MAKALAH Resume Pengendalian Hasil
Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
Dosen Pengampuh : Deddy Ardiansyah Suisse,.M.Ak
Disusun Oleh : 1.Reni Rosa D
1512311194
2.Puput Putri B.W
1512321112
3. Apriliya Riska Agustina
1512321179
4. Destintya Puspita Sari
1512321181
5. May Mirna Murdiana
1512321218
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS BHAYANGKARA SURABAYA 2018
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa
BAB 1 PENDAHULUAN
BAB II PEMBAHASAN
PENGENDALIAN HASIL
Jenis pengendalian hasil yang sering digunakan adalah pembayaran untuk kinerja yang mana melibatkan pemberian imbalan pada karyawan untuk hasil yang bagus. Namun, sebagai akibat dari krisis keuangan Geither berpendapat bahwa kompensai seharusnya dikaitkan pada kinerja dengan tujuan untuk menghubungkan insentif dari eksekutif dan karyawan lain dengan nilai jangka penjang yang diciptakan, bukan sekadar sistem untuk memperoleh budaya bonus. Hasil pengendalian dari variasi pembayaran untuk kinerja meningkatkan penggunaanya dalam sector nonprofit. Pada intinya, sistem pengendalian hasil yang didesain dengan baik dapat membantu mendapatkan hasil yang diinginkan. Akan tetapi, pengendalian hasil tidak dapat digunakan untuk situasi. Hal tersebut hanaya efektif dimana hasil yang diinginkan dapatdengan jelas didefinisikan dan diukur oleh organisasi, dan pengukuran hasil dapat dikontrol oleh karyawan.
BAB III ISI
A.KELAZIMAN PENGENDALIAN HASIL
Pengendalian hasil bersifat konsisten dan membutuhkan implementasi dari bentuk desentralisasi organisasi dengan perluasan perwujudan otonomi atau pusat pertanggungjawaban.Dengan kata lain, desentralisasi mencoba untuk mereplika “model enterpreneural” dalam ti pe perusahaan yang lebih besar, tempat seluruh manajer diberi kekuasaan untuk memutuskan kemudian mempertanggunjawabkan hasilnya. Pada kondisi bisnis yang fluktuatif, manajer diperlukan untuk bertindak dengan sikap wirausaha agar berhasil dalam lingkungan yang kompetitif ketika mereka menjanjikan imbalan yang sepadan untuk risiko yang dihadapi. Pengendalian hasil tidak hanya dibutuhkan pada level manajemen saja, tetapi dapat juga diterapkan pada level yang lebih bawah dalam organisasi. Meskipun desentralisasi adalah cara efektif untuk memberdayakan karyawan dalam konteks pengendalian hasil, tetapi masih terdapat beberapa kelemahan untuk pemberdayaan pada konteks tertentu. Sebagai contoh, ketika Carrefour memberdayakan manajer lokal untuk bertanggung jawab terhadap hampir semua aspek, terjadi korupsi yang sistematis pada semua tingkatan manajemen di level lokal.
B. PENGENDALIAN HASIL DAN MASALAH PENGENDALIAN Hasil yang didefinisikan dengan baik akan memberikan informasi pada karyawan mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka melakukan tindakan sesuai hasil yang diinginkan. Demikian, pengendalian hasil mengurangi potensi kurangnya pengarahan dan menjadi cara efektif terkait masalah motivasi. Akhirnya, pengendalian hasil juga dapat mengurangi keterbatasan individual. Pengukuran kinerja sebagai bagian dari pengendalian hasil juga menyediakan beberapa hal nonmotivasi, tipe-deteksi pengendalian manfaat dari feedback yang alami. Pengukuran hasil membenatu organisasi menjawab pertanyaan tentangbagaimana berbagai strategi, entitas organisasi, dan karyawan bertindak. Jika kinerja gagal dan tidak sesuai yang diharapkan, organisasi dapat mengganti strukturnya.
