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Reitor
Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola
Gestão da Educação a Distância
Prof. Ms. Wanderson Gomes de Souza Design Instrucional e Diagramação
Diógenes Caxin Victor Rocha Coord. do Núcleo Pedagógico
Prof.ª Ms. Terezinha Nunes Gomes Garcia Prof.ª Dr.ª Gleicione Aparecida Dias Bagne de Souza Revisão ortográfica / gramatical
Erika de Paula Sousa
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Autoria Guaracy Silva
Graduado em Administração de Empresas pela Fac. D. Pedro II - 1996; especialista especialista em Gestão Avançada de Negócios pela Fac. D. Pedro II - 1998; Mestre em Administração de Empresas pela UNIFACEF-2005; professor universitário e coordenador de cursos superiores desde 1997. Como executivo atua na área de gestão de pessoas em grandes empresas brasileiras desde 1995. Responsável pelos programas de educação corporativa do SABE – Sistema Aberto de Educação. Implantou dois modelos de universidades corporativas. É autor de dezenas de artigos sobre gestão de pessoas.
Kaminsky Mello Cholodovskis
Graduado em Educação Física – ESEFM/MG; MBA em Gestão Educacional – PUC/RS; Pós-Graduação em: Tecnologia da Educação – UNIMONTES; Adminsitração – UNIFENAS; Programa de Formação de Quadros para Cooperação Internacional Minas-Brasil-Mercosul UFMG/Ministério das Relações Exteriores e Itamarati; Treinamento Esportivo – ESEFM/MG; ESEFM/MG; Treinamento Desportivo – FEFISA/Santo André; Especialização em: Gestão de Executivo, Desenvolvimento de Gestores e Desenvolvimento de Dirigentes pela FIEMG – Fundação Dom Cabral e Fundação de Desenvolvimento Gerencial.
Solange Moreira Dias De Lima
Graduada em Administração de Empresas (UNINCOR). Pós graduada em Gestão Estratégica de Marketing e Negócios (FACECA). Pós graduada em Gestão de Recursos Humanos (UCAM). Especialização em Elaboração e Coordenação de Projetos de T&D (IDEMP). Mestre em Administração (FACECA). Professora Professora universitária atuante nas disciplinas: Teoria Geral da Administração, Recursos Humanos, Administração Mercadológica e Marketing de Serviços junto a UNINCOR e UNIS, nos cursos de Administração, Gestão Ambiental, Ciencias Contábeis e Psicologia. Coordenadora do Curso de Administração EAD junto ao UNIS/MG.
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CHOLODOVSKIS, Kaminsky Mello, DE LIMA, Solange Moreira Dias, SILVA, Guaracy. Guia de Estudo – Gestão de Pessoas – Kaminsky Mello Cholodovskis. Varginha: GEaD-UNIS/MG, 2007. 94p. 1. Gestão. 2. Motivação. 3. Liderança. I. Título. Readaptado por Alessandro Messias / 2012
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Sumário
1.Comunicação ...................................................................... .......................................................................................................... ......................................... ..... 11 1.1 Importância da comunicação nas organizações....................................................... ....................................................... 12 1.2 Formas de comunicação..................................................................... ........................................................................................... ...................... 18 1.3 Comunicação Comunicação interpessoal................................... interpessoal........................................................................ ..................................................... ................ 34 2. MOTIVAÇÃO ...................................................................... .......................................................................................................... ......................................... ..... 42 2.1 Aspectos conceituais da motivação........................................ motivação.......................................................................... .................................. 43 2.2 Teorias motivacionais......................................................................... ............................................................................................... ...................... 45 2.3 Processo motivacional motivacional ..................................................... ......................................................................................... ......................................... ..... 50 2.4 Comprometimento Comprometimento profissional .................................................................... ............................................................................... ........... 52 3.LIDERANÇA ......................................................................... ............................................................................................................. ......................................... ..... 55 3.1Aspectos conceituais da liderança ............................................................................ ............................................................................ 56 3.2 Liderança: papéis, cenários e paradoxos, poder, autoridade e responsabilidade responsabilidade ... 59 a.
Liderança de grupos atípicos ...................................................................... ................................................................................. ........... 65
3.3 Competências Competências e desenvolvimento desenvolvimento da liderança....................................................... ....................................................... 68 3.4 Delegação ............................................................................. ................................................................................................................. .................................... 71 4.FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ........................................................ 82 4.1 Formação Formação de grupos ...................................... ........................................................................... ........................................................... ...................... 83 4.2 Influências que q ue incidem sobre os grupos ................................................. ................................................................. ................ 85 A SÍNDROME DO SAPO FERVIDO ......................................................... ................................................................... .......... 87 4.3 A transformação de grupos em equipes .................................................................. .................................................................. 89 4.4 Tipos de equipes ..................................................................... ....................................................................................................... .................................. 92 4.5 Dificuldades encontradas gerenciando equipes....................................................... equipes....................................................... 94 4.6 As equipes eficazes....................................................................... ................................................................................................... ............................ 98 5. O trabalho, os Recursos Humanos e as Organizações................................................ ................................................ 99
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Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 100 A natureza do trabalho ................................................................................................. 101 5.1 Retrospecto da Gestão de Pessoas......................................................................... 103
6.
5.1.1
Processo Evolutivo Da Gestão De Pessoas ................................... 103
5.1.2
Processo evolutivo no Brasil ......................................................... 109
5.2
A importância dos Recursos Humanos ............................................. 121
5.3
Grupo e Equipe ................................................................................. 123
5.4
O administrador de Recursos Humanos ........................................... 125
Novas concepções nos modelos de gestão de pessoas....................................... 131
Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 132 Meta(s) ......................................................................................................................... 132 6.1Composição do novo modelo de gestão de pessoas............................................... 147 7.Processo de Recrutamento de Pessoal ..................................................................... 154 Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 155 Meta ............................................................................................................................. 155 7.1 Aspectos gerais da movimentação de pessoas ...................................................... 156 7.2 Movimentação e gestão estratégica de pessoas.................................................... 159 7.3 Captação de pessoas - Recrutamento .................................................................... 163 7.4 Recrutamento: Atividade permanente.................................................................. 165 Como saber quem deve ser recrutado? ...................................................... 169 Recrutamento e seleção: a unidade central ................................................ 171 7.5 Prioridade para o recrutamento interno ................................................................ 172 Gerente Geral – 25 vagas ............................................................................................. 177 A ESCOLHA DE UMA BOA AGÊNCIA É MUITO IMPORTANTE, POIS A ADMISSÃO DA PESSOA CERTA NO MOMENTO CERTO É FUNDAMENTAL PARA O ÊXITO DA EMPRESA ! .................................................................................................................... 181 Diretor Financeiro Administrativo ................................................................................ 183
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7.2
O processo de Recrutamento ........................................................... 184
7.6 Processamento de uma Requisição de Empregado .............................................. 187 7.6.1
Internalização ............................................................................... 192
8. Processo De Seleção De Pessoas .............................................................................. 196 Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 197 Meta ............................................................................................................................. 197 8.1Conceituações ......................................................................................................... 198 8.2 A seleção como um processo de decisão ............................................................... 201 Bases para a seleção de pessoas ................................................................. 204 8.3 Métodos e Técnicas de seleção .............................................................................. 208 8.4 Transferência .......................................................................................................... 223 8.5 Expatriação ............................................................................................................. 226 8.6 Recolocação ............................................................................................................ 229 9.Descrição e Análise de Cargos e Salários (C&S) ......................................................... 235 Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 236 Meta ............................................................................................................................. 236 9.1 A Administração de Cargos e Salários .................................................................... 237 9.2 Atribuições de administração de cargos e salários ................................................ 239 9.3 Valorização e recompensa...................................................................................... 239 9.4 Tipos de remuneração ............................................................................................ 243 9.5 Objetivos da Descrição e Análise de Cargos ........................................................... 247 9.6 Descrição de Cargos................................................................................................ 249 9.7 Conteúdo e Métodos para a descrição de cargos ................................................. 254 9.8 Métodos de Avaliação de Cargos e Salários ........................................................... 257 10. Métodos de Descrição e Análise de Cargos............................................................ 261 10.1 Avaliação de salários ............................................................................................ 263 10.2 Modelo de questionário de descrição de cargos ................................................. 272
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11. Treinamento e Desenvolvimento ........................................................................... 277 Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 278 Meta ............................................................................................................................. 278 11.1 Conceitos e Tipos de treinamento........................................................................ 279 11.2 Por que as empresas treinam? ............................................................................. 280 11.3 Finalidades do Processo de T & D:........................................................................ 283 11.4 Principais objetivos do treinamento: ................................................................... 286 11.5 O conteúdo do treinamento................................................................................. 286 11.5 Fases do Treinamento .......................................................................................... 288 1ª fase: Determinação das necessidades de Treinamento: ......................................... 290 2ª fase: Programação do Treinamento ........................................................................ 293 3ª fase: Execução do Treinamento ............................................................................... 302 4ª fase: Avaliação dos resultados do treinamento....................................................... 306 12 Qualidade de Vida, Higiene e Segurança do Trabalho ............................................ 312 Meta ............................................................................................................................. 313 Objetivos....................................................................................................................... 313 12.1 Qualidade de vida ................................................................................................. 314 12.2 Conceituação e histórico da segurança do trabalho. ........................................... 320 12.3 Contexto brasileiro com relação aos acidentes de trabalho ................................ 325 12.4 O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA .................................... 328 12.5 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO......................... 335 Atividades com respostas comentadas ........................................................................ 339 Referências ................................................................................................................... 342
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1.Comunicação
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1.1 Importância da comunicação nas organizações Nas organizações todas as áreas precisam se interagir para que a empresa atinja suas metas.
Uma das grandes
responsabilidades da administração é coordenar os esforços paraqueessainteraçãoaconteça.Épormeiodacomunicação queaspessoasseorganizamqueasáreassearticulampara atingiressesobjetivos. Além da importância da comunicação interna, entre os colaboradores de uma organização, é há também a comunicação
externa,
com
clientes,
fornecedores
e
comunidadeemgeral. Éatravésdacomunicaçãoqueseprocessamos relacionamentosdaempresacomoambienteque acerca.Afaltadecomunicaçãoousuadeficiência geraincontáveistranstornosparaaorganização.
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Parailustraraimportânciadacomunicação,vejaaestória aseguir:
COMETA HALLEY VIRA PRESIDENTE E ASTRO ... DE ROCK!
Do Presidente para o Diretor:
Na próxima sexta-feira, às 17 horas, o cometa Halley estará passando por esta área. Trata-se de um evento que ocorreacada78anos.Assim,porfavor,reúnaosfuncionários no pátio da fábrica, todos usando capacete de segurança, quandoexplicareiofenômeno.Sechover,nãoveremosoraro espetáculoaolhonu.
Do Diretor para o Gerente:
A pedido do Presidente, na sexta-feira às 17 horas, o cometaHalleyvaiaparecersobafábrica.Sechover,porfavor, reúnaosfuncionários,todoscomcapaceteeosencaminheao
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refeitório,ondeorarofenômenoterálugar,oqueocorreacada 78anosaolhonu.
Do Gerente para o Supervisor:
AconvitedonossoqueridoPresidente,ocientistaHalley de78anosvaiaparecernunafábrica,usandoapenascapacete quandoiraexplicarofenômenodachuvaparaosseguranças nopátio.
Do Supervisor para o Chefe:
Todo mundo nu, na próxima sexta às 17 horas, pois o mandachuvadopresidente,Sr.Halley,estará láparamostrar o raro filme "Dançando na Chuva". Caso comece a chover mesmo,oqueocorreacada78anos,pormotivodesegurança coloqueocapacete.
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Aviso para todos:
Nestasexta-feiraoPresidentefará78anos.Afestaseráàs 17 horas no pátio da fábrica. Vão estar lá Bill Halley e seus cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete. O espetáculovairolarmesmoquechova,porqueabandaéum rarofenômeno. Toda comunicação deve ser clara, assertiva, coerenteecontertodasasinformaçõesnecessárias para que o ouvinte ou leitor a entenda de forma correta.
A comunicação é um processo que possui cinco elementosbásicos:
1. Emissor: é que emite a mensagem ou informação. É quemdisparaoprocessodacomunicação.
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2. Transmissor:éomeiopeloqualoemissoréconectado aocanaldetransmissãodamensagem.
3. Canal: canaléoespaçoentre otransmissor eoreceptor. Podeserummeiofísicoounão.
4. Receptor:éomeiopeloqualamensagemérecebidae decodificadaparaquechegueaodestino.
5. Destino:éaquemamensagemfoidestinada.
Há ainda os ruídos de comunicação, que podem atrapalharsignificativamenteatransmissãodamensagemeseu entendimentoporpartedequemarecebe. Há barreiras que interferem na comunicação e essas podemserclassificadasemtrêscategoriasbásicas:
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Barreiras pessoais: é a seleção, avaliação, interpretação e decisão de uso da informação por quem a recebeu.
Essa
triagem feita pelo indivíduo tem como bases sua cultura, conhecimentos prévios, emoções e valores. Essas barreiras podemlimitaroudistorceracomunicação. Barreirasfísicas:sãointerferênciasquepodemocorrerdurantea transmissão da mensagem. Quem nunca se distraiu da aula quando a porta da sala foi aberta repentinamente? Sons, imagens, estruturas físicas podem desviar a atenção dos participantes de determinado processo de comunicação, proporcionandodificuldadesedistorçõesnacomunicação.
Barreiras semânticas: muitas vezes utilizamos símbolos, sejam delinguagem,visuais,gestuais,quetemsignificadosdiferentes paraoselementosparticipantesdoprocessodecomunicação, dificultandooentendimentocorretodamensagem.
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O contexto onde as pessoas que se comunicam estão inseridas é de extrema importância, pois ele influencia diretamentenaspercepçõesenoníveldeentendimentodas mensagensrepassadas.
1.2 Formas de comunicação As formas pelas quais as pessoas se comunicam são as mais variadas possíveis, mas podemos agrupá-las em três categoriasmacro:
comunicaçãoverbal;
comunicaçãoescrita;
comunicaçãovisual.
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Adiversidadedemeiosdecomunicaçãotemaumentadode formasignificativa,desdeasprimeiraspinturasrupestresatéos satélitesdealtatecnologiaqueusamoshoje. Existem diversas formas de se comunicar, de transmitir mensagens, porém algumas características são essenciais a todas,comoveremosaseguir. Para que qualquer comunicação seja eficaz, é necessário traçar um plano de ação, onde se devem responder as seguintesquestões:
O que?
Definirquaisosobjetivosquesepretendeatingircoma mensagememitida.
Para quem?
Saber realmente qual o público que irá receber a mensagemeprepará-laparaessepúblico.
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Onde?
Adequaraapresentaçãoaolocalqueserárealizada,pois dependendodoambiente,podehaverruídosoubarreirasque dificultamdeterminadostiposdetransmissão.
Quanto tempo?
Deve-se estimar a duração da mensagem levando em conta o tipo de assunto tratado, a profundidade e também o públicoalvo,paraquenãofiquecansativooubrevedemais.
Como?
Estabelecer técnicas adequadas para a apresentação e distribuiçãocorretadostópicosabordados,deformaaprender aatençãodoreceptor. As formas de comunicação e as diferentes tecnologias utilizadas permitem classificar os meios de comunicação em trêscategoriasquesão:
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comunicaçãopessoal;
comunicaçãoescrita;
comunicaçãopormeiodeequipamentos.
No quadro abaixo são citados alguns exemplos dessas categorias:
MEIOS DE
EXEMPLO
COMUNICAÇÃO Comunicação Pessoal
Comunicação Escrita ou Impressa
Apresentaçõesformais Conferências Reuniões Conversãoum-a-um Convençõesperiódicas Comemoraçõesesolenidades Memorandos Circulares Cartazes RevistaseJornaisinternos Sistemasdesugestões Administraçãovisual Relatórios Murais
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Comunicação por meio de equipamento
Cartas Telefonefixoemóvel Televisão Fitadevídeoedeáudio Fax InterneteCorreioeletrônico Teleconferência
Fonte: Maximinano, 2000, p.283
Comocitado,umasdasformasdesecomunicaré pela apresentação em público. Existem estudos e técnicas
específicas
para
trabalhar
as
apresentações em público e fazer com que suas mensagens
cheguem
claras
e
de
forma
interessante ao público. Há especialistas que ensinam essa arte. Um bastante conhecido é Reinaldo Polito. Abaixo, um texto ilustrativo de sua autoria que podemajudá-losnessa tarefa, hojetão importanteevalorizada.
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Faça de suas apresentações um sucesso
Reinaldo Polito
Veja como pode ser simples planejar e fazer apresentações de sucesso. Acompanhe passo a passo um conjunto de regras que irão ajudá-lo a falarempúblicocomsegurançaedesembaraço.
1 A naturalidade pode ser considerada a melhor regra da boa comunicação
Se você cometer alguns erros técnicos durante uma apresentaçãoempúblico,mascomportar-sedemaneiranatural eespontâneatenhacertezadequeosouvintesaindapoderão acreditar nas suas palavras e aceitar bem a mensagem. Entretanto, se usar técnicas decomunicação, mas apresentarse de forma artificial, a platéia poderá duvidar das suas intenções.
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Atécnicaseráútilquandopreservarsuascaracterísticase respeitar seu estilo de comunicação. Apresentando-se com naturalidade,
irá
se
sentir
seguro
confiante
e
suas
apresentaçõesserãomaiseficientes.
2 Não confie na memória - leve um roteiro como apoio
Algumas
pessoas
memorizam
suas
apresentações
palavra por palavra imaginando que assim se sentirão mais confiantes. A experiência demonstra que, de maneira geral, o resultadoacabasendomuitodiferente.Sevocêseesquecerde uma palavra importante na ligação de duas idéias, talvez se sintadesestabilizadoeinseguroparacontinuar.Opioréqueao decorar uma apresentação você poderá não se preparar psicologicamenteparafalardeimprovisoeaonão encontrar a informaçãodequenecessita,ficarásemsabercomocontornar oproblema.
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Useumroteirocomasprincipaisetapasdaexposição,e frases que contenham idéias completas. Assim, diante da platéia,leiaafraseeaseguircomenteainformação,ampliando, criticando, comparando, discutindo, até que essa parte da mensagemseesgote.Depois,leiaapróximafraseefaçaoutros comentáriosapropriadosànovainformação,estabeleçaoutras comparações, introduza observações diferentes até concluir essaetapadoraciocínio.Ajaassimatéencerraraapresentação. Uma grande vantagem desse recurso é que você se sentirá seguro por ter um roteiro com toda a seqüência da apresentação,aomesmotempoemqueteráaliberdadepara desenvolveroraciocíniodiantedopúblico. Seasuaapresentaçãoformaissimplespoderárecorrera umcartãodenotas,umacartolinamaisoumenosdotamanho da palma da mão, que deverá conter as palavras-chave, números, datas, cifras, e todas as informações que possam mostraraseqüênciadasidéias.Comesserecursovocêbateos olhosnaspalavrasqueestãonocartãoevaisecertificandoque aseqüênciaplanejadaestásendoseguida.
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3 Use uma linguagem correta
Uma escorregadinha na gramática aqui, outra ali, talvez nãochegueaprejudicarsuaapresentação.Afinal,quemnunca cometeerrosgramaticaisqueatireaprimeirapedra.Entretanto, algunserrosgrosseirospoderãoprejudicarasuaimagemeada instituiçãoqueestiverrepresentando. Tenho relacionado alguns erros comuns cometidos até por aqueles que ocupam posições hierárquicas importantes e sintoqueasplatéiasqueosouvemduvidam daformação eda competênciadequemoscomete.Osmaisgravessão:"fazem tantosanos","menas","anívelde","somosemseis","meiatola", entreoutros. Mesmo que você tenha uma boa formação intelectual, sempre valerá a
pena fazer uma revisão gramatical,
principalmentequantoàconjugaçãoverbaleàsconcordâncias.
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4 Saiba quem são os ouvintes
Se você fizer a mesma apresentação diante de platéias diferentes talvez até possa ter sucesso, mas por acaso, a previsão,entretanto,équenãoatinjaosobjetivospretendidos. Cada público possui características e expectativas próprias,
e
que
precisam
ser
consideradas
em
uma
apresentação. Procure saber qual é o nível intelectual das pessoas, até que ponto conhecem o assunto e a faixa etária predominante dos ouvintes. Assim, poderá se preparar de maneira mais conveniente e com maiores chances de se apresentarbem.
5 Tenha começo meio e fim
Guardeessaregrinhasimplesemuitoútilparaorganizar umaapresentação:Anuncieoquevaifalar,faleecontesobreo quefalou. Depoisdecumprimentarosouvinteseconquistá-loscom elogios sinceros, ou mostrando os benefícios da mensagem,
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contequalotemaqueiráabordar.Aoanunciarqualoassunto queirádesenvolver,aplatéiaacompanharáseuraciocíniocom mais facilidade, porque saberá aonde deseja chegar. Em seguida, transmita a mensagem, sempre facilitando o entendimentodosouvintes. Se, por exemplo, deseja apresentar a solução para um problema,digaantesqualéoproblema. Se pretende falar de uma informação atual, esclareça inicialmente como tudo ocorreu até que a informação nova surgisse. Use toda argumentação disponível: pesquisas, estatísticas, exemplos, comparações, estudos técnicos e científicos,etc. Se,eventualmente,perceberqueosouvintesapresentam algum tipo de resistência, defenda os argumentos refutando essasobjeções.Finalmente,depoisdeexporosargumentose defendê-los das resistências dos ouvintes, diga qual foi o assunto abordado, para que a platéia possa guardar melhor a mensagemprincipal.
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6 Tenha uma postura correta
Evite os excessos, inclusive das regras que orientam sobre postura. Alguns, com o intuito de corrigir erros, partem para os extremos e condenam até atitudes que, em determinadas circunstâncias, são naturais e corretas. Assim, cuidado com o "não faça", "não pode", "está errado" e outras afirmações semelhantes. Prefira seguir sugestões que dizem "evite", "desaconselhável","não é recomendável", e outrasque separeçamcomessas.Portanto,eviteapoiar-seapenassobre uma das pernas e procure não deixá-las muito abertas ou fechadas. Éimportantequesemovimentediantedosouvintespara que realimentem a atenção, mas esteja certo de que o movimento tem algum objetivo, como por exemplo, destacar uma informação, reconquistar parcela do auditório que está desatenta,etc.casocontrárioépreferívelquefiqueparado. Cuidadocomafaltadegestos,massejamaiscauteloso ainda com o excesso de gesticulação. Procure falar olhando
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paratodasaspessoasdaplatéia,girandootroncoeacabeça com calma, ora para a esquerda, ora para a direita, para valorizar e prestigiar a presença dos ouvintes, saber como se comportamdiante daexposiçãoedar maleabilidadeaocorpo, proporcionando,assim,umaposturamaisnatural. O semblante é um dos aspectos mais importantes da expressãocorporal,porissodêatençãoespecialaele.Verifique seeleestáexpressivoecoerentecomosentimentotransmitido pelas palavras. Por exemplo, não demonstre tristeza quando falar em alegria. Evite falar com as mãos nos bolsos, com os braçoscruzadosounascostas.Tambémnãoérecomendável ficar esfregando as mãos, principalmente no início, para não passaraidéiadequeestáinseguroouhesitante. 7 Seja bem-humorado
Nenhumestudocomprovouqueobom-humorconsegue convencer ou persuadir os ouvintes. Se isso ocorresse os humoristas seriam sempre irresistíveis. Entretanto, é óbvio que um orador bem-humorado consegue manter a atenção dos
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ouvintes com mais facilidade. Se o assunto permitir e o ambienteforfavorável,usesuapresençadeespíritoparatornar aapresentaçãomaisleve,descontraídaeinteressante. Cuidado,entretanto,paranãoexagerar,poisooradorque fica o tempo todo fazendo gracinhas pode perder a credibilidade. 8 Prepare-se para falar
Assim como você não iria para a guerra municiado apenas com balas suficientes para acertar o número exato de inimigos entrincheirados, também para falar não deverá se abastecer com conteúdo que atenda apenas ao tempo determinadoparaaapresentação. Saibaomáximoquepudersobreamatériaqueiráexpor, isto é, se tiver de falar 15 minutos, saiba o suficiente para discorrerpelomenos30minutos.Nãosecontenteapenasem se preparar sobre o conteúdo, treine também a forma de exposição.
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Façaexercícios falandosozinhonafrentedo espelho,ou se tiver condições, diante de uma câmera de vídeo. Atenção paraessadica-emboraessetreinamentosugeridodêfluência eritmoàapresentação,demaneirageral,nãodánaturalidade. Paraqueafalaatinjabomníveldeespontaneidadefale compessoas.Reúnaumgrupodeamigos,familiaresoucolegas detrabalho, oudeclasse,e conversebastante sobreoassunto que irá expor. Acredite, se conseguir falar de maneira semelhantenafrentedaplatéiaseráumsucesso. 9 Use recursos audiovisuais
Esse estudo é impressionante - se apresentar a mensagemapenasverbalmente,depoisdetrêsdiasosouvintes irãoselembrarde10%doquefalou.Se,entretanto,expusero assunto verbalmente, mas com auxílio de um recurso visual, depoisdomesmoperíodo,aspessoasselembrarãode65%do quefoitransmitido. Maisumavez,tomecuidadocomosexcessos.Nadade Power
Point acompanhado
de
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brecadinhas
de
carro,
barulhinhos de máquina de escrever, e outros ruídos que deixaram de ser novidade há muito tempo e por isso podem vulgarizaraapresentação. Um bom visual deverá atender a três grandes objetivos: destacar
as
informações
importantes,
facilitar
o
acompanhamentodoraciocínioefazercomqueosouvintesse lembremdasinformaçõesportempomaisprolongado. Portanto, não use o visual como "colinha", só porque é bonito,paraimpressionar,ouporquetodomundousa.Observe sempreseoseuusoémesmonecessário. Faça visuais com letras de um tamanho que todos possam ler. Projete apenas a essência da mensagem em poucaspalavras.Apresentenúmerosemformadegráficos.Use corescontrastantes,massemexcesso.Posicioneoaparelhode projeção e a tela em local que possibilite a visualização da platéiaefacilitesuamovimentação.Eviteexcessodeaparelhos. Quanto mais aparelhos e mais botões maiores as chances de apareceremproblemas.
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10 Fale com emoção
Fale sempre com energia, entusiasmo, emoção. Se nós nãodemonstrarmosinteresseeenvolvimentopeloassuntoque estamosabordando,comoéque poderemos pretenderque os ouvintesseinteressempelamensagem? A emoção do orador tem influência determinante no processodeconquistadosouvintes.
1.3 Comunicação interpessoal
Como vimos há várias formas de se comunicar, porém considera-se a comunicação interpessoal, face a face, a mais importante e completa delas. Isso porque ela permite um contato direto entre os interlocutores, trocas de feedbacks , esclarecimentodedúvidasalémdegestosesinaisquetambém nosdizemmuitoarespeitodamensagempassada.
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A comunicação interpessoal eficaz é um dos pilares da liderança bem sucedida, mas isso veremos mais a frente. Através da comunicação interpessoal podem-se influenciar pessoas, motivá-las, persuadir, gerenciar pessoas e processos, fazeravaliaçõesdeformaclaraeprecisa,abordandoospontos corretos. Como se pode perceber, a comunicação é o cerne de umagestão.Aspessoassecomunicam otempotodoeaforma comoasmensagens são transmitidas, sua clarezaecoerência permitem o estabelecimento de canais de comunicação eficazes. Ao contrário, se não há os elementos de clareza, coerência e coesão na comunicação ela pode se perder ou então ficar muito sujeita às barreiras que impedem da mensagematingiroobjetivoinicial. Muitoalémdaspalavras,nacomunicaçãointerpessoalas formasnão-verbaisdeseexpressarsãomuitoimportantes.
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O corpo fala, é isso mesmo! Através de gestos, mesmo que inconscientes, passamos ao nosso interlocutor sinais referentes ao nossointeresse pelo assunto, a importância que damosaomesmo. A
linguagem
corporal
é
muito
importante
para
identificarmossinaisdequenossamensagemestásendoclara ebemrecebidaounão.Ossinaisinvoluntáriosdocorpo,assim como os sinais externos (constituição física, forma de andar, jeito de se vestir, penteado) são pistas que revelam ao público quemvocêé,comopensaevêomundo. Semprequevocêseapresentarempúblico,mesmoem ocasiões informais, os gestos devem ser claros e expressivos, porque isso ajudará a reforçar, a complementar e a compreendermelhoresasidéias.
Otextoaseguirmostraumoutroexemplosobreas falhasnoprocessodecomunicação.
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O FOTÓGRAFO
Num determinado país socialista, necessitando-se de mão-de-obra,criaramumaleiqueobrigavaatodososcasaisa terem um determinado número de filhos, permitindo uma tolerância máxima de 5 anos. Assim, para os casais que não tivessemfilhoseatingissemoprazomarcado –5nos,ogoverno destacariaumagenteparaauxiliarocasal.Entãoaconteceuo seguintefato,ondeomaridoeamulherdialogavam:
Mulher:Querido,hojecompletamos5anosdecasados. Marido: É,infelizmenteaindanãotivemosfilhos. Mulher:Seráqueelesvão mandarotalagente? Marido: Eu não sei... Mulher: E se ele vier? Marido: Bem, eu lavo minhas mãos. Já é tarde e estou atrasadoparaotrabalho
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Logo após a saída do marido, batem á porta. A mulher abre e encontra um homem a sua frente. Era um fotógrafo especializado em fotos de criança, que se enganara de endereço: Fotógrafo:Bomdia,eusou... E,antesmesmoqueterminassededizer: Mulher:Podeentrar,eujásei. Fotógrafo: Seu marido está? Mulher:
Não, ele foi trabalhar.
Fotógrafo: Presumo que ele esteja a par... Mulher:
Está sim e concorda.
Fotógrafo: Bem, madame, então vamos começar. Mulher:
Já? Assim tão rápido?
Fotógrafo: Sim, tenhoque visitarmaisseiscasais. Mulher:
Puxa! O senhor agüenta?!?
Fotógrafo:Claro,maséporqueeugosto.Meutrabalhome dámuitoprazer. Mulher:
Então, como faremos?
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Fotógrafo: Pela minha experiência, sugiro que uma no quarto,duasnotapete,trêsnosofá,umanocorredoreaúltima nobanheiro. Mulher:
Nossa! Não é muito?
Fotógrafo: Não, eu tenho umas amostras dos meus trabalhos. Então,ofotógrafomostraalgumasfotosdebebêparaamulher. Mulher:
O senhor mesmo quem fez?
