GESTÃO DE PESSOAS – IDALBERTO CHIAVENATO CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas situa-se num contexto representado por organizações e pessoas que interagem numa relação de dependência mútua, onde a organização possibilita às pessoas o atingimento de objetivos que seriam-lhe intangíveis caso atuassem individualmente e em contrapartida as pessoas formam a força motriz para as organizações atinjam seus objetivos e cumpram suas missões.
Empregabilidade: Capacidade das pessoas de conquistar e manter empregos. Empresabilidade: Capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuias e competitivas de seus membros.
A Gestão de Pessoas é contingencial e situacional pois depende de vários aspectos organizacionais como cultura e estrutura organizacional o ambiente em que a organização se encontra entre outros. Nos tempos atuais o processo produtivo só é possivel devido a colaboração de diversos parceiros que continuarão colaborando caso recebam retornos. Sendo assim a organização reúne esses recursos oferecidos, realiza o precesso produtivo e gera retorno para seus parceiros mantendo a continuidade do negócio.
O parceiro mais íntimo da organização é o empregado.
Nesse contexto a organização tem duas opções: tratar os empregados como recursos ou como parceiros. Como recursos as pessoas devem ser administradas o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades. Já como parceiras as pessoas passam a constituir o capital intelectual da empresa e podem elas mesmas decidir a melhor forma de executar suas atividades.
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para o atingimento de metas organizacionais e inviduias.
As pessoas são o principal ativo das organizações.
São objetivos da Gestão de Pessoas: 1- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: O RH deve conhecer a identidade organizacional (missão, visão de futuro, valores) e atuar sempre vinculado a ela (EFICÁCIA). 2- Proporcionar competitividade à organização: Significa saber empregar a força de trabalho, ou seja, extrair o melhor desempenho possível das pessoas da organização (EFICIÊNCIA). 3- Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: O RH deve saber informar “quem é melhor para fazer certa etapa de certo trabalho”, isto é, a sua função é, além de treinar e motivar, saber quem está treinado e motivado. 4- Proporcionar a auto-atualização e a satisfação no trabalho: A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fatores determinantes para o sucesso organizacional. 5- Desenvolver a qualidade de vida no trabalho: Um programa de QVT proucura estrutar o trabalho (fatores motivacionais) e o ambiente de trabalho (fatores higiênicos) para satisfazer as necessidades individuais do empregado e tornar a organização um local desejável e atraente. 6- Administrar a mudança: Os profissionais de RH devm saber lidar com as frequëntes mudanças ambientais que ocorrem nos dias atuais.
7- Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
POLÍTICAS Em seu trabalho, cada administrador desempenha quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se à políticas e práticas para se administrar o trabalho das pessoas. Tais políticas em práticas agrupam-se em processos.
Políticas e práticas de RH.
Estes processos interagem entre sí e são altamente interdependentes. Por exemplo um processo de recompensar pessoas ruim vai sobrecarregar o processo de manter pessoas. Eles devem ser desenhados de acordo com as influências externas e internas da organização.
A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS A abordagem sistêmica tirou a ênfase das tarefas e a trouxe para os processos. Isto ocorreu pois a dinâmica da organização dividida em funções (ênfase nas tarefas) é extremamente prejudicada pela alta subobjetivação e falta de cooperação interdepartamental que esta estrutura provoca. Evidentemente o órgão de Gestão de Pessoas não poderia ficar para trás.
Subobjetivação: Os objetivos departamentais tornam-se maiores que os objetivos organizacionais.
RELAÇÃO DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS COM OUTROS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ao qual elas estão subordinadas. O órgão de gestão de pessoas possui apenas uma função de assessor nessa gestão, isto é, ele da orientações e quem decide é o gerente.
Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
Perceba que a tendencia atual é que a a função de RH funcione como uma consultoria interna. Ela deverá preparar o gestores de linha para estes sim tomem decisões em relação aos recursos humanos. Sendo assim o papel do RH é fazer com que tais decisões sejam alinhadas à identidade da empresa. O conceito mais moderno prega a descentralização do RH.