C. ELEMEN PENGANDALIAN HASIL Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan empat tahapan : 1. Mendefinisikan Dimensi Kinerja
Mendefinisikan dimensi kinerja melibatkan keseimbangan tanggung jawab organisasi pada semua pemegang kepentingan. Sama pentingnya dengan pemilihan pengukuran kinerja yang sebangun atau selaras dengan dimensi kinerja yang dipilih karena tujuan yang ditentukan dan pengukuran yang dibuat akan membentuk pandangan karyawan mengenai hal yang dianggap penting. Dengan kata lain, apa yang diukur itulah yang didapat. Kemudian muncul pandangan bahwa karyawan akan meningkatkan pengukuran kinerja tanpa memperhatikan apakah berkontribusi atau tidak terhadap kinerja yang dibutuhkan. Pada kesimpulannya, bukan hanya perusahaan yang perlu menentukan apa yang diinginkan, tetapi karyawan juga harus memastikan bahwa pengukurannya mengenai dimensi kinerja yang diinginkan sesuai dengan mereka. 2. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja biasanya bervariasi pada seluruh level organisasi. Pada level yang lebih tinggi, sebagian besar hasil yang penting didefinisikan dalam dimensi keuangan. Pada tingkatan yang lebih rendah, biasanya akan dievaluasi dari pengukuran operasional. Variasi keduanya menciptakan sebuah ketergantungan dalam hierarki manajemen. Tujuan utama manajer adalah mendefinisikan dengan pengukuran keuangan untuk mengkomunikasikan dengan para atasannya terutama dalam hal keuangan, serta bawahan dalam hal operasional. Jika manajer mengidentifikasikan lebih dari satu ukuran hasil yang diberikan kepada karyawan, mereka harus memberi bobot pada masing-masing pengukuran sehingga penilaian mengenai kinerja dlaam tiap-tiap hasil dapat dikumpulkan dalam evaluasi menyeluruh. 3. Pengaturan Target Kinerja
Target kinerja mempengaruhi tindakan dalam dua cara. Pertama, mningkatkan motivasi dengan menyediakan tujuan yang jelas bagi karyawan untuk dicapai. Kedua, target kinerja membuat karyawan dapat menilai kinerja mereka sendiri. Target membedakan kinerja yang baik dan buruk. Kegagalan dalam mencapainya menjadi sinyal perlunya perbaikan. 4. Pemberian Imbalan
Imbalan atau insentifadalah elemen akhir dari system pengendalian hasil. Pemberian Imbalan Termasuk imbalan dalam perjanjian insentif adalah yang bernilai bagi karyawan, seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, penugasan, kesempatan pelatihan, kebebasan, pengenalan, dan kekuasaan. Hukuman adalah
kebalikannya. Organisasi dapat mendorong nilai yang memotivasi dari berbagai hubungan imbalan sebagai bentuk penilaian hasil yang diperoleh yang dapat mempengaruhi karyawan. Kekuatan motivasi dari imbalan yang bersifat ekstrinsik maupun intrinsic dapat dipahami dari beberapa hal teori motivasi seperti teori pengharapan. Teori pengharapan mendalilkan bahwa kekuatan motivasi individu adalah suatu fungsi dari (1) angka harapan atau kepercayaan bahwa hasil tertentu akan diperoleh dari tindakan mereka (misalnya bonus untuk peningkatan usaha); dan (2) valensi atau kekuatan preferensi mereka terhadap hasil, tetapi bukan selalu terbatas pada uang tetapi mungkin juga status.
D.KONDISI YANG MENENTUKAN EFEKTIVITAS PENGENDALIAN HASIL Pengendalian hasil tidak selalu dapat digunakan secara efektif. Pengendalian hasil bekerja dengan baik hanya ketika seluruh kondisi berikut ada di dalam perusahaan: 1. Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di dalam wilayah yang dapat dikendalikan. 2.Karyawan yang tindakannya dikendalikan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil yang mereka pertanggungjawabkan . 3.Organisasi dapat mengukur efektivitas hasil .