Fotógrafo: Sim, veja este aqui, foi feito na porta do supermercado. Mulher: Nossa! Não lhe pareceumtanto público? Fotógrafo:Sim,masamãeeraartistadecinemaequeria publicidade. Mulher:
Eu não teria coragem!
Fotógrafo: Esta foi em cima de um ônibus. Mulher:
Que horror!!!
Fotógrafo: Foi umdos serviços mais difíceisque fiz. Mulher : Imagino!...
39
Fotógrafo:Vejaeste:foifeitonumparquedediversões,em plenoinverno. Mulher:
Credo! Como pode?
Fotógrafo:Nãofoifácil.Nãobastasseanevecaindo,havia uma multidãonoscercando; senãofosseaajudadospoliciais paratiraropovodecimadenós,eunãoteriaterminadomeu trabalho. Amulherdesmaiou...
Sobre a comunicação disserte sobre as seguintes questões:
Quaisasprincipaisdificuldadesencontradasnoprocesso decomunicaçãopessoalnasempresasouemambientes detrabalha?
Quaisasprincipaisdificuldadesencontradasnoprocesso decomunicaçãoescritaeimpressanasempresasouem ambientesdetrabalha?
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Quaisasprincipaisdificuldadesencontradasnoprocesso de comunicação por meio de equipamentos nas empresasouemambientesdetrabalha?
Emsuaopiniãoatecnologiapodeserconsideradauma ferramenta de auxílio no processo de comunicação? Comente.
41
2. MOTIVAÇÃO
42
2.1 Aspectos conceituais da motivação Vimos
anteriormente
que
o
desenvolvimento
de
competências é essencial para o sucesso do colaborador na organização. Porém, as pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também por sua vontade de fazer as coisas, istoé,pelamotivação.
Motivação é o motivo que o indivíduo tem para realizar determinadas ações.
Para Michael Porter, as condições favoráveis para a motivaçãosãoquandoháatrocaentreindivíduoeorganização, ou seja, quando o indivíduo concentra sua energia e esforços paraaorganizaçãoatingirseuobjetivoequandoaorganização proporcionameiosadequadosparaatenderàsnecessidadese objetivosindividuais. Portanto,
motivos
internos
desempenhodecadaindivíduo.
43
e
externos
afetam
o
SITUAÇ O AMBIENTE
PESSOA
DESEMPENHO
A motivação ou ausência dela pode produzir resultados
positivos
ou
negativos,
respectivamente. Todo o desempenho, pessoa ou profissional, do indivíduo está intimamente ligadoàssuasnecessidades,vontadesedesejos.
Com base na afirmação acima, comente o quadrinhoabaixo:
44
2.2 Teorias motivacionais
Várias são as teorias desenvolvidas sobre o assunto motivação.
Como o comportamento humano está sujeito às necessidades e desejos do indivíduo, a motivação, ou seja, aquiloqueoimpulsionaafazerounãodeterminadasações,ele é um grande objeto de estudos, seja de administradores, psicólogosouestudiososdocomportamentohumanoemgeral.
Teoria de Maslow
Há,basicamente,doistiposdenecessidadeshumanas:
45
necessidadesbásicas; necessidadessecundárias.
ComovimosnotópicosobreRemuneração,osistemade recompensas do ser humano passa por uma escala de necessidadesedesejos. Nos seus estudos sobre o comportamento e motivação humanos,Maslowpropôsahierarquiadasnecessidades.
Num patamar inferior estão as necessidades básicas, como
alimentação,
abrigo,
vestuário,
seguido
pelas
necessidadesdesegurança,queincluinecessidadesdeordem, risco,responsabilidades. Oterceirodegraudessahierarquiajápassaparaumnível de necessidades secundárias, onde está o degrau da necessidadedeparticipação,queincluiaaceitaçãodoindivíduo nogrupo,amor,relacionamentosinterpessoais.
46
Maisacimaestãoasnecessidadesdeestimaeodegrau daauto-realizaçãoqueopontoondeossereshumanosquerem chegar, que estimula seus desejos e vontades. É um ponto importanteparaamotivação. NECESSIDADES SECUNDÁRIAS
Auto-realização
Estima alheia Aumento
Abrigo
NECESSIDADES BÁSICAS
Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow
Teoria dos dois Fatores de Herzberg
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Herzberg,emseusestudos,propôsdoisgruposdefatores queafetamodesempenhodocolaborador:
1. Fatores intrínsecos ou fatores motivacionais: também chamadodefatorM agrupamaspectoscomootrabalho em si, a realização de algo importante, o exercício de responsabilidade, a possibilidade de crescimento, desafios,reconhecimento.
2. Fatores extrínsecos ou fatores higiênicos: também chamadodefatorH,agrupamaspectoscomoestilosde supervisão, relações pessoais, salário, políticas de RH, condiçõesfísicasedesegurançanotrabalho.
Em suas conclusões, Herzberg apontou que somente o trabalhoemsi,avalorizaçãodaspessoasproduzemsatisfação, osdemaisfatores(fatorH)apenascontribuemparaasatisfação com as condições em que o trabalho é realizado, mas o que realmente traz o grau de auto-realização são os fatores motivacionais.
Teoria do estabelecimento de objetivos
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SegundoLocke,oestabelecimentodeobjetivoseabusca por eles estimulam a pró-atividade. Objetivos mais difíceis conduzem a um melhor desempenho.
A questão da
participação dos colaboradores na formulação de objetivos e metas da instituição provoca maior comprometimento para a conquistadosmesmos.
Teoria da Equidade
Nessateoriaosensodejustiçaprevalece.Ocolaborador, quando se sente injustiçado dentro da organização, tende a diminuir seu desempenho, sua eficiência, não produzindo os resultados desejados. Isso acontece muito em relação a salários, como pessoas com a mesma atividade tendo remunerações diferenciadas sem justificativa, processos de promoções, aumentos salariais que não ficaram claros para todos.
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2.3 Processo motivacional
Entender o modo como os indivíduos são motivados é extremamente complexo e em algumas situações pode até sofrerinfluênciasdodetentordopoder. A dificuldade em se entender o processo motivacional reside no fato de que não há uma única motivação capaz de determinarcomoostrabalhadoresseconduzirãocomrelação aodesenvolvimentodesuastarefase,conseqüentemente,não háestratégiaespecíficaquefaçacomquetodosemtodasas partestenham um“moral elevado”,ouseja,deve-setentarlevar
em consideração as desigualdades humanas (peculiaridades individuais)querpareça,ounão,convenienteparaoambiente organizacional.
Portanto, descobrir qual o melhor estímulo para a motivaçãoéumdesafio.
Devemos lembrar que a motivação é pessoal, a organizaçãodeveofereceoambienteeinstrumentosparaqueo colaboradorsemotive.
50
Há comportamentos que o gestor pode utilizar para ser um facilitador, um bom colaborador para a motivação das pessoas:
Mantenha ou aumente sua auto-estima – Quanto mais motivadassãoaspessoas,maiorpoderdeinfluênciaelas têm sobre os demais. Essas pessoas tendem a se envolver mais com o trabalho, se empenhar mais na buscadesoluçõesparaosproblemaseisso“contagia”as
pessoasaoredor.
Ouça e responda com empatia – A empatia é fator fundamentalnacomunicaçãohumana.Deve-seprocurar secolocarnolugardasoutraspessoasparaternoçãode como se sentem em relação às situações que se apresentam. Saber ouvir é uma arte e saber que está sendo ouvido é extremamente importante para a satisfaçãopessoaldecadaum.
Peça ajuda para solucionar um problema – Estimular a cooperação é fator importante para o sucesso e motivação.Otrabalhoemequipegeracomprometimento comosresultados.
51
2.4 Comprometimento profissional
Como vimos anteriormente, o sistema de remuneração, não só pelos salários, mas também por benefícios são essenciais para a manutenção de bons colaboradores. Porém issonãofazocomprometimentocomaorganização. Ocomprometimentoéalgodetranscendeaquestãode remuneração. Ele visa o engajamento do colaborador aos objetivos da organização e tem a vontade de participar efetivamentedesseprocesso.
A HISTÓRIA DO PORCO E DO CAVALO Antônio Moraes
Um fazendeiro colecionava cavalos e só faltava uma determinadaraça.Umdia,eledescobriuqueoseuvizinhotinha este determinado cavalo. Assim, ele atazanou seu vizinho até conseguir comprá-lo. Um mês depois, o cavalo adoeceu, prontamente,elechamouoveterinário:
52
_Bem,seucavaloestácomumavirose.Éprecisotomar este medicamento durante três dias. No terceiro dia, eu retornarei e, caso ele não esteja melhor, será necessário sacrificá-lo. O porco, que estava nas proximidades, escutara toda a conversa. No dia seguinte, logo após o medicamento haver sido ministradonocavalo,oporcoseaproximouedisse: Força,amigo!Levantadaí,senãovocêserásacrificado! No segundo dia, deram novamente o medicamento e saíram.Oporcoseaproximoudocavaloedisse: _ Vamos lá, amigão! Levanta, senão você vai morrer! Vamoslá!Euteajudoalevantar...upa!Um,dois,três.Nada. No terceiro dia, deram o medicamento e o veterinário disse: _ Infelizmente, se ele não se recuperar até amanhã, vamos ter que sacrificá-lo, pois a virose pode contaminar os outroscavalos. Quandoforamembora,oporcoseaproximoudocavaloedisse:
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_ Cara, é agora ou nunca. Levanta logo! Coragem! Upa! Upa! Isso, devagar! Ótimo, vamos! Um, dois, três, legal, legal, agora mais depressa vai... Fantástico! Corre, corre mais! Upa! Upa!Upa!Vocêvenceu,campeão! Então, de repente, o dono chegou, viu o cavalo correndo no campoegritou: _ Milagre! O cavalo melhorou. Isso merece uma festa! Vamos mataroporco!
Situações como a narrada acima acontecem semprenoambientedetrabalho?
Identifique no texto acima:
As teorias motivacionais O processo motivacional
54
3.LIDERANÇA
55
3.1Aspectos conceituais da liderança Serlíderédifícil,masébom.Parasetornarumbomlíder éprecisoprocurarestarpreparado,serpró-ativoeserreflexivo. É
importante
ainda
se
auto-avaliar,
procurar
melhorar
continuamenteeterentusiasmoeotimismo. Segundo odicionárioAurélio,liderançaé “capacidadede
liderar; espírito de chefia. Forma de dominação baseada no prestígiopessoaleaceitapelosdirigidos”.
Veja que a liderança é uma capacidade e enquanto capacidadepodeedeveserdesenvolvida.Éfatoquealgumas pessoastêmcaracterísticasquefacilitamodesenvolvimento de competênciasparaaliderança. Os líderes de hoje, terão que ter capacidade de adaptações rápidas, e de promover mudanças em contraste comaadministraçãotradicional,terãoquedestruirasbarreiras erguidas pelas lideranças passadas e construir pontes, implantando um novo estilo de gestão, voltado para ajudar os
56
colaboradoresarealizaremoquesãocapazesdefazer,criando umambientepropícioàdiscussão,assegurandoaliberaçãoda capacidade criativa, formulando uma visão para o futuro, encorajando,
emocionando,
contextualizando,
treinando,
ensinando, facilitando, cultuando o desprendimento e a diversidade, admirando e respeitando as diferenças, e aproveitando as peculiaridades para obter as melhores ações, intençõesesoluções.
SegundoKotler(2000,p.50): Liderançaédiferentedegerenciamento,masnão pelosmotivosqueamaioriadaspessoaspensa. Aliderançanãoéalgomísticoemisterioso.Não tem nada a ver com “carisma” ou algum outro
traçoexóticodepersonalidade.Nãoéredutode unspoucosescolhidos.Neménecessariamente melhor que o gerenciamento, ou substituto para ele.Pelocontrário,liderançaegerenciamentosão dois sistemas de ação distintos e complementares. Cada um tem sua própria função e atividades características. Ambos são necessários para o êxito em um contexto empresarialcadavezmaiscomplexoevolátil.
57
Nenhumaorganizaçãoexisteoufuncionasemapessoa humana.SegundoDrucker(1997,p.13)“aorganizaçãodofuturo
éoresultadodoesforçocombinadodepessoasemdireçãoa um objetivo comum”.
Há que se observar que quando
modificam as estruturas, também modificam as pessoas, o grande desafio dos líderes é conseguir que os seus colaboradores
aceitem
novas
responsabilidades,
que
compreendam que as suas atividades combinam com a dos outros,equepossamseadaptaràscircunstânciasmodificadas, e que estejam afinados com as pessoas em sua volta, de maneira que realizem seu trabalho mais eficazmente, sejam maisprodutivosesetornempessoasmelhores .
As lideranças em muitas organizações estão produzindocadavezmaismaneirasdeestimulare capacitarseuscolaboradoresnabuscadesoluções criativas e alternativas inovadoras. Não é regra
58
ainda, mas caminhamos para uma visão muito melhordoqueháalgunsanos.
3.2 Liderança: papéis, cenários e paradoxos, poder, autoridade e responsabilidade
As
pessoas
dizem
“liderança”,
mas
descrevem
“gerenciamento”,falamapenasdeumestilodecomandofazem
discursos eseatrapalham quando tentaexplicaralguma tática quefuncionouemúltimaexperiência. Énecessáriotratarliderançacomoodesenvolvimentode uma visão estratégias, a congregação de pessoas relevantes portrásdasestratégiaseaconcessãodeautonomiaparaque osindivíduosfaçamavisãoacontecer,apesardosobstáculos. Issoseopõeaogerenciamento,queimplicamanterosistema atual funcionando através de planejamento, orçamento, organização, recursos humanos, controle e solução de problema.
59
A liderança funciona através das pessoas e da cultura. É flexívelecalorosa.Ogerenciamentoageatravésdahierarquiae dossistemas;émaisrígidoefrio. E no exercício de um poder justo, o líder autêntico cria estratégias,determinaadireçãoqueaempresadeveseguir paraalcançarumconjuntodemetasefazcomqueseus colaboradoresosigamporestaremconvencidosdavalidade de suas idéias. É importante ter paixão e entusiasmo, que impulsionam os líderes, que os motivam a investir o tempo e esforços necessários para criar a visão e depois transmiti-la paraajudarainspiraroutraspessoas. Emseupapelmaisimportantehoje,olídereficazéaquele capazdecriarcondiçõesparaoflorescimentodaliderançaem outros,identificandoecultivandolíderespotenciaisemtodosos níveis.Istoporqueasgrandesempresasestãosedecompondo em unidades menores de negócios para se tornarem mais competitivas.
60
Papéis
Nas empresas há a legitimação do poder. Nem sempre aquele que tem o cargo de “chefe” tem seu poder legitimado
pelossubordinados,ouseja,éolíderdogrupo.Muitasvezes,há o que chamamos de liderança informal, onde outras pessoas, quenãopossuemcargosdechefiasãolídereslegitimados. Opapeldolíderestámaisligadoàsatitudesdoqueaocargo queoindivíduoocupa.Écertaquepararealizardeterminadas açõesénecessárioa aprovação do “chefe”,masnormalmente aspessoastendem seguir eseapoiarnaqueleque desenvolve opapeldolíder.
61
Cenários e paradoxos
O cenário onde a liderança encontra terreno fértil é permeadodeturbulências. Hoje o ambiente em que as organizações estão inseridas, mudaacadainstanteeéessencialqueolíderacompanheas mudanças e ajude seus liderados a se adaptarem a esses novosambientes. Conforme Macedo, Rodrigues, Johann e Cunha (2004), algunsparadoxoscomosquaisolíderprecisaconviversão:
Acompanhar
o
avanço
tecnológico
Ser mais humanista, melhorar a qualidade de vida.
Diversificar-se
Aprofundar o conhecimento em sua área
Aumentar a produtividade do
Integrar e cooperar
Aprimorar a qualidade
negócio
Atuar com rapidez
62
Agir localmente
Humanizar
Focar o global
Visualizar as relações
Poder
o
uso
da
tecnologia
É uma dimensão muito delicada da liderança. O líder possui poder sobre os liderados e a forma como lidam com essepoderinfluencianoresultadodaequipeedeixaclaroqual o estilo de liderança adotado por determinado indivíduo. Esse poderpodevirdeváriasfontescomo:
Poderlegítimo:provémdocargoqueapessoaocupae tambémdalegitimaçãodomesmopelosliderados.
Podersobrerecompensas:ocomportamentodogrupoé definido pela concessão de gratificações sociais ou materiais.
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Poder de coerção: é relacionado com a punição por condutasforadoestabelecidopelainstituição.
Poder de referência: é relacionado com pessoas que possuem características admiradas por outras e as têm comomodelo.
Poderdecompetência:érelacionadocomhabilidadese conhecimentos dos indivíduos que passam a ser reconhecidosporisso.
Autoridade e responsabilidade
A responsabilidade está intimamente ligada à autoridade, pois éumaobrigação quese cria apartir do momentoquese aceitaterumadeterminadaautoridade.
64
Essaquestãoseconfirmamuitoquandohádelegaçãode autoridade.Apartirdessemomentoquemrecebeuopoderpara ter autoridade deve-se responsabilizar e responder pelos resultadosdecorrentesdautilizaçãodamesma.
a.
Liderança de grupos atípicos
Com as mudanças nas relações de trabalho, gestão por competências e a crescente terceirização de mão de obra, grupos cada vez mais atípicos, diferentes daquela relação chefe-subordinado, departamentos que existem dentro da organização,estãoseapresentadocomoumdesafiocrescente paraaliderança. Esses grupos podem se organizar para determinados projetos, podem formar equipes que se encontram apenas virtualmente, podem trabalhar em celular onde não existem gerentes ou subordinados. Todos têm o mesmo grau hierárquicodentrodaquelacéluladetrabalho.
65
Nessescasosháanecessidadedafiguradolíder,mesmo queinformal,paradirimirsituaçõesdeconflitoquepossamvira existir,paraconjugarosesforçosnumadireçãoúnicaafimde conquistarosobjetivospropostosporaquelegrupo. Esse tipo de liderança requer agilidade do líder nas adaptações necessárias ao bom desenvolvimento da equipe, propiciando um clima motivador e de desafio aos liderados; o conhecimentodaculturadogrupoéfundamentalparaempatia entrelídereliderados. Obomconvívioentrelíderelideradoséfundamentalpara osucessodequaisquerobjetivosdemandados. Éaárduaatarefadeconduzirumacomunidadeemquea autoridadeprecisaserconquistada.Poucaspessoascumpremnacomsucesso,poisexigecombinaçãoincomumdeatributos:
1. Somente crença em si mesmo proporciona ao indivíduo a autoconfiança para caminhar em direçãoaodesconhecidoepersuadiroutrosairem
66
onde ninguém esteve antes. Todavia, precisa ser combinadacomumadúvidarazoável,ahumildade de aceitar que às vezes podemos estar errados, que outros também têm idéias e que ouvir é tão importantequantofalar;
2. A paixão pelo trabalho proporciona a energia e o foco que orientam a organização e atuam como exemploparaosdemais,mastambémprecisaser combinadacomoseuoposto,umaconsciênciade outrasrealidades,poisofocopodeofuscar,ouseja, gerarumaincapacidadedepensaralémdopróprio espaço;
3. O líder precisa ter amor pelas pessoas, porque numacomunidadeaquelesquecausamsofrimento e aborrecimento podem ser respeitados ou
67
temidos, mas não serão seguidos de bom grado. Este atributo também requer seu oposto, a capacidade preocupações
para
a
com
solidão, mais
partilhar
alguém.
suas
Poucos
agradecerão ao líder pelo que deu certo, mas muitos o condenarão quando o resultado for negativo. Grandes líderes precisam caminhar sozinhosdetemposemtempos.Tambémprecisam colher sua satisfação a partir do sucesso dos outros, dando-lhes o reconhecimento que muitas vezeslheénegado.
3.3 Competências e desenvolvimento da liderança
Tradicionalmente são destacados os seguintes estilos de Liderança:
Autocrático;
Carismático;
68
Liberal;
Situacional;
Democrático.
Embora saibamos que este último é um dos mais indicados na moderna gestão de pessoas, por sua atuação vinculada à linha humanista, é preciso deixar claro o que se entendeporLíderDemocrático. No contexto organizacional, é costume entender por Democrático aquele que tem um comportamento firme, imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o desempenho do subordinado.Maséaqueletambémqueestabeleceobjetivose metasclarasecobraresultadosnaquantidadeenahoracerta. Fiqueclaro,eaíentraoconceitodeLiderançaSituacional, que líder é aquele que lida com cada colaborador de acordo comsuaexperiência,suamaturidade psicológicaeprofissional. Paraele,cadapessoaéumcaso.Cadapessoatemsuaescala denecessidadesprópriaesuacurvadeamadurecimento.
69
Umacaracterísticaprópriadolíderconstitui-senacompetência e habilidade para administrar recursos, processos e pessoas, através de cargos fortalecidos com mais autonomia e poder paradecisões. As "caixinhas" do organograma da administração tradicional, finalmente, estão desaparecendo. Nesse caso, o exercício dopoderpassaacaracterizar-sepelacapacidadede ser,agirepensarnolugardooutro,comosedefatoofosse. É a busca da empatia, obtida através da identificação holística, ou seja, o ser humano entendido e aceito em sua totalidade. SegundoSenge(1999,p.368):
A nova visão da liderança nas organizações que aprendem é centrada em tarefas mais sutis e mais importantes. Nas organizações que aprendem, os líderessãoprojetistas,regenteseprofessores.Elessão responsáveis por construir organizações onde as pessoasexpandemcontinuamentesuascapacidades
70
de entender complexidades, esclarecer visões e aperfeiçoarmodelosmentaiscompartilhados.
Enfrentarriscos,terpersistênciaparaalcançarresultados desafiadores,tercoragem,serético,construirnovosvaloresde gestão, fazer com que as pessoas se desenvolvam, ajudar as pessoasaencararemarealidadeemobilizá-lasparaquefaçam mudanças, são as responsabilidades do
líder hoje, que
ultrapassatudooquesefaloueesperoudoslíderesdo passado.
3.4 Delegação
Adelegaçãoéumimportanteinstrumentogerencial,poisela representa em termos de energização – Empowerment – e motivaçãodossubordinados. Conceitualmente,delegaçãoéatransferênciadeautoridade e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no
71
entenderdodelegante,serámaispropriamenteexecutadapelo delegado.
Delega-se para multiplica o poder e não para perdê-lo.
A palavra do momento é “empowerment” , ou seja, “concessão do poder” e, segundo Senge (1990, p.261) “é o
processopeloqualoslíderesorganizacionaisajudamoutrosa adquirirem e
usarem
o
poder
necessário
para
tomar
decisõesqueafetamasimesmoseaoseutrabalho ”.
Nesta nova ordem, o poder deve ser compartilhado, gerando maior comprometimento, maior sinergia, maior responsabilidade,
maior
realização.
E
gerando
menos
transferência de responsabilidade em caso de erros, menos justificativas,criandoassimumnovoambienteorganizacional.
72
Para que esta concessão de poder possa se realizar de uma forma eficaz dentro de uma organização, é necessário, além de uma nova postura, ser encarado como o grande desafio,poisosfuncionáriosedirigentesprecisamacreditarese prepararparaassumirseu novopodere seu novopotencial de influência. Achaveconsisteemmudaroconceitodepoderdentro daorganizaçãodeumpontodevistaquedestacaopodersobre outrosparaumpontodevistaquedestacaousodopoderpara conseguirqueascoisassejamfeitas.
Paraseimplementarestanovaformadeaçãodentrodas organizações,tornandoclaraesemambigüidadeadelegação de autoridade para níveis inferiores, gerando confiança e credibilidade, é necessário um planejamento estratégico da organização que deve ser integrado e participativo em todos osníveis. Acomunicaçãodeveserumpontofortenaorganização pois as lideranças devem repassar de forma clara as
73
informações, para que o fluxo das mesmas seja objetivo e garantaoseubomandamento. Asrazõesparadelegaçãonãoserelacionamapenasaos temas melhoria de performance ou administração do tempo, mastambémcommotivação. Causasmaiscomunsdanão-delegação:
Faltadevisãosistêmicadotrabalho. Delegarécomparar omaisimportantecomomenosimportante,paratantoé necessário que se tenha diante de si um registro das atividadesdesenvolvidasduranteodiae/ousemana;
Medo de perder poder. O gerente é avaliado pela quantidade/qualidadedetrabalhodeseussubordinados, pela sua capacidade de coordenação e não pela sua habilidadenaexecuçãodiretadedeterminadastarefas.É sempre bom lembrar que gerentes imprescindíveis não sãopromovidos;
74
Medodeerrar.Errarnaescolhadepessoasounaseleção detarefasaserematribuídasaumadeterminadapessoa. Admita a possibilidade de que você também errou no passado, que outras pessoas podem executar aquela tarefaatémaiseficientementeque vocêmesmo. Admita, por último, que o erro é inerente ao processo de aprendizagem.
Após todo o capítulo apresentado, resumindo, para que a liderança e a visão sejam fatores potencializadores para as organizações,necessita-serefletirsobreositensabaixo:
75
Alta expectativa : ter fé/convicção no potencial das
pessoasfazendotodoscrescerem.
Filosofia/valores : a liderança deve conhecer as "regras
dojogo"ecomoatuarliberandoaforçahumanadesuas equipes.
Visão/alinhamento : visão cristalina do que se busca
construir,alinhandoefocandoaenergiadetodos.
Presença :
real
disponibilidade
dos
gestores
exponenciandoaqualidadeetimingdofazeracontecer.
Coerência : força do exemplo dos líderes reforçando
diretrizesepotencializandoamotivação.
Iniciativa :aberturadolíderlevandoaspessoasabuscar
inovaçõesemelhoriasespontaneamente.
Impulso à ação :focodolídernageraçãoderesultados
efetivosconectadosàvisãomaior,otimizandoaconexão idéia-açãonaorganização.
Integridade :confiançanoslíderesliberandoaenergiade
todosparaaconsecuçãodosobjetivosmaiores.
76
A liderança tem sido tradicionalmente considerada o resultado
de
pessoas
talentosas,
com
traços
dignos,
influenciandoseguidoresafazeremoqueénecessárioparaa realizaçãodemetas. Afirma-sequealiderançanofuturoestarámaispróxima de refletir um processo através do qual um líder busca sua visão, procurando intencionalmente influenciar os outros e as condições com as quais eles trabalharão, permitindo-lhes utilizar o pleno potencial e, desse modo, aumentando a probabilidade
de
realizar
a
visão,
maximizando
o
desenvolvimento organizacional e pessoal de todas as partes envolvidas. Embora,àprimeiravista,estadefiniçãonãopareçamuito distantedoparadigmaindustrial,elapossui,algumasdiferenças importantes.Paracomeçar,aliderançaéumprocessocontínuo –nãoumavento,nãoaimplementaçãodeumprograma,nem
umasimplesarticulaçãoouinspiraçãodeumagrandeidéia.E
77
considerando que ela ocorre apenas quando as pessoas buscam intencionalmente influenciar os outros, precisa ser entendidacomoumprocessoepisódico.Alémdisso,oprocesso éorientadoporumavisão–tipicamenteavisãodolíder. Aqueles que tentam entender e praticar a liderança no atual ambiente de mudanças devem ter em mente que o processo de liderança é ao mesmo tempo intencional e baseadonainfluência –muitodiferentedopoderposicional,da manipulação ou da coerção. Ao contrário, com influência intencional, as pessoas confiam no poder pessoal e na credibilidadeparamudareafetaraspessoasemseusmeios. A verdadeira liderança ocorre quando os seguidores decidem seguir seus líderes – por acreditar neles e na articulaçãodesuasvisões. Os estudos sobre a credibilidade revelam que quando uma pessoa tenta influenciar outra, o provável seguidor se empenha em uma avaliação ao mesmo tempo consciente e
78
inconscientedo provávellídere,lutandopara sedesempenhar aomáximo,seguiráapenaslíderquejulgaserfidedigno. A credibilidade se baseia em seis critérios que são chamadosdeSeisCsdaCredibilidadedaLiderança:
Convicção: oentusiasmoeocompromissoqueapessoa
demonstraporsuavisão.
Caráter: demonstração
consciente
de
interidade,
honestidade,respeitoeconfiança.
Cuidado: demonstração de preocupação com o bem-
estarpessoaleprofissionaldosoutros.
Coragem: disposição para defender as crenças de
alguém, desafiar os outros, admitir erros e mudar o própriocomportamentoquandopreciso.
Compostura:
manifestação
coerente
de
reações
emocionaisapropriadas,sobretudoemsituaçõesdifíceis oucríticas.
79
Competência: proficiência em habilidades tangíveis
como as técnicas funcionais e os conhecimentos específicos,
e
habilidades
intangíveis,
como
as
interpessoais,decomunicação,detrabalhoemequipe e administrativas.
O grau de credibilidade com que os líderes são considerados corresponde à extensão que os potenciais seguidores se permitirão influenciar. Embora os critérios não tenhampesosiguais(umoumaiscritériosselecionadostalvez sejam mais relevantes do que outros em uma dada situação), fica claro que, caso qualquer um dos seis componentes seja visivelmente deficiente, a credibilidade global do líder será gravementediminuída.
Ofatorcomplicadoréque,paraoexercíciodeliderança,a pessoa deve, primeiro, ser percebida como fidedigna, o que normalmente se estabelece através do exercício da liderança
80
eficaz.Esteéapenasumdosváriosdilemaseenigmasqueos líderesdevemenfrentaraotentaremliderarofuturo.
Diantedoquefoiabordadonocapítulo,tentefazeruma associação com a ilustração abaixo e o processo e liderança.
Estabeleça um paralelo entre a liderança tradicional e a liderança contemporânea.
81
4.FORMAÇÃO
E
DESENVOLVIMENTO
EQUIPES
82
DE
4.1 Formação de grupos
Desde oinício da humanidade,as pessoastendema se uniremgruposnabuscadasobrevivência.
Umgrupoéumareuniãodepessoascomobjetivos comunsequesepercebemcomoseusintegrantes.
Toda organização é um aglomerado de grupos de pessoas.Todapessoa,numaorganização,fazpartedealgum grupo, formal ou informal. O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua competência e motivação, mas também dos processos sociais que ocorrem dentro do grupo. Comoodesempenhodasorganizaçõesdependedaspessoas, opapeldosgruposédeterminanteàrealizaçãodeobjetivos. Todogruporecebeinfluênciasdetrêsfatoresprincipais:
doambiente; dopróprio; doindivíduo.
83
As influências do ambiente são as ameaças e oportunidades queseapresentamaogrupo.Numgrupodetrabalho,podeser aestratégiadaempresa,otipodeorganizaçãoentreoutros.
Asinfluênciasdoprópriogruposedãoporquestõesinerentesa ele próprio, como tamanho, pessoas que fazem parte do mesmo,
sua
ideologia,
valores,
crenças.
