“Año de la integración nacional y el reconocimiento de nuestra diversidad”
Marketing de Servicio
Alumna: -
Quispe Segovia, Cinthia Vanessa
Profesor: -
Marco Antonio Cajas Ríos
Huancayo – 2012
PLAN DE MARKETING DE SERVICIOS NOMBRE DEL SERVICIO: Scotiabank EMPRESA
: Scotiabank Perú S.A.A S. A.A..
VISIÓN CORPORATIVA: CORPORATIVA: Ser los mejores en ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera, comprometiéndonos
a
proporcionarles
soluciones
relevantes
a
sus
necesidades específicas.
MISIÓN LOCAL: Atender a nuestros clientes con una cultura de servicio total, enfocada en la persona, utilizando nuestra experiencia y conocimiento para ofrecerles soluciones financieras que los ayuden a alcanzar sus metas.
VALORES CORPORATIVOS: Integridad: Mostramos integridad al tratar siempre a los demás en forma ética y honorable.
Respeto: Mostramos respeto al identificarnos con los demás y tomar en cuenta sus diferentes necesidades.
Dedicación: Estamos enteramente dedicados al éxito de nuestros clientes, de nuestros equipos y de nosotros mismos.
Perspicacia: Empleamos nuestra perspicacia y alto nivel de conocimiento para ofrecer de manera proactiva las soluciones más adecuadas.
Optimismo: Nuestro optimismo enriquece el ambiente de trabajo con espíritu de equipo, entusiasmo contagioso y actitud actit ud emprendedora.
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SCOTIABANK 1.1.
ANALISIS SITUACIONAL 1.1.1 Historia de la Empresa Scotiabank Perú (SBP) es un banco múltiple con presencia relevante en todos los segmentos y ocupa la tercera posición del mercado de créditos dire0ctos y depósitos, con 15 y 14% de cuota, respectivamente. SBP inicia sus operaciones en 2006 como resultado de la fusión del Banco Sudamericano (1981) y Wiese Sudameris (1942). SBP es subsidiaria del Bank of Nova Scotia (BNS), quién posee el 97.71% del accionariado. La clasificación otorgada a SBP y a sus instrumentos refleja la buena performance mostrada por el Banco en los últimos años evidenciada en la mejor calidad y estructura de balance, que han impactado
positivamente
en
la
generación
de
utilidades.
Asimismo, se reconoce el sólido respaldo de su accionista, BNS (AA- por Fitch) reflejado a través de fuertes inyecciones de capital y transferencia tecnológica y operativa. SBP mantuvo una atractiva rentabilidad, con ROA de 2.8% muy por encima del 2.3% del sistema debido a su favorable margen financiero (80.7% vs. 74.1% del sistema) producto de su enfoque en segmentos de alto margen (retail y pequeña empresa), mayores
comisiones,
buena
calidad
de
cartera
y
aprovisionamiento, y eficiencias operativas. La mejora en la estructura de balance y las economías de escala alcanzadas (SBP es uno de los más eficientes del sistema) ha permitido contrarrestar la reducción de ingresos no recurrentes (Otros ingresos y egresos netos / utilidad neta 2011: 7%, 2008: 33%) mejorando su perspectiva de estabilidad en la generación de ingresos. Así, aún cuando se espera un menor retorno ante la presión de los márgenes por la mayor competencia, éste se mantendrá por encima del sistema, asociado a la estabilidad de los ingresos recurrentes. Por su parte, la adecuada gestión de
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riesgos permitió mejorar la calidad de activos, logrando reducir la cartera pesada, de 4.0% en 2008, a 2.6% a dic.11, a la vez de fortalecer los ratios de cobertura (128.5% vs. 115.3% del sistema). En términos de apalancamiento, la Clasificadora espera que el índice de Basilea se fortalezca gradualmente en respuesta al nuevo reglamento publicado por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs (SBS). Cabe anotar que hasta jul.12 sólo se exigirá cumplir con el 40% del patrimonio efectivo adicional. El Banco ha tomado en cuenta dicha normativa en el plan de capital para los próximos años. Es importante notar que Scotiabank mantiene uno de los ratios de capital (Tier 1) más holgados de la banca
múltiple,
que
le
permite
continuar
expandiendo
operaciones vía emisión de híbridos. La Clasificadora reconoce la importancia de la inversión realizada por The Bank of Nova Scotia (BNS) en el país, por lo que estima existiría una muy alta disposición de soporte de la Matriz en caso así lo requiera SBP. En el 2008, en medio de la crisis financiera, BNS invirtió en la compra del Banco del Trabajo (ahora Financiera CrediScotia) y un paquete importante del accionariado de AFP Profuturo para potenciar el cross selling y aumentar la oferta de valor de SBP.