Pengetahuan Dari Hasil Yang Diinginkan
Agar pengendalian hasil dapat digunakan, perusahaan harus tahu hasil apa yang diinginkan dalam wilayah yang diharapkan dapat dikendalikan, juga mengkomunikasikan efektivitas hasil yang diinginkan dari pekerjaan karyawan. Terdapat tiga area hasil yaitu kualitas, biaya, dan penjadwalan yang mana ketiganya seringkali berlawanan satu sama lain dan tujuan organisasi secara keseluruhan adalah untuk memaksimalkan nilai pemegang saham yang tidak banyak memberi petunjuk dalam pembuatan pengorbanan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan (atau entitas) kekurangan uang tunai mungkin ingin meminimalkan jumlah persedian yang ada , dengan lebih mempertimbangkan untuk membuat penjadwalan sebagai pertimbangan yang lebih dominan. Sebuah perusahaan (atau entitas) dengan strategi cost leadership akan menekankan pada pertimbangan biaya. Sebuah perusahaan (atau entitas) yang mengejar kesan kualitas produk yang unik atau strategi diferensiasi mungkin akan menekankan pada pemenuhan atau melampui spesifikasi material yang dibeli. Sehingga, untuk memstikan tindakan manajer dalam melakukan pembelian yang benar, pemesanan atau pembobotan terpenting atas ketiga area hasil tersebut harus dibuat jelas.
Kemampuan Untuk Mempengaruhi Hasil Yang Diinginkan (Pengendalian)
Prinsip pengendalian adalah salah satu prinsip utama akuntansi pertanggungjawaban. Dasar pemikirannya adalah bahwa pengukuran hasil berdaya guna hanya pada batasan jika informasi mengenai tindakan yang diinginkan atau keputusan yang dapat diambil telah tersedia.Sebagian pengendalian mempersulit dalam pengambilan kesimpulan dari hasil pengukuran, meskipun tindakan dan keputusan yang diambil tidak bagus. Pada sebagian besar situasi organisasi, sejumlah faktor yang tidak terkendali atau sebagian faktor yang tidak terkendali berpengaruh terhadap pengukuran yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Namun, ketika banyak pengaruh besar yang tidak terkontrol mempengaruhi ketersediaan pengukuran hasil, pengendalian hasil menjadi tidak efektif. Kemampuan Untuk Mengukur Efektivitas Hasil Yang Dapat Dikendalikan
Kemampuan untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat dikendalikan adalah kendala terakhir yang membatasi kemungkinan dari pengendalian hasil.Seringkali, hasil yang dapat dikendalikan dari keinginan organisasi dan karyawan terkait dapat berpengaruh, tetapi tidak dapat diukur secara efektif. Kriteria penting yang seharusnya digunakan untuk menilai efektivitas pengukuran hasil, yaitu selaras dengan bidang hasil yang diinginkan adalah kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang diinginkan. Untuk membangkitkan perilaku yang benar, sebagai tambahan adar menjadi selaras dan terkendali, pegendalian hasil harus tepat, obiektif, tempat waktu, dan dapat dipahami.
Ketepatan
Ketepatan adalah tingkat dimana pengukuran yang diulang pada situasi yang hampir sama menunjukkan hasil yang sama. Beberapa aspek kinerja seperti tanggung jawab sosial, kecerdasan dalam menjalankan kepemimpinan, pengembangan pegawai menjadi sulit bahkan tidak mungkin untuk diukur secara tepat, karena pengukuran mengandung kesalahan acak atau bias yang sistematis. Pengukuran yang tidak tepat meningkatkan risiko kesalahan evaluasi kinerja.
