Gestão de Pessoas

Gestão De Pessoas André Guimarães Oscar Manuel de Castro Ferreira

André Guimarães Oscar Manuel de Castro Ferreira

Gestão de Pessoas

Edição revisada

IESDE Brasil S.A. Curitiba 2012

© 2006 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ ____ __ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ __ G976g Guimarães, André Gestão de pessoas / André Guimarães, Oscar Manuel de Castro Ferreira. - 1.ed., rev.. Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 98p. : 28 cm Inclui bibliograa ISBN 978-85-387-2969-3 1. Administração de pessoal. 2. Pessoal - Recrutamento. 3. Pessoal - Seleção e admissão. 4. Liderança. I. Ferreira, Oscar Manuel de Castro, 1943-. III. Título. 12-4923.

CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96

12.07.12 25.07.12

037338

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Capa: IESDE Brasil S.A. Imagem da capa: Shutterstock

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Sumário Evolução do pensamento administrativo e gestão estratégica de pessoas e equipes ........... ...........77 Ideias em evolução ..................................................................................................................................7 Uma nova era ...........................................................................................................................................12

Mudanças e novos paradigmas ............................................................................................17 Velhos paradigmas X novos paradigmas .................................................................................................19 Ousar novos modelos ...............................................................................................................................21

A evolução evolução no conceito de gestão de pessoas e equipes ................... ......................................... ................................... .............27 27 Reexões sobre um novo pensar .............................................................................................................27 Avaliação da função de gestão de pessoas ...............................................................................................29

O pensamento estratégico na gestão de pessoas e equipes ..................................................35 O que é estratégia? ...................................................................................................................................35 A transformação da “função RH” ............................................................................................................36 O desenvolvimento da habilidade estratégica .........................................................................................38

Políticas e diretrizes na gestão de pessoas e equipes ...........................................................43 A abrangência abrangência da competência gerencial .................... .......................................... ............................................ ................................... .............53 53 As dimensões gerenciais gerenciais ..........................................................................................................................53 O executivo do século XXI......................................................................................................................56 XXI......................................................................................................................56

Exercitando a comunicação comunicação .................................................................................................63 O processo de comunicação e os estilos básicos .....................................................................................63 Dar feedback e saber ouvir ......................................................................................................................70 Comunicação vertical, horizontal e radial ...............................................................................................72

Administrando relacionamentos ..........................................................................................77 Respondendo aos conitos conitos ......................................................................................................................77 Os relacionamentos nas organizações......................................................................................................79 organizações......................................................................................................79

Desenvolvendo a liderança ..................................................................................................83 A nova liderança ......................................................................................................................................83 Estilos básicos de liderança .....................................................................................................................86

Trabalhando a motivação .....................................................................................................89 Motivar a si mesmo .................................................................................................................................89 Motivar outros .........................................................................................................................................90 A pirâmide de Maslow .............................................................................................................................90 O que produz a motivação .......................................................................................................................92

Referências ...........................................................................................................................97

Apresentação

A

Gestão de Pessoas, como a Administração, não é uma ciência exata. Infelizmente – ou felizmente, quem sabe – não temos “as respostas ao nal do livro”. Quando se trata do ser humano, as coisas tendem a ser mais complexas, menos exatas; mas muito, muito mais interessantes.

Este livro não se pretende um manual prático de gerenciar pessoas; tampouco um livro de re ceitas para fácil aplicação no seu dia a dia organizacional. O que você encontrará aqui são conceitos – muitas vezes inovadores, mas também alguns já consagrados – que achamos importante serem com partilhados com quem se interessa, como você, pela gestão de uma organização. Não podemos nunca nos esquecer que organizações são, em sua mais pura essência, pessoas sendo o que são, fazendo o que sabem e alcançando resultados com isso. Também não gostaríamos que encarasse este material com o distanciamento entre “mestre e pupilo”, “professor e aluno”, ou qualquer coisa que o valha. Propomos aqui uma coparticipação. Um texto é como uma conversa entre quem o escreveu e quem o lê. O mesmo texto, portanto, pode ter diversas interpretações, dependendo das situações em que são feitas essas leituras. Ler uma segunda vez pode ser uma experiência enriquecedora, pois percebemos nuances que não havíamos notado na primeira vez em que lemos. Assim, aproxime-se do texto com perguntas, com verdadeiro entusiasmo pelo tema. Leia com um lápis na mão, concordando, discordando, discutindo, conectando ideias, aproximando sua vida com o que está sendo posto aqui. Se formos bem-sucedidos em pelo menos fazer com que você pare um pouco para pensar na sua forma de tratar o tema de gerir pessoas e equipes, isso já nos fará mais felizes. Qualquer coisa além disso seria pretensioso, mas, nem por isso, menos desejável. Divirta-se!

Evolução do pensamento administrativo e gestão estratégica de pessoas e equipes André Guimarães* Oscar Manuel de Castro Ferreira**

Ideias em evolução

A

s ideias em Administração, como em todas as ciências, evoluem. O pensamento administrativo tem vivido vários momentos caracterizados por preocupações diferentes. Entender esse processo evolutivo, compreendendo os aspectos críticos de cada momento, especialmente no que diz respeito à forma de tratamento das pessoas, aos limites da “visão” e da “qualidade”, faz com que direcionemos nossos esforços para outras prioridades, proporcionando às organizações condições necessárias para vencer seus desaos. Vamos apresentar, de início, quatro fases desse processo, e discutir suas características e preocupações. Buscaremos, assim, proporcionar uma melhor per cepção das questões administrativas e favorecer uma nova postura gerencial baseada, entre outras coisas, no exercício do pensamento estratégico, na humanização, na busca de crescentes níveis de qualidade e produtividade. Isso tudo para agilizar a tramitação de processos, bem como aperfeiçoar o tratamento das pessoas, o atendimento aos clientes e às expectativas da sociedade.

Não se moderniza uma organização apenas com máquinas, laboratórios ou equipamentos sosticados, de última geração. Uma postura administrativa moderna requer muito mais do que tecnologia. Requer planos de longo prazo que garantam não só a sobrevivência da organização, mas também sua permanência e o reconhecimento público de sua agilidade e capacidade de oferecer respostas adequadas aos anseios sociais. Requer inovação. Requer clientes satisfeitos e colaboradores qualicados, valorizados e com alto nível de desem penho. Requer uma visão de futuro e a capacidade de viabilizá-la por meio de ações coerentes.

Especialista em Strategic Human Resource Management pela Harvard Business School. Senior Service MBA. Graduado em Administração de Empresas pelo Ibmec. Mestre em Física pela Universidade de São Paulo (USP). Especialista em Tecnologia da Educação pela University of Washington. Es pecialista em Administração e em Planejamento Estratégico e Marketing de Serviços pela Insead (Fontainebleau). Bacharel em Direito e Biblioteconomia.

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Evolução do pensamento administrativo e gestão estratégica de pessoas e equipes

Estágios do pensamento administrativo As ideias, os conceitos e, consequentemente, as preocupações com a admi nistração das organizações vêm evoluindo. Podemos identicar claramente quatro estágios bem caracterizados: empirismo, eciência, ecácia e efetividade. O primeiro estágio é o empirismo, porque precede a orientação cientíca da administração. Baseia-se na intuição, no bom senso e na criatividade, e considera capacidades e habilidades administrativas como dons inatos. Antigamente, as organizações eram administradas sem qualquer base estruturada ou cientíca. Não existiam livros sobre administração, técnicas documentadas ou escolas e cursos preparatórios de gerentes e administradores. Muitas empresas, ainda hoje, vivem essa realidade: pequenos empreendimentos ou organizações de grande porte de signam pessoas para ocupar cargos gerenciais ou administrativos sem que elas estejam tecnicamente preparadas. Depois veio a era da eciência, idealizada por Taylor e Fayol. Foi o primeiro estágio da Administração Cientíca. Henry Ford foi o grande “prático”, pois concebeu e implementou a linha de produção em sua fábrica de automóveis. Naquele momento, a organização era voltada para “dentro”, estruturava-se e racionalizava-se, centrando sua preocupação nos métodos, processos e normas de trabalho. O foco da empresa estava nos processos. Utilizada sozinha e em dosagem exage rada, a eciência dá origem à burocratização da organização. Tal fato ocorre na tentativa de prever o maior número de situações que possam ocorrer no dia a dia, criando-se inúmeros regulamentos que emperram e dicultam a rapidez e a exi bilidade nas ações. Ser eciente é, antes de tudo, fazer as coisas corretamente. No entanto, a eciência, por si só, não basta. Surgiu, assim, a ecácia – que é a preocupação com resultados de curto prazo para garantir a sobrevivência. As ideias de ecácia foram consolidadas por Peter Drucker, que concebeu os sistemas de “administração por objetivos”. A organização atinge seu nível ideal e satisfatório de ecácia quando alcança os resultados desejados e atinge suas metas, que são de nidas por produtos ou serviços. O foco da empresa se volta para seus produtos e serviços. É o fazer as coisas certas. Para ser ecaz (isto é, para alcançar os resultados denidos), a empresa precisa ser eciente (ou seja, trabalhar de forma organizada e racional, respeitando normas e processos bem denidos). Num processo cumulativo, precisamos juntar os aspectos positivos da eciência aos aspectos positivos da ecácia. Isso pode ser resumido nesta frase: fazer corretamente as coisas certas. Chegamos, então, ao quarto estágio desse processo evolutivo: efetividade. Theodore Levitt alertou para o fato de que muitas organizações – em busca de resultados de curto prazo (ecácia) – começaram a inviabilizar o futuro, devastando orestas, poluindo rios, esgotando reservas naturais, criando buracos na camada de ozônio, por exemplo. A efetividade trata-se de garantir a visão de resultados a curto, médio e longo prazos. Nesse quarto estágio, a preocupação é garantir o futuro da organização. Para tanto, entre outras coisas, deve-se tomar cuidado com a euforia dos resultados em curto prazo que, muitas vezes, pode comprometer a organização de forma denitiva quanto à sua capacidade de se perpetuar na sociedade. Para alcançar esse 8


estágio, exige-se que o foco da organização se volte para a satisfação das necessidades presentes e futuras dos clientes. Para que a organização se perpetue (efetividade), ela precisa sobreviver garantindo o alcance dos resultados planejados (ecácia) e se organizar de forma lógica e racional (eciência), estimulando e valorizando a criatividade, o bom senso e a intuição, resgatando, assim, as características básicas do empirismo que foram esquecidas e desvalorizadas durante muito tempo. Empirismo Criatividade – bom senso – intuição

Eciência – Taylor e Fayol – 1920 Organização racional Métodos – regras Papeis bem denidos

Foco: processos Ecácia – Peter Druker – 1950 Resultados – sobrevivência – crescimento APO – metas – visão de curto prazo

Foco: produtos e serviços – especialização Efetividade – Theodore Levitt – 1970 Visão de futuro – perpetuidade Resultado de longo prazo

Foco: pessoas – necessidades dos clientes, desenvolvimento dos colaboradores e comunidade (responsabilidade social) Para atingir os estágios mais avançados do pensamento administrativo, dois fatores são de extrema importância. Primeiro: é fundamental que a organização saiba conquistar e manter clientes, tornando-os éis. Isso ocorrerá a partir do momento em que eles se sintam totalmente satisfeitos em suas necessidades momentâneas e seguros quanto ao atendimento das necessidades futuras. Para isso, três aspectos cognitivos são importantes: FIDELIZAÇÃO Foco nas necessidades futuras Intuição – antecipação – inovação Compartilhar visões de futuro

Identicar necessidades (intuição)

Desenvolver produtos/serviços para satisfazer necessidades futuras (antecipação)

Estar pronto para oferecer o produto/serviço ao cliente assim que ele identique a necessidade (inovação) 9


Segundo: a organização precisa contar com colaboradores competentes para o futuro, motivados pelo futuro e comprometidos com o futuro. Competentes “para o futuro”, isto é, em contínuo processo de aprendizagem e autodesenvolvimento. Verdadeiramente motivados, reconhecendo que o seu trabalho permite a sua realização pessoal e prossional. Comprometidos com a busca dos resultados desejados pela organização a curto (ecácia), médio e longo prazos (efetividade), os colaboradores vão garantir a satisfação plena das necessidades dos clientes e a organização poderá alcançar crescentes níveis de produtividade, melhorando sua imagem e prestando melhores serviços. Para isso, é preciso manter uma estrutura racional e exível com processos gerenciais transparentes e participativos, voltados para a contínua otimização de resultados. Também é preciso permanecer atento às mudanças de forma a amenizar o impacto das ameaças e a aproveitar plenamente as oportunidades. Esse comportamento organizacional requer pessoas qualicadas e valorizadas com altos níveis de desempenho. Todos os colaboradores devem ter consciência da importância do uso dos recursos disponíveis. Esse esforço organizacional só pode ser desenvolvido, entre outras coisas, com: exercício contínuo do pensamento estratégico; planejamento competente, gerando comprometimento; diretrizes claras e objetivas; desempenho gerenciado; comunicação ecaz, clara e objetiva; decisões participativas e dinâmicas; autonomia e alçadas compatíveis ( empowerment ); informações precisas; qualidade e produtividade; competência, motivação e comprometimento; humanização (respeito, dignidade e justiça); postura de seriedade e prossionalismo. O colaborador da organização precisa estar pronto para assumir plenamente suas responsabilidades individuais, apresentando um desempenho que alcance os resultados esperados com seu trabalho. Por sua vez, o gerente – cujo principal papel é garantir a consecução dos resultados esperados para a sua área – precisa, fundamentalmente, administrar o desempenho das pessoas com quem trabalha, estimulando o autodesenvolvimento e a motivação, e construindo compromissos. Deve também se tornar um empreendedor, utilizando sua criatividade produtiva e a prática permanente da ética em todos os seus atos, como forma ideal de resguardar os interesses da sociedade e da organização. Lembre-se: ideias “enferrujadas” são mais danosas que equipamentos ou máquinas ultrapassadas. Os recursos tecnológicos devem ser utilizados como instrumentos permanentes de modernização da organização e de incremento da qualidade e da produti10


vidade. Ações bem direcionadas, integradas, conjugando esforços humanos e tec nológicos, vão possibilitar a conquista da qualidade, garantindo à organização sua perpetuidade e xando uma imagem de instituição dinâmica, séria e conável. Desde a década de 1990, vem se manifestando no Brasil uma grande preocupação com a modernização. Porém, é preciso reetir sobre o que, exatamente, isso signica. Modernizar uma indústria, para uns, signica renovar o parque fabril introduzindo máquinas novas e, de preferência, automatizadas. Para outros, signica importar programas sosticados de computador e agilizar controles ou processos de produção. Há quem pense que modernizar é implantar um sistema de gestão participativa. De fato, todos esses ingredientes podem contribuir para a modernização das organizações, mas com certeza não são eles que vão determinar a mudança no processo como um todo. A nova postura organizacional deve ser orientada, necessariamente, pela busca de modernização – um conceito com raízes no nal da Idade Média, quando o homem se percebeu responsável pelo seu futuro e capaz de fazer dele o que desejasse. Modernizar signica ter a certeza de que podemos construir nosso pró prio futuro, de que somos capazes de projetá-lo e viabilizá-lo. Modernizar exige visão de futuro, exige pensamento estratégico. Para se alcançar a realidade desejada é preciso trabalhar com anco. Anal, para algumas pessoas, a simples menção da palavra trabalho assusta. Geralmente, existe um descompasso entre indivíduo, função que exerce e or ganização. É indispensável fazer com que as pessoas se sintam úteis, participantes dos destinos da organização. Cabe ao gerente também a tarefa de despertar as pessoas do tédio, para que elas não sintam que apenas trocam sua vida por dinheiro. A tarefa não é fácil. O meio mais efetivo é incutir nelas o “espírito de missão”, que afasta o puro aspecto mercantilista e mercenário. Deixam, assim, de encarar o trabalho como um mecanismo estúpido e vazio. As pessoas devem se envolver em um desao que não se limite à pura rotina diária. É, portanto, fundamental que possamos conhecer e assumir com clareza a missão da organização. Raciocinando em termos da conquista da efetividade, precisamos identicar quais são os diversos segmentos de clientes da organização e quais as necessidades que nos propomos a atender, através de nossos produtos e serviços. Cada unidade deve fazer o mesmo: identicar claramente quem são seus clientes (externos e internos) e quais necessidades deles se propõe satisfazer. A missão é denida construindo-se uma frase que resuma o conjunto de necessidades que a organização, ou a unidade da organização, se propõe satisfa zer. Portanto, dentro da visão de efetividade, denir a missão não é especicar os produtos oferecidos ou serviços prestados, pois eles poderão ter “vida curta”, impedindo que a organização se perpetue. Os valores norteiam os comportamentos que devem ser estimulados e praticados por todos os colaboradores. Uma organização que tenha sua missão claramente denida e internalizada por todos os colaboradores, com uma cultura apoiada em valores compatíveis, com comportamentos ajustados à realidade presente e à perspectiva futura, tem garantido seu primeiro passo para o sucesso.

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A organização precisa estimular seus colaboradores a apresentarem um desempenho que possa garantir a consecução dos resultados que ela necessita para se perpetuar e, por causa deles, reforçar sua imagem positiva na sociedade. Ela precisa obter o comprometimento cada vez maior de todos os seus colaboradores com os objetivos da empresa, de forma a cumprir sua missão, tornar realidade sua visão de futuro e se comportar de acordo com os valores denidos.

Uma nova era Hoje, identicamos um novo estágio no processo evolutivo do pensamento administrativo, uma nova consciência nos negócios. Esse novo pensar indica que o indivíduo e seus talentos são decisivos no sucesso do negócio. Somente respeitando o ser , uma empresa conseguirá fazer para que possa ter . Cerca de dois mil anos atrás, Lao-Tsé disse que “a melhor maneira de fazer é ser”. Stephen Covey (2002) arma que “para ter, é preciso primeiro fazer, e para fazer é preciso pri meiro ser.” Portanto, se queremos obter algum resultado, precisamos primeiro nos comportar de modo a produzir esse resultado, e para ter tal comportamento precisamos ser o tipo de pessoa capaz de agir assim. Na era da consciência, as organizações devem preparar a si mesmas e aos indivíduos que as compõem, para que sejam capazes de se comportar de modo a obter os resultados esperados. Como diz Fredy Kofman (2005), “a consciência inclui e transcende a inteligência. Não se trata apenas de operar com mais racionalidade cognitiva, mas também de desenvolver a capacidade emocional e a força espiritual.” Empirismo

Criatividade – bom senso – intuição Eciência – Taylor e Fayol – 1920 Organização racional Métodos – regras Papéis bem denidos

Foco: processos Ecácia – Peter Druker – 1950 Resultados – sobrevivência – crescimento APO – Metas – visão de curto prazo

Foco: produtos e serviços Efetividade – Theodore Levitt – 1970 Visão de futuro – perpetuidade Resultado de longo prazo

Foco: pessoas – necessidades dos clientes, desenvolvimento dos integrantes e comunidade Consciência

Foco: no ser humano integral – em seus sentimentos empresariais e pessoais 12


A era da consciência nos faz valorizar cinco aspectos fundamentais do indivíduo: felicidade, plenitude, liberdade, paz e amor. O desejo natural do ser humano é a felicidade. A era da consciência nos negócios nos indica que devemos nos esforçar, como indivíduos e como organização, para atingir tal felicidade. Praticando o amor, conquistando a paz, usufruindo a liberdade para alcançarmos a plenitude e, então, chegarmos a ela. Independentemente de conseguir ou não um resultado, estamos felizes quando nosso comportamento se orienta para a busca de nossos ideais. É a felicidade do esforço totalmente coerente com os nossos valores. Se buscarmos os nosso ideais em nosso dia a dia, e se eles estiverem de acordo com os valores da organização em que atuamos, trabalharemos motivados e felizes. A plenitude que antecede a felicidade envolve a sensação de viver com total intensidade e paixão. Quando uma organização oferece desaos estimulantes, equilibrados e plausíveis, ela cria as condições necessárias para que seus colabo radores sintam-se plenos em suas atividades. Atingir esse estágio, por si só, já é um grande desao para organizações e indivíduos. Quando uma organização estimula dessa maneira um indivíduo, ele precisa ter a liberdade necessária para vencer esse desao. Essa liberdade corporativa é a prática da delegação planejada para a maximização dos resultados. Um indivíduo só faz uso responsável e efetivo dessa liberdade quando está em paz. Estar em paz signica estar satisfeito com o presente, aceitar o passado e conar no futuro. Ou seja, estar em paz é saber que você mitigou os riscos base ando-se em experiências passadas, planejou o futuro visando ao objetivo nal e acompanha os resultados que superam as expectativas. Como dissemos no início desse capítulo, a administração e a gestão de pessoas estão em pleno processo evolutivo. Cabe a nós, indivíduos, e, consequentemente, às organizações que compomos, nos adaptarmos às novas realidades que a socieda de impõe todos os dias. Novos tempos, novos paradigmas, novo pensar, novo fazer.