1.1.2 Descripción del Servicio (Matriz – características, Atributos y Beneficios) Scotiabank Perú S.A.A, subsidiaria (97.7%) de Bank of Nova Scotia (BNS), surge de la fusión del Banco Sudamericano (BS) y Banco Wiese Sudameris (BWS) en may.06. El BNS ingresa al Perú en 1997 tras adquirir el 35% del capital del BS, y en 2006 adquiere el 65% restante y el 78% de BWS. A dic.11, SBP ocupa la tercera posición del mercado de créditos y depósitos. Además, se posiciona como el segundo banco en términos de patrimonio. SBP constituye, luego de México y Chile, una de las más grandes inversiones del Grupo a nivel internacional. BNS (AA- por
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FitchRatings) es el tercer grupo financiero más importante de Canadá con presencia en Latinoamérica y el Caribe, y uno de los más sólidos a nivel mundial. A oct.11, BNS alcanzó una utilidad de US$5.3 mil millones, y contaba con activos por US$575.3 mil millones (8.0x el total de la banca local). La diversificación geográfica y comercial es la esencia de su estrategia y cimienta su potencial de crecimiento en cada uno de sus cuatro áreas de actividad: Banca Canadiense, Banca Internacional, Scotia Capital y Global Wealth Management. En línea con la estrategia del Grupo de convertir a SBP en líder del sistema financiero peruano, durante el 2008 el Grupo realizó una serie de inversiones: i) incrementó su participación en el banco al adquirir el 19.9% que mantenía Intesa; ii) adquirió el Banco del Trabajo (BT), especializado en banca de consumo /microempresa y su subsidiaria Recaudadora, empresa dedicada a la compra y recupero de cartera vencida; y, iii) adquirió el 47.5% de Profuturo, una sociedad administradora de fondo de pensiones. La principal inversión del Grupo BNS en el Perú es el Banco, que a su vez posee las siguientes subsidiarias: CrediScotia Financiera (ex BT); Scotia Fondos Sociedad Administradora de Fondos S.A.; Scotia Sociedad Agente de Bolsa S.A.; Scotia Titulizadora S.A; Servicios, Cobranzas e Inversiones S.A.C.; Depósitos S.A – DEPSA; y, Promoción de Proyectos Inmobiliarios y Comerciales S.A. A nivel consolidado, el Banco contribuye con 92 y 99% de los activos totales y utilidad neta, respectivamente. Por su parte, Profuturo posee un patrimonio de US$71.0 millones y administra un fondo de pensiones de US$4.5 mil millones, un 15.1% del total del sistema privado de pensiones del país. Cabe notar que en nov.11, Fitch elevó la calificación de largo plazo en moneda extranjera del SBP, en un notch, ante la mejora del country ceiling de Perú. Asimismo, elevó la calificación IDR de
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largo plazo en moneda local del Banco de A- a A. Clasificación de Casas Matrices* de Banco Locales
Riesgo Soberano
País
A
España
AAA AAA
Canada Reino Unido
AAA AAA A
USA Alemania España
Institución LT IDR**
BBVA
A
Clasificación Corto Plazo F1
Bank of Nova HSBC Holding plc
AAAA
F1+ F1+
Citibank Deutsche Bank AG Santander
A A+ A
F1 F1+ F1
*Casa Matrices o que tienen participación relevante. **Foreing Currency Long Term Issuer Default Rating, equivalente al rating de LP Fuente: FitchRatings
El Directorio puede estar compuesto por entre siete y 15 Directores. Actualmente, lo conforman ocho Directores, cinco independientes y tres nombrados por BNS. Existen dos Comités del Directorio: el Comité de Auditoría y de Control de Riesgos. El Directorio se reúne una vez al mes. Estrategia: SBP mantiene un enfoque estratégico en la pequeña y micro empresa. A dic.11 el 42% del portafolio está concentrado en banca minorista (49% al considerar a CrediScotia). Cabe señalar que en opinión de Apoyo & Asociados, las inversiones realizadas (2008) contribuirán positivamente al desarrollo del Grupo. Al respecto, su enfoque es reforzar la segmentación en banca minorista para atender a través del Banco al segmento premium y a través de CrediScotia, a clientes aun no bancarizados. SBP espera también, tomar ventajas de las sinergias con Profuturo. Parael 2012, luego de tres años de crecimiento orgánico e inorgánico, Scotiabank redefine su plan de expansión para enfocarse en potenciar su capacidad interna, con énfasis en provincias. Así, este año planea abrir 16 agencias (9 ubicadas en provincia).
