Curso Técnico em Eletrotécnica
Gestão de Pessoas
Armando de Queiroz Monteiro Neto Presidentee da Confeder President Confederação ação Nacional da Indústria
José Manuel de Aguiar Marns Diretor do Departamento Nacional do SENAI
Regina Maria de Fáma Torres Diretora de Operações do Departamento Nacional do SENAI
Alcantaro Corrêa Presidentee da Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina President
Sérgio Roberto Arruda Diretor Regional do SENAI/SC
Antônio José Carradore Diretor de Educação e Tecnologia do SENAI/SC
Marco Antônio Docia Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC
Confederação Nacional das Indústrias Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Curso Técnico em Eletrotécnica
Gestão de Pessoas Lilian Elci Claas
Florianópolis/SC 2010
É proibida a reprodução total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prévio consenmento do editor. Material em conformidade com a nova ortograa da língua portuguesa.
Equipe técnica que parcipou da elaboração desta obra Coordenação de Educação a Distância
Design Educacional, Ilustração,
Beth Schirmer
Projeto Gráfco Editorial, Diagramação Equipe de Recursos Didácos SENAI/SC em Florianópolis
Revisão Ortográfca e Normazação FabriCO
Autora Coordenação Projetos EaD
Lilian Elci Claas
Maristela de Lourdes Alves
Ficha catalográfica elaborada por Kátia Regina Bento dos Santos - CRB 14/693 - Biblioteca do SENAI/SC Florianópolis.
C584g Claas, Lilian Elci Gestão de pessoas / Lilian Elci Claas. – Florianópolis : SENAI/SC, 2010. 44 45 p. : il. color ; 28 cm. Inclui bibliografias.
1. Administração de recursos humanos. 2. Relações h umanas. 3. Liderança. 4. Saúde e segurança no trabalho. I. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. II. Título. CDU 658.3
SENAI/SC — Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Rodovia Admar Gonzaga, 2.765 – Itacorubi – Florianópolis/SC CEP: 88034-001 Fone: (48) 0800 48 12 12 www.sc.senai.br
Prefácio Você faz parte da maior instituição de educação prossional do estado. Uma rede de Educação e Tecnologia, formada por 35 unidades conectadas e estrategicamente instaladas em todas as regiões de Santa Catarina. No SENAI, o conhecimento a mais é realidade. A proximidade com as necessidades da indústria, a infraestrutura de primeira linha e as aulas teóricas, e realmente práticas, são a essência de um modelo de Educação por Competências que possibilita ao aluno adquirir conhecimentos, desenvolver habilidade e garantir seu espaço no mercado de trabalho. Com acesso livre a uma eciente estrutura laboratorial, com o que existe de mais moderno no mundo da tecnologia, você está construindo o seu futuro prossional em uma instituição que, desde 1954, se preocupa em oferecer um modelo de educação atual e de qualidade. Estruturado com o objetivo de atualizar constantemente os métodos de ensino-aprendizagem da instituição, o Programa Educação em Movimento promove a discussão, a revisão e o aprimoramento dos processos de educação do SENAI. Buscando manter o alinhamento com as necessidades do mercado, ampliar as possibilidades do processo educacional, oferecer recursos didáticos de excelência e consolidar o modelo de Educação por Competências, em todos os seus cursos. É nesse contexto que este livro foi produzido e chega às suas mãos. Todos os materiais didáticos do SENAI Santa Catarina são produções colaborativas dos professores mais qualicados e experientes, e contam com ambiente virtual, mini-aulas e apresentações, muitas com animações, tornando a aula mais interativa e atraente. Mais de 1,6 milhões de alunos já escolheram o SENAI. Você faz parte deste universo. Seja bem-vindo e aproveite por completo a Indústria do Conhecimento.
Sumário Conteúdo Formavo Apresentação
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Unidade de estudo 1
Psicologia das Relações Humanas 13 Seção 1 - Comportamento organizacional 15 Seção 2 - Comunicação
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Unidade de estudo 3
Administração de Recursos Humanos 31 Seção 1 - Administração de recursos humanos 33 Seção 2 - Ronas de pessoal e legislação
36 Unidade de estudo 4 Segurança
17 Seção 3 - Movação 37 Seção 1 - Saúde e segurança no trabalho
20 Unidade de estudo 2 O Desao de Liderar
38 Seção 2 - Saúde ocupacional
Finalizando
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Referências
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21 Seção 1 - Liderança 23 Seção 2 - Coordenação de equipes 25 Seção 3 - Administração do tempo 25 Seção 4 - Éca e cidadania 28 Seção 5 - Responsabilidade social
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CURSOS TÉCNICOS SENAI
Conteúdo Formativo Carga horária da dedicação Carga horária: 30 horas
Competências Aplicar os conceitos relacionados à gestão de pessoas.
Conhecimentos ▪
Coordenação de equipes, administração de conito, administração do tempo;
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Relações interpessoais e intrapessoais;
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Éca e cidadania, recrutamento e seleção;
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Responsabilidade social;
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Direito e legislação;
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Psicologia das relações humanas;
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Polícas de avaliação, remuneração e benecios;
▪
Saúde e segurança no trabalho.
Habilidades ▪
Planejar e desenvolver a qualicação da equipe de trabalho;
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Interpretar polícas e estratégias de valorização dos recursos humanos;
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Administrar conitos;
Executar ronas de departamento de pessoal (pesquisa, integração, folha de pagamento, tributos e benecios); ▪
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Prestar serviços de comunicação, liderança, movação;
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Formar equipes e desenvolver pessoal;
Orientar quanto à importância da segurança no trabalho e da saúde ocupacional. ▪
Atudes ▪
Pró-avidade na aplicação de métodos e técnicas de gestão de pessoas;
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Responsabilidade socioambiental;
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Visão empreendedora;
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Adoção de normas de saúde e segurança do trabalho.
GESTÃO DE PESSOAS
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Apresentação Você está recebendo este livro, que apresenta de forma breve e sucinta os principais assuntos que contribuem para o desenvolvimento das competências de gestão. A grande maioria dos prossionais relega ao segundo plano as competências de gestão, pois acredita que basta ter conhecimento técnico para o futuro estar garantido. Muitas empresas ainda atribuem funções de liderança para prossionais que têm apenas competências técnicas. Quando isso acontece, muitos desses líderes executam atividades meramente operacionais e não agem como agentes de mudança, fomentadores da motivação e satisfação das pessoas e na consecução das metas e objetivos estratégicos. Uma boa parcela dos líderes não possui habilidades para conduzir e gerenciar seus trabalhadores. Infelizmente, poucos líderes se preocupam com a satisfação de seus colaboradores na execução das atividades e com o mapeamento e o desenvolvimento de estratégicas para elevar o nível de comprometimento deles. Isso acontece porque falta conheci mento sobre o comportamento das pessoas, suas diferenças, suas moti vações e, ainda, sobre como ocorrem as relações interpessoais. Liderar é abrir portas para que os liderados consigam executar as tarefas de modo eciente, com satisfação e comprometimento. Nesse sentido, os conteúdos aqui apresentados pretendem desenvolver em você, futuro técnico, essa competência relacional. Você precisa estar preparado tanto nas competências técnicas como nas relacionais para poder atuar pró-ativamente e levar as pessoas com as quais trabalha a excelentes resultados e à satisfação prossional. Lilian Elci Claas
Lilian Elci Claas Lilian Elci Claas é graduada em Pedagogia, com habilitação em Supervisão Escolar e pós-graduação em Administração de Recursos Humanos (FAE/UNERJ) e em Consultoria Empresarial (UFSC/SENAI). Parcipou de mais de 1.100 horas/aula de capacitações e treinamentos empresariais em diversas áreas de formação técnica prossional e de relacionamento interpessoal. Atua desde 1988 na formação e no desenvolvimento de lideranças, melhoria das relações humanas, resolução de conitos, melhoria nos métodos de trabalho e no ensino correto de um trabalho. Atualmente é instrutora no SENAI/SC, na unidade de Jaraguá do Sul, ministrando as disciplinas de Comunicação Oral e Escrita, Metodologia Cienca, Metodologia da Pesquisa e Gestão de Processos. Desenvolve um trabalho de consultoria empresarial na área de gestão de pessoas e treinamento e, também, orienta TCCs nos cursos Técnicos e de Tecnólogos.
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Unidade de estudo 1 Seções de estudo Seção 1 – Comportamento organizacional Seção 2 – Comunicação Seção 3 – Movação
Psicologia das Relações Humanas SEÇÃO 1 Comportamento organizacional Geralmente, as indústrias são conhecidas por seus prédios, instalações, marcas etc., mas estas coisas não lhes dão personalidade ou caracteríscas. “Uma organização não é somente um conjunto de coisas sicas e tangíveis como prédios, lugares, marcas ou produtos. Essas coisas são inertes e estácas” (CHIAVENATO, 2005, p. 184).
Para entendermos a importância e o comportamento das pessoas dentro das organizações e como as atudes delas afetam as avidades e os colegas, é necessário compreender o que é comportamento organizacional. “O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho das empresas” (ROBBINS, 2002, p. 6).