COVEY, Stephen. O 8.º Hábito: da ecácia à grandeza. São Paulo: Campus, 2005.

1.

Quais os dois fatores fundamentais na conquista pelos estágios mais avançados do pensa mento estratégico?

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2.

A era da eciência foi chamada de “a primeira era da Administração cientíca”. Por quê?

3.

O que é ecácia e como esse conceito se aplica em Administração?

4.

O que signica dizer que o foco de uma organização está na efetividade?

5.

Indique qual das eras a seguir relacionadas está de acordo com a armação “o importante é fazer de forma correta”. a) Empirismo. b) Eciência. c) Ecácia. d) Efetividade.

6.

Na era da consciência, o fator decisivo para o sucesso de uma organização é a) o resultado da empresa. b) a qualidade dos produtos. c) o indivíduo e seu talento. d) o cliente e seus desejos.


7.

Dos cinco objetivos do indivíduo valorizados pela era da consciência, qual deles é resultado de vencer os desaos organizacionais? a) Felicidade. b) Plenitude. c) Liberdade. d) Paz.

8.

Qual das opções a seguir apresenta características marcantes do primeiro estágio do pensamento administrativo? a) Intuição, bom senso e criatividade. b) Criatividade, liderança e resultados. c) Processos, criatividade e bom senso. d) Intuição, visão de futuro e resultados.

9.

“As organizações devem se ocupar em preparar a si mesmas e aos indivíduos que as compõem, para serem organizações e indivíduos capazes de se comportarem de modo a obterem os resultados esperados”. Essa armação se refere a que era do pensamento administrativo? a) Ecácia. b) Efetividade. c) Empirismo. d) Consciência.

1.

O primeiro fator fundamental é a conquista e a manutenção de clientes que se tornarão éis se perceberem que, da mesma forma que a organização satisfaz suas necessidades momentâneas, o fará com as vindouras.

2.

A era da eciência foi a primeira era da Administração Cientíca, pois nesse período, ao contrário do anterior, que era baseado na intuição, a organização estruturou racionamento de métodos, processos e normas de trabalho.

3.

Ecácia é busca de resultados de curto prazo visando à continuidade da empresa. Ela se aplica na Administração por meio da organização e da racionalidade e do respeito às normas e aos processos estabelecidos.

4.

Porque é através da efetividade que se garante a perpetuidade da organização.

5.

B

6.

C

7.

B

8.

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Mudanças e novos paradigmas Em tempos de mudança, os aprendizes herdarão a Terra, enquanto os sabe-tudo estarão perfeitamente equipados para se desenvolverem num mundo que já terá deixado de existir. Eric Hoffer

V

amos agora mostrar a necessidade de exercitar continuamente o pensamento estratégico e de assumir novos paradigmas, para poder alavancar a construção de uma nova realidade, compatível com as tendências que se conguram a cada dia.

Estamos conscientes que tecnologias e metodologias do passado não são adequadas aos novos tempos. Entretanto, existe uma força muito grande que nos impele a fazer as coisas como sempre fo ram feitas. Comodismo? Medo de errar? Falta de ousadia? Falta de criatividade para buscarmos novos caminhos? Preguiça de pensar e de assumir novos desaos e o desconhecido?

Na verdade, há um grande paradoxo oculto nessa questão. Peter Drucker (1999) diz que “a instituição tradicional está projetada para a continuidade”. Isso explica por que as organizações são tão resistentes à mudança. A mudança, para uma organização tradicional, é uma contradição em seus próprios termos. Ou seja, uma organização, seja ela qual for, precisa trabalhar questões muito profundas para se adaptar a um novo cenário – questões essas que podem envolver seus princípios e valores. Empresas inteligentes deveriam se construir sobre princípios de adaptação sistêmica à mudança contínua, de auto-organização baseada numa visão compartilhada e de aprendizado permanente em nível individual, grupal e organizacional (SENGE, 1992). Mas sejam quais forem as razões que impedem que uma organização se adapte a uma nova realidade, nada justica permanecermos com modelos que se mostram esgotados. Novas realidades exigem novos modelos. Temos de criá-los e assumi-los com a certeza de que: nossa tarefa será grande, mas não tão grande quanto a nossa determinação; nosso risco será grande, mas não tão grande quanto a nossa vontade e a nossa conança em acertar. A cada dia estamos identicando novas realidades e oportunidades, que nos mostram novos paradigmas. A mudança é a única coisa que permanece. As mudanças ocorrem com uma velocidade incontrolável. Oportunidades e ameaças aparecem a cada momento. Sem dúvida, diante da necessidade de observarmos as mudanças, as oportunidades e as ameaças, precisamos continuamente replanejar, de forma a integrar as atividades – anteriormente separadas – de planejamento e ação. Criando uma nova palavra, poderemos dizer: temos que, urgentemente, desenvolver nossa capacidade de “ planejação”. Exercitar continuamente o pensamento estratégico signica estar atento a tudo o que acontece à sua volta; perceber oportunidades, mas também ameaças; agir de modo a aproveitar plenamente as oportunidades e proteger-se das ameaças.

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Mudanças e novos paradigmas

Precisamos valorizar mais os prognósticos que os diagnósticos. O diagnóstico nos dá um retrato do presente e do passado e é fundamental para nos posicionarmos, saber onde estamos. Não podemos, entretanto, tomar decisões a partir dos diagnósticos, pois, se o zermos, teremos uma postura de “consertadores do passado”. Precisamos lembrar que, se o presente é sempre o futuro (resultado) do passado, do mesmo modo o presente é o passado (causa) do futuro. Assim, nossa capacidade de fazer algo hoje é fruto da preparação que tivemos no passado; a capacidade que teremos no futuro, portanto, será a razão direta do treinamento de hoje. Por isso, devemos agir hoje pensando no amanhã. O mundo está num contínuo processo de mudanças; portanto, se focarmos nossas ações em apenas corrigir o passado, corremos o risco de consertarmos alguma coisa que não nos serve mais. Somente decisões apoiadas nos prognósticos poderão nos transformar em “construtores do futuro”. Em jornais, outdoors, em nossas conversas e na televisão sempre aparecem situações que nos permitem identicar oportunidades para desenvolver nossos tra balhos e possibilitar melhores negócios para a organização, assim como ameaças; por isso é importante estarmos atentos sempre. Mais importante que identicar essas ameaças é propor e desenvolver ações que nos protejam delas, da mesma maneira que aproveitar as oportunidades é mais importante que identicá-las. Se exercitarmos adequadamente essa habilidade, certamente nos anteciparemos à “concorrência” e poderemos melhorar nossos resultados. Teremos, ainda, plenas condições para desenvolver a contínua atualização do planejamento estratégico, tornando-o exível e adaptável às mudanças de cenários, possibilitando resultados sempre além daqueles previstos no exercício periódico do planejamento. Ferguson (1995) faz uma interessante análise das transformações pessoais e sociais que estamos vivendo. Ela constata que [...] uma rede sem chea, mas poderosa, está agindo para provocar modicações radicais no mundo. Uma conspiração sem doutrina política, sem manifesto, com conspiradores que buscam o poder apenas para difundi-la e cujas estratégias são pragmáticas, até cientícas, mas cujas perspectivas parecem tão místicas que eles hesitam em discuti-las. Mais ampla do que uma reforma, mais profunda do que uma revolução, essa conspiração benigna a favor de uma nova ordem deagrou o mais rápido realinhamento cultural da História. Surge uma nova mentalidade e, em decorrência, uma nova realidade.[...] Há conspiradores de todos os níveis de renda e educação, dos mais humildes aos mais poderosos. São professores e auxiliares de escritório, cientistas famosos, funcionários do governo e legisla dores, artistas e milionários, motoristas de táxis e celebridades, expoentes da medicina, da educação, do direito e da psicologia. Há legiões desses conspiradores.

A lósofa Beatrice Bruteau observa que não podemos esperar que o mundo mude, pois nós somos o futuro, nós somos a revolução. O compositor Geraldo Vandré diz: “quem sabe faz a hora, não espera acontecer...”.

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Velhos paradigmas X novos paradigmas É difícil resumir toda a abordagem apresentada, mas podemos destacar alguns pontos que caracterizam essas profundas transformações, que orientam para “um novo pensar, um novo fazer”: Velho paradigma

Novo paradigma

1. Valorização do diagnóstico: ênfase em “consertar o passado”.

1. Valorização do prognóstico: ênfase em “construir o futuro”.

2. Foco nos controles.

2. Foco na construção de compromissos.

3. Preocupação com estilos de liderança.

3. Preocupação com construção de lideranças.

4. Exigência de elevado nível de formação acadêmica.

4. Exigência de “princípios e valores” e de autodesenvolvimento contínuo apoiado no “aprender a aprender”.

5. Ênfase no treinamento individual.

5. Ênfase no desenvolvimento de equipes.

6. Modelo burocrático (regras rígidas).

6. Modelo adhocrático (orientações exíveis sustentadas por pr incípios e valores e apoiado na conança).

7. Ajuda e serviços institucionalizados.

7. Autoajuda e redes de ajuda mútua.

8. Orientação unicamente racional.

8. Orientação pragmática e visionária.

9. Valorização do conformismo e ajustamento.

9. Valorização do pluralismo e inovador.

10. Visão compartimentalizada.

10. Visão holística.

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Velho paradigma

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Novo paradigma

11. Comunicação vertical.

11. Comunicação horizontal e radial.

12. Valorização das competências técnicas.

12. Equilíbrio na exigência de competências técnicas e humanas.

13. Programas, planos e objetivos bem denidos.

13. Ênfase em temas, programas e objetivos exíveis, continuamente ajustados, companhando as mudanças no dia a dia.

14. Modicações impostas pela autoridade.

14. Modicações surgindo de consenso ou inspiradas pelas lideranças.

15. Direção forte e centralizadora.

15. Descentralização com distribuição horizontal do poder, sempre que possível.

16. O poder utilizado para ou contra os outros: tudo ou nada.

16. O poder utilizado com os outros: tudo ou tudo.

17. Diretorias fechadas, monolíticas.

17. Decisões de consenso, envolvendo os interessados e sujeitas a modicações.

18. Manutenção de privilégios, decisões por interesses pessoais e manipulação de comportamentos.

18. Respeito pelos outros, preocupação com os interesses comuns e “negociação” de comportamentos.

19. Líderes agressivos e seguidores passivos.

19. Líderes e seguidores engajados em um relacionamento dinâmico.

20. Direção para “manter a empresa na lin ha” ou “paternalista e benevolente”.

20. Direção fomentando o crescimento, a criatividade, a cooperação, a tr ansformação, a sinergia.

21. Visão exploradora dos recursos da natureza.

21. Ênfase na conservação e na saúde ecológica.

22. Ênfase em “reformas” externas impostas.

22. Ênfase na transformação do indivíduo como essencial a uma “reforma” bem-sucedida.


Velho paradigma

Novo paradigma

23. Departamentos “entrincheirados” com metodologias de trabalho rígidas.

23. Estímulo à “experimentação”, à exibilidade, à busca de soluções adhocráticas e programas de conclusões próprias.

24. Foco no “aprender”.

24. Foco no “aprender a aprender”.

Ousar novos modelos A experiência tem mostrado a inecácia dos modelos tradicionais de pla nejamento e de implantação e “cobrança” dos resultados denidos inicialmente em regime fechado. Surgem, então, os modelos participativos. Sem dúvida, existe uma signicativa melhora. Entretanto, se não formos capazes de ajustar as pro postas e ações às realidades que estão em contínua mudança, todo o trabalho poderá se perder. Essa constatação já nos faz questionar o uso desse modelo. É preciso ousar e conceber novas alternativas ecientes, ecazes e efetivas. Precisamos buscar so luções que garantam os resultados desejados, não apenas numa visão imediatista, mas numa perspectiva de futuro. Uma das questões críticas a considerar é a constatação de que esses ajustes e adaptações só poderão ser realizados com uma signicativa contribuição de todos os colaboradores da organização, especialmente daqueles que estão “nas pontas”, observando diretamente seus mercados e podendo analisar e avaliar as oportunidades e ameaças localizadas. Por essa razão, os modelos atuais de planejamento estratégico se apoiam na participação de todos e se tornam exíveis, possibilitan do uma contínua atualização e revisão dos resultados planejados. É por essa razão que a organização precisa contar com a participação de todos no exercício do pensamento estratégico, a m de que os novos modelos pos sam ser implantados com ousadia. Precisamos sair das teorizações e partir para posturas essencialmente pragmáticas. Devemos deixar os conceitos bastante claros e objetivos, e não apenas falar sobre eles, mas criar condições para que sejam praticados imediatamente (por exemplo: não falar do exercício contínuo do pensamento estratégico, mas criar condições para que ele seja exercitado). Precisamos ousar . Precisamos ser pioneiros de paradigmas. Isso exige intuição (capacidade de tomar boas decisões, com base em dados incompletos), coragem e compromisso com o tempo (mudanças não ocorrem do “dia para a noite” e resultados não aparecem repentinamente).

21


Hoje, todas as organizações passam por diculdades. Somente sobreviverão e se perpetuarão aquelas que conseguirem assegurar um desempenho competente, apoiado em resultados. Evidentemente, todo esse cenário causa reexos nas pessoas. O número de oportunidades tende a diminuir, pois somente terão espaço no mercado aquelas pessoas que assegurarem condições de obter resultados sempre: aqueles que aprenderam a aprender, que estejam em contínuo processo de autodesenvolvimento, que garantam a competência para o futuro. As pessoas ganharão somente se produzirem. Apenas poderemos garantir nossa sobrevivência e perpetuidade no trabalho por meio de nossas ações. Novas posturas são fundamentais para a organização, tais como: sair em busca de clientes e novas fontes de receitas; compreender claramente as necessidades dos clientes que podemos atender; satisfazer essas necessidades, “agregando valor” pela qualidade no atendimento e nos serviços oferecidos; construir parcerias e alianças estratégicas; exercitar continuamente o pensamento estratégico; trabalhar em equipe tanto na nossa unidade de trabalho, como com as outras unidades da organização. Essas questões fazem parte de uma nova maneira de pensar e de gerir as pessoas em nossas organizações. As pessoas, de fato, são o maior ativo que uma organização pode ter, o seu maior patrimônio: o patrimônio humano.

DRUCKER, Peter. Inovação e Espírito Empreendedor: entrepreneurship. São Paulo: Thomson Pioneira, 2003.

1.

22

Embora a sociedade moderna nos aponte para uma necessidade constante de mudança em nossas atitudes e pensamentos, o que faz com que muitos ainda sejam resistentes a ela?


2.

Qual a importância de pensarmos em termos prognósticos em vez de diagnósticos?

3.

“Não podemos aguardar que o mundo mude. Não podemos aguardar que os tempos se modiquem e nós nos modiquemos junto, por uma revolução que chegue e nos leve em sua marcha. Nós mesmos somos o futuro. Nós somos a revolução.” Explique como a armação anterior, de Beatrice Bruteau, corrobora a necessidade da atitude de “aprender a aprender”.

4.

Que grande paradoxo existe entre a forma como as organizações são constituídas e o modo como o mundo moderno se desenvolve?

5.

Qual dos paradigmas citados a seguir faz parte do novo pensar administrativo? a) Comunicação vertical. b) Valorização do diagnóstico. c) Construção de lideranças. d) Visão compartimentalizada. 23


24

6.

Para que uma organização possa sobreviver no mundo moderno, algumas posturas se tornaram fundamentais. Entre elas estão: a) focar nos resultados nanceiros e competir ferozmente no mercado. b) desenvolver a eciência operacional e estimular o individualismo. c) impor aos clientes seus produtos e priorizar antigas formas de receita. d) sair em busca de clientes e novas fontes de receita.

7.

Ser um “pioneiro de paradigmas” signica ser o a) primeiro a aplicar um novo conceito surgido no mercado. b) criador de um novo conceito, aplicando-o em sua organização. c) primeiro a constatar a falibilidade de um modismo. d) melhor na aplicação de um novo conceito surgido no mercado.

8.

“Para sermos uma organização bem-sucedida, precisamos estar atentos a como outras organizações estão se reformulando, e nos reformularmos da mesma maneira”. Essa frase pode ser considerada, à luz do que vimos, como: a) correta, já que precisamos aprender com o exemplo de outros. b) incorreta, pois se nossa organização é bem-sucedida, não há porque mudá-la. c) correta, porque precisamos sempre estar juntos com nossos concorrentes. d) incorreta, porque nossa ênfase deve ser, primeiro, a transformação do indivíduo.

9.

Assinale a única fórmula correta, segundo o novo pensar administrativo: a) liderança forte + colaboradores subservientes = sucesso. b) planejamento bem denido e rígido + modelo burocrático = fracasso. c) foco no controle + processos bem denidos = sucesso. d) aprender a aprender + visão holística = fracasso.

1.

Forças internas, inconscientes, que envolvem princípios e valores, atuam sobre os indivíduos levando-os a resistir a mudanças e a perpetuar as formas conhecidas de fazer as coisas.

2.

Prognósticos dão a dimensão de futuro e transformam os indivíduos em construtores do futuro. Já os diagnósticos falam de presente e passado podendo induzir a tomadas de decisões equivo cadas, pois estarão baseadas em fatos que já se modicaram.

3.

Aprender a aprender é um novo paradigma que nos remete à ideia de que somos os responsáveis pelo nosso próprio caminhar, que não devemos esperar, mas sim, nos adiantar para acompanhar as mudanças, os novos tempos.


4.

Peter Drucker diz que “a instituição tradicional está projetada para a continuidade”. Isso explica por que as organizações são tão resistentes à mudança. A mudança, para uma organização tradi cional, é uma contradição em seus próprios termos. Ou seja, uma organização, seja ela qual for, precisa trabalhar questões muito profundas para se adaptar a um novo cenário – questões essas que podem envolver seus princípios e valores.

5.

C

6.

D

7.

B

8.

D

9.

B

25


26

A evolução no conceito de gestão de pessoas e equipes

A

s pessoas buscam construir uma sociedade mais justa, mais humanizada, em que todos sejam tratados com respeito e dignidade. Cada homem passa a ser reconhecido como único; as dife renças são valorizadas e tratadas como fonte de riqueza. Cooperação, parceria e apoio mútuo são instrumentos básicos dessa nova relação social. O despertar da cidadania ao mesmo tempo nos torna mais exigentes em relação aos nossos direitos e corresponsáveis por tudo aquilo que diz respeito aos interesses da sociedade (deveres).

Reexões sobre um novo pensar Antecipar o futuro por focar em prognósticos traz enormes benefícios para indivíduos e organizações. Posturas preventivas minimizam problemas e substituem ações inconsequentes, que exigem custosas medidas corretivas. Regras rígidas e aprisionadoras são substituídas por diretrizes exíveis e libertadoras; a burocracia cede seu lugar à “adhocracia”. A distribuição do poder e a descentralização são possíveis, pois as riquezas dessa nova era são a informação (que deve ser disseminada e acessível a todos) e a criação (que precisa ser estimulada e desenvolvida). Esses são os verdadeiros instrumentos de exercício da democracia – a informação e o conhecimento podem pertencer a todos ao mesmo tempo e ser utilizados por cada um de forma criativa, na satisfação de suas necessidades individuais, respeitados os interesses coletivos. As velhas relações de emprego, concebidas no início da Revolução Industrial, estão com os dias contados. Tem-se em vista uma sociedade em que as pessoas sejam remuneradas pelos resultados alcançados por meio de seus trabalhos. A empregabilidade – que assegura a sustentabilidade – é a nova palavra de ordem. A evolução tecnológica traz inovações a cada dia, provocando o rápido envelhecimento de conceitos e exigindo das pessoas a aprendizagem contínua sustentada por um processo educacional centrado no “aprender a aprender”. A grande maioria das prossões de hoje não existirá mais nos pró ximos dez anos, e aquelas que continuarem existindo certamente sofrerão profundas modicações. Estruturas hierárquicas, verticais, estão sendo substituídas por estruturas horizontais, formando redes a partir do exercício da comunicação radial. As empresas estão assumindo sua responsabilidade social, deixando de tratar as pessoas como descartáveis e retornando à sociedade, na forma de serviços, o apoio que receberam e que gerou seus lucros e seu sucesso. Essas mudanças de paradigmas exigem uma completa reformulação no pensamento que tem orientado a atuação das empresas em relação a seus talentos humanos. O futuro que temos a responsabilidade de construir é, com certeza, bem diferente do passado e do presente que vivemos. Aspectos 27


que abrangem desde a estrutura segmentada por especialização em “produtos e serviços” – que está sendo substituída pela formação de equipes multidisciplinares, especializadas em “segmentos de clientes” e colaboradores polivalentes – até programas e ações sofrerão profundas transformações, tais como: Repensar treinamento e desenvolvimento, orientando para o aprender a aprender, propiciando o autodesenvolvimento, estimulando novas habilidades, favorecendo a sinergia e viabilizando a empregabilidade. Selecionar e recrutar pessoas com potencial de desenvolvimento, capazes de assumir como sua a missão da organização, identicadas por uma comunhão de crenças e valores e uma visão de futuro com expectativas comuns, que é uma condição essencial para o sucesso. Manter as pessoas saudáveis (numa visão holística, considerando o cor po, a mente e o espírito), motivadas, comprometidas e satisfeitas, favorecendo a qualidade de vida e atuando de forma preventiva; uma meta grandiosa, mas exequível. Recompensar as pessoas, oferecendo a elas uma remuneração justa e benefícios individualizados (satisfazendo as necessidades de cada uma). As etapas da gestão de pessoas

Características

Era da ecácia

Era da efetividade

Relações industriais

Administração de RH

Gestão de pessoas

Formato do trabalho

Centralização total das operações no órgão do RH.