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Sistema: La expansión del sistema bancario continuó a un ritmo fuerte, a pesar de la incertidumbre electoral (mayo-junio) y la evolución del entorno internacional. Un mayor nivel de actividad económica (PBI +6.7%), estable y amplia fuente de fondeo doméstico, dependencia limitada al financiamiento externo, ambiente regulatorio proactivo (convergencia gradual a Basilea III), adecuada capacidad de generación a lo largo de ciclos económicos, reducida morosidad provisionada en más de 100% y que incluye colchones procíclicos, confirman la resistencia crediticia y capacidad de respuesta de la banca local ante un entorno externo en deterioro y mercados financieros volátiles.
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1.1.3 Análisis FODA FORTALEZA
F
DEBILIDADES
-
Calidad Total del Producto.
-
Altos costos de los productos.
-
Economías de escala.
-
Alta resistencia al cambio.
-
Recursos Humanos bien capacitados.
-
Retraso en la entrega de préstamos a micro y
-
Innovación en Tecnología.
-
pequeñas empresas.
D
Visión, Misión, Objetivos y Metas bien
-
Falta de planeación.
definidos.
-
Recursos humanos sin capacitación.
-
Servicio al Cliente.
-
Falta de Control Interno.
-
Liquidez.
-
Tecnología Obsoleta.
OPORTUNIDADES O
-
Nuevos Mercados.
-
Posibilidad de Expansión.
-
Mercado en Crecimiento.
AMENAZAS A
-
Ingreso de nuevos competidores al sector.
-
Productos Sustitutos.
-
Ingreso de micro y macrofinancieras al mercado.
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PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS (PCI) MISION “Brindar soluciones financieras con calidad de atención, agregando
valor, contribuyendo con la descentralización, ampliando nuestra cobertura de servicios y promoviendo la bancarización con inclusión social”
VISION “Ser el Banco reconocido por la excelencia en la calidad de sus
servicios, la integridad de su gente y por su contribución al desarrollo nacional.”
1.2.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
a. Liderazgo en la Toma de Decisiones. Dirección y conducción del Banco hacia resultados concretos de su agenda estratégica, a través de la eficiencia y eficacia en la utilización de sus recursos.
b. Poner en Valor los Recursos Humanos. Mejora de competencias y motivación mediante la capacitación permanente y el reconocimiento del desempeño.
c. Eficiencia de los Procesos Operativos. Mejora continua de los procesos para el cumplimiento de la Misión sosteniéndose en una estructura organizacional enfocada hacia el cliente.
d. Eficacia en la Ges tión de In formación. Elaboración continúa de información estructurada, oportuna, relevante, coherente y segura para la toma de decisiones.
e. Calidad en la Pres tac ión de Servicios. Generación de valor para el Banco, el cliente y la sociedad.
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f. Cultura y Gestión de Proyectos. Generar conciencia y valoración de que una adecuada gestión de los proyectos nos permitirá un mejor posicionamiento en el mercado y sostenibilidad en el tiempo.
1.3.
VALORES INSTITUCIONALES
Compromiso: Actitud de nuestro personal que se refleje en el cumplimiento de las normas internas, en la lealtad, responsabilidad e identificación institucional, generando valor en beneficio de los clientes y la sociedad.
Innovación: Desarrollo o mejora de nuevos productos, servicios y procesos que eleven la productividad
y que atiendan los
requerimientos y necesidades de nuestros clientes.
Sensibilidad social: Reconocimiento de la organización a la no discriminación y a la reasignación de sus recursos consolidando su presencia nacional incluyente.
Confianza: Brindar seguridad, transparencia y calidad en sus productos y servicios que permita elevar la percepción y valoración de los clientes y de la sociedad en general.
Integridad con eficiencia: Virtud de nuestro personal de actuar con honestidad y transparencia, cuidando el mejor uso de los recursos institucionales y el cumplimiento de los objetivos.
