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GERENCIA ESTRATEGICA
ANÁLISIS HISTÓRICO Y EVOLUTIVO DE LAS ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS POR LAS LAS EMPRESAS COLOMBIANAS.
LUZ DEY CONDE SANCHEZ LAURA SANCHEZ JUANIAS NINI JOHANNA MARTINEZ MARTINEZ MONCADA CARLOS ARTURO GOMEZ ECHAVARRIA MAYRA ALEJANDRA REYES BARRANTES
TUTOR: LUIS JEFFERSON ARJONA VIDAL
POLITECNICO GRANCOLOMBIANO CONTADURIA PÚBLICA 2016
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TABLA DE CONTENIDO
1. FASE I. Recopilación de información de los aspectos básicos de la empresa ....................... 3 1.1 Nombre de la empresa............................................ .................................................................. ............................................ .............................. ........ 3 1.2 Datos básicos de la empresa .......................................... ................................................................. ............................................. ...................... 3 1.3 Misión…………………………………………………………………………………………………………………………3 1.4 Visión…………………………………………………………………………………………………………………………..4 1.5 Reseña histórica……………………………………………………………………………………..……………………4 1.6 Valores corporativos……………………………………………………………………………………………………5 1.7 Las 5 PS de la estrategia………………………………………………………….……………………………………5 1.8 Selección de la empresa a investigar en función de las propuestas individuales individuales de la integrantes…………………………………………………………………………………………………………………………8 2. FASE II. Análisis de la última estrategia estrategia implementada implementada por la empresa en términos de su impacto en la la estructura organizacional………………………………………………………………………………..24 2.1 Nombre de la última estrategia implementada por la compañía ................................. .................................25 2.2 Enunciado de la estrategia ............................................................ ................................................................................... ............................. ......26 2.3 Razón de la estrategia .................................................... .......................................................................... ............................................ ......................26 2.4 Stakeholder que afecta la estrategia .......................................... ................................................................. ................................. ..........27 2.5 Recursos para implementación implementación ........................................... .................................................................. ........................................ .................27 2.5.1 Tiempo ............................................. ................................................................... ............................................ ............................................. .......................... ...27 2.5.2 Presupuesto .......................................... ................................................................ ............................................ ............................................ ......................27 2.5.3 Recursos físicos ............................................ .................................................................. ............................................ ..................................... ............... 28 2.5.4 Recursos humanos ........................................... ................................................................. ............................................ ................................. ........... 28 2.5.5 Apoyo del gobierno ................................................. ....................................................................... ............................................ .......................... .... 29 2.6 Niveles de impacto en las diferentes áreas de la organización organización .....................................30
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TABLA DE CONTENIDO
1. FASE I. Recopilación de información de los aspectos básicos de la empresa ....................... 3 1.1 Nombre de la empresa............................................ .................................................................. ............................................ .............................. ........ 3 1.2 Datos básicos de la empresa .......................................... ................................................................. ............................................. ...................... 3 1.3 Misión…………………………………………………………………………………………………………………………3 1.4 Visión…………………………………………………………………………………………………………………………..4 1.5 Reseña histórica……………………………………………………………………………………..……………………4 1.6 Valores corporativos……………………………………………………………………………………………………5 1.7 Las 5 PS de la estrategia………………………………………………………….……………………………………5 1.8 Selección de la empresa a investigar en función de las propuestas individuales individuales de la integrantes…………………………………………………………………………………………………………………………8 2. FASE II. Análisis de la última estrategia estrategia implementada implementada por la empresa en términos de su impacto en la la estructura organizacional………………………………………………………………………………..24 2.1 Nombre de la última estrategia implementada por la compañía ................................. .................................25 2.2 Enunciado de la estrategia ............................................................ ................................................................................... ............................. ......26 2.3 Razón de la estrategia .................................................... .......................................................................... ............................................ ......................26 2.4 Stakeholder que afecta la estrategia .......................................... ................................................................. ................................. ..........27 2.5 Recursos para implementación implementación ........................................... .................................................................. ........................................ .................27 2.5.1 Tiempo ............................................. ................................................................... ............................................ ............................................. .......................... ...27 2.5.2 Presupuesto .......................................... ................................................................ ............................................ ............................................ ......................27 2.5.3 Recursos físicos ............................................ .................................................................. ............................................ ..................................... ............... 28 2.5.4 Recursos humanos ........................................... ................................................................. ............................................ ................................. ........... 28 2.5.5 Apoyo del gobierno ................................................. ....................................................................... ............................................ .......................... .... 29 2.6 Niveles de impacto en las diferentes áreas de la organización organización .....................................30
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1. FASE I. Recopilación de información de los aspectos básicos de la empresa. 1.1 Nombre de la empresa La empresa seleccionada es VELAS & VELONES SAN JORGE
1.2 Datos básicos de la empresa
Velas y Velones San Jorge S.A.S. Nit: 900587259-4
Dirección: Cra 12 # 13 - 47
Teléfono: 057 (4) 867 0118
Correo electrónico:
[email protected]
Página Web: http://www.velassanjorge.com http://www.velassanjorge.com
Horario: Lunes a viernes, 8:00 AM a 12:00 PM y 1:00 PM a 5:00 PM
Entrerríos – Entrerríos – Antioquia – Antioquia – Colombia Colombia
1.3 Misión: VELAS Y VELONES SAN JORGE es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de Velas y Velones de excelente calidad, elaborados con las mejores materias primas, para proporcionar la máxima satisfacción del consumidor. Creciendo y posicionando sus productos a nivel nacional e internacional, enmarcado enmarcado en la búsqueda permanente de nuevos productos y mercados asegurando la sostenibilidad financiera y la permanencia en el mercado Recuerda que lo importante no es aprenderla de memoria, sino saber cómo aportar desde tu puesto de trabajo para que la empresa cumpla estos compromisos y logre alcanzar las metas.
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1.4 Visión:
VELAS Y VELONES SAN JORGE será en el 2018 una Empresa líder
en el mercado de Velas y Velones tanto en Colombia como en los mercados internacionales; comprometida con el desarrollo del país con la utilización efectiva de tecnologías, automatizando procesos, investigando y desarrollando nuevos productos; así consolidarse como una empresa con proyección financiera y administrativamente sostenible, fortaleciendo el sector de las velas y velones con productos diferenciadores e innovadores. La empresa tiene una visión clara y no inconclusa, enfocados en la comercialización de nuestros productos fabricados a corto plazo, lo que se alcanza a visualizar que para el año estipulado ya estemos consolidados en dicho mercado; en cuanto al desarrollo tecnológico se implementa un sistema para que los asesores comerciales pasen pedidos en tiempo real, y este mismo sirve como localizador del asesor para saber si está en la zona que le corresponde y no tomando pedidos por teléfono.