Responsabilidade de linha e função de staff .

Nível de atuação

Burocratizada e operacional. Rotina.

Departamentalizada e tática.

Comando da ação

Decisões vindas da cúpula da organização e ações centralizadas no órgão do RH.

Decisões vindas da cúpula da Decisões e ações do gerente área e ações centralizadas nos e da sua equipe de trabalho departamentos de RH (votação). (consenso).

Tipo de atividades

Execução de serviços Consultoria interna e prestação especializados. Centralizados e de serviços especializados. isolamento da área.

Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento.

Principais atividades

Admissão, demissão, controle de frequência, legislação do trabalho, disciplina, relações sindicais, folha de pagamento etc.

Estimular e apoiar os gestores e suas equipes assegurando o alcance dos resultados do negócio.

Objetivos da área

28

Era da eciência

Recrutamento, seleção, treinamento, administração de salários, benefícios, higiene e segurança, relações sindicais, estrutura de cargos, encarreiramento e sucessão. Vigilância, coerção, coação, Atrair e manter os melhores punições. Connamento social. funcionários.

Descentralização rumo aos gerentes e a suas equipes (corresponsável). Focalização global e est ratégica no negócio.

Criar a melhor empresa e melhor qualidade de trabalho.


As mudanças e transformações na área de gestão de pessoas e equipes Na era da eciência

Na era da ecácia

Na era da efetividade

Departamento de recursos humanos

Área de gestão de pessoas e equipes

Pessoas como mão de obra

Pessoas como recursos humanos

Pessoas como parceiros

Relações

Administração

Gestão de pessoas

industriais

de RH

e equipes

Departamento de pessoal

Departamento de relações industriais

Não existem receitas para a construção dessas novas realidades, pois somos os pioneiros, construtores de um futuro melhor. Precisamos ser criativos, cora josos e conscientes de que milagres não acontecem e a persistência e a paciência precisam ser cultivadas.

Avaliação da função de gestão de pessoas A seguir, listamos alguns tópicos importantes de uma área de gestão de pessoas. Para cada um desses tópicos relacionamos como seria o padrão de atuação caso a empresa com foco no empirismo, na eciência, na ecácia ou na efetividade. Essa tabela serve não somente para mostrar como são desenvolvidos esses aspectos dentro de cada era do pensamento administrativo, mas também para conceituarmos nossas próprias organizações em relação a essas mesmas eras. O importante é que, se nos aprofundarmos nos aspectos gerais descritos aqui, conseguiremos levantar outros pontos desaadores que, diante da grandio sidade de um futuro maravilhoso, nos darão muito mais motivação e orgulho por nos sentirmos trabalhando diretamente com a maior riqueza que uma organização pode ter: as pessoas que a fazem.

29


Observação:

as notas 1, 3, 5 e 7, que cam abaixo das colunas, indicam uma área de gestão de pessoas preponderantemente agindo com foco em cada uma das quatro eras do pensamento administrativo. As notas 2, 4 e 6 indicam um estágio de transição entre uma era e outra, para aquele tópico especíco. Pode ocorrer de uma empresa estar, por assim dizer, na era do empirismo em um tópico e na era da efetividade em outro. De acordo com os padrões organizacionais, o foco estratégico e até mesmo o estilo de liderança, cada um desses aspectos pode estar sendo tratado de maneira diferente dentro da organização.

1. Planejamento de recursos humanos Eciência

Empirismo Área sem destaque, obedecendo ao “poder”. Atividades sem planejamento. Serviços de registro e folha de pagamento. Recrutamento, seleção e salários executados e denidos pela linha.

Programas e serviços inadequados aos usuários. Administração por crise. Ênfase burocrática no cumprimento de regras e ordens. Serviços básicos de recrutamento, seleção e treinamento.

•

•

Participação nas reuniões da diretoria. Planejamento estratégico de RH institucionalizado. Controles de RH ligados à produtividade e à qualidade.

•

•

•

•

•

•

•

Efetividade

Presta assessoria aos usuários. Formada por prossionais de RH. Sistemas formais de RH. Planejamento anual das atividades de RH.

•

•

1

Ecácia

•

•

•

2

3

4

5

6

7

2. Estrutura de recursos humanos Eciência

Empirismo A linha muda a estrutura sem a participação de RH. Não há sistema de análise de cargos. Estrutura em função das pessoas (“personograma”).

Ecácia

Organização formal e rígida. Sistemas normatizados e estruturas inexíveis. Linha fortalecida.

•

•

•

Efetividade

RH inuencia mudanças. Estruturas matriciais e pesadas. Staff fortalecido. Estruturada por especialização em serviços.

•

•

•

•

RH participa do desenho da organização. Estrutura exível e enxuta (“adhocrática”). Equilíbrio entre linha e staff . Estruturada por clientes.

•

•

•

•

•

•

•

1

30

2

3

4

5

6

7


3. Sistema de remuneração Eciência

Empirismo Remuneração denida caso a caso pelo “poder”. Pesquisas eventuais informais. Alterações salariais sob pressão.

Ecácia

Remuneração por níveis hierárquicos. Pesquisas habituais. Alterações salariais reativas.

•

Remuneração em função da avaliação de cargos. Políticas e sistemas publicados. Salários acompanham o mercado.

•

•

•

Efetividade

•

•

Remuneração por competência e produtividade. Componentes xos e variáveis. Política e sistemas exíveis e proativos. Salários em função de pesquisa de tendência.

•

•

•

•

•

•

•

1

2

3

4

5

6

7

4. Benefícios Empirismo

Eciência

Somente os garantidos por lei e acordos sindicais.

•

Ecácia

Benefícios básicos: plano médico, seguro de vida.

Efetividade

Benefícios acompanham o mercado.

•

Plano de benefícios opcionais e individualizados. Diferenciais em relação ao mercado.

•

•

•

1

2

3

4

5

6

7

5. Relações trabalhistas Empirismo

Eciência

Não existem políticas. Problemas solucionados caso a caso. O sindicato é evitado.

Ecácia

Políticas disciplinares. Alto índice de causas trabalhistas. Relacionamento hostil com sindicato.

Efetividade

Políticas especícas. Baixo índice de causas trabalhistas. Negociação com sindicatos.

Políticas amplas. Causas trabalhistas esporádicas. Relacionamento construtivo com sindicato. Análise de vulnerabilidade.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

1

2

3

4

5

6

7

31


6. Comunicação Eciência

Empirismo Baixo nível de comunicação (só vertical, de cima para baixo). Regime de desconança.

Ecácia

Comunicação formal não estruturada (só vertical nos dois sentidos). Baixa conabilidade. Alto índice de boatos.

•

Veículos formais. Conabilidade com reservas. Estímulo à comunicação horizontal. Boatos constantes.

•

•

Efetividade Comunicações transparentes e sistêmicas (prática da comunicação radial). Alta conabilidade. Canais alternativos.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

1

2

3

4

5

6

7

7. Desenvolvimento gerencial Empirismo

Eciência

Promoções sem critérios formais. Treinamento para deciências técnicas. Não há o conceito de corpo gerencial.

Ecácia

Programas formais de avaliação de desempenho. Levantamento de necessidades de treinamento. Os gerentes não buscam atualização.

•

Sistema de desempenho associado a potencial. Plano de carreiras e sucessão normal. Perda de talentos.

•

•

Sistemas de RH contributivos. Plano de carreiras e sucessão ligado ao planejamento estratégico. Retenção de talentos. Estímulo ao autodesenvolvimento.

•

•

•

Efetividade •

•

•

•

•

1

2

3

•

•

4

5

6

7

8. Desenvolvimento organizacional e cultura Eciência

Empirismo Visão exclusiva do subsistema técnico. Conitos abafados. Alto índice de resistência a mudanças.

Ecácia

Aprimoramento do subsistema técnico. Percepção do subsistema social. Aoramento de conitos. Deagração de mudanças em épocas de crises.

Aprimoramento do subsistema social. Conitos administrativos (burocráticos). Mudanças planejadas, mas não administradas.

•

•

•

•

•

•

•

•

32

2

3

Interação sinérgica dos subsistemas técnico e social. Conitos gerenciados e busca de consenso. Mudanças planejadas e administradas.

•

•

•

•

1

Efetividade

4

5

•

6

7


9. Produtividade Eciência

Empirismo

Ecácia

Efetividade

Muito desperdício. Qualidade controlada. Controle estatístico da Qualidade baixa e não Controle de custos por qualidade. controlada. orçamento. Análise de custoControle de custos por Controle do -benefício. corte de despesas. rendimento. Análise da concorrência. •

•

•

•

Busca sistêmica da qualidade total (interna e externa). Programas de produtividade voltados para as pessoas. Programas de qualidade internalizados.

•

•

•

•

•

•

•

•

1

2

3

4

5

6

7

10. Gestão das informações e do conhecimento Empirismo

Eciência

Ecácia

Efetividade

Não há uxo formal Fluxo de informações Aumento do uxo de informações. por hierarquia. de informações entre Informações Baixa conabilidade pares. manipuladas escondidas das informações. Informatização parcial e truncadas. de sistemas. Bancos de dados disponibilizados por níveis hierárquicos. •

•

•

•

Fluxo de informações livre e ecaz. Informatização integrada de sistemas. Análise de tendências sistêmicas. Gestão do conhecimento.

•

•

•

•

•

•

1

2

3

4

5

•

6

7

11. Clima organizacional Eciência

Empirismo Motivação através do salário. Clima interno não administrado.

Motivação através de campanhas. Clima interno é responsabilidade do RH.

•

•

•

•

1

Ecácia

2

3

Efetividade

Motivação através de programas. Pesquisas de clima eventuais.

Motivação através de participação e desaos autênticos. Pesquisas de clima regulares.

•

•

•

4

5

•

6

7

33


HANKS, Kurt. O Navegador de Mudanças. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

Utilizando a tabela contida no nal do capítulo, faça uma análise da área de gestão de pessoas de sua própria organização.

34

O pensamento estratégico na gestão de pessoas e equipes O que é estratégia?

P

ergunte a qualquer um qual o signicado da palavra estratégia e as denições apresentadas se rão algo como “algum tipo de plano” e um “guia claro como referência para comportamentos futuros”. Então, pergunte a essas mesmas pessoas quais estratégias um concorrente, um governo ou mesmo elas próprias têm buscado. É provável que dirão coerência com comportamentos passados – um padrão em ação ao longo do tempo. Estratégia é uma dessas palavras que as pessoas denem de um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferença. A razão para isso é simples. Precisamos da palavra tanto para explicar ações passadas como para descrever um comportamento desejado. Além disso, se estratégias podem ser planejadas e pretendidas, também podem ser buscadas e realizadas (ou não realizadas, conforme o caso). Um padrão em ação, ou o que chamamos de estratégia realizada, explica essa busca. Além do mais, da mesma forma que um plano não precisa produzir um padrão (algumas estratégias pretendidas simplesmente não se realizam), um padrão não tem que resultar de um plano. Uma organização pode ter um padrão (ou estratégia realizada) sem se dar conta dele e, muito menos, torná-lo explícito (MINTZBERG, 1987). Se no caso de administrar um negócio – uma organização, que se pretende formada para a continuidade, que possui padrões, regras, produtos e serviços especícos – a estratégia já é algo tão difícil de denir e controlar, o que dizer de gerir estrategicamente os indivíduos dentro dessa orga nização? Sem dúvida, isso é grande desao, pois existe uma grande diferença entre o “planejamento estratégico” e o “pensamento estratégico”. Quando o planejamento estratégico era moda em meados dos anos 1960, os líderes corporativos adotaram-no como “o melhor caminho” para conceber e implantar estratégias que pudessem aprimorar a competitividade de cada unidade de negócio. De acordo com a administração cientíca, que teve como pioneiro Frederick Taylor, esse melhor caminho envolvia a separação entre o pensar e o fazer e ainda a criação de uma nova função a cargo de especialistas: os planejadores estratégicos. Esperava-se que os sistemas de planejamento produzissem as melhores estratégias e elaborassem “passo a passo” as instr uções necessárias à sua implementação, de forma que seus executores, os gerentes dos negócios, não pudessem de forma alguma equivocar-se a respeito de seu entendimento. Como sabemos, hoje o planejamento não tem funcionado exatamente dessa forma. Sem dúvida, o planejamento estratégico não está morto, mas de longa data caiu de seu pedes tal. Entre vários fatores, a extraordinária velocidade das mudanças, que fez com que o planejamento elaborado casse totalmente inadequado no momento de sua implementação. De fato, o planejamento estratégico frequentemente encobre o pensamento estratégico, levando os gerentes a confundirem a 35

O pensamento estratégico na gestão de pessoas e equipes

verdadeira visão com a manipulação dos números. Nessa confusão encontra-se a raiz do problema: as estratégias mais bem-sucedidas são visões, não planos. Podemos esquematizar a estratégia organizacional da seguinte maneira:

Macroambiente e ambiente setorial Arquitetura organizacional

Estratégia

Estrutura Sistemas Pessoas Estilos Valores

Capacidade organizacional

Coordenação Competência Comprometimento Comunicação Criatividade Gerenciamento

Satisfação dos “ stakeholders ”

Acionistas Clientes Colaboradores

Capacidade de aprendizado e adaptação Quando todos os elementos dos modelos estão alinhados, desenvolve-se uma forte cultu ra organizacional.

A transformação da “função RH” Precisamos pensar em uma transformação dentro de nossas organizações. A tradicional área de recursos humanos, cujo papel sempre foi claramente administrativo, precisa ser substituída por uma função de gestão de pessoas, de caráter primariamente estratégico. Como vimos antes, a partir da aplicação disciplinada dos métodos cientícos, a humanidade deu um grande salto em sua capacidade de gerenciar suas organizações. A aplicação desses métodos e princípios cientícos na arte do mana gement (gerenciamento) fez com que o aumento na efetividade das organizações fosse cada vez maior, chegando hoje a níveis impressionantes. O problema, tanto nas ciências em geral, quanto no gerenciamento das organizações, é que muitos de seus praticantes deixaram de ser cientícos e se voltaram para o cienticismo materialista (KOFMAN, 2004). A diferença entre ciência e cienticismo é que a primeira é uma disciplina e o segundo uma ideologia. A ciência se baseia em um método de experimentação em que membros respeitados de uma comunidade contrastam os resultados dessa experimentação com o mundo e observam os resultados, para ver se resistem a essa confrontação empírica. De modo algum a ciência diz, ou comprova, que a única coisa que existe são os objetos materiais. A Matemática, por exemplo, é uma ciên cia respeitadíssima cujo objeto de estudo não se encontra no mundo material. O cienticismo, por outro lado, é a crença infundada de que o mundo é feito apenas de corpos concretos que se movem de acordo com as leis conhecidas da física. Da mesma maneira, os cienticistas da administração armam que a única coisa que existe são corpos (humanos) movendo-se de acordo com as leis físicas e comportamentais mais cruas. Para os gestores materialistas, as pessoas são como pacotes de respostas pré-programadas. Para eles, a pergunta é: “que botão devo 36


apertar agora para obter o comportamento desejado?”. Concentrar-se no aspecto “coisa” do ser humano e negar suas outras dimensões (ética, sentimental, espiritu al, idealista), é como “viver num quartinho de porão em um castelo com dezenas de salões majestosos” (KOFMAN, 2004). Apesar disso, precisamos ter cuidado para não tratar a gestão de pessoas de uma forma “lírica”. Normalmente, as dimensões intangíveis do ser humano são percebidas por prossionais de áreas não diretamente ligadas à Adminis tração, como psicólogos e sociólogos. O problema é que a linguagem utilizada por eles normalmente não é compreendido pelo ambiente organizacional, pelos homens de negócios, fazendo com que sua mensagem – de fato valorosa – tenda a ser descartada. É muito difícil para um engenheiro ou um controller traduzir para linguagem do dia a dia as análises do ser humano provindas dessas áreas. Como não consegue fazer ecazmente essa “tradução”, volta-se para aquilo que entende: reengenharia de processos, mudanças de estrutura organizacional, simples programas de incentivos etc. Porém, a gestão de pessoas é uma ciência, e deve ser tratada e compreendida como tal. Cabe a ela “traduzir” os aspectos humanistas para a linguagem corporativa de seus líderes, evitando que as preocupações com a dimensão humana ou cultural quem ilhados no departamento de recursos humanos. Porém, preocupar-se e se ocupar com as pessoas como chave para o êxito de uma organização não é luxo, é uma necessidade imperiosa. Pascale, Millemann e Gioja, em seu livro Surng the Edge of Chaos, relataram os seguintes fatos im pressionantes: entre 1976 e 1985, 10% das empresas listadas na Fortune 500 (as 500 maiores empresas dos EUA) desapareceram da lista. Nos cinco anos seguintes, esse índice passou para 30%, saltando para 35% no período entre 1991 e 1996. A que se deveu isso? Não se pode negar que todas essas grandes empresas tinham à sua disposição todos os recursos técnicos de que dispunham os concorrentes. Com certeza tinham, também, os recursos nanceiros para sustentar suas ações estratégicas. E podemos armar que essas empresas contavam com prossionais do mais alto gabarito em seus quadros. Os autores armam que o resultado de sua pesquisa aponta, como causa da queda, “a incapacidade de mobilizar seus recursos”. Em outras palavras, faltou energia, vontade ou inteligência das pessoas para atuar com determinação diante das situações que viriam – como vieram – a causar a queda da empresa. É notório que até os recursos organizacionais e físicos mais excelentes são inúteis sem uma talentosa, comprometida e motivada força de trabalho, composta de líderes, gestores e outros colaboradores. Porém, para que esses talentos, esse comprometimento e essa motivação, de fato, levem a organização para onde ela quer ir, essas pessoas precisam pensar de maneira estratégica, levando em conta os objetivos da empresa. E a empresa precisa estimular esses indivíduos a pensarem assim, valorizando todos os aspectos que fazem parte do ser , em sua forma mais ampla. É preciso que haja um bom programa de treinamento e desenvolvimento, que trate as pessoas de modo individual, dentro da organização. 37


Tradicionalmente, a área de gestão de pessoas (ou RH) sempre foi associada ao lado administrativo das organizações, dada a forma como sempre foi encarada. Realizar admissões, demissões, exames médicos periódicos, folha de pagamento, administração de benefícios, e outras atividades diárias, sempre foram consideradas as razões da existência do RH. Cuidar dos indivíduos de uma organização era, grosso modo, executar tais atividades de forma correta. É evidente que uma área moderna de gestão de pessoas não pode se furtar ao fato de que precisa realizar tais atribuições, mas elas não devem ser mais enca radas como únicas atividades e sim como tarefas de suporte à gestão de pessoas. Essas atividades administrativas dariam suporte à parte estratégica, que cuidaria do desenvolvimento organizacional e individual. Dessa forma, podemos dizer que uma área de gestão de pessoas voltada para a estratégia seria composta de uma área de desenvolvimento e uma área de suporte que atuariam juntas. Essa junção do papel tradicional como suporte, aliando-se ao novo papel estratégico, entrega à organização uma área de gestão de pessoas sólida, efetiva e consciente, capaz de transmitir a estratégia à organização por trabalhar seus indivíduos, antes de suas equipes. E, claro, para que essa área seja considerada efetiva, precisa-se de novos parâmetros de efetividade que determinem o foco estratégico (veja a tabela no nal desta aula).