CENTRALIZAÇÃO DO RH PRÓS Reúne os especialistas de RH em um só órgão Incentiva a especialização Proporciona elevada integração intradepartamental A área de RH é perfeitamente delimitada Focaliza a função e conseqüentemente as tarefas de RH Ideal para pequenas organizações
CONTRAS Excessiva concentação das decisões e ações no staff de RH Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff Homogeneização e padronização das praticas de RH Manutenção e conservação do status quo Distânciamento do foco de ação O órgão de RH torna-se operacional e bucrático Proporciona administração autoritária e burocrática
DESCENTALIZAÇÃO DO RH PRÓS Descentraliza as decisões e ações de RH para os gerentes de linha Desmonopolização da decisões e ações de RH Adequação das práticas de ARH às necessidades individuais das pessoas O órgão de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha Focalização no cliente interno Favorece a administração participativa Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH
CONTRAS O órgão de Gestão de Pessoas perde suas fronteiras e limites Especialistas de RH se dispersam Há necessidade de terceirização de atividades burocráticas
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS A base de todo sistema de informações é o banco de dados. O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Os dados quando considerados isoladamente tem pouco valor, porém quando classificados, armazenados e relacionados entre sí, os dados permitem a obtenção de informação.
O uso de banco de dados reduz a inconsistência e os erros advindos de arquivos duplicados.
A informação apresenta significado e intencionalidade e isso a diferencia do dado simples.
Para serem transformados em informações os dados precisam ser processados. O processamento de dados é a atividade que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados para obter outros dados ou transformá-los em informação. A manutenção e atualização de banco de dados é responsabilidade de todos na organização.
O Sistema de Informações Gerenciais presta-se a servir de base para as decisões do gerente de linha. A seguir uma comparação entre o SIG e SI de ARH.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS Conflito é uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra para alcançar seus objetivos. Pode ocorrer entre duas ou mais partes que podem ser pessoas grupos ou organizações. Há três níveis de conflito:
Conflito Percebido: É o conflito latente, que existe potencialmente.
Conflito Experienciado: Agora o conflito já existe, porém ainda não é manifestado externamente com clareze, pelo contrário, é dissimulado.
Conflito Manifestado : O conflito é aberto e se manifesta sem dissimulação.
A solução dos conflitos imprescinde de uma análise de suas causas, estas por sua vez podem ser: 1- Ambiguidade de papel: Expectativas pouco claras podem fazer com as pessoas sintam qe estão trabalhando para propósitos incompatíveis. 2- Objetivos concorrentes: Decorre da subobjetivação. A especialização faz com surjam percepções de objetivos incongruentes. 3- Recursos compartilhados: Os grupos competem por recursos escassos. 4- Interdependência de atividades: Quando o desempenho de um grupo imprescinde do desempenho de outro o não atingimento de metas por uma das partes pode gerar conflitos.
Existem três abordagens para administrar conflitos:
Reduzir a diferenciação entre os grupos: Consiste em identificar objetivos que possam ser compartilhados pelo grupo ou criar um objetivo maior que deve ser atingido pelos dois em conjunto. Abordagem Estrutural: Aqui são atacadas as causas do conflito.
Interferir nos recursos compartilhados: Consiste em adotar uma estratégia de recompensensar esforços em conjunto. Reduzir a interdependência: Os grupos em conflito podem ser separados fisica e/ou estruturalmente.
Gerenciamento de Conflitos
Abordagem de Processo: Aqui é atacado o episódio de conflito. Pode ser adotado por uma das partes do conflito , por uma pessoa de fora ou por uma terceira parte.
Desativação do Conflito: Uma das partes reage cooperativamente encorajando um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. Reunião de confrontação entre as partes: Ocorre quando o conflito esta prestes a estourar. Colaboração: As partes trabalham juntas buscando soluções do tipo ganhar/ganhar.