Estudamos
o
comportamen-
to das pessoas desde o início da nossa vida e continuamos a fazêO que faz uma organização são as pessoas que nela trabalham. Elas são a energia, a inteligência, o talento, as competências e as habilidades que levam uma empresa ao sucesso. As pessoas se juntam em uma organização para alcançar os objevos que jamais teriam condições de alcançar sozinhas. Cada pessoa traz para dentro das organizações ideias, experiências, visões, expectavas, sonhos, conhecimentos e talentos que inuenciam as relações entre pares.
lo sempre, tanto na vida pessoal como na prossional. No mundo do trabalho estudamos o comportamento das pessoas em função
das tarefas que elas desenvolvem. Observamos o que os outros fazem e tentamos compreender o
porquê do seu comportamento, bem como tentamos prever o que elas fariam em determinadas circunstâncias. Infelizmente, muitas vezes essa análise leva-nos ao erro. Existem diferenças entre as pessoas, pois elas não reagem da mesma maneira diante das inúme-
ras situações que se apresentam diariamente. As pessoas são diferentes umas das outras, mas nós frequentemente olhamos para elas como se fossem iguais, como se as encaixássemos em poucas categorias. Se somos diferentes, por que tentamos enquadrar todas as pessoas nos mesmos padrões de comportamento, sentimentos, atitudes, tamanhos etc.?
Os seres humanos são complexos e diferentes e não há como fazer generalizações simples e precisas. Duas pessoas reagem de maneiras diferentes em uma mesma situação, e uma mesma pessoa muda seu comportamento em situações diferentes (ROBBINS, 2002, p. 12).
Em algumas situações, é possível prever a reação das outras pessoas. Pegue o exemplo de um mo -
torista. Dá para prever que ele vai parar no sinal vermelho, dirigir pela mão direita etc. É previsível também que as pessoas, após entrarem num elevador, virem-se de frente para a porta. Mas, em ou tras situações, infelizmente as situações não se repetem e é aí que entra a necessidade de um estudo mais sistemático do comporta-
mento humano, pois substitui-se a intuição pelo estudo sistemático. Estamos nos referindo ao exame dos relacionamentos, a tentava de atribuição de causas e efeitos e embasarmos nossas conclusões em evidências ciencas – ou seja, em dados coletados, sob condições controladas, medidos e interpretados de maneira razoavelmente rigorosa (ROBBINS, 2002, p. 12).
Comportamo-nos de uma ou de outra maneira a m de alcançarmos os nossos objetivos, porém em alguns casos não temos consciência desses objetivos. Nem sempre nos damos conta dos mo-
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tivos que nos levaram à ação e aí nos perguntamos: por que eu z isso? Tal situação reete a nossa falta de esforço para conhecermos a nós mesmos.
Para ter sucesso na vida pessoal e prossional, é preciso saber como e por que agimos de uma ou de outra maneira. Quando nos relacionamos com outras pessoas, estamos sob um processo de interação social, pois exercemos e sofremos inuência ao trocar experiências. É preciso compreender que reemos os valores aprendidos pelo processo de socialização ao longo dos anos.
De maneira geral, os valores costumam ser estáveis e duradouros. Uma boa parte de nossos valores é estabelecida na infância, com a simples observação do comportamento de nossos pais, avós, professores, amigos etc. Os valo res inuenciam as atitudes, a percepção dos fatos e a motivação
de cada um de nós. Como arma Robbins (2002, p. 13), “[...] temos uma hierarquia de valores que formam o nosso sistema de valores. O sistema é idencado em termos da relava importância que atribuímos a valores como liberdade, prazer, autorrespeito, honesdade, obediência e jusça”.
Apesar de termos uma série de características semelhantes, somos invariavelmente diferentes. Somos únicos, pois pensamos, agimos e sentimos de maneiras dife-
rentes. Cada um de nós enfrenta as situações da vida com o pró prio modo de ser, ou seja, com a sua personalidade e com base em
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seu próprio sistema de valores. O nosso estado de ânimo, o rendimento, a motivação e as nossas atitudes diante dos conitos dependem da nossa personalidade.
muitas competências que foram e são desenvolvidas ao longo da vida. As competências de uma organização dependem das com-
“A personalidade engloba a estrutura psicológica total de um indivíduo que se revela pela forma de pensar, de se expressar e de manipular suas atudes e interesses. [...] são padrões de comportamento únicos e relavamente estáveis de uma pessoa” (SOTO, 2001, p. 32).
cionários, portanto, quanto mais diversicadas forem as competências das pessoas de uma organização, mais competências essa empresa terá.
A personalidade é resultado da inuência da hereditariedade, do meio em que vivemos e da situação. Através da personalidade é que demonstramos a tendência de nos comportarmos de uma ma-
neira ou de outra. As diferenças individuais ocorrem por diversos fatores, e dentre eles destacam-se as aptidões e a personalidade. Chiavenato (2005, p. 196) dene a aptidão como “[...] uma predisposição inata e natural para determinadas atividades ou tarefas. [...] a aptidão é uma habili dade em estado latente ou poten -
cial e que pode ser desenvolvida ou não por meio de exercício ou prática”. Ou seja, a aptidão é aquilo que podemos fazer bem. Já por competência entende-se: [...] a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo pernente numa determinada situação. Portanto, para constatá-la, há que considerar também os conhecimentos e valores que estão na pessoa e nem sempre podem ser observados. [...] a competência só pode ser constuída na práca. Não é só o saber, mas o saber fazer. Aprendese fazendo [...] (MELLO, 2003).
As empresas não existem sem as pessoas. Cada ser humano possui
petências de cada um de seus fun-
Do nascimento até a morte, nossa vida é um permanente exercício de sociabilidade, pois não vivemos isoladamente nem trabalhamos sozinhos. O ser humano é essencialmente um ser social: vive em grupos. Segundo Robbins (2002, p. 211), “um grupo é denido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se juntam visando à obtenção de um determinado objetivo”. Pessoas se juntam de acordo com os seus objetivos, defendendo causas, criando projetos, desen volvendo ações sociais comunitárias, cumprindo ordens, jogando conversa fora, enm, buscando ou desenvolvendo os mais variados objetivos. São objetivos do grupo apenas quando se formam, forem aceitos e mantidos pelos indivíduos que nele se reúnem. Esses objetivos apresentam todas as características dos objetivos individuais.
O sucesso de um grupo depende das atudes de seus membros. Cada pessoa traz consigo seus valores, sua losoa, seus conhecimentos etc., e a interação destes permite que haja conhecimento mútuo e a idencação de alguns pontos comuns que servirão de base para a elaboração das normas desse grupo.
O clima do grupo pode variar: satisfação, insatisfação, tensão, estresse, entusiasmo, prazer, frustração e depressão. A cultura e o clima afetam a imagem, a qualidade, o comportamento e o desem penho do grupo num determinado período. Os grupos começam, funcionam durante algum tempo, modicam-se em estrutura e dinâmica e continuam modicando-se gradativamente, ou dividem-se, terminando com o grupo inicial ou dando origem a novos grupos. As pessoas participam de vários grupos e em cada um deles ocupam e desempenham papéis diferentes. Os papéis indicam os comportamentos esperados das pessoas diante de situações espe-
cicamente denidas. Em cada grupo, a pessoa aprende os comportamentos do papel que desempenha e que são adequados para a posição que ocupa. Além de aprendermos os comportamentos pela observação, também aprendemos com aquilo que é transmitido pela palavra. Então, para viver em grupo, o homem precisa se comunicar: transmitir suas intenções, desejos, sentimentos e experiências. A palavra é tão importante que, sem ela, po deríamos ser comparados aos animais. A próxima seção estudará a comunicação e sua importância
nas relações que estabelecemos diariamente. Vamos juntos!
sorrimos para uma pessoa, acenamos para um conhecido ou até mesmo quando estamos com uma expressão preocupada, estamos nos comunicando. Comunicar é transmitir mensagens, sinais, ideias, comportamentos e informações a um ou mais receptores.
Comunicação: A palavra comunicação vem do lam: comunicao-onis = por ideias em comum.
Ruído: Ruído é tudo aquilo que diculta ou impede que a comunicação se efeve.