O desenvolvimento da habilidade estratégica Para desenvolver a capacidade estratégica de uma organização, precisamos, primeiro, desenvolver a habilidade de pensar estrategicamente em cada um dos indivíduos de nossas organizações. Porém, será que todos os indivíduos de uma organização têm a habilidade de pensar e agir estrategicamente? Dicilmente isso ocorrerá. Marcus Buckingham e Curt Coffman (2002) armam que não é verdade que qualquer pessoa decidida possa chegar até onde pretende se tentar com suciente intensidade. Há coisas que são imodicáveis. Por isso, o melhor é buscar indi víduos com o talento necessário para sobressair em determinada posição e dar a eles as habilidades e conhecimentos práticos necessários para triunfarem.

De acordo com essa losoa, há pessoas que têm talento para serem gesto res, outras que não têm. Pensar estrategicamente é uma habilidade gerencial, sem dúvida. Portan to, conseguem-se os melhores resultados escolhendo e promovendo aqueles que possuem os talentos necessários. Habilidades e conhecimentos são transferíveis; o talento não. Assim, um bom começo para se conseguir uma organização com habilidades estratégicas – que partirão, sem dúvida, dos indivíduos que a com põe – é ter um sistema bem desenvolvido de seleção e contratação, bem como um

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sistema igualmente bem formatado de desenvolvimento pessoal e de carreira. Os que ocupam ou ocuparão posições de gestão e liderança dentro da organização precisam ter o talento para gerenciar. O papel do gerente na gestão estratégica de pessoas e equipes é de importância capital. Conforme Buckingham e Coffman, “empregados talentosos necessitam de managers excelentes”. E pesquisas recentes constatam que, na opinião de prossionais talentosos, é melhor trabalhar com um grande gerente numa empresa conservadora, do que com um gerente medíocre em uma empresa com cultura inovadora. Esse prossional talentoso precisa de uma liderança capaz de perceber ou identicar seus talentos – muitas vezes não percebidos pelo próprio indivíduo – e trabalhar para desenvolvê-los. Daí, o gerenciamento se “orienta para produzir os resultados desejados pelo ser humano [que compõe as organizações para as quais os resultados são direcionados], e para ajudar esse ser humano a se sentir feliz, realizado, satisfeito com seu trabalho e consigo mesmo” (KOFMAN, 2004). Durante esse processo, cabe ao gestor alinhar esse prossional com a estratégia da organização. É preciso comunicar ecientemente às pessoas para onde a empresa quer ir e, a princípio, como quer ir. Por isso, um fator importante de uma área de gestão estratégica de pessoas é a comunicação interna. Portanto, a habilidade estratégica pode ser desenvolvida em indivíduos que não apenas tenham o talento necessário para atuar nesse ou naquele negócio, mas também que sejam o tipo de pessoa capaz de manifestar a losoa do negócio. Habilidades como talento não são especícas para um negócio. Elas são macro-habilidades ou, como foram chamadas por Fredy Kofman, “meta-habilidades”. Esse autor compara o mundo dos negócios com o mundo dos esportes. Por exemplo, um jogador de tênis. Na preparação de um jogador de ponta, existem duas guras importantes: o preparador físico e o técnico. O preparador físico não se ocupa de polir o saque, o voleio ou o revés de um tenista; disso se encarrega o técnico. O objetivo da preparação física é criar uma infraestrutura de força, exibilidade, resistência e habilidade que ajude o tenista a jogar – incluindo sacar, volear, jogar de revés e outras coisas – de maneira mais efetiva. Mas note que essa mesma infraestrutura é benéca para o jogador de futebol, basquete ou vôlei. Claro que cada esporte tem exigências físicas especícas, mas todos se desenvolvem sobre as mesmas bases, ou seja, força, exibilidade, resistência e agilidade. São as “meta-habilidades” de um atleta, por assim dizer. Se alguém não possuir essas habilidades gerais adquiridas, não conseguirá desempenhar bem as habilidades especícas do esporte. Ainda mais se lhe faltar o talento para aquilo. Gerir pessoas de forma consciente e efetiva envolve o desenvolvimento dos indivíduos em todas as suas dimensões. Somente reunindo e desenvolvendo talentos, transferindo habilidades e conhecimentos e focando o indivíduo como força geradora de resultados excelentes, é que poderemos, de fato, agir estrategicamente na gestão de pessoas.

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Os papéis da área de gestão de pessoas – tradicional (administrativo) e estratégico Tradicional (administrativo) Estratégico Critério de Papel Papel Critério de W efetividade “Agentes” da alta administração.

A gestão de pessoas nos ajuda a construir uma organização efetiva?

O RH nos ajuda a evitar problemas trabalhistas?

Parceiro no desenvolvimento do negócio.

Administradores de pessoal (DP).

O RH nos ajuda a manter a força de trabalho satisfeita?

A gestão de pessoas Parceiro no desenvolvimento nos ajuda a melhorar a das diretrizes organizacionais. qualidade de nossa liderança/ gerenciamento?

Fornecedores de serviços técnicos.

O RH possui os sistemas mais modernos de administração de pessoal?

Parceiro no desenvolvimento A gestão de pessoas nos ajuda de uma organização que ajuste a executar coisas complexas, estratégia e valores. evitando respostas óbvias?

Representantes dos funcionários. RP interno. Psicólogos. Ver a empresa como um todo.

O RH nos ajuda a recrutar as melhores pessoas?

Parceiro na detecção de lacunas entre o planejamento e a percepção dos indivíduos. Construir as capacitações organizacionais.

A gestão de pessoas colabora para os resultados reais da organização que extrapolam seu dia a dia?

KOFMAN, Fredy. Metamanagement. São Paulo: Campus, 2005.

1.

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Qual a formatação ideal para uma área de gestão de pessoas ser efetiva em construir um pensa mento estratégico em uma organização?


2.

No papel tradicional da função de gestão de pessoas – chamada de RH –, quais atividades eram consideradas como atividades-m?

3.

Explique como se pode lidar, dentro de uma organização, com a armação de Buckingham e Coffman de que “não é verdade que qualquer pessoa decidida possa chegar até onde pretende se tentar com suciente intensidade. Há coisas que são imodicáveis.”

41


42

1.

É evidente que uma área moderna de gestão de pessoas não pode se furtar ao fato de que precisa realizar tais atribuições, mas elas não devem ser mais encaradas como únicas atividades e sim como tarefas de suporte à gestão de pessoas. Essas atividades administrativas dariam suporte à parte estratégica da gestão de pessoas, que cuidaria do desenvolvimento organizacional e individual. Dessa forma, podemos dizer que uma área de gestão de pessoas voltada para a estratégia seria composta de uma área de desenvolvimento e uma área de suporte que, juntas, atuariam na gestão de pessoas.

2.

Tradicionalmente a área de RH estava mais fortemente ligada à área administrativa e tinha por atividade-m administrar admissões, demissões, folha de pagamento, exames médicos periódicos, benefícios entre outras atividades.

3.

De acordo com essa losoa, há pessoas que têm talento para serem gestores, outras que não têm. Consegue-se os melhores resultados escolhendo e promovendo aqueles que possuem os talentos necessários. Habilidades e conhecimentos são transferíveis; o talento não. Assim, um bom começo para se conseguir uma organização com habilidades estratégicas – que partirão, sem dúvida, dos indivíduos que a compõe – é ter um sistema bem desenvolvido de seleção e contratação, bem como um sistema igualmente bem formatado de desenvolvimento pessoal e de carreira.

Políticas e diretrizes na gestão de pessoas e equipes

N

a era industrial, o capital nanceiro era o recurso estratégico das empresas. Hoje, na nova era que começamos a viver, os recursos estratégicos são a informação, o conhecimento e a criatividade. Como esses recursos são obtidos com e por meio das pessoas, elas passam a ser o capital mais importante da empresa. Se considerarmos as modernas tendências, passa a existir uma preocupação com pessoas e lucros (empresas pró-pessoas e pró-lucros). Na verdade, as pessoas (colaboradores internos – funcionários – e externos – fornecedores, parceiros e clientes) são os verdadeiros geradores dos lucros. Apesar disso, a postura não deve ser paternalista. As pessoas devem fazer por merecer o que recebem (gerenciamento do desconforto) e a empresa precisa identicar, reconhecer e recompensar aqueles que fazem o sucesso da organização (gerenciamento de consequências).

John Naisbitt e Patricia Aburdene (1985) propõem que a nova empresa, ao formular suas po líticas e diretrizes de gestão de pessoas e equipes, considere, pelo menos, os dez seguintes pontos básicos: 1. as pessoas mais bem preparadas e brilhantes gravitarão em torno de empresas que promovam o crescimento individual; 2. o novo papel do gerente é criar a visão, promover a aprendizagem, orientar e construir os compromissos; 3. as pessoas mais capacitadas almejam propriedade psicológica e real (material) em uma em presa, possibilidade ofertada pelas melhores empresas; 4. as empresas estão cada vez mais voltadas para serviços de terceiros, passando da mão de obra recrutada para a mão de obra contratada (relação de emprego X relação de trabalho); 5. o estilo de administração autoritária está cedendo lugar a um estilo de administração por pessoas, formando redes; 6. a força empreendedora dentro das organizações ( intrapreneurship) está criando novos produtos e novos mercados, revitalizando as empresas de dentro para fora; 7. a qualidade é de grande importância; 8. a intuição e a criatividade estão desaando a losoa das escolas de administração de que “tudo se baseia em números”; 9. as grandes organizações estão imitando as qualidades positivas e produtivas das pequenas empresas; 10. a economia do conhecimento tem promovido uma mudança maciça da preocupação com a infraestrutura para a preocupação com a qualidade de vida.

43


Dentro desse novo enfoque, algumas das características genéricas do cola borador (interno e externo) são: satisfeito/feliz/alegre; humano; competente/capaz de aprender; líder – visionário/realizador/coerente; automotivado; cooperativo/integrador; dedicado; realizado/realizador/empreendedor/corajoso/ousado; comprometido com a empresa; persistente; negociante/exível; dinâmico/ágil; criativo/inovador/intuitivo; informado e atualizado; comunicativo; justo/honesto; conhecedor de si mesmo; com alto grau de empregabilidade. Para alcançar todos esses objetivos, entre outras coisas, devem ser implementadas políticas e diretrizes de gestão de pessoas e equipes, orientadoras das ações nessa área. Uma das formas de se elaborar essa política é dividi-la em diretrizes gerais e diretrizes especícas. O exemplo a seguir é apenas um modelo de tópicos e sub tópicos que podem ser utilizados em uma política de gestão de pessoas e equipes, e devem ser adequados à organização que os emprega. 1. Diretrizes gerais 1.1. Arquitetura organizacional 1.1.1. Flexibilizar a estrutura funcional pelo gerenciamento dos pro jetos prioritários, destacando as atividades de equipes e garantindo a sinergia e a integração de esforços para obter resultados organizacionais. 1.1.2. Descentralizar decisões, sobretudo as relativas aos projetos, programas e atividades aprovados no planejamento estratégico, concedendo empowerment para a tomada de decisões com os clientes internos e externos. 44


1.1.3. Manter o sistema de gestão integrada de pessoas e equipes, como suporte do processo de decisão. 1.1.4. Transformar a atuação de gestão de pessoas como órgão de assessoria das áreas dos clientes. 1.1.5. Estimular ações de rodízio de posições gerenciais, preparando, assim, colaboradores multifuncionais com ampla visão organizacional. 1.2. Benchmarking 1.2.1. Identicar unidades-padrão, estabelecer indicadores de qua lidade e produtividade, tendo como objetivo o benchmarking interno. 1.2.2. Incluir, em todos os projetos desenvolvidos pela área, o benchmarking externo (por meio de visitas e pesquisas de campo), em empresas reconhecidas pela excelência em seus produtos e serviços. 1.2.3. Desenvolver pesquisas de forma permanente e sistemática so bre inovações tecnológicas e metodológicas voltadas para educação, formação e desenvolvimento de pessoas e equipes. 1.3. Excelência pessoal e prossional 1.3.1. Promover o engajamento de todo o pessoal na losoa e objetivos da empresa, assegurando, assim, as condições de perma nência e de excelência de desempenho. 1.3.2. Buscar a capacitação e o desenvolvimento das pessoas com as consultorias de excelência, para uma educação continuada. 1.3.3. Abranger, nas ações de capacitação prossional, programas de integração, formação, qualicação, especialização e aperfeiçoamento que atendam às necessidades do negócio através das pessoas e das equipes. 1.3.4. Denir os programas, projetos e atividades de treinamento a partir dos objetivos organizacionais e das necessidades dos clientes, voltados para uma visão de futuro (ênfase no prognóstico) com intenso envolvimento dos colaboradores, levando em conta o planejamento estratégico e a análise dos resultados do sistema de gerenciamento de desempenho. 1.3.5. Manter programas de qualicação técnica, prevendo a formação de pessoas habilitadas para funções ou cargos que não sejam oferecidos pelos sistemas de educação formais, promovendo a empregabilidade. 1.3.6. Estimular e apoiar o autodesenvolvimento, implementando programas que possibilitem o crescimento pessoal e prossional, tornando os colaboradores corresponsáveis pelo seu processo de crescimento na empresa e favorecendo sua empregabilidade. 45


1.3.7. Desenvolver o gestor como educador, possibilitando a educação continuada dos colaboradores e a aprendizagem coletiva no compartilhamento da visão de futuro. 1.3.8. Formar multiplicadores de novos conceitos da administração empresarial, novas tecnologias, metodologias e estratégias, para tornar autossustentáveis os programas implementados pelas consultorias. 1.3.9. Adotar métodos cientícos para gestão de pessoas, estimulando o uso de novas tecnologias, metodologias e alternativas de capacitação, visando à solução de problemas e à satisfação dos clientes. 1.3.10. Atrair, conquistar e manter prossionais competentes, moti vados e comprometidos, capazes de cumprir a missão da em presa, de possibilitar sua visão de futuro e de partilhar dos princípios e valores denidos. 1.4. Qualidade e produtividade 1.4.1. Acompanhar e avaliar a efetividade dos programas de gestão de pessoas por meio da análise de desempenho observada e dos resultados da organização. 1.4.2. Assegurar a motivação para a qualidade, a produtividade e a busca da excelência, com altos padrões de desempenho em to dos os níveis da organização. 1.4.3. Estabelecer padrões de comportamento e indicadores de medi da da qualidade e da produtividade com relação aos objetivos e resultados esperados pela empresa. 1.4.4. Prossionalizar a área de gestão de pessoas como fator decisivo para o sucesso da empresa. 1.5. Cultura 1.5.1. Realinhar a cultura organizacional de forma que possa ree tir, na prática cotidiana dos seus colaboradores, os valores e padrões éticos, característicos de uma realidade empresarial à procura da excelência, que busca ser cooperativa internamente e competitiva externamente. 1.5.2. Conduzir, de forma contínua, as atividades que resgatam valores que norteiam a missão e os objetivos da empresa, em um processo de aprimoramento da autoestima e do respeito aos indivíduos, que resulta na motivação compartilhada das realizações da empresa como um todo. 1.5.3. Imprimir, em todos os programas realizados pela área, a marca dos princípios e valores a serem assimilados pelos colaboradores da empresa: humanização, educação continuada, qualidade de desempenho, integração e cooperação, coerência entre o discurso e a prática e excelência pessoal e prossional. 46


1.5.4. Estimular a manifestação dos comportamentos desejados e negociados com todos os colaboradores, pelos instrumentos de gerenciamento de desconforto e de consequências. 2. Diretrizes especícas 2.1. Planejamento de pessoal O planejamento de pessoal , alimentado pela visão de futuro e pelo planejamento estratégico, deverá dimensionar as necessidades de pessoal em termos qualitativos, quantitativos e econômico-nanceiros, contri buindo para que os objetivos da organização possam ser alcançados. 2.1.1. Promover o exercício contínuo do pensamento estratégico por meio da análise dos fatores ambientais e seus impactos na em presa, detectando ameaças e oportunidades, permitindo uma postura proativa no gerenciamento das pessoas. 2.1.2. Estimular o levantamento de propostas alternativas, para atender às necessidades e para garantir a empregabilidade das pessoas, que serão analisadas e avaliadas especialmente em termos de custo sustentado. 2.1.3. Desenvolver programas de acompanhamento, controle e avaliação das ações, dos resultados (qualitativos e quantitativos) e dos orçamentos. 2.2. Captação de pessoal A captação de pessoal será feita com base nas características dese jadas para cargos e funções e no potencial de desenvolvimento do colaborador, de forma a garantir a qualidade de pessoal e atender às necessidades da organização. 2.2.1. Garantir o ingresso, no quadro de pessoal da empresa, por meio de processo seletivo. 2.2.2. Formar banco de dados para apoiar programas de aproveitamento e de investimentos nos colaboradores. 2.2.3. Elaborar os pers para os cargos e funções considerando as características gerais identicadas para cada colaborador, res peitando os prerrequisitos exigidos. 2.2.4. Apresentar a empresa por inteiro, no processo de captação, es pecialmente nos aspectos relacionados com sua visão de futuro, sua missão e seus valores e princípios, para que o candidato possa fazer uma opção consciente. 2.3. Educação empresarial As pessoas serão integradas, capacitadas e permanentemente aperfeiçoadas e desenvolvidas, permitindo o alcance dos resultados organizacionais e o pleno aproveitamento das capacidades e potenciais individuais e das equipes, proporcionando empregabilidade e se tornando compatível com as expectativas de realização pessoal e prossional dos colaboradores. 47


2.3.1. Abranger, nos esforços de educação empresarial, ações de in tegração, capacitação, formação e aperfeiçoamento, oferecidas com o objetivo de atender às necessidades dos negócios, das equipes e das pessoas. 2.3.2. Denir as ações de educação empresarial a partir do levanta mento das necessidades organizacionais e pessoais, voltadas para uma visão de futuro (ênfase no prognóstico), com intenso envolvimento do corpo de colaboradores, levando em conta também a análise dos resultados do sistema de gerenciamento de desempenho. 2.3.3. Orientar os programas de integração para apoiarem no conceito de que um colaborador integrado é aquele que assume como sua a missão da empresa, tem uma visão de futuro pessoal com patível com a da organização e pratica os mesmos valores e princípios. 2.3.4. Obter para a organização, por meio de ações de capacitação e formação que não sejam oferecidas pelos sistemas de educação formais, pessoas qualicadas para o desempenho de funções ou provimento de cargos. 2.3.5. Oferecer condições de aperfeiçoamento e desenvolvimento que possibilitem à empresa colaboradores qualicados para assumirem novos cargos/funções ou responsabilidades, e possibilite aos colaboradores com potencial oportunidades de crescimento prossional. Essas condições contemplarão as necessidades previstas no planejamento de pessoal , favorecendo a carreira e assegurando a qualicação antecipada dos colaboradores. 2.3.6. Orientar os programas de educação empresarial para o “aprender a aprender”, estimulando o autodesenvolvimento (pessoal e prossional), tornando os colaboradores corresponsáveis pelo seu processo de crescimento na empresa. 2.3.7. Priorizar atividades de desenvolvimento de equipes, para garantir a sinergia e a integração de esforços para o alcance dos resultados organizacionais. 2.3.8. Oferecer condições de educação empresarial, interna e externa mente, sempre apoiadas em modernas tecnologias e metodologias, propiciando eciência, ecácia e efetividade no desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes. 2.3.9. Desenvolver ações para acompanhar e avaliar a efetividade dos programas de educação empresarial, mediante análise do desempenho observado. 2.3.10. Estimular ações de treinamento no local de trabalho e estágio, para a preparação de colaboradores multifuncionais com am pla visão organizacional. 48


