PROCESO ESTRATÉGICO I
PROYECTO PROYECTO ANÁLISIS ANÁLISIS ESTRA ESTRATÉGICO TÉGICO SECTORIAL SEGUNDA ENTREGA INTEGRANTES
PRESENTADO A MARCOS HERNANDEZ MARTINEZ
BOGOTA, DICIEMBRE DE 2013
INTRODUCCION
El entorno en el que actualmente vivimos, es dinámico y cambiante, y se caracteriza fundamentalmente por la competencia global y los rápidos avances tecnológicos, los cuales exigen a la mayoría de los tomadores de decisiones de las compañías que estén preparados constantemente para tomar decisiones significativas. En la medida en que a aumentado la comple!idad de las organizaciones y su entorno, a sido necesario utilizar instrumentos y métodos más sofisticados, con el fin de tomar siempre la me!or decisión, porque en la medida en que aya más información del entorno, abrá más certidumbre y por lo tanto me!ores decisiones. Es por esto que, para que las compañías obtengan una venta!a competitiva significativa, deben estar siempre vigilantes, y permanentemente monitoreando los cambios que se producen en su entorno, para que puedan actuar con agilidad y alterar o adaptar sus estrategias y planes ante una dificultad o cambio del entorno. "on el presente traba!o buscamos aplicar de manera precisa las diferentes erramientas de análisis del macroentorno, del sector y la elaboración de matrices para el desarrollo de un análisis estratégico.
OBJETIVO GENERAL #esarrollar competencias básicas que nos permitan identificar y analizar elementos del entorno que incidan en el desarrollo estratégico del sector.
OBJETIVOS ESPECIFICOS •
$plicar e identificar el modelo de las cinco fuerzas competitivas al sector propuesto. %dentificar características competitivas y nivel de competitividad del sector escogido. %nterpretar, desarrollar y aplicar las matrices del análisis estratégico. #esarrollar abilidades investigativas y de análisis en el estudio del entorno de un sector específico.
ANALISIS SECTORIAL
&uente' (inzberg, )enry *++
FUERZA COMPETITIVA
CONCLUSIONES
RIVALIDAD
El nivel de rivalidad en el sector $utomotriz es ba!o, debido a que no son mucas las empresas que circulan en el mercado y la mayor porción de la demanda está en manos de las industrias principales, más bien, tratan de unirse entre ellas y crear estrategias con!untas para beneficio mutuo. -in embargo, es importante tener presente que se debe acer frente a la competencia por medio de precios, publicidad, nuevos productos, servicio al cliente, garantía, entre otros factores que generen un valor agregado al producto con el fin de reposicionar la compañía. #e todas las posibles estrategias, la disminución de
PODER DE NEGOCIACIÓN PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACIÓN COMPRADORES
SUSTITUTOS
los precios no es la más conveniente debido a que es la más adoptada por la competencia y disminuye los ingresos de la compañía. a estrategia más adecuada sería invertir en publicidad para ampliar la demanda o diferenciar el producto. $l ser empresas con producción grande les es fácil conseguir me!ores condiciones de proveedores, por su diferenciación conseguida de los competidores. El proveedor o productor puede influir en el sector respecto al precio y calidad del producto si cumple con ciertas características, pero los principales ensambladores se encargaron de crear la estrategia que permitiría que los proveedores se convirtieran en parte fundamental del proceso y que estuvieran sincronizados con la cadena de productividad, aciéndola más dinámica, convirtiendo un factor de riesgo en un factor de venta!a. "olombia cuenta con un gran n/mero de proveedores que cuentan con todos los entandares de calidad de los cuales podeos mencionar 0enault, (azda, &ord, $udi, (ercedes, 1(2 y aora contamos con los autos cinos que están iniciando su auge en el mercado y se espera que cn el tiempo puedan contar con el respaldo financiero de los bancos para que un mayor n/mero de personas puedan acceder a ellos. Es un sector muy amplio que abarca desde las industrias asta a los consumidores individuales o familias. En su economía de escala conduce a una fuerte inversión inicial a la que abrá que sumar un importante gasto de publicidad para captar a clientes. El comprador o cliente posee siempre la necesidad de obtener una mayor calidad por un menor precio, de igual manera posee un poder en la industria respecto a sus precios y condiciones del producto, pero, la relación con los compradores o cliente se define como estable básicamente. En "olombia, la competencia del mercado automotriz en muy reñida, mas aora con la nueva ama de autos cinos, que a pesar de no tener respaldo financiero es muy apetecido por sus ba!os costos. El producto sustituto es aquel producto que puede
NUEVOS COMPETIDORES
desempeñar la misma función o satisfacción para el cliente que nuestro producto. 3o cuenta con sustitutos directos, ni competencia que pueda desestabilizar el mercado, los países a los cuales exporta el sector llevan largo tiempo mane!ando convenios con "olombia. -in embargo, el alza en el precio de los combustibles y el complicado tráfico, an permitido una migración de los usuarios acia la moto, la cual permite desplazamientos más rápidos, aorro en el consumo de gasolina y otras bondades4 por lo que este sería un posible producto sustituto. “La amenaza de entrada coloca un límite en los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a entrantes”. (Porter, 199, p. !!". a amenaza de ingreso de nuevos competidores depende de las barreras de ingreso presentes, entre ellas, las economías de escala, diferenciación del producto, requerimiento de capital, desventa!as en costos independientemente del tamaño, acceso a los canales de distribución y las políticas gubernamentales. a rivalidad con nuevos competidores se verá refle!ada a partir de la expansión e incursión en nuevos mercados, este coque va a permitir que el sector genere estrategias que contrarrestaren las amenazas4 un e!emplo claro de esto es el ingreso de los autos cinos.