1.5 Reseña histórica Velas y Velones San Jorge nació en 1982, en el municipio de Entrerríos (Ant.) con una producción artesanal la cual abastecía los municipios de: San Pedro, Santa Rosa, Don Matías y Entrerríos ubicados en el Norte del departamento de Antioquia. Transcurrieron 7 años, y es así como; en 1989 la cobertura se hizo extensiva a todo el departamento y la participación de Velas y Velones San Jorge en el mercado de las velas, representaba ya un alto porcentaje, atendiendo inclusive zonas como Urabá, Magdalena Medio, Suroeste y Nordeste. A partir de 1993 la empresa comenzó la modernización de sus medios de producción e infraestructura, inyectándole tecnología de avanzada mecanizando y automatizando el proceso de producción que le permitía ofrecer una mejor calidad, y mayor velocidad de respuesta a la demanda de producto terminado. Durante la restricción eléctrica que se presentó en el país en este periodo de tiempo debido al incremento en el consumo de otras fuentes de energía e iluminación se dio una gran oportunidad para la expansión en ventas de los productos bajo la aceptación por parte de los usuarios, es así como se adelantó la distribución en casi todos los departamentos de país. (Costa Atlántica, Costa Pacífica, Cauca, Nariño, Putumayo, Caquetá, Los Santanderes y la Zona Andina.)
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Hoy por hoy la empresa se encuentra en más de ochocientos (800) municipios en veinte (20) departamentos, llegando directamente a más de seis mil (6.800) clientes e indirectamente a millones de consumidores nacionales.
1.6 Valores corporativos
Respeto
Honestidad
Sentido de pertenencia
Valores de los empleados
Sentido de pertenencia
Aptitud
Actitud
Honestidad
Lealtad
Respeto
Valores del p/s
Servicio al cliente
Cumplimiento de metas.
1.7 LAS 5P´S DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA ADELATE: La empresa día a día quiere canalizar más los clientes, por tal motivo se está realizando un trabajo con “ASESORES COMERCIALES JUNIOR “, y de esta manera poder atender el tienda
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a tienda ya que contamos con un portafolio de productos. Se realiza en departamentos de fácil acceso.
ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: en departamentos y ciudades como
ISLAS DE SAN ANDRES, MITU (VAUPES), SANTA ROSALIA,
PRIMAVERA (VICHADA) se requieren de distribuidores para que ellos realicen el tienda a tienda, ya que la empresa de transportes nuestra no va directamente a estos destinos por motivos de costos, se realizan alianzas con distribuidores y se les envía el producto por vía marítima o terrestre.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS DE PENETRACION DE MERCADO: a la empresa VELAS Y VELONES SAN JORGE S.A.S le interesa más que todo tener una buena cobertura de casa zona estipulada, por lo tanto se premian aquellos asesores comerciales que creen más de 20 clientes nuevos en el bimestre, se les obsequia desde tablees a televisores de 32 pulgadas.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: En estos momentos estamos pasando por una situación que está afectando gran parte del comercio nacional, es el precio del dólar. Si para dentro de un par de meses el precio del dólar sigue como esta en estos momentos la empresa piensa abolir del catálogo el FOSFORO; ya que este es importado directo de la India y nuestra mayor competencia es FONANDES que fabrica el producto directamente en el país y no hay forma de competir con precio.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS: en estos momentos estamos en conversaciones con empresarios estadounidenses y panameños con el fin de abrir mercados en dichos países. Este producto tiene que ser con unas medidas tomadas de estándares internacionales y los cuales solo se puede vender en envase de vidrio. Se comienza con estos países y se visualiza que para el año 2017 tenemos que estar al menos en dos países más en sur América.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: principalmente para la empresa velas y velones san Jorge lo más importante son sus clientes; por lo tanto para realizar una excelente relación comercial se realiza una serie de convenios con ellos para afianzarnos.
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Primero se realiza un contrato con distribuidoras las cuales se le brinda un descuento en pie de factura del 12% hasta el 18% y se le bonifica dependiendo de la escala de peso realizada en cada pedido, se les da plazos de pago a 90 días, se les brinda servicio de mercadeo y se apoya en cada evento solicitado por el cliente, pero como contraparte el cliente nos da exclusividad, manejan únicamente nuestra marca.
ESTRATEGIA OFENSIVA: La empresa realiza varias estrategias ofensivas entré las cuales se encuentran tener cobertura del 80% del país, en cuanto a la competencia sectorizada encontramos que en el departamento del Tolima se encuentra una empresa que es a mediana escala y representa una amenaza para san Jorge en dicho departamento. Como estrategia se realiza una cobertura con un excelente equipo de trabajo el cual cuenta con un asesor comercial con gran experiencia en el tema ofensivo, con dos asesores comerciales Junior y cuatro mercaderistas, este trabajo va apoyado por grandes distribuidoras las cuales cuentan con asesores comerciales, cada una entre 20 y 40 asesores, a los cuales la empresa le paga un 2% de lo que logre impulsar en ventas, lo cual le generaría un ingreso adicional del que le da la distribuidora y este tipo de incentivos motivan mucho a este equipo de vendedores.
ESTRATEGIA GENERICA COMO PLAN La empresa cada día se consolida como la numero uno en el mercado nacional, el plan para VELAS Y VELONES SAN JORGE S.A.S., es expandirse para abastecer a diversos países en el continente, se vienen desarrollando de manera rápida debido a que hay negociaciones con empresarios americanos y panameños, por lo que se puede concluir que para este año estaremos realizando ventas ya de manera directa a dichos países.
ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN: La empresa está creando bodegas de almacenamiento en distintas ciudades estratégicas, para que la entrega de mercancía sea más oportuna, de esta manera poder cumplir con la buena atención a nuestros clientes.
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ESTRATEGIA COMO PATRÓN: La estrategia como patrón de la empresa VELAS Y VELONES SAN JORGE S.A.S, consiste para el año 2016 es vender materia prima a las empresas más pequeñas, hasta que lleguen a un punto de no poder competir y así comprarlas para crear una mayor oferta para atender todas las solicitudes demandadas. Al día de hoy la empresa como tal tiene un promedio a nivel nacional de 35 empresas a las cuales se les vende materia prima, no solo la parafina, sino también pabilo y celofán, somos los únicos proveedores que otorgan créditos.
ESTRATEGIA COMO POSICIÓN: Ya que somos una empresa líder en el mercado nacional nos exige estar en la vanguardia del marketing actual, tenemos implementada una página web y unos excelentes vínculos comerciales con distribuidoras en plazas de mercado. Estamos ubicados en un departamento que geográficamente queda en el centro del país y se presta para visitar todos los negocios a nivel nacional.
ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: La empresa VELAS Y VELONES SAN JORGE S.A.S, se adapta a lo solicitado por los clientes, es por esto que en los velones se le está implementando imágenes religiosas, este producto no lo utilizan como medio de iluminación sino como acto religioso, tenemos los velones con presentaciones de santos, vírgenes y otros; con el fin de satisfacer la necesidad de los clientes.