Objektivitas
Pengukuran yang baik untuk tujuan pengendalian seharusnya bersifat presisi dan objektif. Terdapat dua cara untuk menaikkan objektivitas pengukuran. Pertama, memiliki pengukuran yang dilakukan oleh orang yang independen dalam proses. Kedua, memiliki pengukuran yang telah diverifikasi oleh pihak independen seperti auditor.
Tepat Waktu
Tepat waktu merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawan dan hasil pengukuran. Hal tersebut menjdai penting dalam pengukuran kualitas karena dua hal, yaitu motivasi dan meningkatkan nilai intervensi yang diperlukan.
Mudah Dipahami
Dua aspek yang menjadikan faktor mudah dipahami menjadi sangat penting. Pertama, karyawan yang perilakunya dikendalikan seharusnya memahami bahwa mereka harus bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Kedua, karyawan seharusnya memahami apa yang harus mereka lakukan untuk mempengaruhi pengukuran.
Efisiensi Biaya
Pengukuran mungkin memiliki semua kualitas yang sudah disebutkan sebelumnya tetapi terlalu mahal untuk dikembangkan. Pada saat hal tersebut terjadi, perusahaan mungkin memerlukan alternative penyelesaian yang lain dengan pengukuran yang lebih efisien dari sisi biaya.
STUDI KASUS Armco, Inc. : Midwestren Steel Division
Pada Januari 1991 manajemen dari Kansas City Work’s of Armco’s Midwestren SteelDivision mulai mengimplementasikan sistem pengkuruan kinerja baru. Bob Nenni, Direktur Keuangan Midwestern Steel Division, menjelaskan : “Dengan sistem kita yang lama, manajer kita membuang waktu yang lebihbanyak untuk menjelaskan mengapa perubahan yang terjadi pada biaya akan menyebabkan masalah pada sistem akuntansi kita sehingga mereka tidak dapat menyelesaikan masalah ini. sistem pengukuran kinerja yang baru didesain untuk memberi kita titik fokus manajemen yang lebih baik pada hal-hal yang lebih penting untuk dikhawatirkan, peringatan awal ketika ada masalah, dan perbaikan komiten untuk mencapai tujuan.”
Penjelasan dari Direktur Keuangan Midwestern steel Division merupakan pernyataan mengenai pengendalian hasil dan masalah pengendalian, Bob Nenni memberikan pendapatnya untuk melakukan pencegahan dan memberi informasi kepada manajer maupun karyawan mengenai sistem akuntansi perusahaannya, pengendalian hasil menyebabkan manajer maupun karyawan berperilaku untuk memaksimalkan peluang, memperbaiki komitmen mereka dalam mendapatkan hasil yang diinginkan oleh organisasi dan tujuan yang diinginkan. Faktor Penting Keberhasilan di Works A.Bagian Peleburan Baja B.Rolling dan Finishing C.Pemeliharaan Dari faktor penting keberhasilan di Works Pemeliharaan menjadi faktor penentu yang penting bagi keberhasilan Kansas City Works karena secara efisiensi biaya pemeliharaan dapat memaksimalkan waktu penggunaan peralatan sekaligus mengontrol biaya pemeliharaan. Biaya pemeliharaan yang signifikan, mendekati 40% dari 700 jam kerja karyawan dalam pabrik. Sistem Pengukuran Kinerja Lama
Setiap kinerja di Kansas City Works dari manajer pusat biaya dan supervisior pabrik dievaluasi berdasarkan pengendalian biaya dan keselamatan yang meliputi penambahan biaya per ton baja pada tiap tahap produksi yang dilaporkan pada manjer produksi pada Laporan Statistik Operasi yang telah dibuat hampir 15 tahun terakhir.
Manejer Operasi maupun Manajer Rolling dan finishing menyukai trend bulanan dan tahunan juga informasi yang membandingkan antara biaya aktual dan tujuannya.