Quando nos comunicamos com alguém, pretendemos levar a esse alguém as nossas informações e opiniões. Ao ouvir o que dizemos, a pessoa que ouve examina mentalmente o que queremos e responde. Dá a resposta que para ela é tida como certa. Quando transmitimos uma mensagem, buscamos em nosso cérebro o que queremos e o transmitimos por meio de gestos ou de palavras. As palavras ou gestos não devem ser transmitidos sem antes ser
arrumados em nosso cérebro. Se as palavras não estiverem convenientemente arrumadas, o receptor não entenderá a mensagem. É necessário que tanto o COMUNICADOR como o RECEPTOR arrumem
convenientemente
a MENSAGEM e escolham o CA NAL adequado para que a comu-
nicação aconteça. Existe ainda um quinto elemento na comunicação, que é o RUÍDO. Entre os ruídos podemos destacar: no comunicador – gagueira, falar demais, orgulho. receptor – surdez, analfabetismo, cegueira, timidez, orgulho. mensagem – letra legível, rasuras. canal – canal inadequado, interrompido. ▪
SEÇÃO 2 Comunicação Para Rector e Trinta (1993), o corpo se comunica como necessidade básica e essa comunicação fun de-se com a própria vida e com
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a vida do homem social. Quando
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Figura 1 – Processo de Comunicação Humana
Para a boa realização de qualquer trabalho e conseguirmos excelentes resultados é preciso que a comunicação seja feita de forma clara e objetiva. A falta de comunicação é tão grave quanto uma malfeita, pois não nos leva a nada. Quando usamos a comunicação para exprimir nossas ideias e o fazemos erradamente, estamos prejudicando quem ouve. O patrão ou o operário que se comunica com seus colegas sempre por meio de gritos, palavrões etc., está usando a comunicação indevidamente. Quando falamos de alguém pelas costas, também estamos utilizando a comunicação de modo indevido. Uma comunicação maldosa a respeito de um colega pode levá-lo à demissão ou a uma situação difícil. Devemos desenvolver a nossa habilidade comunicativa para ter resultados proveitosos no trabalho. Observe os itens abaixo e melhore a sua comunicação: Vocabulário: o vocabulário deve ser o mais simples e objetivo possível, evitando rodeios. Voz: devemos falar com clareza e moderação, observando a tonali dade e a velocidade. Olhar: o olhar pode mostrar tanto o interesse dado ao ouvinte e seus problemas como o entusiasmo, a energia, a sinceridade, a franqueza, a indiferença, a impaciência, a timidez ou a agressividade. A pessoa deve esforçar-se para olhar nos olhos das pessoas com quem fala, pois o olhar é um componente indispensável da linguagem. Sorriso: o sorriso exprime o entusiasmo, a franqueza, o prazer de conversar com o outro e, por isso, deve ser natural e autêntico. Gestos: os gestos devem ser naturais, vivos e espontâneos, pois são um meio de expressão, persuasão e sugestão. O gesto realça as ideias. ▪
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Assim como a comunicação é importante para o convívio em grupo, também a nossa motivação o é. A necessidade de estar motivado para garantir resultados positivos não é mais novidade. Pessoas desmotivadas são capazes de comprometer o desempenho de um grupo inteiro. A próxima seção estudará esse assunto e esclarecerá as dúvidas mais fre quentes. Fique antenado! 16
CURSOS TÉCNICOS SENAI
SEÇÃO 3 Movação
Movação: A palavra movação vem do lam movere, que signica mover.
Segundo Chiavenato (2005, p. 242), “o conceito de motivação está re lacionado ao comportamento e desempenho das pessoas, envolvendo metas e objetivos sujeitos às diferenças siológicas, psicológicas e ambientais”. Motivação é o desejo que mobiliza as pessoas e as impulsiona para a ação. “Motivação não é um traço de personalidade. Ele é um resultado da interação da pessoa com a situação que o envolve” (CHIA VENATO, 2005, p. 243). Pode-se armar, então, que a motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de um indivíduo na direção de seus objetivos (ROBBINS, 2002). A intensidade refere-se à quantidade de esforço desprendido para atingir o objetivo. A direção diz respeito ao foco, ou seja, à escolha de um comportamento especíco dentre uma série de comportamentos possíveis. A persistência relacionase a quanto tempo a pessoa consegue manter seu esforço. A motivação tem a ver com o desejo de adquirir ou alcançar uma meta. A motivação resulta dos desejos, necessidades ou vontades. Se a pessoa não sentir necessidade, não moverá nenhum músculo para realizar uma atividade.
Figura 2 – Mudanças de Humor Fonte: Sobre Todas as Coisas (2010).
Motivar signica colocar o combustível mais poderoso dentro de cada um. Infelizmente, muitos acreditam que a sua motivação depende das outras pessoas. É comum ouvirmos: “O meu chefe não me motiva!” Isso é um erro!
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DICA Preste atenção no seu dia a dia. Você acorda e encara um novo dia com alegria? Quando recebe uma nova tarefa, inicia-a com espírito renovado? Quando termina uma tarefa, tem a sensação de dever cumprido? Quais são as suas expressões favoritas? Se as suas respostas não são posivas, você está precisando movar-se.
A motivação é fundamental para o seu sucesso pessoal, prossional e, principalmente, para a felicidade, e não depende de outras pessoas. A motivação é o nosso desejo, e é ele que nos faz agir. As empresas, outras pessoas ou situações oferecem apenas os estímulos para que realizemos alguma coisa. Podem ser oferecidos inúmeros estímulos, mas se não quisermos nos movimentar, não sairemos do lugar. Portanto, a motivação é algo interno e particular do indivíduo. Somos nós que nos motivamos, a partir dos estímulos que recebemos.
Os principais “motores” que le vam à motivação e ao sucesso são: Entusiasmar-se: quando estamos entusiasmados, até as pequenas coisas nos dão forças. O entusiasmado não se deixa abater ou abalar pelas adversidades e, por isso, é capaz de transformar a realidade. Parar de reclamar: reclamar só piora as coisas, envenena o ambiente de trabalho, contamina os colegas e cria um clima de in satisfação coletiva. Se estivermos insatisfeitos, devemos ir à luta e mudar a situação. Estabelecer metas: quando não temos objetivos claros e denidos, camos sem foco e dispersamos nossas energias. Para termos foco e atingir os objeti vos, é necessário escrevê-los, colocar datas, colar fotos, deixar em local bem visível e colocá-los em prática. Segundo Hunter (c2004, p. 69), “intenções menos ações é igual a nada. Todas as boas intenções do mundo não signicam coisa alguma se não forem acompanhadas por ações”. Não deixar para amanhã: ▪
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o tempo não pode ser compra-
do nem vendido. Não devemos deixar para fazer amanhã o que podemos fazer hoje. Ter uma visão global: devemos enxergar o mundo como um todo, sem perder de vista o nosso quintal. Devemos nos manter atualizados fazendo cursos, lendo e estudando. Cultivar a capacidade de sonhar: tudo o que existe hoje foi primeiramente sonhado e projetado. Quem não sonha não consegue vencer desaos, nem sai do lugar. ▪
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CURSOS TÉCNICOS SENAI
Pessoas bem-sucedidas buscam de forma objetiva o lado positivo da vida. Essa qualidade é capaz de motivar o ser humano a acertar o alvo ou a passar por obstáculos, pois faz com que ele acredite nos resultados e em si mesmo.
Como vimos, a movação pessoal afeta tanto a vida pessoal como a prossional. A falta de movação no local de trabalho afeta o desempenho individual e o grupal. Pessoas desmovadas são capazes de comprometer o desempenho de uma equipe inteira. É pa pel da liderança estar atenta a essa situação e, quando necessário, oferecer esmulos que movem as pessoas para o trabalho.
Segundo Minicucci (1995, p. 228-229), os fatores que levam um indivíduo a ter maior satisfação no trabalho são: maior oportunidade de progresso; melhor oportunidade de instrução e autoaperfeiçoamento; maior oportunidade para ver os resultados concretos do seu trabalho; maior oportunidade para agir independentemente; aumento da responsabilidade pessoal; maior oportunidade para liderar e desenvolver os subordinados; maior segurança no trabalho; maior oportunidade para uma íntima ligação com a alta direção; maiores salários; maior prestígio dentro da companhia; contato mais íntimo e frequente com os subordinados. ▪
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A próxima unidade dedica atenção especial ao papel da liderança e como a ação dos líderes afeta o desempenho e a motivação das pessoas. Vamos em frente! Ainda há muitas descobertas a fazer. Bons estudos!
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Unidade de estudo 2
Seções de estudo
Seção 1 – Liderança Seção 2 – Coordenação de equipes
Seção 3 – Administração do tempo Seção 4 – Éca e cidadania Seção 5 – Responsabilidade social
O Desafio de Liderar
SEÇÃO 1 Liderança Para que uma organização seja vencedora, é necessário que tenha uma liderança eciente e adequada. Existem poucas pessoas disponíveis no mercado de trabalho capazes de liderar com adequação e ecácia. Para Margaret Thatcher ( apud HUNTER, 2004c, p. 86), “estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é”. Segundo Hersey e Blanchard (1986, p. 189), “liderança é o processo de exercer inuência sobre um indivíduo ou um grupo, nos esforços para a realização de um objetivo, em determinada situação”. O líder consegue somente resultados com e por intermédio de pessoas e, por isso, deve se preocupar tanto das tarefas que deverão ser realizadas como das relações entre as pessoas que irão realizá-las.
do líder muitas vezes baseia-se na suposição de que o seu poder vem da posição que ocupa e de que o subordinado é um ser preguiçoso e pouco conável. Os líderes democráticos, por sua vez, têm acentuado interesse pelas relações humanas, não são diretivos e podem compartilhar suas responsabilidades de liderança com os subordinados, fazendo com que eles participem do planejamento e da execução das tarefas. No estilo autoritário, os programas são elaborados pelo líder e, no estilo democrático, esses programas são elaborados em conjunto com o grupo. Entre os dois extremos, há uma grande diversidade de estilos de comportamento do líder. A liderança situacional de Hersey e Blanchard (1986) estabelece uma relação entre três conjuntos básicos: o conjunto de estruturações (tarefa); o conjunto de suportes socioemocionais (comportamento voltado para o relacionamento humano); o nível de maturidade dos subordinados ou grupo.
