utbound logistik: i %eksiko, >rupo %odelo mengontrol distribusi bir dengan jaringan distribusi yang kuat. Perusahaan memiliki pusat-pusat distribusi di seluruh %eksiko. Bir yang didistribusikan ke semua negara di %eksiko melalui jaringan agen dan sub-agen di dalam anak perusahaan >rupo %odelo. Pada akhir 2, jaringan distribusi terdiri dari hampir A.? kendaraan armada !>rupo %odelo 2C#. >rupo %odelo juga memiliki hak eksklusi" di %eksiko untuk mengimpor dan mendistribusikan *nheuser-Bush merek bir. @ni juga impor merek &singtao dan arlsberg bir dan memproduksi dan mendistribusikan merek NestlJ !>rupo %odelo 2C#. istribusi semua merek >rupo %odelo dan merek dari *nheuser-Bush didistribusikan oleh >rupo %odelo dapat dilakukan melalui penggunaan pusat distribusi, kendaraan armada, dan lembaga. @ni adalah ook strategis yang ada dalam rantai nilai >rupo %odelo itu. i *merika $erikat dan di negara-negara ekspor lainnya, distributor dikontrak bertanggung ja'ab atas semua kegiatan yang mendukung penjualan bir termasuk transportasi, asuransi, dan kebiasaan-learane. i *merika $erikat para distributor termasuk Barton Beers td dan >ambrinus @n yang masing-masing bertanggung ja'ab untuk semua kegiatan distribusi di 2? negara mereka sendiri. Penjualan dan Pemasaran: i %eksiko, >rupo %odelo mulai mengembangkan titik-lokasi toko penjualan pada tahun 1AAC di ba'ah nama %odelorama, Ekstra, dan Epress Ekstra mirip dengan E%$* itu kenyamanan toko =HH= !>rupo %odelo 2C#. okasi tersebut ber"ungsi sebagai titik kontak utama antara >rupo %odelo dan pelanggan di %eksiko. >rupo %odelo juga baru-baru meningkatkan upaya riset pasar dan segmentasi pasar di %eksiko. $elain itu, >rupo %odelo merek yang didukung oleh dan dijual dengan peristi'a olahraga tim olahraga yang memiliki >rupo %odelo !>rupo %odelo 2A#. &im-tim olahraga memberikan ook strategis dalam bah'a mereka ber"ungsi sebagai outlet dan aara promosi untuk >rupo %odelo itu bir. i *$ Barton Beers dan >ambrinus, distributor disebutkan di atas, bertanggung ja'ab untuk mengembangkan strategi harga dan mengembangkan kampanye pemasaran untuk >rupo %odelo itu bir di daerah mereka berikutnya. Para distributor ini dibebankan dengan para ahli berada di pasar mereka. >rupo %odelo juga telah mendirikan anak perusahaan di *$ disebut Proerme @n yang bertanggung ja'ab untuk mengkoordinasikan, mendukung dan menga'asi Barton Beers dan >ambrinus Fkegiatan. %eskipun distributor memiliki tingkat otonomi besar, >rupo %odelo selalu mempertahankan kontrol melalui anak perusahaan dari keputusan akhir mengenai merek bir yang Fdan gambar.