1.8 Selección de la empresa a investigar en función de las propuestas individuales de los integrantes La decisión de seleccionar la empresa VELAS Y VELONES SAN JORGE para nuestro trabajo fue como primera medida por la razón de accesibilidad a la información, ya que nuestro compañero Carlos Arturo Gómez trabaja en el departamento contable de esta compañía desde hace varios años y ha sido participe de su crecimiento en los últimos años. Otra razón por la que escogimos esta empresa es porque es la única empresa de velas en Colombia con la certificación de calidad ISO 9001:2008.
Es una empresa muy dinámica
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siempre en busca de estrategias para su implementación y viabilidad. También es escogida por su gran crecimiento en los últimos años con su diversidad de productos como: CANDELAS, FÓSFOROS, BOMBILLOS, ESPONJAS, MAQUINAS DE AFEITAR, FAROLES NAVIDEÑOS "en temporada". En los últimos 5 años se viene realizando un gran estudio de mercadeo y se han podido ubicar en un estatus esta serie de productos los cuales ya están reconocidos en el mercado. Es una empresa que sigue buscando una mayor diversificación de sus productos en Colombia y también a nivel Internacional.
ANEXO 1. PROPUESTAS INDIVIDUALES Propuesta 1. Presentado por: LAURA SANCHEZ JUANIAS NOMBRE DE LA EMPRESA:
LEONISA S.A
DATOS BASICOS DE LA EMPRESA NIT: DIRECCION:
811.044.814 CARRERA 5 # 13-158. MEDELLIN
Misión Corporativa Creamos soluciones de belleza que marcan diferenciación, con énfasis en moda interior para la mujer latina. Construimos relaciones de valor con todos los actores, estamos comprometidos con el servicio al cliente, el desarrollo humano y tecnológico, con responsabilidad social.
Visión Corporativa En el 2.016, Leonisa será líder en potenciar los negocios relacionados con soluciones de belleza, principalmente ropa interior femenina, orientados a los mercados de la mujer latina. (http://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/articulo/leonisavisionarios/24916)
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Valores Corporativos Nuestra cultura organizacional está orientada con valores corporativos que enmarcan el direccionamiento del negocio. Todos interiorizamos estos valores y los practicamos porque hacen parte de nuestras vidas e interactúan en los contextos en que nos desenvolvemos. Invitamos a la familia Amadeus a practicar estos valores.
Liderazgo Permitimos que nuestros empleados se sientan seguros en el negocio. Somos líderes en el negocio y soportamos a nuestros clientes en maximizar su potencial.
Espíritu de equipo Nosotros contamos con un equipo exitoso tanto en nuestros colaboradores como en la búsqueda de un mejor rendimiento de equipo. Valoramos el aporte brindado por cada miembro de equipo. Trabajamos de forma global y comprometida para alcanzar metas en común promociones abiertas y comunicación.
Partnership Entendemos a nuestro interlocutor, compañeros, clientes o proveedores para sincronizar nuestros intereses y necesidades con ellos. Desarrollamos una relación basada en confianza, respeto e integridad.
Excelencia Desarrollamos soluciones innovadoras "de primera mano", tecnología y servicios que garanticen el éxito de nuestros clientes. Luchamos continuamente en el mejoramiento de nuestro rendimiento para cumplir nuestros compromisos.
Reseña histórica de la empresa Leonisa empresa colombiana creada el 20 de noviembre del año 1956 en la ciudad de Armenia departamento de Quindío, fundada por los hermanos Urrea – Marco Aurelio, Joaquín, Luis Enrique y Julio, fundaron la compañía, en el sector de la confección, con el fin de satisfacer las necesidades de ropa interior femenina. Posteriormente en el año de 1962 la empresa introdujo el sujetador con un diseño revolucionario y exitoso para el público femenino en Colombia. Al cabo de los años la empresa Leonisa comenzó a ser reconocida en Colombia y en Centroamérica
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por esta razón se abrió una planta de confecciones en Costa Rica para que así se pudiese cubrir la demanda de esta región abierta en el año de 1965. Para este año la empresa ya facturaba un aproximado de 90 millones de dólares anuales. Al cabo de los años la empresa comenzó a innovar en toda en las prendas femeninas esto se dio con la llegada de los encajes exclusivo tipo suizos y creo un concepto. En el año de 1968, para la década de los 70 a 14 años de su fundación los productos de Leonisa ya eran comercializados en 11 países de la región posteriormente en el año de 1973 la empresa lanza la línea infantil la cual se llamó Tiny . También se presenta el nuevo brasier multifuncional con copas semiaumento en Fiber-fill. En el año de 1974 la empresa lanza primera línea juvenil para colegialas, y en 1976 nace la marca Natural collection “Íntima perfección al natural” y se presenta e n el mercado el concepto Pantyflex, Para el principio de la década de los 80 la empresa lanza la campaña “Si es mujer” para América latina y abre la primera oficina en Chile para así poder consolidar la presencia de la empresa en América latina, e introdujo la línea Pantyform la cual tuvo mucho éxito comercial en la región. Para el año de 1984 Leonisa entra en el mercado de ropa interior masculina con nuevos diseños de ropa interior y nuevas texturas para la fabricación de estos, cambiando al spandex con la nueva y suave textura del algodón y además se generó la campaña publicit aria “Calidad de exportación”. Para finales de los 80 y principio de los 90 la empresa obtuvo el premio nacional a la calidad, y comenzó a exportar a Europa y comenzó a coordinar desde España la distribución a todo el continente. Luego en el año de 1994 comenzó a exportar a Japón, luego en el año de 1997 Leonisa ya se encontraba exportando a 19 países en distintos continentes y la cual contaba con su propia red de distribución. Los diseños de Leonisa fueron premiados con el salón internacional de la moda en parís, en la categoría Diseño ganador para el año de 1999. Para los años desde 2000 hasta el año 2008 la empresa comenzaron a utilizar nuevas tecnologías para el bienestar de sus clientes y creando nuevas líneas como las juveniles y de trajes de baño. Para el año de 2004 el 35% de sus ventas se encontraban en América latina y en especial en Colombia
debido
a
que
la
empresa
ya
se
encontraba
muy
posicionada.