Os líderes autoritários acentuam o interesse pela tarefa, pois dizem a seus subordinados o quê e como devem fazer. O estilo autoritário
Na teoria da liderança situacional, maturidade engloba os motivos de realização, o desejo e a capacidade de assumir responsabilidades e a formação e/ou experiência do subordinado na tarefa. No momento em que o nível de matu ridade do subordinado aumenta, o comportamento do líder exige uma diminuição na estruturação da tarefa e maior intensidade no relacionamento humano ou, ain-
da, pouca estruturação da tarefa e pouco suporte socioemocional, para que o subordinado apresente os desempenhos desejados.
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De acordo com Hunter (2004c, p. 51), “um líder é alguém que idenca e sasfaz as necessidades legímas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente, então para liderar você deve servir”.
porte socioemocional, visando o relacionamento pessoal entre eles e seus subordinados. Alguns líderes mostram estilos baseados tanto na tarefa como nas relações humanas. Outros mostram pouca estruturação e pouco relacionamento. Não há um estilo dominante, mas várias combinações de estilos.
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O estilo de liderança varia de líder para líder. Alguns se concentram em estruturar as atividades
dos subordinados priorizando a realização do trabalho. Outros
O líder pode mudar de estilo quando observar que houve mudança no grau de maturidade de seus subordinados. Essas mudanças podem ser promovidas gradativamente pelo líder, que deve, porém, tomar cuidado para não delegar responsabilidades a um grupo que ainda não está em condições de recebê-las ou não tem o suporte emocional completamente desenvolvido.
procuram proporcionar um su-
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Direção: Devido à falta de habilidade para a tarefa.
O líder precisa estimular o comportamento apropriado demonstrado pelo subordinado, de modo que este se aproxime, cada vez mais, daquilo que o líder considera um bom desempenho. Agindo assim, o líder torna o processo de maturidade do subordinado dinâmico, o que também suscita do próprio líder a utilização do estilo de liderança mais adequado ao grau de maturidade do grupo. De acordo com a Teoria de Liderança Situacional, existem quatro níveis diferentes de maturidade, que exigem estilos diferentes de liderança. Observe a imagem.
Figura 3 – Modelo de Hersey e Blanchard de Liderança Situacional Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 189)
Baixa maturidade do subordinado a. Não tem motivação – vontade de executar a tarefa. b. Não possui competência – habilidade para realizar determinado trabalho. O estilo de liderança adequado nessa situação é a alta tarefa e o baixo relacionamento humano. Neste caso, o líder deve denir o papel dos subordinados e dizer o quê, como, quando e onde fazer a tarefa.
De baixa a moderada maturidade do subordinado Neste nível, as pessoas têm motivação, mas lhes falta a habilidade para realizar um trabalho especíco. O estilo de liderança mais adequado neste caso é a alta tarefa e o alto relacionamento humano. Os líderes devem delegar aos subordinados grande parte da direção e dar um suporte socioemocional, desde que existam desempenhos observados de interesse, motivação e vontade de exercer a tarefa.
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CURSOS TÉCNICOS SENAI
De moderada a alta maturidade do subordinado
Neste outro nível, os indivíduos costumam ter habilidade para realizar um determinado trabalho, mas falta-lhes vontade ou moti vação. O estilo de liderança mais adequado a esta situação é o alto relacionamento humano e a baixa tarefa. O líder, ao trabalhar com indivíduos deste nível de maturidade, deve dar somente uma direção inicial à tarefa, em virtude da habilidade dos subordinados. Porém, a falta de motivação exige um intenso acompanhamento social por parte do líder. São necessários reforços dos comportamentos
desejados e é fundamental haver um suporte socioemocional.
Alta maturidade do subordinado
Neste nível, os subordinados têm tanto a motivação como a habilidade para realizar um trabalho. O estilo de liderança mais adequado neste caso é o baixo relacionamento humano e a baixa tarefa. Os líderes que trabalham com pessoas deste nível de maturidade deverão demonstrar conança nos subordinados, delegando-lhes poderes para a realização das tarefas. O estilo de liderança não é estático e depende do planejamento do líder e de sua sensibilidade para perceber as mudanças nos subordinados. Segundo Hunter (2004c, p. 88), o líder “deve ter um interesse especial no sucesso daqueles que lidera”.
SEÇÃO 2 Coordenação de equipes Existe uma diferença entre grupos e equipes. Os especialistas armam que grupos caminham juntos, mas não se anam; equipes compreendem seus objevos e engajam-se em alcançá-los de forma comparlhada.
Para Soto (2002, p. 175), “existem cinco razões para formar uma equipe: necessidades em comum, interesses em comum, metas em comum, proximidade física e semelhança cultural”. Numa equipe, a comunicação é verdadeira, as opiniões divergentes são estimuladas de forma sadia, existe conança mútua entre os membros, os riscos são assu midos por todos os membros, as habilidades de uns possibilitam o complemento das habilidades dos demais, enm, há respeito, mente aberta e cooperação. Uma equipe de trabalho tem maiores chances de ser produtiva quando as pessoas que a compõem possuem as habilidades necessárias para a realização das tarefas e as características de personalidade que facilitam o trabalho em conjunto. As equipes que possuem características comuns:
ajustam adequadamente as pessoas com vários papéis; desenvolvem a conança mútua entre seus membros (SOTO, 2002, p. 202). ▪
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Atualmente, as empresas estão optando pela formação de equipes de alto desempenho. As equipes de alto desempenho são autônomas ou autogerenciáveis. Essas equipes trabalham num sistema de gestão participativa e seu aspecto principal é a multifuncionalidade. Os integrantes de uma equipe de alto desempenho são responsáveis pelo alcance das metas e pelos resultados projetados. Eles decidem como as tarefas serão distribuídas, qual será o cronograma de execução, quem e quando precisa ser capacitado, avaliam a contribuição de cada um e a qualidade do trabalho, bem como quais melhorias precisam ser implementadas. Segundo Chiavenato (2004), as equipes de alto desempenho possuem os seguintes atributos: participação, responsabilidade, clareza, interação, exibilidade, focalização, criatividade e rapidez. Como já estudamos nas seções anteriores, somos diferentes na maneira de perceber, pensar, agir e sentir. As diferenças individuais são inevitáveis! Se pudéssemos fazer escolhas que não interferissem na vida de outras pessoas, teríamos uma situação de liberdade real. Infelizmente, essa situação não existe, pois não podemos optar por uma decisão inteiramente
pessoal. ▪
tendem a ser pequenas;
▪
contêm pessoas com três tipos
diferentes de habilidades: técnica, de solução de problema e tomada de decisão e intrapessoal;
Quando trabalhamos ou convivemos com outras pessoas ou equipes, essas diferenças aparecem inevitavelmente. Discordamos da maneira como devemos realizar
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uma determinada tarefa, o que de fato precisa ser feito e quais os procedimentos que devem ser adotados. Choques de interesse, luta pelo poder, hábitos e frustrações podem gerar discussões, insatisfações e até conitos abertos, ativando sentimentos e emoções mais ou menos intensos que afetam a racionalidade e a objetividade, transformando o clima da equipe. Bastam duas pessoas para haver um conito! As situações conitivas são inevitáveis e necessárias para a vida da equipe. A princípio o conito parece ser ruim, porém ele tem muitas funções positivas: previne a es tagnação, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas e provoca a sua solução. Então, não basta evitá-lo ou abafá-lo, de vemos aprender a administrá-lo. Se percebermos as divergências como enriquecedoras ao invés de competição por certo-errado, os conitos passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos de forma criativa e cooperativa. Para administrar conitos, Nascimento e EL Sayed ([200?]) apon tam passos a serem seguidos. Os seguintes passos são considerados de suma importância: a. criar uma atmosfera afetiva; b. esclarecer as percepções; c. focalizar em necessidades indi viduais e compartilhadas; d. construir um poder positivo e compartilhado; e. olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f. gerar opções de ganhos mútuos;
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g. desenvolver passos para a ação a ser efetivada; h. estabelecer acordos de benefícios mútuos. Porém, não há fórmula mágica para lidar com os conitos e resolvê-los de forma correta. Podemos lidar com o conito compondo grupos mais homogêneos, controlando as relações dos membros da equipe, separando os indivíduos agressivos ou que divergem signicativamente no planejamento das tarefas. Essa estratégia, porém, deve ser utilizada com critério, pois pode promover a estagnação da equipe. Outra forma de lidar com o conito é mantendo as diferenças sob controle, reprimindo com punições ou oferecendo recompensas. Essa abordagem só oferece van tagem quando refere-se a objeti vos que precisam ser alcançados em curto prazo, em que não existe tempo hábil para a resolução das diferenças individuais. Porém, a repressão sempre custa alguma coisa em termos psicológicos e, se o problema não for tratado, poderá ser canalizado para “bodes expiatórios”, o que afetará o clima e a produtividade da equipe. Também podemos oportunizar momentos nos quais o conito é expresso abertamente. Essa abordagem, porém, pode fugir ao controle e também ter custos psicológicos elevados para a equipe. Num conito, muitas palavras podem causar mágoas profundas e comprometer as relações para sempre. Dessa forma, a nossa maior preocupação ao utilizar essa abordagem é manter o conito dentro de certas proporções
ou limites e fortalecer o relacionamento dos oponentes, a m de que possam voltar a conviver satisfatoriamente. Outra abordagem é transformar as diferenças em resolução de problemas, porém essa estratégia requer mais tempo e habilidade do líder e dos membros da equi pe, uma vez que os indivíduos precisam aceitar as discordâncias como sendo vantajosas e enrique-
cedoras a seus próprios objetivos, ideias e procedimentos. A argumentação e a exploração de todos os pontos de vista precisa ser
muito bem conduzida para que um conito maior e incontrolável não aconteça.