Abordagem Mista: Inclui intervenções tanto na estrutura quanto no processo de conflito.
Adoção de regras para resolução de conflitos: Regras são determinadas previamente para a gestão de conflitos.
Criação de Papéis Integradores: Consiste em criar equipes próprias para solução de conflitos.
É importante ressasltar que a maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira como ele é solucionado exerce uma influência poderosa sobre as percepções, sentimentos e comportamentos que se seguem.
As abordagens estruturais são mais fáceis de serem implantadas.
A administração de conflitos varia num continuum que vai da assertividade (defesa dos próprios interesses) até a cooperação (satisfação dos interesses alheios). Nesse intervalo podem ser identificados cinco estilos de gestão de conflitos: 1- Evitação: É a fuga do conflito. É usada quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar, quando requer tempo para obter informação ou quando um desacarodo pode ser oneroso ou perigoso. 2- Acomodação: Suavizar as coisa e manter a harmonia, porém sem atacar os pontos chaves do problema. É usado quando o assunto é muito importante, quando se pretende angariar créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. 3- Competição: É a imposição autoritária do interesse. Pode ser útil em situações urgentes. 4- Compromisso: As partes aceitam ganhos e perdas chegam a um consenso. Ocorre quando os componentes tem igual poder. 5- Colaboração: As partes se engajam em soluções do tipo ganhar/ganhar. É utilizado quando os interesses em jogo são de grande importância e os respectivos pontos de vista
A colaboração é a forma mais eficaz de solução de conflitos. É a única que possibilita soluções do tipo ganhar/ganhar.
possibilitam uma combinação. O conflito poderá ter efeitos positivos ou negativos, dentre os positivos destacam-se:
Conflito desperta a busca por soluções criativas e inovadoras. Auamenta a a união do grupo. Evidencia problemas.
CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas valores atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Constitui o modo Toda pessoa tende a ver e julgar institucionalizado de pensar e agir que existe em uma outras culturas do ponto de vista da organização.
sua cultura.
Cada organização possui a sua própria cultura, e isto a diferencia das demais. Ela exprime a identidade da organização e serve de elo entre o presente e o passado contribuindo para a permanência e a coesão da organização. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente enquanto outro não. A cultura reflete um iceberg.
A parte mais visível da cultura – a ponta do iceberg – é a mais fácil de mudar. A mudança cultural emerge do primeiro nível e, gradativamente, afeta o segundo nível.
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quande se depara com uma organização Incluem os produtos, serviços e o padrão de comportamento dos membros da organização.
São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.
É o nível mais íntimo e oculto da cultura organizacional. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
As culturas podem ser adptativas ou conservadoras: - Adaptativas: Caracterizam-se pela criatividade, inovação e mudança. São organizações que mudam suas idéias, laroes e costumes e que podem perder suas caracteristicas próprias se não mantiverem em algum ponto uma ligação com o passado. - Conservadoras: Caracterizam-se pela manutenção de idéias valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Apesar da necessidade de mudança, algum grau de estabilidade é essencial para o sucesso da organização. Na verdade a sobrevivência e o crescimento de uma organização existem na medida em que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudança são elevadas. O processo de introdução de um novo funcionário à cultura organizacional é chamado de Socialização Organizacional. Nesse processo cada uma das partes (organização e funcionário) tenta adaptar o outro aos seus propósitos e conveniências: de um lado a socialização e do outro a personalização.
O contrato psicológico condiciona boa parte desse ajustamento mútuo. Ele refere-se às expectativas do invíduo e da organização: cada parte avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas: - Histórias: Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais. - Rituais e Cerimônias: São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. - Símbolos Materiais: Definem o grau de iguaaldade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento desejado pela organização. Ex.: Vagas privativas de estacionamento evidenciam uma diferenciação entre superiores hierárquicos e subordinados. - Linguagem: As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos.