La empresa cuenta con más de 65 tiendas en América latina y Estados Unidos, las tiendas están pensadas para la comodidad de las mujeres en la compra de la ropa interior femenina, también se pueden encontrar en muchas tiendas por departamento tales como : Falabella, Ripley,
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Liverpool, Palacio del Hierro, Sears, JCPenney, además de todas sus tiendas la empresa también realiza ventas de sus productos por catálogo para así poder aumentar la presencia de la marca en las regiones en donde esta no se encontrara o no tuviese tanta presencia. La empresa opera las 24 horas del día con sus 4 plantas de confección una de ellas en Costa Rica, todo esto es manejado a través de un centro logístico el cual se encuentra en la ciudad de Medellín, la empresa se comunica por medio de una red satelital lo cual les permite tener comunicación directa con todas sus plantas para así poder atender cualquier solicitud de pedido que les resulte en las pasadas 8 horas, Leonisa controla los inventarios de sus casi 20.000 clientes por medio de un sistema de producción el cual es muy cercano al concepto japonés "Just in Time", el cual les permite tener un control preciso de casi el 70% de los inventarios de sus clientes tanto nacionales como internacionales. Las plantas al estar ubicadas en Colombia y Costa Rica, tiene muchos centros de distribución, uno de los primeros se montó en Puerto Rico en el año de 1986 y el más reciente en República Dominicana. La distribuidora que más empleados tiene esta en Chile, mientras la que más factura alrededor de 10 millones de dólares anuales se encuentra en Puerto Rico.
Los nuevos dueños El caso de conflicto familiar que tuvo lugar en Leonisa no es ajeno a otras empresas de Colombia y el mundo. Las empresas familiares son la base de la economía de cualquier país. En Colombia, el 68% de las compañías son negocios de familia, mientras que en Estados Unidos este porcentaje se incrementa al 90%. Investigaciones en Estados Unidos indican que sólo 3 de cada 10 empresas familiares sobreviven a la muerte o retiro del fundador, mientras que sólo el 13% de los negocios se mantienes activos hasta la tercera generación.25 La principal causa para el desmoronamiento de la empresa familiar tiene que ver con los conflictos entre familia y negocio, y con la falta de claridad a la hora de planear la transición entre generaciones. Debido a lo anterior, el futuro de Leonisa dependerá de lo bien que quede definido el protocolo de familia en temas como la sucesión, la participación de los miembros de la familia en cargos directivos y la creación de juntas directivas que ayuden a ponerle claridad a la relación entre familia y empresa.
Finalmente, la apertura a terceros es un tema fundamental para el futuro de la empresa. La familia Urrea Arbeláez, propietaria de Leonisa, tendrá que plantearse la posibilidad de abrir la
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empresa a nuevos socios, que inyecten capital fresco y permitan continuar la expansión internacional de la empresa y el posicionamiento de la marca Leonisa en la mente de millones de latinoamericanos.
¿Por qué se debe escoger mi empresa para el trabajo en grupo? Considero que es una empresa modelo de hoy es Leonisa una empresa que se a podido adelantar a las estrategias en cuanto al mercado. A podido posicionar sus marcas tanto para mujer, niña y ahora para hombre. Además el desarrollo de su estrategia que para mí es reina es la compra por catálogo. Primero ocupa a la mujer trabajadora con poco tiempo de realizarlo debido a sus diferentes ocupaciones. Y es muy exequible al consumidor, puede realizar su compra sin necesidad de desplazamiento.
Propuesta 2. Presentado por: LUZ DEY CONDE SANCHEZ
Nombre de la empresa: FUNDACION SERVICIO JURIDICO POPULAR . LA FUNDACIÓN SERVICIO JURIDICO POPULAR es una entidad privada, sin ánimo de lucro. Ha estado por más de 45 años trabajando por el derecho de acceso a la justicia en Colombia a través de tres ejes: Educación en derechos para todos los colombianos, acceso a la justicia para personas en condiciones de vulnerabilidad y el fortalecimiento de la conciliación como método alterno de solución de conflictos.
Reseña histórica En 1971, entonces presidente, Misael Pastrana Borrero, junto al presidente del Banco Popular, Eduardo Nieto Calderón, tuvieron la iniciativa de crear una organización privada dedicada a la atención jurídica de las personas de escasos recursos. Desde hay nació LA FUNDACIÓN SERVICIO JURIDICO POPULAR y desde entonces, el Banco Popular ha sido el mayor donante de la Fundación, que ostenta su misma imagen. Con el respaldo de los sectores Público y Privado, unos pocos empleados, escasos escritorios y máquinas de escribir, pero muchos solicitantes, comenzó su trabajo. En su primer año de funcionamiento, se atendieron 743 consultas y se adelantaron 176 procesos judiciales. Alo largo de estos 45 años, la fundación ha atendido mas de 280.000 ciudadanos y ha tramitado más de 137.315 procesos. Con el tiempo, los servicios legales han tenido que ampliarse. Por ende se han vinculado más abogados generando mayor empleo.
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Datos básicos de la empresa: Nit.860.030.714-9; Teléfono 2454224 ext.103; Dirección Calle 36 No 13 - 31 Teusaquillo; página web, http://www.serviciojuridicopopular.org/
Misión corporativa: Ser líder en la prestación del servicio de orientación y asistencia legal con sentido social, preservando los derechos fundamentales de igualdad jurídica del ciudadano común ante la ley y de solidaridad social, manteniendo la responsabilidad de sus ejecutorias, buscando el crecimiento personal y profesional de nuestro recurso humano.
Visión corporativa: (Actualmente se encuentra en proceso de cambio). Para el año 2015 la FUNDACION SERVICIO JURIDICO POPULAR fortalecerá su identidad, manteniendo así su reconocimiento en la asistencia legal a personas que por sus escasos recursos económicos no pueden sufragar los servicios de un abogado particular para acceder a la justicia en igualdad de condiciones. Ser líderes competitivos en la conciliación y el arbitraje como mecanismos alternativos para la solución de conflictos.
Valores Corporativos:
Balance social Desde su creación. la Fundación Servicio Jurídico Popular, ha atendido diariamente en forma ininterrumpida un promedio de 25 personas a quienes se les da orientación sobre su caso en particular y asistencia legal en los procesos en los que son parte.
Estructura Los procesos de Gestión de Calidad, son acordes a las necesidades, y permanentemente se optimizan para mantener la calidad de nuestros servicios. En el pasado reciente, se creó e implementó el programa bandera SIPO, que permite el seguimiento del cliente, desde la consulta y su caso jurídico, para garantizar la utilización del servicio de nuestros usuarios y como herramienta de trabajo de los Abogados.
Recursos humanos La parte humana, es el recurso más preciado de la Fundación, contando hoy en día con más de 30 colaboradores de planta, comprometidos con la causa, como lo hicieron en el pasado quienes forjaron y estuvieron vinculados a la fundación. Los positivos resultados de este balance, se representa en valores de credibilidad, estabilidad, profesionalismo y eficiencia, señalando que la gestión realizada durante más
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de 45 años se obtuvo al altruismo de sus benefactores a través del Banco Popular (Empresa del Grupo AVAL), a la sensibilidad social y apoyo irrestricto de la Junta Directiva, a la honestidad, dedicación y responsabilidad del Cuerpo Directivo, a sus funcionarios, desde las personas asignadas a servicios generales hasta los abogados, Conciliadores y litigantes que con vocación y sentido de pertenencia de un modo u otro han coadyuvado a los logros señalados.