Quanto
mais
heterogêneo é o grupo, mais paradoxal tende a ser, pois fica cada vez mais rico em conhecimento, atitudes e em contrapartida, o consenso e a estabilidade tendem a variar bastante. As influências dos indivíduos que compõe o grupo são baseadasnascaracterísticasquecadaumapresentaafimde comporapersonalidadedogrupo.Cadaumcontribuicomsuas crenças,valoreseconhecimento,influenciandounsaosoutros, formandoaidentidadedogrupo.
Osgrupospodemclassificadosdeduasformasdiferentes:
gruposinformais gruposformais.
84
Os grupos formais ainda podem ser subclassificados em formaistemporárioseformaispermanentes. Os grupos informais são aqueles resultantes da interação espontâneadoserhumano. Os grupos formais são resultantes de processos de agregaçãodepessoasparaumafinalidadeespecífica,comoéo casodeempresas.Nessecaso,osgruposformaispodemser temporários,
quando
são
destinados
a
execução
de
determinadatarefaouprojeto,ouentãopermanentes,comoéo caso de comissões permanentes, equipes e departamentos, conformeaestruturadaorganização.
4.2 Influências que incidem sobre os grupos
Duas grandes influências que incidem sobre os grupos são:
acultura oclimaorganizacional,
Esses dois fatores influenciam diretamentenoresultadoa seralcançadopelogrupo.
85
A cultura organizacional compreende valores, rituais, crenças, hábitos, além das normas de conduta estabelecidas pela empresa. Todo esse conjunto de fatores influencia na agregaçãoousegregaçãodemembrosdogrupo.Quantomaior aafinidadedessesfatoresempresariaiscomcadaindivíduoque compõe o grupo, maior será sua coesão e melhor será seu desempenho.
O clima organizacional é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa a satisfação ou motivação dos colaboradores para o trabalho. Esses sentimentos podem ter relação com o salário, com o relacionamento interpessoal dos superiores, com a forma de conduçãodasatividadespelaorganização,dentreoutros.
86
A SÍNDROME DO SAPO FERVIDO
Vários estudos biológicos mostraram que um sapo colocadonumrecipientecomamesmaáguadesualagoafica estáticotodootempoemque aquecemosaágua,mesmoque elaferva.Osaponãoreageaogradualaumentodetemperatura (mudanças de ambiente) e morre quando a água ferve inchadinhoefeliz. Por outro lado, outro sapo que seja jogado nesse recipiente com a água já fervendo, salta imediatamente para fora.Meiochamuscado,poremvivo! Muitasvezes,somossaposfervidos.Nãopercebemosas mudanças, achamos que esta tudo muito bom ou que vai passar,queesóquestãodetempo.Estamosprestesamorrer, mas ficamos boiando, estáveis e apáticos, na água que se aqueceacadaminuto. Acabamos morrendo, inchadinhos e felizes, sem termos percebido as mudanças. Sapos fervidos não percebem que alem de ser eficientes (fazer certo as coisas), precisam ser eficazes(fazerascoisascertas).Eparaqueissoaconteça,haa necessidade de um continuo crescimento profissional, com espaço para o dialogo, para a comunicação clara, para o
87
compartilhamentoeplanejamento,eparaumarelaçãoadulta.O desafio ainda maior esta na humildade em atuar de forma coletiva. Fizemos durante muitos anos o culto ao individualismo, mas a turbulência, hoje, exige o espaço coletivo, que e a essênciadaeficiênciacomoresposta. Tomarasaçõescoletivasexige,fundamentalmente,muita competênciainterpessoalparaodesenvolvimentodoespíritode equipe, saber partilhar o poder, delegar, acreditar no potencial daspessoasesaberomomentodeouvirefalar. Ha sapos fervidos que ainda
acreditam que o
fundamentaleaobediênciaenãoacompetência,quemanda quempodeeobedecequemtemjuízo. Precisamosestarvivos;meiochamuscados,masvivose prontosparaagir! Qual(is) o(s) tipo(s) de grupo(s) presente(s) no texto? Identifiqueo(s) e caracterize-o(s)? Que influências o(s) grupo(s) identificado(s) no texto recebe(m)? Caracterize no texto:
A cultura organizacional O clima organizacional
88
4.3 A transformação de grupos em equipes
Odesenvolvimentodeequipeséoprocessodeaprimorar ascompetênciasdosintegrantesdogrupocomafinalidadede torná-losumgrupodealtodesempenho. Umgrupotendeasetransformaremequipequandocomeçaa buscarsoluçõespara os problemas que seapresentamdentro dele,afetandoseufuncionamento. Aequipeestásempreemdesenvolvimentoedevesemprefocar esse desenvolvimento das pessoas que a compõe. Existem algumastécnicasepodemoscitaralgumas.
89
OuvireFalar
Conhecimento Mútuo
Criação Identidade
de
Clima Abertura Intelectual
de
Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e informações. Troca de informações é condição básica para o sucesso de uma equipe. Integrantes do grupo devem conhecer os colegas. Conhecimento mútuo é a base da elaboração de uma missão coletiva. Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de participação para seus integrantes. Liderança deve buscar criar identidade para o grupo. Abertura intelectual impede conformidade social. Espírito crítico deve ser estimulado.
Há alguns requisitos para o bom funcionamento de uma equipe.Podemoscitarosseguintes:
90
Consciênciadosobjetivos –todosdevemsaberquaisos propósitosdaequipe.
Conhecimentodascondições –todasasnormaseregras, bem como os resultados esperados devem ser de conhecimentodetodos.
Comunicação aberta – todos devem ter acesso às informações necessárias para o bom desenvolvimento dasatividadeseliberdadeparaexpressarsuasopiniões.
Aceitaçãodasdiferençasindividuais –saberconvivercom valoresecrençasdiferenteseaceitá-los.
Capacidade de negociar e fazer concessões –cadaum deve saber até onde pode ir em suas exigências, saber quandoceder.Fazeranegociaçãoganha-ganha.
Propensão para aprender e compartilhar – a aprendizagem constante e o compartilhamento de informações são pressupostos básicos de equipes de sucesso.
91
Entusiasmo –quererfazerascoisascomvontade,aceitar desafiosesuperá-los.
Comportamentoético –tercompromissoecoerêncianas ações,honestidade.
Flexibilidade – os demais itens acima sugerem a flexibilidade,poistodostendemaseadaptarasgrandes mudanças que ocorrem nos sistemas organizacionais todososdias.
4.4 Tipos de equipes
Há vários tipos de equipes e abordagem varia conforme o autor. Isso porque equipes são organismos dinâmicos e flexíveis, devendo se adaptar às necessidades que se fazem pertinentes. Na abordagem de Macedo, Rodrigues, Johann e Cunha (2004),ostiposdeequipespodemser:
92
Equipesfuncionais–formadasporpessoasqueexecutam atividades similares, numa mesma unidade organizacional.
Equipes por células – integra todas as atividades necessáriasparaafabricaçãodeumprodutoouserviço.
Equipes multifuncionais – tem a participação de vários especialistas de várias áreas, com objetivos de desenvolver determinada atividade. São chamadas de equipesdeprojetos. Equipes temporárias – forças-tarefa para fazer determinadaatividadequenãoéconstante.
Equipes auto-gerenciadas – possuem ampla autonomia para tomada de decisões. São cobradas pelo resultado final.
Equipesemredeouvirtuais –osmembrossecomunicam através de recursos tecnológicos. Ocorrem quando as pessoasenvolvidasnoprocessoestãoemlugaresfísicos distintos.
Equipes de riscos – criadas para desenvolver o espírito empreendedor, possuem orçamento próprio e tem
93
autonomiaparaadministrarseusrecursosafimdeatingir determinadosobjetivos.
Equipes verdadeiras – há líderes múltiplos, responsáveis pelosprodutosdotrabalho,àmedidaqueasimportâncias relativasdosmesmosaumentam.
4.5 Dificuldades encontradas gerenciando equipes
Sãováriasasdificuldadesqueencontramosquandolidamos com pessoas, já que cada uma possui valores, crenças e conhecimentospróprios. Quandolidamoscomequipes,mesmoqueaspessoasque fazempartedamesmaestejamfocadasnumobjetivoúnicas,as barreirasindividuaistambémtendemaseimpor,bemcomoas questõesadministrativasdaorganização. Há várias barreiras que encontramos no gerenciamento de equipesequeprejudicamoalcancederesultados. Podemoscitaralgumascomo:
94
Objetivosmaldefinidos:nãoéclaroparaosparticipantes daequipequaisosreaisobjetivosemetasdamesma.É necessáriaumacomunicaçãoclaradosmesmos.
Recursos insuficientes:
quando
os
recursos
tanto
pessoais, quando materiais ou financeiros não são adequadosàsnecessidadesdaequipeeaoseuobjetivo, promovendodesgasteesobrecargadetodos.
Conflitos: os conflitos interpessoais tendem a ser os grandes vilões do trabalho em equipe, pois existem grandes
divergências
entre
os indivíduos que
a
compõem. Nesse caso o líder exerce um papel fundamental de direcionar a resolução desses conflitos, procurandoestabeleceraculturaeidentidadedaequipe, fazendo-as
prevalecer
sobre
interesses
e
valores
individuais. Existem várias táticas para lidar com os conflitos interpessoais que devem ser bem aplicadas
95
pelos líderes da equipe. Técnicas de negociação, baseadas no ganha-ganha são altamente utilizada pela liderançaemcasosdeconflitosinterpessoais.
Liderança incompetente: como vimos no tópico anterior uns
dos
grandes
problemas
enfrentados
no
gerenciamentodeequipessãoosconflitosinterpessoais e a figura do líder nesse caso é fator determinante de sucesso da equipe. Caso a liderança não tenha competência para lidar e dirimir conflitos, inadequações, imprevistos,aequipe estáfadada aoinsucesso.Olíderé a figura de proa da equipe, é nele em que as pessoas integrantes da equipe se baseiam como modelo de sucessoaserseguido.
Condições de trabalho insatisfatórias: com vimos os recursos
são
altamente
importantes,
portanto
as
condiçõesdetrabalhotambémsão.Aspessoasdevemse
96
sentir bem fazendo parte da equipe e se sentirem valorizadas. A valorização deve estar presente no dia-adia da equipe, em forma de ambiente adequado de trabalho,instrumentosadequados,remuneraçãojusta.
Insegurança:aquestãodasegurança,nãosófísicacom psicológica é fator importante a ser observado, pois o resultado deve ser cobrado, porém as pessoas não podem se sentir ameaças por tal cobrança pois isso faz comquesetornemmenosprodutivas.
Háváriasoutrasdificuldadesencontradasparagerenciar umaequipe.Porémoquedeveficarclaroéqueolíderéafigura central de qualquer equipe. É nele que as pessoas buscam orientação para o bom desenvolvimento do trabalho. Portanto ele deveser centrado ebuscarmelhorar sempre suastécnicas degestãodepessoasparapoderefetivarumbomtrabalho.
97
4.6 As equipes eficazes Com vimos acima, podem existir vários problemas na gestão de equipes, portanto há características essenciais que fazemdosgrupos,equipesrealmenteeficazes,desucesso.
98
5. O trabalho, os Recursos Humanos e as Organizações
99
Objetivos Desta Unidade
Amigos... Nesta unidade apresentaremos a importância da área de RecursosHumanosnasempresas,asdimensõesdotrbalhoea responsabilidade do gestor de Recursos Humanos, além da importância e necessidade do trabalho em equipe e as tendênciasdaárea. Meta Apósaleituradestaunidade,vocêterácondiçõesdeidentificar aresponsabilidadedogestordaáreadeRecursosHumanos.·.
100
A natureza do trabalho
Somenteotrabalhoprodutivogerariquezas...Opróprio capital é, em última instância resultado da remuneração do trabalho, que em vez de consumida, é REINVESTIDA para aumentaraquantidadeouaeficiênciadaprodução.
Maior
Capital
produtividade
Investido
Oumaioreficiência TRABALHO
Remuneraçãopara otrabalho executado
Assimsendo,sósepodeconsumir oqueseproduz,eo trabalhoéoprincipalfatordeprodução. Éprecisoconsiderarque:
101
Assimsendo,sósepodeconsumiroqueseproduz,eo trabalhoéoprincipalfatordeprodução. Éprecisoconsiderarque:
•o trabalho é parte essencial da vida do homem; (dá
status e o liga à sociedade); •o trabalho é parte essencial da vida do homem; (dá status e o liga à sociedade); •as pessoas gostam do seu trabalho ou buscam trabalhos que as satisfaçam •o trabalho é uma atividade social;
Aqui cabe lembramos Escola de Relações Humanas (ExperiênciadeHawthorne),ondeconcluiramquetemperatura, iluminação,ruído,umidadeafetamasaúdefísicaeoconforto, afetamoambienteeaqualidadedevidanotrabalho.
O desemprego é um poderoso incentivo negativo, porque elimina o homem de sua sociedade. Explique:
102
5.1 Retrospecto da Gestão de Pessoas
5.1.1 Processo Evolutivo Da Gestão De Pessoas
As
organizações
vêm
passando
por
grandes
transformações ocasionadas por diferentes fatores tanto do ambiente externo como interno. Novos produtos, novos
103
mercados, revisão das estruturas organizacionais, acabam por interferir nos comportamentos ou no arcabouço da cultura organizacional. Esteprocessodeevolução,noentanto,serelacionatanto comoconteúdo(objetodeestudodagestãodepessoas)como comanomenclaturaadotadapelomercadoeespecialistas. Embora existam registros de procedimentos que podem ser considerados como formas de gestão de pessoas na antiguidade, somente no final do século XIX é que os estudos relacionadosàspessoasnascorporaçõesganharamdensidade erelevânciaresultandoemembriõesdesistematização. Na Inglaterra, desde a Revolução Industrial, por pressões dos sindicatos e dos parlamentares, pode-se constatar a preocupaçãocomagestãodepessoas.NosEUA,quasequeao mesmotempo, também ocorrem registros desta preocupação, só que por outro motivo: o receio de que a organização dos trabalhadores(queseiniciava)representasseum“desequilíbrio deforças”.
104
NaFrança,sãoobservadasnadécadade1910discussões sobre a gestão de pessoas, relações de trabalho e sobre a regulamentaçãosocial dotrabalhoe,ainda, relatosdeautores, comoVictorHugo,ÉmileZolaeoutros. Poréméno século XX que agestão depessoasestruturase. Essa estruturação ocorre com base na Escola de Administração Científica. Percebe-se ao longo de todo este séculoainfluênciadosparadigmasdestaabordagemnaforma de olhar as pessoas nas organizações. Os principais paradigmassão: -
“O homem é um ser eminentemente racional e que, ao
tomar uma decisão, conhece todos os cursos de ação disponíveis, bem como as conseqüências da opção por qualquerumdeles; -
Existeumaúnicamaneiracerta,que,umavezdescoberta eadotada,maximizaráaeficiênciadotrabalho;
-
Fixadosospadrõesdeprodução,eraprecisoquefossem atingidos. Para isso eram necessários a seleção, o
105
treinamento,
o
controle
por
supervisão
e
o
estabelecimento de um sistema de incentivos” (MOTA,
1979:8) Essas idéias resultaram num modo de organização do trabalhoeemprincípiosnorteadoresdagestãodepessoasque foramimportantesparasuportaraproduçãodebenseserviços em larga escala, aspecto essencial para o desenvolvimento econômicodomundoocidentalduranteopós-guerra.Orelativo sucessodestanovaformadeorganização dotrabalhofezcom que ele fosse reproduzido em todas as organizações, independentemente da cultura ou atividade da organização. Esse modo de organização do trabalho foi sendo confirmado como a forma mais eficiente “para fazer”, e foi chamado de
paradigmatayloristaoufordista(DUTRA,2008:29).
Ao revermos principais pontos da Administração
Científica, podemos fazer menção à alguns traços característicos:
106
-
Racionalização do trabalho com uma profunda divisão –tantohorizontal(fragmentaçãodetarefas) quanto vertical (separação entre concepção e execução)–eespecializaçãodotrabalho;
-
Desenvolvimento da mecanização por meio de equipamentosaltamenteespecializados;
-
Produçãoemmassadebenspadronizados; Salários
incorporando
os
ganhos
de
produtividade para compensar o tipo de processo detrabalhopredominante. Muitos
consideravam
que
o
trabalho
tornava-se
degradantee humilhantee, que não permitia um processo de desenvolvimentoaostrabalhadores. Na década de 60, são percebidas as primeiras
inconsistências nos modelos de gestão de pessoas centrados no paradigma taylorista/fordista, mas é na década de 70que surgem críticas fundamentadas de forma melhor, gerando as
107
bases para uma ruptura profunda com os princípios que sustentavamaspolíticasepráticasdegestãodepessoas. Ao longo da década seguinte convivemos com uma
transição de referenciais tanto teórico-conceituais, quanto técnico-instrumentais, ou seja, vivemos uma grande crise no quedizrespeitoàgestãodepessoas.Dessemodo,vivemosna década de 80nãomaisaceitandoosreferenciaisdegestãode
pessoasexistentes,masaomesmotemponãotendooutropara colocar no lugar. Muitos estudiosos, como DUTRA (2008) afirmaramqueosanos80foramumperíododetransição. Já os anos 90 foram muitos ricos em termos de
aprendizadosobrenovaspropostaseexperiênciasnaformade gerirpessoas. Alguns autores procuram classificar as várias fases do processoevolutivodegestãodepessoascombaseemfunções desempenhadas na organização pela gestão de pessoas. Na abordagem funcionalista, podemos identificar três diferentes fases:
108
Operacional
• até a década de 60, nessa fase, a gestão de pessoas
preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração, informações etc.;
Gerencial
• dos anos 60 até início dos anos 80, em que a gestão de
pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, sendo requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional;
Estratégico
• a partir dos anos 80, em que a gestão de pessoas começa a
assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar as pessoas na geração de valor para as organizações.
5.1.2 Processo evolutivo no Brasil
Nocasobrasileiro,oprocessoevolutivopassouporfases peculiares de nossa história. Para a maior parte dos autores brasileiros,aevoluçãodasrelaçõesdetrabalhoedagestãode pessoassegueasfaseshistóricasbrasileiras,quesão:
109
-até1930(PrimeiraRepública):nesseperíodo,assistimosa umaatividadeindustrialincipiente,resultadodoesgotamentodo modelo exportador cafeeiro, que transferiu parte dos recursos excedentes desse setor para a atividade industrial. Os núcleos de trabalhadores mais organizados nesse período são o ferroviário e o portuário, por conta do modelo exportador. O setortêxtiltambémtêmimportâncianoperíodo. Essa fase é denominada como pré-jurídico-trabalhista e caracteriza-se pela inexistência de legislação trabalhista e funçõesdegestãodepessoasdispersasnosdiferentesníveisde comando das organizações. Verifica-se ainda nesse período a inexistência de qualquer estruturação da gestão de pessoas, uma vez que elas eram recursos abundantes, poucos organizados entre si para pressionar as organizações, nos lugares em que as manifestações de trabalhadores eram consideradas caso de polícia; não havia nenhuma legislação que disciplinasse as relações capital e trabalho e não havia preocupaçãocomumagestãoestruturada.
110
No Brasil existem duas respeitadas publicações sobre a prática de gestão de pessoas adotadas pelas empresas. As revistas Exame e Você S.A. publicam há 12 anos o guia As melhores empresas
para
você
trabalhar .
O
guia
desenvolvidoháalgunsanospelaFIA(Fundação Instituto de Pesquisa – ligado à Faculdade de Administração
da
USP)
é
referência
na
divulgaçãodasmelhorespráticas. Outra publicação de importância é o guia As Melhores empresas para trabalhar , publicado
pela revista Época Negócios, cujo estudo é realizadopela consultoria americana pioneira na divulgação de listas das melhores empresas: a GreatPlacetoWork.
111
-
de 1930 a 1945 (Estado Novo): esse período é caracterizadopelaformataçãodeumcorpodeleispara disciplinarasrelaçõesdecapital etrabalho,pelacriação de uma estrutura de sindicatos de trabalhadores e de empresasepelaformaçãodeumaestruturajurídicapara mediar os conflitos entre capital e trabalho. Nesse período, há o fortalecimento da atividade industrial no país, e ao final dele, é iniciada uma indústria de base. Esse conjunto de fatos gera a pressão para que as empresas busquem estruturar a gestão de pessoas dentrodasexigênciaslegaisestabelecidas.Éumperíodo marcado pela gestão burocrática de pessoas. Existem poucosrelatosdeempresaspreocupadascomagestão. Quase a totalidade das empresas desenvolvia uma administração empírica, o que naturalmente abrange também a gestão de pessoas. Esse período ficou marcadopeloiníciodagestãoburocráticaelegalistade pessoas,queperduraatéosdiasatuaisemumagrande parte das empresas brasileiras, em que a atividade de
112
gestão de pessoas resume-se a atender às exigências legais.
-
de 1945 a 1964 (Segunda República): o país vive nesse período um processo de redemocratização, preocupado com o desenvolvimento econômico por meio da intensificaçãodosinvestimentosnaindústriadebaseedo movimento de substituição de importações. Empresas multinacionais são estimuladas a instalar-se aqui, trazendo práticas estruturadas de gestão de pessoas. Essas
práticas
estavam
baseadas
no
paradigma
taylorista/fordista e foram disseminadas para as demais empresas brasileiras e ratificadas na formação de quadros de dirigentes empresariais brasileiros. Esse momento marca o início de uma gestão mais profissionalizadadepessoas,extremamenteimpregnada doreferencialtaylorista.
113
-
após 1964: a intervenção estatal na economia marca os 30 anos seguintes de nossa história, sendo revertida somente no final dos anos 90. O início desse período é marcadoporumregimedeexceção,emqueoreferencial taylorista de gestão de pessoas e toda a estrutura de controledasrelaçõesdecapitaletrabalhomontadasno Estado Novo são reforçados. Associado ao regime de exceção,opaísvivenosanos70umperíododegrande expansão
econômica,
em
que
o
paradigma
taylorista/fordista de gestão encontra terreno fértil para sua expansão e consolidação. Cria-se um paradoxo interessante: enquanto na Europa e nos Estados Unidos esse paradigma é extremamente criticado, no Brasil é cultuado e maravilha a grande maioria dos dirigentes empresariaisbrasileiros. Nãoéporacasoqueatrajetóriaprivilegiadaparaacessoà posiçõesdetoponasáreasderecursoshumanosnesseperíodo édecargosesalários,emqueessesparadigmassãoaplicados mais
fortemente,
como,
por
114
exemplo,
nas
idéias
de
racionalização,descriçãodecargos,definiçãodaremuneração justa etc. O desenvolvimento econômico da década de 70 trouxemaiorcompetitividadeporquadrosepreocupaçãocoma capacidade de atração e retenção de pessoas, daí a necessidade de profissionalização da gestão de pessoas, em queasatividadesmaiscomplexaseramexatamenteasrelativas aquestõesderemuneração,quenecessitavam,deumlado,de competência técnica e, de outro, de política para costurar decisõescomacúpuladasorganizações. Há, portanto, no início desse período, um reforço dos paradigmas tayloristas/fordistas no Brasil. Quando surgem os primeiroscursosdeAdministraçãodeEmpresas,oconteúdoda administraçãodepessoasreforçaasquestõeslegaisetécnicas, em que as técnicas resumem-se às questões vinculadas à remuneração. A década de 80 inicia-se no país com um clima conturbado entre empresas e trabalhadores, e são valorizadas as competências de negociação, e essa negociação dá-se basicamente em torno de questões legais e de remuneração, reforçando as competências valorizadas durante os anos 70,
115
embora tives vessem surgindo nos países europeus eus e nos EUA EUA novas prop ropostas de gestão de pessoas, consolidand ando uma preocu preocupaç pação ão com a gestão gestão estrat estratégi égica ca de pessoa pessoas. s. No Brasil Brasil,, embora esse discurso comece a aparecer, ele não se materializanasorganizações. Comacrisedosanos80,opaísvê-seforçadoaestimular as expo export rtaç açõe ões, s,e e as emp empres resas come começa çam m a volt voltar ar-s -se e para ara o mercadoexterno,tendodeefetuarajustesemseusmodelosde gestão.Esseprocessoafetaossetoresdaeconomiadeforma diferente:
alguns
são
mais
pressionados
para
maior
comp compet etiti itivi vida dade de,, outr outros os não. não. Será Será some somente nte com com a aber abertu tura ra da econ econom omia ia e a estab estabililid idad ade e econ econôm ômic ica a e po polílític tica, a, qu que e ocor ocorre re a partirde1994,queapressãopormaiorcompetitividadeatinge asempresasbrasileirasdeformamaisintensa.
“Alémdeasempresasseesforçarem “Alémdeasempresasseesforçaremcadavezpa cadavezpara ra “agr “a grad adar ar” ” seus seus func funcio ioná nári rios os, , a boa boa rela relaçã ção o entr entre e
cola colabo bora rado dor r e orga organi niza zaçã ção o tamb também ém é refl reflex exo o do
116
momento que o mercado está vivendo. Sem grandes grandes demissões demissões,, downsizing e reestru reestrutur turaçõe ações, s, nãohámuitostraumastrabalhistasaserrevelados na pesquisa. Ao contrár rário. Com o aquec uecimento econômico,hánovasoportunidades,oquedeixao trabalhadormaisentu trabalhadormaisentusiasmado siasmadoeconfiante”. econfiante”.
Guia das 150 melhores empresas para voe trabalhar – 2008 2008 (Exame/Você S.A.) -
Mais Mais rec recente enteme men nte: te: houve ouve um ganho anho no proce rocess sso o de gestão de pessoas nos últimos anos. Nas Nas edições do CONARH(CongressoNacionaldeRecursosHumanos)se perce erceb be qu que e as emp empres resas (não (não só de vang vangu uard arda) têm têm ente entend ndid ido o o proc proces esso so de gest gestão ão de pess pessoa oas s como como um importantediferencialcompetitivo.
O CO CONAR NARH H é cons consid ider erad ado o um do dos s cinc cinco o maio maiores res congressosquetratamdotemagestãodepessoas do mund mundo. o. Já são são amis amis de vite vite ediç ediçõe ões s anua anuais is e,
117
geralmente o con congresso é real ealizado no mês de agosto
na
cidade
de
São
Paulo.
Maiores
informaçõesnolink www.conarh.com.br Com a adoção de softwares específicos para a admini administr stração ação contem contempor porâne ânea a depes de pessoa soas; s; com a contrat contrataç ação ão de
consultorias especializadas na atração, retenção e
desen esenvo volv lviimen mento do dos s profi rofiss ssio ion nais; ais; coma oma defi defin nição ição cla clara de polílítitica po cas s qu que e cont contem empl plam am os fu func ncio ioná nário rios s como como parc parcei eiros ros na execuç execução ão estraté estratégic gica a da compan companhia hia – fica ficam m evid eviden ente tes s nova novas s fronteirasdoprocessodegestãodepessoas.
118
NoBrasil,oprocessodeevoluçãonaformadese gerir as pessoas também é digno de nota. Influenciada
e
influenciando
os
diferentes
moment momentos oshis histór tórico icos, s,a ages gestão tãode depes pessoas soas regist registra ra ganh ganhos os para para os prof profis issi sion onai ais, s, para para as empr empres esas as e para o país como um todo. A principal ruptura (assim como no mundo) foi com o modelo taylo taylori rist sta/f a/for ordi dist sta a de frag fragme ment ntaçã ação o do trab trabal alho ho.. A vis visão do tod todo e da importân tância do trab traba alho em equipevoltadoparaobjetiv equipevoltadoparaobjetivosmaiores osmaiorese ecomu comunsfoi nsfoi ganhandoimportâncianesteprocessodetransição devisões. Reco Recorr rren endo do aos aos estu estudo dos s das das civi civililiza zaçõ ções es,, veri verififica camo mos s queparaoêxitodeumacivilizaçãoénecessáriaaexistência de um desaf esafiio, além além de uma uma res respo possta po possitiv itiva a a ele. ele. Esse Esse desafioeessarespostasãoindispensáveisparaacriaçãoeo desenvolvimentodacivilização.Arespostapositivaaodesafio conduz a um progresso que só será contínuo se essa resposta bem-sucedida produzir nova dificuldade, que, consequentemente, provo rovoccará nova resposta positiva tiva,, e assim,sucessivamente.
119
O Curso de graduação é um desafio em si... E o merc mercad ado o de trab trabal alho ho está está aí para para rece recebe ber r os melhoresprofissionais...
Por Por isso, sso, esta estamo mos s fren frente te a uma uma nova nova era, ra, com com novos ovos valores e mudanças de paradigmas importantes para a humanidade.Passamos: DE •
TERRA – CAPITAL CAPITAL - TRABALHO PARA
•
CONHECIMENTO – CAPITAL CAPITAL HUMANO – CAPITAL CAPITAL INTELECTUAL INTELECT UAL
Ecomisso,carosalunos,oquechamávamosdeTERRA hoje cham chamam amos os de CONHECIMENTO .Oqueantes FÉRTIL, hoje era simplesme simplesmente nte CAPITAL, hoje hoje conh conhec ecem emos os po por r CAPITAL HUMANO e finalmente, para que o TRABALHO seja
executadocomeficiênciaeeficácia,precisamosde CAPITAL INTELECTUAL .
120
5.2 A importância dos Recursos Humanos
Selec Selecio iona nar r (esc (escol olhe her r os melh melhor ores es prof profis issi sion onai ais) s),f,for orma mar r (darotreinamentonecessário),integrar(fazeraapresentação da empr empres esa a ao fu func ncio ioná nári rio o e vice vice vers versa) a) e aper aperfe feiç içoa oar r um grupodepessoasparatrabalharnumaempresacomouma verd verdad adei eira ra equi equipe pe,, e como omo uma uma verda erdade deir ira a equi equip pe, não não é tarefa fácil, mas é a responsabilidade maior ou mais importantedeumadministrador. O trab trabal alho ho de fo form rmar ar,, in inte tegr grar ar,, cond conduz uzir ir e aper aperfe feiç içoa oar r umaequipepodelevarváriosanose‘nãohásegurocontraa umaequipepodelevarváriosanose‘ nãohásegurocontraa perdadesseimportanteativo’.
Éimportanteressaltarque,emboraaspessoasprecisem ser ser admin adminis istra trada das s (geri (gerida das) s) pela pelas s organ organiz izaç açõe ões s como como seus seus recu ecursos humanos, não se deve esquecer que são seres humanos,quequeremserfelizeseterqualidadedevida,que têm outro outros s vínc víncul ulos os além além daqu daquel eles es qu que e mant mantêm êm com com suas suas empresas
e
que
seus
objetivos
nunca
coincidem
integralmentecomosdaorganização,aindaquepossamter muitospontoscoincidentes.