1.4.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1.4.1. OBJETIVO ESTRATEGICO GENERAL N° 1: “CREAR
VALOR PARA EL ESTADO Y LA SOCIEDAD”
Mediante este objetivo el Banco debe contribuir a una gestión eficiente del Estado y participar en el desarrollo de la Sociedad, brindando dos formas de valor: Valor Económico1 y Valor Público.
Estrategia La creación de valor para el Estado y la sociedad se logrará or ientando a
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la organización hacia la eficiencia y los resultados, considerando su compromiso y responsabilidad social. Se reconoce que uno de los elementos trascendentes para la generación de valor se dará participando activamente en la modernización del Estado, apoyando los procesos de automatización y generación
de
información.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1- CREAR
UNA
ORGANIZACIÓN
DESCONCENTRADA
Y
DESCENTRALIZADA Se requiere diseñar e implementar una organización con enfoque hacia el cliente, basándose en un rediseño de procesos y roles claramente definidos y orientados a la desconcentración de la toma de decisiones.
Operaciones – Orientadas a promover el desarrollo tecnológico del Banco para
participar activamente en el proceso de Regionalización y en el Proyecto de Modernización del Estado Peruano.
Proyecto Implementación, por etapas una nueva estructura organizacional, siendo uno de sus objetivos la creación y funcionamiento de las oficinas regionales.
Tareas – Reordenamiento de las funciones, elaboración del ROF y el MOF. – Redistribución de los recursos económicos. – Configurar para el proyecto Nueva Estructura Organizacional un
equipo de gestión y monitoreo del cambio.
2- PROMOVER LA BANCARIZACIÓN Scotiabank entiende por bancarización al proceso de incorporar a ciudadanos excluidos del sistema financiero bancario a fin que puedan utilizar los productos y servicios bancarios; para lo cual es
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nuestro interés ampliar la red de agencias, incrementar en cantidad y calidad los productos y servicios en zonas donde no exista oferta bancaria así como en sectores no atendidos.
Proyectos – Desarrollar el plan de Inversiones para el fortalecimiento
de
agencias en zonas de frontera. – Apertura de Nuevas Agencia en zonas UOB considerando el
compromiso para la inclusión social. – Diseñar nuevos productos para zonas UOB en
función
de
sus necesidades. – Realizar/patrocinar cursos y seminarios para promover la cultura
bancaria y financiera a nivel de Lima y Provincias (alfabetización financiera). – Elaborar un Plan de Bancarización. – Programa de Agilización de Inversiones para Gobiernos Locales y
Regionales.
Tareas – Ampliar los Convenios con las IFI’s (previa evaluación del valor
generado durante el 2007) – Estudio del Desarrollo Económico y Social Espacial para la
incorporación de nuevos parámetros a considerar en el Crecimiento de la Red de Agencias a nivel nacional. – Promocionar los productos y servicios en las agencias UOB. – Implementar la Cuenta a Plazo Fijo UOB. – Promover la suscripción de convenios con entidades públicas,
principalmente en
el ámbito regional (teniendo como entes
motores a las propias agencias UOB) – Evaluar las necesidades de servicios financieros de las poblaciones
excluidas del sistema bancario, buscando su interrelación con los programas de desarrollo económico y social. – Promover asociaciones público privadas para lanzar productos
para sectores no bancarizados.
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3- APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE RESPONSABIL IDAD SOCIAL. Considerando la importancia de que la responsabilidad social es una visión del negocio que integra en la gestión empresarial el respeto por: los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente, el Banco considera conveniente desarrollar el siguiente proyecto:
Proyecto – Lineamientos Generales para la aplicación de la Responsabilidad
Social
4- MANTENER EL CRECIMIENTO ECONÓMICO Y FINANCIERO DEL BANCO Se necesita establecer una perspectiva y un programa de ingresos y gastos que nos permita asegurar la realización de nuestra Misión.
Operaciones Principalmente se trata de considerar y desarrollar acciones que permitan reducir la dependencia de ingresos generados por el rol tradicional del Banco, sin descuidar el rol social del mismo. – Crear
un programa que
permita
el incremento
de
los
ingresos sin descuidar el rol social del Banco. – Racionalización de costos operativos. – Estricto control de penalidades en los contratos institucionales. – Implementar una gestión eficiente y eficaz de los recursos. – Evaluación y monitoreo periódico de los convenios suscritos por el
Banco
Proyecto – Implementación de un sistema de rentabilidad.