Evolución en el entorno Delegaciones de Argentina, Chile, Ecuador, Perú y Puerto Rico han visitado la fundación, con el fin de imitar su esquema de funcionamiento e implementar consultorios jurídicos gratuitos para los pobres. Ese impacto, que trascendió fronteras, también se propagó a través de los medios de comunicación. La fundación participó en el programa de televisión Consultorio jurídico, que estuvo al aire durante 20 años, en una de sus secciones más destacadas: aquella en la que se resolvían las dudas jurídicas que los televidentes enviaban mediante cartas. En radio, también fueron célebres los programas matutinos de atención jurídica a los oyentes, en las emisoras de las cadenas Caracol, RCN, Todelar, Radio Sutatenza, Radio Súper y Colmundo. Y en prensa, tuvo un espacio en el diario El Tiempo, dedicado a darles respuestas a las inquietudes jurídicas de los lectores. Las filas de ciudadanos que se siguen viendo en su sede reflejan la acogida que ha tenido la fundación. Al fin y al cabo, demanda de servicios legales es lo que sobra en un país con una conflictividad social alta y de población mayoritariamente pobre.
Análisis de estrategias Para las entidades sin ánimo de lucro como (Fundaciones), se deben mantener por la planificación estratégica, orientando esta organización hacia el futuro sin olvidar del presente y una de las estrategias que ha utilizado la FUNDACION SERVICIO JURIDICO POPULAR, es el compromiso social frente al acceso a la justicia. Contratar profesionales idóneos, ofrecer tarifas inferiores que se manejan en el mercado, hacer divulgación de la Fundación por diferentes medios de comunicación, visitar a todas las notarías de la ciudad de Bogotá presentándola y ofreciendo los servicios que se prestan, entre otros.
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Estas estrategias han sido un éxito en la Fundación ya que lleva 45 años en el mercado ayudando a las personas de escasos recursos los cuales no pueden pagar un abogado particular.
Mi propuesta Trabajar el presente proyecto con esta empresa la cual enseño ya que su
principal objetivo
es la parte humana, el servicio social puesto que lleva una trascendencia de 45 años en este campo y esto nos permite desarrollar nuestro propósito en cuanto su Gerencia y sus Estrategias llevándola al posicionamiento de la misma demostrado en el paso del tiempo.
¿Por qué es elegible como método de estudio en este proyecto? A pesar que su objeto social no es generar utilidades y aun así han logrado mantener su nombre por lo alto. puesto que ha generado empleo y oportunidades a muchas personas, tanto para profesionales que pueden desarrollarlo día a día, para los servidores que se concientizan de dar servicio social a todas las personas y aun a las personas que toman el servicio las cuales pueden obtener soluciones a sus problemas judiciales, familiares, entre otros.
Propuesta 3. Presentado por: MAYRA ALEJANDRA REYES BARRANTES MARVAL S.A NIT. 890.205645-0 Constructora santandereana con 37 años de experiencia en el desarrollo de infraestructura de vivienda, centros penitenciarios, hoteles, oficinas he importantes obras urbanísticas, actualmente tiene presencia en 8 ciudad a lo largo de la geografía nacional, donde se encuentra desarrollando más de 90 proyectos de construcción.
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MARVAL es una empresa comprometida con la satisfacción de sus colaboradores y clientes, se centra en la generación de un clima organizacional acorde y correcto para todos sus empleados, la calidad de vida de cada uno de los colaboradores es un factor primordial para la compañía, por esta razón centra sus esfuerzos en la implementación de estrategias dirigidas específicamente al talento humano, sistemas de calificación y evaluación, flexibles y con retroalimentación constante, programas de evaluación y promoción, incentivos económicos y motivacionales, son algunos de los puntos que se desarrollan para contribuir al mejoramiento de la vida laboral de todos los colaboradores, MARVAL sabe que el personal es su activo más importante, y la manera en que este se desarrolle se verá reflejado en trabajo con calidad y esto as u vez representara aumento en sus utilidades.
El cumplimiento de la normatividad, la responsabilidad social y empresarial así como el constante desarrollo en su sistema de gestión son bases fundamentales en el desarrollo de todos los objetivos y metas de la compañía, el desarrollo constante de estrategias empresariales y comerciales que contribuyan al mejoramiento y superación de cada una de las actividades que la empresa realiza. La implementación de planes estratégicos a corto, mediano y largo plazo,
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han fortalecido la organización y han permitido que esta alcance con éxito sus objetivos y se encuentre en el camino correcto y en el tiempo exacto para culminar y alcanzar con éxito la visión establecida para el 2017.
Reseña histórica Marval nace como Sociedad Limitada el 24 de diciembre de 1976 en Bucaramanga y desde el año
1995
se
encuentra
identificada
legalmente
como
Sociedad
Anónima.
En 1979 nuestro esfuerzo y determinación dieron sus frutos con la construcción en la Calle 36 con Carrera 13 de nuestro primer edificio, llamado MARVAL, posteriormente nos ubicamos en Socorro con la urbanización MANUELA BELTRÁ• N y en Girón con la construcción CORVIANDI UNO, estos municipios fueron los primeros en los que se construyó viviendas sin cuota inicial en Colombia. Con la política integral HSEQ: 'Construcción Con Calidad Y Proyección Humana' , incursionamos en la ciudad de Bogotá con proyectos importantes como ALEJANDRÍ A, de 1.100 apartamentos y PRADOS DE CASTILLA con 2.400 viviendas. Adicionalmente, desarrollamos proyectos de interés prioritario en urbanizaciones, con un total de 2000 unidades habitacionales gracias a los programas organizados por el Distrito de Bogotá METROVIVIENDA. En el año 1996 iniciamos construcciones en la Costa Atlántica con importantes proyectos de vivienda en las ciudades de Santa Marta y Barranquilla, donde actualmente continuamos ofreciendo
diferentes
soluciones
habitacionales.
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En Medellín, participamos en el 2001 con la construcción de importantes conjuntos multifamiliares en el Poblado, uno de los sectores más exclusivos de la ciudad y que nos permitió incursionar en nuevos proyectos en ciudades como Cali y Palmira. Iniciando el nuevo siglo gracias a nuestro conocimiento y la experiencia adquirida durante nuestra trayectoria, decidimos participar en obras públicas en Bogotá, construyendo el paseo peatonal más ancho y largo de Latinoamérica, LA ALAMEDA EL PORVENIR II y aportando también en el sistema de buses articulados de la capital: Transmilenio. También hemos participado en otras iniciativas gubernamentales como es el desarrollo de los más importantes Centros
Penitenciarios
del
País
y
de
Latinoamérica.
Entre los años 2012 y 2014 urbanizamos el Paseo del Puente en Piedecuesta y se construyeron proyectos como: Cacique Cetro Comercial, Hotel Holiday Inn Bucaramanga Cacique, Edificio Metropolitan, Centro Comercial Delacuesta, entre otros proyectos de vivienda, comerciales y empresariales.