2.3.11. Proporcionar e facilitar a participação de colaboradores em cursos de especialização e pós-graduação, em áreas de interesse da organização, qualicando as pessoas para oferecerem respostas adequadas para a capacidade de inovação. 2.3.12. Desenvolver programas de treinamento para clientes e fornecedores, com a nalidade de garantir a plena utilização dos recursos oferecidos pelos produtos/serviços comercializados. 2.3.13. Estimular a realização de cursos e eventos correlatos para a melhoria nas relações capital/trabalho. 2.3.14. Compartilhar a responsabilidade pela educação empresarial entre todos os colaboradores, particularmente pelos diversos níveis gerenciais da empresa, desde o levantamento de necessidades até a avaliação da efetividade dos treinamentos realizados. 2.4. Manutenção de pessoal O sistema de manutenção de pessoal deve garantir a permanência de colaboradores qualicados, motivados e produtivos, proporcionando-lhes oportunidades de ajuste à losoa institucional, de realização prossional e pessoal, de empregabilidade e o pleno alcance dos objetivos organizacionais. 2.4.1. Criar e manter clima organizacional saudável – implementando instrumentos de aferição – que incentive a participação, estimule novas ideias e sugestões, promova a comunicação multidirecio nal, favoreça o aperfeiçoamento de métodos de trabalho e pro porcione a plena identicação do colaborador com a empresa. 2.4.2. Planejar, orientar e reavaliar as carreiras individuais dos colaboradores, indicando-lhes claramente as possibilidades de crescimento prossional e oferecendo-lhes o apoio necessário à consecução dos objetivos acordados. 2.4.3. Oferecer compensações (salários, benefícios e vantagens), em escala progressiva, denidas coletiva e individualmente. 2.4.4. Os colaboradores deverão ter participação nos resultados auferidos pela empresa, obtidos a partir de produtos/serviços que ela tenha criado, sem limitações superiores de ganhos. Os be nefícios serão escolhidos individualmente pelos colaboradores, a partir de um conjunto elaborado pela empresa, respeitando-se os limites estabelecidos e buscando-se satisfazer as necessidades individuais. 2.4.5. Desenvolver e oferecer programas ou atividades que promovam qualidade de vida no trabalho, para favorecer a motivação dos colaboradores e seu engajamento na organização. 2.4.6. Estabelecer metas desaadoras, enriquecimento de cargos/ funções, aconselhamento de carreiras, recolocação de pessoal, gerenciamento de desempenho e relações no trabalho pautado 49


no entendimento, na negociação, na participação e no respeito mútuo, buscando sempre o equilíbrio entre as expectativas pessoais e os objetivos organizacionais. 2.4.7. Fortalecer e tornar cada vez mais transparentes as relações da empresa com seus colaboradores internos e externos, estabelecendo, em todos os níveis, mecanismos que facilitem a interação com entidades sindicais, incentivando o diálogo e buscando o regime de parceria no trato de assuntos comuns. 2.4.8. Valorizar o processo de comunicação multidirecional na empresa, disseminando informações de interesse dos colaboradores e da empresa, de forma ágil, clara e objetiva, visando mantê-los bem informados e atualizados. 2.4.9. Estimular ações para integrar a empresa, seus colaboradores e familiares. 2.4.10. Criar mecanismos para reconhecimento da excelência do de sempenho. 2.5. Aposentadoria A empresa deve reconhecer e valorizar as contribuições dadas pelos seus colaboradores ao longo dos anos, mas, ao mesmo tempo, deve assegurar um processo de “oxigenação”, renovando os seus quadros. 2.5.1. Ao atingir uma determinada faixa etária, o colaborador será compulsoriamente aposentado, não sendo admitidas exceções. 2.5.2. Sempre que possível e necessário, será oferecido um programa de preparação para a aposentadoria , garantindo a orientação adequada para que o aposentado possa dar um novo e adequado rumo à sua vida. 2.6. Desligamento de pessoal O desligamento incentivado, voluntário ou por interesse da empresa, deve ser administrado de forma a garantir a manutenção de seus quadros com colaboradores ajustados à cultura desejada. 2.6.1. Dedicar especial atenção aos desligamentos, no sentido de se levantarem claramente as causas da ocorrência, subsidiando com informações que permitam a adoção de medidas para evitar a perda de colaboradores valiosos. 2.7. Ação gerencial O gerenciamento dos colaboradores é responsabilidade de todo o cor po gerencial, orientado pelas políticas aprovadas. 2.7.1. Basear a ação gerencial na preservação da unicidade de valores, princípios, conceitos e normas da empresa.

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Todos os aspectos abordados aqui tratam das linhas gerais, os chamados guidelines, de uma área de gestão de pessoas que se pretende efetivar. Cabe não só à alta administração, mas também aos gestores, aos líderes dentro da organização, fazer com que essas políticas deixem de ser apenas um documento, e passem a fazer parte do dia a dia da organização.

DEMO, Gisela. Políticas de Gestão de Pessoas nas Organizações . São Paulo: Atlas, 2005.

1.

Dena a expressão educação empresarial .

2.

“Se considerarmos as modernas tendências, passa a existir uma preocupação com pessoas e lucros (empresas pró-pessoas e pró-lucros). Na verdade, as pessoas (colaboradores internos – funcionários – e externos – fornecedores, parceiros e clientes) são os verdadeiros geradores dos lucros.” Apesar dessa armação ser verdadeira, uma dessas posturas deve ser evitada pelas organizações: a) paternalista. b) empreendedora. c) arrojada. d) visionária.

3.

Em que deve se basear a função de captação de pessoal? a) A captação de pessoal será feita com base nas características gerais do negócio, visando aos objetivos estratégicos da organização. b) A captação de pessoal será feita com base nas características desejadas para cargos e funções e no potencial de desenvolvimento do colaborador. c) A captação de pessoal será feita com base em critérios rmemente estabelecidos, evitando desvios no perl funcional. d) A captação de pessoal será feita com base nas características esperadas dos ocupantes de cada cargo, independente do perl individual do contratado.

51


52

1.

Educação é o processo por meio do qual as pessoas são capacitadas e direcionadas para obter os resultados organizacionais planejados e criar ambiente propício ao aproveitamento das potencialidades individuais e do grupo levando-os à realização pessoal e prossional.

2.

A

3.

B

A abrangência da competência gerencial

E

mpresas falham porque gerentes falham.

Sem dúvida, essa é uma verdade contundente. Mas existe algo por trás dessa armação. Nossos gerentes, em sua grande maioria, não estão se preparando para enfrentar os desaos das mudanças aceleradas, provocadas pela enxurrada de tecnologias inovadoras aliadas a forças como a globaliza ção e o empowerment . A importância de um gestor e, consequentemente, do gerenciamento, é tão grande que Dr ucker (1999) resgata a função de gerenciar como uma prática que vai além do mundo dos negócios. Ele diz que [...] o centro de uma sociedade, uma economia e uma comunidade modernas não é a tecnologia. Não é a informação. Não é produtividade. É a instituição conduzida como o órgão da sociedade para produzir resultados . E o gerenciamento é a ferramenta especíca, a função especíca, o instrumento especíco para tornar as instituições capazes de produzir resultados.

Podemos armar que a excelência competitiva de uma organização depende dos seus gestores. Eles, juntamente com os líderes empresariais e os outros colaboradores, formam o tripé que sustenta a empresa. É importante que gestores focalizem diariamente o mundo interno da organização, sem deixar de estar atentos ao que acontece em seu macroambiente, o mundo à sua volta. É preciso atender às necessidades de seu pessoal e ajudá-los a render todo o seu potencial. A transição de sociedade da informação para sociedade da consciência exige um reposicionamento de valores, em que o compartilhar assume papel preponderante.

As dimensões gerenciais Cada vez ca mais claro que o exercício da função gerencial exige um conjunto de conheci mentos, habilidades, atitudes e valores, que se complementam e que, no mínimo, deve abranger cinco dimensões: pessoal, interpessoal, estratégica e política, administrativa, e técnica.

Dimensão pessoal O primeiro prerrequisito fundamental para um adequado exercício da função gerencial talvez seja que o prossional deva ser um verdadeiro líder . Warren Bennis observa que os verdadeiros líderes não nascem feitos, são desenvolvidos, “geralmente autodesenvolvidos”, reforça ele. Isso quer dizer que um prossional pode ser estimulado para o trabalho, mas só se tornará um verdadeiro líder por 53


esforço próprio. Num enfoque bastante objetivo, a liderança se desenvolve em três componentes: 1. visionário – construindo e compartilhando uma visão de futuro; 2. transformador – tornando presente a visão de futuro; 3. sustentador – agindo com coerência e paixão. Nesse sentido, o líder precisa se transformar num “exemplo inspirador”. Precisa ter visão direcionada, paixão, integridade, curiosidade e ousadia. Precisa ter uma ideia clara do que fazer (visão de futuro) prossional e pessoalmente, e energia para superar situações adversas. Precisa ser capaz de possibilitar a visão de futuro com o apoio da sua “comunidade” – é esse o segredo da visão direcionada. Se ele não souber aonde está indo, nem por que está seguindo essa direção, provavelmente não conseguirá atingir qualquer objetivo (daí a necessidade de conhecer a visão de futuro, a missão e as crenças da organização). Outro estímulo forte é a paixão: o líder ama o que faz. Ele tem uma paixão desmesurada pelas promessas da vida, combinada com a paixão pela sua prossão, por sua ação. O líder apaixonado pelo que faz fornece esperança e inspiração para outras pessoas. A integridade do líder passa por duas características próprias: autoconhecimento e nível de maturidade. O líder, por exemplo, nunca mente para si mesmo, reconhece seus defeitos e suas qualidades, o que demonstra seu grau de maturidade. A coerência dá sustentação à liderança. Por m, curiosidade e ousadia são outros dois requisitos para que o líder concretize sua visão de futuro. Ele quer inovar, experimentar, correr riscos. Ele não se intimida com falhas: aceita os erros sabendo que vai aprender com eles. A sabedoria do líder está em tirar lições das adversidades. Existem outros aspectos importantes que complementam essa dimensão: criatividade oportuna, intuição, bom senso, controle emocional (especialmente em situações de incertezas), postura positiva diante de situações adversas, mentalidade aberta, crenças e valores voltados para a construção de novas realidades etc.

Dimensão interpessoal Compreende os aspectos ligados ao fator humano nas relações entre as pes soas (internas e externas). Pontos importantes dessa dimensão, e que merecem destaque especial, são as relações interpessoais e a construção de equipes de tra balho sinérgicas. O trabalho de uma “unidade” empresarial (diretoria, superintendência, departamento, divisão etc.) não pode ser encarado como o resultado do trabalho independente de pessoas brilhantes e altamente competentes, mas como o trabalho integrado de toda uma equipe que tem um relacionamento sinérgico. Além desses dois aspectos, muitos outros são abrangidos por essa dimensão: motivação, comunicação, clima de trabalho, administração de conitos etc.

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Dimensão estratégica e política Esquecida e até hostilizada durante muito tempo por vários teóricos da administração, hoje essa dimensão volta a ser valorizada, intensamente trabalhada e desenvolvida em programas de treinamento e desenvolvimento gerencial. Envolve aspectos como o pleno comprometimento com direcionamento institucional (missão, visão de futuro e valores), visão estratégica, exercício contínuo do pensa mento estratégico, clareza nas políticas denidas, capacidade de implementação dessas políticas, administração de conitos, negociação e exercício da comunicação (horizontal e radial) – quando extrapolam a própria área de responsabilidade direta do gerente, abrangendo as relações com as outras áreas da empresa e até as relações fora da empresa.

Dimensão administrativa Abrange todo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que compreende o processo administrativo, isto é, planejamento, organização, direção, controle e avaliação. A ação administrativa é que garante alcançar resultados desejados dentro de um processo de trabalho lógico e racional.

Dimensão técnica O gerente deve possuir uma visão abrangente de todos os componentes técnicos envolvidos na gestão e dominar o conhecimento especíco do trabalho que ele gerencia. Nesse sentido, cabe a ele buscar, continuamente, seu aprimoramento e desenvolvimento técnico, principalmente considerando que é sua a responsa bilidade sobre a renovação, inovação e antecipação relativamente aos produtos/ serviços que desenvolve. A dimensão técnica viabiliza e facilita o gerenciamento da produtividade e da qualidade. As dimensões técnica e administrativa formam o componente lógico e racional da gerência, isto é, oferecem métodos, processos, planos de ação fundamentados em dados e informações objetivas que possibilitam a análise e prospecção das realidades existentes e desejadas. São “frias”, justicadas com argumentações concretas e facilmente mensuráveis. Resumindo, podemos dizer que as dimensões técnica e administrativa compõem o “corpo” da gerência. As dimensões pessoal, interpessoal e política formam o componente existencial-heurístico da gerência, isto é, considera os aspectos comportamentais humanos. É existencial porque está apoiada nos dados da realidade vivenciada, da experiência pessoal do gerente. Os conhecimentos e habilidades pessoais, in terpessoais e políticos são aprendidos fundamentalmente no dia a dia, estando fortemente afetados por uma carga emocional e valorativa inerente a todo um processo subjetivo de construção da realidade. É heurístico porque se manifesta pelo esforço criativo permanente do conhecimento, transformando a realidade. Exige do diretor ou gerente uma postura de receptividade que permite captar as nuances

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e tendências do seu ambiente, associada à capacidade de se adaptar às variações e de gerenciar as mudanças necessárias. Mas que características importantes precisa ter um gestor do século XXI?

O executivo do século XXI A Harvard Business School encomendou uma pesquisa a The Amrop Hever Group, em que foi encontrada uma série de características do executivo do século XXI. A pesquisa foi orientada exclusivamente para CEOs de grandes empresas. As professoras Robin Ely, da John Kennedy School of Government, e Janice McCormick, da Harvard Business School, coordenadoras do projeto, elaboraram um questionário com cerca de 80 perguntas. Os 160 sócios do The Amrop Hever Group escolheram dez de seus CEOs e aplicaram o questionário, sempre que possível entrevistando-os pessoalmente. O resultado foi 62,5% dos questionários res pondidos. A pesquisa foi aplicada em cerca de 30 países. Robin Ely e Janice McCormick zeram o seguinte comentário na carta de apresentação da pesquisa: 1

Esta pesquisa é única em função do seu tamanho e do índice de respostas da amostra, da diversicação de nacionalidades dos executivos, da variedade de localizações geográcas das sedes das companhias nas quais os executivos trabalham, do grande número de países representados e do nível hierárquico ocupado pelos que responderam o questionário.

As respostas foram agrupadas denindo as competências mais desejáveis nos executivos internacionais. Essas competências formaram conjuntos que rece beram uma denominação metafórica, expressando, da melhor forma, cada um dos conjuntos de competências do executivo internacional. Os conjuntos que obtiveram maior destaque foram: alpinista, navegador , viajante , empreendedor e malabarista.

Características do executivo do século XXI Navegador O navegador é um retrato da evolução da nossa história – das caravelas às astronaves. Tem consciência da necessidade de atualização tecnológica pela complexidade das viagens e por saber que é preciso dominar os instrumentos de gestão disponíveis. Características: não perde o norte; evolui da observação das estrelas ao desao de viajar entre estrelas; sabe especicar e usar os instrumentos; avalia e dene rotas alternativas; Sigla em inglês para 1 , que são os principais executivos da chief

executive ofcer

companhia. 56

dene quando é melhor parar ou navegar; comunica com clareza sua posição.


Alpinista O alpinista coloca sua vida em risco a cada desao, trabalha com alto grau de eciência e ecácia, estimulado pela concretização de uma visão de f uturo, que o impulsiona e faz, após a façanha realizada, sonhar com sua próxima escalada. Características: seu projeto começa a partir de uma visão; dene claramente missão e objetivos; planeja com detalhes sua escalada; avalia riscos, alternativas, condições ambientais, climáticas; planeja recursos, instrumentos, equipe; toma decisões conscientes; trabalha com ecácia as relações de custo-benefício; tem sempre em mente o objetivo nal, sem perder de vista as fases inter mediárias; trabalha em equipe, para a equipe e com a equipe.

Viajante Aparentemente simples, essa característica é uma das mais complexas. Alguns executivos são considerados verdadeiros ermitões. Vivem isolados, não passam dos limites de uma cidade ou até de um bairro. São os chamados “executivos paroquiais”. A competitividade global, a necessidade de uma polivalência cultural, obriga que os executivos estejam abertos a novas culturas, novos hábitos, novos costumes. O viajante começa a entender o seu próprio país, suas diferentes características regionais e depois se abre para os países vizinhos até perceber que o mundo ca cada vez menor. Características: aprende em cada viagem; interessa-se por estudar e entender outras culturas, idiomas e histórias; prepara educação da família para uma vida mais cosmopolita; aproveita cada viagem como um aprendizado.

Malabarista Esse é o mais polêmico. Críticas eram constantes àqueles que desenvolviam uma somatória de atividades: falta de foco, falta de sentido de prioridade, desorganização, entre outras. Diversos fatores passaram a exigir ao executivo um perl de malabarista com alta exibilidade e agilidade: a organização horizontal, a diminuição de ní 57


veis hierárquicos, o enxugamento das estruturas etc. Essas competências são funda mentais para se conseguir manter 12 pratinhos rodando ao mesmo tempo, correndo quando um precisa de cuidados prioritários para se manter em equilíbrio, sem tirar os olhos dos outros. Características: consegue “manter os 12 pratinhos rodando”; tem a propriedade de trabalhar com diversas atividades simultâneas, sem perder noção de prioridade; é exível; é ágil; está em constante aprimoramento.

Empreendedor Essa é a maior tendência dentro de todas as características exigidas. O executivo do século XXI deve ser “conhecedor do negócio” e não das funções. Deve ter visão de conjunto, característica das modernas estruturas organizadas por processos voltados à satisfação das necessidades dos clientes. O empreendedor deve gerir, motivar, unir e trabalhar com pessoas. Esse é o grande desao: a gestão de pessoas, a criação e sustentação de um vínculo real que consolide a nova aliança entre o capital e o trabalho e a promoção do capital intelectual como o grande diferencial competitivo. Características: tem adequada noção dos riscos; é um aglutinador de pessoas; usa a intuição como instrumento de gestão; tem profundo interesse pelo ser humano; é persistente e perspicaz; trabalha e decide com variáveis não dominadas; transita bem nos ambientes pluralistas e multiculturais.

Visão global do negócio As respostas das pesquisas indicam que a expectativa dos CEOs é de que seus executivos sejam diretores do negócio e não diretores da função. Por exemplo: o diretor nanceiro deixa de ser o especialista em nanças e controladoria, e passa a ser um diretor da empresa especializado em nanças e controladoria. Isso quer dizer que o prossional dever estar voltado à gestão da empresa, de forma ampla, horizontal, integrada, contribuindo para as decisões com sua visão do negócio, acrescida do conhecimento nanceiro. Isso vale para qualquer diretoria. Essa tendência está associada à ruptura das estruturas funcionais e à evolução da organização por processos que tornam horizontais as atividades direcionadas à satisfação das necessidades dos clientes e dos demais stakeholders da organização. 58


Se zermos uma autoavaliação, vamos notar que, em algum conjunto de competências, existe uma predominância de fatores mais adequados ao nosso perl. Certamente, características de outros conjuntos também estarão presentes. Em algumas situações, é necessário ser mais alpinista e menos empreendedor. O importante é ter todas as características e mantê-las atualizadas pelo constante autodesenvolvimento. Faça uma autoanálise considerando seus pontos fortes e fracos. Desenvolva prioritariamente os pontos fortes e dê atenção especial aos pontos mais fracos. Avalie o que você pode fazer para desenvolvê-los. Faça seu projeto de desenvolvimento, sua carreira é seu maior patrimônio. Cabe a você dirigir seu projeto prossional.

KOTTER, John P. Anal, o que Fazem os Líderes? São Paulo: Campus, 2002.

Para essa aula, propomos uma atividade diferente. Faça uma autoanálise sincera do seu alinhamento com os conceitos de cada uma das cinco dimensões gerenciais. Para ajudá-lo, foram colocadas algumas armações que devem ser analisadas com notas de 1 a 3, obedecendo ao seguinte critério: 1 – Não alinhado

2 – Pouco alinhado

3 – Alinhado

Ao nal, some as notas para saber qual dimensão precisaria ser mais trabalhada em seu caso, ou seja, aquela que somar menos pontos. DIMENSÃO PESSOAL (

) Vida orientada por um conjunto de valores coerente, claro e bem denido.

(

) Espírito intuitivo, inovador e criativo.

(

) Coragem, capacidade empreendedora e compromisso com o tempo.

(

) Postura proativa, positiva, otimista e inspiradora.

(

) Visão global e mentalidade aberta.

(

) Capacidade de ouvir e de compreender o mundo e as pessoas.

(

) Ter objetivos claros e bem denidos.

(

) Clareza de ideias, capacidade de síntese e força de argumentação.

(

) Ser um exemplo inspirador. 59


(

) Saber lidar com erros.

(

) Ser íntegro e autêntico, atuando com coerência e paixão.

(

) Possuir controle emocional.

(

) Postura de servir.

(

) Clareza de prioridades, distinguindo importância de urgência.

(

) Autodesenvolvimento e melhoria contínua (comportamento voltado para a competitividade).