Sistem Pengkuran Kinerja Baru
A. Tujuan Sistem Baru Tujuan sistem baru yang dilakukan oleh perusahaan Midwestern Steel Division setelah Rob Cushman diangkat sebagai presiden perusahaan tersebut, Rob mendukung implementasi dari sistem pengukuran kinerja baru dan memperbolehkan Bob Nenni untuk tidak menghentikan produksi dari laporan Statistik Operasi dengan tujuan untuk dapat mengimplementasikan sistem yang baru. Pengaturan Target Kinerja mempengaruhi Sistem baru yang didesain untuk memberikan perbaikan dasar untuk mengevaluasi manajer operasi dan supervisor produksi. Sistem akan melibatkan keseimbangan pengukuran kinerja, termasuk kualitas, jadwal pencapaian dan keamanan, dalam hal penambahan biaya. Dan laporan biaya akan membaik karena mereka hanya akan melibatkan biaya yang dianggap dapat dikendalikan oleh masing-masing manajer operasional. B. Desain dari Sistem Baru Heats tiap minggu, ton per satu jam kerja per orang, menonaktifkan indeks kecelakaan, indeks kualitas total, pengeluaran, kinerja pemeliharaan, arus kas, bauran produk, persediaan per hari yang tersedia, harga jual dikurangi biaya bersih logam. 10 kunci pengukuran kinerja tersebut adalah desain dari sistem baru untuk Kansas City Works yang lebih baik dibanding dengan kinerja dan hasil dari sistem yang lama. C. Proses Implementasi Perubahan yang terjadi yang signifikan hanya masalah kebiasaan yang diterima oleh para manajer dalam menerima laporan. Contohnya, laporan yang diberikan kepada mereka tidak memuaskan karena laporan awal yang biasa mereka terima tidak menyediakan konten biaya dimana mereka sudah terbiasa demikian. Masalah yang Tersisa Karena ada isu mengenai bagaimana mengevaluasi kinerja manajer pada situasi ketika terdapat sejumlah distorsi akibat faktor yang tidak dapat dikendalikan dan isu yang berkaitan dengan kenaikan kompensasi total yang dihubungkan dengan evaluasi kinerja individu. Menurut pendapat kami, penyelasaian yang dapat dilakukan tetap melanjutkan desain dari sistem baru karena sistem baru tersebut lebih memudahkan karyawan dalam menghasilkan produk juga memudahkan karena terdapat teknologi baru. Masalah-masalah mengenai isu yang berkembang para manajer dan petinggi petinggi lainnya dapat mendiskusikan dan mencari solusi terbaik bersama disaat rapat direksi berlangsung.
STUDI KASUS Loctite Company de Mexico, S.A . de C.V.
Jose Monteiro, general manajer di Meksiko, menilai otonominya bahwa evaluasi kinerja dan struktur kompensasi menyebabkan lebih memerhatikan beberapa hal, salah satu hal yang sulit dikelola di Meksiko adalah kompensasi, kemudian permintan tenaga kerja yang memiliki keterampilan dan pelaksanaan melampaui penawaran. Loctite adalah perusahaan baru di Meksiko, dan jika perusahaan ingin berkembang, perusahaan haru membayar pekerja dengan tepat. Jose telah memutuskan untuk memberikan toleransi persaingan antarperusahaan atau mengambil langkah untuk menghentikan hak prerogatif tenaga penjual untuk melewati garis batas wilayah mereka dan/atau untuk insentif mereka juga. Langkah yang diambil oleh Jose Monteiro merupakan langkah dari tipe pengendalian hasil dimana Ia ingin melakukan pembayaran atau kompensasi untuk kinerja pada karyawan untuk hasil yang bagus dan memiliki keterampilan untuk meningkatan perkembangan perusahaan. Pada tahun 1991, Loctite mencapai peringkat penjualan ke-447 pada majalah fortune dari 500 daftar perusahaan industri terbesar di Amerika Serikat, dan memperkerjakan 3500 orang karyawan. Selama 10 tahun tumbuh mencapai 22,4% menjadikan perusahaan berada pada urutan ke-18. Perusahaan mengidentifikasi 4 elemen dari keanekaragaman yaitu : Geografi, Pasar pengguna akhir, Penggunaan produk, Keragaman produk. Dari kesuksesaan yang diraih oleh perusahaan Loctite selama 10 tahun tersebut tidak lepas dari kualitas karyawan itu sendiri, pemberian kompensasi yang diberikan oleh sang Manajer pun ikut andil karena kerja keras karyawan dan iming-iming berupa imbalan bagi karyawan yang paling berbakat dan bekerja paling keras cukup mempengaruhi kinerja karyawan dalam menciptakan produk. Kinerja-Berdasarkan Kompensasi
