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Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas www.elsevier.com.br

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Estrutura Básica do Livro


Estrutura Básica do Livro


Sumário Resumido 

Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas



Parte II: Agregando Pessoas



Parte III: Aplicando Pessoas



Parte IV: Recompensa Recompensando ndo Pessoas



Parte V: Desenvol Desenvolvendo vendo Pessoas



Parte VI: Mantendo Pessoas



Parte VII: Monitorando Pessoas



Parte VIII: O Futuro da Gestão de Pessoas


Parte I

Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas



Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.

ap u o : e Co Comp mpet etit itiv ivo. o. 



es o e essoas em um m en e

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Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.


Capítulo 1 Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 

O Contexto da Gestão de Pessoas



Conceito de Gestão de Pessoas



Objetivos da Gestão de Pessoas



Os Processos de Gestão de Pessoas



A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas



GP como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

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Caso Introdutório Pág. 04

O DRH da Brasil Cosmopolita Como diretora de Recursos Humanos da Companhia Brasil Cosmopolita S/A, Márcia Guerreiro tinha pela frente um importante desafio: transformar o Departamento de Recursos Humanos (DRH), um órgão tradicional, burocrático e operacional em um componente estratégico da empresa. Para tanto, era necessário tomar três providências iniciais: focalizar o DRH no negócio da empresa, reforçar as atividades estratégicas e essenciais e alienar algumas de suas atividades burocráticas e operacionais, como processamento da folha de pagamento, controle de ponto do pessoal, medidas disciplinares, segurança industrial e refeitórios. Essas atividades deveriam ser terceirizadas para que pudessem ser operacionalizadas por outras empresas especializadas que as fizessem melhor e mais barato do que o DRH. Tratava-se de localizar no mercado empresas que garantissem menor custo e melhor qualidade nesses serviços subsidiários. A idéia básica era enxugar o DRH para torná-lo mais ágil e flexível, a fim de concentrar-se no essencial: lidar com assuntos estratégicos relacionados com pessoas. Com isso, o DRH descentralizaria operações e centralizaria controles de resultados. Márcia convocou todos os funcionários do seu departamento para trocar idéias, definir objetivos e desenhar projetos para atingir tais objetivos. Ela queria que todos participassem ativamente nessa transformação.

O que você faria se estivesse no lugar de Márcia? Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2008

Dicas O Termo RH ou Gestão de Pessoas pode Assumir Três Significados Diferentes: 





RH como função ou departamento. como um con un o e pr

cas e recursos umanos.

RH como profissão.


1.1. Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas


Voltando ao Caso Introdutório Pág. 07

O DRH da Brasil Cosmopolita Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Companhia Brasil Cosmopolita S/A, reuniuse com todos os funcionários de seu departamento para dar início à transformação desejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresa que o DRH havia cumprido os seus antigos objetivos: executar serviços de recrutamento e seleção, treinamento e remuneração, higiene e segurança do trabalho e relações sindicais. Nos tempos atuais, isto é necessário, mas não o suficiente. A finalidade da reunião era mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos objetivos para o DRH a partir das novas exigências feitas à organização. A nova ordem agora é a competitividade da empresa através da qualidade e da produtividade das pessoas. E na ponta, a inovação necessária à melhoria contínua na organização. Márcia queria que o DRH fosse o carro-chefe de todas essas mudanças na empresa. E para tanto, as mudanças deveriam começar na própria casa: no DRH.

O que você faria se estivesse no lugar de Márcia?


Conceito de Gestão de Pessoas



As pessoas como parceiras da organização.



Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?



Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: 

.



Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.



Pessoas como parceiros da organização.



As pessoas como talentos fornecedores de competências.



As pessoas como o capital humano da organização.


1.2. Os parceiros da organização.


1.3. Os stakeholders – os vários grupos de interesses na organização.


1.4. Pessoas como recursos ou parceiros da organização?


Dicas Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas: 

Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias

para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.6 

ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos

. , , , estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. 

ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia

dos funcionários e das organizações. 

ARH é

a

função

na

organização que está

relacionada com

desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

a provisão, treinamento,

Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. 



Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de

processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2008

Objetivos da Gestão de Pessoas 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 2. Proporcionar competitividade à organização. 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem motivados. 4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 6. Administrar e impulsionar a mudança. 7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.