121
A SOBREVIVÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DEPENDE MUITO DA ESCOLHA QUE FOR FEITA POR SEUS FUNDADORES.
Para alguns autores, a sobrevivência e o crescimento da organizaçãocomonegóciodependemdesuaforçafinanceira ou econômica: alguns dados como lucro, custo por unidade, volumedevendas,etc.sãobonsindicadoresdaforçafinanceira da empresa. Todavia, essas saídas são resultados (e não objetivos) da Ação Administrativa. Para isso, o sucesso
organizacional depende basicamente dos recursos humanos envolvidos
e
da
eficiência
e
eficácia
com
que
são
administrados. A empresa tem que possuir eficientes mecanismos de seleçãoparaevitaracontrataçãodeincompetentes,quetêm baixaproduçãoemtemos dequantidadeequalidade,eque são quase sempre incapazes de se colocar a favor da empresa.
122
O que você entende por: “As empresas precisamdeixardeapenasreagiràscrisesdo ,
dia-a-dia (o “urgente”) para se preocuparem com
as
questões
de
longo
prazo
(“o
importante”)”.
Quanto menor a empresa, mais
importantes
são
as
pessoas !!!
5.3 Grupo e Equipe
Grupo= qualquer conjunto de pessoas com o objetivo
comum. Equipe = umgrupoemqueaspessoas,alémdeterem
umametacomum,atuamdeformaacolocarosobjetivosdo grupo acima dos interesses que elas próprias têm dentro dele.
123
É
quando
nós
nos
nós
nos
reunimos.
É
quando
ajudamos. (Éindispensávelnumaequipeaexistênciadeumpropósito claroarespeitodosresultadosaseremalcançados.)
Numa verdadeira equipe tem de haver confiança entre
seus membros, a qual precisa ser sempre cultivada e realimentada.
Não se pode sustentar uma equipe que delegue todo o
trabalhoaapenasalgunsmembros.
Pode-se criar um grupo e NUNCA chegarmos a ter uma
equipe.
124
5.4 O administrador de Recursos Humanos
Os administradores dos recursos humanos são os chefes,osgerentesdecadaunidadedaempresa.Sãoelesos responsáveis:
Pelos resultados de sua área e os de seus subordinados;
Por distribuir os trabalhos, planejar e controlar os resultados;
Por motivar e avaliar os subordinados e lhes dar feedbacksobreodesempenho;
Por decidir quem deve ser admitido, promovido e demitido;
Pela
orientação
e
educação
dos
novos
empregados;
Pelotreinamentodeseussubordinados;
E,sobretudo,porzelarpelasegurançanotrabalho detodooseupessoal.
A principal função de um administrador é formar uma boaequipeeliderá-la.Tudoomais,éconsequênciadisso.Os
125
bons
administradores,
no
entanto,
são
verdadeiros
educadoresdeseussubordinadosedevemagirsemprecom imparcialidade e justiça nas decisões que afetam os subordinados. A eficiência e eficácia desse órgão dependerão, em grande parte, do conhecimento que seu chefe tem do negóciodaempresa(seuscompetidores,asdemandasdos clientes, as ameaças e as oportunidades da empresa, as características do mercado financeiro em que a empresa opera,oambienteexternoemqueestáaempresaeasua cultura). Éimportante que oresponsável(principal)pelaáreade RH fique suordinado ao principal executivo da empresa, dando-lhe condições para influenciar a forma como são administrados esses recursos humanos que estão sob suas ordens e obter as
informações adequadas sobre a sua
estratégia.
126
O NÍVEL ATRIBUIDO A UM ÓRGÃO DETERMINA, EM GRANDE PARTE, O QUE A EMPRESA ESPERA DELE.
Vejaumexemplosimplesdeorganograma:
Presidente
Vice-Presidente
DIRETOR ADMINSTRATIVO
Gerente de RH
Subordinados
Gerente de Finanças
Subordinados
Gerente de Compras
Subordinados
Gerente de vendas
Subordinados
Gerente de Marketing
Subordinados
Aspessoasenvolvidasnaempresadevemsercapazesde contribuirparaasprincipaisdecisõesestratégicaseaformade sua implementação, além de montar o plano de recursos humanosdaempresaconsistentecomoseuplanoestratégico·.
127
Enasuaempresa(ouempresaquevocêtrabalha), comoéoorganograma?Ondeestálocalizadoo departamentodeRecursosHumanos?
A evolução no processo de gestão de pessoas é incontestável. Propulsionada por diferentes fatores e, em estágiosdiferentesemdiferentesnaçõeseorganizações,a forma de administração das pessoas é considerada atualmente como um importante componente no processo de gestão empresarial. Este aumento de relevância tem o seuápicenaaproximaçãoentreosprincipaisexecutivosdas organizações e a área de RH, manifestada no que se convencionou chamar de RH Estratégico. Desde os primórdios burocráticos onde a gestão de pessoas só processavadocumentosatéomomentoatual(emalgumas organizações) foram muitos os avanços e a contribuição tantoparaasorganizações,comoparaaspessoase,mais recentementeparaasociedadeemgeral.
128
Eagora,vamostrabalhar?! Discuta com sues colegas a seguinte frase e depois, entregue um relatório para seu professor dizendo qual a conclusão vocês chegaram: “AS PESSOAS SÃO O MAIOR ATIVO DA EMPRESA”
129
130
6. Novas concepções nos modelos de gestão de pessoas
131
Objetivos Desta Unidade Apresentar
algumas
condições
que
asseguram
a
efetividade do novo modelo de gestão de pessoas, que são: transparência, simplicidade e flexibilidade e apresentar o novo modelodeGestãodePessoas.
Meta(s)
Apresentar aos alunos a evolução da Gestão de pessoas.Basesparaumnovomodelodegestãodepessoas Pessoal...segundooautorDutra(2008),muitasempresas adotampráticasequivocadasnagestãodepessoas.“Erramno remédio ou em sua dose”. Em função disso há um descrédito
comrelaçãoàpossibilidadeefetivadesegerirdeformaracional este ativo tão importante das organizações. Tal postura tem tornado o processo de gestão de pessoas um espaço para o empirismo(experiência)eo“achismo”(euachoque...),emque
132
teóricos estabelecem conceitos, em que pessoas são jogadas deumladoparaoutro,aosabordemodismosoucaprichosdos responsáveispelagestão. Tal cenário faz com que a organizações busquem um modelo de gestão de pessoas que ofereça suporte para a compreensão da realidade, para a definição de políticas e métodos de trabalho que sejam coerentes, consistentes e efetivos. Osmodelosquetêmsidomaisaceitospelasorganizações brasileirasepeloambienteacadêmicosebaseiamemalgumas premissas,quesão:
133
• desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve
a)
estimular e criar as condições necessárias para que a empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações que estabelecem. Desenvolvimento é o processo que permite às organizações e às pessoas aturarem em realidades cada vez mais desafiadoras em função da complexidade;
• Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um
b)
só tempo os objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional e de vida das pessoas. Cabe destacar a dimensão dada ao termo “pessoas da organização”, ele compreende todas as pessoas que tenham relação de trabalho com a organização, independentemente de seu vínculo empregatício. Somente desse modo a gestão de pessoas fará sentido para a organização e para as pessoas;
• Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda,
c)
oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se posicionarem de forma relativa em diferentes contextos.
134
“Nãoé difícilentender por queaVolvo é amelhorempresa
parasetrabalharnoBrasil.Instaladanacapitalparanaense, a grande campeã deste ano exibe uma gestão de fazer inveja a profissionais que estão do lado de fora (...). Referência em tudo que envolve gestão de pessoas – do desenvolvimento à qualidade de vida -, é muito fácil entender por que a fabricante de chassis de ônibus, caminhões, motores e cabines saltou da quinta para a primeiraposiçãonoGuiaemapenasumano(...) A política de relacionamento chamada Volvo Way, é acompanhada de perto pelo RH. Conhecidos por todos os conceitos
estabelecem
claramente
os
valores
mais
importantes preservados pela empresa, tendo a ética em primeiro lugar. É comum, por exemplo, encontrar a fábrica vaziasimplesmenteporquetodosforamlevadosaoTeatro Positivo, o maior de Curitiba, para assistir a uma peça apresentada pelos próprios colaboradores, cujo tema é a ética. A Volvo também abusa das ferramentas de
135
desenvolvimento para formar profissionais. Por meio do Plano de Desenvolvimento Pessoal (PDP), cada um pode dizerabertamenteemquecargoeáreapretendeestardaqui adezanos.PeloPersonalBusinessPlan(PBP)sãodefinidas metasindividuais paracadaano,tudoemconsenso com o chefe, e os objetivos são alinhados às metas da empresa. (...) Quem está disposto a se dedicar, no entanto, não vai encontrar barreiras para subir. A Volvo possui programas definidos de aprimoramento, que contam com instituições deensino,comoaFundaçãoDomCabral,deMinasGerais, MBA de gestão de pessoas para líderes e potenciais talentos, e até coaching e mentoring para todos. Só em desenvolvimento, a Volvo investiu no ano passado 10 milhões de reais. Com estrutura de 134.000 metros quadrados, a empresa oferece uma associação de funcionários
que
vai
muito
além
das
tradicionais
associações corporativas. Batizada de Viking, nela os
136
colaboradores tem massagem, ioga, podem jogar futebol, participar de grupos de corrida, academia, capoeira, entre outrasmuitasatividadesdisponíveisparatodoseaqualquer horadodia.Paragarantiraboasaúdedosfuncionários,a empresa oferece uma equipe médica com diferentes especialistas, em tempo integral, além de um excelente planodesaúdeeodontológico,auxíliode70%nacompra de medicamentos, óculos de grau e lentes de contato, e programasdecombateaotabagismoeaoestresse”. Guia das 150 melhores empresas para voe trabalhar – (Exame/Você S.A.)
Talmodelodeveaindaoferecerumconjuntodeconceitos e referenciais que ofereçam a um só tempo condições de compreenderarealidadeorganizacionaleosinstrumentospara agirnessarealidadeafimdeinfluenciá-la. Comovimosnaunidadeanterior,omodelodegestãode pessoas utilizado por muitas empresas atualmente tem suas
137
bases formadas na administração científica, teoria que compreendeaspessoascomoresponsáveisporumaatividade ouumconjuntodeatividadesoufunções. Tal visão é responsável por distorções na análise e na interpretação
da
realidade
organizacional,
gerando
instrumentos,processos,metodologiasinadequadosparaatuar sobreestarealidade. A adoção de tal modelo de gestão de pessoas permite algumas distorções: a desintegração e desconexão entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas. É comum encontrar
sistemas
de
remuneração
que
estimulam
comportamentos diferentes e, às vezes conflitantes com os estimulados pelo sistema de desenvolvimento; são adotados instrumentosparaagestãodedifícilcompreensãoeutilização por parte dos gestores e demais envolvidos; descrédito e insegurançaemrelaçãoaosinstrumentosdegestão,umavez que há pressão para solucionar os problemas sem uma clara compreensãodarealidadeorganizacional;eadesorientaçãono
138
tratodeproblemasnagestãodepessoas,emqueassoluções são geralmente tópicas, desarticuladas entre si e com a estratégiaorganizacional.Háumatendênciadeasprioridades seremestabelecidasemfunçãodassituações,dasáreasoudas pessoasquemaispressionam. No entanto, muitas empresas vêm conseguindo sucesso em contornar tais problemas ou distorções, adotando novas práticasemgestãodepessoas. Em tais organizações, ao invés de as pessoas serem avaliadaseanalisadassomenteemfunçãodesuaformaçãoe experiência, passam a ser avaliadas também pela capacidade de entrega. São observados também a forma como a pessoa atua,a formacomque entregaoseu trabalho, seu históricode realizações. Essa é uma profunda transformação na forma de observaçãodaspessoasnaempresa.Fomoseducadosaolhálaspeloquefazemeédessaformaqueossistemastradicionais caram-nas. Intuitivamente, valorizamos as pessoas pelos seus atoserealizaçõesenãopeladescriçãoformaldesuasfunções
139
ouatividades.Aoolharmosaspessoasporsuacapacidadede entrega,temosumaperspectivamaisadequadaparaavaliá-las, para orientar seu desenvolvimento e para estabelecer recompensas. “Com
a
cabeça
e
o
corpo
sãos,
o
funcionárioestáprontoparaenfrentarodiaa-dia de trabalho e sugerir melhorias. A Caterpillar é movida a boas idéias. Como meta, cada funcionário precisa oferecer ao menos
cinco
sugestões
melhorias simples a
no
ano
(de
redução de custos
consideráveis). No ano passado, foram apuradas 7.500 oportunidades de redução decustosepremiadas481idéias. Para fazer com que cada vez mais essas sugestões cheguem redondas, a empresa possui uma política de gestão e estratégia bem consistente. Por meio da ECO –
140
Encontro de Comunicação e Orienta a estratégia da companhia é aberta para todos os funcionários. O presidente, Luiz CarlosCalil,explicaasmetasdaempresae abreoeventoparaperguntas..(...) Ser líder na Caterpillar significa ter três competências: visão, execução e legado. Cadagestorprecisadesenvolversuaequipe eserresponsávelpeloqueestádeixandona companhia.Essaéaestratégiadesucessão daempresa”.
Guia das 150 melhores empresas para voe trabalhar – (Exame/Você S.A.)
141
Aindacombasenoconceitodeentrega,pode-seadotaro conceito de complexidade. Observa-se que o processo de valorização das pessoas pelo mercado e pela empresa está vinculadoaoníveldeagregaçãodevalorparaaempresaepara onegócio.Atébempoucotempoatrás,podíamosdizerqueum supervisordeproduçãoagregavamaisvalorqueumajudante deprodução. Atualmente,porém, não podemosafirmar isso,porquejá nãoexistemaisoajudantedeprodução;existeagoraooperário multifuncionalepolivalente,nãoexistemaisosupervisor,mas grupossemi-autônomoseautogeridos.Omercadonãopodia ficarsemumelementodediferenciaçãoapartirdafalênciados cargoscomoelementosdiferenciadores.Naturalmentepassou a utilizar a complexidade das atribuições e responsabilidades comoelementodediferenciação. Aoanalisarmosasdescriçõesdecargoaolongodosanos 90, notamos transformações em suas características. No final dos anos 80, eram tipicamente descrições das funções e
142
atividades dos cargos; hoje, procuram traduzir as expectativas deentregadesses cargos eapresentamuma escala crescente de
complexidade.
Percebemos
que
as
empresas
intuitivamenteprocurandoadequar-seàrealidade.
Entrega
Espaço ocupacional
Complexidade
143
vão
Da correlação entre entrega e complexidade
surge o
conceito de espaço ocupacional. Se considerarmos que uma pessoa
agrega
mais
valor
à
medida
que
assume
responsabilidades e atribuições mais complexas, concluímos quenãoénecessáriopromovê-laparaquepossaagregarmais valor.Oindivíduopodeampliaroníveldecomplexidadedesuas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posiçãonaempresa. Vamos chamar esse processo de ampliação do espaço ocupacional.Aampliaçãodoespaçoocupacionalaconteceem
funçãodeduas variáveis:
Necessidades da empresa
competência da pessoa em atendê-la
É importante percebermos a ampliação de espaço ocupacional como uma indicação do desenvolvimento da
144
pessoaedesuamaiorcapacidadedeagregarvalor,devendo, portanto,estaratreladaaocrescimentosalarial.
O denominado “novo modelo de gestão de pessoas”
absorve o conceito de competência individual. Tem como premissa o “todo” organizacional em detrimento da visão fragmentadadaadministraçãoclássicaefocaa“entrega”do
indivíduo.Acomplexidadedastarefaséavaliadadeformaa valorizar os profissionais que se deparam com maiores e maisfreqüentesdesafios.
145
Vamosveroqueficouregistradoemsuamemória sobreestaprimeirapartedenossosestudos: Construa um pequeno resumo deste item 2.1 e entregueaoseuprofessor.
146
6.1Composição do novo modelo de gestão de pessoas
Carosalunos,existemalgumascondiçõesqueasseguram a efetividade do novo modelo de gestãode pessoas, que são: transparência,simplicidadeeflexibilidade. A transparência assegura a clareza dos critérios que norteiam a gestão de pessoas e a contínua irrigação de informaçõesacercadaformadeaplicaçãodessescritérios. Asimplicidadeéfundamentalparafacilitaracompreensão, a análise, a discussão, o consenso, a aceitação e o comprometimento em torno dos valores e de sua prática em cadacontexto. A flexibilidade assegura os necessários ajustes aos diferentes contextos existentes e às pressões impostas pelas transformaçõesnotempo. O novo modelo, tal como concebido pelo pesquisador Dutra(2008)possuiaindaquatropremissasconceituais:
147
Premissa 1: Foco no desenvolvimento ao invés de foco
no controle.
No referencial taylorista, a gestão de pessoas sempre se preocupou com o controle das pessoas, traduzido no procedimento de captação (recrutamento), remuneração, capacitação,carreira,desempenho,movimentaçãoetc.Ouseja, as práticas e políticas para gestão de pessoas têm nesse referencial o controle da pessoa como objetivo maior, pressupondo um papel passivo da mesma. A realidade organizacional foi demandando maior envolvimento das pessoas,foiestimulandoumpapelmaisativo,masapráticana gestãodepessoasnãoconseguiuacompanharegerougrande defasagemedissonânciaemrelaçãoaessatarefa.Aobtenção do comprometimento entre a organização e as pessoas pressupõeasidéiasdedesenvolvimentoesatisfaçãodeambas eaconsistêncianotempodegestãodepessoas.Dessemodoa pessoa deixa opapel passivoe assume papel ativo na gestão depessoas,deformacompartilhadacomaorganização.
148
Essa é a grande transformação conceitual na gestão de pessoas, em que elas passam a ser agentes de sua própria gestão, em conjunto com a empresa. Os modelos mais tradicionais não conseguem traduzir isso; portanto, pensar a gestãodepessoascombaseemumavisãofuncionalistae/ou sistêmicanãodácontadarealidade;passa aserfundamentala inclusãonomodelodaspessoascomoagentesdoprocesso. CarosAmigos... Faça uma investigação na empresa que você trabalha e veririfique como (ou qual) é o foco principaldagestãodepessoasqueprevalesce nela: foco no desenvolvimento ou foco no controle? Façaumrelatórioeentregueaoseuprofessor.·. ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ __________________________________________________.
149
Premissa 2
: O foco no processo em vez de foco nos
instrumentos.
Osprocedimentoseosinstrumentosutilizadosnagestão de pessoas não são importantes; o importante é o processo pelo qual esses procedimentos e instrumentos foram elaboradosoudefinidos.Énoprocessoqueseconstróiuma visão comum da realidade e de seus desafios, que se estabelecem compromissos, que são definidos papéis e responsabilidades. A objetividade da gestão de pessoas, traduzida pela transparência, simplicidade e flexibilidade, é obtida por meio da participação de todos os envolvidos; desse modo, os procedimentoseinstrumentosresultantessãoapenasalguns dosprodutosdoprocessooueventoscríticos. “Alémdeinvestiremeducação,aempresamedeo
desempenho dos profissionais por meio de avaliações (anuais para os gestores e semestrais paraosdemais)comfeedback dochefeeplanode ação”.
150
Guia das 150 melhores empresas para voe trabalhar – (Exame/Você S.A.)
Premissa 3:
Foco no interesse conciliado em vez de foco no
interesse da empresa.
A busca de desenvolvimento e satisfação mútuos não é tarefa fácil. Tanto empresa quanto pessoas são dinâmicas; portanto, a relação que se estabelece entre ambas também é dinâmica.Osmodelostradicionaisnãoconseguemcontemplar esse dinamismo, estabelecendo proposições conceituais e operacionaisrígidaseburocráticas. Geralmente,essasproposiçõestêmcomofocounicamente osinteressesdaempresa,acreditando-sequeeleséquedevem servir de base para qualquer prática de gestão. Esse é um argumento enganoso, uma vez que, se as pessoas não estiverem de acordo, não irão comprometer-se. Os modelos modernospropõemabuscadoequilíbrionas relaçõesemque
151
asdiferençasindividuaisegrupaissejamrespeitadasdentrode umapropostadealavancagemmútua.
Premissa 4:
Foco no modelo integrado e estratégico em vez de
foco no modelo constituído por partes desarticuladas entre si.
Não é possível pensar hoje uma parte da gestão de pessoas desarticulada de outra; é fundamental que uma alavanque a outra, gerando um efeito sinérgico. Apesar de a integraçãosersensocomum,nãoaencontramosnapráticadas empresas. É comum verificarmos, por exemplo, que a capacitação está totalmente separada da remuneração ou que, há uma separaçãodeintençõesentreremuneraçãofixaevariável,em que uma estimula um determinado comportamento e a outra, umtotalmenteoposto. Devemosobservarosprocessosdegestãodepessoasnão comosubsistemasoufunções,mascomoumtodoquegarante
152
de forma transparente, simples, flexível e consistente a conciliaçãodosinteressesentrepessoaseempresa. Além de pensarmos o foco na integração, é fundamental atentarmostambémparaofoconoestratégico.Vamosentender aqui como foco no estratégico a capacidade do modelo de gestão de pessoas estar integrado, tanto influenciando como sendo influenciado, à estratégia organizacional e negocial da empresa.
Este“novomodelodegestãodepessoas”comsuas
condições e premissas tem sido avaliado como o mais adequado para as necessidades das organizações atualmente. Segundo os seus precursores, o modelo é capaz de responder aos desafios da aprendizagem organizacional
e
do
desenvolvimento
de
equipes
multifuncionais e comprometidas com os resultados esperadospelasorganizações.
153
7.Processo de Recrutamento de Pessoal
154
Objetivos Desta Unidade Amigos...nestaunidadevamosaprendercomoeporquê se dá o processo de recrutamento de pessoas para suprir as necessidadesdeumaorganização.
Meta
Apósaleitura destaunidade, vocêserácapazde realizar umprocessoderecrutamentocommaisefetividadeecorreção nas ações, para se obter melhores resultados neste evento, visando sempre o crescimento da empresa.
155
7.1 Aspectos gerais da movimentação de pessoas Nesta unidade vamos tratar dos movimentos efetuados pelas pessoas na empresa ou no mercado de trabalho. Esse movimento é de natureza física, ou seja, ocorre quando a pessoamudadelocaldetrabalho,deposiçãoprofissional,de empresa e de vínculo empregatício. Existe outro tipo de movimento ocasionado pelo desenvolvimento da pessoa e da empresa.Essetipodemovimentoserátrabalhadonaunidade dedicadaaodesenvolvimento. Quando
olhamos
da
perspectiva
da
empresa,
a
movimentação está ligada a decisões como as descritas a seguir: -
Planejamento de pessoas : quantidade e qualidade de
pessoas necessárias para cada uma das operações ou negóciosdaempresa; -
Atração de pessoas: capacidade da empresa em atrair
pessoasparaefetuarostrabalhosnecessários;
156
-
Socialização e aclimatação das pessoas :capacidadede
aempresa,noespaçodetempomaisreduzidopossível, permitirqueapessoasesintaàvontadeepossaoferecer omelhordesiparaotrabalho; -
Reposicionamento das pessoas :políticasepráticaspara
transferências, promoções, expatriações das pessoas de forma a adequar as necessidades da empresa com as expectativaseosobjetivosdaspessoas; -
Recolocação das pessoas:capacidadedaempresaem
recolocaraspessoasnomercadodetrabalhoquandoa manutençãodarelaçãodetrabalhocomelasnãoémais possível. Quando olhamos
da
perspectiva
das
movimentaçãodizrespeitoadecisõescomo:
157
pessoas,
a
- Inserção no mercado de trabalho: as pessoas estão decidindo sobre suas carreiras, ou porque estão iniciando, ou porque desejam mudar seu rumo, ou porque estão movimentando-se geograficamente;
- Melhores oportunidades de trabalho : as pessoas procuram por melhores condições de recompensa ou novos desafios profissionais, ou locais onde possam sentir-se melhor etc;
- R etirada do mercado de trabalho : as pessoas estão saindo de forma definitiva ou estão saindo por tempo determinado para dedicar-se a outros projetos em sua vida.
A movimentação, apesar de sua importância, tem sido relegada por dirigentes e por teóricosa um segundo plano na discussãosobregestãodepessoas.Issoocorreporseacreditar queéumprocessomenosnobrequandocomparadocomos processosdevalorizaçãoedesenvolvimento daspessoas.
158
O subconjunto de movimentação de pessoas quase sempre é lembradopelaaçãodeR&S(RecrutamentoeSeleção)quesão etapas realizadas para a contratação de profissionais pelas organizações. Mas, como vimos neste item da unidade 5, a movimentaçãodepessoasémuitomaisdoqueosuprimentode talentos, envolve também a atração de profissionais, a socialização
e
aclimatação
de
pessoas,
além
do
reposicionamentoearecolocaçãodosprofissionais.
7.2 Movimentação e gestão estratégica de pessoas As oportunidades e ameaças para as pessoas e para as empresas existentes no mercado de trabalho influenciam as decisõessobreamovimentação.Acompreensãodadinâmica do mercado de trabalho é fundamental para analisarmos o movimentodaspessoasnaempresa. Omercadodetrabalhotemsidodefinidocomooconjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e
159
como o conjunto das pessoas dispostas a oferecer sua força. Essaformadedefiniromercadodetrabalhopodenosconduzir a equívocos; mas, se faz necessária uma visão mais ampla a respeitodomercado:
É preciso compreender o mercado de trabalho
comoumespaçodenegociaçãoedetrocaemque,de um lado, temos alguém oferecendo seu talento e sua capacidade, com necessidades sociais, psicológicas e físicasaseremsatisfeitas;edeoutroumaorganização quenecessitadessetalentoedessacapacidade,eque está disposta a oferecer as condições para satisfação das necessidades e expectativas das pessoas. Cada negociação estabelecida nesse mercado faz parte de umprocessodeconciliaçãodeinteressescomplexos;
Compreenderomercadocomoconstituídonãosó
pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações,mastambémpelosespaçoscriadospelas próprias pessoas e pela dinâmica do próprio mercado.
160
Essa visão ampliada do mercado sugere que as organizaçõeseaspessoasdevemtercontatocontínuocomo mercado, e não de forma episódica em função de uma necessidade específica. Sugere ainda que as relações no mercadodetrabalhotornar-se-ãomaiscomplexasnofuturoe haverácrescenteespaçoparaintermediáriosnasrelaçõesentre aspessoaseasorganizações. Esses intermediários também agirão sobre o mercado, estabelecendo balizas para suas relações. Com a maior complexidade do mercado, teremos maior preocupação e interferênciadoEstado.Nãodevemosentenderomercadode trabalhocondicionadoapenaspelasleisdeprocuraeoferta.
161
Ocotidianodasorganizaçõesedaspessoasquecomela O cotidiano das organizações e das pessoas que com ela mantémvínculodetrabalhosebaseianoatendimentode mantém vínculo de trabalho se baseia no atendimento de necessidadesdeambasaspartes.Asempresascontamcomos necessidadesdeambasaspartes.Asempresascontamcomos seuscolaboradoresparaaformulaçãoderespostasaos seuscolaboradoresparaaformulaçãoderespostasaosdesafios desafiosquesãoimpostosaelamesma.Poroutrolado,os quesãoimpostosaelamesma.Poroutrolado,osprofissionais profissionaistambémtêmnecessidadescrescentes,enutrema tambémtêmnecessidadescrescentes,enutremaexpectativade expectativadeconseguirsaná-lasatravésdeseuemprego(ou conseguir saná-las através de seu emprego (ou relação de relaçãodetrabalho)atual.Casotaisnecessidadesnãosejam trabalho) atual. Caso tais necessidades não sejam atendidas, o atendidas,oprofissionaltenderáaobservarnomercado profissional tenderá a observar no mercado melhores melhores oportunidades disponíveis. oportunidadesdisponíveis.
162
7.3 Captação de pessoas - Recrutamento Pode ser compreendida como qualquer atividade da empresaparaencontrareestabelecerumarelaçãodetrabalho compessoascapazesdeatenderasuasnecessidadepresentes efuturas.Amaiorpartedosautoresdestacaorecrutamentoea seleçãodepessoascomooprincipalinstrumentodecaptação. Oprocessodecaptaçãodetalentospressupõeconsciênciada empresa em relação às suas necessidades. Somente desta formaépossívelestabelecerquemeondeprocurare,quetipo derelaçãodeveráserestabelecida. São variáveis que devem compor um processo de captação: perfil profissional, perfil comportamental, entregas desejadas,condiçõesdetrabalho. -
Perfil profissional: relacionado às necessidades de
conhecimentos,habilidadese experiência requeridasdas pessoas; -
Perfil comportamental: especificado com base no
contextoculturalemqueapessoairáatuar;
163
-
Entregas desejadas : definição do que se espera do
indivíduoemtermosdeentrega,nomomentopresentee futuro; -
Condições de trabalho: questões relacionadas ao
ambiente em que o indivíduo exercerá sua atividade laboral. -
Condições
de
desenvolvimento :
previsão
dos
investimentosnecessáriosparaacapacitaçãodapessoa captada. -
Condições
contratuais:
quais
vínculos
contratuais
possíveisparaqueapessoapossarealizaroseutrabalho. A captação é um processo que vai desde a definição e caracterização de uma necessidade na organização até o estabelecimentodarelaçãodetrabalho. As fontes de captação são locais ou entidades que congregam e/ou formam pessoas necessárias para as organizações. Uma escola, por exemplo, forma anualmente certaquantidadedepessoasparaomercado;seessemercado vier a demandar uma quantidade maior, haverá escassez de
164
pessoaspreparadaseareversãodessasituaçãonãosefazcom velocidade.Agestãodenossasfontesdecaptaçãopodetornarseestratégicaparaaempresa. Aempresapodetambémdesenvolverfontesdecaptação, estimulandoousubsidiandoacriaçãodecentroseducacionais na comunidade, ou a criação de cursos específicos nas instituiçõesjáexistentes.
7.4 Recrutamento: Atividade permanente Orecrutamentoabrangeumconjuntodeprocedimentose práticasusadosparaatraircandidatosparaasvagasexistentes naempresa,alémdesemanterumbancodedadosparavagas potenciais(quepoderãoviraacontecer).Eledeveserefetuado em um departamento centralizado, e deve ser uma atividade ‘permanente ’,sendointensificadaemocasiõesqueademanda
porcandidatosaumentar. O recrutamento é a primeira etapa de um processo que termina com a contratação definitiva após o período de experiência.