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1.4.2. OBJETIVO ESTRATEGICO N° 2: BRINDAR SATISFACCIÓN AL CLIENTE – ESTRATEGIA El objetivo de brindar satisfacción al cliente se logrará a través del ofrecimiento de productos y servicios con oportunidad, calidad y calidez. Para su adecuado tratamiento se ha considerado conveniente agruparlos en cuatro objetivos específicos:
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. AMPLIAR LA OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. El objetivo es
incrementar en cantidad y calidad los productos y
servicios y la cobertura a nivel nacional.
Operaciones – Optimizar los productos y servicios existentes. – Incrementar
y rentabilizar los convenios con instituciones
financieras. – Desarrollar nuevas modalidades crediticias. – Potenciar los servicios de la División de Fideicomiso. – Incrementar campañas orientadas a elevar el conocimiento y el
uso de servicios bancarios por parte de los clientes y usuarios. – Rediseñar el portal orientándolo al cliente. – Desarrollar interfaces electrónicas estándares para facilitar el
intercambio de información clientes
y medios de pago para que los
utilicen Internet como medio seguro para sus
transacciones. – Implementar una solución Anti – Fraude para clientes y usuarios. – Pago de tributos y servicios del Sector Público con interconexión
BN – MEF – SUNAT.
Proyectos – Implementación de la Tarjeta de Crédito del Banco de la Nación. – Desarrollar Banca – Seguros.
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– Préstamo Hipotecario para clientes del Banco. – Disponibilidad de efectivo en ventanillas de agencias UOB. – Desarrollo de compras y pagos por Internet con la Tarjeta
Débito y Crédito. – Desarrollo del Proyecto “Marca Compartida IFI’s” – Interconexión con otros bancos. – Pago de tributos en ventanilla con interconexión con la SUNAT. – Multiflota.
2. AMPLIAR LOS CANALES DE ATENCIÓN AL CLIENTE Contar con una moderna, amplia y competitiva red de canales de atención al cliente.
Operación – Implementar un programa de expansión de canales de atención (Ventanillas,
ATM’s,
Internet,
WAP,
Call
Center,
cajeros
corresponsales etc.) a nivel nacional.
Proyectos – Implementación de Nuevas Agencias a Nivel Nacional. – Implementación del Contact Center. – Implementar el canal Cajeros Corresponsales. – Fortalecer los servicios que se brinda a través de los canales
Internet y WAP. – Ampliar la Red de Oficinas de acuerdo a las variaciones en el
comportamiento del consumidor y de las necesidades de inclusión social. – Implementación de Ventanillas Móviles.
3. MEJORAR LA CAPACIDAD OPERATIVA DE LAS AGENCIAS DEL BANCO Contar con una Red de Agencias con niveles adecuados de atención al cliente.
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Operaciones – Realizar estudios e implementación del Sistema Automatizado de
Colas. – Implementación de la recategorización de agencias. – Mejorar y ampliar la infraestructura de la Oficina Principal y
Oficina Javier Prado. – Definir la política de adquisición de locales para la Red de
Agencias del Banco. – Plan de expansión de la infraestructura de la Red de Agencias.
Proyectos – Remodelación de Agencias a Nivel Nacional. – Fortalecimiento operativo de las agencias donde se brindaran
nuevos productos y servicios.
4. MEJORAR NUESTRO CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Desarrollar una plataforma de Data Warehouse – DW y Customer Relationship
Management –
CRM
que
permita
un
mejor
entendimiento del cliente y que haciendo uso de esta información y otras que proporciona el Core Bancario facilite la atención así como el desarrollo de productos o servicios. El DW Financiero aportará información útil para otros propósitos adicionales al mencionado en este rubro como: Planificar ubicación de oficinas, cajeros automáticos, servir de fuente de información para Basilea II, lavado de activos, etc.
Proyectos – Adquirir, configurar e implantar el DW Financiero. – Adquirir, configurar e implantar el Sistema de Administración de la
Relación con los Clientes – CRM.
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1.4.3. OBJETIVO ESTRATEGICO N° 3: “DESARROLLAR UNA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL”
ESTRATEGIA El objetivo de desarrollar una nueva cultura organizacional se logrará a través de la mejora de las capacidades humanas, los procesos y las tecnologías de información y comunicaciones, las que se orientarán al fortalecimiento organizacional.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. INCREMENTAR LAS COMPETENCIAS DEL RECURSO HUMANO. Mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal.