A possibilidade de sucesso na resolução de um conito está relacionada diretamente com a amplitude e intensidade do conito, e cada membro da equipe é responsável pelo rumo que pode tomar. Pessoas sensatas abominam o radicalismo e buscam no equilíbrio a solução dos conitos.
SEÇÃO 3 Administração do tempo Você anda sem tempo? Tem a impressão de que o dia não tem mais as mesmas vinte e quatro horas de outrora? Consegue realizar diariamente todas as coisas que precisa? Se você respondeu negativamente a estas questões, provavelmente está com problemas na administração do seu tempo. Qual é a so lução? Você precisa planejar o seu tempo. Você deve estar pensando: “Lá vem mais uma tarefa para fazer! Isso vai dar mais trabalho! Em vez de diminuir o trabalho, só terei mais uma atividade para rea-
lizar diariamente!” Pergunto: você faz as coisas sem pensar? Constrói uma casa sem fazer um projeto? Pode ser que você até responda que sim, mas será que, agindo assim, alcança os resultados esperados? Planejar é pensar com antecedência qual é a maneira mais rápida, correta e eciente de se realizar uma atividade a m de evitar o improviso. Planejar é pensar se aquilo que estamos realizando leva-nos aos objetivos traçados. Se você planeja as suas atividades, tem condições de denir prioridades e acompanhar o processo a m de vericar se está seguindo a estratégia traçada. Administrar o tempo não é car contando os segundos ou minutos gastos em cada atividade: é denir prioridades!
portância e urgência, e tomar as providências para que elas sejam realizadas. As que não são urgentes nem importantes não entrarão
nessa lista e provavelmente nunca as faremos, pois não são prioridade. Teremos problemas na administração do nosso tempo quando considerarmos algumas atividades importantes mesmo que não sejam urgentes, e as que são urgentes como não muito importantes. É nessa situação que nos perdemos, pois ocorre o conito entre o que é importante e o que é urgente. Usar mal o tempo é fazer aquilo que não é importante ou urgente. Quando analisamos criteriosamente aquilo que é prioridade, ganhamos tempo para fazer outras coisas para as quais não tínhamos tempo. Lembre-se: o tempo não pode ser comprado nem vendido. Todos nós recebemos a mesma quandade de horas por dia e um dia perdido não é recuperado no outro. O que deixamos de fazer hoje cará para o dia seguinte e se somará às avidades desse dia, sobrecarregando a agenda.
Se ganhamos tempo deixando de fazer determinadas coisas, é porque elas não são nem importantes nem urgentes. Estar ocupado não signica, necessariamente, ser produtivo. Existem pessoas que estão sempre ocupadas exatamente porque são improdutivas. Elas não concentram seus esforços na-
DICA Para administrar adequadamente o nosso tempo, temos que planejar estrategicamente a nossa vida, ou seja, denir os objevos que pretendemos alcançar e os prazos e procedimentos a serem ulizados para a consecução dos mesmos. Porém, não basta apenas registrar as nossas metas. É preciso colocá-las em práca, acompanhar seu desenvolvimento e corrigir os desvios, caso ocorram.
SEÇÃO 4 Éca e cidadania Como já estudamos nas seções anteriores, o ser humano é um ser social. Não vivemos isolados do mundo e das pessoas e, por isso, não podemos fazer o que queremos, na hora que bem entendemos. Para que possamos viver harmoniosamente numa sociedade, é preciso que cumpramos com nossos deveres e que nossos direi tos sejam respeitados. Cidadania é justamente essa relação de respeito com o meio em que vivemos e com as pessoas que fazem parte dele. [...] Os deveres existem para organizar a vida em comunidade. [...] Os direitos existem para que cada um de nós tenha uma vida digna e decente, ainda que nem sempre eles sejam respeitados (UNICEF, 2003).
quilo que é prioridade. É provável que não tenhamos todo o tempo do mundo para
fazer tudo o que precisamos ou desejamos. Devemos denir as atividades prioritárias por sua im-
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A cidadania expressa um con junto de direitos que dá à pessoa a possibilidade de parcipar avamente da vida e do governo de seu povo. Quem não tem cidadania está marginalizado ou excluído da vida social e da tomada de decisões, cando numa posição de inferioridade dentro do grupo social (DALLARI, 1998, p. 14).
Cidadão é aquele que conhece seus direitos, cobra-os e os pre serva. Ser cidadão não é só ter certidão de nascimento. É participar da vida em comunidade, procurando o bem-estar de todos e construin do um mundo melhor. Cada um de nós pode e deve fazer a sua parte para construir um mundo me-
lhor. É nos pequenos gestos que exercemos e praticamos a cidadania. Vejamos alguns exemplos: auxiliar uma pessoa a atravessar a rua em segurança; parar nas faixas de segurança; jogar o lixo nas lixeiras; usar racionalmente a água; respeitar as diferenças etc.
em Gettysburg, nos Estados Unidos, armou que democracia é o governo do povo, para o povo e pelo povo.
SAIBA MAIS Saiba mais sobre o discurso proferido pelo presidente Abraham Lincoln em Geysburg, Estados Unidos, acessando O Portal da História, no link .
Democracia é reconhecer que somos todos iguais perante a lei, independentemente de raça, religião, sexo ou posição social. Muito já foi feito em favor da democracia, mas ainda temos muito o que percorrer para ter uma sociedade mais justa e igualitária. Para que tenhamos essa sociedade, devemos fazer a nossa parte e agir pró-ativamente. Da mesma forma que existem direitos e deveres que regem a vida dos cidadãos, também existem regras que fazem parte da vida prossional. Você já ouviu falar em ética? Ética prossional é o conjunto de padrões e normas que orientam a conduta funcional de uma determinada função. A ética também pode ser entendida como a responsabilidade que o homem assume de respeitar seu semelhante no exercício de sua prossão. Apesar de cada prossão ter princípios éticos especícos, existem alguns que são coletivos. De acordo com o livro “Você é um prossional ético?”, de Darley Jacomino (2000, p. 28-36), são princípios éticos co letivos: ▪
Ser cidadão também é ter consciência crítica e participar ati vamente da vida em sociedade, informando-se sobre seu funcionamento, problemas, desaos, discutindo as oportunidades de
desenvolvimento, questionando as políticas e os políticos e, nesse sentido, votando com consciência e mantendo seus representantes
sob constante controle. Cidadão é aquele que garante a democracia. A democracia é o go verno do povo, ou seja, governo e comunidade decidem juntos. Abraham Lincoln, no seu discurso de 19 de novembro de 1863,
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honestidade; respeito à dignidade humana; lealdade; prossionalismo; segredo prossional; discrição no exercício da prossão; prestação de contas ao superior hierárquico; respeito às normas da empresa; formação de uma consciência prossional; execução do trabalho no mais alto nível de rendimento; aperfeiçoamento prossional contínuo; tratamento cortês e respeitoso.
Agir corretamente, hoje, não é só uma questão de consciência, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida.
Imagine as seguinte situações: Seu colaborador ou colega teve uma ideia brilhante para um novo produto. Dias depois, você está sozinho, cara a cara com o diretor da empresa, falando sobre esse projeto. Ele acha a ideia excelente e pergunta quem é o autor. O que você responde? Você sonha há anos em conhecer o Caribe com a família, mas nunca sobra dinheiro. Eis que um dos seus fornecedores oferece uma semana com tudo pago em Cancún, como prêmio por ser ótimo parceiro nos negócios. Você aceita? Um relatório secreto do banco onde você trabalha caiu em suas mãos. Ao ler o material, você descobre que o valor das ações da empresa “X” poderá triplicar em pouco tempo em função de um novo projeto. O que você faz com a informação? ▪
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As situações acima parecem simples. Para a maioria das pessoas, talvez as respostas sejam óbvias. Elas retratam cenas cotidianas nas empresas, fatos que podem ser vividos por qualquer um de nós. Mas nem sempre, na hora da decisão, escolhemos a saída ética: falar a verdade sobre o autor da ideia, recusar o passeio no Caribe e não comprar ações da empresa “X”. Nessas escolhas, aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Hoje, mais do que nunca, a atitude dos prossionais em relação às questões éticas pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do prossional ganha, no mercado, a mancha vermelha da desconança. Há, claro, deslizes que entram na categoria dos crimes. É o caso que envolve José Ignácio Ló pez, ex-diretor da Volkswagen. Ele foi acusado pela General Motors, sua antiga empregadora, de fraude e furto de documentos quando trocou uma montadora pela outra. O caso ainda está em andamento nos tribunais dos Estados Unidos, mas López, que tinha uma carreira brilhante, caiu em desgraça no mercado mundial.