%enurut data pada studi kasus orona, /eineken dan *nheuser-Bush menghabiskan uang seara signi"ikan lebih dari >rupo %odelo iklan produk mereka. $etelah-$ales $er(ie: i pasar bir, tidak ada tingkat yang sangat tinggi layanan purna jual yang diperlukan. $etelah minuman dipilih dan dikonsumsi, umumnya tidak ada perlu menghubungi perusahaan. &idak seperti item teknis dan biaya tinggi, ada kebutuhan sangat sedikit untuk dukungan teknis atau pera'atan lanjutan untuk produk. >rupo %odelo telah memulai kebijakan pengembalian dana untuk bir-nya yang memungkinkan pelanggan untuk kembali produk untuk pengembalian dana jika mereka tidak puas. )egiatan $ekunder: kegiatan sekunder dan dukungan termasuk pengadaan, teknologi dan pengembangan, manajemen sumber daya manusia, dan in"rastruktur perusahaan. ari atatan dalam struktur >rupo %odelo adalah pentingnya pengadaan dan kemajuan teknologi dan pembangunan. Pengadaan: >rupo %odelo telah mengembangkan anak perusahaan dan kemitraan untuk banyak input yang dibutuhkan untuk menghasilkan bir termasuk perusahaan malt, produsen topi sekrup, bisa produsen, perusahaan angkutan, pembotolan kaa, produsen karton, dan produsen mesin. @ntegrasi (ertikal ini merupakan elemen penting dari rantai nilai >rupo %odelo karena memungkinkan perusahaan untuk mengontrol kualitas bahan baku dan mesin !>rupo %odelo 2C#. $elain itu, di a'al 2-an perusahaan itu bekerja untuk mengembangkan e-prourement teknologi yang akan membuat proses pengadaan lebih e"isien dengan mengakui dan mengisi permintaan untuk bahan baku yang diperlukan !>rupo %odelo 2C#. Bahan-bahan dan bahan dapat digunakan untuk semua merek bir >rupo %odelo./al ini meniptakan sistem pengadaan ook rantai nilai strategis di semua merek. 8iset dan &eknologi: &eknologi yang paling penting dan "undamental dalam bisnis >rupo %odelo adalah modernisasi dan memperbarui dari mesin yang terlibat dalam produksi birnya. %enurut laporan tahunan terakhir, perusahaan seara teratur pembaruan peralatan ini. $elain itu, perusahaan mulai mengembangkan e-prourement dan permintaan dan sistem manajemen produksi pada a'al 2-an. %anajemen $umber aya %anusia: $alah satu apsets terantum dalam inisiati" strategis >rupo %odelo adalah penggunaan program pelatihan untuk lebih mengembangkan karya'an perusahaan. >rupo %odelo mempekerjakan hampir 0C. karya'an pada akhir tahun 2, dimana ?2,03 adalah non-serikat pekerja !>rupo %odelo 2C#. )asus ini tidak menyinggung taktik manajemen $% atau peran masyarakat dalam strategi >rupo %odelo. @n"rastruktur Perusahaan: &idak ada menyebutkan signi"ikan dalam hal management keuangan, penasihat hukum, praktik akuntansi, atau elemen in"rastruktur lain yang penting bagi strategi dan manajemen >rupo %odelo. $ebagaimana diuraikan sebelumnya dalam analisis ini, ada 'akil presiden keuangan dan masalah pajak, perenanaan perusahaan, masalah hukum, hubungan internasional, hubungan perusahaan dan komunikasi, dan administrasi dan keuangan. /al ini menunjukkan bah'a ini adalah elemen penting dari in"rastruktur perusahaan.
$6%BE8 *L* BE8B*$@$ +@E5 *set ber'ujud >rupo %odelo dan kompetensi termasuk "asilitas pembuatan bir modern di %eksiko, resep bir, dan jaringan distribusi %eksiko tersebut. )arena masing-masing adalah pusat produksi bir dan penjualan bir yang, kami peraya bah'a ini adalah kompetensi inti. Namun, ini bukan keunggulan kompetiti". asilitas menyeduh dari pesaing juga modern dan terus ditingkatkan. Pesaing utama di %eksiko, E%$*, juga memiliki jaringan yang kuat dari distributor dan toko sendiri kenyamanan. %eskipun >rupo %odeloFa resep bir mungkin memiliki selera yang berbeda, kualitas rasa tergantung pada pendapat subjekti" konsumen. orona memiliki keunggulan kompetiti" melalui "akta bah'a itu dipuji karena rasanya tidak mengganggu dan hambar yang menarik penduduk non-bir-minum. Namun, ini bukan merupakan keunggulan kompetiti" yang berkelanjutan karena bir lainnya berpotensi mengembangkan bir yang sama yang menarik kepada orang banyak yang sama.8asa orona imitable. $elain itu, keberadaan 9malternati(es9 dan minuman beralkohol beraroma menyediakan pengganti, yang membuatnya sulit bagi produk apapun untuk memiliki keunggulan jara ng di rasa. *kti(a tidak ber'ujud >rupo %odelo termasuk kemitraan dengan distributor ekspor dan hak untuk mendistribusikan merek lain di %eksiko, itra merek bir nya, neraa yang kuat dan laporan laba rugi, dan pangsa pasar yang besar di %eksiko dan *$ - dua dari bir terbesar pasar di dunia. ari jumlah tersebut, kami peraya bah'a pangsa pasar yang besar, itra merek dari orona di *$ dan hubungan distributor dari mana merek ini berasal kompetensi inti. $eperti disebutkan sebelumnya, produksi bir dan man"aat distribusi pasar dari skala ekonomi, sehingga lebih besar pangsa pasar dan produksi menguntungkan perusahaan. @ni pangsa pasar yang tinggi juga meningkatkan (isibilitas merek.