Operaciones –
Diseñar las Especificaciones de Puestos del Banco de la Nación
–
Diseño de un programa de selección de personal.
–
Potenciar el Capital Humano a través de las tareas siguientes:
Programas de Capacitación Corporativa y la Universidad Corporativa.
Fortalecer el programa de inducción.
Establecimiento de la Línea de Carrera y Planes de Sucesión.
–
Programas de Desarrollo.
Implementar un programa de incentivos por cumplimiento de objetivos.
–
Desarrollar un Sistema de Evaluación de Competencias.
–
Mejorar el modelo de Gestión de Recursos Humanos del Banco.
2. MODERNIZACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS. Mejorar los procesos operativos, por cuanto los procesos actuales están orientados a atender las funciones de los departamentos y no a la atención al cliente interno o externo, bajo esa percepción el Banco podrá posteriormente lograr eficiencia y eficacia en su gestión.
Operaciones
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– Integrar la nueva estructura organizacional al rediseño de
procesos (macro procesos, procesos y procedimientos) con enfoque a la calidad de atención al cliente. – Mejoramiento de los procesos y procedimientos del Departamento
de Red de Agencias (dotándola de herramientas de gestión y tecnologías de información) – Ampliar y actualizar el Plan de Continuidad de Negocio del Banco. – Rediseño de los macro procesos, procesos y procedimientos del
Banco.
3. MODERNIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN. El Banco actualmente no cuenta con metodologías, herramientas y técnicas orientadas al control y la alineación organizacional, que le permitiría ser competitivo en su gestión.
Operaciones – Establecer un Plan Operativo Institucional a partir de planes
anuales de trabajo por Departamento. – Implementación de un Balanced Scorecard. – Diseñar procesos e indicadores de control de gestión. – Desarrollar e implementar la consultoría para el Diagnostico del
Control Interno del Banco. – Diseñar e implementar procesos eficientes en un marco de
Control Interno. – Despliegue del proyecto Identidades y Accesos en
Sedes
Operativas.
4. INTEGRAR
TECNOLOGÍAS
DE
INFORMACIÓN
A
LOS
PROCESOS DE LA INSTITUCION. Mejorar las capacidades empresariales aplicando tecnologías de información.
Operaciones – Incrementar la capacidad operativa del Sistema Administrativo
Integrado
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– SAI – Automatización de los procesos del servicio “Operaciones con el Exterior” y adquisición de un módulo de comercio exterior. – Modernización e implementación de medios electrónicos de
Seguridad al 100% en la Red de Agencias y Medios Electrónicos interconectados en la Sede Central.
Proyectos – Implementación del Nuevo Core Bancario. – Diagnóstico para la modernización de los sistemas electrónicos de
seguridad en canales de atención. – Adquisición e implementación del software para administración de
los riesgos financieros del Banco. – Implementación del sistema para la gestión de riesgos de
operación. – Reubicación del Computador de contingencia. – Renovación del Centro de Cómputo. – Modernización de la infraestructura tecnológica.
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1.4.4. OBJETIVO ESTRATEGICO N° 4: SER RECONOCIDOS COMO UN BANCO TRANSPARENTE ESTRATEGIA El objetivo de ser reconocidos como un banco transparente se logrará mediante la creación e implementación de procesos operativos y de gestión orientados a la transparencia.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. ADOPTAR BUENAS PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO. Representar
un referente
ordenado
e integral
de las mejores
prácticas del desempeño empresarial del mercado.
Operaciones – Realizar la revaloración de activos que permita mostrar Estados
Financieros actualizados. – Mantener contratos con Auditores Externos de primera línea.
Proyectos – Consultoría para la definición de las Buenas Prácticas de
Gobierno Corporativo en el Banco. – Implementar Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo. – Administración y estandarización de contenidos en la Intranet e
Internet del Banco. – Reestructuración del sistema normativo del Banco.
2. CONSEGUIR UNA CAL IFICACIÓN PÚBLICA DE RIESGO. Realizar acciones que conlleven a conseguir una clasificación del riesgo para el Banco de la Nación.
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Operaciones – Adecuar el Capital Social del Banco a las nuevas necesidades de
solvencia y fortaleza patrimonial, acordes con la nueva dinámica de negocios y servicios financieros.
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