¿Por qué es elegible como método de estudio en este proyecto? MARVAL S.A es la muestra del empuje y emprendimiento de los colombianos, un sueño familiar que inicio hace 37 años y en la actualidad se encuentra dentro de las 5 constructoras más grandes e importantes del país, selecciono esta empresa ya que cuenta con un importante desarrollo administrativo el cual fortalece año tras años, planes de calidad, fortalecimiento de las funciones administrativas, continua evaluación y desarrollo de políticas, objetivos y demás estrategias que permitan fortalecer el vínculo con los colaboradores y clientes de la empresa, MARVAL S.A es una empresa enfocada en la comunicación y empatía con cada uno de sus empleados, además de que cuenta con una organización empresarial bien definida y en constante desarrollo, por esta razón y las importantes políticas de innovación implementadas en los últimos años es que propongo realizar un estudio y desarrollo sobre esta compañía. En la actualidad MARVAL se encuentra desarrollando una estrategia de penetración de mercados, incrementado la participación comercial de la empresa en los mercados en los que actualmente tiene presencia, básicamente se centra en la atracción y provocación del cliente, ofreciendo reducción de precios, facilidades de pago, aumento y mejoramiento en las
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condiciones de negociación frente a otras empresas constructoras, adicionalmente se realiza la apertura de nuevas salas de ventas y la innovación en nuevos métodos de atención telefonía y digital que permiten que los clientes accedan más fácil y rápidamente a la información de su interés sin necesidad de moverse del lugar en el que se encuentran, gracias a estos métodos innovadores la falta de tiempo o los largos desplazamientos ya no son un impedimento para que la compañía pueda generar nuevas ventas y cerrar nuevos negocios, de la mano de la tecnología, y la implementación de video llamadas, chat, fotografía digital y otra serie de recursos tecnológicos los clientes pueden conocer la totalidad de los proyectos y sus características particulares y específicas como si estuvieran personalmente en la sala de ventas. Esta estrategia ha sido bien recibida por el mercado en general y MARVAL evidencia su éxito en el aumento de sus ventas gracias a estos nuevos mecanismos.
Propuesta 4. Presentado por NINI JOHANNA MARTINEZ MONCADA SODIMAC COLOMBIA S.A. Nit. No. 800.242.106-2 Dirección: Cra. 68 D No. 80-70 Ciudad: Bogotá D.C. Teléfono: 5460000 Dirección web: www.homecenter.com.co
Reseña histórica Con más de 60 años de historia, Sodimac se ha transformado en la principal firma de mejoramiento del hogar de Latinoamérica, procurando mejorar la calidad de vida y satisfacer las necesidades de maestros especialistas, familias y clientes empresas en seis países. El origen de Sodimac se remonta a la década del 40, cuando un pequeño grupo de empresarios de la construcción, liderado por Walter Sommerhoff, formó Sogeco. La naciente firma abrió su primera oficina como sociedad anónima en Valparaíso, enfocada principalmente en crear un sistema de distribución eficiente para las necesidades del gremio. Posteriormente, por el desabastecimiento que la Segunda Guerra Mundial generó en el país, la Cámara Chilena de la Construcción vio la urgente necesidad de formar una cadena nacional dedicada a distribuir materiales de obra gruesa y estabilizar los precios. Así, en 1952 se creó Sodimac, con una estructura de cooperativa con numerosas sucursales a lo largo de Chile.
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Sin embargo, la recesión de los años 80 golpeó duramente a esta cooperativa, al punto de ser declarada en quiebra. Fruto de un proceso de licitación, José Luis Del Río Rondanelli adquirió en 1982 el control de la compañía, constituyéndose Sodimac S.A. De esta forma, comenzó una nueva etapa de desarrollo y crecimiento, que estuvo marcada -asimismo- por la incorporación de la empresa, en 2003, como filial al grupo SACI Falabella. La particular historia de Sodimac ha contribuido a formar una cultura distintiva de empresa, austera, involucrada en los problemas que afectan al país y preocupada por las personas que conforman la organización. Sodimac da especial importancia al cumplimiento de los derechos civiles, laborales y políticos de las personas, y procura actuar y desarrollar su negocio de acuerdo a estrictos parámetros éticos. La empresa estima que la sostenibilidad de sus actividades pasa por instalar y fortalecer los mecanismos que salvaguarden el respeto de los derechos humanos en toda su expresión, de los valores y los principios éticos, y el rechazo a las prácticas de corrupción. Por lo mismo, ha desarrollado la política de Transparencia Comercial Sodimac (TCS). Ésta constituye el marco regulatorio basado en principios éticos que guían la relación con el 100% de los proveedores, procurando proyectarla en el largo plazo y potenciando el intercambio de buenas prácticas y conocimientos de producción responsables. Sodimac desarrolla un Programa de Probidad Corporativa orientado a identificar, prevenir y abordar problemas que puedan dañar la seguridad, imagen y sostenibilidad de la empresa, y la confianza que en ella depositan trabajadores, clientes, inversionistas, proveedores y la comunidad. Se opera bajo un Sistema de Gestión Ética que asegura formalmente una adecuada investigación de cada hecho denunciado, su registro y solución. En 2014 esta plataforma, que garantiza la confidencialidad del emisor, recibió 169 denuncias. El 69,82% de estos casos fue analizado y cerrado, y el 30,18% se encuentra en investigación . Sodimac ha definido como objetivo que las relaciones comerciales entre Sodimac y sus proveedores se desarrollen en un marco de ética y transparencia, para lo cual se elaboró un documento público denominado Transparencia Comercial Sodimac (TCS), que norma estos principios y define a la Contraloría de Sodimac, como la entidad interna de la compañía que garantiza el cumplimiento de este marco regulatorio. La compañía cuenta con un Reglamento de Orden, Higiene y Seguridad, tanto para personal interno como externo, que contiene los principios de conducta ética, derechos y obligaciones, confidencialidad, seguridad laboral, probidad, relaciones con las autoridades y con la comunidad, entre otros.