%eskipun nilai yang diiptakan oleh pangsa pasar yang besar, ada banyak bir besar lainnya, yang membuktikan bah'a ini bukan kompetensi langka atau non-imitable. $elain itu, karena tingkat persaingan yang kompetiti" di pasar bir sangat tinggi, tidak mungkin bah'a ini adalah kompetensi berkelanjutan karena >rupo %odelo tidak terorganisir sangat berbeda dari model organisasi pesaingnya. %engenai kompetensi inti merek >rupo %odelo dan hubungan distributor, terutama berkaitan dengan orona di pasar *$, tidak ada keuntungan kompetiti" karena aset tersebut tidak ja rang dan imitable. *da banyak merek di pasar bir, dan meskipun orona menonjol sebagai 9menyenangkan di ba'ah sinar matahari9, santai bir, gambar ini tidak akan sulit untuk meniru. /ubungan yang >rupo %odelo telah dikembangkan dengan dua distributor di *$ juga diabaikan sebagai keunggulan kompetiti" karena imitable dan tidak langka. *da hubungan seperti banyak yang telah dikembangkan dalam industri, dan sementara yang lain mungkin belum sekuat, adalah mungkin untuk membangun hubungan tersebut. *N*@$@$ )E6*N>*N $ituasi keuangan >rupo %odelo adalah sangat berbeda dibandingkan pesaingnya.>rupo %odelo dan pesaingnya yang ukup berbeda dari industri minuman dan rata-rata sektor pembuatan bir diberikan oleh LahooM )euangan !2A#. $eara umum, >rupo %odelo memiliki neraa dan laporan laba rugi kuat dibandingkan pesaingnya, industri, dan sektor. ihat ampiran 1 untuk neraa kuni >rupo %odelo dan in"ormasi laporan laba rugi. ihat Bukti 2 untuk rasio keuangan >rupo %odelo selama tiga tahun terakhir.
8asio pro"itabilitas menunjukkan bagaimana pengeluaran bisnis dan biaya lain dibandingkan dengan pendapatannya. Perlu diatat bah'a tiga ukuran margin keuntungan telah bertahan stabil dari 'aktu ke 'aktu. >rupo %odelo telah mampu meningkatkan pendapatan 2C,D3 dengan selama periode tiga tahun dari 2 sampai 2D dan tetap mempertahankan biaya dan tingkat biaya. $elama tiga tahun terakhir, >rupo %odelo hanya melihat pertumbuhan yang signi"ikan dalam kembali pada ekuitas pemegang saham tumbuh dari 14,D3 pada 2 menjadi 1D,43 pada tahun 2D. /al ini menunjukkan bah'a >rupo %odelo telah mampu memberikan pengembalian yang lebih baik untuk pemegang sahamnya bahkan dalam ahaya dari penurunan baru-baru ini di pasar. ibandingkan dengan pesaingnya, rasio pro"itabilitas >rupo %odelo yang menunjukkan pro"itabilitas yang sama atau lebih baik. &erutama penting adalah laba operasi >rupo %odelo %arjin, yang 43 lebih tinggi dari rata-rata pesaing margin laba operasi dan ?3 lebih tinggi dari rata-rata industri marjin laba operasi. Perbedaan ini mungkin ada karena biaya rendah operasi perusahaan dan biaya bunga yang rendah. >rupo %odelo juga kuat diposisikan dibandingkan pesaing mereka dalam hal likuiditas. $elama tiga tahun terakhir, bagaimanapun, likuiditas >rupo %odelo telah menurun seperti yang ditunjukkan oleh penurunan rasio lanar dan epat. Bahkan dengan ini tren menurun, >rupo %odelo tetap jauh lebih likuid daripada pesaing utama dan dibandingkan dengan industri dan sektor seara keseluruhan. &ak satu pun dari pesaing >rupo %odelo adalah mampu menutupi ke'ajiban lanar mereka sedangkan >rupo %odelo dapat melakukannya hampir tiga kali lipat. >rupo %odelo memiliki le(erage keuangan sangat sedikit dibandingkan dengan industri dan pesaing. Perbedaan antara rasio utang terhadap ekuitas dan utang jangka panjang terhadap ekuitas rasio menunjukkan bah'a banyak dari ke'ajiban >rupo %odelo adalah jangka pendek di alam. *dalah baik bah'a perusahaan tidak memiliki jumlah besar yang beredar hutang jangka panjang yang mereka harus membayar bunga ke masa depan, tetapi juga dapat berbahaya untuk memiliki begitu banyak ke'ajiban jangka pendek bah'a mereka tidak mampu membayar dan harus mengambil utang jangka panjang untuk melakukannya. $elain itu, mengingat "akta bah'a perusahaan telah sangat sedikit utang jangka panjang, mereka mungkin tidak menerima keuntungan pajak yang terkait dengan pemotongan pajak dari biaya bunga. Perusahaan meningkatkan utang jangka panjang pada tahun 2C, namun tidak meningkatkan utang jangka panjang setelah 2C. )ami agak prihatin dengan rasio akti(itas >rupo %odelo itu. %ereka tampak memiliki perputaran persediaan rendah dan banyak persediaan di gudang. @ni mungkin sinyal bah'a mereka perlu untuk lebih baik mengelola sistem produksi distribusi dan dapat mengambil man"aat dari sistem just-in-time-suka. angkah-langkah kegiatan, termasuk hari persediaan, perputaran persediaan, dan periode penagihan rata-rata telah memburuk dari 'aktu ke 'aktu. 5aktu yang diperlukan >rupo %odelo untuk mengumpulkan piutang yang tampaknya ukup standar untuk kompetitornya.