165
Amaioriadasgrandesempresasdispõedeumbancode dados com as informações importantes sobre os candidatos cadastrados, com nome, idade, experiência profissional e profissão. Com base nessas informações, pode ser feita uma busca e recuperado o currículo. Outras empresas, no entanto, mantém os currículos arquivados em ordem alfabética, em pastas organizadas e segundo os cargos, pelas áreas de atuaçãodoscandidatosesuaprofissão. Orecrutamentonecessitadeumcuidadosoplanejamento, constituidoportrêsfases:
O que a empresa precisa (em termos de pessoas) O que o mercado oferece
Quais as técnicas a utilizar
166
Desseponto,surgemastrêsetapas: pesquisainternadas necessidades, pesquisa externa de mercado e definição de técnicasderecrutamento.
Pesquisa interna:o que a empresa precisa
Pesquisa externa: o que o mercado de RH pode oferecer
167
Técnica de recrutamento a aplicar
Para se obter excelência no recrutamento, torna-se importantesaberresponderaperguntasbásicascomo: -
Por quê? – Por que recrutar? a empresa realmente tem essanecessidade?
-
Quem?–Qualoperfildesejadoparaoscandidatos?
-
Como? – Como esse recrutamento deverá ser feito? De queforma,maneirasecircunstânciasaspessoasdeverão serrecrutadas?
-
Onde? – Onde se encontram tais candidatos e onde a empresadeverábuscá-los,conformesuasnecessidades? Respondidas
essas
questões,
e
detectada
a
real
necessidadedaempresadeserecrutar,verificamosqueesse processo de recrutamento é “um processo de comunicação bilateral”(MILKOVICH;BOUDREAU,2000).
A esse processo de comunicação bilateral, podemos entender como sendo não apenas a empresa buscando o profissionalidealparaocupardeterminadocargo,mastambém,
168
vendo-sepeloladodoprofissionalquebuscaumaempresaque eleconfie. Como saber quem deve ser recrutado?
Só é possível recrutar a pessoa se soubermos antecipadamente o perfil desejado, isto é, as características pessoaiseprofissionais.Parasechegaraoperfilideal,épreciso conheceraculturadaempresa,seusvalores,suaéticaesuas prioridades,bemcomoochefeaquemocandidatovaireportar. Se o candidato for ótimo, mas não tiver um perfil condizente com os valores, as expectativas e a estratégia da empresa, provavelmentenãoconseguiráadaptar-seàorganização. Portanto, ao solicitar o preenchimento de uma vaga, o solicitantedeveindicar,noformuláriode“requisiçãodepessoal”
(RP),osrequisitosexigidos,aíincluídosadescriçãosucintada funçãoeoperfildesejadoparaocandidato.
169
Resumindo, precedem o recrutamento: a descrição da função e a definição do perfil do candidato .
Entre os pré-requisitos indispensáveis e desejáveis constantesnoformuláriode“requisiçãodepessoal”,incluem -se
aformaçãoprofissional,otipodeexperiência,ascaracterísticas de personalidade, os conhecimentos e as qualidades que o candidatodevepossuir. Normalmente,a“cara”daempresaserádefinidapeloperfil
daspessoascontratadas.Essaéumadasrazõespelasquaisé difícilmudaraculturadeumaempresa. É comum exigir-se requisitos um pouco além do necessárioparaafunção,afimdeaumentaraqualificaçãodos candidatos. Muitas empresas exigem nível superior para funçõesemqueonívelsecundárioseriasuficiente.
170
Recrutamento e seleção: a unidade central
Umadascaracterísticasdorecrutamentoéaconveniência deefetuá-loemuma unidadecentralprestadoradeserviços. A centralização das prestações de serviços tem as seguintes vantagens:
Especialização das pessoas que executam o serviço;
Maior aproveitamento do tempo das pessoas especializadas;
Maior facilidade do controle da atividade;
Conhecimento das características e qualidades desejadas pela administração da empresa para seus empregados;
Eliminação, ou pelo menos, a diminuição do risco do nepotismo e da criação de “feudos” (mais conhecido como ‘panelinhas’);
Facilidade de intercâmbio com outras empresas para recrutamento e seleção, por meio dos contatos profissionais dos especialistas das empresas.
A unidade central de recrutamento e seleção precisa ser formada por pessoas competentes e comprometida com a empresa,poiséaportadeentrada,oseucartãodevisitas.Essa unidade é responsável pelo primeiro filtro dos candidatos a emprego e por isso, precisa estar em perfeita sintonia com a culturaeaestratégiadaempresa.
171
NÃO HÁ UMA SEGUNDA CHANCE PARA CAUSAR UMA PRIMEIRA BOA IMPRESSÃO!!!
7.5 Prioridade para o recrutamento interno Um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento é a prioridade que se deve dar ao recrutamento interno.Aoseaproveitaroprópriopessoaldaempresatemas seguintesvantagens: -
Motivatodososempregadospromovendoa“prata dacasa”;
-
Facilitaorecrutamentodepessoasmais qualificadas;
-
Ocustodeadmissãoéquasenulo;
-
Aprobabilidadedeacertotendeasermaior;
-
Aproveitamelhorotreinamentodopessoal;
-
Diminuiaprobabilidadederejeiçãopeloscolegas; etc.
Assim sendo, essa avaliação deve ser muito bem elaborada. Se o processo de promoções não for bem administrado e comunicado corretamente, poderá causar
172
frustraçõesnosquenãoobtiveremapromoção.Grandenúmero deempresaspriorizamorecrutamentointerno.Alémdisso,na média, pessoas recrutadas internamente, tem mais chance de ficarmaistemponaempresa. “Foconosmelhores”
Aidentificaçãodetalentosnãoérestritaàliderança.A Whirlpool procura por funcionários que são destaques nos diferentes níveis. Por isso foi criado o Talent Pool, bancoquereúnetodosostalentosdacompanhia(...) Revista Você/SA – Exame150 melhores empresas para vocêtrabalhar–2010.
O recrutamento externo traz pessoas com novas experiências e percepções, e também novos conhecimentos, que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa e para sensibilizar a administração para o ambiente externoeomercado. O ideal, então, é mesclar os dois tipos de recrutamento, emborapriorizandoointerno.
173
A DIVERSIDADE DE FORMAÇÕES, QUALIFICAÇÕES E, EM ALGUNS CASOS, DE VALORES, PROPORCIONAM MAIS FORÇA E DINAMISMO
E
na
sua
empresa?
Como
é
feito
o
recrutamento?Descreva e apresente para seu professorecolegas.
___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ________________________________________________________.
Algunsmétodosderecrutamentoexternosão: Anúncios na mídia – tabuletas na porta – informações em quadros de aviso – apresentações ou indicações
–
apresentações espontâneas – agências de emprego – intercâmbio com outras agências – anúncios em revistas
174
técnicas – instituições de formação de mão de obra especializada – sites de oferta e procura de mão de obra.
Anúncios na mídia = jornais de grande circulação ou voltado para
um público específico. Existem três s tipos:
Fechados=nãoindicamquemestárecrutando Experiência em operações de importação e exportação, logística e transporte de mercadorias. Superior completo em ComércioExterior.Disponibilidadedehorário. Assistente de Importação
Cargo:
(cód.:21337C)
Área(s)Profissional( is):
ComércioExterior
Salário:
A Combinar
Contratação:
A Combinar
LocaldeTrabalho:
Atibaia/SP
PortedaEmpresa:
Pequena –20até99func.
Ramo:
Recursos Humanos
175
Empresa prestadora de serviços em
Descrição:
Divulgação
recursoshumanos. do
anúncio:
Atibaia/S P(1)
Local para entrega Cx decurriculo:
Postal66
Vocêpercebeuquenãoconstaonomedaempresa?Esse éodetalhedeumrecrutamento FECHADO.
Abertos=indicamquemestárecrutando
Cargo:
Gerente Geral(cód.:21301)
Comércio Área(s)Profissional(is):
Varejista/Atacadista Distribuição
Salário:
A Combinar
Contratação:
Efetivo
176
e
Local de Trabalho:
São Paulo
Gerente Geral – 25 vagas Atuará sendo responsável pela loja, liderança de
funcionários,pedidosdeprodutos,controledeestoque, admissão,
demissão
e
atendimento
ao
cliente.
Necessário ter experiência em gerência na área de alimentação.SeráumdiferencialpossuirensinoMédio completo ou Ensino Superior cursando. Horário de trabalhoacombinar. Empresa:SomenteparaAssinantes Cidade:Váriaslocalidades
VermaisDetalhes Empresa:
Empresa Betha Ltda Pequena – 20 até 99
PortedaEmpresa:
func.
Ramo:
Restaurante/Fast Food
Descrição:
Restaurantes e similares.
Local para entrega de curriculo:
Av.Esperança – 2011 – Bairro Jardim Brasil – Cep100000-00
177
Eagora?Ficouclaroquemestárecrutando?
Mistos =indicamonomedaempresa,masnãoaunidade
nemoendereçoquepossuiavaga. CAIXA – 10 VAGAS
Atuará com atendimento ao cliente em perfumaria, operação de caixa computadorizado, reposições e organizações de produtos. Desejável noções de informática. Trabalhará de segunda a domingo com uma folga na semana, sendo 44 horas semanais no períododamanhã,tardeounoite. Cargo:
Caixa(cód.:20BB6F)
Área(s)Profissional(
Comércio Varejista/Atacadista
is):
eDistribuição
Salário:
R$700,00
Contratação:
Efetivo Em uma das Unidades da
LocaldeTrabalho:
Empresas
178
Empresa:
Somente para Assinantes
PortedaEmpresa:
Grande –500oumaisfunc.
Ramo:
Comércio Varejista Outros Comércio
Descrição:
varejista
de
produtos
farmacêuticos,semmanipulaçãode fórmulas. Belo Horizonte/MG Curitiba/PR
Unidades:
Rio
de
Janeiro/RJ Porto Alegre/RS
Tabuletas nas portas = usado para recrutamento de pessoal com pouca qualificação.
Empresaqueutilizaesseprocessoéaempresadeconstrução civil.“Precisa-sedepedreiro”
179
Esse tipo de anúncio é bastante utilizado para recrutar profissionaistaiscomo:pedreiros,serventes,pintor,eletricistas, etc.
Informações em quadros de avisos = utilizados por
empresas industriais que consideram proveitoso recrutar candidatosrecomendadospelosseusempregados. Estamos precisando de secretária para o setor de vendas. Indicações poderão ser feitas diretamente ao Sr. Fulano de tal.”
Apresentações ou indicações = valem as mesmas
observações para o caso anterior. Em qualquer caso, é importante considerar quem indicou e o grau de idoneidade e comprometimento que essa pessoa tem paracomaempresa.
Agências de emprego = essas agências em geral
trabalham com amplo cadastro de candidatos, e as melhorescostumamseespecializarempequenonúmero de clientes, a fim de conhecer bem as empresas a que
180
servem, e assim, recrutam e selecionam considerando não só o perfil do candidato mas também a cultura empresarial .
A ESCOLHA DE UMA BOA AGÊNCIA É MUITO IMPORTANTE, POIS A ADMISSÃO DA PESSOA CERTA NO MOMENTO CERTO É FUNDAMENTAL PARA O ÊXITO DA EMPRESA !
Intercâmbio com outras empresas=Comoasgrandes
empresastrabalhamcomcadastrosdecandidatos,eos responsáveis pelos serviços de recrutamento e seleção conhecem seus colegas de profissão, atuam buscando candidatos onde estiverem cadastrados. Por isso, em alguns casos, um candidato pode se oferecer para trabalharemumaempresaeserchamadopartrabalhar emoutra,semquesaibaoporquê.
181
Issojáaconteceucomvocê?Relateparanóscomofoi estaexperiência....
Anúncios em revistas técnicas = são muito utilizados
para recrutamento de técnicos muito especializados, como por exemplo: Especialista em inseminação de animaisdegrandeporte.
Empresas
de
headhunting
=
são
empresas
especializadas no recrutamento de executivos de alto nível.
Partem do princípio de que um bom executivo
raramenteestádesempregado.Sãoosconhecidoscomo ‘caçadoresdetalentos’.
182
Título da vaga
Nome da empresa
Diretor Financeiro Administrativo (1vaga)
Confidencial
Local (vagas)
Salário
RiodeJaneiro-RJ DeR$ (1)
10.000,01aR$ 15.000,00
Fonte:EmpregosemAdministrativaparaPresidenteseDiretores|CathoOnline
Instituições de formação de mão-de-obra especializada e de profissionais de alto nível=orecrutamentoéfeito
em instituições de mão-de-obra especializada e de profissionais de alto nível como em universidades e escolas
técnicas
profissionais.
Nesse
tipo
de
recrutamento, é muito comum as empresas utilizarem convênios com Instituições de Ensino Superior para a contratação
de
estagiários
com
a
possibilidade
contrataçãodefinitiva,eainda,atravésdoSENAI,SENAC, etc.
183
Sites de oferta e procura de mão-de-obra = tem
aumentado muito a importância dessa forma de recrutamento, pois apresentam inúmeras vantagens, sendo as principais: custo mais baixo e velocidade de resposta.
Um
dos
sites
mais
utilizados
para
exemplificar este tipo de recrutamento é:
http://www.catho.com.br/
Além dessas formas, existem programas específicos de acessoaomercado,como,porexemplo,programasdeestágio ou trainees , projetos de pesquisa acadêmica junto com instituiçõesdeensino,etc. 7.2
O processo de Recrutamento
O processo de recrutamento inicia-se com a requisição depessoal(RP).Cadaempresapossuiseuformulárioprópriode
184
requisição de pessoal. Esse formulário emitido pela área que requisita a admissãodo empregado, deve indicar o motivo da requisição (aumento de quadro ou substituição) e o perfil desejadoparaoempregadoaseradmitido.Outrasinformações importantesdesseinstrumento:ocargo,ohoráriodetrabalho,o salárioprevistoeadatadeemissão.
185
Fonte: www.ogerente.com.br
186
7.6
Processamento
de
uma
Requisição
de
Empregado O processo de recrutamento de pessoal, em cada empresa, possui a sua especificidade. Portanto, não há uma regraparaque esseprocessoocorra. Algumasempresas, nem utilizam modelos para se solicitar recrutamentos: o fazem simplesmente ‘solicitando’ (verbalmente) aos gerentes do
departamentodeRHquebusquemdeterminadosprofissionais. Masesse‘solicitarverbalmente’poderátrazersériosproblemas
futuros,
pois,
quando
se
solicita
algo
desta
manera,
normalmentenãodamosasinformaçõesrealmentenecessárias para os responsáveis pelo recrutamento, quanto ao perfil desejadoparaocargooufunção. Dessaforma,ocorretoéquefaçamosumasolicitação‘por escrito’comtodasascaracterísticasrelativasaesteperfil,para
facilitar a busca pelo melhor profissional no mercado . Esse recrutamentoocorrebasicamentedaseguinteforma:
187
1ªvia=órgãorequisitante ª
188
=
Meios de Recrutamento: RECRUTAMENTO EXTERNO RECRUTAMENTO INTERNO
Definição
Remanejamento de pessoal na
Aborda candidatos de outras
própria empresa
empresas
Economia;
Renova a organização;
Rapidez;
Maior índice de validade e
em pessoal de outras
segurança;
empresas, ou do próprio
Aproveita o investimento
VANTAGENS
empregado
Fonte de motivação;
Aproveita os investimentos da
empresa. Exige potencial de desenvolvimento
dos funcionários;
Mais caro;
Pode gerar conflitos de interesse
Menos seguro;
(boicote pelos não-capazes)
Pode levar ao “Principio de Peter”
(o empregado em cargo onde não DESVANTAGENS
Mais demorado;
tem mais condições de ser promovido fica estacionado) Limita a criatividade dos
empregados à própria empresa; Não pode ser feito para
determinados cargos, caso não haja alguém capaz de ocupá-lo à altura (ex: presidência)
189
Pode frustrar o pessoal da
empresa; Afeta a política salarial.
Namaiorpartedasvezes,astécnicasderecrutamentosão utilizadas conjuntamente. Os fatores CUSTO e TEMPO são extremamenteimportantesnaescolhadatécnicaoudoveículo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitação do tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o
recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo
de
menor
190
processamento.
Nos processos atuais de captação de pessoas além das habilidades
técnicas
(conhecimento,
difundidas
habilidade
e
com
atitudes)
a
sigla
são
CHA
também
valorizadas as competências comportamentais. Vários processosdeseleçãoseutilizamdeferramentascomesta finalidade: os testes psicológicos e a realização de dinâmicasdegruposãoalgunsexemplos.Comrelaçãoàs fontes de captação de pessoas, segundo empresas de outsourcing (recolocação de executivos), pelo menos para
este nível hierárquico, o networking (ou a indicação – no bom sentido!) já é responsável por mais de 60% do preenchimentodasvagas.
191
Crieofluxogramadoprocessoderecrutamentode suaempresaeapresenteparaseuprofessor.
7.6.1 Internalização
Outra forma de movimentação é a internalização das pessoasnaorganização.Équandoarelaçãoentreapessoaea organização começa a ser estabelecida e começam a serem construídas as expectativas mútuas, o que é chamado de contrato psicológico.Nestemomentoháocontatodapessoa
comospadrõesculturaisdaorganização.Otrabalhodapessoa sóseráefetivoseessarelaçãoforconstruída. Casohajasucessonaconstruçãodestarelação,apessoa entregaráoqueaorganizaçãoesperaesesentirábemaofazêlo.Casotalrelaçãonãosejabemconstruída,onovotrabalhador terádificuldadeounãoentregaráoqueaorganizaçãodeseja. Aspráticasmaiscomunsencontradasparaoprocessode são:
192
-
Integração : ações que procuram facilitar o processo de
aclimataçãodorecémcontratado,buscainformarsobrea organização e seu negócio, estabelecer ligação com pessoas,
oferecer
orientação
sobre
normas
e
procedimentosimportantesetc.; Algumasempresasproporcionamextensotreinamentode integração, que pode durar vários meses. Em outras, a integraçãopoderesumir-seaumaconversadealgunsminutos naunidadederegistroecadastrodepessoalounaunidadede recrutamentoeseleção.Éprecisomuitocuidadocomoquese diz aoadmitidonessa integração.Emgeral, quanto maisalto o nível do admitido, mais extenso é o programa de integração, porquemaioréanecessidadedavisãosistêmicadaempresa paraarealizaçãodotrabalho.
Outro aspecto importante na integração é a socialização,
isto
é,
a
adaptação do
novo
empregado aos seus colegas de trabalho, ao seu chefe, às práticas e à cultura da empresa.
193
Programasqueaceleramasocializaçãotendema reduzirarotatividade.
Umbomprogramadeintegraçãopodecontribuirtambémpara encont encontrar raro opos posici iciona onamen mento tomai mais sade adequa quado dopar para acad cada arecé recémmadmitido, contribuindo para otimizar o aproveitamento do pessoal. -
Orientador/tutor: é o profissional designado para o
acom acompa panh nham amen ento to e orie orient ntaç ação ão do recé recém m cont contra rata tado do nos nos contatosiniciaiscomaorganização; -
Negociação de expectativas : são ações desenvolvidas
duranteoscontatospreliminarescomaorganização;nelas, são avaliadas as expectativas entre a pessoa e a organização,
tais
como:
condições
de
trabalho,
poss po ssib ibiilida lidade dess de des desenvo envollvim vimento ento e carre arreir ira, a, form ormas de recompensa,climadetrabalhoetc. Arelaçãoentreaorganizaçãoeseuscolaboradoresdeve ser uma preocupação constante, ao contrário do que geralmente acontece, uma vez que ambas as partes só dedicamatençãonoiníciodoprocesso.Deandaadiantamboas
194
açõe ações s de rece recepç pção ão da pess pessoa oa pela pela empr empres esa a se essa essas s açõe açõess não não têm têm cont contin inui uida dade de ou se as açõe ações s subs subseq eqüe üent ntes es não não são são coerentescomasaçõesdeinternalização. O proc proces esso so de in inter terna nalilizaç zação ão não não deve deve ser ser util utiliz izad ado o para para repr reprim imir ir ou padro padroni nizar zar o comp compor ortam tamen ento to das das pess pessoa oas s e suas suas relaçõescomaorganização.Casoaempresautilizeoprocesso de in inte tern rnal aliz izaç ação ão para para in inic icia iar r um proc proces esso so de ades adestr tram amen ento to comportamental,
estará
matando
as
possibilidades
de
contribuiçõescriativasdaspessoaseperdendotodaariqueza da div divers ersida idade de oferec oferecida ida pelas pelas dif diferen erenças ças indivi individua duais is (DUTRA, (DUTRA, 2008). Diversas iniciativas de internalização têm sido objeto de elogios
no
mercado.
Em
algumas
organizações,
os
responsáv áve eis pela área de endomar arkketi tin ng e de RH criam formasinovadorasafimdedespertarovínculoemocionaldos recé re cém m co cont ntra ratad tados os.. De Desd sde e ví víde deos os gr grava avado dos s pe pelo los s pr prin inci cipa pais is exec ex ecut utiv ivo os at até é doc ocu ume ment ntár ário ios s pr prod oduz uzid idos os com cases de sucesso de contratados, muitos têm sido os recursos utilizados.
195
8. Processo De Seleção De Pessoas
196
Objetivos Desta Unidade Nestaunidadeveremoscomosedáoprocessodeseleção depessoasnomercado,ondeháumagrandecompetitividade, paraquebusquemossempreomelhorprofissionalparaagregar valoràempresa.
Meta
Aofinaldestaunidade,vocêserácapazdepromoverum processoderecrutamentoeseleçãodemaneiramaiseficiente eeficaz.
197
8.1Conceituações Após Após ence encerr rrad ado o o proc proces esso so de recr recrut utam amen ento to,, in inic icia ia-s -se e o processodeseleçãodepessoal,emqueiremosescolhero(s) melhor(es) candidato para a(s) vaga(s) existente(s). Esta esco escolh lha a pres pressu supõ põe e a exis existên tênci cia a de uma uma razão razão supe superi rior or de 2:1 2:1 (doiscandidatos (doiscandidatosporvaga),ouseja,devemo porvaga),ouseja,devemosterumnúmerode sterumnúmerode candidatossuficiente,dentrodosprérequisitosdefinidos,para viabilizar
o
processo,
permitindo
assim,
a
verificação
comparativa,emrelaçãoàscompetênciasexigidasoudefinidas. Esse processo é a segunda etapa, que inicia com o recr recrut utam amen ento to e term termin inar ar com com a cont contra rata tação ção defi defini nititiva va,, após após o perí períod odo o de expe experi riên ênci cia a (mas (mas nem nem toda todas s as empr empres esas as util utiliz izam am esse período de experiência – elas, às vezes, efetivam o funcionáriodiretamente). A
seleção desses candidatos é
coordenada
pelo
depa epartam rtame ento de Recursos Huam Huamo os (nor normalmente), e), mas a escolh escolha afin final aldocand docandida idato tocab cabe,na e,namai maiori oria adas das vezes, vezes, àfut à futura ura chefia.
198
Uma boa seleção deve considerar que se deve dar preferênciaaoscandidatosquepossuemhabilidades,atitudese comportament comportamentosrequerid osrequeridospelaempresa ospelaempresae equesãodifícei quesãodifíceisde sde seremadquiridaspormeiodetreinamento,comoahabilidade delidarcomaspessoas,acapacidadedeouvirointerlocutor, denãoperderocontroledesi,oconhecimentodesipróprio, dassuaslimitaçõesedosseuspontosfortes.Nãoéfácilavaliar com precis ecisã ão tod todos esses fator tores. es. Req Requer ainda um amplo universodecandidatos.Quantomaioronúmerodecandidatos, maioraprobabilidadedeseadmitirapessoacerta. Assim sendo, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
Adequaçãodohomemaocargo;
Eficiênciaeeficáciadohomemaocargo. O ponto de partida de todo o processo seletivo
fundamenta-se em dados e informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de seleçãobaseiam-senasprópriasexigênciasdasespecificações
199
docargo,uma vez queafinalidadedestaé proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. Deumlado,temosasexigênciasquantoascompetências e perfil desejados pela empresa; e de outro lado, temos os candidatos totaldmente diferentes, buscando conquistar a mesmavaga.Porissodizemosqueoprocessodeseleçãoéum processodecomparação ededecisão. A seleção como um processo de comparação: de umlado,osrequisitosdocargoaserpreenchidoe, do outro lado, o perfil das características dos candidatosqueseapresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição e análisedocargo,enquantoasegunda,éobtidapor meiodeaplicaçãodastécnicasdeseleção.
200
8.2 A seleção como um processo de decisão
Após a realização da seleção de vários candidatos para uma mesma vaga, pode ocorrer que alguns candidatos possuamasmesmasqualificaçõesouseequiparemquantoao perfil
desejado
pela
empresa
‘empatando’
assim,
nesse
processoseletivo. Nessescasos,oórgãoresponsávelpelaseleção(órgãode staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos
candidatosaprovadosnoprocesso;Oqueoórgãodestaffpode fazer, é aplicar técnicas de seleção e recomendar aquele(s) candidato(s)quejulgarmaisadequado(s)aocargo.
Adecisãofinaldeaceitarourejeitaroscandidatosé semprederesponsabilidadedoórgãorequisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cadachefe)efunçãode staff (prestaçãodeserviço peloórgãoespecializado).
201
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comportatrêsmodelosdecomportamento:
V
V
V
V
202
V
Explicando... a) Modelo de colocação: quando há apenas um candidato para uma vaga (v). Não há rejeição, ou seja, não há concorrênciaparaaquelavaga. b) Modelo de seleção:
quando existem vários candidatos
para uma vaga. Acontece o processo de escolha do melhorcandidatoparaestavaga,aceitandoourejeitando osdemaiscandidatos. c) Modelo de classificação:
é a forma mais comum de
processo seletivo. É quando existem vários candidatos para várias vagas. Se for rejeitado em algum (ns) dos requisitos exigidos, o candidato passa a ser comparado comosdemaisemoutrosrequisitos,atéseesgotaremos
203
cargos
vacantes
(vagos),
advindo
daí
o
termo
‘classificação’.
Bases para a seleção de pessoas
Comooprocessodeseleçãoderecursoshumanoséum sistemadecomparação,escolhaedetomadadedecisão,devese apoiar em algum padrão ou critério para que alcancemos algumavalidade. Para que tenhamos esta validade, devemos buscar o máximo possíveldeinformações sobreocargoaser ocupado, realizandodaseguinteforma: 1. Colheita de informações sobre o cargo = é o levantamentodetodososaspectosdoconteúdodocargo e os requisitos (competências) a serem exigidas do seu ocupante.
2. Aplicação da técnica dos incidentes críticos = essa técnica visa localizar as características desejáveis (que
204
melhoramodesempenho)easindesejáveis(quepioramo desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz o inconveniente
de fundamentar-se quase somente no
arbítrio do chefe direto. Além do mais, é difícil definir exatamente o que o chefe direto deve considerar como comportamentodesejávelouindesejável.
3. Requisição de empregado = consistenaverificaçãodos dados na requisição do empregado, preenchidos pelo chefe
direto,
especificando
os
requisitos
e
as
características que o candidato ao cargo deverá possuir. Todooesquemadeseleçãobasear-se-ánessesdados.
4. Análise do cargo no mercado = Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a empresa não tem nenhumadefinição apriori existeaalternativadeverificar, em
empresas
similares,
cargos
comparáveis,
seu
conteúdo, os requisitos e as características dos seus ocupantes.
205
Apartirdaí,todasasinformaçõesrecebidasreferentesao cargo e de seus ocupantes, são transformadas em um documentoconhecidocomo‘fichaprofissiográfica’,contendoos
atributosfísicosepsicológicosnecessáriosaodesemepnhodas funçõesqueocargoexige. Depossedessaficha,oórgãodeseleçãopodeestabelecer astécnicasdeseleçãomaisadequadasaocaso.
206
207
8.3 Métodos e Técnicas de seleção s eleção
Comasinformaçõesarespeitodocargoaserpreenchido,o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção mais adequadas para conhecer e escolher os candidatos mais adequados. Para facilitar o entendimento, apresentam-se as técnicasdeseleçãoemgruposbemdefinidos:
208
Atécnicadeentrevistadeseleçãoéamaisamplamenteutilizada nas nas gran grande des, s, médi médias as e pequ pequen enas as empr empres esas as.. Embo Embora ra care careça ça de basecientíficaesesituecomotécnicamaissubjetivaeimprecisa de sele seleçã ção, o, a entr entrev evis ista ta pess pessoa oall é aque aquela la qu que e mais mais in inflflue uenc ncia ia a deci decissão fin final na tri triagem in iniicial cial do recr recrut utam amen ento to,, na sel seleçã eção de pessoal, no aconselhamento e na orientação profissional, na avaliaçãodedesempenho,nodesligamento,etc. Assimcomoqualquerprocessodecomunicação,aentrevista tamb também ém sofr sofre e de toda todas s as in inflfluê uênc ncia ias s po poss ssív ívei eis: s: ruíd ruído, o, omis omissã são, o, distorção, etc. Para se evitar que esses males aconteçam e prejudiquem o resultado, torna-se necessário o treinamento adequado dos entrevistadores e uma melhor construção do processodeentrevista,comopodemosobservarabaixo:
209
O qu que e você você ob obse serv rva a nest nesta a char charge ge? ? Vo Voccê acha acha qu que e a forma que o entrevistador iniciou a entrevista está correta? Explique _________________________________________________________ ___________________________________________ ______________ _________________________________________________________ ___________________________________________ ______________ _________________________________________________________ ___________________________________________ ______________ _________________________________________________________ ___________________________________________ ______________ _________________________________________________________ ___________________________________________ ______________ _________________________________________________________ ____________________________________________________ _____ _________________________________________________________ ___________________________________________ ______________
210
_________________________________________________________ ___________________________________________ ______________ _________________________________________________________ ___________________________________________ ______________ _________________________________________________________ ______
Se você respondeu que está errado, sua resposta está CORRETA! Oquepodemosobservar,éque,quandoumcandidatochega a ser entrevistado, é por que já passou pelo processo de recrutamento,certo? E se ele ele já pass passou ou pelo pelo recr recrut utam amen ento to,, ele ele sabe sabe exat exatam amen ente te para para qu qual al carg cargo o está está conc concor orre rend ndo o e o entr entrev evis ista tado dor, r, tamb também ém já sabeparaqualcargoaquelecandidatoestáconcorrendo... Paraissoprecisamosobservaralgunsdetalhescomo: Treinamento dos entrevistadores :Oentrevistadorpossuium
pape papell de extr extrem ema a im impo port rtân ânci cia a ness nesse e proce rocess sso. o. Prim Primei eira rame ment nte, e, ele(a) deve remover as barreiras pessoais e preconceitos, permiti permitindo ndo-se -se a autocor autocorreç reção, ão, transf transform ormand ando o assim, assim, a entrevi entrevista sta emuminstrumentodeavaliaçãobemobjetivo.