MATRICES DEL SUBSECTOR MATRIZ MEFE 1 2 3 4
AMENAZA MAYOR AMENAZA MENOR OPORTUNIDAD MENOR OPORTUNIDAD MAYOR
FACTORES DETERMINANTES Oport!"#$#%&
VALOR
CLASIFICACIÓN
PUNTUACIÓN TOTAL
$umento en mano de obra calificada por parte del gobierno y universidades (ayor tecnología de punta ;" con distintos países que pueden disminuir las barreras =olíticas proteccionistas al inversionista por parte del gobierno >ptimo estado de las vías de transporte %ngreso en (ercados Extran!eros #iversificación de los (ercados
56
7
8.9:
*86 <6
: :
8.: 8.9
*86
7
8.7
?6
7
8.*5
56 <6
: 7
8.79 8.*<
+6 56 <6
* 9 9
8.8+ 8.*? 8.*
<6
9
8.*
*86 ?6 <6 *886
* * 9
8.* 8.8? 8.* 7.8:
A'%!$($& 3uevos competidores extran!eros %ngresos de sustitutos 0egulaciones ambientales impuestas por el gobierno $ltos costos logísticos y de transporte #isminución en las ventas 3o inversión extran!era Escases de mano de obra
TOTAL &uente' autor
Co!)*&"+!, -eg/n la tabla anterior, se puede inferir que el sector automotriz de "olombia está en estado próximo a oportunidad menor, ya que como se a mencionado con anterioridad el país está pasando por un periodo de cambio estructural plasmado en el =lan de #esarrollo 3acional o visto también en el documento de "olombia @isión 9879, donde realizan un me!oramiento de ámbitos en el territorio nacional de carreteras, tecnología, innovación y desarrollo, educación, entre otros, donde se quiere llegar a ubicar al país como una de las potencias en atinoamérica. $demás de lo anterior, la competitividad del país se puede ver altamente beneficiada con el eco de poder crear un sistema integrado de transporte por el cual los diferentes medios, como marítimo, terrestre, férreo y fluvial puedan complementarse entre ellos y lograr una mayor agilización en el transporte de mercancíaAproductos. "olombia está en un estado próximo de oportunidad en donde se mantiene un constante crecimiento por parte de los diferentes entes gubernamentales en b/squeda de ser un territorio competitivo internacionalmente, en el cual se quiere plasmar un país encaminado a la innovación y desarrollo.
MATRIZ MEFI 1 2 3 4
DEBILIDAD MAYOR DEBILIDAD MENOR FORTALEZA MENOR FORTALEZA MAYOR
FACTORES DETERMINANTES
VALOR
CLASIFICACIÓN
PUNTUACIÓN TOTAL
+6 **6 *86 *86 +6 56 56
7 : 7 : : 7 7
8.9 8.:: 8.7 8.:: 8.9: 8.9 8.79
?6 *86 +6
9 * 9
8.*9 8.* 8.8+
*86
*
8.*
Fort$*%($& =ersonal especializado ;ecnificación de procesos Estrategias en la cadena productiva =recios competitivos "apacidad de producción $lto volumen de concesionarios ;ecnología avanzada
D%-"*"#$#%& =orcenta!e de veículos importados =recios de autopartes (ayor variedad de servicios al consumidor "ompleta oferta de modelos BveículosC
TOTAL
*886
9.?+
&uente' autor
Co!)*&"+!, "on la tabla anterior se muestra el comportamiento interno del sector automotriz en "olombia, refle!ando un sector próximo a fuerza menor, pero no siendo totalmente solido en sus diferentes condiciones. os distribuidores automotrices deben comenzar a crear estrategias con un mayor valor diferenciador difícilmente imitables, para comenzar a crear una venta!a competitiva frente a su competencia, ya sean las marcas ensambladas nacionalmente o las importadas.