*N*@$@$ $5=& )ekuatan: >rupo %odelo mempertahankan hubungan yang luar biasa dengan distributor di *merika $erikat. /al ini memungkinkan mereka untuk memberikan tanggung ja'ab lebih distributor mereka dalam branding dan pemasaran produk.$elain itu, >rupo %odelo sangat kuat seara "inansial, yang merupakan keuntungan besar untuk pendanaan proyek-proyek masa depan dan operasi yang dilanjutkan.%ereka juga telah mengembangkan sebuah itra
merek yang populer dan kampanye pemasaran untuk produk mereka. >rupo %odelo memiliki porto"olio kuat dari bir melakukan atas, serta selera populer dalam produk orona nya. %elalui integrasi (ertikal dari rantai pasokan, >rupo %odelo telah mampu mengendalikan biaya dan lebih baik mengelola kontrol kualitas. Perusahaan juga telah membentuk kemitraan operasi dengan *nheuser-Bush di %eksiko yang telah sukses sejauh ini dalam memberikan eksklusi" *nheuser-Bush hak distribusi. )elemahan: >rupo %odelo saat ini tidak memiliki keunggulan kompetiti" yang berkelanjutan. /al ini dapat menjadi masalah bagi perusahaan karena tingginya tingkat persaingan dalam industri. Perusahaan juga memiliki manajemen persediaan yang buruk sebagaimana dibuktikan oleh hari tinggi dari rasio persediaan dan rendah rasio perputaran persediaan. >rupo %odelo juga tidak memiliki merek bir mitra mendukung mereka di *merika $erikat. Perusahaan bersaing telah bekerja untuk membangun kemitraan di *merika $erikat operasi mereka, jadi ini merupakan kelemahan yang berpotensi berbahaya bagi >rupo %odelo. Peluang: >rupo %odelo memiliki kesempatan untuk menggunakan akar %eksiko untuk menangkap minum bir-pasar besar di %eksiko dan dalam populasi imigran %eksiko ke *merika $erikat *da peningkatan popularitas minuman ringan dan minuman beralkohol ras a, sehingga mungkin berman"aat untuk berin(estasi dalam pengembangan produk-produk alternati". ;uga, >rupo %odelo berpotensi dapat mengambil man"aat dari kemitraan dengan *nheuser-Bush karena menyatu dengan @nBe(. /al ini dapat memungkinkan mereka untuk terus memperluas ke pasar internasional lainnya, keuntungan dari skala ekonomi dan jaringan distribusi, dan man"aat dari pengakuan merek yang kuat. *naman: pro"itabilitas >rupo %odelo memiliki beberapa ketergantungan pada ekonomi %eksiko dan peso tidak stabil. /al ini seara dramatis dapat merusak pro"itabilitas perusahaan jika peso penurunan nilai. *da juga kemungkinan peningkatan di masa depan pajak dan tari", yang juga dapat merusak kinerja keuangan mereka. %eskipun ada peluang potensial yang timbul dari penggabungan potensi masa depan *nheuser-Bush @nBe( dan, seperti pesaing besar juga dapat menimbulkan anaman bagi >rupo %odelo. @ni akan meniptakan pesaing dengan lebih baik ekonomi-o"-skala keuntungan, dan bisa melemahkan posisi >rupo %odelo di pasar. ;uga, ada potensi untuk kehilangan kemitraan antara >rupo %odelo dan *nheuser-Bush. 8E)=%EN*$@ )ami akan merekomendasikan bah'a >rupo %odelo mengembangkan hubungan timbal balik dengan *nheuser-Bush untuk membantu mendistribusikan dan mempromosikan >rupo %odelo bir di *merika $erikat. %etode ini memiliki man"aat baik *nheuser-Bush dan >rupo %odelo di %eksiko dan akan memberikan dukungan lebih kepada merek >rupo %odelo dan jaringan distribusi di *merika $erikat. &ergantung pada apakah ada penggabungan antara @nBe( dan *nheuser-Bush, dan