(

)TOTAL

DIMENSÃO INTERPESSOAL (

) Respeito às pessoas, reconhecendo suas características próprias e sabendo lidar com as diferenças.

(

) Capacidade de construir e compartilhar uma visão de futuro.

(

) Capacidade de comunicação clara e objetiva.

(

) Oferecer feedback (estimulador e corretivo).

(

) Estimulador e aglutinador de esforços, construtor de equipes sinérgicas.

(

) Comportamento motivador.

(

) Postura de empowerment .

(

) Preocupado com o planejamento de carreira de seus colaboradores.

(

) Gerenciador de conitos.

(

) Construtor de consenso.

(

) Firmando compromissos.

(

) Negociante, com exibilidade e postura ganha-ganha.

(

) Identicar e manter talentos.

(

) Comportamento humilde.

(

) TOTAL

DIMENSÃO ESTRATÉGICA E POLÍTICA

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(

) Clareza de missão e visão (pessoal e organizacional).

(

) Exercício contínuo do pensamento estratégico.

(

) Capacidade de “ planejação”.

(

) Políticas de atuação bem denidas.

(

) Exercício da comunicação horizontal e radial.

(

) Responsabilidade social.

(

) TOTAL


DIMENSÃO ADMINISTRATIVA (

) Capacidade de planejamento.

(

) Competência de organização.

(

) Firmeza de direção.

(

) Exercitar o controle.

(

) Desenvolver avaliação contínua.

(

) Possibilita resultados.

(

) Tomada de decisão.

(

) Gestão de processos.

(

) Compartilhar informações.

(

) TOTAL

DIMENSÃO TÉCNICA (

) Estratégia empresarial.

(

) Macroambiente.

(

) Competência em economia.

(

) Domínio em nanças.

(

) Gestor de ferramentas de marketing.

(

) Conhecimento jurídico.

(

) Logística.

(

) Gestão de mudanças.

(

) Gerência de produção e operações.

(

) Tecnologia da informação.

(

) Gestão do conhecimento.

(

) Gestão de pessoas e equipes.

(

) Comportamento organizacional.

(

) TOTAL

61


62

Exercitando a comunicação

V

eremos que, para tomar decisões acertadas, o administrador precisa se abastecer de informa ções conáveis. Mas o telefone ou os memorandos não são mais sucientes para realizar bem essa tarefa. É preciso haver uma profunda integração entre as cheas, entre cheas e funcio nários e dos funcionários entre si. Sob um novo enfoque, essa comunicação acontece em redes, num processo bem diferente da antiga estrutura vertical e hierárquica das empresas. Todas essas ideias serão tratadas agora. Também trataremos da forma como as características psicológicas e culturais de cada pessoa criam estilos diferentes de comunicação. Diferentes reações e atitudes geram quatro tipos básicos de comportamento: analítico, sensitivo, intuitivo e produtor, sobre cujas distinções discorreremos a seguir. Alguns comportamentos, no entanto, não colaboram para uma comunicação verdadeiramente ecaz. A sugestão, nesse caso, é utilizar instrumentos que possibilitem a superação desses obstáculos, estimulando novos comportamentos. Um recurso que deve ser utilizado é o feedback , que melhora o desempenho e possibilita o alcance dos resultados, de forma transparente. Para garantir uma comunicação ecaz, é preciso reforçar ou extinguir comportamentos instalados. Evite repentes emocionais; inverta a ordem do diálogo, procurando primeiro escutar para depois emitir opiniões; procure encarar a crítica como uma ferramenta para seu crescimento pessoal; não use o poder da chea como instrumento de destruição. A comunicação horizontal entre funcionários é uma maneira fácil e ágil para conseguir informações.

O processo de comunicação e os estilos básicos O gerente só fará uma administração bem-sucedida se conhecer o que acontece dentro e fora da organização, e aquilo que produz impactos sobre ela. Em outras palavras, seu sucesso depende da qualidade – e por que não dizer também quantidade – de informações de que se abastece e que repassa. Mas, para que essas informações circulem de forma ágil, elas precisam de canais de comunicação ecientes e ecazes (e aqui se incluem tanto máquinas quanto homens). Dentro de uma visão administrativa, comunicação é o processo pelo qual pessoas trocam informações entre si e interpretam o seu signicado. Informações importantes e exatas são fatores preponderantes na tomada de decisões, facilitando o processo administrativo. A comunicação é eciente quando o receptor (aquele que recebe a mensagem) compreende a informação. É ecaz quando o emissor (aquele que emite a mensagem) consegue os resultados de sejados do receptor, e é efetiva quando esses resultados perduram pelo tempo necessário. Não basta, portanto, que a comunicação seja apenas eciente, pois o receptor pode compreender a mensagem mas não agir na direção do objetivo pretendido pelo emissor. É bom destacar que a comunicação entre pessoas ocorre com diferentes estilos, por uma razão muito simples: os homens são seres únicos, não existe um igual ao outro. 63


Embora cada pessoa traga em si características psicológicas e culturais próprias que as diferenciam de seus semelhantes, é possível, de forma genérica, agrupá-las em algumas classes, estabelecidas a partir de suas atitudes e reações. Pode-se falar, então, de quatro estilos básicos de comunicação que correspondem a quatro funções de comportamento, conforme a gura a seguir.

Estilos de comunicação

Racional

Emocional

Analítico

Sensitivo

Produtor

Intuitivo

A pessoa com estilo analítico age de maneira regular e tenaz, e suas observações baseiam-se em princípios lógicos. Pode adaptar-se bem na execução de projetos racionais e lucrativos. Muitas vezes, esse indivíduo é tido como bastante cauteloso e conservador. Ao telefone, por exemplo, apresenta-se metodicamen te, a ponto de sugerir ao seu interlocutor regras básicas de comunicação, usando perguntas como: “Começaremos pela sua agenda ou pela minha?” No escritório, mantém sempre à mão grácos para uso prossional, relatórios e trabalhos de re ferência. Também é mais eciente escrevendo do que falando. Quando submetido a uma situação de tensão, apoia-se pesadamente em seu estilo e corre o risco de ser considerado rígido e até mesmo inseguro. Já a pessoa que tem um estilo sensitivo é dinâmica e estimulante. É uma pessoa “calorosa”, que gosta de se aproximar dos outros. Normalmente, o sensitivo é procurado para resolver problemas e situações emocionais complexas, ou para avaliar o clima e o ânimo de um grupo. É perceptivo e consciente, habilidoso na comunicação, ouvinte e observador paciente. Por isso, é capaz de captar discrepâncias entre o que alguém fala e o que realmente quer dizer. Sob tensão, pode ser paciente ou agressivo. Também pode alterar seu estado de espírito, apresentando comportamentos imprevisíveis. No escritório, mantém uma mesa grande, 64


com papéis espalhados, justicando-se com frases do tipo: “Essa bagunça só eu entendo”. Como não poderia deixar de ser, prefere conversar pessoalmente ou por telefone, dispensando a comunicação escrita. O tipo intuitivo é aquele que pensa de forma rápida e profunda. Frequentemente revela ter excelente imaginação e tende a questionar a si mesmo e aos outros. Também traz abordagens e ideias novas, mas pode parecer mais preocupado em desenvolvê-las e defendê-las do que em torná-las praticáveis. Sob tensão, parece ser isolado ou muito intelectualizado. Quanto à comunicação, o intuitivo prefere cartas e memorandos orientados para ideias, por isso frequentemente produz textos técnicos demais, complexos. Ao telefone, evita assuntos indesejáveis “saindo pela tangente”. Finalmente, o produtor é basicamente aquele tipo que se empolga com trabalho em vários projetos e tarefas ao mesmo tempo. Tem uma inacreditável habilidade para cumprir tarefas e só assumir compromissos depois que tiver a certeza de que poderá cumpri-los. Aprende melhor fazendo, por isso não gosta de análises teóricas ou conceituais. É decidido e normalmente descarrega suas ansiedades pela ação. Com esse perl, é natural que aja impulsivamente, buscando resultados a curto prazo. Sob tensão, reage com impaciência, e pouco se importa com os sentimentos alheios. Prefere a comunicação oral (atende diversos telefonemas ao mesmo tempo) e reclama quando precisa escrever alguma coisa, já que considera essa tarefa perda de tempo – ou melhor, um mal necessário. Sua mesa de trabalho é desordenada, confusa. Em síntese, poderia ser denido como aquele que age antes de pensar. No gerenciamento da organização, a classicação desses estilos tem sua razão de ser, porque vai tornar mais claras as relações pessoais e de trabalho entre chefes e subordinados, e entre funcionários e clientes. Com base nessas características de estilos, o gerente tem condições, por exemplo, de avaliar o tipo de motivação ou mesmo de recompensa que se adapta melhor àquele funcionário. Além disso, cará mais seguro quando precisar fazer remanejamentos, já que estará mais familiarizado com o comportamento e com as preferências das pessoas que o cercam.

Diagnóstico do estilo de comunicação Abordaremos agora alguns aspectos que podem facilitar a identicação dos estilos de comunicação dos membros de uma equipe e, é claro, do seu próprio estilo.

Analítico Ao telefone: metódico, mas sem brilho; pouca inexão de voz; assinala especicidades; modos ordenados e comedidos; por vezes sugere regras: “Começamos pela sua agenda ou pela minha?”

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Comunicação oral e escrita: cartas e memorandos lógicos, fáceis de acompanhar, bem pensados; mais eciente escrevendo que falando; a ausência de sentimento na voz o torna monótono e “plano”. Apresentação pessoal (vestuário): conservador, adequado, modesto, moderado; adequado às circunstâncias: metódico no escritório e correto fora dele. Escritório: correto e neutro, mobiliado com bom gosto, mas convencional; mantém grácos para uso prossional, relatórios e trabalhos de refe rências à mão; pequenos toques de informalidade e cores.

Sensitivo Ao telefone: não distingue os chamados prossionais dos sociais, prefere ser informal; bem-humorado, preocupa-se com o bem-estar etc.; gosta de papear. Comunicação oral e escrita: dá preferência a notas pessoais sobre outras formas; prefere conversar pessoalmente ou por telefone a escrever; é mais efetivo na comunicação oral que na escrita; usa a inexão de voz para transmitir interesse, entusiasmo e impacto. Apresentação pessoal (vestuário): veste-se de acordo com seu humor em vez de atender a expectativas externas; aprecia roupas coloridas e informais. Escritório: tende a personalizar seu meio, dando a ele toques domésticos; gosta de antiguidades, cores quentes, grandes plantas naturais; papelada organizada à sua moda, bagunça “que só ele entende”; mesa grande, espalhada, bagunçada.

Intuitivo Ao telefone: usa muitas palavras, mas é um pouco alienado; 66


impessoal, sai pela tangente; não se preocupa com o tempo – nem com o dele, nem com o de seu receptor. Comunicação oral e escrita: cartas e memorandos orientados para ideias, prolixos, técnicos, fre quentemente complexos; conversações frequentemente erráticas; passa de longo silêncio para o “papo prossional”. Apresentação pessoal (vestuário): tipo “descuidado”; volta-se para objetivos futuros e não se preocupa com o dia a dia. Escritório: demonstra sua imaginação na seleção do mobiliário; seu escritório lembra um “minitanque” de pensamento; mesas-redondas de conferência, blocos de inspiração, revistas de vários assuntos; citações de trabalhos idealísticos, sobre serviços comunitários, ecolo gia e outros.

Produtor Ao telefone: súbito, vai logo ao ponto e espera o mesmo dos outros; ininterrupto; necessita controlar a conversação. Comunicação oral e escrita: lamenta ter que escrever, considera perda de tempo; quando escreve, é breve e descuidado nas notas e memorandos que solta; a comunicação escrita é uma ação orientada, urgente; atende diversos telefonemas ao mesmo tempo. Apresentação pessoal (vestuário): roupa informal, simples, funcional; gosta de estar bem-vestido; orientado demais para a ação para se preocupar com sua imagem. Escritório: transparece uma atmosfera de desordem e trabalho; 67


as agendas, quando existem, demonstram “ação”; troféus de caça, de tênis, peixes empalhados, gravuras de corridas; a mesa de trabalho é uma confusão; ele é muito ocupado para limpá-la.

Como agir com o analítico tome cuidado com amizade muito rápida; demonstre que você pode contribuir bastante para seus esforços; xe-se em especicidades e cumpra aquilo que você prometer; demonstre conhecimentos dos prós e contras; vá devagar, seja persistente; seja ponderado; esteja preparado, não divague; inuencie com fatos tangíveis e de sólida evidência, não com opiniões; ofereça evidências de que suas decisões são logicamente fundamentadas.

Como agir com o sensitivo mostre sentimentos de cooperação em vez de competição; dê tempo para estabelecer um relacionamento; pergunte sobre a família, hobbies etc.; são cordatos; portanto, observe frustrações e insatisfações antes de agir; seja casual, informal; escute o que ele tem a dizer; seja pessoal e ele aceitará autoridade; geralmente não gostam de opções; querem certezas, garantias, soluções especícas; evite debates lógicos dos fatos, encoraje opiniões pessoais.

Como agir com o intuitivo pergunte as opiniões dele, explore suas ideias; evite refutá-los, pois eles gostam de vencer; identique detalhes importantes; os intuitivos mudam de ideia; portanto, consiga acordo nos pontos especícos; dê-lhes o máximo de crédito pelas ideias desenvolvidas. 68


Como agir com o produtor seja especíco; esteja orientado para a ação que você pretende fazer e quer que ele faça; evite debates teóricos; mantenha relacionamento prossional; aprove ou desaprove ideias, não pessoas; inuencie através de opções de consequências ponderáveis; não decida por ele; não perca tempo – eles agem rapidamente: esteja preparado para isso.

Motivação e recompensa do analítico Motivação: gosta de estar certo; odeia estar errado; gosta de completar os trabalhos sem pressa; gosta de trabalhar com quem aprecie suas qualidades. Recompensas: elogios à clareza e à conclusão do trabalho; elogios à perfeição e detalhes; permissão para aplicar sua própria programação de conhecimentos e ensaios; formar grupos com pessoas que os apreciam.

Motivação e recompensa do sensitivo Motivação: aprecia atenção pessoal e ser útil às pessoas; gosta de escutar e falar sobre sentimentos. Recompensa: elogios aos bons esforços, dando-lhe oportunidade de ajudar; permitir atividades criativas e de expressão; compartilhar a parte pessoal de suas reações com ele.

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Motivação e recompensa do intuitivo Motivação: aprecia desaos intelectuais e pensar em metas e realizações impor tantes; necessita de tempo e espaço. Recompensas: valorização de sua criatividade, tempo para ele pensar; dando oportunidade para que ele mesmo dena seus próprios objetivos/ metas; colocá-lo com pessoas que valorizem suas habilidades; reservar tempo para trocar ideias e assuntos de seu interesse.

Motivação e recompensa do produtor Motivação: aprecia agir e desempenhar o papel de líder; gosta de iniciar novos projetos. Recompensa: permitindo atividades após a conclusão de trabalhos; elogiando a conclusão de empreendimentos bem-sucedidos; permitindo oportunidades do exercício de sua liderança; atribuindo responsabilidades especícas e ativas.

Dar feedback e saber ouvir Para garantir ecácia na comunicação, é preciso reforçar ou extinguir com portamentos instalados. Nesse caso, devemos estimular novos comportamentos. Seja como for, é imprescindível estabelecer um compromisso com o funcionário. Para que essa tarefa possa ser executada sem atritos nem estremecimentos, é im portante que o gerente use o recurso de comunicação chamado feedback , que tem por nalidade fornecer informações sobre o comportamento do funcionário e so bre como ele está afetando as outras pessoas. Administrado na dosagem correta, o feedback ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar os objetivos desejados. O feedback – ou retroalimentação – é, na verdade, um mecanismo que permite avaliar se a comunicação foi eciente, ecaz e efetiva. Ele dá oportunidade para que os rumos da ação sejam corrigidos, de forma a garantir a continuidade no caminho adequado, ou simplesmente estimular as ações dos funcionários 70


para que eles prossigam no curso correto. Por isso, o feedback é encarado como um instrumento essencial de gerenciamento. Seu uso adequado certamente trará bons resultados. Existem, basicamente, duas categorias de feedback : corretivo e estimulador. O feedback corretivo é aquele que levanta críticas e faz objeções. É preciso ter prudência ao usá-lo. Geralmente é associado a uma crítica ao comportamento da pessoa ou ao seu desempenho. De fato, ele toca em um ponto nevrálgico do indivíduo: seu amor-próprio. A maioria das pessoas tem receio de se expor aos outros, pois assim se torna vulnerável e corre o risco de perder a imagem de que desfruta ou simplesmente constrói para si própria. Por exemplo: até que ponto determinada pessoa aceitaria com tranquilidade a perda de sua imagem de “boazinha”? Por essas razões, aplicar o feedback corretivo não é tarefa fácil. Essa missão exige cautela. As cheas devem ter cuidado para não ferir o “respeito humano”. O caminho para superar essas diculdades é levar as pessoas a encararem a crítica como uma importante ferramenta para o crescimento pessoal e não como um instrumento de destruição (crítica destrutiva). Já o feedback estimulador é menos complicado porque funciona como incentivo, reconhecendo pontos positivos no trabalho que a pessoa realizou ou na tarefa que se empenhou em cumprir. Ele pode ser considerado uma fantástica fonte de energia que faz com que o ser humano se mova para superar suas barreiras para o crescimento pessoal. Mas como realizar o feedback ? Cinco regras básicas podem ser utilizadas, de forma a torná-lo ecaz: 1. Só se deve dar feedback sobre dados, não sobre impressões. Isso não impede o gerente de manifestar seus sentimentos; mas quando isso acon tecer, é preciso deixar claro ao funcionário que aquele parecer é fruto de impressões e que é, portanto, passível de erros. 2. Inverta a ordem do diálogo, procurando primeiro escutar para depois emitir opiniões. Não deixe de fazer perguntas, pois pelas respostas o funcionário estará opinando sobre seu próprio desempenho, alimentando-o assim com novas informações. Lembre-se: a maioria das pessoas é bastante crítica consigo mesma. 3. Divida o feedback em etapas, evitando o risco de apresentar argumentos de forma intempestiva e improdutiva. 4. Certique-se de que haja aceitação do feedback . Falar durante algumas horas e não perceber o menor sinal de aceitação signica que você fez um esforço sobre-humano à toa, já que as palavras se perderam, estragando todas as suas boas intenções. 5. Estabeleça objetivos a serem alcançados a partir do feedback . Se ele não gerar um plano de ação objetivo e realista, todo o esforço de diálogo com o indivíduo vai se perder. 71


Comunicação vertical, horizontal e radial Comunicação Vertical: “Feudalizadora” Horizontal: Integração lateral Radial: Integração total

Devido à estrutura hierárquica e vertical das organizações, o poder e a co municação dentro desse ambiente uem de maneira ordenada do topo da pirâ mide para a sua base. Ao longo dos anos, esse modelo piramidal tem caminhado aos tropeços, vítima de sua própria estrutura considerada desatualizada e elitista. Apesar de bastante criticada, essa forma de organização ainda persiste, já que até agora não apareceu nada melhor ou mais ecaz para substituí-la. Isso não quer dizer, contudo, que ela não tenha sofrido alterações. Pressionada por problemas atuais como economias instáveis, inquietações políticas ou carências sociais, a estrutura hierárquica tornou-se impotente para a tarefa de apresentar resultados ecazes e efetivos. Esse fracasso da hierarquia em resolver os dramas da sociedade levou as pessoas a se comunicarem muito mais umas com as outras, a trocar ideias e informações, num processo que vai se expandindo, formando uma nova estrutura que se pode chamar de “rede” (networking ). Em termos simples, pode-se explicar que as redes se constituem por pessoas falando umas com as outras, partilhando informações e recursos. E a rede se traduz sempre em ação. Nela, o que importa não é o resultado acabado, mas o processo de comunicação lateral intensiva, que cria laços entre pessoas e grupos de pessoas. Esse tipo de comunicação existe para estimular a autoajuda, para a troca de informações, para a mudança social, para melhorar a produtividade e a qualidade de vida no trabalho, bem como para promover a partilha de recursos (tão importante em empresas de pequeno e médio portes, por exemplo). É estruturada para transmitir informações de forma mais rápida, com maior contato humano e de maneira mais 72


eciente do que qualquer outro processo conhecido. Um dos maiores atrativos da comunicação lateral intensiva ou das redes é que elas são uma maneira fácil e ágil de se conseguir informações. Embora essa partilha de informações e de contatos seja seu objetivo principal, a comunicação lateral intensiva pode ir além da mera troca de dados, chegando à criação de novos conhecimentos. As informações obtidas em uma rede podem ser vir como primeiro passo para uma pessoa gerar novas ideias. Como consequência, as redes partilham esses pensamentos e essas ideias recém-criadas. Por isso, conclui-se que a comunicação intensiva lateral propicia um am biente que as burocracias não podem fornecer: a ligação horizontal. Mas isso não faz com que as redes sejam igualitárias. Ao contrário. Por serem diagonais e tridimensionais, envolvem pessoas de todos os níveis existentes. O que acontece de diferente na rede é que as pessoas tratam igualitariamente umas às outras, pois o que importa é a informação, que funciona como um grande equalizador. Três razões fundamentais levaram ao aparecimento das redes como uma solução para os problemas de comunicação: 1. a morte das estruturas tradicionais; 2. o ruído da sobrecarga de informações; 3. o fracasso das hierarquias. Podemos observar que a força de redes tradicionais como família, igreja e vizinhança está se dissipando – isso é o que chamamos antes de morte das estruturas tradicionais – dando lugar a uma moderna e espontânea rede, semelhante à das tribos antigas. As redes, aqui, viriam a preencher a necessidade de participação e de contato humano. O ruído da sobrecarga de informações decorre do fato de, por se estar carregado de um volume excessivo de informações, obtém-se apenas aquelas de que mais se precisa, de forma extremamente rápida e ágil. Finalmente, o terceiro aspecto – o fracasso das hierarquias – forçou as pessoas a buscar novas formas de comunicação a m de resolver seus problemas e conitos. Hoje, até mesmo as organizações de grande porte questionam a capacidade de a estrutura hierárquica satisfazer suas metas organizacionais. Muitas desco brem que o método hierárquico – tão ecaz no passado – não funciona mais, em parte porque faltam a ele as ligações horizontais. No futuro, as organizações serão moldadas de acordo com um sistema de administração baseado no modelo da rede. Os sistemas serão projetados para fornecer ligações laterais e horizontais, ou mesmo multidirecionais e sobrepostas. O estilo administrativo inspirado em redes pode ser da maior valia, porque nele os valores se enraízam na informalidade e na igualdade, com uma estrutura interdisciplinar estreitamente ligada ao conceito de missão da própria empresa. As recompensas, nesse universo, vêm do fortalecimento dos próprios funcionários que, motivados, passam a alimentar uns aos outros. 73


MCKENNA, Colleen. Poderosas Habilidades de Comunicação: como se comunicar com conança. São Paulo: Amadio, 2002.