El punta!e obtenido de 9,?< no refle!a un sector débil, pero si la necesidad de implementar medidas que lo fortalezcan y ayuden a me!orar su posicionamiento. El sector internamente necesita cambios para aumentar el porcenta!e de veículos ensamblados frente a los importados, ya que lo superan notoriamente por cuestiones anteriormente mencionadas4 además, los distribuidores deben buscar servicios adicionales que garanticen un mayor grado de satisfacción del cliente o consumidor.
MATRIZ MPC G%!%r$* Motor& . Co*'otor%& F$)tor%& #% "to
So/$&$
0YUNDAI
V$*or P%&o5
C$*"/6
P!t6
C$*"/6
P!t6
C$*"/6
IA
P!t6
C$*"/6
P!t6
@ariedad de producto "obertura 3acional
8,*
9
8,9
:
8,:
7
8,7
7
8,7
8,85
:
8,79
7
8,9:
:
8,79
:
8,79
=osicionamiento de la marca
8,85
9
8,*?
7
8,9:
9
8,*?
9
8,*?
=ublicidad
8,*
:
8,:
9
8,9
7
8,7
9
8,9
&inanciamiento
8,8:
9
8,85
7
8,*9
9
8,85
*
8,8:
=recios para sus clientes
8,85
7
8,9:
9
8,*?
9
8,*?
*
8,85
"adena de producción
8,9
:
8,5
7
8,?
:
8,5
7
8,?
$lianzas Estratégicas
8,9
7
8,?
7
8,?
:
8,5
:
8,5
%nnovación en los productos
8,8?
7
8,*5
9
8,*9
9
8,*9
:
8,9:
TOTAL
7894
2:
289;
2<
28=;
2=
3874
24
28:4
&uente' autor
Co!)*&"+!, a tabla anterior muestra la gran acogida de Deneral (otors "olmotores en "olombia, ya que es quien posee mayor grado de factores de éxito, ofreciendo al usuario o comprador m/ltiples opciones de compra, pautando en los diferentes medios y a su vez ofreciendo precios competitivos. =or tanto, D(" "evrolet es
una empresa con gran fortaleza, pero muy cerca a ella se encuentran )yundai y -ofasa, quienes de acuerdo a su puntuación son valoradas como organizaciones fuertes. Estas dos empresas ofrecen grandes condiciones a sus usuarios al igual que "evrolet, pero su gran diferenciador es que no ofrece total variedad de veículos para la satisfacción de toda clase de clientes, por tanto, se puede inferir que las estrategias de )yundai y -ofasa no están encaminadas acia usuarios de veículos tipo =icFup, sino su fórmula de éxito se direcciona en segmentos específicos.
CONCLUCIONES a economía mundial se dirige acia un nuevo modelo económico el cual está basado en el conocimiento y capacidad de adaptación a los cambios que este presenta, lo cual dará un claro valor diferenciador y aportará venta!as competitivas a las compañías que adopten medidas estratégicas basadas en este nuevo modelo. "on el desarrollo de este traba!o logramos no solo aprender a identificar las características de un sector específico de la economía, sino que también identificamos distintas erramientas de análisis estratégico, que permiten valorar el grado de atractividad y competitividad del sector analizado. Estas erramientas nos permiten estar más competentes frente a los cambios y giros que la economía presenta y a llevar a las compañías en las que estemos a adoptar las me!ores decisiones.
BIBLIOGRAFIA http://e!"#$#pe%#&!'()/"#$#/A*+C3+A1##-%e-e*t'(*' http://"""!)et#'p'#!.'/.&*&e/)e(e*.#&/&(t#.'/3/%#&)*'1!ht http://"""!&#t4.'*t&*t!.'/)e(e*t#.&/&p'(te/&p'(te-001!ht http://"""!*##5(e!e%!.'/C(#te(#'L#5(e/#&)e/(e6#t&/11/C(#te(#'L#5(e11&(t02 !p%7
