Gambaran Umum Kasus Pada bulan April 1990, direktur manufaktur dari anak perusahaan Reichard di Sound Dynamic menyerahkan suatu memorandum (lampiran A dalam buku) kepada direktur pelaksana dari anak perusahaan tersebut yang meminta anggaran tambahan untuk departemen pengendalian produksi dan menjelaskan mengapa peningkatan karyawan dan dana diperlukan. Sesuai dengan prosedur standar perusahaan, permintaan tersebut disampaikan kepada kontroler keuangan anak perusahaan tersebut, Martha Larson, untuk ditinjau. Larson memutuskan bahwa anggaran tambahan tersebut tidak beralasan dan menulis suatu memorandum kepada kantor manufaktur menjelaskan posisinya. Kantor manufaktur pada akhir bulan Juli mengirimkan suatu memorandum kepada Larson yang menggaris bawahi ketidak setujuannya dengan kesimpulan Larson dan analisis pendukung. Sekarang, awal bulan Agustus, Larson memikirkan memikir kan tindakan apa yang harus h arus diambilnya pada masalah ini. Sound Dynamic adalah produsen internasional yang berbasis di AS peralatan rekaman audio, termasuk konsumen dan garis komersial. Volume penjualan tahunan adalah sekitar $ 1 miliar (US) dan jumlah tenaga kerja telah melewati tanda 10.000. Sound Dynamic diorganisasikan pada tiga sektor, komersial, konsumen, dan internasional. Sektor internasional terdiri dari anak perusahaan di 20 negara. Reichard Produkten, GmbH, yang terletak di Munich, adalah salah satu anak perusahaan besar di d i sektor sekt or ini. ini . Ini menghasilkan komponen dan perlengkapan komersial untuk distribusi di seluruh Eropa Barat. San Remo terletak di wilayah berbahasa Jerman dari Italia Utara, dekat perbatasan Austria. Pabrik San Remo mengkonversi dari manufaktur komponen komersial untuk komponen konsumen untuk semua pasar EC. Selama kuartal terakhir 1989, Reichard Produkten dan San Remo mengkonsolidasikan manufaktur produk komersial mereka dan kegiatan terkait. Alasan utama untuk, pengkonsolidasian kegiatan manufaktur adalah untuk mencapai skala ekonomi sedapat mungkin. Sudah ada penghematan tahunan diantisipasi dalam produksi departemen pengendalian Reichard, misalnya, dari $ 184.000 dari pengurangan jumlah personil gaji sebesar 12 dengan menghilangkan duplikasi pekerjaan. Ada juga pernah penghematan yang diharapkan dari komputerisasi penjadwalan produksi dan pengendalian. Sebelum konsolidasi, anak perusahaan San Remo telah menggunakan penjadwalan terkomputerisasi dan sistem kontrol, sedangkan Reichard telah menggunakan sistem manual.
Pada bulan Desember 1989, telah dilakukan studi untuk menentukan sistem pengendalian mana yang paling efektif. Dan studi ini mengindikasikan adanya penghematan tahunan jika menggunakan sistem terkomputerisasi. Reichard sudah setuju dengan hasil studi ini dan sistem komputerisasi terpilih menjadi sistem pengendalian yang dilakukan. Pengendalian anggaran yang kuat telah dilaksanakan di seluruh Sound Dynamic. Pada musim gugur tiap tahun, setiap manajer akan mengembangkan usulan anggaran tahun depan. Langkah pertama dalam peninjauan anggaran tahunan adalah penetapan jadwal yang realistis dan pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan kantor kontroler korporat. Langkah berikutnya yaitu menentukan tujuan anggaran untuk beban admistratif tahun depan berdasarkan asumsi-asumsi yang diketahui. Setelah itu, tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen korporat dan sektor, yang kemudian diinformasikan kepada semua anak perusahaan dan divisi bahwa ini yang akan menjadi dasar perencanaan anggaran. Pada tiap tingkatan manajemen, anggaran untuk unit yang lebih rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi. Sekali persetujuan format telah diberikan untuk suatu anggaran, maka anggaran tersebut menjadi sebuah komitmen pasti bagi manajer yang bertanggung jawab. Untuk melampaui anggaran tersebut diperlukan penyerahan dan perolehan persetujuan untuk anggaran tambahan. Anggaran tambahan disiapkan dan diproses sama seperti anggaran yang asli. Karena anggaran tahun 1990 telah disetujui sebelum penggabungan manufaktur komersial untuk Reichard dan San Remo, ada anggaran yang terpisah untuk tiap anak perusahaan, termasuk departemen pengendalian produksi. Anggaran yang disetujui untuk tahun 1990 bagi kedua departemen pengendalian produksi diringkas pada Tampilan 1 (halaman 94), bersamasama dengan estimasi penghematan yang dihasilkan dari penggabungan dan komputerisasi. Anggaran tambahan yang diminta oleh kantor manufaktur juga ditunjukan untuk tujuan perbandingan. Ketika Larson meninjau situasi tersebut, dia melihat tiga tindakan yang mungkin : 1. setuju dengan posisi direktur manufaktur ; kemungkinan besar akan menerima persetujuan yang diperlukan dari direktur pelaksana. 2. untuk melanjutkan oposisinya, dalam hal mana pandangannya dan pandangan orang di kantor manufaktur akan disampaikan ke direktur pelaksana yang akan memutuskan semua masalah yang ada. 3. untuk menjawab dengan analisis lebih lanjut dengan harapan kantor manufaktur akan lebih yakin dengan posisinya.
Pertanyaan : 5. Pelajaran-pelajaran apa mengenai pengendalian yang efektif yang dapat diambil dari kasus ini? Pelajaran yang dapat diambil mengenai pengendalian yang efektif dari kasus ini, yaitu langkah-langkah dalam persetujuan anggaran supaya anggaran yang disetujui betul-betul anggaran yang diperlukan. Langkah-langkahnya yaitu penetapan jadwal yang realistis dan pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan kantor kontroler korporat, menentukan tujuan anggaran untuk beban admistratif tahun depan berdasarkan asumsiasumsi yang diketahui, dan tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen korporat dan sektor. Selain itu, pelajaran mengenai pengendalian efektif yang lain yaitu mengenai anggaran pada tiap tingkatan manajemen : anggaran untuk unit yang lebih rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi.