Uma enquete realizada em meados de junho de 2009 pelo VOCÊ S.A., um portal de gestão de carreira, revela que nem sempre as pessoas têm consciência do pro-
blema ético nos escritórios. Dos participantes, 43% já pediram ao garçom para aumentar o valor da nota scal de suas despesas do almoço ou sabem de alguém que já fez isso. A metade dos votantes disse que já utilizou recursos da empresa para serviços particu-
lares. Do total, 49% já mentiram ou sabem de alguém que já mentiu para um cliente dizendo que o serviço caria pronto na data combinada, mesmo sabendo que não poderiam cumprir o prazo. A importância da ética nas empresas cresceu a partir da década de 1980 com a redução das hierarquias e a consequente autonomia dada às pessoas. Os chefes, ver dadeiros xerifes até então, já não tinham tanto poder para controlar a atitude de todos, dizer o que era certo ou errado. Por outro lado, o corte nos organogramas deixou menos espaço para as promoções.
Atuar ecamente vai muito além de não roubar ou não fraudar a empresa. A éca nos negócios inclui desde o respeito com que os clientes são tratados até questões que dizem respeito à gestão do líder de uma equipe.
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Pecados capitais: Ira, luxúria, inveja, gula, preguiça, soberba e avareza.
A disputa por cargos cresceu e, com ela, o desejo de “passar a perna nos colegas” para distinguir-se a qualquer custo. Assim, nos últimos anos, os escritórios viraram um campo fértil para a desones tidade, a omissão, a má conduta e a mentira. No nosso dia a dia, os sete pecados capitais servem como uma espécie de parâmetro para o bom ou mau comportamento em sociedade. No universo corporativo, a falta de ética poderia muito bem entrar nessa lista. A maioria de nós age com honestidade simplesmente porque quer dormir com a consciência tranquila – ou, então, porque tem medo das consequências, que podem resultar em atos ilegais ou contrários à ética. O fato, porém, é que cada vez mais essa é uma qualidade fundamental para quem se preocupa em ter uma carreira longa, respeitada e sólida. Quem está sempre atento às implicações éticas de cada decisão consegue desistir de uma empresa pouco conável antes de se “queimar”. Pode recusar um projeto que causaria danos a sua imagem futura. Por outro lado, as organizações, cada vez mais, estão adotando o saudável hábito de checar e rechecar o passado de todos os candidatos a um
emprego. Resultado: quem tem a cha limpa sempre terá as portas abertas nas melhores empresas do mercado.
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SEÇÃO 5 Responsabilidade social Você já ouviu falar de responsabilidade social? A grande maioria confunde responsabilidade social com lantropia porque esse tema é relativamente novo. Há alguns anos não se imaginava que uma empresa pudesse ser avaliada pelo seu desempenho ético e seu relacionamento com a comunidade e
as demais partes interessadas, os stakeholders . Em 1998, o Conselho Empre sarial Mundial para o Desenvol vimento Sustentável conceituou responsabilidade social como o compromemento permanente dos empresários de adotar um comportamento éco e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo (HAMZE, [200?]).
No Brasil, apesar de termos avançado nesse debate, ainda preci samos prossionalizar o setor empresarial e desenvolver boas estratégias de inclusão social por intermédio do setor privado, pois como arma a Fiesp, “[...] ter responsabilidade social é incorporar valores éticos ao processo de de cisões nos negócios, cumprir a legislação e respeitar as pessoas, as comunidades e o meio ambiente” ( apud QUEIROZ, 2000).
A responsabilidade social manifesta-se quando a atuação da empresa está baseada em princípios éticos e na busca de qualidade nas relações, valorizando o ser humano, a sociedade e o meio ambiente. Relações de qualidade se constroem com base em valores e condutas que satisfaçam as necessidades e interesse dos parceiros, gerando valor para todos. Uma empresa é socialmente responsável quando sua atuação ultrapassa as exigências legais, quando constrói um ambiente de trabalho saudável e promove a realização prossional de seus colaboradores. Empresas socialmente responsáveis têm credibilidade, atraem e retêm talentos humanos, contribuem e comprometem-se com programas sociais visando a construção de uma sociedade mais justa e igualitária e investem em processos produtivos ecologicamente corretos.
Figura 4 – Economia de Papel Fonte: Kate Andrews (2010)
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Unidade de estudo 3 Seções de estudo Seção 1 – Administração de recursos humanos Seção 2 – Ronas de pessoal e legislação
Administração de Recursos Humanos SEÇÃO 1 Administração de recursos humanos
O quadro que segue apresenta as funções básicas da área de Recursos Humanos. Observe!
Recurso Humano, ou RH, é o conjunto de colaboradores de uma organização. A gestão desses recursos normalmente é designada ao setor de Administração de Recursos Humanos (ARH) de uma organização, que deve atrair, selecionar, desenvolver e reter talentos. Atualmente, a gestão de
Função
Para
Planejamento estratégico de gestão de pessoas
Denir estrutura produva, dinâmica e exível às exigências do mercado e demais relações internas e externas.
Provisão
Aplicação
pessoas tem uma conotação mais
ampla. Ela não está focada e sob a responsabilidade exclusiva de um único departamento. Na administração contemporânea, cada líder é responsável pela gerência de sua equipe de trabalho, e o departamento de ARH tem a função de staff. Isso signica que quem administra o pessoal é cada gerente ou chefe dentro de sua área de atuação. É o chefe que toma as decisões a respeito de seus subordinados: desligamento, promoções, transferências, treinamento [...]. Todavia, para que as cheas atuem de maneira relavamente uniforme e consistente em relação aos seus subordinados, torna-se necessário um órgão de sta, de assessoria e consultoria, para proporcionar às chea a devida orientação, as normas e procedimentos sobre como administrar seus subordinados (CHIAVENATO, 2004, p. 133).
Manutenção
Atrair, selecionar e escolher as pessoas que farão parte da organização e integrá-las socialmente. Cuidar do posicionamento e da aplicação das pessoas na organização. Manter as pessoas que trabalham na empresa.
Quadro 1 – Funções Básicas da Área de Recursos Humanos Fonte: Lucena (1995 apud RIGONI, 2009, p. 42).
Atualmente, a ARH possui a função de staff , porém ainda congrega funções operacionais como a descrição de cargos, recrutamento, seleção e treinamento de pessoal, realização de pesquisas salariais, emissão da folha de pagamento, gerenciamento e controle do pagamento dos tributos e dos benefícios oferecidos aos colaboradores etc. Antes de procurar uma determinada mão de obra no mercado de trabalho, a empresa precisa vericar quais são as suas carências reais. Para isso, precisa ter a descrição do cargo. A descrição do cargo: relaciona suas tarefas e suas atribuições. O cargo é composto por todas as atividades desenvolvidas por um funcionário, ou seja, é um conjunto de deveres e responsabilidades. De posse da descrição do cargo e da demanda necessária, o setor incumbido de recrutar e selecionar pessoas atrai e seleciona a mão de obra desejada pela empresa. ▪
O recrutamento: tem por objetivo atrair uma quantidade suciente de candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros colaboradores da organização. O recrutamento inicia-se com a divulgação das vagas disponíveis. Existem duas formas de recrutamento: o interno e o externo. O recrutamento interno ocorre quando, havendo uma deter▪
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Tipo de entrevista: Estruturada ou livre.