Kompensasi karyawan pada Loctite de Mexico tergantung pada kinerja mereka, semua karyawan memenuhi syarat, baik untuk pembagian laba perusahaan maupun peningkatan gaji semitahunan. 1. Pembagian Laba Jose memberikan pembayaran pembagian laba menjadi kompensasi insentif yang mana dengan keberhasilan lengkap dalam meyakinkan karyawannya bahwa pembayaran yang diberikan untuk kinerja yang baik
2. Kenaikan Gaji Gaji karyawan akan meningkat setiap semitahunan. Jose Monteiro ingin menawarkan paket kompensasi yang unggul untuk meningkatkan kemampuannya dalam menarik dan mempertahankan orang-orang yang tepat, tetapi dia menyadari bahwa tidak mudah untuk menilai kompensasi karena paket pada penggajian di Meksiko sangat unik. Rencana Kompensasi Insentif
Loctite menawarkan rencana kompensasi yang berbeda untuk tenaga penjual, manajer penjualan, dan manajer lini pertama. Sebelumnya pada tenaga penjual rencana pembayaran komisi didasarkan pada pertumbuhan penjualan sebagai ukuran dalam liter atau kilogram dari produk yang dijual, sedangkan Jose ingin tenaga penjual dibayarkan komisinya dua bulan sekali, daripada dengan dasar tahunan yang dilakukan oleh Lpctite yang berlokasi di Amerika Serikat. Jose memilih untuk memperpendek evaluasi karena meksiko memiliki pasar yang kurang alamiah dibanding Amerika. Kemudian pada Manajer Penjualan komisi dan bonus SOP bagi manajer penjualan hampir sama dengan tenaga penjual. Pembayaran komisi didasarkan pada pertumbuhan penjualan selama satu tahun berjalan, tetapi tingkat marginal permbayaran lebih rendah dibanding dengan tenaga penjual. Terkahir pada manajer lini pertama pembayaran insentif dibuat pada laporan langsung manajer kepada general manajer yang didasarkan pada kinerja di area khusus SOP yang menjadi area tanggung jawabnya. Pada dasarnya pembayaran kopensasi pada tiga bagian tersebut hampir sama, jose ingin pembayaran dilakukan lebih awal agar para manajer dapat bekerja lebih keras, baik dan berkualitas. Persaingan antarnegara Penjual di Wilayah Mexico City
Tahun 1992 masalah muncul di Mexico City, dimana area tersebut dibagi menjadi empat daerah yang secara geografis relatif kecil. Melambatnya penjualan menyebabkan rusaknya integritas sistem teritorial. Masalah paling umum adalah bahwa beberapa tenaga penjual mulai melakukan perjalanan kedalam daerah teritorial lain dan bukan pada area yang ditugaskan untuk menjual produk untuk melakukan pelayanan pada pengguna melalui distributor yang berlokasi didaerah teritorial mereka. Satu ide yang dimiliki perusahaan untuk mengurangi masalah pembajakan antar daerah adalah membangun satu daerah gabungan dalam wilayah Mexico City. Kemudian bonus akan tergantung pada kinerja dalam sebuah wilayah, dan perusahaan akan mengalokasikan pada masing-masing individu didasarkan pada kinerja SOP. Dalam studi kasus ini Jose Monteiro menggagas ide pembayaran kompensasi pada karyawan yang bekerja di Loctite, ide nya berhasil membuat perusahaan Loctite menjadi perusahaan ke-18 menurut majalah future, selain itu pertumbuhan penjualan semakin meningkat dan para pekerja bekerja semakin giat dan bekerja keras untuk menciptakan produk yang berkualitas.