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Sodimac se rige por un Código de Ética, explicado de manera simple y sintética en la guía práctica EticAcción. En este documento se consagran claramente los derechos que amparan a cada miembro de la compañía y las obligaciones que debe observar. En 2014 Sodimac Chile continuó su expansión geográfica, con la apertura de un nuevo Homecenter en Quillota de 9.176 m2, que consolidó la presencia de la cadena en la Región de Valparaíso. A ello se añade la nueva tienda Homy Plaza Egaña, que con una superficie de 4.456 m2, significó elevar a cuatro los locales de este formato, que se ha convertido en una muy atractiva alternativa para el mercado del diseño y la decoración del hogar. Adicionalmente, se terminó la remodelación de Homecenter Osorno, con una ampliación del patio y sala que incrementó la superficie de ventas en esa ciudad. Pese al contexto de desaceleración y menor consumo que marcó a la economía chilena en 2014, Sodimac Chile siguió mostrando un positivo desarrollo del negocio y en el resultado final, consolidando su liderazgo en el mercado del mejoramiento del hogar. Además, logró un notable progreso en indicadores asociados a excelencia operacional y satisfacción de clientes, reafirmando a la vez su compromiso con el crecimiento sostenible. La investigación y desarrollo es un foco prioritario en Sodimac, entendiendo que es una de las bases de su crecimiento sostenido. En este campo, la empresa ha sido líder en la importación y desarrollo de tecnología propia aplicada a este rubro. Los esfuerzos de investigación y desarrollo se concentran en la generación de nuevas tecnologías de ventas y marketing, así como en el aprovechamiento de los últimos avances de la industria de las comunicaciones, transportes, almacenamiento, manejo de materiales y tecnologías de información. En materia de satisfacción de clientes, la meta fue lograr que los empleados tuvieran una retroalimentación fluida y permanente con los visitantes de las tiendas, compartiendo información con sus pares y jefaturas, definiendo soluciones concretas con una mirada global. Con miras a brindar un mejor servicio a los clientes, en el área de cajas se está desarrollando el proyecto Self Checkout. Esta tecnología de autoservicio ya está disponible en 17 tiendas y durante 2015 se espera completar 32. Especialmente positivos fueron los avances en materia de la estrategia omnicanal, mediante la cual se busca ofrecer a los clientes una experiencia consistente con la marca Sodimac en todos sus canales de contacto.
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Entre las tareas prioritarias que se están realizando en este ámbito, se incluyen la implementación de Product Information Management (PIM), con la unificación y gestión de toda la información referente a los productos comercializados; el lanzamiento de señal WI-FI gratis para clientes en las tiendas; programas de retiro en tienda y tienda digital en el punto de venta; y los proyectos Despacho a Domicilio Integral (DADI) y Venta Ampliada a Tiendas (VAT).
Misión “Desarrollarnos con innovación y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y asesoría, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueños y proyectos de nuestros clientes”.
Visión “Ser la empresa líder de proyectos para el hogar y construcción que, mejorando la calidad de vida, sea la más querida, admirada y respetada por la comunidad, clientes, trabajadores y proveedores en América”.
Valores Son la base que marca nuestras relaciones y la forma de hacer negocios. Nuestros valores representan aquello en lo que creemos, trazan el camino que nos permite llevar adelante nuestra misión. Constituyen los principios, objetivos y prioridades estratégicas sobre los cuales se construye nuestra empresa. Estos principios pueden sinterizarse a través de los siguientes valores:
Respeto: (Diversidad. Trabajo en Equipo).
Excelencia:(Excelencia en el servicio al cliente. Espíritu emprendedor e innovador. Rentabilidad para los accionistas).
Integridad: (Honestidad. Transparencia).
Responsabilidad: (Cuidado y desarrollo de nuestra gente. Responsabilidad social).
¿Por qué se debe o no se debe escoger mi empresa para el desarrollo del proyecto? Me encantaría que trabajáramos esta empresa, porque es una empresa a nivel nacional e internacional, está presente en seis países, ha manejado estrategias de integración, hacia adelante, hacia atrás, que nos servirían en nuestro desarrollo profesional. Sodimac ha
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implementado una exitosa estrategia de segmentación de mercado. Para ello, ha establecido distintos tipos de formato de negocio y servicios complementarios ofrecidos a sus clientes. La propuesta actual de Sodimac procura incorporar en un solo lugar todos los formatos de venta, sin embargo, cada uno de éstos tiene estrategias particulares que están orientadas a servir de la mejor manera a nuestros clientes. Escogí esta empresa por que en alguna oportunidad por cuestiones laborales estuve cerca de un empleado de una antigüedad bastante amplia, digo amplia porque este empleado se jubiló allí. Por lo que conocí un poco más a fondo la empresa, pero desafortunadamente, ahora no cuento con este contacto directo con la empresa, sería difícil acceder a información más privada de la empresa. Seria tomar un riesgo, si optamos por esta opción porque se nos complicaría el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta las instrucciones del tutor donde nos indica que escojamos una empresa en la que nos sea fácil el acceso a la información. Lo dejo a consideración.
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FASE II.
Análisis de la última estrategia implementada por la empresa en términos de
su impacto en la estructura organizacional. Actualmente la compañía se encuentra en el escenario de las empresas maduras, las ventas presentan un ritmo decreciente, la competencia es intensa al igual que los precios presentan una alta competitividad, las actividades de promoción y distribución son muy intensos, por estas razones la mercadotecnia y estrategas inclinadas a la diversificación he innovación entran a jugar un importante papel. Velas y Velones San Jorge se encuentra en un mercado maduro y comenzando su etapa de declive, ya que: 1. Las ventas han comenzado a detenerse luego de un fuerte pico en el año 2011, los años posteriores han sido de declive o aumento pero nunca llegando al pico del año mencionado. 2. El número de competidores se incrementó fuertemente desde la década de los 90, pero en la actualidad muchos competidores caseros han comenzado a desaparecer y otros grandes competidores han disminuido su infraestructura esperando el momento ideal para salir del mercado.
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3. Las referencias de producto a vender han aumentado de 10 o máximo 20 en los primeros años a más de 300 derivadas de la misma materia prima, pero las mismas ya comienzan además a sufrir un recorte buscando minimizar referencias. 4. Las empresas han comenzado a certificarse en proceso con miras a dar una mejor atención y servicio al consumidor buscando su continuidad con la marca. 5. El precio ha comenzado a ser factor determinante al momento de adquirir el producto, en las épocas de temporada prima el factor precio. 6. La distribución del producto se ha dejado de hacer en otros distribuidores o mayoristas y está llegando hasta la tienda a tienda para poder obtener mejores márgenes, el intermediario está desapareciendo. 7. La mayoría de clientes que consumen el producto son de clase media o baja.
Grafico No 1. Ciclo de vida de las empresas
2.1 Nombre de la última estrategia implementada por la compañía Debido a la madures en la que se encuentra la empresa y su proyección hacia el declive la la gerencia de la compañía tomó la decisión de implementar la Estrategia de
DIVERSIFICACION CONCENTRICA.
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2.2 Enunciado de la estrategia Su principal objetivo es financiero, no busca aprovechar habilidades o buscar sinergias, sino que persigue una reducción del riesgo global de la empresa, La mayor ventaja potencial de la diversificación es el aumento de los ingresos. La diversificación significa la venta de los productos de una empresa en un entorno nuevo que no haya tratado de aprovechar en ocasiones anteriores; una empresa exitosa ahí puede dar lugar a una corriente totalmente nueva de ingresos. Ventajas de la diversificación concéntrica:
Reduce la volatilidad de resultados
Reduce la dependencia de un producto
Puede incrementar rendimientos y reducir riesgos (simultáneamente)
Dar solución a la estacionalidad de ventas ocasionada por la madurez del mercado.