tergantung pada hasil dari merger itu, >rupo %odelo mungkin man"aat dari kemitraan yang lebih o-tergantung dengan perusahaan ini berpotensi tumbuh. engan memperluas internasional ke *merika $erikat dan )anada, >rupo %odelo telah menanggapi potensi anaman yang diiptakan oleh lingkungan stabil ekonomi dan politik %eksiko. )ami akan merekomendasikan bah'a mereka lebih memperluas internasional untuk lebih di(ersi"ikasi risiko ini. 6ntuk lebih memperluas internasional, kami mendorong >rupo %odelo untuk melanjutkan model tertular dengan distributor di 'ilayah
sasaran. $trategi ini telah menguntungkan perusahaan karena distributor lokal mampu merek bir dengan kebutuhan pasar lokal mereka. )ami peraya bah'a hina dan *ustralia adalah dua pasar yang memiliki potensi besar untuk permintaan >rupo %odelo itu bir. ina baru baru melampaui *merika $erikat dalam konsumsi bir total. *da populasi besar yang potensi permintaan. *ustralia sudah memiliki tinggi per-kapita konsumsi bir, jadi mungkin menjadi pasar yang mudah untuk masuk terutama mengingat pertandingan itra merek dari orona ke gambar khas pantai *ustralia. i *merika $erikat, >rupo %odelo telah disajikan dengan kesempatan untuk naik banding ke populasi besar imigran %eksiko pertama dan generasi kedua ke *merika $erikat. >rupo %odelo dapat menargetkan pasar ini dengan mereknya Espeial %odelo, yang sangat populer di %eksiko. 6ntuk melakukannya, perusahaan harus bekerja dengan distributor *$ untuk membangun kekuatan distribusi dan pemasaran di *merika $erikat. &im >rupo %odelo pemasaran dapat berkontribusi pengetahuan budaya %eksiko untuk lebih membangun pasar yang berkembang. )ami juga menyarankan >rupo %odelo memperluas porto"olio 9malternati(es9 dalam terang perubahan sosial yang mengarah ke meningkatnya popularitas minuman rendah kalori dan minuman beralkohol rasa. Perusahaan ini sudah memiliki sejumlah (ersi ahaya bir, tetapi akan mendapat man"aat dari meningkatkan promosi keuntungan dan rasa minuman ini. $elain itu, >rupo %odelo harus mempertimbangkan termasuk minuman beralkohol rasa dalam porto"olio sudah kuat dalam rangka untuk mendapatkan keuntungan kompetiti" atas pesaing yang tidak mena'arkan minuman tersebut. @ni selain porto"olio akan membutuhkan >rupo %odelo untuk memperluas pengadaan bahan dan membuat pengeluaran modal untuk ruang produksi dan peralatan. Namun, >rupo %odelo sudah memiliki pengadaan botol dan tutup botol, pembuatan mesin, dan saluran distribusi untuk mem"asilita si semaam tambahan untuk porto"olio. %eskipun untuk sebagian besar >rupo %odelo seara "inansial stabil, kami berkomentar sebelumnya bah'a manajemen persediaan mereka tampaknya perlu perbaikan. %anajemen persediaan yang e"ekti" dapat menghemat biaya dengan mengurangi kebutuhan ruang penyimpanan dan dengan memastikan bah'a hanya sebanyak masukan sebagai dibutuhkan dibeli. &aknya >rupo %odelo adalah di jalur yang benar dengan perkembangan baru baru ini e-prourement, permintaan, dan sistem produksi. $angat mungkin bah'a dibutuhkan 'aktu bagi perusahaan untuk memahami sistem ini ukup baik untuk menerapkan seara e"ekti" penggunaan mereka. Namun, adalah mungkin bah'a kita tidak melihat peningkatan karena karya'an belum mendukung dalam mengadopsi sistem baru ini karena budaya perusahaan atau karena tantangan yang melekat dalam adoptin sistem baru.