STUDI KASUS Puente Hills Toyota
Studi Kasus Puente Hills Toyota (Bab 6) Puente Hills Toyota (PHT) adalah diler Toyota yang besar. Penjualan tahunan berkisar $85 juta termasuk hampir $10 juta dari bengkel, yang menyediakan layanan untuk semua diler Hitchcock di City of industry. PHT memiliki total 145 orang karyawan dan total keuntungan tahunan berkisar $1,8 juta. PHT telah memenangkan beberapa penghargaan untuk kinerja yang sangat baik.sebagai contoh, diler telah memenangkan penghargaan Toyota presiden Awards karena keunggulannya dalam semua aspek selama 13 tahun. Pada tahun 2003, PHT bergerak pada hal baru, canggih, $13 juta untuk fasilitas dengan luas ruang 119.000 meter persegi. Gedung yang baru memberikan fasilitas terbaru bagi pelanggan, termasuk bagi pelanggan, termasuk area bermain anak, gedung pertunjukan, area kerja yang efisien, dan ruang untuk pengembangan. Struktur organisasi PHT cukup khas dalam industri tersebut, hal yang unik dalam organisasi adalah mengombinasikan departemen penjualan kendaraan baru dan penjualan kendaraan bekas. hanya sekitar satu dari lima diler mobil, biasanya yang terkecil, memiliki departemen yang mengombinasikan penjualan kendaraan. Namun, manajer PHT lebih menyukai fleksibilitas dari tenaga penjual mereka untuk menjual kendaraan yang diinginkan oleh konsumen.baik itu baru atau bekas, dan beberapa konsumen ingin melihat keduanya,baik kendaraan baru maupun bekas. Masing-masing departemen PHT dikelola sebagai pusat keuntungan. Ada banyak biaya tidak langsung atau biaya overhead, seperti gaji administrasi diler dan biaya iklan diler, yang diberikan atau dialokasikan pada departemen. Hanya beberapa infrastruktur yang berhubungan dengan hal tersebut (misalnya sewa dan yang sama dengan hal tersebut) dan beberapa pengeluaran lainnya di mana manager departemen hanya memiliki pengendalian yang kecil atau tidak memiliki pengendalian sama sekali (seperti pajak, hukum, dan audit) yang tidak dialokasikan pada mereka. Identifikasi Masalah :
1. Terdapat masalah manajemen pada staff penjual tidak efektif dalam melakukan tindak lanjut konsumennya yang meliputi (misalnya panggilan telepon, kartu ucapan terimakasih) walopun konsumen belum memutuskan membeli kendaraan. Dan sering kali service advisor (menjelaskan kepada konsumen mengenai biaya servis yang akan terjadi di tahun mendatang) diabaikan. 2. Indeks kepuasan pelanggan tidak menunjukkan hasil yang sebenarnya. Karena beberapa diler biasanya melakukan kecurangan dalam pengisian kuisioner
pelanggan. Hal ini terjadi karena CSI menjadi penilaian penting dan mempengaruhi reliabilitas automobile yang diterbitkan. 3. Teknisi dibayar berdasarkan pekerjaan sehingga mereka tergoda untuk memotong tahapan pekerjaan. Hal tersebut menyebabkan tingkat pengencekan kurang efektif. 4. Penetapan bonus atau insentif departemen kurang jelas. Artinya tidak ada ukuran yang menjadi dasar menentukan insentif. 5. Karena penafsiran harga kendaraan bekas seringkali menciptakan ketidaksepahaman yang berpengaruh terhadap komisi yang didapat staff penjual sehingga staff penjual sering kali meminta pembayaran lebih dari pelanggan. Memahami apa yang diinginkan Kepuasan konsumen merupakan hal penting bagi perusahaan dalam pencapaian penjualan yang berulang dan keuntungan di masa depan. Oleh sebab itu: 1) Bagaimana cara mengetahui kepuasan pelanggan terhadap produk dan servis PUENTE HILLS TOYOTA? 2) Bagaimana cara departemen PHT mengombinasikan penjualan kendaraan baru dan bekas? 3) Bagaimana cara untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat dikendalikan secara efektif dalam perusahaan? Solusi Penyelesaian Masalah