1.

Quando podemos dizer que a comunicação foi eciente, ecaz e efetiva?

2.

Quais são as três razões fundamentais que levaram ao aparecimento das redes como uma solução para os problemas de comunicação?

3.

“É visto como dinâmico e estimulante. É uma pessoa ‘calorosa’, que gosta de se aproximar dos outros. Normalmente é procurado para resolver problemas e situações emocionais complexas, ou para avaliar o clima e o ânimo de um grupo.” A qual dos estilos de comunicação a seguir se refere a armação anterior? a) Produtor. b) Sensitivo. c) Analítico. d) Intuitivo.

74


1.

A comunicação é eciente quando o receptor recebe a mensagem e compreende a informação, é ecaz quando o emissor, ao emitir a mensagem, obtém os resultados desejados e é efetiva quando os resultados duram o tempo necessário.

2.

As três razões são: 1. A morte das estruturas tradicionais, que se refere à dissipação da força de instituição como a família, igreja e vizinhança. 2. O ruído da sobrecarga da informações, ou seja, grande volume de informações. 3. O fracasso das hierarquias que levou à busca de novas formas de comunicação.

3.

B

75


76

Administrando relacionamentos

D

esde as relações familiares até as que se realizam no trabalho – passando pelo relacionamento com vizinhos, amigos e parentes –, as interações humanas são um terreno fértil para coni tos. Na verdade, é impossível escolher se teremos ou não conitos durante nossas vidas, mas podemos escolher como lidar com eles. Fredy Kofman, em seu livro Metamanagement, elencou seis tipos de atitudes possíveis diante dos conitos, que são: 1. negá-los; 2. evitá-los; 3. render-se; 4. respondê-los de forma avassaladora; 5. estabelecer um compromisso; 6. criativa e colaboradora.

Respondendo aos conitos Algumas pessoas negam os conitos, pois acham-nos tão ameaçadores que preferem fazer de conta que não existem. Fingem que tudo vai bem, quando nada vai bem. É uma atitude perigosa, se melhante à de um montanhista que fecha os olhos e caminha próximo ao precipício, acreditando que tudo está bem porque, para ele, não há precipício à vista. Existem aquelas que preferem evitar os conitos. Diferentemente dos que negam a existência de qualquer problema, essas pessoas sabem que o conito existe, mas fazem de tudo para não o en frentar. Muitas empresas e famílias agem dessa maneira. Claro que evitar os precipícios é melhor que cair neles sem tê-los visto. Mas essa atitude faz com que nosso montanhista tenha que dar grandes voltas para fugir dos precipícios em sua escalada, já que sobram poucos caminhos disponíveis. A terceira resposta possível é render-se a um conito. Muitos preferem recuar quando per cebem que seus desejos são conitantes com os de outros. Dessa forma, essas pessoas passam pela vida sem satisfazer muitos de seus desejos. Essa resposta, não raro, gera um grande ressentimento no outro, que, em muitos casos, nem desconava que havia conito. Esse ressentimento tem um poder enorme de destruir a relação, seja ela qual for. Os que têm caráter dominante muitas vezes preferem responder a um conito de forma avassaladora. Tentam impor a sua solução para atender apenas às suas próprias necessidades. Assim como render-se por conta própria destrói as relações, obrigar outros a render-se também pode magoar, gerar rancor, o que é fatal para qualquer relação. Quando há um compromisso, cada uma das partes aceita um pouco menos do que aquilo que desejava ou necessitava. Todos perdem um pouco. Isso porque o compromisso é feito mediante concessões mútuas, levando em conta as necessidades das partes envolvidas. 77


A sexta resposta possível para um conito é a resolução criativa e colaboradora. Essa resposta envolve gerar sinergia (algo produtivo) de um conito (algo aparentemente improdutivo). Ou seja, a solução encontrada para o conito deve ser criativa o suciente para ser diferente do que até então havia sido posto, e colaboradora no sentido de agregar valores aos interlocutores, que deverão ser escutados e devidamente considerados pelos outros. Para preservar a autoestima e a boa disposição, é necessário que os interlocutores se com portem com competência emocional. Isso implica estar consciente das próprias emoções, alerta às dos outros, saber regular os próprios impulsos, responder aos dos outros e operar com responsabilidade. O processo de resolução criativa de conitos tenta cobrir todas essas áreas. (KOFMAN, 2005)

Tome como exemplo um casal que planeja suas férias: ela quer ir à praia, ele prefere esquiar. Essas ideias são tão antagônicas que parece ser impossível resolver esse conito. Como então poderíamos solucionar essa situação usando o conceito de resposta criativa e colaboradora? Ele pergunta o que ela mais gosta na praia. Ela responde: “O calor, o Sol, o contato com a natureza, o relaxamento do ambiente”. Ela então pergunta: “E você, o que mais gosta no esqui?”. Ele diz que é o fato de ser um esporte praticado em um ambiente natural, a aventura, a velocidade e a emoção que esse esporte causa. Nessa rápida conversa – que não precisa ser assim tão rápida – surge todo tipo de ideias: windsurf , esqui aquático, mergulho submarino, um cruzeiro, escaladas, caminhadas pela montanha etc. O casal então concorda em passar as férias praticando windsurf em um lago de montanha. Houve sinergia: a soma dos dois deu um resultado maior do que simplesmente “então vamos esquiar e depois à praia”, ou vice-versa. A solução foi criativa – não se havia pensado nisso antes – e levou em consideração as necessidades de cada um dos envolvidos no conito inicial. Esse tipo de solução é chamado de “terceira alternativa” por Stephen Covey, em seu livro O 8º Hábito: da ecácia à grandeza. É uma alternativa que não é nem de uma pessoa, nem de outra, mas das duas. Sempre que há um conito, é importante tomar algum tempo para avaliação e aprendizado. Algumas perguntas úteis para ser feitas nesse momento são: O que podemos aprender com esse conito? O que poderíamos fazer no futuro para diminuir a possibilidade de ele voltar a acontecer? Como nos comportamos na negociação? O que poderíamos ter feito – e o que poderemos fazer no futuro – para reduzir a fricção que experimentamos? Como estão as nossas emoções? Há algo que precisamos corrigir nessa área? Como está nossa relação? Há algo que precisamos corrigir nessa área?

78


Os relacionamentos nas organizações Por tudo isso, podemos ter a certeza de que hoje a administração dos relacionamentos é considerada um dos ativos mais importantes de uma organização ou de uma pessoa. Surge, então, uma preocupação muito grande, fazendo com que algumas empresas procurem aplicar programas de investimento, melhoria e desenvolvimento de relacionamentos. Como construir e desenvolver relacionamentos estáveis e produtivos é o objetivo deste capítulo. É bom lembrar que os princípios apresentados se adaptam perfeitamente a todas as situações nas quais as pessoas mantêm relacionamentos: casamento, pai e lho, amigos, chefe e su bordinado, colegas de trabalho etc. Os relacionamentos se constroem sobre expectativas em relação ao futuro. É no primeiro contato que vão se formando as expectativas em relação à outra pessoa. Se essas expectativas forem negociadas e ajustadas, o desenvolvimento das relações passa a se apoiar em papéis bem denidos e o compromisso entre elas passa a ter signicado. Caso isso não aconteça, surge a ruptura, que leva a incertezas e ansiedades. Mesmo em trabalhos feitos com motivação e empenho, com equipes sinérgicas, vão acontecer momentos de confronto em que a operacionalização de com promissos anteriormente assumidos ca ameaçada. Isso porque a discordância é uma característica inerente à natureza humana. Nesse momento deve-se pôr em prática a renegociação planejada, que é a retomada dos pontos anteriores que ameaçam a estabilidade das relações. Isso signica aplicar o princípio dos compromissos quando se fala da dispo sição em cumpri-los com seriedade e prossionalismo. Tendo a honestidade como princípio básico – resguardando interesses da empresa –, clientes e colaboradores sabem que a disputa não é o melhor caminho para a efetividade da empresa. O primeiro passo é “compartilhar informações”, ajustando as expectativas de cada uma das partes. Geralmente, os relacionamentos se deterioram quando as partes não colocam nem negociam adequadamente suas expectativas. Quando elas se ajustam, os papéis de cada um cam claros e os compromissos se conso lidam. Se todo esse processo for conduzido com clareza, tudo indica que haverá estabilidade no relacionamento e, consequentemente, cada elemento do grupo terá sua produtividade aumentada. Quanto maior for o grau de conabilidade e de certeza, maior será a garantia de durabilidade, seja no plano individual, seja no plano grupal. Se, por outro lado, houver uma ruptura das expectativas compartilhadas, surgirá um clima de incertezas. Essa ruptura das relações pode ocorrer por algumas razões, tais como: não se negociaram todas as expectativas em relação ao outro, no período inicial do relacionamento;

79


o ambiente interno mudou e, em decorrência decorrência disso, as as pessoas, os os grupos ou a própria organização também mudaram; variáveis internas internas conduziram a pessoa à mudança, quebrando quebrando as expec expec-tativas iniciais; novas aprendizagens, aprendizagens, treinamentos e experiências experiências levaram a pessoa a mudar. Essa incerteza vai gerar ansiedade, que desestabiliza as relações, podendo conduzi-las a três caminhos cami nhos diferentes: O término do relacionamento. A volta à situação anterior, isto é, fazer de conta que nada houve. Vale ressaltar que essa é uma situação de aparente equilíbrio, porque na verdade volta à conrmação do compromisso, sem contudo se rediscutirem as ex pectativas. pectati vas. Esse Esse acordo, acordo, com com certeza, certeza, terá terá uma durabili durabilidade dade temporária temporária.. O terceiro caminho é o da negociação, negociação, quando são compartilhadas compartilhadas as nonovas informações e ajustadas as expectativas. Papéis e compromissos são assumidos por um novo período – sempre provisório, já que toda relação é dinâmica e mutável – levando à estabilidade e produtividade na relação interpessoal. Para evitar que ocorram ruptu rupturas, ras, levando a situações desgastantes, desgastantes, é impor tante garantir que, enquanto as relações são estáveis estáveis e produtivas, sejam sejam tratadas tr atadas todas as inquietações que surgiram. Quando as relações são estáveis e produtivas, podem surgir inquietações devido à mutabilidade das pessoas e das coisas. Esse é o momento certo de se promover a negociação planejada (diz-se planejada, pois ela deve ocorrer sempre que surgir qualquer tipo de inquietação). Com base no compartilhamento de novas informações e ajustamento das novas expectativas, surgem novos e verdadeiros compromissos e os papéis passam a ser bem desem penhados. Está aí concretizada concretizada a renegociação renegociação planejada. planejada. Para melhor esclarecer esses pontos e ilustrar o que expusemos, veja o dia grama a seguir e refaça o raciocínio raciocínio acompanhando as setas. Compartilhar informações e negociar expectativas Renegociação

Término

Volta à situação anterior

Compromisso

Renegociação planejada planej ada

Estabilidade/ Produtividade

Inquietação

Ansiedade Incerteza 80

Ruptura das expectativas


“Em toda disputa criativa, cr iativa, as pessoas que participam estão conscientes da total legitimidade do outro. Nenhuma delas perde de vista o fato de que estão buscando expressar a verdade, verdade, tal como a veem. veem. De modo algum algum isso apequena as pessoas. Tal confrontação, numa esfera saudável, permite que cada indivíduo mantenha um senso digno de si mesmo, cresça autenticamente autenticamente por meio de uma comunicação real com os outros e descubra o valor da simplicidade direta nas relações” (MOUS ( MOUSTAKAS, TAKAS, Clark).

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Social: o poder oculto das relações humanas. São Paulo: Paulo: Campus, 2006.

1.

Na administr administração ação de relaci relacionamentos onamentos existem, basicam basicamente, ente, seis tipos de respostas que as pes soas dão frente a conitos. Quais são esses tipos de respostas?

2.

No que consiste a respost respostaa de render-se a um conito?

3.

Explique de que maneira a sinergia se estabel Explique estabelece ece como fator importante na soluç solução ão de conitos de forma a se alcançar a “terceira “ terceira alternativa”. alternativa”.

81


1.

Os seis tipos de respost respostas as são: 1. negar; 2. evitar; 3. render-se; 4. responder de forma avassaladora; avassaladora; 5. estabelecer compromisso; 6. responder de forma criativa e colaboradora.

82

2.

Render-se a conito consiste em recuar diante Render-se diante do do conito entre seus seus desejo desejoss e os os outros. Isso, entretanto, resulta em pessoas insatisfeitas insatisfeitas e ressentidas.

3.

A sinergia se estabelec estabelecee a parti partirr das respostas criativas e colabo colaboradoras radoras das partes envo envolvidas lvidas pois a negociação negociação levo levouu em conta suas necessidades necessidades e trouxe trouxe uma solução solução nova, nova, que não havia havia sido considerada antes.

Desenvolvendo a liderança

T

oda organização precisa de líderes capazes de provocar impactos na sua cultura. Mas é preciso lembrar que o comportamento de liderança (especialmente quando o gerente exerce a direção) implica em deixar claro à outra pessoa o que, como, onde e quando fazer. Tomar a decisão adequada no momento apropriado é algo que pode ser aprendido. Basta exercitar. Para tanto, os objetivos estabelecidos devem ser claros e bem denidos. Numa administração moderna, gerentes e colaboradores denem em conjunto suas metas comuns.

Para que uma organização possa projetar na sociedade uma imagem moderna, ágil e inovadora – o que pode ser conseguido com um quadro funcional competente, motivado e comprometido – vai precisar de lideranças capazes de provocar impactos na cultura da organização. Ou seja, para garantir sua sobrevivência, seu crescimento e sua perpetuidade, projetando uma imagem de organização dinâmica, séria e competitiva, ela vai precisar de líderes. Mas, onde encontrá-los? Eles estão muito próximos, geralmente dentro da própria organização. A única tarefa, nesse caso, é despertá-los.

A nova liderança Precisamos aceitar que a liderança não está apenas nas mãos da alta administração ou da gerência. Líderes naturais – os pensadores independentes da gerência média – podem ser os criadores da verdadeira mudança, conforme diz Jon Katzenbach, da McKinsey & Company. Eles são tecnicamente competentes, voltados a pessoas, exíveis, movidos por desaos e resultados. Não raro, são ótimos em motivar pessoas e “doidos” por quebrar regras. A maioria está na faixa entre 25 e 40 anos (ABURDENE, 2006). É um grave erro administrativo e estratégico supor que a única maneira de se exercer a liderança é por meio da autoridade formal, investida em uma posição e poder dentro de uma organização. O norte-americano Warren Bennis, um dos mais respeitados especialistas em liderança atualmente, observa que os verdadeiros líderes não nascem feitos, mas são desenvolvidos. “Geralmente autodesenvolvidos”, reforça Bennis. Isso quer dizer que um prossional pode ser estimulado para o trabalho, mas só se tornará um verdadeiro líder por esforço próprio. Cabe, portanto, à organização incentivar seus colaboradores a se transformarem em líderes pelo seu próprio esforço e desempenho. E, quem sabe, incentivar o que o professor Ron Heifetz chama de “liderança informal”. Essa liderança é o poder delegado naturalmente a alguns indivíduos dentro das organizações por seus próprios pares – e, mais tarde, por outros. Essa autoridade informal surge, conforme observação de experimentos cientícos, de “respeito, conança, admiração, popularidade e mesmo medo” por um dos colegas (hierarquicamente do mesmo nível). Isso faz dessas pessoas formadores de opinião e de atitude, mas não faz, por premissa, com que eles saibam liderar. Aqui está um outro desao para o gestor: saber liderar. E o que vem a ser liderança? Num enfoque bastante simplista, diríamos que é a capacidade de inuenciar as pessoas e se permitir ser inuenciado por elas. Resumindo resultados de pesquisas recentes, podemos dizer que a liderança se desenvolve em três etapas: 83


1. construindo, de forma compartilhada, uma visão de futuro; 2. demonstrando capacidade de viabilizá-la; 3. mantendo um comportamento “apaixonado” e coerente.

Componentes básicos da liderança Veremos, a seguir, um esquema que apresenta as características essenciais de uma boa liderança (BENNIS; NANUS, 1988). Liderança Componente visionário

Conceber e compartilhar visão de futuro – Comunidade da visão – Componente transformador

Demonstrar capacidade de viabilização – Comprometimento – Componente sustentador

Agir com coerência e paixão – Exemplo inspirador – Liderança

I. Conceber e compartilhar visão de futuro – Componente visionário – Intuição, criatividade e espírito inovador. Visão global e mentalidade aberta. Capacidade de ouvir e de compreender o mundo e as pessoas. Habilidade de síntese, clareza de ideias e força de argumentação. Postura positiva e inspiradora. Construir a comunidade da visão. Liderança

II. Demonstrar capacidade de viabilização – Componente transformador – Obter o apoio e comprometimento das pessoas. Provocador de impactos na cultura da organização. Empreendedor. Estimulador e aglutinador de esforços. Construtor de equipes sinérgicas. Estar consciente do que deva ser feito. Saber lidar com os erros. 84


Liderança

III. Agir com coerência e paixão – Componente sustentador – Praticar o discurso. Ser um exemplo inspirador. Demonstrar paixão pela prossão, pela vida e pela ação. Ser íntegro e autêntico. Nunca mentir para si mesmo. Essas dicas são importantes, mas infelizmente não há receitas para se moldar um líder. Existem fundamentos que podem servir de base para o desenvolvimento da liderança: visão direcionada, paixão, integridade, curiosidade e ousadia são alguns desses ingredientes. O líder deve ter visão de futuro, tanto na vida prossional quanto na pessoal, e capacidade de torná-la possível com apoio da sua “comunidade”. Ele deve saber para onde está indo e por que escolheu esse caminho; caso contrário não atingirá qualquer objetivo (por isso é importante conhecer a visão de futuro, a missão e as crenças da organização). O líder deve amar o que faz. Dessa maneira, ele vai dar esperanças e inspirar as outras pessoas. Ele deve ser íntegro, reconhecer seus defeitos e qualidades e nunca mentir para si mesmo. Por m, ele precisa ser curioso e ousado para experimentar, arriscar, aceitar as falhas e aprender com elas. Vejamos agora algumas diferenças entre o líder e o gerente: Gerente Administra. É uma cópia. Apoia-se em controles. Resultados imediatos. Aceita o status quo. Aprende pelo treinamento.