211
Aorealizarumaentrevista,devemosobservaralguns Aorealizarumaentrevista ,devemosobservaralguns aspectos aspectos como:
• Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o
Aspectos importantes
devido desconto; • Evitar perguntas do tipo “armadilha” • Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele; • Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas; • Evitar emitir opiniões pessoais; • Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego; • Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito hallo ou de generalização) como apenas bom, regular ou péssimo; • Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às anotações.
Etapasdaentrevistadeseleção:
Preparação da entrevista
Preparação do local para a realização da entrevista
Processamento da entrevista
212
Fechamento da entrevista
Avaliação da entrevista
Avaliaçãoecontroledosresultados
Todo o processo seletivo precisa ser eficiente e ficaz! Essa eficiência consiste em fazer as coisas corretamente: termos entrevistadorestreinados,aplicarmostestesválidoseprecisos;ser um processo rápido e ágil; possuir o menor custo operacional possível;eenvolverasgerênciasesuasequipesnesseprocesso. Um dos problemas principais na administração de um processoéexatamentemedireavaliarseufuncionamentopormeio de resultados, ou seja, de suas saídas. Somente com essa retroinformação (feedback) é possível saber se devem fazer intervençõesparacorrigirinadequaçõeseajustarofuncionamento doprocessoparamelhor-locadavezmais. Par medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos que permita uma análise adequada, a saber:
Custos de pessoal:estescustosenvolvemopessoalqueirá
213
administraroprocessoderecrutamentoeseleção,bemcomo otempodopessoa(gerentesesuasequipes)queirãodispor desse tempo para se dedicar às entrevistas; custo com materialadequado;etc.
Custos de operação: que incluem telefonemas, telegramas,
correspondências, honorários de profissionais e de serviços envolvidos(agênciasderecrutamento,despesascomexames médicos de admissão, serviços de informação cadastral de candidatos,etc).
Custos
adicionais: que incluem outros custos, como
equipamentos,software,mobiliário,instalações,etc. Parasemediraeficáciadoprocessodeprovisãoémuitoútila utilizaçãodoquocientedeseleção,quepodesercalculadoatravés daseguinteequação:(Chiavenato:2005,154).
Quociente de = Seleção
Número de candidatos admitidos
Número de candidatos examinados
214
X 100
AempresaAlphaLtda,emseuprocessoderecrutamentoeseleção, obteveoseguinteresultado,para30vagas: Candidatosexaminados:160 Candidatosadmitidos:15 Resolução:QS=15x100=9,37% 160
SegundoChiavenato(2005),“namedidaemqueoQSdiminui,mais aumentaasuaeficiênciaeseletividade”.
Vejamosumoutroexemplo:
A empresa Betha Ltda obteve os seguintes resultados em seu processodeseleçãopara30
Candidatosexaminados:252 Candidatosadmitidos:16
215
Resolução:16x100=6,34% 252
Comentário:AempresaBethaLtdagastoumaistemponoprocesso seletivoportermaispessoasaseremexaminadas,masobteveum resultado com pessoas mais qualificadas de acordo com as exigências da empresa, mesmo não conseguindo preencher as vagas existentes, mas certamente, os 16 candidatos que selecionou, são os melhores dentro deste processo seletivo. Essa empresa,noentanto, deveráabrirum novoprocessoseletivopara preencher as vagas ainda existentes, e certamente, exigirá os mesmosrequisitosdoprimeiroprocessoseletivo. Percebe-se que esta empresa busca realmente os MELHORES profissionaisnomercado.
Outroexemploparavocêresolver:
AempresaÔmegaLtdaobteveemseuprocessoseletivooseguinte resultadoparaaexistênciade15vagas: Candidatosexaminados:27
216
Candidatosadmitidos:15
Resolução:15x155,5% 27
Façaosseuscomentáriossobreestecaso:
Apesardeseuaparentementeelevadocustooperacional,a seleçãodepessoastrazimportanteseenormesresultadospara aorganização,segundoChiavenato(2005),asaber:
217
Adequaçãodaspessoasaocargoeconseqüentesatisfaçãodo pessoalcomoemprego;
Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novasfunções;
Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemáticadosmelhorestalentos;
Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente reduçãodarotatividade;
Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidadedopessoal;
Melhoriadoníveldasrelaçõeshumanaspelaelevaçãodomoral;
Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidadeemaprenderastarefasdocargoenovasatividades trazidaspelainovação.
Vamosveroqueaprendemos?
218
Identifiquenaempresaquevocêtrabalhacomoéo processo seletivo e apresente um relatório ao seu professor,contendoasseguintesinformações:
1. Comoérealizadooprocessoseletivo?
2. Existeumlocalapropriadoparaarealizaçãodeentrevistas eoutrostestesparaesteprocesso?
219
3. Você considera que os entrevistadores que atuam nesta área são pessoas treinadas e competentes para a realizaçãodesteprocesso?
220
4. O que pode ser melhorado nesse segmento em sua empresa?
5. Numaempresaqueobteve1250candidatosexaminadose 85 admissões, o quociente de seleção foi satisfatório? Explique.
221
Compreendemos que o processo de recrutamento não é sinônimo de atração de pessoas, mas sim, de suprir as necessidades de uma organização. Antes de qualquer ação, devemos responderasquestões:Quem?Porque?Como?E Onde?,paraquepossamosrealmenteestarfazendo jus
a essas necessidades da empresa. Após
respondidas essas questões, passamos então a realização do processo, buscando dentro da empresa elementos que possam estar suprindo essas necessidades (recrutamento interno); caso nãosejapossívelsupriressanecessidade,partimos entãoparaorecrutamentoexterno,que,paracada
222
cargo existe uma forma diferente de se buscar no mercado. Após a realização deste recrutamento, passamosentão,paraaseleção,ouseja,aescolha do melhor ou dos melhores candidatos para fazerem parte da empresa, buscando-se sempre o menor custo possível no decorrer do processo, porém,
visando
continuamente
os
melhores
candidatosparaocuparemoscargosvagos,mesmo queissopossagerarumcustoadicional(umnovo processoseletivo,quandoforocaso)
8.4 Transferência Atransferênciaéumaformamuitocomumdemovimentação daspessoasnaempresa.Geralmente,sãomovimentosdentroda própria empresa pelas quaisa pessoamuda de áreade atuação, carreira ou área geográfica. As transferências são normalmente realizadas observando-se os interesses das pessoas envolvidas e daempresa:
223
-
Ampliação do quadro de colaboradores em função da expansão das atividades - ocorre quando as pessoas
qualificadas assumem posições de maior complexidade, ou seja, passam a
assumir naturalmente
atribuições e
responsabilidadesqueagregammaisvalorparaaempresae são normalmente mais valorizadas em termos salariais. As posições deixadas por essas pessoas são também preenchidasporpessoasqueatuavamemníveismenoresde complexidade, e assim sucessivamente. Geralmente, uma ampliação
do
quadro
da
empresa
ocasiona
várias
oportunidadesdecrescimentoparaaspessoas; -
Quadros
adicionais
necessários
em
razão
de
reestruturação organizacional, aposentadorias, demissões ou falta de pessoal –nestecaso,tambémaspessoasmais
preparadas assumem novas posições (mais complexas) e criampossibilidadesparanovoscrescimentos; -
Mudança de carreira –caracteriza-sepelaalteraçãonaárea
de atuação da pessoa. A transferência pode ter sido requerida pela pessoa ou pode atender à política ou a
224
necessidadedaempresa. -
Mudanças geográficas em razão de novas instalações, abertura de filiais ou escritórios e por solicitação das próprias pessoas-amudançapodeounãoestarassociada
a ampliação do quadro. Quando está, podemos ter uma transferência de localidade coma ampliação do espaço ocupacional; caso contrário, será apenas alteração de localidade. Quando a mudança implicar em alteração de localidade, deverá implicar mudança de cidade ou Estado, deveconsiderarajudadecusto. Seria interessante que as transferências atendessem a necessidade e prioridade da empresa e das pessoas envolvidas. Deve-se considerar que com operações em todo o território nacionalemuitasvezesemoutrospaísesdoglobo,amobilidade das pessoas torna-se uma questão vital para dar flexibilidade e agilidadeorganizacional.Poroutrolado,avidadaspessoastornouse mais complexa; normalmente, o casal tem prioridades profissionaisepessoaisdiferentesquedevemserconsideradas.
225
As transferências geralmente estão relacionadas à área de atuação, carreira ou área geográfica. Ocorre quando da promoçãodeprofissionaiscapacitadosqueresultaemabertura de oportunidades. Outro motivo comum é a ampliação de atividades emfunção daexpansãodas organizações, abertura defiliaisounovasplantas.
8.5 Expatriação Apresençadasempresasemváriospaísestornanecessário pensar a expatriação de forma mais estruturada. Além das características apresentadas na transferência, na expatriação as pessoas
estão
sendo
movimentadas
para
outros
países
acompanhadasgeralmentedesuasfamílias.Talmovimentoébem maiscomplexodoqueasimplestransferênciaporimplicar: -
Mudança para um local com língua e costumes diferentes que demanda não só um processo de adaptação, mas tambémumapredisposiçãodapessoaedesuafamíliapara flexibilizar sua maneira de ver o mundo. Muitas empresas
226
estimulamapessoaesuafamíliaavisitarolocaleaavaliar vários
aspectos
previamente
estabelecidos
antes
de
tomaremumadecisão; -
Alteração de rotinas e construção de uma nova rede de relacionamentos, tanto para a pessoa que está sendo movimentadaquantoparaasuafamília;
-
Criaçãodeinfra-estruturaparaapessoaesuafamília;
-
Necessidadedeacompanhamentoconstantedapessoaede suafamíliaemtermosdeadaptaçãoànovavida.
Aexpatriaçãoéumprocessodemovimentaçãomuitodispendioso, umavezquedeveenvolverosseguinteselementos: -
Remuneraçãoefacilidadesparavivernanovalocalidade;
-
Suporteparaafamíliaemtermosdeestudosetrabalho;
-
Infra-estruturaparadesenvolverotrabalho;
-
Processodemudançaeadaptação.
227
Resultante da Globalização da economia o fenômeno da expatriaçãoécadavezmaisconstatado.Comoperações em diversos países, as companhias necessitam de que profissionais que já tenham know-how sobre processos específicos sejam transferidos para outras unidades afim deaceleraroprocessodeadoçãodasmelhorespráticase, a redução dos erros nos processos de contratação, principalmente nos cargos que contém alto grau de complexidade.
228
8.6 Recolocação
Frutodamodernidadedoprocessodegestãodepessoas, o processo de recolocação das pessoas será no futuro tão naturalcomoodecaptação.Oestímuloparaqueaspessoasse movimentemparaomercadoserácadavezmaispresentenas práticasdegestãodepessoas. Os processos de recolocação podem ser pontuais ou planejados. As iniciativas pontuais podem ser realizadas por equipe
interna
ou
com
a
contratação
de
serviços
especializados. Normalmente, quando as posições ocupadas pelaspessoassão denaturezaoperacional outécnicadenível médio, é mais fácil e econômico a recolocação ser responsabilidade da equipe interna. Quanto mais complexa a posição,maissofisticadatorna-searecolocação,enessecasoé maisfácileeconômicocontratarserviçosespecializados.
229
As recolocações planejadas podem ocorrer em duas situações: -
Demissões em massa –quandoaempresaencerrasuas
atividadesnopaís,outransfere-sedelocalidadeou,ainda, tem grande redução em suas atividades. Nesse caso, é comum a empresa estruturar um projeto especial para recolocação, contando com a ajuda de profissionais especializados;
Apósdemissãoemmassafuncionáriosiniciamparalisação naFoxconn Na
manhã
desta
sexta-feira
(10),
cerca
de
150
trabalhadores do primeiro turno foram demitidos da empresa
230
chinesa Foxconn, fabricante de componentes eletrônicos, instaladaemIndaiatuba. Diante da demissão em massa, os trabalhadores do segundoturnodecidiram,emassembléia,ficardoladodefora da empresa e paralisar a produção. O Sindicato dos Metalúrgicos de Campinas e Região, que já havia sido informado sobre boatos de demissões, enviou ontem um documentoàempresaparaobterinformaçõesoficiaissobreo assunto, mas não obteve resposta.Ao invés disso, soube hoje das demissões pelos próprios trabalhadores demitidos. A paralisação da produção deve durar até que haja uma manifestação oficialdaempresaaoconjuntodostrabalhadores eaoSindicato. Em Indaiatuba, a Foxconn produz e monta aparelhos celulares, emprega cerca de 1200 trabalhadores e opera em doisturnos. Fonte: Sindicato dos Trabalhadores Metelúrgicos de Campinas
e
231
Região
http://www.mundosindical.com.br/sindicalismo/noticias/noticia. asp?id=4845–19.12.2010 -Em empresas com grande rotatividade de pessoas – como no caso de empresas de call-center, os trabalhadores podemsertreinadosvisandoasuarecolocação,oquegarante para as pessoas em seu trabalho uma preparação para oportunidades futuras em outras organizações. Este tipo de atitude por parte das empresas tem gerado respostas muito positivas dos trabalhadores em termos de motivação para o trabalhoeganhosderelacionamentocomclientes. A recolocação vai tornando-se cada vez mais importante no conjunto dos movimentos das pessoas. As empresas e os profissionais de gestão de pessoas devem estar mais atentos para pensar a movimentação das pessoas de forma ampla, inclusiveparaforadaempresa
232
Evocê?Jápassouporalgumadessassituações – transferência,
expatriação
ou
recolocação?
Apresente sua experiênciaaoseu professoreseus colegas...
vai
ser
legal
trocarmos
essas
experiências! ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ _____________________________________________. Oprocessoderecolocaçãotendeasertãonatural quanto o de captação daqui a algum tempo,
233
segundo
alguns
especialistas.
Algumas
organizações acreditam que ao oferecerem aos seus
profissionais
uma
oportunidade
de
encontrarem novas colocações no mercado estão assegurandoumarelaçãodetrabalhomaissegura eprevisível.
234
9.Descrição e Análise de Cargos e Salários (C&S)
235
Objetivos Desta Unidade
Caros alunos... nesta unidade apresentaremos para vocês alguns conceitos importantes que são utilizados quando tratamos de cargos e salários (C&S), além de apresentar os tiposderemuneraçãoexistentes.
Meta Após o término desta unidade, o aluno será capaz de realizar análise de cargo e saberá quantificar o salário de qualquer cargodeumaorganização,emcomparaçãocomomercadode trabalho.
236
9.1 A Administração de Cargos e Salários
Carosalunos... Nesta unidade coneceremos alguns conceitos relacionados aocargosesalários,quesãodeextremaimportânciaparabem definirmos os nossos propósitos. Para administrar cargos e salários, precisamos conhecer profundamente cada função exercida pelo nosso funcionário, dentro de um conjunto de atribuiçõesquelhessãoconfiadas. Assim, precisamos conhecer os requisitos mínimos estabelecidos para esses cargos, para podermos atribuir comsegurança. O valor relativo que se traduza em valor absolutojusto,compatívelcomaestruturaorganizacionalde cargos daempresa,suasdisponibilidades ecom omercado concorrente. Vejamosalgunsconceitosimportantes: Valor
Posição que um cargo assume dentro da estrutura
relativo
organizacional, ou seja, dentro do organograma da empresa.
237
Valor absoluto
valor do salário nominal (ou bruto) pago ao ocupante do cargo É o conjunto de atividades que o fncionário executa na
Função
orgaznização. Essa função é singular, ou seja, é aquilo que o indivíduo efetivamente executa na organização (uma função para cada pessoa) É o conjunto de funções semelhantes e/ou complementares,
Cargo
que uma ou mais pessoas executa (m) na organização. O cargo é plural, ou seja, para cada cargo, podem existir várias funções.
É a descrição (propriamente dita) ou o registro das funções, Descrição
tarefas e responsabilidades, de maneira organizada, e
de cargo
atribuidas a uma ou mais pessoas. Desenhar o cargo, é estabelecer quatro condições básicas:
Desenho de Cargos
- Conteúdo do cargo: o que você faz? - Métodos e processos de trabalho: Como você faz? - Responsabilidade: Por que voê faz? - Nivel de autoridade: Quando você faz?
238
9.2 Atribuições de administração de cargos e salários Compreende asatribuições deidentificação;levantamento das descrições de funções pessoais; classificação por grupos ocupacionaiseporsimilaridade;padronizaçãodecargos;etc. A descrição e análise de cargos, normalmente, é uma responsabilidade de linha (gerentes) e uma função de staff (assessoria),ouseja,ogerentedaáreadeRecursosHumanosé oresponsávelpor todasasinformaçõesprestadas,enquantoa prestação de serviços e a busca por tais informações, é de assessoria (staff ), representada normalmente, pelo Analista de Cargos. Esseanalistapodeserochefedodepartamentoonde setá localizado o caro a ser descrito e analisado ou um funcionarioespecializadodestaff .
9.3 Valorização e recompensa A valorização ocorre quando as organizações oferecem recompensas aos seus colaboradores como contrapartida do trabalhorealizado.
239
Umdosdesafiosdooferecimentoderecompensaécomo a mesma deve ser distribuída entre as pessoas. Quais devem ser os critérios utilizados pela organização para diferenciar, pelas recompensas oferecidas as pessoas com as quais ela mantémrelaçõesdetrabalho? Os padrões internos de equidade tornam-se, portanto, fundamentaisparaestabelecercritériosderecompensaperenes quecriemparaaspessoasumambientedesegurançaejustiça. Asempresastemváriasformasdeoferecerarecompensa, desde o reconhecimento formal por uma contribuição da pessoapormeiodeumelogio,deumacartaouprêmio,atéum aumentosalarialouumapromoção.Aquestão-chaveestános critériosaseremutilizadosparatanto;essescritériosdevemser coerentes entre si e consistentes no tempo, caso contrário, corremos o risco de reconhecermos duas pessoas de forma diferente ou em intensidade diferente por contribuições semelhantes. Oscritériosdediferenciaçãodevemser:
240
Capazesdetraduziracontribuiçãodecadapessoaparaa organização;
Aceitosportodoscomojustoseadequados;
Mensuráveispelaorganizaçãoepelaprópriapessoa;
Coerentes e consistentes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente de trabalho turbulentoeinstável;
Simples e transparentes para que todas as pessoas possamcompreendê-loseteracessoaeles. Deumaformanaturaleespontânea,emnossasociedade,
as pessoas que têm maior capacidade de contribuição para comaorganizaçãosãoasmaisvalorizadas. O cargo foi durante muitos anos utilizado como principal referência para diferenciar a agregação de valor. Durante o períodoemqueocargocaracterizouotrabalhorealizadopelo colaboradornaempresa,elepôdeserutilizadocomoreferencial paradiferenciá-lo;atualmente,entretanto,astarefaseaposição doscolaboradoresnaempresamodificam-seconstantementee, por conseqüência, o cargo torna-se volátil. Muitas empresas
241
vêm buscando alternativas para diferenciar as pessoas. As empresaspassaramasentir-seinsegurascomessaspráticas. O fato de as pessoas tornarem-se proficientes em determinadas habilidades transformava-as em merecedoras dasrecompensaspactuadas.Comonemtodasashabilidades geravam necessariamente agregação de valor, essa prática passou a pressionar as empresas, principalmente quando atreladasaaumentossalariaisquegeravamaumentodafolha depagamento. Mais recentemente, as empresas começaram a buscar outrasalternativasparadiferenciaraagregaçãodevalor. Ao
utilizarmos
a
complexidade
das
atribuições
e
responsabilidades como um novo padrão de medida de desempenho,nãoháinovação.Taispadrõesjáeramutilizados nos sistemas de diferenciação dos cargos. A forma de diferenciar os cargos entre si pela complexidade associada a eles, a partir daí, transferia-se a diferenciação do cargo para a pessoaqueoocupava.
242
Aidéiapassaaserenxergaraentregadapessoaeavaliar acomplexidadedessaentrega.Paraissodevehaver:
A necessidade de transparência dos critérios de diferenciação e valorização, uma vez que eles já não estão atrelados a cargos ou estrutura organizacional, tendoqueexplicar-seporsipróprios;
O desenvolvimento de uma relação de compromisso entre a empresa e a pessoa pela gestão da carreira, desenvolvimentoevalorizaçãoprofissional;
Exigênciadeumsistemadecomunicaçãoeficazentreas pessoaseaempresa.
9.4 Tipos de remuneração Aremuneraçãopodeserdivididanasseguintescategorias, emrazãodaformacomoseapresentaparaapessoa:
Remuneração direta:éototaldedinheiroqueapessoa
recebeemcontrapartidaaotrabalhorealizado.Ototalde dinheiropodeserfixo –remuneraçãofixa,ouseja,éum montante previamente ajustado entre a pessoa e a
243
organização a ser pago regularmente pelo trabalho realizado.Aperiodicidademaiscomuméamensal,mas podesersemanaloudiária.Ototaldedinheiropodeser variável, ou seja, ser pago em razão de determinados resultadosobtidosdotrabalhodapessoa.
Remuneração indireta:éumconjuntodebenefíciosque
apessoarecebeemcontrapartidapelotrabalhorealizado. Geralmente,écomplementaràremuneraçãodiretaevisa oferecersegurançaeconfortoaostrabalhadoresemsua relação com a organização. Geralmente é extensiva à todos os funcionários, não é objeto de diferenciação internaeécompostaporbenefícios.
Segundo Chiavenato (1989) benefícios são facilidades,conveniências,vantagenseserviços que as organizações oferecem aos seus empregados preocupação.
para
poupar-lhes
Podem
ser
esforços
financiados
parcialmenteoutotalmentepelaorganização.
244
e
Comrelaçãoàformacomoseapresenta,aremuneração podeserdivididanasseguintescategorias:
Remuneração básica: é a remuneração recebida pelas
pessoas em troca de seu trabalho. Geralmente, é uma remuneraçãofixaepodeserdeterminadacombaseno cargoexercidopelapessoa,nashabilidadesrequeridase possuídas ou nas competências exigidas e entregues pelocolaborador;
Remuneração por senioridade: é a remuneração
recebida por tempo de experiência ou por tempo de dedicação à empresa. Essa forma de remuneração é ainda comum e normalmente traduz-se em adicionais percentuaisaosalárioemfunçãodotempodededicação dapessoaàempresa.Observa-seumdeclínioacentuado, nomercado,dousodessaformaderemuneração;
Remuneração por performance: é a remuneração que
procura premiar os resultados apresentados pelas pessoas e pela empresa ou negócio. Normalmente, é uma remuneração variável vinculada a metas de
245
resultado
individual,
por
equipe
e/ou
por
negócio/empresa. Pode ser materializada em dinheiro, participaçãoacionáriaouprêmios.
Remuneração indireta:éaremuneraçãoapresentadana
forma de benefícios, serviços, ou facilidades oferecidas pela empresa ao empregado. A remuneração indireta pode ser constituída de benefícios legais estabelecidos por lei ou acordo sindical, geralmente abrangendo de formaindistintatodososempregados A remuneração variável normalmente é empregada para remunerarumaentregaexcepcionalquetalveznãoserepitada mesma forma. É comum que a remuneração variável seja atrelada ao cumprimento de metas de resultados, podendo essesresultadosseracombinaçãodeperformancesindividuais, emequipeoudonegócio/empresa.Essetipodeentrega,pode ser classificado como resultado do esforço das pessoas. Diferentementedodesenvolvimento,oesforçoéemrazãodas contingências;umapessoaesforçadahojepodenãosermais
246
amanhã;porisso,aremuneraçãotambémédefinidaemfunção dascontingências. O funcionamento do mercado de trabalho em termos da remuneração obedece a duas lógicas. De um lado, temos a demandaeofertadetrabalho;quandotemosgrandeofertade mão-de-obra e baixa demanda por trabalhadores, os salários tendem a declinar. Como decorrência, em períodos de baixa atividade econômica, os salários são pressionados para baixo; quando aocontrário, temosbaixaoferta demão-de-obraealta demanda por trabalhadores, os salários tendem a aumentar. Como
decorrência,
em
períodos
de
grande
atividade
econômica,ossaláriossãopressionadosparacima.
9.5 Objetivos da Descrição e Análise de Cargos Você deve estar se perguntando: Para quê elaborarmos umadescriçãodecargos? Essadescriçãotemváriasfunções:
247
Para elaborarmos o pocesso de recrutamento e posteriormente, uma boa seleção; Identificação de necessidades de treinamento Definição de programas de treinamento, organização e planejamento da força de trabalho Projeto de equipamentos e métodos de trabalho, etc
Quase todas as atividades de RH baseiam-se em informaçõesproporcionaispelaanálisedoscargos.Dentreeles, podemoscitar: 1. Como base para o recrutamento de pessoal: Dar subsídios
para
a
elaboração
de
anúncios
de
recrutamento,delimitaçãodomercadodemãodeobra, ondesedeverecrutar,etc. 2. Comobaseparaaseleçãodepessoal:Determinaroprefil adequado do ocupante do cargo, para se aplicar corretamenteabateriadetestes.
248
3. Comobaseparaotreinamentodepessoal:Determinaro material necessário e adequado ao contúdo dos programasdetreinamento 4. Comobaseparaa administraçãodesalários :Determinar, atravésdeavaliaçãoeclassificaçãodecargos,dasfaixas salariais, de acordo com a posição do cargo dentro da organização e do nível de salários no mercado de trabalho. 5. Como base para estimular o pessoal: Estimular a motivação do pessoal, buscando um plano de carreiras adequado às necessidades da organização, visando o crescimentopessoaldofuncionário.
9.6 Descrição de Cargos Para descrevermos todos os cargos, devemos
uma
entrevistaindividual(ouremete-seumquestionárioescrito)aos respectivos ocupantes, determinando desta forma características.
249
suas
Para se descrever um determinado cargo se fazem 3 perguntasbásicas: 1. Oquevocêfaz? 2. Comovocêfazisso? 3. Porquevocêfazisso? O que você faz: é toda a atividade física e mental
executadaoudesenvolvidapelapessoa,aorealizarumtrabalho. Deve-seiniciaressadescriçãocoma3ªpessoadosingular.(se for o próprio funcionário a preencher, deve-se utilizar a 1ª pessoadosingular) Coleta informações. Atende ao telefone. Compara preços. Arquiva documentos. Etc.
250
Vamos para a prática? Comece descrevendo (de maneira resumida) O QUE VOCÊ FAZ no seu dia a dia:
___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ __________________________________________________________.
Como você faz: são os métodos e processos utilizados
pelo ocupante do cargo para executar uma função ou tarefa, demonstrandocomoéexecutado.Deveserutilizadosempreum gerúndio. Utilizando ... Comparando... Digitando... Coletando...
251
Anotando... etc
Agora, descreva COMO VOCÊ FAZ... ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________.
Por que você faz:éajustificativadocargo.Normalmentese
utilizapalavrascomo:afimde,para,comafinalidadede,etc. Agora, descreva POR QUE VOCÊ FAZ... ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________.
Desta forma, através destas perguntas, fundamentais e progressivas, é possível descrever qualquer cargo na sua empresa.
252
Descriçãodecargodeumatendentedevendas: Oquêvocêfaz? - Executo ações para atendimento de clientes nas vendasdosprodutosdaempresa. Comovocêfazisso? - Utilizando tabelas, manuais e mostruários, apresento o produto e suas características ao cliente,
respondendo
Elaborando
proposta
dúvidas de
e
consultas.
vendas,
registrando
pedidos e encaminhando os mesmos para administraçãodevendas. Porquevocêfazisso? - para que o cliente obtenha as informações necessárias do produto - compreendendo preço, características
e
diferenciais
-
bem
como
possibilitar ao mesmo decidir-se sobre a compra maisconvenienteàssuasnecessidades.
253
9.7 Conteúdo e Métodos para a descrição de cargos Aestruturadeumadescriçãodecargos,deformasimples, éfeitadaseguinteforma: 1. Título do cargo, conforme nomenclatura adotada pela organização. 2. Título do cargo provisório, durante as avaliações de cargos. 3. Setorondeseencontraocargodescrito. 4. Descriçãosumária,englobandoadescriçãogenéricaea natureza do cargo, sem entrar em detalhamentos, de forma a situar o mesmo dentro do contexto geral das atividadesdaorganização. 5. Descriçãodetalhada,listando-seastarefascomponentes dos cargos, em ordem de importância, de modo específico, enfatizando "o que é feito", "como é feito"; e "porqueéfeito"(qualafinalidadedatarefa). Os métodos mais utilizados para descrição e análisede cargoscostumamserosseguintes:
254
Observaçãodireta;
Questionário;
Entrevistadireta;e
Métodosmistos.
Abaixo, verificamos as características, vantagens e desvantagensdecadaumdosmétodos: CARACTERÍSTICAS
VANTAGENS
- Um dos métodos mais
- Veracidade dos dados obtidos (por ser originado do analista)
- Custo elevado
- Ideal para cargos simples e repetitivos
- Não indicado para cargos que não sejam simples e repetitivos
utilizados, o mais antigo e eficiente
Observa ção direta
- A colheita dos dados é feita através da observação visual das atividades do ocupante - Participação ativa do analista de cargos e passiva do ocupante
DESVANTAG ENS
- Não permite dados realmente - Não requer importantes para paralisação do ocupante a análise
- Satisfaz as premissas básicas da análise de cargos ("o que faz", "como faz" e "por que faz")
- É geralmente acompanhada de entrevista, por nem sempre produzir todas as respostas - A colheita dos dados é - Pode ser preenchido feita através do conjuntamente por preenchimento de ocupantes e chefes, questionário de análise permitindo uma visão de cargo, pelo ocupante mais ampla Question ou superior
255
- Não é indicado para cargos de baixo nível (cujos ocupantes têm dificuldade em interpretar e
ário
- É o método mais - Participação passiva do econômico analista de cargos e ativa do ocupante - É o método mais abrangente , pois pode - Deve ser testado com ser preenchido por antecedência em pelo todos os ocupantes de menos um ocupante e cargos com certa seu supervisor rapidez
- O mais flexível e produtivo
- Entrevista verbal entre o analista de cargos e o Entrevist ocupante e/ou seu chefe a - Participação ativa de ambos
- Ideal para cargos de alto nível, pois não afeta o tempo e as atividades dos executivos - Obtenção dos dados do cargo através das pessoas que mais o conhecem - Possibilidade de discussão e esclarecimento de dúvidas - É o método de melhor qualidade ,e que proporciona melhor análise - Pode ser aplicado a qualquer cargo
responder por escrito) - Exige planejamento e cuidadosa montagem - Tende a ser superficial e distorcido, de acordo com a qualidade das respostas - Se mal dirigida, pode levar a reações de incompreensão e não-aceitação de objetivos - Pode induzir a confusões entre opiniões e fatos - Pode ser demorado, se o analista não se preparou convenientement e - Custo elevado, pois exige analistas experientes e a paralisação do
256
trabalho do ocupante Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito das vantagens é recomendado a combinação de dois ou mais métodos de análise, levando em consideração o tempo, objetivos da análise e descrição de Métodos cargos, o pessoal disponível para a tarefa, etc mistos Questionário e entrevistas com o ocupante do cargo Questionário com o ocupante e entrevista com o supervisor Questionário e entrevista com o supervisor Observação direta com o ocupante e entrevista com o supervisor Questionário e observação direta com o ocupante Questionário com o supervisor e observação direta com o ocupante, etc
9.8 Métodos de Avaliação de Cargos e Salários ParaseiniciaroprogramadeAdministraçãodeCargose Salários, o gestor fará a avaliação dos cargos, seguindo as seguintesetapas: 1. Descrevertodososcargosexistentesnaorganização. 2. Analisar e classificar os respectivos cargos, de forma lógica. 3. Avaliaroscargos,emrelaçãoaojustosalário. Com
os
resultados
obtidos
nesta
fase
inicial,
conseguiremos quantificar o valor de cada cargo,obtendo a
257
posição hierárquica de uma estrutura de cargos e salários da organização. Ao analisarmos os requisitos dos cargos, estamos determinando os níveis de exigência de diferentes fatores que dãoconsistênciaaocargoparaquepossaserdesempenhado peloocupantecomodesembaraço,segurança,confiabilidade, eficiência, eficácia e efetividade. Há alguns requisitos que cabem para algumas empresas e não cabem para outras. A titulo de ilustração, podemos citar “ambiente de trabalho” ou “condiçõesambientais”(ruído,poeira,odores,temperatura...).