1. Cara mengetahui kepuasan pelanggan terhadap produk dan servis PUENTE HILLS TOYOTA dengan memberikan kuesioner kepada pelanggan yang menanyakan pelayanan kepada konsumen dengan serangkaian yang di fokuskan pada kepuasan terhadap : pembuatan janji pelayanan service, penulisan pesanan pelayanan, kualitas pekerjaan, ketepatan waktu pekerjaan, harga, fasilitas. Kemudian hasil dari respons kuesioner tersebut langsung dikirim kepada perusahaan dan dijumlahkan dalam indeks kepuasan konsumen (customer satisfaction indeks-CSI) yang memberi perhatian mengenai apa yang dibayar oleh pabrik dan manager diler.pabrik sering kali merubah alokasi kendaraan pada diler jika penilaian CSI lebih rendah dari tingkatan yang bisa diterima dalam tiga tahun berturut-turut. 2. Departemen PHT mengombinasikan penjualan kendaraan baru dan bekas Dengan struktur organisasi PHT cukup khas dalam industri, manajer dari departemen penjualan kendaraan baru dan bekas melaporkan secara langsung pada general manager diler. Akan tetapi, manager PHT lebih menyukai fleksibilitas dari tenaga penjual mereka untuk menjual kendaraan yang diinginkan oleh konsumen. masing-masing departemen PHT dikelola sebagai pusat keuntungan. ada banyak biaya tidak langsung atau biaya overhead yang dialokasikan pada departemen. keuntungan dari departemen lain, data posisi keuangan, penjualan perunit berdasarkan model,rekening personil perdepartemen dan kategori dan berbagai rasio kinerja (misalnya, bonus total sebagai persentase penjualan, rata-rata laba kotor perunit masingmasing model yang terjual). keuntungan departemen PHT sangat beragam.pada sebagian besar diler, penjualan baru di PHT hanya memberikan keuntungan marginal. kendaraan bekas memberikan sumber keuntungan yang lebih tinggi.untuk
beberapa kendaraan baru, hanya berbeda $800 antara window sticker price dan biaya diler sehingga margin tidak terlalu banyak dan tidak terlalu banyak ruang untuk menawar. pada kendaraan bekas, kami memiliki kesempatan keuntungan yang lebih sedikit. sering kali dapat melakukan tukar tambah sebesar $2.000, mengambil sebesar $1.500 yang senilai dengan pekerjaan tersebut dan menjualnya dengan harga $6.000. walaupun semua tenaga penjual PHT dapat menjual kendaraan bekas maupun baru, pemisahan keuntungan kendaraan baru dan bekas untuk mengalokasikan beberapa biaya. hal yang berkaitan dengan biaya dipisahkan 70% untuk kendaraan baru dan 30% untuk kendaraan bekas. 3. Pemberian insentif seharusnya didasarkan pada indikator tertentu apakah itu menggunakan jumlah hasil, jumlah jam, maupun indikator lainnya. Hal tersebut agar memungkinkan manajer untuk melakukan pengawasan apakah pekerjaan benar-benar dilakukan dengan baik dan insentif diberikan sesuai dengan kinerjanya.