minada vaga, a empresa procura preenchê-la com o remanejamento de seus funcionários. O recrutamento externo busca possíveis candidatos vindos de fora da empresa. Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento deve conhecer o que a empresa precisa em termos de mão de obra, o que o mercado oferece e quais as técnicas de recrutamento que serão aplicadas. A seleção: é um processo de comparação entre os requisitos do cargo e o perl dos candidatos. Os critérios de seleção baseiam-se nas exigências e especicações do cargo a ser preenchido. A seleção busca, entre os candidatos, aqueles que são mais indicados ao cargo, adequando o ser humano ao cargo e a eciência e a ecácia do ser humano no cargo. ▪
As técnicas de seleção podem ser classicadas em cinco grupos: entre vista de seleção; provas de conhecimento ou capacidade; testes psicométricos; testes de personalidade; testes de simulação. A escolha por uma ou outra técnica de seleção se dá em função da complexidade do cargo. A entrevista de seleção: é o processo mais utilizado pelas empresas e que mais inuencia na decisão nal a respeito dos candidatos. Uma entrevista deve ser planejada e preparada para extrair o máximo de informações do candidato com um mínimo de perguntas do entre vistador. O entrevistador precisa ler antecipadamente o currículo do candidato, saber quais são os objetivos da entrevista e qual é o tipo de entrevista mais adequado para atingir os objetivos esperados. ▪
As perguntas devem permitir ao entrevistador extrair do candidato as informações necessárias para cotejar o que o cargo exige e o que o candidato tem a oferecer. Ao conduzir uma entrevista estruturada, o entre vistador fará perguntas gerais concentrando-se no passado do candidato, manterá contato visual, o encorajará a falar de 70% a 80% do tempo, não se incomodando com os silêncios, e dará poucas informações sobre o cargo até certicar-se das qualicações do candidato. Após a seleção do candidato, encaminha-se o escolhido para fazer o exame adicional. O médico do trabalho emitirá o Atestado de Saúde Ocupacional (ASO). Em seguida, procede-se ao registro na Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), que deve ser feito a partir do primeiro dia da prestação do serviço. As anotações a serem feitas são: contrato de trabalho, opção FGTS, contrato de experiência, PIS/PA SEP, anotações gerais (se for o caso). Uma vez selecionado e devidamente registrado, o novo funcionário deve ser integrado à empresa. Esse processo tem por objetivo integrar o escolhido à cultura da organização, ao seu contexto, a seus valores e ao seu sistema para que o novo funcionário se comporte de acordo com as normas e expectativas da empresa.
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Após a integração do funcionário à cultura da empresa, faz-se necessário treiná-lo para executar as tarefas para as quais ele foi contratado. Segundo Chiavenato (2004, p. 402), o “treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos denidos”. Os principais objetivos do treina mento são a preparação para a execução das tarefas do cargo, propor cionar oportunidades de desenvolvimento pessoal contínuo e mudar as atitudes das pessoas. O investimento em treinamento deve ser contínuo e, obrigatoriamente, trazer resultados.
SEÇÃO 2 Ronas de pessoal e legislação
Para que o treinamento seja ecaz, ele deve estar baseado num levantamento de necessidades que visa identicar o que deve ser feito e quem são as pessoas que necessitam dele. Uma vez detectada a necessidade, realiza-se a programação do treinamento e sua divulgação. O treinamento pode ser feito tanto no local de trabalho como em salas de aula tradicionais da própria empresa, ou mesmo em instituições externas. Após a realização do treinamento, deve-se fazer a avaliação dos resultados a m de identicar se foram obtidas as modicações desejadas. Além da avaliação do treinamento, é preciso fazer a avaliação do desempenho do colaborador no cargo que ocupa. Segundo Chiavenato (2004, p. 259), “a avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro”. Cabe ressaltar que a avaliação de desempenho pode ou não estar atrelada ao salário do colaborador.
Figura 5 – Legislação Aplicada Fonte: Adaptado de Revista... (2010).
Antes de iniciar a vida prossional, cada pessoa necessita providenciar a sua Carteira de Trabalho e Previdência Social, pois nela serão anotados todos os dados
sobre seu percurso prossional, como salário, promoções, férias, afastamentos etc. Por isso, esse documento deve ser conservado
com cuidado.
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Agência bancária: O analfabeto não poderá receber seu pagamento por meio de cheque.
O salário é o preço pago pelo trabalho, ou seja, é a retribuição pelos serviços prestados. Já a remuneração é o salário mais os adicionais legais ou contratuais oferecidos aos colaboradores. O salário não pode ser reduzido pelo empregador nem sofrer alterações em sua forma de pagamento. Via de regra, ninguém pode receber menos que um salário mínimo e o pagamento deve ser feito até o quinto dia útil do mês subsequente ao vencido. Caso o pagamento seja efetuado em cheque, o empregado deve ser dispensado sem nenhum ônus para sacá-lo na agência bancária. O empregador pode efetuar alguns descontos autorizados (seguro de vida em grupo, associação de funcionário etc.) e terá de fa zer alguns descontos obrigatórios (INSS, Imposto de Renda, contribuição sindical etc.) Via de regra, a jornada de trabalho não pode ser superior a 44 horas semanais. As horas que excederem esse número deverão ser
pagas com no mínimo 50% de acréscimo. As horas compreendidas entre 22h e 5h receberão o adicional noturno, ou seja, serão acrescidas de 20%. Tem direito ao repouso semanal remunerado o empregado que na semana anterior não teve falta injusticada ao trabalho. Esse repouso é remunerado e deve ocorrer preferencialmente aos domingos. O empregado poderá faltar ao trabalho sem redução do salário em casos de: falecimento do cônjuge ascendente, descendente, irmão ou qualquer pessoa que viva sob ▪
a dependência econômica do
empregado;
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casamento; nascimento de lho; serviço militar; licença-maternidade; prestar exame vestibular; comparecer em Juízo etc.
A cada 12 meses de trabalho na mesma empresa, o empregado adquire o direito a um período de 30 dias de férias, que pode ser fracionado em dois períodos desde que um deles não seja inferior a dez dias. Aqueles que têm menos de 18 anos e os que têm mais de 50 anos não poderão ter suas férias fracionadas. As férias devem ser pagas integralmente antes de seu início, e o valor será o da remuneração mensal correspondente acrescida de um terço. O período de férias é denido pelo empregador e, se o empregador não con cedê-las nos 12 meses subsequen tes ao período aquisitivo, deverá pagá-las em dobro. O empregado perde o direito a férias quando pedir demissão antes de completar um ano de serviço na mesma empresa ou car em licença remu-
nerada por mais de 30 dias. O décimo terceiro salário é uma graticação que visa melhorar as condições de vida do empregado na época natalina e corresponde ao valor do salário integral, de vendo ser pago até o dia 20 de dezembro. O contrato de trabalho pode ser por tempo determinado ou inde-
terminado. O empregado que for contratado por tempo determina-
do não terá direito a aviso prévio e à multa de 40% sobre o Fundo de Garantia por Tempo de Servi ço (FGTS).
A rescisão de contrato pelo empregador pode ser feita por justa ou sem justa causa. Para demitir um empregado por justa causa, é necessário comprovar que ele tenha cometido uma falta grave. Nesse caso, o empregado receberá apenas os dias trabalhados e as férias vencidas. Para concretizar uma demissão sem justa causa, é necessário pagar ao empregado o aviso prévio, o décimo terceiro salário, férias e a multa do FGTS. A rescisão contratual também pode ser solicitada pelo empregado e, nesse caso, ele receberá somente o décimo terceiro salário e as férias vencidas. Contudo, o empregado poderá movimentar o FGTS, mas não terá direito ao seguro-desemprego.
O aviso prévio é recíproco, da parte do empregado e da parte do empregador, e deve ser efetuado com antecedência de no mínimo 30 dias. Quando o funcionário ver mais de um ano de empresa, a rescisão contratual deve ser homologada no sindicato da categoria ou autoridade do Ministério do Trabalho, promotor de jusça, defensor público ou juiz de paz.
As empresas que pretendem me lhorar a ecácia, a produtividade e a motivação de seus empregados precisam estabelecer um bom Plano de Cargos e Salário (PCS), visando estimular o desenvolvimento prossional dos mesmos. O plano de cargos, ou plano de carreira, descreve as possíveis trajetórias de cargos que podem ser percorridas pelos empregados ao longo de sua permanência na empresa, e a política salarial estabelece qual será a remuneração de cada cargo. O plano de carreira pode ser por linha hierárquica (gerencial), linha de especialização (especialização técnica) ou, ainda, por linha generalista (conhecimento prático). O plano salarial e o plano de carreira são interdependentes, uma vez que uma promoção vem acompanhada de um aumento salarial. Uma boa política salarial estabelece a remuneração adequada dos empregados e permite atrair e reter talentos, mantendo-os capacitados, qualicados e satisfeitos.
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Unidade de estudo 4 Seções de estudo Seção 1 – Saúde e segurança no trabalho Seção 2 – Saúde ocupacional
Segurança
SEÇÃO 1 Saúde e segurança no trabalho No período da Revolução Industrial, a segurança era reativa, pois visava apenas a reparação do
dano causado à saúde física do trabalhador. Muito tempo depois, passou a ser preventiva, apenas para diminuir os custos com o pagamento de indenizações decor-
rentes dos acidentes de trabalho e das doenças ocupacionais. Posteriormente, as ações se focaram no atendimento às leis criadas para proteger o trabalhador, mas por falta de scalização e ineciência do Estado os problemas não diminuíram. Somente no nal do século XX essa realidade modicou-se, porque houve maior conscientização da sociedade, cobrança dos clientes, redução do tempo de afastamento e aumento
na motivação dos funcionários por sentirem que trabalhavam em um ambiente seguro.
DICA O diferencial compevo de uma empresa é a sua força de trabalho, pois por meio dela alcança os resultados e consolida-se no mercado. A gestão atual das empresas deve ser sistêmica e, para tal, além dos aspectos como qualidade e produvidade, o meio ambiente e a responsabilidade social são questões cruciais.