Há ainda, requisitos que, por sua característica, embora exigidos para os ocupantes dos cargos, não determinam tratamento diferenciado na remuneração: altura mínima ou máxima; peso mínimo ou máximo; porém os fatores que poderão influenciar na avaliação dessa relação C&S, é o nível de instrução (1º grau, 2º grau ou 3º graus, completos ou incompletos,especialização,técnico,etc...)
258
Assim,osfatoresdeavaliaçãoaseremescolhidosdevem estaremtodososcargoseemníveisdeexigênciasdiferentes para que se possa estabelecer, em razão deles, as diferenças salariaisentreoscargos.Taisfatoresdeavaliaçãoreferem-seàs habilidades, às responsabilidades, e às inconveniências; entretanto, para uma utilização eficiente, precisam ser desdobradosdaseguinteforma: FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS ÁREA
HABILIDADE
EXIGÊNCIA
FATORES
Esforço
Conhecimento/instrução Treinamento Experiência Complexidade Iniciativa Posiçõesassumidas Habilidademanual Concentração Mental/Visual Esforçofísico Esforçovisual
Condiçõesde trabalho Recursos.
Monotonia Ambientedetrabalho Riscos Material ou Produto
Mental
Física
INCONVENIÊNCIAS
259
Materiais
RESPONSABILIDADE
Recursos. Financeiros Recursos. Humanos Informações
Ferramenta ou equipamento Erros Valores Folhadepagamento SegurançadeTerceiros Subordinados Contatos Dados confidenciais
OBS: esse quadro não esgota a relação de fatores, nem exclui fatores, apenas dá uma idéia. Por outro lado, pode- se utilizarsimultaneamentetodososfatores.
260
10. Métodos de Descrição e Análise de Cargos
261
Caro(a)aluno(a)... Existem muitas formas de se determinar e administrar pagamentosdesalários.Paraseavaliarcargos,precisamosde informações corretas e precisas acerca do preço para cada cargo, que indiquem as disferenças essenciais entre os mesmos, quantitativa e qualitativamente. Essa avaliação de cargos,
muitas
vezes,
é
complementada
por
outros
procedimentos como negociações com sindicatos, pesquisas demercadodesalários,etc. É muito comum algumas organizações predeterminarem asseguintescategoriasdecargos:
Cargos mensalistas
desupervisão
deexecução(nãodesupervisão)
Cargos horistas
especialistasqualificados;e
nãoqualificadosoubraçais
262
10.1 Avaliação de salários ComoaempresaXsabequetemquepagaremtorno deR$5.500,00paraumCoordenadordeControlede Qualidade,ouemtornodeR$900,00paraumauxiliar de Departamento Pessoal? Como se chegou a este valor? Então,vamossabercomo... Paraseavaliarossalários,devemoslevaremconsideração a racionalidade administrativa e funcional daorganização, não havendo, portanto, regras rígidas para tal avaliação. Nesse sentido,
por
exemplo,
podemos
avaliar
o
nível
de
responsabilidadeseascompetênciasexigidasparatalcargo. Entre os diferenciais de cargos, poderíamos listar alguns níveismaisrelevantes:
Responsabilidade
Competênciaexigida
263
Experiêncianecessária
Instruçãomínimarequisitada
Esforço(físicooumental)
Iniciativanecessária
Supervisãoexercida
Destrezaouhabilidade(paracargosespecíficos)
Utilidadeparaaorganização,etc.
Umcargodeauxiliardeescritório,porexemplo, exigemuitomenosresponsabilidadedoqueode chefiadeescritório.Ponderando-secadafator, poderemosdefinirumaavaliaçãomaisrealistade cadacargo Assim,seocargodeauxiliardeescritóriotemuma responsabilidadedearquivareprocessar documentosefaturas,jáochefedeescritórioterá umaresponsabilidadebemmaisampla,pois obviamenteteráquesupervisionarumaequipede trabalhoecoordenarseusesforços.Emtermosde cargos,diríamosqueocargodechefedeescritório
264
exigemuitomaisresponsabilidadedoqueodeum auxiliardeescritório.
Observa-sequeoqueimportanaavaliação,éoCARGO,enãoa PESSOA que o ocupa.
265
Assim,nãoestamosavaliandoseapessoamereceounão aquelesalário,seeleéjustoounão,seéopadrãodomercado, se deve ou não ganhar um aumento, etc. Esta avaliação é INTERNA,comoobjetivodeencontrarumparâmetro,deforma matemátcaparasepontuaressescargos. Ao ponderarmos cada nível de exigência de cada cargo, nãoestamoscolocando‘pontos’paraapessoa,massimparao
cargoqueelaocupa.(Seestapessoaécompetente,esforçada, etc. –estaavaliaçãoseráefetuadaemoutromomento,quando estivermosanalisandoodesempenhodessaspessoas). Destaforma,ponderando-seosváriosfatoresexigidosdo cargo, podemos avaliar com maior precisão a sua relevância paracomparaçãosalarial.Aformadepontuaçãoécriadapela empresa,podendoserde1a10,de10a100,ououtraforma que a empresa desejar. E a quantidade de pontos para cada fator,ficaacritériodoanalistadeC&S. Exemplo:
266
NaáreadeescritóriodaCia.X,existem3cargosbásicos, a saber: office boy , assistente administrativo e chefe. Atribuindo-seaocargo officeboy fator1paraníveisexigidos deresponsabilidade,experiência,instruçãoeesforçomental efísico,concluiu-se,peladescriçãodosdemaiscargos,que háaseguinteponderaçãodeníveis(fatoresde1a10):
Cargo
Níveis Responsabilida de
Office boy Assistente administrativ o Chefe de Escritório
Experiênci Instruçã a o
1 2
1 3
1 2
4
8
4
Esforç o M F 1 1 3 2 6
4
Tota l 5 12 26
O total de pontos do cargo office boy é 5. Fixando-se o valor salarial deste cargo em R$ 510,00/mensais, teríamos a seguinteponderaçãoparaosdemais cargos,deacordo com o totaldepontosatribuídosaos5níveisdatabelaanterior:
267
Avaliação Básica
Pontos Cargo 5 12
Office boy Assistente administrativo Chefe Escritório
26
Salário Base R$ 510,00 1.224,00 2.652,00
Cálculos: CadapontocorrespondeaR$510,00divididopor5=R$102,00. Para o assistente administrativo, atribuiu-se 12 pontos, então:12xR$102,00=R$1.224,00. ParaoChefedeEscritório,atribui-se26pontos,então:26x R$102,00=R$2.652,00. Existem várias outras técnicas e procedimentos paraavaliaçãodecargos.Nãoéonossoobjetivo discorrer
sobre
as
metodologias
específicas,
fórmulas,opiniõesdeváriosautoresdiferentes,etc., mas sim, apenas visualizar aspectos gerais do tema,dentrodocontextodegestãodeRH.
268
Exercício resolvido: Na área de compras da
Cia.DeltaLtda,existem3cargosbásicos:auxiliar de
escritório,
analista
de
compras,
e
comprador. Atribuindo-se ao cargo auxiliar o
fator
2
para
responsabilidade,
os
níveis
experiência,
exigidos
de
instrução
e
esforçofísicoemental,elaboreatabela,sabendo que osaláriodocargodeauxiliar deescritório é deR$630,00(fatoresde1a15).
Cargo
Níveis Responsabilidade
Experiência
Instrução
2
2
2
Esforço M F 2 2
8
6
6
8
5
33
12
12
7
7
6
44
Auxiliar de escritório Analista de compras Comprador
630:10=63
Avaliação Básica
63x33=R$2.145,00
Auxiliar Analista de compras Comprador
63x44=R$2.772,00
269
Pontos Cargo 10 33 44
Total 10
Salário Base R$ 630,00 2.145,00 2.772,00
Depoisdesefazerestaanálise,devemoscompararoresultado comomercado.Podemosencontrarbasessalariaisemjornais (dedomingo)ouemsitesespecializados,comoporexemplo: ÁREADECOMPRAS COORDENADOR DE COMPRAS COMPRADOR ANALISTA DE COMPRAS ASSISTENTE DE COMPRAS AUXILIAR DE COMPRAS AUXILAR DE ESCRITÓRIO
MENOR
MÉDIO
MAIOR
4.980,85 2.804,63 2.135,37 1.465,03 1.238,49 631,73
7.414,25 3.879,35 2.959,24 2.038,06 1.374,88 1.117,49
9.847,65 4.906,49 3.928,00 2.948,43 1.784,03 1.466,55
Fonte: http://www.guiarh.com.br/tabeladesalarios.htm
Caso os resultados de nossos cálculos estejam muito acima ou muito abaixo dos padrões de mercado, devemos refazer
a
tabela,
ajustando
essas
pontuações,
para
parametrizarmososniveisexigidos. Agoraéasuavez,caroaluno... Vamosanalisaralgunscargos?
Utilizando-secomobaseosaláriodeR$470,00para oMensageiro,vamosanalisarosseguintescargos, comosfatoresde1a15:Analistafinanceiro,auxiliar
270
contábil,analistadefaturamentoeanalistade créditoecobrança. Depois de realizada a análise, compare com a tabela apresentada no site acima, e veja se é necessário ajustar os fatores. Faça a análise e entregueaoseuprofessor.
Abaixo,apresentamosummodelodequestionárioparaa descrição e análise de cargos. Lembrando que este é apenas um modelo, podendo ser ajustado com as necessidades da empresa.
271
10.2 Modelo de questionário de descrição de cargos
Apresenta-se um modelo com os principais dados necessáriosparaacoletadeinformaçõesdecadacargo:
QUESTIONÁRIO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS NOME: DIVISÃO: ADMISSÃO:
CARGO: DEPTO/SETOR: SUPERIOR IMEDIATO:
OBJETIVOS: Através da análise das informações contidas neste questionário, vamos realizar um estudo das características do cargo que você ocupa, visando a implantação do sistema de cargos e salários em nossa empresa. INSTRUÇÕES a.Leia inicialmente o questionário como um todo; b.Prepare um rascunho considerando suas funções separadamente a fim de melhor esquematizá-las; c.Use parágrafos objetivos e claros, iniciando as sentenças com um verbo sempre no presente, eliminado todas as palavras desnecessárias e duvidosas tais como: várias, inúmeras, diversas, etc.; d.Preencha com letra de forma todas as informações solicitadas; e.Descreva suas funções tal como você as desempenha, sem estendê-las ao passado ou futuro, e considerando sempre O QUE FAZ, COMO FAZ
272
e POR QUE FAZ conforme exemplo abaixo:
EXEMPLO: O QUE FAZ Faço pagamentos autorizados pela Diretoria Financeira
COMO FAZ Emitindo cheques e coletando a assinatura da Diretoria Financeira Verifico o estado de Checando manutenção das periodicamente as máquinas do setor A fichas de manutenção eB individual de cada máquina
POR QUE FAZ Para que os fornecedores recebam os valores corretos e na data fixada do vencimento Para que as máquinas tenham menor desgaste e melhor utilização pelos usuários
TAREFAS DIÁRIAS
O QUE FAZ
COMO FAZ
POR QUE FAZ
TAREFAS PERIÓDICAS (SEMANAIS, QUINZENAIS, MENSAIS)
O QUE FAZ
COMO FAZ
POR QUE FAZ
TAREFAS OCASIONAIS (SEMESTRAIS, ANUAIS, EVENTUAIS)
O QUE FAZ
COMO FAZ
273
POR QUE FAZ
CITE AS MÁQUINAS OU EQUIPAMENTOS QUE UTILIZA PARA EXECUTAR O TRABALHO (TIPO, MODELO, ETC)
Data do preenchimento...../......./........
MODELO DE FICHA DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
Àmedidaqueosquestionáriosforemsendorecebidos,fazseumasintetizaçãodecadacargo.Segueummodeloparatal descrição:
DESCRIÇÃO DE CARGOS
CARGO:
SETOR/DEPTO:
274
DIVISÃO:
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO
DESCRIÇÃO DETALHADA DAS FUNÇÕES • rotineiras/contínuas
• periódicas (mensais e anuais)
• ocasionais
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS USADOS
Data
do
preenchimento
Visto..........................
275
...../......./........
Existemváriasformasdesedescreverumcargoeanalisarsalários. Vimosqueosconceitossemisturamquandosetratadedescrição, desenhoeanálisedecargos.Opagamentodesaláriosdeveseruma forma de recompensar os funcionários de maneira a manter a equidade, através decritérios coerentes entresi, paraque evitemos osriscosdeserecompensardemaneirasdiferentes,pessoascom contribuiçõessemelhantes.
276
11. Treinamento e Desenvolvimento
277
Objetivos Desta Unidade Nesta unidade veremos como se dá o processo de TreinamentoeDesenvolvimentodepessoas,suaimportânciae outrasparticularidades.
Meta
Após o término desta unidade, o aluno será capaz de elaborarumprojetodeT&Dbuscandoatenderasexigênciasdo mercadoetambémagregandovaloràempresa.
278
11.1 Conceitos e Tipos de treinamento Toda empresa busca ter em seu quadro de funcionários, pessoas competentes e motivadas para prodizir. Essa é a realidade! Porém, nem todas vêem o treinamento como algo importanteeindispensávelàsuasobrevivência. Otreinamentonãoéalgoquesefaçaapenasnomomento da admissão dos novos funcionários: deve ser uma prática constante. Cada vez que mostramosaalguémoquê oucomo deveserfeito,nósaestamostreinando! Assim,definimosTREINAMENTOcomo:
TREINAMENTO :Qualqueratividadequecontribua
paratornaraspessoasaptasparaexercersuas funçõesouatividades,ouparaprepará-laspara exercerdeformaeficiente,novasfunçõesou atividades.
279
Treinamento
Investimento
11.2 Por que as empresas treinam? É muito difícil listar todas as razões que levam qualquer empresaaoprocesso detreinar edesenvolverseu pessoal.De qualquer forma, apresentaremos o que entendemos como algunsdosprincipaismotivosparaqueissoocorra:
Identificação de metas – seja qual for o motivo dessas metas, estaremos diante de novas situações, ou seja, diante de uma nova realidade, de forma que se torna necessário
capacitar
pessoas,
peças-chave
da
organização.
Identificação de gargalos - por exemplo, produtividade aquémdaesperada,necessidadederetrabalho erefugo (desperdício),etc.
280
Falhas na comunicação – ao se tratar de negócios, a utilização de dialetos ou jargões dentro dos setores da empresa pode trazer falhas de desempenho na operacionalizaçãodasatividades,oqueéprejudicialpara ocotidianodasorganizações.
Remanejamento de pessoas – é muito comum nas empresas, pois se sempre com um empregado de licença-maternidade, licença para tratamento de saúde, etc, onde o empregado licenciado deverá atuar como facilitador para aquele que assumirá o seu lugar nesse período.
Modernizaçãodaorganização-comnovastecnologias sendo implementadas, observa-se a carência por parte das pessoas na organização pelo simples fato de agora sernecessáriaumaadaptaçãoànovasituação.
Recém-formados desejável –
por
com
conhecimentos
não
possuírem
aquém
do
conhecimentos
adequados às exigências das empresas, os recémformadossãosubmetidosaosprogramasdeT&D.
281
Comprometimentodaaltadireção –essaatitudedaalta direçãoedaspessoasquedetêmopoderdedecisãoé fundamental porque tende a propiciar um ambiente adequadoparaodesenvolvimentodosváriosprogramas.
Diagnosedaorganizaçãoqueaprende –avisãosistêmica deveenvolvertodasasaçõesdaorganização,oqueinclui agestãodepessoase,indubitavelmente,otreinamentoe desenvolvimento. organização
que
Organização considera
que
aprende
irresistíveis
as
é
a
ações
integradasesistêmicasem100%dotempo. Portanto,aprincipalrazãopelaqualasempresastreinamé para proporcionar ao empregado novas habilitações ou melhorarasqueelejápossui. A prioridade que a empresa dá ao treinamento sinaliza para o seu pessoal a importância que a empresa atribui às pessoas. AS EMPRESAS QUE NÃO TREINAREM PODEM ENFRENTAR DIFICULDADES COMPETITIVAS POR FALTA DE GENTE
282
Similaridadeentre TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO :
Treinamento
Desenvolvimento
Processo de aprendizagem aprendi zagem Voltado para o condicionamento das pessoas; para a execução de tarefas
Processo de aprendizagem aprendi zagem Voltado para o crescimento das pessoas em nível de conhecimento, habilidade e atitude
Fonte:Araujo,L.C.G.2006.
O im imp porta ortant nte e é comp compre reen ende der r que, ue, seja eja qu qual al fo for r o foco oco utili tiliza zad do pela pela empr empres esa, a, o trei trein namen amento to e o des desenvo envollvime viment nto o serãofundamentaisparaacrescentebuscadaexcelêncianos negócios.
11.3 Finalidades do Processo de T & D: Vimos anteriormente, algumas razões que levam as empresasa empresasaumproces umprocessodeT&D;assimsendo, sodeT&D;assimsendo,esperamos esperamosque que você tenha entendido todas elas. Quando pensamos em
283
garg gargal alos os dent dento o de um deter determi mina nado do seto setor, r, lo logo go pens pensam amos os em solucionaroproblema. Por Por exem exempl plo, o, se uma uma empr empres esa a fabr fabric ica a norma normalm lmen ente te 1000 1000 peçaspordia, peçaspordia, ederepe e derepente nte passaa passaapro produz duzir700, ir700, eumper eum períod íodo o depois,voltaaonormal. depois,voltaaonormal.O Oquepodeestaracont quepodeestaracontecend ecendo?Essaé o?Essaé uma grande grande preocu preocupaç paçãonas ãonasemp empres resas(o as(oque que chamam chamamos osde de gargalo)quedeveserinvestigado,vocênãoacha? Pode Podem m ter vári vários os motiv motivos os para para qu que e isso isso ocor ocorra: ra: máqu máquin ina a danificada,faltadematériaprima,faltadepessoalnolocalde trabalho (absenteismo), rotatividade, ou mesmo, falta do treinamentoadequado,entreoutras... Portanto, to, apre presentare aremos algumas finalidades para o processodeT&Detemoscertezadequevocêasencontraráno seudiaadia:
284
Finalidades - Adequaçãoda pessoa à cultura organizacional - Mudar atitudes - Desenvolver pessoas
- Adaptação das pessoas a modernização da empresa - Desfrutar da competência humana
- Preparar pessoas para remanejamento - passar informações adiante - reduzir custos
Na empresa que você trabalha existe algum programa permanente de T&D? Como se dá a busca por necessidades de treinamento nesta empresa? Faça um pequeno relato e discuta com seu professor.
___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________
285
___________________________________________________________ ________________________________________________________.
11.4 Principais objetivos do treinamento: t reinamento: São eles:
Prepararosfuncionáriosparaexecutaremfunçõespelas quaisforamcontratados;
Oportunizarmaiordesenvolvimentopessoalparaocargo atua atuall e tamb também ém para ara outr outras as fu funç nçõe õess para para as qu quai aiss as pessoaspossamserconsideradas.
Gerarmudançasnasatitudesdaspessoas,comdiversas finalidades, como por exemplo, melhorar o clima organizacion organizacional,aumentand al,aumentando-lhes o-lhes amoti a motivaçãoetornand vaçãoetornandooosmaisreceptivosàstécnicasdesupervisãoegerência.
O treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
11.5 O conteúdo do treinamento Ocon O conteúd teúdo odo dotrei treina namen mento topod pode eenv envol olver ver quatrotipos quatrotipos de mudança mudança de comportamento:
286
1. Transmissão de informações = o elemento mais
importanteemmuitosprogramasdetreinamentoéoseu conteúd eúdo; tran ransmitir informaçõe ções entre os treinandos como um conjunto de conhecimentos. Quando as inf nfo ormaç rmaçõe ões s forem orem genér enéric icas as (de (de inter nteres esse se de todo todoss), deve devem m ser ser pass passad adas as de uma uma só vez, vez, em uma uma pale palest stra ra,, dando a oportundade de todos obterem a mesma informaçãoaomesmotempo.
2. Desenvolvimento de habilidades = sãoostreinamentos
direc di recio iona nado dos s para para a exec execuç ução ão de taref tarefas as e op opera eraçõ ções es a seremexecutadas.
3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes = é um
treinamento que visa a melhoria de qualidade das atit atitud udes es do dos s fu func ncio ioná nári rios os,, espe especi cial alm mente ente em rela relaçã ção o a aten atendi dime ment nto o a clie client ntes es ou usuá usuári rios os como como é o caso caso de vendedores,balconistas,etc)
287
4. Desenvolvimento de conceitos = é um treinamento
conduzidonosentidodeampliarasideiasexistentese/ou filosofias,parafacilitaraaplicaçãodeconceitosnaprática admi admini nist stra rativ tiva a ou eleva elevar r os conh conhec ecim imen ento tos s de gest gestor ores es paraquepossampensareagirglobalmente.
conteú eúdo dos s do trei treina name ment nto o Esse Essess qu quat atro ro tip tipos de cont
podemserutilizadosseparadaouconjuntamente.
11.5 Fases do Treinamento O TREINAMENTO é um processo educacional. Mais do que isso, é um processo cíclico composto de quatro fases seqüenciais, a saber:
1. Determinaçãodasnecessidadesdetreinamento; 2. Programaçãodotreinamento;
288
3. Execuçãodotreinamento; 4. Avaliaçãodosresultadosdotreinamento. Essasfasespodemserassimequacionadas:
1. Determinação das necessidades de Treinamento
4 Avaliação dos resultados do Treinamento
Treinamento
3. Execução do Treinamento
289
2. Programação
do Treinamento
1ª
fase:
Determinação
das
necessidades
de
Treinamento:
É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. O levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três diferentesníveisdeanálise: 1. Organizacional
=
busca
identificar
o
índice
de
crescimento, o clima e imagem da empresa, como ela planeja seus novos produtos, como ela enxerga o treinamento,etc. 2. Recursos humanos = busca identificar se os recursos
humanos (funcionários existentes na empresa) são suficientes para suprir as atuais e futuras atividades da empresa. 3. Operações e tarefas = essasanálisessãoefetuadaspara
buscaridentificarostiposdecomportamentosdeverãoter osfuncionários para que desempenhemefiazmente suas funções.Normalmente,essasanálisesestãorelacionadas
290
com uma tarefa ou a um conjunto de tarefas, como: padrões de desempenho para a tarefa ou cargo; identificaçãodastarefasquecompõeocargo;comocada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões
de
desempenho;
e
as
habilidades,
conhecimentoseatitudesbásicosparaodesempenhode cada tarefa de maneira requerida (discrepância entre os requisitosexigidospelocargoeashabilidadesatuaisdo ocupantedocargo). Assimsendo,oconceitodenecessidadedetreinamentoao níveldocargoseresumeem:
Requisitos exigidos pelo cargo
Habilidades atuais do ocupante do cargo
291
Necessidade de treinamento
Meios de levantamento de necessidades de Treinamento
Anecessidadedetreinamentopodeserlevantadaatravés deváriosinstrumentos.Cabeaogestoraresponsabilidadepela percepçãodosproblemasprovocadospelacarênciadomesmo, além de todas as decisões referentes a treinamento, mesmo que possa ou não utilizar de assessorias de especialistas no assunto. Osprincipaismeiosutilizadosparaesselevantamentosão:
Avaliaçãodedesenpenho;
Discussõesemgrupo;
Entrevistascompessoaldelinha;
Entrevistascompessoaldesupervisãoedegerência;
Entrevistasdedesligamentodepessoal;
AnálisedeíndicesdeRecursosHumanos;
Listagensdeatividadesdesenvolvidas;
292
Observaçãodireta;
Pesquisadeclimaorganizacional;
Provasetestes;
Questionáriosespecíficos;
Resultados de avaliação de projetos de capacitação e desenvolvimento;
Reuniõesentreáreasdetrabalho;
Solicitaçõesdesupervisoresegerentes;etc.
2ª fase: Programação do Treinamento Após o diagnóstico do treinamento, temos que buscar escolheramelhorformadesanarasnecssidadesindicadasou percebidas. Passamos então, para a programação do treinamento. A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisadosduranteolevantamento: -
Qualanecessidade?
293
-
Ondefoiassinaladaemprimeirolugar?
-
Ocorreemoutraáreaousetor?
-
Qualasuacausa?
-
Épartedeumanecessidademaior?
-
Como resolvê-la: em separado ou combinada com outras?
-
Éprecisoalgumaprovidênciainicial,antesderesolvêla?
-
A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relaçãoàsdemais?
-
Anecessidadeétemporáriaoupermanente?
-
Quantaspessoasequantosserviçosserãoatingidos?
-
Qualotempodisponívelparaotreinamento?
-
Qualocustoprovávelparaotreinamento?
-
Quemiráexecutarotreinamento? O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as
seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento:
O QUEdeveserensinado?
294
QUEMdeveaprender? QUANDOdeveserensinado? ONDEdeveserensinado? COMOsedeveensinar? QUEMdeveensinar?
Itens da programação Quem treinar
Em que treinar Como treinar Quandotreinar Onde treinar
Por quem treinar
Providências
Exemplos
Treinandos,aprendizes
Classe, grupo, equipe, indivíduo Manual,livro,apostila
Conteúdo do treinamento Técnicas de treinamento Épocadotreinamento Local do treinamento
Instrutor, monitor, colega
295
Aula,demonstração, exercício Datas,horários,agenda No cargo ou fora do cargo,naempresaou foradela Chefe,especialista, consultor
Tipos de treinamento
Aprogramaçãodetreinamentorequerumplanejamento que envolva alguns itens como: abordagem de uma necessidade específica de cada vez; definição clara do objetivo do treinamento; determinação do conteúdo do treinamento;definiçãodosrecursosnecessários;definiçãodo público-alvo;localondeserárealizadootreinamento;épocae periodicidade do treinamento; cálculo da relação custobenefíciodoprogramaecontroleeavaliaçãodosresultados. Definidos os resultados esperados com o treinamento, agoradevemosescolhera(s)técnica(s)aser(em)utilizada(s) noprograma,nosentidodeampliaraaprendizagem,ouseja, alcançaromelhorresultadopossível,comomenoresforço, tempoedinheiro. Astécnicasdetreinamentopodemserclassificadasquanto aouso,tempoelocaldeaplicação. a) Quanto ao uso:
296
1. Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo : desenhadas para transmissão de conhecimentos ou informação como técnicasde leitura,recursosaudiovisuais, instrução programada (I.P.) e instrução assistida por computador. 2. Técnicas de treinamento orientadas para o processo :
desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciência desiedosoutros,edesenvolverhabilidadesinterpessoais, enfatizando a interação entre os treinados no sentido de influenciarmudançadecomportamentooudeatitudes.Entre essas técnicas estão o role-playing (dramatização ), o treinamentodesensitividade,otreinamentodegrupos,etc. 3. Técnicas de treinamento mistas : com as quais não só se
transmitem informações, mas também se procura mudar atitudes e comportamentos. Entre essas técnicas estão os métodos de conferências, estudos de casos, simulações e jogos.
b) Quanto o tempo:
297
1.
Técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho:
(treinamentodeinduçãooudeintegração)=visaaadaptaçãoe ambientação do novo empregado à empresa e ao ambiente social efísico ondeirá trabalhar.Essatarefa podeser realizada por um instrutor especializado, pelo chefe ou mesmo por um colega de trabalho, que apresentará ao novo empregado, informações como: história da empresa, desenvolvimento e organização; o produto e o serviço; direitos e deveres do pessoal;termosdocontratodetrabalho;normaseregulamentos internos,etc. 2.
Técnicas aplicadas depois do ingresso no trabalho: o
treinamento,depoisdoingressonocargo,poderáserlevadoa efeitosobdoisaspectos:treinamentonolocaldetrabalho(em serviço)eforadolocaldetrabalho(foradoserviço).
c) Quanto ao local de aplicação: 1.
No local de trabalho (on the job):
treinamento se
desenvolveenquantootreinandoexecutatarefasenvolvidasna produção, no próprio local de trabalho; As principais técnicas
298
são: admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos;rodíziodecargos;treinamentoemtarefas;etc. 2.
Fora do local de trabalho:temlugarnumasaladeaulas
ou local especialmente preparado para essa atividade. As principais
são:
aulas
expositivas;
filmes,slides,
videoclipes;estudos de caso;discussão em grupos, painéis e debates;dramatização(role-playing),simulaçãoejogos;etc. 3.
Treinamento a distância : no passado, era sinônimo de
treinamentoporcorrespondência,quesetornouobsoletocomo desenvolvimento da tecnologia da informação. O uso de videoconferências, intranet e da internet, apoiados por textos quesãodistribuídosatodososparticipantesantesdoiníciodo programa.Ocustodiminuiueaeficiênciaaumentou.
Identifique pelo menos dois tipos de treinamentos pelos quais você já passou e tente detalhá-los quanto ao uso, tempo e local de aplicação. Apresente ao seu professor e discuta com seus colegas.