Avaliação Crítica Qual é o papel das pessoas na organização? Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o que cada denominação sugere como papel das pessoas:


1.5. Código de ética da Sociedade para a GP. SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Código de Ética

Como membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a: • Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional. • Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH. • Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de administrador de recursos humanos. • Fazer meu empregador tratar de maneira aberta e eqüitativa todos os empregados. • Aju ar meu emprega or a ser ucrativo em termos monet rios, atrav s o apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego. • Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções do meu empregador. • Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios consistentes com os interesses públicos. • Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador. • Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais. • Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas. • Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da administração de RH. Este Código de Ética dos membros da SHRM é adotado para promover e manter os mais altos padrões de conduta pessoal e profissional em seus membros. A aderência a este código é solicitada a todos os membros para assegurar confiança pública na integridade e serviço dos profissionais de RH.



O DRH da Brasil Cosmopolita Márcia estabeleceu dois objetivos para o DRH da Brasil Cosmopolita, em conjunto com seus colaboradores, a saber: 1. Agregar valor à organização e aos seus membros e clientes. Isto significa que o DRH deve ser um órgão de enriquecimento de talentos e não mais um órgão de controle e

. , transmitir atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar condições para que elas utilizem suas habilidades, mentais e intelectuais.

2. Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. Isto significa que o DRH deve ser um órgão que incentive a participação das pessoas nas decisões e que transforme

os gerentes de chefes autocratas em líderes orientadores e incentivadores. Utilizar ao máximo a inteligência e o talento das pessoas para obter sinergia de esforços e ampliação de conhecimentos.

Como você acha que Márcia poderia alcançar esses dois objetivos?


1.7. Os seis processos de Gestão de Pessoas.


1.8. Modelo de diagnóstico de GP.


GP de Hoje O que é um processo? Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas (17). O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.



O DRH da Brasil Cosmopolita Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar estreitamente as tarefas e passem a focalizar processos, como: agregar pessoas, aplicar pessoas, desenvolver pessoas, recompensar pessoas, e assim por diante. Devem olhar a floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente os clientes internos e não verticalmente os chefes. Saber quais as necessidades e expectativas dos clientes internos e como satisfazê-las. Que focalizem metas e resultados a alcançar e não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir e como atingi-los da melhor maneira.

Como você procederia no caso?


1.9. Organização funcional tradicional do órgão de RH.


Dicas O movimento holístico na Gestão de Pessoas. Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são detalhes – mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho con unto e to em equ pes aut nomas e mu t sc p nares. o o smo: ocar o to o e n o as suas partes. Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o downsizing , provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.


1.10. Os principais processos de Gestão de Pessoas.


Caso de Apoio Gerentes versus Profissionais de RH A Sands Corporation produz equipamentos de computação para carros. De 130 funcionários passou a 700. O diretor e funcionário do DP cuidavam de arquivos de pessoal, recrutamento, pagamento e tarefas rotineiras. Os gerentes de linha tratavam dos assuntos de pessoal como: quem admitir, promover, desligar ou treinar. Hoje, a Sands tem 700 funcionários. O antigo DP tornou-se DRH com um diretor, 3 especialistas e 4 assistentes. A diretoria quer um DRH forte e passou a atribuir novas responsabilidades ao DRH, como: m ss es. Diversidade da força de trabalho. Remuneração. Avaliação dos funcionários. Treinamento. Pesquisas de atitudes. .

2. 3. 4. 5. 6.

Os gerentes de linha não gostaram e reclamaram que o DRH absorveu suas responsabilidades e direitos. O Diretor de RH rejeita as acusações e argumenta que os gerentes desejar fazer as coisas à sua maneira e não levam em consideração o que é melhor para a empresa. 1. 2. 3. 4.

Qual a principal fonte de conflito entre gerentes e DRH? Os gerentes deveriam ter maior autonomia? Como os diretores poderiam lidar com as reclamações dos gerentes? Como o Diretor de RH poderia resolver a situação? Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2008

Caso de Apoio Gerentes versus Profissionais de RH

(Questões)

1. Qual é a principal fonte de conflito entre os gerentes e o DRH? Explique. 2. Você acredita que os gerentes deveriam ter mais autonomia para tomar decisões sobre

seus funcionários, como admissão, avaliação e remuneração dos seus subordinados? Se sim, quais os possíveis problemas em descentralizar essa autoridade? Explique. 3. Como po eriam os iretores a San s i ar com as rec amações os gerentes? 4. Como poderia o diretor de RH resolver essa situação? Explique.


Exercício Exercício de Aprendizagem Cooperativa Para tentar resolver a situação conflitiva descrita, o presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as reclamações anteriores, juntamente com quatro membros do DRH (o diretor de RH e os três especialistas) para uma reunião. O professor deve funcionar como o presidente nessa reunião, e oito alunos devem ser escolhidos para atuar nos papéis citados, da seguinte maneira: O presidente deve agir como moderador na reunião. Cada gerente apresenta a sua reclamação. Os quatro membros do DRH apresentam a sua posição. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. Os dois grupos e o presidente devem conduzir este exercício na frente da classe. 1. 2. 3. 4.