A gestão sistêmica da organização faz com que a qualidade deixe de ser um luxo ou diferencial e torne-se condição essencial para atuar no mercado. Essa nova visão da gestão leva as organizações a se preocuparem com a gestão ambiental devido à escassez de recursos naturais e ao impacto que seus processos produtivos causam no
meio ambiente. Dessa forma, a questão da saúde e da segurança no trabalho passou do cumprimento de apenas uma obrigação legal para um tema presente na gestão das empresas. Atualmente as organizações estão focando suas ações de melhoria na gestão da saúde e da segurança de seus funcionários.
cumprem os requisitos estabelecidos na série de normas conhecidas como Occupational Health and Safety Assessment (OHSAS 18001, 1999).
Diferentemente da visão reativa ou preventiva que as instituições tinham no passado, a OHSAS 18001 visa atuar pró-ativamente de modo a prevenir, gerenciar e melhorar o controle dos riscos laborais num processo de melhoria contínua. A série de especicações para a Avaliação da Saúde e da Segurança (OHSAS) foi criada como resposta às necessidades dos clientes por um padrão de qualidade reconhecido, a partir do qual seus sistemas de prevenção, gestão e melhoramento contínuos da saúde e da segurança possam ser avaliados e certicados. A Constituição brasileira, em seu Artigo 7º, determina: “São direitos dos trabalhadores [...] XXII – redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança”. A saúde, a higiene e a segurança são elementos assegurados por direito e, portanto, cabe ao empregador reduzir ou eliminar os riscos de acidentes que por ventura possam existir na realização das atividades prossionais. Cabe ao empregador:
As empresas que pretendem demonstrar que estão comprometidas com a gestão da segurança e da saúde de seus colaboradores
a. cumprir e fazer cumprir as disposições legais e regulamentares sobre segurança e medicina do trabalho;
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b. elaborar ordens de serviço sobre segurança e saúde no trabalho, dando ciência aos empregados por comunicados, cartazes ou meios eletrônicos;
c. submeter-se aos exames médicos previstos nas Normas Re-
vem para acompanhar a saúde do trabalhador e para resguardar a
gulamentadoras – NR;
empresa de eventuais processos
c. informar aos trabalhadores:
d. colaborar com a empresa na aplicação das Normas Regulamentadoras – NR;
os riscos prossionais que possam originar-se nos locais de trabalho;
SEÇÃO 2
▪
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os meios para prevenir e
limitar tais riscos e as medidas adotadas pela empresa; os resultados dos exames médicos e de exames complementares de diagnóstico aos quais os próprios trabalhadores forem submetidos; os resultados das avaliações ambientais realizadas nos locais de trabalho. ▪
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d. permitir que representantes dos trabalhadores acompanhem a scalização dos preceitos legais e regulamentares sobre segurança e medicina do trabalho; e. determinar procedimentos que devem ser adotados em caso de acidente ou doença relacio-
nada ao trabalho. Por sua vez, o empregado também precisa observar e cumprir algumas regras, sob pena de sofrer sanções previstas em lei. Cabe ao empregado: a. cumprir as disposições legais e regulamentares sobre segurança e saúde do trabalho, inclusi ve as ordens de serviço expedidas pelo empregador; b. usar o EPI fornecido pelo empregador;
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CURSOS TÉCNICOS SENAI
Saúde ocupacional O termo Saúde Ocupacional (SO) ainda é pouco conhecido e, por isso, há muitas interpretações errôneas. Alguns acreditam que a saúde ocupacional é só um exame feito na admissão e na demissão, para ser apresentado numa even-
tual scalização do Ministério do Trabalho. Na verdade, a Saúde Ocupacional foi imposta às empresas com o objetivo de resguardar a qualidade de vida dos trabalhadores e consiste na promoção e prevenção da
saúde dos trabalhadores, por isso exige que as empresas proporcionem um ambiente de trabalho adequado e sadio. Para isso, as empresas devem tomar medidas
para colocar seus colaboradores o mais longe possível dos eventuais riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos. Com uma avaliação clínica especializada, constatase se o novo colaborador está em plenas condições físicas e apto para realizar sua função. Periodicamente, avalia-se se o funcionário não sofreu nenhum problema decorrente da atividade prossional e, no momento do desli gamento, constata-se se as condições de saúde do trabalhador continuam as mesmas de quando foi contratado. Esses exames ser-
legais indenizatórios. Para que uma empresa gerencie a segurança e a saúde de seus colaboradores, faz-se necessário implantar o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO). Esse programa especica os procedimentos e condutas que devem ser adotados pelas empresas em função dos riscos a que seus trabalhadores são ex-
postos no ambiente de trabalho. Segundo a NR 7 (MTE, 1998), o PCMSO deverá ter caráter de pre venção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde relacionados ao trabalho, inclusi ve de natureza subclínica, além da constatação da existência de casos de doenças prossionais ou danos irreversíveis à saúde dos trabalhadores. De acordo com a NR 7, cabe ao empregador garantir a elaboração e a implementação do PCMSO, zelar pela sua ecácia, custear todos os procedimentos relacionados ao programa e indicar um médico responsável pela coordenação do programa.
O PCMSO prevê a obrigatoriedade da realização de exames médicos admissionais, periódicos, de retorno ao trabalho, de mudança de função e demissional.
Para implantar o PMSCO, é necessário inicialmente mapear os riscos ambientais existentes no local de trabalho e implementar ações para neutralizá-los. Para isso, é preciso contar com a NR 9 (MTE, 1994), que descreve o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA). A NR 9 estabelece a “obrigatoriedade da elaboração e implementação do Programa, [...] visando a prevenção da saúde e segurança dos trabalhadores, através do levantamento dos riscos ambientais existentes nos locais de trabalho assim como os meios de neutralizá-los”.
Segundo a NR 9, cabe ao empregador estabelecer, implantar e assegurar o cumprimento do PPRA de forma permanente. A atribuição do trabalhador é colaborar e participar da implantação e execução do PPRA, seguir as orientações e instruções a ele repassadas e informar imediatamente o superior hierárquico de todas as ocor-
rências que possam colocar em risco a saúde dos colaboradores.
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Finalizando Prezado estudante! Chegamos ao nal de mais uma unidade de estudo e esperamos ter contribuído para o seu desenvolvimento pessoal e prossional. Os conteúdos aqui abordados não se exaurem neste livro nem têm a pretensão de oferecer uma fórmula mágica para lidar com as situações que surgem no dia a dia. Aqui apresentamos um breve resumo sobre os principais aspectos que envolvem as pessoas e suas relações no mundo do trabalho. Conhecer e compreender por que agimos de uma ou de outra maneira nos auxilia a desenvolver relações saudáveis e construtivas. Sabe-se que aquele que consegue estabelecer bons relacionamentos tem mais chances de ascender prossional mente. À medida que nos desenvolvemos prossionalmente, apresentam-se no dia a dia novas oportunidades de exercermos a liderança, o que exige conhecimentos e habilidades especícas. Fazer com que as pessoas realizem as atividades com prazer e com qualidade é o grande desao do líder. Além de liderar, é preciso conhecer a sistemática que envolve os recursos humanos de uma organização. Atrair, treinar, avaliar, reter e valorizar os talentos de uma empresa são requisitos básicos para se atingir as metas propostas. Amplie seus conhecimentos discutindo com seu professor em sala e não deixe de ler artigos relacionados à gestão de pessoas. Certamente, assim você se tornará um grande gestor de pessoas.
Um grande abraço! Lilian
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Referências ▪
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ANDREWS, Kate. Disponível em: . Acesso em: 18 jun. 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2. ed. São Paulo, SP: Elsevier, 2005. 539 p. ______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2004. DALLARI, Dalmo de Abreu. Direitos humanos e cidadania. São Paulo: Moderna, 1998. HAMZE, Amélia. A responsabilidade social empresarial e desenvolvimento sustentável. [200?] Disponível em: . Acesso em: 30 abr. 2010. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H.. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo, SP: EPU, 1986. 428 p. HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 17. ed. Rio de Janeiro, RJ: Sextante, c2004. 139 p. JACOMINO, Darlen. Você é um prossional ético? Revista Você S/A, São Paulo, SP, ed. 25, ano 3, p. 28-36, jul. 2000. MELLO, Guiomar Namo de. Anal, o que é competência? Nova Escola, São Paulo, SP, v. 18, n. 160, p. 14, mar. 2003. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada à administração. 5. ed. São Paulo, SP: Atlas, 1995. 361 p. MINISTÉRIO do Trabalho e Emprego (MTE). NR 7 – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional. 1998. Disponível em: . Acesso em: 2 jun. 2010. ______. NR 9 – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais . 1994. Disponível em: . Acesso em: 2 jun. 2010. NASCIMENTO, Eunice Maria; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administração de confitos. Coleção Gestão Empresarial. [200?]. Disponível em: . Acesso em: 28 abr. 2010.
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