Ahorro de costos al estar dirigido al mismo canal, potenciando las actuales virtudes de la empresa
Surgimiento de nuevas oportunidades comerciales y penetración del producto actual a través de clientes interesados en la diversificación.
Mejorar la imagen de la empresa al convertirse en una fuerte distribuidora de productos afines al mercado atendido.
2.3 Razón de la estrategia Este tipo de estrategia aprovecha el conocimiento de la compañía, realizando la apertura de nuevas áreas de negocio que complementen la actividad principal, y gracias a esto ayuda ampliar el mercado objetivo. La compañía busca introducir nuevos productos a comercializar, generando rentabilidad económica para la empresa, ampliando su cuota de mercado y su base de clientes. Con la implementación se busca alcanzar los siguientes objetivos:
Mejorar el posicionamiento y reconocimiento de la marca.
Mejorar el nivel de servicio y satisfacción del cliente
Mejorar las ventas generales de la empresa y de cada uno de los asesores comerciales
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Generar rentabilidad y sostenibilidad económica para la empresa
Desarrollar estrategias que permitan alcanzar los objetivos del presente proyecto
2.4 Stakeholder que afecta la estrategia
ACCIONISTAS
EMPLEADOS
CLIENTES REALES Y POTENCIALES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
DISTRIBUIDORES
COMUNIDAD
GOBIERNO MUNICIPAL Y DEPARTAMENTAL
Grafico No 2. Stakeholder afectados por la estrategia de diversificación
2.5 Recursos para implementación 2.5.1 Tiempo El tiempo estimado para la planeación, ejecución y puesta en marcha de la estrategia es de 1 año (Agosto 2015 – Agosto 2016)
2.5.2 Presupuesto Recursos financieros: Se estima la inversión de $40.000.000 millones de pesos. En este punto es importante recordar que la compañía está entrando en una etapa de declive por esta razón, es fundamental que se realice una adecuada reasignación de recursos, y esto implica que algunas áreas se reduzcan en términos absolutos para
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mantener otras y/o apoyar la nueva estrategia, esto será posible de obtener destinando específicamente cierta proporción del total de los recursos organizacionales, para reasignarlos a la estrategia en marcha. Por otra parte la implementación debe contar con todo el esfuerzo y compromiso de todos los colaboradores de la compañía, la cual debe contar con una excelente comunicación en todos los niveles, y con tiempo adicional al establecido para poder desarrollar todo el trabajo de planeación, ejecución y control, por esta razón se estima que el tiempo requerido para tal actividad puede llegar a ser de 480 Horas/ hombre mensuales.
2.5.3 Recursos físicos
Oficina equipada con suficientes recursos tecnológicos tales como computadores, teléfonos, telefonía móvil, video beam
Planta de producción al 100%
Sala de juntas para capacitaciones
2.5.4 Recursos humanos La implementación de la estrategia tiene un alto impacto en todo el personal de la empresa, la planificación de personal intenta anticiparse a estos cambios desde diferentes puntos de vista. Los tres puntos importantes son la configuración de personal, el reclutamiento y la formación en la nueva estrategia establecida, el reclutamiento es tal vez la novedad más significativa en este aspecto de recurso humano, y es por esto que para poder desarrollar el nuevo proceso estratégico será necesario:
Vinculación inmediata de un director de mercadeo, a cargo de la dirección comercial.
Vinculación de seis (6) mercaderistas adicionales
Vinculación de tres (5) vendedores Junior
Vinculación de tres (3) ayudantes de ventas para las principales zonas del país, con funciones de ayuda logística.
Vinculación de un practicante comercial adicional
Vinculación de un asesor senior adicional con perfil especifico en productos y procesos de importación
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2.5.5 Apoyo del gobierno El primer elemento del Análisis PEST que debemos estudiar es el constituido por los factores políticos. Cuando se están considerando los factores políticos, es necesario evaluar el impacto de todo cambio político o legislativo que pueda afectar el negocio y la implementación de la estrategia. Los factores políticos incluyen la evaluación de aspectos tales como:
La protección a la inversión
La protección a la propiedad industrial e intelectual
La legislación tributaria
La legislación laboral
La estabilidad y el riesgo político
El conflicto armado interno o externo y el terrorismo
La estabilidad social
Las alianzas políticas internacionales
2.6 Niveles de impacto en las diferentes áreas de la organización
Área Comercial: Luego de realizada la planeación, la estrategia comercial, se enfoca en ejecutar la misma, realizando: visita a los clientes, toma de pedidos, emisión de facturas, labor de cartera, atención de quejas y reclamos. Posteriormente se pasa a una etapa de verificación, donde se evalúa el cumplimiento de metas, el resultado de las encuestas de mercadeo, el tratamiento de las peticiones quejas y reclamos de los clientes, el cumplimiento de las visitas a los clientes por parte de los asesores comerciales y mercaderistas, el seguimiento de los indicadores de gestión en el área comercial, las devoluciones de ventas del periodo su tratamiento y causas. Finalmente se establecen las oportunidades de mejora y se llevan a cabo acciones correctivas a los diferentes procesos del área, así como el replanteamiento de metas e incentivos a los asesores comerciales de ser necesario. Es así como la estrategia comercial de la empresa, logra cumplir con su objetivo primordial de satisfacción del cliente.
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Área Operativa: El plan de operaciones y aprovisionamiento, tiene como objetivo, garantizar las condiciones adecuadas de almacenamiento de materias primas, insumos y producto terminado en la bodega, así como garantizar el despacho de los pedidos completos a los clientes. para realizar un adecuado proceso de despacho y entrega al cliente, se debe tener en cuenta, la planeación del cargue de los pedidos a los vehículos encargados de la entrega, teniendo en cuenta la selección del vehículo según la cantidad, así como el transportador, para finalmente entregar al mismo el producto a enviar, y todos los documentos relacionados con el con el viaje. Igualmente se deberá verificar las materias primas y producto entrante a la empresa, clasificando el que cumple con las especificaciones mínimas, así como el que por uno u otro motivo deberá ser rechazado. En cuanto al aprovisionamiento, se tiene como objetivo misional: realizar las compras y adquisición de materias primas, insumos y servicios de la empresa bajo parámetros de eficiencia y eficacia, que permitan garantizar la calidad de todos los productos. Así mismo el control, la verificación y el adecuado almacenamiento de los productos que permitan el desarrollo del proceso comercial acorde a los requisitos de los clientes. Como parte integral del proceso, deberá desarrollar acciones de mejora o correctivas, en conjunto con los proveedores que estén presentando falencias en su proceso, retroalimentando al proveedor y tomando las medidas que ameriten los resultados. Finalmente es importante mencionar que la empresa Velas y Velones San Jorge, no tiene un área encargada específicamente las importaciones, sino que se realizan a través de una empresa del grupo: C.I. San Jorge, requiere en la transformación de su estructura organizacional, una vinculación más directa con la gestión comercial.