O DRH da Brasil Cosmopolita O passo seguinte de Márcia Guerreiro foi traçar, juntamente com seu pessoal, o desenho da nova estrutura organizacional do DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia queria fugir da estrutura hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de processos com redes de equipes integradas.

Como você poderia ajudar Márcia a encontrar uma solução?


1.12. Descrição de cargo de diretor de RH de empresa farmacêutica.


GP como Responsabilidade de Linha e Função de Staff



Centralização/descentralização das atividades de GP.



Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.



Conflitos entre linha e staff.



s responsa

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os geren es e n a.


1.13. A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.


Prós e Contras Centralização da GP No passado as decisões e ações de RH eram totalmente centralizadas no órgão de RH. Os gerentes de linha não tinham nenhuma inclusão nestes aspectos.Quando a ARH é centralizada, existem os seguintes prós e contras: Prós:

Contras:

1. Reúne os especialistas de RH em um só órgão. 2. Incentiva a especialização. 3. Proporciona elevada integração

1. Excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH. 2. Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. 3. Homogeneização e padronização das práticas de

intradepartamental. 4. A área de ARH é perfeitamente delimitada e autônoma. 5. Focaliza a função de RH e, conseqüentemente, as tarefas e atividades de RH em um conjunto único. 6. Ideal para pequenas organizações.

RH. 4. Manutenção e conservação do status quo. 5. Distanciamento do foco de ação. 6. O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático. 7. Proporciona administração autoritária e autocrática. 8. Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH.

Quais outros aspectos você poderia incluir na relação acima? Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2008

Prós e Contras Descentralização da GP A tendência moderna é descentralizar as decisões e ações de GP rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas. Quando a GP é descentralizada, existem os seguintes prós e contras: Prós:

Contras:

1. Descentraliza todas as decisões e ações de GP

nos gerentes de linha. 2. Desmonopolização das decisões e ações de GP. 3. Adequação das práticas de GP às diferenças individuais das pessoas. 4. Órgão de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha. 5. Focalização no cliente interno. 6. Favorece a administração participativa dos gerentes e equipes. 7. Promove a visão estratégica através das unidades estratégicas de GP.

torna-se aberto e receptivo. 2. Os especialistas de GP se dispersam entre as unidades estratégicas. 3. Perda da visão de conjunto das práticas de GP. 4. Necessidade de terceirização de atividades burocráticas e não essenciais.

Quais outros aspectos você poderia incluir nessa relação? Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2008

1.14. Os modelos centralizados e descentralizado de Gestão de Pessoas.


Avaliação Crítica A Pesquisa do Progep A revista HSM Management divulgou uma pesquisa conduzida pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da Fundação Instituto de Administração (FIA), conveniada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), feita com profissionais de RH considerados importantes formadores de opinião para identificar as tendências da gestão de pessoas. Os principais desafios da GP indicados na pesquisa são: 1. Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e aos

objetivos organizacionais. 2. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização, com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual torna-se impensável a GP de hoje. 3. Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. 4. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições).

Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quais as sugestões sobre como enfrentá-los.


Caso para Discussão Pág. 30

A Coopers & Lybrand A Coopers & Lybrand (C&L) é uma das seis maiores empresas de consultoria e auditoria do mundo. Seus dirigentes acreditam que a sua vantagem estratégica no mercado é a sua capacidade de se antecipar e atender às necessidades do cliente com mais eficiência que os concorrentes. Eles sabem que o capital intelectual – representado pela competência e dedicação de seus funcionários – é o seu principal recurso para atender aos clientes. A viceresidente de forma ão educa ão e recursos humanos da C&L com sede nos Estados Unidos desenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar a dedicação dos funcionários com as iniciativas de atendimento ao cliente. A estratégia Nexus baseou-se em duas premissas básicas: 1. O nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente. 2. Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que os nossos clientes

escolheriam.

Como criar uma organização adequada para atingir os objetivos empresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões, intenções, aspirações ou metas)?


Caso para Discussão Pág. 30

A Coopers & Lybrand (Questões) 1. Qual a orientação básica da área de RH da C&L? 2. Como a C&L visualiza o seu pessoal? 3. Como a C&L utiliza o seu pessoal em relação aos clientes? 4. Até onde vão as fronteiras entre a C&L e seus clientes? 5. Qual o papel das pessoas na C&L?


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