299
Quanto ao uso:
___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ _______________________________________________________. Quanto ao tempo:
___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________
300
Quanto ao local de aplicação:
___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ _______________________________________________________.
301
3ª fase: Execução do Treinamento
Essaéaterceiraetapadoprocessodetreinamento:em função das necessidades diagnosticadas (seja ao nível da organização, dos recursos humanos ou das tarefas e operações)éelaboradaaprogramação,eopróximopassoé a sua execução. Pressupõe sempre o binômio: instrutor versus aprendiz. Além disso, o treinamento pressupõe uma
relaçãodeinstrução versusaprendizagem. Aexecuçãodotreinamentodependeráprincipalmentedos seguintesfatores: 1. Adequaçãodoprogramadetreinamentoàsnecessidades daorganização; 2. Aqualidadedomaterialdetreinamentoapresentado; 3. Acooperaçãodoschefesedirigentesdaempresa; 4. Aqualidadeepreparodosinstrutores; 5. Aqualidadedosaprendizes.
302
Técnicas de Treinamento Ensino a distância
Dramatização
Aulas expositivas
Demonstrações
Leitura programada
É comum a utilização simultânea de várias técnicas de treinamento,poisumaauxiliaaoutra,permitindoumefeitode sinergia nosseusresultados.
Pode parecer, à primeira vista, que a implementação e a operacionalização são atividades sem importância, não é mesmo? Pode parecer que é apenas a implementação de decisões de outras atividades, constituindo-se em meros fazedores do que foi planejado pelos outros, não é verdade? Masissoéumgrandeenganoouumamiopiadeinterpretação! Existem vários fatores que podem afetar a qualidade da implementaçãodeumprogramadetreinamento.Sãoeles:
303
-
Qualidade do plano a ser implementado :emtermosde
capacidadededotarosparticipantesdotreinamentocom resultadosesperados;
-
Adequação dos participantes : no sentido de devemos
escolherosparticipantescom as característicaseperfis mínimos necessários para o bom desenvolvimento do programa.
-
Quantidade dos participantes : devemos observar as
quantidades mínimas e máximas de participantes de cada projeto, para viabilização prática e econômica do mesmo.
-
Qualidade dos facilitadores (instrutores) : deverão ser
monitorados pela coordenação do projeto, para verificar se os mesmos demonstram competências técnica,
304
pessoal e didática, além de estarem focados nos participantesenasatisfaçãodesuasnecessidades.
-
Qualidade dos materiais didáticos : em termos de
atualização e pertinência os temas estudados; clareza e graudeaprofundamento.
-
Qualidade da metodologia adotada pelos facilitadores :
adequação da metodologia ao que será efetivamente propostoparaaobtençãodosresultadosdesejados.
-
Envolvimento da supervisão e da gerência : o que
garantiráqueosparticipantessesintamacompanhados pelosseussuperiores,aumentando-lhesaconfiançaea responsabilidade.
305
-
Adequação
ao
conteúdo
programático :
também
compete ao coordenador do projeto monitorar se os facilitadoresestãoobservandoaadequaçãodoconteúdo programático destinados ao programa , e a integração dostemasaseremabordados. -
Qualidade da logística : disponiilidade de recursos
(humanos, materiais e financeiros), em termos de quantidadeequalidadeparaquendafalteaoprojeto.
4ª fase: Avaliação dos resultados do treinamento
Aetapafinaldoprocessodetreinamentoéaavaliaçãodos resultados obtidos. A avaliação de sua eficiência está intimamenterelacionadaaqualquerprogramade treinamento.Deve-seconsiderardoisaspectosprincipais: 1. Determinar até que ponto o treinamento produziu as modificações
desejadas
empregados;e
306
no
comportamento
dos
2. Demonstrarseosresultadosdotreinamentoapresentam relaçãocomconsecuçãodasmetasdaempresa. Ao nível organizacional, o treinamento é um dos meios mais eficazesdeaumentarmos a eficácia organizacional, além deproporcionarresultadoscomo,porexemplo,demelhoriada imagem da empresa; melhoria do clima organizacional, melhorianorelacionamentoempresaeempregados;etc. Ao nível dos recursos humanos, após o progama de treinamento,devemosavaliar osresultadosobtidos,tais como: redução do absenteismo (ausência no trabalho), redução da rotatividade,aumentodashabilidadesdaspessoas,aumentodo níveldeconhecimentodosparticipantes,mudançadeatitudese comportamentosdaspessoastreinadas,etc. Eaoníveldastarefaseoperações,poderemosavaliarse houve, por exemplo, aumento da produtividade, melhoria de qualidade dos produtos e/ou serviços produzidos, redução do índice de acidentes; redução em manutenção de máquinas e equipamentos,etc.
307
Para se avaliar os resutados de um programa de treinamento,então,poderemosutilizardaseguintetabelacomo orientação: Dimensões da Avaliação
O que pode ser avaliado
Indicadores de avaliação
Fontes de dados
Métodos e instrumentos de coleta de dadps
Resultado do projeto Desempenho dos participantes Processo de execução Desempenho da coordenação Desempenho dos facilitadores Qualidade do material didático Estrutura de apoio administrativo Estrutura de apoio didático Fonte:Abreu,R.C.C.de.2006
Comoconsequenciadeumbomprogramadetreinamento, a aplicabilidade daavaliação está diretamente ligada aos propósitos citados e quanto mais a avaliação se prestar aos
308
mesmo,maisefetivaposeráserconsiderada.Emoutrapalavras, quantomaissetreinaraspessoaseavaliartaisresultados,mais efetiva poderá ser considerada, pois serão corrigigos possíveis falhasquepossamteracontecidonodecorrerdeumprograma emelhorarcadavezmaisessesprogramasdetreinamento! Comente o seguinte diálogo: “Executivo A = As empresas têm obrigação de
treinarosempregadoscomgrandepotencial.Énão só éumavantagemparaelas como tambémuma obrigaçãosocial. ExecutivoB=Discordo.Aempresanãodevetreinar ninguém.Osempregadoséquedevemarcarcom o ônus do treinamento. A empresa gasta dinheiro com o treinamento dos empregados, eles vão emboraproduzirparaoscompetidores,ou,seficam na empresa, pedem aumento salarial porque se sentem valorizados com o treinamento. Assim, a
309
empresagastaduplamente:comotreinamentoeo aumentosalarialdoempregadoqueelatreinou.”
___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ _________________________________________________________.
310
Algumas empresas ainda sustentam que treinar os funcionários é um CUSTO para a empresa. Temos que admitir que realmente é um custo, mas, se não investirmos nesses nossos funcionários, como iremos colocar metas de melhoria de qualidade nos produtos, exigir aumento de vendas, ou mesmo, cobrar desses funcionários que tenham uma postura mais adequada diantedenossosclientes,senósnãooensinamoscomo fazer? Portanto, devemos encarar o treinamento em nossa empresa como um INVESTIMENTO, que não há garantias de que esses funcionários irão realmente permanecerconosco,massenãoofizermos,correremos oriscodeestarmosàbeiradeumcaosorganizacional, peranteanossaconcorrênciaquefazquestãodeinvestir em treinamentos para os seus colaboradores. Treinar, portanto,éuminvestimentonecessário!!!
311
12 Qualidade de Vida, Higiene e Segurança do Trabalho
312
Meta
demonstrar a importância da qualidade de vida nas organizações; apresentar a legislação pertinente aos aspectos de saúde,medicinaesegurançadotrabalho; discutir as relações humanas e os seus impactos no processo de gestão das organizações.
Objetivos Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta unidade,vocêsejacapazde:
compreenderaimportânciadaqualidadedevidaparaos colaboradores e para a organização, sabendo inclusive proporcionar(oucontratar)programascomoobjetivode melhoraraqualidadenoambientedetrabalhoequeseja capaz
de
oportunizar
melhorias
na
vida
dos
colaboradores;
observar os aspectos legais mais importantes para o cumprimentodasnormaslegaisqueserelacionamcom asaúde,segurançaemedicinadotrabalho;
313
proporcionarenquantogestoroportunidadesdemelhoria na relação entre os colaboradores da organização visandooclimaorganizacionaladequado,oaumentoda produtividadee,aatraçãoeretençãodetalentos.
12.1 Qualidade de vida É bem verdade que a teoria da administração tem sido responsável pelo surgimento de inúmeras ferramentas de gestão (surgem novas propostas, antigas propostas são aperfeiçoadas ou, ainda, conceitos são aprimorados), já as ferramentas e esforços que tem relação com as condições de trabalhoesatisfação dos colaboradores,aindadeixammuitoa desejar. No século passado, muitos pesquisadores contribuíram paraoestudosobreasatisfaçãodoindivíduonotrabalho.Entre eles destaca-se Helton Mayo, cujas pesquisas, são altamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da motivação dos indivíduos, e da qualidade oferecida aos trabalhadoresnoambientedetrabalho. Mesmo se utilizando de outras denominações e em outroscontextos,otemaqualidadedevidasemprefoiobjetode
314
preocupação da raça humana, visando sempre oportunizar a satisfaçãoeobem-estaraotrabalhador. França(1997)argumentaque “Aorigemdoconceitovem da medicina psicossomática que propõe uma visão integrada, holísticadoserhumano,emoposiçãoàabordagemcartesiana quedivideoserhumanoempartes” .E,conclui: “No
contexto
do
trabalho
esta
abordagempodeserassociadaàética dacondiçãohumana.Estaéticabusca desde
a
identificação,
eliminação,
neutralização ou controle de riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico,padrõesderelaçõesdetrabalho, carga física e mental requerida para cada atividade, implicações políticas e ideológicas, dinâmica da liderança empresarial e do poder formal até o significado
do
relacionamento
trabalho e
em
satisfação
si, no
trabalho.”
Ouseja,cadavezmaisoconceitomultidisciplinardaQVT éconstruído.Ainter-relaçãoentreasáreasdosaberpermitea construçãodeumconceitoamploecomplexoe,cadavezmais dinâmico.
315
Há no Brasil uma associação sem fins lucrativos que defendeaadoçãoporpartedasempresasdepolíticase práticasqueasseguremumamaiorqualidadedevidano trabalho. A associação é: Associação Brasileira de QualidadedeVida–ABQVeoseuendereçovirtualé:
Seguindoamesmalinha,muitosautoresacreditamqueoutras ciênciastêmcontribuídocomoestudodaqualidadedevidano trabalho–QVT,taiscomo:
Saúde –nessaárea,aciênciatêmbuscadopreservara
integridade física, mental e social do ser humano e não apenas atuar sobre o controle de doenças, gerando avançosbiomédicosemaiorexpectativadevida.
Ecologia – vê o homem como parte integrante e
responsávelpelapreservaçãodosistemadosseresvivos edosinsumosdanatureza.
Ergonomia –estudaascondiçõesdetrabalholigadasà
pessoa. Fundamenta-se na medicina, na psicologia, na
316
motricidade e na tecnologia industrial, visando ao confortonaoperação.
Psicologia – juntamente com a filosofia, demonstra a
influênciadasatitudesinternaseperspectivasdevidade cada pessoa em seu trabalho e a importância do significado intrínseco das necessidades individuais para seuenvolvimentocomotrabalho.
Sociologia – resgata a dimensão simbólica do que é
compartilhado e construído socialmente, demonstrando suas implicações nos diversos contextos culturais e antropológicosdaempresa.
Economia – enfatiza a consciência de que os bens são
finitos e que a distribuição de bens, recursos e serviços deveenvolverdeformaequilibradaaresponsabilidadee osdireitosdasociedade.
Administração – procura aumentar a capacidade de
mobilizar recursos para atingir resultados, em ambiente cadavezmaiscomplexo,mutávelecompetitivo.
317
Engenharia–elaboraformasdeproduçãovoltadasparaa
flexibilização
da
manufatura,
armazenamento
de
materiais, uso da tecnologia, organização do trabalho e controledeprocessos.
Conforme podemos perceber, diversas ciências se integram para assegurar aos trabalhadores variáveis que se combinadaspoderãorepresentarmaiorqualidadedevida. Emoutraspalavras,umbomlugarparasetrabalhardeve possibilitar, entre outras coisas, que os trabalhadores tenham, alémdotrabalho,outroscompromissosemsuasvidas,comoa família,osamigoseosmomentosdelazerediversão. Nãopodemosnosesquecerqueénasorganizaçõesque passamos a maior parte de nosso tempo e, que em função disso, as mesmas deveriam ser mais agradáveis e saudáveis. Emoutraspalavras,asorganizaçõesdevempermitiranós –os trabalhadores, o ambiente propício para vivermos, criarmos e realizarmos,comsatisfaçãoealegria.
318
Aparentementeaquestãodaqualidadedevidano trabalho – QVT deixou de ser objeto retórico na pautadasorganizaçõese,ganhouimportâncianas ações das mesmas. Muitas empresas, através de seusdepartamentosdeRHtêmseempenhadoem melhorar as condições de trabalho de suas equipes.Ginásticalaboral,atendimentoterapêutico, fumódromo,saladeconvivênciasãoalgumasdas ações que simbolizam esta mudança, no entanto, há entre os acadêmicos a preocupação com a sobrecarga de trabalho. De nada adianta uma empresaoferecerprogramascomooscitadossea mesmanãorespeitaacargahorária,seamesma se utiliza do assédio moral para pressionar seus colaboradores entre outras práticas consideradas abusivas.
319
12.2 Conceituação e histórico da segurança do trabalho. O tema segurança e saúde do trabalho pode ser entendidocomooconjuntodeaçõesquesãoadotadasvisando minimizarosacidentesdetrabalho,doençasocupacionais,bem comoprotegeraintegridadeeacapacidadedoscolaboradores. As primeiras leis relacionadas à “saúde e moral dos aprendizes” surgiram na Inglaterra em 1802. Nestas leis foi
estabelecidoolimitede12horasdetrabalhodiário,foiproibido o trabalho noturno, passou a ser obrigatória a ventilação em fábricase,osempregadospassaramaserobrigadosalavaras paredesdasfábricasduasvezesporano. Ainda na Inglaterra, após a constatação de que muitos homens, mulheres e crianças encontravam-se doentes, deformados, abandonados, em 1831 foi constituída uma comissão para a análise da situação dos trabalhadores. O impactodesseestudofoitãograndequeem1833surgiua“Lei eficienteparaaproteçãodotrabalhador”.Leiestaquefavoreceu
320
muitasmelhorias(paraaépoca):restringiuajornadasemanal detrabalhopara96horas,aidademínimadetrabalhopassoua sernoveanose,apresençademédiconasempresaspassoua serobrigatória. Em 1877, nos Estados Unidos, uma legislação específica para os trabalhadores exigiu a proteção sobre as correias de transmissão e engrenagens, além de tornar obrigatória a existência de um número suficiente de saídas de emergência contraincêndio. Em1935,foifundadoemNovaIorque(EUA)o“Conselho Inter-Americano de Seguridad ”,
que
tinha como foco
a
prevençãodeacidentesnaAméricaLatina. No ano de 1950, através de comissão conjunta da OrganizaçãoInternacionaldoTrabalho –OITedaOrganização MundialdaSaúde(OMS),foramestabelecidososobjetivosda saúdeocupacional. Em 1954, após estudos e pesquisas realizados por diversos peritos de diferentes países houve a constatação de
321
que as condições de trabalho variavam significativamente de país para país e que deveriam ser implementadas medidas relacionadasàsaúdedotrabalhador.Talproposiçãoresultouno estabelecimento de normas pela OIT em forma de princípios básicosquesão:
proteger o trabalhador contra qualquer risco à sua saúde que possa decorrer do seu trabalho ou das condiçõesemqueesteérealizado;
contribuir para o ajustamento físico e mental do trabalhador, obtido especialmente pela adaptação à funçãoqueeleexerce;
contribuirparaoestabelecimentoeamanutençãodo maisaltograupossíveldebem-estarfísicoementaldo trabalhador.
NoBrasil,em1919oBrasilpublicaaprimeiraleiquetrata daprevençãodeacidentesferroviários.Em1934,napublicação
322
da primeira lei trabalhista, existiam vários dispositivos que se relacionavamcomaprevençãodeacidentes.
Quando a empresa por omissão acaba por favorecer as condições inseguras e, portanto, contribui para a ocorrênciadeacidentesdetrabalho,acabagerandopara simesmo custos diretoseindiretos,alémdedeflagrar um climaseinsegurançaparatodaasuaequipe.
323
Em 1972, integrando o Plano de Valorização do Trabalhador, o governo federal tornou obrigatória a oferta de serviços médicos, de higiene e segurança em todas as empresasondetrabalhavam100oumaispessoas. Noanode1978,foicriadaaportarianº3.214queaprovou as normas regulamentadoras (NRs) referentes à segurança e medicina do trabalho, que obriga às empresas o seu cumprimento. Essas normas abordam vários problemas relacionadosaoambientedetrabalhoeasaúdedotrabalhador. No Brasil a legislação de segurança do trabalho é composta
por
leis,
normas
regulamentadoras,
normas
regulamentadoras rurais, portarias e decretos. Além destes dispositivos, há ainda instruções e recomendações da OrganizaçãoInternacionaldoTrabalho,ratificadaspelopaís.
Ao longo do tempo, as conquistas dos trabalhadores através da legislação específica são muitas e consistentes. No mundo todo são percebidos avanços significativos. Muitas práticas têm sido disseminadas e replicadas em outros paíseseorganizações.Ébemverdadequenãose
324
pode afirmar que este progresso seja linear. Há empresas e nações em que os colaboradores adotam práticas que são consideradas destaque mas, há, nações e empresas que ainda não oferecem sequer condições dignas de trabalho quanto mais a qualidade de vida que todos desejam.
12.3 Contexto brasileiro com relação aos acidentes de trabalho No período entre 1988 e 2008, ocorreram no Brasil mais de 25 milhões de acidentes de trabalho, com um milhão de sequelas permanentes e 86 mil óbitos. Isto mostra que as tentativaspassadas,atravésdeleis,decretoseprocedimentos relacionados à saúde e segurança do trabalhador, ainda não alcançaramplenamenteosseusobjetivos. Entretanto, nos últimos anos o empregador passou a preocupar-semaiscomasegurança,devidoaoscustosdiretos e indiretos que um acidente pode representar para sua
325
empresa.Estavisãovemsedesenvolvendodeformagradativa e tende a se expandir com os novos conceitos que estão surgindo, relacionando a segurança com a qualidade e a produtividade. Asnormasvêmsofrendoatualizaçõesaolongodosanos e já descrevem procedimentos a serem tomadas quanto às doençasdostemposmodernosqueforamobservadasapartir dofinaldadécadade80,comoaLER/DORT.ADORTéuma nomenclatura criada para identificar um conjunto de doenças que atingem os músculos, tendões e membros superiores: dedos, mãos, punhos, antebraços, braços e pescoço. Tal doença mantém relação direta com a exigência das tarefas, ambientesfísicosecomaorganizaçãodotrabalho. Um dos avanços da legislação é a obrigatoriedade dos examesrelacionadosàatividadelaboral.Torna-seobrigatórioo examemédico admissional, para constatarseoempregado já apresenta algumproblemadesaúde,esetem condições para desenvolvereexecutarastarefasparaasquaisfoicontratado.O exame periódico tem como objetivo o acompanhamento e
326
controle de qualquer problema de saúde que o trabalhador venha a ter no exercício de sua função. Torna-se obrigatório tambémodemissionalparaqueaempresapossaeximir-sede qualquer responsabilidade relacionada à saúde ocupacional queoempregadovenhaareclamarjudicialmente. É bem verdade que grande parte das organizaçõesaindabuscaformasdeburlarasleis e, sempre que possível, colocam em risco seus colaboradores visando a redução de custos. É contraditório perceber que ao mesmo tempo em quemuitosavançossãoconquistadosaindaháem nosso(imenso)paísflagrantesdetrabalhoescravo, ofertado em condições sub-humanas e, trabalho infantil. Pode ser que as dimensões continentais de nossopaísemmuitotenhamcontribuídoparaque esses absurdos ainda sejam cometidos.
Mas, a
busca pelo cumprimento das leis deve ser uma constante, aliás, constante esta reforçada por
327
empresas que adotam o denominado “comércio justo” que entre outras preocupações, busca
conhecerascondiçõesdetrabalhoofertadaspelas suasempresasfornecedorasdebenseserviços.
12.4 O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA
OProgramadePrevençãodeRiscosAmbientaisouPPRA é exigido pela
Norma Regulamentadora Nº9 (NR-9) do
Ministério do Trabalho e Emprego, e foi estabelecido pela portariadenº25,publicadaem29/12/94. Seuobjetivoéapreservaçãodasaúdeeintegridadefísica do trabalhador por meio da antecipação, avaliação e controle dosriscosnoambientedetrabalho,tendoemvistaaproteção domeioambienteedosrecursosnaturais. Os documentos que comprovam o PPRA e o PCMSO quase sempre são solicitados quando da fiscalização dos agentes doMinistério doTrabalho
328
e,quandodaparticipaçãodaempresa/organização em auditorias relacionadas à ISO, aos programas de certificação de qualidade, aos programas de certificaçãodaadoç ãode“boaspráticas”emsuas políticasdegestãodepessoasesimilares. O programa objetiva a prevenção e o controle da exposiçãoaosagentesfísicos,químicosebiológicos,bemcomo os fatores ergonômicos e os riscos de acidentes. Também é capazdecriarumamentalidadepreventivaemtrabalhadorese empresários, além de reduzir ou eliminar improvisações. Visa ainda promover a conscientização em relação a riscos e agentes existentes no ambiente do trabalho, desenvolver uma metodologiadeabordagem e análise das diferentes situações (presente e futuras) do ambiente do trabalho, treinar e educar trabalhadoresparaautilizaçãodametodologia. O Programa tem como metodologia o desenvolvimento dasseguintesetapas:
antecipaçãoereconhecimentodosriscos;
329
estabelecimentodeprioridadesemetasdeavaliação econtrole;
avaliação
dos
riscos
e
da
exposição
dos
trabalhadores;
implantação de medidas de controle e avaliação de suaeficácia;
monitoramento da exposição aos riscos; registro e divulgaçãodosdados.
A norma estabelece a obrigatoriedade de observar e cumprirasexigênciascontidasnocronogramaanual,elaborado deacordocomasetapaseatividadesnecessárias,bemcomoa divulgaçãodosdadosatodososfuncionários. Outro aspecto importante do programa é a aplicação de formacontinuadadaferramentadegestãodaqualidadePDCA. Primeiro é feito o planejamento, depois o desenvolvimento do programa,periodicamenteavalia-seefaz-seaanálisecríticae por último propõem-se novas ações de melhoria. A premissa básica do programa é a realização da gestão da higiene e segurançadotrabalhobuscandoatingirumamelhoriacontínua.
330
Todos
empregadores
e
instituições que
admitem
trabalhadorescomoempregadossãoobrigadasaimplementar o PPRA. Isso significa que praticamente toda atividade laboral ondehajavinculoempregatícioestáobrigadaaimplementaro programa, tais como: indústrias, fornecedores de serviços, hotéis,
condomínios,
drogarias,
escolas,
supermercados,
hospitais, clubes, transportadoras, magazines etc. Aqueles estabelecimentos que não cumprirem as exigências desta norma estarão sujeitos a penalidades que variam de multas e até
interdições.
O
PPRA
tem
de
ser
desenvolvido
especificamenteparacadatipodeatividadeeestabelecimento. Nas empresas que possuem estruturado o SESMT (ServiçoEspecializadoemSegurançaeMedicinadoTrabalho), o próprio pessoal especializado do SESMT será responsável pelo cumprimento das diversas etapas do programa em conjunto com a direção da empresa. Nas empresas que não possuemSESMT, deverá ser contratada uma prestadora de serviçoespecializada,engenheirodesegurançadotrabalhoou umtécnicodesegurançadotrabalhoparadesenvolvimentodas
331
diversas etapas do programa em conjunto com a direção da empresa. Aprimeirapreocupaçãoéentregaratarefadeelaboração doprogramaparaumprofissionalouequipecompetente.Este profissional
deverá
elaborar
um
documento
de
fácil
entendimento e aplicação, levando em consideração os aspectos da higiene do trabalho. A lógica do programa deve seguirofluxodeprodução,contemplartodasasáreasesetores, os cargos/função, tipos de atividades exercidas, e os tipos de exposição aos agentes de riscos ocupacionais, incluindo aí os fatoresergonômicosedeacidentesdetrabalho. Outrapreocupação importanteé queodocumento nãová paraumagaveta,pelocontrário,deveseraplicadonarotinadas atividadesdegestãodaprodução.Tambéméimportanteaterse à aplicabilidade do programa, sabendo-se que durante e apósasuavigênciaservirácomobasedeinformaçõesedados para muitos interessados. Considerando que as empresas de pequeno e médio porte não possuem pessoas especializadas em seus quadros e, portanto, contratam serviços de terceiros
332
quenãoconhecemarealidadedolocaledeformacomercial vendem
sofisticações
tecnológicas
úteis
para
algumas
situações e absolutamente desnecessárias para outras. Finalmentedeve-seprocurargarantirqueoprogramaalcanceo seu principal objetivo, que é a proteção do trabalhador e evite gastosdesnecessáriosparaaempresa. É importante considerar que o programa não atende somente as exigências da fiscalização do trabalho, o mesmo deveatenderinicialmenteaomédicodotrabalhonaelaboração do PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional). Também deverá atender o departamento de recursos humanos da empresa no controle das obrigações trabalhistas e previdenciárias subsidiando o preenchimento do Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP), exigido pelo INSS. Servirá também as áreas de produção, de compras e de planejamento da produção, como ferramenta de auxílio à gestãodoprocessoprodutivo.
333
OPPRAresultaemummapadeprevençãodos riscosambientais.Necessáriaparafinslegaisa medida de implantação de um PPRA é um importanteinstrumentoparaaadministraçãoda qualidadedevidaeobem-estardacompanhia. Com base nesta ferramenta, se identifica os locais com maior risco e ou com potencial causadordedesconforto/desmotivação. OPPRApodeinclusiveseconstituirnafontede informações para a elaboração das descrições decargoutilizadosparaoplanodecarreira.
334
12.5 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO OProgramadeControleMédicodeSaúdeOcupacional- PCMSO, alémdeatenderà NormaRegulamentadora nº7(NR7), deve necessariamente reconhecer e registrar os riscos identificados na análise ergonômica. O PPRA é um de fundamental importância paraoadequadodesenvolvimentodo PCMSO. A Portaria nº 109 do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) aprovou o Anexo II da NR-17 e estabelece parâmetros mínimosparaotrabalho:
condiçõesambientaisdetrabalho;
organizaçãodotrabalho;
capacitaçãodostrabalhadores;
condiçõessanitáriasedeconforto;
O empregador deve implementar um programa de vigilância epidemiológica para detecção precoce de casos de
335
doenças relacionadas ao trabalho comprovadas ou objeto de suspeita, que inclua procedimentos de vigilância passiva (processando a demanda espontânea de trabalhadores que procurem os serviços médicos) e procedimentos de vigilância ativa,porintermédiodeexames médicosdirigidosqueincluam, alémdosexamesobrigatóriospornorma,coletadedadossobre sintomas referentes aos aparelhos psíquico, osteomuscular, vocal, visual e auditivo, analisados e apresentados com a utilizaçãodeferramentasestatísticaseepidemiológicas. Os locais de trabalho devem ser dotados de condições acústicasadequadas,adotando-semedidastaiscomooarranjo físico geral e dos postos de trabalho, pisos e paredes, isolamento acústico de ruído externo, tamanho, forma, revestimentodasedificações. Os ambientes de trabalho devem obedecer, no mínimo, aosseguintesparâmetros:
níveisderuídodeacordocomoestabelecidonaNBR 10152, norma brasileira registrada no INMETRO,
336
observando o nível de ruído aceitável para efeito de confortoeacurvadeavaliaçãoderuído;
velocidadedoar;
índicedetemperaturaefetiva;
umidaderelativadoar;
Odorefuligens.
As empresas devemmanterambientes confortáveis para descanso e recuperação durante as pausas, fora dos ambientes de trabalho, dimensionados em proporção adequadaaonúmerodeoperadoresusuários,ondeestejam disponíveis
assentos,
facilidades
de
instalaçõessanitáriaselixeirascomtampa.
337
água
potável,
O PCMSO combinado com o PPRA visam garantir aos trabalhadores uma vida laboral saudável e o devido acompanhamento dos diferentescargos,evitandoaexposiçãoaorisco eàaçãodeagentescontaminantes. Os laudos e prontuários relacionados ao PCMSO por vezes são utilizados no âmbito da justiça do trabalho para a descaracterização de ações indevidas movidas contra as empresas e ou organizaçõesempregadoras.
338
Atividades com respostas comentadas
A seguir são disponibilizadas diversas atividades paraafixaçãodosconteúdos. Atividade 1
Vimosnestaunidadeaimportânciadaqualidadedevida notrabalho – QVT paraobem estardostrabalhadores eparaa atração/retenção de talentos. Ao mesmo tempo, vimos que muitasempresassequeratendemàsnormasqueregulamas condições de trabalho (e a eliminação de riscos). Em sua opinião,porqueissoacontece? Resposta Há um traço cultural das empresas que deve ser levado em consideração. Está no DNA de algumas organizações a atençãoparacomasaúdeebemestardoscolaboradores,por outro lado, muitas organizações, ignoram completamente tais aspectos, mesmo sendo os mesmos objeto de legislação específica. Há ainda, as empresas que consideram que o investimentoemqualidadedevidaesegurançaésimplesmente umcusto,ignorandoosbenefíciosqueaspolíticasvoltadaspara estasquestõespodemtrazerparaasorganizações.
339
Comentário A própria publicação “As melhores empresas para trabalhar”(citadaalgumasvezesnesteguia)deixaclaroqueas
empresas que asseguram aos seus colaboradores um adequado
ambiente
de
trabalho
conseguem
maior
produtividade,rentabilidadeevalorizaçãodoseuativo.Alémde evitarempenalizaçõesporpartedasautoridadesfiscalizadoras.
340
Atividade 2
Cite um benefício para o trabalhador que pode ser atribuído ao fato de aempresater implementadooPPRA ou o PCMSO. Resposta - PPRA – através deste mapeamento a empresa pode deslocar equipes de trabalho para áreas mais seguras e, portantocommenorriscodeacidentes; - PCMSO – combasenoslaudoseexamesconstantesdo PCMSO o médico do trabalho poderá fazer um melhor acompanhamento
do
trabalhador
portador
de
doença
ocupacionalevitandooprogressodamesma.
Comentário
Além de obrigatórios os dois programas podem realmente, se efetivamente implantados, assegurar que os trabalhadores não serão expostos a agentes contaminantes, fatores de risco e ambientes inseguros, evitando assim despesas como a proveniente de afastamentos (e suas consequências) e despesas cuja origem seja demandas judiciais.
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