Líder Inova. É original. Constrói compromissos. Resultados imediatos e de longo prazo. Provoca impactos e desaa. Aprende pela educação (aprendendo a aprender).

Esse último item, aliás, abriga um dos grandes desaos do nal do século: a educação. Vale lembrar que, para a rotina e para a continuidade, o treinamento satisfaz. Mas a liderança depende de um alto nível de educação. Evidentemente, não há uma linha que divide gerentes e líderes, e o que se pretende é que nunca haja. Aqui tratamos de comportamento, e não de cargos ou funções. Na verdade, todo gerente precisa ser um líder. Ou seja: se você apenas administra as situações e processos que chegam até você, então está se compor tando apenas como gestor. Mas se você, na função de gestor, além de administrar situações e processos, procura inovações para sua empresa, seus pares e para o negócio como um todo, então está se comportando como um líder. E pense o 85


seguinte: a liderança que os gerentes exercem – silenciosa, modesta, nos bastido res – é mais persuasiva e mais efetiva do que a liderança arrojada que está associada aos CEOs e a outros líderes do topo. Isso ocorre por duas razões básicas: eles estão mais próximos da linha de frente e podem focar-se em questões mais singelas, do dia a dia. São essas questões singelas que, somadas, geram o resulta do mais visível da companhia. E são elas, também, que são executadas por aqueles que podem ser diretamente inuenciados por esses gerentes-líderes, ou mesmo pelos “líderes informais” sobre os quais falamos. Por esse prisma, quem tem mais poder de liderança? Essa é uma questão que deve ser considerada de perto.

Estilos básicos de liderança Cada líder também tem sua forma de liderar. Veremos a seguir os quatro estilos mais comuns de liderança e suas características básicas. Direção: o líder fornece instruções especícas e supervisiona rigorosa-

mente os cumprimentos das tarefas. Treinamento: o líder continua a dirigir e supervisionar atentamente a

realização de tarefas, mas explica também decisões, solicita sugestões e incentiva o desenvolvimento. Apoio: o líder facilita e

apoia os esforços dos subordinados para cumprir tarefas e compartilha com eles a tomada de decisões. Empowerment: o líder transfere autoridade e compartilha a responsabi-

lidade do processo decisório com seus colaboradores. O comportamento de direção implica dizer com clareza à pessoa o que, como, onde e quando fazer para, em seguida, supervisionar atentamente o desempenho. Já o comportamento de apoio implica escutar, apoiar e incentivar os esforços do indivíduo e, em seguida, facilitar-lhe o envolvimento na solução de problemas e tomada de decisões. Essa polaridade entre o comportamento variável dos colaboradores e a conduta do líder pode ser esquematizada sob o enfoque da abordagem situacional, da seguinte forma: Os quatro estilos básicos de liderança: Alto o i o p a e d o t n e m a t r o p m o C

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Baixo

Comportamento alto em apoio e baixo em direção

Comportamento alto em direção e alto em apoio

Apoio

Treinamento

Comportamento baixo em apoio e baixo em direção

Comportamento alto em direção e baixo em apoio

Empowerment

Direção

Comportamento de direção

Alto


Por tudo isso, concluímos que, para se tornar um líder, a pessoa deve ser ela mesma, ser criadora da sua própria vida. Também não existe um estilo ideal de liderança. Todas as pessoas têm potencial: a sabedoria está em saber transformá-lo em resultados ao longo da vida. Uma empresa precisa identicar lideranças positi vas para, com o comprometimento de todos, obter os resultados desejados.

ABURDENE, Patrícia. Megatrends 2010. São Paulo: Campus, 2005.

1.

Quais são os quatro estilos básicos de liderança?

2.

Cite três características de um gerente tradicional e três características de um líder.

3.

A característica do comportamento variável dos colaboradores em relação à conduta de um líder que tem o estilo de liderança de apoio pode ser caracterizada como: a) alto em direção e alto em apoio. b) baixo em direção e alto em apoio. c) baixo em direção e baixo em apoio. d) alto em direção e baixo em apoio.

87


1.

Os quatro estilos básicos são: Direção – líder dá instruções e supervisiona. Treinamento – líder instrui, supervisiona e também dá explicações, solicita e incentiva desenvolvimento. Apoio – líder facilita a apoia esforços dos subordinados e compartilham tomadas de decisão. Empowerment – líder transfere autoridade e compartilha responsabilidades com seus colabora-

dores. 2.

Gerente tradicional – administra, busca resultados imediatos e aprende pelo treinamento. Líder – inova, busca resultados imediatos e também de longo prazo.

3.

88

B

Trabalhando a motivação

P

ara muitas pessoas, a motivação é um mistério. Mesmo se já tiverem lido algo a respeito, na prática o assunto ainda permanece pouco compreendido. Geralmente associamos a motivação às empresas em que trabalhamos, mas na verdade ela afeta as relações humanas em qualquer organização ou grupo, seja família, escola, igreja etc. Segundo a Enciclopédia Barsa, “ motivação é o conjunto de fatores que impulsionam o comportamento do ser humano ou de outros animais para a realização de um objetivo; manifesta-se como resposta a estímulos internos e externos”. É essa a essência: desenvolver estímulos para que a pessoa coloque ação em seu “motivo” e produza uma resposta satisfatória e capaz de atingir o seu objetivo. Motivar signica ter motivo para fazer algo. É muito importante você dedicar algum tempo para descobrir o que o motiva: fazer uma viagem, ouvir uma música, ir ao cinema, visitar ou conversar com amigos, andar de bicicleta, cantar, trabalhar com vendas, no escritório, dar aula, não importa o que seja. É claro que a vida está difícil, temos problemas, pessoas que nos impedem de fazermos essas coisas, cansaço, desânimo... Mas não deixe que a pressão do dia a dia o atrapalhe na conquista de sua satisfação pessoal. Talvez a maior desculpa que a grande maioria das pessoas dá para não fazer aquilo que gosta é a falta de dinheiro. Mas lembre-se: o dinheiro não é a única coisa que as pessoas desejam e precisam. Elas querem ser felizes, ter satisfação pessoal e prossional. Pois se pensarmos que o dinheiro traz a felicidade, as pessoas ricas seriam as mais felizes do mundo, e sabemos que nem sempre é assim.

Motivar a si mesmo Em uma carreira prossional, ninguém escapa de sofrer mudanças que não foram esperadas. Por exemplo, trabalhar em um departamento – investir em organização, desenvolvimento de projetos e melhorias – para depois ser transferido para outro em que nunca desejou trabalhar; ou uma promoção que não saiu, projetos arquivados etc. E o que fazer se isso acontecer? Deixar de correr atrás do prejuízo e simplesmente cruzar os braços? Bem, se deixar se envolver pelo desânimo e rancor, com certeza não chegará a lugar nenhum. É preciso ter motivos para dar a volta por cima. Reforçando o que foi dito antes: nem sempre as recompensas monetárias são as maiores fontes de motivação. Pense nas empresas que pagam bem e possuem vários tipos de benefícios, mas que tratam seus empregados como se fossem máquinas, simples objetos geradores de lucro. Ao longo do tempo, esses funcionários vão se sentindo diminuídos e buscam outra oportunidade. O que eles precisam é acreditar que algum resultado virá do seu comportamento.

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Motivar outros O ambiente de trabalho deve ser tal que as pessoas tenham prazer naquilo que fazem, e assim alcancem os níveis mais elevados e realização pessoal. Porque da mesma forma que queremos encontrar motivos para desenvolver bem o nosso trabalho e ser tratados com dignidade e incentivo, assim querem as outras pessoas. Use a empatia, ou seja, coloque-se no lugar do outro, pense o que você sentiria se estivesse passando por aquela situação. Começando por isso, com certeza estará contribuindo para um ótimo ambiente de trabalho. Toda organização precisa de líderes capazes de estimular a motivação nas pessoas com quem trabalham. É fundamental, entretanto, que nos preocupemos em estimular a motivação das pessoas competentes, pois o maior desastre que pode acontecer a uma organização é contar com “incompetentes motivados”. Depois da xação dos objetivos globais da organização, da elaboração do planejamento e da xação dos objetivos de cada unidade, devemos nos concentrar na operacionalização. Para que isso produza bons resultados, é necessária a cola boração de todos os funcionários. A motivação é um poderoso instrumento de direção que não pode deixar de ser utilizado. Ela é a força interior que leva o indivíduo a se mover para satisfazer suas necessidades. Se o motivo é a causa, a razão de algum comportamento, então, motivação signica proporcionar um motivo a uma pessoa para que ela se comporte de uma determinada forma. Motivação é, portanto, o “motivo que leva à ação”. O motivo, sem dúvida, está intrinsecamente ligado às necessidades básicas de cada indivíduo.

A pirâmide de Maslow Em 1943 foi feita a primeira apresentação de um importante estudo, de autoria de Abraham Harold Maslow, intitulado Motivation and Personality, que trouxe à luz um brilhante conceito: a hierarquia das necessidades humanas. Esse artigo foi publicado na US Psychological Review e depois editado e lançado pela Harper & Row, em 1954. Maslow propôs que existem necessidades humanas básicas que podem ser dispostas numa hierarquia de importância e prioridade: necessidades siológi cas (fome, sede, abrigo), de segurança (sobrevivência física), de relacionamento (aceitação pelo meio e sentido de importância), de estima e status (relevância, domínio, reputação, prestígio) e, por m, de autorrealização (desejo de conhecer, compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores).

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Plano Plano teórico gerencial

Consecução do potencial, autodesenvolvimento, crescimento.

Completar atribuições desaadoras, fazer trabalhos criativos, desenvolver habilidades.

Plano teórico Plano gerencial

Poder, títulos, símbolos de status, autoconança, elogios, reconhecimentos, apreço, relacionamento. prêmios, promoções. Status,

Plano teórico Plano gerencial

Associação, amor, Grupos de trabalho formais amizade, sentimento e informais, clubes, atividades de grupo. patrocinadas pela empresa. Plano teórico Plano gerencial

Condições seguras de trabalho, Proteção e estabilidade. planos de carreira, sindicatos, indenização por demissão, planos de segu ro. Plano teórico Plano gerencial

Pagamentos, férias, período de descanso Respiração, sono, alimentação, sexo. durante o trabalho, interrupção para o almoço, bebedouros etc.

A u t o r r e a l i z a ç ã o

A u e t o e e g s o t i m a

( n p e a r A c t s o e i e f s c s c i t i i p a i d a o s e ) a d ç e ã s o

S e g u r a n ç a

e F i b s i i o o l l ó ó g g i c i c a a s s

Pirâmide de Maslow.

Ele armou que cada nível de necessidades domina o comportamento da pessoa até que estas sejam satisfeitas. A necessidade pode ser denida como a iniciativa motivadora da ação de suprir estados de privações humanas. Quando os mecanismos que geram as sensações de fome e sede são ativados, surge a necessidade de alimentação, a mais poderosa de todas. Enquanto ela não for suprida, o ser humano simplesmente não se dispõe a priorizar nenhuma outra ação. E assim se dá com todos os outros aspectos abordados na pirâmide de Maslow.

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Outra necessidade apontada na pirâmide é a de segurança, sobrevivência física. Que reação causaríamos numa cobra venenosa se empunhássemos e aproximás semos de sua boca uma arma carregada, pronta para disparar contra ela? Obviamente que apenas o bote e a picada fatal, mais nada. E qual seria a nossa reação se esta mesma arma estivesse voltada para qualquer um de nós? Qual seria a diferença? Essa diferença existe porque o Homem é o único ser vivo que tem consciência da morte. Com a evolução da espécie humana, aprendemos quais são os perigos que podem nos expor à morte: guerras, disputas, rixas, brigas, armas de fogo, instrumentos cortantes e perfurantes, lugares perigosos e situações de conito, pessoas suspeitas, acidentes, quedas, lesões, vícios, sujeiras, doenças, envelhecimento, fra queza, fadiga etc. A vida organizada, em paz, harmoniosa, com cuidados e hábitos saudáveis, gera a necessidade de segurança, que somente se apresenta – é bom lembrarmos – caso as necessidades siológicas estejam atendidas. Depois vem a necessidade de relacionamento. O ser humano teme a solidão, o abandono, o esquecimento, a privação do convívio em sociedade. Por isso necessita relacionar-se. Daí a persistência em ser querido como lho, neto, irmão, sobrinho, primo, marido, genro e pai; reconhecido como bom vizinho, torcedor do time vitorioso, aluno exemplar, funcionário-modelo, amigo leal etc. Mais uma vez, essa ne cessidade só se apresenta quando as anteriores tiverem sido satisfeitas (siológicas e de segurança). Subsequentemente, vem a necessidade de relevância, domínio, reputação e prestígio. É exatamente em busca de estima e status que agimos ao querermos nos destacar em qualquer ramo de atividade ou meio de convívio social. Obter uma promoção, assumir uma posição de comando, incumbir-se de res ponsabilidades, evoluir acima da média, ser sempre convidado e bem-vindo, prestar auxílio e socorro, ser lembrado para conselhos e orientações, ser reputado por decisões sensatas e corretas, granjear respeito e notoriedade – essas coisas, e ainda outras mais, satisfazem nossa autoestima, nosso ego. Nesse caso, ca claro por que só podemos satisfazer essa necessidade se tivermos atendido as anteriores (siológi cas, de segurança e sociais). No topo da pirâmide está a necessidade de autorrealização. Ela decorre da constante busca do ser humano em aumentar seu conhecimento, da capacidade de plena compreensão do mundo à sua volta. É isso que o faz agir segundo um conjunto de valores que pôde experimentar e aceitar para si, organizando então sua vida por parâmetros que lhe permitem avaliar e determinar metas e objetivos a realizar com sucesso. É evidente que, para isso, temos de estar satisfeitos siologicamente, com segurança, socialmente aceitos e com nossa autoestima alta.

O que produz a motivação Durante muito tempo se utilizou a técnica do estupro como instrumento básico para produzir a motivação. Estupro, do ponto de vista jurídico, signica: 92


“Obrigar uma pessoa a fazer o que se deseja que ela faça, mediante pressão, constrangimento ou ameaça”. Inicialmente se utilizou o estupro físico: a ameaça de chicotadas era para os escravos um forte motivo para a ação (motivação), da mesma maneira que a ameaça do uso da palmatória obrigava os alunos a fazer suas lições e a se comportar da maneira que os professores desejavam. Mais tarde se desenvolveu uma nova ideia: o estupro psicológico. Dessa forma, substituiu-se a palmatória pelo “chapéu de burro”: quando o aluno não fazia as lições corretamente, cava na frente de toda a classe com um chapéu de grandes orelhas, sendo ridicularizado por todos. Muitas organizações ainda usam hoje essa técnica: “Ou você faz o que eu quero que você faça ou vou transferi-lo para o mercado de trabalho”. O que motiva os indivíduos que são tratados dessa maneira? O que os leva à ação? Medo, e somente isso. Medo de apanhar, medo de ser ridicularizado, medo de perder o emprego. Medo. Descobriu-se, depois, a técnica da sedução. Sedução, do ponto de vista jurídico signica: “Forçar ou convencer uma pessoa a fazer o que se deseja que ela faça, mediante uma promessa”. Baseando-se nessa ideia, surgiram as famosas campanhas de premiação: a empresa dene o que quer, impõe metas a seus fun cionários e oferece prêmios àqueles poucos que as alcançarem. O que motiva os indivíduos que são tratados dessa maneira? O que os leva à ação? O prêmio material, que só é conquistado por poucos, independentemente do esforço de qualquer um. Quando aquele prêmio é conquistado, perde-se a mo tivação novamente, isso sem contar o que acontece com os que se esforçaram para não ganhar nada. Portanto, hoje se sabe que a verdadeira motivação vem de dentro para fora e que nossos grandes motivadores são nossos sonhos em relação ao futuro: por isso, não são os mesmos para todas as pessoas, pois somos seres humanos diferentes e queremos coisas diversas. Trabalhar a motivação das pessoas signica estimulá-las a terem sonhos e acreditarem neles, e mostrar que o trabalho que desenvolvem pode contribuir para concretizá-los. Uma pessoa motivada, portanto, é aquela que faz o que gosta, trabalha num ambiente agradável e estimulador, e acredita que o trabalho que desenvolve pode concretizar seus sonhos de realização pessoal e prossional. Estudos – principalmente conduzidos por Herzberg – têm mostrado que a única maneira de motivar uma pessoa é oferecer-lhe um trabalho que seja um de sao e pelo qual ela se responsabilize. Uma pessoa verdadeiramente motivada é “líder de si mesma”: tem sonhos, compõe uma visão de futuro (componente visionário), desenvolve ações e trabalha no sentido de construir essa visão (componente transformador) de forma coerente e com paixão (componente sustentador). 93


Como levar, por exemplo, um colaborador a se sentir motivado? Isso pode ser feito por um processo chamado enriquecimento de cargo, incluindo fatores que geram motivação para aquele determinado colaborador, e que podem ser: oportunidades para que ele possa alcançar seus objetivos pessoais desde que sejam compatíveis com os objetivos da empresa; reconhecimento, pela chea, dos objetivos atingidos pelo colaborador; responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas; desaos para suas habilidades e conhecimentos; oportunidade de promoção quando o colaborador manifestar esse desejo e quando ele demonstrar domínio para as tarefas pretendidas. O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contínua dos gerentes para que mantenham um nível de motivação elevado. Podemos até mesmo estabelecer alguns princípios, que desencadeiam motivações: remover alguns controles, conservando obrigações; responsabilidade e realização pessoal; aumentar as obrigações; responsabilidade e reconhecimento; dar ao colaborador uma unidade completa de trabalho; responsabilidade, reconhecimento e realização; dar autoridade adicional para realizar suas atividades (liberdade de cargo); elaborar relatórios periódicos diretos para o colaborador; reconhecimento interno; introduzir tarefas novas e mais difíceis; crescimento e aprendizado; designação do colaborador para execução de tarefas especícas, poden do torná-lo um especialista no assunto; responsabilidade, crescimento e promoção no cargo. Portanto, com seus cinco níveis de necessidades supridos, o ser humano tem tudo para chegar ao topo de sua realização pessoal. Um colaborador motivado tra balha porque quer trabalhar, porque gosta do seu trabalho; ele age como se tivesse dentro de si um motor que o impulsiona a trabalhar. Por isso, os instrumentos de motivação devem oferecer aos colaboradores um clima de participação produtiva, com valorização proporcional aos resultados efetivamente obtidos.

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“Para onde foram todos os meus heróis? Eles se foram com as simplicidades, crenças e respostas fáceis de outra era. Nossa falta de heróis é indicativa da maturidade de nossa era. Uma percepção de que todo o homem obteve seu pró prio lugar e tem a capacidade de fazer de sua vida um sucesso. Mas, também, que este sucesso está em se ter coragem, persistência e, acima de tudo vontade de se tornar a pessoa que você é, não importando quão peculiar isso possa ser. Então você poderá ser capaz de dizer: ‘encontrei o meu herói: sou eu’.” (George A. Sheeham)

MASLOW, Abraham. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

1.

Desenhe a pirâmide de Maslow, descrevendo a hierarquia das necessidades e citando exemplos da satisfação dessas necessidades no plano teórico e no plano gerencial.

2.

Antes do entendimento que hoje temos de que a motivação é algo que parte de dentro de cada indivíduo, costumavam-se utilizar duas formas distintas de comportamento para tentar mover as pessoas à ação. Descreva cada uma delas.

3.

Obter uma promoção, assumir uma posição de comando, incumbir-se de responsabilidades, evoluir acima da média, ser sempre convidado e bem-vindo, prestar auxílio e socorro, ser lem brado para conselhos e orientações, ser reputado por decisões sensatas e corretas, granjear respeito e notoriedade. Esses pontos satisfazem qual das necessidades descritas por Maslow em sua hierarquia das necessidades? a) Autoestima. b) Necessidade social. c) Autorrealização. d) Fisiológica. 95


1.

Desenho da pirâmide.

2.

Utilizava-se o estupro e a sedução. Estupro é a forma de obrigar uma pessoa a fazer o que se deseja que ela faça, mediante pressão, constrangimento e ameaça. Utilizava-se inicialmente o estupro físico, que consistia em submeter sicamente escravos e alunos que não se comportavam de acordo com as normas vigentes. Passou-se depois ao estupro psicológico, que consiste em humilhar publicamente o indivíduo que não faz o que se espera dele.

3.

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A

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Gestão de Pessoas

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